Phân tích đề xuất nâng cao chất lượng nhân lực của Công ty tư vấn xây dựng công nghiệp và đô thị Việt Nam

hiệp. Tuy nhiên, nhìn lại nguồn nhân lực của nước ta hiện nay, chúng ta không khỏi lo lắng về chất lượng yếu kém, về cơ cấu và sự phân bổ thiếu hợp lý. Nguồn nhân lực nói chung và chất lượng nhân lực nói riêng của Công ty Tư vấn xây dựng công nghiệp và đô thị Việt nam cũng không nằm ngoài thực trạng chung của đất nước. Yêu cầu về chất lượng nhân lực trong tất cả các đơn vị thành viên cũng như tại cơ quan Công ty đã và đang thay đổi do ảnh hưởng từ việc hội nhập thế giới, áp dụng công nghệ thông tin trong quản lý để giảm bớt khoảng cách giữa yêu cầu về chất lượng nhân lực trong công việc so với chất lượng nhân lực hiện có. Trong công tác nâng cao chất lượng nhân lực, tầm nhìn và những suy tính dài hạn có ý nghĩa quan trọng trong tạo dựng kỹ năng, kiến thức chuyên môn, khả năng làm việc và hợp tác. Để hoạt động sản xuất được thực hiện hiệu quả, các doanh nghiệp đều cần sử dụng các biện pháp, mô hình nâng cao chất lượng nhân lực để tận dụng được tối đa lực lượng lao động của doanh nghiệp mình. Tư vấn xây dựng là ngành sử dụng nhiều đến chất xám của con người, vì vậy yếu tố con người hay cụ thể hơn là chất lượng nhân lực đóng vai trò quan trọng để nâng cao năng lực cạnh tranh. Xuất phát từ thực trạng trên, việc lựa chọn đề tài “Phân tích và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nhân lực của công ty tư vấn xây dựng công nghiệp và đô thị Việt Nam”để làm đề tài luận văn thạc sỹ là một nhiệm vụ cần thiết. 2. MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI Trên cơ sở những lý luận cơ bản về chất lượng nhân lực cho hoạt động của doanh nghiệp trong kinh tế thị trường, đề tài tập trung nghiên cứu hiện trạng quản lý chất lượng nhân lực tại Công ty tư vấn xây dựng công nghiệp và đô thị Việt Nam (VCC), tìm ra những tồn tại, khó khăn và thuận lợi để từ đó đưa ra các giải pháp hữu hiệu nhằm nâng cao chất lượng nhân lực của Công ty, chuẩn bị và hỗ trợ cho chiến lược phát triển của Công ty VCC cho những năm tới đây. 3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU * Đối tượng nghiên cứu của luận văn: Phân tích và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nhân lực của Công ty Tư vấn Xây dựng Công nghiệp và Đô thị Việt Nam, Bộ Xây dựng. * Phạm vi nghiên cứu: Luận văn nghiên cứu những vấn đề có tính chất cụ thể ở tầm vi mô. Mốc thời gian nghiên cứu từ năm 2003 đến năm 2005. * Phương pháp nghiên cứu: Luận văn sử dụng một số phương pháp nghiên cứu sau: Phương pháp phân tích, tổng hợp: nghiên cứu sách báo, tạp chí chuyên ngành, các báo cáo về thực trạng quản lý nhân lực Phương pháp thống kê và phân tích thống kê: dựa trên các số liệu thống kê về hoạt động sử dụng nhân lực của Công ty VCC. Phương pháp chuyên gia, điều tra tổng kết thực tiễn 4. NHỮNG ĐÓNG GÓP CỦA LUẬN VĂN - Luận văn đã lựa chọn, tập hợp thành bài bản những kiến thức về chất lượng nhân lực của doanh nghiệp. - Đánh giá thực trạng, chất lượng nhân lực của Công ty VCC. - Đề xuất một số giải pháp cụ thể, sát hợp nhằm nâng cao chất lượng nhân lực của Công ty (VCC). 5. KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN Nội dung của luận văn ngoài lời mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo bao gồm 3 phần: Phần I: Cơ sở lý luận về đảm bảo nhân lực cho hoạt động của doanh nghiệp trong kinh tế thị trường. Phần II: Phân tích thực trạng chất lượng nhân lực của Công ty VCC. Phần III: Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nhân lực của Công ty VCC PHẦN I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP TRONG KINH TẾ THỊ TRƯỜNG Trong kinh tế thị trường, khi phải cạnh tranh với các đối thủ khu vực và thế giới, doanh nghiệp Việt nam không còn cách nào hơn là phải đặc biệt quan tâm đầu tư cho vấn đề nhân lực. Chúng ta không phủ nhận vai trò quan trọng của các lĩnh vực khác như: công nghệ, tài chính, sản xuất, marketing, hành chính...Các lĩnh vực đó chỉ thực sự có vai trò tích cực khi chúng có chất lượng phù hợp nhu cầu. Chất lượng của các lĩnh vực đó cao hay thấp phụ thuộc chủ yếu vào chất lượng nhân lực của lĩnh vực đó, của lực lượng lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp. 1.1. Chất lượng nhân lực của doanh nghiệp trong kinh tế thị trường Trong kinh tế thị trường doanh nghiệp hoạt động là đầu tư, sử dụng các nguồn lực cạnh tranh với các đối thủ phần nhu cầu của thị trường. Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp cũng như bất kỳ hoạt động nào khác của con người có mục đích đạt được hiệu quả cao nhất có thể. Hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp là kết quả tương quan, so sánh những lợi ích thu được với phần các nguồn lực (chi phí) cho các lợi ích đó. Hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp phụ thuộc vào nhiều yếu tố, trong đó yếu tố: chất lượng nhân lực có vai trò, vị trí quan trọng nhất. Nhân lực của doanh nghiệp là toàn bộ những khả năng lao động mà doanh nghiệp cần và huy động được cho việc thực hiện, hoàn thành những nhiệm vụ trước mắt và lâu dài của doanh nghiệp. Nhân lực của doanh nghiệp còn gần nghĩa với sức mạnh của lực lượng lao động; sức mạnh của đội ngũ người lao động. Trong kinh tế thị trường không cần có biên chế, nhân lực của doanh nghiệp là sức mạnh hợp thành các loại khả năng lao động của những người giao kết, hợp đồng làm việc cho doanh nghiệp. Nhân lực của doanh nghiệp là đầu vào độc lập, quyết định chất lượng, chi phí, thời hạn của các sản phẩm trung gian, sản phẩm bộ phận và của các sản phẩm đầu ra. Chất lượng nhân lực của doanh nghiệp là mức độ đáp ứng nhu cầu nhân lực về mặt toàn bộ và về mặt đồng bộ (cơ cấu) các loại. Nhu cầu nhân lực cho hoạt động của doanh nghiệp là toàn bộ và cơ cấu các loại khả năng lao động cần thiết cho việc thực hiện, hoàn thành tốt nhất những nhiệm vụ của doanh nghiệp trước mắt và trong tương lai xác định. Chất lượng nhân lực của doanh nghiệp là nhân tố quyết định chủ yếu chất lượng, chi phí, thời hạn của các đầu vào khác; quyết định chất lượng, chi phí, thời hạn của các sản phẩm trung gian, sản phẩm bộ phận và của sản phẩm đầu ra của doanh nghiệp. Con người phân tích, dự báo nhu cầu thị trường, các đối thủ cạnh tranh quyết định chiến lược, kế hoạch, phương án kinh doanh: sản phẩm - khách hàng với chất lượng và số lượng xác định; con người sáng tạo, lo chuyển giao công nghệ, vận hành máy móc, thiết bị và không ngừng cải tiến, hiện đại hoá máy móc, thiết bị; con người xác định nhu cầu vốn, nhu cầu vật tư, nhu cầu nhân lực và tổ chức việc đảm bảo các đầu vào quan trọng đó... KNCT của các yếu tố sản xuất KNCT của sản phẩm đầu ra Hiệu quả hoạt động của DN Chất lượng nhân lực của DN Nhu cầu nhân lực cho các trường hợp khác nhau thường khác nhau. Nhân lực thực tế thường sai khác so với nhu cầu. Khi có sự sai khác đó đáng kể hoạt động của doanh nghiệp thường có hiệu quả không cao. Cần phải tìm, chỉ ra mức độ sai khác đó cùng các nguyên nhân để có cơ sở, căn cứ cụ thể cho việc thiết kế, thực hiện các giải pháp, biện pháp nâng cao chất lượng nhân lực của doanh nghiệp góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh. 1.2 Phương pháp đánh giá chất lượng nhân lực của doanh nghiệp Mỗi khả năng lao động, mỗi loại nhân lực là một loại sản phẩm vô hình, đặc thù. Do đó, muốn đánh giá chất lượng nhân lực của doanh nghiệp cần tiếp cận từ nhiều phía, đánh giá từng mặt, sau đó đánh giá tổng hợp các mặt. Lâu nay vì nhiếu lý do chúng ta chưa quan tâm nhiều đến phương pháp đánh giá và các nhân tố của chất lượng doanh nghiệp. Theo GS, TS Đỗ Văn Phức - Đại học Bách khoa Hà Nội, chất lượng nhân lực của doanh nghiệp cần được đánh giá chủ yếu phối hợp ba mặt: chất lượng chuyên môn được đào tạo, chất lượng công tác (công việc) và hiệu quả hoạt động của toàn doanh nghiệp. Về toàn diện cần đánh giá theo các mặt sau đây: 1) Đánh giá chất lượng nhân lực của doanh nghiệp về mặt toàn bộ Số lượng thực tế - Số lượng nhu cầu Số lượng thực tế / Số lượng nhu cầu x 100% 2) Đánh giá chất lượng nhân lực của doanh nghiệp trên cơ sở kết quả khảo sát mức độ đáp ứng tiêu chuẩn Lực lượng lãnh đạo, quản lý % ước tính 1. Số đạt yêu cầu từ 75 đến 100% 2. Số đạt yêu cầu từ 50 đến 74 % 3. Số không đạt yêu cầu (Tổng bằng 100%) Lực lượng chuyên môn, nghiệp vụ % ước tính 1. Số đạt yêu cầu từ 75 đến 100% 2. Số đạt yêu cầu từ 50 đến 74 % 3. Số không đạt yêu cầu (Tổng bằng 100%) 3) Đánh giá mức độ đạt chuẩn cơ cấu các loại chất lượng nhân lực của doanh nghiệp 1. Chất lượng nhân lực theo cơ cấu giới tính: số lượng và % của nam và nữ thực có; so sánh quan hệ % thực có với cơ cấu chuẩn để đánh giá chất lượng. Theo giới tính Số lượng Cơ cấu hiện có (%) Cơ cấu chuẩn (%) Đánh giá mức độ đáp ứng Nam Nữ 2. Chất lượng nhân lực theo cơ cấu khoảng tuổi: số lượng và % của cao, trung, trẻ tuổi thực có; so sánh quan hệ % thực có với cơ cấu chuẩn để đánh giá chất lượng. Theo khoảng tuổi Số lượng Cơ cấu hiện có (%) Cơ cấu chuẩn (%) Đánh giá mức độ đáp ứng Trẻ tuổi Trung tuổi Cao tuổi 3. Chất lượng nhân lực theo cơ cấu của ba lực lượng quan trọng: Công nhân, nhân viên (a) - Chuyên môn, nghiệp vụ (b) - Lãnh đạo, quản lý (c). Tính số lượng và % của (a), (b), (c) thực có; so sánh quan hệ % thực có với cơ cấu chuẩn để đánh giá chất lượng. Loại nhân lực Số lượng Cơ cấu hiện có (%) Cơ cấu chuẩn (%) Đánh giá mức độ đáp ứng Công nhân, nhân viên Chuyên môn nghiệp vụ Lãnh đạo, quản lý 4. Chất lượng nhân lực của lực lượng công nhân theo cơ cấu ngành nghề và trình độ. Tính số lượng và % thực có theo ngành nghề và trình độ; so sánh quan hệ % thực có với cơ cấu chuẩn để đánh giá chất lượng. Theo ngành nghề Số lượng Cơ cấu hiện có (%) Cơ cấu chuẩn (%) Đánh giá mức độ đáp ứng Công nhân cơ khí Công nhân điện Công nhân xây dựng .............................. 