Phân tích thực trạng thực hiện và đề xuất hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9001:2000 ở Công ty Cổ Phần Thép Hòa Phát

à chuẩn mực một thời, nay cũng không đáp ứng nhu cầu vì điều kiện này chỉ có nghĩa là chất lượng không được ổn định. Đối với nước ta, nhận thức về tầm quan trọng của quản lý chất lượng trong sản xuất kinh doanh đã được nâng lên một cách đáng kể trong thời kỳ đổi mới. Trước đây, vấn đề chất lượng chỉ mới được coi là quan trọng trong nhận thức chung, được thể hiện trong các văn bản của Đảng và nhà nước và trong các hoạt động của một vài cơ quan nhà nước và những doanh nghiệp có ý thức trách nhiệm cao, còn trong thực tế thì đa số các doanh nghiệp vẫn lấy chỉ tiêu số lượng là chủ yếu, mục tiêu chất lượng và liên quan với nó là việc tìm hiểu, nắm bắt nhu cầu thị trường bị sao nhãng. Bước vào cuộc cạnh tranh với những thành công chật vật, những thất bại cay đắng trong nền kinh tế thị trường, nhiều doanh nghiệp đã bắt đầu nhận thấy vai trò cực kỳ quan trọng của chất lượng sản phẩm, bắt đầu thấy được sự sống còn của mình phụ thuộc rất nhiều vào việc mình có nắm bắt được nhu cầu thị trường, của người tiêu dùng hay không và việc liệu mình có cách nào để cải tiến và nâng cao chất lượng sản phẩm. Từ sự chuyển hướng trong nhận thức, hàng loạt biến đổi quan trọng đã diễn ra trong thực tiễn sản xuất kinh doanh ở nước ta trong thập niên vừa qua, thể hiện ở sự đa dạng phong phú của hàng hóa với chất lượng và hình thức được cải tiến đáng kể, bắt đầu lấy lại được sự đồng tình, ủng hộ của người tiêu dùng trong nước, mở rộng được diện xuất khẩu ra nước ngoài. Có thể nói sự chuyển biến trong nhận thức từ việc coi trọng các yếu tố số liệu đơn thuần sang việc coi trọng các yếu tố chất lượng trong hoạt động sản xuất kinh doanh là một chuyển hướng có tính cách mạng và chắc chắn sẽ mang lại hiệu quả lớn lao về kinh tế cho đất nước, đảm bảo sự phát triển lành mạnh bền vững. Đây là nhân tố cơ bản nhất quyết định việc liệu các doanh nghiệp Việt Nam có đủ khả năng cạnh tranh được với hàng hoá nước ngoài ngay trên thị trường bản địa không? Liệu sản phẩm của Việt Nam có vươn tới các thị trường nước ngoài và giữ được vị trí bình đẳng trong cuộc cạnh tranh khốc liệt của tiến trình thương mại hoá toàn cầu không? Và liệu ta có mong muốn ước mơ một ngày nào đó bằng con đường chất lượng Việt Nam sẽ tạo nên “sự thần kỳ trong phát triển kinh tế xã hội” của đất nước giống như những điều mà người Mỹ đã làm vào nửa đầu thế kỷ 20, người Nhật đã làm vào nửa cuối thế kỷ 20 và người Trung Quốc cùng những ai nữa hiện đang làm và sẽ làm trong thời gian tới? Công cuộc đổi mới của nước ta trong thập niên vừa qua đã tạo ra một bước khởi đầu thuận lợi để các doanh nghiệp Việt Nam chuyển sang quỹ đạo chất lượng, và một loạt doanh nghiệp nhậy bén của ta đã kịp thời chuyển sang xuất phát điểm này để chuẩn bị vươn tới tầm xa, tầm cao trong thế kỷ 21. Nhưng liệu bước khởi đầu tốt đẹp này có được duy trì, củng cố và phát triển rộng rãi trong mọi doanh nghiệp của đất nước hay chỉ dừng lại ở một số doanh nghiệp tiêu biểu, bừng sáng hay là lụi tàn? Kết quả trong tương lai phụ thuộc nhiều vào quyết tâm của chúng ta và vào cách mà chúng ta giải quyết vấn đề chất lượng sản phẩm, vào khả năng mà chúng ta có thể “điều khiển” được vấn đề này như thế nào trong bối cảnh phức tạp của cạnh tranh toàn cầu với nhiều cơ hội và thách thức đang chờ ta ở phía trước. Để hoà nhập với xu thế chung của thế giới, đảm bảo và cải tiến liên tục chất lượng sản phẩm, mở rộng thị trường trong nước cũng như nước ngoài, Công ty cần phải quan tâm đến vấn đề chất lượng hơn nữa. Chính vì thế mô hình quản lý chất lượng đã được Công ty nghiên cứu và bắt tay vào xây dựng đầu năm 2001. Mô hình quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001 - 2000 đã được Công ty xây dựng và áp dụng thành công và bước đầu đã phát huy hiệu quả thiết thực. Tuy nhiên đây mới chỉ là những thành công bước đầu. Để cho hệ thống đó thực sự có hiệu lực và tiếp tục phát huy hiệu quả, công tác duy trì, phát triển và mở rộng hệ thống quản lý chất lượng đã xây dựng là đòi hỏi thiết yếu đặt ra đối với Công ty. Chính vì lý do trên trong quá trình làm việc và xem xét tình hình hoạt động ở Công ty Cổ Phần Thép Hòa Phát, em đã lựa chọn đề tài: “ Phân tích thực trạng thực hiện và đề xuất hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9001:2000 ở Công ty Cổ Phần Thép Hòa Phát ” Để nhằm góp phần nhỏ của mình tìm ra những quan điểm, phương hướng và biện pháp để duy trì và mở rộng hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9001 của Công ty. Đề tài gồm có 3 chương: Chương I: Lý thuyết về quản lý chất lượng sản phẩm theo ISO 9000 Chương II: Thực trạng xây dựng và áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9001:2000 tại công ty thép Hòa Phát Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9001:2000 ở công ty thép Hòa Phát CHƯƠNG I: LÝ THUYẾT VỀ QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM THEO ISO 9000 1.1 KHÁI NIỆM CHUNG VỀ CHẤT LƯỢNG VÀ QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG THEO ISO 9000 1.1.1 Khái niệm về chất lượng Đặt vấn đề: Một trong những yếu tố cơ bản đảm bảo cho cạnh tranh của một doanh nghiệp là chất lượng sản phẩm và dịch vụ. Để tồn tại và phát triển trong cuộc cạnh tranh trên qui mô toàn cầu, các doanh nghiệp phải cung cấp dịch vụ: Thoả mãn các nhu cầu của khách hàng Phù hợp các công dụng, mục đích đã định Phù hợp các tiêu chuẩn và quy định Luôn sẵn có với giá cạnh tranh Giá thành hạ, đảm bảo lợi nhuận để tồn tại và phát triển Tóm lại doanh nghiệp phải giải quyết các vấn đề cần thiết để nâng cao nhận thức trong quá trình xây dựng nền “văn hoá chất luợng’’ cho tổ chức của mình. Chất lượng là gì? Bộ tiêu chuẩn ISO định nghĩa chất lượng là: “Khả năng thỏa mãn các yêu cầu của khách hàng và các bên có liên quan khác của tập hợp các đặc tính vốn có sủa sản phẩm, hệ thống hoặc quá trình” Chất lượng có đặc điểm là: Mang tính chủ quan Không có chuẩn mực cụ thể Thay đổi theo thời gian, không gian và điều kiện sử dụng Không đồng nghĩa với “sự hoàn hảo” Chất lượng gắn liền với sự thoả mãn nhu cầu khách hàng, vì vậy nên sản phẩm hay dịch vụ nào đó không đáp ứng nhu cầu của khách hàng thì bị coi là kém chất lượng cho dù trình độ công nghệ sản xuất có hiện đại đến đâu đi nữa. 1.1.2 Các giai đoạn phát triển của chất lượng Trong lịch sử phát triển sản xuất, chất lượng sản phẩm và dịch vụ không ngừng tăng lên theo sự phát triển của nền văn minh nhân loại. Tuỳ theo quan điểm, cách nhìn nhận, xem xét mà các chuyên gia chia ra thành 5 giai đoạn phát triển chất lượng. Giai đoạn thứ nhất: “Kiểm tra sản xuất”: Thực hiện công việc kiểm tra và đánh giá sản phẩm khi đã hoàn thành, biện pháp này không tìm ra được nguyên nhân sai hỏng sản phẩm và chi phí cho việc kiểm tra rất lớn, độ tin cậy không cao. Giai đoạn thứ hai: “Kiểm soát chất lượng” Vào những năm của thế kỷ 20, khi sản xuất công nghiệp phát triển cả về độ phức tạp lẫn quy mô, thì việc kiểm tra chất lượng đòi hỏi số lượng cán bộ kiểm tra càng đông, chi phí cho việc kiểm tra sẽ càng lớn. Từ đó người ta nghĩ ra biện pháp “phòng ngừa” thay cho “phát hiện”. Mỗi Doanh Nghiệp muốn sản phẩm của mình có chất lượng cần kiểm soát 5 điều cơ bản sau: Kiểm soát con người Kiểm soát phương pháp và quá trình Kiểm soát nhà cung ứng Kiểm soát trang thiết bị dùng cho sản xuất và kiểm tra thử nghiệm. Kiểm soát thông tin Giai đoạn thứ ba “Đảm bảo chất lượng” Khái niệm đảm bảo chất lượng đã được phát triển ở Mỹ vào những năm 50. Khi đề cập đến chất lượng, hàm ý sâu xa của nó là