Phân tích tình hình quản lý chất lượng ở Công ty Cơ điện Đại Dương và một số giải pháp đảm bảo chất lượng sản phẩm

hất lượng sản phẩm của doanh nghiệp ngày càng được nâng cao. Chỉ có không ngừng đảm bảo và nâng cao chất lượng sản phẩm thì sản phẩm của doanh nghiệp mới được khách hàng tin dùng, uy tín của doanh nghiệp mới được nâng lên. Với xu hướng giành thắng lợi trong cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm như hiện nay công tác quản lý chất lượng sản phẩm có tầm quan trọng rất lớn đến doanh nghiệp. Chính vì vậy các doanh nghiệp phải quan tâm, đưa vấn đề chất lượng lên hàng đầu từ đó nhận thức một cách đúng đắn về vấn đề quản lý chất lượng, cần phải hiểu rõ công tác quản lý chất lượng ảnh hưởng như thế nào đối với doanh nghiệp của mình từ đó lên kế hoạch chất lượng cho doanh nghiệp của mình. Qua quá trình thực tập tại Công ty Cơ điện Đại Dương được sự giúp đỡ tận tình của Cô giáo: TS. Trần đình hiền cùng sự giúp đỡ của các cô chú, anh chị ở Phòng Tổ chức - Quản trị, Phòng kỹ thuật và các phòng ban khác đã tạo điều kiện và giúp em nghiên cứu đề tài: “Phân tích tình hình quản lý chất lượng ở Công ty Cơ điện Đại Dương và một số giải pháp đảm bảo chất lượng sản phẩm”. 2. Mục đích nghiên cứu. Các doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình một hệ thống quản lý chất lượng toàn diện nhằm cải thiện và nâng cao chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp mình từ đó đạt được mục tiêu của mình đó là giành thắng lợi trong cạnh tranh bằng lợi thế về chất lượng sản phẩm và uy tín của doanh nghiệp mình. Vì vậy không ngừng nâng cao và hoàn thiện công tác quản lý chất lượng là một vấn đề quan trọng cần phải quan tâm đối với mỗi doanh nghiệp. Với nhận thức đó đề tài: Phân tích tình hình quản lý chất lượng ở Công ty Cơ điện Đại Dương nhằm mục đích sau: Về lý thuyết: Hệ thống hoá kiến thức về chất lượng và chất lượng sản phẩm. Về thực tiễn: áp dụng lý thuyết phân tích, đánh giá công tác quản lý chất lượng của Công ty Cơ điện Đại Dương đưa ra giải pháp nhằm hoàn thiện công tác trả lương tại Công ty. III. phương pháp nghiên cứu. Đồ án đã áp dụng một số phương pháp thống kê, biểu bảng, tổng hợp, phân tích làm rõ công tác quản lý chất lượng tại Công ty Cơ điện Đại Dương và sử dụng số liệu tổng hợp của Phòng Tổ chức – Quản trị, Phòng kỹ thuật và các phòng ban khác của Công ty. Với mục đích như vậy nghiệp vụ sẽ bao gồm những nội dung chủ yếu sau: Phần 1: Cơ sở lý luận chung về chất lượng và quản lý chất lượng sản phẩm. Phần 2: Phân tích tình hình chất lượng sản phẩm. Phần 3: Biện pháp hoàn thiện công tác quản lý chất lượng sản phẩm cho Công ty Cơ điện Đại Dương. Phần 1 Cơ sở lý luận chung về chất lượng và quản lý chất lượng sản phẩm 1.1. Khái quát chung về sản phẩm. 1.1.1. Khái niệm sản phẩm. Theo ISO 9000:2000 trong phần thuật ngữ thì sản phẩm được định nghĩa là “kết quả của các hoạt động hay các quá trình”. Như vậy, sản phẩm được tạo ra từ tất cả mọi hoạt động bao gồm cả những hoạt động sản xuất ra vật phẩm vật chất cụ thể và các dịch vụ. Sản phẩm được hình thành từ các thuộc tính vật chất hữu hình và vô hình tương ứng với 2 bộ phận cấu thành là phần cứng (Hard ware) và phần mềm (soft ware) của sản phẩm. Phần cứng (Hữu hình) : Nói lên công dụng đích thực của sản phẩm. Phần mềm (Vô hình) : Xuất hiện khi có tiêu thụ mang thuộc tính thụ cảm, nó có ý nghĩa rất lớn. Cả hai phần trên tạo cho sản phẩm thoả mãn nhu cầu của khách hàng. 1.1.2. Phân loại sản phẩm. Sản phẩm nói chung được chia thành hai nhóm lớn: Nhóm sản phẩm thuần vật chất: Là những sản phẩm mang các đặc tính cơ lý hoá nhất định. Nhóm sản phẩm phi vật chất: đó là các dịch vụ (Dịch vụ là kết quả tạo ra do các hoạt động tiếp xúc giữa người cung ứng và khách hàng và các loại hoạt động nội bộ của người cung ứng để đáp ứng nhu cầu của khách hàng). Vì vậy, một sản phẩm hay một dịch vụ có chất lượng có nghĩa là nó đáp ứng được nhu cầu tiêu dùng trong những điều kiện xác định với những chi phí xã hội và ảnh hưởng đến môi trường thấp nhất, có thể kiểm soát được. 1.1.3. Các thuộc tính của sản phẩm. Thuộc tính biểu thị một đặc điểm nào đó của sản phẩm và mỗi sản phẩm thì có nhiều thuộc tính khác nhau. Ta có thể phân thuộc tính của sản phẩm thành các nhóm sau: Nhóm thuộc tính mục đích: Các thuộc tính này quyết định công dụng chính của sản phẩm, để thoả mãn một nhu cầu nào đó trong điều kiện xác định. Đây là phần cốt lõi của mỗi sản phẩm làm cho sản phẩm có công dụng phù hợp với tên gọi của nó. Những thuộc tính này phụ thuộc vào bản chất của sản phẩm, các yếu tố tự nhiên, kỹ thuật, công nghệ đó là phần cứng của sản phẩm. Nhóm các thuộc tính hạn chế: Nhóm các thuộc tính này quy định những điều kiện khai thác và sử dụng để có thể đảm bảo khả năng làm việc, khả năng thoả mãn nhu cầu, độ an toàn của sản phẩm khi sử dụng (Các thông số kỹ thuật, độ an toàn, dung sai) Nhóm các thuộc tính kinh tế - kỹ thuật: Nhóm thuộc tính này quyết định trình độ, những chi phí cần thiết để chế tạo sản xuất, tiêu dùng và thải bỏ một sản phẩm. Nhóm thuộc tính thụ cảm: Đối với nhóm thuộc tính này rất khó lượng hoá, nhưng chính chúng lại có khả năng làm cho sản phẩm hấp dẫn người tiêu dùng. Đó là những thuộc tính mà thông qua việc sử dụng và tiếp xúc với sản phẩm người ta mới nhận biết được chúng như sự thích thú, sang trọng, mỹ quan … Nhóm thuộc tính này có khả năng làm tăng giá trị của sản phẩm. 1.2. Khái quát về chất lượng sản phẩm. 1.2.1. Khái niệm về chất lượng. Chất lượng là một khái niệm vừa trừu tượng vừa cụ thể rất khó để định nghĩa đúng và đầy đủ về chất lượng bởi dưới cái nhìn của các nhà doanh nghiệp, người quản lý, chuyên gia, người công nhân, người buôn bán thì chất lượng lại được hiểu ở góc độ của họ. Trong bộ tiêu chuẩn ISO 9000, phần thuật ngữ ISO 9000 đã đưa ra định nghĩa chất lượng:”Chất lượng là mức độ thoả mãn của một tập hợp các thuộc tính đối với các yêu cầu”. Yêu cầu có nghĩa là những nhu cầu hay mong đợi được nêu ra hay tiềm ẩn. Theo tử điển tiếng Việt phổ thông: Chất lượng là tổng thể những tính chất, thuộc tính cơ bản của sự vật (sự việc) làm cho sự vật (sự việc) này phân biệt với sự vật (sự việc) khác. Theo chuyên gia K Ishikawa: Chất lượng là khả năng thoả mãn nhu cầu của thị trường với chi phí thấp nhất. Quan niệm của nhà sản xuất: Chất lượng là sự hoàn hảo và phù hợp của một sản phẩm với một tập hợp các yêu cầu hoặc tiêu chuẩn, quy cách đã được xác định trước. Quan niệm của người bán hàng: Chất lượng là hàng bán hết, có khách hàng thường xuyên. Quan niệm của người tiêu dùng: Chất lượng là sự phù hợp với mong muốn của họ. Chất lượng sản phẩm/dịch vụ phải thể hiện các khía cạnh sau: Thể hiện tính năng kỹ thuật hay tính hữu dụng của nó; Thể hiện cùng với chi phí; Gắn liền với điều kiện tiêu dùng cụ thể. Tóm lại: Trong quản lý chất lượng hiện đại việc tiến hành định nghĩa chất lượng tất yếu phải xuất phát từ góc độ người tiêu dùng. Về phương diện này nhà quản lý chất lượng nổi tiếng D.Garvin đã định nghĩa chất lượng như sau: “ Chất lượng là tính thích hợp sử dụng”. Chuyên gia quản lý chất lượng người Mỹ , giáo sư David Garvin đã cụ thể hoá khái niệm tính thích hợp sử dụng thành 8 yếu tố sau: Tính năng: Chức năng chủ yếu của sản phẩm đạt được mức độ và đẳng cấp kỹ thuật. Tính năng kèm theo: Để khách hàng thấy thuận tiện và thoải mái với chức năng sản phẩm được tăng cường. Sự đáng tin cậy: Tính chuẩn xác và xác suất của chức năng quy định hoàn thành sản phẩm. Tính thống nhất: Mức độ sản phẩm phù hợp với cuốn sách hướng dẫn sử dụng của sản phẩm. Độ bền: Sản phẩm có đạt được xác suất về độ bền sử dụng quy định hay không. Tính bảo vệ: Sản phẩm có dễ sửa chữa và bảo vệ hay không. Tính mỹ thuật: Hình dáng bên ngoài của sản phẩm có sức hấp dẫn và tính nghệ thuật hay không. Tính cảm giác: Sản phẩm có mang lại cho người sử dụng mối liên tưởng tốt đẹp thậm chí là tuyệt vời hay không. Từ 8 phương diện trên có thể xác định rõ yêu cầu đối với sản phẩm của khách hàng đồng thời chuyển hoá yêu cầu này thành các tiêu chuẩn của sản phẩm. 1.2.2. Sự hình thành chất lượng sản phẩm. Chất lượng sản phẩm của một sản phẩm bất kỳ nào đó cũng được hình thành qua nhiều quá trình và theo một trật tự nhất định. Rất nhiều chu trình hình thành nên chất lượng sản phẩm được nêu ra song đều thống nhất là quá trình hình thành chất lượng sản phẩm xuất phát từ thị trường trở về với thị trường trong một chu trình khép kín. 1 12 2 11 10 9 8 7 6 5 4 3 Trước sản xuất Sản xuất Tiêu dùng Hình 1.2.2: Chu trình hình thành chất lượng sản phẩm. Trong đó: (1). Nghiên cứu thị trường: Nhu cầu số lượng, yêu cầu về chất lượng. (2). Thiết kế sản phẩm: Khi xác định được nhu cầu sẽ tiến hành thiết kế xây dựng các quy định, quy trình kỹ thuật. (3). Triển khai: Dây truyền công nghệ, đầu tư, sản xuất thử, dự toán chi phí… (4). Sản xuất: Chế tạo sản phẩm. (5) (6) (7). Kiểm tra: Kiểm tra chất lượng sản phẩm, tìm biện pháp đảm bảo chất lượng quy định, chuẩn bị xuất xưởng. (8). Tổ chức: Dự trữ, bảo quản, vận chuyển… (9) (10). Bán hàng, hướng dẫn sử dụng, bảo hành … (11) (12). Theo dõi, lấy ý kiến khách hàng về chất lượng sản phẩm và lặp lại. 1.2.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm. 1.2.3.1. Nhóm yếu tố bên ngoài (vĩ mô). * Tình hình phát triển kinh tế thế giới: Trong những năm cuối thế kỷ XX và đầu thế kỷ XXI chất lượng đã trở thành ngôn ngữ phổ biến chung trên toàn cầu, những đặc điểm của giai đoạn ngày nay đã đặt các doanh nghiệp phải quan tâm tới vấn đề chất lượng là: Xu hướng toàn cầu hoá với sự tham gia hội nhập của doanh nghiệp vào nền kinh tế thế giới của mọi quốc gia: Đẩy mạnh tự do thương mại quốc tế. Sự thay đổi nhanh chóng của những tiến bộ xã hội với vai trò của khách hàng ngày càng cao. Cạnh tranh tăng lên gay gắt cùng với sự bão hoà của thị trường. Vai trò của các lợi thế về năng suất chất lượng đang trở thành hàng đầu. * Tình hình thị trường: Đây là nhân tố quan trọng nhất, là xuất phát điểm, tạo lực hút định hướng cho sự phát triển chất lượng sản phẩm. Xu hướng phát triển và hoàn thiện chất lượng sản phẩm phụ thuộc chủ yếu vào đặc điểm và xu hướng vận động của nhu cầu trên thị trường (nhu cầu càng phong phú, đa dạng và thay đổi nhanh càng cần hoàn thiện chất lượng để thích ứng kịp thời đòi hỏi ngày càng cao của khách hàng). * Trình độ tiến bộ khoa học - công nghệ: Tiến bộ khoa học - công nghệ tạo ra khả năng không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm. Tiến bộ khoa học - công nghệ tạo phương tiện điều tra, nghiên cứu khoa học chính xác hơn, xác định đúng đắn nhu cầu và biến đổi nhu cầu thành đặc điểm sản phẩm chính xác hơn nhờ trang bị những phương tiện đo lường, dự báo, thí nghiệm, thiết kế tốt hơn, hiện đại hơn. Nhờ tiến bộ khoa học - công nghệ làm xuất hiện các nguồn nguyên liệu mới tốt hơn, rẻ hơn nguồn nguyên liệu sẵn có. Khoa học quản lý phát triển hình thành những phương pháp quản lý tiên tiến hiện đại góp phần nắm bắt nhanh hơn, chính xác hơn nhu cầu khách hàng và giảm chi phí sản xuất, từ đó nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng mức thoả mãn khách hàng. * Cơ chế, chính sách quản lý kinh tế của các quốc gia: Môi trường pháp lý với những chính sách và cơ chế quản lý kinh tế có tác động trực tiếp và to lớn