Phân tích tình hình tiêu thụ và Đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm ở Công ty dệt may Hà Nội

c yếu tố của quá trình sản xuất. Có nhiều vấn đề liên quan đến tiêu thụ sản phẩm cần được xem xét lại( vấn đề sản phẩm, giá, xúc tiến bán.v.v….). Đẩymạnh tiêu thụ sản phẩm ngày càng mang tính cấp thiết đối với mọi doanh nghiệp nó đòi hỏi sự quan tâm hơn nữa của các cấp lãnh đạo và đặc biệt là các bộ phận phòng ban làm công tác tiêu thụ. Chỉ có như vậy doanh nghiệp mới có thể đứng vững trước sự cạnh tranh ngày càng gay gắt khi thực hiện hội nhập nền kinh tế. Trong bối cảnh như trên công ty dệt may Hà Nội cũng không nằm ngoài xu hướng đó. Qua thời gian thực tập tại công ty em nhận thức được sự cần thiết phải có biện pháp để nghiên cứu đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm một cách hợp lý, phù hợp. Do vậy em mạnh dạn chọn thực hiện đề tài: “Phân tích tình hình tiêu thụ và một số biện pháp nhằm đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm ở công ty dệt may Hà Nội”. Mục đích nghiên cứu đề tài: Phân tích thực trạng công tác tiêu thụ sản phẩm của công ty dệt may Hà Nội, trên cơ sở thành tựu đạt được và các khó khăn mà công ty gặp phải, kết hợp giữa lý thuyết và thực tế đưa ra một số biện pháp nhằm hoàn thiện hơn công tác tiêu thụ sản phẩm của công ty. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu tình hình tiêu thụ theo mặt hàng, doanh thu kênh tiêu thụ, không chuyên sâu mặt hàng cụ thể nào. Bố cục của đồ án gồm 4 phần: Phần 1: Giới thiệu chung về công ty dệt may Hà Nội Phần 2: Cơ sở lý luận của công tác tiêu thụ sản phẩm. Phần 3: Tình hình tiêu thụ sản phẩm của công ty dệt may Hà Nội. Phần 4: Một số biện pháp nhằm đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm . Phần I. Giới thiệu chung về công ty dệt may Hà Nội. 1.1.Sơ lược quá trình hình thành công ty dệt may Hà Nội: Tháng 4 năm 1978 công ty xuất nhập khẩu thiết bị Việt Nam( Techno import) ký hợp đồng với công ty Union matex cộng hoà liên bang Đức về việc cung cấp thiết bị công nghệ cho một nhà máy kéo sợi có 100000 cọc sợi. Ngày 16 tháng 4 năm 1978 thủ tướng chính phủ ra quyết định cho phép xây dựng nhà máy sợi Hà Nội đặt tại thôn Mai Động xã Hoàng Văn Thụ huyện Thanh Trì Hà Nội. Các giai đoạn phát triển của công ty dệt may Hà Nội: Quá trình xây dựng và phát triển của công ty được đánh dấu bằng ba giai đoạn chính: Giai đoạn 1: Từ năm 1979 đến năm 1984 đây là giai đoạn xây dựng và lắp đặt trang thiết bị. Ngày 21tháng 11 năm 1984 các hạng mục cơ bản chính được hoàn thành và chính thức bàn giao công trình cho nhà máy quản lí. Giai đoạn 2: Từ năm 1984 đến năm 1990 là giai đoạn vừa sản xuất vừa hoàn thiện. Công ty đã xây dựng thêm một phân xưởng dệt kim theo quyết định của bộ trưởng bộ công nghiệp nhẹ ngày 31 tháng 7 năm 1989 với công suất 1500 tấn mỗi năm. Giai đoạn 3: Từ năm 1990 đến nay là giai đoạn phát triển sản xuất. Tháng 4 năm 1991 bộ trưởng bộ công nghiệp nhẹ quyết định chuyển đổi tổ chức hoạt động của nhà máy sợi Hà Nội thành xí nghiệp liên hiệp sợi dệt kim Hà Nội. Tên giao dịch quốc tế là Hanosimex với cơ cấu tổ chức là các phòng chức năng và các nhà máy thành viên. Tháng 10 năm 1993 Bộ công nghiệp nhẹ quyết định sáp nhập nhà máy sợi Vinh tỉnh Nghệ An với 52000 cọc sợi có sản lượng 5300 tấn mỗi năm và số cán bộ công nhân viên là 1000 người vào xí nghiệp liên hợp sợi dệt kim Hà Nội. Tháng 3 năm 1995 bộ lại sáp nhập thêm nhà máy dệt Hà Đông vào xí nghiệp liên hợp sợi dệt kim Hà Nội. Tháng 5 năm 1995 xí nghiệp liên hợp sợi dệt kim Hà Nội tiếp tục mở rộng đầu tư sản xuất xây dựng thêm một nhà máy thành viên đặt tại xã Đông Mỹ huyện thanh trì Hà Nội có tên là nhà máy may Đông Mỹ với công suất thiết kế 2,2 triệu sản phẩm mỗi năm. 1 tháng 8 năm 1995 xí nghiệp liên hợp sợi dệt kim Hà Nội được chính thức đổi tên thành công ty dệt may Hà Nội. Tháng 1 năm 2000 công ty xây dựng thêm nhà máy dệt vải Denim công suất 6,5 triệu mét vải mỗi năm. Đầu năm 2001 dây truyền kéo sợi OE được lắp đặt tại nhà máy sợi Vinh có công suất 4000 tấn sợi/ năm để cung cấp cho nhà máy dệt vải Denim. Công ty dệt may Hà Nội là doanh nghiệp nhà nước bao gồm các nhà máy thành viên: Nhà máy sợi 1. Nhà máy sợi 2. Nhà may sợi Vinh. Nhà máy dệt vải Denim. Nhà máy dệt Hà Đông. Nhà máy dệt nhuộm. Nhà máy may 1 Nhà máy may 2, Nhà máy may Đông Mỹ. Nhà máy cơ điện. Các đơn vị thành viên(đơn vị thành viên)Công ty dệt may Hà Nội là doanh nghiệp nhà nước do nhà nưóc thành lập đầu tư, quản lý với tư cách là chủ sở hữu. Tên giao dịch đối ngoại: HN TEXTILE GARMENT COMPANY. Địa chỉ: số 1 Mai Động quận Hai Bà Trưng Hà Nội. 1.2.Chức năng , nhiệm vụ của công ty. Chức năng: Chức năng chính của công ty là sản xuất kinh doanh xuất nhập khẩu các mặt hàng: Sợi các loại, vải dệt kim , sản phẩm dệt kim , sản phẩm khăn, vải Denim, sản phẩm Denim, mũ …và các loại nguyên vật liệu trang thiết bị chuyên nghành dệt may: bông, sơ, hoá chất, thuốc nhuộm, máy móc… Nhiệm vụ: Xây dựng thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh. Nhận và bảo toàn vốn nhà nước giao. Thực hiện nghĩa vụ đối với nhà nước. Chăm lo đời sống tinh thần cho người lao động. 1.3.Đặc điểm quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm: Hình1 : Sơ đồ quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm của công ty dệt may. Sợi Cung Bông Chải Ghép Thô Sợi con Đậu xe Mắc Dệt Hồ Go khổ Dệt vải Hoàn tất Kiểm gấp Nhập kho Nhuộm Nấu tẩy Nhuộm Vải Đóng kiện May Cắt May Là Sản phẩm Bao gói Bán ra thị trường Đốt lông Quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm của công ty có thể chia ra nhiều giai đoạn riêng biệt, gián đoạn về mặt thời gian không đòi hỏi tính liên tục chặt chẽ trong quá trình gia công chế biến như từ bông kéo thành sợi, từ sợi dệt thành vải, từ vải mộc nhuộm in hoa thành vải thành phẩm, từ vải thành phẩm cắt may thành các sản phẩm quần áo đều tiến hành ở những nhà máy riêng biệt. Trong mỗi giai đoạn công nghệ sản xuất được thực hiện ở một số nhà máy thành viên. Sản phẩm của từng giai đoạn sản xuất như: Sợi, vải mộc, vải thành phẩm, sản phẩm may đều có giá trị sử dụng độc lập và có thể được tiếp tục chế biến trong nội bộ công ty hoặc bán ra ngoài thị trường. * Quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm sợi: Cung bông: Bông, xơ được xé nhỏ từ các kiện bông nguyên liệu. Mỗi miếng bông có khối lượng 100g- 150gam được đưa vào máy bông để làm thành những miếng nhỏ 1mg- 1,5mg sau được đưa sang máy chải. Chải: Tại đây bông được loại trừ đến mức tối đa các tạp chất, xơ kết. Máy chải làm cho các xơ duỗi thẳng hơn và song song với nhau theo hướng ra của cúi tạo thành cúi chải. Ghép: Các cúi chải, từ 6-8 cúi chải có cùng độ nhỏ được đưa vào máy ghép tạo thành cúi ghép đồng thời các suốt kéo dài để muốt làm cho các sơ duỗi thẳng. Tuỳ theo yêu cầu của khách hàng về các loại sợi có tỷ lệ thành phần cotton và PE khác nhau việc pha trộn được tiến hành trong giai đoạn này. Thô: Các cúi ghép được đưa sang máy thô để kéo dài tạo săn, làm nhỏ các cúi ghép và tăng độ bền. Bán thành phẩm của bước công việc này là các quả sợi thô. Kéo sợi con: Làm nhỏ sợi thô thành sợi con và xe sợi săn bằng cách xoắn cho sợi có độ săn cần thiết để tạo độ bền cho sợi con. Đậu xe( Đánh ống): Các quả sợi con được tháo ra và cuốn lại thành những quả sợi lớn có hình dáng kích thước phù hợp. Khi quấn sợi con được làm sạch. Tại những chỗ quá dầy hoặc quá mỏng sợi sẽ bị cắt đứt, các đầu sợi được nối lại đúng kiểu. Quả sợi là sản phẩm cuối cùng của quá trình sản xuất. 1.4. Đặc điểm về sản phẩm. Các mặt hàng của công ty dệt may Hà Nội bao gồm: Các loại sợi, sản phẩm dệt kim , khăn, vải Denim….. Mặt hàng sợi: Công ty có 140.000 cọc sợi, sản lượng trên 15000 tấn mỗi năm. Chỉ số Ne trung bình 36/1 với nhiều chủng loại sợi như sợi cotton, sợi PE. Mặt hàng sợi là sản phẩm truyền thống và chủ lực của công ty. Nguyên liệu đầu vào cho sản xuất là bông xơ phải nhập từ nước ngoài.Mặt hàng sợi của công ty được đánh giá là có chất lượng cao trên thị trường. Mặt hàng dệt kim bao gồm : Vải dệt kim các loại như Rib, Lacol, Single, Interlack. Sản lượng 400 tấn mỗi năm và các sản phẩm may dệt kim như các loại quần áo cho người lớn, trẻ em với số lượng khoảng 8 triệu sản phẩm trong đó xuất khẩu 7 triệu sản phẩm mỗi năm. Đặc điểm của mặt hàng dệt kim là vải dệt kim có độ co dãn lớn, nguyên liệu đầu vào là sợi chất lượng cao chải kỹ, công đoạn nhuộm khá phức tạp. Sản phẩm dệt kim của công ty có ba chủng loại chính: áo dệt kim có cổ(Poloshirt), áo dệt kim cổ bo( T shirt+ Hineck), quần áo thể thao…. Chất lượng sản phẩm dệt kim của công ty được đánh giá là tốt so với các sản phẩm dệt kim trong nưóc tuy nhiên đối với thị truờng nước ngoài sản phẩm của công ty chỉ đạt chất lượng trung bình. Mặt hàng khăn: Bao gồm khăn tắm , khăn ăn, khăn mặt với sản lượng 1000 tấn mỗi năm . Đây là những sản phẩm công ty sản xuất chủ yếu theo đơn đặt hàng của những khách hàng quen thuộc. Mẫu mã không phong phú nhưng yêu cầu chất lượng cao chủ yếu dùng để xuất khẩu. 1.5. Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của công ty: * Chế độ quản lý: Tổng giám đốc của công ty là người đại diện pháp nhân của công ty điều hành mọi hoạt động của công ty theo chế độ một thủ trưởng. Tổng giám đốc chịu trách nhiệm về toàn bộ kết quả kinh doanh của công ty. Giúp việc cho giám đốc có các phó giám đốc điều hành và kế toán trưởng do tổng giám đốc chọn và đề nghị bộ bổ nhiệm. Các bộ phận quản lý cấp giám đốc các nhà máy thành viên trở xuống do tổng giám đốc bổ nhiệm có sự đồng ý của đảng uỷ. Hình 2: Sơ đồ bộ máy quản lý của công ty dệt may Hà Nội. Tổng giám đốc PGĐ điều hành kỹ thuật PGĐ điều hành kinh doanh Phòng kỹ thuật đầu Phòng KCS Phòng điều hành sản Xuất Phòng Tổ chức Hành chính Phòng Kế Toán Phòng kế Hoạch thị trường Phòng xuất nhập khẩu Phòng đời sống Nhà Máy Sợi 1 Nhà máy sợi 2 Nhà máy sợi vinh Nhà máy dệt, nhuộm Nhà máy dệt Hà Đông Nhà máy may 1 Nhà máy may 2 Nhà máy may Đông Mỹ Nhà máy cơ điện Đơn vị dịch vụ Phó giám đốc điều hành kỹ thuật- sản xuất: Giúp việc cho tổng giám đốc có nhiệm vụ điều hành tiến độ kỹ thuật trong ngắn hạn và dài hạn. Chỉ đạo việc nghiên cứu thiết kế kỹ thuật và theo dõi quá trình công nghệ, chất lượng sản phẩm. Là người có quyền đề nghị xét thưởng, kỷ luật trong phạm vi kỹ thuật, đề nghị nâng bậc cho công nhân sản xuất, duyệt các thiết kế, định mức….. Phó giám đốc điều hành kinh doanh: Là người chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc về các lĩnh vực cung ứng vật tư, tiêu thụ sản phẩm, xây dựng các phương án sản xuất kinh doanh, phân tích các hoạt động kinh tế, tính toán hiệu quả kinh tế, chăm lo đời sống cán bộ công nhân viên. * Các phòng ban chức năng: Đứng đầu các phòng ban chức năng là các trưởng phòng. Phòng kỹ thuật đầu tư: Tham mưu giúp việc cho giám đốc về công tác tổ chức sản xuất, nghiên cứu thiết kế mẫu mã, cải tiến kỹ thuật, cải tiến quy trình công nghệ, xây dựng các mức vật tư, mức lao động… Phòng tổ chứchành chính: Tham mưu cho giám đốc về nhân sự, tổ chức bộ máy quản lý, chế độ lao động tiền lương, quản lý lao động và các công việc hành chính. Nghiên cứu giúp tổng giám đốc thực hiện các chính sách của nhà nước, lập kế hoạch dự trù bảo hộ lao động, kế hoạch đào tạo hàng năm. Phòng tài chính kế toán: Giúp việc cho giám đốc về toàn bộ công tác hạch toán thống kê tài chính, xây dựng kế