Phân tích kết quả tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Dệt 8/3

trong sản xuất và kinh doanh, các doanh nghiệp cần phải xác định được mục tiêu đầu tư và biện phát sử dụng các điều kiện sẵn có về các nguồn nhân lực, vật lực. Muốn vậy, doanh nghiệp cần phải biết được xu hướng và mức độ tác động của từng nhân tố đến kết quả kinh doanh. Qua thời gian thực tập tại Công ty Dệt 8/3 em thấy được: Thông qua phân tích các hoạt động kinh doanh một cách toàn diện sẽ giúp cho công ty đánh giá đầy đủ và sâu sắc các hoạt động kinh tế. Đồng thời có thể đánh giá đầy đủ mặt mạnh và mặt yếu trong công tác quản lý doanh nghiệp. Mặt khác qua phân tích kinh doanh giúp cho các doanh nghiệp tìm ra các biện pháp tăng cường các hoạt động kinh tế và quản lý doanh nghiệp nhằm huy động mọi khả năng tiềm tàng về tiền vốn, lao động, đất đai... của doanh nghiệp vào quá trình sản xuất kinh doanh. Được sự hướng dẫn của Cô Lê Kim Anh và sự giúp đỡ của Ban giám đốc và các phòng ban trong Công ty em đã cố gắng hoàn thành báo cáo thực tập của mình. Song do thời gian thực tập còn hạn chế nên em chưa thể đi sâu vào phân tích từng vấn đề cụ thể của doanh nghiệp. Đồng thời, không thể tránh khỏi những sai sót trong bài báo cáo của mình kính mong được sự nhận xét và đóng góp của Thầy cô. ((Phân tích kết quả tình hình hoạt động và sản xuất kinh doanh của Cty Dệt 8-3)) Phần i Quá trình hình thành và phát triển của công ty Tên công ty: Công ty dệt 8-3 Địa chỉ : 460 Minh khai quận Hai Bà Trưng thành phố Hà Nội Điện thoại : 04.8624460 Fax: 84-4-8624463 Công ty dệt 8-3 nằm trên một khu đất rộng 24 ha phía Nam thành phố Hà Nội. Phạm vi hoạt động của công ty bao gồm: Sản xuất và bán các thành phẩm vải T/C và vải cotton Thực hiện các công việc phụ trợ khác liên quan đến việc sản xuất và phân phối sản phẩm Nhập khẩu( hoặc mua lại thị trường trong nước nếu có sẵn) các nguyên vật liệu để sản xuất sản phẩm Trực tiếp hoặc gián tiếp xuất khẩu sản phẩm ra thị trường nước ngoài hoặc cung cấp các sản phẩm như nguyên liệu chính cho các cơ sở in nhuộm hoặc may mặc trong nước để sản xuất các sản phẩm xuất khẩu có giá trị Trực tiếp hoặc gián tiếp tiêu thụ sản phẩm trên thị trường trong nước hoặc cung cấp các sản phẩm như là nguyên liệu thay thế hàng nhập khẩu cho các cơ sở nhuộm hoặc may mặc để sản xuất các sản phẩm tiêu thụ nội địa có giá trị cao I. Quá trình hình thành và phát triển của công ty: Đầu năm 1959, Chính phủ nước Việt Nam dân chủ cộng hoà ra quyết định thành lập Nhà máy liên hiệp Sợi-Dệt-Nhuộm ở Hà Nội trong bối cảnh miền Bắc xây dựng Chủ nghĩa xã hội nên được sự giúp đỡ rất lớn của Trung Quốc. Năm 1960, Nhà máy được chính thức đưa vào hoạt động xây dựng với đội ngũ CBCNV bước đầu khoảng 1000 người. Nhà máy vừa tiến hành xây dựng, vừa tiến hành lắp đặt thiết bị máy móc. Năm 1963 dây chuyền sản xuất sợi được đưa vào sử dụng. Những sản phẩm đầu tiên đã góp phần không nhỏ vào công cuộc xây dựng XHCN ở miền Bắc lúc bấy giờ. Ngày 8-3-1965 Nhà máy dệt cắt băng khánh thành và để kỷ niệm ngày quốc tế Phụ nữ 8-3, Xí nghiệp Liên hiệp Sợi-Dệt-Nhuộm được đổi tên thành Liên hiệp Dệt 8-3 với đội ngũ CBCNV lên tới 5278 người. Sau khi thành lập, Nhà máy có nhiệm vụ thực hiện sản xuất theo các chỉ tiêu Nhà nước giao. Theo công suất thiết kế, Nhà máy có hai dây chuyền sản xuất chính: -Dây chuyền sản xuất sợi bông -Dây chuyền sản xuất vải và bao tải đay Nhà máy được chia làm 4 phân xưởng sản xuất chính là sợi, dệt, nhuộm, đay cùng các phân xưởng sản xuất phụ trợ là động lực, cơ khí, thoi suốt. Trong những năm 1965-1975, miền Bắc chịu chiến tranh phá hoại của đế quốc Mỹ, nên việc vận chuyển nguyên liệu phục vụ cho sản xuất gặp rất nhiều khó khăn. Để khắc phục tình trạng này, Nhà máy đã chuyển phân xưởng đay xuống Hưng Yên thành lập nên nhà máy Tam Hưng để gần với nguyên vật liệu thuận lợi cho sản xuất. Năm 1969, trên mặt bằng nhà máy thuộc phân xưởng đay, Bộ Công nghiệp đã cho xây dựng dây chuyền kéo sợi chải kỹ 1800 cụm sợi thuộc xí nghiệp Sợi I của xí nghiệp Sợi hiện nay. Sau khi dây chuyền khánh thành đã tăng công suất của nhà máy lên rất nhiều lần, góp phần không nhỏ vào công cuộc xây dựng đất nước. Đến năm 1985, với sự chuyển đổi hoạt động sản xuất kinh doanh theo cơ chế thị trường, Nhà máy mở rộng sản xuất: Lắp đặt thêm hai dây chuyền may và thành lập phân xưởng may để khép kín chu kỳ sản xuất từ bông đến may. Tháng 12/1990, Nhà máy sát nhập 2 phân xưởng sợi A và B thành phần xưởng Sợi. Sau gần 4 năm sản xuất kinh doanh theo cơ chế thị trường, Nhà máy đã phát huy tốt vai trò của mình, đứng vững và phát triển thích nghi với cơ chế sản xuất mới. Cuối năm 1991, theo quyết định của Bộ Công nghiệp để phù hợp với tình hình chung của toàn doanh nghiệp, Nhà máy dệt 8-3 đổi tên thành Liên hiệp Dệt 8-3 Tháng 7/1994, để thích hợp hơn nữa với việc sản xuất kinh doanh theo cơ chế thị trường, Bộ Công nghiệp đã quyết định đổi tên Nhà máy liên hiệp dệt 8-3 thành Công ty dệt 8-3, tiến hành sắp xếp đăng ký lại doanh nghiệp Nhà nước theo quyết định 338 Cho đến nay, Công ty Dệt 8-3 vẫn thuộc loại hình doanh nghiệp Nhà nước hoạt động trong khuôn khổ Luật doanh nghiệp Nhà nước. Đây là một công ty lớn, là một thành viên của Tổng công ty Dệt may Việt Nam. Với cương vị như vậy, Công ty dệt 8-3 chịu sự điều hành trực tiếp của công ty về các mặt sản xuất kinh doanh. Tuy vậy, Công ty vẫn hoạt động theo cơ chế hạch toán độc lập và tự chủ trong mọi hoạt động sản xuất kinh doanh. Tổng Công ty Dệt may Việt Nam đã tạo điều kiện cho Công ty vươn ra thị trường nước ngoài về xuất nhập khẩu và mua nguyên vật liệu. Về mặt liên doanh liên kết hiện nay Công ty vẫn chưa có một liên doanh nào trong và ngoài nước. Năm 1989-1991 nhà máy đầu tư thêm một số thiết bị và cải tạo xí nghiệp sợi B bằng nguồn vốn ấn Độ (20.000.000 Rupi), 20 máy dệt CT của Liên Xô , 30 máy dệt của Hàn Quốc, cải tạo máy dệt 1511M khổ hẹp cũ của Trung Quốc, đưa khổ vải từ 0,9m lên thành 1,25m. Đến năm 2000 công ty dệt 8-3 đầu tư nâng cấp và mở rộng 19 máy dệt hiện đại của Thụy Sĩ, máy mài vải của Đài Loan nâng năng lực Xí nghiệp may lên 3 lần (xấp xỉ 500 máy may). Công ty dệt 8-3 là một nhà máy dệt vải hoàn tất từ khâu kéo sợi đến khâu dệt, nhuộm, in công suất thiết kế là hơn 35 triệu mét vải thành phẩm một năm. Năm 1990 vốn cố định từ 18,3 tỷ đồng lên 30,8 tỷ đồng (năm 1991). Công ty dệt 8-3 là một doanh nghiệp lớn, số công nhân năm 1999 gần 3300 công nhân, tổng tài sản của năm 2001 là 321,690 tỷ đồng và công ty có 7 xí nghiệp thành viên. Công ty Dệt 8-3 đã góp phần vào sự ổn định, phát triển của thị trường dệt may Việt Nam qua hơn 30 năm nhất là thời kỳ chuyển đổi nền kinh tế sang cơ chế thị trường. Công ty đã hai lần được công nhận là lá cờ đầu của ngành Dệt may Việt Nam, được Nhà nước trao tặng huân chương lao động hạng ba. Công ty cũng đã giành được nhiều danh hiệu cao quý, tại các hội chợ, triển lãm tiêu dùng trong cả nước, đã tạo được hàng ngàn công ăn việc làm cho người lao động góp phần vào việc ổn định xã hội. Với tất cả những gì đạt được trong hơn 30 năm, Công ty Dệt 8-3 đã và sẽ khẳng định vị thế của mình trong ngành dệt may Việt Nam. II. Chức năng và nhiệm vụ: 1. Chức năng: Công ty Dệt 8-3 là doanh nghiệp Nhà nước có chức năng sản xuất và cung ứng cho thị trường các sản phẩm dệt, may, sợi, nhuộm in hoa đảm bảo các yêu cầu tiêu chuẩn do Nhà nước đặt ra đáp ứng thị trường nội địa, phục vụ xuất khẩu được người tiêu dùng chấp nhận. 2. Công ty Dệt 8-3 có nhiệm vụ chính: Đóng góp vào sự phát triển của ngành dệt may và nền kinh tế