đến việc tạo ra và nâng cao chất lượng sản phẩm của các doanh nghiệp. Một cơ chế phù hợp sẽ kích thích các doanh nghiệp đẩy mạnh đầu tư, cải tiến, nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ. * Các yêu cầu về văn hoá, xã hội: Những yêu cầu về văn hoá, đạo đức, xã hội và tập tục truyền thống, thói quen tiêu dùng có ảnh hưởng trực tiếp tới các thuộc tính chất lượng của sản phẩm, đồng thời có ảnh hưởng gián tiếp thông qua các qui định bắt buộc mỗi sản phẩm phải thoả mãn những đòi hỏi phù hợp với truyền thống, văn hoá, đạo đức, xã hội của các cộng đồng. 1.2.3.2. Nhóm yếu tố bên trong (vi mô). Bốn yếu tố trong tổ chức được biểu thị bằng qui tắc 4M là: Men: Con người, lực lượng lao động (yếu tố quan trọng nhất). Methods or Measure: Phương pháp quản lý, đo lường. Machines: Khả năng về công nghệ, máy móc thiết bị. Materials: Vật tư, nguyên nhiên liệu và hệ thống cung cấp. 1.2.4. Các chỉ tiêu đánh giá chất lượng sản phẩm. 1.2.4.1. Trình độ chất lượng - Tc: Là tỷ số giữa lượng nhu cầu có khả năng được thoả mãn và chi phí để thoả mãn nhu cầu. (Chỉ tiêu này dùng để đánh giá trong khâu thiết kế) TC = Lnc Gnc Trong đó: Lnc : Nhu cầu có khả năng được thoả mãn. Gnc : Chi phí để thoả mãn nhu cầu. Gnc = Gsx + Gsd Gsx : Chi phí để sản xuất sản phẩm (hay giá mua của sản phẩm). Gsd : Chi phí sử dụng sản phẩm. 1.2.4.2. Chất lượng toàn phần - QT: Là tỷ số giữa hiệu ích khi sử dụng sản phẩm và chi phí để sử dụng sản phẩm đó. (Dùng để đánh giá trong khâu sử dụng) QT = Hs Gnc Trong đó: Hs: Hiệu ích khi sử dụng sản phẩm. Gnc : Chi phí để sử dụng sản phẩm đó. 1.2.4.3. Hiệu suất sử dụng sản phẩm - h (h -> 1 : Càng tốt). h = QT TC 1.2.4.4. Tỷ lệ sản phẩm đạt chất lượng. Tỷ lệ sản phẩm đạt chất lượng = Số sản phẩm đạt chất lượng Tổng số sản phẩm được kiểm tra Chỉ tiêu này có ưu điểm là doanh nghiệp xác định được mức chất lượng đồng đều qua các thời kỳ (Chất lượng theo tiêu chuẩn đề ra). 1.2.4.5. Các chỉ tiêu sản phẩm sai hỏng. * Tỷ lệ sai hỏng tính theo hiện vật: H1 = Số sản phẩm hỏng X 100% Tổng số lượng sản phẩm * Tỷ lệ sai hỏng tính theo thước đo giá trị: H2 = Chi phí sản xuất cho sản phẩm hỏng X 100% Tổng chi phí toàn bộ sản phẩm hàng hoá 1.3. Khái quát chung về quản lý chất lượng sản phẩm. 1.3.1. Khái niệm về quản lý chất lượng. Tổ chức tiêu chuẩn hoá quốc tế ISO 9000 cho rằng: Quản lý chất lượng là một hoạt động có chức năng quản lý chung nhằm mục đích đề ra chính sách, mục tiêu, trách nhiệm và thực hiện chúng bằng các biện pháp như hoạch định chất lượng, kiểm soát chất lượng, đảm bảo chất lượng và cải tiến chất lượng trong khuôn khổ một hệ thống chất lượng. Đóng gói, bảo quản Tổ chức sản xuất kinh doanh Khách hàng Bán và lắp đặt Thử nghiệm, kiểm tra Sản xuất thử và dây chuyền Cung ứng vật tư Nghiên cứu đổi mới sản phẩm Dịch vụ sau bán hàng Hình 1.3.1: Vòng tròn quản lý chất lượng theo ISO 9000. Mục tiêu cơ bản của quản lý chất lượng: 3R (Right time, Right price, Right quality). ý tưởng chiến lược của quản lý chất lượng là: Không sai lỗi (ZD - Zezo Defect). Phương châm: Làm đúng ngay từ đầu (Do right the first time), không có tồn kho (non stock production), hoặc phương pháp cung ứng đúng hạn, kịp thời, đúng nhu cầu. 1.3.2. Các thuật ngữ cơ bản trong khái niệm quản lý chất lượng. Chính sách chất lượng (QP - Quality policy): Là ý đồ và định hướng chung về chất lượng của một doanh nghiệp, do cấp lãnh đạo cao nhất chính thức đề ra và phải được toàn thể thành viên trong tổ chức biết và không ngừng được hoàn thiện. Mục tiêu chất lượng (QO - Quality objectives): Đó là sự thể hiện bằng văn bản các chỉ tiêu, các quyết tâm cụ thể (định lượng và định tính) của tổ chức do ban lãnh đạo thiết lập, nhằm thực thi các chính sách chất lượng theo từng giai đoạn. Hoạch định chất lượng (QP - Quality planning): Các hoạt động nhằm thiết lập các mục tiêu và yêu cầu đối với chất lượng và để thực hiện các yếu tố của hệ thống chất lượng. Các công việc cụ thể là: - Xác lập những mục tiêu chất lượng tổng quát và chính sách chất lượng; - Xác định khách hàng; - Hoạch định các đặc tính của sản phẩm thoả mãn nhu cầu; - Hoạch định các quá trình có khả năng tạo ra đặc tính trên; - Chuyển giao kết quả hoạch định cho bộ phận tác nghiệp. Kiểm soát chất lượng (QC - Quality control): Các kỹ thuật và các hoạt động tác nghiệp được sử dụng để thực hiện các yêu cầu chất lượng. Đảm bảo chất lượng (QA - Quality Assurance): Mọi hoạt động có kế hoạch và có hệ thống chất lượng được khẳng định để đem lại lòng tin thoả mãn các yêu cầu đối với chất lượng. Các hoạt động đảm bảo chất lượng bao gồm: - Tổ chức các hoạt động nhằm tạo ra sản phẩm có chất lượng như yêu cầu; - Đánh giá việc thực hiện chất lượng trong thực tế doanh nghiệp; - So sánh chất lượng thực tế với kế hoạch để phát hiện sai lệch; - Điều chỉnh để đảm bảo đúng yêu cầu. Cải tiến chất lượng (QI - Quality Improvement): Là các hoạt động được thực hiện trong toàn tổ chức để làm tăng hiệu năng và hiệu quả của các hoạt động và quá trình dẫn đến tăng lợi nhuận cho tổ chức và khách hàng. Hoạt động cải tiến chất lượng này bao gồm: - Phát triển sản phẩm mới, đa dạng hoá sản phẩm; - Thực hiện công nghệ mới; - Thay đổi quá trình nhằm giảm khuyết tật. Hệ thống quản lý chất lượng (QMS - Quality Management System): Gồm cơ cấu tổ chức, thủ tục, quá trình và nguồn lực cần thiết để thực hiện công tác quản lý chất lượng. 1.3.3. Các phương pháp quản lý chất lượng. Một số phương pháp sau đây được áp dụng trong quản lý chất lượng: 1.3.3.1. Phương pháp kiểm tra chất lượng. Phương pháp này được hình thành từ lâu và chủ yếu là tập trung vào khâu cuối cùng (sản phẩm sau khi sản xuất). Căn cứ vào các yêu cầu kỹ thuật, các tiêu chuẩn đã được thiết kế hay các quy ước của hợp đồng mà bộ phận kiểm tra chất lượng tiến hành kiểm tra nhằm ngăn chặn các sản phẩm hư hỏng và phân loại sản phẩm theo các mức chất lượng. Do vậy, khi muốn nâng cao chất lượng sản phẩm người ta cho rằng chỉ cần nâng cao các tiêu chuẩn kỹ thuật bằng cách tăng cường công tác kiểm tra. Tuy nhiên với cách kiểm tra này không khai thác được tiềm năng sáng tạo của từng cá nhân trong đơn vị để cải tiến, nâng cao chất lượng sản phẩm. Hơn nữa việc kiểm tra gây nhiều tốn kém trong khi đó loại bỏ được phế phẩm ít. Mặc dù vậy phương pháp này cũng có một số tác dụng nhất định nhằm xác định sự phù hợp của mỗi đặc tính thực tế (đối tượng) so với qui định. 1.3.3.2. Phương pháp kiểm soát chất lượng toàn diện. Thuật ngữ kiểm soát chất lượng toàn diện do Feigenbaum đưa ra trong lần xuất bản cuốn sách Total Quality Control (TQC) của ông năm 1951. Trong lần tái bản lần thứ ba năm 1983, Ông định nghĩa TQC như sau: Kiểm soát chất lượng toàn diện là một hệ thống có hiệu quả để nhất thể hoá các nỗ lực phát triển và cải tiến chất lượng của các nhóm khác nhau vào trong một tổ chức sao cho các hoạt động Marketing, kỹ thuật và dịch vụ có thể tiến hành một cách kinh tế nhất, thoả mãn hoàn toàn khách hàng. Kiểm soát chất lượng toàn diện huy động nỗ lực của mọi đơn vị trong công ty vào các quá trình có liên quan tới duy trì và cải tiến chất lượng. Điều này sẽ giúp tiết kiệm tối đa trong sản xuất, dịch vụ, đồng thời thoả mãn nhu cầu khách hàng. Như vậy, giữa kiểm tra và kiểm soát chất lượng có khác nhau. Kiểm tra là sự so sánh, đối chiếu giữa chất lượng thực tế của sản phẩm với những yêu cầu kỹ thuật, từ đó loại bỏ các phế phẩm. Kiểm soát là hoạt động bao quát hơn, toàn diện hơn. Nó bao gồm toàn bộ các hoạt động Marketing, thiết kế, sản xuất, so sánh, đánh giá chất lượng và dịch vụ sau bán hàng, tìm nguyên nhân và biện pháp khắc phục. 1.3.3.3. Phương pháp quản lý chất lượng toàn diện (TQM- Total Quality Managenment) Trong những năm gần đây, sự ra đời của nhiều kỹ thuật quản lý mới, góp phần nâng cao hoạt động quản lý chất lượng, như hệ thống “vừa đúng lúc” (Just in time) đã là cơ sở cho lý thuyết quản lý chất lượng toàn diện TQM. Mục tiêu của TQM là cải tiến chất lượng sản phẩm và thoả mãn khách hàng ở mức tốt nhất cho phép. Đặc điểm nổi bật của TQM so với các phương pháp quản lý chất lượng trước đây là nó cung cấp một hệ thống toàn diện cho công tác quản lý và cải tiến mọi khía cạnh có liên quan đến chất lượng và huy động sự tham gia của mọi bộ phận và mọi cá nhân để đạt được mục tiêu chất lượng đã đặt ra. Phương pháp TQM có một số đặc điểm cơ bản: Mục tiêu: Coi chất lượng là hàng đầu, luôn hướng tới khách hàng. Quy mô: TQM phải kết hợp với JIT nghĩa là phải mở rộng diện kiểm soát. Cơ sở của hệ thống TQM: Bắt đầu từ con người (Trong ba khối chính của sản xuất kinh doanh là máy móc thiết bị, phương pháp công nghệ, thông tin và nhân sự). Điều này có nghĩa là cần có sự hợp tác của tất cả mọi người trong doanh nghiệp từ cấp lãnh đạo đến công nhân xuyên suốt quá trình từ nghiên cứu - triển khai - thiết kế - chuẩn bị - sản xuất - quản lý - dịch vụ sau khi bán … Kỹ thuật thực hiện: áp dụng vòng tròn cải tiến chất lượng Deming: PDCA. Plan (Lập kế hoạch): Xác định các phương pháp đạt mục tiêu. Trong công tác quản lý chất lượng thường sử dụng các công cụ như sơ đồ nhân quả, biểu đồ Pareto để tìm ra các nguyên nhân, phân tích và đề ra các biện pháp thích hợp. Do (Thực hiện công việc): Chú ý nguyên tắc tự nguyện và tính sáng tạo của mỗi thành viên. Thực hiện những tác động quản trị thích hợp. Check (Kiểm tra kết quả thực hiện công việc): Mục tiêu là để phát hiện sai lệch và điều chỉnh kịp thời trong quá trình thực hiện. Trong công tác quản lý chất lượng việc kiểm tra được tiến hành nhờ phương pháp thống kê. Huấn luyện và đào tạo cán bộ (tin vào lòng người và không cần phải kiểm tra thái quá). Act (Điều chỉnh): Khắc phục những sai lệch trên cơ sở phòng ngừa (phân tích, phát hiện, loại bỏ nguyên nhân và có biện pháp chống tái diễn). Vòng tròn Deming là công cụ quản lý chất lượng giúp cho các doanh nghiệp không ngừng cải tiến, hoàn thiện và nâng cao hiệu quả. Mỗi chức năng của vòng tròn Deming PDCA có mục tiêu riêng song chúng có tác động qua lại với nhau và vận động theo hướng nhận thức là phải quan tâm đến chất lượng là trước hết. Quá trình thực hiện vòng tròn PDCA người ta đưa ra vòng tròn PDCA cải tiến. Vòng tròn Deming cải tiến A C D P Vòng tròn Deming D C P A P D C A Hình 1.3.3.3: Vòng tròn Deming nhằm cải tiến chất lượng. 