hoạch tài chính, xây dựng các định mức chi phí, tìm nguồn vốn để thực hiện công tác hạch toán kế toán thống kê theo chế độ hiện hành. Phòng xuất nhập khẩu: Xác định mục tiêu phương hướng kinh doanh xuất nhập khẩu. Tìm kiếm đầu vào đầu ra cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Phòng KCS: Có nhiệm vụ giúp việc cho tổng giám đốc chức năng kiểm tra chất lượng sản phẩm. Nhiệm vụ của trung tâm là nâng cao, kiểm tra chất lượng sản phẩm, xây dựng các tiêu chuẩn về chất lượng sản phẩm. Phòng điều hành sản xuất:Có nhiệm vụ điều tiết công việc sản xuất của công ty nói chung và của các nhà máy thành viên nói riêng. Phòng đời sống: Đảm bảo về các mặt như chăm sóc sức khoẻ cho cán bộ công nhân viên. Phòng kế hoạch thị trường: Có nhiệm vụ xây dựng kế hoạch sản xuất và tiêu thụ sản phẩm trên cơ sở nghiên cứu thị trường. Các nhà máy thành viên: Nhà máy sợi: Có nhiệm vụ sản xuất ra các loại sợi cotton, PE với các chỉ số kỹ thuật khác nhau để bán và phục vụ cho các nhà máy thành viên trong công ty. Sản phẩm sợi thành phẩm được kiểm tra đóng gói nhập vào kho. Nhà máy dệt vải: Có nhiệm vụ dệt vải từ sợi theo các quy định của công ty để phục vụ cho nhà máy may. Nhà máy cơ điện: Có nhiệm vụ cung cấp hơi, nhiệt, sửa chữa chế tạo, cung cấp các phụ tùng chi tiết máy móc đảm bảo cho quá trình sản xuất diễn ra bình thường. Nhà máy may: May gia công các loại áo dệt kim theo kế hoạch, sau đó nhập kho. Nhà máy nhuộm: Vải mộc từ kho của công ty được nhuộm, chuội, giặt, văng, sấy, đốt lông, định hình, phân loại,đóng kiện. Công ty hoạt động có hiệu quả theo hai cấp quản lý, cấp công ty và cấp nhà máy thành viên với các chức năng thể hiện ở các mặt sau: Tiêu thụ sản phẩm. Công nghệ. Cung ứng vật tư. Lao động tiền luơng. Tài chính kế toán. Kế hoạch. Cơ cấu tổ chức quản lý của công ty theo hình thức trực tuyến chức năng. Theo cơ cấu này các bộ phận chức năng không ra mệnh lệnh trực tiếp cho các đơn vị sản xuất mà chỉ hướng dẫn với tư cách là cơ quan tham mưu cho tổng giám đốc để thông qua tổng giám đốc quyết định. Đồng thời các bộ phận này có quyền đề xuất chỉ dẫn và kiểm soát việc thực hiện các chỉ tiêu đó của cấp dưới. 1.6. Kết quả hoạt động và tình hình tiêu thụ của công ty dệt may HN. Việc lập kế hoạch sản xuất và thực hiện kế hoạch sản xuất luôn được công ty dệt may Hà Nội hoạch định chính xác và thực hiện nghiêm túc. Kế hoạch sản xuất của năm sau được công ty lập từ cuối năm trước do các phòng chức năng phối hợp thực hiện và quyết định cuối cùng là bộ phận lãnh đạo tổng giám đốc. Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty gặp khá nhiều biến động do đầu vào phải nhập ngoại, đầu ra phải phụ thuộc vào đơn đặt hàng của khách hàng. Nhìn chung tình hình thực hiện các chỉ tiêu của năm 2001 tăng so với năm 2000 nhưng lại giảm so với năm 2002. * Nhận xét: Giá trị tổng sản lượng năm 2001 tăng 19,5% so với năm 2000, nhưng sang năm 2002 thì giá trị tổng sản lượng lại giảm 4,5%. Tổng doanh thu năm 2001 tăng 18% so với năm 2000 nhưng sang năm 2002 lại giảm 4%. Kim ngạch xuất khẩu năm 2001 tăng 12,6% so với năm 2000 giảm 6% so với năm 2002. Nhìn chung thì các chỉ tiêu của năm 2001 đều cao hơn năm 2000 và đến năm 2002 thì lại giảm xuống điều này chứng tỏ công ty khâu tổ chức sản xuất kinh doanh tìm kiếm xử lí đơn đặt hàng của công ty chưa hợp lý do đó công ty phụ thuộc khá nhiều vào đơn đặt hàng hơn là tự tìm kiếm thị trường tiêu thụ. Mặc dù vậy công ty hoàn thành nghĩa vụ đối với nhà nuớc và làm ăn có lãi đảm bảo thu nhập ổn định cho cán bộ công nhân viên. Bảng 3 : Bảng kết quả sản xuất kinh doanh của công ty. Chỉ tiêu ĐVT 2000 2001 2002 01/00(%) 02/01(%) Giá trị tổng sản lượng Tr đồng 489.763 585.000 585.000 119,5 95,5 Doanh thu thuần Tr đồng 472.377 558.000 535.800 118 96 Nộp ngân sách Tr đồng 15.161 14.228 13.336 KNNK Tr USĐ 20 10 13 50 130 KNXK Tr USĐ 15,1 17 16 112,6 94 Lợi nhuận Tr đồng 2.100 2.200 2.130 LĐ bình quân Người 5.008 5.025 5.000 + Sợi Tấn 12.350 13.714 13.000 111 94,8 + Dệt kim 1000cái 4.141 5.275 5.000 127 94,7 + Khăn Tấn 660 799 707 121 88,5 TNBQ Nghìn/người/tháng 1.200.000 1.450.000 1.570.000 120 108 Tổng quỹ Tr đồng 53.054 57.821 55.483 (Nguồn: Phòng KHTT) 1.7. Phân tích khái quát tình hình tài chính của công ty. 1.7.1. Phân tích công tác tài chính kế toán. Báo cáo kết quả kinh doanh là báo cáo tài chính phản ánh tóm lược các khoản doanh thu, chi phí và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp trong một thời kỳ nhất định. * Khái quát tình hình tài chính của công ty năm 2002. Bảng cân đối kế toán ta có: Tổng tài sản = Tổng nguồn vốn. Khi đánh giá phân tích Stài sản =Snguồn vốn. Điều kiện cân bằng tài chính đã được thoả mãn, cần phân tích các chỉ số trong bảng cân đối tài chính. Đầu kỳ: Tỷ suất tài trợ = = x 100% = 25,51%. Cuối kỳ: Tỷ suất tài trợ = = x 100% = 23,91%. Chỉ tiêu này càng cao chứng tỏ mức độ độc lập về mặt tài chính của doanh nghiệp là tốt. Qua việc tính toán trên ta thấy khả năng độc lập về tài chính của doanh nghiệp tương đối thấp nhất là cuối kỳ chỉ tiêu này lại giảm so với đầu kỳ gần 2%. Doanh nghiệp nên thận trọng với nguồn vốn không phải là của mình. Tỷ suất thanh toán chung = Đầu kỳ = = 122,5%. Cuối kỳ = = 117,8%. Ta thấy chỉ số thanh toán chung của công ty là thấp, thêm nữa cuối kỳ chỉ tiêu này có xu hướng giảm chứng tỏ công ty có khả năng thanh toán nợ ngắn hạn cuối kỳ giảm so với đầu kỳ. Vậy công ty cần xem xét nguyên nhân tại sao( do tài sản lưu động giảm hay nợ ngắn hạn của công ty tăng lên). Liệu tình hình này có làm cho các chủ nợ yên tâm không? Thuyết phục họ bằng cách nào?( Thông thường chỉ tiêu này từ 200% trở lên mới là an toàn cho công ty cũng như các chủ nợ). 1.7.2.Phân tích cơ cấu tài sản và nguồn vốn năm 2002. Để tiến hành phân tích cơ cấu tài sản, cần lập bảng phân tích sau: Bảng phân tích cơ cấu tài sản cho ta thấy, TSCĐ và ĐTDH cuối kỳ tăng lên so với đầu năm, trong đó chủ yếu là bộ phận tài sản cố định đã và đang đầu tư, điều này sẽ là một thuận lợi nếu đơn vị sử dụng hợp lý và có hiệu quả TSCĐ. Về tài sản lưu động, tiền mặt giảm nhanh nên các khoản phải thu phải tăng nhanh. Hàng tồn kho cũng quá nhiều sẽ ảnh hưởng đến TSLĐ và ĐTNH. Bảng 4: Phân tích cơ cấu tài sản Chỉ tiêu Đầu năm Cuối năm Số tiền(đồng) Số tiền(đồng) A. TSLĐ và ĐTNH 330.854.228.215 360.945.003.880 1.Tiền 194.435.632.558 10.127.147.629 2. Các khoản phải thu 134.743.703.811 141.939.436.989 3. Hàng tồn kho 1.674.891.846 208.878.419.262 B. TSCĐ và ĐTDH 272.670.036.342 322.885.088.347 1. TSCĐ 231.769.598.354 280.910.026.873 2.CPXDCB dở dang 2.726.703.631 2.905.965.795 3. Ký quỹ, ký cược dài hạn 136.335.421 39.069.095.679 Tổng cộng tài sản 603.524.264.557 683.830.092.227 ( Nguồn: Phòng kế toán) Bảng 5 : Phân tích cơ cấu nguồn vốn. Để tiến hành phân tích cơ cấu nguồn vốn ta lập bảng sau: Chỉ tiêu Đầu năm Cuối năm Số tiền( triệu đồng) Số tiền( triệu đồng) A. Nợ phải trả 588.207.278.077 521.071.540.084 1. Nợ ngắn hạn. 270.075.961.599 306.425.232.499 2. Nợ dài hạn 318.131.316.478 214.645.477.536 B. Nguồn vốn chủ sở hữu 153.169.864.080 162.759.382.192 1. Nguồn vốn ký quỹ 153.169.864.080 162.759.382.192 Tổng cộng nguồn vốn 603.524.264.557 683.830.092.227 ( Nguồn: Phòng kế toán) Bảng trên cho thấy nguồn vốn chủ sở hữu tăng nhanh nợ phải trả ngày càng tăng nhiều nhất là nợ dài hạn chiếm tỷ lệ lớn do vậy công ty nên xem xét lại nợ phải trả của mình. Tính các chỉ số tài chính của công ty năm 2002: * Nhóm các chỉ số thanh toán. TSCĐ hữu hình 272.670.036.342 Đầu kỳ = = = 0,45 Tổng tài sản 603.524.264.557 TSCĐ hữu hình 322.885.088.347 Cuối kỳ = = = 0,47 Tổng tài sản 683.830.092.227 Hiệu quả sử dụng tài sản cố định được tính toán bằng chỉ tiêu sau. Chỉ tiêu này phản ánh tình hình trang bị cơ sở vật chất kỹ thuật nói chung và thiết bị máy móc nói riêng của doanh nghiệp. Tài sản cố định hữu hình chiếm tỷ lệ tương đối lớn trong tổng tài sản. Khi xem xét tình hình tài chính của công ty ta không thể không xem xét khả năng thanh toán của doanh nghiệp vì khả năng thanh toán cao thì tình hình tài chính sẽ khả quan và ngược lại do vậy ta xem xét một số chỉ tiêu sau: Tổng tài sản lưu động Tỷ số thanh toán chung = ______________________________ Tổng nợ ngắn hạn. Tỷ số này cho thấy khả năng đáp ứng trả nợ ngắn hạn của doanh nghiệp trong một kỳ kinh doanh là cao hay thấp chỉ số này càng cao chứng tỏ khả năng thanh toán nợ ngắn hạn càng lớn. Tuy nhiên trong nhiều trường hợp tỷ số này không phản ánh chính xác khả năng thanh toán nếu hàng tồn kho là những hàng hoá khó bán thì doanh nghiệp khó chuyển chúng thành tiền mặt để trả nợ. Bởi vậy cần quan tâm đến tỷ số thanh toán nhanh. TSLĐ - Hàng tồn kho. Tỷ số thanh toán nhanh = Tổng nợ ngắn hạn. Bảng 6: Một số chỉ tiêu tài chính của công ty. Chỉ tiêu Đơn vị 2000 2001 2002 TSLĐ Tr. đ 245.355.430 275.658.577 432.832.369 Hàng tồn kho Tr. đ 148.249.064 155.753.016 185.563.302 Nợ ngắn hạn Tr. đ 175.878.357 177.929.282 287.997.805 Tỷ số thanh toán chung 1,395 1,549 1,503 Tỷ số thanh toán nhanh 0,55 0,67 0,85 (Nguồn: Phòng kế toán tài chính). Qua bảng trên ta thấy, tài sản lưu động của công ty tăng lên qua các năm làm chỉ số thanh toán chung cũng tăng lên qua các năm chứng tỏ khả năng thanh toán nợ ngắn hạn của công ty đã được đảm bảo hơn, tuy nhiên chủ nợ ngắn hạn sẽ tin tưởng hơn nếu chỉ số này lớn hơn 2. Mặt khác để đánh giá khả năng thanh toán nợ ngắn hạn một cách chính xác hơn ta xét tiếp đến tỷ số thanh toán nhanh của công ty qua các năm, ta thấy tỷ số thanh toán tăng nhanh qua các năm theo bảng trên ta thấy hàng tồn kho tăng nhưng tài sản lưu động tăng nhanh hơn có kéo theo tỷ số thanh toán nhanh tăng từ 0,55 đến 0,67 và sang năm 2002 tỷ số thanh toán nhanh tăng từ 0,67 đến 0,85. Tuy nhiên qua chỉ tiêu này cho thấy công ty chưa thoát khỏi vùng nguy cơ bị vỡ nợ( vùng an toàn khi tỷ số thanh toán nhanh lớn hơn 1hoặc bằng 1). 