hướng tới sự thoả mãn khách hàng. Một trong những yếu tố thu hút khách hàng là “niềm tin của khách hàng đối với nhà sản xuất”. Khách hàng luôn tìm hiểu xem nhà sản xuất có ổn định kinh doanh, tài chính, uy tín xã hội và có đủ độ tin cậy không. Các yếu tố đó chính là tạo niềm tin cho khách hàng. Khách hàng có thể đặt niềm tin vào nhà sản xuất một khi biết rằng họ sẽ “Đảm bảo chất lượng”. Niềm tin đó dựa trên cơ sở khách hàng biết rõ về cơ cấu tổ chức, con người, phương tiện, cách quản lý của nhà sản xuất. Mặt khác nhà sản xuất phải có đủ bằng chứng khách quan để chứng tỏ khả năng đảm bảo chất lượng của mình. Các bằng chứng đó dựa trên: Sổ tay chất lượng, các quy trình, quy định kỹ thuật, các hướng dẫn công việc, đánh giá của khách hàng về tổ chức và kỹ thuật, phân công người chịu trách nhiệm về bảo đảm chất lượng, phiếu kiểm tra, thử nghiệm, báo cáo kết qủa kiểm tra, qui định về trình độ cán bộ, hồ sơ sản phẩm. Giai đoạn thứ tư “Quản lý chất lượng: Quá trình hoạt động của mình, các Doanh Nghiệp không chỉ quan tâm đến việc xây dựng hệ thống đảm bảo chất lượng mà còn phải tính đến hiệu quả kinh tế nhằm có được hiệu quả cao nhất. Mục tiêu của quản lý chất lượng là đề ra những chính sách thích hợp để có thể tiết kiệm được đến mức tối đa mà vẫn đảm bảo sản phẩm và dịch vụ sản xuất ra đạt tiêu chuẩn. Quản lý chặt chẽ sẽ giảm bớt tới mức tối đa những chi phí không cần thiết. Giai đoạn thứ năm “Quản lý chất lượng toàn diện: Quản lý chất lượng toàn diện được hình thành ở Nhật Bản từ khi tiến sỹ Deming truyền bá chất lượng cho người Nhật Bản vào những năm 50. Hiện nay, khái niệm quản lý chất lượng toàn diện đã được phát triển rộng rãi ở Nhật Bản và nhiều nước khác trên thế giới. Ngoài các biện pháp kiểm tra, kiểm soát, bảo đảm, quản lý chất lượng toàn diện còn bao gồm nhiều biện pháp khác nhằm thoả mãn những nhu cầu chất lượng cả nội bộ và bên ngoài doanh nghiệp. Một doanh nghiệp muốn đạt được trình độ “quản lý chất lượng toàn diện” phải được trang bị mọi điều kiện kỹ thuật cần thiết để có được chất lượng trong thông tin, chất lượng trong đào tạo, chất lượng trong hành vi, thái độ, cử chỉ, cách cư xử trong nội bộ Doanh Nghiệp cũng như đối với khách hàng bên ngoài. Sự khác biệt về mặt chiến lược giữa các giai đoạn khác nhau là: Kiểm tra chất lượng: phân loại sản phẩm tốt và xấu Kiểm soát chất lượng: Tạo ra sản phẩm thoả mãn khách hàng bằng cách kiểm soát các quá trình 4M và 1I.4M: Con người, Máy móc, Nguyên vật liệu, Phươngpháp.I:Thông tin Đảm bảo chất lượng: Tiến từ sản phẩm thoả mãn khách hàng lên đến tạo niềm tin cho khách hàng. Quản lý chất lượng: Đạt được chất lượng và hợp lý hoá chi phí. Quản lý chất lượng toàn diện: Lấy con người làm trung tâm để tạo ra chất lượng 1.1.3 Chi phí chất lượng Để đánh giá hiệu quả của một hệ thống chất lượng người ta thường dùng mẫu chi phí PAF ( Ngăn ngừa, đánh giá, hỏng hóc). Các chi phí ngăn ngừa và đánh giá được xem như một khoản đầu tư, trong khi chi phí cho sửa chữa các hỏng hóc bị xem là khoản thiệt hại. Chi phí đó bao gồm: Chi phí phòng ngừa: Nhằm ngăn ngừa các hỏng hóc Chi phí đánh giá: Chi phí thử nghiệm, kiểm tra nhằm xác định sự thỏa mãn của các yêu cầu về mặt chất lượng Chi phí hư hỏng nội bộ: Chi phí sửa chữa các sai hỏng của một sản phẩm làm sai nhằm thỏa mãn yêu cầu trước khi chuyển giao. Chi phí hư hỏng bên ngoài: Chi phí phát sinh từ việc một sản phẩm không đáp ứng được những yêu cầu về chất lượng sau khi đã giao cho khách hàng. Chi phí do để mất dần khách hàng hay sự ủng hộ của họ là những chi phí đáng kể mà ta không thể đánh giá được. Các chi phí chất lượng thông thường chiếm từ 10-20% toàn bộ chi phí của một tổ chức nhưng lại không đánh giá được bằng hệ thống kế toán thông thường. Mức phân bổ về chi phí cho chất lượng thường ở mức sau: Ngăn ngừa rủi ro: 5% toàn bộ chi phí cho chất lượng Chi phí cho đánh giá: 30% của toàn bộ chi phí chất lượng Chi phí hỏng hóc: 65% của toàn bộ chi phí chất lượng Nếu phân bổ phí ngăn ngừa rủi ro hợp lý hơn thì các chi phí trong đánh giá và trong xử lý hư hỏng đều có thể giảm một cách đáng kể, và do đó sẽ đem lại hiệu quả sản xuất lớn hơn. 1.1.4 Các nguyên tắc quản lý chất lượng Các định nghĩa Quản lý chất lượng bao gồm các hoạt động lập kế hoạch chất lượng, kiểm soát chất lượng và cải tiến chất lượng. Lập kế hoạch chất lượng: Các hoạt động thiết lập mục tiêu và yêu cầu chất lượng cũng như yêu cầu về việc áp dụng các yếu tố của hệ thống chất lượng. Kiểm soát chất lượng: là các hoạt động và kỹ thuật mang tính tác nghiệp được sử dụng để đáp ứng các yêu cầu chất lượng. Kiểm tra chất lượng: Là hoạt động như đo, xem xét, thử nghiệm, định cỡ một hay nhiều đặc tính của đối tượng và so sánh kết quả với yêu cầu nhằm xác định sự phù hợp của mối đặc tính. Đảm bảo chất lượng: là toàn bộ các hoạt động có kế hoạch và hệ thống được tiến hành trong hệ thống chất lượng và được chứng minh là đủ mức cần thiết để tạo sự tin tưởng thoả đáng rằng thực thể (đối tượng) sẽ thoả mãn đầy đủ các yêu cầu chất lượng Các nguyên tắc của quản lý chất lượng: Muốn tác động đồng bộ đến các yếu tố có ảnh hưởng tới chất lượng, hoạt động quản lý chất lượng phải tuân thủ các nguyên tắc sau: Nguyên tắc 1: Định hướng vào khách hàng: Chất lượng là sự thoả mãn của khách hàng, chính vì vậy việc quản lý chất lượng phải nhằm đáp ứng chỉ tiêu để quản lý chất lượng là không ngừng tìm hiểu các nhu cầu của khách hàng và xây dựng nguồn lực để đáp ứng các yêu cầu đó một cách tốt nhất. Nguyên tắc 2: Sự lãnh đạo: Lãnh đạo công ty thống nhất mục đích, định hướng và môi trường nội bộ của công ty, huy động toàn bộ nguồn lực để đạt được mục tiêu của công ty. Nguyên tắc 3: Sự tham gia của mọi thành viên: Con người là yếu tố quan trọng nhất cho sự phát triển. Việc huy động con người một cách đầy đủ sẽ làm cho họ có đủ kiến thức, kinh nghiệm thực hiện công việc đóng góp cho sự phát triển của công ty. Nguyên tắc 4: Cách tiếp cận theo quá trình: Hoạt động sẽ hiệu quả hơn nếu các nguồn lực và hoạt động có liên quan được quản lý như một quá trình. Nguyên tắc 5: Cách tiếp cận theo hệ thống: Việc quản lý một cách có hệ thống sẽ làm tăng hiệu quả và hiệu lực hoạt động của công ty. Nguyên tắc 6: Cải tiến liên tục: Cải tiến liên tục là mục tiêu của mọi công ty và điều này càng trở nên đặc biệt quan trọng trong sự biến động không ngừng của môi trường kinh doanh như hiện nay. Nguyên tắc 7: Quyết định dựa trên sự kiện: Các quyết định và hành động có hiệu lực dựa trên sự phân tích dữ liệu và thông tin. Nguyên tắc 8: Phát triển quan hệ hợp tác cùng có lợi với người cung ứng: Thiết lập mối quan hệ cùng có lợi với bên cung ứng sẽ nâng cao khả năng tạo ra giá trị của cả hai bên. 1.1.5 Hệ thống thống quản lý chất lượng theo mô hình ISO 9000 Khái niệm: Để cạnh tranh và duy trì được chất lượng với hiệu quả kinh tế cao, doanh nghiệp không thể áp dụng các biện pháp riêng lẻ mà phải có cơ chế quản lý cụ thể và có hiệu lực theo ngôn ngữ chung hiện nay là xây dựng hệ thống chất lượng. Hệ thống chất lượng là: “Một tập hợp các yếu tố có liên quan và tương tác để lập chính sách và mục tiêu chất lượng và đạt được các mục tiêu đó”. Hệ thống chất lượng phải đáp ứng những yêu cầu sau: Xác định rõ sản phẩm và dịch vụ cùng với các quy định kỹ thuật nhằm thoả mãn các yêu cầu của khách hàng. Điều hành việc quản lý các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng (con người, phương tiện…một cách có hệ thống và theo kế hoạch đã định, hướng về giảm thiểu, loại trừ, ngăn ngừa các điểm không phù hợp. Kết hợp việc kiểm soát với cải tiến chất lượng Hệ thống chất lượng giúp cho việc quản lý hài hoà các nguồn lực để đạt được mục tiêu chung của tổ chức và đảm bảo thoả mãn các yêu cầu của khách hàng. Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 năm 2000: Thấy được yêu cầu của quản lý chất lượng và việc cần thiết của việc thống nhất các tiêu chuẩn quản lý chất lượng, tổ chức quốc tế về tiêu chuẩn hóa đã soạn thảo ra một bộ tiêu chuẩn quốc tế về quản lý chất lượng thống nhất và cho ra đời bộ tiêu chuẩn ISO 9000. Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 về hệ thống chất lượng là tập hợp những tài liệu quy định những yêu cầu đối với cơ cấu, tổ chức, trách nhiệm, thủ tục, quá trình và nguồn lực để thực hiện quản lý chất lượng. Cấu trúc của bộ tiêu chuẩn ISO 9000 ấn hành năm 2000 được mô tả như hình 2 dưới đây: Hệ thống quản lý chất lượng ISO 19011:2001 Đánh giá ISO 9001:2000 Yêu cầu ISO 9004:2000 Hướng dẫn ISO 9000:2000 Cơ sở và từ vựng Hình 1.1: Cấu trúc của bộ tiêu chuẩn ISO 9000 năm 2000 1.1.6. Lợi ích của việc thiết lập hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000 Mô hình hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000 được xây dựng trên nguyên tắc đáp ứng yêu cầu của khách hàng và các bên có liên quan thông qua việc ngăn ngừa khả năng không phù hợp ở tất cả các công đoạn của quá trình và cung cấp dịch vụ. Nếu công việc được bố trí, thực hiện và kiểm soát hợp lý thì không gây lãng phí, chi phí sẽ ở mức thấp nhất có thể và lợi nhuận đạt ở mức cao. Một số lợi ích mang tính điển hình của việc thiết lập hệ thống quản lý chất lượng theo mô hình ISO 9000 có thể bao gồm: Lợi ích chung : Quy định rõ trách nhiệm và quyền hạn Thiết lập các nguyên tắc chung thông qua hệ thống văn bản chất lượng Hạn chế sự phụ thuộc vào các cá nhân Tạo cơ sở cho việc không ngừng cải tiến thông qua việc kiểm soát các quá trình và đánh giá chất lượng nội bộ Giảm bớt chi phí hư hỏng, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh Giảm bớt việc đánh giá và kiểm tra rườm rà đối với nhà cung cấp Tạo lòng tin cho chính mình và khách hàng cũng như các bên có liên quan Giúp cho việc đào tạo đạt hiệu quả Cung cấp các bằng chứng chứng minh cho việc áp dụng có hiệu quả hệ thống chất lượng Công cụ để mở rộng thị trường Doanh nghiệp, khách hàng và các bên có liên quan được hưởng các lợi ích tổng quát trên do hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9000 mang lại ở các khía cạnh khác nhau: Lợi ích đối với doanh nghiệp: Sản phẩm ngày càng ổn định về mặt chất lượng, có ít sản phẩm bị phế thải hơn do các quá trình đều được kiểm soát Tiết kiệm được chi phí do sản xuất ngày càng hiệu quả và làm đúng ngay từ đầu Đảm bảo chất lượng nguyên vật liệu thông qua việc đánh giá và kiểm soát nhà cung cấp hoặc yêu cầu họ thiết lập hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9000 Mở rộng thị trường khi một số khách hàng yêu cầu phải có hệ thống chất lượng theo ISO 9000 Có khả năng giữ được khách hàng lâu hơn do luôn đáp ứng được yêu cầu của họ, ít phải đối đầu với nguy cơ bị mất khách hàng Doanh nghiệp có thể sử dụng ISO 9000 như là một phương tiện để quảng cáo nhằm tăng khả năng bán hàng Lợi ích đối với khách hàng Nhận được các sản phẩm, dịch vụ ở mức chất lượng đã được biết trước thông qua việc đảm bảo chất lượng của tổ chức Cơ sở để tin tưởng vào chất lượng sản phẩm, dịch vụ đã đặt mua Có cơ sở để lựa chọn nhà cung cấp sản phẩm hay dịch vụ cho mình Lợi ích đối với các bên có liên quan Đối với nhân viên, nhà đầu tư, xã hội có những lợi ích sau: Biết được chính sách chất lượng và mục tiêu chất lượng của doanh nghiệp cũng như trách nhiệm của họ trong việc thực hiện chính sách và mục tiêu chất lượng đó Thực hiện công việc theo quy định thống nhất, tạo môi trường văn hóa mới Có cơ sở tự đào tạo và nghiên cứu Đánh giá được hiệu quả đầu tư 1.2 NHỮNG ĐIỀU KIỆN ĐỂ CÁC DOANH NGHIỆP CÔNG NGHIỆP ÁP DỤNG THÀNH CÔNG HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG THEO TIÊU CHUẨN ISO 9000 1.2.1 Các điều kiện về sản xuất kinh doanh Loại hình đầu tư Khi mới áp dụng ISO 9000 vào Việt Nam, đa số các doanh nghiệp được chứng nhận là liên doanh và doanh nghiệp có 100% vốn nước ngoài, sở dĩ như vậy vì các doanh nghiệp này thường được đầu tư công nghệ thiết bị mới, công nghệ tiên tiến hiện đại, có các chuyên gia giỏi hỗ trợ nên nhưng không phải là điều kiện chính. Mọi loại hình doanh nghiệp đều có thể áp dụng thành công ISO 9000. Ngành nghề Đối với điều kiện ngành nghề thì đây là điều kiện không ảnh hưởng lớn tới mức độ thuận lợi hay khó khăn khi các doanh nghiệp áp dụng ISO 9000 vì bộ tiêu chuẩn này được ban hành và áp dụng cho tất cả các lĩnh vực: sản xuất, dịch vụ hay ngành nghề chuyên môn. Doanh số Điều kiện này đòi hỏi các doanh nghiệp phải có doanh số đủ lớn vì nếu doanh nghiệp có doanh số nhỏ quá thì lợi ích thu được khó bù đắp nổi chi phí áp dụng và đánh giá phù hợp ISO 9001:2000. Khai thác kinh doanh Các doanh nghiệp kinh doanh kém và thua lỗ rất cần đầu tư cho áp dụng ISO 9000 để chấn chỉnh, cải tiến, nhưng có một vấn đề về tâm lý khó vượt qua là đã kinh doanh không hiệu quả thì họ không muốn chi phí cho việc áp dụng ISO 9000, nhất là khi lợi ích đến chậm và chưa thấy rõ, chưa kể đến không khí buồn nản ở doanh nghiệp đang thua lỗ. Trong khi đó, các doanh nghiệp đang kinh doanh tốt thì lại càng muốn củng cố, tạo dựng lợi thế cạnh tranh cũng như dễ chấp nhận đầu tư cho việc áp dụng. 1.2.2 Các điều kiện về công nghệ Thiết bị sản xuất Các doanh nghiệp không nên đầu tư thiết bị lạc hậu, không phù hợp để phải gặp khó khăn trong khai thác, sử dụng mà nên đầu tư thiết bị mới, đồng bộ thì dễ tạo nên chất lượng ổn định theo tinh thần trong ISO 9000. Song, đối với các doanh nghiệp còn khó khăn thì các thiết bị cũ nhưng chưa lạc hậu cũng vẫn có thể áp dụng được ISO 9000. Thiết bị kiểm tra Các thiết bị kiểm tra càng đầy đủ, đồng thời là các thiết bị mới, hiện đại, dễ sử dụng và bền thì càng thuận lợi cho việc áp dụng ISO 9000. Quản lý kỹ thuật Chúng ta hiểu rằng, quản lý kỹ thuật là quản lý công nghệ, thiết bị, thao tác, vệ sinh công nghiệp, tiêu chuẩn đo lường. Do đó, các doanh nghiệp có quản lý kỹ thuật tốt thì dễ áp dụng ISO 9000 hơn các doanh nghiệp có quản lý kỹ thuật kém. Quản lý chất lượng sản phẩm Đây là điều kiện rất quan trọng vì nó có mối quan hệ thuận chiều với điều kiện quản lý kỹ thuật. ít có doanh nghiệp nào quản lý kỹ thuật giỏi mà lại không quản lý chất lượng sản phẩm giỏi và ngược lại. 1.2.3 Các điều kiện về nguồn lực Số lượng cán bộ công nhân viên Với số lượng cán bộ công nhân viên trong một doanh nghiệp từ 100 đến 500 là con số lý tưởng. Nếu số lượng lớn quá mà lực lượng cán bộ yếu thì sẽ khó thực hiện, mặt khác công tác tổ chức thực hiện sẽ càng phức tạp. Trình độ quản lý và tay nghề của cán bộ, công nhân viên Do việc áp dụng ISO 9000 cần nhiều cán bộ, công nhân có trình độ ở mọi khâu từ lãnh đạo, quản lý, điều hành đến mọi công đoạn sản xuất, kiểm tra… do đó đòi hỏi cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp phải có trình độ về văn hoá, kỹ thuật và quản lý càng cao càng tốt. Có lãnh đạo được huấn luyện về ISO 9000 Đây là điều kiện đầu tiên và cơ bản để tạo thuận lợi cho việc áp dụng ISO 9000 vì khi có người trong ban lãnh đạo hiểu biết về ISO 9000 thì sẽ có sự quan tâm đúng mức và có biện pháp cụ thể để áp dụng. Lãnh đạo cấp cao nhất quan tâm tới chất lượng Lãnh đạo cấp cao nhất là người chỉ đạo và quyết định mọi hoạt động trong doanh nghiệp, vì vậy, đây là một trong những điều kiện quan trọng hàng đầu mà doanh nghiệp cần biết đến. Nếu giám đốc không quan tâm đến chất lượng thì khó mà áp dụng thành công được. Đào tạo Doanh nghiệp phải