quốc dân, sự phát triển của Công ty Dệt 8-3 sẽ góp phần quan trọng thúc đẩy ngành dệt may Việt Nam phát triển. Điều này thể hiện ở các hoạt động như chuyển giao công nghệ mới, xâm nhập vào thị trường quốc tế, tạo thêm các cơ hội vệ tinh cho công ty. Bình ổn thị truờng của các Doanh nghiệp Nhà nước khi nền kinh tế chuyển sang cơ chế thị trường. Để thực hiện nhiệm vụ này, Công ty Dệt 8-3 và các đơn vị thuộc Tổng Công ty Dệt may Việt Nam thực hiện chính sách quản lý thị trường của Nhà nước như bình ổn giá cả, quản lý chất lượng sản phẩm, chống hàng giả, hàng nhái mẫu, thực hiện hỗ trợ các doanh nghiệp địa phương về nguyên liệu, tiêu thụ sản phẩm trong những lúc khó khăn. Tạo công ăn việc làm cho người lao động, góp phần ổn định xã hội. Do quy mô lớn của Công ty, đặc điểm của ngành Dệt may là cần nhiều lao động, những năm qua Công ty đã tạo hàng ngàn chỗ làm việc cho người lao động, đặc biệt là sinh viên mới ra trường, góp phần làm giảm tỷ lệ thất nghiệp, giảm các tệ nạn xã hội do tình trạng thất nghiệp gây ra. Nhiệm vụ đóng góp cho ngân sách Nhà nước là nghĩa vụ chung của các doang nghiệp trong nền kinh tế. Hiện nay Công ty Dệt 8-3 đã tiến hành hạch toán độc lập, Nhà nước chỉ cấp lượng vốn nhỏ khoảng 20% phần còn lại Công ty phải tự huy động từ nguồn khác. III. Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty Dệt 8-3 trong thời gian qua: Trong những năm gần đây, hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty nói chung là khá tốt. Nhưng hoạt động trong nền kinh tế thị trường luôn có sự cạnh tranh gay gắt giữa các công ty, do đó buộc công ty phải xác định cho mình một chiến lược sản xuất kinh doanh phù hợp với khả năng của mình. Mặc dù trải qua không ít khó khăn, nhưng trong thời gian qua công ty đã đạt được những thành công nhất định. Bảng kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 1998-2001 Chỉ tiêu Đơn vị 1998 1999 2000 2001 1.Tổng doanh thu Trđ 168960 181476 192212 233000 Trong đó 2.Doanh thu XK Trđ 5113 7370 12300 18324 3.Lợi nhuận - 112 172 77 300 4.Sản phẩm chủ yếu: - Sợi toàn bộ Tấn 4243 4622 5117 6073 - Sợi bán - 2252 2947 3430 4820 - Vải mộc 1000m 11531 10085 11000 11313 - Vải thành phẩm - 11854 11068 11980 12863 - Vải XK - 2028 2536 2000 2500 - Sản phẩm may 1000c 253 312 350 749 5.Tổng số lao động người 3452 3233 3225 3150 6.Mức thu nhập BQ 1000đ 450 520 650 700 PHần II Một số đặc điểm của công ty I. Đặc điểm về bộ máy quản lý và cơ cấu sản xuất của công ty: 1.Đặc điểm về bộ máy quản lý: Để thích ứng với cơ chế thị trường luôn luôn biến động, với phạm vi hoạt động tương đối rộng… mỗi công ty đều tự chọn cho mình một hình thức tổ chức phù hợp để thực hiện tốt các mục tiêu, nhiệm vụ được giao, nhằm đem lại hiệu quả hoạt động cao nhất, công ty dệt 8/3 đã thực hiện mô hình tổ chức theo kiểu trực tuyến chức năng - một hình thức được áp dụng phổ biến trong các doanh nghiệp nhà nước hiện nay. Trong cơ cấu này chức năng được chuyên môn hoá hình thành các phòng ban. Các phòng ban có nhiệm vụ tham mưu, giúp việc cho giám đốc trong phạm vi chức năng của mình. Những quyết định ở các phòng ban chỉ có ý nghĩa với phòng ban đó khi đã thông qua giám đốc và được giám đốc uỷ quyền. Trong cơ cấu này, ban giám đốc trực tiếp chỉ đạo tới các cơ sở sản xuất kinh doanh của toàn Công ty, do đó tình hình sản xuất kinh doanh tại từng cơ sở, đơn vị được nắm bắt và phản hồi kịp thời, chính xác lên cơ quan quản lý cao nhất, góp phần ra những quyết định chính xác, nhanh chóng. Các phòng ban là bộ phận chức năng tham mưu giúp ban giám đốc quản lý điều hành doanh nghiệp có hiệu quả hơn. Mệnh lệnh từ ban giám đốc được truyền trực tiếp đến từng cơ sở, đồng thời giúp cơ sở có sự hỗ trợ lẫn nhau, giúp đỡ nhau và thống nhất trong quá trình kinh doanh. Để thực hiện tốt nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, bất kỳ doanh nghiệp nào đều có bộ máy tổ chức quản lý với chức năng nhiệm vụ cụ thể để điều hành các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mình. Công ty Dệt 8/3 đã thành lập bộ máy quản lý và sản xuất như sau: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty Dệt 8/3 Tổng Giám Đốc PGĐ Kỹ thuật PGĐ Điều hành TC-LĐ PGĐ Điều hành SXKD Phòng Kế Toán TC Phòng Kỹ Thuật T.Tâm TN&KT Chất Lượng (KCS) Phòng XN Khẩu Phòng Tổ chức HC Phòng Bảo Vệ QS Phòng Tiêu Thụ XN Sợi B XN Sợi II XN Dệt XN Nhuộm XN May XN Cơ điện Điện XN Sợi A Sợi A Các ca sản xuất Các ca sản xuất Công nhân viên Ban giám đốc: gồm 1 Tổng giám đốc và 3 Phó giám đốc Tổng giám đốc: là người nắm quyền hành cao nhất chịu trách nhiệm điều hành chung về các hoạt động sản xuất kinh doanh trong công ty, chịu trách nhiệm trước cấp trên về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Ba Phó Tổng giám đốc có nhiệm vụ giúp việc cho Tổng giám đốc trong công tác điều hành và quản lý Công ty Phó Tổng giám đốc kỹ thuật: có nhiệm vụ chỉ huy theo sự phân công của Tổng giám đốc về mặt kỹ thuật, công nghệ sản xuất hoặc cố vấn cho Tổng giám đốc trong việc đưa ra quyết định có liên quan đến kỹ thuật máy móc thiết bị Phó Tổng giám đốc điều hành sản xuất kinh doanh: là người có quyền điều hành tương đương Phó tổng giám đốc kỹ thuật chịu trách nhiệm về tiêu thụ sản phẩm và sản xuất Phó Tổng giám đốc điều hành TC-LĐ: là người có quyền tương đương với hai phó tổng giám đốc trên phụ trách việc đào tạo lao động và an ninh trật tư trong công ty Các phòng chức năng: Phòng kế hoạch tiêu thụ: có nhiệm vụ sử dụng kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty, trực tiếp triển khai nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Công ty, căn cứ vào các hợp đồng đã ký kết với khách hàng, nguồn lực của công ty, sau đó trình lên Tổng giám đốc. Phòng tổ chức hành chính: chịu trách nhiệm về quản lý tiền lương, bảo hộ lao động, hành chính quản trị giải quyết chế độ công nhân viên chức. Phòng Kế toán tài chính : Sau khi có kế hoạch sản xuất được duyệt, phòng này chịu trách nhiệm hạch toán thu chi, lãi lỗ. Phòng xuất nhập khẩu: phụ trách xuất khẩu sang các nước khác sản phẩm của công ty, đồng thời cũng chịu trách nhiệm nhập dây truyền công nghệ tiên tiến của các nước trên thế giới bao gồm máy móc thiết bị phụ tùng và nguyên vật liệu phục vụ trực tiếp và gián tiếp cho sản xuất cũng như hoạt động khác của công ty. Trung tâm thí nghiệm và kiểm tra chất lượng (KCS): với chức năng kiểm tra chất lượng sản phẩm nhằm đảm bảo chất lượng sản phẩm trước khi đưa ra tiêu thụ. Đồng thời là nơi thí nghiệm chất lượng sản phẩm mới trước khi đưa vào sản xuất hàng loạt. Phòng bảo vệ: Do yêu cầu thực tiễn của công ty về mặt quy mô cũng như thời gian làm việc (24 giờ một ngày đêm) phòng có chức năng đảm bảo an ninh cho công ty, phòng chống cháy nổ. Các xí nghiệp sợi A, B và sợi II: với chức năng nhiệm vụ sản xuất các mặt hàng sợi để cung cấp sợi cho xí nghiệp dệt và bán ra thị trường. Xí nghiệp Dệt: có chức năng trực tiếp dệt các loại vải theo đơn đặt hàng. Cung cấp các loại vải mộc cho xí nghiệp nhuộm và các đơn vị thi công. Xí nghiệp Nhuộm: Đây là khâu hoàn tất các sản phẩm vải như làm bóng, nhuộm màu, in hoa… để cung cấp cho dây chuyền may, tiêu thụ trong nước và xuất khẩu. Xí nghiệp May: có nhiệm vụ sản xuất các mặt hàng may mặc tiêu thụ trong nước và xuất khẩu, gia công theo đơn đặt hàng về may. Xí nghiệp cơ điện: chịu trách nhiệm điện sinh hoạt và sản xuất, đồng thời sản xuất các chi tiết, phụ tùng cơ khí phục vụ cho việc sửa chữa thiết bị máy móc trong công ty. Ta thấy trong cơ cấu tổ chức của Công ty Tổng giám đốc là người có quyền hành cao nhất. Tổng giám đốc có quyền quyết định các vấn đề như: duyệt mẫu mã, định giá sản phẩm... và có nhiệm vụ điều chỉnh cơ cấu sản xuất hợp lý. Như vậy, vai trò của người đứng đầu Công ty có ý nghĩa rất quan trọng. Việc vạch ra đường lối chủ trương của ban lãnh đạo Công ty có ý nghĩa sống còn, ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. 