Phân tích quá trình tạo động lực khuyến khích công nhân trực tiếp sản xuất làm việc tại Công ty cổ phần may Đông Mỹ Hanoismex

c doanh nghiệp quan tâm nhưng trong thời gian gần đây vấn đề nay đã được các doanh nghiệp quan tâm và ngày càng nhiều hơn. Đứng trước việc lao động trong ngành may ngày càng giảm, các công ty may mọc lên càng nhiều thì việc tuyển được lao động đã khó và việc giữ lao động càng khó hơn. Nên trong tương lai động lực lao động sẽ là một xu thế tất yếu, cần thiết ở các doanh nghiệp Nội dung của đề tài gồm 3 phần Chương I Lí luận về tạo động lực khuyến khích Người lao động làm việc 1. Một số khái niệm 1.1. Động lực Nói về động lực có rất nhiều khái niệm khác nhau, nhưng nói chung thì nó đều là yếu tố để thúc đẩy con người cố gắng đạt đến mục đích mà mình mong muốn. Khái niệm 1: Động lực là sự khao khát và tự nguyện của con người nhằm tăng cường mọi nỗ lực để đạt được một mục tiêu hoặc kết quả nào đó( Bài giảng quản trị nhân sự ). Ví dụ: Khi một người công nhân có ý định muốn mua một cái TiVi nhưng hiện tại anh ta không có một chút tiền nào cả. Nhưng anh ta biết rằng nếu anh ta cố gắng làm việc tốt trong tháng tới thì anh ta sẽ nhận được số tiền đủ để mua. Lúc đó anh ta sẽ rất cố gắng làm việc với mục tiêu là có tiền để mua TiVi và sự cố gắng đó là tự nguyện và không ai bắt buộc. Khái niệm 2: Động lực là tất cả những gì thôi thúc con người, tác động đến con người, thúc đẩy con người làm việc. 1.2. Động lực lao động Khái niệm: Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức ( Giáo trình quản trị nhân sự). Bản chất của động lực lao động - Động lực lao động luôn gắn liền với một công việc, một tổ chức, một môi trường làm việc cụ thể. Điều đó có nghĩa là bạn sẽ không thể xây dựng được một chương trình tạo động lực cho nhân viên của mình nếu bạn chưa hiểu rõ công việc của họ, mối quan hệ giữa họ với tổ chức... - Động lực lao động là những kích thích xuất phát từ phía bên trong bản thân người lao động nhưng động lực lao động không phải là một đặc điểm tính cách cá nhân nghĩa là không có ai sinh ra là đã có sẵn tính động lực lao động hay không có tính động lực. Và vì thế, đừng nghĩ rằng bạn không thể can thiệp vào quá trình tạo động lực cho người lao động cũng như đừng bi quan khi thấy các nhân viên của mình không có động lực trong lao động. Bạn phải hành động ngay, hãy chủ động tìm biện pháp tạo động lực cho họ. - Động lực lao động luôn mang tính tự nguyện. Điều này được thể hiện thông qua sự hăng say làm việc hết mình, làm việc một cách có chủ đích, hoàn toàn tự nguyện, không bị chịu áp lực hoặc sức ép nào cả từ phía người sử dụng lao động. Vì thế, là một nhà quản trị bạn cần nhận thức rõ sự khác biệt giữa hành vi lao động hết mình của người lao động do chịu một sức ép nào đó từ tổ chức hay do sự tự nguyện của bản thân họ để biết rằng khi nào thì người lao động có động lực để có biện pháp ứng xử cho phù hợp. - Động lực lao động là nguồn gốc dẫn đến tăng năng suất lao động cá nhân và sản xuất kinh doanh có hiệu quả trong điều kiện các nhân tố khác không đổi. Tuy nhiên cũng cần hiểu rằng không phải cứ có động lực lao động là dẫn đến tăng năng suất lao động cá nhân vì điều đó còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố như: Trình độ, tay nghề của người lao động, các phương tiện và nguồn lực để thực hiện công việc. Và cũng cần hiểu rằng người lao động không có động lực lao động thì vẫn có thể hoàn thành công việc thế nhưng chúng ta cũng thấy rằng sự gắn bó, nhiệt huyết của họ với Công ty là không nhiều. Họ không thể là những nhân viên trung thành, tài nguyên quý giá của Công ty. Mối quan hệ giữa nhu cầu, lợi ích với động cơ và động lực lao động Nhu cầu là những đòi hỏi, mong ước của con người xuất phát từ các nguyên nhân khác nhau nhằm đạt được mục đích nào đó. Có nhiều loại nhu cầu khác nhau như nhu cầu ăn uống, nhu cầu vận động, nhu cầu vui chơi giải trí... Chúng ta có phân chúng thành hai nhóm chính là nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần. Nhu cầu có tính phong phú, đa dạng và vận động. Tính vận động có nghĩa là cùng với sự phát triển của xã hội thì nhu cầu của con người cũng ngày càng tăng lên về số lượng, về hình thức nhu cầu, về mức độ thoả mãn. Khi nhu cầu xuất hiện thì theo sau đó sẽ là sự xuất hiện của thoả mãn nhu cầu. NC – TMNC = 0 Điều này có nghĩa là nhu cầu được thoả mãn tối đa và sau đó sẽ biến mất dành chỗ cho các nhu cầu khác quan trọng hơn. Nhưng xét một cách tổng thể thì: TNC – TTMNC > 0 Trong đó: NC: Nhu cầu TNC: Tổng nhu cầu TMNC: Thoả mãn nhu cầu TTMNC: Tổng thoả mãn nhu cầu Điều này có nghĩa là giữa hệ thống nhu cầu của con người với sự thoả mãn hệ thống nhu cầu luôn có một khoảng cách nhất định. Khoảng cách này chính là lý do buộc con người phải hoạt động, phải làm việc để thoả mãn các nhu cầu của mình. Hay nói cách khác chính nhu cầu dẫn đến động cơ của người lao động. Lợi ích là mức độ thoả mãn nhu cầu của con người trong điều kiện cụ thể nhất định. Nhu cầu có thể tồn tại trong mọi chế độ xã hội nhưng lợi ích chỉ tồn tại ở một chế độ xã hội nhất định hay nói cách khác lợi ích mang tính lịch sử. Cùng một nhu cầu nhưng ở các thời kỳ khác nhau thì cách thức thoả mãn là khác nhau và vì thế lợi ích mà con người thu được cũng là khác nhau. Lợi ích có nhiều loại khác nhau nhưng quan trọng nhất vẫn là lợi ích kinh tế. Lợi ích thu được càng lớn thì động lực của người lao động cũng càng lớn vì lúc đó mức độ thoả mãn trong lao động lên rất cao. Hay nói cách khác, lợi ích kích thích hoặc thúc đẩy động lực của người lao động. 1.3. Động lực cá nhân Động lực cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người và trong môi trường sống và làm việc của con người. Do đó, hành vi có động lực( hay hành vi được thúc đẩy, được khuyến khích) trong tổ chức là kết quả tổng hợp của sự kết hợp tác động của nhiều yếu tố như văn hoá của tổ chức kiểu lãnh đạo, cấu trúc của tổ chức và các chính sách về nhân lực cũng như sự thực hiện các chính sách đó. Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động cũng đóng góp vai trò quan trọng trong việc tạo động lực làm việc cho chính họ, chẳng hạn: Nhu cầu, mục đích, các quan niệm về giá trị... ( Giáo trình quản trị nhân sự). 1.4. Tạo động lực lao động Tạo động lực lao động được hiểu là một quá trình trong đó một hệ thống các biện pháp, chính sách, phương pháp thủ thuật quản lý được áp dụng nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc hay nói cách khác là làm cho người lao động làm việc có hiệu quả hơn hướng tới mục tiêu chung của tổ chức cũng như mục tiêu riêng của cá nhân. Muốn có động lực lao động thì việc tạo động lực là một vấn đề tất yếu và đó cũng là một trong những nhiệm vụ, mục tiêu của nhà quản trị. Cũng có thể hiểu một cách thật đơn giản: Tạo động lực cho người lao động là quá trình mà nhà quản trị đang dần lôi cuốn người lao động của mình vào công việc bằng cách làm cho công việc của người lao động trở nên hấp dẫn hơn. Tuy nhiên cũng cần lưu ý rằng, tạo động lực là quá trình mà nhà quản trị chỉ tạo ra các điều kiện cần thiết, thuận lợi để người lao động phát huy năng lực sở trường, hoàn thành nhiệm vụ và tự tiến tới sự thoả mãn trong lao động chứ không nên mang sẵn đến cho người lao động những cái mà họ muốn nhằm mục đích khuyến khích họ làm việc. Quan niệm đồng nhất sự thoả mãn với động lực, coi rằng cứ thoả mãn là có động lực là một quan niệm rất sai lầm. Quá trình tạo động lực luôn diễn ra liên tục, khá tốn kém, đòi hỏi sự nghiên cứu tỉ mỉ luôn cần có sự điều chỉnh và không phải lúc nào cũng phát huy tác dụng ngay( có nghĩa là tạo cho người lao động có động lực trong công việc) nên thường ít được quan tâm trong thực tế nhất là tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Động lực lao động cũng có thể được coi là đầu ra của quá trình tạo động lực. Việc lựa chọn các yếu tố đầu vào như tiền lương, phúc lợi, môi trường Công ty, văn hoá Công ty... để tham gia vào quá trình tạo động lực điều đó hoàn toàn phụ thuộc vào các nhà quản trị, các tổ chức. Sự lựa chọn này giữa các tổ chức, Công ty là không giống nhau giữa cách thức tạo động lực và thời điểm tạo động lực. Sự lựa chọn này là một đòi hỏi cho các nhà quản trị trong việc quản lý con người của mình. Quá trình tạo động lực lao động ( Các chính sách, biện pháp cụ thể) Đầu vào Đầu ra ( Tiền lương, công việc, (ĐLLĐ) môi trường làm việc) 1.5.Động lực khuyến khích người lao động làm việc Động lực khuyến khích người lao động làm việc là toàn bộ các chính sách, chế độ của tổ chức giành cho người lao động nhằm khuyến khích sự khao khát và sự tự nguyện của người lao động để người lao động tăng cường nỗ lực của bản thân nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức. 1.6. Công nhân trực tiếp sản xuất: Công nhân trực tiếp sản xuất bao gồm công nhân chính và học nghề Công nhân trực tiếp sản xuất là người trực tiếp sản xuất ra sản phẩm của doanh nghiệp.( Giáo trình phân tích lao động xã hội) Học nghề là những người học tập kỹ thuật sản xuất của một nghề dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề. Lao động của họ cũng góp phần trực tiếp vào việc tạo ra sản phẩm của doanh nghiệp( Giáo trình phân tích lao động xã hội) 2. Các học thuyết tạo động lực trong lao động Việc nghiên cứu các học thuyết tạo động lực lao động sẽ cho chúng ta một cách nhìn tổng quát hơn về động lực lao động và quá trình tạo ra nó vì thông qua đây chúng ta có thể thấy được quan điểm của các nhà quản trị ở nhiều thế hệ, ở nhiều quốc gia trên thế giới về vấn đề này. Mỗi một học thuyết đều có một giá trị nhất định và tính đúng đắn tương đối. Không một học thuyết nào là hoàn hảo cả nhưng bằng cách góp nhặt, tham khảo và rút ra nhận xét từ những hạn chế của các học thuyết này thì các nhà tổ chức sẽ tự tìm được một con đường riêng cho quá trình tạo động lực của tổ chức mình. Có rất nhiều học thuyết về động lực lao động đã ra đời và tồn tại cho đến nay. Sau đây là các học thuyết cơ bản về tạo động lực lao động: 2.1. Thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow Maslow cho rằng con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao khát được thoả mãn. Theo Maslow, dường như có một hệ thống phân cấp trong đó nhu cầu của con người được sắp xếp theo thứ bậc như sau: Hình 1: Hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow Sinh lý An toàn (An ninh) Xã hội ( Hội nhập) Tự khẳng định mình Tôn trọng (Nhận biết) Nhu cầu sinh lý: Được đặt ở đỉnh hệ thống phân cấp vì chúng có xu hướng có sức mạnh cao nhất cho tới khi chúng được thoả mãn. Đây là những nhu cầu cơ bản của con người: Thức ăn, quần áo mặc, nơi ăn chốn ở. Cho tới khi các nhu cầu này chưa được đáp ứng đầy đủ đến mức cần thiết cho cơ thể con người hoạt động, phần lớn các hoạt động của con người có lẽ sẽ ở mức này và các nhu cầu khác sẽ có ít động cơ để thúc đẩy. Nhưng điều gì xảy ra đối với động cơ thúc đẩy của một người khi những nhu cầu cơ bản này bắt đầu được đáp ứng đầy đủ. Khi các nhu cầu sinh lý được đáp ứng đầy đủ, các nhu cầu khác sẽ trở nên quan trọng, chúng thúc đẩy và khống chế hành vi của cá nhân. Và khi những nhu cầu này được đáp ứng tới một mức độ nào đó, những nhu cầu khác lại xuất hiện và tiếp tục như vậy tiến xuống phía dưới hệ thống phân cấp. Nhu cầu an toàn: Khi những nhu cầu sinh lý được đáp ứng, các nhu cầu về an toàn hoặc an ninh trở nên