Phân tích thực trạng và đề xuất nâng cao hiệu quả công tác quản lý vật tư nguyên vật liệu tại Công ty Sứ Thanh Trì

PHẦN MỞ ĐẦU I. Tính cấp thiết của đề tài: Trong nền kinh tế thị trường để đứng vững và phát triển được trong cạnh tranh doanh nghiệp nào cũng phải phấn đấu nâng cao chất lượng, hạ giá thành sản phẩm trên cơ sở tăng năng suất lao động và sử dụng tiết kiệm các nguồn lực vật chất. Tăng năng suất hạ giá thành sản phẩm là bài toán không dễ để giải quyết trong một thời gian ngắn, bởi lẽ tăng năng suất hạ giá thành sản phẩm còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố. Các doanh nghiệp Việt Nam muốn nâng cao khả năng cạnh tranh không có con đường nào khác là phải nâng cao chất lượng và hạ giá thành sản phẩm. Công ty Sứ Thanh Trì là một doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Tổng công ty Thuỷ tinh và Gốm xây dựng. Trong một số năm gần đây công ty được đánh giá là một trong số những công ty nhà nước làm ăn có hiệu quả do có đổi mới trong cách nghĩ và cách làm, có bước đầu tư đúng hướng. Đặc biệt, đây là doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh với quy mô lớn nên việc thực tập tại công ty sẽ có nhiều phù hợp với nội dung đề tài về lĩnh vực quản lý vật tư trong đồ án tốt nghiệp. Cùng với sự phát triển của xã hội, ngày nay công tác quản lý vật tư ngày càng được coi là một bộ phận quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Với những đổi mới trong cơ chế quản lý kinh doanh của các doanh nghiệp đẵ khẳng định vai trò của quản lý vật tư. Quản lý vật tư bao gồm nhiều khâu khác nhau, bao gồm cung ứng, dự trữ và sử dụng vật tư. Muốn nâng cao hiệu quả và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, không thể không phát triển và nâng cao hiệu quả quản lý vật tư. Điều này đặt ra cho các doanh nghiệp vấn đề cần phải có hướng đi đúng đắn, xây dựng kế hoạch sản xuất phù hợp rồi giao nhiệm vụ vào từng bộ phận của doanh nghiệp mình một cách hợp lý để có thể phát huy được hiệu quả cao nhất. Công ty Sứ Thanh Trì là một trong những Công ty đã sớm nhận ra điều đó. Ban lãnh đạo Công ty đã nhận thấy nhu cầu cũng như xu hướng phát triển chung của đất nước, bước đầu áp dụng công nghệ sản xuất sứ vệ sinh theo tiêu chuẩn chất lượng ISO 9001:2000 trên dây chuyền hiện đại mà công ty mới nhập, một trong những khâu làm nên kết quả của công ty trong thời gian qua đó là công tác quản lý vật tư. Hiện nay thị trường Sứ Việt Nam đang bước vào thời kỳ cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp trong nước cũng như nước ngoài. Do đó vấn đề đặt ra cho công ty Sứ Thanh Trì là phải phát huy những cái đã có đồng thời tiếp tục nghiên cứu thị trường, tìm ra các nguồn cung ứng mới, xây dựng mức dự trữ vật tư sao cho giảm được nguồn vốn lưu động xuống mức thấp nhất, đồng thời vẫn đảm bảo cho quá trình sản xuất được diễn ra liên tục. Xuất phát từ vấn đề đó, sau một thời gian thực tập tại công ty Sứ Thanh Trì, kết hợp với việc phân tích thực trạng hoạt động của công ty và những kiến thức đã học em đã quyết định chọn đề tài cho Đồ án tốt nghiệp của mình là: "Phân tích thực trạng và đề xuất giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản lý vật tư nguyên vật liệu tại công ty Sứ Thanh Trì ’’ II. Mục đích nghiên cứu Đồ án tốt nghiệp được thực hiện với những mục đích: + Hệ thống hoá các lý luận cơ bản về công tác quản lý dự trữ vật tư nguyên vật liệu, đặc biệt là công tác xác định nhu cầu nguyên vật liệu và quản lý dự trữ tốt ưu nhằm giảm đến mức tốt đa chí phí quản lý dự trữ cho một giai đoạn kinh doanh tại một doanh nghiệp nói chung và công ty sản xuất sứ vệ sinh Thanh Trì nói riêng. + Nghiên cứu, phân tích thực trạng của quá trình tổ chức quản lý dự trữ và công tác xác định nhu cầu nguyên vật liệu của công ty Sứ Thanh Trì trong những năm gần đây. + Đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả công tác quản lý dự trữ vật tư nguyên vật liệu cho công ty Sứ Thanh Trì. III. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Nghiên cứu những vấn đề liên quan đến xác định nhu cầu nguyên vật liệu và công tác sử dụng và quản lý dự trữ NVL của công ty Sứ Thanh Trì. Đặc biệt là quy trình thực hiện công việc quản lý dự trữ NVL một cách tối ưu nhất nhằm giảm chi phí quản lý và tăng lượng vốn lưu động, giảm giá thành sản xuất, nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty trên thị trường trong và ngoại nước. Do hạn chế về mặt thời gian và kiến thức nên trong đồ án này chỉ tập chung vào phân tích tình hình quản lý và dự trữ NVL chính trong sản xuất của nhà máy. Phạm vi thời gian nghiên cứu từ năm 2004 đến nay khi mà thị trường trong nước có nhiều biến động, giá cả NVL đầu vào tăng nhanh, tình hình kinh tế đất nước đang chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường có sự cạnh tranh gay gắt. IV. Phương pháp nghiên cứu Bài luận văn chủ yếu sử dụng phương pháp tìm hiểu, phân tích, tổng hợp, so sánh dựa trên cơ sở số liệu đã được thống kê của công ty Sứ Thanh Trì từ năm 2004 đến nay. V. Kết cấu của đồ án Ngoài phần mở đầu và Kết luận, bản Đồ án gồm 3 chương: Chương 1: Cơ sở lý thuyết về quản lý vật tư. Chương 3: Phân tích thực trạng công tác quản lý vật tư tại công ty Sứ Thanh Trì Chương 3: Đề xuất giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản lý vật tư NVL tại công ty Sứ vệ sinh Thanh Trì. Xuyên suốt trong quá trình làm đồ án, em đã nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình của các anh chị trong nhà máy Sứ Thanh Trì và đặc biệt là sự hướng dẫn tận tình của thầy giáo TS.Đặng Vũ Tùng đã quan tâm và hướng dẫn em trong suốt thời gian qua. Nhân đây em xin chân thành cảm ơn sâu sắc đến thầy giáo Đặng Vũ Tùng và toàn thể cán bộ công nhân viên nhà máy sứ Thanh Trì cùng các giáo viên trong khoa Kinh tế & Quản Lý đã tận tình giúp đỡ. Vì thời gian và kiến thức có hạn nên trong đồ án này cũng không thể tránh khỏi những sai sót, vì vậy kính mong các thầy và các bạn đóng góp ý kiến. CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN LÝ VẬT TƯ 1.1. Khái niệm và vai trò của quản lý vật tư. 1.1.1. Khái niệm quản lý vật tư. "Quản lý vật tư là toàn bộ các hoạt động nhằm kiểm soát quá trình vận động của các luồng vật tư dịch vụ trong các chu trình kinh doanh từ việc xác định nhu cầu vật tư xây dựng kế hoạch nguồn hàng, tổ chức mua sắm cho đến quản lý dự trữ cấp phát, quyết toán, phân tích đánh giá quá trình “ Nhiệm vụ chính của quản lý vật tư: - Xác định đúng đắn nhu cầu về vật tư cho hoạt động sản xuất của mình và lập kế hoạch mua sắm vật tư hàng ngày, quý, tháng. - Lập đơn hàng vật tư - kỹ thuật và ký hợp đồng cung ứng với các đơn vị cung ứng, theo dõi việc thực hiện hợp đồng đã ký. - Tìm kiếm các nguồn vật tư bổ sung để thoả mãn đầy đủ cho các nhu cầu các doanh nghiệp. - Tổ chức tiếp nhận vật tư về số lượng, chất lượng và thực hiện bảo quản tốt vật tư. - Theo dõi thường xuyên tình hình sử dụng và dự trữ sản xuất và có những biện pháp cụ thể, kịp thời đảm bảo cho mức dự trữ sản xuất liên tục - Đảm bảo vật tư theo hạn mức cho các phân xưởng và các đơn vị sử dụng khác trong doanh nghiệp và thường xuyên kiểm tra việc sử dụng những vật tư đã giao. - Hạch toán vật tư và báo cáo tình hình bảo đảm vật tư của doanh nghiệp. Quản trị vật tư có chức năng quan trọng, không thể thiếu của mọi tổ chưc. Quản trị vật tư bao gồm các công việc: quản rẹi cung ứng vật tư và theo dõi, quản lý vật tư trong suốt quá trình vật tư tồn tại trong tổ chức như một tài sản thuộc sở hữu của tổ chức. Mối quan hệ giữa mua hàng – thu mua - quản trị cung ứng và quản lý vật tư của công ty được thể hiện ró qua hình sau dưới. Qua đó cho ta thấy: giữa mua hàng và, thu mua và quản trị cung ứng có mối quan hệ mật thiết, là các bước tiến hoá của hoạt động cung ứng. Hình thức sau có phạm vi hoạt động rộng hơn hình thức trước và nếu mua hàng bao gồm các hoạt động mang tính chiến thuật, thì quản trị cung ứng chủ yếu tập trung vào các chiến lược Hình 1.1: Mối quan hệ giữa các hoạt động mua hàng/ thu mua/ quản trị cung ứng và quản lý vật tư của công ty Các hoạt động mua hàng Xác định nhu cầu vật tư cần cung cấp Tổng hợp nhu cầu Xác định nhà cung cấp tiềm năng Nghiên cứu thị trường VT quan trọng Đàm phán Phân tích các đề nghị Lựa chọn nhà cung cấp Soạn thảo đơn hàng/hợp đồng Thực hiện hợp đồng Thống kê Các hoạt động của quá trình thu mua tham gia vào việc phát triển các nhu cầu NVL, VT.. Nghiên cứu về NVL và phân tích giá trị của chúng Nghiên cứu sâu thị trường NVL Quản lý chất lượng các nhà cung cấp Quản lý quá trình vận tải Quản lý việc tiết kiệm, tận dụng NVL Các hoạt động quản trị cung ứng EPI và ESI trong phần thiết kế sp. Lựa chọn và xác định nhà cung cấp Đối tác và các đồng minh chiến lược Quản lý môi trường cung ứng Xây dựng kế hoạch thu mua NVL dài hạn QL cải tiến day chuyền cung ứng Hoạch định chiến lược phân phối Các hoạt động của chức năng mua hàng Các hoạt động mua hàng Các hoạt động thu mua Kiểm tra, Kiểm kê: Nguyên vật liệu Phụ tùng Máy móc. thiết bị… Tiếp nhận Quản lý NVL Bảo quản Cấp phát Vận chuyển nội bộ Hoạt động trong quá trình sản xuất Kiểm kê thành phẩm Chiến thuật Chiến lược Quản trị Logistics-PGS.TS Đ.T.H.Vân (hình6.1, tr229) 1.1.2. Vai trò của quản lý vật tư. Quá trình sản xuất là quá trình con người sử dụng tư liệu lao động để tác động vào đối tượng lao động làm thay đổi hình dáng, kích thước, tính chất lý hoá của đối tượng lao động để tạo ra những sản phẩm với chất lượng ngày càng cao, thoả mãn đầy đủ nhu cầu đa dạng của con người. Quá trình sản xuất của doanh nghiệp luôn đòi hỏi phải có các yếu tố của sản xuất trong đó có vật tư kỹ thuật. Thiếu vật tư thì không thể có hoạt động sản xuất ra của cải vật chất. Khi vật tư đóng vai trò là tư liệu lao động mà bộ phận chủ yếu là máy móc thiết bị, thể hiện trình độ trang bị kỹ thuật cho sản xuất, thì nó là nhân tố cực kỳ quan trọng để nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản phẩm, tăng quy mô sản xuất, tạo điều kiện sử dụng hợp lý sức lao động và nguyên, nhiên vật liệu, tiết kiệm các yếu tố vật chất trong sản xuất. Khi vật tư đóng vai trò là đối tượng lao động thì vật tư sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến việc sử dụng hợp lý và tiết kiệm vật tư và do đó đến hiệu quả sử dụng vốn kinh doanh của doanh nghiệp. Vật tư được đảm bảo đầy đủ, đồng bộ, đúng chất lượng là điều kiện quyết định khả năng tái sản xuất mở rộng. Trong quá trình sản xuất vật tư là bộ phận trực tiếp tạo nên sản phẩm, nó chiếm 60 - 70% trong cơ cấu giá thành sản phẩm do đó vật tư có vai trò quan trọng trong việc giảm chi phí sản xuất kinh doanh và giá cả sản phẩm. Từ vai trò trên đây của vật tư cho thấy ý nghĩa to lớn của hoạt động bảo đảm vật tư cho sản xuất, của hoạt động thương mại đầu vào ở doanh nghiệp. Việc bảo đảm vật tư đầy đủ, đồng bộ, kịp thời là điều kiện tiền đề cho sự liên tục của quá trình sản xuất, cho sự nhịp nhàng đều đặn của quá trình sản xuất. Bất cứ một sự không đầy đủ, kịp thời và đồng bộ nào của vật tư đều có thể gây ra sự gián đoạn sản xuất và vi phạm các quan hệ kinh tế đã được thiết lập giữa các doanh nghiệp với nhau đồng thời dẫn tới sự tổn thất trong sản xuất kinh doanh. Đảm bảo tốt vật tư cho sản xuất là đáp ứng các yêu cầu về số lượng, chất lượng, đúng về quy cách, chủng loại, kịp thời về thời gian và đồng bộ. Điều này ảnh hưởng đến năng suất của doanh nghiệp, đến chất lượng sản phẩm, đến việc sử dụng hợp lý và tiết kiệm vật tư, đến tình hình tài chính của doanh nghiệp, đến hiệu quả sản xuất kinh doanh và hơn nữa là sự tồn tại, phát triển của doanh nghiệp. 