Phân tích thực trạng hoạt động tiêu thụ sản phẩm ở Công ty Cao su Sao Vàng

n (hàng hoá hoặc tiền tệ) sẽ diễn ra, và quá trình tiêu thụ sản phẩm kết thúc ở đây. Hiện nay, trong cơ chế thị trường, khi mà mỗi doanh nghiệp đều phải tự thân vận động để tồn tại và phát triển, thì hoạt động tiêu thụ sản phẩm thường được hiểu theo nghĩa rộng. Theo đó, người sản xuất sẽ bắt đầu quá trình tiêu thụ sản phẩm từ việc tìm hiểu nhu cầu thị trường, tổ chức mạng lưới bán hàng, xúc tiến bán hàng, các hoạt động hỗ trợ bán hàng tới việc thực hiện dịch vụ sau bán hàng. 2. Tiêu thụ sản phẩm là hoạt động mang tính sống còn của doanh nghiệp. Điều này xuất phát từ mục tiêu của hoạt động tiêu thụ sản phẩm. Tuyệt đại đa số các doanh nghiệp trong cơ chế thị trường khi tiến hành hoạt động tiêu thụ sản phẩm đều nhằm vào một số mục tiêu cơ bản sau: - Tăng thị phần của doanh nghiệp. - Tăng doanh thu và lợi nhuận. - Duy trì và phát triển tài sản vô hình của doanh nghiệp. Đó là uy tín kinh doanh. - Tăng năng lực sản xuất kinh doanh và cạnh tranh. Doanh nghiệp cơ thể vay vốn, nhận tài trợ hay nhận góp vốn để đầu tư cho sản xuất kinh doanh, nhưng chỉ có tiêu thụ sản phẩm tốt mới là biện pháp cơ bản nhất để bù đắp các chi phí, bảo đảm kinh doanh có lãi, tích luỹ nội bộ và tái đầu tư. Nhiều doanh nghiệp có những sản phẩm mà họ cho là rất tốt và thực tế là tốt thật, nhưng lại không tiêu thụ được do không phù hợp với nhu cầu, do sự kém cỏi trong khâu tiêu thụ. Điều này dẫn đến sự ứ đọng sản phẩm, làm gián đoạn hoặc đình trệ sự quay vòng vốn, ảnh hưởng đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp ngày nay phải thường xuyên tổ chức và quản lý hoạt động tiêu thụ hợp lý, có hiệu quả thì mới mong đạt được những mục tiêu cơ bản của mình. 3. Vai trò của hoạt động tiêu thụ sản phẩm với các doanh nghiệp công nghiệp hiện nay Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt như hiện nay, với mỗi doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp công nghiệp nói riêng đều phải nhận thức được vai trò vô cùng quan trọng của hoạt động tiêu thụ sản phẩm. Nó tạo cơ sở cho tích luỹ và tái sản xuất mở rộng. Có thể xem xét một số vai trò chủ yếu sau: 3.1- Tiêu thụ sản phẩm là một khâu rất quan trọng của quá trình sản xuất và tái sản xuất. Quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp công nghiệp cứ liên tục lặp đi lặp lại từ khâu mua sắm các yếu tố đầu vào, sắp xếp phân bố các yếu tố đó, rồi tiến hành sản xuất ra sản phẩm và cuối cùng là tổ chức tiêu thụ sản phẩm không thành công thì rõ ràng sẽ dẫn tới ngừng trệ quá trình sản xuất khinh doanh, thậm chí còn tồi tệ hơn là phá sản bởi vì các doanh nghiệp đều có giớ hạn về quyền lực, và doanh nghiệp không thể cứ sản xuất nếu không tái tạo được nguồn lực. ở đây, tiêu thụ sản phẩm sẽ đem lại sự tái tạo đó. Bởi nó đảm bảo bù đắp các hao phí về nguồn lực đã bỏ ra để sản xuất và còn đem lại lợi nhuận để từ đó phục vụ cho việc tái sản xuất và tái sản xuất mở rộng. 3.2 - Tiêu thụ sản phẩm là tấm gương phản ánh kết quả cuối cùng của quá trình sản xuất kinh doanh. Nhìn vào một doanh nghiệp, người ta quan tâm đến các chỉ tiêu như: doanh thu, lợi nhuận, thị phần... Bởi đó là những chỉ tiêu cơ bản để nói rằng doanh nghiệp đó đang hoạt động cầm chừng, đang đi lên hay đang xuống dốc. Tất nhiên, cũng có những lúc mà các chỉ tiêu trên không được khả quan nhưng cũng không thể nói là doanh nghiệp đang thất bại. Chẳng hạn như lúc doanh nghiệp mới hoạt động hay đang chuyển hướng sản xuất, đầu tư, xâm nhập thị trường mới... Nhưng nhìn chung, các kết quả về doanh thu, lợi nhuận, thị phần.. là những kết quả cơ bản cuối cùng của quá trình sản xuất, kinh doanh mà bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng mong muốn và phải đạt được ở một mức độ nào đó đủ để doanh nghiệp tồn tại và phát triển. Mà những kết quả trên chỉ có thể thu được qua tiêu thụ sản phẩm. Tiêu thụ được sản phẩm làm ra sẽ đem lại doanh thu, lợi nhuận, thị phần... để từ đó doanh nghiệp thấy rằng: đã đạt được mục tiêu đề ra hay chưa. đang ở mức độ nào so với các đối thủ, so với khả năng của chính mình, và liệu có thể tiếp tục tồn tại và phát triển được hay không? Các doanh nghiệp công nghiệp phải luôn luôn duy trì và tăng khối lượng sản phẩm tiêu thụ thì mới mong tồn tại và phát triển được. Điều đó đồng nghĩa với việc củng cố và mở rộng thị phần đồng thời với việc xâm nhập thị trường mới. ở đây, tiêu thụ được sản phẩm nghĩa là tiếp tục duy trì được thị trường và việc gia tăng được khối lươngj tiêu thụ cũng có nghĩa là thị trường tiêu thụ đã được phát triển, kể cả sự xâm nhập thị trường mới. Trong điều kiện thị trường, sản xuất của doanh nghiệp phải xuất phát từ thị trường. Thông qua hoạt động tiêu thụ sản phẩm, doanh nghiệp sẽ tiếp xúc với khách hàng, nắm bắt được nhu cầu của khách hàng và đó là căn cứ tốt nhất để xác định nhiệm vụ sản xuất của doanh nghiệp, bởi doanh nghiệp chỉ có thể tồn tại khi sản xuất ra cái mà thị trường cần. 3.4 - Tiêu thụ sản phẩm giữ vai trò như một nhân tố có ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả và hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, đến vị trí của nó trên thị trường. Trước kia, Nhà nước bao tiêu sản phẩm cho doanh nghiệp nên hoạt động tiêu thụ sản phẩm bị xem nhẹ. chủ yếu là hoàn thành kế hoạch giao nộp sản phẩm cho Nhà nướcl. Giờ đây, các doanh nghiệp phải tự làm mọi việc trong đó có tiêu thụ sản phẩm. Doanh nghiệp tổ chức và quản lý hoạt động tiêu thụ tốt thì sẽ đem lại kết quả tốt về doanh thu, lợi nhuận. Việc sử dụng vốn, máy móc, lao động... hiệu quả sản xuất kinh doanh được nâng cao. Qua tiêu thụ sản phẩm, người tiêu dùng biết đến, mua và sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp và nếu việc này cứ tiếp tục thì hình ảnh và vị trí của doanh nghiệp sẽ ngày càng tốt đẹp trên thị trường. 3.5 - Vai trò của tiêu thụ sản phẩm với nền kinh tế - xã hội. Tiêu thụ sản phẩm góp phần thoả mãn nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội của đất nước. Đồng thời qua tiêu thụ tốt, doanh nghiệp có khả năng phát triển và điều đó sẽ góp phần giải quyết công ăn việc làm, tạo thu nhập cho người lao động, ổn định xã hội. Cũng qua tiêu thụ sản phẩm, quá trình tái sản xuất và tái sản xuất mở rộng được thực hiện. Khi đó, doanh nghiệp tiếp tụ có nhu cầu sử dụng nguồn lực xã hội và do đó góp phần thúc đẩy sản xuất của các doanh nghiệp có liên quan. Trong điều kiện kinh tế thị trường, hoạt động tiêu thụ sản phẩm có thể coi là có vai trò ngang hàng với hoạt động sản xuất. II. Những nội dung chủ yếu của hoạt động tiêu thụ sản phẩm trong các doanh nghiệp công nghiệp. 1. Nghiên cứu thị trường - tìm kiếm các nhóm khách hàng. 1.1 - Mục tiêu của nghiên cứu thị trường. Ngày nay, thị trường được coi là xuất phát điểm của sản xuất. Công tác nghiên cứu thị trường tạo cơ sở cho hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả. Thực chất của nó là việc phân tích, đánh giá các loại thị trường về mặt chất và mặt lượng, tìm hiểu các nhóm khách hàng của từng loại thị trường. Nghiên cứu thị trường nhằm mục tiêu xác định thị trường của doanh nghiệp, thị phần của doanh nghiệp, mức độ nhu cầu trên thị trường về sản phẩm của doanh nghiệp, các thị trường có triển vọng, các yêu cầu của thị trường về chất lượng, mẫu mã, giá cả, thời gian.v.v... Tóm lại, nghiên cứu thị trường nhằm biết được cái mà thị trường cần cùng các yêu cầu kèm theo để từ đó mà tiến hành sản xuất và tiêu thụ. 1.2 - Nội dung của nghiên cứu thị trường - Nghiên cứu các loại thị trường có thể tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Các loại thị trường này có thể là các thị trườg theo vùng địa lý như thị trường vùng, thị trường toàn quốc hay theo mục đích sử dụng các loại hàng hoá với thị trường tư liệu sản xuất, thị trường tư liệu tiêu dùng... Trên từng loại thị trường, tập trung nghiên cứu các đặc trưng của nó như quy mô dân số, số lượng nhu cầu, giới tính, tuổi tác, thể chất, thói quen tiêu dùng, trình độ văn hoá và một yếu tố quan trọng là thu nhập, từ đó chỉ ra các thị trường có triển vọng. - Cũng trên cơ sở nghiên cứu các đặc trưng trên, có thể phân tích, tập hợp nên các đoạn thị trường (nhóm khách hàng) có thể có tiềm năng với doanh nghiệp (VD: nhóm khách hàng ở tuổi thanh niên, nhóm khách hàng là lớp trí thức...) - Nghiên cứu các yêu cầu của thị trường hay khách hàng về những loại sản phẩm mà doanh nghiệp đang sản xuất. Đó là những yêu cầu về chất lượng, mẫu mã, kiểu dáng, màu sắc, giá cả, phương thức thanh toán, giao hàng, thời gian.... - Nghiên cứu, phân tích tình hình cạnh tranh và phương pháp cạnh tranh với từng loại sản phẩm trên từng loại thị trường. + Tình hình cạnh tranh: là gay gắt hay bình thường, hay là coi như không có. + Các nhân tố cạnh tranh: giá cả, chất lượng, mẫu mã, thái độ bán hàng.... + Phương pháp cạnh tranh: quảng cáo, xúc tiến bán, yểm trợ... - Để phục vụ cho tiêu thụ sản phẩm trước mắt và lâu dài cần tìm hiểu, nghiên cứu, đánh giá thị trường hiện tại của doanh nghiệp, của các đối thủ cạnh tranh, thị trường không tiêu dùng tương đối (những khách hàng có nhu cầu sản phẩm của doanh nghiệp nhưng vì một lý do nào đó họ chưa sẵn sàng mua), thị trường không tiêu dùng tuyệt đối (những khách hàng chưa biết đến sản phẩm của doanh nghiệp). Cần nghiên cứu các nhu cầu hiện tại , twowng lai , nhu cầu tiềm năng , nhất lầ nhu cầu có khả năng thanh toán . - Ngoài ra cũng cần nghiên cứu các nhân tố khác có ảnh hưởng đến hoạt động tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp : điều kiện tự nhiên, môi trường văn hoá - xã hội, môi trường công nghệ, các nhân tố về kinh tế ( thất nghiệp , lạm phát ...), các nhân tố chính trị - luật pháp (cần xem xét các chính sách, luật lệ của Nhà nước) liên quan đến thị trường của doanh nghiệp (thuế, kiểm tra chất lượng, sự hạn chế.v.v....) 1.3 - Phương pháp nghiên cứu thị trường Việc nghiên cứu thị trường cần được tiến hành theo các phương pháp có cơ sở khoa học và và phù hợp với điều kiện của từng doanh nghiệp. Thực tế, các doanh nghiệp thường sử dụng 2 phương pháp chủ yếu sau. 1.3.1 - Phương pháp nghiên cứu gián tiếp (nghiên cứu tại bàn) Phương pháp này tiến hành nghiên cứu thị trường dựa vào những thông tin đã có sẵn và được thu nhập từ trước đó. Những thông tin này có thể lấy từ bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Thông tin từ bên trong doanh nghiệp là các báo cáo nội bộ như báo cáo lỗ lãi, tài sản, các chỉ tiêu tiêu thụ, các báo cáo về các cuộc nghiên cứu trước đây... Thông tin bên ngoài doanh nghiệp là báo, tạp chí chuyên ngành, các tài liệu có liên quan như các quyết định, nghị định của các cấp chính quyền, các ấn phẩm về thị trường, về văn hoá, tập quán từng nơi, về các ngành có liên quan, các bản tin... Doanh nghiệp có thể tìm kiếm các thông tin này ở các thư viện hay đặt mua bên ngoài cũng phải kể đến việc mua thông tin tại các trung tâm tư vấn thị trường. Phương pháp này thường được dùng khi nghiên cứu khái quát thị trường nhằm lựa chọn phương hướng, lĩnh vực đầu tư và tạo cơ sở cho nghiên cứu chi tiết thị trường. Ngoài ra khi doanh nghiệp định xem xét, đánh giá lại các chính sách tiêu thụ của mình cũng có thể dùng phương pháp này. 1.3.2 - Phương pháp nghiên cứu trực tiếp (nghiên cứu thị trường) Phương pháp này tiến hành nghiên cứu dựa trên việc thu thập và phân tích các thông tin chủ yếu thông qua tiếp xúc trực tiếp với các đối tượng đang hoạt động trên thị trường. Việc