1.4. Các công cụ cơ bản trong quản lý chất lượng. Trong quản lý chất lượng người ta thường dùng kỹ thuật SQC (Statistical Quality Control - Kiểm soát chất lượng bằng thống kê) tức là áp dụng các phương pháp thống kê để thu thập, trình bày, phân tích các dữ liệu một cách đúng đắn, chính xác và kịp thời nhằm theo dõi, kiểm soát, cải tiến quá trình hoạt động của một quá trình, một tổ chức bằng cách giảm tính biến động của nó. 1.4.1. Phiếu kiểm tra chất lượng. Mục đích của phiếu kiểm tra chất lượng là thu thập, ghi chép các dữ liệu chất lượng theo những cách thức nhất định để đánh giá tình hình chất lượng và đưa ra những quyết định xử lý hợp lý. Căn cứ vào mục đích mục tiêu sử dụng, phiếu kiểm tra được chia thành hai loại chủ yếu là phiếu kiểm tra để ghi chép, phiếu kiểm tra để kiểm tra. * Phiếu kiểm tra để ghi chép lại gồm có: Phiếu kiểm tra để nhận biết, đánh giá sự phân bổ của các giá trị đặc tính. Phiếu kiểm tra để nhận biết đánh giá sai sót theo chủng loại. Phiếu kiểm tra để nhận biết, xem xét chỗ xảy ra sai sót. * Phiếu kiểm tra để kiểm tra gồm: Để kiểm tra đặc tính. Để kiểm tra độ an toàn. Để kiểm tra sự tiến bộ. 1.4.2. Biểu đồ Pareto. Khái niệm: Biểu đồ Pareto là đồ thị hình cột phản ánh các dữ liệu chất lượng thu thập được, sắp xếp theo thứ tự từ cao đến thấp, chỉ rõ các vấn đề cần được ưu tiên giải quyết trước. Tác dụng: Nhìn vào biểu đồ người ta thấy rõ kiểu sai sót phổ biến nhất, thứ tự ưu tiên khắc phục vấn đề cũng như kết quả của hoạt động cải tiến chất lượng. Nhờ đó kích thích, động viên được tinh thần trách nhiệm của người lao động trong hoạt động cải tiến đó. Cách thực hiện: - Xác định các loại sai sót và thu thập dữ liệu. - Sắp xếp dữ liệu trong bảng theo thứ tự từ lớn đến bé. - Tính tỷ lệ % của từng dạng sai sót. - Xác định tỷ lệ % sai số tích luỹ. - Vẽ đồ thị cột theo tỷ lệ % của các dạng sai sót vừa tính ở trên. Thứ tự vẽ dạng sai sót có tỷ lệ lớn nhất trước và theo thứ tự nhỏ nhất. - Vẽ đường tích luỹ theo số % tích luỹ đã tính. - Viết tiêu đề nội dung và ghi tóm tắt các dạng đặc trưng của sai sót lên đồ thị. Tỷ lệ % các dạng Khuyết tật Các dạng khuyết tật Hình 1.4.2: Biểu đồ Pareto. 1.4.3. Biểu đồ nhân quả (Sơ đồ Ishikawa). Khái niệm: Là một sơ đồ biểu diễn mối quan hệ giữa kết quả và nguyên nhân gây ra kết quả đó. Kết quả là những chỉ tiêu chất lượng cần theo dõi, đánh giá, còn nguyên nhân là những yếu tố ảnh hưởng đến chỉ tiêu chất lượng đó. Mục đích của sơ đồ nhân quả: là tìm kiếm, xác định các nguyên nhân gây ra những trục trặc về chất lượng sản phẩm, dịch vụ hoặc quá trình. Từ đó đề xuất những biện pháp khắc phục nguyên nhân nhằm cải tiến và hoàn thiện chất lượng của đối tượng quản lý. Cách xây dựng: - Xác định đặc tính chất lượng cụ thể cần phân tích. - Vẽ chỉ tiêu chất lượng là mũi tên dài biểu hiện xương sống cá, đầu mũi tên ghi chỉ tiêu chất lượng đó. - Xác định các yếu tố chính ảnh hưởng đến chỉ tiêu chất lượng đã lựa chọn; vẽ các yếu tố này như những xương nhánh chính của cá. - Tìm tất cả các yếu tố khác có ảnh hưởng đến nhóm yếu tố chính vừa xác định - Trên mỗi nhánh xương của từng yếu tố chính, vẽ thêm các nhánh xương dăm của cá thể hiện các yếu tố trong mối quan hệ họ hàng, trực tiếp gián tiếp. - Ghi tên các yếu tố và chỉ tiêu chất lượng trên sơ đồ. Để sơ đồ nhân quả chính xác, phát huy tác dụng tốt, cần có sự hợp tác phối hợp chặt chẽ với những người trực tiếp tạo ra chỉ tiêu chất lượng đó. Đến tận nơi xảy ra sự việc để nghiên cứu tìm hiểu nguyên nhân và khuyến khích mọi thành viên tham gia vào việc phát hiện, tìm kiếm nguyên nhân và lắng nghe ý kiến của họ. Hình 1.4.3: Biểu đồ xương cá. Chỉ tiêu chất lượng Người N.V.Liệu P.Pháp Thiết bị Trình độ Tuổi Khuôn Động cơ 1.4.4. Biểu đồ kiểm soát. Biểu đồ kiểm soát biểu thị dưới dạng đồ thị sự thay đổi của chỉ tiêu chất lượng để đánh giá quá trình sản xuất có ở trạng thái kiểm soát hay chấp nhận được không. Trong biểu đồ kiểm soát có các đường giới hạn kiểm soát và có ghi các giá trị thống kê đặc trưng thu thập từ các nhóm mẫu được chọn ra liên tiếp trong quá trình sản xuất. Những đặc điểm cơ bản của biểu đồ kiểm soát: - Có sự kết hợp giữa đồ thị và các đường kiểm soát. Các đường kiểm soát là những đường giới hạn trên và giới hạn dưới thể hiện khoảng sai lệch cao và thấp nhất mà các giá trị chất lượng còn nằm trong sự kiểm soát. - Đường tâm thể hiện giá trị bình quân của các dữ liệu thu thập được. - Đồ thị là đường thể hiện các điểm phản ánh các số liệu bình quân trong từng nhóm mẫu hoặc độ phân tán, hoặc giá trị của từng chỉ tiêu chất lượng cho biết tình hình biến động của quá trình. Thông tin về hiện trạng của quá trình sản xuất nhận được nhờ quan trắc một mẫu từ quá trình. Các giá trị đặc trưng của mẫu như giá trị trung bình, độ lệch chuẩn, số khuyết tật … được ghi lên đồ thị. Vị trí của các điểm này sẽ cho biết khả năng và trạng thái của quá trình. Khả năng của quá trình phản ánh mối quan hệ giữa độ lệch tất nhiên của quá trình và các thông số thiết kế. Mối quan hệ này thường được biểu hiện bằng chỉ số khả năng quá trình được ký hiệu là Cp. Chỉ số khả năng quá trình chính là tỷ số phản ánh độ rộng của các thông số thực tế so với thông số tất yếu của quá trình. Cp = UTL - LTL 6s UTL: Giá trị đo thực tế lớn nhất (được tính tuỳ theo là loại biểu đồ gì). LTL: Giá trị đo thực tế nhỏ nhất (được tính tuỳ theo là loại biểu đồ gì). s là độ lệch chuẩn của quá trình Cp > 1,33 : Quá trình có khả năng kiểm soát 1 Ê Cp Ê 1,33 : Quá trình có khả năng kiểm soát chặt chẽ Cp < 1,0 : Quá trình không có khả năng kiểm soát Hình 1.4.4: Biểu đồ kiểm soát. UTL Đường TB LTL Mục đích chung nhất của biểu đồ kiểm soát là phát hiện những biến động của quá trình để đảm bảo chắc chắn rằng quá trình được kiểm soát, được chấp nhận hay không kiểm soát được, từ đó tìm ra nguyên nhân loại bỏ. Tác dụng của biểu đồ kiểm soát là cho biết những biến động của quá trình trong suốt thời gian hoạt động và xu thế biến đổi của nó, qua đó có thể xác định được những nguyên nhân gây ra sự bất thường để có những biện pháp xử lý nhằm khôi phục quá trình về trạng thái chấp nhận được hoặc giữ quá trình ở trạng thái mới tốt hơn. 1.4.5. Sơ đồ lưu trình. Sơ đồ lưu trình là hình thức thể hiện toàn bộ các hoạt động cần thực hiện của một quá trình sản xuất hoặc cung cấp sản phẩm và dịch vụ thông qua những sơ đồ khối và các ký hiệu nhất định. Nó được sử dụng để nhận biết, phân tích quá trình hoạt động, nhờ đó phát hiện các hạn chế, các hoạt động thừa lãng phí và các hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng trong doanh nghiệp. Sơ đồ lưu trình là một công cụ đơn giản nhưng rất tiện lợi, giúp những người thực hiện hiểu rõ quá trình, biết được vị trí của mình trong quá trình và xác định được những hoạt động cụ thể cần sửa đổi. Có thể biểu diễn sơ đồ tóm lược như sau: Hình 1.4.5: Sơ đồ lưu trình tổng quát. Bắt đầu Các hoạt động Quyết định Kết thúc 1.5. Sự cần thiết của một hệ thống quản lý chất lượng trong doanh nghiệp. Doanh nghiệp là tế bào của nền kinh tế quốc dân, giữ vai trò tối cần thiết cho sự nghiệp phát triển của đất nước vì vậy việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng đồng bộ tại các doanh nghiệp nói chung và ở Công ty Cơ điện Đại Dương nói riêng là cần thiết để đạt được: Hệ thống quản lý kinh tế thống nhất: Quản lý chất lượng là quản lý mặt chất của hệ thống trong mối liên quan đến mọi bộ phận, mọi người và mọi công việc trong suốt quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Để đạt được mức chất lượng cao nhưng ít tốn kém nhất, cần phải quản lý và kiểm soát mọi yếu tố của qui trình, đó là mục tiêu lớn nhất của công tác quản lý chất lượng trong doanh nghiệp ở mọi quy mô. Thắng lợi trong cạnh tranh: Việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng đồng bộ trong doanh nghiệp sẽ cho ra những sản phẩm chất lượng cao và đây chính là chiến lược, vũ khí cạnh tranh cơ bản của doanh nghiệp. Sự cân bằng giữa chất lượng và môi trường: Do kinh tế tăng trưởng nhanh, con người đã làm cạn kiệt các nguồn tài nguyên, làm ô nhiễm môi trường, các nhà sản xuất cần phải có một hệ thống quản lý tốt từ khâu thiết kế, thẩm định, lập kế hoạch đến sản xuất, tiêu dùng và việc xử lý các sản phẩm sau khi tiêu dùng. Tiết kiệm trong sản xuất, chống lãng phí trong tiêu dùng: Tiết kiệm là tìm giải pháp tối ưu cho việc sử dụng hợp lý nguyên vật liệu, loại bỏ chất thải, sản xuất ra những mặt hàng chất lượng cao, có hàm lượng chất xám cao hơn. Do đó, doanh nghiệp phải áp dụng những phương pháp tổ chức, quản lý hệ thống có hiệu quả để tận dụng tối đa các nguồn lực. Nhà nước và doanh nghiệp phải có nhận thức đúng đắn về giáo dục, đào tạo và huấn luyện con người. Hiện nay xu hướng quốc tế hoá đời sống kinh tế buộc các doanh nghiệp phải đương đầu với sự cạnh tranh không chỉ trong nước mà còn phải cạnh tranh khốc liệt với thị trường quốc tế. Với xu hướ._.ng chuyển từ cạnh tranh giá thành sang cạnh tranh chất lượng sản phẩm. Vì vậy các doanh nghiệp muốn tồn tại và đứng vững trên thị trường thì phải thắng lợi trong cạnh tranh mà điều này chỉ có được khi chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp ngày càng được nâng cao. Chỉ có không ngừng đảm bảo và nâng cao chất lượng sản phẩm thì sản phẩm của doanh nghiệp mới được khách hàng tin dùng, uy tín của doanh nghiệp mới được nâng lên. Đối với Công ty Cơ điện Đại Dương công tác quản lý chất lượng và cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm vẫn đang là vấn đề khó khăn ảnh hưởng nhiều đến hiệu quả sản xuất kinh doanh nên Công ty cần phải đầu tư và có giải pháp hữu hiệu để đảm bảo và nâng cao chất lượng sản phẩm. Có như vậy mới đáp ứng được đòi hỏi của thị trường và mục tiêu phục vụ cho ngành điện. Phần 2 Phân tích tình hình chất lượng sản phẩm của Công ty cơ điện Đại Dương 2.1. Khái quát chung về Công ty cơ điện Đại Dương 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Cơ điện Đại Dương. Tên doanh nghiệp: Công ty Cơ điện Đại Dương trực thuộc Công ty điện lực 1. Địa chỉ: 508 – Hà Huy Tập – Ba La – Hà Đông. Căn cứ Nghị định số 14/CP ngày 27 tháng 1 năm 1995 của Chính phủ về việc thành lập và ban hành Điều lệ tổ chức và hoạt động của Tổng Công ty Điện lực Việt Nam; Theo để nghị của ông Giám đốc Công ty Điện lực 1 tại công văn số 8414/EVN/ĐL1-3 ngày 7/12/1999; Căn cứ Nghị quyết của Hội đồng quản trị Tổng công ty, phiên họp thứ 36-99 ngày 3 tháng 12 năm 1999; Theo đề nghị của ông Tổng giám đốc Tổng công ty điện lực Việt Nam thì Hội đồng quản trị Tổng Công ty điện lực Việt Nam quyết định: Thành lập Công ty Cơ điện Đại Dương trực thuộc Công ty điện lực 1 trên cơ sở hợp nhất Nhà máy sửa chữa cơ điện Yên Phụ và Công ty cung ứng vật tư thuộc công ty điện lực 1. Công ty Cơ điện Đại Dương là đơn vị hạch toán phụ thuộc trong công ty Điện lực 1, có tư cách phát nhân, được sử dụng con dấu riêng, được mở tài khoản riêng tại Ngân hàng, Kho bạc nhà nước để hoạt động theo sự phân cấp và uỷ quyền của Công ty điện lực . Công ty Cơ điện Đại Dương trực thuộc Công ty điện lực 1 là một đơn vị nằm trong Tổng công ty điện lực Việt Nam là một doanh nghiệp có vị trí quan trọng trong nền kinh tế quốc dân . 2.1.2. Chức năng nhiệm vụ của Công ty Cơ điện Đại Dương. Công ty Cơ điện Đại Dương có nhiệm vụ sản xuất kinh doanh trên địa bàn lãnh thổ toàn quốc trên các lĩnh vực sau: - Tổ chức việc sửa chữa tại xưởng và lưu thông các tủ điện (Bao gồm sửa chữa lớn, sửa chữa sự cố, sửa chữa định kỳ, sửa chữa cải tạo) của toàn công ty và các khách hàng trong hệ thống điện; đảm bảo chất lượng, tiến độ, giá thành và phương thức sửa chữa vận hành lưới điện. - Sản xuất, chế tạo hệ thống tủ và các cấu kiện, vật liệu và các thiết bị đo đếm cho lưới điện phân phối. - Sửa chữa, lắp đặt thiết bị cơ, điện và thiết bị động lực của Công ty và khách hàng. - Tiếp nhận, bảo quản và cung ứng vật tư thiết bị tập trung của Công ty. Kinh doanh vật tư, thiết bị điện cho nhu cầu thị trường. - Xây lắp, sửa chữa đường dây và trạm biến áp từ 110 kV trở xuống. 