Phân tích năng lực cạnh tranh của công ty TNHH sản xuất tủ bảng điện Hải Nam

OANH LỚP: DH6KD2 – MSSV: DKD052048 Long xuyên, tháng 05 năm 2009 CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH TRƯỜNG ĐẠI HỌC AN GIANG Người hướng dẫn: Thạc sĩ Nguyễn Thanh Xuân ........................................................................................................................................ ........................................................................................................................................ ........................................................................................................................................ ........................................................................................................................................ ........................................................................................................................................ Người chấm, nhận xét 1: (Họ tên, học hàm, học vị và chữ ký) ........................................................................................................................................ ........................................................................................................................................ ........................................................................................................................................ ........................................................................................................................................ ........................................................................................................................................ Người chấm, nhận xét 2: (Họ tên, học hàm, học vị và chữ ký) ........................................................................................................................................ ........................................................................................................................................ ........................................................................................................................................ ........................................................................................................................................ ........................................................................................................................................ ........................................................................................................................................ Luận văn được bảo vệ tại hội đồng chấm bảo vệ luận văn Khoa Kinh tế - Quản trị kinh doanh ngày……tháng……năm 2009 LỜI CÁM ƠN ZY ZY Đến với giảng đường đại học, với ngành học mà mình yêu thích là ước mơ của nhiều người, tôi thật may mắn khi thực hện được ước mơ này. Trong quá trình học của tôi tại Trường Đại Học An Giang với sự truyền đạt kiến thức của các Giảng viên trong Trường, tôi thấy mình đã trưởng thành lên từng ngày và luận văn này là sự thể hiện việc trưởng thành của tôi. Trước tiên, tôi xin gửi lời cám ơn đến các Giảng viên của Trường đặc biệt là giảng viên khoa Kinh tế - Quản Trị kinh doanh đã giảng dạy và truyền đạt cho tôi những kiến thức hữu ích của ngành học cũng như những kiến thức xã hội có liên quan. Để hoàn thành được luận văn tốt nghiệp này, tôi xin gửi lời cám ơn đến Thạc sĩ Nguyễn Thanh Xuân, người đã trực tiếp hướng dẫn tôi, người đã động viên và giúp đỡ tôi trong những lúc tôi gặp khó khăn hay vướng mắc. Về phía Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam, tôi xin chân thành cám ơn Ban lãnh đạo công ty đã tạo điều kiện cho tôi thực tập tại công ty. Tôi xin gửi lời cám ơn sâu sắc đến Ông Huỳnh Quốc Hưng - Giám đốc công ty, Ông Lưu Công Thành - Phó giám đốc và cùng toàn thể cán bộ - công nhân viên của công ty đã tận tình giúp đỡ tôi trong quá trình thực tập, cung cấp những số liệu, giúp tôi vận biết cách vận dụng kiến thức học tập tại trường vào thực tế. Một lần nữa, tôi xin gửi lời cám ơn chân thành sâu sắc nhất và những lời chúc tốt đẹp nhất đến các Giảng viên Trường Đại học An Giang, cán bộ - công nhân viên Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam. Lê Thị Hoàng Oanh TÓM TẮT ZY ZY Sự kiện Việt Nam trở thành thành viên của Tổ chức Thương Mại Thế Giới đã làm cho sự cạnh tranh trên thị trường của các thành phần kinh tế ngày càng gay gắt, khốc liệt do có sự gia nhập thị trường của các công ty nước ngoài nhiều hơn trước. Khi cạnh tranh với các công ty nước ngoài thì năng lực cạnh tranh sẽ quyết định sự sống còn của các công ty. Nhận thấy được tầm quan trọng của năng lực cạnh tranh đối với các công ty hiện nay nên trong quá trình thực tập tại Công Ty TNHH Sản â1t Tủ Bảng Điện Hải Nam, tôi đã chọn đề tài: “ Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam” cho bài khoá luận của mình. Mục đích của nghiên cứu này là phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam dựa trên mô hình năm tác lực của Micheal Porter và đưa ra một số giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty. Nghiên cứu được tiến hành theo hai bước tuần tự: nghiên cứu sơ bộ định tính và nghiên cứu chính thức định lượng. Nghiên cứu sơ bộ định tính thông qua việc nghiên cứu cơ sở lý thuyết để đưa ra các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty, sau đó tiến hành phỏng vấn chuyên gia để hiệu chỉnh các yếu tố. Bước nghiên cứu chính thức định lượng được tiến hành thông qua hình thức thu thập thông tin qua bản câu hỏi với các đối tượng là chuyên gia trong ngành sản xuất tủ điện và khách hàng của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam. Kết quả phỏng vấn sẽ được tiến hành tổng hợp và phân tích bằng công cụ Excel. Kết quả nghiên cứu cho thấy, năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam hiện nay trên mức trung bình, trong đó tác lực đóng góp nhiều nhất là khách hàng, kế đến là đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp và cuối cùng là đối thủ tiềm ẩn. Bên cạnh đó, kết quả nghiên cứu còn đưa ra một số đặc điểm nổi bật về năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam: (1) đang có ưu thế về sản phẩm có nhiều sự khác biệt, (2) phụ thuộc khá nhiều vào nhà cung cấp, (3) khả năng tìm khách hàng mới tương đối khó. Nhằm phát huy thế mạnh, khắc phục điểm yếu để nâng cao năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam tôi đã sử dụng công cụ SWOT để đưa ra các chiến lược. Từ các chiến lược đó tiến hành đưa ra giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam là: - Giải pháp về quản trị: thành lập bộ phận Marketing. - Giải pháp về Marketing: tiếp tục phát huy thế mạnh về sự khác biệt của sản phẩm, thành lập Website để giới thiệu về công ty và sản phẩm đến khách hàng. - Giải pháp về tài chính, nhân sự, sản xuất-tác nghiệp: huy động nguồn vốn hoạt động, tăng cường các yếu tố đầu vào: nhân lực, nhà cung cấp, kỹ thuật, công nghệ,... Với việc phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam và các giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty tôi hy vọng công ty sẽ tiếp tục phát triển bền vững trong tương lai. MỤC LỤC ZY ZY DANH MỤC BẢNG ..................................................................................................iv DANH MỤC HÌNH....................................................................................................v DANH MỤC SƠ ĐỒ ..................................................................................................v DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT.......................................................................vi CHƯƠNG I: TỔNG QUAN ......................................................................................1 1.1. Lý do chọn đề tài .............................................................................................1 1.2. Mục tiêu nghiên cứu........................................................................................1 1.3. Phạm vi nghiên cứu.........................................................................................1 1.4. Phương pháp tiếp cận và thực hiện .................................................................2 1.5. Ý nghĩa đề tài ..................................................................................................2 CHƯƠNG II: CƠ SỞ LÝ THUYẾT ........................................................................3 2.1. Giới thiệu.........................................................................................................3 2.2. Lý thuyết về cạnh tranh ...................................................................................3 2.2.1 Cạnh tranh ( Competition).......................................................................3 2.2.2 Năng lực cạnh tranh ................................................................................3 2.2.3 Lợi thế cạnh tranh (Competition Advantage)..........................................4 2.2.4. Tầm quan trọng của nâng cao năng lực cạnh tranh. ...............................4 2.3. Mô hình nghiên cứu ........................................................................................4 2.3.1. Các mô hình phân tích năng lực cạnh tranh của công ty........................4 2.3.2. Lựa chọn mô hình nghiên cứu................................................................5 2.4. Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter..................................5 2.4.1. Mức độ cạnh tranh (Degree of Rivalry) .................................................6 2.4.2. Nguy cơ Thay thế (Threat of Substitutes) ..............................................8 2.4.3. Sức mạnh của khách hàng (Buyer Power) .............................................9 2.4.4. Sức mạnh của nhà cung cấp (Supplier Power).....................................10 2.4.5. Các rào cản gia nhập (Barriers to Entry) ..............................................10 2.5. Ma trận SWOT ..............................................................................................12 2.6. Tóm tắt ..........................................................................................................13 CHƯƠNG III: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU.................................................14 U 3.1. Giới thiệu.......................................................................................................14 3.2. Thiết kế nghiên cứu.......................................................................................14 3.2.1 Nghiên cứu sơ bộ...................................................................................14 3.2.2 Nghiên cứu chính thức ..........................................................................14 3.3 Kết quả nghiên cứu sơ bộ ...............................................................................15 3.3.1. Năm tác lực và năng lực cạnh tranh .....................................................15 3.3.2. Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD ........................................................................................................................16 3.4. Nghiên cứu chính thức ..................................................................................26 3.4.1 Cách thu thập dữ liệu.............................................................................26 3.4.2. Phương pháp và thông tin mẫu khảo sát ..............................................27 3.4.2.1. Phương pháp khảo sát .................................................................27 3.4.2.2. Thông tin mẫu .............................................................................29 3.5. Tóm tắt ..........................................................................................................30 i CHƯƠNG IV: PHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA ĐIỆN HAI NAM CO.,LTD .........................................................................................................31 4.1 Giới thiệu........................................................................................................31 4.2. Giới thiệu HAI NAM CO.,LTD....................................................................31 4.2.1 Quá trình hình thành và phát triển của HAI NAM CO.,LTD ...............31 4.2.2. Mục tiêu và nhiệm vụ của công ty .......................................................32 4.2.2.1. Mục tiêu.......................................................................................32 4.2.2.2. Nhiệm vụ .....................................................................................32 4.2.3. Cơ cấu tổ chức của Công ty .................................................................32 4.2.3.1. Ban giám đốc...............................................................................32 4.2.3.2. Phòng kỹ thuật.............................................................................33 4.2.3.3. Phòng sản xuất.............................................................................33 4.2.3.4. Phòng kinh doanh........................................................................33 4.2.3.5. Phòng vật tư.................................................................................33 4.2.3.6. Kho ..............................................................................................33 4.2.3.7. Phòng kế toán ..............................................................................33 4.2.3.8. Phòng hành chánh – nhân sự .......................................................33 4.2.3.9. Phòng xuất nhập khẩu .................................................................33 4.2.3.10. Phòng dịch vụ ............................................................................33 4.2.4. Tình hình hoạt động của công ty giai đoạn 2007-2008........................ 35 4.3 Năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD ..............................................35 4.3.1 Đối thủ cạnh tranh. ................................................................................36 4.3.1.1. Số lượng công ty lớn. ..................................................................36 4.3.1.2 Tình trạng tăng trưởng của ngành. ...............................................37 4.3.1.3. Mức độ khác biệt sản phẩm giữa HAI NAM CO.,LTD so với các công ty trong ngành..................................................................................37 4.3.1.4. Các rào cản thoát ra. ....................................................................38 4.3.2. Khách hàng...........................................................................................38 4.3.2.1 Số lượng khách hàng trên thị trường............................................39 4.3.2.2. Thông tin mà khách hàng có được. .............................................40 4.3.2.3. Sự khác biệt sản phẩm giữa các công ty......................................40 4.3.2.4. Tính nhạy cảm đối với giá...........................................................40 4.3.2.5. Khả năng tìm khách hàng mới.....................................................41 4.3.3. Nhà cung cấp ........................................................................................41 4.3.3.1. Tỷ trọng giữa các nhà cung cấp...................................................42 4.3.3.2. Sự khác biệt giữa các nhà cung cấp.............................................43 4.3.3.3. Ảnh hưởng của chi phí thiết bị điện đầu vào đối với tổng chi phí sản phẩm...................................................................................................43 4.3.3.4. Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp. ...............................................43 4.3.3.5. Sự tồn tại của nhà cung cấp thay thế. ..........................................43 4.3.3.6. Mức độ chuẩn hóa đầu vào..........................................................44 4.3.3.7. Thông tin về nhà cung cấp. .........................................................44 4.3.4. Đối thủ tiềm ẩn .....................................................................................44 4.3.4.1 Khả năng tiếp cận nguồn nguyên liệu đầu vào của các công ty ngoài ngành. .............................................................................................45 4.3.4.2. Yêu cầu về vốn. ...........................................................................45 4.3.4.3. Sự khác biệt hoá sản phẩm. .........................................................46 4.3.4.4. Nguồn lực đặc thù (Bằng cấp).....................................................46 4.3.5. Năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD ....................................47 ii 4.3.5.1. Chỉ số năng lực cạnh tranh trung bình của HAI NAM CO.,LTD .................................................................................................................. 46 4.3.5.2. Năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD. ..........................48 4.4 Một số giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD. ..............................................................................................................................49 4.4.1. Cơ sở đề ra giải pháp............................................................................49 4.4.1.1. Điểm mạnh ..................................................................................49 4.4.1.2. Điểm yếu .....................................................................................49 4.4.1.3. Cơ hội ..........................................................................................49 4.4.1.4. Đe doạ..........................................................................................49 4.4.2. Các chiến lược để nâng cao năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD.........................................................................................................50 4.4.3. Giải pháp thực hiện chiến lược.............................................................53 4.4.3.1. Giải pháp về quản trị ...................................................................53 4.4.3.2. Giải pháp về tài chính..................................................................53 4.4.3.3. Giải pháp về Marketing...............................................................53 4.4.3.4. Giải pháp về nhân sự ...................................................................54 4.4.3.5. Giải pháp về sản xuất – tác nghiệp..............................................54 CHƯƠNG V: KẾT LUẬN.......................................................................................56 5.1 Giới thiệu........................................................................................................56 5.2. Kết luận .........................................................................................................56 5.3. Hạn chế..........................................................................................................56 5.4. Đề xuất nghiên cứu tiếp theo.........................................................................57 TÀI LIỆU THAM KHẢO .......................................................................................58 PHỤ LỤC ..................................................................................................................59 iii DANH MỤC BẢNG ZY ZY Bảng 1. Mô hình ma trận SWOT ...........................................................................13 Bảng 2: Tiến độ thực hiện các bước nghiên cứu...................................................14 Bảng 3: Các bước xác định năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD ..........15 Bảng 4: Lợi nhuận và năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD ...................16 Bảng 5: 28 yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD ....17 Bảng 6: 10 yếu tố ảnh hưởng không đáng kể đến năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD được loại bỏ .................................................................................22 Bảng 7: 2 yếu tố ảnh hưởng đáng kể đến năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD được bổ sung..........................................................................................23 Bảng 8: Trọng số của 4 tác lực tác động đến năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD.................................................................................................................25 Bảng 9: Trọng số của 20 yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD.................................................................................................................25 Bảng 10: Số lượng mẫu khảo sát............................................................................27 Bảng 11: Các yếu tố và phương pháp thu thập số liệu...........................................28 Bảng 12: Thông tin chuyên gia của nghiên cứu sơ bộ ...........................................29 Bảng 13: Thông tin chuyên gia của nghiên cứu chính thức...................................29 Bảng 14: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2007-2008 .........35 Bảng 15: Năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD theo 4 tác lực................48 Bảng 15: Các yếu tố của ma trận SWOT ...............................................................50 Bảng 16: Ma Trận SWOT ......................................................................................51 iv DANH MỤC HÌNH ZY ZY Hình 1: Năm lực lượng cạnh tranh của M. Porter ................................................6 Hình 2: Bốn tác lực ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD.............................................................................................................24 Hình 3: 4 yếu tố trong tác lực đối thủ cạnh tranh tác động đến năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD ..........................................................................36 Hình 4: 5 yếu tố trong tác lực khách hàng tác động đến năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD ..........................................................................................38 Hình 5: 7 yếu tố trong tác lực nhà cung cấp ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD....................................................................................42 Hình 6: 4 yếu tố trong tác lực đối thủ tiềm ẩn tác động đến năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD....................................................................................45 Hình 7: Năng lực cạnh tranh trung bình của HAI NAM CO.,LTD ...................47 Hình 8: Năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD. ....................................48 DANH MỤC SƠ ĐỒ ZY ZY Sơ đồ 1: Bộ máy quản lý của HAI NAM CO.,LTD......................................... 34 v vi DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ZY ZY D: Điểm. EFE - EFE matrix - External Factors Enviroment matrix: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài. GTGT: Giá trị gia tăng. HAI NAM CO.,LTD: Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam. IE - Internal – External matrix: Ma trận các yếu tố bên trong – bên ngoài. IFE - IFE matrix – Internal Factors Evaluation matrix: Ma trận đánh giá nội bộ. IO – Input – Output: Vào-ra M. Porter : Michael E. Porter. NCC: Nhà cung cấp. QSPM - Quantitative Strategic Planning Matrix: Ma trận hoạch định chiến lược định lượng. SWOT: Strengths – Weaknesses – Opportunities – Threats : Mạnh – Yếu – Cơ hội – Nguy cơ. T : Trọng số. TNHH: Trách Nhiệm Hữu Hạn. TPHCM: Thành Phố Hồ Chí Minh. TV: Tivi. WTO - World Trade Organization: Tổ chức thương mại thế giới. Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam CHƯƠNG I: TỔNG QUAN 1.1. Lý do chọn đề tài Chính sách mở cửa và đổi mới kinh tế của Việt Nam trong những năm gần đây, đặc biệt là sự kiện Việt Nam chính thức trở thành thành viên thứ 150 của Tổ chức Thương mại Thế Giới (WTO) vào ngày 11-1-2007 đã mang lại nhiều sự khởi sắc cho kinh tế nước ta. Góp phần thúc đẩy sự phát huy tính năng động, sáng tạo và linh hoạt trong sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp, cũng như đầu tư nước ngoài vào Việt Nam cũng tăng nhanh với các lĩnh vực ngày càng phong phú hơn, đã góp phần tạo ra môi trường kinh doanh mới năng động, hiệu quả hơn trong đó có ngành công nghiệp điện - điện tử. Việc Việt Nam gia nhập WTO đã mang lại cho ngành công nghiệp điện - điện tử những cơ hội lớn như tăng cường khả năng thâm nhập và thúc đẩy xuất khẩu do thị trường thế giới và khu vực được mở rộng và vị thế cạnh tranh bình đẳng hơn. Môi trường kinh doanh và đầu tư của ngành cũng đã được cải thiện, hành lang pháp lý minh bạch dẫn đến sức cạnh tranh lành mạnh hơn, không phân biệt đối xử giữa các thành phần kinh tế. Không những thế, còn giúp các công ty trong ngành có cơ hội tiếp cận tín dụng, công nghệ mới, thông tin thị trường thế giới, khu vực, các dịch vụ, cung cấp vật tư... của ngành tốt hơn. Khi gia nhập WTO, bên cạnh những thuận lợi nêu trên, doanh nghiệp cũng đồng thời phải đối mặt với những khó khăn. Một trong những khó khăn lớn nhất đó là việc Việt Nam phải dần từng bước dỡ bỏ hàng rào thuế quan, có nghĩa là việc bảo hộ của Nhà nước đối với các ngành sản xuất trong nước không còn nữa. Như thế thì các công ty sản xuất trong ngành công nghiệp điện - điện tử của nước ta sẽ phải đối phó với những thách thức và sự cạnh tranh khốc liệt với các đối thủ nước ngoài. Khi cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài thì năng lực cạnh tranh sẽ quyết định sự sống còn của doanh nghiệp. Vì thế các công ty phải xác định được mình đang đứng ở vị trí nào trong ngành, điểm mạnh, điểm yếu của mình so với đối thủ,... để đưa ra những chiến lược cạnh tranh phù hợp. Từ đó cho thấy: việc phân tích đúng năng lực cạnh tranh của các công ty trong giai đoạn hiện nay là cần thiết. Vì vậy, trong thời gian thực tập tại Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam, em đã chọn và thực hiện đề tài: “ Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam”. 1.2. Mục tiêu nghiên cứu - Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam. (HAI NAM CO.,LTD) - Đưa ra một số giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD . 1.3. Phạm vi nghiên cứu - Phạm vi về ngành kinh tế: phân tích năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD. - Phạm vi về không gian: tìm hiểu các nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD. SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 1 Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam 1.4. Phương pháp tiếp cận và thực hiện - Phương pháp nghiên cứu: nghiên cứu mô tả. - Phương pháp thu dữ liệu: + Nghiên cứu định lượng: bằng cách phỏng vấn trực tiếp với bản câu hỏi. + Nghiên cứu định tính: bằng cách nghiên cứu lý thuyết và phỏng vấn chuyên gia. - Phương pháp chọn mẫu: chọn mẫu theo nhóm. - Phương pháp phân tích số liệu: sử dụng công cụ Excel. 1.5. Ý nghĩa đề tài Đề tài nghiên cứu này có ý nghĩa thiết thực đối với “HAI NAM CO.,LTD” trong giai đoạn hiện nay, cụ thể như sau: (1) Giúp cho HAI NAM CO.,LTD có cái nhìn tổng quát về năng lực cạnh tranh của mình hiện nay. (2) Giúp cho HAI NAM CO.,LTD thấy được đâu là cơ hội, đâu là đe dọa gây ảnh hưởng đến doanh nghiệp của mình. Đồng thời, công ty sẽ thấy được những điểm mạnh cần phát huy cũng như những điểm yếu cần tránh né hay khắc phục. 3) Kết hợp những vấn đề trên đề tài này còn giúp cho HAI NAM CO.,LTD có những chiến lược cạnh tranh phù hợp trong hiện tại và tương lai. SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 2 Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 3 CHƯƠNG II: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 2.1. Giới thiệu Chương 1 đã giới thiệu cơ bản về vấn đề nghiên cứu với việc trình bày cơ sở hình thành đề tài, mục tiêu, phạm vi và phương pháp nghiên cứu cũng như ý nghĩa thực tiễn của đề tài nghiên cứu này. Chương 2 sẽ trình bày những nội dung liên quan đến cơ sở lý thuyết, mô hình nghiên cứu và mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter. 2.2. Lý thuyết về cạnh tranh 2.2.1 Cạnh tranh ( Competition) Cạnh tranh hiểu theo cấp độ doanh nghiệp, là việc đấu tranh giành giật từ một số đối thủ về khách hàng, thị phần hay nguồn lực của các doanh nghiệp. Tuy nhiên bản chất cạnh tranh này không phải tiêu diệt đối thủ mà chính là doanh nghiệp phải tạo ra và mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn đối thủ để họ có thể lựa chọn mình mà không đến với đối thủ cạnh tranh. (Micheal Porter, 1996)1 2.2.2 Năng lực cạnh tranh Trong quá trình nghiên cứu về cạnh tranh, người ta thường sử dụng khái niệm năng lực cạnh tranh. Khái niệm năng lực cạnh tranh được xem xét dưới nhiều góc độ khác nhau như năng lực cạnh tranh quốc gia, năng lực cạnh tranh doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ,... Ở luận văn này chủ yếu đề cập đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Theo quan điểm tân cổ điển dựa trên lý thuyết thương mại truyền thống thì năng lực cạnh tranh của ngành / công ty được xem xét qua lợi thế so sánh về chi phí sản xuất và năng suất. Hiệu quả của các biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh được đánh giá dựa trên mức chi phí thấp. Chi phí sản xuất thấp không chỉ là điều kiện cơ bản của lợi thế cạnh tranh mà còn đóng góp tích cực cho nền kinh tế. Theo quan điểm của Van Duren, Martin và Westgren thì năng lực cạnh tranh là khả năng tạo ra và duy trì lợi nhuận cũng như thị phần trên các thị trường trong và ngoài nước. Các chỉ số đánh giá là năng suất lao động, tổng năng suất các yếu tố sản xuất, công nghệ, chi phí cho nghiên cứu và phát triển, chất lượng và tính khác biệt của sản phẩm, chi phí đầu vào… Lý thuyết tổ chức công nghiệp xem xét năng lực cạnh tranh của công ty / ngành dựa trên khả năng sản xuất ra sản phẩm ở mức giá ngang bằng hay thấp hơn mức giá phổ biến mà không có trợ cấp, bảo đảm cho ng._.ành / công ty đứng vững trước các đối thủ khác hay sản phẩm thay thế. (Nâng cao năng lực cạnh tranh và bảo hộ sản xuất trong nước, Tập thể tác giả) 1 Lê Chí Hoà. 04.08.2008. Cơ sở lý thuyết để nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp trước thách thức hội nhập WTO. Đọc từ: 15.com/view_news.php?id=1083 (đọc ngày 20.02.2009). Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 4 Còn “Quan điểm quản trị chiến lược” của M. Porter thì cho rằng chiến lược cạnh tranh liên quan tới việc xác định vị trí của công ty để phát huy các năng lực độc đáo của mình trước các lực lượng cạnh tranh: đối thủ tiềm năng, đối thủ hiện tại, sản phẩm thay thế, nhà cung cấp và khách hàng (Chiến lược cạnh tranh, M. Porter) Tổng hợp các trường phái lý thuyết, trên cơ sở năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là năng lực thỏa mãn nhu cầu khách hàng và tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp. 2.2.3 Lợi thế cạnh tranh (Competition Advantage) Lợi thế cạnh tranh là giá trị mà doanh nghiệp mang đến cho khách hàng, giá trị đó vượt quá chi phí dùng để tạo ra nó. Giá trị mà khách hàng sẵn sàng để trả, và ngăn trở việc đề nghị những mức giá thấp hơn của đối thủ cho những lợi ích tương đương hay cung cấp những lợi ích độc nhất hơn là phát sinh một giá cao hơn. (Micheal Porter, 1985)2 Khi một doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp đó sẽ có cái mà các đối thủ khác không có, nghĩa là doanh nghiệp hoạt động tốt hơn đối thủ, hoặc làm được những việc mà các đối thủ khác không thể làm được. Lợi thế cạnh tranh là nhân tố cần thiết cho sự thành công và tồn tại lâu dài của doanh nghiệp. Do vậy, các doanh nghiệp đều muốn cố gắng phát triển lợi thế cạnh tranh. 2.2.4. Tầm quan trọng của nâng cao năng lực cạnh tranh. Trong nền kinh tế thị trường, hội nhập như hiện nay thì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là một tất yếu khách quan trong quá trình hội nhập kinh tế khu vực và thế giới. Nó không chỉ ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp mà còn quyết định đến sự sống còn của các doanh nghiệp. Nếu không xác định được năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, các doanh nghiệp không chỉ thất bại trên sân khách mà còn gánh chịu những hậu quả tương tự trên sân nhà. Vì thế, mỗi doanh nghiệp phải xác định được vị trí của mình trong ngành, đối thủ cạnh tranh chính của mình gồm những ai, ... để từ đó đưa ra những chiến lược cạnh tranh phù hợp với xu hướng phát triển của ngành nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty và đạt được vị thế mà tại đó công ty có khả năng chống chọi, phát huy được thế mạnh của mình trước những tác động của các công ty trong ngành. 2.3. Mô hình nghiên cứu 2.3.1. Các mô hình phân tích năng lực cạnh tranh của công ty Có nhiều mô hình được sử dụng để phân tích năng lực cạnh tranh của công ty: ma trận SWOT, phuơng pháp phân tích kinh tế và môi truờng thông qua mô hình Input và Output, ma trận về các yếu tố môi truờng nội bộ,… và mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter. Ma trận SWOT: đây là công cụ hữu ích giúp cho các công ty tìm hiểu vấn đề hoặc ra quyết định trong việc tổ chức quản lý cũng như trong kinh doanh. Các công 2 Lê Chí Hoà. 04.08.2008. Cơ sở lý thuyết để nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp trước thách thức hội nhập WTO. Đọc từ: 15.com/view_news.php?id=1083 (đọc ngày 20.02.2009). Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam ty thường vận dụng ma trận SWOT để xây dựng kế hoạch kinh doanh, hoạch định chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, … Không những thế các công ty còn sử dụng ma trận SWOT trong để xét duyệt lại các chiến lược, xác định vị thế cũng như hướng đi của công ty,… Ma trận SWOT là sự đánh giá chủ quan các dữ liệu được tổ chức theo một trình tự logic để từ đó thảo luận và ra quyết định hợp lý nhất. Phuơng pháp phân tích kinh tế và môi truờng thông qua mô hình Input và Output: đây là mô hình khá mới ở Việt Nam. Mô hình này dựa trên sự phân tích trực tiếp các nhân tử Vào - Ra (IO) để tính các chỉ tiêu bảo hộ, tính toán về lợi thế cạnh tranh, mở rộng để lập ma trận hạch toán xã hội và mô hình cân bằng tổng thể. Ma trận về các yếu tố môi truờng nội bộ: phương pháp này được xây dựng dựa trên các yếu tố được tập hợp của sự điều tra từ các nhà quản trị doanh nghiệp, các chuyên gia tư vấn, hay tập hợp ý kiến từ khách hàng. Sau đó, sẽ tiến hành đánh giá khách quan tầm quan trọng của các yếu tố được đưa vào ma trận. Cũng như ma trận SWOT thì nhược điểm của ma trận các yếu tố mội trường nội bộ vẫn mang tính khách quan. Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter: đây là phương pháp được xây dựng dựa trên 5 yếu tố cơ bản trong quá trình kinh doanh của công ty, cụ thể là: (1) đối thủ cạnh tranh, (2) sản phẩm thay thế, (3) đối thủ tiềm ẩn, (4) nhà cung ứng, (5) khách hàng. Khi sử dụng phương pháp này, các công ty sẽ phân tích được một cách khá tổng quát những nhân tố tác động đến hoạt động kinh doanh cũng như khả năng cạnh tranh của công ty trước đối thủ cạnh tranh. 2.3.2. Lựa chọn mô hình nghiên cứu Từ những mô hình nghiên cứu trên, mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M.Porter được lựa chọn làm mô hình nghiên cứu vì những lý do sau: - Mô hình năm lực lượng cạnh tranh nắm bắt được ý tưởng chính về lý thuyết lợi thế cạnh tranh của Porter. Bên cạnh đó, mô hình này phân tích năng lực cạnh tranh của công ty từ yếu tố đầu vào, khả năng cạnh tranh trước các đối thủ cạnh tranh, đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế, đến cả những yếu tố mà khách hàng mong muốn có được từ sản phẩm. - Mô hình này đã được nhiều nhà nghiên cứu ứng dụng vào phân tích năng lực cạnh tranh của ngành. 2.4. Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter Mô hình Porter’s Five Forces được xuất bản lần đầu trên tạp chí Harvard Business Review năm 1979 với nội dung tìm hiểu yếu tố tạo ra lợi nhuận trong kinh doanh. Mô hình này, thường được gọi là “Năm lực lượng của Porter”, được xem là công cụ hữu dụng và hiệu quả để tìm hiểu nguồn gốc lợi nhuận. Quan trọng hơn cả, mô hình này cung cấp các chiến lược cạnh tranh để doanh nghiệp duy trì hay tăng lợi nhuận. Theo Michael Porter, cường độ cạnh tranh trên thị trường trong một ngành sản xuất bất kỳ chịu tác động của 5 lực lượng cạnh tranh sau: SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 5 Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam Hình 1: Năm lực lượng cạnh tranh của M. Porter 2.4.1. Mức độ cạnh tranh (Degree of Rivalry) Trong mô hình kinh tế truyền thống, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp đối thủ đẩy lợi nhuận tiến dần tới con số 0, nhưng trong cuộc cạnh tranh ngày nay, các doanh nghiệp không ngây thơ đến mức chịu chấp nhận giá một cách thụ động. Trên thực tế, các hãng đều cố gắng để có được lợi thế cạnh tranh so với đối thủ của mình. Cường độ cạnh tranh thay đổi khác nhau tùy theo từng ngành, và các nhà phân tích chiến lược rất quan tâm đến những điểm khác biệt đó. Các nhà kinh tế đánh giá khả năng cạnh tranh theo các chỉ số về mức độ tập trung của ngành, và tỷ lệ tập trung (Concentration Ration – CR) là một trong những chỉ số phải kể đến đầu tiên. Chỉ số này cho biết phần trăm thị phần và tỷ lệ thị trường của các hãng lớn trong ngành đang nắm giữ, kiểm soát. Chỉ số CR càng cao cho thấy mức độ tập trung thị phần vào các hãng lớn nhất càng lớn, đồng nghĩa với việc ngành đó có mức độ tập trung cao. Nếu chỉ có một số hãng nắm giữ phần lớn thị phần, thì ngành sẽ mang tính cạnh tranh ít hơn (gần với độc quyền bán). Tỷ lệ tập trung thấp cho thấy ngành có rất nhiều đối thủ, trong đó không có đối thủ nào chiếm thị phần đáng kể. Các thị trường gồm nhiều “mảnh ghép” này được cho là có tính cạnh tranh. Tuy nhiên, tỷ lệ tập trung không phải là chỉ số duy nhất, bởi vì xu hướng định nghĩa ngành mang nhiều thông tin hơn so với sự phân bố thị phần. Nếu mức độ cạnh tranh giữa các hãng trong một ngành thấp, thì ngành đó được coi là “có kỷ luật”. Kỷ luật này có thể là kết quả của lịch sử cạnh tranh trong ngành, vai trò của hãng đứng đầu, hoặc sự tuân thủ với các chuẩn mực đạo đức chung. Trong những ngành có mức độ cạnh tranh thấp, các động thái cạnh tranh chắc chắn bị hạn chế một cách không chính thức. Tuy nhiên, một công ty không chấp SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 6 Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam Khi một đối thủ hành động theo cách khiến các hãng khác buộc phải trả đũa, thì tính cạnh tranh ở thị trường đó sẽ tăng lên. Cường độ cạnh tranh thường được miêu tả là tàn khốc, mạnh mẽ, vừa phải, hoặc yếu, tùy theo việc các hãng nỗ lực giành lợi thế cạnh tranh đến mức nào. Để có được lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, một doanh nghiệp có thể chọn một số động thái cạnh tranh như sau: - Thay đổi giá – tăng hoặc giảm giá để có được lợi thế ngắn hạn. - Tăng sự khác biệt của sản phẩm – cải thiện các đặc tính, đổi mới quá trình sản xuất và đổi mới sản phẩm. - Sử dụng các kênh phân phối một cách sáng tạo – dùng hội nhập theo chiều dọc hoặc sử dụng một kênh phân phối mới chưa có trong ngành. - Khai thác mối quan hệ với các nhà cung cấp. Cường độ cạnh tranh chịu ảnh hưởng của các đặc điểm ngành sau đây: - Số lượng công ty lớn: Số lượng công ty lớn làm tăng tính cạnh tranh, vì có nhiều hãng hơn trong khi tổng số khách hàng và nguồn lực không đổi. Tính cạnh tranh sẽ càng mạnh hơn nếu các hãng này có thị phần tương đương nhau, dẫn đến phải “chiến đấu” để giành vị trí chi phối thị trường. - Thị trường tăng trưởng chậm: Đặc điểm này khiến các hãng phải cạnh tranh tích cực hơn để chiếm giữ thị phần. Trong một thị trường tăng trưởng cao, các hãng có khả năng tăng doanh thu có thể chỉ do thị trường được mở rộng. - Các chi phí cố định cao: Chi phí cố định cao thường tồn tại trong một ngành có tính kinh tế theo quy mô, có nghĩa là chi phí giảm khi quy mô sản xuất tăng. Khi tổng chi phí chỉ lớn hơn không đáng kể so với các chi phí cố định, thì các hãng phải sản xuất gần với tổng công suất để đạt được mức chi phí thấp nhất cho từng đơn vị sản phẩm. Như vậy, các hãng sẽ phải bán một số lượng rất lớn sản phẩm trên thị trường, và vì thế phải tranh giành thị phần, dẫn đến cường độ cạnh tranh tăng lên. - Chi phí lưu kho cao hoặc sản phẩm dễ hư hỏng: Đặc điểm này khiến nhà sản xuất muốn bán hàng hóa càng nhanh càng tốt. Nếu cùng thời điểm đó, các nhà sản xuất khác cũng muốn bán sản phẩm của họ thì cuộc cạnh tranh giành khách hàng sẽ trở nên dữ dội. - Chi phí chuyển đổi hàng hóa thấp: Khi một khách hàng dễ dàng chuyển từ sử dụng sản phẩm này sang sản phẩm khác, thì mức độ cạnh tranh sẽ cao hơn do các nhà sản xuất phải cố gắng để giữ chân khách hàng. - Mức độ khác biệt hóa sản phẩm thấp: Đặc điểm này luôn dẫn đến mức độ cạnh tranh cao. Ngược lại, nếu sản phẩm của các hãng khác nhau có đặc điểm hàng hóa khác nhau rõ rệt sẽ giảm cạnh tranh. - Khả năng thay đổi chiến lược cao: Khả năng thay đổi chiến lược cao xảy ra khi một hãng đang mất dần vị thế thị trường của mình, hoặc có tiềm năng giành được nhiều lợi nhuận hơn. Tình huống này cũng làm tăng tính cạnh tranh trong ngành. SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 7 Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam - Các rào cản “thoát ra” cao: Đặc điểm này khiến doanh nghiệp phải chịu một chi phí cao, nếu muốn từ bỏ không sản xuất sản phẩm nữa. Vì thế hãng buộc phải cạnh tranh. Rào cản này làm cho một doanh nghiệp buộc phải ở lại trong ngành, ngay cả khi công việc kinh doanh không thuận lợi lắm. Một rào cản phổ biến là tính đặc trưng của tài sản cố định. Khi nhà máy và thiết bị có tính chuyên môn hóa cao thì khó có thể bán các tài sản đó cho những ngành khác. Việc hãng Litton Industries giành được các thiết bị của hãng đóng tàu Ingall Shipbuilding minh họa rõ điều này. Litton đã rất thành công trong thập kỷ 1960 với các hợp đồng đóng tàu cho Hải quân. Nhưng khi chi quốc phòng của Mỹ giảm xuống, Litton nhận thấy rõ khả năng giảm doanh số cũng như lợi nhuận. Hãng quyết định cơ cấu lại, nhưng việc từ bỏ xưởng đóng tàu không thực hiện được, do không bán được các thiết bị đóng tàu đắt tiền và mang tính chuyên môn hóa cao. Cuối cùng, Litton buộc phải ở lại trong thị trường đóng tàu đang xuống dốc. - Tính đa dạng của các đối thủ: với các đặc điểm văn hóa, lịch sử và triết lý khác nhau làm cho ngành kinh doanh trở nên không ổn định. Có những công ty tăng trưởng không tuân theo quy luật làm cho các công ty khác không đánh giá được chính xác tình hình thị trường, vì thế, tính cạnh tranh cũng không ổn định và có chiều hướng tăng lên. Ngành kinh doanh bệnh viện là một điển hình. Ngành này bao gồm nhiều loại: các bệnh viện trước đây là các tổ chức từ thiện hoặc tổ chức cộng đồng, bệnh viện có mối liên hệ với các tổ chức tôn giáo hoặc trường đại học và các bệnh viện hoạt động vì lợi nhuận. Sự hỗn hợp các triết lý hoạt động đôi khi dẫn tới cạnh tranh dữ dội giữa các bệnh viện để lôi kéo bệnh nhân đến khám bệnh và điều trị. Song đôi khi, các bệnh viện này lại phối hợp với nhau để giải quyết những vấn để y tế cộng đồng, ví dụ như cùng hoạch định chiến lược chống dịch bệnh. - Sự sàng lọc trong ngành: Thị trường tăng trưởng và có cơ hội thu được lợi nhuận cao khuyến khích các doanh nghiệp mới gia nhập thị trường và các doanh nghiệp cũ tăng sản lượng. Do vậy trong ngành sẽ có nhiều đối thủ cạnh tranh hơn. Đến một lúc nào đó, mức độ tăng trưởng chậm lại và thị trường trở nên bão hòa, tạo nên tình huống cung vượt quá cầu. Khi đó cuộc sàng lọc diễn ra, cạnh tranh dữ dội dẫn đến chiến tranh giá cả và một số công ty phá sản. 2.4.2. Nguy cơ Thay thế (Threat of Substitutes) Trong mô hình của Porter, thuật ngữ “sản phẩm thay thế” là đề cập đến sản phẩm thuộc các ngành sản xuất khác. Theo các nhà kinh tế, nguy cơ thay thế xuất hiện khi nhu cầu về một sản phẩm bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi giá cả của một hàng hóa thay thế. Độ co giãn nhu cầu theo giá của một sản phẩm chịu tác động của sự thay đổi giá ở hàng hóa thay thế. Càng có nhiều hàng hóa thay thế thì đồ thị thể hiện nhu cầu sản phẩm càng có độ co giãn cao (có nghĩa là chỉ một sự thay đổi nhỏ trong giá sản phẩm cũng dẫn đến sự thay đổi lớn trong lượng cầu sản phẩm) vì lúc này người mua có nhiều sự lựa chọn hơn. Vì vậy, sự tồn tại của các hàng hóa thay thế làm hạn chế khả năng tăng giá của doanh nghiệp trong một ngành sản xuất nhất định. Sự cạnh