quan tâm đến việc đào tạo cán bộ công nhân viên để quản lý kinh tế và quản lý kỹ thuật tốt, từ đó giúp cho việc áp dụng ISO 9000 thành công. Tổ chức Doanh nghiệp phải biết cách tổ chức rõ ràng và chính xác để phân công làm ISO 9000 cho hợp lý và dễ dàng hơn. 1.2.4 Một số điều kiện khác Thời gian hoạt động của doanh nghiệp Những doanh nghiệp vừa mới thành lập thì rất khó thực hiện, trừ những doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài mà công ty mẹ có thể chuyển giao mô hình quản lý tiên tiến cho nó. Còn các doanh nghiệp đã hoạt động lâu dài thì thường thuận lợi hơn nhưng điều này chỉ đúng với doanh nghiệp đã duy trì được hoạt động tốt. Hệ thống thông tin Trong nền kinh tế thị trường hiện nay thì đây là điều kiện không kém phần quan trọng vì chỉ có một hệ thống thôn tin hiện đại, nhạy bén thì doanh nghiệp mới nắm bắt được nhu cầu của thị trường và từ đó có phương pháp quản lý kỹ thuật và quản lý kinh tế có hiệu quả dẫn đến việc áp dụng thành công ISO 9000. Đây là một trong những kỹ thuật quản lý hiểu theo nghĩa thông thường, đồng thời cũng là một điều kiện của ISO 9001. Quản lý quá trình bằng phương pháp thống kê Có rất nhiều loại dữ liệu được dùng cho mục tiêu kinh doanh và cải tiến chất lượng. Điều quan trọng là phải xử lý làm sao cho dễ dàng, dễ hiểu và tiêu chuẩn hoá được, muốn thế phải dùng các phương pháp thống kê. Đồng thời phải giải thích thật đơn giản để mọi người trong doanh nghiệp đều hiểu được phương pháp thống kê là gì có như vậy chương trình cải tiến chất lượng mới thành công được. Đầu vào và kiểm tra đầu vào Khi tiếp nhận đầu vào phải kiểm tra thật kỹ và chính xác để giảm bớt các biện pháp khắc phục phòng ngừa sau này, điều đó cũng có nghĩa là việc áp dụng ISO 9000 được thuận lợi hơn. Quản lý tài liệu Việc quản lý tài liệu phải có nề nếp, khoa học để dễ dàng trong việc tra cứu, đây cũng là một trong các yêu cầu của tiêu chuẩn ISO 9001. Các bước để triển khai hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000 Việc xây dựng HTQLCL theo mô hình ISO 9001 phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố về sản xuất kinh doanh và thị trường. Khi thỏa mãn các điều kiện đó thì yếu tố quyết định đến sự thành công của việc áp dụng là ban lãnh đạo doanh nghiệp phải tin tưởng rằng việc áp dụng ISO 9000 sẽ đem lại lợi ích cho việc kinh doanh và có sự cam kết đối với chất lượng. Để áp dụng hệ thống quản lý chất lượng , doanh nghiệp cần làm các việc sau : Xác định các quá trình cần có cho hệ thống quản lý chất lượng Quyết định các nội dung và sự tác động qua lại giữa các quá trình đó Quyết định các tiêu chuẩn và các biện pháp để đảm bảo hoạt động và kiểm soát có hiệu quả các quá trình Đảm bảo có các thông tin cần thiết để giúp cho việc vận hành và theo dõi các quá trình Kiểm tra, theo dõi, phân tích các quá trình và thực hiện các hành động cần thiết để đạt được các kết quả đã dự kiến và thực hiện việc cải tiến không ngừng 1.3 CÁC BƯỚC ĐỂ TRIỂN KHAI XÂY DỰNG VÀ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG THEO ISO 9000 Quá trình xây dựng chủ yếu có thể phân thành 4 bước giai đoạn như sau : 1.3.1 Phân tích tình hình và lập kế hoạch triển khai : Sự cam kết của lãnh đạo Lãnh đạo cần có sự cam kết và quyết định phạm vi áp dụng ISO 9000 tại doanh nghiệp trên cơ sở phân tích tình hình quản lý hiện tại trong doanh nghiệp, xác định vai trò của chất lượng trong hoạt động kinh doanh, xu thế chung trên thế giới và định hướng hoạt động của doanh nghiệp, lợi ích lâu dài của việc xây dựng HTQLCL, coi hoạt động QLCL là hoạt động cải tiến kinh doanh. Lập kế hoạch thực hiện, thành lập ban chỉ đạo, nhóm công tác Lãnh đạo doanh nghiệp lập kế hoạch về nguồn lực ( tài chính, nhân lực, thời gian...), thành lập ban chỉ đạo và nhóm công tác. Ban chỉ đạo có nhiệm chỉ đạo, lập kế hoạch chung cho toàn bộ quá trình thực hiện xây dựng hệ thống, đưa ra các hướng dẫn và phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện. Nhóm công tác có nhiệm vụ chuẩn bị các văn bản, tài liêu chất lượng như : Sổ tay chất lượng, các quy trình, hướng dẫn công việc... và hướng dẫn, theo dõi việc áp dụng sau này. Chọn tư vấn bên ngoài Nếu xét thấy phải chọn tư vấn bên ngoài ban chỉ đạo nói trên sẽ quyết định sẽ quyết định sự cần thiết phải thuê một đơn vị tư vấn hay không. Bên tư vấn sẽ hỗ trợ doanh nghiệp trong việc đánh giá thực trạng và đề xuất các biện pháp trong quá trình xây dựng và áp dụng. Xây dựng nhận thức chung về ISO 9000 trong doanh nghiệp Để việc triển khai có kết quả, có các chương trình đào tạo ở các mức độ khác nhau cho cán bộ lãnh đạo doanh nghiệp, các thành viên trong ban chỉ đạo, lãnh đạo các đơn vị và các cán bộ nhân viên về ý nghĩa mục đích của việc thực hiện hệ thống ISO 9001 :2000 trong doanh nghiệp, cách thức thực hiện và vai trò của mỗi người trong hệ thống đó. Đào tạo về xây dựng hệ thống tài liệu Xây dựng hệ thống tài liệu là một nội dung cơ bản khi áp dụng ISO 9001 :2000. Nội dung đào tạo đi sâu về cách viết sổ tay chất lượng, các thủ tục, quy trình công nghệ, hướng dẫn vận hành, kiểm soát, thử nghiệm. Khảo sát hệ thống hiện có Việc khảo sát hệ thống hiện có nhằm xem xét trình độ hiện tại của quá trình đang được thực hiện tại các đơn vị. Sau đó so sánh hệ thống này với các yêu cầu của tiêu chuẩn ISO 9001:2000, tìm ra những ‘lỗ hổng’ và lập kế hoạch cụ thể để có những bổ sung cần thiết. Lập kế hoạch thực hiện chi tiết Sau khi xác định lĩnh vực cần có các thủ tục và hướng dẫn công việc, nhóm công tác xác định tiến độ thực hiện, trách nhiệm của các đơn vị và cá nhân liên quan. 1.3.2 Viết các tài liệu Viết tài liệu Hệ thống tài liệu nói chung gồm ba cấp : sổ tay chất lượng, các thủ tục/ quy định chung, chỉ dẫn công việc ( bao gồm cả tài liệu kỹ thuật, qui trình công nghệ, hướng dẫn thao tác, tiêu chuẩn, mẫu biểu, kế hoạch chất lượng,...). Phổ biến, đào tạo Phổ biến cho các bộ phận, cá nhân có liên quan về các phương pháp và qui định đã được lập văn bản hay đã thống nhất . 1.3.3 Thực hiện và cải tiến Công bố áp dụng Lãnh đạo công bố chỉ thị về việc thực hiện các yếu tố của HTQLCL, quyết định ngày tháng áp dụng hệ thống mới và gửi hướng dẫn thực hiện. Đánh giá chất lượng nội bộ Sau khi HTQLCL đã được triển khai một thời gian, thường sau một tháng, doanh nghiệp tổ chức đánh giá nội bộ để xem xét sự phù hợp và hiệu lực của HTQLCL. Tùy theo tình hình thực hiện, việc đánh giá nội bộ có thể phải tiến hành nhiều lần, cho đến khi hệ thống được vận hành đầy đủ. 1.3.4 Chứng nhận Tiếp xúc với tổ chức chứng nhận Trước khi xin chứng nhận, doanh nghiệp cần tiếp xúc với các tổ chức chứng nhận để lựa chọn tổ chức thích hợp với bản chất của việc kinh doanh của doanh nghiệp và các yếu tố khác như chi phí chứng nhận, điều kiện địa lý... Đánh giá sơ bộ ( đánh giá trước khi chứng nhận) Trước khi nộp đơn, doanh nghiệp có thể yêu cầu tổ chức chứng nhận đánh giá sơ bộ. Mọi sự không phù hợp hay những điều cần lưu ý khác được phát hiện trong quá trình đánh giá sơ bộ sẽ được thông báo cho doanh nghiệp. Sau khi mọi khiếm khuyết đã được khắc phục, bao gồm cả việc sửa đổi tài liệu, doanh nghiệp có thể yêu cầu đánh giá chính thức. Đánh giá chính thức Đánh giá chính thức gồm hai phần : đánh giá tài liệu và đánh giá việc áp dụng. Mục đích của sự đánh giá tài liệu ( chủ yếu là sổ tay chất lượng và các thủ tục có liên quan) là xem xét sự phù hợp của hệ thống tài liệu so với các yếu tố của tiêu chuẩn ISO 9001. Sau khi đánh giá tài liệu, doanh nghiệp xin chứng nhận sẽ được thông báo về những thiếu sót hoặc những điểm không phù hợp của HTQLCL và điều kiện để có biện pháp khắc phục trước khi