1.7.3.Phân tích công tác nhân sự. * Cơ cấu lao động. Số lao động của nhà máy sợi thuộc công ty khá đông đảo và lao động nữ chiếm đa số khoảng 70,7%. Lao động của nhà máy có bậc thợ bình quân là 4,05, công nhân bậc 3,4,5 chiếm tỷ trọng cao tỷ lệ công nhân bậc 6,7 chiếm tỷ trọng rất ít. Nhiều công nhân hạn chế trong việc tiếp thu kỹ thuật công nghệ mới và điều khiển máy móc thiết bị. Tỷ lệ lao động gián tiếp là 4,93% điều này cho thấy nhà máy có bộ máy quản lý gọn nhẹ. Trình độ cán bộ kinh tế, kỹ thuật cao ( đại học chiếm 2,90%), chủ yếu là cán bộ tốt nghiệp khối các trường đại học kỹ thuật, nên kiến thức về kinh tế còn hạn chế. * Tuyển dụng và đào tạo. + Tuyển dụng: Xuất phát từ thực tế công việc đòi hỏi công ty tiến hành công tác tuyển dụng công khai tuân thủ những quy định của nhà nước về bằng cấp trình độ chuyên môn, điều kiện sức khoẻ, năng lực quản lý…. + Đào tạo: Công ty luôn có kế hoạch đào tạo lại đội ngũ lao động cũ và mới để phù hợp với công việc hiện tại và công nghệ tiên tiến. Về công tác đào tạo lao động công ty đã xây dựng kế hoạch nhu cầu đào tạo tuân thủ theo quy trình sau. Hình 7: Kế hoạch đào tạo của công ty . Chiến lược công ty Kế hoạch SXKD Kế hoạch nhân lực Nhu cầu đào tạo Kế hoạch đào tạo Chương trình đào tạo Đánh giá hiệu quả dào tạo ( Nguồn: Phòng KHTT). Chương trình đào tạo bao gồm: Đào tạo công nhân mới: bao gói thêu, sợi, dệt, nhuộm, lò hơi, khí nén…. Đào tạo lại: Đào tạo nâng cao tay nghề, trình độ nghiệp vụ, đào tạo kiêm nghề, chuyển nghề…. + Điều kiện đào tạo: Tạo điều kiện tham gia các lớp tập huấn và chuyên môn nghiệp vụ; bồi dưỡng tại cơ sở; mời chuyên gia hướng dẫn. + Nâng cao năng lực đội ngũ cán bộ công nhân viên tại cương vị. Ngoài ra còn có chương trình bồi dưỡng đào tạo lại lực lượng cán bộ quản lý, kỹ thuật nghiệp vụ như: bồi dưỡng tại các trung tâm trường bồi dưỡng kỹ thuật; bồi dưỡng tin học; bồi dưỡng nâng cao trình độ quản lý kỹ thuật nghiệp vụ; đào tạo tại chức. + Thăng tiến: Lấy ý kiến chung của mọi người có thẩm quyền năng lực chuyên môn quản lý tuỳ theo mứcđộ đòi hỏi công việc. * Phân phối tiền lương: Nguyên tắc phân phối tiền lương: Người lao động được trả lương trực tiếp đầy đủ đúng thời hạn và tại nơi làm việc. Trong trường hợp trả chậm quá một tháng thì công ty phải đền bù cho người lao động một khoản ít nhất bằng mức lãi suất tiền gửi tiết kiệm do ngân hàng nhà nước công bố tại thời điểm trả lương. Lương được trả bằng tiền mặt VNĐ là chính. Phân phối lương hàng tháng cho người lao động tuân theo các chỉ tiêu sau. + Căn cứ vào mức lương cấp bậc công việc (CBCV) đã được xác định cho các chức danh nghề để trả lương hàng tháng cho người lao động. + Trường hợp mức lương cấp bậc công việc thấp hơn mức lương cấp bậc bản thân( CBBT) hiện hưởng sẽ được hưởng bảo lưu phần chênh lệch giữa CBBT và CBCV với hệ số 1,0. + Hệ số phân phối thu nhập lương hàng tháng cho từng chức danh được xây dựng trên cơ sở thu nhập lương hàng tháng, chế độ lương chức danh phụ cấp lương tháng cho từng đối tượng được hưởng. + Tiền lương hàng tháng cho người lao động, tiền lương này được phân phối một lần trong danh sách được tính trên cơ sở mức lương cấp bậc công việc, hệ số phân phối thu nhập mức chi thu nhập hàng tháng, thành tích đóng góp của mỗi cá nhân trên nguyên tắc phân phối theo lao động. * Mức chi thu nhập hàng tháng. Căn cứ vào kết quả sản xuất và việc thực hiện chi phí khoán của các đơn vị, đơn vị cân đối mức chi thu nhập hàng tháng sau khi đã để lại phần quỹ thu nhập để chi cho ngày lễ tết, thưởng và nguồn dự trữ. + Thu nhập bình quân của người lao động tại công ty dệt may Hà Nội có tỷ lệ tăng rất ổn định qua các năm. Song xét riêng các quý trong năm thì thu nhập của người lao động có những biến động lớn theo mùa vụ. Lý do có sự biến động lớn là do chính đặc điểm của hàng dệt may có những biến động theo mùa vụ làm cho số lượng các đơn đặt hàng có sự biến động. Bảng 8: Thu nhập bình quân của người lao động. Đơn vị: đồng/người/tháng. Chỉ tiêu Năm 1998 Năm 1999 Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 TNBQ 741.900 789.224 915.000 1.292.000 1.350.000 Sự tăng đều của thu nhập bình quân có nguyên nhân chính là do tỷ lệ khấu hao của công ty mỗi năm một thấp tình hiệu quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trên thị trường đưọc nâng cao. Thu nhập bình quân của người lao động vào diện cao so với công ty khác trong nghành, đây là một lợi thế rất lớn của công ty, chính với mức lương khá cao này cùng với chính sách đãi ngộ thoả đáng đã tạo ra đòn bảy kinh tế của tiền lương làm cho người lao động gắn bó hơn với doanh nghiệp cũng như tính nhiệt tình và tinh thần trách nhiệm cao trong công việc. * Phương pháp phân phối thu nhập hàng tháng: + Đối với công nhân trả lương theo sản phẩm Trả lương theo số lượng đơn giá sản phẩm và chất lưọng sản phẩm kết hợp với phân hạng thành tích trong tháng. Căn cứ vào kết quả hiệu quả sản xuất kinh doanh đơn giá theo thu nhập lương sản phẩm được điều chỉnh hàng tháng theo nguồn lương của đơn vị. A = Thu nhập lương tháng. B = Số lương sản phẩm sản xuất. C = Đơn giá trả lương theo chất lượng sản phẩm . D = Lương thời gian nếu có. F = Hạng thành tích trong tháng. A = ( S( Bx C) + D) * F. +Đối với cán bộ công nhân hưởng lương theo thời gian. Xác định quỹ lương tháng của tổ = x x x Xác định thu nhập của người lao động. A = Thu nhập lương hàng tháng của người lao động. B = Mức lương cấp bậc chức vụ từng chức danh. C = Ngày công thực tế ( 26ngày). F = Phân hạng thành tích các đơn vị. A = B* C* D*F. Thu nhập lương khác( Lễ phép, kiêm việc…) cộng tiền bảo lưu chênh lệch nếu có. Công tác tiêu thụ sản phẩm là một trong những công việc vô cùng quan trọng đối với một doanh nghiệp dù lớn hay nhỏ. Có tiêu thụ được sản phẩm thì mới có doanh thu cao và lợi nhuận càng cao thì sẽ giúp cho công ty mở rộng sản xuất và thị trường, yếu tố tiêu thụ còn quan trọng hơn quá trình sản xuất. Vì nếu sản xuất mà không có phương thức tiêu thụ hợp lý, không hiểu rõ những điểm mạnh điểm yếu của công ty thì sẽ làm cho công ty bị thua lỗ và có thể dẫn tới phá sản. Vì vậy chính sách tiêu thụ sản phẩm là rất quan trọng đối với mọi doanh nghiệp trong cơ cấu của nền kinh tế Việt nam hiện nay. Phần II. Cơ sở lý luận của công tác tiêu thụ sản phẩm. 2.1.Khái niệm, ý nghĩa, mục đích của hoạt động tiêu thụ sản phẩm 2.1.1.Khái niệm tiêu thụ sản phẩm. Tiêu thụ là một quá trình đưa sản phẩm từ nhà cung cấp đến người sử dụng cuối cùng nhằm mục đích để thu được tiền. ý nghĩa: Qua tiêu thụ sản phẩm chuyển từ hình thái hiện vật sang hình thái tiền tệ và kết thúc một vòng luân chuyển vốn. Có tiêu thụ sản phẩm mới có vốn để tiến hành tái sản xuất mở rộng, tăng nhanh tốc độ luân chuyển vốn, nâng cao hiệu quả sử dụng vốn. Qua tiêu thụ tính hữu ích của sản phẩm mới được xác định hoàn toàn. Có tiêu thụ được sản phẩm mới chứng tỏ được năng lực kinh doanh của công ty. Sau quá trình tiêu thụ công ty không những thu hồi được tổng số chi phí có liên quan đến việc chế tạo và tiêu thụ sản phẩm mà còn thực hiện được giá trị lao động thặng dư. Đây là nguồn quan trọng để tích luỹ vào ngân sách vào các quỹ của xí nghiệp nhằm mở rộng quy mô sản xuất và nâng cao đời sống vật chất cho cán bộ công nhân viên. 2.1.2.Nhiệm vụ, ý nghĩa, mục đích: Đánh giá đúng tình hình tiêu thụ về mặt số lượng, chất lượng và mặt hàng, đánh giá tính kịp thời của tiêu thụ. Tìm ra những nguyên nhân và xác định mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến tình hình tiêu thụ. Đề ra các biện pháp nhằm đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm tăng khối lượng sản phẩm tiêu thụ cả về mặt khối lượng lẫn chất lượng. Mục đích: Qua tiêu thụ sản phẩm không những thu được lợi nhuận mà còn giúp công ty tái sản xuất mở rộng sản xuất. Quan hệ Maketing và tiêu thụ sản phẩm: Tiêu thụ sản phẩm nhiều hay ít phụ thuộc rất nhiều vào chính sách Maketing của công ty và chính sách Maketing thực hiện chính là nhằm tiêu thu sản phẩm. Qua tiêu thụ các thông tin phản hồi sẽ được bộ phận Maketing xử lý để đưa ra chính sách phù hợp hơn. 2.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tiêu thụ: 2.2.1. Nhu cầu thị trường: Trong kinh doanh muốn kinh doanh trên lĩnh vực nào thì ta phải tìm hiểu rõ những yếu tố văn hoá, xã hội con người ở nơi mà trong đó diễn ra hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Nghiên cứu nhu cầu thị trường thực chất là tìm hiểu nhu cầu, thị hiếu sức mua của người tiêu dùng để xác định đâu là thị trường trọng điểm đâu là thị trường tiềm năng của công ty. Việc xác định này là vô cùng quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh bất kể doanh nghiệp đó hoạt động trong lĩnh vực nào. Vì vậy nghiên cứu nhu cầu thị trường là khâu đầu tiên của quá trình kinh doanh, đó là việc tìm kiếm và khai thác cơ hội kinh doanh xuất hiện trên thị trường. Mục đích của việc nghiên cứu nhu cầu thị trường là xác định khả năng bán một loại mặt hàng hoặc một nhóm mặt hàng trên thị trường. Nếu ta xác định thị trường quá hẹp thì có thể làm cho công ty bỏ lỡ thời cơ kinh doanh. Còn nếu ta xác định thị trường quá rộn._.g thì sẽ làm cho các nỗ lực và tiềm năng của công ty bị lãng phí làm cho sản xuất kinh doanh kém hiệu quả. Thị trường thích hợp với doanh nghiệp là thị trường phù hợp với mục đích và khả năng của doanh nghiệp. Do vậy việc nghiên cứu thị trường có ý nghĩa rất quan trọng đối với tiêu thụ sản phẩm. Nội dung của việc nghiên cứu nhu cầu thị trường: Phân tích cầu:nhằm xác định nhu cầu thực sự của thị trường về hàng hoá, xu hướng biến động từng thời kì trong từng khu vực để thấy được đặc điểm của nhu cầu ở từng khu vực. Trong đó phải nghiên cứu các vấn đề sau: + Khách hàng mà doanh nghiệp nhằm vào. + Khu vực tiêu thụ. + Sản phẩm thay thế. + Các nhân tố ảnh hưởng tới cầu. Phân tích tình hình cạnh tranh trên thị trường nhằm tìm hiểu rõ về các đối thủ cạnh tranh của mình hiện tại và tương lai bởi vì nó tác động rất lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Công ty cần chú ý tới việc nghiên cứu các đối thủ cạnh tranh của mình về số lượng, khả năng cung ứng, khả năng tài chính, kế hoạch sản xuất, kế hoạch tiêu thụv..v. Cần phải nghiên cứu kỹ phản ứng của các đối thủ cạnh tranh trước các biện pháp về giá, quảng cáo khuyến mại của công ty. Phân tích mạng lưới tiêu thụ: nhằm đáp ứng, phục vụ khách hàng một cách tốt nhất. Bên cạnh đó công ty cần nghiên cứu tổ chức mạng lưới tiêu thụ sao cho phù hợp với điều kiện của mìnhnhằm đạt hiệu quả tốt nhất. Phương pháp thu thập thông tin: Thông tin được lấy từ: Báo, tạp chí, ấn phẩm, báo cáo. Phương pháp này thường áp dụng để nghiên cứu khái quát về thị trường, lập danh sách những thị trường có triển vọng mà công ty cần tập trung khai thác. Nhược điểm: của phương pháp này là khó khăn trong việc lựa chọn thông tin từcác nguồn khác nhau, thông tin có thể bị cũ, thông tin không chính xác, không đầy đủ, độ tin cậy không cao. Ưu điểm : Dễ thực hiện tiết kiệm chi phí. Thông tin sơ cấp thu được khi sử dụng một số phương pháp như: Quan sát, thực nghiệm thăm dò, phỏng vấn. Sau khi thu thập các thông tin cần thiết công ty cần phải tiến hành xử lý thông tin để loại bỏ những thông tin không quan trọng, chưa chính xác, không thuyết phục. Trên cơ sở đó xây dựng phương án kinh doanh có tính khả thi. Trên cơ sở các phương án đưa ra doanh nghiệp tiến hành đánh giá lựa chọn và quyết định phương án có hiệu quả nhất. ý nghĩa của việc nghiên cứu thị trường: + Trên cơ sở nghiên cứu thị trường, công ty nâng cao khả năng thích ứng với thị trường của các sản phẩm do mình sản xuất ra và tiến hành tổ chức tiêu thụ sản phẩm hàng hoá mà thị trường đòi hỏi. + Doanh nghiệp có thể dự đoán hàng hoá tiêu thụ trên thị trường. + Thông qua nghiên cứu thị trường doanh nghiệp xác định được đối thủ cạnh tranh, điểm mạnh, điểm yếu của họ. 2.2.2. Đối thủ cạnh tranh : Hoạt động trong cơ chế thị trường đòi hỏi các doanh nghiệp phải quan tâm đến các đối thủ cạnh tranh. Đối thủ cạnh tranh là người đang chiếm giữ một phần thị phần và giành giật một phần khách hàng của doanh nghiệp. Do vậy doanh nghiệp cần phải tìm cách để nắm bắt, phân tích các thông tin về đối thủ như: Chính sách giá, chính sách phân phối, chính sách sản phẩm vv… từ đó có các biện pháp phù hợp. 2.2.3. Nhân tố ảnh hưởng của công ty: Những nguyên nhân thuộc về bản thân công ty ảnh hưởng đến tình hình tiêu thụ bao gồm : Giá , chất lượng sản phẩm, công tác tiếp cận thị trường, tổ chức tiêu thụvv… + Giá bán sản phẩm là một nhân tố ảnh hưởngđến khối lượng sản phẩm hàng hoá tiêu thụ( xét cả về giá trị và hiện vật) ảnh hưởng đến lợi nhuận của công ty. Giá bán tăng lên làm cho doanh thu tăng trong điều kiện giả định khối lượng sản phẩm bán ra không đổi. Tuy nhiên cần chú ý rằng khi giá bán tăng lên không những khối lượng sản phẩm bán ra sẽ giảm do nhu cầu giảm, một khi thu nhập của người tiêu dùng không tăng, mức độ tăng giảm khối lượng sản phẩm tiêu thụ còn phụ thuộc vào mức đáp ứng nhu cầu tiêu dùng cuả hàng hoá, giá trị sử dụng của hàng hoá. Những sản phẩm đơn giản khối lượng sản phẩm tiêu thụ thay đổi ít phụ thuộc vào giá cả. Ngược lại những sản phẩm hàng hoá cao cấp, xa xỉ khối lượng sản phẩm tiêu thụ sẽ giảm khi giá cả tăng lên. Vì vậy công ty cần quyết định khối lượng sản phẩm tiêu thụ và giá cả như thế nào cho hợp lý nhằm đem lại hiệu quả kinh tế cao nhất. + Chất lượng sản phẩm : Là tập hợp những đặc tính không thể thiếu được của các sản phẩm. Nó được xác định bằng các thông số kỹ thuật có thể so sánh đo lường được. Càng hoạt động trong môi trường cạnh tranh mạnh, chất lượng càng cần thiết vì nó là một trong các nhân tố chủ yếu để quyết định sức cạnh tranh cuả công ty. Nó tác động tới lợi nhuận và uy tín của công ty trên thị trường. Công ty không thể bán được nhiều, không thể giữ uy tín với khách hàng nếu sản phẩm của công ty chất lượng tồi. Chấtlượng sản phẩm tốt có thể làm cho tốc độ tiêu thụ sản phẩm nhanh hơn và ấn tượng tốt hơn đối với khách hàng. Chính vì thế công ty phải không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm. Công tác tổ chức tiêu thụ: Bao gồm các khâu khác nhau từ việc thiết kế mạng lưới tiêu thụ, quảng cáo khuyến mại.. Nếu công tác tổ chức tiêu thụ không tốt sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến toàn bộ quá trình kinh doanh. Và ngược lại nếu tổ chức tốt thì công ty sẽ tiêu thụ nhiều sản phẩm hơn, doanh thu tăng , vòng quay vốn lưu động tăng, giảm chi phí dự trữ bảo quản.. Vì vậy công ty cần lựa chọn tổ chức tiêu thụ sao cho phù hợp với đặctính của sản phẩm và quy mô sản xuất. Bên cạnh đó công ty còn tổ chức các hoạt động hỗ trợ như: Quảng cáo, khuyến mại, dịch vụ sau bán hàng, hội họp để tạo dựng lòng tin của khách hàng đối với công ty. 2.2.4.Các nhân tố khác ( Chính sách Maketing mix) 2.2.4.1. Chính sách sản phẩm: Để có được chiến lược sản phẩm đúng đắn bên cạnh việc tìm hiểu các nhu cầu về thị trường và khả năng đáp ứng của doanh nghiệp thì doanh nghiệp phải nghiên cứu kỹ chính sách sản phẩm hợp lý thì mới nâng cao được hiệu quả sản xuất kinh doanh, hạn chế rủi ro tốt nhất.Chính sách sản phẩm là nền móng cho quá trình phát triển kinh doanh.Bởi vì nếu chính sách sản phẩm không đảm bảo một sự tiêu thụ chắc chắn thì những hoạt động trên có thể bị thất bại. Khi nói đến chính sách sản phẩm thì cần phải phân tích chu kỳ sống của sản phẩm: Một chu kỳ sống của sản phẩm thông thường phải trải qua bốn giai đoạn: Thâm nhập- tăng trưởng- chín muồi- suy thoái. Chu kỳ sống của bất cứ sản phẩm nào cũng gắn với một thị trường nhất định. Bởi vì sản phẩm có thể đang ở giai đoạn suy thoái ở thị trường này nhưng có thể đang ở giai đoạn phát triển của thi trường khác. Việc nghiên cứu chu kỳ sống của sản phẩm giúp công ty hành động trong lĩnh vực tiếp thị một cách hiệu quả nhằm kéo dài hơn chu kỳ sống của sản phẩm, tăng lợi nhuận mà một sản phẩm đem lại cho công ty toàn bộ đời sống của nó. - Giai đoạn thâm nhập: Sản phẩm được đưa vào thi trường nhưng tiêu thụ rất chậm do hàng hoá được ít người biết đến. Chi phí cho một đơn vị sản phẩm là rất lớn. Trong giai đoạn này doanh nghiệp thường bị lỗ. Nhiệm vụ của giai đoạn này đối với doanh nghiệp là: giữ bí mật công nghệ, thiết bị, thiết lập các kênh phân phối, thăm dò thị trường và tăng cường quảng cáo. Giai đoạn tăng trưởng:Khối lượng sản phẩm tiêu thụ tăng nhanh do thị trường đã chấp nhận thị trường mới. Chi phí tính cho một đơn vị sản phẩm giảm nhanh. Việc mở rộng hay tấn công vào những phân đoạn mới của thị trường là tương đối thuận tiện. Cần phải sử dụng các nguồn lực để: + Cải tiến chất lượng và phát triển mẫu mã mới. + Khai thác các đoạn thị trường mới. Tìm kiếm các kênh tiêu thụ mới. - Giai đoạn bão hoà: Đây là giai đoạn kéo dài nhất nó được đặc trưng bởi số lượng bán ra ổn định. Á cuối giai đoạn này khối lượng hàng hoá bán ra giảm dần. Trong giai đoạn này thì chi phí kinh doanh tính cho một đơn vị sản phẩm thấp nhất, lãi tính cho một đơn vị sản phẩm cao nhất do khối lượng sản phẩm bán ra lớn nhất nên tổng lợi nhuận thu được lớn nhất. Khi sản lượng tiêu thụ bị chững lại và giảm xuống, doanh nghiệp cần có ngay các biện pháp, chính sách để khai thác thị trường ở giai đoạn tiếp sau. Giai đoạn suy thoái: Đặc trưng của giai đoạn này là khối lượng sản phẩm tiêu thụ giảm rất nhanh.Nếu không giảm sản lượng sản xuất thì khối lượng sản phẩm tồn kho lớn dần dẫn tới lợi nhuận giảm nhanh. Nếu tình trạng này kéo dài thì doanh nghiệp có thể bị thua lỗ nặng dẫn tới phá sản. Doanh nghiệp cần phải tìm những biện pháp hữu hiệu để khắc phục như: cải tiến sản phẩm, quảng cáo, chuẩn bị sẵn những sản phẩm thay thế để đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh được diễn ra liên tục. Nghiên cứu phân tích chu kỳ sống của sản phẩm hiểu biết tỷ mỷ vấn đề này có ý nghĩa quan trọng đối với các nhà kinh doanh. Vì nó giúp cho các nhà kinh doanh hiểu biết được bản chất của vấn đề phát triển sản phẩm mới từ đó tìm mọi cách nâng cao lợi nhuận giảm thiểu rủi ro. 2.2.4.2. Chính sách giá: Việc quy định mức giá bán cho một sản phẩm của doanh nghiệp sản xuất kinh doanh gọi là chính sách giá. Việc định giá sản phẩm là một quyết dịnh quan trọng đối với doanh nghiệp vì giá cả sản phẩm luôn được coi là công cụ mạnh mẽ hữu hiệu trong sự cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Xác định giá cả cho hàng hoá là một quá trình gồm sáu bước: + Bước 1: Công ty xác định mục tiêu hay những mục tiêu Marketing của mình như: đảm bảo sống sót, tăng tối đa lợi nhuận trước mắt, giành vị trí dẫn đầu về thị phần hay chất lượng sản phẩm hàng hoá. + Bước 2: Công ty xây dựng cho mình đồ thị đường cầu thể hiện số lượng hàng hoá chắc chán sẽ bán được trên thị trường trong một khoảng thời gian cụ thể theo các mức giá khác nhau. + Bước 3: Công ty tính toán xem tổng chi phí của mình thay đổi như thế nào khi mức sản xuất khác nhau. + Bước 4: Công ty nghiên cứu mức giá của các đối thủ cạnh tranh để sử dụng chúng làm căn cứ để xác định vị trí giá cả cho hàng hoá của mình. + Bước 5: Công ty lựa chọn cho mình một trong những phương pháp hình thành giá sau: chi phí bình quân cộng lãi, phân tích điều kiện hoà vốn và đảm bảo lợi nhuận mục tiêu, xác định giá căn cứ vào giá trị cảm nhận của hàng hoá, xác định giá trên cơ sở giá hiện hành. +Bước 6: Công ty quyết định giá cuối cùng cho hàng hoá có lưu ý đến sự chấp nhận về mặt tâm lý đối với sản phẩm đó và nhất thiết phải kiểm tra xem giá đó có phù hợp với những mục tiêu của chính sách giá cả mà công ty đang thi hành không và những người phân phối, những nhà kinh doanh, các đối thủ cạnh tranh, những người cung ứng, khách hàng có chấp nhận nó hay không. 2.2.4.3. Chính sách phân phối: Phân phối là toàn bộ các công việc để đưa một sản phẩm hoặc dịch vụ từ nơi sản xuất đến người tiêu dùng có nhu cầu đảm bảo về chất lượng thời gian, số lượng, chủng loại mà người tiêu dùng mong muốn. Kênh phân phối là con đường mà hàng hoá được lưu thông từ các nhà sản xuất đến người tiêu dùng, nhờ nó mà khắc phục được những ngăn cách dài về thời gian địa điểm và quyền sở hữu giữa người sản xuất Với người tiêu dùng. Do vậy mỗi doanh nghiệp cần phải tìm ra kênh phân phối hiệu quả nhất cho mình. Hình 9 : Sơ đồ các kênh phân phối. Nhà SX Nhà SX Nhà SX Nhà SX Người bán sỉ Người bán lẻ Người TD Người bán lẻ Người TD Người TD Người bán Sỉ lớn Người bán Sỉ nhỏ Người bán lẻ Người TD Các kênh phân phối được phân loại theo số cấp cấu thành chúng. Kênh không cấp( kênh tiêu thụ trực tiếp): Gồm các nhà sản xuất bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng. Phương thức bán là bán tại công ty, bán lưu động. Kênh một cấp: Bao gồm một người trung gian.Trên các thị trường người tiêu dùng người trung gian này thường là người bán lẻ. Còn trên thị trường hàng tư liệu sản xuất thì người trung gian là người đại lý tiêu thụ hay người môi giới. Kênh hai cấp Bao gồm hai người trung gian. Trên thị trường thì những người này thường là người bán sỉ và người bán lẻ. Kênh ba cấp: Gồm ba nhà trung gian. Đối với kênh tiêu thụ trực tiếp do trực tiếp quan hệ với người tiêu dùng và thị trường nên dễ nắm bắt được thị hiếu, tình hình tiêu thụ hàng hoá từ đó dễ tạo uy tín với khách hàng. Phương thức phân phối trực tiếp diễn ra chậm, công tác thanh toán phức tạp, doanh nghiệp là người chịu rủi ro. Đối với kênh tiêu thụ gián tiếp thì việc phân phối diễn ra nhanh chóng, công tác thanh toán đơn giản. Nếu xảy ra rủi ro thì sau khi giao hàng các tổ chức trung gian phải chịu trách nhiệm . Mặc dù vậy ở kênh gián tiếp này công ty không quan hệ trực tiếp với thị trường, với người tiêu dùng nên rất khó kiểm tra đánh giá phản hồi từ phía khách hàng. Trên thực tế doanh nghiệp thường sử dụng cả kênh tiêu thụ trực tiếp và kênh tiêu thụ gián tiếp. Doanh nghiệp vừa bán sản phẩm của mình cho trung gian vừa mở cửa hàng bán sản phẩm trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng phát huy được ưu điểm của cả hai phương thức trên. Khi xây dựng kênh phân phối doanh nghiệp cần tính đến: +Đặc điểm thị trường, sản phẩm. + Dặc tính kỹ thuật của sản phẩm. + Đặc điểm của đối thủ cạnh tranh. 2.3. Chỉ tiêu đánh giá hoạt động tiêu thụ sản phẩm : 2.3.1. Lượng sản phẩm tiêu thụ. Đối với doanh nghiệp sản xuất kinh doanh, lượng sản phẩm tiêu thụ là những sản phẩm đã xuất kho thành phẩm để giao cho khách hàng và đã nhận được tiền. Xác định lượng sản phẩm trong năm phải căn cứ vào sản lượng sản xuất của sản phẩm, hợp đồng kinh tế ký kết với khách hàng, nhu cầu thị trường, khả năng đổi mới phương thức thanh toán và tình hình tiêu thụ sản phẩm tiêu thụ của năm trước. Lượng sản phẩm tiêu thụ kỳ kế hoạch của doanh nghiệp được xác định theo công thức. Qkh= Q- Q1- Q2. Trong đó: Qkh: Lượng sản phẩm dự kiến tiêu thụ kỳ kế hoạch. Q: Khối lượng sản phẩm sản xuất kỳ kế hoạch. Q1: Lượng sản phẩm sản xuất tồn kho đầu kỳ. Q2: Lượng sản phẩm sản xuất tồn kho cuối kỳ. 2.3.2. Doanh thu. Doanh nghiệp sản xuất kinh doanh có khoản thu nhập lớn nhất và thường xuyên là doanh thu bán hànghoá và dịch vụ hay còn gọi là doanh số bán hàng của doanh nghiệp. Điều quan trọng đối với doanh nghiệp là bán được hàng hoá, thu hút được nhiều khách hàng và mở rộng được thị trường. Sự đa dạng hoá hàng hoá và dịch vụ cho phép mở rộng được nhu cầu của khách hàng, thoả mãn nhu cầu nhiều vẻ và đa dạng của khách hàng, cho phép tăng được số lượng hàng hoá và dịch vụ bán ra. Doanh thu của doanh nghiệp được xác định theo công thức: TR= S Qi x Pi. TR: Doanh thu của doanh nghiệp. Qi: Khối lượng hàng hoá, dịch vụ i. Pi: Giá cả hàng hoá dịch vụ i. Doanh thu của doanh nghiệp phụ thuộc vào khối lượng hàng hoá và dịch vụ bán ra và phụ thuộc vào gía cả hàng hoá và dịch vụ đó. Trong cơ chế thị trường nếu khối lượng hàng hoá dịch vụ bán ra càng nhiều thì giá cả hàng hoá dịch vụ sẽ hạ xuống và ngược lại theo quy luật cung cầu. Vì vậy đối với mỗi loại hàng hoá dịch vụ trên mỗi thị trường cần phải tính toán doanh thu biên( MR) bằng chi phí biên(MC). MR= MC. Từ đó mới quyết định lượng cung hàng hoá và dịch vụ. Khối lượng hàng hoá dịch vụ bán ra của doanh nghiệp nhiều hay ít, giá cả cao hay thấp còn phụ thuộc chủ yếu vào chất lượng hàng hoá nhu cầu của khách hàng dung lượng thị trường, địa điểm bán hàng, phương thức phân phối và bán hàng. 2.3.3. Lợi nhuận và mức doanh lợi. Lợi nhuận