Phân tích sự tác động của các yếu tố môi trường ngoài tới hoạt động sản xuất của petrovietnam

một môi trường cạnh tranh mạnh mẽ đối với thị trường đầy hấp dẫn như Việt Nam nhưng cũng là thách thức cho các doanh nghiệp dầu khí chủ yếu là PetroVietNam khi còn trong tình trạng phụ thuộc quá nhiều vào bao cấp của nhà nước còn thiếu và yếu về công nghệ, vốn và nhân lực chất lượng cao. Trước tình hình đó việc đánh giá môi trường ngoài doanh nghiệp là một vấn đề hết sức cấp bách đối với PetroViệtNam. Với lý do trên, mặc dù trình độ bản thân còn nhiều hạn chế, nhưng em xin mạnh dạn đưa ra một số quan điểm nghiên cứu, sưu tầm về vấn đề này. Với đề tài “Phân tích sự tác động của các yếu tố môi trường ngoài tới hoạt động sản xuất của PetroVietNam”, em hy vọng với kiến thức 4 năm học đại học chuyên ngành Quản trị kinh doanh sẽ đóng góp một phần vào công cuộc công nghiệp hoá, hiện đại hoá của đất nước, nâng cao hiệu quả cạnh tranh của doanh nghiệp. Em cũng xin chân thành cảm ơn PGS.TS Đinh Ngọc Quyên đã giúp em hoàn thành đề tài này, giúp tôi nhận biết thêm về môn học và chuyên ngành mà em đang theo học. Phần I: Lý luận chung về sự tác động của môi trường ngoài tới hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. 1.1 – Tác động của các môi trường bên ngoài doanh nghiệp. Bất kỳ doanh nghiệp nào cũng tồn tại trong một môi trường kinh doanh nhất định. Sự tồn tại và phát triển của nó chịu sự tác động rất lớn từ môi trường kinh doanh bên ngoài. Sự tác động của môi trường kinh doanh bên ngoài có thể theo hướng tích cực cũng có thể theo hướng tiêu cực. Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển tất nhiên phải nhận được xu hướng phát triển của môi trường và vận động sao cho phù hợp với môi trường bên ngoài. Môi trường kinh doanh bao gồm môi trường nền kinh tế hay môi trường vĩ mô, môi trường ngành hay môi trường tác nghiệp. Môi trường tác nghiệp là yếu tố tác động đến từng ngày hoạt động của doanh nghiệp còn môi trường vĩ mô tuy không tác động trực tiếp nhưng sự tác động của môi trường này có tính lâu dài và mang tính bước ngoặt trong quá trình phát triển. 1.1.1 - Môi trường vĩ mô. Môi trường vĩ mô bao gồm nhiều nhân tố khác nhau tác động một cách gián tiếp lên hoạt động của doanh nghiệp thông qua sự tác động của nó lên các yếu tố thuộc môi trường ngành. Trong đó có năm nhân tố được các nhà quản trị đánh giá là nhân tố tác động mạnh nhất đó là nhân tố kinh tế; thể chế và pháp lý; công nghệ; xã hội và tự nhiên. 1.1.1.1 - Nhân tố kinh tế. Các nhân tố kinh tế có ảnh hưởng rất lớn đến các doanh nghiệp và nhân tố kinh tế cũng là nhân tố vận động một cách thường xuyên nhất, khó dự đoán nhất trong số các nhân tố vĩ mô. Sự vận động của nó luôn chứa đựng cả cơ hội và thách thức đối với các doanh nghiệp. Trong đó nổi bật hơn cả là xu hướng vận động của: + Tổng sản phẩm quốc nội và tổng sản phẩm quốc dân. + Lãi xuất. + Tỷ lệ lạm phát. Các chính sách kinh tế thể hiện quan điểm của chính phủ trong việc phát triển ngành. 1.1.1.2 - Nhân tố thể chế và pháp lý. Bao gồm hệ thống các quan điểm, chính sách, quy chế, luật lệ, thủ tục. Nó ảnh hưởng đến sự tồn tại và phát triển của ngành, đến trạng thái kinh tế do đó sẽ tác động tới hoạt động của doanh nghiệp. 1.1.1.3 - Nhân tố công nghệ. Với tốc độ phát triển như vũ bão của khoa học công nghệ như hiện nay, vòng đời của công nghệ càng ngày càng ngắn lại. Sự ra đời của công nghệ mới sẽ huỷ diệt các công nghệ cũ. Sự ra đời của các công nghệ mới sẽ làm tăng tính ưu thế của sản phẩm thay thế, sản phẩm được hoàn thiện hơn, giá sản phẩm trở nên rẻ hơn và cũng có thể làm xuất hiện thị trường mới. Các doanh nghiệp vì thế cần tăng cường khả năng khai thác và nghiên cứu công nghệ mới. 1.1.1.4 - Nhân tố xã hội. Dân số, phong tục, sở thích...là những nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến nhu cầu tiêu dùng của xã hội. 1.1.1.5 - Nhân tố tự nhiên. Nhân tố tự nhiên là nhân tố quan trọng trong cuộc sống con người, đồng thời là nguồn cung cấp đầu vào cho nhiều ngành sản xuất. Nhân tố tự nhiên được xem là nhân tố ít biến động nhất, tuy nhiên trong thập kỷ gần đây môi trường tự nhiên đang bị xuống cấp một cách nghiêm trọng. Điều đó có thể ảnh hưởng rất lớn tới xu hướng vận động của các doanh nghiệp. 