ứng dụng phương pháp này thông qua các hình thức như: Phỏng vấn khách hàng và cả những đối tượng khác qua thư, qua điện thoại, phỏng vấn trực tiếp; tổ chức hội nghị khách hàng hàng năm; Tổ chức hoặc tham gia hội nghị, hội thảo chuyên đề về sản phẩm của doanh nghiệp hoặc có liên quan; tham gia hội trợ triển lãm; tổ chức bán, giới thiệu sản phẩm, ký kết hợp đồng; quan sát tình huống; thí nghiệm sản phẩm, thử nghiệm thị trường... Phương pháp nghiên cứu trực tiếp đem lại những thôg tin chuẩn xác, đầy đủ hơn về thị trường như tập tính tiêu dùng, sở thích... tạo cơ sở cho doanh nghiệp có những chính sách, biện pháp cụ thể trong sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. Ngoài ra doanh nghiệp có thể vận dụng các phương pháp thanhhf công đã phổ biến của các doanh nghiệp tiên tiếnl Có thẻ lấy ví dụ: một hãng tại Tây Âu đã cho khách hàng sử dụng thử sản phẩm của mình trong một tuần hoặc 10 ngày tại nhà rồi mới quay lại để xem khách hàng có đồng ý hay không. Từ đây, nhà sản xuất này đã nhận được những thông tin về sản phẩm của mình từ phía khách hàng sau thời gian dùng thử. Doanh nghiệp cần kết hợp các phương pháp và áp dụng chúng một cách linh hoạt, sáng tạo chúng cho phù hợp với điều kiện của mình. 1.4 - Kết quả của nghiên cứu thị trường. Nói một cách cụ thể và ngắn gọn, kết quả của nghiên cứu nhu cầu thị trường cần trả lại được các câu hỏi chủ yếu sau: - Thị trường hay khách hàng cần mua cái gì của doanh nghiệp? - Tại sao lại mua? (vì chất lượng, giá cả, hay mẫu mã, mầu sắc...) - Ai mua? (Thị trường, khách hàng là gì? Khối lượng bao nhiêu?) - Mua bao nhiêu? (Mua những sản phẩm gì? Khối lượng bao nhiêu?) - Mua như thế nào? (Phương thức mua: thanh toán, vận chuyển) - Mua ở đâu? (Xác định địa điểm bán hàng, giao hàng) Cần nhớ rằng, việc nghiên cứu về thị trường phải được tiến hành thường xuyên, vì thị trường cùng các yếu tố của nó rất đa dạng, tác động lẫn nhau và liên tục biến động. Một trở ngại hiện nay của các doanh nghiệp Việt Nam là công tác nghiên cứu thị trường còn kém coỉ dẫn đến không nắm được thông tin từ thị trường một cách đầy đủ, chính xác, kịp thời gây khó khăn và thua thiệt trong hoạt động sản xuất kinh doanh. 2. Thiết lập kế hoach tiêu thụ sản phẩm. Kế hoạch tiêu thụ sản phẩm được lập dựa vào kết quả của nghiên cứu thị trường, vào khả năng của doanh nghiệp, kết quả của hoạt động tiêu thụ trước đó cũng như các hợp đồng đã ký. Kế hoạch này được lập hàng quý, năm và cho cả thời gian lâu hơn. Kế hoạch tiêu thụ sản phẩm cho biết định tung ra thị trường những sản phẩm gì, số lượng, giá bán, nơi tiêu thụ cùng các dịch vụ kèm theo. Cần thiết lập riêng một kế hoạch tiêu thụ sản phẩm chứ không phải là chung một kế hoạch sản xuất và tiêu thụ sản phẩm như nhiều doanh nghiệp đã và đang làm. Nội dung chủ yếu của kế hoạch này bao gồm: 2.1 - Chính sách sản phẩm Chính sách sản phẩm là nền tảng cho các chính sách khác của doanh nghiệp. Nó là cơ sở để tiến hành chính sách giá cả, giao tiếp khuyếch trương, phân phối... và đề ra các quyết định đầu tư, nghiên cứu, mua sắm máy móc, tuyển nhân công... Chỉ nên đưa vào chính sách sản phẩm những sản phẩm phù hơp với thị trường. Vì vậy, chính sách sản phẩm phải dựa trên kết quả nghiên cứu thị trường, bám sát nhu cầu thị trường. Theo quan điểm hiện tại, sản phẩm được coi là tổng hợp mọi yếu tố thoả mãn người tiêu dùng bao hàm cả khía cạnh vật chất lẫn các thứ như phụ tùng, bao gói, nhãn hiệu và dịch vụ. Doanh nghiệp nên nắm bắt quan điểm này để có thể tạo lâp nên một chính sách sản phẩm thích ứng với thị trường. Nó sẽ phải bao gồm: 2.1.1 - Chính sách chủng loại sản phẩm: Đó là quyết định về tổng số loại sản phẩm mà doanh nghiệp đã và định sản xuất (hỗn hợp sản phẩm), trong đó có dòng sản phẩm, là những sản phẩm có liên hệ mật thiết với nhau (thoả mãn cùng một bậc nhu cầu, bán cùng nhóm gía, sử dụng cùng nhau.v.v...) Các quyết định có thể có là: - Duy trì chủng loại sản phẩm (sản phẩm truyền thống) - Mở rộng chủng loại sản phẩm, thưc hiện đa dạng hoá sản phẩm. - Thu hẹp chủng loại sản phẩm (do phảm ứng tiêu cực của thị trường, do khả năng của doanh nghiêp hay chủ trương chuyên môn hoá). - Cải tiến và đổi mới chủng loại mặt hàng sản phẩm. - Gắn từng chủng loại sản phẩm với từng loại thị trường tiêu thụ (sản phẩm đang sản xuất, sản xuất hoàn thiện, sản phẩm cải tiến, sản phẩm mới với thị trường hiện tại và thị trường mới). 2.1.2 - Chính sách hoàn thiện và nâng cao đặc tính của sản phẩm Sản phẩm phải luôn được cải tiến, hoàn thiện thì mới có thể thoả mãn các yêu cầu của thị trường. Các kết quả nghiên cứu thị trường sẽ tạo cơ sở để doanh nghiệp có kế hoạch tiến hành hoàn thiện và nâng cao đặc tính của sản phẩm. Các hướng đi chủ yếu của chính sách này là: - Sự thay đổi về kiểu dáng, màu sắc cho phù hợp - Sự gia tăng hàm lượng chât có ích. Đó là những chất có tác dụng tăng cường chất lượng sản phẩm, độ hấp dẫn của mẫu mã, nâng cao những đặc tính riêng ( độ bóng, mùi thơm... ). - Sự thay đổi trong nguyên vật liệu chế tạo theo hướng tiết kiệm hơn, có tác dụng hơn. Một ví dụ: một số bộ phận trong ô tô đã được chế tạo bằng nhựa và sứ thay vì toàn sắt, thép như trước. Nghành chế phẩm từ cao su cũng có thể nghiên cứu đưa vào các nguyên vật liệu mới, có hiệu quả hơn . - Tăng tính tiện dụng của sản phẩm. Điều này làm cho người tiêu dùng đến với sản phẩm dễ dàng hơn. Một số thiết bị điện tử dùng trong sinh hoạt được cải tiến cho dễ hiểu, dễ sử dụng hơn đã nâng cao tính tiện dụng .Các sản phẩm rẻ tiền hơn càng phải tiện dụng. Những chiếc tủ bằng nilon gọn nhẹ, giá rẻ xuât hiện trên thị trường Hà Nội gần đây là một sản phẩm rất tiện dụng. - Tăng cường tính “mốt” cho sản phẩm, chống sự lạc hậu vô hình của mốt. Điều này liên quan đến tâm lý người tiêu dùng, rất qan trọng. 2.1.3 - Chính sách phát chiển sản phẩm mới;. Do các sản phẩm đều có chu kỳ sống, do sự đa dạng của thị trường và để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, việc phát triển sản mới là việc làm rất cần thiết, cần được tiến hành thường xuyên. Tuy các góc độ khác nhau, sản phẩm mới có thể là sản phẩm hoàn thiện, sản phẩm cải tiến, sản phẩm mới về hình thức, mới với doanh nghiệp mà không mới với thị trường hoặc sản phẩm mới hoàn toàn. Các nghiên cứu về sản phẩm mới đòi hỏi công sức và thời gian nên có thể nằm trong những kế hoạch dài hạn hơn. 2.1.4 - Chính sách bao gói và nhãn hiệu sản phẩm. Ngày nay, đòi hỏi của khách hàng là rất cao. Một sản phẩm không chỉ thoả mãn về vật chất mà còn cả về mặt thẩm mỹ, luân lý, xã hội... Những yếu tố trên mộ phần có thể thông qua báo gói và nhãn hiệu sản phẩm. Các loại bao gói cũng là một cách để phân biệt với các sản phẩm cùng loại, để thu hút khách hàng nhờ tính đặc thù tạo đuợc. Bao gói phải bảo qủan tốt sản phẩm, tạo thuàn tiện cho người sử dụng và có c hức năng khuếch trương. Cũng không nên tối đa hoá các mục nêu trên của bao gói vì có thể làm tăng chi phí sản phẩm. Việc bao gói sản phẩm cần làm sớm, phải thử nghiệm t rên thị trường và không nên t hay đổi bao gói quá nhiều. Nhãn hiệu sản phẩm đã thành một yếu tố quan trọng để định vị sản phẩm và cạnh tranh. Đó là toàn bộ tên gọi, kí hiệu, biểu tượng, hình vẽ xác lập sản phẩm cuả nhà sản xuất. Nhãn hiệu dễ đọc, dễ nhớ, gây ấn tượng. Một nhãn hiệu tốt sẽ tạo cảm giác tin cậy cho người tiêu dùng. Một nhãn hiệu như thế phụ thuộc nhiều vào chất lượng sản phẩm, hoạt động giao tiếp tính khuếch trương, tính độc đáp của nhãn hiệu. 2.1.5 - Nghiên cứu chu kỳ sống của sản phẩm. Các sản phẩm đều có chu kỳ sống. Đó là giai đoạn mà sản phẩm kể từ khi được tung ra lần đàu tiên trên thị trường và kế thúc khi nó rút lui khỏi thị trường. Chu kỳ này biến đổi phụ thuộc vào nghành, sản phẩm công nghệ và thị trường. Nói chung, chu kỳ sống của sản phẩm chia ra 4 giai đoạn. - Giai đoạn 1: Triển khai : Sản phẩm của doanh nghiệp được tung ra lần đầu, khách hàng chưa hiểu biết về sản phẩm, còn do dự, nên tiêu thụ chậm, có lãi rất ít hoạc không có. ở giai đoạn này, cần tiến hành mạnh mẽ hoạt động giao tiếp khuếch trương, tuyên truyền giải thích cho khách hàng về sản phẩm, tiến hành phân phối chọn lọc hoặc ồ ạt, mức giá cao hoặc giá thâm nhập tuỳ thuộc vào sản phẩm và đối tượng tiêu dùng. - Giai đoạn 2 : Phát triển. Sản phẩm bắt đầu được tiêu thụ mạnh do thị trường đã chấp nhận, doanh thu và lợi nhuận tăng nhanh, chi phí sản xuất và giá thành sản phẩm đã giảm. Càn tiêp tục phát triển toàn bộ số cầu, hịu trỉnh chất lượng và thẩm mỹ của xản phẩm, phân phối mạnh, nhất là các thị trường mới, vẫn tiến hành coảng cáo nhưng có thể giảm chi phí, đặc biệt lưu ý việc giá cả tương ứng với nhu cầu thị trường. - Giai đoạn 3 : Bão hoà. Sản phẩm tiêu thụ tăng chậm, xuất hiện sự tồn đọng, sản phẩm của các đối thủ và hàng giả nhiều, doanh thu tâng chậmvà có xu hướng giảm cần cố gắng giảm chi phí sản xuất, cải tiến sản phẩm, giảm giá, phân phối mạnh và tăng cường quảng cáo, phát triểh toàn bộ số cầu không phân biệt đối tượng người tiêu dùng, chú trọng snr phẩm chất lượng cao, đặc hiệu, sớm có kế hoạch thay thế sản phẩm. - Giai đoạn 4: Suy thoái. Sản phẩm tiêu tthụ giảm sút mạnh, ứ đọng và có thể lỗ. Giai đoạn này cân dùng mọi biện pháp để tiêu thụ sản phẩm đồng thời chuẩn bị sản phẩm thay thế. Giá cả và giao tiếp khuếch trương giảm sút mạnh, vẫn tăng cường phân phối, chú ý vùng sâu, vung xa. Thấy cần thiết phải rút lui ngay, nếu kkhông cảm giá của ngươi tiêu dùng với sản phẩm cũ có thể “ lây” sang sản phẩm mới. -Trong việc lên kế hoạch tiêu thụ và dự án cho tiêu thụ doanh nghiệp phải biết được sản phẩm đang ở giai đoạn nào của chu kỳ sống để có biện pháp thích ứng với từng giai đoạn. Dưới tác động của sự thay đổi của thị trường, cạnh tranh nhu cầu, các giai đọan của chu kỳ sống luôn dịch chuyển. Nhưng cũng phải thừa nhận rằng, rất khó sác định được thời gian chính sác trong từng gíai đoạn. Doanh nghiệp cần thường xuyên theo dõi, phân tích, đánh giá khả năng thích úng của sản phẩm trên thị trường để có đối sách và kế hoạch tiêu thụ hợp lý. 2.2 - Chính sách giá cả. Quyết định về giá cả luôn là một trong những quyết định quan trọng và khó khăn nhất mà một doanh nghiệp phải làm với sản phẩm của nó. Giá cả là một yếu tố duy nhất đem lại doanh thu và luôn có thể gây ra những biến động nhanh chóng, tức thời hơn các yếu tố khác. Người tiêu dùng có thể chuyển sang các sản phẩm thay thế hoặc các sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh nếu doanh nghiệp đặt giá cao. Nhưng nếu doanh nghiệp đặt giá thấp thì sẽ ảnh hưởng đến khả năng thu lợi nhuận và cũng chưa chắc đã thu hút được họ bởi tâm lý chung coi chất lượng tỷ lệ thuận với giá cả. Mặt khác, một mức giá cứng nhắc cũng là không hợp lý bởi đặc điểm của các thị trường khác nhau. Do vậy, mọi quyết định về giá phải được xem xét cẩn thận. Trên thực tế, giá cả chịu tác động của nhiều yếu tố và sự vận động của nó rất phức tạp. Do đó việc thiết lập một chính sách giá cả hợp lý đòi hỏi phải giải quyết tổng thể các mối quan hệ của các yếu tố tác động tới giá cả. Chúng ta hãy xem xét tới các yếu tố này: 2.2.1- ảnh hưởng của môi trường kinh doanh. *Cạnh tranh: Ta cần xem xét số lượng và quy mô các đối thủ cạnh tranh, cơ cấu giá của họ, các phản ứng trước đây của họ trước sự thay đổi về giá và một số khía cạnh khác. Định giá theo cạnh tranh rất thông dụng với các sản phẩm có tính đồng nhất. * Luật pháp: Các quy định và luật lệ của Nhà nước cần được xem xét đầu tiên khi định giá. ảnh hưởng của nó thường biểu hiện dưới các hình thức: - Các biện pháp can thiệp trực tiếp cứng (áp đặt giá) biểu hiện: + Phong toả giá: duy trì giá ở mức độ tam được trog một thời gian nhất định (ví dụ: sự khống chế giá vàng, đô la) + Tập giá giới hạn: gần giá trần là giá tối đa và giá sàn là giá tối thiểu mà giá sản phẩm của doanh nghiệp không được vượt qua. + Khung giá: Là một khoảng xác định về giá và giá của doanh nghiệp ở trong khung đó. - Các biện pháp can thiệp trực tiếp mềm: + Sự hợp đồng về giá: Doanh nghiệp và Nhà nước có sự thoả thuận về giá và doanh nghiệp được tự do nhất định về đặt giá song không làm chệch mục tiêu kiểm soát sự tăng giá của chính phủ. + Sự nửa tự do về giá: Nhà sản xuất hoặc phân phối tự do xác định gí nhưng phải trình trước phương án về giá với cơ quan quản lý giá. + Sự tự do có giám sát: Doanh nghiệp hoàn toàn tự do xác định giá, chỉ cần thông báo với chính quyền và giá được áp dụng khi chính quyền chính thức nhận được thông báo. + Các quy định về giá với các ngành có tính chất độc quyền (bưu điện, điện lực, vận tải đặc biệt). + Các quy định nhằm bảo vệ người tiêu dùng: về bán hàng có thưởng, những hàng hoá cấm bán... 2.2.2 - ảnh hưởng của những mục tiêu của doanh nghiệp. Đó là những mục tiêu về khối lượng bán, lợi nhuận, độ an toàn hay gom sản phẩm. Theo đuổi các mục tiêu này sẽ dẫn đến các mức giá khác nhau. 2.2.3 - ảnh hưởng của nhu cầu khách hàng. Đó là các nhân tố nhân khẩu học như: số lượng, thu nhập, địa điểm... của người tiêu dùng. Đặc biệt là các nhân tố tâm lý có ảnh hưởng quan trọng tới giá cả của doanh nghiệp. Tâm lý chung của người tiêu dùng cho là có sự liên quan giữa chất lượng và giá cả. Trong tâm trí họ thường tồn tại một vùng giá tham khảo (có tối đa và tối thiểu) do họ thường so sánh sản phẩm của doanh nghiệp với các sản phẩm tương tự. Giá cả của doanh nghiệp thường phải nằm trong vùng này. Hơn nữa, người tiêu dùng rất nhạy cảm về giá. Chỉ một sự thay đổi nhỏ về giá cũng có thể tác động tới họ. Nếu có tiềm lực tài chính mạnh, doanh nghiệp có thể dùng chính sách bao giá với giá cao, trung bình và thấp. Nếu không chỉ nên tập trung vào một loại giá. 2.2.4 - ảnh hưởng của sản phẩm tới giá cả. Cần xem xét lại các đặc tính của sản phẩm ảnh hưởng tới giá, trong đó quan trọng là các đặc tính: tính dễ hỏng, tính dễ phân biệt và đặc biệt giai đoạn trong chu kỳ sống của sản phẩm bởi mỗi giai đoạn sẽ có sự khác nhau về nhu cầu. Sản phẩm dễ hỏng thường định giá mà ít tính đến chi phí. Còn sản phẩm dễ có sự khác biệt thường có khả năng áp đặt giá cao hơn các sản phẩm khác. Chi phí làm ra sản phẩm cũng ảnh hưởng quan trọng tới định giá. Doanh nghiệp thường định giá cao hơn chi phí nhưng cũng có thể ở điểm hoà vốn, thậm chí thấp hơn chi phí. Sau khi phân tích tác động của các yếu tố trên, doanh nghiệp có thể dùng các phương pháp định giá như: cộng chi phí, cân bằng cung cầu, phương pháp hệ số để định ra một hoặc một số trong các chính sách giá sau: giá cao, giá thấp, giá giới hạn, giá phân biệt, giá theo giá bình quân, giá bán phá giá, giá tối đa hoá doanh thu hay lợi nhuận, giá chiết khấu (hay dùng trong bán lẻ). Với sản phẩm mới có thể dùg gía “hớt váng” là giá cao hay giá thâm nhập là giá thấp. Giá ổn định cũng thường được áp dụng. Tóm lại, giá cả ảnh hưởng rất lớn đến doanh nghiệp. Cần thận trọng trước khi ra các quyết định về giá, trong đó các nghiên cứu về thị trường phải được xem xét kỹ lưỡng để có thể lên kế hoạch về chính sách giá được áp dụng. 2.3 - Chính sách phân phối Phân phối sản phẩm là việc đưa sản phẩm từ người sản xuất đến người tiêu dùng theo nhu cầu đã xác định. Chính sách phân phối là các quyết định về phân phối sản phẩm. Một chính sách phân phối hợp lý sẽ góp phần làm tăng tốc độ tiêu thụ sản phẩm với hiệu quả cao. Doanh nghiệp cần xem xét cẩn thận trước khi lên kế hoạch cho hoạt động phân phối. Trong chính sách này, quyết định về kênh phân phối là rất quan trọng. Bởi vì việc thiết lập kênh phân phối đòi hỏi thời gian và tiền bạc nên khó thay đổi. Có thể hiểu kênh phân phối như là đường đi qua của sản phẩm từ người sản xuất đến người tiêu dùng theo đúng thời gian và địa điểm đã xác định. Sẽ là có hiệu quả nếu kênh phân phối đưa sản phẩm đến đúng nơi, đúng thời gian, đúng yêu cầu với chi phí thấp nhất. Doanh nghiệp cần nghiên cứu các đặc tính về khách hàng, về cạnh tranh, về môi trường, xem xét các đặc tính của sản phẩm, của chính doanh nghiệp, của các thành phần trung gian để lựa chọn loại kênh phân phối hợp lý. Sơ đồ 1: Các kênh phân phối cơ bản. * Kênh trực tiếp Người sản xuất Người tiêu dùng ở kênh này, người sản xuất trực tiếp đưa hàng tói người tiêu dùng. Nó có ưu điểm là tạo sự gắn bó giữa người sản xuất và người tiêu dùng, có thông thin chính xác từ thị trường, không phải chia xẻ lợi nhuận với khâu trung gian nhưng lại phức tạp do doanh nghiệp phải tự làm ngoài sản xuất, không chuyên môn hoá, nhiều khi không có được sự năng động như các thành phần trung gian vốn tiếp xúc trực tiếp với thị trường. Thông thường chỉ có số ít sản phẩm tiêu dùng như hàng mau hỏng, dễ vỡ tham gia vào kênh này trong có có tính tới yếu tố địa lý. Còn sản phẩm công nghiệp tham gia nhiều hơn do nó có giá trị lớn và không nhiều khách. Người sản xuất Người nhập khẩu Người bán lẻ Người tiêu dùng * Kênh gián tiếp ngắn Kênh này có ưu điểm là: một mặt vẫn phát huy được ưu thế của kênh trực tiếp, mặt khác giúp nhà sản xuất có điều kiện tập trung vào nhiệm vụ chính của mình và phát triển năng lực sản xuất, cho phép mở rộng thị trường trong điều kiện nguồn lực hạn chế. Tuy nhiên, tính ưu việt của phân công lao động xã hội chưa được phát huy triệt để ở kênh này. Một vài khó khăn trong việc phân bố dữ trữ trong kênh, trong tiếp cận thị trường cũng có thể xảy ra. Thường kênh này được sử dụng với người sản xuất có quy mô không lớn, tài chính hạn chế, thiết bị chuyên ngành như các doanh nghiệp gia công, chế biến các mặt hàng thực phẩm... khi khách hàng đông, phân tán và sản phẩm lại được tiêu chuẩn hoá, sản xuất hàng loạt thì kênh này cũng hay được dùng (như quần áo may sẵn) * Kênh gián tiếp dài. Người sản xuất Người nhập khẩu Người bán buôn Người bán lẻ Người tiêu dùng Kênh này là phổ biến nhất trong các kênh phân phối hàng hoá. Ưu điểm của nó là tổ chức chặt chẽ, mua bán theo từng khâu nên quay vòng vốn nhanh hơn, có tính chuyên môn hoá, có nhiều khả năng mở rộng sản xuất và thị trường tiêu thụ. Nhưng việc quản lý và điều hành kênh này cũng trở nên khó khăn hơn. Những nhà sản xuất tập trung, quy mô lớn thường sử dụng kênh này. Ngoài ra, tuỳ tình hình cụ thể mà doanh nghiệp có thể sử dụng các thành phần trung gian khác là người môi giới và đại lý. Thực tế thì đại lý rất hay được sử dụng trong kênh gián tiếp dài. Nó tiếp nhận khối lượng sản phẩm khá lớn từ nhà sản xuất đồng thời trực tiếp bán hàng và thực hiện các dịch vụ kèm theo. Sự có mặt của người môi giới với khả năng hiểu biết về cả người bán lẫn người mua cũng giúp cho kênh phân phối vận động thông suốt hơn. Tất nhiên, độ tin cậy của họ cũng cần phải tìm hiểu kỹ. Cũng tuỳ vào các điều kiện cụ thể mà doanh nghiệp có thể có các hướng phân phối rộng rãi, có lựa chọn hay phân phối độc quyền. Hầu hết các hàng hoá tiện dụng được phân phối rộng rãi. Một số hàng hoá như xe máy, máy tính, quần áo cao cấp.v.v... được phân phối có lựa chọn có tính đến danh tiếng, dịch vụ có sẵn của các trung tâm. Các sản phẩm lớn, quý hiếm thường được phân phối độc quyền, hạn chế cho c ác trung gian nhất định (như ô tô, tranh quý...). Khi thị trường tập trung về địa lý với nhiều người mua nhỏ, nhà sản xuất thường giữ một mức độ điều khiển chặt chẽ với kênh phân phối (như hãng giải khát Pepsi đã làm ở Hà Nội). Tuy nhiên, khi có nhiều kênh gián tiếp được sử._. dụng, sự điều khiển chặt chẽ là khó thực hiện. Dù vậy, các biện pháp như chia xẻ chi phí xúc tiến, đào tạo bán hàng, trợ giúp điều hành sẽ như là một phần trong nỗ lực duy trì mức độ điều khiển nhất định với kênh phân phối của nhà sản xuất. Thông thường, các doanh nghiệp ít khi dùng độc nhất một kênh phân phối và họ cần nghiên cứu kỹ các vấn đề liên quan để có kế hoạch về mạng lưới phân phối gồm các kênh phân phối kể trên. 2.4 - Chính sách giao tiếp khuếch trương Đây là một chính sách rất quan trọng đối với tiêu thụ sản phẩm trong nền kinh tế thị trường. Trong kế hoạch tiêu thụ sản phẩm, doanh nghiệp phải có kế hoạch tương xứng về chính sách này. Thực chất, nó là các hoạt động nhằm hỗ trợ cho việc tiêu thụ sản phẩm. Những nội dung chủ yếu của giao tiếp khuếch trương bao gồm: 2.4.1 - Quảng cáo: Quảng cáo là việc thông qua các phương tiện thông tin đại chúng để giới thiệu và đề cao những ý tưởng hàng hoá hay dịch vụ tới người tiêu dùng. Các phương tiện truyền tin thường là báo chí, radio, truyền hình, áp phích ngoài trời, tờ rơi, thư trực tiếp, bao bì nhãn mác sản phẩm và các phương tiện khác. Để có thể tác động lên khách hàng một cách có hiệu quả, ngôn ngữ quảng có phải ngắn gọn, dễ hiểu, dễ nhớ, gây ấn tượng lại phải chứa đủ thông tin. Quảng cáo phải nhằm đúng đối tượng, chọn phương tiện truyền tin thích hợp, đúng lúc, đúng nơi với một chi phí hợp lý. Thực hiện không tốt các yêu cầu trên, quảng cáo sẽ khó thu được thành công, thậm chí dẫn đến kết quả ngược lại. Một số chương trình quảng cáo do không phù hợp với văn hoá, lối sống, tâm lý từng vùng nên đã thất bại. ở đây, các kỹ năng Marketing thuần thục, sự hiểu biết và bí quyết sáng tạo sẽ đem lại sức thuyết phục cho quảng cáo. Để đạt hiệu quả cao, quảng cáo cũng phải được tiến hành có kế hoạch dựa trên các nghiên cứu về thị trường và người tiêu dùng cùng với khả năng của doanh nghiệp. Có thể thực hiện theo các bước: - Xác định mục tiêu quảng cáo. - Nội dung quảng cáo. - Kế hoạch về ngân sách quảng cáo. - Phương tiện quảng cáo. - Phương thức quảng cáo. - Đánh giá hiệu quả của quảng cáo. 2.4.2 - Xúc tiến bán hàng Xúc tiến bán hàng là tập hợp các biện pháp của người bán, thường mang tính tức thời, nhằm làm tăng lượng bán ngay lập tức nhờ các lợi ích vật chất được bổ sung cho người mua. Xúc tiến bán hàng nhằm vào cả người trung gian phân phối và người tiêu dùng cuối cùng. Các khoản tiền trợ cấp giới thiệu sản phẩm, trợ cấp quảng cáo, các chiết khấu giá, hội nghị bán hàng... là các biện pháp của xúc tiến bán tới các nhà bán buôn, đại lý, người bán lẻ và các nhân viên bán hàng gia tăng nỗ lực bán hàng. Với sự tác động đến tâm lý người tiêu dùng, xúc tiến bán nắm bắt nhu cầu và quan điểm của khách hàng về sản phẩm của doanh nghiệp, tranh thủ lôi kéo sự ủng hộ của họ, đưa ra các điều kiện mua bán, các chính sách liên quan, giới thiệu và hướng dẫn sử dụng.v.v... Một số hình thức thường dùng trong xúc tiến tới người tiêu dùng: - Hội nghị khách hàng: Tập trung các khách hàng lớn, các bạn quan trọng và làm cho nêu ra được các ưu nhược điểm, các vướng mắc trong mua bán, đồng thời công ty sẽ đưa ra các hướng giải quyết, các dự án và chính sách của mình. - Hội thảo: Tập trung các nhà khoa học, bạn hàng lớn... để tăng cường, lôi kéo công chúng đến với sản phẩm của doanh nghiệp. - Tặng quà: Là những sản phẩm mà doanh nghiệp đang và sẽ bán, hoặc ít nhất phải có hình ảnh sản phẩm của doanh nghiệp. Tuỳ điều kiện mà xác định số lượng, đối tượng và thời điểm tặng quà. Ngoài ra còn nhiều hình thức khác như: in ấn và phát hành tài liệu về sản phẩm, bán thử, vé xổ số, tiền thưởng, giá chiết khấu, đánh cá và