Phân tích hiệu quả hoạt động kinh doanh của khối lưu thông Tổng Công ty thép Việt Nam & Một số giải pháp hoàn thiện

thị trường của mình. Nền sản xuất hàng hoá hiện đại ngày nay là sự phụ thuộc lẫn nhau giữa nhà sản xuất và các nhà lưu thông, thúc đẩy nhau cùng tồn tại và phát triển, trở thành các bạn hàng không thể thiếu của nhau. Là một doanh nghiệp nhà nước có nguồn vốn lớn, Tổng công ty thép Việt Nam có một lợi thế là có thể kiểm soát hoàn toàn từ khâu sản xuất đến tiêu thụ, chủ động linh hoạt trong sản xuất kinh doanh. Nhưng thực chất, trong cơ chế cạnh tranh tự do và thông tin bùng nổ, người tiêu dùng và người sản xuất xích lại gần nhau hơn do đó các Công ty thương mại hoạt động khó khăn hơn, lợi nhuận tạo ra không còn lớn. Trước tình hình đó trong những năm qua, Tổng công ty đã hết sức coi trọng các công tác hoạt động kinh doanh và đặc biệt là hiệu quả trong kinh doanh để vượt qua những trở ngại, có thể đứng vững và ngày càng phát triển. Mặt khác, thị trường thép Việt Nam có những đặc thù riêng, bởi nó chịu tác động cơ bản của yếu tố sở hữu nhà nước đối với hầu hết các doanh nghiệp lớn trong nền kinh tế đầy biến động. Do đó, các đơn vị muốn hoạt động kinh doanh đạt hiệu quả cao thì phải khai thác được những ưu thế và đặc thù riêng đó để có được mô hình và phương thức tổ chức kinh doanh mới phù hợp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh thông qua quản lý tri thức, thông tin. Xuất phát từ thực trạng đó, để làm phong phú thêm cơ sở lý luận và thực tiễn trong hiệu quả kinh doanh, đồng thời ý thức được tầm quan trọng, cần thiết của hiệu quả mỗi hoạt động kinh doanh đạt được, em xin chọn và tập trung tìm hiểu nghiên cứu đề tài: “Phân tích hiệu quả hoạt động kinh doanh của khối lưu thông Tổng công ty thép Việt Nam và một số giải pháp hoàn thiện”. Nội dung của đề tài nghiên cứu gồm các phần: Chương I: Một số cơ sở phương pháp luận về phân tích hiệu quả kinh doanh. Chương II: Giới thiệu tổng quan về ngành thép và Tổng công ty Thép Việt Nam (VSC). Chương III: Thực trạng hiệu quả hoạt động kinh doanh của khối lưu thông Tổng công ty Thép Việt Nam. Chương IV: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của khối lưu thông Tổng công ty Thép Việt Nam. Em xin chân thành cảm ơn các cô, các chú, các bác trong ban lãnh đạo, các phòng ban và đặc biệt là Phòng Kinh doanh Xuất - Nhập khẩu thuộc Tổng công ty Thép Việt Nam đã tận tình giúp đỡ em hoàn thành tốt quá trình thực tập. Em xin trân trọng cảm ơn thầy giáo hướng dẫn: Phạm cảnh huy đã hướng dẫn, giúp đỡ em về phương pháp, kinh nghiệm trong quá trình tiếp cận với thực tế sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và hoàn thành đồ án tốt nghiệp. Em xin chân thành cảm ơn ! Chương I Một số cơ sở phương pháp luận về phân tích hiệu quả kinh doanh I- Khái niệm và phân loại hiệu quả kinh doanh. 1- Khái niệm hiệu quả kinh doanh. Hiệu quả kinh doanh là một phạm trù kinh tế biểu hiện sự tập trung của phát triển kinh tế theo chiều sâu, phản ánh trình độ khai thác và sử dụng các nguồn lực trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm thực hiện mục tiêu kinh doanh. Chúng ta cần hiểu hiệu quả kinh doanh một cách toàn diện trên cả hai mặt định tính và định lượng. * Về mặt định tính: hiệu quả kinh tế phản ánh sự cố gắng, nỗ lực trình độ quản lý của mỗi khâu, mỗi cấp trong hệ thống và sự gắn bó của việc giải quyết những yêu cầu và mục tiêu chính trị - xã hội. Việc tính toán thường được biểu hiện thành mức độ quan trọng hoặc vai trò của công việc, nhiệm vụ trong quá trình sản xuất kinh doanh. * Về mặt định lượng: Hiệu quả kinh tế của việc thực hiện mỗi nhiệm vụ kinh tế - xã hội biểu hiện mối tương quan giữa kết quả thu về và chi phí bỏ ra. Chênh lệch giữa hai yếu tố này càng lớn, hiệu quả kinh tế càng cao và ngược lại. Việc định lượng thường được thể hiện thành các con số, chỉ tiêu cụ thể để tính toán và so sánh. Xét theo mục đích cuối cùng thì hiệu quả sản xuất kinh doanh đồng nghĩa với lợi nhuận. 2- Sự cần thiết phải nâng cao hiệu quả kinh doanh. Trong cơ chế thị trường ở nước ta hiện nay, hầu hết các doanh nghiệp đều phải đối đầu với sự cạnh tranh gay gắt của các doanh nghiệp trong và ngoài nước. Có rất nhiều doanh nghiệp đã trụ vững và phát triển nhưng cũng có rất nhiều doanh nghiệp “ vẫn đang loay hoay chưa tìm ra lối thoát ” và nhiều doanh nghiệp làm ăn thua lỗ đã phải đi đến phá sản, giải thể. Vì vậy, để phát triển được trong cơ chế thị trường buộc các doanh nghiệp phải không ngừng tìm ra những biện pháp phù hợp để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của mình. 2.1- Sản xuất kinh doanh có hiệu quả - điều kiện sống còn của các doanh nghiệp. Trong cơ chế thị trường các chủ thể thường cạnh tranh với nhau rất gay gắt để đảm bảo cho sự sinh tồn của mình, vì thế các doanh nghiệp phải luôn luôn linh hoạt, tìm mọi biện pháp phát triển đi lên. Các doanh nghiệp thường phải tìm ra cách đi riêng cho mình nhưng họ đều phải trả lời thấu đáo 3 câu hỏi đó là sản xuất cho ai? sản xuất ra cái gì? và sản xuất như thế nào? Điểm mấu chốt mà các doanh nghiệp phải giải quyết là tính hiệu quả trong kinh doanh mặt hàng của họ. Sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp hiện nay được đánh giá bằng lợi nhuận đạt được. Nếu như trước kia, việc đánh giá hiệu quả của các doanh nghiệp chỉ dựa vào khả năng hoàn thành kế hoạch các chỉ tiêu Nhà nước giao cho, thì ngày nay các doanh nghiệp thường phải tự bươn trải để tìm kiếm và đáp ứng nhu cầu của thị trường. Muốn vậy, các doanh nghiệp phải không ngừng nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, nâng cao chất lượng sản phẩm giảm chi phí, giá thành, nâng cao uy tín và vị thế của doanh nghiệp mình ... 2.2- Hiệu quả kinh doanh là công cụ hữu hiệu của nhà quản trị. Mục tiêu bao trùm và lâu dài của quá trình kinh doanh là tạo ra lợi nhuận và tối đa hoá lợi nhuận trên cơ sở các nguồn lực sẵn có. Để đạt được mục tiêu này, quản trị doanh nghiệp có nhiều phương thức khác nhau, trong đó nâng cao hiệu quả các sản phẩm dịch vụ kinh doanh là công cụ hữu hiệu để nhà quản trị thực hiện chức năng cuả mình. Việc xem xét và tính toán hiệu quả kinh doanh không chỉ cho biết sản xuất đạt được ở trình độ nào mà còn cho phép các nhà quản trị phân tích tìm ra các yếu tố ảnh hưởng (những yếu tố then chốt và những yếu tố phụ...) và đưa ra biện pháp thích hợp trên cả phương diện tăng kết quả và giảm chi phí nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Bản chất của phạm trù hiệu quả đã chỉ rõ trình độ lợi dụng các nguồn lực sản xuất: trình độ lợi dụng các nguồn lực càng cao, doanh nghiệp càng có khả năng tạo ra kết quả trong cùng một nguồn lực đầu vào hoặc tốc độ tăng kết quả lớn hơn tốc độ tăng chi phí sử dụng các nguồn lực đầu vào. Như vậy, thông qua xem xét hiệu quả các nhà quản trị có thể kiểm soát được công việc kinh doanh của doanh nghiệp mình bằng việc so sánh, đánh giá, phân tích kinh tế nhằm tìm ra các giải pháp tối ưu, đưa ra các quyết định kinh doanh đúng đắn để đạt được mục tiêu bao trùm cuối cùng là lợi nhuận. Tóm lại, qua tất cả các vấn đề trên cho thấy rằng kinh doanh có hiệu quả là cần thiết, là mục tiêu kinh tế tổng hợp cần đạt được trong mỗi kỳ kinh doanh của bất kỳ doanh nghiệp nào hoạt động trong cơ chế thị trường. 3- Phân loại hiệu quả kinh doanh. 3.1- Hiệu quả kinh tế xã hội. Xét trên góc độ xã hội, hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp được đánh giá bằng những đóng góp của doanh nghiệp đối với nền kinh tế đất nước. Các khoản đóng góp đó được thể hiện trên khía cạnh giải quyết công ăn việc làm, nâng cao mức sống, đời sống văn hoá, tinh thần... Mặt khác có hiệu quả cao trong hoạt động kinh doanh thì bản thân mỗi doanh nghiệp cũng góp phần làm tăng thêm tổng sản phẩm quốc nội. Vì vậy, khi các doanh nghiệp tự giác nhận thức vai trò, nghĩa vụ, trách nhiệm của mình đối với việc thực hiện các mục tiêu xã hội sẽ làm tăng uy tín, danh tiếng của doanh nghiệp và tác động tích cực, lâu dài đến kết quả hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp này. 3.2- Hiệu quả kinh doanh tổng hợp và hiệu quả kinh doanh bộ phận Hiệu quả kinh doanh tổng hợp: phản ánh khái quát và cho phép kết luận về hiệu quả kinh doanh của toàn bộ quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong một thời kỳ xác định Hiệu quả kinh doanh bộ phận: là hiệu quả kinh doanh chỉ xét ở từng lĩnh vực hoạt động cụ thể của doanh nghiệp. Hiệu quả kinh doanh bộ phận phản ánh hiệu quả ở từng lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp chứ không phản ánh hiệu quả của doanh nghiệp. Giữa hiệu quả kinh doanh tổng hợp và hiệu quả kinh doanh bộ phận có mối quan hệ biện chứng với nhau. Hiệu qủa kinh doanh tổng hợp cấp doanh nghiệp phản ánh hiệu quả hoạt động của tất cả các lĩnh vực hoạt động cụ thể của doanh nghiệp và các đơn vị bộ phận trong doanh nghiệp. Tuy nhiên, trong nhiều trường hợp có thể xuất hiện mâu thuẫn giữa hiệu quả kinh doanh tổng hợp và hiệu quả kinh doanh bộ phận, khi đó chỉ có chỉ tiêu hiệu quả kinh doanh bộ phận chỉ có thể phản ánh hiệu quả ở từng lĩnh vực hoạt động, từng bộ phận của doanh nghiệp. 3.3- Hiệu quả kinh doanh ngắn hạn và hiệu quả kinh doanh dài hạn * Hiệu quả kinh doanh ngắn hạn: là hiệu quả kinh doanh được xem xét, đánh giá ở từng khoảng thời gian ngắn. Hiệu quả kinh doanh ngắn hạn chỉ đề cập đến từng khoảng thời gian ngắn như tuần, tháng... * Hiệu quả kinh doanh dài hạn: là hiệu quả kinh doanh được xem xét, đánh giá trong khoảng thời gian dài, gắn với chiến lược, các kế hoạch dài hạn hoặc thậm chí, nói đến hiệu quả kinh doanh dìa hạn người ta hay nhắc đến hiệu quả lâu dài, gắn với quảng đồi tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Cần chú ý rằng, giữa hiệu quả kinh doanh dài hạn và ngắn hạn vừa có mối quan hệ biện chứng với nhau và trong nhiều trường hợp có thể mâu thuẫn nhau. Về nguyên tắc, chỉ có thể xem xét và đánh giá hiệu quả kinh doanh ngắn hạn trên cơ sở vẫn đảm bảo đạt được hiệu quả kinh doanh dài hạn trong tương lai. II- Các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh. 1- Nhân tố thuộc bản thân doanh nghiệp. 1.1- Nhân tố quản trị doanh nghiệp. Càng ngày nhân tố quản trị càng đóng vai trò quan trọng đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp . Quản trị doanh nghiệp chú trọng đến việc xác định cho doanh nghiệp một hướng đi đúng đắn trong môi trường kinh doanh ngày càng biến động. Chất lượng của chiến lược kinh doanh là nhân tố đầu tiên và quan trọng nhất quyết định sự thành công của một doanh nghiệp. Định hướng đúng và luôn định hướng đúng là cơ sở để đảm bảo hiệu quả lâu dài của doanh nghiệp . Muốn tồn tại và phát triển doanh nghiệp phải chiến thắng trong cạnh tranh, các lợi thế về chất lượng và sự khác biệt hoá sản phẩm, giá cả và tốc độ cung ứng. Để đảm bảo cho một doanh nghiệp dành chiến thắng trong cạnh tranh phụ thuộc chủ yếu vào nhãn quan và khả năng quản trị của các nhà quản trị doanh nghiệp. Trong quá trình kinh doanh, quản trị doanh nghiệp khai thác và thực hiện phân bổ các nguồn lực sản xuất. Chất lượng của hoạt động này cũng là nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của mỗi thời kỳ. Đội ngũ các nhà quản trị mà đặc biệt là các nhà quản trị cao cấp lãnh đạo doanh nghiệp bằng phẩm chất và tài năng của mình có vai trò quan trọng bậc nhất, ảnh hưởng có tính chất quyết định đến sự thành đạt của doanh nghiệp. ở mỗi doanh nghiệp, kết quả và hiệu quả hoạt động của quản trị doanh nghiệp đều phụ thuộc rất lớn vào trình độ chuyên môn của các nhà quản trị cũng như cơ cấu tổ chức bổ máy quản trị doanh nghiệp, việc xác định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn từng bộ phận, cá nhân và thiết lập các mối quan hệ giữa các bộ phận trong cơ cấu tổ chức đó. 1.2- Trình độ phát triển cơ sở vật chất và ứng dụng tiến bộ kỹ thuật. Cơ sở vật chất kỹ thụật là nhân tố hết sức quan trọng tạo ra tiềm năng tăng năng suất, chất lượng, tăng hiệu quả kinh doanh. Chất lượng hoạt động của các doanh nghiệp chịu tác động mạnh mẽ của trình độ kỹ thụật, cơ cấu, tính đồng bộ của máy móc thiết bị, chất lượng, công tác bảo dưỡng sửa chữa máy móc thiết bị...Thực tế trong những năm chuyển đổi kinh tế vừa qua cho thấy doanh nghiệp nào được chuyển giao công nghệ sản xuất và hệ thống thiết bị hiện đại, làm chủ được yếu tố kỹ thuật thì phát triển được sản xuất kinh doanh, đạt được kết quả và hiệu quả kinh doanh cao, tạo được lợi thế cạnh tranh so với các doanh nghiệp cùng ngành và có khả năng phát triển. 