1.2. Định mức tiêu hao vật tư. 1.2.1. Khái niệm. "Định mức tiêu hao vật tư là lượng vật tư cần thiết tối đa để sản xuất một đơn vị sản phẩm trong điều kiện kinh tế kỹ thuật cho trước" Kết cấu của định mức: - Trọng lượng tinh của sản phẩm. - Phế liệu công nghệ có thể sử dụng lại. - Tổn thất do kỹ thuật - Tổn thất do tổ chức và quản lý 1.2.2. Các phương pháp lập định mức vật tư. 1.2.2.1 Phương pháp thí nghiệm kinh nghiệm. Thực chất của phương pháp này là dựa vào các kết quả thí nghiệm có kết hợp với kinh nghiệm đã thu được trong sản xuất kinh doanh để xây dựng mức cho kỳ kế hoạch. Tuỳ theo đặc điểm, tính chất của vật tư và đặc điểm của sản phẩm sản xuất để xác định nội dung, phạm vi thí nghiệm, cụ thể: - Thí nghiệm trong sản xuất (thực nghiệm): tức là tiến hành sản xuất thử ngay trong điều kiện thực tế của sản xuất để thu thập, phân tích số liệu và rút ra kết luận về mức tiêu dùng cho kỳ kế hoạch. - Thí nghiệm trong cơ sở nghiên cứu (phòng thí nghiệm): Tức là tiến hành sản xuất thử trong phòng thí nghiệm tìm ra là mức tiêu dùng cho kỳ kế hoạch trong điều kiện cho phép của cơ sở thí nghiệm 1.2.2.2. Phương pháp phân tích tính toán. Thực chất của phương pháp này là tính mức cho từng sản phẩm dựa trên cơ sở nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng chủ yếu đến chi phí vật liệu, tính toán toàn bộ tiêu hao vật liệu trong sản xuất và tổng hợp lên mức kế hoạch. Khi tiến hành phương pháp này cần có sự nghiên cứu tỉ mỉ quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm và các tài liệu thống kê báo cáo về tình hình sử dụng vật liệu. Các bước tiến hành: -Thu thập nghiên cứu và phân tích tài liệu ban đầu bao gồm: Các tiêu chuẩn Nhà nước về chất lượng sản phẩm, các bản thiết kế sản phẩm và các quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm, nghiên cứu những điều kiện thực tế về trang thiết bị và điều kiện kỹ thuật của sản xuất và các tiêu chuẩn kỹ thuật, các báo cáo về tình hình sử dụng vật tư của năm trước. - Xác định từng thành phần tiêu hao: Dựa vào công nghệ sản xuất đã xác định, kiểm tra lại tính tiên tiến của các phương pháp, kiểm tra chất lượng, kết cấu sản phẩm đã lựa chọn và lần lượt xác định trọng lượng của sản phẩm hay hao phí hữu ích tạo ra từ một lượng vật tư ban đầu. - Xác định các hao phí công nghệ, xác định các hao phí vật tư do yếu tố chủ quan gây ra: như do tổ chức sản xuất không hợp lý... - Tổng hợp mức cho một sản phẩm: Căn cứ vào những thành phần hao phí đã xác định được ở trên, người ta tổng hợp thành mức (M1) theo công thức: M1 = P + H1 + H2 Trong đó: M1 là mức tiêu dùng cho kỳ kế hoạch. P là hao phí hữu ích. H1 là hao phí vật tư liên quan đến công nghệ sản xuất. H2 là hao phí vật tư liên quan đến trình độ tổ chức quản lý sản xuất kinh doanh. Mức xác định theo phương pháp này chỉ ra được những đại lượng chi phí chi tiết của mức. Do vậy, kết quả xác định mức bảo đảm tính tiên tiến. 1.3. Xác định nhu cầu vật tư. 1.3.1. Những đặc trưng cơ bản của nhu cầu vật tư công nghiệp. “Nhu cầu vật tư là những nhu cầu cần thiết về nguyên nhiên vật liệu, thiết bị máy móc để thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh nhất định” Nhu cầu vật tư có những đặc chưng sau đây : - Liên quan trực tiếp đến sản xuất. - Nhu cầu được hình thành trong lĩnh vực sản suất. - Tính xã hội của nhu cầu vật tư. - Tính thay thế lẫn nhau. - Tính bổ sung cho nhau. - Tính khách quan của nhu cầu. - Tính đa dạng và nhiều vẻ. 1.3.2. Các nhân tố hình thành nhu cầu vật tư doanh nghiệp. Nhu cầu vật tư được hình thành dưới tác động của nhiều nhân tố như: - Tiến bộ khoa học kỹ thuật trong sản suất. - Quy mô sản suất - Cơ cấu khối lượng sản phẩm sản xuất. - Quy mô thị trường vật tư. - Cung ứng vật tư - hàng hoá có trên thị trường. - Khả năng thanh toán của các doanh nghiệp tiêu dùng vật tư. - Giá cả vật tư hàng hoá và chi phí sản xuất kinh doanh. 1.3.3. Các phương pháp xác định nhu cầu vật tư. Tính nhu cầu vật tư phải căn cứ vào định mức vật tư cho một đơn vị sản phẩm và sản lượng sản phẩm. Vncj =∑Qi.Vdmij Trong đó: Vncj: nhu cầu vật tư loại j cho kỳ kế hoạch (đơn vị hiện vật) Qi: là sản phẩm loại i sản xuất trong kỳ kế hoạch Vdmị: là định mức tiêu hao vật tư loại j cho một sản phẩm loại i N: là số mặt hàng sản xuất Chi phí vật tư loại j: Cj = Vncj.Pj = ∑Qi.Vdmij.Pj (tiền) Tổng chi phí vật tư: Cvt = ∑Cj = ∑∑Qi.Vdmij.Pj Pj: Giá vật tư loại j J=1.n là số loại vật tư của doanh nghiệp Đối với doanh nghiệp sản xuất, ngoài những nhu cầu vật tư kể trên, càn xác định các loại nhu cầu cho sửa chữa thiết bị, nhà xưởng, nhu cầu vật tư cho công tác nghiên cứu khoa học, nhu cầu vật tư cho xây dựng cơ bản và nhu cầu cho dự trữ vật tư của doanh nghiệp, các loại nhu cầu này đều được dựa vào cân đối cung cầu vật tư nên doanh nghiệp cần xác định, dựa vào các phương pháp như tính trực tiếp, theo thời hạn sử dụng vật tư, theo sự tham gia của từng loại vật tư để sản xuất sản phẩm. 1.3.4. Các nguồn hàng để đáp ứng nhu cầu vật tư của doanh nghiệp. 1.3.4.1. Nguồn hàng tồn kho đầu kỳ. Do thời điểm xây dựng phương án mua sắm vật tư cho sản xuất vào lúc mà năm báo cáo chưa kết thúc nên lượng tồn kho đầu kỳ được xác định bằng cách ước tính, cụ thể là: Dđk = Dtt + Nh – X Trong đó: Dđk là tồn kho ước tính đầu kỳ kế hoạch. Dtt là tồn kho thực tế tại thời điểm lập kế hoạch. Nh là lượng hàng ước nhập vào kể từ thời điểm lập kế hoạch đến hết năm báo cáo. X là lượng hàng ước xuất cùng trong thời gian đó. 1.3.4.2. Nguồn động viên tiềm lực nội bộ doanh nghiệp. Yêu cầu động viên tiềm lực nội bộ đòi hỏi doanh nghiệp phải: - Tự tổ chức sản xuất, chế biến , thu gom vật tư để bổ sung nguồn hàng. - Thu hồi và sử dụng lại phế liệu, phế phẩm. - Tổ chức gia công ở các doanh nghiệp. Khả năng tiềm tàng nội bộ có thể nói là vô tận: không nên quan niệm rằng đến một lúc nào đó, tiềm lực nội bộ sẽ hết đi, bởi vì kỹ thuật cũng như tổ chức quản lý luôn luôn phát triển. Doanh nghiệp phải có kế hoạch động viên tiềm lực nội bộ của mình, phải hết sức chủ động giải quyết các nguồn hàng để thực hiện các nghiệp vụ kinh doanh. 1.3.4.3. Nguồn hàng mua trên thị trường. Nguồn mua có thể từ thị trường trong nước hoặc nước ngoài. Đối với nguồn vật tư đặt mua ở nước ngoài: Doanh nghiệp đặt mua nước ngoài bằng ngoại tệ đi vay hoặc doanh nghiệp tự có. Khi xác định phần vật tư đặt mua ở nước ngoài phải trên cơ sở cân đối tỉ mỉ, chính xác để tránh ứ đọng vốn hoặc lãng phí ngoại tệ. Đối với nguồn vật tư đặt mua trong nước: Để đáp ứng được yêu cầu sản xuất cần phải cân đối đến từng quy cách chủng loại vật tư. Những vật tư cần thiết sẽ được đặt mua ở các doanh nghiệp thương mại hoặc các doanh nghiệp sản xuất khác. 1.4. Trình tự lập kế hoạch mua sắm vật tư. Trình tự lập kế hoạch mua sắm vật tư là những công việc phải làm để có được kế hoạch . Các giai đoạn lập kế hoạch vật tư gồm có : 1.4.1. Giai đoạn chuẩn bị. Đây là giai đoạn quan trọng quyết định đến chất lượng và nội dung của kế hoạch vật tư. Ở giai đoạn này cần nghiên cứu và thu thập các thông tin về thị trường, các yếu tố sản xuất; chuẩn bị các tài liệu về phương án sản xuất - kinh doanh và kế hoạch tiêu thụ sản phẩm; mức tiêu dùng vật tư, yêu cầu của các phân xưởng, tổ đội sản xuất và của doanh nghiệp... 1.4.2. Giai đoạn tính toán các loại nhu cầu vật tư của doanh nghiệp. Để có được kế hoạch mua vật tư chính xác và khoa học đòi hỏi doanh nghiệp phải xác định đầy đủ các loại nhu cầu vật tư cho sản xuất. Đây là căn cứ quan trọng để xác định lượng vật tư cần mua về cho doanh nghiệp. Trong nền kinh tế thị trường, với cơ chế tự trang trải và có lợi nhuận để tồn tại và phát triển, việc xác định đúng đắn các loại nhu cầu có ý nghĩa kinh tế to lớn. 1.4.3. Giai đoạn xác định số lượng vật tư tồn kho đầu kỳ và cuối kỳ của doanh nghiệp. Đối với các doanh nghiệp, số lượng vật tư này thường được xác định theo phương pháp kiểm kê định kỳ và số liệu thống kê tình hình sử dụng vật tư của các kỳ trước, đồng thời căn cứ vào kế hoạch sản xuất và định mức tiêu hao vật tư để xác định lượng vật tư sẽ tồn kho. 1.4.4. Xác định số lượng vật tư cần phải mua. Nhu cầu này của doanh nghiệp được xác định theo phương pháp cân đối, nghĩa là: : là nhu cầu về loại vật tư i dùng cho mục đích j : là tổng nguồn về loại vật tư i đáp ứng nguồn j Trong đó: Nhu cầu mua sắm phải được tính toán khoa học, cân nhắc mọi tiềm năng doanh nghiệp. Trong điều kiện đó, mục tiêu của việc lên kế hoạch mua vật tư là làm sao với số lượng vật tư cần phải mua về ở mức tối thiểu mà vẫn đảm bảo được yêu cầu của sản xuất kinh doanh. 1.5. Dự trữ vật tư ở doanh nghiệp. Quản lý dự trữ có vai trò quan trọng đối với các tổ chức (các trường học, các bệnh viện, các doanh nghiệp...) và những người kinh doanh, đồng thời nó cũng có ý nghĩa to lớn đối với mỗi cá nhân và gia đình. Những người sản xuất kinh doanh, các tập thể, nhà nước... đều phải có dự trữ vật tư - hàng hoá để bảo đảm cho hoạt động được liên tục và có hiệu quả. Nếu dự trữ vật tư - hàng hoá, tiền vốn... bị thiếu sẽ làm cho hoạt động sản xuất kinh doanh bị gián đoạn, làm giảm uy tín của doanh nghiệp, làm cho khách hàng không hài lòng, gây ra những thiệt hại cho khách hàng và thiệt hại cho doanh nghiệp. Ngược lại, nếu dự trữ quá lớn sẽ làm tăng chi phí dự trữ, làm giảm hiệu quả sản xuất kinh doanh. Quản lý dự trữ có vai trò quan trọng, vì các lý do cơ bản sau đây: - Các nhà cung cấp không thể đáp ứng được đúng lúc số lượng, chủng loại, chất lượng vật tư - hàng hoá đúng thời điểm mà người ta cần. - Một số trường hợp do dự trữ vật tư - hàng hoá mà người ta đã thu được lợi nhuận cao. - Cần có kho vật tư - hàng hoá dự trữ để duy trì hoạt động bình thường, giảm sự bất thường. - Có dự trữ tốt mới đáp ứng kịp thời các nhu cầu của khách hàng. - Quản lý tốt dự trữ vật tư - hàng hoá góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. 1.5.1. Hệ thống quản lý dự trữ. Trong quản lý dự trữ luôn đặt ra hai câu hỏi đó là khi nào đặt hàng và đặt hàng bao nhiêu, thông thường có thể lựa chọn giữa hai hệ thống quản lý dự trữ sau: + Hệ thống có số lượng cố định và chu kỳ thay đổi (hệ thống điểm đặt hàng). + Hệ thống có chu kỳ cố định và số lượng thay đổi (hệ thống tái tạo dự trữ định kỳ) Hệ thống thứ nhất nhằm đặt hàng một số lượng vật tư Q xác định mỗi khi mức dự trữ giảm xuống một mức xác định gọi là điểm đặt hàng. Ngày thực hiện đặt hàng thay đổi, nếu như yêu cầu giảm điểm đặt hàng đạt muộn hơn. Còn ở hệ thống thứ hai thì tại một thời điểm cố định, hàng tháng hàng quý chẳng hạn, người ta đánh giá mức dự trữ còn lại và đặt hàng một số lượng xác định sao cho mức dự trữ đạt được một mức cố định gọi là mức tái tạo dự trữ. Mức đặt hàng thường bằng lượng yêu cầu của kỳ trước. 