2. Đặc điểm về cơ cấu sản xuất của công ty: Công ty dệt 8/3 là một công ty lớn vì vậy các bộ phận sản xuất được chia dựa trên nguyên tắc về nhiệm vụ, chức năng của mỗi bộ phận. Toàn bộ cơ cấu sản xuất của công ty được thể hiện qua sơ đồ sau: Cơ cấu sản xuất của công ty Dệt 8/3: Xí nghiệp sợi Đội xe Xí nghiệp Cơ điện Nhập kho sợi thành phẩm Xí nghiệp dệt Nhập kho vải mộc Xí nghiệp nhuộm Nhập kho vải hoàn tất Xí nghiệp may Nhập kho SP cuối cùng Công ty Dệt 8/3 là một công ty sản xuất và kinh doanh các mặt hàng sợi, vải và các sản phẩm may mặc phục vụ cho người tiêu dùng trong nước và xuất khẩu. Công nghệ sản xuất của công ty là chuyên môn hoá theo kiểu liên tục. Các nguyên liệu được xử lý theo từng bước công nghệ khác nhau và được kết hợp lại để cho ra sản phẩm cuối cùng. Công ty Dệt 8/3 với tổ chức sản xuất bao gồm các dây chuyền sợi-dệt-nhuộm-may: Bộ phận sợi gồm XN sợi A, XN sợi B, XN sợi II với tổng diện tích 22.000 m, 1650 công nhân với nhiệm vụ sản xuất sợi để bán và cung cấp cho bộ phận dệt. Bộ phận dệt là XN dệt với diện tích 14.600 m, 800 công nhân với nhiệm vụ sản xuất vải mộc dùng để xử lý hoàn tất bán hoặc bán vải mộc. Bộ phận nhuộm có một XN nhuộm, diện tích 14.800 m, 350 công nhân với nhiệm vụ đóng kiện vải mộc bán hoặc nhuộm sợi, nhuộm vải, in hoa, tẩy trắng vải cho may hoặc bán. Bộ phận may có một XN may với 500 máy, 500 công nhân (đi một ca), nhiệm vụ may các sản phẩm để bán. II. Đặc điểm về quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm: Trong nền kinh tế thị trường, công nghệ là yếu tố quyết định cho sự phát triển của sản xuất kinh doanh, là cơ sở để doanh nghiệp khẳng định vị trí của mình trên thị trường. Công nghệ và đổi mới công nghệ là động lực, là nhân tố phát triển trong các doanh nghiệp. Đổi mới là yếu tố, là biện pháp cơ bản giữ vai trò quyết định để doanh nghiệp giành thắng lợi trong sản xuất kinh doanh. Công nghệ lạc hậu sẽ tiêu hao nguyên vật liệu nhiều hơn, chi phí nhân công và lao động nhiều hơn, công nghệ lạc hậu khó có thể tạo ra những sản phẩm có chất lượng phù hợp với nhu cầu ngày càng cao của con người. Nền kinh tế hàng hoá thực sự đề ra yêu cầu bức bách, buộc các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển, muốn có vị trí vững chắc trong quá trình cạnh tranh đều phải gắn khoa học sản xuất với khoa học kỹ thuật và coi chất lượng sản phẩm là vũ khí sắc bén nhất trong cạnh tranh trên thị trường và là phương pháp có hiệu quả tạo ra nhu cầu mới. Ngành dệt may là một trong những ngành có công nghệ tương đối phức tạp. Muốn sản xuất ra một mét vải thành phẩm từ các nguyên liệu đầu vào như bông, xơ phải trải qua nhiều quy trình và mỗi quy trình lại gồm nhiều công đoạn, giai đoạn khác nhau. Trong mỗi quy trình lại đòi hỏi áp dụng các lĩnh vực khoa học khác nhau nên sự kết hợp hài hoà đồng bộ của các dây truyền sản xuất là rất quan trọng đối với công ty. Tổng quát dây truyền công nghệ toàn bộ: Hoàn tất Dệt vải Kéo sợi May Nhập kho Sơ đồ tổng quát về kéo sợi Cung Chải Ghép Thô Nhập kho Sợi thành phẩm Đánh ống Sợi con Đậu Xe Cấp dệt Sơ đồ tổng quát về dệt vải: Sợi con Đánh ống Mắc sợi dọc Sợi ống Hồ sợi dọc Đánh suốt ngang Xâu go Dệt vải Nhập kho Sợi con dạng suốt ngang Kiểm tra phân loại Vải mộc xuất xưởng Sơ đồ tổng quát về hoàn tất vải: Vải mộc Đóng kiện Khâu lật Đốt lông Vải trắng ủ, nấu,tẩy Vải mộc In hoa Làm bóng Nhuộm, chưng, hấp, giặt Văng Vải thành phẩm Đóng kiện, đánh cuộn Gấp, phân loại Nhập kho Sơ đồ tổng quát về may: Hoàn thiện (là, gấp, đóng thùng) Nhập kho May Cắt Vải Giặt sau may Máy móc thiết bị là một trong những yếu tố quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Công nghệ, máy móc thiết bị hiện đại sẽ tạo ra những sản phẩm có chất lượng cao, kiểu dáng đẹp, hình thức phong phú... nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng của thị trường. Quy trình công nghệ sản xuất gia công sản phẩm của công ty là một quy trình khép kín xuất phát từ khâu nguyên vật liệu cho tới sản phẩm cuối cùng là sợi vải và hàng may mặc. Quy trình công nghệ của công ty được bố trí chia nhơ hợp lý tạo thành những bộ phận , xí nghiệp thành viên phối hợp chặt chẽ và ăn khớp với nhau. Những dây truyền kéo sợi, dệt vải, hoàn tất vải, may được tổ chức khoa học và sản xuất đạt năng suất và hiệu quả cao. Trình độ công nghệ sản xuất gia công của công ty được đánh giá là tốt và tien tiến. Phần 3 Hoạch định chiến lược và kế hoạch phát triển doanh nghiệp I.Khái niệm , vai trò, vị trí của kế hoạch trong doanh nghiệp Công tác kế hoạch trong doanh nghiệp công nghiệp chính là một chiến lược phát triển của doanh nghiệp công nghiệp vì nó góp phần quyết định sự thành công hay thất bại trong cạnh tranh , trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Kế hoạch hoá hoạt động sản xuất của doanh nghiệp công nghiệp là quá trình có tính liên tục xoáy chôn ốc với chất lượng ngày càng cao quá trình này bao gồm các giai đoạn chuẩn bị các căn cứ để xây dựng kế hoạch, tổ chức thực hiện kế hoạch, đánh giá và quyết toán kế hoạch hay nói cụ thể hơn là kế hoạch là những dự kiến trong công tác ở cùng thời kỳ, là những chủ trương chính sách tổng hợp về phát triển sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp được thể hiện thông qua hệ thống các chỉ tiêu do nhà nước hoặc doanh nghiệp đề ra, trên cơ sở nhận thức các yêu cầu của quy luật kinh tế khách quan phù hợp với pháp luật với thị trường, với khả năng thực tế của từng thời kỳ nhất định. Công tác kế hoạch trong doanh nghiệp được chia làm ba loại kế hoạch dài hạn, kế hoạch hàng năm và kế hoạch tiến độ sản xuất 1.Kế hoạch dài hạn : Là kế hoạch trong một thời gian dài của doanh nghiệp công nghiệp Nhiệm vụ chủ yếu của kế hoạch dài hạn là huy động đến mức cao nhất năng lực sản xuất hiện có cải tiến tổ chức sản xuất đổi mới mặt hàng nâng cao chất lượng sản phẩm và mở rộng quy mô sản xuất của doanh nghiệp, sử dụng hợp lý và tiết kiệm sức lao động, vật tư kỹ thuật, vốn sản xuất nhằm tăng năng suất lao đọng , tăng lợi nhuận và tăng tích luỹ xã hội. Đồng thời tăng cường cải tiến hoàn thiện và đổi mới phương thức quản lý . Nội dung chủ yếu của kế hoạch dài hạn . Xác định khối lượng sản phẩm chủ yếu và giá trị tổng sản lượng Giá trị sản lượng hàng hoá thực hiện Tổng quỹ tiền lương Tổng số công nhân viên chức Nhịp độ tăng năng suất lao động Một số chỉ tiêu về bộ khoa học kỹ thuật công nghệ Vốn đầu tư cơ bản 2. Kế hoạch hàng năm của doanh nghiệp công nghiệp Kế hoạch hàng năm của doanh nghiệp công nghiệp còn gọi là kế hoạch sản xuất kỹ thuật tài chính. Đây là chương trình triển khai cụ thể các hoạt động sản xuất kinh doanh trong thời gian một năm nhằm thực hiện thắng lợi từng bước các chỉ tiêu nhiệm vụ đề ra trong kế hoạch của dài hạn của doanh nghiệp. Nội dung chủ yếu của kế hoạc kỹ thuật tài chính của doanh nghiệp bao gồm: Kế hoạch sản xuất và tiêu thụ sản phẩm Kế hoạch vật tư kỹ thuật Kế hoạch lao động tiền lương Kế hoạch nghiên cứu ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật Kế hoạch đầu tư XDCB Kế hoạch tiết kiệm và hạ giá thành sản phẩm Kế hoạch lợi nhuận , tài chính và tín dụng Kế hoạch đời sống văn hoá xã hội 3. Kế hoạch tiến độ sản xuất nội bộ doanh nghiệp công nghiệp . Kế hoạch tiến độ sản xuất nội bộ doanh