1.3- Lực lượng lao dộng. Trong sản xuất kinh doanh, lực lượng lao động của doanh nghiệp có quyết định quan trọng để sáng tạo ra công nghệ, kỹ thuật mới và đưa chúng vào sử dụng tạo ra tiềm năng lớn cho việc nâng cao hiệu quả kinh doanh . Cũng chính lực lượng lao động sáng tạo ra sản phẩm mới với kiểu dáng phù hợp với nhu cầu của người tiêu dùng làm cho sản phẩm (dịch vụ) của doanh nghiệp có thể bán được tạo cơ sở để nâng cao hiệu quả kinh doanh. Lực lượng lao động có tác động trực tiếp đến năng suất lao động, đến trình độ sử dụng các nguồn lực khác (máy móc thiết bị và nguyên vật liệu...) nên tác động trực tiếp đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. 1.4- Vốn kinh doanh. Yếu tố vốn là yếu tố chủ chốt quyết định đến quy mô của doanh nghiệp. Vốn là nền tảng, là cơ sở cho doanh nghiệp hoạt động. Mỗi doanh nghiệp luôn cần có một lượng vốn cần thiết để đảm bảo khả năng duy trì hoạt động kinh doanh, bất kể là nguồn vốn đi vay hay vốn tự có. Đặc biệt trong cơ chế mở của thị trường như hiện nay, vốn trong tay các nhà quản trị doanh nghiệp giỏi và biết cách sử dụng hợp lý sẽ là những cơ hội đầu tư mang về hiệu quả và thành công lớn trong kinh doanh. 2- Nhân tố bên ngoài doanh nghiệp. 2.1- Môi trường chính trị – luật pháp. Đây là môi trường tạo nền tảng cơ bản cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Môi trường này quyết định tính chất ổn định hay không đối với hoạt động của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai. Tất cả mọi hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đều phải tuân thủ luật pháp, vì vậy các doanh nghiệp cần phải phân tích tìm hiểu để nắm bắt được: - Sự ổn định chính trị, đường lối, quan điểm của nhà nước. - Các chính sách quản lý của Nhà nước đối với lĩnh vực kinh tế. - Khuynh hướng phát triển bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng. - Một số định hướng phát triển kinh tế như các chính sách đóng mở nền kinh tế, hội nhập kinh tế thông qua việc tự do hoá mậu dịch... 2.2- Môi trường kinh tế. Việc tạo ra môi trưòng kinh doanh lành mạnh, các cơ quan quản lý nhà nước về kinh tế cần làm tốt công tác dự báo để điều tiết đúng đắn các hoạt động đầu tư, không để ngành hay vùng kinh tế nào phát triển theo xu hướng cung vượt cầu; việc thực hiện tốt sự hạn chế độc quyền, kiểm soát độc quyền, tạo ra môi trường cạnh tranh bình đẳng; việc quản lý tốt các doanh nghiệp nhà nước, không tạo ra sự khác biệt đối xử giữa doanh nghiệp nhà nước và các loại hình doanh nghiệp khác; việc sử lý tốt các quan hệ kinh tế đối ngoại, quan hệ tỷ giá hối đoái; việc đưa ra các chính sách thuế phù hợp với trình độ kinh tế và đảm bảo tính công bằng...đều là những vấn đề hết sức quan trọng, tác đông rất mạnh mẽ đến kết quả và hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp có liên quan. 2. 3- Thị trường cạnh tranh và đối thủ cạnh tranh. Đối thủ cạnh tranh: Mối quan hệ giữa các doanh nghiệp cùng ngành và cùng sản xuất một ngành hàng hoặc cùng một nhóm hàng có thể trở thành bạn hàng của nhau nhưng có thể lại là đối thủ của nhau trong kinh doanh trên thị trường. Khi doanh nghiệp có nhiều đối thủ cạnh tranh thì việc nâng cao hiệu quả kinh doanh là vô cùng quan trọng. Lúc này các vấn đề về chiến lược kinh doanh được đặt ra hết sức cần thiết, doanh nghiệp cần phải đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ, tăng doanh thu, tổ chức bộ máy lao động phù hợp tạo cho doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh về giá cả, chất lượng, chủng loại... để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Như vậy đối thủ cạnh tranh có ảnh hưởng rất lớn đến việc nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp đồng thời cũng tạo ra động lực phát triển doanh nghiệp. Thị trường cạnh tranh: là thị trường mà tại đó các doanh nghiệp đều cố gắng chiếm lĩnh và mở rộng thị phần của mình với mỗi mặt hàng tham gia kinh doanh. Với thị trường đầu ra nó xác định doanh thu cao hay thấp của doanh nghiệp trên cơ sở chấp nhận hàng hoá dịch vụ, quyết định tốc độ tiêu thụ, tạo vòng quay vốn nhanh hay chậm từ đó tác động đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. III- Các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả kinh doanh. 1- Chỉ tiêu hiệu quả kinh doanh tổng hợp. Việc phân tích các chỉ tiêu doanh lợi sẽ đánh giá hai loại vốn kinh doanh và vốn tự có của Doanh nghiệp phản ánh mức sinh lời của vốn kinh doanh, cũng như mức sinh lời của vốn tự có mà Doanh nghiệp đã sử dụng. + Tỷ suất lợi nhuận trên vốn kinh doanh: cho thấy hiệu quả sử dụng một đồng vốn kinh doanh bỏ ra đươc bao nhiêu đồng lợi nhuận. Nó có tác dụng khuyến khích việc quản lý chặt chẽ, sử dụng tiết kiệm đồng vốn trong các khâu của quá trình kinh doanh, chỉ tiêu này được xác định như sau: Lợi nhuận trong kỳ * Tỷ suất lợi nhuận trên vốn kinh doanh = Tổng vốn kinh doanh trong kỳ Lợi nhuận trong kỳ *Tỷ suất lợi nhuận theo vốn tự có = Vốn tự có trong kỳ + Tỷ suất lợi nhuận theo vốn tự có: được tính bằng cách lấy tổng lợi nhuận chia cho vốn tự có của doanh nghiệp. Chỉ tiêu này cho biết 1 đồng vốn tự có của doanh nghiệp sẽ thu được bao nhiêu đồng lợi nhuận. Chỉ tiêu này bằng: + Tỷ suất lợi nhuận doanh thu: Chỉ tiêu này cho biết cứ một đồng doanh thu đạt được thì tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận. Tỷ suất lợi nhuận càng cao thì hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp càng tốt. Lợi nhuận trong kỳ *Tỷ suất lợi nhuận doanh thu = Doanh thu trong kỳ 2- Các chỉ tiêu bộ phận. Bên cạnh các chỉ tiêu hiệu quả tổng hợp phản ánh khái quát ta còn sử dụng các chỉ tiêu bộ phận để phân tích hiệu quả kinh tế của từng hoạt động, từng yếu tố cụ thể. Các chỉ tiêu hiệu quả cụ thể đảm nhận 2 chức năng sau: - Phân tích có tính bổ sung cho chỉ tiêu tổng hợp để trong một số trường hợp kiểm tra và khẳng định rõ kết luận được rút ra từ chỉ tiêu tổng hợp. - Phân tích hiệu quả của từng mặt hoạt động, hiệu quả sử dụng của từng yếu tố sản xuất kinh doanh nhằm tìm nhiều biện pháp tối đa hoá các chỉ tiêu hiệu quả kinh tế tổng hợp. Đây là chức năng chủ yếu của hệ thống chỉ tiêu này. Mối quan hệ giữa chỉ tiêu kinh doanh tổng hợp và chỉ tiêu hiệu quả kinh doanh bộ phận không phải là mối quan hệ cùng chiều, trong lúc chỉ tiêu tổng hợp tăng lên thì có thể chỉ tiêu bộ phận tăng, giảm, hoặc không đổi. 2.1- Chỉ tiêu hiệu quả sử dụng vốn: + Số vòng quay của vốn (SVV). Doanh thu trong kỳ SVV = Vốn kinh doanh bình quân trong kỳ Số vòng quay của vốn càng lớn chứng tỏ hiệu quả sử dụng vốn càng cao. Lợi nhuận trong kỳ HTSCĐ = Tổng giá trị TSCĐ bình quân trong kỳ. + Hiệu quả sử dụng vốn cố định. Công thức này sẽ cho biết việc đầu tư vào TSCĐ có hiệu quả hay không. + Hiệu quả sử dụng vốn lưu động: Lợi nhuận trong kỳ HVLĐ = Vốn lưu động bình quân năm Chỉ tiêu này cho biết một đồng vốn lưu động sẽ tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận trong kỳ. 2.2- Chỉ tiêu hiệu quả lao động: + Tính cạnh tranh về chi phí lao động (LCC): là khả năng so sánh về kinh doanh và dịch vụ ở mức chi phí lao động thấp nhất có thể. Giá trị gia tăng (lãi gộp) LCC = Chi phí lao động + Năng suất lao động (Lpv): giá trị của tỷ số này chỉ rõ lượng giá trị kinh doanh do mỗi lao động tạo ra. Năng suất trong kinh doanh được tính bằng tỷ số: Doanh thu thuần Lpv = Số lượng lao động 3- Các chỉ tiêu xã hội. Trước hết chúng ta cần phải hiểu hiệu quả kinh tế xã hội bởi vì ngày nay khi mục tiêu số một của các doanh nghiệp là lợi nhuận, nhưng bên cạnh lợi nhuận còn rất nhiều các vấn đề phải giải quyết như môi sinh, thất nghiệp, đói kém ... Đó là các vấn đề xã hội mà các doanh nghiệp phải quan tâm đặc biệt là các doanh nghiệp nhà nước. Chỉ tiêu xã hội cho chúng ta thấy mức độ hoàn thành nhiệm vụ xã hội của Tổng Công ty Thép Việt Nam được xem xét trên các khía cạnh : - Tạo thêm công ăn việc làm cho người lao động. Nó thực sự trở thành vấn đề quan tâm hàng đầu của Chính Phủ và đối với mọi nền kinh tế nhất là đối với một nước nghèo như nước ta, kỹ thuật công nghệ lạc hậu mức sống thấp, nạn thất nghiệp là mầm mống của đói nghèo và tệ nạn xã hội. Chính vì vậy, trong quá trình tham gia vào sản xuất kinh doanh doanh nghiệp cần tuyển dụng lao động là đã góp phần tạo nên công ăn việc làm cho người lao động. - Nâng cao mức sống của người lao động: Doanh nghiệp không những có trách nhiệm đảm bảo công ăn việc làm cho người lao động mà còn có trách nhiệm nâng cao đời sống tinh thần vật chất. Trên góc độ kinh tế, hiệu quả này phản ánh thông qua chỉ tiêu tăng thu nhập bình quân trên một đầu người, gia tăng đầu tư xã hội, mức hưởng phúc lợi... - Tăng thu ngân sách: Nộp ngân sách là nghĩa vụ và trách nhiệm đối với doanh nghiệp kinh doanh (thuế doanh thu, thuế đất, thuế xuất nhập khẩu...). Hơn 90% ngân sách Nhà nước được hình thành từ việc thu thuế. Do vậy nộp thuế là góp phần phát triển kinh tế xã hội, góp phần phân phối lại thu nhập quốc dân. - Tái phân phối lợi tức xã hội: Để xoá khoảng cách giữa các vùng kinh tế, Nhà nước có chính sách đầu tư vào những vùng kém phát triển. Bởi vậy, hiệu quả kinh tế xã hội hiện nay còn biểu hiện qua việc doanh nghiệp bảo vệ môi trường, chuyển dịch cơ cấu kinh tế, giảm khoảng cách giữa các vùng kinh tế. IV- Các biện pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh. 1- Đẩy mạnh nghiên cứu thị trường. Nắm chắc nhu cầu thị trường và khả năng đáp ứng nhu cầu thị trường của doanh nghiệp để có kế hoạch và phương pháp kinh doanh phù hợp. Biện pháp này giúp cho doanh nghiệp quyết định quy mô sản xuất hợp lý, ứng dụng hợp lý và có hiệu quả các yếu tố nhất, đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ, tăng nhanh vòng quay của vốn lưu động. Để biện pháp có tính khả thi, các doanh nghiệp cần chú ý đến công tác Marketing, nghiên cứu nhu cầu thị trường một cách chính xác, kịp thời nhất. Cần có sự phối hợp chặt chẽ giữa công tác hoạch định chiến lược và kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp với công tác nghiên cứu thị trường để doanh nghiệp có thể phát huy cao nhất khả năng của mình đáp ứng tốt nhất nhu cầu của thị trường làm cho hoạt động kinh doanh đạt hiệu quả cao. 2- Tăng cường chiến lược kinh doanh. Nền kinh tế thị trường mở cửa và ngày càng hội nhập với khu vực quốc tế vừa tạo nhiều điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp, vừa làm cho tính biến động của môi trường kinh doanh ngày càng lớn, đặc biệt là các hiệp định thương mại xoá