1.5.2. Các loại hình dự trữ vật tư trong sản xuất. Tất cả vật tư dự trữ hiện có đang chờ đưa vào sản xuất gọi là dự trữ sản xuất. Dự trữ sản xuất bao gồm 3 bộ phận: dự trữ thường xuyên, dự trữ bảo hiểm và dự trữ chuẩn bị. - Dự trữ thường xuyên dùng để bảo đảm vật tư cho sản xuất của doanh nghiệp tiến hành được liên tục giữa hai kỳ cung ứng nối tiếp nhau của doanh nghiệp. Dự trữ này có đặc điểm là đại lượng của nó biến động từ tối đa đến tối thiểu. Tối đa khi nhập lô hàng vào kho doanh nghiệp và tối thiểu khi bắt đầu kỳ nhập tới. - Dự trữ bảo hiểm cần thiết trong những trường hợp sau đây: Có sự thay đổi kế hoạch sản xuất do cải tiến tổ chức sản xuất và kỹ thuật sản xuất hoặc mức tiêu hao nguyên liệu tăng lên. Lượng vật tư nhập thực tế ít hơn so với mức dự kiến trước, trong lúc chu kỳ cung ứng và tiêu dùng bình quân ngày đêm vẫn như trước. Chu kỳ cung ứng thực tế dài hơn, trong lúc lượng hàng cung ứng và mức tiêu dùng bình quân trong ngày đêm vẫn như trước. - Dự trữ chuẩn bị là các công việc chuẩn bị liên quan đến việc sử dụng hợp lý và tiết kiệm vật tư như: phân loại và ghép đồng bộ vật tư, sàng lọc, ngâm tẩy, sấy khô, pha cắt, đập nhỏ và những loại sơ chế vật tư khác trước khi đưa vào sử dụng. Đại lượng dự trữ chuẩn bị tương đối ổn định. Tính chất thời vụ của sản xuất, tiêu dùng và vận chuyển vật tư đòi hỏi phải có dự trữ thời vụ ở tất cả các giai đoạn tuần hoàn của vật tư. Đặc điểm và tính chất ảnh hưởng của những điều kiện thời vụ dẫn đến sự cần thiết phải gia tăng tất cả các loại dự trữ. 1.5.3. Các nguyên tắc chung của quản lý dự trữ. Chính sách dự trữ (mức độ dự trữ, kế hoạch cung cấp) là sự hiệp thương giữa: - Hệ thống thương mại cần thoả mãn nhanh các yêu cầu của khách hàng đòi hỏi mức dự trữ cao về sản phẩm hàng hoá. - Các nhà quản lý sản xuất muốn điều khiển tốt các bộ phận sản xuất cần mức dự trữ tại chế phẩm lớn. - Các nhà quản lý tài chính coi mức dự trữ như một yếu tố làm tăng nhu cầu vốn lưu động. Vì vậy, họ mong muốn mức dự trữ ở mức thấp nhất. Nhưng mức dự trữ vật tư lớn sẽ làm tăng thêm các chi phí chung (chi phí tài chính, giao nhận hàng hoá, sắp xếp kho bãi, hư hỏng mất mát...). Do vậy phải tiến hành các phương pháp quản lý dự trữ có tính đến vấn đề thu nhận và xử lý thông tin và các số liệu sẵn có. 1.5.4. Định mức dự trữ sản xuất. Định mức dự trữ sản xuất là sự quy định đại lượng vật tư cần thiết phải có theo kế hoạch ở doanh nghiệp để bảo đảm cho quá trình sản xuất của các đơn vị tiêu dùng tiến hành được liên tục và đều đặn đồng thời giảm được các chi phí. Việc tiến hành định mức dự trữ sản xuất phải dựa trên một số quy tắc: - Xác định đại lượng tối thiểu cần thiết: lượng dự trữ phải đủ bảo đảm cho quá trình sản xuất của doanh nghiệp khỏi bị gián đoạn trong mọi tình huống, tránh dự trữ nhiều sinh ra ứ đọng vật tư làm chậm tốc độ lưu chuyển của vốn. - Xác định đại lượng dự trữ dựa trên cơ sở tính toán tất cả những nhân tố ảnh hưởng trong kỳ kế hoạch. Chẳng hạn, muốn xác định đại lượng vật tư tiêu dùng bình quân trong một ngày đêm, cần phải có các định mức tiêu hao nguyên liệu, kế hoạch sản xuất sản phẩm, nhu cầu về vật tư cho sửa chữa... - Tiến hành định mức từ cụ thể đến tổng hợp. Chỉ có tính toán đầy đủ những điều kiện cung ứng và tiêu dùng đối với từng chủng loại vật tư cụ thể mới định ra được đúng lượng dự trữ sản xuất. - Quy định lượng dự trữ sản xuất tối đa và lượng dự trữ sản xuất tối thiểu đối với từng loại vật tư. Lượng dự trữ sản xuất tối đa bằng dự trữ chuẩn bị cộng dự trữ bảo hiểm cộng dự trữ thường xuyên tối đa, lượng dự trữ sản xuất tối thiểu bằng tổng dự trữ chuẩn bị và dự trữ bảo hiểm. Sau đây là phương pháp tính các bộ phận hợp thành dự trữ sản xuất: 1.5.4.1. Phương pháp định mức nhu cầu dự trữ thường xuyên. Dự trữ thường xuyên tối đa, tuyệt đối tính theo công thức: Vtx max = Vbq x Ttx Vtx max là đại lượng dự trữ thường xuyên tối đa tính theo đơn vị hiện vật. Vbq là lượng vật liệu chi dùng bình quân 1 ngày đêm, bằng nhu cầu vật tư trong kỳ kế hoạch (N) chia cho số ngày trong kỳ theo công thức: Ttx là số ngày dự trữ thường xuyên. Cách xác định Ttx có thể dựa vào kinh nghiệm hoặc tính toán. Xác định theo kinh nghiệm thì dựa vào nhu cầu cần dùng của năm, nhu cầu lớn thì thời gian dự trữ ngắn và nhu cầu ít thì thời gian dài. Xác định theo tính toán thì dựa vào mô hình tối ưu, lượng dự trữ thường xuyên của doanh nghiệp được mô tả như hình dưới: Ttx Vtx max Vdn T Hình 1-1: Đồ thị xác định Ttx của doanh nghiệp 1.5.4.2. Phương pháp định mức nhu cầu dự trữ bảo hiểm. Lượng dự trữ bảo hiểm là lượng vật tư cần thiết để đề phòng bất trắc xảy ra do cung cấp sai hẹn đó chính là khó khăn cho việc xác định đúng đắn đại lượng dự trữ bảo hiểm. Lượng dự trữ bảo hiểm tương đối được tính theo công thức sau: Vbh = Vbq x Tbh Tbh: là thời gian dự trữ bảo hiểm (ngày). 1.5.4.3. Phương pháp định mức nhu cầu dự trữ của doanh nghiệp. - Lượng dự trữ lớn nhất để xác định diện tích kho chứa Vdt max = Vtx max + Vbh Hoặc Vdt max = V(Ttx + Tbh) - Lượng dự trữ bình quân để xác định lượng vốn lưu động bình quân ở khâu dự trữ. - Lượng dự trữ tối thiểu. Ddt min = Dbh ® Báo động cung cấp vật tư. Phương pháp định mức dự trữ sản xuất trên dùng để định mức dự trữ sản xuất theo từng chủng loại vật tư cụ thể. 1.5.4.4. Mô hình tối ưu về dự trữ vật tư - hàng hoá (mô hình Wilson). Số lượng đặt hàng tối ưu là số lượng làm cực tiểu tổng chi phí dự trữ (chi phí bảo quản, chi phí đặt hàng). Số lượng đặt hàng tối ưu chỉ có thể có được khi bảo đảm tổng 2 loại chi phí sau ít nhất : - Chi phí lưu kho (gồm khấu hao nhà kho, chi phí điện và vật liệu khác để bảo quản, lương nhân viên coi kho, chi phí quản lý kho...) tăng cùng với giá mua vật tư - hàng hoá và số lượng dự trữ. Để giảm chi phí này cần phải nhập kho nhiều lần (thực hiện nhiều lần đặt hàng trong một năm) với số lượng nhỏ. - Chi phí để thực hiện một lần đặt hàng hoặc một lần đưa vào sản xuất tăng lên tỷ lệ với số lần đặt hàng và như vậy phải nhập ít lần với số lượng lớn ở mỗi lần nhập. Xác định số lượng đặt hàng tối ưu và tổng chi phí dự trữ. Dự trữ vật tư cũng có thể tính theo lượng hàng đặt mua một lần. Lượng hàng này được xác định trên cơ sở tối thiểu hoá các chi phí liên quan đến thu mua và bảo quản lô hàng đặt mua ấy. S D Q Hình 1-2: Đồ thị của mô hình Wilson Chi phí Q Q* TC(N*) TC DC I.C Q 2 Vấn đề đặt ra đối với doanh nghiệp là với chỉ tiêu cung ứng vật tư đã được xác định, phải đặt mua một lần là bao nhiêu để cho chi phí mua, vận chuyển và bảo quản lô hàng đó đạt mức thấp nhất. Nếu đặt: D: Số lượng vật tư – hàng hoá nhu cầu trong năm Q: Số lương một lần đặt hàng (Một lần mua sắm vật tư) D/Q: Số đơn hàng một năm Q*: Số lượng một lần đặt hàng tối ưu R: Điểm đặt hàng TL: Thời gian đợi hàng (ở đây ta xét tL = 0) S: Chi phí cho một lần đặt hàng hay đưa vào sản xuất. Chi phí này không phụ thuộc vào số lượng một lần đặt hàng Tổng chi phí mua hàng: S TCmua hàng = Di x Ci D là nhu cầu về sản phẩm/ 1 chu kỳ sản xuất (sản phẩm) C là giá 1 đơn vị sản phẩm. Tổng chi phí đặt hàng trong một lần: S TCđặt hàng = SxN Q: là số lượng sản phẩm/ 1 lần đặt hàng. N: là số lần đặt hàng/ 1 chu kỳ sản xuất. N = D Q S :là chi phí đặt hàng trong một lần. Tổng chi phí bảo quản cho một đơn vị sản phẩm: S TCbảo quản = = k là hệ số bảo quản. Þ Tổng chi phí dự trữ là: TC = ∑Di*Ci + N*S + k∑Di*Ci → min 2N Để hàm TC trên đạt giá trị nhỏ nhất thì chúng ta đạo hàm cấp 1 theo N như sau. dTC(N) = L - 1 k*∑Di*Ci = 0 dN 2N2 ® số lần đặt hàng tối ưu cho nhóm vật tư. Trên cơ sở đó ta tính được số lượng vật tư tối ưu cho 1 lần đặt hàng của từng loại vật tư là: (Q* là số lượng đặt hàng tối ưu) Vậy ta có tổng chi phí dự trữ tối ưu nếu đặt mua các loại vật tư theo nhóm như sau: 1.5.5. Tổ chức theo dõi sự biến động của dự trữ sản xuất. Xác định lượng dự trữ sản xuất là cần thiết và rất quan trọng đối với công tác quản lý dự trữ sản xuất, nhưng tổ chức theo dõi sự biến động của đại lượng dự trữ sản xuất, kịp thời điều chỉnh dự trữ thực tế cho phù hợp với định mức cũng không kém phần quan trọng. Đây là vần đề phức tạp, bởi vì lượng dự trữ sản xuất luôn luôn ở trạng thái biến động. Trên thực tế, hầu như mức dự trữ thay đổi từng ngày, mức đó trong một thời điểm nào đó, nói chung sẽ tương xứng với định mức và số lượng nhập kho bằng số lượng xuất kho đến thời điểm đó. Tổ chức công việc cho mỗi nhân viên làm công tác hậu cần vật tư của doanh nghiệp, cần phân biệt dự trữ quá mức và dự trữ thừa. Dự trữ quá mức là dự trữ có số lượng cao hơn so với định mức dự trữ sản xuất tối đa. Dự trữ thừa là dự trữ những loại vật tư không cần nữa đối với sản xuất của doanh nghiệp. Để đảm bảo dự trữ sản xuất đúng với mức cần phải tổ chức theo dõi sự hình thành và kịp thời điểu chỉnh d._.ự trữ sản xuất. Vật tư dùng ở doanh nghiệp thường được chia thành 3 nhóm: Nhóm A gồm những vật tư chủ yếu tiêu dùng hàng ngày của doanh nghiệp, tỷ trọng của nhóm này trong tổng số vật tư tiêu dùng chiếm đến 60 - 70%. Nhóm B gồm những vật tư có ý nghĩa quan trọng ít hơn nhóm A chiếm tỷ trọng khoảng 20% phần còn lại là nhóm C chiếm 10 - 20%. Đối với những vật tư thuộc nhóm A cần theo dõi thường xuyên, hàng ngày và dùng phương pháp liên tục điểu chỉnh dự trữ. Đối với nhóm B có thể 15 ngày hoặc 1 tháng mới kiểm tra một lần, còn nhóm C thì mỗi quý kiểm tra một lần. 1.6. Phân tích tình hình quản lý vật tư ở doanh nghiệp. 1.6.1. Phân tích tình hình cung ứng vật tư. Phân tích tình hình nhập vật tư là phân tích tình hình thực hiện hợp đồng mua bán giữa các đơn vị kinh doanh và các đơn vị tiêu dùng theo số lượng, chất lượng, theo từng đơn vị kinh doanh. - Phân tích cung ứng vật tư theo số lượng: Đây là chỉ tiêu cơ bản nhất nói lên quá trình nhập vật tư, chỉ tiêu này thể hiện số lượng của một loạt vật tư nào đó nhập trong kỳ kế hoạch từ tất cả các nguồn. Để phân tích tình hình cung ứng vật tư về mặt số lượng, cần tính tỷ lệ % hoàn thành kế hoạch cung cấp của từng loại vật tư, theo công thức sau: Tỷ lệ % hoàn thành kế hoạch cung ứng về khối lượng vật tư loại i (i = ) = Số lượng vật tư loại i thực tế nhập kho trong kỳ Số lượng vật tư i cần mua (theo kế hoạch trong kỳ) Số lượng vật tư i cần mua theo kế hoạch trong kỳ được xác định bằng nhiều cách. Cách thông dụng nhất là tính lượng vật tư cần dùng theo công thức: Mi = q x mi Trong đó: Mi là nhu cầu về số lượng loại vật tư i trong kỳ. q là số lượng sản phẩm trongkỳ. mi là định mức hao phí vật tư i cho một đơn vị sản phẩm. Việc thu mua vật tư không hoàn thành kế hoạch do nhiều nguyên nhân: - Doanh nghiệp giảm hợp đồng sản xuất ® giảm số lượng vật tư cần cung cấp. - Doanh nghiệp giảm hợp đồng thu mua trên cơ sở tiết kiệm được hao phí vật tư đã đạt được. - Không thực hiện được kế hoạch thu mua, có thể doanh nghiệp gặp khó khăn về tình hình tài chính, khó khăn về phương tiện vận tải hoặc doanh nghiệp dùng vật tư thay thế. 1.6.2. Phân tích tình hình dự trữ vật tư. Vật tư dự trữ ở doanh nghiệp là nhằm bảo đảm cho sản xuất tiến hành được liên tục. Việc phân tích tình hình dự trữ vật tư thực ra là so sánh mức dự trữ vật tư với tồn kho thực tế, phân tích dự trữ về khối lượng, về mức độ dự trữ và quá trình biến đổi dự trữ qua các năm. Vật tư dự trữ bao gồm tất cả các loại vật tư chính, vật tư phụ, nhiên liệu, công cụ lao động nhỏ hiện có ở doanh nghiệp, đang chờ đợi để đưa vào tiêu dùng cho sản xuất sản phẩm. Nói về khối lượng dự trữ vật tư tức là nói về số lượng vật tuyệt đối hiện có ở kho. Để phân tích tình hình dự trữ vật tư về số lượng tuyệt đối, người ta đem so sánh lượng vật tư hiện có ở kho với mức dự trữ đã quy định. Mức dự trữ có dự trữ tối đa và dự trữ tối thiểu. Nếu vật tư của doanh nghiệp trên mức tối đa thì phải có biện pháp để giảm lượng vật tư đó xuống. Nếu vật tư hiện có ít hơn dự trữ tối thiểu cần báo với phòng Kế hoạch đầu tư kịp thời tăng thêm. Ngoài việc phân tích lượng vật tư hiện có ở kho, người ta còn phải phân tích mức độ dự trữ vật tư tức là phân tích xem lượng vật tư đó có khả năng đảm bảo cho sản xuất tiến hành được bao nhiêu ngày. Mức độ dự trữ vật tư (chỉ tiêu tương đối về dự trữ vật tư) là thương số giữa số lượng vật tư hiện có trên mức tiêu dùng bình quân trong một ngày đêm. Để phân tích tình hình dự trữ về chỉ tiêu tương đối, người ta so sánh chỉ tiêu này với mức dự trữ tình theo ngày đã quy định. Khi phân tích, nếu lấy lượng tồn kho đầu kỳ là để xem lượng tồn kho đó có khả năng bảo đảm cho sản xuất tốt hay không mà có biện pháp kịp thời điểu chỉnh. Nếu lấy lượng tồn kho cuối kỳ là để phân tích xem với lượng tồn kho đó đã đảm bảo cho sản xuất như thế nào trong kỳ báo cáo. Khi phân tích tình hình dự trữ vật tư của doanh nghiệp cần thiết phải biết được quá trình biến đổi dự trữ qua các năm và tính lượng vật tư được giải phóng do mức giảm dự trữ tương đối. Tính mức dự trữ tương đối này bằng cách lấy trung bình trong năm chia cho lượng vật tư tiêu dùng trong năm đó. Qua quá trình biến đổi dự trữ vật tư của nhiều năm, ta có thể đánh giá được tình hình dự trữ vật tư của doanh nghiệp. CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ VẬT TƯ NGUYÊN VẬT LIỆU Ở CÔNG TY SỨ THANH TRÌ 2.1. Tổng quan về công ty sứ vệ sinh Thanh Trì . 