các cuộc thi.v.v... Xúc tiến bán hàng cũng phải tiến hành có trình tự từ thăm dò, điều tra đến tiếp cận và trình bày giới thiệu rồi xử lý các phản hồi và kiểm tra, giám sát. 2.4.3 - Yểm trợ bán hàng. Đây là một hoạt động rất quan trọng trong tiêu thụ sản phẩm. Kế hoạch về yểm trợ bán cần được tính toán đầy đủ trong kế hoạch tiêu thụ sản phẩm. Các hoạt động chủ yếu của yểm trợ bán là: - Hiệp hội kinh doanh: Tuỳ theo sự phát triển kinh doanh từng ngành hàng, mặt hàng mà hiệp hội kinh doanh được thành lập. Thông qua hoạt động của hội, các thành viên nắm bắt tốt hai nhu cầu thị trường, giới thiệu và khuếch trương sản phẩm và uy tín của mình, hạn chế rủi ro trong kinh doanh. - Hội chợ triển lãm: Thông qua việc tham gia hội chợ, doanh nghiệp quảng cáo, bán sản phẩm, nắm bắt nhu cầu, tăng cường quan hệ giao tiếp. Tuy không thường xuyên nhưng tác dụng của nó cũng rất lớn. - Cửa hàng giới thiệu sản phẩm: Hoạt động này nhằm giới thiệu sản phẩm, quảng cáo và bán hàng. Ngoài ra trong hoạt động giao tiếp khuếch trương còn phải kể đến các hình thức quan trọng không kém là tuyên truyền và nhất là bán hàng trực tiếp. Tuyên truyền là việc phổ biến các tư liệu thương mại quan trọng trên các ấn phẩm thông tin hoặc quan các trình diễn gây thiện cảm trên truyền hình và sân khấu nhằm tăng thêm nhu cầu. Điểm khác với quảng cáo là tuyên truyền không phải trả tiền cho người bảo trợ. Còn bán hàng trực tiếp là sự liên hệ trực tiếp giữa người bán và người mua với mục đích là bán được hàng. Thực ra, đây là một quá trình giao tiếp phức tạp mà không một công thức, quy tắc nào áp dụng được. Đó là cả một nghệ thuật! Trong kinh doanh ngày nay, khó có doanh nghiệp nào thành công nếu thiếu các hình thức bán hàng trực tiếp. 3. Tổ chức tiêu thụ sản phẩm. 3.1 - Phân công nhiệm vụ, chức năng cho các bộ phận, cá nhân thực hiện kế hoạch tiêu tụ sản phẩm. Từng bộ phận trong doanh nghiệp, từng phòng (có thể là phòng tiêu thụ hay Marketing) được giao các công việc cụ thể trong việc thực hiện tiêu thu sản phẩm. Đó là các bộ phận phụ trách việc tiêu thụ từng khu vực thị trường, bộ phận phụ trách khâu bán hàng, khâu vận chuyển, thực hiện tuyên truyền quảng cáo, theo dõi tiến độ tiêu thụ.v.v... Cùng với đó là các cá nhân đứng đầu các bộ phận cũng được giao phó trách nhiệm như các trưởng phòng, trưởng nhóm dưới sự chỉ đạo chung của bán lãnh đạo doanh nghiệp mà đứng đầu là giám đốc. 3.2 - Tổ chức bán hàng. 3.2.1 - Lập chương trình bán hàng. Doanh nghiệp căn cứ vào nhu cầu thị trường, vào các đơn đặt hàn và hợp đồng tiêu thụ đã ký, vào mục tiêu của doanh nghiệp, điều kiện vĩ mô... để lập chương trình bán hàng. Trong đó, sẽ đề ra các mục tiêu, nhiệm vụ bán hàng, phân chia công việc, thiết lập tiến độ bán hàng, quyết định về chi phí và nguồn lực cho bán hàng. 3.2.2 - Tổ chức bán hàng. - Tiến hành vận chuyển sản phẩm hàng hoá tới các cửa hàng ở từng khu vực với các đại lý, tuỳ theo các điều kiện trong hợp đồng đã ký mà thực hiện vận chuyển và thanh toán. Sản phẩm lúc này được đưa vào mạng lưới tiêu thụ. - Bố trí trang thiết bị cần thiết trong cửa hàng, sắp xếp trình bày sản phẩm sao cho thuận tiện, hợp lý, tạo thuận lợi cho bán hàng. Chẳng hạn, hàng phải sắp xếp cho khách dễ nhìn thấy, bày theo chiều ngang, dọc với độ cao thích hợp.v.v... Các đại lý cũng có những cách làm nhằm mục đích trên theo khả năng và quan điểm của họ. - Tuyển chọn, đào tạo, bố trí người bán hàng. Người bán hàng là người tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, do đó có vai trò quan trọng trong việc thực hiện tiêu thụ sản phẩm. Người bán hàng phải có nghiệp vụ, hiểu biết về sản phẩm, về doanh nghiệp, về khách hàng, có phong cách phục vụ tốt, thái độ chu đáo, kỹ thuật bán hàng thuần thục mà thể hiện ở khả năng lôi kéo khách hàng. Cần bố trí những người như thế và một hình thức lương, thưởng hợp lý sẽ có tác dụng lôi cuốn được họ. Thường thì các đại lý ít theo sát các tiêu chuẩn trên. Nhưng họ cũng mong muốn như thế bởi mục tiêu của họ là phải bán được hàng. Doanh nghiệp nên cùng phối hợp, hỗ trợ với các đại lý để thực hiện tốt những vấn đề này. 3.2.3 - Tổ chức bán hàng thông qua giao dịch và ký kết hợp đồng Song song với hoạt động bán hàng cá nhân rộng rãi, doanh nghiệp cần tìm kiếm và thực hiện bán hàng qua hợp đồng tiêu thụ. Bán hàng dưới hình thức này giúp doanh nghiệp bán được hàng với khối lượng lớn và là cơ sở để xây dựng quan hệ làm ăn lâu dài. Trước khi ký được hợp đồng, doanh nghiệp phải xác định rõ mục tiêu, yêu cầu của cuộc đàm phán, dự kiến các tình huốn xảy ra, bố trí cán bộ có năng lực tham gia đàm phán. Kết quả của một cuộc đàm phán thành công là hợp đồng tiêu thụ sản phẩm được ký kết. Đối tượng ký kết hợp đồng với doanh nghiệp là các đơn vị và cá nhân có nhu cầu và đủ tư cách pháp nhân. Sau khi hợp đồng đã ký là giai đoạnh giao hàng và thanh toán theo điều kiện đặt ra. Các hợp đồng thường được sử dụng là: - Hợp đồng mua bán hàng hoá: Doanh nghiệp và khách hàng ký kết hợp đồng này và quy định về khối lượng, chất lượng, giá cả, thời gian, thủ tục thanh toán, vận chuyển. Thường loại hợp đồng này được ký với các bạn hàng lớn, giá trị hợp đồng lớn, tạo cơ sở cho kế hoạch sản xuất và tiêu thu của doanh nghiệp. - Hợp đồng đại lý tiêu thụ: Doanh nghiệp và đại lý ký hợp đồng theo đó đại lý nhận tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp kèm theo các điều kiện thoả thuận. Hình thức cụ thể: + Hợp đồng trả chậm: Có quy định rõ về giá trị một đợt hàng, thời gian trả tiền sau khi nhận hàng, các ràng buộc khi không trả đúng hạn (thế chấp, cầm cố...) + Hợp đồng ký gửi: Doanh nghiệp giao hàng cho các đại lý, bán được hàng thì thu tiền. Về giá cả cũng có các hình thức: * Định giá bán lẻ và trả tiền cho đại lý. Với cách này, doanh nghiệp quản lý được giá bán, thực hiện các mục tiêu đề ra. * Bán buôn cho các đại lý để họ tự quyết định giá bán lẻ. Cách này tạo điều kiện cho các đại lý tự chủ trong việc vận dụng khả năng và kinh nghiệm của mình. Tất nhiên, có thể xảy ra những chuyện không hay như tự ý nâng giáo: - Hợp đồng gia công (nhận vật tư, giao sản phẩm). - Hợp đồng uỷ thác tiêu thụ. - Hợp đồng liên doanh, sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, phân chia lợi nhuận. Và một số hợp đồng khác. Doanh nghiệp cần sắp xếp các công việc cần làm theo hợp đồng đã ký, theo dõi thực hiện, giải quyết kịp thời vướng mắc, bảo đảm uy tín của doanh nghiệp. Các công việc cần làm là chuẩn bị và kiểm tra hàng hoá, chuẩn bị và vận chuyển, giao hàng, làm thủ tục thanh toán và giải quyết tranh chấp (nếu có). 3.3 - áp dụng các hoạt động hỗ trợ bán hàng. Các hoạt động này được tiến hành theo kế đề ra và đồng thời với hoạt động bán hàng. Các hoạt động như quảng cáo, chào hàng, tham gia hội chợ... cần được làm trước bán hàng nhằm giới thiệu, thuyết phục khách hàng. Tất nhiên nó cũng được làm liên tục trong quá trình tiêu thụ. Việc giới thiệu và hướng dẫn sử dụng, ký kết hợp đồng, giảm giá, tiền thưởng.v.v... thực hiện cùng quá trình bán hàng. ở đây có 2 vấn đề quan trọng là vận chuyển và thanh toán. Doanh nghiệp dựa theo các điều kiện thoả thuận để vận chuyển hàng và áp dụng các phương thức thanh toán thích hợp. Có thể trả ngay, trả chậm, bằng tiền mặt.v.v... Những điều kiện vận chuyển và thanh toán có tính ưu đãi cũng hỗ trợ tích cực cho bán hàng, tiêu thụ sản phẩm. Các biện pháp hỗ trợ vừa được thực hiện liên tục vừa có thể đột xuất tuỳ vào điều kiện thực tế phát sinh và khả năng nắm bắt, sáng tạo và hành động của doanh nghiệp. Việc thực hiện tiêu thụ sản phẩm vừa theo kế hoạch đề ra vừa bán sát các diễn biến trên thị trường mà điều chỉnh, đối phó sao cho đạt hiệu quả cao nhất. 4. Tổ chức thực hiện hoạt động sau bán hàng. Đây là hoạt động rất cần thiết trong sản xuất kinh doanh dưới cơ chế thị trường. Thoả mãn tối đa mong muốn của khách hàng là phương châm mà các nhà sản xuất phải hướng tới nếu muốn bán đựoc nhiều sản phẩm. Dịch vụ sau bán hàng góp phần đáp ứng điều đó. Đó là những hoạt động như bảo hành, bảo dưỡng, lắp đặt, sửa chữa, thay thế, tư vấn tiêu dùng, thu mua hàng cũ.v.v... Ngày nay, người tiêu dùng có nhiều khả năng lựa chọn, bởi sự đa dạng, phong phú của sản phẩm hàng hoá trên thị trường. Nhiều doanh nghiệp cùng sản xuất một loại sản phẩm có chất lượng, mẫu mã không thua kém gì nhau. Bởi thế, chỉ cần sản phẩm có một đặc điểm gì nổi hơn là đã có khả năng thu hút được khách hàng. Dịch vụ sau bán hàng góp phần quan trọng trong việc dẫn dắt khách hàng đến với doanh nghiệp. 5. Đánh giá hoạt động tiêu thụ sản phẩm. Cần nhớ rằng, tiêu thụ sản phẩm là hoạt động diễn ra liên tục và nếu một doanh nghiệp là ăn tốt thì nó giống như một dòng chảy vậy. Các khâu trong hoạt động tiêu thu như nghiên cứu thị trường, lập kế hoạch tiêu thụ, tổ chức tiêu thụ thường xuyên diễn ra. Nhưng phải thấy rằng, các khâu này không thể có sự phân chia ranh giới rõ ràng. Nghĩa là người ta không thể cứ lao vào nghiên cứu thị trường rồi mới quy lập kế hoạch tiêu thụ, tổ chức tiêu thụ, dịch vụ sau bán hàng rồi mới quay lại nghiên cứu thị trường. Toàn bộ hoạt động tiêu thụ sản phẩm phải gắn chặt với thị trường. Mà thị trường, ở đây là con người với các hành vi của họ, thì luôn luôn biến độ. Do vậy, các khâu trên phải diễn ra đồng thời, liên tục, bổ sung cho nhau. Sự phân chia này để thấy được trình tự khoa học của quá trình tiêu thụ sản phẩm. Còn để quá trình đó diễn ra liên tục theo hướng tích cực thì các khâu đó phải làm thường xuyên, không thể gián đoạn. Khâu nghiên cứu thị trường không chỉ được làm đầu tiên mà nó được tiến hành xuyên suốt trong cả quá trình lập kế hoạch lẫn tổ chức thực hiện. Vừa tổ chức tiêu thụ vừa bán sát nhu cầu thị trường để nắm bắt những thay đổi mà có đối sách hợp lý và cũng để tạo cơ sở cho việc lên kế hoạch tiếp theo. Trong kế hoạch tiêu thụ, trừ một số chỉ tiêu khá xác đụng, còn lại chứa đựng nhiều yếu tố bất định. Lập kế hoạch dựa trên các phân tích thị trường, mà thị trường thì luôn biến động. Các biến số như giá cả, sản phẩm rất nhạy cảm, thay đổi thường xuyên. Người ta thường phải có một số phương án cho kế hoạch tiêu thụ. Trong quá trình lập kế hoạch và cả trong tổ chức thực hiện, nếu có sự thay đổi vượt ra khỏi phương án lựa chọn thì phải lập tức điều chỉnh kế hoạch tiêu thụ cho phù hợp với diễn biến tình hình. Các khâu, các công việc liên tục đan xem nhau. Và một công việc rất quan trọng là đánh giá hoạt động tiêu thụ. Việc đánh giá này cho phép nắm được kết quả tiêu thụ đạt được, mức độ đạt được so với mục tiêu đề ra, nguyên nhân và tạo cơ sở cho hướng khắc phục. Đây là một nội dung của hoạt động tiêu thụ sản phẩm mà trước đây đã bị xem nhẹ. Để đánh giá đúng, trước hết cần xem xét các nhân tố ảnh hưởng đến tiêu thụ sản phẩm. 5.1 - Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Có rất nhiều nhân tố, có thể tập hợp về 2 nhóm nhân tốc chính sau: 5.1.1. - Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp. * Khách hàng: Khách hàng là "thế lực" ảnh hưởng mạnh đến doanh nghiệp. Nếu không tìm được khách hàng thì hoạt động tiêu thụ khó có thể tiến hành. Một mặt doanh nghiệp phải tác động vào khách hàng bằng số lượng sản phẩm, chất lượng, giá cả, kiểu dáng, các dịch vụ trong và sau bán hàng... nhằm tìm và giữ khách hàng, đồng thời từ đó có thể biến khách hàng thành người cộng tác cung cấp thông tin thị trường cho doanh nghiệp. Có như vậy, doanh nghiệp mới có lợi trong tương quan thế lực với khách hàng. * Đối