là mục tiêu hoạt động của các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh. Đây chính là chỉ tiêu chất lượng quan trọng phản ánh hiệu quả quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Lợi nhuận là phần dôi ra ngoài những chi phí mà doanh nghiệp phải bỏ ra trong quá trình sản xuất kinh doanh. LN= TR- TC = (P –ATC)x Q. LN: Tổng lợi nhuận của doanh nghiệp. TR: Tổng doanh thu bán hàng của doanh nghiệp TC: Tổng chi phí của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh đều cố gắng nhằm mục đích tối đa hoá lợi nhuận. Các doanh nghiệp chỉ đạt được lợi nhuận tối đa khi MR= MC. Khi xác định hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp ngoài giá trị tuyệt đối lợi nhuận ta còn sử dụng chỉ tiêu mức doanh lợi. Có ba cách tính mức doanh lợi khác nhau. Tính trên vốn kinh doanh: Mức doanh lợi = Tổng lợi nhuận/ vốn kinh doanh. Tính trên doanh số bán hàng thực hiện. Mức doanh lợi = tổng lợi nhuận/ Doanh thu. -Tính trên chi phí kinh doanh. Mức doanh lợi=Tổng lợi nhuận /Tổng chi phí kinh doanh. Ngoài ra người ta thường có tính đến mức tăng trưởng hàng năm của doanh lợi đối với doanh nghiệp sản xuất kinh doanh. Mức tăng trưởng = Doanh lợi năm kế hoạch/ Doanh lợi năm gốc. 2.3.4. Năng suất lao động. Năng suất lao động là một chỉ tiêu cơ bản của một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh. Năng suất lao động cao hay thấp là một yếu tố quyết định đến giá thành sản phẩm và đặc biệt nó có ảnh hưởng hai chiều đến công tác tiêu thụ sản phẩm. Năng suất lao động cao góp phần làm giảm giá thành sản phẩm, từ đó có khả năng hạ thấp giá bán sản phẩm trên thị trường và tạo điều kiện thuận lợi cho công tác tiêu thụ sản phẩm. Việc tiêu thụ sản phẩm được thực hiện tốt có điều kiện để kích thích sản xuất phát triển, có những biện pháp động viên thực tế đến sản xuất nhờ đó mà năng suất lao động được nâng cao. Năng suất lao động được xác định bằng số sản phẩm sản xuất ra trong một đơn vị thời gian của một cá nhân hay tập thể. Năng suất lao động của cá nhân= Q/T. Q: Là số lượng sản phẩm cá nhân sản xuất trong kỳ kế hoạch. T: Thời gian kỳ kế hoạch( 1 tháng, 3 tháng). Năng suất lao động bình quân= Q/ Tx Số người lao động. Q: Số lượng sản phẩm của đơn vị cả một dây truyền sản xuất trong kỳ kế hoạch. T: Thời gian kỳ kế hoạch. Số người lao động: Số người lao động thực tế của đơn vị. 2.3.5. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng vốn cố định và vốn lưu động. Vốn cố định là một giá trị ứng ra để đầu tư vào các tài sản cố định nhằm phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Vốn này sẽ tham gia vào quá trình sản xuất và tiêu hao dần theo sự hao mòn của tài sản cố định. Hiệu quả sử dụng vốn cố định là những kết quả mà doanh nghiệp đạt được trong việc bảo toàn vốn cố định. Bảo toàn vốn cố điịnh là bảo toàn được năng lực sản xuất của tài sản cố định. Để thực hiện điều này, doanh nghiệp phải thực hiện quản lý chặt chẽ không để mất mát tài sản cố định, thực hiện đúng quy chế sử dụng, bảo dưỡng sửa chữa, mua sắm tài sản cố định nhằm duy trì và nâng cao năng lực của tài sản cố định, đồng thời doanh nghiệp cần chủ động đổi mới tài sản cố định. Vốn lưu động của doanh nghiệp là số tiền ứng trước về tài sản lưu động và tài sản lưu thông nhằm đảm bảo cho quá trình tái sản xuất của doanh nghiệp được tiến hành một cách thường xuyên và liên tục . Vốn lưu động tham gia toàn bộ vào quá trình sản xuất nó được thu hồi toàn bộ sau mỗi chu kỳ sản xuất kinh doanh . Vòng quay của vốn lưu dộng nhanh hay chậm hay nói cách khác một chu kỳ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp dài hay ngắn thể hiện rõ hiệu suất của quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và trực tiếp đánh giá hiệu quả của công tác tiêu thụ sản phẩm . 2.4. Nội dung của phương pháp phân tích tình hình tiêu thụ : * Phân tích chung tình hình tiêu thụ. Phân tích chung tình hình tiêu thụ là xem xét đánh giá sự biến động của khối lượng sản phẩm tiêu thụ xét ở toàn công ty và đối với từng mặt hàng đồng thời xem xét mối quan hệ cân đối giữa sản xuất và tiêu thụ để thấy khái quát tình hình tiêu thụ và những nguyên nhân ban đầu ảnh hưởng đến tình hình đó. Sản phẩm của công ty chỉ được xem là tiêu thụ khi công ty xuất kho sản phẩm gửi tiêu thụ và thu được tiền hoặc được khách hàng chấp nhận thanh toán. Phương pháp phân tích: áp dụng phương pháp so sánh: So sánh doanh thu thực tế tính theo giá bán kế hoạch(hoặc giá cố định) với doanh thu kế hoạch tính theo giá bán kế hoạch(hoặc giá cố định) về cả số tuyệt đối lẫn số tương đối. Tỷ lệ hoàn S( Khối lượng tiêu thụTT* giáTT) thành kế hoạch = tiêu thụ chung S(Khối lượng tiêu thụKH* giá KH). So sánh khối lượng sản phẩm tiêu thụ thực tế với kế hoạch và năm trước của từng loại sản phẩm , đồng thời so sánh tỷ lệ hoàn thành kế hoạch tiêu thụ với tỷ lệ hoàn thành kế hoạch sản xuất sản phẩm hàng hoá. * Phân tích tình hình thực hiện kế hoạch tiêu thụ mặt hàng chủ yếu. Phân tích tình hình thực hiện kế hoach tiêu thụ không chỉ dừng lại ở việc đánh giá tình hình tiêu thụ về mặt khối lượng sản phẩm mà còn phải tiếp tục phân tích tình hình thực hiện kế hoạch tiêu thụ những mặt hàng chủ yếu.Bởi vì công ty không thực hiện tốt kế hoạch tiêu thụ mặt hàng chủ yếu sẽ ảnh hưởng tình hình tài chính của công ty,tình hình sản xuất, kinh doanh làm giảm uy tín của công ty. Nguyên tắc phân tích là: Không lấy giá trị mặt hàng tiêu thụ vượt mức bù cho những mặt hàng không hoàn thành kế hoạch tiêu thụ. Trình tự phân tích: Căn cứ vào tỷ lệ hoàn thành kế hoạch mặt hàng đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch tiêu thụ của công ty. Đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch tiêu thụ từng loại sản phẩm để thấy được nguyên nhân ảnh hưởng đến tình hình trên. Phần III. Phân tích thực trạng công tác tiêu thụ của công ty 3.1.Phân tích chung tình tiêu thụ sản phẩm. 3.1.1. Tổng quan tình hình tiêu thụ sản phẩm của công ty. Từ trước năm 1991 công ty dệt may Hà Nội chủ yếu bán ra thị trường các loại sợi 100% cotton và sợi Peco được làm từ nguyên liệu chính là bông thiên nhiên và sơ tổng hợp Polyeste. Sau năm 1991 trở lại đây công ty đã thực hiện chiến lược mở rộng sản xuất, đa dạng hoá mặt hàng. Hiện nay ngoài mặt hàng chủ lực là sợi công ty còn sản xuất các mặt hàng như: khăn, hàng dệt kim, vải Denim … Công ty luôn thực hiện phương trâm sản xuất là chỉ đưa vào kế hoạch sản xuất mặt hàng đã kí hợp đồng và chắc chắn sẽ được tiêu thụ trên thị trường Bảng 10 : Bảng kết quả tiêu thụ các mặt hàng của công ty dệt may Hà Nội. Đơn vị tính : Triệu đồng. Các chỉ tiêu Năm So sánh tình hình thực hiện các năm ( ĐVT %) 2000 2001 2002 2001/2000 2002/2001 Tổng doanh thu 473.318 558.981 535.800 118 95,8 Sợi 288.804 282.956 273.971 97,8 96,8 Dệt kim 141.072 155.798 148.379 110,4 95,2 Khăn 37.508 49.033 46.477 130 94,7 Denim 49.541 58.706 57.499 156 97,9 Mũ 37.508 6.865 9474 18 138 Khác 5.934 5.623 9474 94,8 168 Qua bảng trên ta thấy rằng tổng doanh thu của công ty năm 2001 tăng khá mạnh so với năm 2000 nhưng sang năm 2002 lại giảm xuống. Cụ thể là: Tổng doanh thu năm 2001đạt 558.981 triệu đồng tăng 18% so với năm 2000, sang năm 2002 thì tổng doanh thu lại giảm 4,2%. Nhìn chung tình hình thực hiện doanh thu năm 2001 tăng mạnh so với năm 2000 nhưng đến năm 2002 thì giảm điều này chứng tỏ thị trường biến động rất không ổn định. Tình hình thực hiện chỉ tiêu doanh thu các mặt hàng năm 2001 như sau: Doanh thu mặt hàng sợi đạt 282.956 triệu đồng, dệt kim đạt 155.798 triệu đồng, khăn đạt 49033 triệu đồng và Denim lần đầu tung ra thị trường cũng đạt58.706 triệu đồng. Ta có thể so sánh với hai năm 2000và 2002. So với năm 2000 thì doanh thu mặt hàng sợi giảm 2,2% nhưng doanh thu sản phẩm dệt kim tăng 10,4%, doanh thu sản phẩm khăn tăng mạnh 30%. So với năm 2002 thì doanh thu mặt hàng sợi giảm 3,2%, doanh thu sản phẩm dệt kim giảm 4,8%, doanh thu sản phẩm khăn giảm 5,3%, Denim giảm 3,1%. Nhìng chung tình hình tiêu thụ các sản phẩm của công ty tốt. Mặt hàng Denim lần đầu được đưa vào sản xuất và tiêu thụ nhưng đã có dấu hiệu đáng mừng, doanh thu năm 2002 đạt 57,5 tỷ đồng, mặt hàng mũ đạt 9,4 tỷ đồng. Doanh thu của các mặt hàng qua các năm 2000, 2001, 2002 có sự biến động mà nguyên nhân chính ở đây là công ty không tìm được đối tác tiêu thụ thay thế khi các bạn hàng truyền thống giảm khối lượng đặt mua sản phẩm. Bảng 11: Tỷ trọng doanh thu giữa các mặt hàng của côngty dệt may Hà Nội. Chỉ tiêu Tỷ trọng(%) Sợi 51% Dệt kim 27,8% Khăn 8,7% Denim 10% Sp khác 2,5% Tổng 100% Hình12: Biểu đồ tỷ lệ doanh thu giữa các loại sản phẩm của công ty. Nhìn biểu đồ trên ta thấy rằng hai mặt hàng sợi và dệt kim chiếm 78,8% tổng doanh thu, trong đó doanh thu mặt hàng sợi là 51% còn doanh thu mặt hàng dệt kim là 27,8%. Sản phẩm sợi và dệt kim mang lại phần lớn doanh thu cho công ty do đó công ty luôn đặt trọng tâm vào hai mặt hàng này, luôn có kế hoạch sản xuất đáp ứng nhu cầu mọi lúc mọi nơi. Bên cạnh đó doanh thu do sản phẩm Denim mang lại là một bất ngờ lớn do đây là mặt hàng lần dầu tiên công ty sản xuất và tung ra thị trường. 3.2. Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến kết quả tiêu thụ. 3.2.1. Nhu cầu thị trường. Một công ty muốn có thể sản xuất kinh doanh hoặc tiêu thụ bất cứ một sản phẩm nào đó thì phải nghiên cứu nhu cầu thị trường, những sở thích tâm lý người mua trong môi trường nội địa hay một môi trường xuất khẩu. Công ty muốn tiêu thụ tốt sản phẩm của mình thì phải có những chính sách nghiên cứu kỹ môi trường, vị trí, địa điểm cần thiết để có thể tung sản phẩm của mình ra thị trường đó. Bảng 13 : Bảng tình hình tiêu thụ các sản phẩm năm 2002. Sản phẩm ĐVT Xuất khẩu Nội địa Tỷ trọng trong nước Tỷ trọng nước ngoài Sợi Tấn 760 11.590 93,9% 6,1% SP dệt kim Sp 3.500 1.500 30% 70% Khăn 1000c 6.183 1.415 19% 81% Denim 1000m 50 2.450 98% 2% Nhìn vào bảng trên ta thấy tình hình tiêu thụ sản phẩm năm 2002 đối với công ty là tốt. Sợi là một sản phẩm truyền thống của công ty tuy là một mặt hàng chính nhưng chủ yếu tiêu thụ trong nước với sản lượng 11.590 tấn chiếm tỷ trọng 93,9%, xuất khẩu chỉ đạt 760 tấn chiếm tỷ trọng 6,1%. Vì đối với thị trường trong nước vẫn còn nhiều công ty vẫn phải nhập nguyên liệu của công ty dệt may Hà Nội bởi vì công ty có máy móc thiết bị hiện đại, đặc biệt là sợi có nhiều chủng loại có chỉ số cao. Còn đối với thị trường nước ngoài thì sợi vẫn chưa đáp ứng được cũng bởi một số nước có yêu cầu quá cao so với công ty nên công ty chưa thể đáp ứng được. Sản phẩm dệt kim : Là một mặt hàng mới của công ty nhưng chủ yếu tiêu thụ ở thị trường nước ngoài. Năm 2002 tỷ trọng chiếm 70%. Sản phẩm khăn: Là một sản phẩm có mẫu mã phong phú với nhiều chủng loại: Khăn xương cá, khăn Jacquard, khăn trơn, khăn đổi mầu, khăn thảm . Mặt hàng này chủ yếu xuất khẩu, thị trường tiêu thụ chủ yếu là Nhật Bản, Đức, Hàn Quốc, Anh. Như vậy nhu cầu trong nước đối với mặt hàng này là rất thấp. Sản phẩm Denim: Hiện nay trong nước rất ít công ty sản xuất ra loại vải bò nên thị trường tiêu thụ vẫn chỉ là trong nước. Cần phải nghiên cứu nhu cầu thị trường để xác định khả năng tiêu thụ sản phẩm của công ty, trên cơ sở nghiên cứu thị trường công ty có khả năng nâng cao được khả năng thích ứng với thị trường của mỗi sản phẩm do mình sản xuất ra từ đó đẩy mạnh khả năng mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty. + Phân đoạn đúng thị