5. Chất lượng lực lượng chuyên môn, nghiệp vụ theo cơ cấu ngành nghề và trình độ. Tính số lượng và % thực có theo ngành nghề và trình độ; so sánh quan hệ % thực có với cơ cấu chuẩn để đánh giá chất lượng. Theo loại chuyên môn Số lượng Cơ cấu hiện có (%) Cơ cấu chuẩn (%) Đánh giá mức độ đáp ứng Chuyên viên công nghệ Chuyên viên nghiệp vụ quản lý Chuyên viên hành chính 6. Chất lượng của lực lượng lãnh đạo, quản lý theo cơ cấu ngành nghề và trình độ. Tính số lượng và % thực có theo ngành nghề và trình độ; so sánh quan hệ % thực có với cơ cấu chuẩn để đánh giá chất lượng. Theo cấp đào tạo Số lượng Cơ cấu hiện có (%) Cơ cấu chuẩn (%) Đánh giá mức độ đáp ứng Trung cấp công nghệ và nghề Trung cấp công nghệ và Đại học tại chức (cao đẳng) kỹ thuật Đại học tại chức (cao đẳng) kỹ thuật và đại học chính qui kinh tế Đại học chính qui kỹ thuật và đại học kinh tế hoặc cao học quản trị kinh doanh 7. Chất lượng nhân lực theo cơ cấu ba loại chủ chốt: nghiên cứu đưa ra ý tưởng - thiết kế - thi công. Tính số lượng và % của từng loại thực có; so sánh quan hệ % thực có với cơ cấu chuẩn để đánh giá chất lượng. Loại nhân lực Số lượng Cơ cấu hiện có (%) Cơ cấu chuẩn (%) Đánh giá mức độ đáp ứng Lực lượng nghiên cứu ý tưởng Lực lượng thiết kế Lực lượng thi công Khi phân tích chất lượng nhân lực của doanh nghiệp cụ thể về mặt đạt chuẩn cần tính toán cơ cấu theo các dữ liệu từ bảng tổng hợp tình hình cán bộ công nhân viên, so với cơ cấu (tỷ lệ%) chuẩn để phát hiện ra loại và mức độ chưa đạt chuẩn cùng các nguyên nhân trực tiếp, nguyên nhân trung gian, nguyên nhân sâu xa và các tổn thất…Cần có cơ cấu chuẩn của các loại theo từng cách phân loại cho từng loại doanh nghiệp của từng ngành kinh doanh. Sau khi đánh giá được chất lượng nhân lực theo mức độ đạt chuẩn cần bám theo các nhân tố của chất lượng nhân lực nêu ở trên để tìm và chỉ ra những bất cập, yếu kém cụ thể. Các nguyên nhân sâu xa được tìm và chỉ ra theo mức độ nhận thức của lãnh đạo và mức độ đầu tư cho công tác quản lý nhân lực của doanh nghiệp.  PHIẾU XIN Ý KIẾN Anh (chị) làm ơn cho biết ý kiến của mình về tỷ lệ % (cơ cấu) hợp lý các loại nhân lực của công ty của mình theo từng cách phân loại sau đây: 1. Theo giới tính Loại nhân lực Cơ cấu (%) hiện có Cơ cấu (%) theo anh, chị 1. Nam 2. Nữ 2. Theo khoảng tuổi Loại nhân lực Cơ cấu (%) hiện có Cơ cấu (%) theo anh, chị 1. Trẻ tuổi 2. Trung tuổi 3. Cao tuổi 3. Theo loại lực lượng Loại nhân lực Cơ cấu (%) hiện có Cơ cấu (%) theo anh, chị 1. Công nhân, nhân viên 2.Chuyên môn nghiệp vụ 3. Lãnh đạo, quản lý 4. Theo công trình được đào tạo của lãnh đạo, quản lý Loại nhân lực Cơ cấu (%) hiện có Cơ cấu (%) theo anh, chị 1. Từ công nhân và đại học tại chức kỹ thuật 2. Từ trung cấp và đại học tại chức kỹ thuật 3. Từ đại học chính qui kỹ thuật và kỹ sư 2 hoặc trên đại học Kinh tế 5. Theo công trình đào tạo của chuyên môn, nghiệp vụ Loại nhân lực Cơ cấu (%) hiện có Cơ cấu (%) theo anh, chị 1. Trung cấp nghề 2. Đại học tại chức kỹ thuật 3. Đại học chính quy kinh tế 4. Đại học chính quy kỹ thuật và đại học kinh tế hoặc cao học quản trị kinh doanh Người cho ý kiến thuộc - Lãnh đạo, quản lý : □ Công ty:…… - Chuyên môn nghiệp vụ : □ - Học viên cao học QTKD: □ Bảng 1.1. Tiêu chuẩn giám đốc, quản đốc doanh nghiệp Việt Nam 2005 TIÊU CHUẨN GIÁM ĐỐC QUẢN ĐỐC 1. Tuổi, sức khoẻ 35-45, tốt 28-45, tốt 2. Đào tạo về công nghệ ngành Đại học Trung cấp 3. Đào tạo về quản lý kinh doanh Đại học Cao đẳng 4. Kinh nghiệm quản lý thành công Từ 5 năm Từ 3 năm 5. Có năng lực dùng người, tổ chức quản lý + + 6. Có khả năng quyết đoán, khách quan, kiên trì, khoan dung. + + 7. Có trách nhiệm cao đối với quyết định + + 8. Trình độ ngoại ngữ C B 9. Trình độ tin học C B (Nguồn: theo sách quản lý doanh nghiệp - GS, TS kinh tế Đỗ Văn Phức) Bảng 1.2. Tiêu chuẩn giám đốc, quản đốc doanh nghiệp Việt Nam 2010 TIÊU CHUẨN GIÁM ĐỐC QUẢN ĐỐC 1. Tuổi, sức khoẻ 35 - 50, tốt 26 - 45, tốt 2. Đào tạo về công nghệ ngành Đại học Cao đẳng 3. Đào tạo về quản lý kinh doanh Đại học Cao đẳng 4.Kinh nghiệm quản lý thành công Từ 5 năm Từ 3 năm 5.Có năng lực dùng người, tổ chức quản lý + + 6.Có khả năng quyết đoán, khách quan, kiên trì khoan dung. + + 7.Có trách nhiệm cao đối với quyết định + + 8.Trình độ ngoại ngữ C B 9.Trình độ tin học C B (Nguồn: theo sách quản lý doanh nghiệp - GS, TS kinh tế Đỗ Văn Phức) Bảng 1.3. Tiêu chuẩn giám đốc, quản đốc doanh nghiệp Việt Nam 2015 TIÊU CHUẨN GIÁM ĐỐC QUẢN ĐỐC 1. Tuổi, sức khoẻ 32-55, tốt 26-45, tốt 2. Đào tạo về công nghệ ngành Đại học Cao đẳng 3. Đào tạo về quản lý kinh doanh Cao học Đại học 4. Kinh nghiệm quản lý thành công Từ 5 năm Từ 3 năm 5. Có năng lực dùng người, tổ chức quản lý + + 6. Có khả năng quyết đoán, khách quan, kiên trì, khoan dung. + + 7. Có trách nhiệm cao đối với quyết định + + 8. Trình độ ngoại ngữ C C 9. Trình độ tin học C C (Nguồn: theo sách quản lý doanh nghiệp - GS, TS kinh tế Đỗ Văn Phức) Bảng 1.4. Tiêu chuẩn giám đốc, quản đốc doanh nghiệp Việt Nam 2010 TIÊU CHUẨN GIÁM ĐỐC QUẢN ĐỐC 1. Tuổi, sức khoẻ 30 - 55, tốt 26 - 45, tốt 2. Đào tạo về công nghệ ngành Cao học hoặc 2 bằng kỹ sư Đại học 3. Đào tạo về quản lý kinh doanh Cao học hoặc hai đại học chuyên ngành Đại học 4. Kinh nghiệm quản lý thành công Từ 5 năm Từ 3 năm 5. Có năng lực dùng người, tổ chức quản lý + + 6. Có khả năng quyết đoán, khách quan, kiên trì, khoan dung. + + 7. Có trách nhiệm cao đối với quyết định + + 8. Trình độ ngoại ngữ C C 9. Trình độ tin học C C (Nguồn: theo sách quản lý doanh nghiệp - GS, TS kinh tế Đỗ Văn Phức) Bảng 1.5. Cơ cấu ba loại kiến thức quan trọng đối với cán bộ quản lý doanh nghiệp Việt Nam (%) Các chức vụ quản lý điều hành Các koại kiến thức 2001 - 2005 2006 - 2010 2011 - 2015 2016 - 2020 1.GIÁM ĐỐC CÔNG TY (DOANH NGHIỆP ĐỘC LẬP) Kiến thức công nghệ 55 45 35 25 Kiến thức kinh tế 20 25 30 35 Kiến thức quản lý 25 30 35 40 2. GIÁM ĐỐC XÍ NGHIỆP THÀNH VIÊN Kiến thức công nghệ 70 65 60 50 Kiến thức kinh tế 15 17 19 24 Kiến thức quản lý 15 18 21 26 3. QUẢN ĐỐC PHÂN XƯỞNG SXCN Kiến thức công nghệ 78 72 68 65 Kiến thức kinh tế 10 12 13 15 Kiến thức quản lý 12 16 18 20 (Nguồn: theo sách quản lý doanh nghiệp - GS, TS kinh tế Đỗ Văn Phức) PHIẾU XIN Ý KIẾN Anh (Chị) làm ơn cho biết ý kiến của mình về tỷ lệ các loại mức độ đạt yêu cầu của ba loại nhân lực của công ty mình 1. Lực lượng lãnh đạo, quản lý % ước tính 1. Số đạt yêu cầu từ 75 đến 100% 2. Số đạt yêu cầu từ 50 đến 74% 3. Số không đạt yêu cầu (Tổng bằng 100%) 2. Lực lượng chuyên môn, nghiệp vụ % ước tính 1. Số đạt yêu cầu từ 75 đến 100% 2. Số đạt yêu cầu từ 50 đến 74% 3. Số không đạt yêu cầu (Tổng bằng 100%) Lực lượng công nhân, nhân viên % ước tính 1. Số đạt yêu cầu từ 75 đến 100% 2. Số đạt yêu cầu từ 50 đến 74% 3. Số không đạt yêu cầu (Tổng bằng 100%) Người cho ý kiến thuộc: Lãnh đạo, quản lý : □ Chuyên môn, nghiệp vụ: □ Công nhân, nhân viên : □ của Công ty…………… Để có kết quả khảo sát tương đối chính xác cần cho cả ba lực lượng đánh giá về một lực lượng, chọn những người tâm huyết và am hiểu, mỗi loại từ 15 đến 55 người. Sau đó tổng hợp kết quả, tính mức độ trung bình, so với mức cho phép để nhận biết, đánh giá tình hình của doanh nghiệp cụ thể được khảo sát. * Đánh giá chất lượng nhân lực trên cơ sở khảo sát mức độ đáp ứng tiêu chuẩn Bảng 1.6. Mức độ (%) đạt chuẩn cho phép đối với đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý của doanh nghiệp Việt Nam. MỨC ĐỘ ĐẠT CHUẨN Giai đoạn 2006 - 2010 2011 - 2015 2016 - 2020 1. Đạt từ 75 đến 100% mức của các tiêu chuẩn (Cao). 45 57 70 2. Đạt từ 50 đến 74% mức của các tiêu chuẩn (TB). 35 33 25 3. Không đạt chuẩn (Thấp) 20 10 5 (Nguồn: theo sách quản lý doanh nghiệp - GS, TS kinh tế Đỗ Văn Phức) Bảng 1.7. Mức độ (%) đạt chuẩn cho phép đối với đội ngũ ngũ công nhân, nhân viên , quản lý của doanh nghiệp Việt Nam. MỨC ĐỘ ĐẠT CHUẨN Giai đoạn 2006-2010 2011-2015 2016-2020 1. Đạt từ 75 đến 100% mức của các tiêu chuẩn (Cao). 60 75 87,5 2. Đạt từ 50 đến 74% mức của các tiêu chuẩn (TB). 25 20 10 3. Không đạt chuẩn (Thấp) 15 5 2,5 (Nguồn: theo sách quản lý doanh nghiệp - GS, TS kinh tế Đỗ Văn Phức) Theo kết quả của đề tài nghiên cứu khoa học cấp bộ (Mã số: B2003 – 28-108) do PGS, TS Đỗ Văn Phức - Đại học Bách khoa Hà nội làm chủ nhiệm: tỷ lệ % cán bộ quản lý doanh nghiệp đạt chuẩn từ 75 đến 100% chiếm 26,5/45, đạt chuẩn từ 50 đến 74% chiếm 46,7/35, số CBQL doanh nghiệp không đạt chuẩn chiếm 26,8/20 (Lưu ý: con số dưới dấu / là mức cho phép). Tỷ lệ % người thừa hành (công nhân, nhân viên) đạt chuẩn từ 75 đến 100% chiếm 31,5/60, số đạt chuẩn từ 50 đến 74% chiếm 41/25, số không đạt chuẩn chiếm 27,5/15 (Lưu ý: con số dưới dấu / là mức cho phép). 