2.1.3. Công nghệ sản xuất của một số hàng hoá chủ yếu. Hiện nay Công ty Cơ điện Đại Dương có 2 phân xưởng sản xuất riêng biệt đó là: - Phân xưởng sản xuất cáp X4 - Phân xưởng sản xuất các hệ thống tủ X3. * Phân xưởng sản xuất cáp điện: Tại phân xưởng sản xuất cáp điện (X4) Công ty bố trí sản xuất theo dây chuyền đây là một hình thức đặc biệt của tổ chức hệ thống sản xuất chuyên môn hoá sản phẩm. Tại đây máy móc thiết bị được sắp xếp theo đúng thứ tự của qui trình công nghệ gia công sản phẩm tạo ra một hình ảnh “ một đường dây sản xuất “ khép kín từ nguyên công đầu tiên tới nguyên công cuối cùng. Qui trình công nghệ của phân xưởng X4 bao gồm 2 công đoạn như sau: Phần dây trần: Với qui trình công nghệ gồm 5 nguyên công. Sơ đồ 2.1.3.a: Qui trình công nghệ phần dây trần. Nguyên vật liệu Máy vào guồng cáp Máy guồng bện xoắn Máy thu cáp vào lô Hệ thống Puli giảm lực Cối bện xoắn Phần bọc dây: Với qui trình công nghệ gồm 6 nguyên công. Sau khi số cáp trần được cuốn vào lô thì được chuyển tới bộ phận bọc dây và giai đoạn bọc cáp được thực hiện với qui trình công nghệ như sau: Sơ đồ 2.1.3.b: Qui trình công nghệ bọc dây. Máy bọc giấy cách điện Hệ thống puli căn dây HT đầu bọc cáp + máy đùn nhựa + Cối bép Máy thu cáp, sản phẩm hoàn chỉnh Băng tải HT tản nhiệt + Hệ thống in Dây chuyền sản xuất của phân xưởng X4 được nghiên cứu và sắp xếp theo thiết kế của nhà máy Cơ Khí Hà Nội. * Phân xưởng Cơ khí: Nhiệm vụ chính là sản xuất hộp tủ điện bằng sắt và Compozitte. Qui trình sản xuất một hộp tủ điện điện bao gồm các bước công việc như sau: Sơ đồ 2.1.3.c: Qui trình sản xuất hộp côngtơ điện. Chuẩn bị NVL Cắt mành Bồi dán & làm khô Chuẩn bị khuôn Pha các hoá chất Ra khuôn Đánh bóng Đóng gói Khuy bản lề + khoá Cắt via 2.1.4. Kết cấu sản xuất của Công ty. Sơ đồ kết cầu sản xuất của Công ty bao gồm các phân xưởng sản xuất chính: Phân xưởng X4 – Phân xưởng sản xuất cáp điện, dây dẫn điện trần và bọc các loại Phân xưởng X3 – Phân xưởng Cơ khí. Phân xưởng X2 – Phân xưởng sửa chữa thiết bị điện. * Phân xưởng X4: Chức năng và nhiệm vụ: - Sản xuất dây dẫn điện trần và bọc loại A, AC, CU, cáp Muyle các loại. - Sản xuất dây cáp điện hạ thế 2 – một từ 2x4.5 đến 2x35 mm2 Năng lực sản xuất: - Sản xuất dây dẫn trần 25 tấn/tháng. - Sản xuất dây dẫn bọc 30 tấn/tháng. * Phân xưởng Cơ khí X3: Chức năng nhiệm vụ: - Sản xuất, gia công cơ khí các phụ kiện đường dây và trạm điện đến 110KV. - Sản xuất hộp bảo vệ côngtơ điện nguyên liệu sắt va compozitte. Năng lực sản xuất: - Sản xuất 1500 hộp bảo vệ tủ điện bằng Compozitte/tháng. - Sản xuất 2000 hộp bảo vệ tủ điện sắt/tháng. * Phân xưởng sửa chữa thiết bị điện: Chức năng nhiệm vụ: - Sửa chữa phục hồi các loại MBA, tiến tới chế tạo các MBA để phân phối. - Thay thế các MBA bị sự cố, các tủ bảng điện sự cố tại các đơn vị thuộc công ty. - Sửa chữa phục hồi các thiết bị điện, tiến tới sản xuất các thiết bị điện như: Thiết bị đóng cắt, thiết bị bảo vệ, tủ bảng điện đồng bộ… Năng lực sản xuất: - Sản xuất tủ bảng điện đồng bộ đạt 12 chiếc/năm. - Sửa chữa phục hồi các MBA phân phối từ 160 – 200 máy/năm. Trong sơ đồ kết cấu của Công ty gồm các bộ phận phục vụ có tính chất sản xuất sau: * Kho Ba La: Chức năng nhiệm vụ: - Quản lý, bảo quản cấp phát vật tư hàng hoá của ngành và của Công ty. - Vệ sinh công nghiệp khu vực. Cơ sở vật chất kỹ thuật: - Văn phòng : Diện tích 48 m2. - Kho: Kho kín (3300 m2). Kho hở (700 m2). - Bãi: Bãi bê tông (2000 m2). Bãi đất trống (15000 m2). - Máy móc thiết bị : Trang bị một xe nâng 3 tấn của Nam Triều Tiên. Năng lực sản xuất: - Xếp, bốc dỡ, bảo quản, cấp phát đạt 20000 tấn hàng luân chuyển trong 1 năm. * Phân xưởng sửa chữa động lực và vận tải: Chức năng nhiệm vụ: - Vận chuyển thiết bị, vật tư hàng hoá theo nhiệm vụ của Công ty giao. - Sửa chữa cơ điện và xe máy của Công ty. Cơ sở vật chất: - Văn phòng: Diện tích 40 m2 tại Ba La. - Nhà xưởng : Diện tích 30 m2. - Phương tiện bốc xếp: 3 xe cẩu cứng với tổng sức nâng 38 tấn, 1 xe nâng hàng 3T. - Phương tiện vận chuyển: Gồm 14 đầu xe vận tải tổng tải trọng là 110 tấn. Năng lực sản xuất: - Khả năng vận chuyển: 180000 tấn/quí. - Khả năng bốc xếp: 540h/quí. Sơ đồ 2.1.4: Kết cấu sản xuất của Công ty. Kết cấu sản xuất của XN Kho Ba La Các phân xưởng sản xuất chính Các phân xưởng phụ trợ Phân xưởng X2 Phân xưởng X3 Phân xưởng X4 Phân xưởng sửa chữa động lực Đội vận tải 2.1.5. Chức năng nhiệm vụ cơ bản của bộ phận quản lý. * Phòng Tổ chức quản trị: Phòng Tổ chức quản trị là phòng chức năng của Công ty, chịu trách nhiệm tham mưu giúp Giám đốc quản lý công tác tổ chức bộ máy, quản lý cán bộ công nhân viên, quản lý công tác bồi huấn đào tạo, quản lý công tác thi đua khen thưởng, kỷ luật, công tác lao động tiền lương và BHXH, công tác hành chính quản trị, thanh tra bảo vệ, văn thư lưu trữ đánh máy và công tác y tế nhằm đáp ứng các yêu cầu của Công ty, Công ty. * Phòng Kỹ thuật: - Quản lý kỹ thuật sản xuất, đổi mới công nghệ, sáng kiến cải tiến kỹ thuật. - Quản lý kỹ thuật an toàn bảo hộ lao động, qui trình qui phạm, tiêu chuẩn định mức. - Hướng dẫn giám sát kiểm tra đảm bảo chất lượng sản phẩm, chất lượng thí nghiệm, đo kiểm, nghiệm thu. - Lập phương án trung hạn và dài hạn nhằm nâng cao năng lực sản xuất tận dụng máy móc thiết bị, vật tư, con người đưa vào khai thác có hiệu quả nhất. - Quản lý đội ngũ cán bộ khoa học kỹ thuật, công nhân kỹ thuật. - Lập phương án bố trí lại sản xuất để hợp lý hoá các dây truyền, cải tiến phương thức quản lý kỹ thuật, quản lý năng lực sản xuất. - Quản lý công tác sáng kiến cải tiến kỹ thuật và chế tạo sản phẩm mới. - Quản lý chất lượng sản phẩm của các đơn vị sản xuất, nắm vững chất lượng hàng cùng loại trên thị trường đề ra tiêu chuẩn phù hợp trong Công ty đảm bảo tính tiên tiến, cạnh tranh khả thi. - Thay mặt Giám đốc hướng dẫn chỉ đạo các đơn vị sản xuất thực hiện các mặt hoạt động kỹ thuật, qui trình sản xuất, tiêu chuẩn kỹ thuật, quản lý thiết bị, an toàn lao động, chất lượng sản phẩm, vệ sinh môi trường. - Kiểm tra nghiệm thu chất lượng sản phẩm trước khi xuất xưởng, bàn giao chịu trách nhiệm trước Giám đốc về số liệu kiểm tra. - Phối kết hợp với các đơn vị để điều tra tai nạn lao động theo đúng qui định. * Phòng Kế hoạch - Đầu tư: - Phòng Kế hoạch - Đầu tư là phòng chức năng giúp Giám đốc quản lý công tác kế hoạch đầu tư, điều độ sản xuất trong Công ty. - Lập kế hoạch đầu tư dài hạn, trung hạn và ngắn hạn. - Tham gia giúp Giám đốc để ký kết các hợp đồng kinh tế. - Chỉ đạo có hiệu quả các hoạt động sản xuất, kinh doanh xây dựng cơ bản trong Công ty. * Phòng Tài chính – Kế toán: Phòng TC – KT là phòng chức năng của Công ty, chịu trách nhiệm giúp Giám đốc quản lý công tác tài chính và tổ chức công tác hạch toán kế toán của toàn XN. * Phòng Kinh doanh: - Tham mưu cho Giám đốc các lĩnh vực : Kinh doanh vật tư thiết bị điện phục vụ cho các đơn vị trong và ngoài ngành. - Lập kế hoạch kinh doanh , cung ứng vật tư, quý, năm. - Tiêu thụ các sản phẩm do Công ty sản xuất. - Khai thác nguồn nguyên vật tư và sản xuất thiết bị cho các đơn vị trong Công ty. - Khai thác vật tư phế liệu tồn đọng trong và ngoài ngành để phục vụ sản xuất. - Thực hiện tiếp nhận bảo quản và cấp phát vật tư thiết bị thuộc công ty quản lý cho các đơn vị trong ngành. - Tổ chức việc thực hiện đấu thầu mua bán vật tư thiết bị,vật tư tồn đọng của XN. - Nắm bắt thông tin thị trường, thực hiện việc tiếp thị, giới thiệu sản phẩm, chào hàng, quảng cáo … 2.2. Phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. 2.2.1. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Năm 2003 là năm thứ tư Công ty Cơ điện Đại Dương được thành lập nên Công ty còn gặp nhiều khó khăn đó là: Đang trong quá trình xây dựng cơ sở, việc chưa có nhiều ảnh hưởng tới thu nhập của cán bộ công nhân viên. Sang đầu quý 2/2003 Công ty phải di chuyển địa điểm từ 11 Cửa Bắc sang Ba La vừa sản xuất kinh doanh vừa xây dựng cơ sở nên ảnh hưởng nhiều đến việc thực hiện sản xuất kinh doanh của Công ty.Tuy nhiên, so với năm 2002 thì các chỉ tiêu về doanh thu, thu nhập bình quân, nộp ngân sách năm 2003 của Công ty tăng. Bảng 2.2.1: Tổng doanh thu trong hai năm 2002, 2003. Đơn vị: tỷ đồng. Chỉ tiêu Năm 2002 Năm 2003 So sánh 2003 với 2002 Mức Tỷ lệ(%) Tổng doanh thu thực hiện 23,06 24,75 1,69 107 Tổng doanh thu kế hoạch 33,5 25,5 - 8 76 Nguồn: Báo cáo tổng kết năm 2002, 2003 Từ bảng số liệu ta thấy tổng doanh thu thực hiện của Công ty năm 2003 tăng so với năm 2002 là 7%( tăng 1,69 tỷ VND). Tuy nhiên năm 2003 Công ty chưa hoàn thành kế hoạch đề ra tổng doanh thu thực hiện đạt 24,75 tỷ đồng so với kế hoạch đề ra ở năm 2003 là 25,5 tỷ đồng (Tổng doanh thu TH chỉ đạt 97% kế hoạch của năm 2003). 2.2.2. Phân tích hoạt động tiêu thụ sản phẩm và công tác Marketing. Bảng 2.2.2.a: Doanh thu tiêu thụ sản phẩm của Công ty năm 2003. Đơn vị: Tỷ đồng. TT Chỉ tiêu Kế hoạch Thực hiện So sánh Mức Tỷ lệ % 1 Phần cung ứng hàng ngành 14 23,11 9,11 165 Hàng nhập thực hiện được 6 10,6 4,6 176 Hàng xuất thực hiện được 8 12,51 4,51 156 2 Phần sản xuất kinh doanh 25,5 24,75 0,75 97 Kinh doanh vật tư và bán sản phẩm sản xuất: + Kinh doanh vật tư + Hộp tủ các loại + Cáp các loại 10 2,8 4,2 3,0 13,79 8,26 3,99 1,54 3,79 5,46 - 0,21 - 1,46 138 295 95 51,3 Sửa chữa máy biến áp các loại 5 3,92 - 1,08 78,4 Xây lắp công trình điện 10 6,92 - 3,08 69,2 Đại tu dịch vụ khác 0,5 0,12 - 0,38 24 Nguồn: Báo cáo tổng kết năm 2003 Với số liệu trên ta thấy Công ty hoàn thành tốt việc cung ứng hàng ngành, đã vượt mức kế hoạch là 65%. Tình hình tiêu thụ sản phẩm của Công ty là tốt vượt 38% so với kế hoạch đó là do có sự chú trọng vào công tác tiêu thụ sản phẩm làm ra. Tuy nhiên việc sửa chữa, xây lắp lại không được chú trọng nên không đạt kế hoạch đề ra. * Chính sách sản phẩm: Công ty thực hiện chính sách đa dạng hoá sản phẩm phục vụ mọi đối tượng khách hàng có nhu cầu về ngành điện. Công ty xác định sản phẩm truyền thống của mình và ưu tiên phát triển là mặt hàng hộp côngtơ, cáp các loại. Về chất lượng sản phẩm Công ty thực hiện theo tiêu chuẩn chất lượng Việt Nam đối với mặt hàng cáp các loại còn đối với hộp tủ điện mới chỉ có tiêu chuẩn Công ty. Bảng 2.2.2.b: Chỉ tiêu chất lượng tủ điện và cáp điện TT Tên và qui cách sản phẩm Mầu sắc Trọng lượng (Kg) Độ dầy (mm) Thành Mái Cánh Lưng 1 Hộp H2 CT1F Ghi 7,0 4,0 4,0 4,0 20 2 Hộp H4 CT1F Ghi 10 4,0 4,0 4,0 20 Nguồn: Phòng Kỹ thuật TT Tên và qui cách sản phẩm ĐVT Trọng lượng Đường kính d D f1 f2 f3 Dung sai 1 Cáp AS - 70 Kg 629 3,8 3,7 2 Cáp VC - 2X4 Kg 690 2,25 9,6 9,4 Nguồn: Phòng Kỹ thuật d - Đường kính sợi đơn f2 - Đường kính cáp VA, VC D - Đường kính dây bện f3 - Đường kính cáp VC2A f1- Đường kính dây bọc đơn A, C Chất lượng sản phẩm là vấn đề được Công ty rất chú trọng trong thời gian sắp tới với xu thế cổ phần hoá các doanh nghiệp nhà nước. Vì vậy để tồn tại và mở rộng thị trường thì công tác quản lý chất lượng phải được đặt lên hàng đầu. Công tác Marketing của Công ty trong những năm quá đã có nhiều cố gắng tìm kiếm việc làm tuy nhiên việc mở rộng thị trường ra ngoài ngành là không tốt bởi chất lượng của sản phẩm không cao, chi phí sản xuất lớn, giá bán cao không cạnh tranh được với các sản phẩm cùng loại hiện có trên thị trường của các công ty liên doanh. 2.2.3. Phân tích tình hình lao động và tiền lương. 