trường mục tiêu và tiềm năng Phân đoạn thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu tức là công ty phải phân chia rõ ràng các khu vực kinh doanh của mình, qua điều tra nghiên cứu thị trường để dự đoán và xác định thị trường có triển vọng nhất trên cơ sở những thông tin thu được công ty tiến hành nghiên cứu Maketing từ đó giúp cho công ty so sánh nhiều thị trường hay chọn ra một hay nhiều thị trường có triển vọng tốt thông qua quy mô cơ cấu thị trường, nghiên cứu phân tích các địa bàn khác nhau theo những tiêu thức khác nhau đồng thời công ty phải xem xét đánh giá sự ảnh hưởng của môi trường ngoài tầm kiểm soát của công ty.Quá trình phân tích Maketing để lựa chọn thị trường mục tiêu là chiến lược kinh doanh có tác động chủ yếu đến sự tiêu thụ của công ty. Công tác phân đoạn thị trường để lựa chọn thị trường mục tiêu được chia làm ba giai đoạn chính. * Giai đoạn khảo sát: Công ty tiến hành thẩm vấn thăm dò và tập chung vào các nhóm để hiểu sâu hơn những động cơ thái độ và hành vi của người tiêu dùng. Sử dụng những kết quả thu được công ty soạn thảo một mẫu phiếu câu hỏi để thu nhập những số liệu về: Những tính chất và xếp hạng tầm quan trọng của chúng. Mức độ biết đến nhãn hiệu và xếp hạng nhãn hiệu. Các dạng sử dụng sản phẩm. Thái độ với những loại sản phẩm. Những số liệu về nhân khẩu học , tâm lý và phương tiện truyền thông ưa thích của những người trả lời. * Giai đoạn phân tích: Công ty áp dụng các cách phân tích yếu tố đối với các số liệu để loại bỏ những biến cố liên quan chặt chẽ sau đó áp dụng cách phân tích cụm để tạo ra những đoạn thị trường khác nhau nhiều nhất. Như là sản phẩm dệt kim đối với thị trường trong nước có sự chênh lệch giữa thị trường thành thị và nông thôn. Trung bình giá sản phẩm quần áo dệt kim có giá khoảng trên dưới 40.000đ/sp với mức giá này thì không thể bán được ở nông thôn Việt Nam. Qua đó công ty sẽ đánh giá lại xem xét lại toàn bộ viẹc lựa chọn thị trường hay mở rộng thêm thị trường đó có phù hợp không nhưng vẫn đảm bảo tính quan trọng, tính khả thi, đồng thời phải tự tìm hiểu đặc tính của công ty mình ở mỗi giai đoạn đối với mặt hàng của mình. Sau khi phân đoạn thị trường thì công ty phải xác định thị trường mục tiêu, sao cho thị trường đó hấp dẫn nhất để xâm nhập có hiệu quả, những yếu tố sau đây cần được xem xét thu thập về thị trường: + Doanh số bán ra hiện nay của loại hàng này. + Tỷ lệ tăng dự kiến của doanh số. + Mức lãi đã đánh giá được. + Mức độ cạnh tranh. + Các yêu cầu về tiếp thị. Khu vực thị trường tốt nhất là khu vực có doanh số cao, mức tăng trưởng mạnh, mức lãi lớn, ít cạnh tranh và mức tiếp thị đơn giản. Thông thường chẳng có khu vực nào trội hơn hẳn về các mặt đó, nên công ty cần cân nhắc. Sau khi xác định các khu vực công ty phải tìm khu vực nào phù hợp với khả năng sản xuất kinh doanh của công ty nhất. Như vây công ty tìm được khu vực hấp dẫn một cách khách quan và đủ khả năng đáp ứng nhu cầu thị trường đó. 3.2.2. Đối thủ cạnh tranh. 3.2.2.1. Các đối thủ cạnh tranh trong thị trường sợi Thị trường sợi trong nước luôn tồn tại sự cạnh tranh gay gắt và đối thủ cạnh tranh cùng nằm trong tổng công ty Việt Nam. + Tại phía bắc đối thủ cạnh tranh của công ty có thể kể đến đó là công ty dệt Vĩnh Phúc,dệt 8/3, công ty dệt Nam Định. Ba công ty này xét về qui mô và năng lực máy móc thiết bị đã quá lạc hậu không được đầu tư và đôỉ mới thường xuyên, xuống cấp nghiêm trọng. Chính vì vậy chất lượng sản phẩm sợi sản xuất ra chất lượng kém hơn so với sản phẩm của công ty dệt may Hà Nội sản xuất đặc biệt là những loại sợi có chỉ số cao và các loại sợi chải kỹ để dệt ra những loại vải cao cấp thì các công ty này không thể sản xuất được. Bộ máy của những công ty này được mua sắm từ lâu như công ty Vĩnh Phú có thâm niên là 25 năm, công ty dệt 8/3 là 35 năm, ._. có xu hướng ổn định trong tương lai hơn nữa nếu đem so sánh với giá của các đối thủ cạnh tranh giá của công ty tương đối thấp do vậy đây là một lợi thế cạnh tranh rất lớn cho công ty. Có được điều này là vì công ty có được lợi thế quy mô lớn và với lịch sử phát triển khá lâu nên tiết kiệm được khấu hao máy móc. Những mặt tồn đọng và nguyên nhân. Mặc dù công ty đã đạt được khá nhiều thành tích khả quan trong suốt thời gian kể từ khi bước vào nền kinh tế thị trường nhưng cũng không thể tránh khỏi những thiếu sót và bất cập. Về hình thức thì sản lượng tiêu thụ của công ty khá lớn nhưng tình hình tiêu thụ lại không ổn định nguyên nhân chính ở đây là công ty quá phụ thuộc vào một số khách hàng lớn. Nếu so sánh với các nước trong khu vực thì công nghệ kéo sợi của công ty còn khá lạc hậu. Do vậy chất lượng sợi của công ty sản xuất ra chưa đạt tiêu chuẩn quốc tế nên chưa thể xuất khẩu ra thị trường nước ngoài. Đối với sản phẩm dệt kim công ty chưa quan tâm tới thị trường trong nước để cho hàng dệt kim Trung Quốc tràn ngập. Việc nghiên cứu thiết kế chế tạo mẫu mốt để bán ở thị trường trong và ngoài nước làm tăng giá trị của sản phẩm cũng chưa được công ty coi trọng. Hiện nay công ty rất bị động trong kế hoạch sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. Nguyên vật liệu đầu vào phải nhập từ nước ngoài, sản xuất chủ yếu theo đơn đặt hàng của khách. Khi số lượng đặt hàng nhiều để đảm bảo chất lượng thời gian công ty phải từ chối bớt một số mặt hàng khác, nếu đơn đặt hàng số lượng nhỏ thì công ty không tận dụng hết năng lực sản xuất của mình nên hiệu quả kinh tế không cao. Công tác nghiên cứu thị trường chứa sâu: Công ty chưa có biện pháp cụ thể cho việc lấy thông tin chính xác từ các đối thủ cạnh tranh của mình, chưa thường xuyên nắm bắt sự biến động của thị trường công ty kiểm soát, một số cán bộ quản lý khu vực thị trường còn lơi lỏng, chưa tham mưu đắc lực cho công ty. Cho đến nay công ty chưa thực hiện một cuộc nghiên cứu thị trường chính thức nào. Việc nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới còn kém thông tin về thị trường chưa sát thực do vậy việc tiêu thụ khá bấp bênh và gặp rất nhiều khó khăn. Hệ thống kênh phân phối của công ty khá đơn giản, giữa các thành viên của kênh hầu như không có sự liên kết, không có mối quan hệ ràng buộc sâu sắc, sự trung thành được tạo lập trên cơ sở lợi ích. Công ty chỉ giữ quan hệ với các khách hàng trực tiếp còn các nhà bán lẻ và người tiêu dùng cuối cùng thì công ty hầu như không có liên hệ nào cả. Việc thực hiện các chính sách xúc tiến bán của công ty quá sơ sài và thiếu sự kiểm tra, đánh giá về hiệu quả do vậy hiệu quả do nó mang lại là không cao. Ma trận SWOT của công ty: Trong ma trận ta kết hợp các cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu của công ty để có thể hình thành nên các chính sách tối ưu có thể Hình 31: Ma trận SWOT. Ma trận SWOT Những điểm mạnh(S) Những điểm yếu(W) - dây truyền sản xuất đồng bộ - đội ngũ cán bộ mạnh - các khách hàng trung thành - tình hình tài chính tốt - nguyên vật liệu phải nhập ngoại - đội ngũ nghiên cứu thị trường chưa tốt - hoạt động xúc tiến bán chưa tốt - chủ yếu dựa vào đơn đặt hàng của khách hàng cũ Các cơ hội(O) Các chiến lược(SO) Các chiến lược(WO) - tăng trưởng kinh tế cao - quan hệ quốc tế được mở rộng. - thu nhập của người dân ngày càng cao - đẩymạnh sản xuất các sản phẩm chất lượng cao -mở rộng sản phẩm -thay thế nguyên vật liệu nhập khẩu bằng nguyên liệu trong nước - thuê chuyên gia nghiên cứu thị trường và thiết ké sản phẩm mới Các mối đe doạ(T) Các chiến lược(TS) Các chiến lược( TW) - nguồn nguyên liệu trong nước chưa đáp ứng được - không chủ động cung ứng nguyên vật liệu - các đối thủ cạnh tranh quyết liệt -Tăng cường nghiên cứu thị trường - thay đổi mẫu mã, bao bì. -duy trì sản xuất sản phẩm đáp ứng nhu cầu trong nước bằng nguyên vật liệu nội địa Phần IV Một số biện pháp đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm của công ty dệt may Hà Nội. 4.1. Cơ sở đưa ra các giải pháp. 4.1.1. Phương hướng kinh doanh của nghành. Theo số liệu thống kê và nhận xét của một số chuyên gia kinh tế thì nhu cầu hàng dệt may ngày càng tăng ở hầu hết các nước trên thế giới. Tổng giá trị hàng dệt may chiếm phần lớn trong tỷ trọng cán cân thương mại quốc tế chỉ sau chế tạo điện tử và khoáng sản. Cùng với sự phát triển của khoa học kỹ thuật công nghiệp sản xuất hàng dệt may ngày càng phát triển. Theo đánh giá của bộ công nghiệp nhẹ thì nghành dệt may đã có những đóng góp không nhỏ vào sự phát triển chung của đất nước. Mặc dù vậy nghành công nghiệp dệt may vẫn còn nhiều yếu kém cần khắc phục. Thị trường của nghành rất rộng lớn cả xuất khẩu và nội địa nhưng vẫn chưa được chú trọng đúng mức. Hàng năm nuớc ta còn phải nhập khẩu một số lượng rất lớn cả vải và quần áo may sẵn. Xu hướng này vẫn tiếp tục tăng trong khi đó các sản phẩm may của chúng ta sản xuất vẫn tiêu thụ rất chậm. Như vậy trong tương lai khi nước ta tham gia vào khu vực mậu dịch tự do Đông Nam á( AFTA) thì khả năng của sản phẩm dệt may sẽ càng khó khăn phức tạp hơn. Kể từ năm 1991 tới nay hàng năm kim nghạch xuất khẩu của nước ta bình quân tăng 20% trong đó kim nghạch hàng dệtmay tăng khá nhanh đứng thứ hai về xuất khẩu chỉ sau mặt hàng dầu thô. Việc nước ta ký hiệp định hàng dệt may với cộng đồng chung Châu Âu đã tạo cho nghành dệt may một thị trường xuất khẩu rộng lớn với dân số khoảng 400 triệu người, mức tiêu thụ vải bình quân hàng năm trên một đầu người là 17kg. Đây là một thị trường lớn mà công ty cần chú trọng nghiên cứu để thâm nhập. Bên cạnh đó là thị trường khổng lồ là Mỹ cũng cần phải xem xét hết sức nghiêm túc sau khi hiệp thương mại Việt Mỹ đã ký. Theo báo cáo của nghành thương mại Việt Nam thì ở Mỹ nhu cầu may mặc rất lớn nhưng hầu hết là nhập khẩu. Không có một nhà máy, xí nghiệp may nào đặt tại Mỹ, hàng năm nước Mỹ nhập khẩu khoảng 30 tỷ USD hàng may mặc, mứctiêu thụ vải bình quân theo đầu người là 27 kg mỗi năm. Vừa qua thủ tướng chính phủ ban hàng quyết định 55/2001/QĐ- TTG ngày 23 tháng 4 năm 2001 phê duyệt chiến lược phát triển và một số cơ chế chính sách hỗ trợ thực hiện chiến lược hàng dệt may đến năm 2012 với nội dung như sau: Điều một: Nêu rõ mục tiêu phát triển nghành dệt may trở thành một trong những nghành công nghiệp trọng điểm mũi nhọn xuất khẩu, thoả mãn ngày càng cao tiêu dùng trong nước, tạo nhiều việc làm cho xã hội nâng cao khả năng cạnh tranh, hội nhập vững chắc kinh tế khu vực và thế giới. Tập chung đầu tư trang thiết bị hiện đại, công nghệ cao, kỹ thuật tiên tiến, trình độ chuyên môn hoá cao, đa dạng hoá sản phẩm, thiết kế mẫu hợp thời trang, tổ chức lại hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế. Đẩy mạnh đầu tư phát triển các vùng trồng bông, trồng dâu nuôi tằm , tiến tới cung cấp phụ tùng lắp ráp và chế tạo thiết bị chuyên nghành dệt may trong nước, tăng tỷ lệ giá trị sử dụng nguyên phụ liệu nộiđịa lên 70%. Phấn đấu đến năm 2010 sẽ thu hút khoảng 4,5 triệu lao động với sản lượng bông xơ sợi tổng hợp 120 nghìn tấn, sợi các loại 300 nghìn tấn, vải lụa thành phẩm 1,4 tỷ mét, 500 triệu sản phẩm dệt kim, may mặc 1600 triệu sản phẩm với kim nghạch xuất khẩu đạt 9 tỷ USD. Điều hai:Ghi rõ những chính sách để hỗ trợ thực hiện chiến lược phát triển nghành dệt may như sau: Được vay vốn tín dụng đầu tư phát triển của nhà nước với lãi suất ưu đãi. Trong đó 50% vay với lãi suất bằng 50% mức lãi suất hiện hành với thời gian vay kéo dài 12 năm. Được coi là lĩnh vực ưu đãi đầu tư và được hưởng các ưu đãi đầu tư theo