thủ cạnh tranh: Các đối thủ cạnh tranh gồm các doanh nghiệp đang có mặt trong ngành và các đối thủ tiềm năng. Đối thủ cạnh tranh chiếm giữ một phần thị trường và luôn có ý định mở rộng thị trường, nhất là các đối thủ lớn. Điều đó sẽ ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động trên thủ tục sản phẩm. Doanh nghiệp cần nắm bắt thông tin về đối thủ như vốn, công nghệ, các điểm mạnh, yếu... để từ đó có các chính sách hợp lý. * Các nhà cung cấp: Các nhà cung cấp bảo đảm yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp và đây là yếu tố góp phần quyết định chất lượng sản phẩm, tiến độ sản xuất, chủng loại mặt hàng, ảnh hưởng đến tiêu thụ sản phẩm. Doanh nghiệp cần cố gắng quan hệ tốt đối với các nhà cung ứng chính, hạn chế sức ép từ phía họ, tạo nhiều khả năng lựa chọn cho mình. * Các sản phẩm thay thế: Khách hàng có thể lựa chọn các sản phẩm thay thế nếu họ thấy nó trội hơn sản phẩm của doanh nghiệp. Mà các sản phẩm này luôn có thể xuất hiện bất cứ lúc nào. Doanh nghiệp cần nắm bắt xu hướng thay thế và mối quan hệ cung cầu và quan hệ về giá bán các sản phẩm thay thế để có hướng xử lý. * Các nhân tố của môi trường nền kinh tế quốc dân: - Các nhân tố kinh tế: tốc độ tăng trưởng kinh tế, tỷ lệ lạm phát, mức thu nhập... - Các nhân tố chính trị - luật pháp: Đó là các chính sách và luật pháp như về các loại thuế, lãi suất, bảo vệ môi trường, các ưu đãi hoặc hạn chế của Nhà nước.v.v... - Các nhân tố kỹ thuật - công nghệ: các công nghệ mới, sản phẩm và vật liệu mới... Nó ảnh hưởng rất quan trọng, nhất là trong điều kiện hiện nay. - Các nhân tố văn hoá - xã hội và môi trường tự nhiên: bao gồm phong tục, tập quán, lối sống, giới tính, trình độ văn hoá... và điều kiện tự nhiên như địa hình, khí hậu, đất đai.v.v... 5.1.2 - Các nhân tố bên trong doanh nghiệp: * Sản phẩm: Đó là những sản phẩm gì? Đang có nhu cầu nhiều hay không? Số lượng, chủng loại, mẫu mã ra sao? Nếu nó hợp với mong muốn của khách hàng thì khả năng tiêu thụ sẽ nhiều hơn. Số lượng sản phẩm lớn đang được thị trường chấp nhận cũng tạo điều kiện cho doanh nghiệp mở rộng sản xuất, thúc đẩy tiêu thụ. * Chất lượng sản phẩm: Ngày nay, chất lượng cùng với giấ cả trở thành những yếu tố cạnh tranh hàng đầu. Chất lượng sản phẩm cao hay thấp đều tác động mạnh đến việc tiêu thụ. Bởi với người tiêu dùng, trong đại đa số các trường hợp, chỉ có chất lượng mới thuyết phục được họ. * Giá cả: Cũng như chất lượng sản phẩm, giá cả ngày nay là yếu tố cạnh tranh và thúc đẩy tiêu thụ. Các doanh nghiệp Việt Nam đang được khuyến khích nâng cao sức cạnh tranh bằng chất lượng và giá cả. Các mức giá cả hợp lý và linh hoạt sẽ lôi cuốn được người tiêu dùng, gia tăng khả năng tiêu thụ. * Công tác tổ chức tiêu thụ: Với những nội dung đã đề cập ở trên thì rõ ràng công tác này ảnh hưởng rất mạnh tới hoạt động tiêu thụ. Từ việc tổ chức mạng lưới tiêu thụ đến hoạt động bán hàng, hỗ trợ bán hàng có hợp lý, nhịp nhàng hay không đều ảnh hưởng đến khả năng thu hút khách hàng và qua đó tới hoạt động tiêu thụ sản phẩm. Công tác này có vai trò không kém gì so với tổ chức sản xuất. * Ngoài ra cần xem xét các nhân tố về nguồn nhân lực, nhất là lực lượng phục vụ hoạt động tiêu thụ, khả năng tài chính, các nguồn nhân lực về cơ sở vật chất - kỹ thuật như: trang bị công nghệ, nhà xưởng kho tàng, hệ thống truyền dẫn.v.v... Tất cả đều có thể ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực tới hoạt động tiêu thụ sản phẩm. Chẳng hạn với tiềm lực tài chính mạnh có thể giúp doanh nghiệp trong hoạt động tín dụng, tài trợ thanh toán, mở đại lý, cửa hàng... 5.2 - Đánh giá hiệu quả hoạt động tiêu thụ sản phẩm Hiệu quả hoạt động tiêu thụ sản phẩm thể hiện qua các chỉ tiêu phản ánh tình hình tiêu thụ sản phẩm mà 2 chỉ tiêu chính là lượng sản phẩm tiêu thụ được và giá trị lượng sản phẩm tiêu thụ được. * Sản lượng tiêu thụ (thước đo hiện vật) Đó là lượng sản phẩm tiêu thụ thể hiện qua các đơn vị đó như: chiếc, cái, bộ... Thước đo hiện vật biểu hiện cụ thể số lượng sản phẩm tiêu thụ trong kỳ, quá đó biết được tỷ lệ tiêu thụ của tổng số sản phẩm sản xuất ra, là căn cứ xác định mức thoả mãn nhu cầu thị trường. Tuy vậy, thước đo hiện vật chỉ phản ánh đơn thuần về mặt khối lượng tiêu thụ mà chưa phản ánh được hiệu quả tiêu thụ (do chưa tính đến hao phí các nguồn lực cho tiêu thụ). Mặt khác, nó không cho phép tổng hợp được kết quả sản xuất kinh doanh, nhất là khi doanh nghiệp sản xuất và tiêu thụ các mặt hàng không so sánh được. * Giá trị sản lượng tiêu thụ (thước đo giá trị) Là lượng hàng hoá tiêu thụ, biểu hiện khối lượng công việc đã hoàn thành và được khách hàng chấp nhận dưới dạng tiền tệ. Đó là doanh thu tiêu thụ sản phẩm. Nó cho phép so sánh hiệu quả tiêu thụ từng năm, quý, tháng, giữa các loại sản phẩm khác nhau. Để thuận tiện, người ta hay dùng giá bán buôn công nghiệp để tính. Để đánh giá hoạt động tiêu thụ, người ta quan tâm tới một số tỷ lệ, chỉ số sau: Chỉ số này càng gần tới một số càng tốt Trong đó QtHi và QtKHi là khối lượng sản phẩm tiêu thụ thực tế và kế hoạch. Poi là giá bán kế hoạch đơn vị sản phẩm hàng hoá. Tỷ lệ này ³ 100% thì doanh nghiệp hoàn thành hoặc vượt kế hoạch. Tỷ lệ này càng lớn, doanh nghiệp càng chiếm nhiều thị phần về sản phẩm i Ngoài ra còn các chỉ tiêu khác cũng cần quan tâm. Việc đánh giá cũng cần xem xét các vấn đề như hiệu quả việc áp dụng các hình thức khuếch trường, mức độ đáp ứng thị hiếu của khách hàng, tính thực tế của các kế hoạch tiêu thụ, khả năng của nhân viên bán hàng.v.v... Từ việc đánh giá này cần rút ra được những gì đã đạt được so với mục tiêu, so với các năm trước, những gì chưa đạt được, nguyên nhân tại sao, và bắt đầu định hình ra hướng giải quyết. III - Quan hệ của hoạt động tiêu thụ sản phẩm với các hoạt động khác trong doanh nghiệp Hoạt động tiêu thụ sản phẩm quan hệ mật thiết với các hoạt động khác trong doanh nghiệp. Chúng ta xem xét các mối quan hệ chính. 1 - Quan hệ với hoạt động mua sắm các yếu tố đầu vào. Hoạt động tiêu thụ ở đây rõ ràng tạo điều kiện về tài chính để thực hiện việc mua sắm nguyên vật liệu, máy móc, trả lượng và các chi phí khác. Có bán được sản phẩm mới có tiền đề thực hiện tái sãnuất thông qua mua sắm các yếu tố đầu vào. Ngoài ra, hoạt động tiêu thụ sản phẩm bán sát vào thị trường sẽ tạo cơ sở cho việc hình thành nhiệm vụ sản xuất, từ đó nhiệm vụ này sẽ lại quy định việc mua sắm yếu tố đầu vào về số lượng, chất lượng, chủng loại, thời gian... 2. Quan hệ với hoạt động sản xuất. Việc tiêu thụ sản phẩm thuận lợi sẽ tác động tới tính đều đặn của hoạt động sản xuất. Sản xuất phải hướng theo thị trường. Nghĩa là sản xuất sản phẩm gì, số lượng, chất lượng, chủng loại, mẫu mã, thời điểm... phải phù hợp nhu cầu thị trường. Hoạt động tiêu thụ sản phẩm bám sát thị trường sẽ đem lại các thông tin trên, từ đó tạo căn cứ hình thành nhiệm vụ sản xuất và ảnh hưởng tới hoạt động cũng như tiến độ sản xuất. 3. Quan hệ với hoạt động thanh toán và đầu tư. Điều này là rõ ràng! Tiêu thụ sản phẩm đem lại lượng tiền tệ đáp ứng nhu cầu thanh toán của doanh nghiệp. Đó là những thanh toán về mua hàng hoá, trang thiết bị, thanh toán vốn vay.v.v.. và tài trợ cho các khoản đầu tư mở rộng sản xuất, xây dựng cơ sở vật chất - kỹ thuật. Doanh nghiệp còn có thể vay, nhận góp vốn, tài trợ phục vụ cho đầu tư, thanh toán, song thu nhập tiền tệ từ hoạt động tiêu thụ được tài trợ cho thanh toán và đầu tư là cách làm an toàn và vững chắc. 4. Ngoài ra, hoạt động tiêu thụ sản phẩm còn có thể cung cấp tiền cho các hoạt động khác trong doanh nghiệp như hoạt động đào tạo và tái đào tạo, các hoạt động mang tính chất xã hội, hoạt động nghiên cứu phát triển và nhiều công việc khác. Như vậy, qua những vấn đề trên đây, có thể thấy tầm quan trọng to lớn của hoạt động tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường. Thực hiện hoạt động này một cách trôi chảy là điều không đơn giản. Các doanh nghiệp cần nắm bắt những vấn đề cơ bản, vận dụng một cách sáng tạo để tiến hành và không ngừng thúc đẩy hoạt động tiêu thụ sản phẩm. Có như vậy, mới đạt được mục tiêu cao nhất là lợi nhuận và nhiều mục tiêu khác, góp phần khẳng định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Phần II Phân tích thực trạng hoạt động tiêu thụ sản phẩm ở Công ty Cao su Sao Vàng. I. Giới thiệu chung về công ty Sao Vàng. 1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty. 1.1 - Sự hình thành và phát triển của công ty. Tính đến nay, công ty Cao su Sao Vàng đã trải qua gần 40 năm tồn tại và phát triển. Chính thức đi vào hoạt động từ này 23/5/1960 với cái tên: Nhà máy cao su Sao Vàng Hà Nội, công ty đã từng bước phát triển đi lên, được coi là con chim đầu đàn của ngành công nghiệp chế tạo các sản phẩm từ cao su ở nước ta. Đây là một doanh nghiệp Nhà nước lớn, lâu đời, chuyên sản xuất các sản phẩm săm lốp xe đạp, xe máy, ô tô, băng tải, các loại đai truyền động, sản phẩm cao su chịu áp lực và các sản phẩm kỹ thuật bằng cao su. Sau khi Thủ tướng Chính phủ ra Quyết định số 835/TTg ngày 20/12/1995 về việc thành lập Tổng công ty hoá chất Việt Nam, công ty đã trở thành thành viên của Tổng công ty hoá chất Việt Nam. Hiện nay địa chỉ của công ty nằm tại số 231 - Nguyễn Trãi - quận Thanh Xuân - Hà Nội. Trong nhiều năm dưới cơ chế bao cấp, nhà máy Cao su Sao Vàng - tên gọi trước đây của công ty - luôn đạt một nhịp độ sản xuất tăng trưởng, với số lao động không ngừng tăng lên (năm 1986 là 3.260 người). Tuy nhiên, thời kỳ này hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty thấp kém, sản phẩm đơn điệu, chủng loại nghèo nàn, chất lượng thấp, bộ máy quản lý cồng kềnh, đời sống CBCNV gặp nhiều khó khăn. Trong những năm 1988 - 1989, trong bối cảnh nền kinh tế - xã hội đất nước gặp rất nhiều khó khăn của cuộc chuyển đổi cơ chế, cao su Sao Vàng cũng đứng trước những thách thức hết sức nan giải. Song, với nhận thức đúng đắn, với truyền thống và kinh nghiệm cùng tinh thầm đoàn kết, sáng tạo, nhà máy đã vượt qua khó khăn của giai đoạn quá độ nhanh chóng hoà nhập với cơ chế mới. Kể từ năm 1991 đến nay, cùng với quá trình chuyển đổi cơ chế của nền kinh tế, mặc dù gặp không ít khó khăn, nhưng cao su Sao Vàng vẫn bình thĩnh từng bước tháo gỡ thực hiện: - Tổ chức, sắp xếp lại sản xuất, tinh giảm bộ máy quản lý. - Phân cấp quản lý cho các đơn vị cơ sở. - Xây dựng mạng lưới tiêu thụ trên toàn quốc. Hoạt động sản xuất kinh doanh đã đạt hiệu quả, doanh thu, lợi nhuận cũng như thu nhập của người lao động được nâng cao, đời sống được cải thiện. Những thành tích đó đã góp phần đưa đến quyết định số 645/CNNg ngày 27/8/1992 của Bộ Công nghiệp nặng đổi tên nhà máy thành Công ty Cao su Sao Vàng và quyết định số 215 GD/TCNSĐT của Bộ Công nghiệp nặng cho thành lập lại doanh nghiệp Nhà nước. Tiếp đó, theo quyết định của Thủ tướng Chính phủ, lần lượt vào tháng 3/1994 và tháng 8/1995, công ty đã sát nhập Xí nghiệp cao su Thái Bình và nhà máy Pin điện cực Xuân Hoà làm đơn vị thành viên. Việc chuyển đổi thành công ty với sự gia tăng về quy mô đã tăng cường khả năng của công ty đồng thời cũng buộc công ty phải giải quyết những vấn đề bức thiết như: việc tổ chức quản lý với một cơ cấu lớn hơn, việc bố trí, sử dụng lao động, rồi tìm kiếm thị trường... Cùng với các biện pháp tổ chức nhằm phát huy sức mạnh nội lực, công ty đã thực hiện đầu tư đổi mới thiết bị công nghệ như là một nhân tố then chốt tạo nên sự phát triển. Các thiết bị công nghệ của công ty trước đây, một số