4) Đánh giá chất lượng nhân lực của doanh nghiệp bằng cách điều tra, phân tích chất lượng các công việc được phân công đảm nhiệm Theo nguyên lý quản lý và đặc điểm lao động quản lý; theo nguyên lý và đặc điểm của lao động chuyên môn nghiệp vụ,chúng ta đưa ra được các biểu hiện của chất lượng công việc không đảm bảo. Từ đó lập phiếu để những người thuộc đối tượng tự cho ý kiến và xin ý kiến của hai loại người liên quan. Cụ thể là: Để đi đến đánh giá chất lượng công việc của đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp cần có ý kiến tự nhận xét của bản thân họ; ý kiến của đại diện đội chuyên môn - nghiệp vụ; ý kiến của đại diện công nhân, nhân viên. Để đi đến đánh giá chất lượng công việc của đội ngũ chuyên môn - nghiệp vụ cần có ý kiến tự nhận xét của bản thân họ; ý kiến của đại diện lãnh đạo, quản lý; ý kiến của đại diện công nhân, nhân viên. Để đi đến đánh giá chất lượng công việc của đội ngũ công nhân, nhân viên cần có ý kiến tự nhận xét của bản thân họ; ý kiến của đại diện lãnh đạo, quản lý; ý kiến của đại diện chuyên môn - nghiệp vụ. Sau khi có kết quả điều tra, khảo sát về chất lượng công việc của ba loại người cần so sánh các kết quả đó với mức độ cho phép để có sự đánh giá cụ thể đạt cao, trung bình hay thấp. PHIẾU XIN Ý KIẾN Anh (Chị) làm ơn cho biết ý kiến của mình về tỷ lệ % các loại tình trạng lâu nay trong công tác, công việc của ba loại nhân lực của công ty mình 1. Lực lượng lãnh đạo, quản lý % ước tính 1. Bất lực trước các vấn đề, tình huống nảy sinh 2. Chậm nhiều và sai ít khi giải quyết các vấn đề, tình huống nảy sinh 3. Chậm ít và sai lớn khi giải quyết các vấn đề, tình huống nảy sinh 4. Kịp và tốt khi giải quyết các vấn đề, tình huống nảy sinh (Tổng bằng 100%) 2.Lực lượng chuyên môn, nghiệp vụ % ước tính 1. Chậm và sai lỗi đáng kể thường xuyên 2. Chậm và sai lỗi không đáng kể thường xuyên 3. Kịp và sai lỗi nhỏ không thường xuyên (Tổng bằng 100%) 3. Lực lượng công nhân, nhân viên % ước tính 1. Sai lỗi đáng kể thường xuyên 2. Sai lỗi nhỏ thường xuyên 3. Sai lỗi nhỏ không thường xuyên (Tổng bằng 100%) Người cho ý kiến thuộc Lãnh đạo, quản lý: □ Chuyên môn, nghiệp vụ: □ Công nhân, nhân viên : □ của Công ty……… Bảng 1.8. Mức độ (%) cho phép về chất lượng công tác của đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý của doanh nghiệp Việt Nam Thời đoạn Biểu hiện về chất lượng công tác Giai đoạn 2006-2010 2011-2015 2016-2020 1. Bất lực trước các vấn đề, tình huống nảy sinh. 20 15 10 2. Chậm và sai ít khi giải quyết các vấn đề tình huống nảy sinh. 27 20 12 3. Kịp nhưng sai lớn khi giải quyết các vấn đề, tình huống nảy sinh. 3 2 1 4. Kịp và tốt 50 63 77 (Nguồn: theo sách quản lý doanh nghiệp - GS, TS kinh tế Đỗ Văn Phức) Bảng 1.9. Mức độ (%) cho phép về chất lượng công việc của đội ngũ công nhân, nhân viên của doanh nghiệp Việt Nam Giai đoạn 2006-2010 2011-2015 2016-2020 1. Sai lỗi đáng kể thường xuyên. 1,5 1,0 0,5 2. Sai lỗi đáng kể không thường xuyên. 2,5 2,0 1,5 3. Sai lỗi nhỏ thường xuyên. 4,5 3,0 2,0 4. Sai lỗi nhỏ không thường xuyên. 7,5 5,0 3,0 (Nguồn: theo sách quản lý doanh nghiệp - GS, TS kinh tế Đỗ Văn Phức) Đối với công nhân, mức độ chậm trễ, sai lỗi trong công việc ít hơn mức cho phép từ 16% là chất lượng công việc cao; từ 16% đến 20% là chất lượng công việc trung bình; từ 21% trở lên là chất lượng công việc thấp. Tỷ lệ % các vấn đề, tình huống tỏ ra bất lực là 32 /20 , giải quyết chậm và sai ít là 47/27, kịp thời nhưng sai lầm lớn là 6/3, Kịp thời và tốt là 11/50 (Lưu ý: con số dưới dấu / là mức cho phép). Chất lượng công việc của đội ngũ người thừa hành ở các doanh nghiệp sản xuất công nghiệp thể hiện như sau: tỷ lệ % trường hợp sai lỗi đáng kể thường xuyên là 2,5/1,5; sai lỗi đáng kể không thường xuyên là 3,5/2,5; sai lỗi nhỏ thường xuyên là 5,7/4,5; sai lỗi nhỏ không thường xuyên là 10,3/7,5; không sai lỗi là 78/84 (Lưu ý: con số dưới dấu / là mức cho phép). 5) Đánh giá chất lượng nhân lực của doanh nghiệp dựa vào hiệu quả hoạt động của cả tập thể. Hiệu quả kinh doanh được đánh giá sau khi tính toán các chỉ tiêu: Lãi/Tổng tài sản, Lãi/ Chi phí sinh lãi, Lãi ròng/Vốn chủ sở hữu và so sánh mức đạt của từng chỉ tiêu với lãi suất ngân hàng, mức đạt của các doanh nghiệp cùng loại, mức đạt của các doanh nghiệp ở cùng khu vực. Sau khi nghiên cứu đánh giá từng mặt chất lượng nhân lực của doanh nghiệp chúng ta cần đi đến kết luận cuối cùng. Kết luận cuối cùng về chất lượng nhân lực của doanh nghiệp được đưa ra sau khi lượng hoá kết quả đánh giá từng mặt bằng điểm, điểm tổng/100 và xếp loại theo khoảng điểm. LƯỢNG HOÁ CÁC MẶT CHẤT LƯỢNG NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP BẰNG ĐIỂM CÁC NỘI DUNG ĐÁNH GIÁ ĐIỂM 1. Mức độ đáp ứng nhu cầu nhân lực về tổng lượng 1 - 5 2. Mức độ đạt yêu cầu của đội ngũ lãnh đạo, quản lý theo khảo sát 1 - 10 3. Mức độ đạt yêu cầu của đội ngũ chuyên môn, nghiệp vụ theo khảo sát 1 - 7 4. Mức độ đạt yêu cầu của đội ngũ công nhân, nhân viên theo khảo sát 1 - 3 5. Mức độ đáp ứng chuẩn cơ cấu giới tính 1 - 2 6. Mức độ đáp ứng chuẩn cơ cấu khoảng tuổi 1 - 2 7. Mức độ đáp ứng chuẩn cơ cấu lãnh đạo, quản lý/chuyên môn, nghiệp vụ/công nhân, nhân viên 1 - 5 8. Mức độ đáp ứng chuẩn cơ cấu trình độ ngành nghề của lực lượng công nhân, nhân viên 1 - 5 9. Mức độ đáp ứng chuẩn cơ cấu trình độ ngành nghề của lực lượng chuyên môn, nghiệp vụ 1 -7 10. Mức độ đáp ứng chuẩn cơ cấu trình độ ngành nghề của lực lượng lãnh đạo, quản lý 1 - 10 11. Chất lượng công tác của lực lượng lãnh đạo, quản lý 1 - 12 12. Chất lượng công tác của lực lượng chuyên môn, nghiệp vụ 1 - 7 13. Chất lượng công tác của lực lượng công nhân, nhân viên 1 - 5 14. Mức độ hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp 1 - 20 Sau khi cho điểm các mặt cần đánh giá, xếp loại chất lượng nhân lực của doanh nghiệp theo bảng sau: Xếp loại Khoảng điểm Loại A 75 - 100 Loại B 50 - 74 Loại C 14 - 49 Để có các dữ liệu cho việc tính toán các chỉ tiêu phân tích, so sánh, đánh giá chất lượng nhân lực của doanh nghiệp cần thống kê toàn bộ nhân lực, tức là tập hợp từng người của doanh nghiệp về: Họ và tên - năm sinh - giới tính - Quá trình đào tạo, bồi dưỡng - Quá trình đảm nhiệm từng công việc chuyên môn và thành tích đáng kể - công việc chuyên môn chính, chức vụ hiện nay - hệ số lương... 1.3. Các nhân tố và hướng giải pháp nâng cao chất lượng nhân lực của doanh nghiệp trong kinh tế thị trường. Lý luận và thực tế luôn khẳng định rằng: nếu chất lượng nhân lực của doanh nghiệp là quả thì trình độ, chất lượng quản lý nhân lực là nhân. Quản lý nhân lực của doanh nghiệp là thực hiện một tập hợp công việc nhằm có nhân lực để sử dụng và sử dụng nhân lực tốt nhất. Từ 9 loại công việc quản lý nhân lực của doanh nghiệp chúng ta chọn ra được 5 loại công việc có vai trò quyết định, có mức độ ảnh hưởng nhiều hơn đến chất lượng nhân lực của doanh nghiệp và được nêu thành các nhân tố và cũng chính là hướng giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nhân lực của doanh nghiệp sau đây: a. Mức độ sát đúng của kết quả xác định nhu cầu nhân lực cho hoạt động của doanh nghiệp: Chất lượng nhân lực của doanh nghiệp là mức độ đáp ứng nhu cầu nhân lực về mặt toàn bộ và cơ cấu các loại. Mức độ chính xác của kết quả xác định nhu cầu nhân lực chỉ cao khi có các cơ sở, căn cứ đầy đủ và tương đối chính xác. Các cơ sở căn cứ xác định nhu cầu nhân lực cho hoạt động của doanh nghiệp là: Các mục tiêu, chủ trương phát triển kinh doanh trong chiến lược; các chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh; hệ thống các mức lao động và % lượng người về hưu, ước tính chuyển đi, chuyển đến và đi học. b. Mức độ hấp dẫn của chính sách và hợp lý của việc tổ chức tuyển dụng: Mức độ hấp dẫn của chính sách tuyển dụng là mức độ đáp ứng, phù hợp cả về mặt giá trị, cả về mặt cách thức của những cam kết trong chính sách tuyển dụng, những yêu cầu ưu tiên thoả mãn của ứng viên mục tiêu. Mức độ đáp ứng, phù hợp càng cao tức là mức độ hấp dẫn càng cao. Tổ chức tuyển dụng hợp lý là tổ chức tuyển dụng chặt chẽ theo qui trình và các tiêu chuẩn. Doanh nghiệp có chính sách tuyển dụng hấp dẫn và tổ chức tuyển dụng khoa học sẽ thu hút được nhiều người đảm bảo chất lượng hơn. Trong kinh tế thị trường, doanh nghiệp bình thường khi nào cũng thừa người không đảm bảo chất lượng và thiếu người đảm bảo chất lượng. Khi doanh nghiệp có kế hoạch kinh doanh cao hơn, quyết tâm đầu tư chuẩn bị cho tương lai, nhu cầu tuyển người càng lớn hơn. Trong kinh tế thị trường doanh nghiệp loại trung và lớn cần phải có đội ngũ nghiên cứu - triển khai mạnh có khả năng cung cấp cơ sở, căn cứ cho lãnh đạo ra quyết định và hướng dẫn triển khai về đổi mới sản phẩm, đổi mới công nghệ và đổi mới quản lý điều hành. Tuyển dụng nhân sự là một trong những khâu quan trọng của chiến lược nhân sự, đó là sự lựa chọn trong số những ứng viên xin việc để chọn ra những người đáp ứng được các yêu cầu đề ra và bố trí họ vào đúng vị trí, đúng thời điểm cần thiết. Nói một cách nôm na đó chính là “Thuật dùng người”, ở các nước Âu-Mỹ thì tóm gọn trong câu “Đúng người, đúng chỗ, đúng lúc”. Nếu doanh nghiệp áp dụng các hình thức tuyển dụng hợp lý như chỉ giao một đầu mối thực hiện công tác tuyển dụng, liên kết với các Trường đào tạo chuyên ngành, phối hợp trong việc đào tạo với các trường, có chế độ ưu tiên cho con em cán bộ công nhân viên đóng góp lâu năm trong ngành thì sẽ góp phần cho doanh nghiệp có thêm những đối tượng lao động không chỉ lành nghề mà còn yêu nghề. Chế độ tuyển dụng không hợp lý sẽ gây ra tác hại trước mắt và đặc biệt lâu dài cho doanh nghiệp vì rất khó khắc phục theo các qui định ràng buộc trong thỏa ước lao động. Chưa kể đến việc không tuyển được đúng đối tượng cho nhu cầu công việc, doanh nghiệp còn kéo thêm một cỗ máy nhân lực nặng nề mang hơi hướng “bao cấp”, vì với các doanh nghiệp Việt Nam và nhất là với truyền thống “giàu tình cảm” lâu nay của người Việt thì việc buộc thôi việc những cá nhân không làm được việc là vô cùng khó khăn, nếu không muốn nói là rất khó thực hiện được. Tổ chức tuyển người là thực hiện, hoàn thành các công việc sau đây: 1. Chính thức quyết định tuyển người. 2. Quảng cáo tuyển dụng. 3. Phân tích phẩm chất, năng lực theo hồ sơ. 4. Nhận xét kiến thức, trí thông minh, cá tính qua tiếp xúc trực tiếp chính thức. 5. Kiểm tra kỹ các dữ liệu có được. 6. Trắc nghiệm, thử thách người tuyển dụng. 7. Khám sức khoẻ và đánh giá mức độ phù hợp với công việc. 8. Thông báo kết quả tuyển. Để thực thi chính sách tuyển người cho hoạt động của doanh nghiệp cụ thể cần xét đến các nguồn nhân lực sau đây: 1. Những người tốt nghiệp các trường, lớp đào tạo chuyên ngành. 2. Những người có khả năng lao động phù hợp tự tìm đến liên hệ ở doanh nghiệp theo thông báo tuyển dụng. 3. Những người giao dịch, tìm kiếm việc làm qua các trung tâm dịch vụ việc làm. 4. Những người được tổ chức đào tạo ngay tại doanh nghiệp và số người doanh nghiệp gửi đi đào tạo ở các trường quay về. 5. Những người được người của doanh nghiệp giới thiệu. 