nghiệp công nghiệp là bộ phận kế hoạch cụ thể hoá các nhiệm vụ sản xuất đã được quy định cho các bộ phận sản xuất của doanh nghiệp ( phân xưởng , tổ sản xuất , nơi làm việc …) trong từng khoảng thời gian ngắn ( một ca ,một ngày, một tuần …) về mặt sản xuất sản phẩm cũng như về mặt phục vụ cho việc sản xuất sản phẩm ( cung cấp nguyên vật liệu, vận chuyển bán thành phẩm , sửa chữa máy móc thiết bị …) Mục đích của việc xây dựng tiến độ sản xuất nội bộ doanh nghiệp là nhằm bảo đảm hoàn thành vượt mức các chỉ tiêu của kế hoạch sản xuất và phục vụ cho công tác chỉ đạo sản xuất hàng ngày của doanh nghiệp . Nội dung chủ yếu của kế hoạch này bao gồm : Xác định hợp lý nhiệm vụ cụ thể cho từng phân xưởng, tổ sản xuất, nơi làm việc trong từng khoảng thời gian ngắn và tiến hành điều hành sản xuất. Việc tiền hành xây dựng kế hoạch tiến độ sản xuất có ý nghĩa rất quan trọng và thiết thực . Bảo đảm cho hoạt động sản xuất kinh doanh và các bộ phận sản xuất được diễn ra một cách nhịp nhàng đều đặn . Bảo đảm sự phối hợp chặt chẽ hoạt động sản xuất cho tất cả các bộ phận trong doanh nghiệp . Phát hiện khai thác và động viên kịp thời khả năng tiềm tàng của doanh nghiệp và các bộ phận sản xuất nhằm sử dụng tiết kiệm thời gian lao động, nguyên vật liệu, nhiên liệu, sử dụng hợp lý công suất của máy móc thiết bị. Tạo điều kiện thuận lợi để đẩy mạnh phong trào thi đua hợp lý hoá kỹ thuật và tăng cường công tác điều độ sản xuất, thực hiện hạch toán kinh tế nội bộ doanh nghiệp . II. ảnh hưởng của các nhân tố đến công tác hoạch định chiến lược và kế hoạch phát triển doanh nghiệp 1. Môi trường kinh tế và môi trường ngành . Môi trường kinh tế quốc dân . Môi trường kinh tế . Môi trường kinh tế là môi trường có liên quan trực tiếp đến thị trường, nó quyết định những đặc điểm chủ yếu của thị trường như : dung lượng, cơ cấu, sự phát triển trong tương lai của cầu, của cung, khối lượng hàng hoá và giá trị hàng hoá trao đổi trên thị trường . Một số nhân tố kinh tế quan trọng : + Nguồn tài nguyên , tài chính + Sự phân bổ và phát triển của lực lượng sản xuất bao gồm sự phân bổ sức lao động của dân cư cùng với cacs trang thiết bị sản xuất +Sự phát triển của sản xuất hàng hoá là nguồn chủ yếu cung ứng hàng hoá cho thị trường + Thu nhập quốc dân và việc phân phối thu nhập quốc dân cho tiêu dùng và tích luỹ . + Thu nhập bình quân đầu người Môi trường văn hoá xã hội, dân cư a. Văn hoá xã hội : Các nhân tố văn hoá xã hội gắn liền với lịch sử phát triển của từng bộ phận dân cư và sự giao lưu giữa các bộ phận dân cư khác nhau . Các nhân tố này ảnh hưởng đến thị hiếu tập quán tiêu dùng của dân cư . Trong số các nhân tố văn hoá xã hội phải kể đến : - Phong tục tập quán , truyền thống văn hoá xã hội , tín ngưỡng . Các giá trị xã hội . Sự đầu tư của các công trình, các phương tiện thông tin văn hoá . Các sự kiện văn hoá , hoạt động văn hoá môi trường b. Dân cư: Dân cư ảnh hưởng trực tiếp đến sự hinhf thành cung cầu trên thị trường, đồng thời nó có khả năng ảnh hưởng đến sự cung ứng hàng hoá trên thị trường một các gián tiếp thoong qua sự tác động của nó. Các nhân tố dân cư bao gồm: Dân số và mật độ dân số Sự phân bổ của dân cư trong không gian Cơ cấu dân cư ( độ tuổi , giới tính…) Sự biến động của dân cư Trình độ của dân cư Môi trường pháp lý Môi trường pháp lý ảnh hưởng trực tiếp đến thị trường thông qua việc quy định, kiểm soát các quá trình, các hoạt động và các mối quan hệ thị trường. Đồng thời nó còn có thể hạn chế hoặc khuyến khích, tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của thị trường. Cụ thể của môi trường pháp lý đó là: - Tình hình chính trị, an ninh - Các quy định, tiêu chuẩn, điều lệ - Hệ thống thể chế pháp luật - Các chế độ chính sách kinh tế xã hội - Các nhân tố pháp lý khác Môi trường khoa học công nghệ: Đây là môi trường có vai trò quan trọng, có ý nghĩa quyết định trong cạnh tranh bởi nó ảnh hưởng sâu sắc và toàn diện trên các lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh. Những ảnh hưởng của khoa học công nghệ cho ta thấy được các cơ hội và thách thức cần phải được xem xét trong việc soạn thảo và thực thi chiến lược. Những phát minh mới về khoa học công nghệ làm thay đổi nhiều tập quán và tạo xu thế mới trong tiêu dùng và cho ra nhiều sản phẩm mới. 1.2 Môi trường ngành 1.2.1 Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành: Ngành dệt may là một trong những ngành trọng điểm được nhà nước chú trọng đầu tư, cộng với sự điều tiết của thị trường đã làm cho số lượng doanh nghiệp Dệt may trong những năm gần đây tăng vọt. Điều đó có nghĩa là tình hình cạnh tranh trong ngành càng trở nên khó khăn và khốc liệt hơn. Vì vậy, doanh nghiệp nào cũng phải đưa ra những chiến lược thị trường riêng cuả mình để đảm bảo vị trí cũng như lợi ích cho doanh nghiệp mình. Một số công cụ cạnh tranh : - Cạnh tranh về chất lượng sản phẩm Cạnh tranh về giá bán Cải tiến phương thức bán hàng Cải tiến về dịch vụ sau bán hàng Quảng cáo khuyếch trương sản phẩm Cung cấp sản phẩm kịp thời đúng lúc 1.2.2 Khách hàng a.Khách hàng truyền thống Khách hàng truyền thống là những khách hàng có mối hệ tương đối lâu dài với doanh nghiệp. Giữa doanh nghiệp và họ đã có sự hiểu biết khách hàng khá kỹ về nhau và tin tưởng nhau ở một mức độ nhất định. Đối với công ty dệt 8/3 việc tăng cường, củng cố quan hệ với khách hàng truyền thống luôn là mục tiêu, nhiệm vụ của toàn công ty trong hiện tại và trong tương lai. b.Khách hàng mới: Khách hàng mới là những khách hàng có sự hiểu biết ít về doanh nghiệp, về sản phẩm của doanh nghiệp. Do vậy giữa doanh nghiệp và khách hàng mới chưa thiết lập được mối quan hệ bền vững. Khi nghiên cứu sự ảnh hưởng của nhân tố khách hàng đến sự phát triển thị trường của doanh nghiệp chúng ta cần phải xem xét trên các khía cạnh sau : Thu nhập của khách hàng Giá cả hàng hoá có liên quan Giá cả của hàng hoá mà doanh nghiệp đã, đang và sẽ sản xuất, tiêu thụ Thị hiếu của người tiêu dùng Kỳ vọng của người tiêu dùng 1.2.3 Mặt hàng thay thế Mặt hàng thay thế là mặt hàng khác có khả năng thoả mãn nhu cầu của người tiêu dùng. Trong nền kinh tế thị trường, mặt hàng thay thế ra đời là một đòi hỏi tất yếu nhằm đáp ứng sự thay đổi của nhu cầu thị trường ngày càng biến động nhanh theo hướng đa dạng hơn, phong phú hơn và ngày càng cao cấp hơn. Đòi hỏi về mặt hàng thay thế hoặc sức ép của nó có thể tạo thuận lợi cho nhóm doanh nghiệp này nhưng đồng thời gây khó khăn cho nhóm doanh nghiệp khác. Mặt hàng thay thế thường có sức mạnh cạnh tranh so với mặt hàng bị thay thế. Tuy vậy, đối với các mặt hàng bị thay thế có thể vẫn phát triển theo hai hướng kinh doanh sau : Đầu tư đổi mới thiết bị công nghệ, nâng cao chất lượng hàng hoá để cạnh tranh bình đẳng với các mặt hàng thay thế Tìm và rút về phân đọan thị trường thích hợp hay thị trường “ngách”. Xem xét, nghiên cứu về mặt hàng thay thế là điều kiện, tiền đề để mọi doanh nghiệp đưa ra chiến lược kinh doanh đúng đắn và hiệu quả. 2.Phân tích và dự báo nội bộ doanh nghiệp 1.2Phân tích và dự báo nguồn nhân lực : Mục đích của việc phân tích, dự báo là nhằm thực hiện các mục tiêu chiến lược một cách có hiệu quả nhất. Trong mỗi công ty các nguồn lực về tiền mặt, năng lực sản xuất, tiềm lực nghiên cứu, công nhân, kỹ sư, máy móc thiết bị, nguyên vật liệu là hạn chế ở các mức độ khác nhau. Để phục vụ tốt cho sản xuất và để bảo đảm đủ các nguồn lực hợp lý trong thực hiện chiến lược đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải tiến hành đánh giá và điều chỉnh các nguồn l._.