2.2.3.1. Cơ cấu lao động của Công ty. Công ty Cơ điện Đại Dương có tổng số lao động là 357 người với độ tuổi và trình độ chuyên môn khác nhau. Bảng 2.2.3.1: Tổng hợp số lượng và chất lượng lao động năm 2003. TT Tên bộ phận Trình độ Giới >ĐH ĐH CĐ-TC PT Nam Nữ 1 Ban giám đốc 1 3 3 1 2 Phòng TCQT 5 10 12 18 9 3 Phòng KH 5 2 4 3 4 Phòng Kỹ thuật 4 4 5 Phòng TC-KT 4 3 7 6 Phòng Kinh doanh 2 4 1 4 3 7 Kho điện 1 3 18 3 14 10 8 Kho điện 3 1 2 3 9 Cửa hàng 5 9 3 6 11 10 PX. X2 5 20 28 39 14 11 PX. Cơ khí (X3) 6 34 51 54 37 12 Xưởng 4 5 10 15 24 6 13 PX. X5 1 2 16 17 2 14 Đội xây lắp điện 1 6 8 21 32 3 15 Đội xây lắp điện 2 3 4 22 28 1 Tổng số lao động 1 57 125 174 250 107 Tỷ trọng (%) 0,28 15,96 35 48,76 70 30 Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính. Qua bảng số liệu trên rút ra nhận xét sau: - Về mặt trình độ chuyên môn: Lao động của Công ty chủ yếu là lao động phổ thông chiếm tỷ trọng là 48,76%. Tỷ lệ công nhân kỹ thuật chiếm 35%, trong khi đó CBCNV có trình độ đại học và trên đại học chiếm 16,24%. Có thể thấy với kết cấu lao động của Công ty chủ yếu là lao động phổ thông lại là lực lượng lao động trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất cho nên việc giáo dục, đào tạo cho họ hiểu, nhận thức được ý nghĩa của công tác quản lý chất lượng là hết sức quan trọng. - Về mặt giới: Lực lượng lao động là nam giới chiếm chủ yếu do yêu cầu của công việc lực lượng này chiếm tới 70% trong khi đó lao động là nữ chỉ chiếm 30%. 2.2.3.2. Định mức lao động. Định mức lao động là quá trình đi xác định mức lao động mà mức lao động là lượng lao động hợp lý nhất được qui định để chế tạo một sản phẩm hay hoàn thành một công việc nhất định đúng tiêu chuẩn và chất lượng trong các điều kiện tổ chức – kỹ thuật – tâm sinh lý – kinh tế và xã hội xác định. Mức lao động được đo bằng lượng hao phí thời gian cần thiết như là: giây, phút, giờ, ngày … để sản xuất ra một đơn vị sản phẩm hay hoàn thành một công việc. Ví dụ: Dựa vào mức sản lượng do Công ty giao cho Công ty như mỗi năm Công ty phải sản xuất 15.000 hộp tủ điện nguyên liệu compozitte thì căn cứ vào đó Công ty sẽ định mức sản lượng của mình tức là số lượng chi tiết, sản phẩm do một nhóm công nhân phải hoàn thành trong một đơn vị thời gian trong những điều kiện xác định. Bảng 2.2.3.2: Định mức sản phẩm hộp côngtơ. TTCV Tên công việc tđm/1sp/1 ng(phút) Số CN làm 1 Cắt mành 8 2 2 Chuẩn bị khuôn 3 4 3 Pha các hoá chất 6 3 4 Bồi dán và làm khô 7 3 5 Cắt via 5 2 6 Ra khuôn 3 2 7 Bắn khung bản lề + Khuy khoá 6 2 8 Đánh bóng 5 2 9 Đóng gói 2 10 Tổng 45 30 Nguồn: Phân xưởng X3. 2.2.3.3. Các hình thức trả lương của Công ty. Về mức lương, theo qui định của nhà nước mức lương tối thiểu là: 290.000VND. Phụ cấp tại Công ty: - Giám đốc, trưởng phòng là: 40%xLương cơ bản. - Phó phòng là:30%xLương cơ bản. - Tổ trưởng là: 10%xLương cơ bản. Hiện nay Công ty đang áp dụng 2 chế độ tiền lương cụ thể theo qui định của nhà nước như sau: - Khu vực khối văn phòng áp dụng hình thức trả lương theo thời gian. - Đối với xưởng sản xuất: Xưởng cơ khí và xưởng sản xuất dây cáp thì áp dụng hình thức trả lương theo sản phẩm. Hình thức trả lương theo thời gian: Thực chất là trả lương theo số ngày công (giờ công) lao động thực tế. Ltg = Mức tối thiểu* (Hcơ bản +PC) X ngày công thực tế 22 Hình thức trả lương theo sản phẩm: Là hình thức trả lương theo số lượng sản phẩm hay số công việc hoàn thành. Số sản phẩm thực Đơn giá Lsp = tế đạt chất lượng x lương sản được hoàn thành phẩm Trong đó: Đơn giá tiền lương là số tiền trả cho doanh nghiệp hay người lao động khi thực hiện một đơn vị sản phẩm nhất định với chất lượng xác định. Đơn giá tiền lương được xác định như sau: Đg = Tổng quỹ lương theo kế hoạch Tổng doanh thu theo kế hoạch 2.2.4. Phân tích tình hình quản lý vật tư, tài sản cố định. 2.2.4.1. Phân tích tình hình quản lý vật tư. Tình hình quản lý vật tư được Công ty giao cho Phòng kinh doanh lập kế hoạch thực hiện cấp phát, bảo quản vật tư cho toàn Công ty. Thực hiện tiếp nhận bảo quản và cấp phát vật tư thiết bị thuộc công ty quản lý cho các đơn vị trong ngành. Khai thác nguồn nguyên vật tư và sản xuất thiết bị cho các đơn vị trong Công ty. Khai thác vật tư phế liệu tồn đọng trong và ngoài ngành để phục vụ sản xuất. Tổ chức việc thực hiện đấu thầu mua bán vật tư thiết bị, vật tư tồn đọng của Công ty. Năm 2003 phòng kinh doanh có nhiều cố gắng để đáp ứng cho sản xuất, do đặc thù sản xuất của Công ty là vừa chế tạo vừa sửa chữa, mặt hàng đa dạng vì vậy các loại vật tư cũng rất đa dạng, đa chủng loại. Phòng kinh doanh còn căn cứ vào kế hoạch sản xuất để lập kế hoạch quản lý vật tư, hoạch toán toàn bộ mọi chi phí vật tư của Công ty. Công ty thường ít dự trữ vật tư mà nhập theo yêu cầu và chuẩn bị nguồn hàng theo nhu cầu sản xuất. * Định mức tiêu hao vật tư: Là một Công ty chuyên sản xuất các cấu kiện cho ngành điện thì các nguyên vật liệu dùng cho việc sản xuất của Công ty là rất lớn. Đây là nhân tố quan trọng nhất trong quản lý chi phí, việc quản lý vật tư cần nói đến đó là định mức tiêu hao. Dưới đây là bảng tổng hợp về các loại nguyên vật liệu dùng cho sản xuất và định mức tiêu hao nguyên vật liệu của phân xưởng sản xuất dây dẫn điện(X4). Bảng 2.2.4.1: Định mức tiêu hao nguyên vật liệu tại X4 năm 2003. TT Tên vật tư ĐVT Dùng/1 lô Định mức tiêu hao/tháng 1 Dung môi , mực in Kg 0.01 0.01x22 2 Nhựa hạt PVC Kg 280 280x22 3 Grulô 1,2 m Cái 1 1x22 4 Cối rút dây Cái 1 1x22 5 La ty Kg 11 11x22 6 Cáp đồng trần Kg 600 600x22 7 Dầu bôi trơn Kg 0.006 0.006x22 Nguồn: Phân xưởng X4. Việc định mức tiêu hao nguyên vật liệu của Công ty thường được rút ra từ những lần sản xuất trước. Mỗi lần sản xuất việc tiêu hao nguyên vật liệu, vật tư đều được phòng kinh doanh ghi chép và định mức lại rồi phổ biến xuống các phân xưởng sản xuất, tới người lao động từ đó nguyên vật liệu được tiết kiệm hơn nhưng vẫn đảm bảo yêu cầu chất lượng của sản phẩm. 2.2.4.2. Tài sản cố định. Công ty Cơ điện Đại Dương là một đơn vị trong một công ty lớn của nhà nước nên TSCĐ của Công ty chiếm một tỷ trọng rất lớn trong tổng tài sản hiện có của Công ty vì vậy việc sử dụng số TSCĐ của Công ty một cách có hiệu quả là rất khó còn nhiều sự lãng phí. Dưới đây là bảng tổng hợp tài sản cố định của Công ty vào thời điểm 0 giờ ngày 1 tháng 1 năm 2003. Bảng 2.2.4.2.a:Bảng tổng hợp tài sản cố định. Đơn vị: đồng TT Loại tài sản Nguyên giá Hao mòn Giá trị còn lại A TSCĐ đang dùng 161.823.140 30.133.933 31.689.207 1 Nhà cửa vật kiến trúc 38.274.521 8.201.703 172.818 2 Máy móc thiết bị 91.089.479 1.503.663 535.816 3 Phương tiện vận tải 91.809.383 61.816.646 9.992.737 4 TSCĐ khác 649.757 9.611.921 1.037.836 B TSCĐ không dùng 10.084.644 12.278.667 87.805.977 1 Nhà cửa vật kiến trúc 69.837.032 86.010.910 3.826.122 2 Máy móc thiết bị 447.612 44.764 902.848 3 Phương tiện vận tải 4.8000.000 2.722.993 177.007 4 TSCĐ khác - - - C TSCĐ chờ thanh lý 97.051.007 37.320.283 59.730.724 1 Nhà cửa vật kiến trúc 76.057.074 7.187.835 8.869.239 2 Máy móc thiết bị 24.816.341 24.522.239 1.294.102 3 Phương tiện vận tải 45.079.143 09.921.140 5.158.003 4 TSCĐ khác 1.098.449 5.689.069 409.380 Tổng cộng 158.958.791 79.732.883 79.225.908 Nguồn: Phòng Tài chính - Kế toán. Khấu hao tài sản cố định của Công ty được tính theo phương pháp khấu hao theo đường thẳng. Công ty Cơ điên Đại Dương trích khấu hao hàng năm và phân bổ theo từng quý. Trường hợp thời gian sử dụng hay nguyên giá TSCĐ thay đổi, Công ty đều xác định lại mức khấu hao trung bình của TSCĐ bằng cách lấy giá trị còn lại trên sổ kế toán. Mức trích khấu hao cho năm cuối cùng của thời gian sử dụng TSCĐ được xác định là hiệu số giữa nguyên giá TSCĐ và số khấu hao luỹ kế đã thực hiện của tài sản đó. Việc tăng giảm nguyên giá TSCĐ được thực hiện tại thời điểm tăng, giảm TSCĐ trong tháng. Việc nhượng bán hoặc thanh lý TSCĐ Công ty đều thành lập Hội đồng với sự có mặt của ban lãnh đạo Công ty cùng với của Công ty điện lực 1. * Đánh giá TSCĐ: Đánh giá TSCĐ là việc xác định giá trị ghi sổ của TSCĐ. Trong mọi trường hợp TSCĐ phải được đánh giá theo nguyên giá và giá trị còn lại. Do vậy, việc ghi sổ sạch phải đảm bảo phản ánh được tất cả ba chỉ tiêu về giá trị của TSCĐ là: Nguyên giá, hao mòn và giá trị còn lại. Giá trị còn lại của TSCĐ = Nguyên giá TSCĐ - Giá trị hao mòn Bảng 2.2.4.2.b:Đánh giá TSCĐ năm 2003 tại Công ty. Đơn vị: đồng. TT Chỉ tiêu Năm 2002 Năm 2003 So sánh năm 2003 với 2002 Mức (đ) Tỷ lệ % 1 Nguyên giá TSCĐ 158.958.791 905.696.312 -53.262.479 77 2 Giá trị hao mòn 79.732.883 72.903.455 -06.829.428 75 3 Giá trị còn lại 79.225.908 132.792.857 -6.433.051 81 Nguồn: Phòng TC - KT Qua bảng số liệu trên ta nhận thấy tài sản cố định của Công ty ở năm 2003 giảm 3.253.262.479 đồng so với năm 2002 đó là do Công ty đã thanh lý một số phương tiện vận tải cũ, máy móc thiết bị lạc hậu. 2.2.5. Phân tích chi phí và giá thành. 2.2.5.1. Phân tích chi phí. Bảng 2.2.5.1: Chi phí sản xuất kinh doanh theo yếu tố của Công ty 2002, 2003. Đơn vị: đồng. TT Các yếu tố chi phí Năm 2002 Năm 2003 So sánh 2003 với 2002 Mức (đ) Tỷ lệ % 1 Chi phí nguyên vật liệu 23.459.362.434 20.733.618.560 -2.725.743.874 88,4 2 Chi phí nhân công 3.048.244.936 5.716.713.012 2.668.468.076 187 - Tiền lương - BHXH – BHYT – KPCĐ - Ăn trưa công nghiệp 458.597.826 31.877.110 57.770.000 348.314.410 187.078.602 281.320.000 3 Chi phí khấu hao TSCĐ 559.715.348 93.827.244 -65.888.104 88,2 4 Chi phí dịch vụ mua ngoài - 24.272.276 824.272.276 - 5 Chi phí khác bằng tiền 891.989.079 71.578.400 -820.410.679 2,5 Tổng 959.311.797 840.009.492 -119.302.305 92.9 Nguồn: Phòng TC - KT Với số liệu trên bảng 2.4.1 ta thấy chi phí sản xuất kinh doanh năm 2003 giảm 2.119.302.305 đồng so với năm 2002 điều đó chứng tỏ chi phí sản xuất kinh doanh đã được tiết kiệm hơn tuy nhiên vẫn đảm bảo về sản lượng sản phẩm sản xuất do Công ty đặt ra đồng thời lại nâng cao được thu nhập cho người lao động. Chi phí SXKD của Công ty Cơ điện Đại Dương được phân theo yếu tố chi phí bao gồm các yếu tố sau: * Chi phí nguyên vật liệu. * Chi phí nhân công. - Lương. - Bảo hiểm XH – YT – Kinh phí công đoàn. - Ăn trưa công nghiệp. * Chi phí khấu hao tài sản cố định. * Chi phí dịch vụ mua ngoài. * Chi phí khác bằng tiền. 2.2.5.2. Phân tích giá thành. Kế hoạch giá thành sản phẩm là bộ phận quan trọng của kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm của Công ty. Nó phản ánh một cách tổng hợp các chỉ tiêu của các bộ phận kế hoạch khác và ngược lại. Khi giá thành đơn vị sản phẩm cao, kinh doanh không có lãi thì bắt buộc phải tìm biện pháp hạ giá thành bằng cách giảm bớt chi phí sản xuất ngược lại phải đầu tư cho việc nâng cao chất lượng sản phẩm. Công ty định giá thành sản phẩm của mình theo chi phí tức là Công ty cộng lãi vào chi phí tạo ra một sản phẩm. * Phương pháp tính giá thành một sản phẩm được tính như sau: Giá thành 1 đơn vị sp = Chi phí trực tiếp + Chi phí quản lý phân xưởng + Chi phí quản lý Công ty Trong đó: Chi phí trực tiếp = Chi phí nguyên vật liệu + Chi phí thiết bị + Chi phí nhân công Chi phí quản lý phân xưởng = CP trực tiếp x 6% Chi phí quản lý Công ty = ( CP trực tiếp + CP quản lý phân xưởng ) x 4,5% Bảng 2.2.5.2: Tình hình thực hiện giá thành của một số sản phẩm. Đơn vị: đồng. TT Chỉ tiêu ĐVT Kế hoạch Giá thành So sánh Mức % 1 Hộp tủ điện H2 CT1F Hộp 310.500 295.000 -15.500 95,0 2 Hộp tủ điện H4 CT1F Hộp 375.443 353.410 - 22.033 94,1 3 Cáp Muyle 2x16 Mét 21.120 