quy định của luật khuyến khích đầu tư trong nước. Trong trường hợp cần thiết sẽ được chính phủ bảo lãnh khi mua thiết bị trả chậm. Khuyến khích các doanh nghiệp đẩy mạnh xuất khẩu sang thị trường Mỹ và các doanh nghiệp sẽ được hỗ trợ khi xuất sang thị trường này. Điều ba: Hoàn thiện chiến lược khoa học công nghệ công nghiệp 2001- 2010 tổ chức hệ thống thông tin thị trường giúp các doanh nghiệp nắm bắt nhu cầu thị trường của khách hàng trong và ngoài nước. Định hướng phát triển đến năm 2005 của nghành dệt may Việt Nam là: Đa dạng hoá sản phẩm, đổi mới công nghệ nhằm nâng cao chất lượng mẫu mã đạt tiêu chuẩn quốc tế tăng khả năng cạnh tranh. Chuyên môn hoá cao nhằm tạo ra sản phẩm có chất lượng cao. Hình thành các khu công nghiệp dệt may theo quy định của chính phủ với mục tiêu: + Vải các loại: 1.500 triệu mét/ năm. + Khăn bông các loại: 40.000 tấn/năm. + Vải dệt kim: 70.000 tấn/năm, 720 triệu sản phẩm may/ năm. Đầu tư đổi mới công nghệ hiện đại đồng bộ hoá dây truyền công nghệ trong một hoặc một nhóm công ty nhằm khai thác tối ưu năng lực thiết bị nâng cao chất lượng sản phẩm và đa dạng hoá mặt hàng. Thực hiện chủ trương của tổng công ty dệt may Việt Nam về việc các doanh nghiệp phải có các biện pháp phát triển sản xuất đảm bảo mức tăng trưởng bình quân là 10%. Bảng 32 :Bảng mục tiêu giá trị xuất khẩu các năm 2005- 2010 của tổng công ty dệt may Việt Nam. Đơn vị tính: Triệu USD Chỉ tiêu 2005 2010 Tổng kim nghạch xuất khẩu 3.000 4.000 + Hàng may 2.200 3.000 + Hàng dệt 800 1.000 4.2. Xây dựng một số giải pháp nhằm đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty dệt may Hà Nội. Phương hướng thứ nhất: Đẩy mạnh công tác nghiên cứu điều tra nghiên cứu thị trường. Hiện nay công tác nghiên cứu thị trường của công ty đã đựoctiến hành song hiệu quả mang lại chưa cao. Với mong muốn góp phần phát triển công ty theo tôi cần đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu thị trường, tìm hiểu thị trường để đưa ra những chính sách phù hợp. Công ty phải luôn dự báo thị trường cùng với việc tiếp cận với khách hàng để khảo sát phân tích, đánh giá thị trường đúng đắn nhằm giữ vững tính ổn định, tạo khả năng mở rộng thị trường. Muốn vậy công ty cần có chính sách để phát triển đội ngũ cán bộ làm công tác nghiên cứu thị trường có chuyên môn, năng lực để có khả năng phân tích đánh giá chính xác tình hình biến động của thị trường. Để thực hiện tốt chức năng nghiên cứu thị trường công ty nên lập một phòng Maketing độc lập. Phòng này sẽ phối hợp với các phòng ban khác trong công ty xây dựng kế hoạch sản xuất, phân phối định giá bán sản phẩm nhằm giúp cho sản phẩm sản xuất ra được tiêu thụ dễ dàng hơn. Thị trường hiện nay của công ty bao gồm thị trường trong nước và thị trường nước ngoài. Để công tác nghiên cứu thị trường đạt kết quả cao công ty cần tiến hành thu thập và xử lý thông tin của từng khu vực thị trường. Đối với thị trường nước ngoài thì hiện nay công ty có nhiều bạn hàng như: Nhật Bản, Đài Loan, Hàn Quốc, Tây Âu, Canađa… Tuy nhiên quan hệ của công ty với các bạn hàng này chủ yếu là nhận và sản xuất theo đơn đặt hàng của họ đối với mặt hàng như: Dệt kim, khăn. Do vậy công tác nghiên cứu thị trường của công ty bị coi nhẹ. Theo tôi khi công ty đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm ở các thị trường khó tính như: Mỹ, úc…thì cần phải nắm vững những hạn chế cũng như khả năng vốn có của hệ thống thương mại quốc tế. Việc tổ chức tiêu thụ sản phẩm ở nước ngoài, công ty dệt may Hà Nội sẽ vấp phải những hạn chế thương mại rất khác nhau. Hạn chế phổ biến nhất là biểu thuế quan tức là thuế mà chính phủ nước ngoài đánh vào những hàng hoá nhập khẩu vào nước mình. Ngoài ra công ty có thể vấp phải hạn nghạch nhập khẩu, môi trường chính trị, luật pháp, văn hoá….Sự khác biệt về văn hoá lối sống, ngôn ngữ chính trị làm cho công tác nghiên cứu thị trường nước ngoài gặp nhiều khó khăn hơn.Điều này đòi hỏi công ty phải có đội ngũ cán bộ có khả năng nghiệp vụ ngoại thương, ngoại ngữ giỏi để nghiên cứu thị trường. Để công tác thu thập thông tin đạt hiệ quả công ty cần duy trì và tạo những mối quan hệ công tác với các cơ quan thương mại trong nước và nước ngoài như: Bộ thương mại, bộ ngoại giao, các tổ chức và cơ quan thương mại qua đó công ty sẽ thu thập được những thông tin hữu ích. Những thông tin có giá trị hết sức cần thiết trong quá trình đàm phán ký hợp đồng với các đối tác để công ty không bị thua thiệt. Thu thập thông tin đầy đủ chính xác giúp công ty nắm bắt được các thông tin về các mặt của đối thủ cạnh tranh như: Hàng hoá, giá cả, phân phối, khuyến mãi…Để từ đó đưa ra chính sách phù hợp cụ thể để chiến thắng đối thủ cạnh tranh. Đồng thời thông qua đó công ty sẽ có nhiều lợi thế trong việc nhập khẩu công nghệ mới và nguyên vật liệu. Đối với thị trường trong nước công ty cần quan tâm nghiên cứu đến xu hướng thẩm mỹ của người tiêu dùng. Bởi vì sự giao lưu hội nhập của các nền văn hoá, đời sống vật chất tinh thần ngày càng được nâng cao, trình độ dân trí ảnh hưởng đến thị hiếu lối sống của người dân. Đây là vấn đề công ty cần nghiên cứu kỹ để dự đoán, phát hiện trước đạt được mục tiêu đặt ra giúp cho việc hoạch định chiến lược tiêu thụ sản phẩm. Để công tác nghiên cứu thị trường đạt kết quả cao thì công ty cần chia thị trường nội địa thành các khúc thị truờng như: Thành phố, nông thôn, đồng bằng, miền núi…. Đối với mỗi khúc thị trường các cán bộ nghiên cứu thị truờng cần phải nghiên cứu mức sống, phong tục tập quán để tung ra những sản phẩm phù hợp. Thông tin có thể thu thập thông các đại lý của công ty bằng các hình thức theo dõi, thống kê chủng loại, mẫu mã, mầu sắc, kích thước theo từng mùa vụ, từng vùng. Hay có thể mua thông tin về hàng hoá của các đối thủ cạnh tranh thông qua các đại lý bán sỉ và bán lẻ của họ. Nghiên cứu giá cả, chất lượng, mẫu mã của hàng hoá nước ngoài đang tiêu thụ trên thị trường nước ta để tìm ra mặt mạnh, mặt yếu của nó và thông qua đó cải tiến sản phẩm của công ty để tăng khả năng cạnh tranh, các thông tin về phương thức bán hàng, về cách phục vụ khách hàng, so sánh những điều rút ra được với tình hình tại công ty để lựa chọn phương thức phù hợp nhất. Công ty có thể thông qua hội nghị khách hàng lấy ý kiến của khách hàng đây là cách tìm ra biện pháp giải quyết khó khăn thắc mắc xảy ra với khách hàng và chứng tỏ sự quan tâm của công ty tới lợi ích của khách hàng. Sau khi đã tiến hành thu thập thông tin thì bước tiếp theo là xử lý những thông tin đã có. Để xử lý thông tin tốt và chính xác công ty nên tiến hành tổng hợp và phân loại thông tin như: Thông tin về nhu cầu thị trường, thông tin về các đối thủ cạnh tranh, thông tin về ý kiến khách hàng đối với sản phẩm của công ty, thông tin về khả năng tiêu thụ của khách hàng trên cơ sở đó xử lý chính xác các thông tin để tạo điều kiện cho sản phẩm được tiêu thụ dễ dàng. Việc xử lý các thông tin cũng chính là lựa chọn thị trường để đưa ra các quyết định phù hợp về quy mô, chất lượng, giá, phân phối thị trường của từng sản phẩm. Giá cả của sản phẩm ở khu vực thành thị phải cao hơn so với giá ở khu vực nông thôn. Đối với khách hàng thường xuyên, khách hàng mới thì phải có chính sách giá mềm hơn. Hiện nay công ty có nhiều bạn hàng lớn ở Châu á, Tây Âu, Bắc mỹ nhưng ở Châu Phi, Trung Mỹ thì sản phẩm của công ty chưa có mặt. Muốn thâm nhập vào hai thị trường này ngoài việc điều tra nghiên cứu thị trường cần phải có nhiêù hình thức thông tin quảng cáo, có chế độ giá thích hợp để chiếm lĩnh thị trường này. Ngoài ra công ty còn tiến hành một số biện pháp: + Thu thập thông tin về thị trường thông qua đại sứ quán, bộ thương mại của nước ta ở đó. + Lựa chọn các nước có chế độ chính trị ổn định và có quan hệ thương mại với nước ta. + Tiến hành tiếp xúc giữa công ty với sứ quán hoặc cơ quan đại diện thông qua đó công ty có thể thu nhận thêm thông tin về thị trường, gửi tặng phẩm chào hàng giới thiệu về công ty. Trên cơ sở đó công ty gây dựng những khách hàng trong tương lai. Để tiến hành được biện pháp này thì công ty nên thành lập phòng Meketing, công ty chưa có phòng Meketing độc lập để thu thập xử lý thông tin và đưa ra các chính sách Maketing thích hợp.Các thông tin về thị trường chủ yếu do các nhân viên thu thập từ các đại lý do họ phụ trách chuyển về phòng kế hoạch thị trường. Tuy nhiên các thông tin về các thị trường này thường rời rạc do đó các chính sách đưa ra thường khá chậm chưa đáp ứng nhu cầu khách hàng. Từ thực trạng trên đòi hỏi công ty phải thành lập phòng Meketing chuyên làm công tác nghiên cứu thị trường, phân tích đánh giá thị trường từ đó đưa ra các chính sách phù hợp. Hiện tại nên để phòng Maketing nằm trong phòng kế hoạch thị trường để vừa gọn nhẹ vừa có sự trao đổi thị trường nhanh chóng, có sự thống nhất trong kinh doanh. Để thành lập phòng Maketing cần tuyển thêm 8 người trong đó 5 người bổ xung thêm vào đội ngũ thu thập thông tin 3 người phụ trách xử lý thông tin thị trường. Chi phí khi tuyển thêm người là: Công ty trả thêm lương cho các nhân viên mới, cụ thể là: Lương tăng thêm 8 triệu đồng/ tháng. Trong một năm lương tăng thêm là 8*12= 96 triệu đồng. Chi phí mua thêm trang thiết bị: Tiền mua 3 máy tính 3*7 = 21 triệu đồng. Tiền mua bàn ghế là 3 triệu đồng. Khấu hao trang thiết bị (dùngtrong5 năm): (24-1)/5= 4,6 triệu đồng/năm. Tổng chi phí là 96+ 4,6 = 100,6 triệu đồng. Phương hướng thứ hai: Đa dạng hoá sản phẩm. Khi một người tiêu dùng mua một sản phẩm của công ty thực chất người mua không chỉ quan tâm đến giá trị sử dụng mà họ còn quan tâm đến các khía cạnh khác như: Bao gói sản phẩm, dịch vụ, quảng cáo tư vấn và những thứ khác được mọi người quý trọng. Công ty dệt may Hà Nội sản xuất khá nhiều mặt hàng nên không thể đưa ra một chính sách sản phẩm chung. Đối với mỗi loại sản phẩm công ty cần phải xem xét nghiên cứu để đưa ra các quyết định khác nhau. Có thể chia sản phẩm của công ty ra làm hai loại: hàng hoá tiêu dùng và hàng hoá tư liệu sản xuất. Hàng hoá tiêu dùng bao gồm: quần áo dệt kim khăn. Đối với sản phẩm dệt kim và khăn, thông qua tình hình tiêu thụ thực tế tại công ty ta nhận thấy rằng chúng được dùng chủ yếu để xuất khẩu và chỉ có một phần rất nhỏ được tiêu thụ trong nước do đó chính sách sản phẩm nên chia ra làm hai hướng xuất khẩu và nội địa. Mục tiêu xuất khẩu: Hiện tại và trong một số năm tới sản phẩm dệt kim, khăn được sản xuất theo hợp đồng của cácnhà buôn nước ngoài là chính. Số lượng, mẫu mã kiểu dáng chất lượng do phía các đối tác nước ngoài đưa ra. Nhiệm vụ của công ty là dựa theo các yêu cầu trên lập kế hoạch sản xuất, xây dựng các định mức vật tư, nhân công sau đó tiến hành sản xuất. Các yêu cầu đặt ra đối với khâu sản xuất là: + Phải đảm bảo đúng yêu cầu, tiến độ thực hiện. + Chất lượng sản phẩm phải đạt theo đúng hợp đồng. Yêu cầu chất lượng sản phẩm và thời gian thực hiện phụ thuộc vào hai nhân tố là con người và máy móc thiết bị do vậy phải từng bước nâng cao tay nghề của công nhân và cải tiến, đổi mới công nghệ. Mục tiêu đối với thị trường nội địa: Hiện nay sản phẩm dệt kim, khăn được tiêu thụ ở thị trường nội địa chỉ chiếm một phần rất nhỏ. Đây là thị trường hầu như còn bị bỏ trống do đó công ty cần có chính sách cụ thể để tăng khối lượng sản phẩm tiêu thụ. Yêu cầu đặt ra là chủng loại, mẫu mã phải đa dạng, chất lượng không yêu cầu cao lắm . Công ty cần căn cứ vào các thông tin sau: + Nhu cầu của