tranh gây ra bởi nguy cơ thay thế này thường đến từ các sản phẩm bên ngoài ngành. Giá của các lon đựng nước bằng nhôm bị cạnh tranh bởi giá của SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 8 Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam Mặc dù nguy cơ về hàng thay thế thường ảnh hưởng đến ngành, thông qua sự cạnh tranh giá cả, nhưng người ta còn quan tâm đến các khía cạnh khác khi đánh giá về mối nguy cơ này. Hãy xem xét khả năng thay thế của các loại truyền hình: trạm truyền hình địa phương truyền đến TV từng nhà nhờ tín hiệu vô tuyến, nhưng dịch vụ này có thể bị thay thế bởi dịch vụ truyền hình cáp, vệ tinh hay truyền hình bằng đường điện thoại. Các công nghệ mới và cơ cấu thay đổi của các phương tiện giải trí cũng góp phần tạo nên sự cạnh tranh giữa các phương tiện giải trí có khả năng thay thế lẫn nhau này, trừ những vùng xa xôi, nơi truyền hình cáp khó có thể cạnh tranh chống lại truyền hình miễn phí qua ăng-ten với rất ít chương trình giải trí để phục vụ khách hàng. Nguy cơ thay thế thể hiện ở: - Các chi phí chuyển đổi trong sử dụng sản phẩm. - Xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế của khách hàng. - Tương quan giữa giá cả và chất lượng của các mặt hàng thay thế. 2.4.3. Sức mạnh của khách hàng (Buyer Power) Sức mạnh khách hàng là ảnh hưởng của khách hàng đối với một ngành sản xuất nào đó. Nhìn chung, khi sức mạnh khách hàng lớn, thì mối quan hệ giữa khách hàng với ngành sản xuất sẽ gần với cái mà các nhà kinh tế gọi là độc quyền mua – tức là thị trường có nhiều nhà cung cấp nhưng chỉ có một người mua. Trong điều kiện thị trường như vậy, khách hàng có khả năng áp đặt giá. Nếu khách hàng mạnh, họ có thể buộc giá hàng phải giảm xuống, khiến tỷ lệ lợi nhuận của ngành giảm. Có rất ít hiện tượng độc quyền mua trên thực tế, nhưng vẫn thường tồn tại mối quan hệ không cân bằng giữa một ngành sản xuất và người mua. Khách hàng có sức mạnh lớn khi: - Khách hàng có tính tập trung cao, tức là có ít khách hàng chiếm một thị phần lớn. - Khách hàng mua một lượng lớn sản phẩm sản xuất ra trong bối cảnh kênh phân phối hoặc sản phẩm đã được chuẩn hóa. - Khách hàng có khả năng sát nhập hay thậm chí là mua hãng sản xuất. Khách hàng yếu trong những trường hợp sau: - Trường hợp sát nhập xảy ra: nhà sản xuất có khả năng sát nhập hoặc mua hãng phân phối/bán lẻ, chẳng hạn như các hãng sản xuất phim thường có thể mua lại các rạp chiếu phim. - Chi phí chuyển đổi sản phẩm của khách hàng lớn, thường do sản phẩm không được chuẩn hóa, vì thế khách hàng không thể dễ dàng chuyển sang sử dụng sản phẩm khác được. - Có rất nhiều khách hàng, vì thế không khách hàng nào có ảnh hưởng đáng kể đến sản phẩm hoặc giá sản phẩm. Hiện tượng này xảy ra với hầu hết các loại hàng hóa tiêu dùng. SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 9 Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam - Nhà sản xuất cung cấp giá trị đầu vào đáng kể cho sản phẩm của người mua. 2.4.4. Sức mạnh của nhà cung cấp (Supplier Power) Một ngành sản xuất đòi hỏi phải có các nguyên liệu thô – bao gồm lao động, các bộ phận cấu thành và các đầu vào khác. Đòi hỏi này dẫn đến mối quan hệ bên mua – bên cung cấp giữa các ngành sản xuất và các hãng cung cấp các nguyên liệu thô để chế tạo sản phẩm. Sức mạnh của nhà cung cấp thể hiện khả năng quyết định các điều kiện giao dịch của họ đối với doanh nghiệp. Những nhà cung cấp yếu thế có thể phải chấp nhận các điều khoản mà doanh nghiệp đưa ra, nhờ đó doanh nghiệp giảm được chi phí và tăng lợi nhuận trong sản xuất, ngược lại, những nhà cung cấp lớn có thể gây sức ép đối với ngành sản xuất bằng nhiều cách, chẳng hạn đặt giá bán nguyên liệu cao để san sẻ phần lợi nhuận của ngành. Sau đây là một số yếu tố quyết định sức mạnh của nhà cung cấp: - Mức độ tập trung của các nhà cung cấp: Sức mạnh của nhà cung cấp sẽ rất lớn, nếu mức độ tập trung của họ cao. Nếu nhà cung cấp của một doanh nghiệp phải cạnh tranh với nhiều nhà cung cấp khác, thì có khả năng là họ sẽ phải chấp nhận những điều khoản bất lợi hơn, vì doanh nghiệp có thể nhanh chóng chuyển sang đặt hàng của nhà cung cấp khác, do đó, nhà cung cấp buộc phải chấp nhận tình trạng bị ép giá. Sức mạnh nhà cung cấp tăng lên, nếu mức độ tập trung trong lĩnh vực cung cấp cao, chẳng hạn như sức mạnh của ngành dược phẩm (nhà cung cấp) đối với các bệnh viện là rất lớn. - Mức độ chuẩn hóa của đầu vào: Việc đầu vào được chuẩn hóa cũng làm tăng tính cạnh tranh giữa các nhà cung cấp và do vậy làm giảm sức mạnh của họ. - Chi phí thay đổi nhà cung cấp: Chi phí này càng cao thì doanh nghiệp sẽ càng phải chịu nhiều điều khoản bất lợi mà nhà cung cấp đặt ra, vì việc chuyển từ nhà cung cấp này sang nhà cung cấp khác sẽ buộc doanh nghiệp sản xuất phải chịu các chi phí khổng lồ. - Nguy cơ tăng cường hợp nhất giữa nhà cung cấp và đơn vị sản xuất: chẳng hạn như hãng sản xuất đồ uống mua các tiệm rượu, hay hãng Baxter International – nhà sản xuất các thiết bị y tế - mua lại nhà phân phối American Hospital Supply. Khả năng này càng cao thì sức mạnh của nhà cung cấp càng lớn. - Sức mạnh của doanh nghiệp thu mua: Trong giao dịch thương mại, sức mạnh của khách hàng đương nhiên sẽ làm giảm sức mạnh của nhà cung cấp. Sức mạnh này được thể hiện rõ một khi khách hàng tẩy chay không mua sản phẩm. 2.4.5. Các rào cản gia nhập (Barriers to Entry) Không chỉ các đối thủ hiện tại mới tạo ra nguy cơ đe dọa các doanh nghiệp trong một ngành, mà khả năng các hãng mới có thể gia nhập ngành cũng ảnh hưởng đến cuộc cạnh tranh. Xét về mặt lý thuyết, bất cứ công ty nào cũng có thể tham gia hoặc rút lui khỏi thị trường, nếu tồn tại “cổng vào” và “cổng ra” tự do. Khi đó, lợi nhuận của ngành sẽ là không đáng kể. Tuy nhiên trên thực tế, mỗi ngành có những SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 10 Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam Các rào cản gia nhập không chỉ là sự điều chỉnh thông thường của thị trường. Chẳng hạn như khi lợi nhuận của ngành tăng lên, chúng ta dự đoán rằng sẽ có thêm các hãng muốn xâm nhập vào thị trường để được hưởng mức lợi nhuận cao đó, khiến lợi nhuận của các hãng trong ngành giảm dần. Khi lợi nhuận giảm, chúng ta lại dự đoán rằng một số công ty sẽ rút lui, nhờ đó, tình trạng cân bằng thị trường được tái lập. Giá giảm, hoặc dự đoán rằng giá sẽ giảm trong tương lai, ngăn cản các đối thủ tiềm năng bước vào thị trường. Các công ty sẽ ngần ngại không muốn tham gia một thị trường bất ổn, đặc biệt là nếu việc tham gia thị trường đòi hỏi phải tốn một khoản chi phí khởi sự lớn. Đó là những điều chỉnh thông thường của thị trường, nhưng nếu các hãng cố tình giữ giá thấp để duy trì mức lợi nhuận thấp của cả ngành (việc tập hợp các hãng thực hiện biện pháp này sẽ bị coi là hành động phi pháp) như một chiến lược để ngăn cản những công ty khác không bước chân vào thị trường, thì việc đặt giá để ngăn cản gia nhập đó chính là một rào cản gia nhập. Các rào cản gia nhập là những quy định đặc trưng của một ngành. Các rào cản này làm giảm tốc độ tham gia của các công ty mới, nhờ đó duy trì mức lợi nhuận ổn định cho các công ty đang hoạt động trong ngành. Xét từ góc độ chiến lược, các hãng có thể tạo ra, hoặc khai thác các rào cản này để tăng lợi thế cạnh tranh của mình. Các rào cản gia nhập có thể bắt nguồn từ một số nguyên nhân chủ yếu sau đây: - Chính phủ tạo nên các hàng rào: Mặc dù vai trò chính của chính phủ trong thị trường là duy trì cạnh tranh công bằng và lành mạnh thông qua các hành động chống độc quyền, nhưng chính phủ vẫn hạn chế cạnh tranh thông qua việc chấp nhận độc quyền và ban hành các quy định. - Bằng sáng chế và sở hữu trí tuệ là một rào cản gia nhập: Các ý tưởng và kiến thức giúp nâng cao lợi thế cạnh tranh được coi là sở hữu cá nhân sau khi được cấp bằng sáng chế và ngăn không cho những người khác áp dụng kiến thức này. Đây cũng là một rào cản gia nhập. - Tính đặc trưng của tài sản hạn chế cổng vào ngành: Đặc trưng tài sản đôi khi có thể khiến công ty sử dụng tài sản đó để sản xuất một sản phẩm hoàn toàn khác. Tính đặc trưng của tài sản tạo thành hàng rào gia nhập bởi hai lý do. Thứ nhất, khi các công ty đã có những tài sản mang tính chuyên môn hóa cao, họ sẽ quyết liệt chống lại nỗ lực muốn gia nhập ngành của các công ty mới nhằm mục đích giữ vững thị phần của mình. Các công ty mới gia nhập có thể thấy trước mức độ cạnh tranh dữ dội này. Thứ hai là khi một ngành đòi hỏi công nghệ hoặc nhà máy hay thiết bị có tính chuyên môn hóa cao, thì các công ty muốn tham gia hoạt động trong ngành sẽ ngần ngại trong việc đầu tư để có được các tài sản đó – vì những tài sản có tính chuyên môn cao như vậy rất khó bán nếu doanh nghiệp thua lỗ và muốn rút lui khỏi thị trường. - Tính kinh tế theo quy mô: Sản xuất có hiệu quả chi phí cao nhất được gọi là Quy mô có chi phí nhỏ nhất (Minimum Efficient Scale – MES) - chi phí sản xuất từng đơn vị sản phẩm đạt mức thấp nhất đồng nghĩa với việc mức sản xuất có hiệu quả chi phí cao nhất. Nếu đã biết MES của các doanh nghiệp trong một ngành là bao nhiêu, thì chúng ta có thể xác định lượng thị phần cần thiết để có chi phí gia nhập thấp hoặc tương đương với SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 11 Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam - Các rào cản đối với việc thoát ra khỏi ngành cũng tương tự như các rào cản gia nhập: Rào cản thoát ra hạn chế khả năng rời khỏi thị trường của công ty và vì thế có thể làm cho mức độ cạnh tranh trở nên gay gắt hơn – vì không thể rời bỏ ngành, nên công ty buộc phải cạnh tranh để tồn tại. 2.5. Ma trận SWOT Ma trận SWOT cho phép ta đánh giá điểm mạnh/điểm yếu của công ty và ước lượng những cơ hội, nguy cơ của môi trường kinh doanh bên ngoài, từ đó có sự phối hợp hợp lý giữa khả năng của doanh nghiệp với tình hình môi trường. U S: Strenghts: các mặt mạnh Là những gì mà công ty làm tốt hơn đối thủ, hoặc công ty có mà đối thủ không có (còn gọi là năng lực vượt trội) U W: Weaknesses: Các mặt yếu Là những gì mà công ty làm kém hơn so với đối thủ, hoặc đối thủ có mà công ty không có. U O: Opportunities: Các cơ hội Là những sự kiện do môi trường bên ngoài mang tới có lợi cho công ty. UT: Threatens: Các nguy cơ/đe dọa Là những sự kiện do môi trường bên ngoài mang tới có thể đem tới bất lợi cho công ty (có thể ảnh hưởng tới sự tồn tại/khả năng sinh lợi/vị thế cạnh tranh của công ty). SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 12 Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam Bảng 1. Mô hình ma trận SWOT Môi trường ngoại vi Yếu tố nội bộ Cơ hội (O) O1, O2, O3,……………….. Liệt kê các cơ hội quan trọng bên ngoài doanh nghiệp. Nguy cơ (T) T1, T2, T3,…………...…… Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài doanh nghiệp. Điểm mạnh (S) S1, S2, S3,………………... Liệt kê các điểm mạnh bên trong doanh nghiệp. Phối hợp S+O Sử dụng điểm mạnh để tận dụng cơ hội. Phối hợp S+T Sử dụng điểm mạnh để hạn chế/ né tránh đe dọa. Điểm yếu (W) W1, W2, W3,…………….. Liệt kê các điểm yếu bên trong doanh nghiệp Phối hợp W+O Khai thác cơ hội để lấp chỗ yếu kém. Khắc phục điểm yếu để tận dụng các cơ hội. Phối hợp W+T Khắc phục điểm yếu để giảm bớt nguy cơ Ma trận SWOT chỉ đưa ra những phương án chiến lược khả thi chứ không phải là kỹ thuật lựa chọn chiến lược cuối cùng. Nó không giúp cho doanh nghiệp quyết định chiến lược nào tốt nhất mà đó là nhiệm vụ của các công cụ khác. Trong số các phương án ê1n lược phát triển trong ma trận SWOT, doanh nghiệp chỉ chọn một số chiến lược tốt nhất để thực hiện. 2.6. Tóm tắt Trong chương này đã trình bày: (1) Cơ sở lý thuyết gồm: khái niệm năng lực cạnh tranh, tầm quan trọng của năng lực cạnh tranh; (2) Mô hình nghiên cứu gồm: các mô hình phân tích, lựa chọn mô hình; (3) Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Micheal Porter. Phần tiếp theo sẽ trình bày cụ thể thiết kế nghiên cứu, nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức tập trung vào vấn đề thu thập và phương pháp phân tích số liệu. SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 13 Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam CHƯƠNG III: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3.1. Giới thiệu Chương 2 đã trình bày tổng quan về cơ sở lý thuyết, năng lực cạnh tranh và mô hình nghiên cứu, sang Chương 3 sẽ trình bày việc ứng dụng mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Micheal Porter vào nghiên cứu, cách thức thu thập số liệu và phương pháp phân tích. 3.2. Thiết kế nghiên cứu Như đã trình bày, nghiên cứu được tiến hành theo hai bước như sau: Bảng 2: Tiến độ thực hiện các bước nghiên cứu Bước Dạng Phương pháp Kỹ thuật 1 Nghiên cứu sơ bộ Định tính Phỏng vấn chuyên gia N = 3 2 Nghiên cứu chính thức Định lượng Phỏng vấn trực tiếp khách hàng và chuyên gia của HAI NAM CO.,LTD 3.2.1 Nghiên cứu sơ bộ Bước đầu của nghiên cứu sẽ tiến hành nghiên cứu lý thuyết mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M. Porter để từ đó đưa ra những yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD. Sau đó, tiến hành phỏng vấn ý kiến của chuyên gia để hiệu chỉnh và bổ sung các yếu tố. Sau quá trình phỏng vấn chuyên gia, sẽ đưa ra những yếu tố chính ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD, từ đó làm cơ sở cho việc tiến hành thu thập số liệu cần thiết và thực hiện nghiên cứu chính thức. 3.2.2 Nghiên cứu chính thức Dựa vào những yếu tố đã được rút ra từ bước nghiên cứu sơ bộ sẽ đưa vào nghiên cứu chính thức. Các yếu tố được tiến hành thu thập số liệu bằng cách phỏng vấn ý kiến của chuyên gia và khách hàng của HAI NAM CO.,LTD, sau đó tiến hành tổng hợp và phân tích bằng công cụ Excel. SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 14 Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam Bảng 3: Các bước xác định năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD Công việc Phương pháp Kết quả 1. Lập danh mục các yếu tố thuộc 5 tác lực tác động đến ngành sản xuất tủ điện Nghiên cứu lý thuyết 28 yếu tố 2. Tiến hành hiệu chỉnh các yếu tố: - Loại bỏ các yếu tố tác động không đáng kể. - Bổ sung các yếu tố tác động mạnh đến ngành. Ý kiến chuyên gia Có 4 tác lực gồm 20 yếu tố 3. Trọng số mức tác động đến năng lực cạnh tranh (4 tác lực) Chuyên gia phân bổ 10 điểm cho 4 tác lực. Trọng số cho từng tác lực. 4. Trọng số theo mức tác động đến năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD theo từng yếu tố (20 yếu tố) Chuyên gia phân bổ 10 điểm cho từng yếu tố trong mỗi tác lực. Trọng số của từng yếu tố. 5. Tính trọng số (T) của mỗi yếu tố với tổng điểm là 100. Bình quân gia quyền. Trọng số của mỗi yếu tố theo tổng thể. 6. Xác định mức tác động của từng yếu tố đến công ty theo những mức tác động khác nhau. Khảo sát một số công ty trong ngành và khách hàng của HAI NAM CO.,LTD. Số liệu sơ cấp 7. Tính điểm (D) của các yếu tố theo mức tác động đến năng lực cạnh tranh của Công ty. Quy đổi thang điểm và tính trung bình cộng. Mức độ tác động chưa trọng số. 8. Xác định năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD (N) ∑Di x Ti ”Trung bình N=300 ” thang điểm từ 1 – 5, trung bình là 3 và Bản câu hỏi thiết kế mức trung bình là 3. Mức trung bình năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD được xác định: 3 x Tổng điểm (T) = 3._.ột số nhà cung cấp để duy trì nguồn vốn hoạt động. 4.4.3.3. Giải pháp về Marketing ™ Giải pháp về sản phẩm Khách hàng của ngành sản xuất tủ điện quan tâm nhiều đến sự khác biệt trong sản phẩm vì thế công ty cần tiến hành cải thiện sản phẩm về kiểu dáng, chất lượng sản phẩm, cũng như mức độ an toàn. SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 53 Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam Bên cạnh đó, công ty cần tiến hành nghiên cứu phát triển thêm những tính năng của sản phẩm nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh tốt hơn so với đối thủ để chiếm lĩnh thị trường và đứng vững trong ngành. ™ Sự nhạy cảm về giá Giá cả cũng là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến quyết định mua hàng của khách hàng trong ngành sản xuất tủ điện vì thế giá mà công ty đưa ra phải phù hợp với mức giá mà khách hàng mong đợi từ sản phẩm của công ty. Để có được mức giá cạnh tranh thì công ty cần tiến hành tối thiểu hoá những chi phí không cần thiết, tìm nguồn cung cấp giá rẻ nhưng vẫn đảm bảo chất lượng, ... Bên cạnh đó, giá cả của sản phẩm còn phụ thuộc vào sự đánh giá của khách hàng đối với sản phẩm của công ty và cả sự biến động trên thị trường. Do đó, công ty phải thường xuyên nghiên cứu mức giá trên thị trường để có những điều chỉnh thích hợp khi biến động xảy ra. ™ Giải pháp về chiêu thị Để khách hàng biết đến công ty nhiều hơn cũng như dễ dàng tiếp cận với công ty khi có nhu cầu thì công ty cần tiến hành xây dựng Website riêng để tiến hành giới thiệu về sản phẩm, hình ảnh của công ty đến với khách hàng. Tổ chức những hoạt động tài trợ để tạo dựng hình ảnh và thương hiệu của công ty trước khách hàng, cộng đồng và cơ quan chức năng. 4.4.3.4. Giải pháp về nhân sự Để có nguồn nhân sự có kỹ năng, kinh nghiệm làm việc cũng như trung thành với công ty thì HAI NAM CO.,LTD cần quan tâm những vấn đề sau: - Nâng cao trình độ và tay nghề cho nguồn nhân lực. Có kế hoạch đào tạo với những nhân viên ưu tú, đặc biệt là những kỹ sư trong công ty. - Cần có những chính sách lương, khen thưởng, sự quan tâm chia sẻ của công ty đối với đời sống công nhân viên,... hợp lý để giữ chân nhân tài cũng như thu hút nhân tài từ bên ngoài về làm việc cho công ty. - Bên cạnh đó, công ty cần có những biện pháp giúp công nhân viên làm việc thoải mái, vui vẻ tạo sự đoàn kết giữa các thành viên trong công ty bằng cách tổ chức các hoạt động thể thao, chính sách thi đua trong công việc,... 4.4.3.5. Giải pháp về sản xuất – tác nghiệp Hiện nay sự cạnh tranh trong nội bộ ngành sản xuất tủ điện khá cao do có nhiều đối thủ và nguy cơ đe doạ xâm nhập thị trường của các công ty nước ngoài, cùng với việc ngành đang tăng trưởng đáng kể trong hiện tại và tương lai. Do đó, HAI NAM CO.,LTD cần có một số giải pháp về sản xuất như sau: - Công ty nên thường xuyên tổ chức kiểm tra lại năng lực máy móc, thiết bị, nhà xưởng để đầu tư hiệu quả hơn, tránh tình trạng mất cân đối giữa năng lực máy móc thiết bị với nhà xưởng. - Công tác quản lý chất lượng phải được thực hiện nghiêm khắc từ khâu sản xuất đến khâu kiểm tra thành phẩm xuất xưởng và sau đó phải được đảm bảo. SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 54 Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam - Quan tâm đến sự thay đổi của kỹ thuật, công nghệ, cải tiến máy móc thiết bị để tránh nguy cơ lạc hậu, đi sau đối thủ. - Ngoài ra, để giảm bớt sự phụ thuộc vào các nhà cung cấp thì công ty nên tiến hành tìm hiểu các nhà cung cấp trên thị trường xem những nhà cung cấp thiết bị điện nào phù hợp với yêu cầu của công ty để lấy hàng của họ. Hạn chế việc lấy nguồn cung đầu vào tập trung như hiện nay. SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 55 Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam CHƯƠNG V: KẾT LUẬN 5.1 Giới thiệu Trọng tâm của nghiên cứu này là phân tích năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD, từ đó đưa ra một số giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty. Những chương trước đã trình bày về cơ sở hình thành của đề tài, cơ sở lý thuyết, phương pháp nghiên cứu và kết quả nghiên cứu. Sang chương 5 là phần cuối cùng sẽ trình bày các vấn đề: (1) Kết luận, (2) Hạn chế, (3) Đề xuất cho nghiên cứu tiếp theo. 5.2. Kết luận Qua quá trình nghiên cứu cho thấy, năng lực cạnh tranh hiện nay của HAI NAM CO.,LTD ở trên mức trung bình. Có 4 tác lực ảnh hưởng trực tiếp đến năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD: (1) đối thủ cạnh tranh, (2) khách hàng, (3) nhà cung cấp, (4) đối thủ tiềm ẩn. Trong đó, tác lực khách hàng đóng góp vào năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD nhiều nhất, kế đến là đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, đối thủ tiềm ẩn. Trong các tác lực tác động đến năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD thì tác lực nhà cung cấp có năng lực thấp hơn mức trung bình và tác lực đối thủ cạnh tranh có năng lực cao hơn mức trung bình nhiều nhất. Bên cạnh đó, kết quả nghiên cứu đưa ra một số đặc điểm nổi bật về năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD hiện nay và một số chiến lược để nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty: - HAI NAM CO.,LTD có thế mạnh về sự khác biệt của sản phẩm so với các công ty trong ngành, vì thế công ty cần tiếp tục phát huy thế mạnh này với việc tiếp tục đầu tư vào việc thay đổi thiết bị máy móc hiện đại và nâng cao trình độ nguồn nhân lực. - Khách hàng quan tâm nhiều đến mức độ khác biệt của sản phẩm và có tính nhạy cảm về giá, vì thế công ty cần tiến hành tối thiểu hoá các chi phí không cần thiết, tìm những nguồn cung đầu vào có giá thấp những vẫn đảm bảo về chất lượng. Ngoài ra, với việc khả năng tìm khách hàng mới của công ty tương đối khó khăn vì thế công ty cần tiến hành thành lập bộ phận Marketing để nghiên cứu khách hàng, thành lập Website để đưa thông tin đến với khách hàng nhiều hơn. - Trên thị trường có nhiều nhà cung cấp thiết bị điện đầu vào và hiện nay HAI NAM CO.,LTD đang có sự phụ thuộc vào nhà cung cấp chính là Công ty Schneider Electric, vì thế công ty cần tiến hành tìm hiểu và liên kết với nhiều nhà cung cấp trên thị trường để giảm sự phụ thuộc và nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty. - Các công ty ngoài ngành dễ dàng gia nhập ngành do rào cản gia nhập không lớn. 5.3. Hạn chế Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Micheal Porter là mô hình tư duy, khi áp dụng vào một ngành hay một công ty cụ thể sẽ có những chỉ tiêu đo lường khác nhau. Việc đưa ra các yếu tố để đánh giá năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD trong nghiên cứu này là dựa trên việc nghiên cứu lý thuyết của mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Micheal Porter mà tác giả đưa ra cùng với nhận xét của chuyên gia của HAI NAM CO.,LTD, do đó không có tính xác và độ tin cậy như SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 56 Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam khi được xác định bằng thang đo trực tiếp với chuyên gia của các công ty trong ngành. Việc thu thập số liệu chưa mang tính đại diện cao khi không thể phỏng vấn được nhiều chuyên gia của các công ty trong ngành. 