20.200 - 920 95,6 4 Cáp nhôm bọc PVC (A95) Mét 11.860 10.300 - 1.560 86,8 Nguồn: Phòng Kinh doanh. Việc thực hiện giá thành của Công ty là tốt nhưng vẫn cao hơn giá bán của các sản phẩm cùng loại trên thị trường và chất lượng không bằng. Điều này sẽ làm giảm khả năng cạnh tranh của các sản phẩm khi mà trong năm 2005 Công ty cổ phần hoá việc tiêu thụ cũng như tìm thị trường là do Công ty tự tìm kiếm. 2.2.6. Phân tích tình hình tài chính của Công ty. Bảng 2.2.6. Kết quả tính một số chỉ tiêu tài chính của Công ty trong năm 2003 Chỉ tiêu Công thức Kết quả Cơ cấu tài sản và nguồn vốn Tỷ suất cơ cấu tài sản = TSLĐ và đầu tư ngắn hạn 9,86 TSCĐ và đâu tư dài hạn Tỷ suất tài trợ TSCĐ = Nguồn vốn CSH 5,42 TSCĐ Khả năng thanh khoản Chỉ số hiện hành (khả năng thanh toán hiện thời) = Tài sản lưu động 1,81 Tổng nợ ngắn hạn Chỉ số nhanh (khả năng thanh toán nhanh) = TSLĐ - hàng tồn kho 0,15 Tổng nợ ngắn hạn Chỉ số tức thời (Khả năng thanh toán tức thời) = Vốn bằng tiền 0,04 Tổng nợ ngắn hạn Khả năng quản lý tài sản Vòng quay hàng tồn kho = Doanh thu 0,22 Hàng tồn kho Kì thu nợ bán chịu = Khoản phải thu x 360 121 ngày Doanh thu Vòng quay TSCĐ = Doanh thu 1,49 Tài sản cố định Vòng quay TSLĐ = Doanh thu 0,15 Tài sản lưu động Vòng quay tổng tàI sản = Doanh thu 0,14 Tổng tài sản Khả năng quản lý vốn vay Chỉ số nợ = Tổng nợ 0,02 Tổng tài sản Qua tính toán một số chỉ tiêu tài chính ta thấy tình hình hình tài chính của công ty là như sau: - Các chỉ số thanh toán (chỉ số khả năng thanh toán hiện hàng là rất tốt 1,81, chỉ số nhanh thấp 0,15 bởi Công ty là nơi lưu trữ hàng hoá cho toàn công ty nên lượng hàng tồn kho lớn , chỉ số tức thời thấp 0,04). - Các chỉ tiêu vòng quay hàng tồn kho, vòng quay TSCĐ và tổng tài sản đều thấp kỳ thu nợ cao (121 ngày) cho thấy hiệu quả của hoạt động quản lý nguyên vật liệu và tài sản và khả năng tổ chức thu nợ của Công ty là không khả quan. 2.3. Phân tích thực trạng chất lượng sản phẩm tại Công ty. Là Công ty trực thuộc Công ty điện lực 1 chuyên sản xuất và chế tạo các cấu kiện ngành Điện, sản phẩm chủ yếu của Công ty là sản xuất hộp bảo vệ tủ điện điện và cáp điện các loại để phục vụ cho việc thi công các công trình điện của Công ty. Với việc sản xuất và tiêu thụ sản phẩm của Công ty hoàn toàn được Công ty điện lực 1 thu mua chính vì vậy mà hiện nay chất lượng sản phẩm của Công ty chưa được quan tâm đúng mức, Công ty không có phòng chức năng KCS (kiểm tra chất lượng sản phẩm) mà công tác quản lý chất lượng của Công ty được giao cho phòng kỹ thuật của Công ty chủ yếu là với nhiệm vụ kiểm tra, đo kiểm, thí nghiệm và nghiệm thu, chưa có biện pháp để phòng ngừa sai sót trong quá trình sản xuất. 2.3.1. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý chất lượng của Công ty. Công tác quản lý chất lượng của Công ty Cơ điện Đại Dương được giao cho phòng kỹ thuật đảm trách. Biên chế phòng kỹ thuật 4 người gồm 1 trưởng phòng, 1 phó phòng và 2 nhân viên kỹ thuật. Ngoài nhiệm vụ của phòng là quản lý kỹ thuật sản xuất, đổi mới công nghệ, sáng kiến cải tiến kỹ thuật phòng còn phụ trách công tác kiểm tra, đo kiểm, thí nghiệm và nghiệm thu sản phẩm của các phân xưởng sản xuất trong Công ty. Bên cạnh đó dưới các phân xưởng có nhân viên KCS riêng thực hiện công tác kiểm tra sản phẩm tại phân xưởng mình. Trưởng phòng: phụ trách chung về hoạt động của phòng về mặt kỹ thuật bên cạnh đó chịu trách nhiệm trước giám đốc về tình hình chất lượng sản phẩm và đảm bảo chất lượng sản phẩm của Công ty. Phó phòng: phụ trách một số lĩnh vực cụ thể được phân công về chất lượng sản phẩm như sản phẩm cáp các loại và hộp bảo vệ tủ điện. Giải quyết công việc thay trưởng phòng khi được uỷ quyền. Hai nh._. kỹ thuật của Công ty. Tóm lại, việc thành lập Phòng quản lý chất lượng với mục tiêu là đạt được chất lượng thoả mãn được nhu cầu của khách hàng một cách tiết kiệm nhất. Xây dựng mục tiêu cho công tác quản lý chất lượng của Công ty là: Coi chất lượng là số 1. Định hướng vào người tiêu dùng. Đảm bảo thông tin và kiểm soát quá trình thống kê. Coi trọng yếu tố con người. Để thực hiện mục tiêu trên thì phải tuân thủ hai nguyên tắc là thoả mãn mọi yêu cầu của khách hàng và liên tục cải tiến chất lượng bằng cách áp dụng vòng tròn Deming. 3.2.1.2. Nội dung của giải pháp. Việc thành lập Phòng quản lý chất lượng với chức năng chính như sau: - Biên soạn các tiêu chuẩn đối với các sản phẩm mà Công ty sản xuất. - Tổ chức tốt công tác phòng ngừa các hư hỏng xảy ra trong suốt quá trình quản lý chất lượng. - Soạn thảo các văn bản thủ tục về thanh tra, kiểm tra chất lượng sản phẩm, hàng hoá. - Nghiên cứu các chương trình đào tạo và giáo dục, bồi dưỡng và tổ chức thực hiện cho đội ngũ công nhân viên toàn Công ty nhằm giúp họ hiểu được tầm quan trọng của chất lượng sản phẩm đối với doanh nghiệp, và ảnh hưởng tới họ như thế nào. - Thu thập các thông tin, kiến nghị từ người lao động về vấn đề chất lượng để nghiên cứu từ đó tìm ra các biện pháp khắc phục sai sót rồi phổ biến các sáng kiến, kinh nghiệm sản xuất nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm. - Lập mục tiêu chất lượng, kế hoạch chất lượng hàng năm, hàng quý, hàng tháng. - Tổ chức hoạt động có hiệu quả công tác thanh tra, kiểm soát, kiểm tra chất lượng sản phẩm, hàng hoá. 3.2.1.2.1. Qui trình thực hiện việc thành lập phòng và sơ đồ cơ cấu tổ chức. Công ty cần xây dựng một cơ cấu tổ chức Phòng quản lý chất lượng đủ sức đảm nhiệm toàn bộ công việc quản lý chất lượng sản phẩm trong toàn Công ty. Để có thể xây dựng phòng quản lý chất lượng ta có thể thực hiện theo qui trình sau: Hình 3.2.1.2.1.a: Qui trình thực hiện. Lập kế hoạch Kiểm tra Điều khiển Tuyển dụng Tổ chức Lập kế hoạch: Đó là việc cần xác định việc thành lập Phòng quản lý chất lượng thì công tác quản lý chất lượng được thực hiện ra sao, tỷ lệ sản phẩm hỏng có khống chế được không …để đạt được cần tổ chức như thế nào, tuyển dụng điều khiển như thế nào. Tổ chức: Các cách tổ chức phòng có thể phân theo các chức năng của công tác quản lý chất lượng. Theo em, do đặc thù là doanh nghiệp sản xuất nên Phòng quản lý chất lượng tổ chức theo sản phẩm. Tuyển dụng và chọn lựa nguồn nhân lực: Căn cứ vào tình hình thực tế của Công ty việc chọn lựa và tuyển dụng nhân viên mới cho Phòng quản lý chất lượng có thể được lấy một phần từ Phòng kỹ thuật và một phần được tuyển dụng từ nguồn nhân lực bên ngoài Công ty. Bộ máy quản lý chất lượng của Công ty phải có trách nhiệm thực hiện các chiến lược, mục tiêu, biện pháp quản lý chất lượng đã xây dựng. Cho nên trong cơ cấu tổ chức Phòng quản lý chất lượng phải lập kế hoạch chi tiết và bảng phân công trách nhiệm công việc cụ thể. Điều khiển: Để có thể lãnh đạo tốt cần phải thiết kế công việc hợp lý, đánh giá và khen thưởng hợp lý nhằm tạo động lực cho nhân viên trong phòng cố gắng và thực hiện tốt công việc được giao. Kiểm tra: Đây là công tác quan trọng nhằm theo dõi kiểm tra kế hoạch và việc thực hiện công việc của nhân viên. Hình 3.2.1.2.1.b: Sơ đồ cơ cấu tổ chức phòng. Trưởng phòng ChuBa La chất lượng sp cáp ChuBa La chất lượng sp hộp tủ điện Phó phòng Như vậy nếu thành lập Phòng quản lý chất lượng ta cần 6 nhân viên. Trong đó có thể điều động từ Phòng kỹ thuật 2 người và tuyển dụng thêm 4 người. Quá trình tuyển dụng có thể tiến hành thông qua các quá trình tuyển dụng thông thường. Quá trình chọn lựa và tuyển dụng cần đảm bảo các yêu cầu mà vị trí tuyển dụng đảm nhận: * Chọn lựa: Vào vị trí trưởng phòng và phó phòng (2 người) phải là người: - Hiểu rõ về qui trình công nghệ của các phân xưởng, hiểu rõ về các đặc tính kỹ thuật của sản phẩm hộp côngtơ và cáp điện lực, am hiểu về công nghệ. - Có trình độ chuyên môn và kinh nghiệm trong lĩnh vực quản lý chất lượng. - Có khả năng thu thập dữ liệu, thu thập ý kiến từ người lao động trực tiếp từ đó phân tích các sai sót trong quá trình sản xuất để đưa ra các biện pháp phòng ngừa. * Tuyển dụng nhân viên: Nhân viên phòng quản chất lượng (4 người) yêu cầu: - Có kiến thức về quản lý chất lượng, có kinh nghiệm trong ngành điện lực. - Đã được đào tạo về quản lý chất lượng tại các khoa chuyên ngành của các trường đại học như Khoa Kinh tế và Quản lý của Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội. - Năng động, sáng tạo trong công việc, biết xử lý thông tin thu thập được để đưa các giải pháp mới nhằm phòng ngừa các sai hỏng. 3.2.1.2.2. Mua sắm trang thiết bị. Đối với công tác quản lý chất lượng sản phẩm hiện nay của Công ty Cơ điện Đại Dương thì trang thiết bị phục vụ cho công tác kiểm tra chất lượng sản phẩm còn hạn chế chủ yếu là các thiết bị cũ độ chính xác không cao gây khó khăn cho nhân viên KCS. Chính vì vậy Công ty Cơ điện Đại Dương cần trang bị thêm một số thiết bị mới, hiện đại và có độ chính xác cao như: - Thiết bị điện tử đo điện trở cách điện của dây Megomet. - Máy đo điện trở tiếp đất Teromet. - Trang bị máy tính điện tử có cài đặt các phầm mềm về quản lý chất lượng sản phẩm như các phần mềm: ISO QUICK 2000 ( phần mềm hệ thống quản lý chất lượng), ISO – Online, Power QC Tool (phần mềm về các công cụ kiểm soát chất lượng), Pro - Assessment (phần mềm đánh giá năng suất ở cấp doanh nghiệp) ... Nói chung, công tác quản lý chất lượng sản phẩm không chỉ riêng là nhiệm vụ của Phòng quản lý chất lượng mà cần có sự tham gia của tất cả các phòng ban và toàn thể thành viên trong Công ty. Vì vậy việc thành lập phòng quản lý chất lượng nhằm cụ thể hoá và chuyên nghiệp hơn công tác quản lý chất lượng trong Công ty hiện nay. 3.2.1.3. Các tính toán kinh tế. Sau đây chỉ là những ước tính của giải pháp: * Chi phí cố định (FC) cho phòng quản lý chất lượng bao gồm: Bảng 3.2.1.3: Chi phí cố định để thành lập phòng quản lý chất lượng. Đơn vị: đồng TT Danh mục Số lượng Giá tiền Thành tiền 1 Bàn ghế làm việc 6 bộ 750.000 4.500.000 2 Bàn ghế tiếp khách 1 bộ 2.000.000 2.000.000 3 Tủ đựng hồ sơ 1 chiếc 1.200.000 1.200.000 4 Máy fax 1 chiếc 2.500.000 2.500.000 5 Máy tính Intel Pentium 4; 2.4Ghz 3 chiếc 7.400.960 22.202.880 6 Máy in 1 chiếc 3.177.920 3.177.920 7 Máy đo điện trở cách điện Megomet 2 chiếc 1.200.000 2.400.000 8 Máy đo điện trở tiếp đất Teromet 2 chiếc 1.300.000 2.600.000 9 Các phần mềm quản lý chất lượng Soft ware 3.890.000 3.890.000 ISO Quick 2000 1 đĩa 1.395.000 Power QC Tool 1 đĩa 2.495.000 10 Tài liệu về quản lý chất lượng( Sách + đĩa VCD) 10 1.340.000 1.340.000 11 Chi phí ban đầu cho công tác đào tạo nhân viên mới 4 người 1.800.000 7.200.000 12 Chi phí khác bằng tiền 5.000.000 Tổng 58.010.800 * Chi phí cho mỗi năm hoạt động (VC) của phòng là: 94.200.000 đ/năm. + Chi phí cho cán bộ công nhân viên trong một năm thành lập (thu nhập dự kiến trung bình cho 1 nhân viên là 1.500.000đ/tháng): 4 người x 1.500.000 đ/người/tháng x 12 tháng = 72.000.000 đ/năm + Tiền điện nước: Trung bình 300.000 đ/tháng x 12 tháng = 3.600.000 đ/năm + Tiền điện thoại + Tiền thuê bao đường truyền Internet: (350.000 + 1.200.000) đ/tháng x 12 tháng = 18.600.000 đ/năm Vậy, Tổng chi phí (TC) cho việc thành lập phỏng của năm thứ nhất là: TC = FC + VC TC = 94.200.000 + 58.010.800 = 152.210.800 đ/năm. 3.2.1.4. Lợi ích và hiệu quả nếu giải pháp được thực hiện. Như đã phân tích ở trên nếu chi phí cho năm đầu cũng như chi phí hoạt động trong từng năm như trên. Và