người tiêu dùng trong từng mùa. + Sở thích của người tiêu dùng đối với từng mặt hàng. + Số lượng, độ tuổi, số đo của từng nhóm người tiêu dùng. + Sự khác nhau về thị hiếu, nhu cầu giữa các khu vực. Công ty nên quan tâm hơn nữa đến đối tượng tiêu dùng là thanh niên, trung niên. Người tiêu dùng trung niên quan tâm đến chất lượng, giá cả còn thanh niên quan tâm nhiều hơn đến mẫu mã, tính thời trang và giá cả. Với khả năng hiện nay của mình công ty có thể tiến hành mở rộng chủng loại mặt hàng cụ thể là những mặt hàng sau phục vụ đối tượng học sinh, sinh viên: + Các mặt hàng cho các môn thể thao như: bóng đá, bóng chuyền, bóng rổ, với mẫu mã mầu sắc đa dạng phong phú tạo khả năng lựa chọn nhiều hơn + Tăng số lượng chủng loại áo phông . Đối với quần áo trẻ em thì công ty sản xuất chưa nhiều. Hiện nay nhu cầu về sản phẩm này là rất lớn do đó công ty nên tiến hành sản xuất thêm nhưng phải chú ý đến mầu sắc, kiểu dáng làm sao cho phù hợp với trẻ em khi mặc chúng. Đối với mặt hàng khăn: Công ty nên tiến hành sản xuất một số sản phẩm để phục vụ nhu cầu của các nhà hàng, khách sạn. Sản phẩm sợi: Hiện nay sản phẩm sợi sản xuất ra chủ yếu được tiêu thụ ở thị trường trong nước và chủ yếu là thị trường miền Nam. Trong một số năm tới đây nhu cầu sợi tại khu vực này tăng nhanh do vậy công ty cần tăng chủng loại sản phẩm để đáp ứng nhu cầu thị trường như sau: + Tăng sản lượng sản xuất sợi PECO. + Đảm bảo chất lượng sợi sản xuất ra. + Chỉ đa dạng hoá sản phẩm trong điều kiện kỹ thuật cho phép để đảm bảo sự hợp lý giữa quy mô sản xuất và lợi nhuận. + Nhu cầu sợi cotton để dệt vải chất lượng cao ngày càng tăng nên công ty cần có định hướng để sản xuất sợi cotton có chỉ số cao. + Đối với sợi sản xuất phục vụ cho sản phẩm dệt kim , khăn xuất khẩu cần phải đạt chất lượng cao. Đối với sản phẩm tiêu dùng nội địa chất lượng sợi không yêu cầu cao lắm để nhằm mục đích tăng khả năng cạnh tranh về giá. Xu hướng sản xuất sợi nhằm mục đích xuất khẩu trong những năm tới sẽ như thế nào. Đây là câu hỏi khá nan giải trong vấn đề giải quyết nó bởi vì công nghệ sản xuất sợi của công ty khá lạc hậu so với các nước trong khu vực và trên thế giới nên chất lượng sợi sản xuất ra chưa đạt tiêu chuẩn quốc tế. Để sản xuất sợi nhằm mục đích xuất khẩu công ty cần phải có sự đầu tư đổi mới máy móc thiết bị. Có hai cách để giải quyết vấn đề này: Thứ nhất: Công ty vay vốn nhà nước và tự huy động để nhập công nghệ sản xuất mới. Thứ hai: Công ty liên doanh với một số công ty nước ngoài. Đây là hướng khả thi hơn vì đầu tư cho một dây truyền sản xuất hiện đại rất tốn kém trong khi nguồn lực của công ty chỉ có hạn. Về mặt bao bì đối với sản phẩm sợi của công ty có thể sử dụng vải đay dày hoặc thưa, vải dệt ở dạng mộc, bìa carton, thùng gỗ. Ngoài ra công ty nên in thêm một số thông tin khác như tên chủng loại, đặc tính kỹ thuật, các hướng dẫn bảo quản…. và nên có dịch vụ đi kèm đối với các mặt hàng mới mà đặc tính kỹ thuật khách hàng chưa nắm vững đầy đủ, cần có nhân viên hướng dẫn thêm. Phương hướng thứ ba: Chú trọng quảng cáo nâng cao sự nhận biết của người tiêu dùng về sản phẩm của công ty nhằm tăng sản lượng tiêu thụ của công ty dệt may Hà Nội. Thực tế cho thấy thời gian qua công ty chưa quan tâm nhiều đến hoạt động quảng cáo nên hiệu quả thu được từ hoạt động này chưa cao. Hiệu quả của nó được đánh giá thông qua việc xem xét lượng khách hàng biết đến doanh nghiệp tăng, số đơn đặt hàng tăng, doanh thu bán hàng tăng, mức độ sản phẩm của công ty được lựa chọn cao hơn các đối thủ khác. Do đó công ty nên tiến hành quảng cáo trên TV để nâng cao sự nhận biết của người tiêu dùng của công ty. Truyền hình đẫ chứng tỏ là phương tiện truyền thông hữu hiệu nhất vì âm thanh, chuyển động, mầu sắc, hình ảnh đi vào tim óc người xem. Tại Việt Nam quảng cáo trên truyền hình trong vài năm trở lại đây ngày càng trở nên sôi động, các hình thức và nội dung của quảng cáo ngày càng phong phú đa dạng. Hiện nay nước ta có 31 đài truyền hình. Đa số được xây dựng tại các tỉnh thành lớn. VTV là đài truyền hình quốc gia duy nhất tại nước ta, VTV bao gồm 8 trung tâm tiếp nhận và chuyển sóng tại các thành phố quan trọng như: TP. HCM, Hà Nội, Đà Nẵng, Cần Thơ…vùng phủ sóng khắp quốc gia và lượng người xem đài truyền hình VTV theo ước tính chiếm khoảng 65% tổng số dân. Theo thống kê năm 1999 thì cứ bình quân 100 hộ gia đình trên cả nước có 25 TV. Thực tế con số này cao hơn nhiều do mức sống của người dân nước ta đã được cải thiện khá nhiều và các mạng lưới điện đã về đến các vùng sâu. Đối với đại bộ phận dân cư nước ta, người ta vẫn bỏ thời gian xem đài nhiều hơn đọc báo. Hình33 : Bảng giá quảng cáo của một số đài truyền hình tại Việt Nam. Tên đài truyền hình Trong nước( 1000 VNĐ) Thứ hai- Thứ bảy Chủ Nhật Thấp nhất Cao nhất Thấp nhất Cao nhất Việt Nam 700 1.130 1.400 7.500 Hồ Chí Minh 1.300 9.900 1.950 11.000 Hà Nội 600 4.000 1.800 4.000 Cần Thơ 600 2000 600 2.500 Đà Nẵng 500 1.300 - - Hải Phòng 500 1.500 - - Bình Định 370 700 - - Huế 450 1000 700 - Minh Hải 400 750 500 1.100 Nha Trang 350 800 400 800 Qua bảng giá quảng cáo trên truyền hình ta thấy giá quảng cáo trên các đài truyền hình có sự chênh lệch khá lớn. Đài VTV với giá thấp nhất 700.000 đồng/lần phát 30 giây so với giá cao nhất1.130.000 đồng/ lần phát 30 giây. Điều này chứng tỏ thời điểm phát chương trình quảng cáo cũng là một việc rất quan trọng cần phải xem xét kỹ trước khi quyết định phát quảng cáo. Hình34: Bảng giá biểu quảng cáo trên đài truyền hình Việt Nam(2000). Thời gian Thời điểm quảng cáo Trong nước VNĐ Vệ tinh thaicom 1 M1 Ngày thường(06:00- 10:00) ngoài chương trình 700.000 M1 Ngày thường(06:00- 10:00) trong chương trình. 850.000 M3 Chủ nhật(06:00- 10:00) ngoài chương trình 1.400.000 M4 Chủ nhật(10:00- 19:00) trong chương trình. 2.100.000 A1 Ngày thường(06:00- 10:00) ngoài chương trình 1.400.000 A2 Ngày thường(10:00- 19:00) trong chương trình. 1.480.000 A3 Chủ nhật(10:00- 19:00) ngoài chương trình 2.500.000 A4 Chủ nhật(10:00- 19:00) trong chương trình. 4.300.000 B1 Trước 19:00 1.500.000 B2 Sau tin thời sự( khoảng 20:00). 4.700.000 B3 Trước bản tin tiếng anh( 22:00). 2.100.000 C1 Trước phim và giải trí( 20:45). 5.700.000 C3 23:00- 24:00 2.500.000 L1 Từ 20:00- 24:00 trước phim và giải trí. 1.500.000 L2 Từ 20:00- 24:00 trong phim và giải trí. 2.500.000 Vị trí ưu tiên:+ 5%. Giảm 20% cho chương trình tự giới thiệu từ 5 đến 15 phút. Chương trình giảm giá được áp dụng cho các hợp đồng sau: Hợp đồng trị giá USĐ % Từ 5.000 đến 10.000 8 Từ 10.000 đến 50.000 10 Từ 50.000 đến 90.000 13 Từ 90.000 đến 130.000 15 Trên 130.000 17. Nguồn SRG Việt Nam. Công ty nên chọn hình thức quảng cáo là mua spot quảng cáo, mỗi spot bằng với một phim quảng cáo thường giao động từ 15 đến 30 giây trên VTV. Thời lượng quảng cáo: 20 lần( mỗi lần từ 15 đến 20 giây). Thời điểm quảng cáo: Đầu tháng 11-2003 nơi diễn ra hoạt động Seagame 22. Thời gian: Trong khoảng từ 20h đến 21h30. Chi phí: Chi phí quảng cáo trên VTV là 4,7 triệu đồng/ lần quảng cáo. Chi phí cho 20 lần là: 20* 4,7= 94 triệu đồng. Chi phí cho quay phim quảng cáo là: 60 triệu đồng. Tổng chi phí cho quảng cáo là: 94+ 60= 154 triệu đồng. Ta có thể ước lượng quy mô khán giả bằng chỉ số phân hạng chương trình RP = N/M *100 RP: Chỉ số phân hạng chương trình. N: Số người xem chương trình. M: Tổng số khán giả mục tiêu. VTV phát sóng toàn quốc qua vệ tinh tuy nhiên chỉ có một số tỉnh là: Hà Nội, TP Hồ Chí Minh, Hải Phòng, Hà Tây, Cần Thơ, Đà Nẵng, Khánh Hoà, Lâm Đồng nhận tín hiệu từ VTV 3 rồi phát liên tục trong ngày. Đối VTV 3 thì RP = 85%. Giả sử số khách hàng mục tiêu của công ty đối với các tỉnh trên là 11 triệu người. N = 0,85 * 11000000* 100= 9535000 người. Như vậy số khán giả xem chương trình là 9,535 triệu người. Phương hướng thứ tư: Mở thêm của hàng giới thiệu sản phẩm để tăng doanh thu. Công ty nên mở thêm một số cửa hàng giới thiệu sản phẩm thử nghiệm ở một số tỉnh phía bắc vì đây là khu vực có nhiều tiềm năng. Một mặt giới thiệu sản phẩm của công ty mặt khác thu thập thông tin để tìm ra cơ hội kinh doanh có hiệu quả. Sau đây là ước tính chi phí để mở thêm một cửa hàng( Việt Trì- Phú Thọ). Căn cứ vào hoạt động của các cửa hàng, cần tuyển thêm 6 nhân viên bán hàng( tốt nghiệp từ trung cấp trở lên ), một kế toán(tốt nghiệp đại học). Lương của các nhân viên được tính theo lương thời gian. Mức lương cụ thể như sau: Nhân viên bán hàng: 600 nghìn đồng/ tháng, nhân viên kế toán: 1triệu đồng/ tháng. Hình35: Bảng nhu cầu và chi phí lương cho lao động dự kiến. Chỉ Tiêu Số lượng( người) Lương/ năm( nghìn đồng) 1. Nhân viên bán hàng 6 43.200 2. Nhân viên kế toán. 1 12.000 Tổng 55.200 Địa điểm mở cửa hàng: Trung tâm thành phố Việt Trì. Diện tích cửa hàng: 35- 40m. Chi phí thuê cửa hàng: 3- 5 triệu đồng/ tháng. Chi phí mua trang thiết bị và trang trí cửa hàng: + Giá treo quần áo( 10 chiếc) : 5 triệu đồng. + Tủ bày hàng( 8 chiếc), kệ kê( 5 chiếc) : !5 triệu đồng. + Loa đài : 5 triệu đồng. + Chi phí khác : 4 triệu đồng. + Trang trí, sửa cửa hàng: 4 triệu đồng. Tổng: 33 triệu đồng. Dự tính sử dụng trong 5 năm, giá trị còn lại khi đó là: 3 triệu đồng. Do đó mức trích khấu hao hàng năm là: (33-3)/5= 6 triệu đồng/ năm. Bảng 36: Dự tính doanh thu mỗi tháng từ hoạt động trên. ( ĐVT: 1000đ). Chỉ tiêu Số lượng Đơn giá bán Thành tiền 1. Dệt kim. 1.167 chếc 30/ chiếc 35.000 2. Khăn. 8.33 chiếc 6/ chiếc 5.000 3 SP Denim. 500 chiếc 40/ chiếc 20.000 Tổng 60.000 Bảng 37 : Bảng dự tính mức lãi, lỗ/ năm. ĐVT: 1000đ. Chỉ tiêu 1năm Tổng doanh thu. 1.000.000. Tổng chi phí. 350.000. Lợi nhuận. 150.000. Hiệu quả thu được thông tin về thị trường và đối thủ cạnh tranh. Tăng khối lượng sản phẩm bán ra. Thu được lợi nhuận. Quảng bá hình ảnh công ty. Là tiền đề mở thêm các cửa hàng khác. Kết luận Trên đây là toàn bộ lý thuyết cơ bản về tiêu thụ sản phẩm, tình hình tiêu thụ sản phẩm và một số chính sách áp dụng tại công ty dệt may Hà Nội. Các biện pháp nhằm đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm của công ty đã đạt được nhiều thành tích nhưng vẫn còn những khó khăn mà công ty gặp phải trong quá trình hoạt động của mình. Vấn đề đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm là vấn đề sống còn của mọi doanh nghiệp do vậy rất được các doanh nghiệp quan tâm . Qua thời gian thực tập tại công ty dệt may Hà Nội và tình hình tiêu thụ sản phẩm tại công ty em mạnh dạn nghiên cứu và đề xuất một số biện pháp nhằm đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm tại công ty. Những biện pháp trên chỉ là những ý kiến, suy nghĩ bước đầu trong quá trình nghiên cứu thực tế do vậy còn rất nhiều thiếu sót. Vậy em kính mong các thầy cô giáo các anh chị trong phòng kế hoạch thị trường của công ty dệt may Hà Nội chỉ bảo để em hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình. Em xin chân thành bày tỏ lòng biết ơn tới các thầy cô giáo trong khoa kinh tế và đặc biệt là cô giáo Trịnh Thu Thuỷ đã tận tình chỉ bảo để em hoàn thành tốt đồ án này. Tài liệu tham khảo: Giáo trình của khoa kinh tế và quản lý ĐHBK. Bài giảng quản trị Maketing. Các tài liệu của công ty dệt may Hà Nội 2000- 2002. Đại học KTQD – giáo trình phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh xuất bản năm 2001. Đại học KTQD – Maketing xuất bản năm 2000 Philipkotler – Maketing căn bản xuất bản năm 1994. Philipkotler – Quản trị Maketing xuất bản năm 1994. ._.