6. Người ở cơ quan, doanh nghiệp khác giao kết tham gia từng phần với doanh nghiệp. Để thu hút người tài cho doanh nghiệp, phân công lao động, bố trí công việc không chỉ cần xét đến yêu cầu của công việc đối với người thực hiện mà còn cần xét đến các nhu cầu cần được ưu tiên thoả mãn của bản thân ứng viên sau đây: 1. Nội dung công việc phong phú, tính chất phù hợp. 2. Thu nhập công bằng, hấp dẫn. 3. Đảm bảo ý nghĩa xã hội của công việc. 4. Đảm bảo cơ hội, triển vọng nâng cao trình độ chuyên môn nghề nghiệp. 5. Thuận tiện cho đi lại và về thời gian. 6. Môi trường lao động: vệ sinh, an toàn lao động, bầu không khí tập thể dân chủ, ít độc hại, không nguy hiểm. c. Trình đ._.ộ tổ chức đào tạo bổ sung cho những người mới được tuyển vào doanh nghiệp. Trong kinh tế thị trường hoạt động của doanh nghiệp thay đổi nhanh chóng, đòi hỏi đối với sự tham gia của con người luôn mới về nội dung và phức tạp về tính chất. Người mới được tuyển từ các trường, từ nơi khác có kiến thức và kỹ năng không đủ và không hoàn toàn thích dụng. Do vậy, cần tổ chức đào tạo cho những người mới được tuyển vào doanh nghiệp với nội dung và cách thức bài bản, khoa học mới đảm bảo chất lượng cao, góp phần làm tăng thêm chất lượng đầu vào của doanh nghiệp. d. Mức độ hấp dẫn của chính sách và hợp lý của việc tổ chức sử dụng: phân công lao động, đánh giá đãi ngộ. Sử dụng chủ yếu bao gồm: phân công lao động, đánh giá và đãi ngộ. Nếu chính sách sử dụng có trọng tâm là được việc, là năng suất và chất lượng lao động của từng thành viên thì chính sách có mức độ hấp dẫn cao. Phân công đúng người, đúng việc; đánh gía đúng tính chất và mức độ tham gia, đóng góp một cách khích lệ; đãi ngộ về mặt giá trị tuỳ thuộc vào tỷ lệ tham gia đóng góp và mức độ sinh lợi của hoạt động chung, và tập trung đáp ứng nhu cầu cần ưu tiên thoả mãn của từng loại người lao động. Đó là cách làm có mức độ hấp dẫn và mức độ hợp lý cao. Khi nào, ở đâu có cách sử dụng nhân lực như vậy, khi đó, ở đó người lao động không chỉ thể hiện, cống hiến tối đa những phẩm chất lao động sẵn có mà còn tự đầu tư, tự tổ chức không ngừng nâng cao trình độ của mình. Để có thể cạnh tranh với các chính sách đãi ngộ của các công ty có vốn đầu tư nước ngoài, các công ty trong nước cần phải nâng cao mức độ sàn và mức độ phân biệt mạnh đãi ngộ cho những người có công đặc biệt cho doanh nghiệp. Để có thể kích thích lòng hăng say và nhiệt tình làm việc của của người lao động, để có thể biến tiềm năng của người lao động trong doanh nghiệp trở thành năng lực hoạt động thực sự, người quản lý nhân lực cần áp dụng các chính sách đãi ngộ về vật chất và tinh thần khác nhau cho người lao động dựa theo giới tính, tình trạng gia đình, trình độ học vấn, tuổi tác và loại hình doanh nghiệp khác nhau, theo từng thời điểm và hoàn cảnh cụ thể khác nhau của người lao động vì mỗi con người là một thể duy nhất, họ có những nhu cầu khác nhau, tham vọng khác nhau, quan điểm khác nhau, trình độ hiểu biết, các kỹ năng và tiềm năng cũng khác nhau. e. Mức độ hấp dẫn của chính sách và hợp lý của việc tổ chức đào tạo lại và đào tạo nâng cao cho các loại người lao động của doanh nghiệp. Trong giai đoạn đầu chuyển sang kinh tế thị trường doanh nghiệp, nhà nước cần hỗ trợ đào tạo lại cho số đông người lao động. Suất chi cho đào tạo lại phải đủ lớn thì mức độ hấp dẫn mới cao. Đào tạo lại phải được tổ chức quy củ, khoa học. Đào tạo nâng cao cho các loại người lao động của doanh nghiệp là nhu cầu, đòi hỏi thường xuyên. Khi chính sách đào tạo nâng cao trình độ của doanh nghiệp hướng theo tất cả các loại người lao động, mỗi loại có số lượng hợp lý, suất chi toàn bộ đủ lớn cho bất kỳ hình thức đào tạo nào trong hoặc ngoài nước…là chính sách có mức độ hấp dẫn cao. Khi đó người lao động của doanh nghiệp sẽ thực sự hứng khởi, có động cơ học tập đúng đắn và đủ mạnh, tìm cách học khoa học nhất để thực sự nâng cao trình độ. Như vậy, chất lượng nhân lực của doanh nghiệp được nâng cao sau hàng tháng, hàng quý, hàng năm. Về tổ chức đào tạo lại, đào tạo nâng cao và hỗ trợ đào tạo cho người lao động của doanh nghiệp. Tùy theo cấp lao động mà doanh nghiệp lập chương trình, kế hoạch đào tạo hợp lý và quan trọng nhất là phải đủ sức hấp dẫn người lao động thì mới có thể thực hiện được mục tiêu. Nếu không có được chế độ ưu đãi để khuyến khích, động viên thì chính sách mà doanh nghiệp sẽ đưa ra không đủ sức thuyết phục người lao động chấp thuận được đào tạo, bởi lý do đơn giản là họ đã có công việc làm và thu nhập ổn định, sẽ không ai có quyền cho họ thôi việc nếu họ không làm sai điều gì và vì họ không chịu đi học thêm. Do đó, để nâng cao chất lượng nhân lực thì người quản lý phải biết cách động viên, khuyến khích CBCNV học tập hoặc tự trau dồi bằng các chế độ khen thưởng, tán dương hoặc đề bạt. Đào tạo là một hình thức bổ sung, tăng cường kiến thức cho cán bộ, công nhân, nhân viên của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp. Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật. Việc đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân, bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn, nghiệp vụ. Trong thời gian tới đào tạo nhân lực cho hoạt động của doanh nghiệp đạt hiệu quả cao nhất có thể, phải đáp ứng những yêu cầu sau đây: 1. Không ngừng nâng cao trí thức chung cho toàn thể người lao động. 2. Đảm bảo sự phù hợp của kết cấu các loại người lao động với kết cấu các loại công việc. 3. Đảm bảo kết cấu các loại kiến thức hợp lý cho từng loại người lao động. 4. Đảm bảo tính hiện đại nhưng thích hợp cho ứng dụng của từng loại kiến thức. 5. Đảm bảo đào tạo đặc biệt cho các vị trí quản lý đặc biệt quan trọng. Để cạnh tranh giành giật các đầu vào cho sản xuất - kinh doanh, cạnh tranh giải quyết thị trường cho đầu ra, để quản lý được những người lao động có yêu cầu và trình độ ngày càng cao, để tranh thủ được các yếu tố tiến bộ của khoa học kỹ thuật, đội ngũ cán bộ quản lý phải là những người: 1. Hiểu biết sâu sắc về thị trường hàng hoá, nghệ thuật thu hút sức mua của khách hàng. 2. Hiểu biết về hàng hoá, quá trình và công nghệ sản xuất kinh doanh. 3. Hiểu biết sâu sắc về động cơ, khả năng và quyền lợi kinh tế của những người tham gia lao động tập thể. 4. Hiểu biết sâu sắc về công nghệ hình thành các biện pháp quản lý và luật hoá các biện pháp đó. 5. Hiểu biết về cách tính kết quả kinh tế cuối cùng và nhân tố của kết quả kinh tế cao. Phải tổ chức hệ thống đào tạo đa dạng, khoa học với kinh phí hợp lý, đào tạo một cách liên tục về thời gian theo một cơ cấu kiến thức và cách thức thích hợp.v.v. thì mới có được đội ngũ cán bộ quản lý theo ý muốn. Giải quyết vấn đề đào tạo cán bộ, nhân viên quản lý là giải quyết các khía cạnh sau đây: 1. Tài chính đào tạo: toàn bộ, cơ cấu nguồn và cơ cấu sử dụng. 2. Nội dung và hình thức đào tạo từng loại cán bộ quản lý doanh nghiệp (cán bộ trực tuyến; cán bộ, nhân viên nghiệp vụ...) 3. Hình thành hệ thống tổ chức, đào tạo trường, viện, xí nghiệp, trung tâm, hội; cần có sự phân công tương đối, đồng thời có sự cạnh tranh trong đào tạo. 4. Tuyển chọn học viên (học sinh) về trí thông và năng khiếu quản lý. 5. Tích cực hoá cách thức, phương pháp đào tạo theo hướng vận dụng kiến thức khoa học vào thực tiễn doanh nghiệp. Về tài chính cho đào tạo: Phải thực sự nhận thức được ý nghĩa của đầu tư cho đào tạo ở Công ty. Mức đầu tư và cách thức đầu tư cho đào tạo quyết định chủ yếu chất lượng đào tạo. Muốn có chất lượng đào tạo đáp ứng yêu cầu của thực tế kinh doanh trong kinh tế thị trường phải hoạch định và thực thi chính sách đầu tư đào tạo có đầy đủ cơ sở khoa học và thực tế: cần đảm bảo tài chính đủ mạnh để nâng cao chất lượng đào tạo và giảm thiểu tiêu cực. Về chương trình đào tạo: Cần có các loại chương trình khác nhau: dài hạn chính quy (4 hoặc 5 năm), bằng thứ hai (2 năm); cao học (2 năm); chương trình ngắn hạn: chủ yếu để đào tạo quản lý cho cán bộ trực tuyến, trưởng các bộ phận nghiệp vụ. Về tuyển chọn người cho đi đào tạo: Người ở vị trí nào chưa đáp ứng, người nào có tiềm năng thăng tiến, có nhu cầu...đều được đưa vào kế hoạch đào tạo. Riêng về lĩnh vực quản lý có chủ trương, chính sách đầu tư đào tạo đặc thù. Quản lý đã trở thành một lĩnh vực chuyên ngành khoa học. Quản lý trên thực tế là một nghề. Nghề quản lý có những đặc điểm nổi bật, có những đòi hỏi riêng đối với người thực hiện. Do vậy, tuyển chọn học viên (học sinh) cần tuân theo các tiêu chuẩn cơ bản. Đó là: 1. Người có xu hướng, định hướng về quyền lực, về quản lý kinh tế. 2. Người có năng khiếu bẩm sinh về điều khiển người khác, hợp tác với người khác. 3. Người có trí tuệ tư duy tổng hợp, tư duy nhân quả liên hoàn, phát hiện nhanh, giải quyết dứt điểm vấn đề trọng yếu. Cần tuyển chọn người có cả ba tiêu chuẩn nêu ở trên để đào tạo thành cán bộ quản lý. Cần có các phép thử để phát hiện những người có các tư chất như vậy. Về nội dung và phương pháp đào tạo đội ngũ cán bộ quản lý: Đào tạo, chủ yếu là đào luyện khả năng tư duy phức tạp một cách độc lập.Vận dụng kiến thức, kinh nghiệm giải quyết các vấn đề quản lý do thực tiễn đặt ra. Đào tạo cán bộ quản lý kinh tế phải bằng cách thức riêng thích hợp. Đó là: 1. Cung cấp các kiến thức cơ bản về kinh tế, về quản lý qua bài giảng. 2. Thảo luận theo các kiểu khác nhau: thảo luận theo nhóm về các vấn đề chính yếu, thảo luận kiểu bàn tròn, thảo luận kiểu tấn công trí não. 3. Xây dựng, phân tích và xỷ lý các tình huống điển hình trong quản lý. 4. Sử dụng các phương pháp mô phỏng (hài kịch quản lý, trò trơi quản lý). 