1.1.2 - Môi trường ngành. Môi trường ngành là môi trường gắn liền với hoạt động của doanh nghiệp, các yếu tố của môi trường tác nghiệp sẽ quyết định môi trường đầu tư, cường độ cạnh tranh và mức lợi nhuận trong ngành. Theo giáo sư M.Porter bối cảnh của môi trường tác nghiệp chịu ảnh hưởng của năm áp lực cạnh tranh: nguy cơ do sự thâm nhập của các đối thủ tiềm tàng, cường độ canh tranh của các công ty trong ngành, sức mạnh của người mua, sức mạnh của người bán và đe doạ của sản phẩm thay thế. Từ đó ông đã xây dựng nên mô hình 5 áp lực được áp dụng từ những năm 80 cho đến giờ và ngày càng được phát triển cao hơn và được vận dụng ngày càng nhiều trong phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp. Hình 1 : Mô hình 5 áp lực cạnh tranh trong môi trường ngành của M.Porter Người mua Các đối thủ tiềm tàng Các đối thủ cạnh tranh trong ngành Mật độ của các nhà cạnh tranh Nhà cung ứng Sản phẩm thay thế Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược – Trường ĐH Kinh tế Quốc dân 1.1.2.1 - Đối thủ tiềm tàng. Là những công ty hiện chưa tham gia cạnh tranh trong ngành nhưng có khả năng sẽ thâm nhập vào ngành. Sự xuất hiện của các đối thủ này sẽ làm tăng cường độ cạnh tranh, giảm lợi nhuận trong ngành. Khả năng thâm nhập của các đối thủ tiềm ẩn phụ thuộc vào các rào cản thâm nhập ngành. Nếu rào cản thâm nhập lớn thì khả năng thâm nhập giảm và ngược lại. Theo Joe Bain có ba rào cản chính cản trở sự thâm nhập là: sự trung thành của khách hàng với sản phẩm của công ty, lợi thế tuyệt đối về chi phí, lợi thế kinh tế theo quy mô. Nếu doanh nghiệp có chiến lược nhằm nâng cao các rào cản thâm nhập ngành thì sẽ hạn chế được nguy cơ do sự thâm nhập của các đối thủ tiềm ẩn. 1.1.2.2 - Các đối thủ cạnh tranh hiện tại. Các đối thủ cạnh tranh là áp lực thường xuyên và đe doạ trực tiếp đến các công ty. Sự cạnh tranh của các công ty hiện có trong ngành càng tăng thì càng đe doạ đến khả năng thu lợi, sự tồn tại và phát triển của công ty. Vì chính sự cạnh tranh này buộc công ty phải tăng cường chi phí đầu tư nhằm khác biệt hoá sản phẩm, dịch vụ tiếp cận thị trường hoặc giảm giá thành. Cường độ cạnh tranh trong ngành thường phụ thuộc vào các yếu tố : + Số lượng và khả năng của các công ty trong ngành: Số lượng và khả năng của các công ty trong ngành quyết định tính chất và cường độ cạnh tranh trong ngành. Trong một ngành có số lượng công ty lớn và khả năng tương đương nhau, sự cạnh tranh có xu hướng diễn ra một cách khốc liệt và nghiêng về chiến tranh giá cả nhiều hơn. + Nhu cầu thị trường: Nhu cầu sản phẩm, dịch vụ của công ty tác động rất lớn đến cường độ cạnh tranh. Khi nhu cầu sản phẩm có xu hướng tăng, các công ty sẽ dễ dàng hơn trong việc bảo vệ thị phần hay mở rộng thị phần của mình, tính chất cạnh tranh kém gay gắt hơn. Nhưng khi nhu cầu có xu hướng giảm, các công ty muốn bảo vệ thị phần và phát triển thêm thị trường thì tất yếu sẽ phải tham gia vào một cuộc chiến khốc liệt với các công ty khác . 