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty. Tên công ty: Công ty sứ Thanh Trì. Tên giao dịch: Thanh Tri Sanitary Weres Company - TSWC. Địa chỉ: Phường Thanh Trì - Quận Hoàng Mai - Hà Nội. Điện thoại: 84.4.8611056- 8623410. Công ty Sứ Thanh Trì nằm tại Phường Thanh Trì - Quận Hoàng Mai - Hà Nội với diện tích mặt bằng là 65.000 m2, là một doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Bộ xây dựng và chịu sự quản lý trực tiếp của Tổng Công ty Thuỷ tinh và Gốm xây dựng. Theo quyết định số 236/BKT ngày 22/03/1961 của bộ kiến trúc. Xí nghiệp gạch Thanh Trì được thành lập với ngành nghề kinh doanh chủ yếu là các mặt hàng sứ vệ sinh xây dựng phục vụ nhu cầu thị trường trong và ngoài nước. Thời gian đầu mới thành lập, xí nghiệp đã tập trung nghiên cứu và sản xuất mặt hàng vật liệu xây dựng như: ống sành, gạch men kính ốp lát, thiết bị sứ vệ sinh song mới đạt ở cấp thấp dừng lại ở chất lượng sành. Năm 1980 xí nghiệp được đổi tên thành nhà máy xây dựng Thanh Trì đi vào sản xuất các loại sản phẩm sứ có tráng men. Do sự dàn trải nhiều mặt hàng, công nghệ và thiết bị chắp vá nên từ năm 1984 đến năm 1989 sản phẩm xuất ra đều có phẩm cấp thấp chất lượng kém, mẫu mã đơn điệu nhưng do được bao cấp và sản lượng nhỏ sản phẩm vẫn tiêu thụ hết. Từ tháng 11/1991 công ty đã ngừng toàn bộ sản xuất để củng cố. Sau một thời gian cải tạo và bổ sung thiết bị, đào tạo lại đội ngũ công nhân viên theo yêu cầu mới đặt ra, nghiên cứu bài xương men mới theo tiêu chuẩn chất lượng sứ. Tới tháng 11/1992 nhà máy đã chính thức đi vào sản xuất trở lại và kế hoạch sản xuất năm 1993 đã đạt 100.000 sản phẩm sứ vệ sinh các loại. Sản phẩm của nhà máy đã được bán rộng rãi trên thị trường của cả nước và được khách hàng tin cậy. Tháng 8/1994 nhà máy được đổi tên thành Công ty Sứ Thanh Trì theo quyết định số 067A/BXD ký ngày 29/03/1993. Ngay từ năm 1993 Công ty đã có dự án đầu tư xây dựng dây truyền sản xuất sứ vệ sinh với công nghệ hiện đại tiên tiến hơn. Được sự ủng hộ tích cực của Bộ xây dựng, Công ty đã ký hợp đồng mua thiết bị của hãng Welko - Itali với dây truyền sản xuất 75.000 sản phẩm/năm (nay gọi là dây chuyền 2). Tháng 4 năm 1994 việc lắp đặt thiết bị được bắt đầu và ngày 2/9/1994 dây chuyền sản xuất mới với các máy móc thiết bị đồng bộ, hiện đại đã chính thức đi vào hoạt động, cho ra đời các sản phẩm sứ vệ sinh cao cấp đạt tiêu chuẩn châu Âu. Từ năm 1995 đến nay, dựa trên kinh nghiệm sản xuất của dây chuyền này và sự bùng nổ nhu cầu thị trường năm 1997, Công ty lại một lần nữa đầu tư thêm vào dây chuyền công nghệ sản xuất với công suất 400.000 sản phẩm/năm (dây chuyền 1) thay thế cho dây truyền công suất 75.000 sản phẩm/năm. Kết quả sản xuất kinh doanh trong những năm qua đã khẳng định được sự năng động, sáng tạo của công ty, nắm bắt được kịp thời nhu cầu sản phẩm trên thị trường, lấy chất lượng sản phẩm và uy tín với khách hàng là yếu tố quyết định sự sống còn của Công ty. Chất lượng sản phẩm của Công ty đã đạt tiêu chuẩn ISO 9001:2000, một lần nữa sản phẩm sứ vệ sinh cao cấp nhãn hiệu Viglacera khẳng định vị trí đứng của mình trên thị trường trong và ngoài nước. Đến nay thị trường tiêu thụ trong nước chiếm khoảng 70% sản lượng tiêu thụ của Công ty, 30% xuất khẩu đi các nước chủ yếu là Nhật, Italy, Bangladesh, Mianma, Odessa, Vitalex, Planet... Tóm lại, đến nay qua các lần đầu tư, đổi mới Công ty có năng lực sản xuất 550.000 sản phẩm/năm để cung cấp cho thị trường xây dựng. Dự tính năm nay, năm 2007 công ty có thể sản xuất 600.000 sản phẩm. 2.1.2. Chức năng nhiệm vụ của công ty Chức năng chính của công ty sứ Thanh Trì : Sản xuất sứ vệ sinh xây dựng phục vụ nhu cầu trong nước và xuất khẩu. Các sản phẩm chính của công ty là: Xí bệt các loại, chậu rửa, tiểu treo, bide, két nước, chân chậu... và các sản phẩm phụ như xổm, chậu góc... với nhiều kiểu như bệt VI1, VI3, VI5, VI28 màu sắc đa dạng phong phú bao gồm: trắng, xanh, hồng, ngà, xanh đậm, xanh cốm, xám, đen... mang thương hiệu “ Viglacera”. Nhiệm vụ của công ty sứ Thanh Trì: Công ty có nghĩa vụ nhận, sử dụng có hiệu quả, bảo toàn và phát triển vốn, nhận sử dụng có hiệu quả tài nguyên, đất đai và các nguồn lực khác để thực hiện muc tiêu kinh doanh và đảm bảo đời sống cho cán bộ công nhân viên và làm các nghĩa vụ với Nhà nước. Công ty có nghĩa vụ thực hiện đúng chế độ và các quy định về quản lý vốn, tài sản, các quỹ, kế toán, hạch toán, chế độ kiểm toán và các chế độ khác Nhà nước quy định, chịu trách nhiệm về tính xác thực của các hoạt động tài chính của Công ty. Phải công bố công khai các báo cáo tài chính hàng năm, các thông tin để đánh giá đúng đắn và khách quan về hoạt động tài chính của Công ty, đồng thời có nghĩa vụ công khai báo cáo tài chính hàng năm, nộp các khoản thuế và các khoản nộp ngân sách khác theo quy định của Nhà nước. 2.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty. Mô hình quản lý của công ty là mô hình trực tuyến chức năng. Cơ cấu này vừa đảm bảo thực hiện chế độ một thủ trưởng, vừa phát huy quyền dân chủ sáng tạo, độc lập tương đối của các phòng ban. Theo cơ cấu này thì giám đốc là người chịu trách nhiệm cao nhất trong việc quản lý điều hành sản xuất kinh doanh của công ty. Trợ giúp cho giám đốc là hai phó giám đốc: Phó giám đốc phụ trách kỹ thuật và phó giám đốc phụ trách kinh doanh, cấp dưới nữa là các phòng ban và nhà máy sứ Thanh Trì. Ban Giám đốc Phòng Kế hoạch đầu tư Phòng Tài chính kế toán Phòng Kinh doanh Phòng Kỹ thuật KCS Phòng Tổ chức lao động Phân xưởng 1 Xí nghiệp Khuôn Nhà máy Sứ Thanh Trì Hình 2.1 : Sơ đồ bộ máy quản lý của công ty Phân xưởng 2 Phân xưởng 3 Phân xưởng 4 2.1.4. Quy trình công nghệ và sơ đồ kết cấu sản xuất. 2.1.4.1. Quy trình công nghệ. Hầu hết các dây chuyền sản xuất của công ty hiện nay đều được trang bị bằng các máy móc, thiết bị hiện đại được nhập khẩu từ Anh, Mỹ, Italia,... vận hành tự động hoặc bán tự động. Tuy vậy, một số khâu, công đoạn như nạo, gọt, làm bóng sản phẩm vẫn phải tiến hành theo phương pháp thủ công. Qui trình công nghệ sản xuất sản phẩm ở công ty sứ Thanh Trì được tổ chức theo phương pháp hỗn hợp với các nguyên vật liệu chính như cao lanh, đất sét, thạch anh, bột mầu…và các nguyên vật liệu phụ, chất phụ gia khác, bộ phận tạo hồ và bộ phận tạo men được tiến hành song song, sau đó từ công đoạn đổ rót, gia công, sấy, kiểm tra và hoàn thiện mộc, phun men, nung sẽ được tiến hành tuần tự, liên tục từng bước. Bán thành phẩm ở khâu trước sẽ được hoàn thành ở khâu tiếp theo. Sản phẩm ở mỗi công đoạn đều được kiểm tra, nếu đạt yêu cầu kỹ thuật mới được chuyển cho công đoạn sau. Cuối cùng, khi sản phẩm hoàn thành bộ phận kiểm tra sẽ phân loại những sản phẩm đạt yêu cầu để đóng gói nhập kho, những sản phẩm chưa đạt, không đảm bảo kỹ thuật sẽ được sửa chữa và chuyển tiếp. Đối với sản phẩm không thể sửa chữa thì huỷ bỏ và tận dụng phế liệu để tái tạo. Nội dung cơ bản của các bước công nghệ: Đầu tiên là bộ phận đổ khuôn để cung cấp khuôn cho bộ phận tạo hình, cùng lúc đó bộ phận nghiền men với các công đoạn như pha trộn nguyên liệu, nghiền bi, sàng, khử từ, ủ men và kết hợp sol tạo thành men phun để cung cấp men cho bộ phận phun men. Bộ phận hồ qua các công đoạn như pha trộn nguyên liệu, nghiền bi, sàng, khử từ, ủ hồ và cung cấp hồ cho bộ phận đổ rót. Bộ phận đổ rót tạo hình mộc, sấy môi trường, sấy cưỡng bức và hoàn thiện sản phẩm mộc. Bộ phận phun men nhận sản phẩm từ đổ rót và tiến hành phun men và đưa sản phẩm qua lò nung. Lò nung gồm 2 loại: lò nung Tuynel nung tất cả các sản phẩm sau khi phun men, nếu sau khi nung qua kiểm tra thử nghiệm những sản phẩm nào đạt loại C thì loại bỏ, loại B thì cho lò Shuttle nung lại. Và những sản phẩm loại A được đưa đóng gói và lưu kho, đến đây kết thúc quá trình sản xuất sứ vệ sinh. Hình 2.2: Sơ đồ công nghệ sản xuất sản phẩm sứ vệ sinh Đơn đặt hàng Kế hoạch sản xuất Nhập nguyên vật liệu Chế tạo khuôn Chế tạo men Tạo hình Sấy mộc Kiểm tra hoàn thiện Phun men Lò nung Phân loại Đóng gói Nhập kho Chế tạo hồ Loại bỏ Dán chữ Kiểm tra C A B 2.1.4.2. Sơ đồ kết cấu sản xuất. Hệ thống sản xuất của công ty sứ Thanh Trì được hình thành theo nguyên tắc chuyên môn hoá công nghệ. Theo hình thức này, việc phân chia các xưởng sản xuất chính dựa vào hành trình công nghệ sản xuất sản phẩm hoặc các phương pháp công nghệ gia công chế biến sản phẩm. Mỗi phân xưởng đảm nhận một giai đoạn công nghệ nhất định trong hành trình sản xuất sản phẩm chính hoặc một phương pháp công nghệ nào đó. Ví dụ: Phân xưởng kỹ thuật men chuyên sản xuất men phục vụ cho bộ phận phun men sản phẩm; phân xưởng lò nung chuyên nung sản phẩm (phần sứ)… Ưu điểm của hình thức tổ chức này là có khả năng thích ứng cao với sự biến động về thị trường sản phẩm, hệ thống sản xuất và mặt bằng ít biến động khi sản phẩm thay đổi. Việc quản lý kỹ thuật chuyên môn đơn giản, tập trung được những chuyên gia để xử lý những vấn đề chuyên môn. Đặc biệt là có khả năng tận dụng được năng lực sản xuất của thiết bị máy móc. Tuy nhiên hệ thống sản xuất này cũng có những nhược điểm nhất định: Tổ chức phối hợp giữa các đơn vị sản xuất rất phức tạp khi phải gia công nhiều loại sản phẩm làm cho chi phí vận chuyển nội bộ tăng lên. Dự trữ vật tư, bán thành phẩm trong sản xuất lớn. Chu kỳ sản xuất kéo dài. Ví dụ về qui trình gia công sản phẩm (phần sứ) gồm các nguyên công: Chế tạo khuôn Tạo hình Sấy mộc Phun men Dán chữ Nung Diễn giải: * Bộ phận sản xuất chính: là những phân xưởng trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất ra các sản phẩm chính của doanh nghiệp. Sản phẩm chính là những sản phẩm nằm trong danh mục kinh doanh của doanh nghiệp được sản xuất và tiêu thụ trên thị trường nhằm thu được lợi nhuận. Các bộ phận sản xuất chính của công ty gồm: phân xưởng tạo hình, phân xưởng kỹ thuật men, phân xưởng lò nung và phân xưởng phân loại và đóng gói sản phẩm Phân xưởng tạo hình: gia công, chế