ực của mình. Việc đánh giá, phân tích, dự báo tổng quát các nguồn lực phải là công việc thường xuyên liên tục của mỗi công ty. Trước khi thực hiện chiến lược của mình công ty cần xác định các nguồn lực cần thiết. Nếu thiếu nguồn lực nào thì phải có biện pháp điều chỉnh kịp thời để đảm bảo số lượng và chất lượng các nguồn lực. Như vậy, để phân tích và dự báo nguồn lực trong nội bộ doanh nghiệp đòi hỏi mỗi bộ phận mỗi phòng ban phải có ý thức xác định đánh giá nguồn lực của bộ phận mình nói riêng và của toàn doanh nghiệp nói chung. Cụ thể : - Ban giám đốc : Một nhiệm vụ lớn đối với người lãnh đạo là làm thế nào để nhân viên hiểu được một cách tốt nhất những ý đồ mục tiêu mà lãnh đạo đặt ra. Điều đó đòi hỏi lãnh đạo phải có những giải pháp mang tính nguyên tắc nhằm hoàn thiện phương pháp quản lý, khuyến khích và động viên nhân viên làm việc với tinh thần hăng say. Khi đó sẽ tạo ra sáng kiến trong đội ngũ nhân viên. Đối với người lãnh đạo, yêu cầu hàng đầu là phải có khả năng quản lý tốt, có trình độ cao để phân tích và dự báo nguồn lực ở cấp vĩ mô nhằm đưa ra những quyết định quan trọng cho doanh nghiệp. Để lãnh đạo tốt công tác quản lý trong doanh nghiệp thì lãnh đạo phải là người có bản lĩnh, có tính quyết đoán cao đồng thời là người có nhiều kinh nghiệm. -Đội ngũ cán bộ quản lý trực tiếp : Ngoài yêu cầu về khả năng quản lý còn đòi hỏi họ có trình độ chuyên môn cao. Nếu là người quản lý chủ chốt thì thế mạnh và điểm yếu của họ trong lĩnh vực kinh doanh, khả năng ra quyết định, khả năng tạo ra ê kíp và sự hiểu biết…phải được xem xét đánh giá để phát huy vai trò chủ chốt của mình. -Đội ngũ cán bộ quản lý gián tiếp, đốc công công nhân: Đội ngũ cán bộ quản lý gián tiếp là những người làm công tác gián tiếp chịu sự chỉ đạo của các cấp trên và có trách nhiệm đôn đốc cấp dưới. Đội ngũ công nhân là những người sản xuất trực tiếp đòi hỏi họ phải có trình độ chuyên môn nhất định phù hợp với vị trí và công việc mà họ chiếm giữ. Đội ngũ cán bộ quản lý gián tiếp, đốc công công nhân phải hoạt động ăn khớp với nhau để cùng thực hiện kế hoạch hay quyết định của cấp trên. 1.2 Phân tích khả năng tổ chức : Đứng trên quan điểm chiến lược kinh doanh người ta cho rằng khả năng tổ chức của doanh nghiệp có hiệu quả hay không thể hiện ở việc các doanh nghiệp có thực hiện được chiến lược kinh doanh của mình hay không. Hình thức và cơ cấu của doanh nghiệp có phù hợp với ngành nghề kinh doanh hay không. Giải quyết những câu hỏi trên là việc giải đáp được vấn đề tổ chức của doanh nghiệp như thế nào và khả năng tổ chức của doanh nghiệp hiện thời ra sao ? 2.3 Phân tích nguồn lực vật chất và tài chính Nguồn lực vật chất và tài chính của doanh nghiệp bao gồm nhiều yếu tố khác nhau, cụ thể: - Đường vận chuyển nguyên vật liệu : Đây là yếu tố cố định thuộc cơ sở hạ tầng của nhà nước, doanh nghiệp chỉ có thể lợi dụng điểm mạnh của nó bằng cách chọn những khu vực cung ứng nguyên vật liệu thuận tiện đối với doanh nghiệp - Quảng cáo là phương tiện hỗ trợ đắc lực cho cạnh tranh - Nhãn hiệu hàng hoá :đây là một yếu tố độc quyền của doanh nghiệp hay một hãng. Nhãn hiệu hàng hoá là uy tín của doanh nghiệp và nguồn gốc xuất của hàng hoá . - Hệ thống quản lý của doanh nghiệp - Uy tín của doanh nghiệp: là tài sản vô hình của doanh nghiệp - Hệ thống các thông tin:Về người tiêu dùng, về thị trường - Hệ thống kiểm tra - Các chi phí: Khi quá trình sản xuất kết thúc ta có thể xác định được tổng chi phí và từ đó tính được giá thành sản phẩm, giá thành sản phẩm là cố định trong quá trình tiêu thụ. Trong quá trình tiêu thu hàng hoá thường phát sinh những chi phí mới như chi phí bán hàng, chi phí quảng cáo, chi phí yểm trợ Marketing. Những chi phí này doanh nghiệp không thể dùng lợi nhuận để bù đắp mà doanh nghiệp dùng lợi nhuận tăng thêm do việc chi phí Marketing làm tăng doanh số bán hàng để bù đắp. - Sự tín nhiệm của khách hàng: là điều kiện tiền đề để doanh nghiệp nâng cao vị thế của mình trong lòng khách hàng. Đồng thời là động lực thúc đẩy doanh nghiệp tìm khách hàng mới và gây sự tín nhiệm nơi họ. - Chính sách phân phối : trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp phải tự tổ chức mạng lưới tiêu thụ, bán hàng. Việc tổ chức các kênh bán hàng phù hợp sẽ góp phần làm cho doanh nghiệp dễ dàng tiếp xúc với khách hàng. Chi phí cho phân phối sẽ đạt được hiệu quả trong việc tăng doanh số bán hàng bởi vì khách hàng có thể mua sản phẩm của doanh nghiệp đúng thời điểm mà họ mong muốn. - Quy mô doanh nghiệp ảnh hưởng trực tiếp đến vấn đề thu lợi nhuận của doanh nghiệp thông qua các giai đoạn phát triển của sản phẩm. Nếu doanh nghiệp đang phát triển trong giai đoạn một, giai đoạn chiếm lĩnh thị trường, thì khi đó nhu cầu của khách hàng ở một mức độ nhỏ. Vì vậy doanh nghiệp cũng cần phát triển sản xuất ở quy mô nhỏ. Còn nếu phát triển ở quy mô lớn thì doanh nghiệp sẽ bị ứ đọng hàng hoá và vì thế sẽ mất khả năng thu lợi nhuận. Trong hai giai đoạn tiếp theo, giai đoạn phát triển và chín muồi, doanh nghiệp cần phải mở rộng quy mô để đáp ứng nhu cầu tối đa của người tiêu dùngvề sản lượng. Nếu trong giai đoạn này doanh nghiệp sản xuất với quy mô nhỏ thì sẽ xảy ra trường hợp cung nhỏ hơn cầu. để khắc phục doanh nghiệp có thể điều chỉnh bằng các cách sau: +Tăng giá để làm giảm cầu, khi đó có thể làm ảnh hưởng đến uy tín của công ty đối với mạng lưới phân phối hàng hoá + Doanh nghiệp bán giá như cũ , cách này sẽ làm doanh nghiệp bỏ lỡ phần lợi nhuận lẽ ra doanh nghiệp thu được + Tăng quy mô sản xuất của doanh nghiệp để đáp ứng nhu cầu thị trường. Đây được coi là giải pháp tối ưu và được nhiều doanh nghiệp áp dụng. Khi sản phẩm ở giai đoạn suy vong thì khi đó doanh nghiệp sẽ thu hẹp sản xuất, hạn chế đầu tư mà chỉ tập trung khai thác những nguồn lực sẵn có và đề ra chiến lược phát triển sản phẩm mới hoặc sản phẩm thay thế. - Tổng hợp môi trường : doanh nghiệp phải tổng hợp môi trường kinh doanh của mình, phải xenm xét môi trường nào tác động nhiều nhấtvà biện pháp khắc phục, hạn chế ảnh hưởng tiêu cực của môi trường. - Nguồn tài chính: nguồn tài chính trong doanh nghiệp gồm 3 yếu tố cơ bản sau: + Vốn: bao gồm vốn cố định và vốn lưu động + Chi phí : các doanh nghiệp thường tìm cách hạ thấp chi phí để góp phần giảm giá thành sản phẩm, tăng lợi nhuận. + Lợi nhuận: là mục tiêu cuối cùng và quan trọng nhất đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của bất kỳ doanh nghiệp nào. - Khả năng dự đoán:Doanh nghiệp phải dự đoán được khả năng tiêu thụ sản phẩm hay dự đoán chiến lược mà mình đưa ráao cho có lợi nhất và dễ thực hiện nhất. - Sự hỗ trợ của nhà nước: Nhà nước thường hỗ trợ các doanh nghiệp bằng các chính sách hay bằng cách tạo điều kiện cho vay vốn. - Nguồn nhân lực: Nhân lực là một trong những yếu tố đầu vào của doanh nghiệp, do vậy doanh nghiệp cần phải liên tục nâng cao yếu tố đầu vào bằng cách: trả lương cao để thu hút nguồn nhân lực, tăng tiền lương để đảm bảo đời sống cho người lao động, tạo điều kiện yên tâm cho công nhân viên. Đào tạo bổ sung, nâng cao trình độ tay nghề cho người lao động. III. Công tác hoạch định chiến lược và kế hoạch phát triển của công ty Dệt 8/3: 1.Phân tích môi trường cạnh tranh của công ty: Tác động của những yếu tố thuộc môi trương vĩ mô: Bất cứ một doanh nghiệp nào trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh cũng đều chịu tác động của các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô. Mức độ tác động của các yếu tố đó lên mỗi doanh nghiệp là khác nhau. Các yếu tố này có thể tác động trực tiếp hay gián tiếp tuỳ theo từng ngành từng lĩnh vực của hoạt động sản xuất kinh doanh . Đối với công ty Dệt 8/3 có thể nêu ra một số tác động của những yếu tố thuộc môi trường vĩ mô như sau: - Tỷ giá hối đoái : Nguyên vật liệu của công ty chủ yếu được nhập từ nước ngoài, nên chính sách tỷ giá hối đoái có ảnh hưởng lớn đến giá đầu vào của công ty. Khi đó giá bán sản phẩm sản xuất sẽ tăng và làm ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của công ty trên thị trường. Mặt khác tỷ giá hối đoái cũng có ảnh hưởng đến sức mạnh cạnh tranh của hàng xuất khẩu của công ty trên thị trường quốc tế. - Tỷ lệ lãi xuất: Với đặc điểm của công ty Dệt 8/3 là vốn vay chiếm tỷ lệ lớn. Vì thế, chính sách lãi suất của nhà nước có ảnh hưởng trực tiếp đến giá bán sản phẩm của công ty. Hàng năm công ty phải trả lãi vay ngân hàng một số tiền lớn nên có ảnh hưởng đến lợi nhuận của công ty. - Tỷ lệ tăng trưởng của nền kinh tế: Hiện nay mức tăng trưởng của nền kinh tế nước ta tương đối cao. Đời sống nhân dân được cải thiện,nhu cầu tiêu dùng hàng may mặc cũng tăng lên. Nó mở ra cơ hội cho ngành dệt may nói chung và công ty dệt 8/3 nói riêng. - Yếu tố xã hội của môi trường vĩ mô: Nước ta là nước có dân số tương đối cao khoảng 80 triệu người nên cầu tiêu thụ hàng may mặc tương đối lớn, đây là cơ hội mà công ty cần nắm bắt. Nhưng một phần dân số nước ta có xu hướng chuộng hàng ngoại, nhất là hàng may mặc vì vậy đã làm giảm thị trường tiêu thụ sản phẩm dệt may nội địa và làm cho mức độ cạnh tranh trên thị trường gay gắt hơn. Ngoài những yếu tố kể trên còn một số nhân tố tác động khác như: Tỷ lệ lạm phát, quan hệ giao lưu quốc tế, yếu tố chính trị , pháp luật… Tác động của môi trường vi mô: Hiện nay thị trường tiêu thụ mặt hàng dệt may của công ty chủ yếu là ở nội địa. Khách hàng tiêu thụ sản phẩm của công ty ngày càng có những đòi hỏi cao về chất lượng sản phẩm nhưng với giá cả phải chăng. Trong những năm gần đây, mặt hàng của công ty chủ yếu được tiêu thụ bởi số khách hàng truyền thống như : Dệt vải công nghiệp, dệt 19/5, công ty tư nhân, quốc phòng, May Đức Giang…lượng tiêu thụ hàng năm của những khách hàng này không ổn định thậm chí còn có xu hướng giảm qua các năm. Mặt khác vệc tìm kiếm khách hàng mới đối với công ty còn nhiều hạn chế. Có thể nói rằng sức ép từ phía khách hàng đối với công ty là không nhỏ, do trên thị trường có nhiều doanh nghiệp sẵn sàng cung cấp sản phẩm thoả mãn nhu cầu của khách hàng với chất lượng và giá cả cạnh tranh. Vì vậy khách hàng hoàn toàn có thể đặt mua ở các công ty khác. Đây thực sự là một nguy cơ mà công ty phải đối mặt và cần khắc phục. - Về đối thủ cạnh tranh của công ty: Do yêu cầu gia nhập ngành dệt may đòi hỏi một doanh nghiệp phải bỏ ra lượng vốn lớn để đầu tư máy móc thiết bị , dây truyền công nghệ …Mặt khác, ngành dệt may là một ngành thu lợi nhuận không cao. Chính vì vậy nó hạn chế các doanh nghiệp khác tham gia vào ngành. Điều này cho thấy áp lực của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn đối với các công ty trong ngành và công ty dệt là tương đối nhỏ. - Về sản phẩm thay thế : các sản phẩm thay thế mặt hàng dệt của công ty là các loại sợi và vải không được sản xuất từ nguyên liệu bông xơ như: vải len, vải da, tơ tằm, vải bò…Nhưng các sản phẩm dệt may hiện nay chủ yếu là sử dụng bông làm nguyên liệu đầu vào, nên áp lực của sản phẩm thay thế đối với công ty dệt 8/3 là nhỏ. Cuối cùng là áp lực cạnh tranh của các công ty trong ngành: Để tồn tại và phát triển công ty ngày càng phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt với các công ty trong ngành như: Dệt vải công nghiệp, Dệt 19/5, Dệt Minh Khai, Dệt may Hà Nội… Trong các công ty trên, không có công ty nào đủ mạnh để chi phối toàn ngành. Thêm vào đó, các máy móc thiết bị của ngành dệt rất khó có thể chuyển sang sử dụng trong các ngành khác nên rào cản rút lui khỏi ngành lớn. Chính vì vậy sự cạnh tranh trong ngành ngày càng gay gắt hơn. Để có thể tồn tại và chiến thắng trong cạnh tranh, công ty dệt 8/3 cần phải đề ra các chiến lược kinh doanh hợp lý. Những cơ hội và thách thức của công ty dệt 8/3: Những cơ hội: Công ty dệt 8/3 được sự hỗ trợ mạnh mẽ từ phía Chính phủ và Tổng Công ty dệt may Việt Nam. Công ty dệt 8/3 là doanh nghiệp Nhà nước và là thành viên của Tổng Công ty dệt may Việt Nam cho nên công ty đã được sự hỗ trợ rất lớn về vốn, vay vốn ngân hàng được thuận lợi, các đơn đặt hàng, cung cấp thông tin, hỗ trợ quảng cáo, triển lãm... của Chính phủ và Tổng công ty. Ngoài ra chính phủ rất chú trọng đến chính sách hỗ trợ xuất khẩu tạo điều kiện thuận lợi cho công ty kinh doanh. Thị trường hàng dệt may Việt Nam còn rất nhiều khoảng trống. Trong thời gian tới Công ty nên đầu tư thêm một số máy dệt vải khổ rộng, cung cấp cho các doanh nghiệp trong nước khác vì đây là một thị trường có nhiều triển vọng để nhằm nâng cao tốc độ tiêu thụ và doanh thu. Tốc độ phát triển nhanh của thị trường. Để thực hiện mục tiêu chung của nghành là đưa nghành dệt may cất cánh vào thế kỷ XXI, Tổng Công ty đã có những chiến lược, quyết sách quan trọng, thúc đẩy sự đi lên của ngành. Công ty dệt 8/3 tận dụng cơ hội đó để cải tiến kỹ thuật, nâng cao trình độ công nghệ tăng năng suất chất lượng nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng phong phú đa dạng của thị trường. Những thách thức: Trong cơ chế thị trường tự do cạnh tranh thì năng lực cạnh tranh của các đối thủ khác tăng lên nhanh chóng làm cho khả năng tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp kém đi. Điều đó đặt ra cho những doanh nghiệp những vấn đề lớn cần giải quyết về chính sách giá cả, phân phối, nguyên vật liệu đầu vào… để tăng sức cạnh tranh sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trường. Doanh nghiệp đang phải đối mặt với hàng hoá nhập lậu từ Trung Quốc, Thái Lan.... Đây là những hàng hoá trốn thuế nên có sự cạnh trạnh rất “ác liệt” về giá so với các sản phẩm trong nước, gây khó khăn ít nhiều cho các doanh nghiệp mà đặc biệt là các doanh nghiệp Nhà nước. Vì vậy cần có sự giúp đỡ của Chính phủ, một mặt Công ty cũng phải tự nỗ lực, phấn đấu tiết kiệm trong sản xuất, tận dụng hết năng lực sản xuất sẵn có, công suất máy móc thiết bị... hạ giá thành, đánh bại các đối thủ từ thị trưòng trong và ngoài nước. Từ những phân tích đánh giá kể trên, có thể rút ra được những cơ hội và nguy cơ của môi trường, những điểm mạnh và yếu của công ty nhằm tăng hơn nữa hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh . Những cơ hội : - Quy mô thị trường - Tốc độ phát triển thị trường nhanh - Thị trường còn nhiều khoảng trống - Hỗ trợ từ phía Chính phủ Những nguy cơ: -Quá trình tự do hoá thương mại. -Cạnh tranh tăng lên nhanh chóng -Hàng hoá nhập lậu từ Trung Quốc, Thái Lan... -Tâm lý ưa dùng hàng ngoại Những điểm mạnh: -Uy tín lâu năm -Mức độ bao phủ thị trường -Tính chủ động trong sản xuất -Kinh nghiệm -Có sự hỗ trợ từ phía Tổng công ty và Nhà nước Kết hợp điểm mạnh bên trong Công ty với cơ hội bên ngoài: -Phát triển sản phẩm mới -Hoàn thiện kênh phân phối -Thâm nhập thị trường đẩy mạnh tiêu thụ ở thị trường trong nước Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe doạ bên ngoài: -Tận dụng vốn để đầu tư công nghệ mới -Nâng cao chất lượng sản phẩm -Thực hiện các phương pháp quản lý chất lượng tiên tiến Những điểm yếu: -Trình độ công nghệ lạc hậu -Khả năng thiết kế mẫu mới -Chưa có phòng Marketing -Thị trường nông thôn chưa được đáp ứng Kết hợp điểm yếu bên trong Công ty với cơ hội bên ngoài: -Tăng cường hợp tác với các Công ty thiết kế mẫu -Mở rộng hệ thống tiêu thụ về thị trường nông thôn và miền núi Kết hợp điểm yếu bên