5.4. Đề xuất nghiên cứu tiếp theo Khi đưa ra các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty cần được tiến hành nghiên cứu thông qua việc phỏng vấn chuyên gia của nhiều công ty để đưa ra những yếu tố chính xác hơn. Trong kết quả nghiên cứu cần tiến hành thu thập nhiều mẫu phỏng vấn của nhiều đối tượng: chuyên gia, khách hàng, nhà cung cấp. Cũng như cần có những số liệu cụ thể chứng minh cho kết quả nghiên cứu để tạo độ chính xác và tin cậy cho người đọc. SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 57 Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Bộ công thương. 2008. Quyết định số 48 /2008/QĐ-BCT ngày 19.12.1008. Hà Nội. 2. Bùi Trinh. 2001. Mô hình Input – Output và những ứng dụng cụ thể trong phân tích, dự báo về kinh tế và môi trường. Thành Phố Hồ Chí Minh: NXB Thành Phố Hồ Chí Minh. 3. Công ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam. Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh 2007-2008. TPHCM. 4. Huỳnh Phú Thịnh. Giáo trình chiến lược kinh doanh. Trường Đại Học An Giang. 5. Kiều Anh Tài. 2000. Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của ngành nước khoáng, nước tinh khiết tại Thành Phố Hồ Chí Minh. Luận văn Thạc sĩ Kinh Tế. Trường Đại học Kinh Tế TPHCM. 6. Micheal E. Porter. 1996. Chiến lược cạnh tranh. NXB KHKT. 7. Minh Trang. 21.11.2005. Sơ lược về mô hình Porter’s Five Forces. Đọc từ (đọc ngày 20.02.2009). 8. Nguyễn Thanh Xuân. 2008. Nâng cao năng lực cạnh tranh xuất khẩu của ngành thuỷ sản tỉnh An Giang. Luận văn Thạc sĩ Kinh tế. Trường Đại học Kinh tế TPHCM. 9. Lê Chí Hoà. 04.08.2008. Cơ sở lý thuyết để nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp trước thách thức hội nhập WTO. Đọc từ: 15.com/view_news.php?id=1083 (đọc ngày 20.02.2009). 10. PTS. Lê Đăng Doanh, Ths. Nguyễn Thị Kim Dung, PTS. Trần Hữu Hân. 1998. Nâng cao năng lực cạnh tranh và bảo hộ sản xuất trong nước. NXB Lao Động. SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 58 Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam PHỤ LỤC Phiếu phỏng vấn chuyên gia (1) Chọn các yếu tố tác động mạnh đến năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam I. PHẦN GIỚI THIỆU Chào Ông (Bà) ! Tôi là Lê Thị Hoàng Oanh, sinh viên năm 4, Khoa KT- QTKD, Trường Đại Học An Giang. Tôi đang tiến hành thực hiện bài khoá luận với chủ đề “Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam”. Phiếu khảo sát này là một phần quan trọng trong nghiên cứu của tôi. Rất mong Ông (Bà) dành chút thời gian để giúp tôi hoàn thành phiếu khảo sát này. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là năng lực thỏa mãn nhu cầu khách hàng và tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp. Lợi nhuận là số lợi nhuận thực hiện trong năm của doanh nghiệp trước khi trừ thuế thu nhập doanh nghiệp từ hoạt động kinh doanh, hoạt động tài chính và hoạt động khác phát sinh trong năm. Ông (Bà) vui lòng đánh dấu check vào yếu tố ảnh hưởng không đáng kể hoặc không ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam II. PHẦN NỘI DUNG: Các yếu tố tác động Nếu đồng ý thì đánh dấu “X” Đối thủ cạnh tranh … Số lượng các công ty lớn trong ngành Số lượng các công ty lớn trong ngành nhiều hay ít đều ảnh hưởng không đáng kể đến lợi nhuận của công ty. … Tình trạng tăng trưởng của ngành Tốc độ tăng trưởng của ngành nhanh hay chậm đều ảnh hưởng không đáng kể đến lợi nhuận của công ty. Mức độ khác biệt sản phẩm giữa HAI NAM CO.,LTD so với các công ty trong ngành. Sản phẩm giữa công ty với các công ty tương tự hay khác biệt cũng ảnh hưởng không đáng kể đến lợi nhuận của công ty. … Tính đa dạng của đối thủ cạnh tranh. Sự đa dạng về: văn hóa, lịch sử, mục tiêu và triết lý kinh doanh … của đối thủ cũng ảnh hưởng không đáng kể đến lợi nhuận của công ty. … Tính sàng lọc trong ngành. Mức độ sàng lọc của ngành có cao hay thấp cũng ảnh hưởng không đáng kể đến lợi nhuận của công ty. SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 59 Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam … Tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa. Nhãn hiệu sản phẩm của các công ty khác nhau hay không đều ảnh hưởng không đáng kể đến lợi nhuận của công ty. Sản phẩm thay thế … Giá của các sản phẩm thay thế. Giá cả của sản phẩm thay thế cao hay thấp đều ảnh hưởng không đáng kể đến quyết định mua hàng của khách hàng. … Chi phí chuyển sang sử dụng sản phẩm thay thế. Chi phí khách hàng chuyển sang sử dụng sản phẩm thay thế cao hay thấp đều ảnh hưởng không đáng kể đến quyết định mua hàng của khách hàng. … Xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế của khách hàng. Xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế của khách hàng nhiều hay ít đều ảnh hưởng không đáng kể đến quyết định mua hàng của khách hàng. Khách hàng … Số lượng khách hàng trên thị trường. Số lượng khách hàng nhiều hay ít đều ảnh hưởng không đáng kể đến sự cạnh tranh của các công ty trong ngành. … Mức độ tập trung của khách hàng. Sự tập trung thị phần của khách hàng cao hay thấp cũng ảnh hưởng không đáng kể đến sự cạnh tranh của các công ty trong ngành. … Thông tin khách hàng có được. Khách hàng có thông tin về: sản phẩm, giá cả của các công ty trong ngành nhiều hay ít cũng ảnh hưởng không đáng kể quyết định mua hàng của họ. … Mức độ sẵn có của sản phẩmthay thế. Sản phẩm thay thế trên thị trường nhiều hay ít đều ảnh hưởng không đáng kể đến quyết định mua hàng của khách hàng. … Tính nhạy cảm đối với giá. Giá cả biến động nhiều hay ít cũng ảnh hưởng không đáng kể đến quyết định mua hàng của khách hàng … Sự khác biệt sản phẩm giữa các công ty trong ngành. Sản phẩm giữa các công ty tương tự hay khác biệt cũng ảnh hưởng không đáng kể đến quyết định mua hàng của khách hàng. SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 60 Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam … Tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa. Nhãn hiệu sản phẩm của các công ty khác nhau hay không đều ảnh hưởng không đáng kể đến quyết định mua hàng của khách hàng. … Khả năng tìm khách hàng mới. Khả năng tìm khách hàng mới của công ty dễ hay khó đều ảnh hưởng không đáng kể đến sức mạnh thương lượng của khách hàng. Nhà cung cấp … Tỷ trọng giữa các nhà cung cấp. Tỷ trọng mua hàng của công ty đối với nhà cung cấp nhiều hay ít đều ảnh hưởng không đáng kể đến việc mặc cả của nhà cung cấp với công ty. … Sự khác biệt giữa các nhà cung cấp. Sự khác biệt giữa các nhà cung cấp nhiều hay ít cũng ảnh hưởng không đáng kể đến việc mặc cả của nhà cung cấp với công ty. … Ảnh hưởng của chi phí thiết bị điện đối với tổng chi phí. Chi phí thiết bị điện đầu vào nhiều hay ít cũng ảnh hưởng không đáng kể đến việc mặc cả của nhà cung cấp với công ty. … Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp. Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp cao hay thấp cũng ảnh hưởng không đáng kể đến việc mặc cả của nhà cung cấp với công ty. … Sự tồn tại của các nhà cung cấp thay thế. Nhà cung cấp thay thế có nhiều hay ít đều ảnh hưởng không đáng kể đến việc mặc cả của nhà cung cấp với công ty. … Mức độ chuẩn hóa đầu vào. Mức độ chuẩn hóa đầu vào cao hay thấp cũng ảnh hưởng không đáng kể đến việc mặc cả của nhà cung cấp với công ty. … Thông tin về nhà cung cấp. Thông tin về nhà cung cấp nhiều hay ít cũng ảnh hưởng không đáng kể đến việc mặc cả của nhà cung cấp với công ty. … Chi phí cung ứng so với tổng lợi tức của ngành. Chi phí cung ứng so với tổng lợi tức của các nhà cung cấp nhiều hay ít đều ảnh hưởng không đáng kể đến việc mặc cả của nhà cung cấp với công ty. SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 61 Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam Đối thủ tiềm ẩn Khả năng tiếp cận nguồn nguyên liệu đầu vào của công ty ngoài ngành. Khả năng tiếp cận nguồn nguyên liệu cao hay thấp cũng ảnh hưởng không đáng kể đến sự cạnh tranh của các công ty này. … Yêu cầu về vốn. Công ty mới vẫn cạnh tranh được với các công ty trong ngành cho dù có số vốn ít hay nhiều. … Sự khác biệt sản phẩm. Sự khác biệt sản phẩm giữa các công ty mới gia nhập ngành với các công ty trong ngành nhiều hay ít cũng ảnh hưởng không đáng kể đến sự cạnh tranh của họ. Ngoài những yếu tố liệt kê trên, theo Ông/Bà còn những yếu tố nào khác ảnh hưởng mạnh đến năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam. Đó là: ……………….………………………………………………………………………… ……………………………….………………………………………………………… ……………………………………………….………………………………………… ……………………………………………………………….………………………… ……………………………………………………………………………….………… ………………………………………………………………………………………… ….…………………………………………………………………………………….... THÔNG TIN CHUYÊN GIA Họ và tên: …………………………………………………Năm sinh:………...…… Nghề nghiệp/vị trí hiện nay:………………………………………………………… Số năm làm việc liên quan đến ngành sản xuất tủ điện : ……… năm. Sau cùng, Xin chân thành cám ơn sự hợp tác của Ông (Bà) và chúc Ông (Bà) thành công trong cuộc sống. SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 62 Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam Phiếu phỏng vấn chuyên gia (2) Cho điểm bốn tác lực tác động đến năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam I. PHẦN GIỚI THIỆU Chào Ông (Bà) ! Tôi là Lê Thị Hoàng Oanh, sinh viên năm 4, Khoa KT- QTKD, Trường Đại Học An Giang. Tôi đang tiến hành thực hiện bài khoá luận với chủ đề “Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam”. Phiếu khảo sát này là một phần quan trọng trong nghiên cứu của tôi. Rất mong Ông (Bà) dành chút thời gian để giúp tôi hoàn thành phiếu khảo sát này. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là năng lực thỏa mãn nhu cầu khách hàng và tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp. Lợi nhuận là số lợi nhuận thực hiện trong năm của doanh nghiệp trước khi trừ thuế thu nhập doanh nghiệp từ hoạt động kinh doanh, hoạt động tài chính và hoạt động khác phát sinh trong năm. Bốn tác lực bên dưới đều có tác động đến năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam nhưng mỗi tác lực có tác động khác nhau, Ông (Bà) tiến hành cho điểm theo nguyên tắc: - Phân phối 10 điểm cho 4 tác lực - Tác lực nào có tác động mạnh đến năng lực cạnh tranh thì cho điểm cao hơn những tác lực khác. II. PHẦN NỘI DUNG Điểm Bốn tác lực ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam (...…) Đối thủ cạnh tranh Số lượng các công ty lớn trong ngành. Các rào cản thoát ra. Tình trạng tăng trưởng của ngành. Mức độ khác biệt sản phẩm giữa HAI NAM CO.,LTD đối với các công ty trong ngành. (...…) Khách hàng Sự khác biệt sản phẩm giữa các công ty trong ngành. Số lượng khách hàng trên thị trường. Thông tin mà khách hàng có được Tính nhạy cảm đối với giá Khả năng tìm khách hàng mới của công ty. SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 63 Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam (...…) Nhà cung cấp Tỷ trọng giữa các nhà cung cấp. Sự khác biệt của các nhà cung cấp. Sự tồn tại của các nhà cung cấp thay thế. Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp. Mức độ chuẩn hóa đầu vào. Thông tin về nhà cung cấp. Ảnh hưởng của chi phí thiết bị điện đối với tổng chi phí. (...…) Đối thủ tiềm ẩn Khả năng tiếp cận nguồn nguyên liệu đầu vào của các công ty ngoài ngành. Sự khác biệt sản phẩm. Yêu cầu về vốn. Nguồn lực đặc thù (Bằng cấp). ------------- THÔNG TIN CHUYÊN GIA Họ và tên: …………………………………………………….. Năm sinh: ………. Nghề nghiệp/vị trí hiện nay:………………………………………………………… Số năm làm việc liên quan đến ngành sản xuất tủ điện : ……… năm. Sau cùng, Xin chân thành cám ơn sự hợp tác của Ông (Bà) và chúc Ông (Bà) thành công trong cuộc sống. SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 64 Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam Phiếu phỏng vấn chuyên gia (3) Cho điểm các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam I. PHẦN GIỚI THIỆU Chào Ông (Bà) ! Tôi là Lê Thị Hoàng Oanh, sinh viên năm 4, Khoa KT- QTKD, Trường Đại Học An Giang. Tôi đang tiến hành thực hiện bài khoá luận với chủ đề “Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam”. Phiếu khảo sát này là một phần quan trọng trong nghiên cứu của tôi. Rất mong Ông (Bà) dành chút thời gian để giúp tôi hoàn thành phiếu khảo sát này. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là năng lực thỏa mãn nhu cầu khách hàng và tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp. Lợi nhuận là số lợi nhuận thực hiện trong năm của doanh nghiệp trước khi trừ thuế thu nhập doanh nghiệp từ hoạt động kinh doanh, hoạt động tài chính và hoạt động khác phát sinh trong năm. Các yếu tố bên dưới đều có tác động đến năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam nhưng mỗi yếu tố có mức tác động khác nhau, Ông (Bà) tiến hành cho điểm theo nguyên tắc: - Phân phối 10 điểm cho các yếu tố trong mỗi tác lực. - Yếu tố nào có tác động mạnh đến năng lực cạnh tranh thì cho điểm cao hơn những yếu tố khác. II. PHẦN NỘI DUNG Điểm Bốn tác lực ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam 10 Đối thủ cạnh tranh (… ) Số lượng các công ty lớn trong ngành. (… ) Các rào cản thoát ra. (… ) Tình trạng tăng trưởng của ngành. (… ) Mức độ khác biệt sản phẩm giữa HAI NAM CO.,LTD đối với các công ty trong ngành. 10 Khách hàng (… ) Sự khác biệt sản phẩm giữa các công ty trong ngành. (… ) Số lượng khách hàng trên thị trường. (… ) Thông tin mà khách hàng có được. (… ) Tính nhạy cảm đối với giá. (… ) Khả năng tìm khách hàng mới. SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 65 Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam 10 Nhà cung cấp (… ) Tỷ trọng giữa các nhà cung cấp. (… ) Sự khác biệt của các nhà cung cấp. (… ) Sự tồn tại của các nhà cung cấp thay thế. (… ) Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp. (… ) Mức độ chuẩn hóa đầu vào. (… ) Thông tin về nhà cung cấp. (… ) Ảnh hưởng của chi phí thiết bị điện đối với tổng chi phí. 10 Đối thủ tiềm ẩn (… ) Khả năng tiếp cận nguồn nguyên liệu đầu vào của các công ty ngoài ngành. (… ) Sự khác biệt sản phẩm. (… ) Yêu cầu về vốn. (… ) Nguồn lực đặc thù (Bằng cấp). THÔNG TIN CHUYÊN GIA Họ và tên: …………………………………………………….. Năm sinh: ………. Nghề nghiệp/vị trí hiện nay: ………………………………………………………… Số năm làm việc liên quan đến ngành sản xuất tủ điện : ……… năm. Sau cùng, Xin chân thành cám ơn sự hợp tác của Ông (Bà) và chúc Ông (Bà) thành công trong cuộc sống. SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 66 Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 67 Phiếu khảo sát chuyên gia HAI NAM CO.,LTD Z›Y I. PHẦN GIỚI THIỆU Chào các Ông (Bà) ! Tôi là Lê Thị Hoàng Oanh, sinh viên năm 4, Khoa KT- QTKD, Trường Đại Học An Giang. Tôi đang tiến hành thực hiện bài khoá luận với chủ đề “Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam”. Phiếu khảo sát này là một phần quan trọng trong nghiên cứu của tôi. Rất mong Ông (Bà) dành chút thời gian để giúp tôi hoàn thành phiếu khảo sát này. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là năng lực thỏa mãn nhu cầu khách hàng và tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp. Lợi nhuận là số lợi nhuận thực hiện trong năm của doanh nghiệp trước khi trừ thuế thu nhập doanh nghiệp từ hoạt động kinh doanh, hoạt động tài chính và hoạt động khác phát sinh trong năm. Ngành là những công ty đang hoạt động tại thị trường TP.HCM Ông (Bà) hãy đánh dấu check vào câu trả lời mà mình đồng ý nhất. II. PHẦN NỘI DUNG: Nhận xét về ngành sản xuất tủ điện hiện nay 1. Số lượng công ty lớn trong ngành. … Rất ít … Ít … Trung bình … Nhiều … Rất nhiều 2. Mức độ tăng trưởng của ngành hiện nay. … Rất cao … Cao … Trung bình … Thấp … Rất Thấp 3. Mức độ khác biệt sản phẩm giữa HAI NAM CO.,LTD so với các công ty trong ngành. … Rất nhiều … Nhiều … Trung bình … Ít … Rất ít 4. Rào cản thoát ra. … Rất thấp … Thấp … Trung bình … Cao … Rất cao Nhận xét về khách hàng 5. Số lượng khách hàng trên thị trường. … Rất nhiều … Nhiều … Trung bình … Ít … Rất ít 6. Thông tin mà khách hàng có được. … Rất ít … Ít … Trung bình … Nhiều … Rất nhiều 7. Sự khác biệt hoá sản phẩm của các công ty trên thị trường. … Rất ít … Ít … Trung bình … Nhiều … Rất nhiều 8. Tính nhạy cảm đối với giá. … Rất cao … Cao … Trung bình … Thấp … Rất thấp Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 68 9. Khả năng tìm kiếm khách hàng mới. … Rất khó … Khó … Trung bình … Dễ … Rất dễ Nhận xét về nhà cung cấp 10. Tỷ trọng giữa các nhà cung cấp. … Rất cao … Cao … Trung bình … Thấp … Rất thấp 11. Sự khác biệt của các nhà cung cấp. … Rất nhiều … Nhiều … Trung bình … Ít … Rất ít 12. Ảnh hưởng của chi phí thiết bị điện đầu vào đối với tổng chi phí. … Rất nhiều … Nhiều … Trung bình … Ít … Rất ít 13. Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp. … Rất cao … Cao … Trung bình … Thấp … Rất thấp 14. Sự tồn tại của các nhà cung cấp thay thế. … Rất ít … Ít … Trung bình … Nhiều … Rất nhiều 15. Mức độ chuẩn hóa đầu vào. … Rất cao … Cao … Trung bình … Thấp … Rất thấp 16. Thông tin về nhà cung cấp. … Rất ít … Ít … Trung bình … Nhiều … Rất nhiều Nhận xét về đối thủ tiềm ẩn 17. Khả năng tiếp cận nguồn nguyên liệu đầu vào của các công ty ngoài ngành. … Rất dễ … Dễ … Trung bình … Khó … Rất khó 18. Yêu cầu về vốn. … Rất thấp … Thấp … Trung bình … Cao … Rất cao 19. Sự khác biệt sản phẩm. … Rất ít … Ít … Trung bình … Nhiều … Rất nhiều 20. Nguồn lực đặc thù. … Rất dễ … Dễ … Trung bình … Khó … Rất khó THÔNG TIN CHUYÊN GIA Họ và tên: …………………………………………………….. Năm sinh: ………. Nghề nghiệp/vị trí hiện nay: ……………………………………………………………………………………... Số năm làm việc liên quan đến ngành sản xuất tủ điện : ……… năm. Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 69 Phiếu khảo sát chuyên gia Z›Y I. PHẦN GIỚI THIỆU Chào các Ông (Bà) ! Tôi là Lê Thị Hoàng Oanh, sinh viên năm 4, Khoa KT- QTKD, Trường Đại Học An Giang. Tôi đang tiến hành thực hiện bài khoá luận với chủ đề “Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam”. Phiếu khảo sát này là một phần quan trọng trong nghiên cứu của tôi. Rất mong Ông (Bà) dành chút thời gian để giúp tôi hoàn thành phiếu khảo sát này. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là năng lực thỏa mãn nhu cầu khách hàng và tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp. Lợi nhuận là số lợi nhuận thực hiện trong năm của doanh nghiệp trước khi trừ thuế thu nhập doanh nghiệp từ hoạt động kinh doanh, hoạt động tài chính và hoạt động khác phát sinh trong năm. Ngành là những công ty đang hoạt động tại thị trường TP.HCM Ông (Bà) hãy đánh dấu check vào câu trả lời mà mình đồng ý nhất. II. PHẦN NỘI DUNG: Nhận xét về ngành sản xuất tủ điện hiện nay 1. Số lượng công ty lớn trong ngành. … Rất ít … Ít … Trung bình … Nhiều … Rất nhiều 2. Mức độ tăng trưởng của ngành hiện nay. … Rất cao … Cao … Trung bình … Thấp … Rất Thấp 3. Rào cản thoát ra. … Rất thấp … Thấp … Trung bình … Cao … Rất cao Nhận xét về khách hàng 4. Số lượng khách hàng trên thị trường. … Rất nhiều … Nhiều … Trung bình … Ít … Rất ít 5. Thông tin mà khách hàng có được. … Rất ít … Ít … Trung bình … Nhiều … Rất nhiều 6. Sự khác biệt hoá sản phẩm của các công ty trên thị trường. … Rất ít … Ít … Trung bình … Nhiều … Rất nhiều 7. Tính nhạy cảm đối với giá. … Rất cao … Cao … Trung bình … Thấp … Rất thấp 8. Khả năng tìm kiếm khách hàng mới. … Rất khó … Khó … Trung bình … Dễ … Rất dễ Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 70 Nhận xét về nhà cung cấp 9. Sự khác biệt của các nhà cung cấp. … Rất nhiều … Nhiều … Trung bình … Ít … Rất ít 10. Ảnh hưởng của chi phí thiết bị điện đối với tổng chi phí. … Rất nhiều … Nhiều … Trung bình … Ít … Rất ít 11. Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp. … Rất cao … Cao … Trung bình … Thấp … Rất thấp 12. Sự tồn tại của các nhà cung cấp thay thế. … Rất ít … Ít … Trung bình … Nhiều … Rất nhiều 13. Mức độ chuẩn hóa đầu vào. … Rất cao … Cao … Trung bình … Thấp … Rất thấp 14. Thông tin về nhà cung cấp. … Rất ít … Ít … Trung bình … Nhiều … Rất nhiều Nhận xét về đối thủ tiềm ẩn 15. Khả năng tiếp cận nguồn nguyên liệu đầu vào của các công ty ngoài ngành. … Rất dễ … Dễ … Trung bình … Khó … Rất khó 16. Yêu cầu về vốn. … Rất thấp … Thấp … Trung bình … Cao … Rất cao 17. Sự khác biệt sản phẩm. … Rất ít … Ít … Trung bình … Nhiều … Rất nhiều 18. Nguồn lực đặc thù. … Rất dễ … Dễ … Trung bình … Khó … Rất khó THÔNG TIN CHUYÊN GIA Họ và tên: …………………………………………………….. Năm sinh: ………. Nghề nghiệp/vị trí hiện nay: ……………………………………………………………………………………... Nơi làm việc hiện nay: ……………………………………………………………………………………… Số năm làm việc liên quan đến ngành sản xuất tủ điện : ……… năm. Sau cùng, Xin chân thành cám ơn sự hợp tác của Ông (Bà) và chúc Ông (Bà) thành công trong cuộc sống. Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 71 Phiếu khảo sát khách hàng Z›Y I. PHẦN GIỚI THIỆU Chào Ông (Bà) ! Tôi là Lê Thị Hoàng Oanh, sinh viên năm 4, Khoa KT- QTKD, Trường Đại Học An Giang. Tôi đang tiến hành thực hiện bài khoá luận với chủ đề “Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam”. Phiếu khảo sát này là một phần quan trọng trong nghiên cứu của tôi. Rất mong các Anh (Chị) dành chút thời gian để giúp tôi hoàn thành phiếu khảo sát này. Xin Ông/Bà lựa chọn mức độ thích hợp bằng cách khoanh tròn các ô theo quy ước sau: 1 2 3 4 5 Rất phản đối Phản đối Trung hòa Đồng ý Rất đồng ý II. PHẦN NỘI DUNG: 1 Ông (Bà) dễ dàng tìm kiếm thông tin của các doanh nghiệp sản xuất tủ điện. 1 2 3 4 5 2 Những thông tin mà Ông (Bà) tìm được ảnh hưởng lớn đến quyết định mua hàng của Ông (Bà). 1 2 3 4 5 3 Có nhiều sự khác biệt về sản phẩm của các công ty trong ngành tủ điện. 1 2 3 4 5 4 Sản phẩm của Công Ty TNHH SX Tủ Bảng Điện Hải Nam có nhiều sự khác biệt nổi trội hơn so với những công ty trong ngành. 1 2 3 4 5 5 Sản phẩm của Công Ty TNHH SX Tủ Bảng Điện Hải Nam có những điểm khác biệt đáp ứng được yêu cầu của Ông (Bà). 1 2 3 4 5 6 Sự khác biệt sản phẩm là yếu tố quan trọng trong quyết định mua hàng của Ông (Bà) 1 2 3 4 5 7 Giá cả là yếu tố quan trọng trong quyết định mua hàng của Ông (Bà). 1 2 3 4 5 THÔNG TIN KHÁCH HÀNG Họ và tên: …………………………………………………….. Năm sinh: ………. Nghề nghiệp/vị trí hiện nay: ………………………………………………………... Nơi làm việc hiện nay: ……………………………………………………………… ._.