bỏ hàng rào thuế quan đã ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động xuất nhập khẩu. Trong môi trường kinh doanh đó đòi hỏi doanh nghiệp phải có một chiến lược kinh doanh manh tính chất động và tấn công. Chất lượng của hoạch định và quản trị chiến lược tác động trực tiếp đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, vị thế cạnh tranh cũng như hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Chiến lược phải được xây dựng theo qui định khoa học, phải thể hiện tính linh hoạt cao. Trong quá trình hoạch định chiến lược phải thể hiện sự kết hợp hài hoà giữa chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận. Một số vấn đề quan trọng nữa là phải chú ý đến chất lượng khâu triển khai thực hiện chiến lược, biến chiến lược kinh doanh thành các chương trình, các kế hoạch và chính sách kinh doanh phù hợp. 3- Nâng cao hiệu qủa sử dụng vốn. Vốn luôn là nhân tố quan trọng đối với bất kỳ doanh nghiệp nào. Huy động và sử dụng vốn có hiệu quả luôn là vấn đề lớn mà doanh nghiệp quan tâm. Thông thường có những biện pháp sau: - Tận dụng triệt để năng lượng sản xuất kinh doanh hiện có, nâng cao hiệu suất sử dụng thiết bị công nghệ. - Xây dựng cơ cấu vốn tối ưu. - Đẩy nhanh tốc độ chu chuyển của vốn lưu động. - Lựa chọn đổi mới công nghệ phù hợp, sử dụng đúng mục tiêu nguồn vốn công nghệ. 4- Tổ chức tốt công tác quản trị. Bộ máy quản trị doanh nghiệp gọn nhẹ, năng động, linh hoạt, trước biến bổi thị trường luôn là đòi hỏi bức thiết đối với công tác quản trị doanh nghiệp. Muốn vậy, phải chú ngay từ khâu tuyển dụng theo nguyên tắc tuyển người theo yêu cầu của công việc chứ không được phép ngược lại Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp phải thích ứng với sự biến động của môi trường kinh doanh. Phải xác định rõ chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, chế độ trách nhiệm, mối quan hệ giữa các bộ phận, cá nhân trong bộ máy quản trị doanh nghiệp và phải được quy định rõ ràng trong điều lệ cũng như hệ thống nội quy của doanh nghiệp. Những quy định này phải quán triệt nguyên tắc phát huy tính chủ động, sáng tạo trong quản trị. Thiết lập hệ thống thông tin hợp lý là nhiệm vụ không kém phần quan trọng của công tác tổ chức doanh nghiệp. 5- Tăng cường mở rộng quan hệ giữa doanh nghiệp và xã hội. Cùng với sự phát triển và mở rộng thị trường, sự phụ thuộc giữa các doanh nghiệp với nhau càng chặt chẽ. Muốn hoạt động kinh doanh có hiệu quả cao, doanh nghiệp phải biết tận dụng cơ hội, biết khai thác tốt thị trường cũng như các quan hệ bạn hàng doanh nghiệp từ đó có cơ hội phát triển kinh doanh. - Giải quyết tốt các quan hệ với khách hàng. Khách hàng là đối tượng duy nhất mà doanh nghiệp phải tận tụy phục vụ và thông quá đó, doanh nghiệp mới có cơ hội thu được lợi nhuận. - Tạo sự tín nhiệm, uy tín và danh tiếng của doanh nghiệp trên thị trường là điều kiện đảm bảo hiệu quả lâu dài cho mọi doanh nghiệp . - Giải quyết tốt các mối quan hệ với các đơn vị tiêu thụ, cung ứng, các đơn vị kinh doanh có liên qua khác, đây là điều kiện để doanh nghiệp có thể giảm được chi phí kinh doanh sử dụng các yếu tố đầu vào. - Giải quyết tốt các mối quan hệ với cơ quan quản lý nhà nước vĩ mô vì chỉ trên cơ sở này mỗi hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp mới có thể diễn ra thuận lợi, hiệu quả kinh doanh mới gắn chặt với hiệu quả kinh tế xã hội. Chương II Giới thiệu Tổng quan về ngành thép và Tổng công ty thép Việt Nam (VSC). I- Tổng quan về ngành thép việt nam. 1- Quá trình phát triển ngành thép. Ngành sản xuất thép ở Việt Nam đã được Đảng và nhà nước quan tâm xây dựng từ rất sớm. Ngay sau hoà bình, trong điều kiện đất nước còn chia cắt, Khu liên hợp Gang Thép Thái Nguyên do Trung Quốc giúp đã được xây dựng từ năm 1959 có qui mô công suất 10 vạnT/n (nhưng 15 năm sau mới có sản phẩm cán). Năm 1973, ta xây thêm nhà máy luyện cán thép Gia Sàng công suất 50.000T/n do CHDC Đức giúp để bổ sung hoàn thiện dây chuyền sản xuất luyện và cán để đảm bảo công suất . Năm 1976, đất nước thống nhất, công ty Luyện kim đen Miền Nam thành lập trên cơ sở tiếp quản các nhà máy luyện, cán thép mini ở TP Hồ Chí Minh và Biên Hoà có công suất khoảng 80.000T/n. Năm 1976 -1989, ngành thép gặp rất nhiều khó khăn tuy đã được Liên Xô và phe XHCN bao cấp thép nên không phát triển và duy trì sản lượng 40.000 -85.000T/n.Năm 1990, Liên Xô và khối SEV tan rã, nguồn cung ứng thép cắt giảm. Từ năm 1989 - 1995 thực hiện chủ trương đổi mới, mở cửa của Đảng, ngành thép đã khắc phục khó khăn và bắt đầu tăng trưởng mạnh, sản lượng thép vượt 100.000T/n. Năm 1990, Tổng công ty thép Việt Nam thuộc Bộ công nghiệp nặng cũng được thành lập, thống nhất quản lý ngành sản xuất thép quốc doanh trong cả nước. Đây là thời kỳ phát triển sôi động, nhiều dự án đầu tư chiều sâu và liên doanh với nước ngoài được thực hiện. Các ngành và các thành phần kinh tế đua nhau làm thép mini. Sản lượng thép cán năm 1995 phát triển tăng gấp 4 lần năm 1990, đạt 450.000T/n và bằng mức Liên Xô cấp cho nước ta hàng năm trước năm 1990. Tháng 4- 1995: Tổng công ty Thép Việt Nam theo mô hình Tổng công ty 91 được thành lập trên cơ sở hợp nhất Tổng công ty Thép Việt Nam thuộc Bộ Công nghiệp và Tổng công ty Kim Khí thuộc Bộ Thương Mại. Thời kỳ 1996 - 2000: ngành thép vẫn giữ tốc độ tăng trưởng khá cao, tiếp tục đầu tư chiều sâu mạnh mẽ và đưa vào hoạt động toàn bộ 13 công ty liên doanh trong đó có nhà máy liên doanh cán thép và gia công chế biến sau cán. Sản lượng thép cán năm 1999 đạt 1,4 triệu tấn/năm gấp hơn 3 lần năm 1995 và gần 14 lần năm 1990. Tuy vài năm cuối nhịp độ tăng trưởng sản xuất thép có chậm lại song đây vẫn là thời kỳ có tốc độ tăng sản lượng mạnh nhất. Lực lượng tham gia sản xuất và gia công chế biến thép trong nước đã được phát triển rất đa dạng, nhiều thành phần kinh tế ngoài Tổng công ty thép Việt Nam và cơ sở quốc doanh thuộc các ngành địa phương khác còn có lực lượng đáng kể của các liên doanh và tư nhân. Đến nay sau hơn 10 năm đổi mới và tăng trưởng mạnh mẽ, năng lực sản xuất của ngành thép Việt Nam đã phát triển gấp hàng chục lần với công suất luyện thép lò điện 500.000T/n, công suất cán thép kể cả các dự án chuẩn bị đưa vào sản xuất đạt tới 2,5 triệu tấn/năm và gia công sau cán trên 500.000T/n. Riêng Tổng công ty thép Việt Nam đã có công suất luyện thép 470.000T/n và thép cán 760.000T/n đang giữ vai trò quan trọng trong ngành thép Việt Nam. Dưới sự lãnh đạo của Đảng, 40 năm qua ngành Thép Việt Nam đã không ngừng phát triển, góp phần đáng kể vào sự nghiệp giải phóng đất nước và xây dựng chủ nghĩa xã hội. Quá trình xây dựng, sản xuất và phát triển lâu dài của ngành Thép Việt Nam đã đào tạo được một đội ngũ cán bộ quản lý và công nghệ kỹ thuật lành nghề, giàu kinh nghiệm cho ngành thép là nhân tố quan trọng trong sự nghiệp phát triển ngành Thép Việt Nam. Bước sang thế kỷ mới, thực hiện chủ trương công nghiệp hoá , hiện đại hoá đất nước của Đảng và tham gia hội nhập quốc tế, ngành Thép Việt Nam cần được tham gia mạnh mẽ hơn với sự hỗ trợ của nhà nước tương xứng với vị trí,vai trò của ngành Thép trong nền kinh tế quốc dân và để hoàn thành nhiệm vụ được giao, góp phần đắc lực vào sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước của Đảng. 2- Tình hình cung cầu các sản phẩm thép. 2.1- Quy mô sản xuất thép trong nước: Ngoại trừ Công ty Gang Thép Thái Nguyên là cơ sở duy nhất được thiết kế theo công nghệ sản xuất khép kín còn lại tất cả các cơ sở sản xuất thép tại Việt Nam hiện nay đều sử dụng công nghệ sản xuất chu trình ngắn, đơn giản. Khối sản xuất Thép ở Việt Nam có thể chia làm 3 nhóm: - Nhóm 1: là các doanh nghiệp nhà nước, liên doanh và 100% vốn nước ngoài chủ yếu là sản xuất thép cán nóng và ống thép vuông, tròn các loại. Lớn nhất trong nhóm này là Công ty TNHH Vinataphong 100% vốn Đài Loan với máy cán liên tục 19 giá sản xuất thép vằn, thép góc với công suất thiết kế 230 ngàn tấn/năm và 7 dàn máy hàn ống, 1 dàn mạ kẽm nóng chảy sản xuất các loại ống đen, ống mạ với công suất thiết kế 30 ngàn tấn/năm. - Nhóm 2: là các công ty TNHH, HTX và Xí nghiệp tư nhân chuyên đầu tư các má._.y cán có công suất thiết kế 1000 á 20000 tấn/năm, thực tế hàng năm sản xuất và tiêu thụ được khoảng 12% tổng sản lượng thép cán mà phần lớn là các chủng loại thép góc, chữ U kích thước đến 63mm, thanh vằn từ F 10 đến F 16. Các cơ sở của khối này tập trung ở Hà Nội, Hải Phòng, khu công nghiệp Hoà Khánh (TP Đà Nẵng), các khu công nghiệp của TP. Hồ Chí Minh và của các tỉnh Bình Dương. - Nhóm 3: là các hộ gia đình sản xuất nhỏ đầu tư các lò điện trung tần 500kg/ mẻ hoăc các nhà máy cán thủ công tự chế tạo với sản lượng khoảng 3 á 10 tấn thép cán 1 ngày từ các loại thép phôi và phế liệu tận dụng. Các hộ sản xuất này tập trung nhiều nhất ở làng Đa Hội (Bắc Ninh), Dục Tú (Đông Anh, Hà Nội), Hải Phòng, Hà Tây. ở phía Nam các hộ sản xuất nằm rải rác ở ven đô của TP. Hồ Chí Minh. Phần lớn các hộ gia đình sản xuất thép kéo dây nguội, uốn hình hoặc gia công nguội các mặt hàng kim khí khác. Riêng các công ty sản xuất thành viên VSC hàng năm chỉ sản xuất được trên 300.000 tấn phôi thép và không quá 600.000 tấn thép cán các loại. Tỷ lệ huy động công suất bình quân khoảng 70%. Thực tế, chỉ có các liên doanh sản xuất thép cán có tỷ lệ huy động công suất khá cao 89,5%, còn các liên doanh sản xuất ống thép và tôn mạ vẫn ở tình trạng sản xuất cầm chừng do khó khăn về thị trường tiêu thụ. Hiện nay chất lượng sản phẩm thép sản xuất tại Việt Nam vẫn chưa cao. Sản phẩm thép vằn của nhóm 1 được làm từ phôi nhập khẩu CT5 đạt chất lượng theo tiêu chuẩn quy định, còn lại hầu hết là CT3. Sản phẩm thép cán từ các loại phôi đúc từ lò trung tần do chất lượng kém, kích thước không chính xác, luôn cán với dung sai lớn so với tiêu chuẩn quy định nhà nước nên không được ưa chuộng như các loại thép nhập khẩu. Với quy mô sản xuất như trên thì nhóm 1 là nhóm có cơ chế quản lý sản xuất kinh doanh của nhà nước với những ưu thế tạm thời. Nhưng lợi thế hơn trong cơ chế quản lý này là 2 nhóm còn lại. Các chủ tư nhân thường ít phải chịu ràng buộc hơn về việc đảm bảo quyền lợi người lao động, không phải chịu chi phí cho kiểm tra chất lượng sản phẩm, chỉ thu thuế theo hình thức thuế khoán, phương thức thanh toán linh hoạt không cứng nhắc... Tất cả những yếu tố trên góp phần làm giảm giá thành, dịch vụ cung cấp cho khách hàng thuận tiện, nhanh chóng đáp ứng nhu cầu của khách hàng về số lượng và chủng loại, vì vậy sản phẩm làm ra hầu như đều được tiêu thụ hết. 2.2- Tình hình nhập khẩu các sản phẩm thép. Từ năm 1998 trở lại đây, khi chính phủ ban hành Nghị định 57/1998/NĐ-CP ngày 31/7/1998 xoá bỏ hoàn toàn các quy định về các điều kiện kinh doanh, xuất nhập khẩu cho mọi thành phần kinh tế thì tất cả các doanh nghiệp nếu có đăng ký ngành nghề sản xuất và kinh doanh các sản phẩm thép thì đều có quyền tham gia xuất nhập khẩu trực tiếp nhưng phải tuân thủ những biện pháp bảo hộ ngành sản xuất thép trong nước như hạn chế nhập khẩu các sản phẩm sản xuất được trong nước, chống bán phá giá, khuyến khích sản xuất hàng thay thế nhập khẩu, giảm thuế cho ngành thép 50%... Trong cơ cấu hàng nhập khẩu các sản phẩm kim khí thì chủ yếu là phôi thép chiếm tỷ lệ lớn nhất, sau đó đến thép tấm thép lá cuộn, số lượng thép xây dựng nhập khẩu giảm mạnh nguyên nhân là do môt loạt các nhà máy sản xuất thép xây dựng được đầu tư lắp đặt và đi vào sản xuất ổn định. Nguồn cung cấp các sản phẩm thép nhập khẩu chủ yếu từ Nga, Ucraina, tiếp đến là Đài Loan, Nhật Bản và Hàn Quốc. Với nhu cầu sử dụng thép tăng nhanh, thị trường nhập khẩu thép Việt Nam đã có những đổi mới cơ bản tuy nhiên sự nhập khẩu các sản phẩm kim khí không theo một chuẩn mực nhất định nào và cũng không có sự chỉ đạo tập trung của nhà nước. 2.3- Tình hình tiêu thụ các sản phẩm thép. Theo cơ cấu sản phẩm thép tiêu thụ, các mặt hàng thép xây dựng thông thường sản xuất trong nước được tiêu thụ trên khắp vùng lãnh thổ. Kết quả cho thấy những năm gần đây, khoảng 35% sản lượng thép xây dựng của cả nước được tiêu thụ ở khu vực miền Bắc, Miền Trung 15%, Miền Nam 55%. Tổng sản lượng tiêu thụ thép xây dựng của VSC đều tăng trong 3 năm gần đây, năm 2002 tiêu thụ hơn 1.389.000 tấn. Việc tiêu thụ đều thông qua các công ty thương mại của VSC hoặc của tư nhân nhưng chủ yếu đều tiêu thụ được thông qua các công ty TNHH của tư nhân.Thị phần thép xây dựng tiêu thụ ở các tỉnh miền núi phía Bắc, tây nguyên ở miền Trung là của các doanh nghiệp tư nhân sản xuất và hầu hết là thép chất lượng thấp. Với lợi thế giá cả, linh hoạt trong việc đáp ứng yêu cầu khách hàng, hàng năm hàng chục nghìn tấn thép các loại đã tiêu thụ tại các tỉnh miền Trung nơi không có mạng luới tiêu thụ của VSC. Thép nhập khẩu như thép lá cán nóng, cán nguội, thép hình lớn, thép tấm, thép ống đường kính lớn được tiêu thụ với tỷ trọng lớn tại 2 thành phố lớn là Hồ Chí Minh, Hà Nội và một số khu vực nhỏ hơn được tiêu thụ ở Hải Phòng, Đà Nẵng và Cần Thơ. Tại các khu vực này tập trung các khu công nghiệp lớn, tiêu thụ chủ yếu các sản phẩm này. Nói chung thị trường thép Việt Nam trong mấy năm gần đây luôn giữ được mức ổn định và nhu cầu tiêu thụ các sản phẩm thép luôn tăng từ 10á15%/năm, đặc biệt tăng mạnh trong 3 năm 2000-2001-2002. Tốc độ tăng trưởng về tiêu thụ thép xây dựng và thép lá đã tăng trên 20%. Các nhà máy sản xuất thép xây dựng đã đáp ứng đủ nhu cầu tiêu thụ trong nước. Do tiêu thụ tốt nên từ năm 2000 các đơn vị sản xuất thành viên VSC đã nâng sản lượng đạt trên 70% công suất thiết kế, còn khối liên doanh đã đạt trên 90%, thậm chí như VPS đã vượt công suất thiết kế 10%. Tốc độ phát triển đầu tư sản xuất của khối tư nhân tăng cao, đặc biệt tại thành phố Hồ Chí Minh và thành phố Hải Phòng. Trong 4 năm trở lại đây, các cơ sở sản xuất thép cán nóng, ống đen, thép kết cấu phát triển mạnh cả về số lượng, hình thức lẫn chất lượng. Quy mô đâu tư lớn hơn, quy củ hơn với thiết bị hiện đại của nước ngoài đạt sản lượng hơn 200.000 tấn/năm. Hầu hết các cơ sở hiện đang đầu tư mở rộng sản xuất đều sử dụng vốn tự có thu từ lợi nhuận tích luỹ được nhờ hiệu quả sản xuất kinh doanh các mặt hàng thép trong những năm qua mà ít phải vay của ngân hàng. Các công ty này đang ngày càng trở thành các đối thủ cạnh tranh mạnh đối với các doanh nghiệp lưu thông của VSC. Tuy nhiên vấn đề nhà nước thu thuế, đặc biệt với khối tư nhân còn nhiều bất cập, gây ra sự cạnh tranh thiếu lành mạnh giữa doanh nghiệp quốc doanh và doanh nghiệp tư nhân. 3- Dự báo phát triển ngành thép Việt Nam. Mức tăng bình quân về tiêu thụ thép trong thời kỳ 1996-2000 là +16% 1 năm. Sau năm 2000 mức tăng về tiêu thụ thép sẽ thấp hơn 5 năm trước và được dự báo chỉ tăng từ 9-10% trong thời kỳ 2002- 2005. Tuy nhiên thực tế, trong 2 năm 2000 và 2001 tỷ lệ tăng trưởng về tiêu thụ thép đã vượt trên 20%. Có thể nói mức tăng trưởng tiêu thụ thép trong năm 2001, 2002 sẽ là đỉnh điểm và tỷ lệ này sẽ giảm nhưng giá trị tuyệt đối gia tăng sẽ vẫn còn lớn Theo tổng cục thống kê, tháng 1/2002 sản xuất công nghiệp của các doanh nghiệp nhà nước tăng 21,4%, khu vực ngoài quốc doanh tăng gần 34% và khu vực có vốn đầu tư nước ngoài tăng 15,8% so với cùng kỳ năm 2001. Đặc biệt ngành công nghiệp đóng tàu có dấu hiệu tăng khá. Ngay từ đầu năm đã có nhiều hợp đồng đóng tàu mới và sửa chữa tàu trọng tải lớn cho khách hàng trong và ngoài nước đã được ký kết. Ngoài ra nhiều dự án xây dựng lớn có sử dụng nhiều thép cũng sẽ được triển khai thực hiện sắp tới. Căn cứ vào thực tế tăng trưởng nhu cầu trong các năm 2000-2002, có thể dự báo mức tăng trưởng tiêu thụ thép trung bình ở mức khoảng 13-16%/năm và nhu cầu thép thương phẩm ước tính như sau: Bảng 1: Dự báo nhu cầu tiêu thụ thép trong 3 năm tới. Năm Tổng nhu cầu tiêu thụ thép ( 1000 T ) Bình quân đầu người (kg/người) GDP/ người (USD/ người) Tỷ lệ sản phẩm dài/dẹt (%) 2003 5.220 64,5 445 55/45 2004 5.950 72,6 465 54/46 2005 6.720 80,7 485 53/47 Nguồn Tổng công ty Thép Việt Nam. Đối với thị trường ngành thép, dự báo đến năm 2005 thị trường trong nước tiêu thụ thép lớn nhất vẫn là thị trường miền Nam từ 50-55%, thị trường miền Bắc từ 35-40% và miền Trung khoảng 10%. Với thị trường ngoài nước, trong tương lai gần, chúng ta có thể xuất khẩu các mặt hàng thép, gang sang các nước trong khu vực, đặc biệt là các nước láng giềng. Về khả năng phát triển, khối sản xuất thép đạt tốc độ phát triển cao. Một loạt các nhà máy cán thép có vốn lớn ra đời với dây chuyền cán hiện đại của Italia công suất từ 200.000 đến 300.000 tấn/năm, các sản phẩm sau cán của cơ sở tư nhân cũng tiếp tục chiếm lĩnh thị trường. Mặc dù vậy, khi mà cung lớn hơn cầu, nguồn phôi lại phụ thuộc vào nhập khẩu và giá phôi luôn biến động theo thị trường thì các sản phẩm thép cán thương hiệu mới không thể dễ dàng tiêu thụ, khả năng cạnh tranh là rất lớn. Điều này sẽ tác động tiêu cực tới hiệu quả sản xuất, kinh doanh của Tổng công ty thép Việt Nam. II- giới thiệu chung về tổng công ty thép việt nam. 1- Một vài nét về Tổng công ty thép Việt Nam: Thực hiện chủ trương đổi mới kinh tế, đặc biệt là đổi mới và sắp xếp lại hệ thống doanh nghiệp Nhà nước, hình thành các tập đoàn công nghiệp quốc gia trong ngành kinh tế, kỹ thuật nhằm đáp ứng yêu cầu đối với mục tiêu Công nghiệp hoá - hiện đại hoá đất nước. Thủ tướng chính phủ đã ban hành quyết định số 91/ TTG, ngày 07 tháng 03 năm 1994, thí điểm thành lập các tập đoàn quốc gia và khu vực. Theo quyết định trên, Thủ tướng chính phủ đã thành lập 17 Tổng công ty Nhà nước nhằm tạo điều kiện thúc đẩy sản xuất kinh doanh, tập trung nguồn lực, vốn, nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường và tạo sức mạnh vật chất để nhà nước điều tiết nền kinh tế thị trường theo định hướng xã hội chủ nghĩa. Và mô hình Tổng công ty thép Việt Nam ra đời vào thời kỳ đó. Tổng công ty thép Việt Nam được thành lập theo quyết định số 344/TTG, ngày 04 tháng 07 năm 1994 của Thủ tướng chính phủ trên cơ sở hợp nhất Tổng công ty Thép và Tổng công ty kim khí thuộc Bộ Công nghiệp nặng nay là Bộ Công nghiệp. Ngày 24 tháng 04 năm 1995, Thủ tướng Chính phủ ký quyết định số 255/TTG thành lập lại Tổng công ty Thép Việt Nam theo nội dung quyết định số 91/TTG, ngày 07 tháng 03 năm 1994 về thí điểm thành lập tập đoàn kinh doanh. Ngày 25 tháng 01 năm 1996, Chính phủ ban hành nghị định số 03/CP phê chuẩn điều lệ tổ chức và hoạt động của Tổng công ty Thép Việt Nam. Tổng công ty Thép Việt Nam chính thức đi vào hoạt động theo mô hình Tổng công ty Nhà nước (Tổng công ty 91) từ ngày 16 tháng 03 năm 1996. Tổng công ty Thép Việt Nam là Tổng công ty Nhà nước do Thủ tướng Chính phủ quyết định thành lập có điều lệ, tổ chức và hoạt động, có bộ máy quản lý và điều hành, có con dấu và được mở tài khoản tại các Ngân hàng trong và ngoài nước. Tổng công tyThép Việt Nam có tên giao dịch quốc tế là VIET NAM STEEL COPRATION viết tắt là VSC. Trụ sở đóng tại 91 Láng Hạ, Đống Đa, Hà Nội. Đến nay, Tổng công ty thép Việt Nam có bộ máy quản lý và điều hành gồm 15 đơn vị thành viên, 7 doanh nghiệp có vốn góp của Tổng công ty và 10 đơn vị liên doanh có vốn góp của các đơn vị thành viên, được phân bổ rộng rãi khắp các tỉnh, thành phố trong cả nước như: Hà Nội, Hải Phòng, Thái Nguyên, Đà Nẵng, TP.Hồ Chí Minh, Bà Rịa -Vũng Tàu, Đồng Nai, Cần Thơ. Trong 15 đơn vị thành viên của Tổng công ty gồm có 13 đơn vị hạch toán độc lập: Công ty Gang Thép Thái Nguyên, Công ty Thép Miền Nam, Công ty Thép Đà nẵng, Công ty vật liệu chịu lửa và khai thác đất sét Trúc Thôn, Công ty Kim Khí Hà Nội, Công ty kinh doanh thép và vật tư Hà Nội, Công ty Kim Khí Hải Phòng, Công ty Kim khí và vật tư tổng hợp miền Trung, Công ty Kim khí Bắc Thái, Văn phòng Tổng công ty và hai đơn vị sự nghiệp ( Viện luyện kim đen, Trường dạy nghề Mỏ và luyện kim ). Bảy đơn vị liên doanh với nước ngoài là: Công ty Thép VSC - POSCO - Hải Phòng; Công ty ống thép VINAPIPE - Hải Phòng; Công ty gia công thép VINANIC - Hải Phòng; Công ty thép VINAKYOEI - Bà Rịa - Vũng Tàu; Công ty Thép NAUSTEELVINA; Công ty Thép VINASTEEL VINA và Công ty liên doanh trung tâm thương mại quốc tế - TP. Hồ Chí Minh. Theo tinh thần quyết định 91/ TTG thì mục tiêu của Tổng công ty Thép Việt Nam là: “Xây dựng mô hình tập đoàn kinh doanh ngành trên cơ sở sản xuất và kinh doanh thép làm nền tảng”. 2- Chức năng nhiệm vụ, các mặt hàng kinh doanh của Tổng công ty Thép Việt Nam. 2.1- Chức năng nhiệm vụ. Tổng công ty Thép Việt Nam được Nhà nước giao quản lý và sử dụng trên 1400 tỷ đồng vốn (Không kể nguồn vốn góp vào các liên doanh với nước ngoài và vốn vay của tổ chức tín dụng) để thực hiện nhiệm vụ sản xuất và kinh doanh điều tiết thị trường thép xây dựng và chịu trách nhiệm trước Nhà nước về sự bình ổn của thị trường này trong cả nước. Tổng công ty thép Việt Nam hoạt động kinh doanh hầu hết trên các thị trường trọng điểm trên lãnh thổ Việt Nam và bao trùm hầu hết các công đoạn khâu phân phối, tiêu thụ sản phẩm - đây là chức năng nhiệm vụ chính của Tổng công ty. Tổng công ty Thép Việt Nam hoạt động chủ yếu trên các lĩnh vực sau: - Khai thác mỏ quặng sắt và các mỏ nguyên liệu có liên quan đến công nghiệp sản xuất thép. - Sản xuất thép, các kim loại khác và các sản phẩm từ thép. - Kinh doanh các mặt hàng về thép, các loại kim khí, nguyên vật liệu thép, các loại vật tư ( kể cả vật tư thứ liệu ) phục vụ cho sản xuất thép và các phụ tùng máy móc thiết bị khác. - Đào tạo và nghiên cứu khoa học kỹ thuật phục vụ cho ngành sản xuất thép. - Kinh doanh dịch vụ khách sạn và các dịch vụ theo qui định của pháp luật. - Bên cạnh đó, Tổng công ty Thép Việt Nam còn được giao cho nhiệm vụ bảo toàn phát triển vốn, tăng nguồn thu cho ngân sách Nhà nước, tạo việc làm và đảm bảo đời sống cho người lao động, cụ thể là: - Xây dựng kế hoạch phát triển, đầu tư, tạo nguồn vốn đầu tư, sản xuất, tiêu thụ sản phẩm, xuất nhập khẩu, liên doanh, liên kết với các tổ chức kinh tế trong và ngoài nước phù hợp với pháp luật và chính sách của Nhà nước. - Tổ chức quản lý công tác nghiên cứu, ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật công nghệ và công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, công nhân viên phục vụ cho hoạt động kinh doanh của Tổng công ty. 2.2- Các mặt hàng kinh doanh chính của Tổng công ty. Tổng công ty thép Việt Nam được giao thực hiện chức năng chủ yếu là tổ chức sản xuất và kinh doanh kim khí ( bao gồm sản xuất trong nước và nhập khẩu). Nhằm đáp ứng nhu cầu kim khí ngày càng tăng của nền kinh tế đất nước, đồng thời có nhiệm vụ giữ ổn định giá cả thị trường. Tuy nhiên với tính chất là doanh nghiệp có hạch toán để tồn tại và phát triển, Tổng công ty phải phấn đấu đạt lợi nhuận tối đa trong tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Để thực hiện chức năng nhiệm vụ được giao Tổng công ty đã có hai hệ thống: - Khối các doanh nghiệp sản xuất: bao gồm các công ty thành viên trực thuộc Tổng công ty và các Công ty liên doanh với Tổng công ty