đánh giá lại doanh nghiệp. Đây là sự xem xét một cách hệ thống, nhằm xác định xem các yếu tố của HTQLCL có được áp dụng có hiệu lực hay không. Kết thúc quá trình đánh giá._., đoàn đánh giá thông báo kết quả đánh giá. Nếu trong khi đánh giá, phát hiện thấy những điều không phù hợp lớn thì trong một thời gian xác định, doanh nghịêp cần có hành động khắc phục thỏa đáng. Quyết định chứng nhận Sau khi xét thấy doanh nghiệp chứng tỏ đã thực hiện các hành động khắc phục, và thỏa mãn các yêu cầu đã qui định, tổ chức chứng nhận ra quyết định chứng nhận. Giấy chứng nhận chỉ rõ phạm vi, lĩnh vực hoạt động, tại một địa bàn cụ thể, có HTQLCL đã được đánh giá phù hợp với tiêu chuẩn ISO 9001. Giám sát sau chứng nhận và đánh giá lại Trong thời hạn giấy chứng nhận có hiệu lực, tổ chức chứng nhận đánh giá giám sát theo định kỳ ( thường một năm hai lần) đối với doanh nghiệp được chứng nhận để đảm bảo rằng HTQLCL vẫn tiếp tục hoạt động phù hợp với yêu cầu của tiêu chuẩn, hoặc không được áp dụng có hiệu lực. Hết thời hạn hiệu lực, tổ chức chứng nhận sẽ đánh giá lại. 1.3.5 Các chỉ tiêu và phương pháp đánh giá hiệu quả Hiệu quả của việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng có thể không đánh giá được chính xác, tuy nhiên doanh nghiệp có thể dựa vào 7 công cụ thống kê thông thường là sơ đồ lưu trình, sơ đồ nhân quả, biểu đồ Pareto, phiếu kiểm tra chất lượng, biểu đồ phân bố mật độ, biểu đồ kiểm soát để đánh giá hiệu quả của việc thiết lập và duy trì hệ thống chất lượng. Các chỉ tiêu để đánh giá có thể bao gồm : Mở rộng thị trường và thị phần Doanh nghiệp cần có phương pháp thống kê và phân tích dữ liệu phù hợp để đánh giá hiệu quả mở rộng thị trường sau một thời gian áp dụng hệ thống. Các yếu tố để đánh giá bao gồm : Số lượng khác hàng mới Các phản hồi của khách hàng Thị phần tương đối và tuyệt đối trong thị trường chung Mức độ thỏa mãn của khách hàng Hiệu quả sản xuất và chi phí Để đánh giá hiệu quả sản xuất sau khi áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9000, doanh nghiệp cần thống kê và phân tích được các yếu tố : Chất lượng sản phẩm Chi phí sản xuất Khả năng kiểm soát và duy trì chất lượng Hiệu quả quản lý và duy trì hệ thống Để duy trì hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9000 doanh nghiệp cần có các đánh giá nội bộ và bên ngoài về các bằng chứng cho việc duy trì và cải tiến hệ thống, mức độ phù hợp và kiểm soát quá trình. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG XÂY DỰNG VÀ ÁP DỤNG HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG THEO ISO 9001:2000 TẠI CÔNG TY THÉP HÒA PHÁT 2.1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY THÉP HÒA PHÁT 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển công ty. Công ty Cổ phần thép Hòa Phát thành lập từ tháng 08 năm 2000, tại khu Công nghiệp Như Quỳnh A, Văn Lâm, Hưng Yên. Với tổng diện tích là 5ha, diện tích nhà xưởng 2ha, vốn đầu tư của nhà máy lúc thành lập là: 20 triệu USD, dây chuyền nhập khẩu từ tập đoàn Dainieli, Italia. Dây chuyền chính thức bàn giao và đi vào hoạt động từ tháng 07 năm 2001. Khi mới ra đời, thương hiệu của Thép Hòa Phát là “DANI STEEL”, mang ý nghĩa là thép mang tên hãng Danieli – Italia cung cấp. Đến tháng 01 năm 2005, để quảng bá thương hiệu Hoà Phát trên thị trường sản phẩm thép “Dani-Steel” đã đổi tên thành “Thép Hòa Phát”. Hiện nay văn phòng giao dịch của công ty tại: 243 Giải Phóng, Hai Bà Trưng, Hà nội. 2.1.2 Một số đặc điểm kinh tế kỹ thuật có ảnh hưởng đến quản lý chất lượng của Công ty Cổ Phần Thép Hoà Phát. Chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp Công ty chủ yếu sản xuất và kinh doanh các loại sản phẩm thép xây dựng bao gồm các sản phẩm thép dây (thép cuộn) f6, f8, D8 và các sản phẩm thép thanh vằn từ D10 đến D32 Các dạng sản phẩm trên với các với các mác thép khác nhau theo các tiêu chuẩn: Mác RB300, RB400 theo tiêu chuẩn TCVN-1997, mác SWRM12 theo tiêu chuẩn JIS G 5505 – 1980, SD295, SD390 theo tiêu chuẩn JIS G 3112, ... Công nghệ sản xuất hàng hoá của một số dịch vụ chủ yếu. Các sản phẩm của công ty được sản xuất trên dây truyền cán liên tục. Dây chuyền cán đồng bộ được điều khiển tự động. Sản phẩm đầu vào là phôi thép với kích thước từ 100x100x6000 đến 130x130x12000 qua hệ thống lò nung (1050 độ C – 1150 độ C) tự động chuyển bước và đưa vào hệ thống 14 giá cán (6 giá cán thô và 8 giá cán trung) 10 bộ giá cán tinh, qua hệ thống nước tôi thép và đưa ra phần thu gom sản phẩm. Lò nung Cán thô (06 giá) Cán trung (08 giá) Cán tinh (10 giá) Khu hoàn thiện thép cuộn Khu hoàn thiện thép thanh Sàn nạp phôi (đầu vào) Bãi thành phẩm (đầu ra) Hình 2.1: Sơ đồ dây chuyền cán thép Hình thức tổ chức của công ty Hình thức tổ chức sản xuất của công ty được phân thành nhiều bộ phận, mỗi bộ phận có lĩnh vực chuyên môn hoá như: Phòng kỹ thuật chuyên môn về thiết kế, lập các kế hoạch bảo trì cơ khí, bảo trì điện, tự động hoá, và công nghệ trong nhà máy, phân xưởng cán chuyên môn về sản xuất sản phẩm, Phòng KCS chuyên môn hoá về kiểm tra chất lượng sản phẩm, bộ phận kho vận chuyên môn hoá về kho bãi, bộ phận cơ điện chuyên môn hoá về hệ thống cơ khí và các thiết bị điện. Trong các bộ phận thì phân xưởng cán là bộ phận sản xuất chính các phòng ban bộ phận khác là phụ trợ và đều liên quan chặt chẽ nhau với mục đích chính là phục vụ cho dây chuyền cán thép được ổn định và hiệu quả. Đặc điểm về bộ máy quản lý Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty quán triệt theo kiểu cơ cấu trực tuyến chức năng. Hệ thống trực tuyến gồm: ban giám đốc công ty, quản đốc (hoặc chánh phó giám đốc) các quản đốc phân xưởng và các chuyền trưởng, tổ trưởng. Hệ thống chức năng gồm: các phòng chức năng của công ty, các phòng ban (bộ phận) quản lý, phân xưởng sản xuất. Ban giám đốc Công ty Văn Phòng Công Ty Phòng Kế Toán Phòng Kinh Doanh Phòng Vật Tư Phòng Hành Chính Tổ Bán Hàng Tổ T. Trường Nhà Cân Nhóm nhập khẩu Nhóm trong nước Nhóm nhỏ lẻ Nhân Sự Văn Thư - Thống Kê Lái Xe – Bảo Vệ Nhà Máy Sản Xuất Thép Khối Sản Xuất Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức của công ty cổ phần thép Hòa Phát Giám Đốc Nhà Máy Bộ Phận CBSX Bộ Phận Vận Hành Ca A Ca B Ca C Phòng Kỹ Thuật công nghệ Phân Xưởng Sản Xuất Phân xưởng Cơ Điện Bộ Phận Kho Vận Phòng Quản Lý Chất Lượng Tổ Bảo Trì Cơ Khí Tổ Bảo Trì Điện Tổ Bảo Trì Bôi Trơn Tổ Gia Công Cơ Khí Tổ Gia Công Kết Cấu Kho Thành Phẩm Kho Phôi, Dầu Kho Vật tư, Thiết Bị Đội Xe Vận Chuyển Tổ Sửa Chữa Cơ Giới Sơ đồ tổ chức Các bộ phận áp dụng ISO đ Ban giám đốc Công ty Văn Phòng Công Ty Phòng Kế Toán Phòng Kinh Doanh Phòng Vật Tư Phòng Hành Chính Nhân Viên Bán Hàng Nhân Viên T. Trường Nhân Viên Nhà Cân Nhập khẩu N.V.L Thu mua trong nước Vật tư – Thiết Bị Nhân Sự Văn Thư - Thống Kê Lái Xe – Bảo Vệ Nhà Máy Sản Xuất Thép Khối Sản Xuất Hình 2.3: Sơ đồ tổ chức của nhà máy cán thép Hòa Phát Mô hình tổ chức cơ cấu bộ máy quản lý của Công ty theo kiểu trực tuyến chức năng trong đó ban giám đốc công ty được các bộ phận chức năng (Phòng king doanh, phòng vật tư, phòng hành chính) tham mưu trong quá trình chuẩn bị và ban hành các quyết định thuộc phạm vi và chuyên môn của ban giám đốc công ty. Kiểu tổ chức này có ưu điểm là các cấp quản lý có toàn quyền giải quyết công việc do mình quản lý và chịu trách nhiệm trước cấp trên về mọi quyết định của mình nhưng đòi hỏi bộ máy quản lý phải có năng lực toàn diện. 2.1.3 Cơ sở để công ty lựa chọn và triển khai hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9001 :2000 Một số kết quả sản xuất và kinh doanh : Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2002 và 2003 như sau : TT Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2002 Năm 2003 1 Sản lượng thép cuộn Tấn 51.125 57.312 2 Sản lượng thép cây Tấn 31.210 43.979 3 Chi phí về điện năng KWh/Tấn SP 145 140 4 Chi phí về dầu đốt FO Kg/Tấn SP 37 36 5 Chi phí khác Đồng/Tấn SP 553.235 526.543 6 Thu hồi thành phẩm % 94.5 95.1 7 Doanh thu Đồng x1000 574.801.218 703.698.688 8 Vốn kinh doanh Đồng x1000 430.485.115 565.127.935 9 Số lao động bình quân Người/tháng 265 257 10 Lương bình quân Đồng/người 895.430 1.153.540 11 Tổng quỹ lương Đồng x1000 2.847.467 3.557.517 12 Nộp ngân sách Đồng x1000 5.899.195 7.630.198 13 Giá trị tài sản CĐ (nguyên giá) Đồng x1000 490.302.112 513.280.423 14 Giá trị hao mòn Đồng x1000 31.418.536 43.486.879 15 Thị phần miền Bắc % 8.5 10.3 16 Thị phần miền Trung % 0 5 17 Thị phần miền Nam % 0 0 19 Số lượng cấp cho công trình Tấn 45.231 67.564 Bảng 2.