nếu ước tính lợi ích mà giải pháp thu được như sau: - Năm thứ nhất do mới đi vào hoạt động nên hiệu quả của phòng chưa cao. Trong năm này ước tính tỷ lệ %sai hỏng thực tế của cáp các loại và hộp tủ điện H2, H4 chỉ có thể giảm 1%. - Năm thứ hai trở đi ước tính tỷ lệ % sai hỏng thực tế bằng tỷ lệ % sai hỏng cho phép. Như vậy ta có thể ước tính hiệu quả của giải pháp mang lại như sau: * Trường hợp 1: Năm thứ nhất tỷ lệ % sai hỏng thực tế giảm 1%. Sản phẩm hộp H2 - Số hộp H2 giảm sai hỏng là: 1% x 7460 = 74,6 hộp = 75 hộp. - Số tiền tiết kiệm được là: 75 hộp x 295.000đ = 22.125.000đ Sản phẩm hộp H4 - Số hộp H4 giảm sai hỏng là: 1% x 5440 = 55 hộp - Số tiền tiết kiệm được là: 55 hộp x 353.410đ = 19.437.550đ Sản phẩm cáp - Số lô cáp giảm sai hỏng là:1% x 320 = 3 lô - Số tiền tiết kiệm được là: 3 lô x 17.532.029đ = 52.596.087đ Như vậy tổng số tiền tiết kiệm được trong năm thứ nhất là: 94.158.637đ * Trường hợp 2: Năm thứ hai tỷ lệ % sai hỏng thực tế giảm bằng tỷ lệ % sai hỏng cho phép. Sản phẩm hộp H2 - Số hộp H2 giảm sai hỏng là: 2,48% x 7460 = 185 hộp - Số tiền tiết kiệm được là: 185 hộp x 295.000đ = 54.575.000đ Sản phẩm hộp H4 - Số hộp H4 giảm sai hỏng là: 1,94% x 5440 = 106 hộp - Số tiền tiết kiệm được là: 106 hộp x 353.410đ = 37.461.460đ Sản phẩm cáp - Số lô cáp giảm sai hỏng là:1,68% x 320 = 6 lô - Số tiền tiết kiệm được là: 6 lô x 17.532.029đ = 105.192.174đ Như vậy tổng số tiền tiết kiệm được trong năm thứ hai là: 197.228.634đ. * Trường hợp 3: Năm thứ ba tỷ lệ % sai hỏng thực tế giảm thấp hơn tỷ lệ % sai hỏng cho phép. Sản phẩm hộp H2 - Số hộp H2 giảm sai hỏng là: 2,68% x 7460 = 200 hộp - Số tiền tiết kiệm được là: 200 hộp x 295.000đ = 59.000.000đ Sản phẩm hộp H4 - Số hộp H4 giảm sai hỏng là: 2.14% x 5440 = 117 hộp - Số tiền tiết kiệm được là: 117 hộp x 353.410đ = 41.348.970đ Sản phẩm cáp - Số lô cáp giảm sai hỏng là:1,68% x 320 = 6 lô - Số tiền tiết kiệm được là: 6 lô x 17.532.029đ = 105.192.174đ Như vậy tổng số tiền tiết kiệm được trong năm thứ ba là: 205.541.144đ. Đây là chiến lược lâu dài nên tác dụng của nó trong thời đầu chưa đem lại hiệu quả. Nó đòi hỏi Công ty cần phải thường xuyên củng cố và hoàn thiện để công tác này thực sự đạt hiệu quả và ngày càng có tác dụng. Việc thành lập phòng quản lý chất lượng là nhằm mục tiêu lâu dài đối với Công ty trong nền kinh tế thị trường có sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Vì vậy doanh nghiệp nào có được chiến lược kinh doanh hiệu quả và thích ứng được với môi trường cạnh tranh này mới có thể tồn tại và phát triển. 3.2.2. Biện pháp 2: Đầu tư mới máy bọc cách điện được điều khiển bằng PLC (Process Logics Control) thay thế cho hệ thống đầu bọc cáp và máy đùn nhựa của dây chuyền cũ. 3.2.2.1. Mục tiêu của biện pháp. Mỗi doanh nghiệp tiến hành hoạt động của mình trong những điều kiện xác định về công nghệ. Trình độ hiện đại máy móc thiết bị và qui trình công nghệ của doanh nghiệp ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng sản phẩm, đặc biệt những doanh nghiệp tự động hoá cao, có dây chuyền sản xuất hàng loạt. Cơ cấu công nghệ thiết bị của doanh nghiệp và khả năng bố trí phối hợp máy móc thiết bị, phương tiện sản xuất ảnh hưởng lớn đến chất lượng các hoạt động, chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp. Hiện nay nhu cầu thị trường đối với sản phẩm cáp là cao, tuy nhiên đối với một doanh nghiệp công nghệ lạc hậu, cũ nát khó có thể tạo ra sản phẩm chất lượng cao, phù hợp với khách hàng cả về mặt kinh tế và các chỉ tiêu kinh tế – kỹ thuật, không đáp ứng được nhu cầu thị trường. Vì vậy việc đầu tư đổi mới một cách có chọn lọc và tận dụng thiết bị công nghệ hiện có là một biện pháp quan trọng nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm của mỗi doanh nghiệp. Qua phân tích các nguyên nhân gây sai hỏng thì các sai hỏng của các loại cáp chủ yếu là ở khâu bọc nhựa cách điện cho cáp mà đều do hệ thống đầu bọc cáp, máy đùn nhựa và cối bép gây ra. Chính vì vậy việc thay thế hệ thống đầu bọc cáp, máy đùn nhựa và cối bép nhằm khắc phục tình trạng trên là cần thiết bởi sản phẩm cáp các loại sẽ là mặt hàng chính của Công ty trong những năm sắp tới. Việc đầu tư hệ thống máy bọc cáp hiện đại với hệ thống đo kiểm, giám sát bằng kỹ thuật số trên máy tính, hoàn toàn tự động điều chỉnh và xử lý ngay các trục trặc để đạt yêu cầu kỹ thuật về cách điện. Với hệ thống bọc cáp hiện đại như vậy các thông số được hiển thị trên màn hình nhờ đó có thể kiểm tra và điều chỉnh lại theo ý muốn. Tất cả nhằm mục tiêu duy trì thị trường vốn có của Công ty và mở rộng thị trường dựa trên lợi thế cạnh tranh nhờ chất lượng sản phẩm. Tóm lại, việc đầu tư dây chuyền công nghệ mới hiện đại là một trong những chiến lược quan trọng và đòi hỏi vốn đầu tư lớn, đòi hỏi thay đổi về nhiều mặt đối với Công ty. Tuy nhiên, việc đầu tư đổi mới công nghệ một cách có chọn lọc và sử dụng có hiệu quả công nghệ hiện có sẽ là biện pháp tốt nhằm khắc phục tình trạng sản xuất hiện nay của Công ty Cơ điện Đại Dương bởi trên thị trường Việt Nam hiện nay có rất nhiều công ty sản xuất dây và cáp điện với khả năng công nghệ hiện đại như CADIVI – VietNam electric wire & cable corp, Sacom ... với tiềm lực tài chính mạnh. 3.2.2.2. Nội dung của giải pháp. Hiện nay việc sản xuất cáp điện lực ở một số doanh nghiệp như Công ty Cơ điện Đại Dương, nhà máy Cơ điện Trần Phú vẫn sử dụng những dây chuyền cũ, lạc hậu, bán tự động, sản phẩm làm ra chất lượng không cao và thường xuyên xuất hiện thứ phẩm. Trái ngược với những doanh nghiệp trên các công ty liên doanh, công ty cổ phần sản xuất cáp như Cadivi, Sacom … thì lại sử dụng những dây chuyền sản xuất hiện đại được điều khiển hoàn toàn tự động bằng bộ vi xử lý PLC từ khâu đầu tiên đến khâu cuỗi cùng, sản phẩm làm ra đạt chất lượng cao. Bằng chứng là trên thị trường cáp hiện nay tên cáp Cadivi đã được khẳng định và đạt danh hiệu “Hàng Việt Nam chất lượng cao” 7 năm liền do người tiêu dùng bình chọn (1997-2003). Tuy nhiên mỗi dây chuyền công nghệ đều có những ưu nhược điểm của nó nhưng đối với các cơ sở sản xuất lớn để tồn tại lâu dài và phát triển thì việc đầu tư dây chuyền công nghệ hiện đại vẫn là phương pháp tối ưu và hiệu quả nhất. * Hệ thống đầu bọc cáp, máy đùn nhựa và cối bép: Việc bọc cáp với hệ thống đầu bọc cáp, máy đùn nhựa theo phương pháp cũ đó là việc nhựa cách điện được chảy mềm trong xy lanh máy đùn nhựa nhờ vào sự toả nhiệt của các dây Vonfram đã xuất hiện từ lâu, chi phí rẻ tiền, các thao tác xử lý sự cố hoàn toàn bị động và xử lý sai sót khó khăn, việc điều khiển chế độ nhiệt, tốc độ đùn nhựa của máy phù hợp với từng loại nhựa khác nhau phức tạp. Việc bọc nhựa cách điện thường xảy ra các sai sót rất khó phát hiện ra trong quá trình sản xuất nên thường tạo ra các sản phẩm kém chất lượng và gây ra nhiều thứ phẩm. * Hệ thống bọc cách điện điều khiển bằng bộ vi xử lý PLC. Chi phí đầu tư ban đầu cao (giá thành mua và lắp ráp máy) tuy nhiên với hệ thống máy bọc cách điện mới này các thông số như chiều dầy của lớp cách điện, chế độ nhiệt, số buồng nhiệt, tốc độ máy đùn nhựa …được hiển thị trên màn hình nhờ đó người công nhân có thể kiểm tra và điều chỉnh lại cho phù hợp với yêu cầu của mỗi loại cáp khác nhau. Qua nghiên cứu, tìm hiểu dây chuyền công nghệ sản xuất sản phẩm cáp ở Công ty Cơ điện Đại Dương và tại Công ty cổ phần Vật Liệu Bưu Điện ta thấy những ưu nhược điểm của hai hệ thống như sau: Công ty Cơ điện Đại Dương Công ty cổ phần vật liệu bưu điện Thiết bị đơn giản, rẻ tiền Thiết bị hiện đại, đắt tiền Điều chỉnh các thông số khó khăn, độ chính xác không cao. Điều chỉnh thông số dễ dàng qua màn hình máy tính, độ chính xác cao. Độ đồng tâm của bề dầy lớp cách điện xung quanh dây dẫn thấp 60%. Độ đồng tâm của bề dầy lớp cách điện xung quanh dây dẫn ≥ 90%. Độ bám sát của lớp vỏ cách điện vào lõi cáp thấp. Độ bám sát của lớp vỏ cách điện vào lõi cáp rất tốt. Hệ thống nhiệt độ khó điều chỉnh. Hệ thống nhiệt độ dễ dàng điều chỉnh thông qua bộ điều khiển nhiệt độ E5CJ của hãng OMZON. Việc đùn nhựa của hệ thống chỉ có một tốc độ. Tốc độ đùn nhựa của máy có thể điều chỉnh với nhiều tốc độ đùn nhựa khác nhau tuỳ vào từng loại nhựa được sử dụng để làm lớp vỏ cách điện. Các bếp nhiệt của hệ thống thường xuyên gây ra hiện tượng quá nhiệt trong quá trình gia nhiệt làm chảy mền các hạt nhựa làm vỏ cách điện. Hệ thống bếp nhiệt sử dụng ổn định và dễ dàng điều chỉnh. Cáp sau khi qua máy bọc thường bị sần sùi và xuất hiện các vết rạn nứt. Bề mặt của lớp cách điện bên ngoài có độ nhẵn bóng cao. Qua thống kê kết quả sản xuất tại Công ty Cơ điện Đại Dương năm 2003 (sản xuất với dây chuyền công nghệ cũ) và Công ty cổ phần vật liệu Bưu điện (sản xuất với dây chuyền mới) ta thấy việc sai hỏng sản phẩm đã giảm đi đáng kể theo kết quả điều tra như sau: Các chỉ tiêu Công ty cơ điện Đại Dương (dây chuyền cũ) Công ty cổ phần vật liệu bưu điện (dây chuyền điều khiển bằng PLC) Tổng số lô cáp 320 296 Số lô bị hỏng ở lớp cách điện 7 1 % sai hỏng 2,18 0,34 Thời gian bình quân hoàn thành 1 lô cáp 18h 16h 3.2.2.3. Các bước tiến hành và hiệu quả đem lại. Do Công ty Cơ điện Đại Dương chưa có hệ thống bọc cáp điều khiển bằng bộ vi xử lý PLC nên phải mua và lắp đặt với tổng chi phí là 560.000.000đ. Để huy động được số tiền này Công ty có thể áp dụng biện pháp đi vay ngân hàng 560.000.000đ với lãi suất 9%/năm. Trong năm 2003 tổng số lô cáp các loại của Công ty sản xuất là 320 lô thì có 7 lô sai hỏng ở lớp cách điện. Còn Công ty cổ phần vật liệu bưu điện số lô sản xuất là 296 lô thì có 1 lô hỏng. Giả sử nếu Công ty Cơ điện Đại Dương áp dụng hệ thống máy bọc nhựa được điều khiển bằng PLC thì số lô cáp hỏng trong năm 2003 sẽ là: Số mẻ hỏng = 320 x 1 = 1,081 lô = 2 lô 296 Thực tế số mẻ hỏng của Công ty Cơ điện Đại Dương số lô hỏng ở lớp vỏ cách điện phải tái chế là 7 lô. Như vậy nếu Công ty áp dụng dây chuyền mới thì số lô sai hỏng giảm đi là: 7 – 2 = 5 (lô) Việc đầu tư hệ thống máy bọc cáp mới sẽ giúp cho Công ty Cơ điện Đại Dương tiết kiệm được chi phí sản xuất trực tiếp so với hệ thống máy bọc cũ như sau:(Bảng trang bên). Qua bảng thống kê ở trang bên chi phí sản xuất các sản phẩm cáp Công ty tiết kiệm được các khoản chi phí đối với 5 lô cáp là: Đơn vị: đồng. Loại cáp Chi phí trực tiếp hệ thống cũ Chi phí trực tiếp hệ thống mới Tiết kiệm chi phí Muyle2x16 22.605.000 21.954.750 650.250 Muyle 2x11 16.237.500 15.785.625 451.875 Muyle 2x10 15.157.500 14.730.000 427.500 MP 2x16 19.540.500 19.099.500 441.000 MP 2x11 13.183.500 12.884.625 298.875 Tổng cộng 86.724.000 84.454.500 2.269.500 Như vậy, việc áp dụng hệ thống mới Công ty sẽ tiết kiệm được 5 lô hỏng với số tiền tương ứng là: 86.724.000đ. Hơn nữa khi vận hành hệ thống mới Công ty sẽ giảm được chi phí bình quân cho một lô cáp là: 453.900 đồng /lô. Nếu sản xuất 320 lô cáp/năm thì Công ty sẽ tiết được khoản chi phí là: 320 lô x 453.900đồng = 145.248.000 đồng. Tổng chi phí mà Công ty tiết kiệm được khi áp dụng biện pháp mới sẽ là: 145.248.000 + 86.724.000 = 231.972.000 đồng. Do Công ty phải vay vốn đầu tư nên chi phí sử dụng vốn hàng năm là: 560.000.000đ x 9% = 50.400.000đ/năm. Công ty áp dụng phương pháp khâu hao đều theo qui định của bộ tài chính thì (giả thiết khấu hao trong 10 năm): Như vậy