hoặc với các đơn vị thành viên. - Và khối các đơn vị lưu thông với hệ thống các đơn vị thành viên trực thuộc chuyên kinh doanh các sản phẩm thép bao gồm: + Thép xây dựng: là mặt hàng thép chuyên dùng trong xây dựng công trình nhà cửa, công trình bê tông, cầu cống, bến cảng lớn. + Thép tốt: Chủng loại thép này được cung cấp cho các nhà máy cơ khí, chế tạo máy và thiết bị công nghiệp, giao thông và các ngành khai thác xã hội khác cũng như cho việc sản xuất các vật liệu tiêu dùng dân dụng. Sản lượng thép tốt được tiêu dùng nhiều nhất là thép không gỉ. + Thép lá, thép băng: có độ dày < 3mm dùng làm phôi cho tráng kẽm, mạ thiếc sơn phủ trong sản xuất ô tô, đồ dùng gia đình, vỏ máy tính, vật liệu trang trí và sản xuất các chi tiết đồ điện, lợp mái, đồ hộp, can chứa... + Thép tấm: có độ dày >3mm, thép tấm khi cán nóng hay cán nguội sẽ có những ứng dụng khác nhau. Thép tấm dày thường dùng trong đóng tàu, kết cấu các công trình ngoài khơi, kết cấu khung thép, trong công nghiệp để chế tạo máy, nồi hơi chịu áp lực, kết cấu hàn... + Thép ống: dùng làm cần khoan, ống chịu áp lực trong nồi hơi, ống dẫn nước, dầu, khí chuyên dùng, trong công nghiệp hoá chất, hoá dầu, chế tạo cơ khí... + Thép hình: Là loại thép trong nước chưa sản xuất được, lượng tiêu thụ thấp thường phụ thuộc vào kế hoạch xây dựng cơ bản các công trình hạ tầng cơ sở của Chính phủ. + Thép khác: là những loại thép còn lại được kinh doanh nhưng không thống kê hoặc phân loại ra rõ ràng được. Ngoài kinh doanh các loại thép thương phẩm trên, hệ thống lưu thông của Tổng công ty còn kinh doanh một lượng lớn phôi thép nhập khẩu, hàng năm chiếm hơn nửa tổng lượng kim khí nhập khẩu nhằm cung cấp cho các đơn vị sản xuất. Việc kinh doanh tổng hợp như các loại gang, kim loại màu cũng được khối lưu thông quan tâm nhưng kết quả đạt được chưa cao. 3- Bộ máy tổ chức ở Tổng công ty Thép Việt Nam. Cơ cấu tổ chức và điều hành của Tổng công ty đang áp dụng là cơ cấu quản lý trực tuyến chức năng. Theo cơ cấu này, Ban lãnh đạo doanh nghiệp được sự giúp đỡ của toàn thể doanh nghiệp. Ban lãnh đạo doanh nghiệp chịu trách nhiệm về mọi lĩnh vực hoạt động và toàn quyền quyết định trong phạm vi doanh nghiệp. Và Hội đồng quản trị là bộ phận có quyền quyết định cao nhất và các bộ phận giúp việc cho Hội đồng quản trị. Bộ máy tổ chức của Tổng công ty Thép Việt Nam được cơ cấu gồm: - Hội đồng quản trị. - Văn phòng Tổng công ty. - Các đơn vị trực thuộc. Hội đồng quản trị của Tổng công ty có 5 thành viên do Thủ tướng Chính phủ bổ nhiệm gồm: Chủ tịch Hội đồng quản trị và 4 thành viên, trong đó một thành viên kiêm Tổng giám đốc công ty. Ban kiểm soát Tổng công ty: Ban kiểm soát do hội đồng quản trị (HĐQT) thành lập để giúp HĐQT kiểm tra, giám sát các hoạt động điều hành của Tổng giám đốc công ty, giám đốc các thành viên Tổng công ty và bộ máy giúp việc Tổng giám đốc theo nghị quyết của HĐQT. Ban kiểm soát báo gồm 4 thành viên: Trưởng ban, là uỷ viên HĐQT và 3 thành viên do HĐQT bổ nhiệm. Tổng giám đốc công ty: Là uỷ viên HĐQT do Thủ tướng Chính phủ bổ nhiệm. Tổng giám đốc là đại diện pháp nhân trong Tổng công ty, là người có quyền điều hành cao nhất trong Tổng công ty và chịu trách nhiệm trước Thủ tướng Chính Phủ và pháp luật về điều hành hoạt động của Tổng công ty. Phó Tổng giám đốc công ty: Tổng giám đốc công ty có hai Phó tổng giám đốc do HĐQT bổ nhiệm. Phó Tổng giám đốc có trách nhiệm giúp Tổng giám đốc phân công và chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc và trước pháp luật về nhiệm vụ được giao thực hiện. Kế toán trưởng Tổng công ty: Do HĐQT bổ nhiệm theo đề nghị của Tổng giám đốc và được sự đồng ý của Bộ tài chính. Kế toán trưởng có nhiệm vụ phụ trách phòng Kế toán - Tài chính của Tổng công ty, giúp đỡ Tổng giám đốc chỉ đạo tổ chức thực hiện công tác tài chính kế toán, kiểm toán nội bộ, thống kê của Tổng công ty, có quyền và nghĩa vụ theo quy định của pháp luật. - Tổ chức bộ máy giúp việc của Tổng công ty. Tổng công ty có 8 phòng chuyên môn nghiệp vụ. Các phòng ban này có mối liên hệ chặt chẽ với nhau và cùng chịu sự điều hành trực tiếp của Tổng giám đốc Tổng công ty. Mỗi phòng ban chịu trách nhiệm mỗi lĩnh vực chuyên môn và có chức năng tham mưu giúp Tổng giám đốc và HĐQT về các lĩnh vực chuyên môn mình phụ trách. Bộ máy gồm các phòng ban: Văn phòng, Phòng tổ chức lao động, Phòng Kế toán - Tài chính, Phòng Kinh doanh xuất - nhập khẩu, Phòng Kế hoạch đầu tư, Phòng kỹ thuật. - Các đơn vị thành viên: Bên cạnh bộ máy giúp việc, Tổng công ty có 15 đơn vị thành viên có tư cách pháp nhân, hạch toán kinh tế độc lập và bao gồm 5 công ty sản xuất thép và vật liệu xây dựng, 7 công ty thương mại, một viện nghiên cứu công nghệ và một trường đào tạo công nhân kỹ thuật. Các đơn vị thành viên này có chức năng, nhiệm vụ theo phân cấp của Tổng công ty và chịu sự quản lý, điều hành của Tổng công ty theo điều lệ. Bộ máy tổ chức và điều hành của Tổng công ty Thép Việt Nam được thể hiện trong Sơ đồ sau: Sơ đồ: Bộ máy tổ chức và điều hành tổng công ty thép việt nam. Khối lưu thông C.ty kim khí Hà Nội. C.ty kim khí Hải Phòng. C.ty kim khí TP. Hồ Chí Minh. C.ty kim khí Bắc Thái. C.ty kinh doanh thép và vật tư Hà Nội. C.ty vật tư thiết bị công nghiệp TP. Hồ Chí Minh. C.ty kim khí vật tư tổng hợp Miền Trung. Hội đồng quản trị Tổng giám đốc Tổ giúp việc hđqt Ban kiểm soát hđqt Phó tổng giám đốc Phó tổng giám đốc Văn phòng tct p. tài chính-kế toán p. tổ chức lao động p. kỹ thuật p. kế hoạch đầu tư p. kinh doanh xnk Trung tâm hợp tác lao động nước ngoài Khối sản xuất công nghiệp C.tygang thép Thái Nguyên. C.ty thép Miền Nam. C.ty thép Đà Nẵng C.ty vật liệu chịu lửa và khai thác đất sét Trúc Thôn. C.ty cơ điện luyện kim. Khối nghiên cứu đào tạo Viện luyện kim đen. Trường đào tạo nghề cơ điện – luyện kim Thái Nguyên Chương III: thực trạng hiệu quả kinh doanh khối lưu thông tổng công ty thép việt nam. I- Tiềm lực kinh doanh của khối lưu thông Tổng công ty thép Việt Nam. 1- Đặc điểm về vốn và tài sản. 1.1- Nguồn vốn sản xuất kinh doanh: Một trong những thế mạnh của Tổng công ty thép Việt Nam có được so với các doanh nghiệp bên ngoài là được sở hữu một số lượng vốn đáng kể do ngân sách nhà nước cấp cùng với việc sử dụng các cơ sở hạ tầng như kho bãi, nhà làm việc với giá thuê rẻ. Ngoài vốn cố định, vốn lưu động do ngân sách nhà nước cấp ban đầu và vốn tự có, các doanh nghiệp còn có thể huy động vốn trong nước và ngoài nước dưới nhiều hình thức khác nhau. Huy động vốn ngoài nước bao gồm các khoản viện trợ vay ngắn hạn, trung, dài hạn nhưng còn nhiều khó khăn trong việc tìm đối tác, dễ gặp rủi ro khi có biến động về tỷ giá đồng ngoại tệ. Bởi vậy việc huy động vốn chủ yếu ở trong nước từ các nguồn sau: Vốn huy động bên ngoài gồm: Vốn vay của ngân hàng chiếm tỷ trọng lớn trong toàn bộ vốn kinh doanh. Đây là kênh huy động vốn chính nhưng do các đơn vị lưu thông VSC còn hạn chế bởi quy mô kinh doanh, hiệu quả thấp nên việc huy động đều phải qua sự bảo lãnh thanh toán của VSC. Ngoài ra còn có vốn vay của VSC và các tổ chức kinh tế, vốn ứng trước của khách hàng hay vốn chiếm dụng. Vốn huy động bên trong đơn vị bao gồm: Vốn được bổ sung từ lợi nhuận, vốn khấu hao các quỹ dự trữ chưa sử dụng để tham gia HĐSXKD. 1.2- Cơ cấu tài sản: Toàn bộ tài sản của khối lưu thông và sản xuất của VSC được chia thành tài sản lưu động và tài sản cố định. Một cơ cấu tài sản hợp lý là cơ cấu có tỷ trọng tài sản lưu động và tài sản cố định cân đối nghĩa là các loại tài sản phải đủ để thực hiện kế hoạch SXKD và đáp ứng đủ nhu cầu ngày càng phát triển của các đơn vị trong mỗi thời kỳ. Bảng 2: Cơ cấu tài sản lưu động và tài sản cố định của VSC. Tên đơn vị Năm 2001 Năm 2002 Tài sản lưu động Tài sản cố định Tài sản lưu động Tài sản cố định Khối sản xuất 57,7% 42,3% 44,7% 55,3% Khối lưu thông 94,3% 5,7% 90,9% 9,1% Nguồn Tổng Công ty Thép Việt Nam Qua bảng trên ta có thể nhận thấy, trong cơ cấu tài sản của các đơn vị khối lưu thông tài sản lưu động chiếm một tỷ trọng lớn, còn tài sản cố định lại chiếm tỷ trọng quá nhỏ trong tổng tài sản. Tỷ trọng tài sản cố định tăng từ 5,7% lên 9,1% năm 2002, tăng chủ yếu là do đầu tư nhà máy thép Miền Trung, còn phần lớn tài sản cố định của các đơn vị khối lưu thông là đi thuê hoạt động như phương tiện vận tải hàng hoá, kho bãi, văn phòng làm việc các chi nhánh, hệ thống mạng lưới cửa hàng kinh doanh...Tất cả đều trong tình trạng không ổn định, ảnh hưởng đến thị trường và chất lượng kinh doanh của các đơn vị. Trong cơ cấu tài sản lưu động của khối lưu thông VSC, các khoản phải thu luôn chiếm tỷ trọng lớn nhất qua các năm, trên 50% so với tổng tài sản, là nguyên nhân gây thiếu hụt vốn, không đảm bảo hoạt động kinh doanh liên tục, tăng cơ cấu vốn các khoản nợ vay ngắn hạn, nếu không quản trị tốt các khoản phải thu thì sẽ dẫn đến khả năng rủi ro của các đơn vị là rất lớn. 1.3- Cơ cấu vốn lưu động: Việc xác định cơ cấu vốn lưu động nhằm điều hoà các khoản nợ vay để gia tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp. Bảo toàn vốn là yêu cầu tối thiểu đối với bất kỳ đơn vị kinh doanh nào. Nó là cơ sở đánh giá ở mức thấp nhất hiệu quả sử dụng vốn để thực hiện mục tiêu kinh doanh nhằm thu lợi nhuận tối đa, tạo điều kiện để doanh nghiệp phát triển quy mô hoạt động về chiều rộng lẫn chiều sâu. Trong thực tế một số đơn vị quá chú trọng vào việc tăng quy mô về số lượng của một chủng loại hàng để tăng doanh số mà không coi trọng chênh lệch giá bán, nhu cầu thị trường nên mua vào một số lượng lớn hàng để đầu cơ tích trữ chờ giá cao sẽ bán ra. Hiện tượng này dẫn đến tăng chi phí sử dụng vốn, thực tế những năm qua giá thị trường luôn biến động làm lượng hàng mua vào bị rớt giá và gây lỗ ở một số đơn vị. Nợ khó đòi, lãi suất phải trả ngân hàng và lãi suất không thu được từ khách hàng mua trả chậm làm cho vốn của các đơn vị thất thoát. Bảng 3: Thực trạng vốn và công nợ của các đơn vị lưu thông VSC tại thời điểm 31/12/2002: TT Tên đơn vị Vốn KD trên sổ sách kế toán Công nợ khó đòi Lỗ luỹ kế Vốn KD thực còn sử dụng Tỷ lệ vốn KD không được bảo toàn 1 Cty KK Bắc Thái 25.042 4.180 20.862 16,7% 2 Cty KK Hà Nội 66.824 8.786 15.249 42.789 36,0% 3 Cty KDT&VT Hà Nội 60.766 19.631 19.719 21.416 64,8% 4 Cty KK Quảng Ninh 12.872 1.120 6.020 5.732 55,5% 5 Cty KK Hải Phòng 51.546 3.496 24.123 23.927 53,6% 6 Cty KK Miền Trung 45.594 5.279 10.798 29.517 35,3% 7 Cty KK TP. Hồ Chí Minh 78.771 14.977 41.578 22.216 71,8% 8 Cty KDT&TBCN 42.760 11.772 30.988 27,5% Cộng 384.175 69.240 117.487 197.447 48,6% Nguồn Tổng công ty Thép Việt Nam. Vốn kinh doanh của các đơn vị lưu thông VSC không được bảo toàn với tỷ lệ thâm hụt bình quân cho cả khối đến 31/12/2002 là 48,6%, tăng nhiều so với thời điểm các năm trước. Tỷ lệ thâm hụt vốn kinh doanh của các đơn vị đang ở mức báo động, đặc biệt là các Công ty Kim Khí TP. Hồ Chí Minh, KDT & VT Hà Nội, Kim Khí Quảng Ninh và Kim Khí Hải Phòng. Việc mất vốn đã làm giảm năng lực hoạt động, sức mua của đồng vốn và khả năng cạnh tranh trong cơ chế thị trường. 