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trước khi áp dụng ISO Qua bảng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh ta thấy công ty đang trên đà phát triển, doanh thu của năm 2003 cao hơn năm 2002, tổng sản lượng của năm 2003 cao hơn năm 2002, đồng thời ta thấy vốn sản xuất kinh doanh và tài sản cố định cũng tăng thể hiện việc đầu tư của doanh nghiệp ngày càng tăng. Tuy nhiên, lượng thép cấp vào các công trình còn rất thấp mà nguyên nhân một phần do các nhà tư vấn và đầu tư các công trình lớn đòi hỏi nhà cung cấp thép phải có hệ thống quản lý và đảm bảo chất lượng đạt tiêu chuẩn quốc tế. Mặt khác, để nâng cao và ổn định chất lượng sản phẩm, tăng năng suất lao động, hạ giá thành sản phẩm, tạo lòng tin đối với khách hàng, công ty cần phải giải quyết một số tồn tại, tạo cơ sở vững chắc cho sự tồn tại và phát triển bền vững lâu dài. Những tồn tại trong quá trình hoạt động của công ty : Quản lý nguồn lực : Công ty đã tiến hành việc tuyển dụng nhân viên mới nhưng chưa có quy định cụ thể, chưa tổ chức thi tuyển để lực chọn, chưa có đánh giá kết quả sau thời gian thử việc. Chưa có hồ sơ để theo dõi việc nâng lương, nâng bậc, đào tạo, chưa lập kế hoạch đào tạo, các cán bộ quản lý và công nhân chưa có bản mô tả công việc vì vậy mọi người chưa hiểu rõ hết trách nhiệm quyền hạn của mình. Quản lý sản xuất : Việc lập kế hoạch còn tùy tiện, chưa có giao nhận bằng văn bản khi giao kế hoạch sản xuất nên khi nhầm lẫn khó quy trách nhiệm, việc sản xuất dư thừa so với nhu cầu bán hàng dẫn đến hàng để lâu bị gỉ, làm giảm chất lượng. Việc phân công công việc chưa rõ ràng, cụ thể, chưa có giao nhận nên khi không hoàn thành công việc theo kế hoạch rất khó xử lý dẫn đến ảnh hưởng sản xuất và kế hoạch bán hàng. Do chưa cụ thể rõ ràng về trách nhiệm, việc ghi chép công việc không đầy đủ rõ ràng nên việc kiểm tra công việc rất khó khăn, các ca sản xuất đổ lỗi cho nhau khi công việc bị ùn tắc hoặc bị sai sót. Quản lý chất lượng : Công ty đã tiến hành kiểm tra chất lượng nhưng mới ở mức phân loại sản phẩm ở đầu ra, chưa kiểm tra trong cả quá trình sản xuất, chưa ghi chép lại nguyên nhân gây ra chất lượng xấu, các phương tiện kiểm tra thử nghiệm chưa thông nhất hóa do vậy chất lượng chưa ổn định, khi sản phẩm bị hư hỏng nhiều rất khó tìm nguyên nhân để tìm biện pháp khắc phục phòng ngừa. Quản lý thiết bị : Việc quản lý thiết bị còn sơ sài, chưa có hồ sơ thiết bị, chưa theo dõi được việc sửa chữa thay thế, chưa có lịch và kế hoạch bảo dưỡng, sửa chữa, trung tu thiết bị, hiện đang thực hiện việc hỏng đâu sửa đấy do đó dẫn tới việc thiết bị bị giảm tuổi thọ, hư hỏng thường xuyên, ảnh hưởng đến sản xuất, đến chất lượng sản phẩm. Quản lý vật tư : Việc quản lý vật tư dùng cho sản xuất, việc quản lý sản phẩm lưu kho chưa được theo dõi đầy đủ, việc lưu kho, xếp dỡ chưa có quy định dẫn đến việc giảm chất lượng trong quá trình lưu kho, thất thoát hư hỏng trong quá trình bảo quản, vận chuyển. Việc cấp phát và sử dụng vật tư còn tùy tiện, chưa định mức được lượng vật tư tiêu dùng, chưa dự trù được vật tư lâu dài dẫn đến ảnh hưởng giá thành sản phẩm, ảnh hưởng sản xuất. Quản lý hồ sơ : Mặc dù có các biểu mẫu sử dụng hàng ngày nhưng chưa chuẩn hóa, thống nhất cho việc sử dụng, chưa có quy định việc lưu giữ ở các bộ phận, chưa phân loại sắp xếp để quản lý cho nên khi cần kiểm tra rất khó tìm. Các tài liệu kỹ thuật, hồ sơ thiết bị quản lý chưa chặt chẽ, mất nhiều thời gian khi tìm kiếm khi cần thiết, thậm chí bị mất mát hư hỏng phải làm lại tốn nhiều thời gian… Nhận thấy nhu cầu cần phải đẩy mạnh bán hàng vào thị trường công trình, đặc biệt phải thâm nhập vào các công trình xây dựng lớn đòi hỏi sản phẩm của công ty phải đạt chất lượng và phải được chứng nhận có quá trình quản lý chất lượng đạt tiêu chuẩn quốc tế. Mặt khác, mong muốn có được một thương hiệu mạnh trên thị trường thép dân dụng, vừa phải đạt chất lượng và giá cả cạnh tranh buộc công ty phải có một hệ thống quản lý chất lượng vừa phải được chứng nhận của các tổ chức chứng nhận quốc tế vừa phải đáp ứng các yêu cầu của công ty, do đó ban lãnh đạo công ty đã thống nhất chọn bộ tiêu chuẩn ISO 9001:2000 để đưa vào xây dựng và áp dụng. 2.2 QUÁ TRÌNH XÂY DỰNG VÀ ÁP DỤNG HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG THEO ISO 9001 Ở CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP HOÀ PHÁT 2.2.1 Quá trình xây dựng và nội dung chính bộ tiêu chuẩn ISO 9001 : 2000 tại công ty Quá trình xây dựng Tháng 3 năm 2003, Công ty Thép Hoà Phát đã tiến hành triển khai xây dựng hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9001 - 2000.Quá trình nghiên cứu và xây dựng hệ thống ISO 9001:2000 của công ty như sau: Công ty chọn một tổ chức tư vấn đó là: Tổ chức DNV ( Det norske veritas management system certificate). Ban lãnh đạo công ty và bên tư vấn cùng nhau thống nhất chọn tiêu chuẩn ISO 9001 :2000 là phù hợp nhất với quá trình sản xuất và kinh doanh của công ty. Lập kế hoạch xây dựng và áp dụng ISO 9001 :2000 Kế hoạch xây dựng và áp dụng ISO 9001:2000 Tên công ty: Công ty cổ phần thép Hoà Phát Bắt đầu: 3/2004 Ban hành: 01/06/2004 Thời gian thực hiện: 10 tháng Kết thúc:tháng 12/2004 TT Nội dung thực hiện Trách nhiệm Thời gian thực hiện Ghi chú 1 Giai đoạn chuẩn bị 1.1 Đánh giá thực trạng công ty DNV + CTy Tháng 3 1.2 Lập ban chỉ đạo ISO 9000 CTy Tháng 3 1.3 Bổ nhiệm đại diện lãnh đạo CTy Tháng 3 1.4 Lập kế hoạch thực hiện DNV + CTy Tháng 3 1.5 Nhận thức về ISO 9001:2000 DNV + Cty Tháng 3 1.6 Đào tạo viết văn bản HTCL DNV + Cty Tháng 3 2 Xây dựng văn bản HTCL DNV + Cty Tháng 4 - 7 3 Giai đoạn triển khai áp dụng 3.1 Phổ biến các tài liệu DNV + Cty Tháng 6 - 11 3.2 Phổ biến ISO 9001:2000 cho nhân viên DNV + Cty Tháng 6 - 11 3.3 Xem xét và cải tiến HTCL DNV + Cty Tháng 6 - 11 4 Giai đoạn đánh giá chất lượng 4.1 Hướng dẫn đánh giá HTCL DNV Tháng 6 4.2 Lập kế hoạch và đánh giá HTCL DNV + CTy Tháng 6 - 11 4.3 Xem xét kết quả đánh giá DNV + CTy Tháng 6 - 11 4.4 Xem xét của lãnh đạo DNV + CTy Tháng 11 - 12 5 Giai đoạn chứng nhận 5.1 Chọn cơ quan chứng nhân DNV + CTy Tháng 11 5.2 Đánh giá trước chứng nhận BVQI + CTy Tháng 11 5.3 Chuẩn bị đánh giá chứng nhận DNV + CTy Tháng 11 - 12 5.4 Đánh giá chứng nhận CQCN Tháng 12 Bảng 2.2: Quá trình xây dựng và áp dụng ISO 9001:2000 tại công ty thép Hòa phát Đến tháng 12 năm 2004 công ty đã hoàn thành việc xây dựng và áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9001 :2000. 