chi phí khấu hao cơ bản hàng năm là: 560.000.000đ/10 năm = 56.000.000đ/năm Vậy tổng chi phí cho biện pháp hàng năm là; 56.000.000đ + 50.400.000đ = 106.400.000đ Khi so sánh việc thực hiện giữa 2 biện pháp sẽ tiết kiệm được số tiền như sau: 231.972.000 đ - 106.400.000đ = 125.572.000đ Ngoài hiệu quả tính được bằng tiền một cách tương đối như trên thì việc đầu tư thiết bị mới còn đem lại nhiều hiệu quả khác không đánh giá được bằng tiền như: - Khi áp dụng hệ thống máy bọc cáp mới thì chất lượng sản phẩm sẽ được cải thiện từ đó nâng cao uy tín của Công ty. - Do hệ thống mới giảm thời gian sản xuất tính trên một đơn vị sản phẩm nhỏ hơn nên trong năm Công ty có thể sản xuất thêm được số sản phẩm tưng ứng với thời gian tiết kiệm được là: 320lô x 2h / 16h = 40 lô. 3.2.3. Biện pháp 3: Nâng cao trình độ tay nghề, ý thức kỷ luật của công nhân cùng với việc hoàn thiện cơ cấu lao động. Thực trạng tay nghề của Công ty Cơ điện Đại Dương là chưa đáp ứng, lao động của Công ty chủ yếu là lao động phổ thông chiếm tỷ trọng là 48,76%. Tỷ lệ công nhân kỹ thuật chiếm 35%, trong khi đó CBCNV có trình độ đại học và trên đại học chiếm 16,24%. Có thể thấy với kết cấu lao động của Công ty chủ yếu là lao động phổ thông lại là lực lượng lao động trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất cho nên việc tỷ lệ sản phẩm sai hỏng lớn vì vậy việc giáo dục, đào tạo cho họ hiểu, nhận thức được ý nghĩa của công tác quản lý chất lượng là hết sức quan trọng. Mặc khác, do ảnh hưởng của lề lối làm việc cũ, cho nên mặt yếu của công nhân Công ty là tác phong công nghiệp chưa có, tính kỷ luật không cao, chưa vì chất lượng sản phẩm mình làm ra. Tất cả các yếu tố đó đều tác động xấu đến chất lượng của sản phẩm. Việc nâng cao tay nghề phải xuất phát từ hai phía: phía công nhân và phía Công ty. Phía Công ty phải tạo điều kiện ủng hộ công nhân nâng cao tay nghề. Về phía công nhân, xét về mặt tâm lý ai cũng muốn có tay nghề cao nên việc chủ động là phía công nhân mong muốn nâng cao tay nghề. Công ty nên có chính sách ưu đãi tiền lương với công nhân tay nghề cao, khuyến khích toàn thể công nhân viên nâng cao trình độ chuyên môn. * Về tổ chức thực hiện biện pháp: Giám đốc giao cho Phòng Tổ chức quản trị cùng với Phòng kỹ thuật, Phòng quản lý chất lượng thực hiện lập kế hoạch sau đó Giám đốc duyệt. * Các biện pháp gồm: - Biện pháp đào tạo: Thường xuyên mở lớp đào tạo bồi dưỡng để nâng cao trình độ tay nghề, trình độ chuyên môn của người công nhân và cán bộ kỹ thuật, nhân viên KCS. Đặc biệt là trước khi đưa máy móc, thiết bị, dây chuyền công nghệ mới vào sản xuất. Để đạt được điều đó thì hàng quý, hàng năm Công ty phải tổ chức kiểm tra tay nghề của công nhân, trên cơ sở đó phân loại: + Công nhân có tay nghề khá trở lên. + Công nhân có tay nghề trung bình. + Công nhân có tay nghề kém cần bồi dưỡng thêm. Trong số công nhân có tay nghề kém cần phân ra hai loại: + Công nhân yếu về kiến thức chuyên môn, sự hiểu biết. + Công nhân yếu về tay nghề. Trên cơ sở đó có kế hoạch đào tạo cho thích hợp. + Đối với công nhân yếu về kiến thức chuyên môn: tổ chức mở lớp để nâng cao trình độ hiểu biết về chuyên môn ngành nghề cho số công nhân này nắm vững qui trình công nghệ – kỹ thuật. Có thể tổ chức học tập ngoài giờ, đào tạo tại chỗ hay đào tạo tại các trường dạy nghề tuỳ theo tình hình sản xuất của Công ty. + Đối với công nhân tay nghề yếu: tuỳ theo tình hình sản xuất mà có thể tách ra khỏi sản xuất để đào tạo tập trung hoặc tổ chức đào tạo tại chỗ tức là phân công công nhân có tay nghề cao, có kinh nghiệm kèm cặp và hướng dẫn những công nhân này. Sau khi tổ chức đào tạo lại cả về lý thuyết và tay nghề phải kiểm tra lại trình độ trước khi đưa vào sản xuất. - Biện pháp giáo dục: đây là biện pháp tác động về mặt tinh thần cho nên nó giữ vai trò quan trọng là tạo ra con người mới, tiến bộ. Nội dung của biện pháp là: + Giáo dục đường lối chủ trương. + Giáo dục ý thức lao động. + Xây dựng: tác phong công nghiệp, tinh thần tập thể cao, tính tổ chức kỹ luật cao, dám chịu trách nhiệm. - Biện pháp hành chính: đây là biện pháp tác động trực tiếp của người quản lý lên đối tượng quản lý thông qua các hình thức trung gian, đó là lợi ích kinh tế và đòn bẩy kinh tế. Hình thức biện pháp này gồm: + Mở rộng và trao dần quyền hạn cho cấp dưới. + Thực hiện tính kinh tế. + Tăng cường áp dụng các hình thức tiền lương tiền thưởng và khuyến khích vật chất thích hợp. Kết luận Với sự phát triển của khoa học kỹ thuật và yêu cầu ngày càng cao của quá trình sản xuất trong các ngành kinh tế, nhất là sự cạnh tranh trong cơ chế thị trường và tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế. Sản xuất của Công ty Cơ điện Đại Dương muốn tồn tại và phát triển được, mở rộng thị trường thu hút được khách hàng tạo nhiều công ăn việc làm cho công nhân thì yêu cầu đặt ra hàng đầu là chất lượng sản phẩm phải được cải thiện và nâng cao. Tuy nhiên, để tồn tại và phát triển trong kinh tế thị trường, mỗi doanh nghiệp cần tìm cho mình một hướng đi đúng. Hoàn thiện công tác quản lý chất lượng là một trong những mục tiêu mà doanh nghiệp đang hướng tới nhằm nâng cao uy tín của Công ty trên thị trường. Đây là điều kiện tiên quyết để doanh nghiệp có thể đứng vững trong cạnh tranh và phát triển. Qua phân tích hình quản lý chất lượng của Công ty ta có thể thấy những hạn chế trong công tác quản lý chất lượng. Từ đó Công ty cần có những biện pháp để hoàn thiện tốt hơn nữa công tác quản lý chất lượng nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm từ đó cải thiện tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Vận dụng những kiến thức đã học cùng sự học hỏi nghiên cứu trong quá trình thức tập, đồng thời nhằm hoàn thiện công tác quản lý chất lượng ở Công ty em xin đưa ra một vài ý kiến nhằm khắc phục những tồn tại. Tuy nhiên do khả năng, kinh nghiệm kiến thức còn nhiều hạn chế nên bài viết này không tránh khỏi nhũng thiếu sót. Các giải pháp đưa ra là những suy nghĩ cần được hoàn thiện hơn. Cuối cùng em xin chân thành cảm ơn cô giáo TS.Trần Đình hiền và toàn thể cán bộ công nhân viên của Công ty Cơ điện Đại Dương đã giúp hoàn thiện bản nghiệp vụ tốt nghiệp này. Hà Nội, Ngày 02 tháng 01 năm 2008 Sinh viên thực hiện. Bùi Trọng Đức Tài liệu tham khảo [1] Lê Thị Phương Hiệp (2003). Phân tích hoạt động kinh doanh. NXB Thống kê. [2] TS. Lưu Thanh Tâm (2003). Quản trị chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế. NXB Đại Học Quốc gia Thành Phố Hồ Chí Minh. [3] GS.TS Nguyễn Đình Phan (2002). Giáo trình quản lý chất lượng trong các tổ chưc. NXB Giáo dục. [4] TS. Nguyễn Văn Nghiến. Quản lý sản xuất. NXB Đại Học Quốc Gia Hà Nội. [5] Nguyễn Tấn Thình. Giáo trình quản lý nhân lực trong doanh nghiệp. NXB Lao động – Xã hội. [6] TS. Nghiêm Sỹ Thương (1997). Cơ sở của quản lý tài chính doanh nghiệp. Tóm tắt nội dung bài giảng. [7] Viện nghiên cứu và đào tạo về quản lý – VIM (2004). Tổ chức và quản lý sản xuất. NXB Lao động – Xã hội. [8] Trang Web: http:\tcvn.gov.vn. Mục lục Trang Lời mở đầu 1 Phần 1 Cơ sở lý luận chung về chất lượng và quản lý chất lượng sản phẩm 3 1.1. Khái quát chung về sản phẩm. 3 1.1.1. Khái niệm sản phẩm. 3 1.1.2. Phân loại sản phẩm. 3 1.1.3. Các thuộc tính của sản phẩm. 3 1.2. Khái quát về chất lượng sản phẩm. 4 1.2.1. Khái niệm về chất lượng. 5 1.2.2. Sự hình thành chất lượng sản phẩm. 5 1.2.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm. 6 1.2.4. Các chỉ tiêu đánh giá chất lượng sản phẩm. 7 1.3. Khái quát chung về quản lý chất lượng sản phẩm. 8 1.3.1. Khái niệm về quản lý chất lượng. 8 1.3.2. Các thuật ngữ cơ bản trong khái niệm quản lý chất lượng. 8 1.3.3. Các phương pháp quản lý chất lượng. 9 1.3.3.1. Phương pháp kiểm tra chất lượng. 9 1.3.3.2. Phương pháp kiểm soát chất lượng toàn diện. 10 1.3.3.3. Phương pháp quản lý chất lượng toàn diện 10 1.4. Các công cụ cơ bản trong quản lý chất lượng. 11 1.4.1. Phiếu kiểm tra chất lượng. 11 1.4.2. Biểu đồ Pareto. 12 1.4.3. Biểu đồ nhân quả (Sơ đồ Ishikawa). 12 1.4.4. Biểu đồ kiểm soát. 13 1.4.5. Sơ đồ lưu trình. 15 1.5. Sự cần thiết của một hệ thống quản lý chất lượng trong doanh nghiệp. 15 Phần 2 Phân tích tình hình chất lượng sản phẩm 17 2.1. Khái quát chung về Công ty cơ điện Đại Dương. 17 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Cơ điện Đại Dương. 17 2.1.2. Chức năng nhiệm vụ của Công ty Cơ điện Đại Dương. 17 2.1.3. Công nghệ sản xuất của một số hàng hoá chủ yếu. 18 2.1.4. Kết cấu sản xuất của Công ty. 19 2.1.5. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Công ty. 21 2.2. Phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. 23 2.2.1. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. 23 2.2.2. Phân tích hoạt động tiêu thụ sản phẩm và công tác Marketing. 23 2.2.3. Phân tích tình hình lao động và tiền lương. 24 2.2.4. Phân tích tình hình quản lý vật tư, tài sản cố định. 27 2.2.5. Phân tích chi phí và giá thành. 29 2.2.6. Phân tích tình hình tài chính của Công ty. 31 2.3. Phân tích thực trạng chất lượng sản phẩm của Công ty cơ điện Đại Dương 32 2.3.1. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý chất lượng của Công ty. 32 2.3.2. Thực trạng chất lượng sản phẩm của Công ty. 33 2.4. Phân tích Thực trạng chất lượng sản phẩm Cáp của Công ty. 34 2.4.1. Phân tích thực trạng chất lượng sản phẩm cáp của Công ty. 34 2.4.2. Qui định trong sản xuất đối với dây dẫn trần. 36 2.4.3. Qui định trong sản xuất dây điện bọc nhựa PVC. 38 2.4.4. Tổng hợp tình hình chất lượng sản phẩm cáp của Công ty. 40 2.4.5. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm cáp ở các khâu trong quá trình sản xuất. 40 2.4.5.1. Nhân tố con người 41 2.4.5.2. Nguyên vật liệu 41 2.4.5.3. Máy móc thiết bị, công nghệ 42 2.4.5.4. Trình độ tổ chức quản lý 43 2.4.6. Các loại khuyết tật chính và tỷ trọng từng loại khuyết tật. 45 2.5. Phân tích Thực trạng công tác quản lý chất lượng hộp Tủ điện của Công ty. 47 2.5.1. Phân tích công tác quản lý chất lượng sản phẩm hộp Tủ điện. 47 2.5.2. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm hộp Tủ điện trong quá trình sản xuất. 48 2.5.3. Các loại khuyết tật chính và tỷ trọng từng loại khuyết tật. 50 2.6. Nhận xét chung 52 Phần 3 Biện pháp hoàn thiện công tác quản lý chất lượng sản phẩm cho Công ty Cơ điện Đại Dương 53 3.1. Căn cứ để đề ra giải pháp. 53 3.2. biện pháp nâng cao chất lượng sản phẩm của Công ty. 54 3.2.1. Biện pháp 1: Thành lập Phòng quản lý chất lượng nhằm nâng cao khả năng phòng ngừa những sai hỏng trong quá trình sản xuất. 54 3.2.1.1. Mục tiêu của biện pháp. 54 3.2.1.2. Nội dung của giải pháp. 55 3.2.1.2.1. Qui trình thực hiện việc thành lập phòng và sơ đồ cơ cấu tổ chức. 55 3.2.1.2.2. Mua sắm trang thiết bị. 56 3.2.1.3. Các tính toán kinh tế. 57 3.2.1.4. Lợi ích và hiệu quả nếu giải pháp được thực hiện. 58 3.2.2. Biện pháp 2: Đầu tư mới máy bọc cách điện được điều khiển bằng PLC (Process Logics Control) thay thế cho hệ thống đầu bọc cáp và máy đùn nhựa của dây chuyền cũ. 59 3.2.2.1. Mục tiêu của biện pháp. 59 3.2.2.2. Nội dung của giải pháp. 60 3.2.2.3. Các bước tiến hành và hiệu quả đem lại. 62 3.2.3. Biện pháp 3: Nâng cao trình độ tay nghề, ý thức kỷ luật của công nhân cùng với việc hoàn thiện cơ cấu lao động. 63 Kết luận 65 Tài liệu tham khảo 69 ._.