trội hơn. Những nhu cầu này chủ yếu là nhu cầu không bị đe dọa thân thể và bị tước mất các nhu cầu sinh lý cơ bản. Nói cách khác, đây là một nhu cầu tự duy trì. Ngoài ra, người ta còn lo lắng tới tương lai như có thể duy trì của cải hoặc công việc để có thể cung cấp thức ăn và nơi ở cho ngày mai không? Nếu sự an toàn hay an ninh của một cá nhân bị đe dọa thì những điều khác dường như không quan trọng. Nhu cầu xã hội: Khi các nhu cầu sinh lý, an toàn được thoả mãn tốt thì nhu cầu xã hội hoặc hội nhập( liên kết, giao kết) sẽ xuất hiện với tư cách là các nhu cầu nổi trội trong cấu trúc nhu cầu. Vì mọi người là thành viên của xã hội, họ có một nhu cầu được thuộc về các nhóm khác nhau và được các nhóm chấp thuận. Khi nhu cầu xã hội trở nên nổi trội, một người sẽ cố gắng có được các quan hệ tốt đẹp với người khác. Nhu cầu được tôn trọng: Sau khi các cá nhân bắt đầu được thoả mãn nhu cầu nhập cuộc của họ, nói chung họ muốn nhiều thứ khác nữa chứ không phải chỉ trở thành thành viên trong nhóm. Khi đó họ có nhu cầu được tôn trọng cả tự trọng và sự nhận biết từ người khác. Hầu hết mọi người có một nhu cầu được đánh giá cao dựa trên cơ sở thực tế sự nhận biết và tôn trọng từ phía những người khác. Việc thoả mãn những nhu cầu được tôn trọng này tạo cảm giác tự tin, uy tín, quyền lực và sự kiềm chế. Con người bắt đầu cảm thấy họ có ích và có chút ảnh hưởng đối với môi trường xung quanh. Thế nhưng cũng có những trường hợp con người không thể thoả mãn nhu cầu được tôn trọng của họ bằng hành vi có tính xây dựng. Khi nhu cầu này trở lên mạnh thì một cá nhân có thể sử dụng những hành vi phá hoại hoặc không chín chắn để thoả mãn mong muốn được chú ý, chẳng hạn như một đứa trẻ có thể tức giận, các công nhân có thể giảm bớt giờ làm việc hoặc tranh luận với công nhân khác hoặc với chủ. Vì vậy sự nhận biết không phải lúc nào cũng đạt được thông quan hành vi chín chắn hoặc hành vi thích hợp. Đôi khi nó có thể có được do những hành động mang tính “ phá hoại” hoặc vô trách nhiệm. Thực tế, một vài vấn đề xã hội mà chúng ta đang gặp phải hiện nay có thể có nguồn gốc sâu xa do sự vỡ mộng về các nhu cầu được tôn trọng. Nhu cầu tự khẳng định mình: Khi các nhu cầu được tôn trọng bắt đầu được thoả mãn đầy đủ, nhu cầu tự khẳng định mình trở nên mạnh hơn. Tự khẳng định mình là nhu cầu để tăng mức tối đa tiềm năng của một người. Một nhạc sĩ phải chơi nhạc, một nhà thơ phải sáng tác, một vị tướng phải cầm quân, một giáo sư phải giảng bài. Maslow nói: “ Một con người có thể là gì, thì anh ta sẽ phải là cái đó. Vì vậy, tự khẳng định mình là một mong muốn làm cái điều mà người ta có thể đạt được. Các cá nhân thoả mãn nhu cầu này theo các cách khác nhau. ở người này nó được thể hiện dưới dạng mong muốn trở thành một bà mẹ lý tưởng; ở người khác nó lại được thể hiện trong việc quản lý một tổ chức; Hoặc ở người khác nữa nó có thể là một nhà thể thao, còn ở người tiếp theo là nghệ sĩ chơi piano. Khi thảo luận về ưu thế của một nhu cầu so với các nhu cầu khác, chúng ta đã thận trọng khi nói rằng: “ Nếu một nhu cầu được thoả mãn một phần nào đó, thì các nhu cầu khác mới nổi trội hơn hẳn”. Đó là vì chúng ta không muốn nhấn mạnh và đòi hỏi một nhu cầu nào đó phải được thoả mãn hoàn toàn trước khi nhu cầu khác trở nên quan trọng nhất. Thực ra, hầu hết mọi người trong xã hội Mỹ đều có xu hướng đã được thoả mãn phần nào tại mỗi cấp nhu cầu, và ở cấp nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn có xu hướng được thoả mãn nhiều hơn so với ở cấp nhu cầu về xã hội, được tôn trọng và tự khẳng định mình. Ngược lại, trong một xã hội mới phát triển, nơi nhiều hành vi được thực hiện có xu hướng nhằm vào việc thoả mãn các nhu cầu sinh lý và an toàn, với một mức độ nào đó con người vẫn có các nhu cầu khác nữa. Bởi vậy, hệ thống phân cấp các nhu cầu của Maslow không nhằm vào việc xác định một hệ thống cho tất cả mà là một hệ thống có thể hữu ích trong việc dự đoán hành vi trên cơ sở xác xuất cao hoặc thấp. Sự thoả mãn nhu cầu của các cá nhân sẽ đi theo thứ bậc như trên và mặc dù không có một nhu cầu nào có thể được thoả mãn hoàn toàn, nhưng một nhu cầu được thoả mãn về cơ bản thì không còn tạo ra động lực. Vì thế, theo Maslow, để tạo động lực cho nhân viên, người quản lý cần phải hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và hướng vào sự thoả mãn các nhu cầu ở thứ bậc đó. ý nghĩa: - Ta phải xác định người lao động ở mức độ nào - Tìm cách đáp ứng dựa vào hai cơ sở căn bản: +Mục tiêu của tổ chức +Khả năng tài chính trong từng thời kỳ 2.2. Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner Học thuyết này dựa vào nhũng công trình nghiên cứu của B.F.Skinner, hướng vào việc làm thay đổi hành vi của con người thông qua các tác động tăng cường. Học thuyết cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, còn những hành vi không được thưởng( hoặc bị phạt) sẽ có xu hướng không được lặp lại. Đồng thời, khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu. Học thuyết cũng quan niệm rằng phạt có tác dụng loại trừ những hành vi ngoài ý muốn của người quản lý nhưng có thể gây ra những hậu quả tiêu cực, do đó đem lại ít hiệu quả hơn so với thưởng và thưởng cho các thành tích đó. Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn sự nhấn mạnh các hình thức phạt. ý nghĩa: - Tổ chức phải xây dựng những chuẩn mực hành vi thành hai nhóm: Tích cực và tiêu cực - Xây dựng hệ thống thưởng phạt gắn kết với hành vi đã được ấn định - Tuyên truyền giải thích cho người lao động hiểu rõ - Thực hiện theo những điều đã cam kết. 2.3. Học thuyết về sự kỳ vọng của Victor Vroom Trong học thuyết của mình Victor Vroom đã chỉ ra rằng để tạo động lực cho người lao động trong công việc thì nhà quản trị cần phải hiểu rõ mối quan hệ giữa ba biến số khá quen thuộc là: nỗ lực, thành tích và phần thưởng. Nỗ lực là cường độ hành vi của người lao động theo chiều hướng tích cực để hoàn thành nhiệm vụ hay nói ngắn gọn đó là hành vi đã có động lực của người lao động. Thành tích là kết quả thực hiện công việc có ích của người lao động phù hợp với mục tiêu của tổ chức và được tổ chức công nhận. Phần thưởng là những khuyến khích từ phía tổ chức đối với người lao động khi mà họ đã hoàn thành mục tiêu của tổ chức. Theo Victor Vroom thì một nỗ lực nhất định và thành tích đó sẽ đem lại một phần thưởng như mong muốn. Như vậy, công việc của các nhà quản trị là phải tạo ra sự kỳ vọng của người lao động đối với các phần thưởng của tổ chức là tạo ra mục đích hoạt động cho các hoạt động của người lao động đồng thời phải giáo dục cho người lao động thấy được mối quan hệ giữa nỗ lực, thành tích và phần thưởng. Nỗ lực Thành tích Phần thưởng Theo học thuyết này thì để nhận được phần thưởng như sự kỳ vọng thì buộc người lao động phải có những cố gắng, những nỗ lực nhất định và những cố gắng, những nỗ lực ấy phải được thể hiện bằng thành tích cụ thể theo quy định của Công ty. ý nghĩa: - Khuyến nghị tạo được kỳ vọng cao của người lao động đối với tổ chức - Phải cho người lao động thấy rõ giữa nỗ lực với kết quả làm việc. Phải có hệ thống đánh giá thực hiện công việc một cách công bằng. - Phải cho người lao động thấy rõ quan hệ giữa kết quả với phần thưởng trả cho họ ( Thể hiện thông qua hệ thống thù lao xây dựng công bằng). 2.4. Học thuyết về sự công bằng của J.Stacy Adams J.Stacy Adams đề cập tới vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức. Giả thiết cơ bản của học thuyết là mọi người đều muốn được đối xử công bằng; các cá nhân trong tổ chức có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ và các quyền lợi của những người khác. Người lao động sẽ cảm nhận được sự đối xử công bằng, khi cảm thấy tỷ lệ quyền lợi/ đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó ở những người khác. Tư tưởng đó được biểu diễn như sau: Các quyền lợi của cá nhân Các quyền lợi của người khác Sự đóng góp của cá nhân Sự đóng góp của người khác Do đó, để tạo động lực, người quản lý cần tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa sự đóng góp của cá nhân và các quyền lợi mà cá nhân đó được hưởng. ý nghĩa: - Tạo dựng và duy trì sự công bằng trong nội bộ tổ chức Duy trì :+ Xác định đúng thực chất đóng góp của người lao động( xác định thông qua hệ thống đánh giá thực hiện công việc). + Lấy đóng góp làm cơ sở cho việc đóng góp với người lao động. + Không phân biệt đối xử với người lao động với những yếu tố không phải do họ kiểm soát( giới, tuổi, chủng tộc, tôn giáo). 2.5. Học thuyết hai nhóm yếu tố của F. Herzberg Theo F. Herzberg thì thái độ của người lao động với công việc, với tổ chức có ý nghĩa quyết định đến sự thành bại khi thực hiện công việc. ông đã sử dụng hai cặp phạm trù để miêu tả thái độ đó: “ Sự thoả mãn” đối nghịch “ Không thoả mãn” và “ Sự bất mãn” đối nghịch với “ Không bất mãn”. Theo F. Herzberg: “ Bất mãn” và “ Thoả mãn” không phải là cặp phạm trù đối nghịch nhau như nhiều nhà quản lý vẫn quan niệm vì theo ông loại bỏ các yếu tố trong công việc gây sự bất mãn cho người lao động thì chưa chắc đã tạo ra động lực cho người lao động. Vì vậy, các biện pháp nhằm loại bỏ sự bất mãn thì chỉ có tác dụng là ổn định tổ chức, xoa dịu người lao động chứ chưa chắc đã tạo ra động lực lao động. Ông đã chia các nhóm nhân tố động cơ và nhóm nhân tố vệ sinh. Nhóm nhân tố động cơ: Liên quan đến“ Sự thoả mãn” và “ Không thoả mãn” bao gồm: - Nội dung công việc - Sự thừa nhận thành tích - Sự thăng tiến trong công việc - Tính trách nhiệm trong công việc Nhóm nhân tố vệ sinh: Liên quan đến sự “ Sự bất mãn” và “ Không bất mãn” bao gồm: - Điều kiện làm việc - Các chính sách và cơ chế của Công ty - Quan hệ giữa người với người trong Công ty - Chế độ lương bổng Theo quan điểm của học thuyết: Để tạo động lực cho người lao động nhà quản trị nên tập trung chú ý vào các nhân tố thuộc nhóm 1 tức là các nhóm yếu tố có liên quan đến công việc của người lao động con đối với các nhân tố thuộc nhóm 2 tuy rằng cũng quan trọng nhưng không mang tính quyết định. Đối với các nhân tố này ban đầu người lao động còn chú ý nhưng sau dần họ sẽ thích nghi và không để tâm nữa. Học thuyết này chỉ ra được một loạt các yếu tố tác động tới động lực và sự thoả mãn của người lao động, đồng thời cũng gây được ảnh hưởng cơ bản tới việc thiết kế và thiết kế lại công việc ở nhiêu Công ty. Tuy nhiên, các nhà nghiên cứu phê phán rằng học thuyết này không hoàn toàn phù hợp với thực tế vì trên thực tế, đối với người lao động cụ thể, các yếu tố này hoạt động đồng thời chứ không tách rời nhau như vậy. ý nghĩa: - Đầu tiên tạo động lực phải nhấn mạnh yếu tố tạo môi trường - Phân tích và thiết kế công việc hợp lý 2.6. Học thuyết Đặt mục tiêu Vào cuối những năm 1960, các nghiên cứu của Edwin Locke chỉ ra rằng: Các mục tiêu cụ thể và thách thức sẽ dẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn. Edwin Locke cho rằng ý đồ làm việc hướng tới mục tiêu là nguồn gốc chủ yếu của động lực lao động. Do đó, để tạo động lực lao động, cần phải có mục tiêu cụ thể và mang tính thách thức cũng như cần phải thu hút người lao động vào việc đặt mục tiêu. 3. Lợi ích tạo động lực lao động Đối với người lao động Đối với người lao động là một trong những điều kiện để người lao động làm việc có hiệu quả hơn. Tuy nhiên không phải cứ có động lực lao động thì người lao động sẽ làm việc hiệu quả vì điều đó còn phụ thuộc vào năng lực, trình