1.1.2.3 – Áp lực từ khách hàng Áp lực từ phía khách hàng xuất phát từ chính từ nhu cầu mua của khách hàng. Nhu cầu mua thể hiện chủ yếu dưới các dạng đó là khả năng trả giá, khả năng đòi nâng cao chất lượng và nhu cầu về cung cấp dịch vụ của doanh nghiệp. Khi khả năng mua của người mua tăng doanh nghiệp không có đủ khả năng tồn tại trong ngành và nếu đáp ứng sẽ dẫn đến lợi nhuận giảm. Áp lực này sẽ tăng khi sản phẩm, dịch vụ ít có tính khác biệt hoá, khách hàng mua, sử dụng với số lượng lớn, số lượng khách hàng ít, người mua sử dụng có đầy đủ thông tin... 1.1.2.4 – Áp lực từ nhà cung ứng. Nhà cung ứng có thể gây áp lực cho công ty thông qua yêu cầu tăng giá hoặc giảm chất lượng các yếu tố đầu vào của công ty. Nó trực tiếp ảnh hưởng đến giá thành và chất lượng sản phẩm, dịch vụ của công ty; do đó nó sẽ tác động tới phản ứng của khách hàng. Áp lực từ các nhà cung ứng thể hiện ở các tình huống sau: - Ngành cung ứng mà doanh nghiệp cần chỉ có một số, thậm chí 1 doanh nghiệp độc quyền cung ứng. - Tình huống không có sản phẩm thay thế, doanh nghiệp không có người cung ứng nào khác. - Doanh nghiệp mua yếu tố sản phẩm không phải là khách hàng quan trọng và ưu tiên của nhà cung ứng. - Các nhà cung cấp vật tư cũng có chiến lược liên kết dọc tức là khép kín sản xuất. 1.1.2.5 – Sản phẩm thay thế. Sản phẩm thay thế là những sản phẩm khác nhau nhưng đáp ứng cùng một nhu cầu tiêu dùng. Sự xuất hiện của sản phẩm thay thế sẽ tạo ra nguy cơ cạnh tranh về giá và lợi nhuận đối với công ty. Ngày nay với sự tiến bộ của khoa học công nghệ thì sản phẩm thay thế là một trong nhữn yếu tố cạnh tranh mà các nhà quản trị doanh nghiệp không thể không đề phòng. Muốn đối phó được sự tác động này, doanh nghiệp cần phải không ngừng nâng cao, đổi mới công nghệ, nắm bắt tình hình công nghệ thế giới, công tác dự báo nghiên cứu thị trường cần phải đẩy mạnh. Kết hợp các bộ phận của môi trường vĩ mô và môi trường ngành ta có sơ đồ sau: Hình 2: Mô hình mối quan hệ giữa doanh nghiệp với các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến doanh nghiệp. Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược – NXB trường ĐH Kinh Tế Quốc Dân 1.2 - Đánh giá tác động của môi trường. Để đánh giá tác động của môi trường, thông thường người ta thường dùng phương pháp lượng hoá tác động của các yếu tố thuộc môi trường đến hoạt động của doanh nghiệp (hay ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE – External Facors Environment matrix), sau đó tổng hợp tất cả các yếu tố đó. Tiến trình được tiến hành qua năm bước: Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp. Bước 2: Xác định mức độ quan trọng của từng yếu tố với ngành từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại cho thấy tầm quan trọng của mỗi yếu tố đối với sự thành công của doanh nghiệp. Mức phân loại có thể được so sánh những công ty thành công với những công ty không thành công trong ngành, hoặc thảo luận và đạt được sự nhất trí của nhóm xây dựng chiến lược. Tổng mức phân loại phải bằng 1,0. Như vậy sự phân loại dựa trên cơ sở ngành. Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố phán ánh mức độ phản ứng của công ty đối với mỗi yếu tố. Trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là trung bình, 1 là yếu. Các yếu tố này dựa trên cơ sở chiến lược của công ty. Bước 4: Tính điểm của từng yếu tố (= bước 2 x bước 3) để xác định tầm quan trọng của từng yếu tố. Bước 5: Cộng tổng số điểm để thấy rõ tổng số điểm quan trọng của công ty. Bất kể số lượng yếu tố trong ma trận (thông thường lấy từ 10 đến 15 yếu tố), tổng số điểm quan trọng cao nhất mà 1 doanh nghiệp có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 trung bình là 2,5. Tổng số điếm quan trọng là 4,0 cho thấy chiến lược của doanh nghiệp tận dụng tốt cơ hội bên ngoài và tối thiểu hoá những nguy cơ lên doanh nghiệp. 