2- Trang thiết bị kỹ thuật và công nghệ KD. Bước vào thời kỳ đổi mới cùng cơ chế mở với việc cho phép các doanh nghiệp được quyền tự chủ trong mọi hoạt động sản xuất kinh doanh, đòi hỏi các doanh nghiệp phải có tư duy mới để tìm các phương thức hoạt động phù hợp thì mới có thể tồn tại và phát triển được. Sau nhiều năm hoạt động kinh doanh theo cơ chế mới, VSC đã có nhiều cải tiến quản lý trong điều hành các đơn vị lưu thông về công tác tổ chức kinh doanh. Tuy nhiên kết quả đạt được chưa nhiều, CBCNV nói chung vẫn chưa thoát ra được khỏi lề lối làm việc theo thói quen cũ, còn ít năng động và chưa thật sự sáng tạo để tháo gỡ khó khăn. Các công ty chưa có chính sách dài hạn nhằm xác định vị trí của mình trên thị trường và các chính sách nhằm đảm bảo sự phù hợp giữa nhu cầu tài chính để theo đuổi các mục tiêu thương mại với các điều kiện đặt ra bởi thị trường vốn. Mặc dù hầu hết các công ty đều có bộ phận Marketing, nhưng định hướng và phương pháp triển khai hoạt động để có hiệu quả thì lại không rõ ràng Việc tìm kiếm thông tin để khai thác thị trường vẫn theo phương pháp cổ điển, thiếu tính chủ động. Trong công việc kinh doanh, vấn đề nâng cao chất lượng dịch vụ nhằm thu hút khách hàng chưa thực sự được chú trọng. Giao dịch buôn bán hàng hoá được thực hiện chủ yếu bằng cách gặp trực tiếp hoặc bằng các phương tiện viễn thông như FAX, điện thoại. Các Công ty đang nghiên cứu triển khai nối mạng vi tính toàn công ty để tăng cường hiệu quả quản lý kinh doanh. Ngoài số vốn lưu động, nhà nước còn giao cho khối lưu thông VSC quản lý một số lượng lớn tài sản kho bãi và các cửa hàng. Tuy nhiên hầu hết các trang thiết bị phục vụ cho việc bảo quản hàng hoá và lưu thông còn lạc hậu và đã xuống cấp nhiều. Lao động thủ công bốc dỡ hàng hoá còn chiếm tỷ lệ cao. Việc bốc dỡ cơ giới hoá mới chỉ được thực hiện ở các kho bãi và cửa hàng lớn. Các đơc vị đã sử dụng một phần cơ sở hạ tầng này để đầu tư sản xuất các sản phẩm kim khí như thép cán, thép dây kéo đen, dây mạ kẽm hoặc cho thuê để tăng thêm thu nhập. Hệ thống kho bãi, các cơ sở hạ tầng khác và một số trang thiết bị chủ yếu tạo nên một tiềm lực cạnh tranh đáng kể trong các hoạt động kinh của khối lưu thông. 3- Tình hình nhân sự. Nếu như vốn và mô hình tổ chức kinh doanh có vai trò quan trọng không thể thiếu thì vấn đề nhân lực lại đóng vai trò quyết định cho kết quả thành bại của các hoạt động kinh doanh chung của khối lưu thông VSC. Bảng 4: Thống kê nguồn nhân lực của khối lưu thông VSC Năm 2001 Năm 2002 Tên đơn vị Trình độ Đại học Trình độ Trung cấp Tổng số lao động Trình độ Đại học Trình độ Trung cấp Tổng số lao động 1. CT KK Bắc Thái 55 63 155 57 62 155 2. CT KK HN 65 148 416 96 136 362 3. CT KD thép HN 147 89 426 161 80 376 4. CT KK Quảng Ninh 20 29 124 20 29 124 5. CT KK HP 80 129 462 82 124 398 6. CT KK MTrung 69 62 358 86 58 369 7. CT KK TP HCM 65 176 256 65 174 262 8. CT KDT & TBCN 50 42 231 56 53 241 Tổng số 551 748 2.428 594 716 2.287 Nguồn Tổng công ty Thép Việt Nam. Khối lưu thông của Tổng công ty có đội ngũ cán bộ đông đảo, có trình độ học vấn với 2.287 người. Số lao động có trình độ đại học chiếm 25,9% trong đó gần 70% là cử nhân kinh tế và tài chính-kế toán, số còn lại là kỹ sư các ngành kỹ thuật. Số có trình độ trung cấp kỹ thuật và nghiệp vụ chiếm 32,5% đã qua nhiều năm công tác trong ngành. Như vậy có thể nói khối lưu thông có nguồn nhân lực rất tiềm năng. Nhưng bên cạnh đó, lực lượng nhân sự này vẫn còn có những hạn chế về cách tư duy, nhận định vấn đề trong hoạt động kinh doanh không thực sự phát huy hết sức mạnh vốn có của mình. Một nguyên nhân tác động nữa là trình độ chuyên môn và năng suất lao động không đồng đều còn ở mức thấp, lợi ích của người lao động chưa được gắn kết với năng lực, khối lượng, hiệu quả và năng suất lao động. 4- Mạng lưới tổ chức kinh doanh. Khối các đơn vị lưu thông vủa Tổng công ty thép Việt Nam với hệ thống các đơn vị thành viên trực thuộc chuyên kinh doanh các sản phẩm kim khí. Để các hoạt động kinh doanh của khối lưu thông phù hợp với đặc thù của tình hình mới, VSC đã sắp xếp và kiện toàn tất cả các đơn vị kinh doanh thành 8 Công ty tại 6 địa phương: Hà Nội: 2 đơn vị; TP Hồ Chí Minh: 2 đơn vị; Hải Phòng: 1 đơn vị; Đà Nẵng: 1 đơn vị; Thái Nguyên: 1 đơn vị và Quảng Ninh: 1 đơn vị. Tuỳ theo chức năng, các đơn vị này được chia thành 2 nhóm như sau: - Hai công ty có ._.VSC và khách hàng khác nên lãi suất vốn vay phát sinh ít, do vậy vốn tự có của họ tăng trưởng rất nhanh tốc độ 15 - 20%/năm. Để thấy rõ hơn hiệu quả kinh doanh của các Doanh nghiệp lưu thông ngoài VSC, ta sẽ xem xét các chỉ tiêu cạnh tranh của các doanh nghiệp tư nhân lớn và trung bình VSC. Bảng 21 – Các chỉ tiêu cạnh tranh của các DN tư nhân lớn và trung bình VSC. (Đơn vị tính: Triệu đồng). Tên doanh nghiệp Lãi gộp Lợi nhuận Chỉ số cạnh tranh Năng suất lao động HQ QT LCC LCE LP Lpv PE 1. Cty TNHH Nam Vang 4.994 2.346 4,54 0,76 1.886 136,8 0,470 2. Dịch vụ Kim Khí Thái Hưng 11.731 5.426 6,27 0,51 2.350 326,3 0,463 3. Trung tâm DVTN & XL TN 13.312 5.616 7,76 0,41 2.909 392,0 0,422 4. Cty Thép Việt 59.306 32.851 12,67 0,33 5.500 1090,9 0,554 5. Trung bình VSC 147.671 12.232 6,18 0,51 2.035 23,2 0,083 Mặc dù với số liệu về lợi nhuận và lãi gộp trong thực tế của các doanh nghiệp ngoài VSC có thể còn cao hơn nhưng có thể thấy tính cạnh tranh của họ qua so sánh trong bảng đã vượt trội rất nhiều so với khối lưu thông VSC, đặc biệt Cty Thép Việt có tính cạnh tranh cao nhất với tăng trưởng vốn hàng năm đạt 18%. Sở dĩ có tính cạnh tranh cao như vậy là vì các Công ty này ngoài yếu tố sở hữu, yếu tố về nhân lực thì họ còn có cơ chế bán hàng thông thoáng và một số phương thức bán hàng mà doanh nghiệp nhà nước khó làm theo, cụ thể như: - Dịch vụ bán hàng có chất lượng cao, thoả mãn mọi yêu cầu khách hàng. Các doanh nghiệp tư nhân đều có đội xe vận tải và thiết bị bốc dỡ với hợp đồng dài hạn. Họ còn sử dụng luôn cơ sở hạ tầng của các nhà máy sản xuất thép VSC bảo quản thép khi chờ tiêu thụ. - Có mạng lưới sâu rộng đến hết các tỉnh vùng sâu, vùng xa. - Các doanh nghiệp tư nhân khi bán trả chậm cho khách hàng ít gặp rủi ro do có biện pháp đòi nợ mạnh. 2- Kết luận và đánh giá chung về khối lưu thông VSC. 2.1- Ưu điểm và tồn tại. a- Ưu điểm: Bước vào thời kỳ đổi mới cùng cơ chế mở với việc cho phép các doanh nghiệp được quyền tự chủ trong hoạt động sản xuất kinh doanh, đòi hỏi các doanh nghiệp phải có tư duy mới để tìm kiếm các phương thức hoạt động phù hợp thì mới có thể tồn tại và phát triển được. Đến nay sau nhiều năm hoạt động theo cơ chế mới, Tổng công ty đã có nhiều cải tiến trong điều hành quản lý các đơn vị trong khối lưu thông về công tác tổ chức kinh doanh và cũng đạt được một số kết quả, tạo ra sự thay đổi cơ bản cho khối lưu thông ngày càng phù hợp hơn trong cơ chế thị trường có sự cạnh tranh gay gắt như hiện nay. Các sản phẩm kinh doanh sản xuất trong nước đã phần nào đáp ứng được nhu cầu về giá cả, chất lượng và có thể cạnh tranh được với một số sản phẩm cùng loại nhập khẩu từ nước ngoài. Có được kết quả đó là do Khối lưuu thông đã quan tâm đến công tác nghiên cứu thị trường, phương thức tổ chức kinh doanh, nắm bắt được xu hướng biến động của nhu cầu để xác định cho mình kế hoạch, chính sách hoạt động kinh doanh hợp lý. Chất lượng của công tác tổ chức, lãnh đạo đã được nâng cao làm cho hiệu quả kinh doanh tăng, đời sống của cán bộ công nhân viên không ngừng được cải thiện. b- Tồn tại: Bên cạnh những kết quả đạt được, hiệu quả kinh doanh của khối vẫn còn những tồn tại cần khắc phục, trước hết thuộc về yếu tố con người, sau đó là phương thức quản lý và mô hình hoạt động chưa phù hợp với cơ chế mới. Qua phân tích ở trên có thể thấy những hạn chế cơ bản ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của khối lưu thông VSC thể hiện ở các mặt sau: - Đứng trước một cơ chế thực tế là chiến lược phát triển kinh doanh dài hạn và ngắn hạn đề ra chưa thích ứng và cứng nhắc trong mỗi thời điểm thì việc cạnh tranh thị phần với các doanh nghiệp ngoài quốc doanh quả là việc rất khó. Việc thực hiện một hệ thống cơ chế đồng bộ thích hợp và thông thoáng nhằm hạn chế rủi ro, tiêu cực, hài hoà quyền lợi giữa người lao động và doanh nghiệp đang là vấn đề nan giải. Vì vậy, trải qua nhiều năm hoạt động theo cơ chế thị trường, khối lưu thông của VSC vẫn còn lúng túng, vướng mắc trong việc tháo gỡ những khó khăn để tự khẳng định mình. - Khối lưu thông trên thực tế mới chỉ chiếm được trên 30% thị phần kim khí của cả nước và chủ động khống chế được ba mặt hàng là thép xây dựng, thép tấm, thép lá. Thị phần các sản phẩm có chiều hướng suy giảm ảnh hưởng rất lớn đến kết quả kinh doanh và hạn chế khả năng làm chủ thị trường của khối lưu thông. - Mặc dù có tổng số vốn lưu động lớn song vì việc sử dụng vốn kém hiệu quả nên phần lớn vốn nằm đọng trong hàng hoá tồn kho hoặc bị chiếm dụng do bán trả chậm, do công nợ khó đòi hoặc do bị giảm vì lỗ luỹ kế... - Khả năng cạnh tranh yếu trên mọi phương diện do chi phí lưu thông lớn cùng với năng suất lao động thấp nên giá bán thường cao, chủng loại đơn điệu, chất lượng dịch vụ bán hàng kém...vì thế rất khó cạnh tranh trên thị trường. - Sự hạn chế về tổ chức nhân sự đã làm giảm khả năng điều hành của Tổng công ty cũng như sự phối hợp giữa sản xuất và lưu thông chưa cao, liên kết chưa thực sự chặt chẽ. 2.2- Nguyên nhân của những tồn tại: a- Nguyên nhân chủ quan: Nguyên nhân chủ quan của những tồn tại trên theo em là do: - Công tác nghiên cứu thị trường chưa được thực sự quan tâm đúng, thông tin thu thập được có độ chính xác chưa cao và không mang tính chiến lược lâu dài. Nguyên nhân là do bộ phận nghiên cứu thị trường không được đầu tư thoả đáng. - Qua các năm, hầu như vẫn chưa có chính sách cụ thể về thay đổi cơ cấu loại sản phẩm nên hiện nay vẫn là những sản phẩm truyền thống. Mặt hàng kinh doanh của Khối lưu thông là mặt hàng có nhiều rủi ro vì số lượng bán lớn cho các công trình hoặc khách hàng lớn theo phương thức trả chậm. Trong thực tế, vì không có tiền sẵn để thanh toán ngay cho các nhà sản xuất nên khách hàng phải tìm đến các công ty thuộc khối lưu thông. Việc thanh toán trả chậm đã trở thành thói quen của người mua và dẫn đến tình trạng nợ đọng vốn, nợ quá hạn, nợ khó đòi cao, điều đó không những ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh mà còn dẫn đến khả năng mất vốn. - Không tổ chức được các mạng lưới tiêu thụ thép nội ở các tỉnh, đậc biệt là các tỉnh miền núi và nông thôn, vùng sâu, vùng xa vì thiếu cán bộ đủ kinh nghiệm và rất khó trong việc quản lý các cửa hàng, đại lý. Hơn nữa còn một loạt vướng mắc về thủ tục đăng ký hoạt động, vấn đề trả thuế ở địa phương... - Là một Tổng công ty chuyên doanh thép của Nhà nước nhưng không nhập khẩu trực tiếp được bằng các đơn đặt hàng tại các nhà máy sản xuất thép ở nước ngoài mà phải mua lại qua các văn phòng của các công ty thương mại nước ngoài đặt tại Việt Nam hoặc hàng của công ty xuất nhập khẩu khác đã làm tăng chi ở khâu mua, giá bán cao, khó cạnh tranh trên thị trường. - Tổng công ty chưa thực sự chú ý dến sự phát triển của các nguồn lực tài chính cho hoạt động kinh doanh như: Công nghệ và trang thiết bị phục vụ cho việc nâng cao chất lượng dịch vụ, yếu tố con người và yếu tố tài chính nhằm thoả mãn nhu cầu của khách hàng. - Bởi sự liên kết giữa sản xuất và lưu thông chưa chặt chẽ nên các chính sách phân phối, tiêu thụ sản phẩm và khuyến mại chưa được áp dụng thống nhất, sự phối hợp kinh doanh giữa các khu vực thị trường chưa thể hiện được tính đồng bộ. Tất cả những điều đó đang làm giảm đi sức mạnh tổng hợp có thể có của một hệ thống tổ chức kinh doanh chuyên ngành lớn, làm mất đi lợi thế theo qui mô của một Tổng công ty 91 trong thị trường cạnh tranh. b- Nguyên nhân khách quan: Những nguyên nhân khách quan chủ yếu xuất phát từ những doanh nghiêp ngoài Tổng công ty. Trong thời gian