độ của bản thân người lao động, các điều kiện để thực hiện công việc. Trình độ của ngừơi lao động thì lại phụ thuộc vào quá trình người lao động được đào tạo, khả năng tiếp thu và khả năng vận dụng các lý thuyết đã học vào thực tế. Năng lực của người lao động lại là sự kết hợp hài hoà giữa sức làm việc và khả năng làm việc. Khi có động lực lao động người lao động sẽ làm việc hăng say hơn, tập trung hơn, giảm bớt sự căng thẳng mệt mỏi và vì thế kết quả lao động sẽ được nâng cao. Biểu hiện cụ thể là: Năng suất lao động cá nhân tăng, số lượng sản phẩm đạt chất lượng yêu cầu tăng, số phế phẩm giảm. Động lực lao động giúp người lao động vượt qua được nhiều khó khăn trong công việc, kích thích cho việc ra đời các sáng kiến mới, những biện pháp cải tiến phương pháp làm việc trong sản xuất... hay nói cách khác là nó kích thích tính sáng tạo của người lao động. Một điều không thể phủ nhận là động lực lao động sẽ làm tăng tình yêu với lao động, sự gắn bó với công việc hiện tại của người lao động, sự gắn bó với Công ty. Đối với Công ty Nhờ có động lực lao động mà: - Tạo điều kiện để tăng năng suất lao động toàn Công ty, góp phần nâng cao hiểu quả sản xuất kinh doanh. - Có được một đội ngũ lao động giỏi, trung thành, nhiệt huyết, đồng thời thu hút được các lao động giỏi về làm việc cho tổ chức. Đó là bí quyết thành công trong kinh doanh của nhiều Công ty lớn, là tài sản quý giá trong doanh nghiệp. Nhiều doanh nghiệp đã xác định được điều này nhưng không biết cách nào để tạo ra nó. - Góp phần nâng cao uy tín, làm đẹp hình ảnh của Công ty trên thị trường, trong xã hội thông qua sự khen ngợi lan truyền của các phương tiện thông tin đại chúng, của các cơ quan chức năng, cơ quan cấp trên, của chính những người lao động làm việc trong Công ty. - Tăng chất xám cho Công ty thông qua các phát minh sáng kiến. - Cải thiện mối quan hệ giữa người lao động- người lao động; người lao động- tổ chức, góp phần xây dựng văn hoá Công ty được lành mạnh tốt đẹp. Đối với xã hội Động lực lao động giúp các cá nhân có thể tiến tới các mục đích của mình, thoả mãn được các nhu cầu đặt ra trong cuộc sống, làm phong phú hơn cuộc sống tinh thần của bản thân và dần hình thành lên những giá trị mới cho cuộc sống hiện đại. Mặt khác, động lực lao động còn gián tiếp xây dựng xã hội ngày một phồn vinh hơn dựa trên sự phát triển của các tổ chức kinh doanh. 4. Mối quan hệ giữa tăng năng suất lao động, kết quả sản xuất kinh doanh với động lực lao động Đây là mối quan hệ biện chứng có sự tác động qua lại lẫn nhau. Động lực lao động tác động lên năng suất lao động và kết quả sản xuất kinh doanh: Là chiều tác động chủ yếu và đáng quan tâm. Nhà tổ chức Quá trình tạo động lực ĐLLĐ cho người lao động Tiến hành công việc Người lao động có: KLLĐ Trình độ Tăng NSLĐ Trong đó: ĐLLĐ: Động lực lao động KLLĐ: Kỷ luật lao động NSLĐ: Năng suất lao động Chúng ta biết rằng năng suất lao động cá nhân phụ thuộc vào các yếu tố: - Các yếu tố liên quan đến bản thân người lao động ( Kỹ năng, kỹ sảo, sức khoẻ...) - Các yếu tố liên quan đến quản lý con người( Phân công và hiệp tác lao động, không khí nơi làm việc, các chế độ chính sách của Công ty). - Các yếu tố liên quan đến điều kiện lao động( ánh sáng, tiếng ồn, độ rung). Khi tạo ra động lực lao động cho người lao động có nghĩa là nhà quản trị đã có các giải pháp cụ thể tác động vào hai nhóm yếu tố sau khiến cho người lao động thoả mãn với điều kiện làm việc và vì thế họ dễ say mê với công việc hơn, tâm lý luôn ở trạng thái cân bằng, phấn khởi, tập trung vào công việc hơn. Các nghiên cứu cũng chỉ ra rằng làm việc trong trạng thái như vậy thì sai sót trong công việc cũng ít xảy ra, tai nạn lao động và sự cố lao động được hạn chế. Năng suất lao động cá nhân tăng lên là cơ sở để tăng năng suất lao động của toàn Công ty, làm cơ sở cho việc hạ giá thành sản phẩm, giảm giá bán sản phẩm, tăng tính cạnh tranh trên thị trường, tạo điều kiện để doanh nhiệp tăng tích luỹ, cải thiện đời sống người lao động. Tính hiệu quả của sản xuất kinh doanh còn được thể hiện ở chỗ: Nhờ có động lực mà người lao động tự nguyện làm việc hết mình để hoàn thành kế hoạch sản xuất của tổ chức đặc biệt là lúc kế hoạch sản xuất cần được thực hiện gấp rút. Nói tóm lại: ĐLLĐ Tăng NSLĐ cá nhân Tăng NSLĐ chung Giảm giá thành sản phẩm Nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh Tăng năng suất lao động, hiệu quả sản xuất kinh doanh tác động lên động lực lao động là chiều tác động phụ( ngược lại), mang tính tất yếu, không có ý nghĩa quyết định. Việc tăng NSLĐ, hiệu quả sản xuất kinh doanh đều có tác động tích cực lên tâm lý của người lao động và nhà tổ chức. Và sau đó chính trạng thái tâm lý đó quay trở lại kích thích người lao động làm việc có hiệu quả hơn nữa hay nói cách khác nó gián tiếp tăng động lực lao động ban đầu. Xét về mặt tâm lý: Thì phản ứng trên có thể được coi là một hiệu ứng vòng tròn nhưng không phải là nó sẽ duy trì mãi mãi. Nó chỉ có tác dụng khi mà người lao động cảm thấy thoả mãn với các điều kiện mà nhà tổ chức đã tạo ra, còn khi mà cảm giác thoả mãn trong lao động của họ rơi vào trạng thái bão hoà thì hiệu ứng trên sẽ dừng lại. Nếu một tổ chức không có biện pháp khắc phục thì năng suất lao động sẽ giảm do động lực lao động của người lao động giảm hoặc không còn nữa. Hay nói cách khác cùng với sự tăng của năng suất lao động thì sự thoả mãn lao động giảm đi và sự căng thẳng thần kinh tăng lên. Vì thế, quá trình tạo động lực phải là một quá trình liên tục ngay khi nhà tổ chức đã đạt được những thứ mà mình mong muốn. Tuy nhiên, để việc tăng năng suất lao động có những tác động tích cực lên tâm lý người lao động trong một khoảng thời gian khá lâu thì tổ chức cần phải có những chính sách đối đãi họ thật xứng đáng, tương xứng những nỗ lực họ đã bỏ ra. - Xét về mặt lợi ích: Nhờ gia tăng năng suất lao động và hiệu quả sản xuất kinh doanh mà cả nhà tổ chức lẫn người lao động đều thu được những lợi ích nhất định mà phải kể đến đầu tiên là lợi ích kinh tế. Như đã nói ở phần trên, khi lợi ích gia tăng thì động lực cũng tăng bởi lợi ích thúc đẩy động lực. Chính điều này đã thúc đẩy làm gia tăng năng suất lao động và hiệu quả sản xuất kinh doanh của chu kỳ sản xuất tiếp theo. Tuy nhiên, quá trình này cũng không kéo dài mãi, nó sẽ dừng lại khi người lao động cảm thấy quá căng thẳng, hay là nhu cầu của họ đã được thoả mãn tối đa, hoặc nảy sinh một nhu cầu khác quan trọng hơn. 5. Những nhân tố tạo động lực khuyến khích công nhân trực tiếp sản xuất làm việc 5.1. Tạo động lực thông qua việc kích thích bằng vật chất 5.1.1. Kích thích lao động bằng tiền lương Tiền lương bản chất là giá cả của sức lao động. Tiền lương phản ánh nhiều quan hệ kinh tế xã hội khác nhau. Tiền lương trước hết là số tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động (Đó là quan hệ kinh tế của tiền lương). Mặt khác do tính chất đặc biệt của hàng hoá sức lao động mà tiền lương không thuần tuý là vấn đề kinh tế mà còn là một vấn đề xã hội rất quan trọng, liên quan đến đời sống và trật tự xã hội ( Đó là quan hệ xã hội). ( Giáo trình kinh tế lao động) Trong quá trình hoạt động, nhất là trong hoạt động kinh doanh, đối với các chủ doanh nghiệp, tiền lương là một phần chi phí cấu thành chi phí sản xuất- kinh doanh. a. Tiền lương tối thiểu Tiền lương tối thiểu là một chế định quan trọng của pháp luật nhằm bảo vệ quyền và lợi ích của người lao động, nhất là trong điều kiện kinh tế thị trường hiện nay và trong điều kiện cung lao động lớn hơn cầu lao động. Tiền lương tối thiểu là mức lương thấp nhất trả cho người lao động làm công việc đơn giản nhất, ._.ở mức độ nhẹ nhàng nhất và trong môi trường lao động bình thường. Nó đảm bảo cho người lao động có thể mua được những tư liệu sinh hoạt thiết yếu để tái sản xuất sức lao động của bản thân và có giành một phần để nuôi con và bảo hiểm lúc hết tuổi lao động. Tiền lương tối thiểu ở Việt Nam bắt đầu được áp dụng để tính các mức lương theo hệ số khi thực hiện cải cách tiền lương năm 1993, đầu tiên mức lương tối thiểu được áp dụng là 110.000 đồng sau đó tăng lên 120.000 đồng năm 1996. Năm 1997 tiền lương tối thiểu là 144.000 đồng (tăng lên 20%) trong khi giá sinh hoạt tăng khoảng 33%, với mức tiền lương đó nhưng do điều kiện của ngân sách có hạn nên đến năm 2000 khi giá sinh hoạt tăng lên đến 50% so với 12/1993 thì Nhà Nước đã điều chỉnh mức lương tối thiểu lên 180.000 đồng( tăng 25%). Đến tháng 1/2001 mức lương tối thiểu lại được điều chỉnh thêm một lần nữa lên 210.000 đồng ( tăng 16.7%), năm 2003 tiền lương tối thiểu là 290.000 đồng và đến tháng 10/2005 tiền lương tối thiểu lại được thay đổi và hiện nay đang dừng lại ở mức 350.000 đồng. Tiền lương tối thiểu này được áp dụng với khu vực Nhà Nước và khu vực tư nhân. Ngoài ra Nhà Nước còn khuyến khích các doanh nghiệp áp dụng mức tiền lương tối thiểu ở mức cao hơn b. Thu nhập Việt Nam là một trong những nước mà người lao động ngoài nguồn thu từ tiền lương ra còn có những nguồn thu khác do họ có thể làm thêm các ngành nghề khác, hưởng lợi từ khoản thu do cho thuê nhà cửa... Nhưng đó chỉ là một phần rất nhỏ, còn đại đa số người lao động chỉ có nguồn thu từ tiền lương do doanh nghiệp trả. Nếu thu nhập của họ thấp, không đủ đáp ứng điều kiện sống tối thiểu thì họ sẵn sàng bỏ công việc đó để tìm kiếm một công việc khác ở đó hứa hẹn một mức lương cao hơn nếu họ cố gắng làm việc. c. Các hình thức trả lương chủ yếu trong các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay. Có hai hình thức trả lương chủ yếu là : - Hình thức trả lương theo sản phẩm - Hình thức trả lương theo thời gian Hình thức trả lương theo sản phẩm ý nghĩa và điều kiện của trả lương theo sản phẩm Khái niệm : Trả lương theo sản phẩm là hình thức trả lương cho người lao động dựa trực tiếp vào số lượng và chất lượng sản phẩm( hay dịch vụ) mà họ đã hoàn thành. Đây là hình thức trả lương áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp. Hình thức trả lương theo sản phẩm có ưu điểm: - Quán triệt tốt nguyên tắc trả lương theo lao động vì tiền lương mà người lao động nhận được phụ thuộc vào số lượng và chất lượng sản phẩm đã hoàn thành. Điều này sẽ có tác dụng làm tăng năng suất lao động của người lao động. - Trả lương theo sản phẩm có tác dụng trực tiếp khuyến khích người lao động ra sức học tập nâng cao trình độ lành nghề, tích luỹ kinh nghiệm, rèn luyện kỹ năng, phát huy sáng tạo... để nâng cao khả năng làm việc và năng suất lao động. - Trả lương theo sản phẩm góp phần vào việc nâng cao và hoàn thiện công tác quản lý, nâng cao tính tự chủ, chủ động trong làm việc của người lao động. Tuy nhiên để hình thức trả lương theo sản phẩm thực sự phát huy tác dụng của nó, các doanh nghiệp cần phải đảm bảo được các điều kiện sau đây: - Phải xây dựng được các mức lao động có căn cứ khoa học. Đây là điều kiện rất quan trọng làm cơ sở để tính toán đơn giá tiền lương. - Đảm bảo tổ chức và phục vụ tốt nơi làm việc. Tổ chức phục vụ nơi làm việc nhằm đảm bảo cho người lao động có thể hoàn thành vượt mức năng suất lao động nhờ vào giảm bớt thời gian tổn thất do phục vụ tổ chức và phục vụ kỹ thuật. - Làm tốt công tác kiểm tra, nghiệm thu sản phẩm. Kiểm tra, nghiệm thu nhằm đảm bảo sản phẩm được sản xuất ra theo đúng chất lượng đã quy định, tránh hiện tượng chạy theo số lượng đơn thuần. Qua đó, tiền lương được