tạo khuôn, tạo hình cho sản phẩm. Phân xưởng kỹ thuật men: có nhiệm vụ nghiên cứu và chế tạo men có tiêu chuẩn kỹ thuật cao phục vụ cho sản xuất của công ty. Phân xưởng lò nung: có nhiệm vụ là nung sản phẩm cuối cùng sao cho sản phẩm đạt chất lượng nung cao nhất. Phân xưởng phân loại và đóng gói sản phẩm: có vai trò đánh giá và phân loại các sản phẩm nhằm quản lý các thành phẩm và phế phẩm và làm nhiệm vụ đóng gói thành phẩm. Hình 2.3: Sơ đồ kết cấu sản xuất của Nhà máy Sứ Thanh Trì Phân xưởng gia công tạo hình Phân xưởng men Phân xưởng sấy nung Phân xưởng phân loại và đóng gói sản phẩm Phân xưởng cơ điện Xí nghiệp khuôn Kho thành phẩm Kho vật tư đầu vào * Phân xưởng sản xuất phụ: là những phân xưởng trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất ra các sản phẩm phụ của doanh nghiệp. Tuy không trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất ra các sản phẩm chính của doanh nghiệp, nhưng sản xuất ra các sản phẩm phụ đóng vai trò quan trọng trong hoạt động sản xuất của doanh nghiệp thiếu nó thì quá trình sản xuất sẽ gián đoạn, nhiều khi nó quyết định đến hiệu quả của quá trình kinh doanh và tạo khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Phân xưởng sản xuất phụ của công ty sứ Thanh Trì là phân xưởng cơ điện. Chức năng, nhiệm vụ của phân xưởng cơ điện: Đảm bảo hoạt động ổn định, an toàn, phát huy tối đa năng lực của các máy móc thiết bị trong toàn công ty. Bảo dưỡng thiết bị trong toàn công ty Sửa chữa các hỏng hóc, sự cố thiết bị Cung cấp khí nén cho sản xuất Sản xuất điện khi mất điện lưới * Bộ phận phụ trợ: là những bộ phận mà hoạt động của nó có tính chất phục vụ, đảm bảo cho hoạt động sản xuất chính, sản xuất phụ được tiến hành bình thường, không bị gián đoạn: bộ phận kho tàng, bộ phận vận chuyển…sản phẩm hoàn thiện sau giai đoạn kiểm tra đạt tiêu chuẩn được chuyển vào kho thành phẩm. Hệ thống kho thành phẩm được bố trí xung quanh công ty và được sắp xếp theo từng khu vực: khu để chậu, két, bệt, chân chậu… Bộ phận vận chuyển vận chuyển nguyên vật liệu, thành phẩm vào kho, vận chuyển nguyên vật liệu từ kho đến các phân xưởng sản xuất, cũng như các phân xưởng sản xuất phụ. Bộ phận phục vụ trong công ty sứ Thanh trì là kho thành phẩm, sau giai đoạn kiểm tra sản phẩm đạt tiêu chuẩn được chuyển vào phân xưởng thành phẩm. Phân xưởng thành phẩm hay gọi là hệ thống kho thành phẩm được bố trí xung quanh công ty và được sắp xếp theo từng khu vực: Khu để chậu, két, bệt, chân chậu… * Mối liên hệ giữa các bộ phận sản xuất chính, bộ phận sản xuất phụ và bộ phận phụ trợ Các bộ phận sản xuất có mối liên hệ chặt chẽ với nhau trong quá trình sản xuất tạo nên một hệ thống sản xuất. Hệ thống sản xuất có hiệu quả hay không là do sự kết hợp giữa các bộ phận có nhịp nhàng hay không. 2.2. Kết quả hoạt động sản suất kinh doanh. 2.2.1. Tình hình tiêu thụ sản phẩm. Việt Nam đã trở thành thành viên chính thức của ASEAN ngày 28/7/1995 và trong năm 2006 vừa qua Việt Nam đã trở thành thành viên thứ 150 của tổ chức thương mại quốc tế WTO và đã cam kết thực hiện hiệp định ưu đãi thuế quan có hiệu lực chung ( CEPT) để thành lập khu mậu dịch tự do (AFTA). Điều này mở ra một thị trường rộng lớn cho sản phẩm của Việt Nam nói chung và sản phẩm sứ vệ sinh của công ty Sứ Thanh Trì nói riêng, tăng sức cạnh tranh về mọi mặt: giá cả, chất lượng, dịch vụ sau bán…đây vừa là một cơ hội cũng vừa là thách thức đối với công ty. Để tăng sức cạnh tranh, một mặt công ty không ngừng đầu tư đổi mới công nghệ, nghiên cứu phương pháp công nghệ mới để nâng cao chất lượng hạ giá thành sản phẩm, mặt khác không kém phần quan trọng đó là công tác đầu tư nghiên cứu thị trường, mở rộng thị trường tiêu thụ. Nhận thức được vấn đề, công ty đã tiến hành nhiều cuộc nghiên cứu nhu cầu thị trường trong nước và thị trường nước ngoài và nghiên cứu đối thủ cạnh tranh nhằm tìm ra các khoảng trống của thị trường để phát huy thế mạnh của công ty và khắc phục những nhược điểm nâng cao khả năng cạnh tranh. 2.2.1.1. Thị trường trong nước. Thị trường tiêu thụ sản phẩm sứ vệ sinh mang thương hiệu “Viglacera” của công ty sứ Thanh Trì có mặt trên thị trường cả nước và được chia làm 3 miền Bắc, Trung, Nam. Thị trường từ Bắc Bộ (Hà Tĩnh trở ra) được chia làm 5 khu vực: -Khu vực 1 : Gồm các tỉnh Hà Nội và Hà Tây. -Khu vực 2: Gồm các tỉnh Hưng Yên, Hải Dương, Hải Phòng, Thái Bình, Quảng Ninh. -Khu vực 3: Gồm các tỉnh Hà Nam, Nam Định, Ninh Bình, Thanh Hoá, Nghệ An, Hà Tĩnh. -Khu vực 4: Gồm các tỉnh Bắc Ninh, Bắc Giang, Lạng Sơn, Sơn La, Lai Châu, Hoà Bình, Thái Nguyên . -Khu vực 5 : Gồm các tỉnh Vĩnh Phúc, Phú Thọ, Tuyên Quang, Yên Bái, Lào Cai. 50% 20% 30% Miền Bắc Miền Trung Miền Nam Hình 2.4 :Biểu đồ doanh thu theo khu vực địa lý Doanh thu chia theo khu vực Khu vực Năm 2005 Năm 2006 So sánh Số tiền Tỷ trọng Số tiền Tỷ trọng Mức tăng Tỷ lệ 1 Khu vực miền Bắc 32.175 45% 37.100 50% 4.925 15,30% 2 Khu vực miền trung 17.875 25% 14.840 20% 3.035 16,98% 3 Khu vực Miền Nam 21.450 30% 22.260 30% 810 3,78% Tổng số 71.500 100% 74.200 100% 2.700 3,78% (Nguồn: Phòng kinh doanh XNK) 2.2.1.2. Thị trường nước ngoài. Không chỉ dừng lại ở việc củng cố và đẩy mạnh hoạt động sản xuất kinh doanh ở trong nước. Công ty Sứ Thanh Trì còn rất chú trọng đến thị trường ngoài nước. Thị trường ngoài nước đã và đang mở ra cho công ty nhiều triển vọng mới. Đó là một thị trường rất khó tính nhưng rất rộng lớn, tiềm năng tiêu thụ sản phẩm ở thị trường này rất cao . Sản phẩm sứ vệ sinh của công ty Sứ Thanh Trì không những được khách hàng trong nước công nhận mà nó đã được xuất khẩu sang các nước như: Nga, Pháp, Italy, Đài loan, Nhật... doanh thu xuất khẩu của công ty chiếm khoảng trên dưới 20% về cả doanh thu cũng như sản lượng từ hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty; để đạt được thành tích này đã có sự cố gắng của công ty vượt qua mọi khó khăn để dần khẳng định chất lượng của hàng Việt Nam trên thị trường quốc tế. Phương hướng trong thời gian tới, bên cạnh các thị trường truyền thống, công ty sẽ mở rông thêm các đại lý trên thị trường Nga và Đông Âu, đẩy mạnh công tác xuất khẩu hướng tới mục tiêu toàn cầu hoá của công ty nói riêng và Tổng công ty nói chung trong thời gian tới. 2.2.2. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của cty sứ Thanh Trì Bảng 2.1 : Bảng kết quả hoạt động SXKD Công ty Sứ Thanh Trì qua hai năm. Đơn vị : VN Đ TT CHỈ TIÊU Đơn vị tính Thực hiện năm 2005 Thực hiện năm 2006 Tỷ lệ % tăng (giảm) 1 Lợi nhuận Tr.đồng 1,628.478 2,062.230 126.63 2 Thu hồi công nợ " 40,787.000 16,000.000 39.23 3 Sản lượng sản xuất SP 523,957 502,677 96.41 - Thân bệt " 125,761 140,740 111.91 - Két nước " 133,432 117,354 87.95 - Chậu rửa " 169,899 149,936 88.25 - Bệt liền 2,543 2,846 111.91 - Chân chậu " 31,708 34,413 108.53 - Sản phẩm khác " 60,612 57,388 94.68 4 Giá trị SXCN Tr.đồng 109,938.928 111,400.000 101.33 5 Sản lượng tiêu thụ SP 482,920 490,275 101.52 - Thân bệt " 121,695 142,347 116.97 - Két nước " 132,439 117,367 88.62 - Chậu rửa " 137,549 136,270 99.07 - Bệt liền " 1,400 1,536 109.71 - Chân chậu " 28,394 35,367 124.56 - Sản phẩm khác " 61,443 57,388 93.40 6 Doanh thu Tr.đồng 88,827.000 110,853.334 124.79 7 Kết quả HĐ SXKD Tr.đồng 1,628.478 2,062.230 126.63 8 Lao động và thu nhập - Lao động Người 548 540 98.54 - Tổng quỹ lương Tr.đồng 10,724.371 10,690.000 99.68 -Thu nhập BQngười/tháng 1.000đ 1,728.622 1,729.773 100.07 (Nguồn: Báo cáo kế hoạch SXKD của phòng Kinh doanh) Nhìn vào bảng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh qua 2 năm hoạt động gần đây ta thấy tổng doanh thu của công ty tăng từ 88,827.000 tỷ đồng năm 2005 lên 110,853.334 tỷ đồng năm 2006 và bằng 124.79%. Lợi nhuận kinh doanh của công ty trong hai năm vừa qua đã tăng lên đáng kể từ 1,628.478 tỷ lên 2,062.230 tỷ bằng 126.63% cho thấy rằng trong bối cảnh giá cả nguyên nhiên vật liệu đầu vào tăng khá nhanh trong năm 2005 nhưng doanh thu và lợi nhuận của công ty vẫn đạt được kết quả như đã đề ra, chứng tỏ trong hai năm vừa qua công ty đã chú trọng trong việc thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm với những chiến lược tìm hiểu thị trường và công tác Marketing nhằm mở rộng thị trường tiêu thụ trong và ngoài nước. Là một doanh nghiệp trực thuộc nhà nước không tránh khỏi thói quan niêu trì trệ nhưng những gì công ty đã làm được trong hai năm qua có thể nói rằng đó là sự cố gắng không ngừng của toàn thể cán bộ công nhân viên nhà máy đã không ngừng tìm tòi và cải tiến ký thuật và nâng cao tay ghề cho đội ngũ công nhân, đồng thời công ty đã nhanh tróng nắm bắt được nhu cầu thị trường nhằm đa dạng hoá sản phẩm cung cấp cho thị trường trong bối cảnh có sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ nước ngoài và sự khắt khe của khách hàng trong lĩnh vực xuất khẩu. Có được kết quả như vậy còn do các nguyên nhân như: - Chất lượng - Nhu cầu - Lượng cung vượt quá cầu Chỉ tiêu về chất lượng sản phẩm : Chất lượng sản phẩm hàng hóa của công ty tăng lên rõ rệt so với các tiêu chuẩn kỹ thuật, một phần công ty đã kịp thời đầu tư nâng cấp một số các thiết bị của công ty như lò nung SHUTTLE đã sử dụng từ năm 1994 đã lỗi thời hiện đang xuống cấp, nhằm nâng cao chất lượng khi nung. Đồng thời công ty thực hiện chiến lược đa dạng hóa sản phẩm, nhằm cung cấp ra thị trường nhiều mẫu sản phẩm chất lượng cao và đa dạng về mẫu mã chủng loại. Cải tiến mẫu mã, tăng cường khuyến mại, tăng cường phương thức bán hàng cũng như thanh toán đã được công ty chú trọng và đẩy mạnh. Nguyên nhân thuộc về khách hàng : Theo đánh giá của Viện vật liệu xây dựng, sứ vệ sinh nhập ngoại đang chiếm khoảng 40% thị phần sản phẩm sứ vệ sinh ở thị trường Việt nam. Có ít nhất 10 nước đang bán sản phẩm của mình trên thị trường Việt Nam, bao gồm: Trung Quốc; Nhật Bản hiệu TOTO; Thái Lan hiệu COTTO, Champion, Star; Mỹ hiệu Amrican Standard; Italy hiệu Paini, Gattoni; Đức hiệu Villeroy, Boch, Fackelman, Kelin;... Màu sắc, kiểu cách, kích thước của sứ vệ sinh ngoại đa dạng, phong phú. Một số loại sứ vệ sinh cao cấp của hãng American Standard bằng đá hoa cương, đá mã não nhân tạo đã được bày bán. Và theo thói quen sở thích tâm lý của khách hàng thích hàng ngoại nên một số sản phẩm cao cấp của công ty khó cạnh tranh được với sản phẩm của các hãng tên tuổi. Nhưng trong năm vừa qua công ty đã tập trung vào khúc thị trường mà ở đó sản phẩm của công ty đáp ứng được sức mua của người dân có thu nhập trung bình. Nguyên nhân khách quan : Hiện nay cung về sản phẩm xây dựng nói chung cũng như sứ vệ sinh nói riêng đã vượt quá cầu. Thị trường bất động sản hiện đang đóng băng nên các nhà đầy tư xây dựng đã giảm các công trình xây dựng. Chi phí nhiên liệu đầu vào gia tăng, giá dầu thế giới biến động theo xu hướng gia tăng . Năm 2005 công tác tiêu thụ của Công ty đang ở tình trạng tồn kho lớn, số lượng hàng tồn kho hiện tại là 160.366 sản phẩm tương đương với sản lượng sản xuất 3,5 tháng. Sở dĩ có tình trạng tồn kho sản phẩm nhiều như vậy là do số sản phẩm như két nước, chậu rửa, bệt kiểu dáng không phù hợp với thị hiếu người tiêu thụ như chậu Malay, chậu VI2, chân chậu VI2, két nước VI2…chiếm 25%, số lượng sản phẩm không đồng bộ giữa thân két, nắp két chiếm 35%. Công ty đã áp dụng nhiều biện pháp như mở rộng thị trường trong và ngoài nước, áp dụng cơ chế giá cả theo từng thời kỳ. Doanh thu năm 2006 đạt 110,853 tỷ đồng đạt 102.41% so với kế hoạch. Về sản lượng tiêu thụ đạt 490.275 sản phẩm bằng 101% so với kế hoạch. Nhìn chung, năm 2005 và 2006 là 2 năm đầy khó khăn và thử thách nhưng toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty đã có nhiều cố gắng trong sản xuất kinh doanh, hoàn thành hầu hết các chỉ tiêu được giao. Song trong chỉ đạo còn nhiều bộc lộ yếu kém, đặc biệt là trong công tác tiêu thụ, điều độ để sản phẩm tồn đọng nhiều do đó ảnh hưởng không tốt đến kết quả sản xuất kinh doanh chung của toàn công ty. Bảng 2-2: Kết quả SXKD của Công ty Sứ Thanh Trì năm 2006. TT Chỉ tiêu Đơn vị tính Kế hoạch năm 2006 Thực hiện năm 2006 So sánh Tuyệt đối Tương đối% 4 Sản lượng sản xuất SP 500.000 502.677 2.677 1.0054 5 Sản lượng tiêu thụ SP 485.000 490.275 5.275 1.01 6 Sản phẩm tồn kho SP 137.008 160.366 23.358 117.05 1 Doanh thu Tr.