5. Đào tạo thông qua việc tập dượt xây dựng các đề án cải tiến quản lý. Việc đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành, bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ. Hiện nay, mặc dù nhiều doanh nghiệp đã bắt đầu chú trọng vào công tác đào tạo song lại không thể ứng dụng tri thức và kỹ năng mà nhân viên có được sau khoá đào tạo vào công việc thực tế. Sau khi đào tạo nếu không lựa chọn được một biện pháp thích hợp thì chắc chắn sẽ chỉ có khoảng 10% thông tin mới được sử dụng còn lại 90% kiến thức và kỹ năng mới mà nhân viên học được sau đào tạo không được ứng dụng hiệu quả trong công việc, do vậy doanh nghiệp sẽ mất đi ưu thế cạnh tranh trên thị trường. Nhân viên được đào tạo không thể chuyển hoá thành quả đào tạo vào trong công việc là do một số nguyên nhân sau đây : - Trong giai đoạn đầu của khoá đào tạo họ không hiểu hết toàn bộ nội dung mà giáo viên truyền đạt cũng như nội dung trong giáo trình. - Thiếu khả năng chuyển hoá thông tin mới có được sau khoá đào tạo vào trong tình hình công việc thực tế. - Thiếu sự tự tin để sử dụng được chính xác những kỹ năng mới trong công việc - Người được đào tạo không thể vượt ra ngoài những mẫu hành vi cố hữu đã thành thói quen. - Áp lực trong công việc và sự thiếu ủng hộ của lãnh đạo cấp trên khiến cho nhân viên được đào tạo không có cơ hội thể hiện những điều họ được học hỏi trong đào tạo vào công việc. Vậy doanh nghiệp phải lựa chọn biện pháp nào để đảm bảo thành quả đào tạo sẽ có ích cho việc cải tiến hiệu quả thành tích công tác hiện có của nhân viên? - Kích thích nhân viên chủ động tham gia đào tạo: Việc nhân viên chủ động tham gia đào tạo có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả đào tạo. Doanh nghiệp nên để cho nhân viên nhận thức được rằng đào tạo không những có lợi cho việc thực hiện mục tiêu phát triển của doanh nghiệp mà còn là con đường nghề nghiệp của mỗi cá nhân. - Xem xét các nhu cầu khác nhau của người được đào tạo: Để tránh hiện tượng đào tạo tách rời công tác thực tế, nội dung đào tạo phải phù hợp với kiến thức và đặc điểm nghiệp vụ. - Tạo điều kiện thực tế trong quá trình đào tạo: Vì việc đào tạo là nhằm nâng cao năng lực của nhân viên nên nó không chỉ dựa vào việc học tập giản đơn, mà phải tạo cho học viên cơ hội áp dụng trong thực tế - Tạo bầu không khí làm việc thân thiện, dân chủ giúp đỡ lẫn nhau: Nếu thiếu sự ủng hộ của đồng nghiệp và cán bộ quản lý cấp trên, người được đào tạo sẽ rất khó chuyển ý tưởng thành hiện thực. Khi nhân lực được đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ một cách thường xuyên và liên tục thì chất lượng nhân lực của doanh nghiệp luôn được đảm bảo duy trì và phát triển. Trong xu thế cạnh tranh từng ngày như hiện nay, khả năng nhân lực dừng lại trong khi guồng xoắn về tri thức nhân loại cứ tiến lên mãi, thì liệu doanh nghiệp còn đủ sức chống chọi để tồn tại được bao lâu? và vì thế các doanh nghiệp không thể coi nhẹ việc đào tạo để nâng cao chất lượng nhân lực. PHẦN II PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY TƯ VẤN XÂY DỰNG CÔNG NGHIỆP VÀ ĐÔ THỊ VIỆT NAM ( VCC) 2.1. Đặc điểm sản phẩm - khách hàng, đặc điểm công nghệ và tình hình hiệu quả kinh doanh của Công ty Tư vấn Xây dựng Công nghiệp và Đô thị Việt Nam (VCC). Công ty Tư vấn Xây dựng Công nghiệp và Đô thị Việt Nam (VCC) là doanh nghiệp nhà nước được thành lập theo quyết định số 161A/BXD-TCLĐ ngày 05/05/1993 của Bộ trưởng Bộ Xây dựng. VCC là doanh nghiệp loại 1, có tư cách pháp nhân đầy đủ, hạch toán kinh tế độc lập, có giấy phép đăng ký kinh doanh, chứng chỉ hành nghề tư vấn xây dựng. Từ chỗ chỉ nghiên cứu, khảo sát, thiết kế chủ yếu các công trình công nghiệp đến nay đã nhận thầu tư vấn xây dựng hầu hết các loại hình tư vấn xây dựng theo thông lệ quốc tế. Ngành nghề kinh doanh của công ty VCC theo giấy phép kinh doanh bao gồm: Nhận thầu và tổng thầu lập báo cáo đầu tư xây dựng công trình, lập dự án đầu tư và lập báo cáo kinh tế kỹ thuật xây dựng công trình nhóm A, B, C.. Nhận thầu thiết kế và tổng thầu thiết kế công trình công nghiệp, công trình đô thị và dân dụng. Lập quy hoạch tổng thể, quy hoạch chi tiết các khu đô thị, khu dân cư, khu công nghiệp....Các dịch vụ khác bao gồm: Thẩm định dự án, Tư vấn đấu thầu xây lắp, đấu thầu thiết kế, Giám sát thi công xây dựng công trình, Thẩm tra thiết kế kỹ thuật và dự toán, tổng dự toán xây dựng công trình, Kiểm định chất lượng xây dựng. Thiết kế tổ chức công trường và biện pháp xây lắp, Kinh doanh bất động sản, đầu tư hạ tầng khu đô thị, khu công nghiệp. Hợp tác với các đối tác trong và ngoài nước về các lĩnh vực nêu trên. 2.1.1. Các đặc điểm Sản phẩm - khách hàng của Công ty VCC. Sản phẩm của Công ty là các dự án đầu tư, bản vẽ thiết kế cho các công trình công nghiệp và công trình đô thị. Để tạo ra được các sản phẩm này công ty đã dùng lao động sống là chủ yếu và theo hình thức tổ chức nhóm chuyên môn cho từng loại công việc. Sản phẩm thiết kế do các xí nghiệp thiết kế của Công ty tiến hành, quá trình thiết kế gồm có tổ chức các chuyến đi thu thập tài liệu, nắm thông tin, tìm hiểu quy mô đề án và việc khảo sát cần thiết khác sau đó xác định các đặc điểm cơ bản, bố trí tổng mặt bằng, thiết kế thi công gồm việc tính toán kỹ thuật và các quyết định cần thiết để xác định các kích cỡ, kích thước và quy mô của dự án đầu tư. Để tạo ra được các sản phẩm có chất lượng cao và thoả mãn yêu cầu của khách hàng, để đưa ra lời khuyên chính xác về các vấn đề kỹ thuật, trách nhiệm đối với hoạt động tư vấn do các thành viên có nhiều kinh nghiệm và giỏi về chuyên môn đảm nhiệm. Sản phẩm khảo sát: Để xem dự án có tính khả thi hay không thì công việc khảo sát cũng đóng vai trò quan trọng, như khảo sát địa hình, khảo sát địa chất công trình, khảo sát thủy văn, khảo sát nơi làm việc, khảo sát đất đai. Hoạt động khảo sát được tiến hành hoàn toàn ngoài hiện trường. Công ty thành lập một trung tâm khảo sát để chuyên đi khảo sát các công trình của dự án. Trung tâm được trang bị đầy đủ các thiết bị để phục vụ cho công việc khảo sát như máy khoan, máy trắc đạc, máy thuỷ chuẩn..... Sản phẩm tư vấn được thể hiện ở chất lượng đầu ra cuối cùng như một dự án đầu tư, một công trình, một sản phẩm, một dịch vụ hoặc thể hiện ở việc nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức - doanh nghiệp khách hàng. Phạm vi sản phẩm được thực hiện là dựa trên hợp đồng giữa khách hàng và Công ty VCC. Bất cứ một cá nhân hay tổ chức nào cần dịch vụ tư vấn xây dựng đều là khách hàng của Công ty, như vậy khách hàng của Công ty VCC thuộc nhiều lĩnh vực: các tổ chức quốc tế, tổ chức chính phủ, các ngành công nghiệp, các tổ chức thương mại và cá nhân. Thông thường thì sau khi hoàn thành thiết kế một công trình, kỹ sư tư vấn phải chịu trách nhiệm thay mặt khách hàng giao dịch với các nhà thầu trong quá trình xây dựng để khuyên và tư vấn cho khách hàng những vấn đề về thi công, kiểm tra công trường xây dựng, kiểm tra các bản vẽ, xem xét chấp thuận và thực hiện thanh toán cho nhà thầu, tham gia nghiệm thu để đưa công trình vào sử dụng. 2.1.2. Đặc điểm công nghệ. Quá trình công nghiệp hoá ở Việt Nam là quá trình đổi mới công nghệ nhằm chuyển đổi hệ thống từ trạng thái năng suất thấp, hiệu quả thấp, sử dụng lao động thủ công là chính, sang một hệ thống tiên tiến sử dụng máy móc thay cho sức người, mang lại năng suất cao, hiệu quả cao. Với vai trò và khả năng đóng góp của mình vào quá trình công nghiệp hoá ngành tư vấn xây dựng tại Việt Nam, Công ty VCC đã đầu tư các trang thiết bị hiện đại và các phần mềm tính toán cho công tác khảo sát, thiết kế, tư vấn xây dựng như: Máy tính, máy vẽ, máy in màu khổ lớn, các máy đo đạc, khoan khảo sát, các thiết bị thí nghiệm và các thiết bị phục vụ cho việc đánh giá tác động môi trường... Các quy trình hoạt động kỹ thuật cơ bản là việc xem xét và chuẩn bị báo cáo đầu tư. Phạm vi vấn đề đưa ra rất rộng, bao gồm báo cáo thử nghiệm, vị trí địa điểm, trình bày các ảnh hưởng của môi trường, phân tích đánh giá, các nghiên cứu khác có liên quan. Mặc dù bản chất các việc phân tích và các vấn đề đưa ra trong báo cáo có thể bao hàm một phạm vi rộng, nhưng các yếu tố của quy trình hoạt động thì đơn giản. Các yếu tố này bao gồm : Thu thập dữ liệu - Nghiên cứu về mặt kinh tế kỹ thuật - Xem xét phân tích dự trù giá cả - Đưa ra kết luận và đề xuất ý kiến. - Việc nghiên cứu và phân tích một cách toàn diện được trình bày bằng văn bản, và được kèm theo các biểu đồ, bảng biểu, các bản vẽ thiết kế và được sao một số bản trao cho khách hàng. Địa hình và địa thế khảo sát cùng mặt bằng địa điểm. - Khảo sát hiện trường. - Thiết kế: quá trình thiết kế có thể được chia làm 3 giai đoạn: + Thiết kế sơ phác : Là thiết kế dựa trên ý tưởng ban đầu + Thiết kế kỹ thuật và lập tổng dự toán. + Thiết kế bản vẽ thi công và lập dự toán chi tiết. - Giai đoạn xây dựng: Công ty giữ các bản báo cáo, Bản thuyết minh và bản phác thảo đã được chấp nhận, lý giải các quy cách kỹ thuật và các tài liệu phù hợp với việc xây dựng. - Thử nghiệm: Các kỹ sư của Công ty phải đi đến tận các nhà máy để kiểm tra quy trình hoạt động của các thiết bị, kiểm tra các thiết bị thí nghiệm về cơ khí, kết cấu, điện, nước và các vấn đề khác, về sự vận hành của các thiết bị, theo dõi các thông số vận hành và sau đó tính toán kiểm tra kết quả công việc được thực hiện . - Vận hành dự án: Để thực hiện các bước công việc, Công ty có các máy móc thiết bị làm việc chủ yếu là máy tính, một số thiết bị kiểm tra khảo sát địa chất, thiết bị kiểm tra chất lượng công trình như súng bắn bê tông, máy khoan địa chất, máy trắc đạc, máy sao chụp... Ngoài ra còn có các đồ đạc cần thiết để phục vụ cho công việc thiết kế như: giá để, tủ đựng bản vẽ... Công nghệ tư vấn không phụ thuộc nhiều vào các thiết bị máy móc lớn như các ngành khác mà chủ yếu là các yếu tố nguồn nhân lực, tổ chức, nguồn thông tin. Các bước tác nghiệp để thực hiện một công việc tư vấn xây dựng Quá trình tư vấn thường bao gồm các bước: tiếp cận, chẩn đoán, xác định vấn đề, hình thành giải pháp, lập kế hoạch hành động, thực