tính và trả đúng với kết quả thực tế. Các chế độ trả lương theo sản phẩm Chế độ trả lương theo sản phẩm trực tiếp cá nhân. Chế độ trả lương theo sản phẩm trực tiếp cá nhân được áp dụng rộng rãi đối với người trực tiếp sản xuất, có thể kiểm tra và nghiệm thu sản phẩm một cách cụ thể và riêng biệt. Tính đơn giá sản phẩm Đơn giá sản phẩm là lượng tiền lương dùng để trả cho một đơn vị công việc sản xuất ra đúng quy cách. Đơn giá tiền lương được tính như sau: LCBCV ĐG = Q Hoặc: ĐG = LCBCV . T Trong đó: ĐG : Đơn giá tiền lương trả cho một sản phẩm LCBCV : Lương cấp bậc công việc T : Mức thời gian hoàn thành một đơn vị sản phẩm Q : Mức sản lượng của công nhân trong kỳ Tiền lương trong kỳ mà một công nhân hưởng theo chế độ trả lương sản phẩm trực tiếp cá nhân được tính như sau: L1 = ĐG . Q1 Trong đó: L1 :Tiền lương thực tế mà công nhân được nhận Q1 : Số lượng sản phẩm thực tế hoàn thành ưu, nhược điểm của chế độ tiền lương sản phẩm trực tiếp cá nhân. Ưu điểm: - Dễ dàng tính được tiền lương trực tiếp trong kỳ - Khuyến khích công nhân tích cực làm việc để nâng cao năng suất lao động tăng tiền lương một cách trực tiếp. Nhược điểm : - Dễ làm công nhân chỉ quan tâm đến số lượng mà ít chú ý đến chất lượng sản phẩm - Nếu không có thái độ và ý thức làm việc tốt sẽ ít chú ý đến tiết kiệm vật tư, nguyên liệu hay sử dụng hiệu quả máy móc thiết bị. Chế độ trả lương sản phẩm tập thể Chế độ này áp dụng để trả lương cho một nhóm người lao động khi họ hoàn thành một khối lượng sản phẩm nhất định. Chế độ trả lương sản phẩm tập thể áp dụng cho những công việc đòi hỏi nhiều người cùng tham gia thực hiện, mà công việc của mỗi cá nhân có liên quan đến nhau Tính đơn giá tiền lương; Đơn giá tiền lương được tính như sau: Nếu tổ hoàn thành nhiều sản phẩm trong kỳ ta có: LCBCV ĐG = Q Nếu tổ hoàn thành một sản phẩm trong kỳ ta có: ĐG = LCBCV . T Trong đó: ĐG : Đơn giá tiền lương trả cho tổ LCBCV : Lương cấp bậc công việc của cả tổ T0 : Mức thời gian của cả tổ Q0 : Mức sản lượng của cả tổ Tiền lương thực tế: Tiền lương thực tế được tính như sau: L1 = ĐG . Q1 Trong đó L1 :Tiền lương thực tế tổ nhận được Q1 : Sản lượng thực tế tổ đã hoàn thành ưu nhược điểm của trả lương sản phẩm tập thể ưu điểm: Trả lương sản phẩm tập thể có tác dụng nâng cao ý thức trách nhiệm, tinh thần hợp tác và phối hợp có hiệu quả giữa các công nhân làm việc trong tổ để cả tổ làm việc hiệu quả hơn, khuyến khích các tổ lao động làm việc theo mô hình tổ chức lao động theo tổ tự quản Nhược điểm: Chế độ trả lương sản phẩm tập thể cũng có hạn chế khuyến khích tăng năng suất lao động cá nhân, vì tiền lương phụ thuộc vào kết quả làm việc chung của cả tổ chứ không trực tiếp phụ thuộc vào kết quả làm việc của bản thân họ.v.v. Chế độ trả lương sản phẩm khoán Chế độ trả lương sản phẩm khoán áp dụng cho những công việc được giao khoán cho công nhân. Chế độ này được thực hiện khá phổ biến trong ngành nông nghiệp, xây dựng cơ bản, hoặc trong một số ngành khác khi công nhân làm các công việc mang tính đột xuất, công việc không thể xác định được một định mức lao động ổn định trong thời gian dài. Tuỳ thuộc vào hình thức khoán tập thể, cá nhân mà đơn giá, thanh toán lương, chia lương áp dụng theo lương sản phẩm cá nhân, tập thể. Lương sản phẩm khoán khác lương sản phẩm khác ở chỗ là thời gian bắt đầu và kết thúc công việc đã xác định rõ. ưu, nhược điểm của trả lương khoán ưu điểm: Trả lương theo sản phẩm khoán có tác dụng làm cho người lao động phát huy sáng kiến và tích cực cải tiến lao động để tối ưu hoá quá trình làm việc, giảm thời gian lao động, hoàn thành nhanh công việc giao khoán. Nhược điểm: Việc xác định đơn giá giao khoán phức tạp, nhiều khi khó chính xác. Việc trả lương theo sản phẩm khoán có thể làm cho công nhân bi quan hay không chú ý đầy đủ đến một số việc bộ phận trong qúa trình hoàn thành công việc giao khoán. Chế độ trả lương sản phẩm có thưởng Chế độ trả lương sản phẩm có thưởng là sự kết hợp trả lương theo sản phẩm và tiền thưởng. Chế độ trả lương sản phẩm có thưởng gồm hai phần: - Phần trả lương theo đơn giá cố định và số lượng sản phẩm thực tế đã hoàn thành. - Phần tiền thưởng được tính dựa vào trình độ hoàn thành vượt mức các chỉ tiêu thưởng cả về số lượng và chất lượng sản phẩm. Tiền lương sản phẩm có thưởng tính theo công thức sau: L( m . h) Lth = L + 100 Trong đó: Lth : Tiền lương sản phảm có thưởng L : Tiền lương trả theo sản phẩm với đơn giá cố định m : Tỷ lệ phần trăm tiền thưởng ( tính theo tiền lương theo sản phẩm với đơn giá cố định) h : Tỷ lệ phần trăm hoàn thành vượt mức sản lượng được tính thưởng Ưu, nhược điểm: Ưu điểm: Chế độ trả lương sản phẩm có thưởng khuyến khích công nhân tích cực làm việc hoàn thành vượt mức sản lượng... Nhược điểm: Việc phân tích tính toán xác định các chỉ tiêu tính thưởng không chính xác có thể làm tăng chi phí tiền lương , bội chi quỹ tiền lương Hình thức trả lương theo thời gian Tiền lương trả theo thời gian chủ yếu áp dụng đối với những người làm công tác quản lý. Đối với công nhân sản xuất thì hình thức trả lương này chỉ áp dụng ở những bộ phận lao động bằng máy móc là chủ yếu hoặc những công đoạn không thể tiến hành định mức một cách chặt chẽ và chính xác, hoặc vì tính chất của sản xuất nếu thực hiện trả công theo sản phẩm sẽ không đảm bảo được chất lượng sản phẩm, không đem lại hiệu quả thiết thực. Hình thức trả lương theo thời gian có nhiều nhược điểm hơn so với hình thức tiền lương trả theo sản phẩm vì nó chưa gắn thu nhập của mỗi người với kết quả lao động mà họ đã đạt được trong thời gian làm việc. Hình thức tiền lương trả theo thời gian gồm hai chế độ theo thời gian giản đơn và theo thời gian có thưởng Chế độ trả lương theo thời gian đơn giản Chế độ trả lương theo thời gian đơn giản là chế độ trả lương mà tiền lương nhận được của mỗi người công nhân do mức lương cấp bậc cao hay thấp và thời gian thực tế làm việc nhiều hay ít quyết định Chế độ lương này chỉ áp dụng ở những nơi khó xác định mức lao động chính xác, khó đánh giá công việc chính xác. Ltt = L CB x T Trong đó: Ltt : Tiền lương thực tế người lao động nhận được L CB : Tiền lương cấp bậc giờ tính theo thời gian T : Thời gian thực tế đã làm việc của người lao động Có 3 loại lương tính theo thời gian đơn giản Lương giờ: Tính theo mức lương cấp bậc giờ và số giờ làm việc Lương ngày : Tính theo mức lương cấp bậc ngày và số ngày làm việc thực tế trong tháng Lương tháng: Tính theo mức lương cấp bậc tháng Nhược điểm của chế độ trả lương này là mang tính chất bình quân, không khuyến khích sử dụng hợp lý thời gian làm việc, tiết kiệm nguyên vật liệu; tập trung công suất của máy móc thiết bị để tăng năng suất lao động. Chế độ trả lương theo thời gian có thưởng Chế độ trả lương này là sự kết hợp giữa chế độ trả lương theo thời gian đơn giản với tiền thưởng, khi đạt được những chỉ tiêu về số lượng hoặc chất lượng đã quy định Chế độ trả lương này chủ yếu áp dụng đối với những công nhân phụ làm công việc phục vụ như công nhân sửa chữa, điều chỉnh thiết bị... Ngoài ra, còn áp dụng đối với những công nhân chính làm những khâu sản xuất có trình độ cơ khí hoá, tự động hoá hoặc những công việc tuyệt đối phải đảm bảo chất lượng Tiền lương của công nhân được tính bằng cách lấy lương trả theo thời gian đơn giản( mức lương cấp bậc) nhân với thời gian làm việc thực tế, sau đó cộng thêm tiền thưởng. Lương theo thời gian đơn giản, trong chế độ trả lương này không những phụ thuộc vào trình độ thành thạo và thời gian làm việc thực tế mà còn gắn chặt với thành tích công tác của từng người thông qua các chỉ tiêu xét thưởng đã đạt được. Vì vậy, nó khuyến khích người lao động quan tâm đến trách nhiệm và kết quả công tác của mình. Do đó, cùng với ảnh hưởng của tiến bộ kỹ thuật, chế độ trả lương này ngày càng mở rộng. 5.1.2. Các phúc lợi cho người lao động Khái niệm : Trong hầu hết các tổ chức, người quản lý đều nhận thấy sự cần thiết phải cung cấp các loại bảo hiểm và các chương trình khác liên quan đến sức khoẻ , sự an toàn, các bảo hiểm và các lợi ích khác cho người lao động. Những chương trình này gọi là các phúc lợi cho người lao động, bao gồm tất cả các khoản thù lao tài chính mà người lao động nhận được ngoài các khoản thù lao tài chính trực tiếp. Tổ chức phải chi phí để cung cấp các phúc lợi, nhưng người lao động luôn nhận được gián tiếp. Chẳng hạn, tổ chức có thể trả toàn bộ hay một phần chi phí để mua bảo hiểm sức khoẻ cho người lao động. Người lao động không nhận được khoản tiền đó, nhưng nhận được những lợi ích từ chương trình bảo hiểm sức khoẻ mang lại. Và như vậy, phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống cho người lao động. Cung cấp các loại phúc lợi có các ý nghĩa sau : Phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo cuộc sống cho người lao động như hỗ trợ tiền mua nhà, xe, tiền khám chữa bệnh... Phúc lợi nhằm tăng uy tín của doanh nghiệp trên thị trường, làm người lao động cảm thấy phấn chấn, từ đó giúp tuyển mộ và giữ gìn lực lượng lao động có trình độ cao. Góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người lao động sẽ thúc đẩy nâng cao năng suất lao động. Đặc biệt, còn giúp giảm bớt gánh nặng của xã hội trong việc chăm lo cho người lao động như BHXH( bảo hiểm xã hội), BHYT( bảo hiểm y tế ),BH thất nghiệp Trong những năm gần đây, phúc lợi có sự tham gia điều chỉnh của luật pháp và Chính Phủ và sự đòi hỏi của người lao động với phần thù lao tài chính gián tiếp ngày càng tăng lên. Dịch vụ cho người lao động là những khoản cũng có tác dụng to lớn như phúc lợi, nhưng người lao động phải trả một khoản tiền nào đó. b. Các loại phúc lợi Có hai loại phúc lợi và dịch vụ cho người lao động Phúc lợi bắt buộc Là các khoản phúc lợi tối thiểu mà các tổ chức phải đưa ra theo yêu cầu của pháp luật. Phúc lợi bắt buộc có thể là các loại bảo đảm, BHXH, BHYT, trợ cấp thất nghiệp ở Việt Nam, các loại phúc lợi bắt buộc bao gồm 5 chế độ bảo hiểm xã hội cho người lao động : Trợ cấp ốm đau, tai nạn lao động hoặc bệnh nghề nghiệp, thai sản hưu trí, và tử tuất. Theo điều 149- Bộ luật Lao Động ( sửa đổi 2002) và Nghị định 12/CP về việc ban hành điều lệ bảo hiểm xã hội(26/01/1995), quĩ bảo hiểm xã hội được hình thành từ các nguồn: Người sử dụng lao động đóng 15% so với tổng quĩ tiền lương Người lao động đóng 5% Hỗ trợ của Nhà Nước Tiền sinh lời của quĩ Các nguồn khác Phúc lợi tự nguyện Là các phúc lợi mà các tổ chức đưa ra, tuỳ thuộc vào khả năng kinh tế của họ và sự quan tâm của người lãnh đạo ở đó. Bao gồm các loại sau: Phúc lợi bảo hiểm - Bảo hiểm sức khoẻ: Để trả cho việc ngăn chặn bệnh tật như các chương trình thể dục thể thao để tránh căng thẳng khi mà hiệu ứng stress ngày càng tăng trong môi trường làm việc hoặc chăm sóc ốm đau, bệnh tật. - Bảo hiểm nhân thọ : Trả tiền cho gia đình người lao động khi người lao động qua đời. Có thể người sử dụng lao dộng hỗ trợ đóng một phần bảo hiểm hoặc toàn bộ khoản tiền bảo hiểm. - Bảo hiểm mất khả năng lao động: Trong một số Công ty còn cung cấp loại bảo hiểm này cho những người lao động bị mất khả năng lao động không liên quan đến công việc họ đảm nhận. Phúc lợi bảo đảm - Bảo đảm thu nhập: Những khoản tiền trả cho người lao động bị mất việc làm do lý do từ phía tổ chức như thu hẹp sản xuất, giảm biên chế, giảm cầu sản xuất và dịch vụ... - Bảo đảm hưu trí: Khoản tiền trả cho người lao động khi