đồng 108.250 110.853,33 2.603,33 1.024 2 Lợi nhuận Tr.đồng 2.500,00 2.062,230 -437,77 0.82 12 Lao động Người 548 540 -8 0.99 14 Lương BQngười/tháng 1.000đ 1,745.560 1,729.773 99 106.25 13 Tổng quỹ lương Tr.đồng 11.577 10,690.000 616 105.32 7 Chi phí bán hàng Tr.đồng 14.432 14.762 330 102.28 8 Chi phí QLDN Tr.đồng 4.701 4.978 277 105.89 9 Khấu hao Tr.đồng 11.046 11.645 599 105.42 10 CP hoạt động TC Tr.đồng 8.825 6.347 -2.478 71.92 11 Thanh toán lãi vay Tr.đồng 20.623 -20.623 0,00 (Nguồn: Báo cáo đánh giá kế hoạch SXKD của Công ty Sứ Thanh Trì). Trong bối cảnh sức mua vật liệu xây dựng năm 2005 trên cả nước giảm thì doanh thu của công ty vẫn đạt kế hoạch. Sản lượng sản xuất so với kế hoạch bằng 100,54%, sản lượng tiêu thụ đạt 490.275 sản phẩm bằng 101,00% so với kế hoạch. Đạt doanh thu 110,853,334 tỷ đồng (trước thuế). Doanh thu xuất khẩu tăng mạnh đạt 25 tỷ đồng tăng 145,46% so với cùng kỳ và chiếm 25,1% trong tổng số doanh thu. Nó đã chứng tỏ vị thế của sản phẩm Viglacera đang được dần dần có uy tín trên thị trường quốc tế. Tuy nhiên sản lượng tồn kho tính đến 31/12/2006 còn tới 160.366 sản phẩm do công tác điều độ bán hàng và sản xuất chưa kết hợp chặt chẽ, mặt khác cũng do các yếu tố khách quan như: cung vượt quá cầu, tốc độ XDCB giảm, buôn lậu và đặc biệt là sự chưa ổn định đồng nhất về chất lượng sản phẩm như: gợn men, lỗ châm kim và phụ kiện kèm theo chưa được tương xứng với chất lượng sứ đã gây tâm lý không tốt cho khách hàng, ảnh hưởng tới công tác tiêu thụ của công ty. Tóm lại, năm 2006 công ty Sứ Thanh Trì đã có nhiều tín hiệu tốt trong sản xuất kinh doanh song bên cạnh đó Công ty cũng còn tồn đọng một số yếu điểm cần khắc phục để có thể đứng vững trên thị trường.Với những mục tiêu trước mắt của năm 2007 thì Công ty Sứ Thanh Trì phải đương đầu với một loạt khó khăn, việc cạnh tranh trong giá giữa các Công ty trong nước và nước ngoài gay gắt. 2.2.3. Tình hình về lao động Bảng 2-3: Cơ cấu lao động của Công ty qua các năm. Hình thức Phân loại 2004 2005 2006 Giới tính Nam 415 421 424 Nữ 102 127 126 Trình độ ³ Đại học 70 83 85 CN kỹ thuật 27 40 40 Phổ thông 420 425 415 Lao động Trực tiếp 445 450 453 Gián tiếp 72 98 87 å lao động 517 548 540 ( Nguồn: Phòng tổ chức lao động) Khi khoa học công nghệ ngày càng phát triển thì xu thế sử dụng máy móc thay thế dần cho sức lao động của con người, đây là một xu thế tất yếu của một xã hội công nghiệp. Nhưng dù cho khoa học công nghệ phát triển đến đâu thì máy móc cũng không thế thay thế hoàn toàn được sức lực, bàn tay và khối óc của con người. Con người làm cho công nghệ hoạt động, làm cho máy móc thiết bị phương tiện kỹ thuật phát huy hết tính năng của nó. Các công việc vận hành điều khiển và quản lý dây chuyền thiết bị này phụ thuộc rất nhiều vào trình độ học vấn, tay nghề kỹ năng kỹ xảo và kinh nghiệm của họ. Vì thế trong phần phân tích về tình hình lao động của công ty Sứ Thanh Trì ta phân tích cả về mặt lượng lẫn chất của vấn đề. Bảng 2-4: Trình độ của công nhân sản xuất: Phân loại Bậc 3 Bậc 4 Bậc 5 Bậc 6 CN sản xuất 308 73 57 30 CN phục vụ 25 32 15 ( Nguồn: phòng tổ chức lao động) Đội ngũ lực lượng sản xuất trực tiếp chiếm 84%, đội ngũ công nhân viên kỹ thuật bao gồm kỹ sư, kỹ thuật viên, công nhân kỹ thuật và lao động phổ thông. Đội ngũ công nhân kỹ thuật này là quá mỏng so với yêu cầu hiện tại của sản xuất và và nghiên cứu công nghệ phát triển và là sự hụt hẫng so với sự phát triển của công ty trong vòng 5 đến 10 năm tới. Số lượng lao động có trình độ đại học chiếm ._.g Kế hoạch đầu tư yêu cầu các nhà cung ứng chào giá các loại vật tư mà công ty cần mua, bên cạnh đó cung cấp thêm các thông tin về các loại vật tư đó như các thông số về độ ẩm, các thông số lý hoá khác, các tiêu chuẩn đảm bảo chất lượng và cung cấp mẫu thử của các loại vật tư đó. (2). Về phía công ty thì khi yêu cầu các nhà cung ứng chào giá thì cũng cần nêu rõ các yêu cầu đặc tính kỹ thuật của sản phẩm, số lượng mà công ty cần mua, phương thức thanh toán, cách thức vận chuyển, giao hàng và đưa ra đề nghị nhà cung ứng chào giá các loại vật tư. (3). Công ty nên thành lập một ban đánh giá các nhà cung ứng. Ban đánh giá các nhà cung ứng này có thể bao gồm các thành viên như Trưởng hoặc phó phòng KHĐT, Trưởng hoặc phó phòng Kỹ thuật - KCS và một số các đại diện tham gia có liên quan đến các loại vật tư sản phẩm mua vào cho công ty như bộ phận lưu kho dự trữ của công ty. Ban đánh giá này tiến hành đánh giá các nguồn cung ứng dựa trên một số tiêu chuẩn như sau: - Các thông tin về đảm bảo chất lượng của bên cung ứng. - Kết quả kiểm tra thử nghiệm mẫu thử theo các tiêu chuẩn kiểm tra của công ty. - Báo giá các loại vật tư của các nhà cung ứng. Ban đánh giá nên so sánh mức báo giá của các nguồn cung ứng này với các nguồn cung ứng hiện có đối với một số loại vật tư cùng loại có các chỉ tiêu tương đồng như chất lượng, thời gian giao hàng, mức độ đảm bảo chất lượng vật tư của bên cung ứng hay có thể so sánh với các nguồn cung ứng của các đối thủ cạnh tranh . - Kết quả kiểm tra tại cơ sở của nhà cung ứng. Trong một số trường hợp thì công ty cũng nên trực tiếp nghiên cứu tại cơ sở của các nguồn cung ứng nếu chưa biết rõ về điều kiện kỹ thuật - sản xuất, bảo quản vật tư, mức độ hiện đại của công nghệ sản xuất... để có các thông tin về các nguồn cung ứng một cách khách quan khi đánh giá. - Trên cơ sở các kết quả đánh giá của Ban đánh giá và so sánh với các yêu cầu của công ty về các tiêu chuẩn của một loại vật tư lập báo cáo để trình lên Giám đốc hay Phó giám đốc phê duyệt các nguồn cung ứng được phép cung ứng vật tư cho công ty trong thời gian tới. - Sau khi Ban đánh giá trình báo cáo phê duyệt lên cấp trên thì phòng Kế hoạch đầu tư có thể thông báo kết quả đánh giá cho các nguồn cung ứng được biết và có kế hoạch cung ứng các loại vật tư theo yêu cầu của Nhà máy. Đối với những nguồn cung ứng vật tư cho công ty nếu không đảm bảo được yêu cầu cung ứng vật tư thì Nhà máy nên tìm kiếm các nguồn cung ứng mới để có thể đảm bảo được hoạt động sản xuất cho toàn Nhà máy. Trong trường hợp mà các nguồn cung ứng vẫn đảm bảo kế hoạch cung ứng thì Nhà máy vẫn tìm kiếm để có được nguồn cung ứng mới có giá rẻ hơn, thời gian đặt hàng nhanh hơn, chất lượng vật tư tốt hơn để giảm được chi phí mua vật tư cho công ty. Khi đã có các nguồn cung ứng mà đảm bảo về các mặt như: số lượng, chất lượng, chủng loại, giá rẻ thì kết quả là chi phí vật tư của Nhà máy giảm xuống, chất lượng sản phẩm tăng lên, máy móc thiết bị sử dụng hiệu quả hơn và cuối cùng là mang lại hiệu quả sản xuất kinh doanh cho công ty. Để tiến hành tìm kiếm các nguồn cung ứng mới thì công ty phải thu thập những thông tin về các nguồn cung ứng phù hợp với các loại vật tư mà công ty cần, sau đó tiến hành đánh giá và lựa chọn các nhà cung ứng dựa trên các tiêu chuẩn mà công ty đã quy định. Để thu thập các thông tin về những nguồn cung ứng mới thì công ty có thể tiến hành bằng hai phương pháp như sau. - Phương pháp nghiên cứu gián tiếp. Theo phương pháp nghiên cứu này thì công ty có thể tìm kiếm các nguồn cung ứng mới theo các thông tin mà đã được thu thập qua các tài liệu, các phương tiện thông tin đại chúng, các báo cáo về thị trường cung ứng vật tư về các nguồn cung ứng các loại vật tư mà công ty cần. Mặt khác công ty cũng có thể thu thập các thông tin này thông qua các báo cáo, các ấn phẩm chuyên ngành xây dựng Việt Nam hay cũng có thể thu thập thông tin bằng cách tiếp xúc với khách hàng, các đại lý bán buôn, bán lẻ, trao đổi với các đối thủ cạnh tranh, các tổ chức tài chính bằng các phương tiện thông tin như Fax, điện thoại, mạng Internet hoặc qua các hội nghị khách hàng, qua triển lãm. - Phương pháp nghiên cứu trực tiếp. Theo phương pháp này thì công ty cử các nhân viên trực tiếp nghiên cứu các nguồn cung ứng một cách trực tiếp qua các cuộc trao đổi với các nhà cung ứng về các chủng loại vật tư mà công ty đang cần để thu thập các thông tin như khối lượng bán, chất lượng, thời gian giao hàng, phương thức thanh toán. Tuy nhiên, theo phương pháp này thì rất khó để công ty có được các thông tin cần thiết bởi vì hầu hết các nhà cung ứng vật tư họ đều muốn che dấu các yếu điểm cho nên rất khó để thu thập các thông tin một cách thông tin chính xác nhưng phương pháp này nếu thu thập được các thông tin thực tế thì tính khả thi cho việc tìm kiếm các nhà cung ứng đúng với yêu cầu của công ty là rất khả thi. Để thu thập các thông tin phục vụ cho việc tìm kiếm các nhà cung ứng mới một các có hiệu quả thì công ty nên có các cán bộ chuyên trách công việc này hoặc có thể cử các cán bộ ở phòng kế hoạch thực hiện công việc này. Sau khi đã có được các thông tin về các nguồn cung ứng thì công ty nên tiến hành đánh giá và lựa chọn các nhà cung ứng phù hợp. 3.2.2. Sử dụng phương pháp AHP để đánh giá và lựa chọn nhà cung cấp. Phương pháp AHP là quá trình phân tích phân cấp, là một kỹ thuật ra quyết định mà có sự xem xét cả về mặt chất và lượng các quyết định. Nó sẽ chia tách được các quyết định phức tạp thành một loạt các so sánh đôi một và sau đó sẽ tổng hợp ra kết quả. So sánh với các kỹ thuật khác như xếp hạng hay là đánh giá các kỹ thuật, AHP sử dụng khả năng của con người để so sánh tính chất của các lựa chọn. Nó không những giúp cho người ra quyết định có thể chọn được lựa chọn tốt nhất mà còn cung cấp một cơ sở rõ ràng cho lựa chọn đó. Phương pháp này được phát triển bởi Thomas Saaty vào những năm 1970, và sau đó là một giáo ở trường Wharton. Trong thời gian qua, việc các nhà cung ứng vật tư nguyên vật liệu cho nhà máy đã thực hiện chưa tốt công tác cung ứng kịp thời và đầy đủ nguyên vật liệu cho nhà máy, điều đó đã ảnh hưởng rất nhiều đến công tác sản xuất và tiêu thụ hàng hoá. Nó không những làm ảnh hưởng đến quá trình sản xuất mà còn làm ảnh hưởng tới uy tín của công ty trên thị trường. Do vậy, việc tìm kiếm và lựa chọn nhà cung cấp mới là điều cần thiết trong năm tới. Có vậy thì trong năm 2007 này và những năm tiếp theo kế hoạch sản xuất và tiêu thụ của nhà máy mới được đảm bảo. Do những yêu cầu bức xúc như trên, chúng ta có thể dùng phương pháp AHP để đánh giá và lựa chọn nhà cung cấp dựa trên các tiêu chí mà Ban Giám Đốc và phòng Kế hoạch đầu tư đưa ra. Việc dùng phương pháp AHP được tuân thủ theo các bước như sau: Bước 1: Xây dựng hệ thống tiêu chí đánh giá. Như trên đã phân tích, ban Giám đốc phối hợp cùng các phòng ban đã đưa ra các tiêu chuẩn nhằm đánh giá và lựa chọn nhà cung ứng trong năm 2007. Ba tiêu chí cơ bản mà ban giám đốc đã đề ra là: Độ ổn định chất lượng: Đây là tiêu chí quan trọng quyết định đến chất lượng của sản phẩm sau cùng. Các chỉ tiêu về chất lượng của nguyên vật liệu được thể hiện thông qua bảng tiêu chuẩn chất lượng trong chương 2, mục 2.2.2.2 Giá cả: tiêu chí này phản ánh chi phí mua vật tư nguyên vật liệu của nhà máy, đây cũng là tiêu chí khá quan trọng. Việc quyết định giá mua còn phụ thuộc vào chính sách bán hàng của nhà cung cấp. Thời gian giao hàng: Có thể nói đây là tiêu chí quan trọng nhất, quan trọng bởi trong hai năm vừa qua thì tình hình giao hàng trễ của một số nhà cung cấp đã làm ảnh hưởng rất nhiều đến hoạt động sản xuất của nhà máy. Trên đây là 3 tiêu chí mà nhà máy lựa chọn để đánh giá nhà cung cấp mới. Ba tiêu chí này có mức độ quan trọng là khác nhau. Sự khác nhau này có được do sự quan sát và ghi chép của cán bộ các phòng ban qua các năm và có thể sắp xếp mức độ quan trọng của các tiêu chí theo thứ tự sau: Thời gian giao hàng – ký hiệu là T Độ ổn định chất lượng – ký hiệu là Q Giá cả - ký hiệu là C Bước 2: Xác định trọng số cho các chỉ tiêu. Để xác định trọng số cho các tiêu chí, ta tiến hành so sánh cặp từng tiêu chí với nhau bằng việc lập một ma trận vuông cấp 3 ứng với 3 tiêu chí đánh giá. T Q P T 1 1 3 Q 1 1 1 P 1/3 1 1 Sau khi lập ma trận, ta tiến hành tính toán các trọng số của các chỉ tiêu theo các thông số sau: wi = {(ai1).