hiện, đánh giá kết thúc công việc. Trong quá trình tư vấn, nhà tư vấn luôn liên hệ chặt chẽ với khách hàng để trao đổi về kết quả đã đạt được, cùng nhau thống nhất những bước đi tiếp theo. Tư vấn xây dựng là một loại hình lao động trí tuệ có yêu cầu cao về tính thực tiễn, thực hiện chủ yếu các công việc sau: - Nghiên cứu tiền đầu tư: nghiên cứu lựa chọn ưu tiên, cơ hội đầu tư, xác định quy mô dự án, điều tra khảo sát, nghiên cứu tiền khả thi, nghiên cứu khả thi. - Thiết kế, cố vấn kỹ thuật: đánh giá công nghệ, lựa chọn công nghệ, hỗ trợ chuyển giao công nghệ, xác định đặc điểm công nghệ, thiết bị công trình xây dựng, thiết kế kiến trúc qui hoạch, thiết kế bản vẽ kỹ thuật, bản vẽ thi công, dự toán công trình, thẩm định công trình, chuẩn bị và đánh giá hồ sơ mời thầu mua sắm thiết bị, dịch vụ, xây dựng công trình, đánh giá lựa chọn nhà thầu... - Thực hiện dự án: giám sát thi công xây dựng và lắp đặt thiết bị, quản lý thực hiện dự án, hỗ trợ các hoạt động kỹ thuật của dự án, đào tạo kỹ thuật, chuyển giao công nghệ, nghiệm thu, bàn giao công trình đưa vào sử dụng. Bộ máy quản lý hiện nay của Công ty VCC gồm có: Lãnh đạo và bộ máy quản lý doanh nghiệp: - Giám đốc và các phó Giám đốc - Kế toán trưởng - Bốn phòng chuyên môn nghiệp vụ: + Văn phòng công ty (Tổ chức cán bộ; Lao động - tiền lương; Hành chính quản trị; Đội xe). + Phòng kế hoạch (Phát triển thị trường; Hợp đồng kinh tế; Điều độ sản xuất; Thống kê tổng hợp; Hợp tác quốc tế). + Phòng kế toán tài chính (Tổ chức thông tin kinh tế; Hạch toán kế toán; Quản lý tài chính). + Phòng quản lý khoa học và kỹ thuật (Thường trực Hội đồng khoa học; Đầu mối hệ thống quản lý chất lượng sản phẩm ISO 9001-2000; Kiểm kỹ thuật; lưu trữ - thư viện; Nghiên cứu phát triển…). Các đơn vị trực tiếp sản xuất: Công ty tổ chức khối sản xuất thành 05 xí nghiệp, 08 trung tâm, 02 chi nhánh: miền Nam (trụ sở tại thành phố Hồ Chí Minh), Miền Trung và Tây Nguyên (trụ sở tại thành phố Đà Nẵng) với hình thức sản phẩm tư vấn tổng hợp, hạch toán nội bộ trực thuộc Công ty VCC. Các đơn vị này đều được bổ nhiệm giám đốc, các phó giám đốc giúp việc nhằm điều hành đơn vị theo sự uỷ quyền của Giám đốc công ty và đều hạch toán nội bộ Việc quản lý, sản xuất, kinh doanh của công ty được thực hiện theo mô hình trực tuyến chức năng. Các đơn vị cấp dưới là những pháp nhân không đầy đủ, không tự chịu trách nhiệm trực tiếp trước pháp luật về quá trình sản xuất kinh doanh của mình mà trách nhiệm chủ yếu thuộc về giám đốc Công ty VCC. 2.1.3. Tình hình hiệu quả kinh doanh của Công ty VCC Mục tiêu hoạt động của Công ty VCC đã được xác định là xây dựng Công ty trở thành đơn vị tư vấn thiết kế chủ lực của nghành xây dựng, Công ty đã phát huy và mở rộng hoạt động trong các lĩnh vực thẩm định, lập dự án đầu tư , dịch vụ tư vấn thiết kế cho các công trình nước ngoài đầu tư tại Việt Nam. Sản phẩm của Công ty được các đối tác chấp nhận và đánh giá cao, các sản phẩm đều được thực hiện trên máy tính, máy vẽ và phần mềm tính toán theo tiêu chuẩn của người đặt hàng. Qua từng năm, Công ty đã phát triển không ngừng về mặt tư vấn thiết kế, nghiên cứu khoa học, tăng trưởng về sản lượng doanh thu và chất lượng dịch vụ tư vấn, thị trường ngày càng mở rộng và ổn định, việc làm cho CBCNV bảo đảm, đời sống ngày càng được cải thiện. Điều này thể hiện trong các bảng dưới đây: Bảng 2.1: Tình hình hiệu quả sản xuất kinh doanh từ năm 2003-2005 TT Chỉ tiêu Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 1 Lợi nhuận (tr. đ) 3.622 4.862 5.177 2 Tỷ suất lợi nhuận so với vốn chủ sở hữu 23,75% 27,96 % 26,25% 3 Tỷ suất lợi nhuận so với tổng tài sản 8,34 % 10,19% 8,93% 4 Tỷ suất lợi nhuận so với chi phí sản xuất kinh doanh 35,96% 43,68% 42,84 % Nhận xét: Năm 2005 lợi nhuận của công ty tăng nhưng các chỉ tiêu khác đều bị giảm so với năm 2004 do các nguyên nhân chủ yếu sau: - Do Công ty ký hợp đồng thực hiện các dự án ở các địa điểm xa, chi phí đi lại, khảo sát hiện trường và giám sát tác giả (theo Luật Xây dựng) do vậy cũng cao hơn rất nhiều so với các hợp đồng cùng loại nhưng được thực hiện tại các địa điểm gần Hà nội. Một số công trình đã không đạt tiến độ và chất lượng không đảm bảo nên đã bị chủ đầu tư phạt hợp đồng, nguyên nhân sâu xa là do trình độ chuyên môn của các kiến trúc sư, kỹ sư, trình độ quản lý của lực lượng lãnh đạo quản lý chưa nhanh nhạy, bố trí công việc còn chồng chéo nhau, chưa có tinh thần làm việc theo nhóm. - Tỷ suất lợi nhuận so với vốn chủ sở hữu: phản ánh hiệu quả sản xuất kinh doanh, chỉ số này càng cao, hiệu quả sản xuất kinh doanh càng lớn. Chỉ số này của Công ty năm 2003, 2004 tăng lên nhưng năm 2005 bị giảm xuống do nguồn vốn chủ sở hữu của Công ty tăng lên. - Do có nhiều công ty tư vấn xây dựng tham gia cạnh tranh đấu thầu, nhiều khi thắng thầu nhưng lợi nhuận thấp chỉ giải quyết được mục tiêu công ăn việc làm vì giá thắng thầu thấp, có nhiều công trình phải giảm giá tư vấn tới 40%. - Do chậm trễ trong quá trình thanh quyết toán công trình, nhiều công trình đã nghiệm thu bàn giao nhưng Chủ đầu tư chậm thanh toán, có công trình đã hoàn thành và đưa vào sử dụng đến 4, 5 năm nhưng vẫn chưa thu được nợ. - Do công ty đang xây dựng trụ sở làm việc mới nên hầu hết các đơn vị trong công ty phải bỏ ra một khoản tiền thuê trụ sở làm việc với giá rất cao điều này cũng làm tăng chi phí sản xuất. - Công ty chưa đảm nhiệm được tư vấn chính cho các dự án có vốn nước ngoài, nhiều trường hợp liên danh, liên kết với nước ngoài chỉ để làm nhà thầu phụ với từng công việc có lợi nhuận không cao . - Qui mô và trình độ năng lực tư vấn giữa các đơn vị không đồng đều, chưa tạo ra được sức mạnh tổng hợp, còn yếu về kinh nghiệm xử lý các vấn đề xã hội học, phân tích tài chính, kinh tế dự án, phân tích pháp luật liên quan đến dự án công trình... Như vậy Công ty cần phải nâng cao chất lượng sản phẩm, đẩy mạnh công tác chuẩn bị lực lượng với tốc độ khẩn trương đi vào chiều sâu cả về con người và thiết bị để đủ sức cạnh tranh và phát triển. Tuyển dụng thêm các kỹ sư trẻ có năng lực, trang bị thêm máy tính, các phần mềm tính toán chuyên ngành và có bản quyền, từng bước nâng cao, cải tiến mô hình tổ chức sản xuất để phù hợp với quy mô công việc và yêu cầu về tiến độ và chất lượng của khách hàng. 2.2. Đánh giá thực trạng chất lượng nhân lực của Công ty tư vấn xây dựng VCC Bảng 2.2: Nhân lực của Công ty VCC năm 2005 Đơn vị: người TT Chuyên ngành Số lượng (người) 1 Kiến trúc sư 109 2 Kỹ sư xây dựng 108 3 Kỹ sư công nghệ, thiết bị 9 4 Kỹ sư điện 15 5 Kỹ sư cấp, thoát nước 16 6 Kỹ sư cầu đường 17 7 Kỹ sư thông gió cấp nhiệt - môi trường 10 8 Kỹ sư hoá silicát 2 9 Kỹ sư đo đạc, khảo sát và kiểm định 10 10 Kỹ sư tin học 6 11 Kỹ sư kinh tế 22 12 Cử nhân kinh tế 26 13 Cử nhân luật 2 14 Cử nhân ngoại ngữ 6 15 Nhân viên kỹ thuật và công nhân 53 Tổng cộng: 421 Theo cơ sở lý luận, chất lượng nhân lực của doanh nghiệp được xem xét, đánh giá bằng cách xem xét phối hợp kết quả đánh giá từ 3 phía: mức độ đạt chuẩn, chất lượng công việc và hiệu quả hoạt động của cả tập thể. 2.2.1. Thực trạng chất lượng nhân lực theo cơ cấu giới tính: Phân công lao động theo giới tính rất cần thiết cho việc phân tích và thiết kế các biện pháp cụ thể trong quản lý kinh doanh, tỷ lệ lao động nam và nữ được bố trí hợp lý có ý nghĩa quan trọng đối với sự phát triển của Công ty, như sẽ cải thiện được bầu không khí làm việc tập thể, cải thiện quan hệ lao động nội bộ, thực hiện được việc bố trí ưu tiên cho yếu tố sản xuất đạt hiệu quả cao nhất. Bảng 2.3: Cơ cấu nhân lực theo giới tính Theo giới tính Số lượng 31/12/2005 (người) Cơ cấu (%) hiện có Cơ cấu chuẩn (%) Nam 315 74,8% 70 Nữ 106 25,2% 30 Tổng 421 100 100 Yêu cầu công việc của Công ty VCC chủ yếu là thiết kế, đặc trưng của công việc này đòi hỏi người lao động có trình độ chuyên môn, có kỹ năng tính toán, có đầy đủ kiến thức về công việc, kiên nhẫn và giao tiếp tốt là điều kiện cần có ở người kỹ sư tư vấn vì phải thường xuyên tiếp xúc với khách hàng và kỹ sư tư vấn vừa có vai trò nghề nghiệp nhưng cũng vừa có vai trò kinh doanh. Điều kiện làm việc của người lao động chủ yếu là làm việc trong văn phòng, do vậy nhiều vị trí thích hợp cho nữ hơn là nam. Ngoài số lao động nữ ở các phòng ban, Công ty cần đến các kỹ sư nữ cho công việc như lập dự toán, thiết kế điện, nước... tính chất của các công việc này cần đến sự kiên nhẫn và tính chính xác cao. Cơ cấu lao động theo giới của Công ty hiện nay nam nhiều hơn nữ. Để tạo được một tập thể năng động, hài hoà, luôn phát triển Công ty nên tăng tỷ lệ lao động nữ. 2.2.2. Thực trạng chất lượng nhân lực theo cơ cấu khoảng tuổi: Mỗi con người là một xã hội thu nhỏ, do vậy khi có các đặc điểm tâm lý của các độ tuổi là một tiêu chí để tổ chức, phân công lao động trong Công ty. Qúa trình đổi mới theo hướng công nghiệp hoá, hiện đại hoá của đất nước diễn ra mạnh mẽ tác động không nhỏ đến cơ cấu lao động theo độ tuổi của Công ty. Ngành nghề của Công ty VCC đòi hỏi phải có lao động giỏi và kinh nghiệm về lĩnh vực chuyên môn, hiểu biết rộng và cập nhật được nhiều thông tin, có khả năng thích ứng với những thay đổi của thị trường, am hiểu thực tế... Hiện tại cơ cấu lao động của công ty đang chuyển dịch theo hướng trẻ hoá đội ngũ lao động. Bảng 2.4: Cơ cấu nhân lực theo độ tuổi Khoảng tuổi Số lượng 2005(người) Cơ cấu thực tế Cơ cấu chuẩn Đánh giá mức độ đáp ứng < 30 tuổi 161 38 % 30 % Thừa 30 - 39 tuổi 112 27 % 35 % Thiếu 40 - 49 tuổi 71 17 % 25 % Thiếu 50 - 59 tuổi 77 18 % 10 % Thừa Tổng cộng 421 100% 100% Theo bảng trên, trong một doanh nghiệp thì cơ cấu lao động theo độ tuổi lý tưởng nhất chia thành các nhóm như sau: - Dưới 30 tuổi: Là những lao động trẻ, ham học hỏi, có khả năng sáng tạo, tinh thần sẵn sàng làm việc và khả năng thích ứng cao. - Từ 30 - 39 tuổi: Là những lao động có cả sức trẻ và