người lao động làm cho Công ty đến một mức tuổi nào đó phải nghỉ hưu với số năm làm tại Công ty theo Công ty qui định. Tiền trả cho những thời gian không làm việc Là những khoản tiền trả cho những thời gian người không làm việc do thoả thuận ngoài mức qui định của pháp luật như nghỉ phép, nghỉ giữa ca, giải lao( uống trà, cafe...), vệ sinh cá nhân, tiền đi du lịch... Phúc lợi do lịch làm việc linh hoạt Nhằm trợ giúp cho người lao động do lịch làm việc linh hoạt như tổng số giờ làm việc trong ngày, hoặc số ngày làm việc trong tuần ít hơn qui định hay chế độ thời gian làm việc thay đổi linh hoạt, hoặc chia sẻ công việc do tổ chức thiếu việc làm... Các loại dịch vụ cho người lao động Các dịch vụ tài chính nhằm giúp đỡ tài chính cho người lao động và gia đình họ liên quan trực tiếp đến tài chính của cá nhân họ. - Dịch vụ bán giảm giá: Công ty sẽ bán sản phẩm cho nhân viên với giá rẻ hơn mức giá bình thường, hay với phương thức thanh toán ưu đãi hơn so với khách hàng như trả góp với lãi suất thấp hơn thế. - Hiệp hội tín dụng: Đây là một tổ chức tập thể hợp tác với nhau thúc đẩy sự tiết kiệm trong các thành viên của hiệp hội và tạo ra nguồn tín dụng cho họ vay với lãi suất hợp lý - Mua cổ phần của Công ty: Người lao động trở thành những người sở hữu Công ty bằng việc được mua một số cổ phiếu với giá ưu đãi - Giúp đỡ tài chính của tổ chức: Một số tổ chức thực hiện cho người lao động vay một khoản tiền nhằm giúp họ mua một số tài sản có giá trị như mua nhà, xe... và khoản tiền vay trả lại cho tổ chức dưới dạng khấu trừ dần vào tiền lương hàng tháng của họ. - Các cửa hàng, cửa hiệu, căng tin giúp người lao động. Đây là một hệ thống mà trong đó, các cửa hàng của tổ chức bán các sản phẩm cho người lao động, hay tổ chức mở các quán cafe, căng tin bán với giá rẻ. Các dịch vụ xã hội - Trợ cấp về giáo dục, đào tạo: Tổ chức trợ cấp một phần hay toàn bộ kinh phí cho người lao động học tập ở các trình độ khác nhau liên quan đến công việc. - Dịch vụ về nghề nghiệp : Một số tổ chức lấy nhân viên của mình để phục vụ cho người lao động trong tổ chức không mất tiền như : Cố vấn kế toán công khai, tư vấn cho người lao động, phúc lợi chăm sóc y tế tại chỗ, thư viện phòng đọc, hệ thống nghiên cứu đề nghị của người lao động. - Dịch vụ giải trí: Các tổ chức cung cấp nhằm tạo cho người lao động những cơ hội để họ sử dụng thời gian nhàn rỗi một cách bổ ích hơn. Giúp người lao động có cảm giác thoải mái, phấn chấn và có cơ hội xích lại gần nhau và khuyến khích người lao động tham gia tự nguyện: Chương trình thể thao, văn hóa; chương trình giã ngoại - Chăm sóc người già và trẻ em: Để giúp các nhân viên an tâm làm việc, một số tổ chức mở các lớp mẫu giáo để trông trẻ, hay giúp đỡ chăm sóc bố mẹ già để các nhân viên an tâm công tác. - Dịch vụ nhà ở và giao thông đi lại 5.2. Tạo động lực thông qua kích thích phi vật chất 5.2.1. Triết lý quản trị nhân lực của Công ty Mỗi một tổ chức đối xử với người lao động theo một cách riêng của mình tuỳ thuộc vào triết lý được xây dựng và duy trì nó. Triết lý quản trị nhân lực là những tư tưởng, quan điểm của người lãnh đạo cấp cao về cách thức quản lý con người trong tổ chức. Từ đó mà tổ chức có các biện pháp, chính sách về quản trị nhân lực và chính các biện pháp, phương pháp quản lý đó có tác dụng nhất định tới hiệu quả, tinh thần và thái độ làm việc của người lao động. Tuỳ từng quan niệm, nhận thức của người lãnh đạo mà mỗi Công ty sẽ có cách thức, phương pháp sử dụng con người riêng và sử dụng có hiệu quả nguồn lực này là do chính sách, sự khôn khéo của nhà lãnh đạo. 5.3. Điều kiện làm việc Môi trường làm việc Quan hệ với đồng nghiệp 5.4. Các yếu tố khác Yên tâm làm việc Địa vị Cuộc sống riêng tư Bản thân công việc Cơ hội tiến thân 6. Những nhân tố ảnh hưởng tới động lực khuyến khích người công nhân trực tiếp sản xuất làm việc Nhóm nhân tố thuộc về môi trường Thị trường ngành may mặc b. Hoạt động của doanh nghiệp c. Tâm lý, sở thích cá nhân người lao động Chương II Phân tích quá trình tạo động lực khuyến khích công nhân trực tiếp sản xuất làm việc tại Công ty cổ phần may Đông Mỹ Hanoismex i. Những nhân tố ảnh hưởng hệ thống tạo động lực khuyến khích công nhân trực tiếp sản xuất làm việc tại Công ty cổ phần may động mỹ a. Giới thiệu khái quát về Công ty cổ phần may Đông Mỹ Hanosimex Tên tiếng việt : Công ty cổ phần may Đông Mỹ Hanosimex Tên tiếng anh : hanosimex Dong My garment joint stock company Tên viết tắt : hanosimex – dmg địa chỉ : Xã Đông Mỹ – Huyện Thanh Trì - Thành phố Hà Nội Điện thoại : 04.8612291 Mã số thuế : 0101862182 Tài khoản : 421101.03.020089 Ngân hàng : Nông nghiệp và phát triển nông thôn Đông Mỹ Thanh Trì 1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Chia làm hai giai đoạn: 1.1. Giai đoạn 1: Từ tháng 01/1995 – 31/12/2005 Tháng 01/1995 khởi công xây dựng Nhà máy may thêu Đông Mỹ tại xã Đông Mỹ – Huyện Thanh Trì - Thành Phố Hà Nội và đến 02/09/1995 khánh thành Nhà máy. 10/10/1995 Nhà máy đi vào hoạt động với tên gọi ban đầu là Nhà máy may Đông Mỹ. Khi đó Nhà máy là một doanh nghiệp 100% vốn đầu tư của Nhà nước. Với mục đích ban đầu khi xây dựng Nhà máy là xây dựng một Nhà máy sản xuất chủ yếu là hàng may mặc để đáp ứng nhu cầu của thị trường và để góp phần giảm bớt sự thiếu hụt mặt hàng may mặc của Công ty. Công ty dệt may Hà Nội đang từng bước lớn mạnh và mở rộng thị trường trong nước và Thế giới vì vậy việc mở thêm các Nhà máy vệ tinh xung quanh Công ty là một nhu cầu thiết yếu. Do yêu cầu của từng thời kỳ khác nhau cho nên ban đầu Nhà máy chỉ có sản xuất mặt hàng may mặc, nhưng đến năm 2003 Công ty đã cho xây dựng thêm nhà xưởng để lắp đặt thêm một số máy thêu tại Nhà máy. Cho đến 01/01/2006 Nhà máy vẫn chưa hạch toán độc lập, chưa có con dấu riêng, con dấu vẫn mang tên Công ty dệt may Hà Nội và mọi công văn giấy tờ vẫn phải chuyển lên Công ty để đợi ký duyệt. Mọi hoạt động của Nhà máy phải báo lại hoàn toàn với Tổng Công ty, chịu sự điều hành của Tổng Công ty thông qua hệ thống các văn bản, chỉ thị, quyết định, là một đơn vị hạch toán phụ thuộc hoàn toàn vào Công ty dệt may Hà Nội. 1.2. Giai đoạn 2: Từ ngày 01/ 01/2006 đến nay Nhà máy được đổi tên thành Công ty cổ phần may Đông Mỹ. Từ đây Nhà máy đã trở thành một Công ty con thuộc Tổng Công ty dệt may Hà Nội. Thời gian thành lập Nhà máy cho đến nay đã được 11 năm, tuy thời gian chưa dài nhưng Nhà máy cũng đã đạt được những thành công nhất định. Thành tựu đó có ý nghĩa rất to lớn khi khu vực Nhà Nước là một trong những khu vực làm ăn kém hiệu quả. Trong thời gian qua, có được điều đó là do sự nỗ lực của đội ngũ cán bộ, công nhân viên của Nhà máy và sự điều hành, chỉ đạo sáng suốt của cán bộ lãnh đạo thuộc Tổng Công ty và Nhà máy. Nhà máy May Đông Mỹ nay là Công ty Cổ phần may Đông Mỹ, trong suốt thời gian từ khi hoạt động cho đến nay đã luôn làm ăn có lãi và đem lại nguồn thu cho ngân sách Nhà Nước, cải thiện đời sống của người dân trong vùng và khu vực lân cận. 2. Hệ thống tổ chức bộ máy 2.1 Sơ đồ tổ chức : Công ty cổ phần may Đông Mỹ HaNoSiMex Đại hội đồng cổ đông Hội đồng quản trị Ban kiểm sát Giám Đốc p.Giám Đốc thường trực p.Giám Đốc kỹ thuật Phòng nghiệp vụ tổng hợp Phòng kỹ thuật &ktcl Tổ đời sống Tổ cắt 05 tổ may Tổ hoàn thành Tổ chất lượng Tổ bảo toàn Chú thích: Điều hành trực tuyến Điều hành chức năng Giám sát Qua sơ đồ tổ chức trên ta có thể thấy Công ty cổ phần may Đông Mỹ thực hiện chế độ quản lí theo hình thức trực tuyến- chức năng. Cơ cấu tổ chức trực tuyến là cơ cấu tổ chức giản đơn, trong đó có cấp trên và cấp dưới. Cơ cấu này tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện chế độ thủ trưởng, người lãnh đạo phải chịu hoàn toàn trách nhiệm về kết quả công việc của người dưới quyền. Tuy nhiên cơ cấu náy đòi hỏi người lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện, tổng hợp, đồng thời cơ cấu này làm hạn chế việc sử dụng các chuyên gia có trình độ cao theo chuyên môn. Kiểu cơ cấu náy chỉ áp dụng cho các tổ chức có quy mô nhỏ và việc quản lí không quá phức tạp. Cơ cấu theo chức năng thì nhiệm vụ quản lí được phân chia cho các bộ phận riêng biệt theo các chức năng quản lí và hình thành nên những người lãnh đạo được chuyên môn hoá, chỉ đảm nhận thực hiện một hoặc một số chức năng nhất định. Mối liên hệ giữa các nhân viên trong tổ chức rất phức tạp và chịu sự lãnh đạo của thủ trưởng. Cơ cấu này thu hút được các chuyên gia vào giải quyết các vấn đề chuyên môn, giảm bớt gánh nặng quản lý cho người lãnh đạo. Tuy nhiên, do đối tượng quản lý phải chịu sự lãnh đạo của nhiều thủ trưởng khác nhau, kiểu cơ cấu này làm suy yếu chế độ thủ trưởng. Cơ cấu theo trực tuyến - chức năng là sự kết hợp của hai cơ cấu trên, theo đó mối liên hệ giữa cấp dưới và người lãnh đạo là một đường thẳng( trực tuyến), còn bộ phận chức năng chỉ làm nhiệm vụ chỉ dẫn, những lời khuyên và kiểm tra sự hoạt động của các cán bộ trực tuyến. Cơ cấu này đòi hỏi người lãnh đạo trực tuyến phải thường xuyên giải quyết mối quan hệ giữa bộ phận trực tuyến với bộ phận chức năng. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty cổ phần may Đông Mỹ là khá phù hợp với điều kiện của Công ty. Giám Đốc chỉ đạo điều hành các phó Giám Đốc. Mỗi Phó Giám Đốc trực tiếp phụ trách các lĩnh vực thuộc chuyên môn của mình, hướng dẫn các cán bộ dưới quyền làm việc. Và mỗi Phó Giám Đốc quản lý một phòng chức năng chuyên môn, giúp việc cho mình. Phòng chức năng không chỉ có chức năng tham mưu giúp việc cho Giám Đốc và Phó Giám Đốc mà còn giám sát việc thi hành các mệnh lệnh của thủ trưởng tới nhân viên cấp dưới, ban hành các quyết định của thủ trưởng tới toàn nhân viên trong Công ty và hướng dẫn thi hành các quyết định đó. 2.2. Chức năng nhiệm vụ của các bộ phận 2.2.1.Giám Đốc Công ty a. Chức năng - Điều hành phụ trách chung toàn bộ các hoạt động của Công ty. - Phụ trách các lĩnh vực: + Tổ chức cán bộ. + Kế toán tài chính, hạch toán thống kê. + Chiến lược và kế hoạch sản xuất kinh doanh trong ngắn hạn, dài hạn. + Thi đua khen thưởng kỉ luật. - Trực tiếp phụ trách : Bộ phận kế toán. Sinh hoạt tại phòng nghiệp vụ tổng hợp. b. Nhiệm vụ và quyền hạn - Thực hiện theo điều 28- Điều lệ Công ty cổ phần may Đông Mỹ HANOSIMEX. - Thực hiện theo các nghị quyết của Hội đồng Quản Trị và Đại Hội đồng Cổ Đông, kế hoạch kinh doanh và kế hoạch đầu tư của Công ty đã được Hội đồng Quản Trị và Đại Đồng Cổ Đông thông qua. - Thay mặt Công ty ký kết các hợp đồng tài chính và thương mại. - Bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức đối với các chức danh quản trị trong Công tythuộc thẩm quyền trừ các chức danh do Hội đồng Quản Trị bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức. - Xây dựng chiến lược phát triển, khai thác nguồn lực của Công ty, các phương án huy động vốn, các quy chế quản lí nội bộ cho Công ty để trình Hội đồng Quản Trị. - Xây dựng và trình Hội đồng quản trị phê duyệt cơ cấu tổ chức và phương án thay đổi tổ chức, thành lập hoặc giải thể các đơn vị trực thuộc trong Công ty. - Hằng năm Giám Đốc phải trình Hội đồng quản trị phê chuẩn kế hoạch kinh doanh chi tiết cho năm tài chính tiếp theo trên cơ sở đáp ứng các yêu cầu của ngân sách phù hợp cũng như kế hoạch tài chính năm 5. - Báo cáo chính xác, đầy đủ các thông tin về tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty với các cơ quan quản lí, với Công ty dệt