qua, khối sản xuất và kinh doanh thép ngoài Tổng công ty có tốc độ phát triển khá cao, một loạt các nhà máy sản xuất cũng như các cửa hàng kinh doanh thép xuất hiện trên thị trường. Các doanh nghiệp tư nhân ngoài Tổng công ty có tính cạnh tranh cao hơn so với các công ty lưu thông VSC vì ngoài yếu tố sở hữu, yếu tố sử dụng nhân lực và cơ chế thông thoáng ra thì họ còn có thể áp dụng một số phương thức bán hàng mà các doanh nghiệp nhà nước khó có thể làm theo. Thêm nữa, các dịch vụ sau bán hàng của họ có chất lượng cao thoả mãn mọi yêu cầu của khách hàng. Mặt khác, thị trường thép trên thế giới rất phát triển, hầu hết các nước công nghiệp phát triển đều đầu tư các thiết bị mới, hiện đại vào ngành công nghiệp sản xuất và kinh doanh thép. Do đó, các sản phẩm của họ có chất lượng tốt, năng suất cao hơn làm hạ giá thành sản phẩm, tăng sức cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường, Tổng công ty thép Việt Nam rất khó có thể cạnh tranh với họ. Chương iv. Một số giải pháp cơ bản nhằm nâng cao HQKD của Tổng công ty thép Việt Nam. I- Định hướng phát triển của Tổng cổng ty Thép Việt Nam. 1- Nguyên tắc mục tiêu của tổ chức kinh doanh thép. Là một Tổng công ty Nhà nước hoạt động trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh nên mục tiêu xuyên suốt của Tổng công ty Thép Việt Nam vẫn là tăng lợi nhuận, giữ vững và phát triển thị trường. Do đó, vấn đề cần quan tâm hàng đầu là phải có định hướng phát triển trong ngắn hạn cũng như trong dài hạn. Có như vậy, Tổng công ty mới giành lại quyền chủ động trên thị trường thép, góp phần thực hiện tốt nhiệm vụ được giao. Trước những diễn biến của thị trường, Tổng công ty xác định cho mình những nguyên tắc và mục tiêu hoạt động như sau: 1.1- Nguyên tắc. - Tạo điều kiện thuận lợi cho các đơn vị lưu thông tiếp cận thị trường và duy trì quyền chủ động của các đơn vị trong mọi hoạt động kinh doanh của mình. - Cải thiện mối quan hệ của các đơn vị lưu thông với các đơn vị sản xuất thuộc Tổng công ty và giữa các đơn vị lưu thông với thị trường tiêu thụ thép. - Thị phần của các đơn vị lưu thông thành viên không chồng lấn nhau và không cạnh tranh với nhau. - Có khả năng mở rộng thị trường và phát huy được thế mạnh, phát triển được thị phần đối với những mặt hàng quen thuộc. 1.2- Mục tiêu tổ chức kinh doanh thép. Trên cơ sở nghiên cứu và phân tích những diễn biến của thị trường thép trong nước và trên thế giới trong thời gian qua, Tổng công ty đã xác định những mục tiêu chính, chủ yếu cho hoạt động kinh doanh trong thời gian sắp tới của mình như sau: - Mạng lưới kinh doanh phải đáp ứng được nhiệm vụ kinh doanh thép nội, hỗ trợ tối đa cho sản xuất thép trong nước phát triển. Khai thác tối đa hiệu quả mạng lưới kinh doanh thép nội hiện tại của các đơn vị thành viên Tổng công ty và sử dụng được mạng lưới các cửa hàng của tư nhân trong toàn quốc. - Tăng thị phần, nâng cao năng lực cạnh tranh của các đơn vị thành viên và liên doanh của VSC trên thị trường nội địa và sắp tới trong khu vực Đông Nam á. - Chấm dứt tình trạng kinh doanh không hiệu quả dẫn đến thâm hụt và không tăng trưởng được vốn sở hưũ của các công ty lưu thông VSC hiện nay. - Nâng tỷ lệ kinh doanh thép nội từ mức thấp dưới 20% hiện nay lên cao hơn để có thể trở thành các nhà phân phối thép chính cho các đơn vị sản xuất. - Chú trọng tìm kiếm nguồn mặt hàng và thị trường để tăng hạn ngạch xuất khẩu có thêm nguồn thu ngoại tệ để hỗ trợ cho việc tăng tỷ lệ nhập khẩu trực tiếp các mặt hàng phôi thép, thép tấm, lá, hình lớn, thép hợp kim... 2- Các chỉ tiêu chủ yếu trong năm 2003. Căn cứ vào kết quả thực hiện công tác sản xuất kinh doanh của Tổng công ty trong năm 200 vừa qua và căn cứ vào công tác dự báo nhu cầu tiêu thụ thép của toàn xã hội trong thời gian tới. Trong năm kế hoạch 2003, Tổng công ty thép phấn đấu các chỉ tiêu kế họch chủ yếu về lượng và giá trị đạt tốc độ tăng trưởng bình quan khoảng 15% so với năm 2002, đảm bảo sản xuất, kinh doanh có lãi, nâng cao đời sống người lao động. Các chỉ tiêu chủ yếu như sau: - Sản lượng thép xây dựng : 835.000 nghìn tấn. - Giá trị sản xuất công nghiệp : 3.586 tỷ đồng. - Doanh thu sản xuất công nghiệp : 4.307 tỷ đồng. - Tổng kim ngạch nhập khẩu : 227,569 triệu USD. - Tổng kim ngạch xuất khẩu : 6,18 triệu USD. - Nộp ngân sách : 542 tỷ đồng. - Lợi nhuận : 162 tỷ đồng. - Thu nhập bình quân : Tối thiểu 1,5 triệu đồng/người/tháng. II- Những giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao HQKD. Sau một thời gian tìm hiểu cùng với kiến thức đã học trong nhà trường, em xin mạnh dạn đưa ra một số giải pháp đổi mới trong tổ chức kinh doanh nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của Khối lưu thông Tổng công ty Thép Việt Nam như sau: 1- Đổi mới cơ chế và phương thức mua bán hàng. 1.1- Cơ chế và phương thức mua bán hàng trong kinh doanh thép nội: a- Nội dung. Cơ chế hoạt động kinh doanh phải được gắn kết một cách chặt chẽ giữa các công ty chuyên doanh với các đơn vị sản xuất thành viên và liên doanh của VSC, đảm bảo quyền lợi chung chính đáng của bên sản xuất cũng như của bên lưu thông. Tuy nhiên chênh lệch giữa giá bán buôn với giá bán lẻ trên thị trường không lớn (3-5%, bao gồm cả giá vận chuyển, bốc dỡ) là thách thức lớn đối với các Công ty kinh doanh thép nội. Qua phân tích thực trạng có thể thấy kinh doanh thép nội là nhiệm vụ chính của các Công ty lưu thông VSC, nhưng hầu như không có lãi, thậm chí còn bị lỗ nặng do không thu hồi được nợ bán trả chậm. Điều này chỉ rõ nếu Công ty chuyên doanh thép nội vẫn hoạt động kinh doanh với phương thức mua đứt bán đoạn như trước đây theo lối cũ thì rủi ro sẽ còn cao vì chênh lệch giá mua và giá bán thấp mà lượng bán trả chậm lại chiếm tỷ trọng lớn. Mặt khác, việc tiếp cận trực tiếp với nhà sản xuất phôi thép và nguyên liệu khác ở nước ngoài để giảm giá bán cho sản xuất luyện kim trong nước là vấn đề rất khó cho các Công ty lưu thông của VSC. Với phương thức lưu thông mới đưa ra có thể tránh được các hiện tượng tiêu cực như trên nhưng cũng đảm bảo được lợi nhuận của nhà sản xuất và lưu thông, sản phẩm thép không bị tồn đọng. Trong thực tế nhiều trường hợp, khách hàng là của nhà sản xuất thép nhưng nhà sản xuất lại thông qua Công ty lưu thông để bán, vì vậy thực chất Công ty lưu thông làm dịch vụ bán hàng. Do đó, có thể đưa ra phương án là các Công ty lưu thông ngoài việc kinh doanh thép nội bằng cách mua vào, bán ra cho khách hàng truyền thống tin cậy của mình còn làm cả dịch vụ bán hàng cho các đơn vị sản xuất. Các đơn vị lưu thông đều có kho bãi nên điều kiện lưu giữ rất thuận tiện. Mỗi Công ty chuyên doanh thép nội được ký hợp đồng làm nhà phân phối thép cho các nhà máy theo thoả thuận ở các tỉnh được phân công. Công ty lưu thông có trách nhiệm xây dựng mạng lưới bán lẻ. Các Công ty lưu thông đóng vai trò như một doanh nghiệp dịch vụ cung ứng các nguyên liệu đầu vào và dịch vụ bán hàng cho các nhà máy. Hoá đơn bán hàng theo đúng giá nhà máy cộng phí dịch vụ bán hàng trả cho Công ty lưu thông và 5% thuế giá trị gia tăng. Phí dịch vụ này bao gồm chi phí vận chuyển, bốc dỡ, lưu kho bến, bãi, nhân lực, quản lý... để cung cấp đến tận chân công trình của khách hàng. Công ty chuyên doanh thép nội vẫn có thể mua đứt bán đoạn trực tiếp nếu có khách hàng tin cậy của mình theo cơ chế thanh toán ngay sau khi giao đủ hàng. Công ty chuyên doanh có trách nhiệm xây dựng mới hoặc sử dụng đại lý bán hàng đã có sẵn của nhà sản xuất, đồng thời phải hình thành đội ngũ nhân viên chuyên giao thép cho các cửa hàng bán lẻ và thu tiền theo định kỳ. Tuyệt đối không bán trả chậm cho các công ty lưu thông khác để tránh rủi ro. Về hình thức hoạt động như các chi nhánh của nhà sản xuất nhưng khác là hạch toán độc lập nên để có độ tin cậy cao các Công ty chuyên doanh thép nội sẽ phải hoạt động theo cơ chế ràng buộc nhất định theo thoả thuận về trách nhiệm tiêu thụ của mình. b- Những ưu điểm đạt được từ phương án: - Tạo thuận lợi cho khách hàng lấy hàng theo từng lô với đủ chủng loại. - Công ty lưu thông là cầu nối thuận tiện giữa các đơn vị sản xuất và khách hàng. Công ty hưởng phí dịch vụ giao hàng là chủ yếu và do đó ít xảy ra tình trạng bị chiếm dụng vốn. - Phương thức dịch vụ sau bán hàng nếu thực hiện tốt và có chất lượng cao sẽ thu hút khách hàng nhiều hơn và nguy cơ mất vốn của các đơn vị giảm rất nhiều. Lợi nhuận của Công ty thu được không chỉ đơn thuần là chênh lệch giá bán sản phẩm thép. c- Ví dụ: Tại thời điểm tháng 8/2002, giá bán thép dây của Công ty Gang thép Thái Nguyên là 4.300 đ/kg (đã có thuế VAT) và giá bán lẻ là 4.460 đ/kg. Khi bán cho Công ty lưu thông nếu lượng hàng mua dưới 1.000 tấn, Công ty lưu thông chỉ được hưởng chênh lệch giá 160 đ/kg, trừ thuế VAT chỉ còn lại 152 đ/kg. Tuy nhiên trong thực tế những năm qua do hệ thống bán lẻ cuối cùng quá nhỏ bé nên mức chênh lệch giá bán các Công ty lưu thông VSC chỉ đạt trên dưới 50 đ/kg. Nếu mua trên 1.000 tấn được chiết khấu 3%, có nghĩa là chỉ với giá 3.973 đ/kg (4.172 đ/kg bao gồm VAT). Nếu Công ty tổ chức bán lẻ được với giá 4.460 đ/kg thì sẽ có khoản chênh lệch là 288 đ/kg, trong đó có thuế 28 đ, còn lại được hưởng 260 đ/kg. Trong trường hợp thực hiện theo phương thức dịch vụ, vì xây dựng được hệ thống bán lẻ do tư nhân quản lý nên mỗi đợt lấy hàng để giao bao giờ cũng có thể đạt trên 1.000 tấn, như vậy sẽ được hưởng mức giá ưu đãi là 3.973 đ/kg. Giá này cộng với 5% thuế VAT là 4.172 đ/kg, cộng thêm 5% phí dịch vụ thành giá giao cho đại lý là 4.380,6 đ/kg. Với giá bán ra 4.460 đ/kg các cửa hàng bán lẻ vẫn có khoản chênh lệch giá là 79,4 đ/kg, cộng với hoa hồng để lại cho đại lý 30,6 đ/kg sẽ thành 110 đ/kg. Như vậy, với một cửa hàng nhỏ mỗi tháng chỉ cần tiêu thụ 20 tấn, cửa hàng sẽ có khoản lãi là 2.200.000 đ/tháng. Trong thực tế giá bán thép dây ngay tại cửa hàng ở Hà Nội thường là trên 4.600 đ/kg. Do đó lãi của các cửa hàng bán lẻ thường cao hơn so với tính toán. 1.2- Cơ chế và phương thức mua bán hàng trong kinh doanh thép nhập khẩu. a- Phương thức mua hàng Nguồn cung cấp phôi thép và nguyên liệu nhập khẩu (than điện cực, vật liệu lửa cao cấp, hợp kim sắt,...) thường do các Công ty thương mại nước ngoài có văn phòng đại diện tại Việt Nam hoặc Một số Công ty thương mại của Việt Nam có ngoại tệ mạnh nhập để cung ứng trực tiếp cho các Công ty sản xuất thép hoặc gián tiếp thông qua các Công ty lưu thông VSC. Việc tiếp cận trực tiếp với nhà sản xuất phôi thép và nguyên liệu khác ở nước ngoài để giảm giá bán cho sản xuất luyện kim trong nước là vấn đề rất khó cho các Công ty lưu thông của VSC. Vì vậy, giải pháp tốt nhất là kết hợp với các Tổng công ty nhà nước có ngoại tệ mạnh như Tổng công ty rau quả Việt Nam, Thuỷ sản Việt Nam... để nhập khẩu những nguyên liệu trên. Việc phối hợp giúp VSC có nguồn cung ứng ổn định và các đơn vị trên có điều kiện thuận lợi hơn trong việc cân đối nguồn ngoại tệ của mình có lợi hơn là bán lại cho ngân hàng. b- Phương thức bán hàng Thời gian qua, các đơn vị được Tổng công ty uỷ quyền trực tiếp nhập khẩu đã phần nào phát huy được tính tự chủ của mình. Tuy nhiên tình trạng mua từ một khách hàng cung cấp vẫn xảy ra nên bị ép giá, dẫn đến lợi nhuận từ kinh doanh thép nhập khẩu quá thấp. Một số đơn vị kinh doanh thép tấm và thép là trong các năm qua đã bị lỗ nặng do còn thiên về phương thức đầu cơ mà chưa chú ý đến việc phát triển và củng cố thị phần tiêu thụ của mình. Vì vậy, mà việc dự đoán và đánh giá nhu cầu, giá cả trong và ngoài nước phải thường xuyên được coi trọng. Để tránh tình trạng này, cơ quan điều hành TCT phải luôn có sẵn nguồn cung cấp các sản phẩm thép, các đơn vị có khách hàng tiêu thụ hoặc có kế hoạch dự đoán trước nhu cầu đăng ký để TCT đàm phán, thoat thuận giá cả, số lượng và uỷ quyền cho đơn vị nhập về bán. Các công ty nhập khẩu thành viên cũng phải luôn chủ động tìm được nguồn cung ứng thép tấm, thép lá trực tiếp ổn định giá thành. Phối hợp chặt chẽ với các Công ty có nguồn ngoại tệ do có hàng xuất khẩu để nhập khẩu thép, cũng là một cách để giảm rủi ro khi tỷ giá ngoại tệ có biến động. Tăng cường khả năng nhập khẩu trực tiếp và hạn chế mua lại trong nước. Một thông tin về số lượng bán hàng đang có, nhu cầu tiêu thụ từng loại sản phẩm của khách hàng cần phải được các đơn vị cập nhập hàng ngày để TCT có điều kiện điều phối trong phạm vi toàn quốc. Hệ thống thông tin thuận lợi như bây giờ chắc chắn sẽ giúp chúng ta thực hiện được giải pháp này. Ngoài ra nếu TCT có khách hàng tiêu thụ sẽ chỉ định các đơn vị có địa điểm thuận lợi nhất thực hiện việc cung ứng. Để các đơn vị tập trung chuyên sâu hơn vào mặt hàng chủ lực, sẽ đổi mới hoạt động của các đơn vị theo hướng chuyên doanh. 