một phần kinh nghiệm. Họ là những người có khả năng cống hiến lớn nhất về chất lượng cũng như sáng tạo trong công việc tư vấn. - Từ 40 - 49 tuổi: Là những lao động đạt được độ chín về trình độ học vấn cũng như chuyên môn kỹ thuật và có nhiều ý kiến tham mưu sâu sắc và chính xác với ban lãnh đạo cũng như với khách hàng. Từ 50 - 59 tuổi: Là những lao động đã có sự suy giảm về sức khỏe và năng suất làm việc. Tuy nhiên những lao động này lại có rất nhiều kinh nghiệm thực tế, rất quý báu trong hoạt động tư vấn. Như vậy, so sánh với số liệu của Công ty VCC cho thấy số lao động trẻ tuổi (dưới 30 tuổi) và từ 50 - 59 tuổi là quá nhiều, vượt khoảng 8% so với mức chuẩn, trong khi số lao động trong độ tuổi từ 30 - 39 và từ 40 - 49 lại ít hơn so với mức chuẩn. Lực lượng trẻ nhiều, năng lực tiềm tàng rất lớn. Đội ngũ thanh niên luôn tiên phong, xung kíc._. một cá nhân theo định kỳ. Đánh giá thành tích công tác được sử dụng với nhiều mục đích khác nhau: - Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ hoàn thành công tác của họ với các tiêu chuẩn và so với các nhân viên khác. - Giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc. - Kích thích động viên nhân viên thông qua các điều khoản về đánh giá, ghi nhận và hỗ trợ. - Cung cấp các thông tin làm cơ sở cho các vấn đề đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức. - Phát triển sự hiểu biết về công ty thông qua trao đổi thông tin về các cơ hội và hoạch định nghề nghiệp. - Tăng cường quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và nhân viên thuộc cấp. Đánh giá thành tích công tác nhân viên sẽ có tác động lên cả tổ chức lẫn cá nhân, đặc biệt là những người tự ti, những người thường có thành tích công tác không cao hoặc những người không tin vào đánh giá là công bằng, hợp lý sẽ cảm thấy lo lắng, sợ hãi, thậm chí không an toàn khi làm việc trong doanh nghiệp. Ngược lại những nhân viên thực hiện công việc ở mức độ xuất sắc, có nhiều tham vọng, cầu tiến sẽ coi việc đánh giá thành tích công tác là các cơ hội giúp họ khẳng định vị trí của họ trong doanh nghiệp và thêm cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp. Đối với doanh nghiệp, các thông tin đánh giá thành tích công tác sẽ giúp doanh nghiệp kiểm tra lại chất lượng của các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác như: Tuyển chọn, định hướng và hướng dẫn công việc đào tạo, trả công, quan hệ lao động. * Quá trình đánh giá thành tích công tác Xác định mục tiêu đánh giá thành tích công tác Ấn định tiêu chuẩn, yêu cầu công việc Xem xét công việc được thực hiện Đánh giá sự hoàn thành công tác Thảo luận việc đánh giá với nhân viên Các phương pháp đánh giá thành tích công tác Có rất nhiều phương pháp đánh giá thành tích công tác của nhân viên khác nhau. Các phương pháp đánh giá phổ biến bao gồm: - Phương pháp mức thang điểm: Theo phương pháp này thì việc đánh giá mức độ hoàn thành công tác được ghi lại trên thang điểm. Phương pháp này khá phổ biến vì nó đơn giản, đánh giá nhanh. - Phương pháp xếp hạng luân phiên: Tất cả các nhân viên trong doanh nghiệp sẽ được xếp hạng theo thứ tự tăng dần từ yếu đến giỏi hoặc ngược lại. Khi tổng hợp kết quả sẽ cho biết ai là người hoàn thành công tác tốt nhất và dần dần đến người yếu nhất. - Phương pháp so sánh cặp: Phương pháp này cũng tương tự như phương pháp xếp hạng luân phiên, nhưng mức độ chính xác cao hơn. ở đây, từng cặp nhân viên được đem so sánh về những yêu cầu chính. - Phương pháp theo tiêu chuẩn công việc: Mức độ hoàn thành công tác của nhân viên sẽ được đối chiếu, so sánh với tiêu chuẩn công việc hoặc về số lượng, chất lượng sản phẩm theo yêu cầu. - Phương pháp thang điểm đánh giá căn cứ vào hành vi: Theo phương pháp này, các hành vi đối với công việc được mô tả khách quan sau đó được xếp hạng và đánh giá. - Phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO): Trong phương pháp này, mức độ hoàn thành công tác của nhân viên được tiến hành thông qua việc xem xét mức độ hoàn thành của các mục tiêu được đề ra. Tùy theo hoàn cảnh và môi trường cụ thể để áp dụng các phương pháp khác nhau, có thể áp dụng đồng thời nhiều phương pháp nhằm mang lại hiệu quả tối đa trong đánh giá thành tích công tác cho nhân viên. Trong quá trình đánh giá, nhằm tăng cường sự chính xác, Công ty cần phải chú trọng vào một số điểm dưới đây: - Tập trung vào hành vi hơn là đặc điểm tính cách: Rất nhiều đặc điểm tính cách được coi là có mối liên hệ sâu sắc với hành vi công việc như lòng trung thành, sự dũng cảm và khả năng thể hiện bản thân. Tuy nhiên, trên thực tế, những đặc điểm tính cách này lại có rất ít mối liên hệ với biểu hiện công việc. Vì vậy, trong quá trình đánh giá, Công ty cần nhìn nhận vào bản chất thực của công việc và hiệu quả đạt được hơn là nhìn vào tính cách của nhân viên bị đánh giá. - Lưu giữ nhật kí về biểu hiện hành vi trong công việc: Nhật kí sẽ giúp người đánh giá tổ chức dữ liệu tốt hơn. Thực tế cho thấy nhật kí giúp cho việc đánh giá chính xác hơn và ít khả năng gây ra lỗi trong quá trình đánh giá. - Sử dụng nhiều người đánh giá cùng một lúc: Càng nhiều người tham gia vào quá trình đánh giá, tính chính xác của việc đánh giá càng cao. Vì vậy, Công ty VCC nên sử dụng ít nhất 3 người tham gia vào quá trình đánh giá nhân viên. - Đào tạo nhân viên đánh giá: Nhân viên đánh giá cần được đào tạo để tránh những lỗi cơ bản như đánh giá hình thức hay quá dễ dãi trong quá trình đánh giá. - Quá trình đánh giá phải được thực hiện một cách minh bạch, rõ ràng: nhân viên trong công ty phải được thông báo về những điều sẽ được đánh giá, tất cả những đánh giá phải được công khai để nhân viên được phản hồi và quyết định cuối cùng phải được dựa trên bằng chứng và không có định kiến. * Giải pháp tiền lương và khen thưởng Một trong những yếu tố quan trọng nhằm kích thích và khai thác năng lực tiềm tàng của người lao động là Công ty phải có những chính sách hợp lý về tiền lương và phúc lợi. Mặc dù yếu tố tiền lương đối với một số người là rất quan trọng trong khi nó có thể không quan trọng đối với một số người khác, nhưng không bao giờ nên xem nhẹ một chính sách hợp lý về tiền lương và phúc lợi với tư cách là động cơ thúc đẩy. Chính vì thế, Công ty cần phải xây dựng một chính sách tiền lương hợp lý căn cứ trên hiệu quả công việc vì một khi người lao động nhận thấy rằng doanh nghiệp trả lương cho họ không công bằng, họ sẽ cảm thấy khó chịu, bị ức chế và chán nản, thậm chí sẽ quyết định rời bỏ Công ty. Ngược lại, đó sẽ là một yếu tố tạo sự phấn khởi do người lao động được trả lương xứng đáng với những gì họ đã cống hiến cho doanh nghiệp. Cơ cấu thù lao trong doanh nghiệp bao gồm thù lao vật chất và thù lao phi vật chất. Thù lao vật chất bao gồm lương căn bản, phụ cấp, thưởng và phúc lợi. Thù lao phi vật chất bao gồm cơ hội thăng tiến, công việc thú vị và môi trường, điều kiện làm việc. * Mục tiêu của hệ thống thù lao Trả công lao động luôn luôn là một trong những vấn đề thách thức nhất cho các nhà quản trị ở mọi doanh nghiệp. Các doanh nghiệp thường có nhiều quan điểm, mục tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ thống trả công nhưng nhìn chung các doanh nghiệp đều hướng tới bốn mục tiêu cơ bản sau: Lương căn bản Phụ cấp Thưởng Phúc lợi Cơ hội thăng tiến Công việc thú vị Môi trường làm việc Thù lao vật chất Thù lao phi vật chất Cơ cấu hệ thống trả công - Thu hút nhân viên: Mức lương Công ty đề nghị thường là một trong những yếu tố cơ bản nhất cho ứng viên quyết định có chấp nhận làm việc ở doanh nghiệp hay không. Các Công ty càng trả lương cao càng có khả năng thu hút được những ứng viên giỏi từ thị trường lao động. Thực hiện các cuộc điều tra tiền lương trên thị trường sẽ giúp Công ty đề ra các chính sách trả công và các mức lương thích hợp. - Duy trì những nhân viên giỏi: Để duy trì những nhân viên giỏi cho Công ty, trả lương cao chưa đủ mà còn phải thể hiện tính công bằng trong nội bộ Công ty. Tính công bằng trong trả lương thể hiện không chỉ ở sự công bằng giữa nhân viên thực hiện cùng công việc, có kết quả tương đương, không phân biệt giới tính, dân tộc, nguồn gốc gia đình… mà còn ở sự công bằng giữa những công việc có tầm quan trọng, yêu cầu mức độ phức tạp, kỹ năng thực hiện tương đương, hoặc giữa những nhân viên làm việc trong những bộ phận khác nhau trong Công ty. Mặc dù không có hệ thống trả công nào có thể làm tất cả mọi nhân viên trong Công ty luôn được vừa lòng, nhưng thực hiện định giá công việc và nghiên cứu tiền lương trên thị trường sẽ giúp cho Công ty vừa bảo đảm được tính công bằng nội bộ, vừa bảo đảm được tính công bằng với thị trường bên ngoài trong trả lương. Phương pháp tốt nhất mà công ty VCC có thể áp dụng đó là gắn liền việc trả tiền lương và thưởng với mục đích và lợi ích của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên lựa chọn chế độ lương và thưởng phù hợp nhất với nhu cầu của họ. Mặc dù phương pháp này khá phức tạp nhưng hiệu quả đem lại thường rất cao, điều này đã được chứng minh ở rất nhiều công ty tại Mỹ, khi, hơn 80% nhân viên đã chuyển từ chế độ trả lương cố định sang chế độ trả lương linh hoạt khi chế độ này được áp dụng. (Nguồn: E.E.Lawler, “Reward Systems”, Improving life at work (Santa Monica, CA, 1977, page 182). * Động viên tinh thần Kết quả điều tra người lao động cho thấy các yếu tố kích thích về tinh thần cũng cực kỳ quan trọng không kém gì các yếu tố vật chất. Đối với Công ty VCC với nguồn nhân lực chủ yếu là tầng lớp nhân viên có trình độ học vấn và kĩ thuật cao thì yếu tố động viên tinh thần đúng lúc sẽ khuyến khích người lao động hăng say làm việc đúng như lý thuyết của Maslow đã trình bày. Nhà quản trị có trách nhiệm tạo cho người lao động có một niềm tin về tương lai phát triển của doanh nghiệp. Cam kết về sự phát triển của doanh nghiệp cũng là sự phát triển của chính bản thân