1.3 – Đánh giá môi trường nội bộ. Trên cơ sở nghiên cứu các yếu tố môi trường ngoài, thì dn cũng cần phải chú ý đến các yếu tố môi trường bên trong, hay môi trường nội bộ dn. Bởi đây chính là nhân tố quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Môi trường bên trong của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố sau: + Quản trị: bao gồm các chức năng: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra. Trong đó chức năng hoạch định là chức năng cần được chú ý nhiều nhất. + Nhân sự: Nguồn nhân lực là nhân tố quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Cho dù doanh nghiệp có đề ra những chiến lược thành công đến mấy mà khâu nhân lực yếu thì các chiến lược đó không thể được coi là khả thi. + Marketing: Marketing được miêu tả như là quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thoả mãn nhu cầu, mong muốn của khách hàng về sản phẩm và dịch vụ. Nó được coi là 3 khâu quan trọng nhất của quá trình sản xuất kinh doanh. + Tài chính kế toán: Tài chính kế toán là phương pháp đánh giá vị trí cạnh tranh tốt nhất và là điều kiện tốt nhất để thu hút nhà đầu tư. Các chức năng chính của tài chính kế toán bao gồm 3 quyết định là: quyết định đầu tư, quyết định tài trợ, quyết định về tiền lãi cổ phần. Phương pháp phân tích chỉ số tài chính là phương pháp thông dụng nhất để xác định điểm mạnh điểm yếu của tổ chức về tài chính. Các chỉ số quan trọng là khả năng thanh toán, tỷ số về hoạt động, tỷ số về doanh lợi, tỷ số về tăng trưởng. + Quản trị sản xuất và tác nghiệp: Sản xuất và tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi các yếu tố đầu vào thành sản phẩm và dịch vụ. Quá trình này bao gồm 2 chức năng chính là: thiết kế hệ thống sản xuất (gồm các hoạt động như thiết kế sản xuất, bố trí mặt bằng, lựa chọn công nghệ,...) và vận hành hệ thống sản xuất (gồm các hoạt động hoạch định tổng hợp, tồn kho, nhu cầu vật liệu,...). + Nghiên cứu và phát triển R&D (Reasearch and Development): Hoạt động này nhằm phát triển sản phẩm mới trước đối thủ, nâng cao giá trị sản phẩm, kiểm soát tốt giá thành sản phẩm hay cải tiến quy trình công nghệ để giảm chi phí sản xuất. +Hệ thống thông tin: Thông tin liên kết với tất cả các chức năng trong kinh doanh với nhau và cung cấp cơ sở cho tất cả các quyết định quản trị. + Mối quan hệ giữa các quan hệ hữu quan: bao gồm các đối tượng bên trong (hội đồng quản trị, ban giám đốc,...), các đối tượng bên ngoài (các cơ quan nhà nước, các hiệp hội, các tổ chức xã hội có liên quan,...) Để đánh giá được các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp các nhà kinh tế học đã xây dựng nên ma trận IFE (Internal Factor Environment) để đánh giá các điểm mạnh điểm yếu của doanh nghiệp. Từ đó giúp cho các nhà quản trị doanh nghiệp đưa ra các quyết định đúng đắn. Mô hình được xây dựng theo 5 bước sau: Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp. Bước 2: Xác định mức độ quan trọng của từng yếu tố với ngành từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại cho thấy tầm quan trọng của mỗi yếu tố đối với sự thành công của doanh nghiệp. Mức phân loại có thể được so sánh những công ty thành công với những công ty không thành công trong ngành, hoặc thảo luận và đạt được sự nhất trí của nhóm xây dựng chiến lược. Tổng mức phân loại phải bằng 1,0. Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố phán ánh mức độ phản ứng của công ty đối với mỗi yếu tố. Trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là trung bình, 1 là yếu. Các yếu tố này dựa trên cơ sở chiến lược của công ty. Bước 4: Tính điểm của từng yếu tố (= bước 2 x bước 3) để xác định tầm quan trọng của từng yếu tố. Bước 5: Cộng tổng số điểm để thấy rõ tổng số điểm quan trọng của công ty. Bất kể số lượng yếu tố trong ma trận (thông thường lấy từ 10 đến 15 yếu tố), tổng số điểm quan trọng cao nhất mà 1 doanh nghiệp có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 trung bình là 2,5. Tổng số điếm quan trọng là 4,0 cho thấy chiến lược của doanh nghiệp tận dụng tốt các điểm mạnh và tối thiểu hoá những điểm yếu tới hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Phần II:Thực trạng của PetroVietNam. 2.1 – Lịch sử hình thành. Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam là tổ hợp doanh nghiệp, không có tư cách pháp nhân, bao gồm: Công ty mẹ - Tập đoàn Dầu khí Việt Nam và các đơn vị thành viên, được hình thành trên cơ sở tổ chức lại Tổng công ty Dầu khí Việt Nam và các đơn vị thành viên theo Quyết định số 198/2006/QĐ-TTg ngày 29 tháng 8 năm 2006 của Thủ tướng Chính phủ. Được thành lập ngày 3 tháng 9 năm 1975 với tên Tổng cục Dầu mỏ và Khí đốt, đến tháng 6 năm 1990 tập đoàn đổi tên thành Tổng công ty Dầu khí Việt Nam – PetroVietNam và cuối cùng trở thành Tập đoàn Dầu khí Việt Nam ngày 29 tháng 8 năm 2006. Cơ cấu tổ chức hiện nay của Petrovietnam gồm nhiều công ty thành viên và công ty liên doanh, hoạt động kinh doanh phát triển bao trùm khắp các lĩnh vực của ngành công nghiệp dầu khí tại Việt Nam, từ thăm dò và khai thác dầu khí, tàng chứa, vận chuyển, chế biến, phân phối sản phẩm dầu khí, đến các hoạt động dịch vụ, thương mại, tài chính, bảo hiểm dầu khí. Trụ sở của Petrovietnam đặt tại 18 phố Láng Hạ, quận Ba Đình, Hà Nội. Tên giao dịch quốc tế của tập đoàn là Vietnam Oil and Gas Group. Các tên khác vẫn thường được dùng như Tập đoàn Dầu khí Việt Nam, PetroVietNam, hay Tập đoàn Dầu khí quốc gia. Công tác tìm kiếm và thăm dò dầu khí được bắt đầu tiến hành từ những năm 60 (ở miền Bắc), 70 (ở miền Nam). Năm 1986, lần đầu tiên dầu được khai thác ở mỏ Bạch Hổ. Năm 1994, mỏ Đại Hùng và sau đó là mỏ Rồng ở vùng chồng lấn Việt Nam – Malaysia bắt đầu khai thác dầu. Dầu khí là nguồn năng lượng, nguyên liệu chủ yếu phục vụ quá trình phát triển công nghiệp hoá, hiện đại hoá để đưa nước ta trở thành một nước công nghiệp có trình độ công nghệ tiên tiến trong khu vực. Song song với việc tăng cường khai thác dầu thô, PetroVietNam đã và đang đồng thời triển khai xây dựng các công trình chế biến khí phục vụ phát triển ngành công nghiệp dầu khí. Tổng tiềm năng dầu khí tại các bể trầm tích: Sông Hồng, Phú Khánh, Nam Côn Sơn, Cửu Long, Ma lay - Thổ Chu, Vùng Tư Chính - Vũng Mây... đã được xác định tiềm năng và trữ lượng đến thời điểm này là từ 0,9 đến 1,2 tỷ m3 dầu và từ 2.100 đến 2.800 tỷ m3 khí. Trữ lượng đã được xác minh là gần 550 triệu tấn dầu và trên 610 tỷ m3 khí. Trữ lượng khí đã được thẩm lượng, đang được khai thác và sẵn sàng để phát triển trong thời gian tới vào khoảng 400 tỷ m3. Với các biện pháp đồng bộ, đẩy mạnh công tác tìm kiếm - thăm dò, hy vọng từ 40 đến 60% trữ lượng nguồn khí thiên nhiên của nước ta sẽ được phát hiện đến năm 2010 . Việt Nam đang đứng thứ 3 về sản lượng dầu mỏ trong các quốc gia châu Á, chỉ sau Indonesia và Malaysia. Với tốc độ phát triển hiện tại tiếp tục được duy trì, Việt Nam sẽ trở thành quốc gia sản xuất dầu mỏ lớn thứ 30 thế giới. Và có lẽ khía cạnh đáng lưu ý nhất về Việt Nam là trữ lượng khí đốt dường như thậm chí nhiều hứa hẹn hơn trữ lượng dầu mỏ. Bên cạnh các hoạt động trong lãnh thổ Việt Nam, Petrovietnam đã tiến hành một số dự án thăm dò, khai thác dầu khí tại Malaysia, Indonesia, Algeria, và Iraq. 2.2 – Thực trạng của PetroVietNam. 2.2.1 – Các công ty con trực thuộc Tập đoàn dầu khí quốc gia. - Công ty con do Tập đoàn nắm 100% vốn điều lệ Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Cung ứng nhân lực và dịch vụ dầu khí (Petromanning). Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Tổng công ty Thăm dò và Khai thác Dầu khí (PVEP). Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Chế biến và Kinh doanh các sản phẩm khí (PV Gas). Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Tổng công ty Điện lực dầu khí (PV Power). Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Tổng công ty Dầu (PV Oil): sát nhập giữa Petechim và PDC. - Công ty con do Tập đoàn nắm trên 50% vốn điều lệ Tổng công ty cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật dầu khí (PTSC). Tổng công ty Tài chính cổ phần Dầu khí Việt Nam (PVFC). Tổng công ty cổ phần Khoan và Dịch vụ khoan dầu khí (PV Drilling, PVD). Tổng công ty cổ phần Dịch vụ tổng hợp dầu khí (Petrosetco). Tổng công ty cổ phần Bảo hiểm dầu khí (PVI). Tổng công ty cổ phần Vận tải dầu khí (PV Trans). Công ty cổ phần Tư vấn đầu tư và Thiết kế dầu khí (PV Engineering). Tổng công ty cổ phần Xây lắp Dầu khí (PV Construction). Công ty cổ phần Dung dịch khoan và Hoá phẩm Dầu khí (DMC). Công ty cổ phần Phân đạm và Hoá chất Dầu khí (PVFCCo.). Công ty cổ phần Chứng khoán Dầu khí (PVSC). Công ty trách nhiệm hữu hạn Dầu khí Mekong (Petro Mekong). - Doanh nghiệp do Tập đoàn Dầu khí Việt Nam nắm 50% vốn điều lệ: Xí nghiệp liên doanh dầu khí Việt - Xô. Công ty du lịch Dầu khí Phương Đông (PTC) - TP.Vinh - Nghệ An - Các công ty liên kết do Tập đoàn Dầu khí Việt Nam nắm trên 50% vốn điều lệ: Công ty cổ phần Kinh doanh khí hoá lỏng miền Bắc. Công ty cổ phần Kinh doanh khí hoá lỏng miền Nam. - Doanh nghiệp khoa học công nghệ: Viện Dầu khí Việt Nam. - Các cơ sở đào tạo: Trường Đào tạo nhân lực dầu khí. 2.2.2 - Thực trạng của PetroVietNam từ năm 1996 đến 2007 Trong năm 2005, tổng kim ngạch xuất khẩu toàn ngành dầu khí đạt trên 7 tỷ USD, tăng hơn so với mức kỷ lục đã đạt năm 2004 tới gần 1,33 tỷ USD. Ngành dầu khí cũng đã nộp ngân sách Nhà nước trên 50.000 tỷ đồng, tăng 1.850 tỷ đồng so với năm 2004 . Trong năm 2006, doanh thu toàn tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam đạt 180.188 tỷ đồng (tương đương 11 tỷ USD), bằng 168,7% kế hoạch năm, tăng 17,5% so với c ùng kỳ và chiếm xấp xỉ 18% GDP của cả nước. Kim ngạch xuất khẩu dầu thô đạt trên 8,3 tỷ USD. Tập đoàn cũng đã nộp ngân sách Nhà nước 80.060 tỷ đồng, bằng 175% kế hoạch năm, tăng 26,7% so với cùng kỳ, chiếm 28,5% tổng thu ngân sách nhà nước. Bảng sản lượng khai thác dầu thô và khí tự nhiên của PetroVietNam. Năm Sản lượng(nghìn tấn) 1996 15002.7 1997 16900.1 1998 14748.4 1999 30255.3 2000 45401.6 2001 43253.7 2002 49222.3 2003 68903.3 2004 84327.5 2005 86379.1 2006 93645.7 Nguồn: Tổng cục thống kê Việt Nam Trong năm 2007, Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam chính thức ra mắt và bắt đầu triển khai hoạt động theo cơ chế vận hành mới “Công ty mẹ - Công ty con”, từng bước hoàn thành các mục tiêu trong Chiến lược phát triển đã được Chính phủ phê duyệt năm 2007, Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam đã khai thác 24,8 triệu tấn dầu khí qui đổi, tiếp tục đẩy mạnh các dự án thăm dò dầu khí trong nước và nước ngoài, phấn đấu ký thêm 6 - 7 hợp đồng dầu khí mới ở các lô còn mở, gia tăng trữ lượng dầu khí từ 35 - 40 triệu tấn qui dầu, đẩy mạnh thi công các công trình trọng điểm của Nhà nước và của ngành, tăng cường phát triển các loại hình sản xuất kinh doanh (kinh doanh phân phối sản phẩm, dịch vụ kỹ thuật, thương mại, tài chính…) theo hướng từng bước mở rộng tầm hoạt động ra khu vực và quốc tế, tiếp tục đẩy mạnh công tác đổi mới doanh nghiệp như cổ phần hóa các đơn vị đã được Chính phủ phê duyệt trong cơ cấu Tập đoàn, chuyển đổi một số đơn vị sang hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con và tiến hành thành lập một số Tổng Công ty trực thuộc Tập đoàn, tăng cường hợp tác đầu tư, hợp tác kinh doanh với các tỉnh , thành phố, các tập đoàn kinh tế trong cả nước để góp phần thúc đẩy các địa phương, các ngành cùng phát tri ển. Năm 2007 PetroViệt Nam xuất khẩu đạt 15,81 triệu tấn dầu thô, với kim ngạch xuất khẩu đạt mức kỷ lục 8,85 tỉ USD. Bảng biểu diễn kim ngạch xuất khẩu dầu thô của Việt Nam Năm Sản lượng (nghìn tấn) 1995 7652 1996 8705 1997 9638 1998 12145 1999 14881.9 2000 15423.5 2001 16731.6 2002 16876 2003 17142.5 2004 19500.6 2005 17966.6 2006 16442 Nguồn: Tổng cục thống kê Việt Nam 2.2.3 - Những kết quả trong 9 tháng