( ai2).( ai3).( ai4)….( aim)}1/m (i = 1,m) nwi = wi mọi i ∑wi Xác định trọng số cho từng tiêu chí. T Q P T 1 1 3 Q 1 1 1 P 1/3 1 1 Tổng 2.33 3 5 T Q P wi T 1 1 3 1.44 Q 1 1 1 1 P 1/3 1 1 0.69 wi nwi T 1.44 0.46 Q 1 0.32 P 0.69 0.12 Tổng 3.13 1 Một lưu ý khi ta lập ma trận mức độ quan trọng giữa các tiêu chí đó là tỷ số xung khắc mà tác giả đã đưa ra trong lý thuyết của mình. Tỷ số đó được tính theo công thức sau: C.R = C.I Với C.R là tỷ số xung khắc C.I và R.I được xác định như sau R.I C.I = λmax - m m - 1 λmax = ∑yj.nwj j = 1,m yj = ∑aij i=1,m ¥ j R.I = 1.845 x ﴾1 - 2 m Bước 3: Cho điểm các nhà cung cấp theo từng tiêu chí. Ở bước này ta cũng thực hiện việc so sánh cặp giữa các nhà cung cấp theo từng tiêu chí một. Bằng cách lập một ma trận vuông cấp n (với n là số nhà cung cấp), và tiến hành so sánh đôi một theo từng tiêu chí đánh giá. Đánh giá các nhà cung cấp theo tiêu chí thời gian giao hàng: Từ danh sách các nhà cung cấp mới được lựa chọn tham gia vào qúa trình đánh giá và trong thời gian tìm kiếm và đánh giá nhà cung cấp mới thì công ty cũng nên mời những nhà cung ứng cũ tham gia vào việc đánh giá và lựa chọn của nhà máy. Việc một số nhà cung ứng cũ có thể lọt vào danh sách lựa chọn của nhà máy cũng được lựa chọn thông qua việc theo dõi các đơn hàng mà các nhà cung cấp đã phục vụ cho nhà máy trong thời gian trước. Từ đây ta cũng tiến hành so sánh cặp đôi một giữa các nhà cung cấp với nhau theo tiêu chi là thời gian giao hàng. Và việc lập ma trận và đánh trọng số ta cũng tiến hành như bước 2 ở trên. Đánh giá nhà cung cấp theo tiêu chí độ ổn định chất lượng: tiêu chuẩn chất lượng được Tổng công ty gốm sứ thuỷ tinh và cán bộ phòng kỹ thuật KCS đưa ra bằng nhiều phương pháp và được tổng hợp ở chương 2. Có thể nói rằng trong thời gian vừa qua, chất lượng nguyên vật liệu của nhà máy được đảm bảo và hiệu quả sản phẩm nâng cao rõ rệt. Có được điều này là do sự quản lý khá tốt chất lượng của nguyên vật liệu tại khu vực lưu kho của nhà máy, nguyên vật liệu như Đất sét và Feldspart được phong hoá tối đa tạo độ dẻo cho nguyên vật liệu. Việc đánh giá các nhà cung cấp theo tiêu chí chất lượng cũng được tiến hành như bước trên, tức là ta lập ma trận mức độ quan trọng của các nhà cung cấp theo tiêu chí là độ ổn định chất lượng. Sau đó ta tiến hành so sánh cặp đôi một các nhà cung cấp rồi đưa ra số điểm cho từng nhà cung cấp theo tiêu chí chất lượng làm cơ sở tổng hợp điểm cuối cùng để đưa ra lựa chọn nhà cung cấp tối ưu nhất. Đánh giá các nhà cung cấp theo tiêu chí giá cả: Công ty có thể đánh giá các nhà cung cấp thông qua các chính sách bán hàng của họ, nhằm mạng lại lợi ích tối thiểu nhất cho chi phí mua hàng. Tiêu chí giá cả ảnh hưởng khá nhiều đến giá thành sản phẩm, Bước 4:Tính điểm cho các nhà cung cấp và lựa chon. Đây là bước cuối cùng trong quá trình đánh giá và lựa chon nhà cung cấp. Điểm của các nhà cung cấp được tính bằng cách lấy tổng điểm của từng nhà cung cấp theo từng tiêu chí như các bước so sánh cặp trong bước 3 nhân với trọng số điểm của các tiêu chí tương ứng. Sau đó lập bảng điểm tổng hợp của các nhà cung cấp theo thứ tự cao xuống thấp, nhà cung ứng nào có điểm số cao nhất sẽ được lựa chọn STT Nhà cung cấp Điểm Xếp hạng 1 S_A 2 S_B 3 S_C Nhận xét: Phương pháp AHP giúp cho các cán bộ phòng kế hoạch dễ dàng tìm ra cho nhà máy môt nhà cung ứng tốt nhất trên cơ sở là các tiêu chí mà nhà máy đã đề ra. Nhưng phương pháp này có một nhược điểm là khó khăn trong việc tính toán với nhiêu tiêu chí và nhiều nhà cung cấp. Vì vậy mà phương pháp này chỉ áp dụng đối với trường hợp số lượng nhỏ các nhà cung cấp và với một số ít các tiêu chí. (thường là nhỏ hơn 10) Khi mà thực tế có nhiều nhà cung cấp với nhiêu chỉ tiêu thì việc dùng phương pháp AHP để phân tích thì rất khó khăn, bởi sẽ mất rất nhièu thời gian trong việc tính toán thủ công. Do vậy, để khắc phục nhược điểm này người ta cho ra đời công cụ trợ giúp. Đó là phần mềm Expert Choice. Sử dụng phần mềm này thì các cán bộ phòng kế hoạch chỉ cần đưa vào hệ thống nhận định của mình khi so sánh các tiêu chí và so sánh các nhà cung cấp cần đánh giá theo các tiêu chí đó. Hệ thống sẽ tự động tính toán và cho ra kết quả chính xác nhất. Khi sử dụng công cụ trợ giúp ExpertChoice sẽ làm giảm bớt chi phí trong công tác tìm kiếm nhà cung cấp, khi đánh giá nhà cung cấp bằng phần mềm thì chỉ cần từ 1 đến 2 người thay vì phải có cuộc họp hoặc tham gia quá trình tính toán thủ công của phương pháp AHP. Mọi việc lúc này hoàn toàn do máy móc tính toán. 3.3. Ứng dụng mô hình Wilson vào việc tính toán dự trữ tối ưu vật tư nguyên vật liệu cho sản xuất trong. 3.3.1. Cơ sở thực hiện giải pháp : Sự thiếu hụt vật tư nguyên vật liệu trong sản xuất của công ty ngoài yếu tố do nhà cung ứng không đảm bảo việc cung ứng đúng, đủ theo kế hoạch đặt hàng của công ty thì một yếu tố nữa mà nó thuộc về phía công ty đó là công tác dự trữ vật tư cho sản xuất không đảm bảo đủ cho nhu cầu của sản xuất. Trong những loại vật tư nguyên vật liệu chính thì có loại thừa, không dùng hết và tạo ra mức tồn kho cho công ty khá lớn, có loại thì lại thiếu cho sản xuất gây ra các tổn thất cho công ty. Các vấn đề này xảy ra một cách khá thường xuyên đối với Nhà máy và đã tạo không ít khó khăn cho việc thực hiện công tác tổ chức sản xuất một cách có hiệu quả. Để khắc phục những khó khăn về sự thiếu hụt trong khâu dự trữ vật tư của công ty thì công ty có thể xem xét và ứng dụng mô hình Wilson vào hoạt động dự trữ nguyên vật liệu của công ty đối với một số loại nguyên vật liệu chính có nguồn cung ứng trong nước. 3.3.2. Nội dung thực hiện biện pháp : Để thấy rõ được hiệu quả của mô hình Wilson trong việc quản lý dự trữ NVL của nhà máy, ta tiến hành áp dụng mô hình để tính lượng dự trữ và đặt hàng tối ưu của năm 2006 và so sánh với số liệu thực tế của nhà máy để thấy được lợi ích mà mô hình đem lại. 3.2.2.1. Ứng dụng mô hình Wilson trong công tác quản lý dự trữ NVL trong năm 2006. i. Tổng hợp chi phí mua hàng. Dựa vào sản lượng sản xuất sản phẩm của năm 2006 ta tính được: Bảng 3.1 : Trọng lượng qui đổi sản phẩm 2006 SP Sản xuất Trọng lượng tinh Trọng lượng qui đổi Thân chậu 140,740 17 2,392,580 Két nước 117,354 13 1,525,602 Chậu rửa 149,936 9 1,349,424 Bệt liền 2,846 32 91,072 Chân chậu 34,413 8.6 295,952 Sản phẩm khác 57,388 7 401,716 Tổng 502,677 6,056,346 (Nguồn: Phòng KHĐT) Bảng 3.2: Khối lượng NVL dùng sản xuất năm 2006 TT NVL TL Qui đổi Định mức tiêu hao Khối lượng NVL 1 Feldpart 6,056,346 0.495 2,997,891 2 Cao lanh 6,056,346 0.3 1,816,904 3 Đất sét 6,056,346 0.57 3,452,117 4 Thạch anh 6,056,346 0.135 817,607 5 BaCO3 6,056,346 0.0009 5,451 6 Thủy tinh 6,056,346 0.0067 40,578 7 Phụ gia 6,056,346 0.0026 15,746 8 Men 6,056,346 0.101 611,691 9 Thạch cao 6,056,346 0.13 787,325 10 Tổng 10,545,309 (Nguồn: Phòng KHĐT) Căn cứ vào sản lượng sản xuất thực hiện trong năm 2006, ta tính toán được khối lượng nguyên vật liệu (D) cần dùng trong năm thông qua khối lượng tinh và trọng lượng qui đổi. Chúng ta tiến hành lập hàm tổng chi phí dự trữ ( Cd(t) ) và tính mức sản lượng đặt hàng tối ưu ( Q* ) cho từng loại vật tư theo các bước như sau. Tính chi phí mua hàng của các loại nguyên vật liệu chính. S TCmua hàng = D x C Bảng3.3: Chi phí mua NVL năm 2006 TT SP Khối lượng NVL Lượng mua (D) Đơn giá (C) Thành tiền 1 Feldspart 2,997,891 2,975,085 484.50 1,441,428,765 2 Cao lanh 1,816,904 1,845,133 589.00 1,086,783,184 3 Đất sét 3,452,117 3,473,876 409.09 1,421,127,976 4 Thạch anh 817,607 799,102 712.50 569,359,949 5 BaCO3 5,451 6,676 5,455.00 36,416,005 6 Thuỷ Tinh 40,578 50,354 1,428.57 71,933,524 7 Phụ gia 15,746 11,044 6,815.38 75,272,458 8 Men 611,691 609,690 6,614.70 4,032,915,952 9 Thạch cao 787,325 778,279 2,700.00 2,101,353,176 10 Tổng 10,545,309 10,549,238 10,836,590,989 (Nguồn: Phòng KHĐT) ii. Tổng hợp chi phí đặt hàng. Bảng 3.4: Chi phí đặt hàng năm 2006 STT Nguyên liệu Số lần Chi phí 1 lần đặt hàng(VNĐ) Thành tiền(VNĐ) 1 Feldpar 6 1.416.666,7 8.500.000 2 Cao lanh 5 1.600.000,0 8.000.000 3 Đất sét 8 1.475.000,0 11.800.000 4 Thạch anh 3 1.566.666,7 4.700.000 5 BaCO3 3 1.533.333,3 4.600.000 6 Thủy tinh 2 1.560.000,0 3.120.000 7 Phụ gia 2 1.625.500,0 3.251.000 8 Men 2 1.500.000,0 3.000.000 9 Thạch cao 7 1.371.428,5 9.600.000 Tổng 38 56.571.000 (Nguồn: Phòng KHĐT) Từ đây ta tính được chi phí đặt hàng trung bình cho một lần đặt hàng trong năm là: Stb = 8.500.000+8.000.000+11.800.000+4.700.000+4.600.000+3.120.000+3.000.000+9.600.000 6+5+8+3+3+2+2+2+7 = 1.488.711 đ Trên đây là bảng tổng hợp chi phí đặt hàng và số lần đặt trong năm 2006 khi chưa áp dụng mô hình Wilson. Và có thể làm cơ sở cho chi phí đặt hàng khi áp dụng vào mô hình Wilson. Do đó ta lập được công thức tính tổng chi phí đặt hàng như sau Tổng chi phí đặt hàng của một số NVL chính ∑ TCđặt hàng = NxS = D x S Q iii. Tính chi phí bảo quản các loại vật tư NVL. Hiện mức chi phí mà Nhà máy trích cho việc bảo quản đối với các loại vật tư chính đều xấp xỉ 2% trên tổng chi phí vật tư mua vào. Nên để ứng dụng mô hình Wilson chúng ta có thể chọn hệ số k = 2%. Với hệ số bảo quản của các loại vật tư là k = 2% chúng ta tính được chi phí bảo quản của các loại vật tư chính theo công thức . S TCbảo quản = Khi đã tính được tổng chi phí mua hàng, tổng chi phí đặt hàng và tổng chi phí bảo quản của các loại vật tư chính theo Q ta lập được hàm tổng chi phí dự trữ Cdt là: TC = DC + SN + Khi đã lập được hàm tổng chi phí dự trữ thì chúng ta tiến hành tính giá trị Q* bằng cách tính đạo hàm cấp 1 TC theo Q và ta có được giá trị Q* như sau. Q* Do vậy, các giá trị Q* tương ứng với các loại vật tư chính tính theo công thức này và tổng chi phí dự trữ TC(Q*) ứng với từng giá trị Q* và số lần đặt hàng tối ưu N* (với N* = D/Q* ) là: TC(Q*) =Di*Ci + S.N* + = Di*Ci + + Từ những số liệu trong năm 2006 ta tính được: NVL Lượng mua(D) Đơn giá(C) Thành