2.2.2 Nội dung và các điều khoản áp dụng phù hợp theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 Mục đích của sổ tay chất lượng Mục đích cơ bản của Sổ tay chất lượng là mô tả đầy đủ về hệ thống Quản lý chất lượng của Công ty, làm tài liệu hướng dẫn việc thực hiện và duy trì hệ thống quản lý chất lượng. Đưa ra cam kết lãnh đạo Công ty về chất lượng sản phẩm đáp ứng yêu cầu, mong muốn của khách hàng, qua đó tạo sự thoả mãn cho khách hàng đối với các sản phẩm. Xác định các bộ phận trong Công ty có quan hệ trực tiếp đến hệ thống chất lượng. Xác định trách nhiệm và quyền hạn của các cán bộ chủ chốt trong Công ty. Đưa ra chính sách chung theo yêu cầu của từng chương thuộc bộ tiêu chuẩn ISO 9001: 2000 để định hướng và xây dựng các quy trình, các hướng dẫn cụ thể đối với từng công việc. => Chính sách chất lượng của công ty: “Công ty Cổ Phần Thép Hoà Phát – Nhà sản xuất thép cốt bê tông cán nóng hàng đầu tại Việt Nam cam kết: Cung cấp cho khách hàng những sản phẩm và dịch vụ hoàn hảo nhằm thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Liên tục cải tiến các quá trình và ứng dụng công nghệ mới. Xác lập một môi trường làm việc tiên tiến, hiện đại và không ngừng đào tạo nâng cao tay nghề cho mọi thành viên trong công ty. Liên tục duy trì và cải tiến hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 Nhằm đảm bảo duy trì và phát triển liên tục về chất lượng, công ty huy động tất cả các thành viên cùng mọi nguồn lực tham gia xây dựng và áp dụng thành công hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9001:2000” Các điều khoản áp dụng Bảng đối chiếu hệ thống đảm bảo chất lượng với các điều khoản của bộ tiêu chuẩn ISO 9001:2000 công ty xây dựng và áp dụng TT Các yếu tố của hệ thống đảm bảo chất lượng được áp dụng tại Công ty Chương mục trong ISO 9001:2000 1 Trách nhiệm lãnh đạo 5 2 Kiểm soát tài liệu, dữ liệu 4.2.3 3 Kiểm soát hồ sơ chất lượng 4.2.4 4 Xem xét của lãnh đạo 5.6 5 Quản lý nguồn nhân lực 6 6 Lập kế hoạch tổ chức sản xuất 7.1 7 Xem xét, đáp ứng yêu cầu của khách hàng 7.2 8 Theo dõi đo lường sản phẩm, kiểm soát dụng cụ đo lường 7.5.1; 7.6; 8.2.4 9 Quản lý thiết bị 6.3 10 Tiếp nhận, lưu kho,bao gói, bảo quản, giao hàng 7.5.5 11 Kiểm soát sản phẩm không phù hợp 8.3 12 Đánh giá chất lượng nội bộ 8.2.2 13 Khắc phục, phòng ngừa và cải tiến 8.5 14 Kế hoạch chất lượng chuẩn 5.4 Bảng 2.3: Thống kê các điều khoản trong ISO 9001:2000 công ty áp dụng Tên và số hiệu của các quy trình công ty xây dựng TT Tên quy trình Số hiệu 1 Sổ tay chất lượng STCL 2 Quy trình kiểm soát tài liệu,dữ liệu QT.01 3 Quy trình kiểm soát hồ sơ chất lượng QT.02 4 Quy trình xem xét của lãnh đạo QT.03 5 Quy trình quản lý nguồn nhân lực QT.04 6 Quy trình lập kế hoạch tổ chức sản xuất QT.05 7 Quy trình xem xét, đáp ứng yêu cầu khách hàng QT.06 8 Quy trình mua sắm QT.07 9 Quy trình theo dõi đo lường sản phẩm, kiểm soát dụng cụ đo lường QT.08 10 Quy trình quản lý thiết bị QT.09 11 Quy trình tiếp nhận, lưu kho, bảo quản, giao hàng QT.10 12 Quy trình kiểm soát sản phẩm không phù hợp QT.11 13 Quy trình đánh giá chất lượng nội bộ QT.12 14 Quy trình khắc phục, phòng ngừa và cải tiến QT.13 15 Kế hoạch chất lượng chuẩn KHCL Bảng 2. 4: Thống kê các quy trình công ty ban hành Phạm vi áp dụng và cấu trúc của hệ thống chất lượng Phạm vi áp dụng của hệ thống chất lượng theo TC ISO 9001:2000 tại Công ty Cổ Phần Thép Hoà Phát và áp dụng cho toàn bộ trong quá trình sản xuất và kinh doanh các loại thép cốt bê tông cán nóng. + Cấu trúc của hệ thống chất lượng: HTCL của Công ty được thể hiện dưới dạng văn bản bao gồm bộ tư liệu hạ tầng. Tầng 1 Tầng 2 Tầng 3 Tầng 4 Sổ tay chất lượng KHCL, Quy trình Hướng dẫn Mẫu, hồ sơ CL, Tài liệu có nguồn gốc ngoài Hình 2.4: Phân cấp hệ thống tài liệu tại công ty Sổ tay chất lượng: Tài liệu công bố chính sách chất lượng và mô tả hệ thống chất lượng của Công ty. Quy trình: Là một phần tài liệu của HTCL, chỉ ra các bước công việc và nội dung cần phải làm, ai làm, làm như thế nào, vào khi nào đối với một quá trình hoạt động sản xuất, kinh doanh diễn ra trong Công ty. Hướng dẫn: Là một phần tài liệu của HTCL, chỉ ra cách thức tiến hành một công việc cụ thể nào đó. Biểu mẫu: Là một phần tài liệu của HTCL, là những biểu mẫu thống nhất sử dụng nhằm thống nhất cách ghi chép, cung cấp đủ thông tin cần thiết và tiết kiệm thời gian. Hồ sơ chất lượng: Tài liệu cung cấp những bằng chứng khách quan của các hoạt động hay kết quả đã được thực hiện. 2.2.3 Nội dung các quy trình và tình hình thực hiện tại công ty cổ phần thép Hòa Phát Quy trình kiểm soát tài liệu, dữ liệu Mục đích và phạm vi : - Thống nhất cách thức biên soạn, xem xét phê duyệt, kiểm soát phân phối và thu hồi, lưu hồ sơ hoặc huỷ bỏ đối với các tài liệu công ty, tài liệu bên ngoài và các tài liệu dữ liệu khác thuộc hệ thống quản lý chất lượng của công ty, nhằm đảm bảo mọi tài liệu, dữ liệu đều được kiểm soát, có sẵn tại trí cần dùng và không sử dụng tài liệu lỗi thời. - Quy trình này áp dụng cho tất cả các tài liệu và dữ liệu có liên quan đến hệ thống đảm bảo chất lượng của công ty. Tình hình thực hiện Công ty đã thiết lập và duy trì các thủ tục để kiểm tra các tài liệu thuộc HTCL bao gồm cả tài liệu có nguồn gốc từ bên ngoài. Việc kiểm soát tài liệu bao gồm: Các tài liệu thuộc hệ thống trước khi ban hành đều được những người có chức năng xem xét phê duyệt và đóng dấu kiểm soát. Tài liệu luôn sẵn có tại những nơi tiến hành công việc có ảnh hưởng đến hoạt đông của hệ thống. Có danh mục tài liệu hiện hành để kiểm soát tình trạng soát xét, sửa đổi tài liệu, tránh sử dụng nhầm lẫn những tài liệu đã lỗi thời. Bản danh mục tài liệu hiện hành được P. H.Chính - Nhân Sự lưu giữ và cập nhật. Các tài liệu sai, đã lỗi thời phải được huỷ bỏ ngay tại nơi phát hành hay sử dụng. Mọi tài liệu lỗi thời được lưu lại theo quy định phải được nhận biết khác so với tài liệu đang sử dụng. Mọi thay đổi của tài liệu được xem xét và phê duyệt và được ghi vào sổ theo dõi thay đổi do chính bộ phận đã xem xét và phê duyệt trước đây thực hiện. Quy trình kiểm soát hồ sơ chất lượng Mục đích và phạm vi : Hướng dẫn và qui định một cách thống nhất trình tự kiểm soát hồ sơ chất lượng của Công ty đảm bảo tất cả hồ sơ chất lượng được cất giữ, bảo quản, lưu giữ một cách khoa học; đảm bảo dễ nhận biết, truy cập khi cần thiết; đồng thời kiểm soát được các hồ sơ lỗi thời. Quy trình này áp dụng cho tất cả các loại hồ sơ chất lượng dưới dạng văn bản viết. Các bằng chứng chứng minh cho việc thực hiện các yêu cầu của hệ thống chất lượng không tồn tại dưới dạng văn bản (ví dụ trong ổ cứng, đĩa mềm, đĩa CD ….) không thuộc phạm vi điều chỉnh của qui trình này. Nhưng phải đảm bảo tất cả các bằng chứng đó phải được lưu giữ ở môi trường phù hợp, sắp xếp khoa học đảm bảo dễ tìm, dễ thấy và có khả năng nhận biết được khi hết thời hạn lưu. Tình hình thực hiện Công ty đã duy trì các thủ tục để phân biệt, lập danh mục, truy cập, sử dụng, lưu trữ, bảo quản và huỷ bỏ hồ sơ chất lượng. Khi có yêu cầu của hàng, mọi hồ sơ liên quan đều sẵn có có khách hàng hoặc đại diện của khách hàng đánh giá kiểm tra trong thời gian đã thoả thuận. Hồ sơ chất lượng được lưu theo các QT/HD liên quan tại các bộ phận liên quan trong khoảng thời gian đã được quy định rõ trong các QT/HD và được bảo quản trong môi trường khô ráo, sạch sẽ, tiện cho việc tra cứu sử dụng. Quy trình xem xét của lãnh đạo Mục đích và phạm vi : Quy trình này quy định phương pháp thống nhất trong việc xem xét của lãnh đạo về hệ thống chất lượng nhằm đảm bảo rằng hệ thống chất lượng đang được thực hiện phù hợp với các yêu cầu của tiêu chuẩn. Quy trình này áp dụng cho các cuộc họp xem xét của lãnh đạo về hệ thống chất lượng. Tình hình thực hiện BGĐ Công ty đã xem xét sự hoạt động của toàn bộ hệ thống quản lý chất lượng định kỳ ít nhất mỗi năm 2 lần, khi cần thiết có thể tổ chức đột xuất. Cuộc họp xem xét của lãnh đạo