may Hà Nội và với cổ đông. - Thực hiện tất cả các quyền và nhiệm vụ khác theo quy định của điều lệ Công ty, các quy chế của Công ty, các nghị quyết của Hội đồng quản trị, hợp đồng lao động của Giám Đốc và pháp luật. - Giám Đốc có quyền từ chối thực hiện những quyết định của Hội đồng quản trị nếu quyết định này trái với pháp luật, Điều lệ Công ty và các quyết định của Đại Hội đồng cổ đông. Việc từ chối phải được làm văn bản gửi cho Hội đồng quản trị. - Giám Đốc Công ty được uỷ quyền cho các Phó Giám Đốc hoặc người khác thay mặt mình giải quyết một số công việc của Công ty và chịu trách nhiệm pháp lý trước việc uỷ quyền của mình. - Được đề nghị Hội đồng quản trị triệu tập cuộc họp bất thường để giải quyết những vấn đề vượt quá quyền hạn Giám Đốc hoặc những biến động lớn trong Công ty. - Được đưa ra những quyết định vượt quá thẩm quyền của mình trong trường hợp khẩn cấp như : Thiên tai, địch hoạ, hoả hoạn, sự cố,.... và phải chịu trách nhiệm về những quyết định đó; đồng thời phải báo cáo ngay cho Hội đồng quản trị để giải quyết tiếp. 2.2.2. Phó Giám Đốc thường trực( Kiêm trưởng phòng nghiệp vụ tổng hợp) a. Chức năng - Tham mưu giúp việc cho Giám Đốc trong công tác quản lí tổ chức điều hành mọi hoạt động của Công ty theo điều lệ pháp luật hiện hành. - Phụ trách các lĩnh vực : + Kế hoạch, điều độ sản xuất + Dự trù mua sắm nguyên phụ liệu, vật tư phụ phục vụ cho sản xuất. + Lao động, tiền lương. + Bảo vệ, an ninh quốc phòng, quân sự. + Công tác đời sống. + Phụ trách công tác dân số và kế hoạch hoá. - Trực tiếp phụ trách các tổ: Tổ đời sống, tổ cắt, các tổ may, tổ hoàn thành, tổ bảo vệ. Sinh hoạt tại phòng nghịêp vụ tổng hợp b. Nhiệm vụ và quyền hạn - Tiếp nhận và triển khai các thông tin từ Hội đồng quản trị, Giám Đốc Công ty đến các bộ phận trong Công ty về lĩnh vực được phân công. - Lập phương án xây dựng, tổ chức hệ thống quản lí kế hoạch đồng bộ tại tất cả các khâu trong sản xuất của toàn Công ty. - Chỉ đạo các cán bộ quản lí xây dựng kế hoạch tác nghiệp sản xuất từng tuần, từng tháng của Công ty, cân đối năng lực sản xuất( lao động; thiết bị...) cho các bộ phận liên quan và kiểm tra việc thực hiện. - Chỉ đạo công tác xây dựng dự trù các loại vật tư nguyên phụ liệu phục vụ sản xuất. - Phối hợp với các đơn vị trong và ngoài Công ty để bố trí đầy đủ các điều kiện cho sản xuất đảm bảo sản xuất cân đối nhịp nhàng. - Lập phương án quản lí các kho, thủ tục nhập xuất đảm bảo đúng nguyên tắc. - Chỉ đạo công tác quản lí lao động và kỉ luật lao động. - Phân loại thành tích công nhân công nghệ. - Chỉ đạo và kiểm tra công tác quản lí xuất xứ hàng hoá COO. - Thay mặt Giám Đốc giải quyết các công việc của Công ty khi Giám Đốc đi vắng( theo uỷ quyền cụ thể) và chịu trách nhiệm pháp lí trước Giám Đốc Công ty và trước pháp luật về những công việc của mình làm và không được uỷ quyền cho người khác. - Được quyền giải quyết những công việc đúng lĩnh vực được phân công. - Báo cáo trực tiếp cho Giám Đốc Công ty. 2.2.3. Phó Giám Đốc kỹ thuật( Kiêm trưởng phòng kĩ thuật & KTCL) a. Chức năng - Tham mưu giúp việc cho Giám Đốc trong công tác quản lí tổ chức điều hành mọi hoạt động của Công ty theo điều lệ và theo pháp luật hiện hành - Trực tiếp phụ trách các lĩnh vực : + Khoa học kĩ thuật công nghệ. + Định mức kinh tế kĩ thuật, dự trù vật tư phụ tùng phục vụ bảo toàn bảo dưỡng thiết bị và phục vụ công nghệ. + Công tác sáng kiến cải tiến kĩ thuật. + Đào tạo nâng cấp, nâng bậc. + Hệ thống quản lí chất lượng, sản xuất ISO 9001- 2000 và trách nhiệm xã hội SA 8000. Các đánh giá của khách hàng. + Công tác an toàn lao động, phòng chống cháy nổ, lụt bão. + Công tác xây dựng, sửa chữa, cải tạo nâng cấp máy móc thiết bị, nhà xưởng sản x._. lý mình. Công ty tiến hành giải quyết nghiêm túc các kiến nghị của công nhân nên có thể nói hòm thư đóng góp ý kiến khá hiệu quả. - Nếu có vấn đề gì thắc mắc về tiền lương công nhân có quyền thắc mắc trực tiếp với cán bộ quản lý tổ và không ký vào bảng lương. Cán bộ quản lý tổ sẽ làm việc với phòng tổ chức và nếu sau khi tổ trưởng về giải thích mà ngừơi công nhân đó vẫn chưa cảm thấy thỏa đáng thì có thể trực tiếp lên hỏi rõ người cán bộ phụ trách về tiền lương. Công tác này cũng thực hiện nghiêm túc nên tạo sự công khai về hệ thống trả công cho người lao động tại Công ty. b. Nhận xét: Nói chung Công ty cổ phần may Đông Mỹ vẫn chưa thật sự chú ý nhiều đến công tác xây dựng bầu không khí tâm lý tại nơi làm việc. Những hoạt động Công ty đã làm chỉ là các họat động tác động đến nhân tố vật chất nơi làm việc như hoàn thiện bộ máy tổ chức, cải thiện điều kiện làm việc cho công nhân... Còn mối quan hệ giữa các thành viên trong nhóm sản xuất, giữa công nhân với lãnh đạo thì chưa thật sự quan tâm. Mối quan hệ giữa ngừơi công nhân với công nhân, giữa người lãnh đạo với công nhân là do người lao động hay người lãnh đạo có xu hướng giao lưu hay thân thiện với nhau không. Nhưng Công ty có một ưu điểm rất lớn đó là đội ngũ lãnh đạo và công nhân là việc tại Công ty thường ở gần nhau và ở các vùng nông thôn ngoại thành thì họ thường coi nhau như ngừơi nhà nên tâm lý xã hội tại nơi làm việc cũng dễ chịu và thoải mái hơn. Nhưng có được lợi thế đó rồi Công ty cũng nên tạo nhiều điều kiện thuận lợi hơn, điều đó có thực hiện được hay không là do tài lãnh đạo của bộ phận quản lý và sự hoạt động của tổ chức Công Đoàn trong Công ty. 2.5. Kết quả của quá trình tạo động lực tại Công ty cổ phần may Đông Mỹ Động lực lao động là vô hình nên không thể có một thước đo cụ thể nào để đo động lực lao động nhưng chúng ta có thể thấy sự biến động của nó thông qua một số chỉ tiêu dưới đây Mối quan hệ giữa động lực lao động và năng suất lao động Như ta đã biết khi có động lực lao động thì người lao động làm việc hăng say hết mình và trong những điều kiện không đổi sẽ dẫn đến tăng năng suất lao động. Biểu hiện sự tăng năng suất lao động là sự tăng về số sản phẩm sản xuất ra và giảm phế phẩm. - Năng suất lao động được tính theo tháng sau khi hoàn thành các đơn đặt hàng của tháng đó. Đơn vị đo của năng suất lao động là đồng/ giờ/ người. Năng suất chung của lao động trong Công ty là cơ sở để Công ty ký kết hợp đồng với các Công ty bạn, giúp cho việc ký kết hợp đồng giảm rủi ro. Trong các năm gần đây 2003,2004,2005 năng suất lao động của Công ty có xu hướng tăng nhẹ. Xét trong từng năm một thì năng suất lao động có lúc tăng có lúc giảm điều đó là do có đơn đặt hàng chất liệu đó Công ty đã làm quen nên xử lý dễ dàng hơn nhưng có những đơn đặt hàng phải tìm cách làm và thử làm nhiều lần thì mới hòan thành được do vậy trong những thời gian làm mặt hàng đó năng suất ban đầu có giảm đi chút ít sau đó lại tăng lên như cũ. Mặt khác, có những đơn đặt hàng giá thành cao lại có những đơn đặt hàng giá thành thấp và thường thì những đơn đặt hàng có giá thành cao thì khó làm, còn những đơn đặt hàng có giá thành thấp thì dễ làm hơn. Do sự mất giá của đồng tiền. Do sự gia tăng thời gian làm việc của công nhân trong ngày, trong tháng. - Do số lượng công nhân may trong Công ty thường có biến động nhỏ( không tăng, hay giảm một lượng lớn) nên nếu Công ty nhận tăng hàng trong tháng và phải trả hàng gấp thì thời gian làm việc của công nhân tăng và do đó dẫn đến một điều tất yếu là năng suất lao động của công nhân trong tháng đó tăng lên. Sự tăng lên của năng suất lao động không thể nói rõ được rằng các chính sách của Công ty đã tạo lên động lực và giúp người lao động hăng say với công việc và họ tăng năng suất lao động. Ta có Bảng số sản phẩm công nhân trong Công ty làm bình quân một ngày đã quy đổi Thứ tự Tổ Sản phẩm bình quân một ngày của người lao động 1 May 1 19.14 2 May 2 18.50 3 May 3 22.13 4 May 4 18.70 5 May 5 19.26 6 Tổ cắt 18.30 7 Hoàn thành 16.40 8 Chất lượng 20.56 Nguồn: Phòng nghiệp vụ tổng hợp tháng 2/2006 Qua bảng trên ta thấy tổ may 3 có số sản phẩm trên ngày là cao nhất ở đây thể hiện một điều là năng suất của công nhân ở tổ may này cao hơn các tổ may khác là do có số người làm việc lâu năm ở đây nhiều hơn các tổ khác, do tay nghề của công nhân ở tổ may này cao hơn các tổ may khác. Trong tháng công nhân thường làm từ 27- 33 công có cả ngày nghỉ trong tháng. chứng tỏ ràng người lao động trong Công ty có tăng ca và trong thời gian này Công ty thường phải tăng ca do nhận thêm nhiều đơn đặt hàng cả nội địa và hàng xuất khẩu, khi có nhiều đơn đặt hàng như vậy Công ty thường ưu tiên những đơn đặt hàng xuất khẩu để đảm bảo giao hàng kịp thời gian cam kết vì vậy buộc lòng công nhân trong Công ty phải tăng ca. điều này rất hay gặp tại các Công ty may. Và số lượng công nhân làm việc lâu cảu Công ty khá nhiều nên đã quên việc làm này. Khi tăng ca công nhân được ăn thêm một bữa nữa với suất ăn của một người được tăng lên là 4.800 đồng/ suất điều đó cũng là một trong các chính sách của Công ty nhằm động việc công nhân sản xuất. Có những tháng mùa hè thường xuyên mất điện Công ty phải động viên người lao động làm thêm giờ có lúc đến 10 giờ và làm việc tới giờ đó người lãnh đạo cũng không bỏ mặc công nhân viên của mình làm một mình mà họ đã cùng ở lại làm với họ, điều đó giúp cho người lao động cảm thấy mình gắn bó với Công ty hơn dù có mệt mỏi họ được quan tâm cả vật chất và tinh thần do đó năng suất lao động của người lao động không những giảm mà còn được tăng lên. Nhưng tăng ca kiểu đó không nhiều và ngày hôm sau do đã đủ hàng để trả cho khách hàng còn lại có thể làm kịp được nhà máy đã cho phép công nhân nghỉ ngày hôm sau. Ngày nghỉ đó giúp công nhân giảm sự mệt mỏi, cố gắng nghỉ ngơi để phục hồi sức khỏe cho những ngày làm việc căng thẳng tiếp theo. Một việc làm đó của Công ty đã góp phần tạo động lực giúp người lao động thêm gắn bó với Công ty. Mối quan hệ giữa thâm niên công tác với động lực lao động Thâm niên công tác cũng là một trong những khía cạnh của động lực lao động. Có động lực lao động tại Công ty thì người lao động mới làm việc tại Công ty lâu dài được, nếu Công ty không có các chính sách tốt thì người lao động chỉ làm việc tạm thời ở Công ty một thời gian nếu tìm được một công việc nào khác tốt hơn thì họ sẵn sàng ra đi. Ta có thể biết được điều đó qua bảng sau: Bảng thâm niên công tác của ngừơi lao động làm việc tại Công ty TT Năm Số người % 1 1995-1996 74 24.75 2 1997-1998 38 12.71 3 1999-2000 17 5.68 4 2001-2002 42 14.05 5 2002-2003 22 7.36 6 2003-2004 31 10.36 7 2004-2005 59 19.73 8 2005-2006 16 5.36 Tổng 299 100 Nguồn: Phòng nhiệp vụ tổng hợp 2/2006 Số lao dộng làm việc với Công ty từ những năm đầu thành lập vẫn chiếm tỉ lệ nhiều nhất. Tuy một thời gian tiền lương công nhận nhận được quá thấp mỗi tháng chỉ nhận trung bình từ 600.000 đồng- 700.000 đồng/ ngừơi/ một tháng và cũng trong thời gian đó số lao động bỏ việc cũng là nhiều nhất. Điều đó chứng tỏ rằng người lao động quan tâm tới thu nhập của mình rất nhiều, trong những năm đó các chính sách khác Công ty cũng quan tâm ít do còn phụ thuộc vào sự phê duyệt của Công ty dệt may Hà Nội và trong mấy năm gần đây Công ty đã vững mạnh hơn và chủ động hơn và nhất là sau khi tách ra thành Công ty cổ phần. Số lao động bỏ việc tại Công ty phần lớn là do thu nhập, một phần khác là do thời gian làm việc tại Công ty khá nhiều, công việc nhiều khiến công nhân phải tăng ca liên tục. Khi bỏ việc tại Công ty một số người có tay nghề khá, có số vốn tương đối, có khả năng kinh doanh đã