tiền Q* N* TC(Q*) Feldpart 2,975,085 484.50 1,441,428,765 932,689 3.19 1,450,466,518 Cao lanh 1,845,133 589.00 1,086,783,184 707,972 2.61 1,095,123,095 Đất sét 3,473,876 409.09 1,421,127,976 1,119,164 3.10 1,430,284,752 Thạch anh 799,102 712.50 569,359,949 419,177 1.91 575,333,214 BaCO3 6,676 5,455.00 36,416,005 13,698 0.49 37,910,499 Thủy tinh 50,354 1,428.57 71,933,524 74,153 0.68 74,052,168 Phụ gia 11,044 6,815.38 75,272,458 16,230 0.68 77,484,746 Men 609,690 6,614.70 4,032,915,952 117,583 5.19 4,048,471,496 Thạch cao 778,279 2,700.00 2,101,353,176 198,825 3.91 2,112,089,759  Tổng 10,549,238 10,836,590,989 10,901,216,247 Như vậy khi áp dụng mô hình Wilson trong quản lý dự trữ nguyên vật liệu của nhà máy trong năm 2006 thì tổng chi phí dự trữ của cả năm là: 10,901,216,247 đồng. Nhưng trên thực tế mà nhà máy dự trữ NVL không theo mô hình Wilson thì tổng chi phí dự trữ của năm 2006 là 11,109,893,808 (nguồn: báo cáo chi phí dự trữ năm 2006_Phòng KHĐT) Như vậy chênh lệch về tổng chi phí dự trữ NVL khi nhà máy không áp dụng mô hình quản lý Wilson là: ΔTC = TC2006(thực tế) – TC2006(Q*) = 11,109,893,808 – 10,901,216,247 = 208,677,561 đ 3.2.2.2. Áp dụng mô hình Wilson trong việc quản lý dự trữ NVL trong năm 2007. Sang năm 2007, theo kế hoạch lượng sản phẩm sản xuất tăng lên do nhu cầu của thị trường thì chi phí dự trữ NVL trong năm cũng sẽ tăng lên. Chính vì vậy mà việc áp dụng mô hình Wilson trong quản lý dự trữ NVL trong sẽ mang lại hiệu quả to lớn cho nhà máy cung như giảm được giá thành sản xuất sản phẩm mang lại lợi thế cạnh tranh sản phẩm về giá trên thị trường của nhà máy. Việc áp dụng mô hình Wilson để tính toán các số liệu trong năm 2006 đã cho thấy hiệu quả của mô hình. Vì vậy, ta tính toán chi phí dự trữ NVL dự tính cho năm 2007 dựa vào nhu cầu NVL cần sản xuất trong năm và kế hoạch sản xuất của năm. i. Dựa trên sản lượng kế hoạch tính nhu cầu nguyên vật liệu cần dự trữ. Để xác định được tổng nhu cầu nguyên vật liệu dự trữ phục vụ cho sản xuất của tháng tiếp theo thì Nhà máy cần dựa trên sản lượng kế hoạch của các chủng loại sản phẩm cùng với một số định mức để quy đổi ra tổng nhu cầu nguyên vật liệu cho tháng kế hoạch. Trình tự của việc tính toán này như sau. 1. Tính trọng lượng quy đổi. Trọng lượng quy đổi = Số lượng sản phẩm x Trọng lượng tinh. 2. Tính khối lượng nguyên vật liệu. Khối lượng nguyên vật liệu = Trọng lượng quy đổi x Định mức tiêu hao Với các giá trị cho trước như trọng lượng tinh, định mức tiêu hao nguyên vật liệu trên một đơn vị sản phẩm và tổng sản phẩm kỳ kế hoạch. Từ đó chúng ta tính được tổng nhu cầu nguyên vật liệu đối với từng loại sản phẩm và đối với từng loại nguyên vật liệu cần dự trữ trong một năm. Từ các số liệu kế hoạch sản xuất các loại sản phẩm của công ty năm 2007 ta tính được các giá trị như trọng lượng quy đổi, khối lượng nguyên vật liệu cần dùng cho năm 2007 và lượng vật tư nguyên vật liệu cần mua để dự trữ cho năm 2007. (Bảng 2-16, bảng 2-17) ii. Lập hàm tổng chi phí dự trữ và tính sản lượng đặt hàng tối ưu. Sau khi đã tính được nhu cầu nguyên vật liệu (D) là lượng nguyên vật liệu cần mua trong năm 2007 của Nhà máy ở phần trên thì chúng ta tiến hành lập hàm tổng chi phí dự trữ ( Cd(t) ) và tính mức sản lượng đặt hàng tối ưu ( Q* ) cho từng loại vật tư theo các bước như sau. ii.1. Tính chi phí mua hàng của các loại nguyên vật liệu chính. S TCmua hàng = D x C Trên cơ sở các giá trị như giá cả (C) và nhu cầu nguyên vật liệu (D) của từng loại vật tư chúng ta tính được chi phí mua hàng của từng loại vật tư chính trong năm 2007 như sau. Bảng3.5 : Chi phí mua vật tư năm 2007 Đơn vị: VNĐ TT Nguyên liệu Nhu cầu (D) Đơn giá (C) Thành tiền 1 Feldpart 2,989,517 484.50 1,448,420,744 2 Cao lanh 1,853,879 589.00 1,091,934,731 3 Đất sét 3,490,494 409.09 1,427,926,190 4 Thạch anh 803,038 712.50 572,164,219 5 BaCO3 6,702 5,455.00 36,559,137 6 Thủy tinh 50,549 1,428.57 72,212,571 7 Phụ gia 11,120 6,815.38 75,789,070 8 Men 612,635 6,614.70 4,052,393,427 9 Thạch cao 782,069 2,700.00 2,111,586,300 Tổng 10,600,002 10,888,986,390 (Nguồn : Bảng tổng hợp chi phí mua hàng công ty sứ Thanh trì) ii.2. Tính chi phí đặt hàng của các loại chính. Chi phí đặt hàng khi áp dụng mô hình Wilson có thể tính theo chi phí cho việc đặt hàng trong năm 2006 như được tính toán ở mục trên Do vậy chúng ta có thể chọn chi phí cho 1 lần đặt hàng khi áp dụng mô hình Wilson là S = 1.500.000 đ/lần. Từ đó chúng ta tính được tổng chi phí đặt hàng của các loại nguyên vật liệu chính như sau: Bảng 3.6 : Tính số lượng đặt hàng tối ưu ( Q* ) và tổng chi phí dự trữ TC* d(t) của các loại vật tư chính năm 2007. TT Nguyên liệu Nhu cầu (D) Đơn giá (C) Thành tiền Q*(kg) N* 1 Feldpart 2,989,517 484.50 1,448,420,744 934,948 3.20 2 Cao lanh 1,853,879 589.00 1,091,934,731 709,648. 2.61 3 Đất sét 3,490,494 409.09 1,427,926,191 1,121,838 3.11 4 Thạch anh 803,038 712.50 572,164,219 420,208 1.91 5 BaCO3 6,702 5,455.00 36,559,137 13,725 0.49 6 Thủy tinh 50,549 1,428.57 72,212,571 74,296 0.68 7 Phụ gia 11,120 6,815.38 75,789,070 16,286 0.68 8 Men 612,635 6,614.70 4,052,393,427 117,867 5.20 9 Thạch cao 782,069 2,700.00 2,111,586,300 199,309 3.92 Tổng 10,600,002 10,888,986,389 TT Nguyên liệu TC (Q*) 1 Feldpart 1,457,480,389 2 Cao lanh 1,100,294,386 3 Đất sét 1,437,104,842 4 Thạch anh 578,152,175 5 BaCO3 38,056,566 6 Thủy tinh 74,335,319 7 Phụ gia 78,008,936 8 Men 4,067,986,489 9 Thạch cao 2,122,348,994 Tổng 10,953,768,099 ii.4. Ứng dụng đặt hàng theo nhóm đối với một số loại vật tư chính có cùng một nguồn cung ứng. Trong các loại vật tư chính trên thì trong đó có 3 loại do Công ty Khoáng Sản Yên Bái cung cấp là Cao lanh, Feldspart và Thạch anh, 2 loại vật tư do Công ty nguyên liệu vật tư và thiết bị Hồng Hà cung cấp là Thạch cao và Đất sét, 4 loại vật tư do Công ty TNHH Việt Cường cung cấp. Do vậy, chúng ta có thể nhóm các loại vật tư này để đặt hàng cùng một lần nhằm giảm được chi phí đặt hàng cho công ty. Từ phần trên chúng ta đã lập được hàm tổng chi phí dự trữ TC*dt và số lần đặt hàng tối ưu N* như sau. TC(Q*) = + N* Với các giá trị K = 2%, S = 1.500.000đ ta tính được các giá trị N* và TC*d(t) cho hai nhóm đặt hàng như sau. Nhóm 1. Các loại vật tư do Công ty Khoáng Sản Yên Bái cung cấp gồm Cao lanh, Feldspart và Thạch anh. N* = ==> Số lượng của các loại vật tư này trong một lần đặt hàng sẽ là. - Feldspart Q* = D = 2,989,517 = 597,903 N* 5 - Cao lanh. Q* = D = 1,853,879 = 370,776 N* 5 - Thạch anh. Q* = D = 803,038 = 160,607 N* 5 Vậy ta tính được tổng chi phí dự trữ tối ưu là: TC(Q*) = () + 5x 1.500.000 +( ) =3,126,244,733 đ. Nhóm 2. Các loại vật tư do Công ty TNHH Hồng Hà cung cấp gồm Đất sét và Thạch cao. N* = ==> Số lượng của các loại vật tư này trong một lần đặt hàng sẽ là. - Đất sét. Q* = D = 3,490,494 = 698,098 N* 5 - Thạch cao. Q* = D = 782,069 = 156,414 N* 5 Vậy ta tính được tổng chi phí dự trữ tối ưu là: TC(Q*) = () + 5 x 1.500.000 +( ) = 3,554,091,515 đ. Nhóm 3. Các loại vật tư do Công ty TNHH Việt Cường cung cấp gồm BaCO3, thủy tinh, phụ gia, men . N*= ==> Số lượng của các loại vật tư này trong một lần đặt hàng sẽ là. - BaCO3 Q* = D = 6,701.95 = 1,117 N* 6 - Thủy tinh. Q* = D = 50,548.85 = 8,424 N* 6 - Phụ gia Q* = D = 11,120.30 = 1,853 N* 6 - Men Q* = D = 612,634.50 = 102,106 N* 6 Vậy ta tính được tổng chi phí dự trữ tối ưu là: TC(Q*)=() +6x1.500.000+) =4,253,015,796đ. Tổng chi phí dự trữ tối ưu cả năm 2007 là : 3,126,244,733.39 + 3,554,091,515.44 + 4,253,015,795 = 10,933,352,044 đồng 3.2.3. Đánh giá hiệu quả khi ứng dụng mô hình Wilson vào quản lý dự trữ vật tư của công ty. Để đánh giá được hiệu quả khi công ty thực hiện biện pháp này thì chúng ta có thể so sánh giữa tổng chi phí dự trữ của công ty khi chưa áp dụng mô hình Wilson và tổng chi phí dự trữ sau khi sử dụng mô hình Wilson. Tổng chi phí cho một lần đặt hàng vẫn là 1.500.000đ, chi phí bảo quản là 2% trên tổng giá vật tư mua vào và số lần đặt hàng của Cao lanh là 5lần/năm, Feldspart là 6 lần/năm, Đất sét là 8 lần/năm, thạch anh và thạch cao là 3lần/năm, phụ gia với men và thủy tinh là 2 lần/năm . Do vậy, ta có thể ước tính được giá trị tổng chi phí dự trữ cho năm 2007 trong trường hợp Nhà máy không áp dụng mô hình Wilson như sau. 1. Tổng chi phí mua hàng = S Di .Ci = 10,888,986,390 đ. 2. Chi phí đặt hàng = 56,571,000đ. 3. Chi phí bảo quản = 0,02 x10,888,986,390 = 217,779,728đ. Vậy ta có tổng chi phí dự trữ như sau: Tổng chi phí dự trữ = 10,888,986,390 + 56,571,000 + 217,779,728 = 11,163,337,118 đ Từ các kết quả trên chúng ta có thể thấy được rằng nếu Nhà máy sử dụng mô hình Wilson thì có tổng chi phí dự trữ của năm 2007 là 10,933,352,044 đ còn nếu không sử dụng mô hình Wilson thì công ty trong năm 2007 phải chi mất một lượng là 11,163,337,118 đ và lượng chi phí mà công ty tiết kiệm được khi sử dụng mô hình Wilson là : ΔTC = TC2007(Q) – TC2007(Q*) = 11,163,337,118 – 10,933,352,044 = 229,985,073 đồng Nhận xét: Với biện pháp ứng dụng mô hình Wilson và công tác dự trữ các loại vật tư chính của công ty Sứ Thanh Trì như trên thì nó sẽ mang lại những hiệu quả rất thiết thực cho công ty là chi phí cho việc bảo quản các loại vật tư là nhỏ nhất. Do vậy mà lúc đó Nhà máy có thể tiết kiệm được các khoản chi phí do lượng vật tư dự trữ phù hợp mà vẫn đảm bảo được các loại vật tư dự trữ cho sản xuất. Tuy nhiên, khi công ty thực hiện biện pháp này thì cũng nên xem xét một số vấn đề như: công việc tính toán số lượng đặt hàng, các loại chi phí dự trữ của từng loại vật tư chính nó đòi hỏi các cán bộ phải có trình độ chuyên môn cao để trong quá trình thực hiện tránh được những sai sót dẫn đến việc tính các giá trị như số lượng đặt hàng, điểm đặt hàng... không chính xác gây thiếu hụt vật tư cho sản xuất. Một vấn đề nữa đó là khi thực hiện biện pháp này thì cũng đòi hỏi công ty phải tăng lên một khoản chi phí để chi cho các nhân viên làm công việc này. Do vậy, công ty cũng nên tính toán hiệu quả hay mức chi phí mà công ty tiết kiệm được khi thực hiện đặt hàng theo mô hình Wilson và mức chi phí mà công ty phải bỏ ra khi thực hiện việc ứng dụng biện pháp này. KẾT LUẬN Qua thời gian thực tập, nghiên cứu tình hình thực tế về công tác quản lý vật tư ở công ty Sứ Thanh Trì em đã được tìm hiểu được một số phương thức xây dựng và tính toán nhu cầu vật tư, dự trữ vật tư, lựa chọn nguồn cung ứng... trong các phần quản lý vật tư. Từ đó chọn lựa và hoàn thành đồ án tốt nghiệp với đề tài "Xây dựng một số biện pháp hoàn thiện công tác quản lý vật tư ở công ty Sứ Thanh Trì". Trong đồ án tốt nghiệp này, xuất phát từ việc phân tích đánh giá công tác quản lý vật tư ở công ty Sứ Thanh Trì, qua đó thấy những tồn tại trong việc thực hiện công tác này tại công ty. Do vậy, em đã mạnh dạn đưa một số hướng xây dựng giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản lý vật tư ở công ty Sứ Thanh Trì. Các giải pháp này được đưa ra với mong muốn khắc phục những hạn chế tồn tại trong công tác quản lý vật tư ở công ty. Do những hạn chế về mặt thời gian và kiến thức nên nội dung trình bày trong đồ án tốt nghiệp có thể không tránh khỏi những hạn chế. Em rất mong nhận được những ý kiến góp ý của các thầy cô giáo trong khoa Kinh tế và Quản lý, cán bộ trong công ty Sứ Thanh Trì để đồ án tốt nghiệp của em được hoàn thiện hơn. Hà Nội ngày 26 tháng 05 năm 2007 ._.