đầu năm 2008 của PetroVietNam. Trong 9 tháng đầu năm 2008, tình hình kinh tế Việt Nam gặp rất nhiều khó khăn: lạm phát tăng 25%, hoạt động của của hệ thống ngân hàng yếu kém, giá cả các loại nguyên vật liệu tăng, giảm bất thường. Ở quy mô lớn hơn, cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu, đặc biệt trong những tháng gần đây, đã ảnh hưởng rất lớn đến việc đầu tư, tiêu dùng và giá cả nhiên liệu. Mặc dù vậy, PetroVietNam vẫn đạt được những kết quả hết sức ấn tượng về doanh thu, kim ngạch xuất khẩu và nộp Ngân sách nhà nước. Với mức doanh thu đạt 223 nghìn tỷ đồng trong 9 tháng qua, Tập đoàn đã hoàn thành 119% kế hoạch cho cả năm 2008; nộp ngân sách nhà nước đạt 93 nghìn tỷ đồng, bằng 140% kế hoạch cả năm 2008; đạt kim ngạch xuất khẩu 9.1 tỷ USD, bằng 120% kế hoạch cả năm 2008. Những kết quả này đạt được, ngoài sự nỗ lực của PetroVietNam, cũng có một phần dựa trên sự lên giá mạnh của dầu mỏ thế giới thời gian qua. Giá dầu thô trung bình 9 tháng đầu năm đạt 872 USD/tấn, tương đương 116 USD/thùng. Về sản lượng, PetroVietNam đã khai thác tổng cộng 16,33 triệu tấn quy dầu, đạt 97% kế hoạch 9 tháng đầu năm và 70% kế hoạch cả năm 2008, xuất khẩu dầu thô đạt 10,43 triệu tấn, bằng 94% kế hoạch 9 tháng đầu năm và 67% kế hoạch cả năm 2008. Trong công tác tìm kiếm thăm dò và khai thác dầu khí, PetroVietNam tiếp tục đẩy mạnh các hoạt động không chỉ trong nước mà còn vươn ra nước ngoài với việc phát hiện 3 mỏ mới, trong đó có 1 ở nước ngoài, và ký 9 hợp đồng dầu khí mới, trong đó 6 ở nước ngoài. Trong 9 tháng qua, PetroVietNam cũng đã đưa các mỏ dầu khí mới như Cá Ngừ Vàng, Phương Đông, Bunga Orkid, Sư tử vàng vào khai thác. Cùng với thăm dò và khai thác dầu khí, PetroVietNam rất chú trọng đến các hoạt động sau khai thác, như đảm bảo vận hành an toàn các đường ống dẫn khí, tăng cường sản xuất, chế biến và kinh doanh phân phối các sản phẩm dầu và hóa dầu. Ví dụ, hệ thống đường ống dẫn khí từ các mỏ ngoài khơi đã cung cấp 5,2 tỷ m3 khí khô, 50 nghìn tấn Condensate và 189 nghìn tấn LPG. Nhà máy Đạm Phú Mỹ thuộc PetroVietNam đã sản xuất trên nửa triệu tấn Urê, phục vụ đắc lực cho nông nghiệp nước nhà. 2.3 - Các nguy cơ và cơ hội tác động đến hoạt động kinh doanh của PetroVietNam. 2.3.1 – Các nguy cơ của PetroVietNam. Trong tình hình nền kinh tế Việt Nam năm 2008 lạm phát gia tăng, biến động tỷ giá, lãi suất ngân hàng cũng có ảnh hưởng không nhỏ đến doanh thu, lợi nhuận của ngành. Kéo theo đó là ảnh hưởng tất yếu đến giá cổ phiếu của các công ty có liên quan. Cụ thể như sau: - Trong bối cảnh lạm phát tăng cao, việc Ngân hàng nhà nước hút một lượng lớn VND về để kiềm chế lạm phát đã dẫn tới việc giá USD tăng mạnh trong thời gian qua. Hoạt động xuất khẩu dầu thô được lợi lớn từ việc tăng giá này, ngược lại doanh nghiệp phụ thuộc nhiều vào hoạt động nhập khẩu (nguyên vật liệu, máy móc…) sẽ chịu rủi ro cao. - Với việc gia nhập WTO, Việt Nam buộc phải thực hiện các cam kết mở cửa trong quá trình hội nhập, việc bảo hộ đối với các doanh nghiệp ngành dầu khí sẽ dần dần được gỡ bỏ, tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp nước ngoài tham gia đầu tư vào lĩnh vực dầu khí tại Việt Nam. Điều này sẽ dẫn tới sự gia tăng mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành, các doanh nghiệp Việt Nam vốn có trình độ công nghệ không cao, nguồn lực tài chính không dồi dào sẽ gặp rất nhiều khó khăn trong việc cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài. - Nhân lực phổ thông trong PetroVietNam dần dần đã được đáp ứng đủ do chế độ chính sách của toàn ngành nói chung là tốt, tuy nhiên nhân lực có trình độ chuyên môn cao thì vẫn là một vấn đề chưa thể khắc phục ngay lập tức, các doanh nghiệp dầu khí Việt Nam vẫn phải trả lương cao để thuê chuyên gia nước ngoài có kinh nghiệm và có trình độ kỹ thuật tốt để đảm nhiệm những vị trí mà các chuyên gia của Việt Nam chưa đảm trách nổi. Đây cũng là một nhân tố gây bất lợi cho sự phát triển bền vững của toàn ngành. - Rủi ro chính sách, là rủi ro chung của tất cả các doanh nghiệp trong ngành cũng như đối với các ngành khác trong nền kinh tế quốc dân. 2.3.2 – Các cơ hội đối với PetroVietNam. Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam đang trong thời kỳ phát triển với tốc độ tăng trưởng cao, mặc dù gặp không ít khó khăn trong năm nay do những nguyên nhân xuất phát từ lạm phát, nhưng so với mặt bằng chung trong khu vực và trên thế giới, Việt Nam vẫn được đánh giá là quốc gia có tốc độ tăng trưởng kinh tế cao. Chính vì vậy xét trên tổng thể kinh tế vĩ mô, triển vọng phát triển của ngành vẫn rất khả quan. PetroVietNam là công ty chi phối thị trường dầu khí Việt Nam. Đây là tổng công ty dầu mỏ nhà nước duy nhất của Việt Nam. Tổng công ty hoàn toàn độc quyền về thăm dò và khai thác thượng nguồn và cũng đóng vai trò đáng kể trong các hoạt động hạ nguồn. Do đó, trong nước hầu như PetroVietNam không có đối thủ cạnh tranh ngành. Hơn thế nữa tiềm năng của Việt Nam trong lĩnh vực dầu khí và khí đốt là khá phong phú. Hiện tại Việt nam có sáu mỏ dầu đang khai thác: Bạch Hổ, Rạng Đông, Ruby, Đại Hùng, Bunga và Kekwa. Thêm nữa, một giếng dầu mới, Sư Tử Trắng, đã có kế hoạch khai thác vào năm 2008. Hầu hết việc thăm dò và các hoạt động sản xuất dầu mỏ thực hiện ngoài khơi tại Bể Cửu Long và Nam Côn Sơn. Tổng tiềm năng dầu khí tại các bể trầm tích: Sông Hồng, Phú Khánh, Nam Côn Sơn, Cửu Long, Ma lay - Thổ Chu, Vùng Tư Chính - Vũng Mây... đã được xác định tiềm năng và trữ lượng đến thời điểm này là từ 0,9 đến 1,2 tỷ m3 dầu và từ 2.100 đến 2.800 tỷ m3 khí. Trữ lượng đã được xác minh là gần 550 triệu tấn dầu và trên 610 tỷ m3 khí. Trữ lượng khí đã được thẩm lượng, đang được khai thác và sẵn sàng để phát triển trong thời gian tới vào khoảng 400 tỷ m3. Với các biện pháp đồng bộ, đẩy mạnh công tác tìm kiếm - thăm dò, hy vọng từ 40 đến 60% trữ lượng nguồn khí thiên nhiên của nước ta sẽ được phát hiện đến năm 2010 . Nói chung, trữ lượng dầu mỏ và khí đốt của Việt nam dường như có sức hấp dẫn. Về mặt tương đối, trữ lượng khí đốt được coi là có nhiều hứa hẹn hơn so với trữ lượng dầu mỏ được tìm thấy với lượng khí đốt dồi dào tại hải phận Việt Nam. Dầu mỏ và khí đốt được dự đoán có ở gần 50 mỏ và nơi thăm dò. Cùng với đó là Việt Nam đang đẩy mạnh hợp tác với các nước phát triển trong việc triển khai thăm dò khai thác dầu trên hải phận Việt Nam và các nước khác. Cho đến nay, 47 hợp đồng dầu khí được được ký kết giữa PetroVietnam và các đối tác nước ngoài. Những công ty nước ngoài đang hoạt động trên thị trường hầu hết khai thác thông qua các hợp đồng phân chia sản phẩm (PSCs) hoặc các hợp đồng liên doanh khai thác (JOCs) với PetroVietnam. Các công ty quốc tế tham gia là các công ty như Shell, Total, BP, Mobil, Conoco Phillip, Unocal, v.v.....Hiện tại, 23 trong số 47 hợp đồng dầu khí đã được hoàn tất và 24 hợp đồng còn lại đang được thực hiện. Qua nhiều năm hợp tác với Liên Xô cũ trong lĩnh vực khai thác dầu khí, PetroVietNam cũng thừa hưởng và nâng cao trình độ công nghệ cũng như đào tạo được đội ngũ nhân lực có trình độ, có khả năng tiếp thu, áp dụng những công nghệ tiên tiến trên thế giới. Điều này giúp tăng cường khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong nước trong bối cảnh hội nhập hiện nay. à Từ những thuận lợi và khó khăn trên ta có thể xây dựng được ma trận đánh giá sự tác động của các môi trường tới PetroVietNam như sau: Bảng 1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp. TT Các yếu tố bên ngoài Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng 1 Chính sách của nhà nước 0.07 3 0.21 2 Nhu cầu của thị trường nội địa 0.1 3 ._.