đứng lên mở các xưởng sản xuất nhỏ thuê lao động về làm hay giao đến tận nhà cho người lao động làm. Các sản phẩm họ gia công chủ yếu là may bao tải, may khẩu trang, may nơ buộc tóc, cặp tóc, may quần áo gia công... Số lượng đó không nhiều phần lớn là đi tìm kiếm những công việc khác tốn ít thời gian hơn và thu nhập khá hơn khi mức lương trong Công ty không đủ để chi tiêu. Hiện nay, Công ty tiếp nhận rất nhiều đơn xin vào làm việc đặc biệt là trong những tháng đầu năm. Từ khi tách ra thành Công ty cổ phần ban lãnh đạo của Công ty cũng trở lên năng động hơn, quan tâm tới người lao động hơn, quan tâm tới nhu cầu của người lao động hơn trước. Qua tìm hiểu ở Công ty em thấy rằng những người lao động có ý định làm việc lâu dài ở Công ty thì họ đều có thái độ nghiêm túc khi làm việc. Bản thân họ sự xác định mục tiêu phấn đấu trong lao động vì chính họ chứ không trông chờ vào sự định hướng của tổ chức. Không phàn nàn về công việc của mình nhưng lại rất mong muốn tổ chức có cách nhìn mới hơn về người lao động như chú ý đời sống tinh thần của người lao động, tạo cơ hội thăng tiến cho họ, đảm bảo nhiều phúc lợi cho họ hơn nữa. Còn những người không muốn làm công việc này nhưng do điều kiện bắt buộc họ phải làm thì họ cảm thấy công việc quá gò bó không thích hợp với bản thân, thời gian làm việc quá dài ảnh hưởng nhiều đến cuộc sống sinh hoạt của bản thân. Người lao động trong toàn Công ty không có phàn nàn về đội ngũ cán bộ quản lý, nhưng họ vẫn cảm thấy có khoảng cách đối với đội ngũ cán bộ mặc dù nhiều lúc họ nói chuyện với cấp trên của mình rất thoải mái. Đối với đồng nghiệp thì họ nói chuyện với nhau rất cởi mở thân thiện nhưng không đến mức độ tin tưởng, họ đồng cảm với nhau mọi người trong Công ty hầu như đã nói chuyện với nhau. Họ thường kết thân với nhau theo từng nhóm nhỏ gần nhà nhau hay vào cùng nhau, ngồi gần nhau, cùng tổ với nhau. Như vậy, rõ ràng là sự phấn đấu trong lao động là tự bản thân mỗi cá nhân và sự kích thích của tổ chức chỉ là một phần rất nhỏ. Điều đó cho thấy chính động cơ lao động của bản thân họ đã tạo lên động lực lao động cho họ nhưng nếu tổ chức không đáp ứng một phần nào đó nhu cầu của họ thì động lực làm việc của người lao động sẽ bị mất dần đi. Còn về tổ chức và phục vụ nơi làm việc thì người lao động ít quan tâm vì những điều này Công ty đã cung cấp khá khoa học do được sự trợ giúp của Công ty Dệt may Hà Nội và các bạn hàng nước ngoài đóng góp ý kiến. Nói tóm lại: Quá trình tạo động lực lao động ở Công ty cổ phần may đông mỹ không thực sự hiệu quả vì chủ yếu cũng xuất phát từ chính động cơ làm việc của họ. Các biện pháp mà Công ty đã và đang áp dụng chủ yếu với mục đích là ổn định đội ngũ lao động may, quản lý họ tốt hơn, nhằm góp phần làm tăng năng suất lao động. Nhưng một điều mà Công ty chưa quan tâm tới là nghiên cứu xem người lao động muốn gì từ công việc của họ vì vậy các chính sách Công ty đưa ra chưa thực sự tác động tới động lực lao động của người lao động tại Công ty III. Giải pháp tạo động lực khuyến khích công nhân trực tiếp làm việc tại Công ty cổ phần may đông mỹ 1. Mục tiêu của Công ty trong năm 2006 Đối với một Công ty may thì mục tiêu chất lượng luôn được đặt lên vị trí hàng đầu vì khi thực hiện được điều đó Công ty mới có thể thu hút được nhiều bạn hàng, tạo công ăn việc làm cho người lao động, thu hút người lao động vào làm việc với Công ty mình, và từ đó mới có thể cải thiện được các chính sách giành cho người lao động tại Công ty. Mục tiêu 1: Hoàn thiện công tác tổ chức, thủ tục pháp lý, nâng cao nhiệm vụ quản lý của nhân viên và cán bộ quản lý đáp ứng yêu cầu của Công ty cổ phần độc lập và phù hợp với Công ty dệt may Hà Nội Mục tiêu 2: Phát triển sản xuất kinh doanh khai thác có hiệu quả nội lực tập trung quản lý sản xuất phấn đấu tăng năng suất lao động từ 3%- 5 % tiết kiệm giảm chi phí sản xuất từ 5%- 7% đặc biệt tiết kiệm nguyên liệu, điện năng, vật tư phụ. Triệt để sử dụng nguyên liệu tồn kho. Mục tiêu 3: Chủ động trong sản xuất kinh doanh, mở rộng liên kết với các doanh nghiệp cùng ngành, tìm kiếm và quản trị các đơn vị gia công bên ngoài Công ty để tăng sản lượng và tăng doanh thu Mục tiêu 4: Duy trì hệ thống đảm bảo chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001- 2000, tiêu chuẩn cơ sở của Công ty dệt may Hà Nội và tiêu chuẩn của khách hàng Mục tiêu 5: Thực hiện quản trị rủi ro trong quản lý, kinh doanh tính toán nhanh hiệu quả . Các đơn đặt hàng đưa ra các phương án kinh doanh hợp lý Mục tiêu 6: Thực hiện thắng lợi các chỉ tiêu trong phương án cổ phần hóa đã được đại hội đồng cổ đông nhất trí thông qua. 2. Những thuận lợi và khó khăn của Công ty khi tiến hành quá trình tạo động lực a. Thuận lợi - Có đủ nguồn nhân lực để xây dựng các chính sách tạo động lực và hướng dẫn việc thi hành các chính sách đó - Công ty có sẵn một nền tảng khá vững chắc là tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty khá ổn định, số lượng đơn đặt hàng của Công ty luôn ở một mức nhất định và thậm chí ngày càng tăng. Số lượng, chất lượng lao động đang từng bước ổn định. Công ty đã thiết lập được quan hệ kinh doanh với các bạn hàng quen thuộc trong và ngoài nước. Chính sự thuận lợi của Công ty trong thời điểm hiện tại là một thuận lợi rất lớn cho Công ty tiến hành các biện pháp nhân sự nhằm tạo động lực cho người lao động, giữ họ lại làm việc với Công ty mình. - Mặt khác các chính sách nhân sự của Công ty theo đúng những quy định của pháp luật và thực tế trong sản xuât kinh doanh. Những quy định của Công ty không chỉ đúng trên lý thuyết mà việc thực hiện các chính sách đó Công ty cũng thực hiện đúng theo những điều mình đã cam kết. Vì vậy, nếu Công ty xác định sẽ dùng các chính sách đó thu hút lao động, tạo động lực lao động cho người lao động thì Công ty chỉ cần nhấn mạnh những điều mình đã thực hiện và những chính sách của Công ty hơn Công ty bạn ở chỗ nào để cho người lao động không có cảm nhận rằng Công ty nào cũng có như thế. Công việc đó tốn không nhiều chi phí mà lại đem lại hiệu quả cao. - Nếu Công ty tiến hành tạo động lực lao động thì sẽ nhận được sự ủng hộ từ phía người lao động và sự giúp đỡ của bạn hàng nếu các chính sách đó họ thấy rằng nó thiết thực và đem lại cả lợi ích cho họ. - So với các Công ty gần đó thì Công ty cổ phần may Đông Mỹ khá có uy tín đối với người lao động vì tiền thân của Công ty là Công ty Dệt may Hà Nội một Công ty lớn trong Tổng Công ty dệt may Việt Nam. Đó cũng là niềm tự hào của cán bộ công nhân viên trong Công ty và cũng là một thế mạnh giúp Công ty thực hiện thành công quá trình tạo động lực tại nơi làm việc. b. Khó khăn - Một khó khăn lớn nhất của Công ty là khả năng về tại chính. Là một Công ty nhỏ vừa tách ra khỏi Công ty dệt may Hà Nội, với số vốn đầu tư chỉ khoảng 12.5 tỉ đồng kể cả cơ sở vật chất, số lượng công nhân viên mới gần 400 người nên việc tạo động lực cho người lao động cần phải có một nền tài chính vững chắc. Công ty mới tách ra từ 1/1/2006 nên về điều kiện tài chính rất khó khăn tất cả các chi tiêu đều lấy từ thu nhập của Công ty, khả năng tích lũy chưa nhiều nên để tiến hành vấn đề này cần phải làm từng bước một. Công ty đang cố gắng mở rộng sản xuất, thu hút thêm công nhân và như vậy các chính sách đó càng có ý nghĩa hơn - Bất kỳ một Công ty nào cũng vậy cần phải cân nhắc giữa chi phí và lợi ích thu được. Tạo động lực cho người lao động chưa thực sự được các Công ty quan tâm và họ chưa hiểu rõ nó có tác dụng như thế nào đối với người lao động và Công ty cổ phần may Đông Mỹ cũng không nằm ngoài quy luật đó. Và như chúng ta biết rằng quá trình tạo động lực là một quá trình lâu dài nó không thể có tác dụng trong một sớm một chiều đựơc, không thể đem lại hiệu quả ngay như việc đầu tư khoa học công nghệ vào sản xuất. - Một khó khăn nữa đối với Công ty ngoài tài chính eo hẹp ra thì ban hàng của Công ty không phải lúc nào cũng cố định, số lượng đơn đặt hàng không phải lúc nào cũng như lúc nào được, nên đó cũng là một trở ngại cho quá trình tạo động lực - Lao động của Công ty đa phần là ở nông thôn, vì vậy họ thường chỉ quan tâm tới thu nhập và khi cảm thấy thu nhập cao rồi họ mới quan tâm tới những điều khác như ngày nghỉ, tiền thưởng cuối năm, chế độ phụ cấp của Công ty, mối quan hệ xã hội trong Công ty. Nhưng ban đầu là vậy nhưng sau khi làm ở Công ty một thời gian dài sau họ sẽ bắt đầu quan tâm tới những vấn đề khác liên quan đến quá trình tạo động lực ở Công ty. - Đội ngũ cán bộ trực tiếp chỉ đạo công nhân trực tiếp sản xuất làm việc đa phần là những lao động có tay nghề cao làm việc lâu năm tại Công ty, được sự tín nhiệm của lãnh đạo và của người lao động được bầu lên. 3. Giải pháp 3.1. Xây dựng một chế độ thời giờ làm việc và thời giờ nghỉ ngơi hợp lý Vấn đề cần quan tâm nhất đối với công nhân may của Công ty cổ phần may Đông Mỹ hiện nay là phải xây dựng cho họ một chế độ thời giờ làm việc và nghỉ ngơi hợp lí. Trong suốt thời gian qua lịch làm việc dày đặc chế độ tăng ca khiến họ thực sự mệt mỏi về thể xác và tinh thần vì thế việc trước tiên là chúng ta phải giảm bớt gánh nặng này cho họ. Tuy nhiên, chúng ta cũng cần lưu ý rằng về lâu dài giải pháp này sẽ không có tác dụng tạo động lực cho người lao động. Chế độ thời giờ làm việc và nghỉ ngơi hợp lí ở đây sẽ được hiểu theo nghĩa là: Nó nằm trong giới hạn chịu đựng cho phép về mặt thể lực và tinh thần của người lao động. Nó phù hợp với đặc trưng công việc, đặc trưng của ngành nghề. Nó vẫn đảm bảo kịp các tiến độ sản xuất, giao hàng của Công ty. Sẽ có sự cân đối giữa lợi ích của Công ty với quyền lợi của người lao động về chế độ thời giờ làm việc và nghỉ ngơi theo quy định của pháp luật. Về thời giờ làm việc: Vào những thời điểm công việc nhiều nhưng tiến độ giao hàng không gấp Công ty nên áp dụng chế độ làm việc như sau: Duy trì chế độ ngày làm việc 9 tiếng và 6 ngày trên tuần. Thời gian làm việc như sau: 7h30 đến 16h30 thành làm việc từ 7h 30 đến 17h30. Công ty hiện nay vẫn duy trì chế độ làm việc vào mùa đông và mùa hè như nhau. Công ty áp dụng chế độ làm việc bắt đầu một ngày mới chậm hơn mùa hè khoảng nửa tiếng như vậy sẽ giúp công nhân ổn định được cuộc sống gia đình hơn. Đi làm đỡ tất bật. Theo chế độ làm việc này thì một tuần công nhân sẽ tăng ca tối đa là 6 tiếng, tương ứng với 3 công tăng ca trong một tháng đẩy công thực tế của công nhân lên 29 công tối đa trong một tháng. Nhưng có những luc công việc quá nhiều để kịp giao hàng thì Công ty cũng có thể áp dụng lcịh làm việc trung bình trong thời gian đó là 10h một ngày là tuần làm việc 6 ngày trong suốt thời gian đó. Chúng ta nên áp dụng chế độ làm việc 9 tiếng một ngày vì đối với lao động ngành may nói chung và lao động trong Công ty nói riêng, và nhất là hàng may mặc xuất khẩu thì tính cạnh tranh trên thị trường là rất gay gắt vì vậy Công ty nên áp dụng chế độ này để đảm bảo sức khỏe cho người lao động, nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm. Mặt khác một đặc trưng trong ngành may mặc là phải tiết kiệm chi phí sản xuất để giảm giá thành sản phẩm. Muốn vậy, đòi hỏi chi phí lao động cho một đơn vị sản phẩm phải nhỏ. Do sự giới hạn về khả năng tăng năng suất lao động nên buộc các doanh nghiệp trong ngành may mặc Việt Nam phải kéo dài thời gian làm việc của công nhân. Nhưng Công ty cũng không thể duy trì thường xuyên chế độ làm việc 10h/ngày vì việc