2- Giải pháp để tăng cường và phát triển kênh tiêu thụ. Kinh doanh trong cơ chế thị trường luôn phải chịu sức ép cạnh tranh từ các đối thủ và luôn bị đe doạ bởi những biến đổi về lãi suất vay, tỷ giá hối đoái và mất vốn vì nợ khó đòi, đòi hỏi lãnh đạo các đơn vị phải năng động trong cách nghĩ và xử thế. Do đó muốn kinh doanh có hiệu quả cao thì ngoài việc giữ vững thị trường truyền thống, các kênh tiêu thụ phải liên tục được phát triển. Để có một hệ thống kênh rộng lớn có thể tiến hành theo các hướng sau: - Cơ quan điều hành VSC cần có phương thức quản lý kinh doanh mới đủ sức mạnh để đáp ứng yêu cầu tiếp cận tốt với các nguồn cung cấp thép nhập khẩu nhằm giành nhiều hợp đồng cung ứng cho các công trình xây dựng lớn. - Phải tìm cách có được nguồn cung cấp trực tiếp các loại nguyên liệu cho sản xuất như thép phế liệu, than điện cực, hợp kim các loại và phôi cán có giá cạnh tranh để cung cấp cho các đơn vị sản xuất trong và ngoài VSC. - Kết hợp với các Tổng công ty lớn của nhà nước có nguồn ngoại tệ mạnh để nhập khẩu các sản phẩm thép theo định hướng thị trường của VSC và để mua lại với giá hợp lý. - Thúc đẩy sự phát triển ý thức làm việc của lực lượng lao động, sẵn sàng đối phó với môi trường kinh doanh đầy biến động, thoả mãn và làm hài lòng khách hàng về chất lượng dịch vụ cũng như chất lượng sản phẩm. - Phối hợp chặt chẽ với các đơn vị sản xuất thép trong nước để làm dịch vụ giao hàng cho khách và thông qua đó mở rộng thêm thị trường tiêu thụ các chủng loại thép. - Mở rộng mạng lưới đại lý bán thép xây dựng tại các tỉnh, do đặc điểm của mặt hàng thép là nặng, cồng kềnh, khó vận chuyển nên việc mở các cửa hàng ở các tỉnh sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng trong quá trình mua và vận chuyển. - Các công ty lưu thông thành viên nên quản lý theo cơ cấu một cấp, còn các cửa hàng chuyển thành các đại lý bán lẻ, có thể giao khoán luôn cho cán bộ công nhân viên quản lý và kinh doanh. Với phương thức này, có thể mở rộng đại lý cho các nhà sản xuất và sử dụng được hệ thống cửa hàng của tư nhân đã có sẵn ở khu vực thị trường được phân công để phát triển, mở rộng thị trường. 3- Phát triển quản lý, đào tạo nguồn nhân lực. Tổng công ty muốn hoạt động có hiệu quả và thích ứng được trong nền kinh tế thị trường đòi hỏi phải có những thay đổi về môi trường kinh doanh và phương pháp quản lý, điều hành. Vấn đề năng suất và chất lượng, việc thiết lập và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm thép là mục tiêu quan trọng. Vì vậy, nguồn nhân lực và nhân tài được công nhận là các yếu tố quan trọng hàng đầu của năng suất và cần có sự đầu tư phát triển. Để nguồn nhân lực phát huy tác dụng thì việc quản lý theo các phương pháp mới cần thiết phải được phát triển đúng hướng. Trước hết các Công ty phải phát triển nguồn nhân lực phù hợp với môi trường kinh doanh, không ngừng đào tạo, đào tạo lại, bồi dưỡng và nâng cao trình độ chuyên môn cho cán bộ, nhân viên. Đặc biệt là đào tạo năng lực phục vụ khách hàng cho đội ngũ nhân viên bán hàng ở các cửa hàng, tạo sự thích ứng giữa con người và công ty trong tình hình mới. Để công tác đào tạo nguồn nhân lực có hiệu quả thì trước tiên các đơn vị phải đánh giá lại nhu cầu cần đào tạo. Khi đánh giá nhu cầu cần đào tạo có thể căn cứ vào các mục tiêu sau: - Xem xét và chỉ ra được vấn đề cũng như nguyên nhân dẫn đến không thực hiện dược các công việc theo phương thức quản lý và kinh doanh đã được xác định trong đơn vị. - Nhìn nhận cụ thể các vấn đề còn tồn tại trong hoạt động của cá nhân, phòng ban, xí nghiệp, cửa hàng... xác định năng lực hiện có và nhu cầu công việc để đào tạo bổ sung. - Để trả lời chính xác câu hỏi: Ai cần được đào tạo? Cần phải thay đổi và phát triển những gì? từ đó có nội dung và phương pháp đào tạo hợp lý và tối ưu hoá chi phí đào tạo. Sau khi xác định được nhu cầu cần đào tạo thì tuỳ theo mức độ mà có thể gửi đi đào tạo dài hạn hoặc đào tạo tại chỗ. Nội dung đào tạo nên tập trung vào việc rèn luyện kỹ năng, định hướng và thực hành để cá nhân có khả năng thực hiện các nhiệm vụ cụ thể sau khi được đào tạo. Thực hiện tốt giải pháp về nhân sự sẽ giúp Tổng công ty có một đội ngũ lao động có tay nghề cao, có kiến thức đầy đủ góp phần tổ chức tốt quá trình kinh doanh, qua đó nâng cao hiệu quả kinh doanh. 4- Tăng chất lượng dịch vụ và khả năng sinh lời trong KD. Trước khi tiến hành một chiến dịch kinh doanh cụ thể nào đó trong từng thời điểm nhất định, cần phải chuẩn bị một kế hoạch thật cẩn thận chi tiết để khi đưa vào áp dụng sẽ đạt hiệu quả như mong muốn. Thông qua các hoạt động nghiên cứu thị trường và tiếp thị để tìm hiểu sở thích và các yếu tố làm thoả mãn và hài lòng khách hàng từ khâu tiếp nhận yêu cầu đến khâu giao hàng. Những sản phẩm phù hợp với các yêu cầu về chất lượng, cơ cấu chủng loại và thông số kỹ thuật nhằm thoả mãn nhu cầu của khách hàng phải được chuẩn bị tốt, đúng tiêu chuẩn, kiểm tra chu đáo và giao hàng kịp thời tạo sự tin cậy cho bạn hàng với mục tiêu lâu dài. Chi phí dịch vụ lưu thông được giảm bớt tới mức phù hợp với giá bán mà khách hàng mong muốn trong khi vẫn đảm bảo lợi ích của đơn vị, người lao động và nhà sản xuất. 5- Giải pháp thu thập, xử lý và trao đổi thông tin. Cần lập mạng thông tin nội bộ để việc quản lý và kiểm soát mọi thông tin được chặt chẽ hơn. Các thông tin đã được xử lý từ TCT được thông báo hàng ngày về diễn biến thị trường, các nguồn hàng hiện có và khách hàng... Làm tốt công tác thu thập thông tin thị trường thép từ mọi nguồn và những thông tin này phải được xử lý để làm tốt việc dự báo nhu cầu và diễn biến giá cả, giúp lãnh đạo VSC có cơ sở để xác lập những sách lược ngắn hạn kịp thời. Định kỳ phối tổ chức các hoạt động tuyên truyền về chất lượng sản phẩm thép thông qua các phương tiện thông tin đại chúng. Tăng cường việc quảng cáo cho khách hàng nhận biết địa điểm bán hàng đảm bảo chất lượng và chủ động hướng dẫn mọi thông tin cho khách hàng về tính năng kỹ thuật và phạm vi sử dụng của từng chủng loại mặt hàng thép. Tiếp cận dần với việc quản cáo bán các sản phẩm thép thông qua việc gửi bản chào hàng của mình bằng thư điện tử đến khách hàng tiềm năng, hướng dẫn khách hàng các tính năng sử dụng và chất lượng sản phẩm thép. 6- Đầu tư tăng cường năng lực cạnh tranh. Đầu tư thích đáng để tăng cường năng lực cạnh tranh là vô cùng cần thiết. Nếu biết chi phí một cách hợp lý cho các công việc kinh doanh như mua sắm trang thiết bị phục vụ hiện đại đổi mới công nghệ dịch vụ, chi phí quảng cáo, đào tạo nhân sự thì chất lượng các sản phẩm hàng hoá và dịch vụ sẽ tăng nhanh, đáp ứng được yêu cầu của khách hàng. Luôn phải ý thức rằng, công ty phải có nghĩa vụ với khách hàng, không có khách hàng sẽ không thể có giao dịch mua bán. Cụ thể có thể có những giải pháp sau: - Đầu tư xây dựng và trang bị đủ các thiết bị cần thiết cho khách hàng bán thép lớn để có điều kiện dịch vụ tốt nhằm thu hút khách hàng. - Đầu tư trang thiêt bị vận tải để làm tốt công tác dịch vụ cung ứng thép từ nhà máy, kho đến khách hàng. - Tăng cường công tác tiêu chuẩn hoá dịch vụ và quản lý chất lượng sản phẩm trong quá trình tiêu thụ và bảo quản, nâng cao năng suất và chấtlượng dịch vụ. Triển khai áp dụng tiêu chuẩn quản lý chất lượng ISO 9000 cho các doanh nghiệp lưu thông VSC. III- Một số kiến nghị với nhà nước. 1. Tăng cường vai trò, chức năng, nhiệm vụ và sự điều hoà phối hợp giữa các cơ quan quản lý Nhà nước theo hướng giảm nhẹ các thủ tục hành chính để có thể quản lý thị trường vừa thông thoáng nhưng lại chặt chẽ để các doanh nghiệp lưu thông trong và ngoài Tổng công ty, các doanh nghiệp tư nhân cùng bình đẳng với nhau về mọi mặt trong kinh doanh các sản phẩm thép, trong việc đóng thuế cho Nhà nước. 2. Chính phủ hỗ trợ ngành thép thông qua các biện pháp kích cầu trong việc tăng nhu cầu sử dụng thép vào các công trình xây dựng hạ tầng như đường giao thông, kênh mương thuỷ lợi... 3. Hỗ trợ các đơn vị lưu thông hiện đại hoá hệ thống thông tin để phục vụ tốt hơn trong công tác nghiên cứu thị trường, đặc biệt là nghiên cứu thị trường thép quốc tế. Cập nhật những kiến thức mới về thương mại trong nền kinh tế thị trường trong xu thế hội nhập khu vực và thế giới. 4. Cải thiện và hoàn thiện môi trường pháp lý (thuế, bảo hộ, trợ giá, tín dụng, ...) tạo môi trường thuận lợi cho sản xuất và kinh doanh các sản phẩm thép. Nhà nước cần có các chính sách hỗ trợ cho các hoạt động xuất khẩu thép, nhập khẩu thép phế, phế liệu cho sản xuất thép và tiếp tục bảo hộ ngành thép sản xuất trong nước trước cạnh tranh của thép không có xuất xứ từ ASEAN. Kết luận Trong nền kinh tế thị trường, đặc biệt là trong điều kiện hội nhập kinh tế thế giới, sự cạnh tranh về hàng hoá, bạn hàng luôn xảy ra buộc các nhà doanh nghiệp phải tìm kiếm và áp dụng các biện pháp không ngừng nâng cao hiệu quả các hoạt động kinh doanh của mình. Vấn đề đặt ra là các doanh nghiệp phải làm thế nào để có phương thức hoạt động có tính chiến lược, có tổ chức chặt chẽ, dịch vụ đáp ứng nhu cầu của khách hàng và thị trường . Việc nghiên cứu về đề tài: “Phân tích hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp và một số giải pháp hoàn thiện” tuy không mới mẻ nhưng cũng không bao giờ là lạc hậu đối với các doanh nghiệp. Trong từng giai đoạn khác nhau và với mỗi doanh nghiệp khác nhau thì các hoạt động kinh doanh để nâng cao hiệu quả là khác nhau. Qua thời gian thực tập tại Tổng công ty Thép Việt Nam, kết hợp với những lý luận đã học trong trường, em đã cố gắng tìm hiểu thực trạng hiệu quả hoạt động kinh doanh của Khối lưu thông tại Tổng công ty. Em cũng đã đưa ra một số giải pháp hy vọng sẽ góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh cho khối lưu thông trong Tổng công ty. Tuy đã có nhiều cố gắng, nhưng do trình độ và thời gian thực tập còn những hạn chế nên bài viết chắc chắn không tránh khỏi có những thiếu sót, em rất mong nhận được sự quan tâm góp ý và chỉ bảo của các thầy cô trong trường cũng như các cô, các chú ở phòng Kinh doanh XNK để bài viết được hoàn thiện hơn. Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn thầy giáo Phạm Cảnh Huy đã hướng dẫn, chỉ bảo tận tình trong thời gian em thực tập và hoàn thành đồ án tốt nghiệp này. Sinh viên Nguyễn thị tuyết lê Mục lục ._.