bao gồm các vấn đề: Kết quả đánh gia chất lượng nội bộ gần nhất Các phản hồi của khách hàng và các bên có liên quan Hoạt động của các quá trình và sự phù hợp của sản phẩm Kết quả các hành động khắc phục, phòng ngừa Kết quả thực hiện các quyết định của cuộc họp xem xét lãnh đạo lần trước Các thay đổi có khả năng ảnh hưởng đến HTQLCL Các đề xuất cải tiến Các báo cáo thống kê cho việc phân tích dữ liệu và các biện pháp khắc phục, phòng ngừa. Quy trình quản lý nguồn nhân lực Mục đích và phạm vi : Qui định một trình tự thống nhất trong việc quản lý nguồn nhân lực. Đảm bảo sử dụng nguồn nhân lực một cách có hiệu qủa nhất, không ngừng thoả mãn các yêu cầu về nhân lực cho sự phát triển của Công ty. Quy trình này áp dụng cho quá trình tuyển dụng nguồn nhân lực. Quá trình đào tạo, phát triển nguồn nhân lực. Quản lý, sử dụng, điều chỉnh nguồn nhân lực. Tình hình thực hiện Căn cứ vào CSCL, MTCL mà công ty đề ra, chiến lược phát triển lâu dài của công ty, công ty đã xây dựng chính sách nguồn nhân lực để thực hiện việc tuyển dụng, đào tạo và quản lý, sử dụng nguồn nhân lực một cách hợp lý, có hiệu quả nhất: Mọi nhân viên trước khi vào làm cho công ty đều phải tuân theo thủ tục tuyển dụng theo nhu cầu của công ty , đảm bảo việc đáp ứng đúng trình độ, tay nghề cho công việc. Mọi CBCNV thấu hiểu trách nhiệm, quyền hạn của mình và tuân thủ thực hiện đầy đủ, chính xác theo văn bản mô tả công việc và hướng dẫn công việc. Mọi CBCNV được tổ chức đào tạo, hướng dẫn và nắm vững nghề nghiệp, nâng cao kiến thức tay nghề, đáp ứng được đòi hỏi của công việc. Mọi CBCNV thấu hiểu về hoạt động của HTQLCL, thực hiện đúng và duy trì hệ thống hoạt động có hiệu quả. Mọi CBCNV được làm việc trong môi trường trong sạch, lành mạnh và an toàn. Mọi CBCNV được khuyến khích phát huy tinh thần sáng tạo, các sáng kiến cải tiến, tham gia xây dựng HTCL ngày càng tốt hơn. Công ty luôn duy trì các thủ tục để xác định nhu cầu đào tạo và đào tạo tất cả các nhân viên làm việc trong các lĩnh vực ảnh hưởng đến chất lượng. Các nhân viên làm việc ở các vị trí đặc biệt phải được đào tạo đủ kiến thức, kinh nghiệm để thực hiện được công việc. Nhân viên ở tất cả mọi cấp của Công ty đều được bình đẳng, có quyền được đào tạo một cách thích hợp để đảm đương nhiệm vụ được giao. Mọi nhân viên khi bắt đầu vào làm việc cho Công ty đều được đào tạo theo quy định của Công ty: giới thiệu về nội quy, quy định của Công ty, học về an toàn lao động, môi trường, vệ sinh lao động, giới thiệu về HTCL của Công ty, hiểu rõ quyền lợi, trách nhiệm, nhiệm vụ của mình. Đánh giá chất lượng nội bộ để phát hiện và khắc phục những thiếu sót của HTCL và nguồn nhân lực đảm bảo cho việc duy trì, cải tiến HTCL. Quy trình lập kế hoạch và tổ chức sản xuất Mục đích và phạm vi : Quy định phương pháp thống nhất trong việc lập kế hoạch và tổ chức sản xuất nhằm đảm bảo số lượng hàng hoá, chủng loại hàng hoá, chất lượng hàng hoá, thời gian giao hàng và các yêu cầu khác của khách hàng. Áp dụng cho dây chuyền cán thép cốt bê tông của Nhà máy cán thép Hoà Phát. Tình hình thực hiện Công ty đảm bảo việc lập kế hoạch tổ chức sản xuất phù hợp với yêu cầu của khách hàng, phù hợp với công nghệ sản xuất của thiết bị và năng lực của các nguồn lực khác. Việc lập kế hoạch sản xuất dựa trên các hợp đồng với khách hàng, nhu cầu của thị trường, yêu cầu về chất lượng sản phẩm và chủng loại sản phẩm mà thiết bị có khả năng đáp ứng. Trong quá trình sản xuất theo kế hoạch, việc thoả mãn các yêu cầu của khách hàng về số lượng, chủng loại, chất lượng được kiểm soát chặt chẽ thông qua KHCL, kiểm tra đo lường sản phẩm, bao gói, bảo quản, giao hàng. Quy trình xem xét đáp ứng yêu cầu khách hàng Mục đích và phạm vi : Quy định thống nhất các bước thực hiện và duy trì các thủ tục liện quan đến việc bán hàng nhằm: Hướng tới khách hàng Xác định và xem xét các yêu cầu của khách hàng, hiểu rõ các yêu cầu của khách hàng Giải quyết các thông tin liên quan đến khách hàng, mọi thay đổi, bổ sung, các phản hồi trong qúa trình sản xuất kinh doanh, các khiếu nại, kiến nghị của khách hàng. Quy trình này áp dụng đối với tất cả các yêu cầu của khách hàng căn cứ vào khả năng thực tế của Công ty để thoả mãn các yêu cầu ngày càng cao của khách hàng. Áp dụng đối với tất cả các bộ phận liên quan trong Công ty Tình hình thực hiện Công ty đã tiến hành lập các hợp đồng bán hàng trong đó có xem xét kỹ các yêu cầu của khách hàng về số lượng, chủng loại, chất lượng, thời gian giao hàng và các yêu cầu khác trên cơ sở các nguồn lực hiện có của Công ty nhằm xác nhận khả năng đáp ứng được mong muốn của khách hàng và tạo chữ tín trên thương trường. Tìm hiểu các nhu cầu, ý kiến khách hàng và giải quyết một số các phản hồi của khách hàng. Quy trình mua hàng Mục đích và phạm vi : Áp dụng và thực hiện quá trình mua hàng và thuê ngoài gia công chế tạo nhằm đảm bảo đánh giá và kiểm soát được Nhà cung ứng cũng như đánh giá và kiểm soát được các sản phẩm đặt mua và thuê gia công, đáp ứng được nhu cầu và yêu cầu của Công ty và của các bên liên quan (nếu có). Áp dụng cho tất cả hàng hóa, vật tư, nguyên vật liệu, thiết bị máy móc phục vụ sản xuất của công ty Tình hình thực hiện Công ty tiến hành đặt mua hàng đúng theo yêu cầu chất lượng của sản phẩm chính cũng như các mặt hàng phục vụ cho sản xuất nhằm đảm bảo chất lượng của vật tư đầu vào, đảm bảo cho sản phẩm đạt tiêu chuẩn quy định. - Việc mua sắm căn cứ vào các yêu cầu: Nhu cầu cho sản xuất và phục vụ cho sản xuất. Hàng mua vào phải đảm bảo các đặc tính kỹ thuật cần thiết Xác định các thông tin, đánh giá và lựa chọn nhà cung cấp, các yêu cầu đối với nhà cung cấp. Xác định mức dự trữ cần thiết các loại vật tư cho sản xuất Hàng mua về phải được kiểm tra chất lượng sản phẩm đầu vào khi nhập kho. Quy trình theo dõi đo lường sản phẩm và kiểm soát dụng cụ đo lường Mục đích và phạm vi : Quy định phương pháp thống nhất trong việc tiến hành kiểm tra và thử nghiệm để đảm bảo các loại sản phẩm đầu vào, bán thành phẩm và thành phẩm đáp ứng được các yêu cầu đề ra. - Quy định phương pháp thống nhất trong việc kiểm soát các thiết bị kiểm tra đo lường và thử nghiệm nhằm đảm bảo chúng có độ chính xác đạt yêu cầu. Áp dụng đối với việc kiểm tra sản phẩm đầu vào, thành phẩm, bán thành phẩm tại Nhà máy. Áp dụng cho việc kiểm soát các thiết bị, dụng cụ kiểm tra, đo lường và thử nghiệm được sử dụng tại nhà máy. Tình hình thực hiện - Công ty đã tiến hành các công việc để đảm bảo trong quá trình sản xuất, các thiết bị công nghệ tạo ra sản phẩm đều được kiểm soát, đặc biệt là các thông số ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm. Tại vị trí các máy đều có hướng dẫn công việc, hướng dẫn vận hành, tiêu chuẩn kỹ thuật của sản phẩm. - Công ty trong quá trình sản xuất, từ khâu đầu vào là nguyên vật liệu đến sản phẩm cuối cùng đều được kiểm tra, kiểm soát bằng các phương pháp đo lường theo các tiêu chuẩn kỹ thuật của nguyên vật liệu, của bán thành phẩm và được thể hiện trong hồ sơ chất lượng. - Công ty đã tiến hành kiểm tra đo lường chất lượng sản phẩm theo kỹ thuật là hoàn toàn chính xác bằng việc kiểm tra, kiểm soát định kỳ các phương tiện, dụng cụ đo lường. Hiệu chuẩn dụng cụ thiết bị đo lường theo tiêu chuẩn kỹ thuật. Quy trình quản lý thiết bị Mục đích và phạm vi : Kiểm soát được tất cả các thiết bị trong nhà máy một cách hệ thống để đảm bảo thiết bị đó luôn hoạt động tốt, phục vụ đầy đủ, kịp thời cho sản xuất. Sử dụng máy móc thiết bị chính xác, hiệu quả, an toàn, ngăn ngừa hỏng hóc, không an toàn do sử dụng, vận hành máy móc thiết bị không đúng quy cách. Kéo dài tuổi thọ của thiết bị. Đảm bảo ._.