kéo dài chế độ thời gian làm việc như vậy sẽ dẫn đến mệt mỏi thường xuyên cho người lao động, mệt mỏi ấy không được xóa đi do quỹ thời gian nghỉ ngơi của lao động rất ít thì sẽ dẫn đến chứng suy nhược cơ thể và tâm lí sợ lao động của người lao động. Đến lúc đấy dù Công ty có kéo dài thời gian làm việc của người lao động thì hiệu quả làm việc vào những lúc tăng ca ấy cũng không cao thậm chí nó còn ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của người lao động trong giờ làm việc tiêu chuẩn ở ngày làm việc tiếp theo. Làm 9h/ngày có thể giúp lao động nữ dành thêm gia một phần thời gian tuy là không nhiều để chăm sóc gia đình hoặc thực hiện các hoạt động nhu cầu cá nhân khác như là giao lưu tình cảm, đi chơi, mua sắm... Như vậy, bản thân cuộc sống của họ cũng không có sự xáo trộn nhiều. Về chế độ thời giờ nghỉ ngơi: Sau khoảng thời gian làm việc tại Công ty theo quy định của Công ty thì thời gian còn lại sẽ là khoảng thời gian nghỉ ngơi của người lao động. ở đây đề cập đến là thời gian nghỉ ngơi giữa ca. - Về thời gian nghỉ ngơi ăn trưa của Công ty cũng cần nên xem xét thời gian một cách hợp lí hơn, khoảng thời gian là 30phút là không đủ để công nhân có thể ăn uống nghỉ ngơi, với một chế độ ăn nghỉ hợp lí thì người công nhân sẽ lấy lại được sức khỏe sau một ca làm việc mệt mỏi. Nên tăng thêm thời gian nghỉ giữa ca lên khoảng từ 45 phút đến 60 phút. - Buổi chiều: trước khi làm thêm thì thời gian nghỉ ngơi cộng ăn phụ là 30phút áp dụng với chế độ làm 10h/ngày. - Đối với chế độ nghỉ ngơi trong năm : + Công ty vẫn tiến hành giải quyết việc nghỉ phép của công nhân theo quy định đã có. Trường hợp cần huy động công nhân thì phải được sự đồng ý của công nhân đó. Muốn vậy công nhân cần cam kết sẽ thanh toán đầy đủ cho họ cộng thêm với một khoản tiền nhỏ hoặc giữ phép cho họ và cộng thêm một vài ngày phép có thưởng nếu được + Công ty có áp dụng hình thức cho người lao động đi nghỉ mát mỗi năm một lần vào dịp hè nhưng người lao động chỉ được thay phiên nhau đi vào hai năm liền nhau. Công ty nên cho người lao động mỗi năm đi một lần không nên thay phiên nhau như vậy giúp cho người lao động có thêm khoảng thời gian nghỉ ngơi và thay đổi không khí. - Nếu người lao động có lý do chính đáng để nghỉ việc riêng vào những ngày cao điểm thì Công ty cũng nên cố gắng giải quyết cho họ điều đó cũng góp phần làm cho người lao động thêm gắn bó với Công ty. Nếu người lao động đã hết phép nhưng vẫn có yêu cầu được nghỉ thì tùy từng trường hợp cụ thể Công ty có thể linh động cho họ nghỉ trước và sẽ trừ bù công của họ ở làn sau 3.2. Tạo các điều kiện thuận lợi để người lao động tăng năng suất lao động Việc tăng năng suất lao động sẽ góp phần đảm bảo cho kế hoạch về thời gian làm việc và thời giờ nghỉ ngơi đã nêu ở trên được thực hiện. Mặt khác, việc tăng năng suất lao động sẽ giúp công nhân cải thiện thu nhập của chính mình nên vì thế sẽ làm họ thỏa mãn hơn với lao động, hình thành động lực trong lao động, góp phần tăng năng suất lao động ở chu kỳ sản xuất tiếp theo. Các biện pháp cụ thể: - Xác định mục tiêu cho người lao động Công ty cần tổ chức giáo dục định hướng cho người lao động về công việc của họ, vai trò của họ với Công ty và lao động sản xuất, về những trách nhiệm và quyền lợi sẽ nhận được từ công việc. - Hãy làm cho người lao động biết họ là những thành viên không thể thiếu được của Công ty. Công ty nên cho người lao động biết một số tình hình cơ bản về sản xuất kinh doanh như tổ chức một buổi họp cuối năm để: + Thông báo tình hình làm ăn của năm đã qua bao gồm: doanh thu, lợi nhuân, thu nhập bình quân của người lao động, của từng tổ trong phân xưởng may. + So sánh tình hình lao động sản xuất giữa các bộ phận, có khen ngợi và phê bình thẳng thắn, rút ra các ưu điểm cũng như khuyết điểm của các bộ phận. + Tổng kết các hoạt động phong trào thi đua trong sản xuất, trong sinh hoạt ngoại khóa mà Công ty đã tổ chức cho người lao động suốt năm qua, đánh giá các kết quả đã thực hiện. + Xin ý kiến của công nhân về việc khắc phục những hạn chế, những vướng mắc của họ. Tổ chức một buổi họp đầu năm: + Để thông báo kế hoạch sản xuất, các mục tiêu phấn đấu của Công ty trong năm tới đặc biệt là các mục tiêu liên quan đến người lao động. + Xin ý kiến đóng góp của công nhân về các chỉ tiêu và các biện pháp thực hiện: Tạo cho người lao động bầu không khí làm việc thoải mái người lao động có thể thắc mắc hoặc nhờ hướng dẫn các công đoạn sản xuất khó hoặc mình chưa hiểu. Để bầu không khí tại nơi làm việc của người công nhân được thoải mái hơn, Công ty có thể áp dụng các biện pháp như sau: Sử dụng âm nhạc trong sản xuất vào các thời điểm như chuẩn bị nghỉ ăn trưa hay lúc nghỉ ngơi vào buổi chiều trước khi tiêp tục tăng ca. Mỗi lần bật nhạc thời gian có thể kéo dài 10 – 15 phút. Loại nhạc sử dụng nên là các loại nhạc nhẹ, không lời, có tiết tấu, âm hưởng nhẹ nhàng du dương. Góp phần không nhỏ trong việc xây dựng bầu không khí tại nơi làm việc là thái độ của người cán bộ quản lý tổ. Kinh nghiệm của các nhà quản lý giỏi cho thấy tại nơi nào xuất hiện sự đồng cảm, sự thân thiện giữa nhà quản lý và người lao động của mình thì tại nơi đó hiệu quả lao động cao, sự gắn kết giữa mọi người thừơng lớn. để có thể làm điều này thì các cán bộ quản lý tổ trong Công ty cần tôn trọng người lao động. Sự tôn trọng người lao động thể hiện ở chỗ không tỏ thái độ khinh miệt, không dùng các lời lẽ không hay như chửu mắng người lao động. Do trình độ của người công nhân may không cao chủ yếu là tốt nghiệp cấp II và cấp III nên nhận thức của họ có thể chậm nhưng điều đó không có nghĩa là đó là bản chất của họ. Vì thế, bản thân người tổ trưởng cũng không được mang định kiến này về người lao động. Để thực hiện quán triệt điều này, bên cạnh sự tự nhận thức của người cán bộ quản lý tổ thì Công ty cũng có trách nhiệm nhắc nhộh, làm cho họ hiểu các lợi ích của việc duy trì mối quan hệ tốt giữa các thành viên trong tổ và giữa các thành viên với người quản lý. Bản thân người cán bộ quản lý tổ cũng có trách nhiệm xây dựng sự gắn kết giữa các thành viên trong tổ của mình. 3.3. Bảo đảm việc làm, thực hiện tiền lương hợp lý hơn a. Bảo đảm việc làm Thực ra tại các Công ty may nhất là các Công ty chuyên gia công hàng xuất khẩu thì tính sản xuất theo mùa vụ thường xuyên xảy ra. Tính chất ấy thể hiện ở chỗ có những khoảng thời gian việc nhiều người lao động phải làm cật lực, tăng ca nhiều nhưng cũng có những khoảng thời gian thì lại thiếu việc nghiêm trọng do không có hàng để sản xuất. Điều ấy là một thực tế tự nhiên tồn tại từ lâu trong các doanh nghiệp may. Công ty cổ phần may Đông Mỹ cũng không nằm ngoài vòng quy luật đó. Vào những tháng ít việc hay còn gọi là tháng giáp hạt Công ty vẫn cố đảm bảo việ clàm cho người lao động bằng cách ký các hợp đồng với giá thấp. Tuy nhiên xét về lâu về dài thì con đường trên quả không mấy triển vọng. Biện pháp đặt ra với Công ty đó là Công ty phải tăng cường tính chủ động hơn nữa trên thị trường may mặc mà cụ thể hơn nữa là thị trường may mặc nội địa. Công ty có thể tận dụng vải thừa để may các sản phẩm phục vụ nhu cầu trong nước. Việc xác định nhu cầu thị trường và lọai thị trường tiêu thụ sẽ do phòng kinh doanh đảm nhiệm. Việc thiết kế mẫu mã do phòng kỹ thuật. Công việc này sẽ được thực hiện trước từ 1-2 tháng trước khi bước vào kì giáp hạt. b. Tiền lương Công ty đã áp dụng tiền lương tối thiểu là 450.000 đồng từ khi Nhà Nước áp dụng tiền lương tối thiểu là 290.000 đồng. Hiện nay, tiền lương của Công ty vẫn ở mức 450.000 đồng trong khi đó tiền lương tối thiểu Nhà Nước tăng lên 350.000 đồng. Công ty cần xem xét xem có nên thay đổi lại mức tiền lương này không để người lao động cảm thấy tiền lương trong Công ty không tăng theo mức lương Nhà Nước. Tiền ăn giữa ca của Công ty là 3.800 đồng/ người/ suất cần tăng lên 4.500 đồng vì hiện nay giá cả sinh hoạt đắt đỏ với số tiền như vậy thì suất ăn của người lao động không đủ dinh dưỡng 3.4. Tiền thưởng Công ty không nên coi rằng tiền thưởng của công nhân đã nằm trong tiền lương của họ nghĩa là trong hệ số thưởng. Hệ số thưởng ấy đánh giá mức độ vượt định mức khoán mà Công ty giao cho công nhân và nó cũng gắn liền với ý thức kỷ luật của ngừơi lao động trong sản xuất. Nó làm tăng thêm thu nhập cho người lao động không đáng kể. Mặt khác, nếu không có hệ số thưởng, công nhân chỉ ăn lương khoán sản phẩm thì thu nhập lại thấp, không ổn định có những mặt hàng đơn giá cao nên tiền lương cao và ngược lại vì thế hệ số thưởng này không có ý nghĩa khuyến khích người lao động hay nói cách khác nó chưa phải là một khuyến khích về vật chất. Thực chất nó chỉ là hình thức hợp lý hóa hệ thống tiền lương sản phẩm. Cho nên có một kiến nghị là Công ty nên xây dựng một hệ thống tiền thưởng hợp lý hơn, thể hiện đúng bản chất của nó. 3.5. Công ty nên thường xuyên tổ chức các phong trào văn nghệ, thể dục thể thao trong toàn Công ty. Khuyến khích công nhân luyện tập thể thao để nâng cao thể lực. Muốn vậy Công ty cần tổ chức phong trào thi đua văn nghệ, thể dục thể thao vào các ngày lễ, ngày nghỉ, ngày kỉ niệm thành lập Công ty, trao tặng các danh hiệu không chỉ giỏi sản xuất mà còn giỏi công tác văn nghệ, thể thao. Vì phần đông là nữ nên có thể tổ chức các hội thi nấu ăn, vận động đông đảo chị em tham gia. 3.6. Công ty cần quan tâm tới công tác đào tạo, giáo dục nghề Trong Công ty có nhiều người lao động chỉ biết làm một công đoạn, làm kém vì vậy Công ty nên thi tay nghề, lọc ra những người lao động có tay nghề yếu để đào tạo lại, củng cố cho họ vững tay nghề. Những công nhân này có thể học dưới sự chỉ bảo của các người lao động có tay nghề cao hay những người quản lý tổ và buổi học nên học vào những ngày nghỉ hay là họ có thể ở lại học thêm vào những ngày Công ty về sớm như vậy sẽ góp phần nâng cao tay nghề của người lao động, giảm chi phí trong đào tạo. Kết luận Vấn đề tạo động khuyến khích người lao động làm việc tại Công ty là một vấn đề rất khó và nó chưa thực sự được các nhà quản trị ở nước ta quan tâm đúng mực. Công ty có quan tâm đến những vấn đề tạo động lực cho người lao động nhưng lại coi đó là chuyện bình thường mọi Công ty đều làm như Công ty mình. Nhưng thực tế lại không phải vậy tùy điều kiện và khả năng sản xuất của mình mà mỗi Công ty có các chính sách riêng. Nhưng qua quá trình thực tập tại Công ty em nhận thấy rằng càng ngày người lãnh đạo càng quan tâm hơn tới việc làm như thế nào để thu hút lao động vào Công ty mình, giảm nhẹ các thủ tục mới đầu khi vào Công ty cho người lao động có nhu cầu muốn làm việc tại Công ty. Danh mục tài liệu tham khảo 1. Giáo trình quản trị nhân sự, bộ môn quản trị nhân sự, trường đại học Kinh tế quốc dân Th.S. Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân, Nhà xuất bản lao động & xã hộ 2004 2. Giáo trình quản trị nhân sự, bộ môn quản trị nhân sự, trường đại học Kinh tế quốc dân, 1998 3. Luận văn “ Tạo động lực lao động cho công nhân may ở Công ty trách nhiệm hữu hạn minh Trí ” KTLĐ 43 4. Luận văn “Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực lao động tại Công ty cổ phần xây dựng và đầu tư Việt Nam” KTLĐ 41 5. Luận văn “Hoàn thiện công tác tạo động lực tại Công ty giầy Phú Gia” KTLĐ 41 6. Các tài liệu từ phòng nghiệp vụ tổng hợp của Công ty cổ phần may Đông Mỹ 7. Giáo trình kinh tế lao động Nhà xuất bản lao động & xã hội 2000 ._.