đã hết thời hạn sử dụng, một số không còn phù hợp với yêu cầu hiện nay. Công ty đã mạnh dạn huy động các nguồn vốn: vay ngân hàng, tích luỹ nội bộ, huy động tiền nhàn rỗi trong CBCNV và các nguồn khác để có được gần 80 tỷ đồng trong 8 năm qua đầu tư chiều sâu đổi mới thiết bị công nghệ một cách có trọng điểm nhờ dó nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm và cải thiện điều kiện, môi trường làm việc trong công ty. Nhận thức được tầm quan trọng có tính chất sống còn của hoạt động tiêu thụ sản phẩm công ty đã từng bước tăng cường công tác nghiên cứu thị trường, xây dựng các chính sách phân phối, giá cả cũng như các hoạt động hỗ trợ tiêu thụ hợp lý. Đến nay, công ty đã thiết lập được một mạng lưới tiêu thụ rộng khắp với 5 chi nhánh và hơn 200 đại lý trên toàn quốc. Trong những năm gần đây, các sản phẩm của công ty không ngừng được cải tiến về chất lượng, mẫu mã cùng với tính đa dạng về chủng loại và kèm theo đó là các cải tiến về phương thức bán hàng, vận chuyển, thanh toán cùng với bảo hành đã nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm nhãn hiệu Sao Vàng trên thị trường. Công ty cũng từng bước tiến hành tổ chức sắp xếp lại sản xuất, bố trí lao động, máy móc thiết bị, dây chuyền công nghệ cho phù hợp với nhiệm vụ và yêu cầu trong tình hình mới. Bộ máy quản lý cũng được tinh giảm và phân cấp cho các đơn vị cơ sở, nhờ đó đã phát huy được tính tự chủ, năng động sáng tạo của các đơn vị này. Với tất cả những nỗ lực của tập thể CBCNV toàn công ty, đến nay, Công ty cao su Sao Vàng đã khẳng định được vị trí của mình là một trong những doanh nghiệp lớn, làm ăn có hiệu quả. Biểu 1: Kết quả tiêu thụ một số sản phẩm năm 1960 và 1998 Chỉ tiêu Đơn vị Năm 1960 Năm 1998 Giá trị tổng sản lượng Đồng 2.459.422 241.138.000.000 Doanh thu tiêu thụ Đồng 286.742.000.000 Lốp xe đạp Chiếc 93.644 6.596.800 Săm xe đạp Chiếc 38.388 7.774.400 Lốp xe máy Chiếc 0 436.685 Săm xe máy Chiếc 0 1.038.880 Lốp ô tô Chiếc 0 97.898 Biểu 2: Tình hình thực hiện các chỉ tiêu chủ yếu trong vài năm gần đây Năm Chỉ tiêu 1995 1996 1997 1998 Giá trị tổng sản lượng 115.240.000.000 137.725.000.000 191.085.000.000 241.138.000.000 Doanh thu tiêu thụ 134.805.422.000 167.221.000.000 232.027.000.000 286.742.000.000 Nộp ngân sách 7.392.000.000 9.013.000.000 12.747.475 17.368.000.000 Lương bình quân tháng 679.550 725.183 950.000 1.236.000 Lợi nhuận 1.850.000.000 4.800.000.000 6.950.000.000 12.000.000.000 Tổng số lao động 1.947 2.459 2.529 2.567 Với những cố gắng của mình, công ty đã đạt được những thành tích nổi bật sau đây: - Tháng 10 năm 1993, công ty được 3 huy chương vàng tại Hội chợ triển lãm hàng công nghiệp: + Một huy chương vàng cho sản phẩm lốp ô tô, máy kéo. + Một huy chương vàng cho sản phẩm lốp xe máy. + Một huy chương vàng cho sản phẩm lốp xe đạp. - Năm 1995, qua cuộc thi bình chọn 10 sản phẩm tiêu dùng được ưa chuộng nhất, săm lốp Sao Vàng đã giành được danh hiệu TOPTEN 95. - Năm 1996, sản phẩm săm, lốp Sao Vàng được nhận giải bạc về chất lượng cao của Bộ Khoa học - Công nghệ và Môi trường và tiếp tục đứng trong TOPTEN 96. - Năm 1997, cũng những sản phẩm đó lại giành danh hiệu TOPTEN 97 và đoạt huy chương vàng tại Hội chợ quốc tế quý 1 năm 1997 tại thành phố Hồ Chí Minh. - Năm 1998, sản phẩm săm lốp Sao Vàng lại giành giải vàng Chất lượng Việt Nam năm 1998, tiếp tục lọt vào TOPTEN 98. Ngoài ra, tính đến nay, công ty đã được tặng thưởng 7 huân chương lao động. Trong đó có huân chương lao động hạng nhất, hàng ngàn lượt người được phong danh hiệu chiến sĩ thi đua với một công nhân được phong danh hiệu: Anh hùng lao động. Những thành quả đạt được trên đây là công sức, trí tuệ của toàn bộ CBCNV công ty trong suốt mấy chục năm qua. Với việc đạt được và duy trì những thành tích đó, nhất là trong những năm qua, công ty đã góp phần không nhỏ vào công cuộc xây dựng đất nước, phục vụ kháng chiến t._.g mạng lưới đại lý của công ty hiện nay. Cũng có thể cho phép các đại lý làm theo cách của họ trong một số trường hợp cần thiết trên cơ sở thỏa mãn lợi ích của công ty và đại lý, trong khuôn khỏ pháp luật. Với các loại sản phẩm tiêu dùng tiện dùng, thì một chính sách phân phối rộng rãi là hoàn toàn hợp lý. Thời gian tới, công ty cần xúc tiến việc thiết lập thêm các cửa hàng, đại lý. Đặc biệt là khu vực phía nam, vùng nông thôn, vùng sâu, vùng xa. Các đại lý ở các khu vực này cần có sự ưu đãi nhiều hơn. Khu vực nông thôn cần nhiều đại lý về săm lốp xe đạp. Với những nhà bán buôn, công ty nên tiếp tục có những xúc tiến tích cực hơn để bán được nhiều hàng họ. Sự linh hoạt vè các phương thức thanh toán, giao hàng như: bán chịu, bán trả góp, bán ký gửi... sẽ hỗ trợ đắc lực cho việc tìm kiếm các nhà bán buôn chuyên tiêu thụ lớn. Một biện pháp quan trọng nữa là công ty cần tăng cường liên hệ với các khách hàng lớn như các nhà máy xe đạp, lắp ráp xe máy, ô tô, các công ty vận tải... Với các khách hàng truyền thống như nhà máy xe đạp Thống Nhất và các khách hàng mua khối lượng lớn khác cần phải có sự ưu đã mạnh mẽ (giảm giá, thanh toán bằng mọi phương thức, hỗ trợ vận chuyển...). Các cơ sở xe đạp, xe máy, ô tô phía Bắc vẫn là các khách hàng quan trọng (xe đạp Thống Nhất, Lixeha, Hada VN...) Trong việc tăng cường quản lý kênh phối, công ty có thể tiến hành các biện pháp như chia sẻ, trợ giúp chi phí xúc tiến, đào tạo bán hàng, điều hành công việc với các chi nhánh, đại lý nhằm củng cố việc quản lý điều khiển của công ty với toàn bộ mạng lưới. Việc mở thêm các cửa hàng, đại lý sẽ đem lại hiệu quả kinh tế lớn. Doanh thu hiện nay của công ty là 280 tỷ đồng (1998) với hơn 200 đại lý chi nhánh và hơn 80% doanh số bán là qua các đại lý thì một đại lý bình quân bán ra hàng tỷ đồng 1 năm. Nếu có thêm được đại lý thì chi phí mở ra sẽ chỉ là 1-2 trăm triệu và quan trọng là sẽ thúc đẩy được tiêu thụ sản phẩm. V- Đẩy mạnh hoạt động hỗ trợ tiêu thụ Trong cơ chế thị trường, các hoạt hỗ trợ tiêu thụ vô cùng quan trọng. Công ty cao su Sao Vàng cũng đã từng bước tiến hành các hoạt động đó, song đến nay, tác dụng của nó đến tiêu thụ sản phẩm chưa thực đáng kể. Mặc dù vậy, liên tục trong các năm trở lại đây, lượng sản phẩm tiêu thụ của công ty vẫn tăng đều. Điều này có thể giải thích là do công ty là 1 doanh nghiệp có truyền thống sản xuất các mặt hàng săm lốp phục vụ nhu cầu thiết yếu mang nhãn hiệu “Sao Vàng” đầy uy tín, có thị trường miền Bắc là trận địa, đồng thời chất lượng cũng đã được cải tiến, giá cả phù hợp với người tiêu dùng Việt Nam, cho nên dù các hoạt động hỗ trợ được ít quan tâm hơn nhưng sản phẩm vẫn tiêu thụ được. Song về lâu dài, kể cả trong thời gian đó, khi mà các sản phẩm cùng loại của trong nước, nước ngoài, liên doanh sẽ tràn ngập, hàng rào thuế quan được dỡ bỏ, việc tiêu thụ sản phẩm của công ty sẽ gặp khó khăn hơn, ngay cả bây giờ đã có một số khó khăn. Tất nhiên, chất lượng và gái cả vẫn phải được đề cao. Nhưng ccs hoạt động hỗ trợ tiêu thụ sẽ phải thúc đẩy mạnh mẽ hơn nhiều. Cụ thể công ty cần chú trọng một số mặt sau: 1- Quảng cáo: Hoạt động này ngày nay rất rầm rộ, trong khi đó ở công lại rất trầm, công ty cần xem xét, giải quyết một số vấn đề sau: * Nội dung quảng cáo: Thực chất là thông điệp mà công ty gửi đến người tiêu dùng. Trong một thời gian và kinh phí có hạn, thông điệp này bao gồm các từ ngữ, hình ảnh, âm thanh phải ngắn gọn, xúc tích, dễ hiểu, vừamang tính nghệ thuật lại vừa rõ ràng đơn giản và phải hàm chứa lượngthông tin cao. Đó là những thông tin về truyền thống quy mô, uy tín của công ty. Các sản phẩm đảm bảo chất lượng và giá cả cùng các dịch vụ kèm theo đáp ứng được nhu cầu khách hàng. Phải làm sao gây ấn tượng cuốn hút, thuyết hục được khách hàng, nhất là khách hàng truyền thống, tạo sự chú ý, gợi mở nhu cầu với khách hàng mới. Với các mặt hàng đã có từ lâu, các nội dung quảng csáo của công ty nên tập trung vào việc củng cố hình ảnh trong khách hàng về những sản phẩm truyền thống mang nhãn hiệu “Sao Vàng” đầy uy tín, làm cho họ quen với việc sử dụng săm lốp sao vàng. ở thị trường miền Nam, cần nhấn mạnh vào nhãn hiệu mang tên “Sao Vàng” vốn khá có ý nghãi với người ViệtNam và vào các đặc trưng của sản phẩm. Việc quảng cáo cho các sản phẩm mới gần đây hoặc sắp ra đời nên được chú trọng. Phương tiện quảng cáo: Hiện nay công ty mới chỉ quảng cáo trên một số báo như lao động, đại đoàn kết, một vài tấm pano, nói chung rất ít và chưa có tác dụng. Công ty cần xúc tiền việc quảng cáo qua báo chí hơn nữa. Phải quảng cáo trên những tờ báo, tạp chí thu hút sự quan tâm thường xuyên của độc giả như báo Đầu tư, báo kinh tế, báo Tiền phong. Cần có mặt trên hẳn 1 trong quảng cáo hoặc nửa trang chứ không nên quảng cáo trên một diện tích nhỏ hẹp trên mặt báo mà cũng ở đó cũng có nhiều nhãn hiệu của các công ty khác. Việc quảng cáo qua radio cần được chú trọng bởi chi phí thấp, nhiều người sử dụng và tác động đến mọi vùng địa lý. Thời điểm và số lần lặp lại nên là buổi trưa và tối, khi mọi người ở nhà. Quảng cáo qua truyền hình trước mắt chưa cần làm ồ ạt mà theo định kỳ hoặc những dịp đặc biệt, tập trung vào các sản phẩm truyền thống. Có một phương tiện khác mà công ty nên tập trung mạnh ngay là áp phíc, pano. Đây là phương tiện quảng cáo rẻ tiền, dễ làm mà công ty hoàn toàn có thể tự quyết định về kích thước, màu sắc, hình ảnh, màu sắc, thời gian và chủ đề quảng cáo. Công ty cần tiến hành cho đặt các áp phích, tấm pano gần các cửa hàng, các khu đông dân, các trục đường chính. Ngoài ra việc quảng cáo trên bao gói, nhãn mức cần hết sức coi trọng. Nó làm người tiêu dùng chú ý ngay vào sản phẩm. Các sản phẩm của công ty mua về thường dùng ngay nếu bao gói ít chú trọng đến chức năng bảo quản. Do vậy, cần hết sức chú trọng đến chức năng quảng cáo của nó. Một số phương tiện như qua bưu điện, qua thư, điện thoại thường tập trung vào một số khách hàng, tác dụng hạn chế, công ty có thể chưa cần áp dụng hoặc dùng ít, song luôn sẵn sàng tiếnhành, nhất là với các khách hàng lớn. Chính sách quảng cáo: Theo đó công ty cần xác định rõ mục tiêu quảng cáo: nhằm gia tăng tiêu thụ trên thị trường truyền thống (phía Bắc) hay thị trường còn mới mẻ (phía nam). Hoặc củng cố uy tín của sản phẩm và công ty trên các thị trường. Tiếp đó phải xác định phương thức tiến hành: quảng cáo liên tục, định kỳ, đột xuất, hay mở chiến dịch quảng cáo. Với công ty hiện naynên kết hợp: quảng cáo liên tục trên pano áp phích, 1 số báo, định kỳ trên truyền hình và radio, một xuất trên các phim ảnh quảng cáo, và mở các chiến dịch quảng cáo tại phía nam nơi công ty đang cạnh tranh mạnh với các cơ sở tại đó. Chiến dịch quảng cáo đòi hỏi chi phí và chuẩn bị cẩn thận. Cần xác định rõ kinh phí cho quảng cáo: Có thể theo tỷ lệ doanh số bán ra, chi phí/1 đợt sản phẩm, theo chi phí quảng cáo của các đối thủ (khi quảng cáo trên thị trường phía nam) hay phân tích nghiên cứu các nhiệm vụ để dự tính chi phí. Có thể tính toán khá đơn giản: giá thành lốp xe đạp thường khoảng 13000 đồng (1998) giá bán là 16.000đ, như vậy chênh lệch 3000. Số tiền này dùng trong chi phí vận tải, bán hàng trực tiếp, lợi nhuận (500đ/chiếc) và cho quảng cáo. Giả dụ trong số đó khoảng 20-50đ/1 chiếc lốp.Chẳn hạn là 25 đ, mà sản lượng tiêu thụ là 5000.000 chiếc (1998) như vậy sẽ có: 25 x 5.000.000 = 125.000.000 đ cho quảng cáo trong năm (tính cho lốp xe đạp), có nghĩa là trung bình mỗi ngày hơn 300.000 đ. Theo kinh nghiệm sẽ có thể đóng góp 5-10% doanh thu, nghĩa là góp 