trong với những đe doạ bên ngoài: -Thực hiện các biện pháp Marketing nhằm nâng cao vị thế của Công ty -Thành lập phòng Marketing Phần IV Quản trị nhân lực của doanh nghiệp Con người là một trong các nguồn lực sản xuất, con người vừa là động lực vừa là mục tiêu của sự phát triển kinh tế xã hội. Sự thành công hay thất bại trong kinh doanh có liên quan mật thiết đến những vấn đề lợi ích, nghệ thuật quản lý, sự nghiệp đào tạo và lao động sáng tạo, năng lực tiềm tàng trong mỗi con người. Ngày nay, tuy khoa học công nghệ ngày càng có vai trò quan trọng trong sản xuất kinh doanh, song việc áp dụng các thành tựu khoa học công nghệ mới là điều kiện tiên quyết để nâng cao hiệu quả sản xuất và để thực hiện nhiệm vụ đó không thể không kể đến vai trò quan trọng của con người. Máy móc thiết bị dù có hiện đại đến đâu thì cũng đều do con người sáng tạo ra, đồng thời những máy móc thiết bị đó phải phù hợp với trình độ kỹ thuật, trình độ tổ chức, trình độ sử dụng của con người thì mới mang lại hiệu quả. Bằng lao động sáng tạo của mình, con người đã tạo ra những công nghệ tiên tiến, những thiết bị máy móc hiện đại, những nguyên vật liệu mới…có hiệu quả hơn. Con người trực tiếp sử dụng máy móc thiết bị để tạo ra những kết quả cho doanh nghiệp, hiệu quả của quá trình này thể hiện ở việc tận dụng tối đa công suất của máy móc thiết bị, tận dụng nguyên vật liệu nhằm tăng năng suất lao động… Chính vì vậy, việc chăm lo cho đào tạo, bồi dưỡng và nâng cao trình độ chuyên môn của đội ngũ lao động được coi là nhiệm vụ hàng đầu của các doanh nghiệp hiện nay. Sử dụng tốt nguồn lao động biểu hiện trên các mặt số lượng và thời gian lao động, tận dụng hết trình độ chuyên môn kỹ thuật, tay nghề của người lao động, ý thức, kỷ luật lao động là một yếu tố hết sức quan trọng làm tăng khối lượng sản phẩm, giảm chi phí sản xuất, hạ giá thành sản phẩm, tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp. I. Phân tích công việc: 1. Phân tích công việc: Phân tích công việc là việc xác định quyền hạn và trách nhiệm, kỹ năng theo yêu cầu của công việc và xác định nên tuyển người như thế nàođể thực hiện công việc tốt nhất. Phân tích công việc là việc đầu tiên cần thiết phải biết của một quản trị gia trong lĩnh vực quản trị nhân sự. Phân tích công việc mở đầu cho các vấn đề tuyển dụng nhân viên, là cơ sở cho việc bố trí nhân viênphù hợp. Một quản trị gia không thể tuyển chọn đúng nhân viên, dặt đúng người vào đúng ccv nếu không phân tích công việc. Phân tích công việc cung cấp các thông tin về yêu cầu đặc điểm của công việc, là tài liệu cho việc xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc . Bản mô tả công việc là bản liệt kê các quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc, các điều kiện làm việc, trách nhiệm cần phải giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được. Bản tiêu chuẩn công việc là văn bản tóm tắt những yêu cầu về các phẩm chất cá nhân, các đặc điểm về trình độ học vấn, năng lực của người thực hiện công việc. Bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc được sử dụng làm thông tin cơ sở cho việc tuyển lựa và đào tạo nhân viên, đánh giá việc thực hiện công việc và thù lao lao động. Các phương pháp thu thập thông tin để phân tích công việc : * Các loại thông tin để phân tích công việc : -Thông tin về tình hình thực hiện công việc:các thông tin được thu thập trên cơ sở của việc thực hiện công việc như phương pháp làm việc, hao phí thời gian thực hiện công việc, các yếu tố thành phần của công việc. -Thông tin về yêu cầu nhân sự: bao gồm tất cả các yêu cầu về nhân viên: học vấn, trình độ chuyên môn, kỹ năng, các thuộc tinh cá nhân và các kiến thức biểu hiện có liên quan đến việc thực hiện công việc. -Thông tin về các tiêu chuẩn mẫu: tiêu chuẩn mức thời gian làm việc,chất lượng công việc. -Thông tin về điều kiện làm việc: điều kiện vệ sinh lao động,bảo hộ lao động. II. Tổ chức tuyển chọn nhân viên : Sau khi phân tích công việc, hiểu biết được yêu cầu đặc điểm của công việc, các tiêu chuẩn công việc,viẹc tiếp theo của một quản trị gia trong quá trìnhquản trị nhân sự là tuyển chọn nhân viên. Quá trình tuyển chọn nhân viên trong doanh nghiệp được tiến hành theo trình tự như sau: 1. Dự báo nhu cầu nhân viên trong doanh nghiệp: 1.1 Các yếu tố liên quan đến dự báo nhân viên của doanh nghiệp: Nhu cầu nhân viên: -Khả năng phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp -Khả năng tham gia thị trường mới của doanh nghiệp -Sự thay đổi công nghệ, kỹ thuật và tổ chức hành chínhlàm tăng năng suất lao động của doanh nghiệp. -Khả năng tài chính và tỷ lệ thuyên chuyển nhân viên trong doanh nghiệp . 1.2 Các phương pháp dự báo nhu cầu nhân viên . - Phương pháp phân tích xu hướng: Bắt đầu từ việc ngiên cứu nhu cầu nhân viên trong các năm qua để dự báo nhân viên cho nhu cầu sắp tới . - Phương pháp phân tích hệ số : Dự báo nhu cầu nhân viên bằng cách sử dụng hệ số giữa một đại lượng về quy mô sản xuất kinh doanh hoặc một khối lượng sản phẩm, khối lượng hàng hoá bán ra, khối lượng dịch vụ và số lượng nhân viên tương ứng. - Phương pháp phân tích tương quan: Xác định mối quan hệ thống kê giữa hai đại lượng có thể so sánh số lượng nhân viên và một đại lượng về quy mô sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Từ đó có thể dự báo được nhu cầu của nhân viên theo quy mô sản xuất kinh doanh tương ứng . - Sử dụng máy tính để dự báo nhu cầu nhân viên . - Phương pháp đánh giá của các chuyên gia . 2.Tuyển dụng nhân viên . 2.1 Công tác chuẩn bị tổ chức tuyển chọn: Việc tổ chức tuyển chọn cần phải xác định được cac văn bản quy định về tuyển chọn nhân viên như: -Tiểu chuẩn nhân viên cần tuyển dụng . -Số lượng , thành phần hội đồng tuyển dụng . -Quyền hạn , trách nhiệm của hội đồng tuyển dụng . 2.2 Thông báo tuyển dụng : Việc thông báo tuyển dụng có thể áp dụng các hình thức như sau : -Quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng : Báo, đài phát thanh, truyền hình … + Yết thị trước cổng doanh nghiệp . + Thông qua văn phòng dịch vụ lao động . -Tiếp theo quảng cáo là thu nhận và nghiên cứu hồ sơ . Mỗi hồ sơ bao gồm : + Đơn xin việc + Sơ yếu lý lịch cá nhân + Các văn bằng chứng chỉ tốt nghiệp -Sau khi kiểm tra, phỏng vấn khám sức khoẻ, sẽ bổ sung thêm vào hồ sơ bản kết quả phỏng vấn tìm hiểu tính nết, sở thích, năng khiếu, tri thức và kết quả khám sức khoẻ của ứng cử viên . -Việc nghiên cứu hồ sơ cần nắm chắc một số thông tin của ứng cử viên bao gồm: + Trình độ học vấn kinh nghiệm trong quá trình công tác + Khả năng tri thức, mức độ tinh thần . + Sức khoẻ. + Trình độ lành nghề, sự khéo léo chân tay + Tinh thần, đạo đức, tình cảm, nguyện vọng + Kiểm tra, sát hạch, trách nhiệm và phỏng vấn ứng cử viên: đây là bước quan trọng nhằm chọn ra ứng cử viên xuất sắc nhất. Đồng thời nhằm đánh giá các ứng cử viên về các kiến thức cơ bản, khả năng giao tiếp, thực hành hay trình độ lành nghề . + Khám sức khoẻ + Quyết định tuyển dụng . III. Định mức lao động và năng suất lao động Lao động là một trong ba yếu tố cơ bản của quá trình sản xuất, nó có vai trò quyết định và chủ động trong quá trình sản xuất. Nếu biết sử dụng tiết kiệm nguồn lao động săn có và đồng thời biết nâng cao năng suất lao động của mỗi nguời thì sễ tăng được kết quả sản xuất và không phải mất thêm nhiều chi phí cho lao động . 