5% x 5.000.000 x 16.000 = 40 triệu hoặc 10% x 5000.000 x 16.000 = 80 triệu. Mức lãi thu vào sẽ từ (4 tỷ/16.000) x 500 = 75 triệu (8 tỷ/16000) x 500 = 150 triệu. Sau cũng phải xác định rõ các bước thực hiện: mục tiêu, đối tượng nhận tin, nội dung quảng cáo, kênh quảng cáo, thời gian thực hiện, lập chương trình quảng cáo và kiểm tra, đánh giá quảng cáo Biểu 16: Một chương trình quảng cáo Nội dung Sản phẩm Mục tiêu Người nhận tin Nội dung quảng cáo Phương tiện quảng cáo Thời gian Phương thức Kinh phí A B C 2. Xúc tiến và yểm trợ bán hàng Ngày nay, có nhiều nhãn hiệu sản phẩm tương tự nhau, các xúc tiến bán hàng tăng lên người tiêu dùng có nhiều sự chọn lựa và khả năng trung thành với nhãn hiệu của họ giảm đi, do vậy ngày càng cần nhiều các hoạt động xúc tiến và yểm trợ bán hàng để thu hút khách hang đối với công ty vốn chưa quan tâm đúng mức đến hoạt động này, thời gian tới cần: - Tổ chức thêm các cửa hàng bán và giới thiệu sản phamả ở các khu vực đông dân cư, các đầu mối giao thông để tăng khả năng tiếp cận sản phẩm của côgn ty đối với khách hàng. - Tích cực tham gia hơn nữa vào các hội chợ, triển lãm hàng tiêu dùng, hàng công nghiệp trong và ngoài nước. Đồng thời không chỉ tham gia các hội chợ tổ chức tại Hà Nội và TP HCM mà còn ở các nơi khác, đáng chú ý là hội trợ tại thành phố Cần Thơ được tổ chức mấy năm lại đây có chất lượng và các nơi khác như Đà Nẵng, Nha Trang... Đó là những dịp để công ty tìm hiểu về khách hàng, bạn hàng, tăng cường giao tiếp và để bán hàng. - Cũng nên cần chuẩn bị và tham gia các hiệp hội kinh doanh trong và ngoài nước, đặc biệt là ngành cao su để từ đó giúp đỡ lẫn nhau, học hỏi kinh nghiệm, hạn chế rủi ro. - Đối với các hội nghị khách hàng; cần tổ chức thường xuyên hơn nữa (khoảng 3-4 tháng hoặc 6 tháng 1 lần) phải mời các khách hàng lớn, bạn hàng quan trọng, chuẩn bị tốt nội dung, sao cho nắm được những “tâm sự” của khách hàng. - Cần tham gia vào các cuộc hội thảo chuyên đề (như về khả năng xâm nhập thị trường về giá cả, về quảng cáo v.v...) với sự tham gia của nhà kinh doanh, nhà khoa học, khách hàng và bạn hàng lớn nhằm thu kinh nghiệm, tăng cường lôi kéo công chúng về phía mình. Cần chú ý khai thác triệt để các phương tiện thông tin để khuếch trương kết quả của hội nghị, hội thảo. - Tặng quà, tiền thưởng. Đây không phải là biện pháp thường xuyên song công ty cũng cần sử dụng vào những dịp nào đó, nhất là với các khách hàng lớn, bạn hàng lớn thì nên có quà tặng, tiền thưởng. Một số dao cạo hay một hộp cao su Sao Vàng tặng cho khách hàng mua 1 săm lốp xe máy vào khoảng thời gian nào đó sẽ tạo sự thú vị cho khách hàng. - Cũng có thể tổ chức các cuộc thi và phát vé sổ xố vào dịp nào đó. Vé xổ số tại các điểm bán hàng ngày càng tỏ ra có hiệu quả. Mỗi đợt có thể chia ra 10 vài chục triệu. - Không chỉ xúc tiến tới người tiêu dùng mà nên xúc tiến tới các nhà bán buôn, người bán lẻ qua chiết khấu giá, trợ cấp quảng cáo, phần thưởng tiêu thụ... 3. Dịch vụ sau bán hàng Cần tiếp tục tăng cường hơn nữa các hoạt động bảo hành, sửa chữa lắp đặt, đổi hàng sai hỏng, hướng dẫn, giải đáp thắc mắc. Các chi nhánh, đại lý có thể làm luôn tất cả những việc này, kể cả với những lô hàng lớn hơn, nhất là các chi nhánh, đại lý phía nam. ở một số tỉnh phía nam, nếu khách mua nhiều, cần vận chuyển tận nơi. Do có tính chất thời vụ nên các hoạt động hỗ trợ bán hàng cần phong phú hơn vào thời điểm đầu quý III tới quý IV. VI - áp dụng chính sách giá cả linh hoạt Với thực trạng thu nhập còn thấp như ở Việt Nam hiện nay, giá cả là yếu tố cạnh tranh rất quan trọng. Với một mạng lưới tiêu thụ rộng khắp, thỏa mãn nhu cầu của mọi đối tượng như cao su Sao Vàng, lại đang gặp sự cạnh tranh gay gắt thì việc phát triển một chính sách giá cả linh hoạt là điều hợp lý. Có thể xem xét các vấn đề sau: - Cần nghiên cứu và áp dụng các mức giá khác nhau trên các đoạn thị trường káhc nhau, ví dụ: ở miền nam có thể đặt giá thapá hơn miền Bắc để tăng cạnh tranh, tuy nhiên các mức giá không nên chênh lệch nhau quá. * Cần ưu đãi về giá hơn nữa với các khách hàng truyền thống, các khách hàng mua nhiều cùng một lúc. Có thể hỗ trợ vận chuyển theo yêu cầu. Có thể giảm giá cho những lốp người tiêu dùng nhất định voà những thời gian nhất định. Ví dụ: giảm giá săm lốp cho những người mua xe máy trả góp đến mua. Cần thường xuyên hơn có những đợt tạm thời giảm giá, khuyến mại vào các dịp nhất định hoặc để bán hàng tồn kho ( mua 1 tặng 1 hoặc mua 3 được miễn phí cái thứ 4). * ở thị trường đang cạnh tranh mạnh như ở phía nam mà công ty đang tích cực xâm nhập cần có mũi giá hợp lý chung coi giá cả liên quan đến chất lượng. Cần áp dụng các hình thức giảm giá linh hoạt. Chẳng hạn, 1 lốp xe máy bán ở phía nam bán thấp hơn đối thủ 3000 đồng, nay chỉ thấp hơn 1000 đồng hoặc ngang bằng nhưng nếu mua 2 chiếc sẽ tặng 1 săm xe đạp giá 6000. Hai hình thức có mức giảm giá gần tương tự nhau sung có thể thu hút khách hàng hơn. ở thị trường nông thôn còn chưa khai thác được mấy công ty có thể duy trì một mức giá thấp hơn, nhất là vùng nôgn thôn đông dân, điều kiện giao thông tương đối tốt (Thái Bình chẳng hạn). Các cơ sở, tư nhân mua hàng của công ty về bán ở vùng sâu, xa cần ưu đãi nhiều về giá. ở miền Bắc hiện nay, mức giá đã khá hợp lý, cần có những đợt giảm giá vào các dịp khác nhau. * Dù các mức giá có khác nhau, song cố gắng duy trì sự ổn định về giá là việc cũng nên làm. Sự ổn định này tạo tâm lý yêu tâm cho khách hàng và cũng tạo ra một nét đặc trưng của công ty (vd: pepsi hay coca có mức giá thống nhất trên toàn quốc). ở miền bắc, nên duy trì mức giá ổn định (vd: 6000đ/săm xe đạp), tất nhiên có sự linh hoạt nếu có sự xâm nhập của đối thủ. Trong sự linh hoạt về giá, cần hạn chế sự thay đổi mức giá cơ sở (giá đảm bảo có lãi) mà nên vận dụng các chiết khấu giá, giảm giá tạm thời, giảm giá theo số lượng mua... bởi vì sự thay đổi giá cơ sở, nhất là giảm giá, sẽ khó duy trì trở lại kh điều kiện thay đổi. ở phía nam và nông thôn nên áp dụng các cách giảm giá như vậy. VII - Tăng cường khả năng cho lực lượng bán hàng trực tiếp Khó có thể thu được thành công nếu không có sự quan tâm đúng mức đến việc bán hàng trực tiếp. Với một mạng lưới việc bán hàng trực tiếp. Với motọ mạng lưới tiêu thụ rộng khắp thì lực lượng bán hàng cũng như quản trị bán hàng là rất quan trọng. Mặc dù các sản phẩm củacông ty là các sản phẩm tiêu dùng thiết yếu, tác động của người bán lên khách hàng có thể không nhiều như với các sản phẩm đắt tiền. Kỹ thuật cao nhưng trong điều có nhiều sản phẩm cùng loại cạnh tranh gay gắt thì tác động không nhỏ. Với lực lượng bán hàng, cần thường xuyên đào tạo, huấn luyện, nâng cao nghiệp vụ cholực lượng này. Với các nhân viên cũ, cần có sự bổ sung, đào tạo thường xuyên về kiến thức thương mại, marketing và kỹ thuật của sản phẩm. Những nhân viên là các lao động dư thừa bố trí bán hàng càng cần bổ túc về nghiệp vụ bán hàng.Cũng có thể sắp xếp họ cùng các nhân viên có nghiệp vụ một thời gian để họ học hỏi. Với các nhân viên mới cần có sự tuyển chọn kỹ càng, có sự phỏng vấn cẩn thận cần chú trọng tuyển những người đã có kinh nghiệm. Công ty cần thường xuyên theo dõi, nắm bắt hoạt động của lực lượng này để có thể khai thác có hiệu quả. Những khóa đào tạo ngắn hạn do công ty mở ra có thể mời các chuyên gia marketing tiếp thị bán hàng và cả những người bán hàng đầy kinh nghiệm đến giảng dạy và phổ biến. Lực lượng bán hàng ở các khu vực phía nam cần thu nạp những người ở địa phương thông thạo lối sống, thói quen dùng của khách hàng. Những người bán hàng phải hiểu biết thấu đáo mọi mặt về công ty về cả lịch sử và chính sách. Phải hiểu biết về sản phẩm của công ty và cả sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh, ít nhiều có kiến thức về thị trường và khách hàng; có kỹ năng nói, khả năng thuyết phục. Thời gian tới, công ty cần trẻ hóa đội ngũ này đồng thời đồng bộ hóa theo các tiêu chuẩn của công ty. Việc cung cấp thông tin vì giá cả, tình hình thị trường, các đối thủ... cho nhân viên bán hàng cũng cần kìm thường xuyên. Điều đó giúp họ nắm bắt tình hình và với lợi thế tiếp xúc trực tiếp với khách hàng họ có thể đề xuất những ý kiến có lợi cho công ty. Trong việc trả thù lao cho lực lượng này cần luôn có sự ưu đãi, khuyến khích. Ngoài lương là những khoản tiền thưởng, tiền trợ cấp đi lại... Với các cửa hàng mở ở phía nam chưa bán được nhiều nên trả lương trực tiếp, còn lại nên kết hợp giữa lương trực tiếp và hoa hồng trả thẳng. Việc điều khiển, quản lý lực lượng bán hàng cũng cần làm chặt chẽ. Công ty cần có các chương trình bán hàng ngắn và dài hạn, dự báo lượng bán tại từng thị trường và phân tích các chi phí bán hàng. Thường xuyên giám sát và đánh giá lực lượng bán hàng với hoạt động của họ.Cần nhớ là các thị trường khác nhau về tiềm năng, mỗi người bán hàng có khả năng khác nhau nên việc trả thù lao và phân công công việc phải phù hợp. Với các đại lý nhận bán hàng cho công ty cần thường xuyên có sự trao đổi. Công ty cần hỗ trợ các đại lý trong việc nâng cao khả năng bán hang. Các hỗ trợ đó có thể là: cung cấp tài liệu, thông tin, trang bị về kỹ năng cơ bản, ưu đãi về thù lao... VIII - Định hướng về sản phẩm và thị trường Cần có những định hướng, đối sách rõ ràng về sản phẩm và thị trường. Cụ thể: 1. Sản phẩm: Cần xác định rõ việc duy trì phát triển những sản phẩm nào? giảm quy mô các sản phẩm nào? phát triển các sản phẩm mới nào? hướng theo thị trường để từ đó tập trung nguồn lực cho sản xuất kinh doanh. Thời gian tới công ty cần: * Duy trì và phát triển các sản phẩm truyền thống. Đây là các sản phẩm chủ chốt của công ty, thị trường tiêu thụ vẫn rất rộng lớn. Đó là các loại săm lốp xe đạp, xe máy, ôtô cần tiếp tục củng cố gia tăng việc sản xuất săm lốp xe đạp, tăng cường chất lượng, chủng loại, số săm lốp xe máy, ô tô. Đặc biệt săm lốp xe đạp tiếp tục là sản phẩm quan trọng do nhu cầu trong nước lớn, các hãng nước ngoài ít chú trọng (trừ Trung Quốc). Các sản phẩm như bong tải, phụ tùng máy, cao su kỹ thuật.. và săm lốp máy bay vẫn cần tiếp tục duy trì, phát triển, có thể tăng, giảm từng loại tuỳ tình hình. * Giảm quy mô một số sản phẩm Một số sản phẩm có thể cần giảm quy mô thời gian tới như các loại săm lốp xe máy của các nước Đông Âu sản xuất (Minsk, Babeta, Jawa).. Một số mặt hàng phụ sản xuất ít có thể giảm để dần sang sản xuất các mặt hàng khác. * Phát triển sản phẩm mới. Đây là hoạt động quan trọng với vị thế của công ty. - Săm lốp máy bay: cần tiếp tục nghiên cứu sản xuất cho các loại máy bay quân sự và cả dân sự. - Săm lốp ô tô hạng nặng: Loại này hiện chưa được sản xuất tại Việt Nam. Trong khi đó nhu cầu đang tăng, nhất là ở các vùng công nghiệp, khu khai thác. Với trình độ và kinh nghiệm, công ty cần đẩy mạnh việc nghiên cứu chế tạo sản phẩm này. - Một số sản phẩm mới có thể xem xét: như đồ chơi, vật trang trí bằng cao su, túi cao su. 2. Kết hợp sản phẩm với thị trường Có được sản phẩm tốt, đáp ứng nhu cầu song phải đưa nó vào những thị trường có khả năng nhất. - Phát triển sản phẩm truyền thống trên thị trường hiện có. Các sản phẩm săm lốp xe đạp, xe máy, ô tô tiếp tục củng cố tại thị trường miền Bắc đã quen thuộc. Cần chú ý tiêu thụ nhiều hơn về các tỉnh nông nghiệp bắc bộ, miền núi phía bắc. ở miền nam tiếp tục khai thác nhu cầu săm lốp xe đạp, trong khi cao su Đà Nẵng và Miền Nam thiên về săm lốp xe máy, ô tô đồng thời tích cực mở rộng khả năng tiêu thụ săm lốp xe máy, ô tô. - Sản