1.Năng suất lao động : Là chỉ tiêu chất lượng phản ánh số lượng sản phẩm sản xuất ra trong một đơn vị thời gian hay thời gian hao phí để sản xuất ra một đơn vị sản phẩm . Năng suất lao động là nhân tố cơ bản ảnh hưởng lâu dài và không có giới hạn đến kết quả sản xuất. Việc nâng cao năng suất lao động trong sản xuất kinh doanh là mục tiêu phấn đấu của mọi doanh nghiệp . Năng suất lao động được tính theo công thức : Q L W = Trong đó W: năng suất lao động Q: số lượng sản phẩm L: lượng lao động cần thiết để sản xuất ra Q sản phẩm 2.Mức lao động và định mức lao động Mức lao động : là lượng thời gian, lượng nguyên vật liệu , lượng chi phí … tiêu dùng tối đa được sử dụng trong công việc dựa trên khả năng cuả người lao động hay khối lượng công việc được giao thông qua sự tính toán có khoa học của cán bộ xây dựng định mức lao động . Định mức lao động : là công việc xác định mức lao động cho mỗi công việc mỗi sản phẩm trong sản xuất kinh doanh IV . Tình hình lao động – tiền lương tại công ty Dệt 8-3 1. Đặc điểm về lao động của công ty Công ty Dệt 8-3 có số lượng lao động khá lớn, trong đó chiếm đa số là lao động nữ ( khoảng 70%). Trước đây, trong cơ chế tập trung bao cấp lực lượng lao động của công ty từ 6500 đến7200 người. Nhưng đứng trước yêu cầu và thách thức hiện nay, công ty buộc phải điều chỉnh cơ cấu lao động, công ty đã giải quyết về nghỉ mất sức cho 1235 người và tuyển dụng thêm 500 lao động trẻ. Hiện nay, công ty Dệt 8-3 có một đội ngũ lao động mạnh cả về số lượng và chất lượng lao động. Tổng số lao động trong toàn công ty là 3150 người ( năm 2001) trong đó có 320 lao động gián tiếp chiếm 10,1% và lao động trực tiếp chiếm 89,9% . Bảng tình hình lao động qua các năm gần đây : Năm Tổng số cán bộ công nhân viên Tuổi bình quân LĐ gián tiếp LĐ trực tiếp Nữ Số lượng % Số lượng % Số lượng % 1999 3233 33.5 355 10.9 2878 89.1 2303 71.2 2000 3225 32.0 345 10.6 2880 89.4 2218 68.8 2001 3150 30.0 320 10.1 2830 89.9 2198 69.8 Qua bảng số liệu trên ta thấy lao động công ty liên tục giảm trong những năm vừa qua. Tuổi bình quân của cán bộ công nhân viên của công ty cũng giảm. Điều này cho thấy chính sách trẻ hoá đội ngũ lao động của công ty đang đi vào hoạt động có hiệu quả. Đây là chính sách đúng đắn, bởi đội ngũ lao động có sức khoẻ, có kiến thức tốt, năng động và sáng tạo hơn trong sản xuất đáp ứng những đòi hỏi của cơ chế thị trường hiện nay. Công nhân của công ty chủ yếu là nữ, chiếm khoảng 70% tỷ lệ này được duy trì và ổn định qua các năm, bởi công việc dệt may thích hợp với phụ nữ do họ có tính cần cù chịu khó và khéo léo. Tuy nhiên do số lượng nữ đông nên không thể tránh khỏi những hạn chế, ảnh hưởng đến sản xuất. Công ty thường tuyển dụng và kết hợp với để đào tạo, nâng cao tay nghề cho công nhân. Do vậy chất lượng tay nghề công nhân luôn tăng lên và phát huy hiệu quả trong quá trình sản xuất. Hàng năm, công ty có tổ chức đào tạo và thi nâng bậc nhằm tạo điều kiện cho công nhân phát huy khả năng và bảo vệ quyền lợi cho họ. Cán bộ nghiệp vụ quản lý thường xuyên được đào tạo về chuyên môn và được bố trí đúng vị trí đúng khả năng nên phát huy hiệu quả lao động tốt. Ngoài viẹc sử dụng cán bộ hiện có, công ty còn vạch ra công tác đào tạo kế cận cán bộ từng cấp đến năm 2005 . Bảng cơ cấu trình độ lao động trong công ty : Năm Tổng số cán bộ công nhân viên Bậc thợ BQ LĐ trình độ CĐ, ĐH, trên ĐH LĐ trình độ phổ thông Số lượng % Số lượng % 1999 3233 2.8 151 4.7 3082 95.3 2000 3225 3.0 145 4.5 3080 95.5 2001 3150 3.1 144 4.6 3006 95.4 Qua bảng số liệu ta thấy công ty còn thiếu những người có trình độ cao. Năm 2001 công ty có 4,6% số người có trình độ trên đại học, đại học và cao đẳng, tăng 0,1% so với năm 2000. Bậc thợ của người lao động trong công ty có xu hướng tăng nhưng còn ở mức thấp. Nguyên nhân là do công ty đang tiến hành trẻ hoá đội ngũ lao động. Trong những năm tới đây, công ty có chính sách tuyển thêm lao động có trình độ cao, nâng cao trình độ cho công nhân viên trong công ty. Mục tiêu đến năm 2005 công ty 6% lao động có trình độ trên đại học, đại học và cao đẳng. Bảng tình hình sử dụng lao động trong năm 2000-2001 của công ty Chỉ tiêu Đơn vị 2000 2001 Lao động bình quân năm: -Trình độ CĐ, ĐH, trên ĐH - Công nhân 2.Thu nhập bình quân người/ tháng 3.Tuyển mới trong năm 4.Giảm bớt ( thôi việc, nghỉ hưu, mất sức) 5. Tổng quỹ lương trong năm Người - - 1000đ Người - Trđ 3225 145 3080 650 20 28 25155 3150 144 3006 700 45 26 26460 Qua bảng ta nhận ta thấy thu nhập bình quân của người lao động năm 2001 tăng 50.000/ người/tháng so với năm 2000. Quỹ lương của công ty tăng 1305 triệu đồng so với năm 2000 về số tương đối tăng 5,2%. Điều này cho thấy đời sống vật chất và tinh thần của người lao động đang được nâng cao. Đây là ưu điểm của công ty thể hiện hiệu quả sản xuất kinh doanh không ngừng được tăng lên. Công ty cần giữ vững và phát huy ưu điểm này, phục vụ cho chiến lược ổn và góp phần vào mục tiêu phát triển lâu dài của công ty . 2. Đặc điểm về tiền lương của công ty Dệt 8-3 2.1Phương pháp xây dựng mức thời gian lao động tại công ty . Hiện nay, công ty Dệt 8-3 xây dựng định mức thời gian lao động theo hai phương pháp : thông kê và kinh nghiệm . -Phương pháp thống kê : Theo phương pháp này thì mức lao động được xây dựng trên cơ sở các số liệu thống kê về thời gian tiêu hao để chế tạo các sản phẩm cũng như các công việc tương tự đã làm ở thời kỳ trước đó. Các số liệu thống kê được lấy từ các báo cáo tình hình thực hiện nhiệm vụ sản xuất, tình hình hoàn thành mức lao động hoặc các giấy báo ca. *Ưu điểm của phương pháp này : Đơn giản, dễ làm, ít tốn thời gian, thích hợp với sản xuất thủ công và trình độ quản lý còn thấp. *Nhược điểm : Kém chính xác bởi vì nó duy trì nhiều nhân tố lạc hậu. Đôi khi còn có sự thiếu tinh thần trách nhiệm nên các số liệu thông kê kém chính xác. Công ty đã khắc phục bằng cách lấy mức thống kê đơn thuần nhân với một hệ số điều chỉnh 0,05 ( Hệ số có tính đến điều kiện tổ chức kỹ thuật hiện tại ) - Phương pháp kinh nghiệm: là phương pháp có mức lao động được xây dựng chủ yếu dựa vào kinh nghiệm đã được tích luỹ của các cán bộ định mức hay những người công nhân lành nghề trong quá trình chế tạo các sản phẩm cùng loại hoặc công việc tương tự . *Ưu điểm : Đơn giản, nhanh và đáp ứng được sự biến động của sản xuất nhất là khi sản xuất sản phẩm mới. *Nhược điểm : Độ chính xác thấp bởi vì rất dễ có yếu tố chủ quan ngẫu nhiên của người lập mức , nhất là thiếu phân tích khoa học các điều kiện tổ chức kỹ thuật sản xuất . -Phương pháp xây dựng mức lao động tổng hợp cho một đơn vị sản phẩm ở công ty Dệt 8-3. Công ty tính mức lao động tổng hợp cho một đơn vị sản phẩm như sau: Tsp = Tcn + Tql + Tpv Trong đó Tsp : Mức lao động tổng hợp Tcn : Mức lao động công nghệ Tql : Mức lao động quản lý Tpv : Mức lao động phục vụ 2.2 Phương pháp xây dựng đơn giá tiền lương của công ty: Đơn giá tiền lương là số tiền trả cho doanh nghiệp hay người lao động trong doanh nghiệp khi thực hiện một đơn vị sản phẩm (hay một công việc) nhất định với chất lượng xác định. Đơn giá tiền lương phải được xây dựng trên cơ sở mức lao động trung bình tiên tiến và các thông số tiền lương do nhà nước quy định. Trên cơ sở các thông số trên, công ty Dệt 8/3 đã xây dựng phương pháp xác định đơn giá tiền lương như sau: Đg = Lg x Tsp Trong đó: Đg: đơn giá tiền lương tính cho một đơn vị sản phẩm Lg: tiền lương giờ tính trên cơ sở cấp bậc công việc bình quân, phụ cấp bình quân và mức lương tối thiểu của doanh nghiệp Tsp: mức thời gian lao động của một đơn vị sản phẩm 2.3 Cách thức trả lương của công ty: Hiện nay công ty Dệt 8/3 áp dụng hình thức trả lương chính: -Trả lương theo thời gian: Đối với các bộ phận quản lý -Trả lương theo sản phẩm: áp dụng đối với các công nhân sản xuất và các phân xưởng. *._.