phẩm truyền thống trên thị trường mới. Thị trường mới của công ty hiện nay chỉ là một số tỉnh mà công ty chưa có điểm tiêu thị và thị trường nước ngoài. Công ty cần nỗ lực chinh phục các thị trường này. - Phát triển sản phẩm mới trên thị trường hiện có và mới (săm lốp máy bay, ô tô hạng nặng). IX - Củng cố và phát triển uy tín trên thị trường. Trong cơ chế thị trường, uy tín có tầm quam trọng vô cùng lớn, là "của quý" của doanh nghiệp. Có được chữ tín là đã có được hình ảnh tốt đẹp trong lòng khách hàng. Công ty cao su Sao Vàng đã từng bước xây dựng cho mình một uy tín với mọi khách hàng. Để góp phần đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ, công ty cần tiếp tục củng cố và phát triển uy tín đó. Cần xây dựng uy tín trên các khía cạnh chủ yếu sau: - Uy tín về chất lượng sản phẩm: Không ngừng nâng cao và đưa ra thị trường các sản phẩm tốt. Các sản phẩm săm lốp mà chất lượng kém sẽ nhiều khi gây rắc rối cho người tiêu dùng, làm họ rất khó chịu. - Uy tín về tác phong kinh doanh: Đó là sự tuân thủ chặt chẽ về thời gian, có trách nhiệm với bạn hàng, hết lòng vì khách hàng, làm ăn đàng hoàng trước pháp luật. - Uy tín về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh: Những chỉ tiêu phản ánh kết quả sản xuất kinh doanh mà thấp kém thì rõ ràng không thể có uy tín. Cần thi hành nhiều biện pháp đồn bộ để có kết quả tốt trong sản xuất kinh doanh. Các chỉ tiêu chủ yếu của công ty gần đây rất tốt. Đó là những con số đáng nể để gây dựng uy tín trên các thị trường mới hoặc còn tiêu thụ ít như miền nam. - Uy tín của một nhà sản xuất kinh doanh có trách nhiệm: Luôn quan tâm tới các khách hàng, hỗ trợ cho họ khi cần thiết, tài trợ cho các cuộc thi bổ ích.v.v... X - Một số biện pháp khác. 1. Tạo vốn và quản lý vốn. Nhìn chung vốn kinh doanh của công ty đang thiếu mà quy mô thì đang mở rộng, các hoạt động đầu tư vào công nghệ, nghiên cứu đang rất cần tiền. Trong tổng vốn thì vốn cố định lại chiếm quá lớn (hơn 70%), ảnh hưởng của thuế VAT càng làm lợi nhuận giảm. Thời gian tới cần huy động vốn bằng các biện pháp mà công ty cũng đã làm; - Vay ngân hàng và các tổ chức tín dụng, có thể liên hệ với một số ngân hàng nước ngoài đang hoạt động tại Việt Nam. Cần đẩy mạnh huy động vốn của CBCNV. Ngoài ra còn có vốn ngân sách và vốn tự có, tuy có thể không nhiều bằng các nguồn khác. Có thể thông qua đơn vị tài chính của Tổng công ty để huy động vốn. - Tạo và phát huy chữ tín với bạn hàng trong và ngoài nước để được hưởng ưu đãi về thanh toán, giảm giá qua đó giảm căng thẳng về vốn lưu động, giảm chi phí lưu thông. - Có thể chuyển vốn cố định hiện nay thành lợi thế trong liên doanh, liên kết với các đối tác trong và ngoài nước. - Có thể tìm kiếm các khoản vay dài hạn từ Nhà nước, từ vốn ODA... Các dự án mở rộng mang tính khả thi hiện nay của công ty (xây dựng các xí nghiệp cao su trên Xuân Hoà, các trạm biến áp.v.v...) là cơ sở để thu hút sự quan tâm của các nhà tài trợ, nhất là nước ngoài. - Cần hoàn thiện cơ chế tín dụng với các đơn vị trực thuộc, theo dõi chặt chẽ tình hình tài chính của công ty để quản lý, bảo toàn và phát triển vốn, tránh việc chiếm dụng và sử dụng sai mục đích. 2. Xây dựng chế độ khuyến khích vật chất và chịu trách nhiệm vật chất. Hiện nay công ty đã có các biện pháp thưởng, khuyến khích song chưa động viên liên tục với CBCNV. Công ty cần tiếp tục hoàn thiện chế độ này. Thưởng khi hoàn thành kế hoạch, chỉ tiêu hay vượt mức, thưởng tiết kiệm vật tư, tiêu thụ được nhiều, do cải tiến kỹ thuật, có ý kiến làm lợi cho công ty, hoàn thành trước thời hạn và các khoản thưởng khác. Song song với đó là áp dụng các khoản tiền phạt. Tuy nhiên, công ty cần phải lưu ý rằng, phải thưởng, phạt nghiêm, đúng người, đúng lúc, đúng chỗ, không chỉ cứ thưởng càng nhiều, liên tục là càng có tác dụng và ngược lại. Cần biết rõ: tiền lương la để cân bằng cuộc sống, tiền thưởng thì có tác dụng nhanh trong từng thời điểm và hay gia tăng (VD: Khi cần hoàn thành kế hoạch và cuối năm thì sẽ tăng tiền thưởng) để từ đó sử dụng hợp lý 2 công cụ quản lý lương và thưởng rất quan trọng này. Khi thưởng phải căn cứ vào từng loại mà áp dụng cho phù hợp (VD: thưởng tiết kiệm vật tư thường đảm bảo 40% - 50% giá trị vật tư tiết kiệm được). Công ty cần xây dựng cơ chế thưởng hợp lý căn cứ vào điều kiện làm việc ở từng xí nghiệp. Một lời khuyên của các nhà kinh doanh: "Hãy sử dụng công cụ tiền thưởng như sử dụng thuốc kháng sinh trong y học". 3. Tăng cường công tác giám sát chất lượng sản phẩm. Đây là hoạt động rất quan trọng. Công ty cần: - Kiểm tra chặt chẽ nguồn nguyên liệu đưa vào sản xuất. - Liên tục kiểm tra bán thành phẩm trong dây chuyền sản xuất. - Kiểm tra chất lượng thành phẩm trước khi nhập kho và đặc biệt là trước khi bán cho khách hàng. Việc giám sát chất lượng sản phẩm phải tiến hành ở tất cả các khâu, thường xuyên liên tục chứ không phải chỉ kiểm tra khâu cuối cùng. Trong kiểm tra, kiểm soát một mặt chú trọng đến chất lượng đội ngũ làm công tác kiểm tra, một mặt có chế độ khuyến khích vật chất đối với họ. Đặc biệt, cần phát huy việc kiểm tra không chỉ cho phòng KCS mà cả các phòng ban, các cán bộ CN khác. Mỗi người, mỗi phòng đếu có thể nắm bắt chất lượng của vật tư, máy móc... khi họ tiếp xúc theo nhiệm vụ. Với việc này, cần phát huy triệt để cơ chế khen thưởng, khuyến khích. 4. Tiếp tục nâng cao tính hợp lý trong sử dụng nguồn nhân lực. Sử dụng hợp lý nguồn nhân lực ảnh hưởng lớn đến năng suất lao động, chất lượng sản phẩm và nhiều hoạt động khác. Công ty cần tiếp tục: - Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực: cần đào tạo, đào tạo lại qua các lớp học ngắn hạn, mời chuyên gia, bổ túc kiến thức, cập nhật thông tin... Các cán bộ, công nhân có kinh nghiệm sẽ có tác động đến khả năng nâng cao trình độ của các nhân viên khác. - Sử dụng hợp lý nguồn nhân lực: Cần điều chỉnh, bổ sung các cán bộ có năng lực và các phòng ban có nhiều việc, bố trí thêm cán bộ quản lý, kỹ thuạt về Thái Bình và Xuân Hoà, tiếp tục tinh giảm bộ máy quản lý. 5. Có sự chuyển hướng trong đầu tư mở rộng sản xuất. Hiện công ty đang mở rộng quy mô sản xuất và tiêu thụ trong khi ở Hà Nội diện tích đã đến giới hạn, còn ở Thái Bình và Xuân Hoà diện tích rộng chưa sử dụng hết, tiền thuê đất, thuê nhân công rẻ hơn nhiều so với các đô thị, lại có thị trường nông thôn rộng lớn kề bên. Việc tiêu thụ ở đó sẽ giảm đáng kể chi phí vận chuyển. Với tất cả những yếu tố thuận lợi này, đầu tư sản xuất ở Thái Bình và Xuân Hoà cho phép công ty có thể giảm chi phí, hạ giá thành, tăng sức cạnh tranh trên thị trường. Đặc biệt ở Thái Bình đông dân cư, điều kiện giao thông nông thôn thuận lợi cho phép mở rộng tiêu thụ ra các vùng nông thôn ở các tỉnh đồng bằng sông Hồng xung quanh. Được biết, công ty cúng đang thu được thành công trong việc dịch chuyển đầu tư về Thái Bình. Thời gian tới, cần tiếp tục theo phương hướng đó vì tiềm năng ở đây còn lớn. Cần đầu tư tăng sản lượng săm lốp xe đạp và phát triển thêm các sản phẩm cao su chất lượng cao khác tại Thái Bình. Còn ở Xuân Hoà, cần tiếp tục hoàn thành và đầu tư xây dựg các cơ sở cao su bán thành phẩm, các cơ sở sản xuất cao su kỹ thuật, cung câp hơi, khí nén và điện năng. Ngoài ra dần dần phát triển các cơ sở sản xuất săm lốp, đặc biệt là các sản phẩm săm lốp máy bay, săm lốp ô tô hạng nặng (nếu công ty sản xuất) tại khu đất rộng lớn này của công ty. Một số sản phẩm phụ sản lượng không nhiều có thể chuyển hết lên Xuân Hoà nhường diện tích tại Hà Nội cho các sản phẩm chính. 6. Tìm kiếm các khả năng liên doanh liên kết. Hiện nay, phần lớn các công ty Việt Nam đều yếu kém về công nghệ, tài chính, khả năng khai thác thị trường nên việc tìm kiếm các khả năng liên kết để cùng chia sẻ chi phí, rủi ro và lợi nhuận để cùng khai thác cơ hội kinh doanh là việc làm cần thiết. Với công ty cao su Sao Vàng, dù đã có tiềm lực khá mạnh song thực hiện liên kết trong kinh doanh cũng là việc nên làm. Không chỉ liên doanh, liên kết trong sản xuất (công ty đã có liên doanh sản xuất săm lốp INOUE VIETNAM) mà còn dưới nhiều hình thức khác: - Liên doanh cùng sử dụng mạng lưới tiêu thụ: với mục đích giảm chi phí và có thể khai thác được mạng lưới tiêu thụ sẵn có của đối tác. Công ty có thể liên doanh cùng sử dụng mạng lưới tiêu thụ đối với các đơn vị sản xuất xe đạp, nhất là phía nam. - Liên doanh cùng nghiên cứu: Hoạt động nghiên cứu phát triển ở công ty rất cần htiết và phải thường xuyên tiến hành và đòi hỏi chi phí, khả năng lớn. Do vậy, công ty có thể tiếp tục và tăng cường liên kết nghiên cứu với các đơn vị khác để tăng cường khả năng nghiên cứu và chia sẻ chi phí như các viện, các công ty về cơ khí, điện năng, khí đố, một số cơ quan nghiên cứu của các bộ... - Liên doanh cùng quảng cáo: Có thể liên doanh với các nhà sản xuất xe đạp, xe máy, ô tô... (giống như bột giặt Ômô và máy giặt LG đã liên doanh cùng quảng cáo). Và một số hình thức khác như liên doanh cung cấp vật tư, liên doanh tên hãng.v.v... 7. Một số kiến nghị: - Nhà nước có thể giảm thuế đối với một số nguyên liệu thiết yếu mà trong nước chưa sản xuất được. - Tăng cường quản lý chống hàng lậu, sản xuất hàng giả, duy trì thuế suất cao với một số mặt hàng săm lốp nhập ngoại, tất nhiên biện pháp này có giới hạn và thời gian áp dụng. - Tiếp tục đầu tư phát triển ngành hoá chất trong nước tạo điều kiện cho công ty có thể thay thế nhiều nguyên liệu nhập khẩu đắt tiền. Đây là một vấn đề lớn và khó. - Trợ giúp, hỗ trợ các doanh nghiệp trong việc tiếp cận kịp thời với các thông tin trên thị trường quốc tế, các cơ hội kinh doanh tại đó, các nhà đầu tư nước ngoài có mong muốn đầu tư vào Việt Nam, nhất là trong lĩnh vực công nghiệp hoá chất. Đồng thời cũng giúp đỡ các doanh nghiệp trong tìm kiếm, tiếp nhận các dự án hỗ trợ, chuyển giao công nghệ và vay vốn từ nước ngoài. - Cần sơm có các chính sách cụ thể, rõ ràng về tài chính, tín dụng, đầu tư, thị trường, xuất nhập khẩu, công nghệ, lao động... có khuôn khổ pháp luật riêng nhằm khuyến khích đầu tư trong nước, tạo thuận lợi cho doanh nghiệp hoạt động trên thị trường. - Với tác động của cuộc khủng hoảng kinh tế châu á, Nhà nước cần có các biện pháp hỗ trợ để hạn chế ảnh hưởng của nó tới hoạt động của doanh nghiệp: tạm tời giảm thuế và các hành động hỗ trợ với một số hoạt động nhập khẩu nguyên liệu từ các nước bị khủng hoảng, tạo thuận lợi cho thanh toán. Có những ưu tiên, giúp đỡ khắc phục khó khăn của sản xuất công nghiệp hiện nay: như sớm cụ thể hoá các khoản vốn tín dụng cho năm 99 nhất là vấn đề đầu tư tăng năng lực sản xuất, tăng tỷ lệ chi phí cho khuyến mãi và quảng cáo nhằm thúc đẩy tiêu thụ với các doanh nghiệp Nhà nước, giảm chi phí một số yếu tố cho sản xuất như điện năng, khí động lực.v.v... và các biện pháp kích cầu trong nước. - Việc áp dụng thuế VAT từ đầu năm 99 với mực nộp gấp 2 đến 6 lần thuế doanh thu cũng gây ảnh hưởng lớn đến các doanh nghiệp, trong đó có công ty cao su Sao Vàng. Nhà nước cần sơm thực thi các biện pháp nhằm tháo sỡ phần nào các vướng mắc hiện nay như: giảm thuế suất VAT ở một tỷ lệ hợp lý nào đó, tạm thời giảm một số khoản nộp ngân sách... Ngoài ra với công ty cao su Sao Vàng đang chịu ảnh hưởng do các cơ sở tư nhân trốn được thuế VAT sản xuất săm lốp gây khó khăn cho công ty. Do vậy, Nhà nước cần sớm ban hành và thực thi nghiên các quy định để tính đúng, tính đủ thuế VAT để các cơ sở tư thương không trốn được thuế, lành mạnh hoá hoạt động kinh doanh. ._.