người lao động và gia đình của họ. Các nhà quản lý của Công ty cũng cần phải quan tâm đến cuộc sống của người lao động trong phạm vi và mức độ có thể. Giúp họ giải quyết những xung đột cá nhân giữa các đồng nghiệp, những khó khăn về vật chất và tinh thần mà họ đang gặp phải nhằm làm cho người lao động luôn toàn tâm toàn ý cho công việc, cho sự phát triển của doanh nghiệp. Nhà quản1ý cần phải có những buổi gặp gỡ với người lao động, lắng nghe những vấn đề mà người lao động đang quan tâm, đang chờ đợi ở doanh nghiệp nhằm đáp ứng những nhu cầu chính đáng của người lao động, tạo tinh thần làm việc tốt hơn cho người lao động. Những điều vô hình lại có vai trò vô cùng quan trọng. Đặc biệt đó là vấn đề đối xử. Nhiều trường hợp nhân tài ra đi xuất phát từ nguyên nhân do lãnh đạo quan tâm hoặc đối xử không tốt. Như vậy, đòi hỏi đưa ra là Công ty phải xây dựng một môi trường làm việc lành mạnh, ấm cúng, có đầy đủ phương tiện cho hoạt động, sáng tạo. Xây dựng những chính sách thăm hỏi và hỗ trợ về tinh thần cũng như vật chất cho người lao động và gia đình của họ khi gặp khó khăn. Tạo được sự gắn bó và lòng trung thành của người lao động đối với Công ty. * Bố trí đúng người vào đúng việc, làm phong phú công việc Một trong những yếu tố làm triệt tiêu sức phấn đấu của người lao động, đặc biệt là những người tài giỏi, là họ được giao phó những công việc nhàm chán. Người lao động không tìm thấy sự thách thức trong công việc, không có cơ hội để phát huy những khả năng tiềm tàng của mình, không tìm thấy cơ hội thăng tiến. Và họ sẽ rời bỏ Công ty. Để phát huy hết những năng lực tiềm tàng của nhân viên, nhà quản lý phải biết cách làm phong phú công việc cho nhân viên của mình bằng nhiều cách: + Giao cho họ thực hiện một số công việc có tính thách thức, đòi hỏi phải có sự nỗ lực. + Tạo cho nhân viên quyền tự do hơn trong việc quyết phương pháp làm việc. + Làm cho nhân viên cảm thấy được trách nhiệm cá nhân đối với nhiệm vụ của họ. Bên cạnh đó, Công ty còn có thể làm tăng thêm tính chất phong phú của công việc bằng cách áp dụng một số phương pháp khác nhau như: - Chuyển đổi công việc (Job rotation): Đây là sự thay đổi mang tính định kì khi một nhân viên chuyển từ một vị trí này sang một vị trí khác với trình độ và các kĩ năng tương tự. - Mở rộng công việc (Job enlargement): Đây là phương pháp nhằm nâng cao số lượng cũng như độ phong phú trong tính chất của công việc. Ví dụ, một nhân viên chuyên tư vấn khách hàng A về thiết kế khi đã quen việc có thể được giao phụ trách thêm khách hàng B, C... cũng về mảng thiết kế. - Làm giàu công việc (Job enrichment): Nếu như phương pháp ở trên phát triển công việc ở bề rộng thì phương pháp này phát triển công việc ở chiều sâu. Nó nhằm nâng cao khả năng nhân viên điều hành một công việc cụ thể từ A đến Z. Có nghĩa là nhân viên đó thay vì chuyên môn hoá về thiết kế sẽ được đảm nhận công việc từ việc lập kế hoạch cho đến thiết kế, thi công, giám định công trình... * Xây dựng văn hóa doanh nghiệp Con người bị ảnh hưởng bởi nền văn hóa trong đó họ sống. Ví dụ, một người lớn lên trong gia đình sẽ được dạy về những điểm chung của gia đình như các giá trị, niềm tin, và những hành vi mong đợi. Điều này cũng đúng đối với các thành viên trong một doanh nghiệp. Một nền văn hóa tổ chức tốt sẽ làm cho người lao động biết dấn thân cho doanh nghiệp họ đang làm việc, biết phát huy hết những khả năng tiềm tàng nhằm đạt được hiệu quả công việc. Văn hóa tổ chức thể hiện thành nội quy lao động, chế độ, quy tắc có tính chất ràng buộc. Vì vậy, Công ty cần xây dựng được một nội quy lao động hợp lý, dựa trên Luật lao động hiện hành và những đặc điểm riêng của Công ty. Phổ biến rộng rãi nội quy, sứ mạng, mục tiêu của Công ty cho người lao động nhằm giúp người lao động cùng cố gắng để đạt mục tiêu của Công ty cũng là đạt được những lợi ích cho bản thân. Qua thời gian lâu dài, văn hóa tổ chức trở thành những chuẩn mực, những giá trị, những tập quán, những thói quen bất thành văn. Những cái bất thành văn đó điều chỉnh các hành vi quản trị. Công ty thành hay bại là do những cái bất thành văn đó. Xây dựng văn hóa của Công ty phải dựa trên cơ sở tôn trọng con người, coi nhân viên như là những thành viên của Công ty, xây dựng sự trung thành của nhân viên đối với Công ty. Đẩy mạnh sự phát triển các mối quan hệ thân thiện trong nội bộ dựa trên cơ sở lòng trung thực, quan tâm đến mọi người xung quanh, tạo sự tin cậy, phát triển tinh thần đồng đội, hợp tác. Đẩy mạnh sự cam kết giữa doanh nghiệp đối với các thành viên về việc đảm bảo việc làm ổn định cho họ trong thời gian tồn tại của Công ty, tạo ra một tỷ lệ thay đổi lao động thấp, thu hút tình cảm hướng về doanh nghiệp của đội ngũ nhân viên. * Thu hút nhân lực ngoài Công ty - Đổi mới chính sách tuyển dụng. + Việc tuyển chọn lao động đối với các cán bộ quản lý, nhân viên cần phải được thông báo rộng rãi trên các phương tiện thông tin đại chúng. Tổ chức thi tuyển một cách bình đẳng dựa trên các tiêu chuẩn tuyển chọn cho các vị trí cụ thể. + Công tác tuyển chọn cần phải đi sát với thực tế, tập trung vào những nguồn lực trọng tâm nhất là đối với đội ngũ chuyên gia có kinh nghiệm dày dặn cũng như các sinh viên mới ra trường có trình độ khá, giỏi. + Cần xây dựng chính sách tuyển dụng ngay trong các trường chuyên nghiệp bằng cách cấp học bổng cho các sinh viên có học lực khá giỏi khi còn ngồi trên ghế nhà trường và nhận các sinh viên đó vào làm việc tại công ty sau khi học xong. Đây là một thực tế rất phổ biến ở nhiều công ty, đặc biệt là các công ty nước ngoài hoặc kể cả liên doanh của Việt nam với nước ngoài đã bắt đầu quan tâm đến nguồn nhân lực tận “gốc” của nó. Nhiều công ty đã nghỉ đến việc đầu tư vào các cơ sở đào tạo lao động, nhận những học viên xuất sắc từ các cơ sở đào tạo này trước cả khi họ tốt nghiệp. Nhờ vậy sau khoá học công ty đã gặt hái được thành quả của mình, họ đã có trong tay những nhân viên giỏi mà không hề phải chi phí cho việc tuyển chọn. Thiết nghĩ rằng đây cũng là một phương pháp để nâng cao chất lượng lao động mà Công ty VCC nên cân nhắc, thực hiện. + Việc tuyển dụng đội ngũ lao động cần quan tâm đến vấn đề thời gian công tác mà họ chấp nhận để tránh những tình trạng xin thôi việc hay chuyển đổi nơi làm việc làm cho hệ số luân chuyển lao động tăng lên. Để đảm bảo được độ tin cậy và hiệu quả trong công tác tuyển dụng, Công ty VCC cần phải chú ý thực hiện những bước sau: - Xác định rõ điều kiện về tư cách nhậm chức trong lúc tuyển dụng nhân viên, chủ yếu yêu cầu về: học lực, kinh nghiệm công tác, tiềm lực, năng lực công tác, thái độ làm việc, phương thức hành vi. - Đảm bảo sự phù hợp giữa người tìm việc và điều kiện tư cách nhậm chức. Thẩm tra tư liệu và đánh giá xem nhân viên này có phù hợp với công việc và được công ty sử dụng hay không. - Công ty nên thực hiện phỏng vấn trực tiếp, làm các bài thi tình huống, kiểm tra... Tuy bằng cách này việc tuyển chọn có mất nhiều thời gian và tốn kém, song nếu Công ty làm tốt thì sẽ giảm được chi phí đào tạo sau này, chất lượng phục vụ cũng được nâng cao. Xác định hiệu quả của cuộc thi vấn đáp, của việc đánh giá cũng như quyết sách sử dụng nhân viên cũng là một điểm cần được lưu ý. Quyết sách sử dụng nhân viên bao gồm những điểm sau: + Chú trọng khả năng làm việc, trong khi tuyển dụng nên xem xét người được tuyển có kỹ năng phù hợp với công việc không. + Ưu tiên động cơ làm việc. Động cơ làm việc liên quan đến tính chủ động và tích cực trong công tác. + Không cần dùng người có điều kiện quá cao so với tư cách nhậm chức hiện có. + Không sử dụng nhân viên khi cảm thấy không đủ lòng tự tin trong khi lựa chọn. - Ngoài ra, trong quá trình tuyển dụng phải chú ý đến những người sau: + Thay đổi công việc trong thời gian ngắn. + Bị công ty khác cho thôi việc + Công việc được giao tương tự với công việc họ đã làm trước đây nhưng họ lại không thích công việc trước. + Hiện tại có công việc nhưng lại trả lời là sẵn sàng làm việc vào bất cứ lúc nào. Đối tượng tuyển dụng là các chuyên gia các trường đại học, viện nghiên cứu, các công ty tư vấn có kinh nghiệm thực tế và trình độ chuyên môn cao, đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh của công ty. Các sinh viên ưu tú được đào tạo tại các trường đại học danh tiếng trong nước và quốc tế, các thạc sỹ, tiến sỹ có chuyên ngành phù hợp. Công ty tuyển đặc cách những người tốt nghiệp đại học đúng ngành nghề mà công ty đang cần loại giỏi, loại xuất sắc hoặc thạc sỹ, tiến sỹ. 3.3. Đổi mới chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao của Công ty VCC Mục tiêu của việc bồi dưỡng và đào tạo của Công ty VCC trong thời gian tới là đảm bảo đủ số lượng, chất lượng đồng bộ, đội ngũ quản lý và đội ngũ nhân viên tư vấn có kinh nghiệm, tay nghề cao để thực hiện được các mục tiêu chiến lược của Công ty. Công ty VCC có thể cân nhắc một số giải pháp dưới đây. Phải xây dựng chiến lược đào tạo chuyên môn kỹ thuật, ngoại ngữ dài hạn cho toàn Công ty. Công bố công khai tiêu chuẩn, lĩnh vực đào tạo và mức hỗ trợ của Công ty (có thể hỗ trợ từ 50 -100% kinh phí tùy theo từng chuyên ngành). Với những người không nằm trong danh sách tuyển chọn, nhưng nếu tự thu xếp đi học nâng cao thì Công ty phải định hướng về chuyên ngành đào tạo cho phù hợp với chiến lược phát triển của Công ty và hỗ trợ kinh phí ở mức hợp lý. Mức hỗ trợ cao hay thấp tùy thuộc vào kết quả học tập của từng người. Ưu tiên cho những cán bộ trẻ, có năng lực được tham gia các công trình đầu tư nước ngoài, tạo điều kiện để họ có cơ hội tiếp xúc, tham quan, làm việc với các chuyên gia nước ngoài. Công ty VCC cần phải chú ý tới một số vấn đề sau để công tác đào tạo và phát triển nhân lực đạt hiệu quả cao hơn: Đối tượng đào tạo: Đối tượng đào tạo là lao động biên chế của Công ty, ưu tiên cán bộ trẻ có sức khoẻ để phục vụ lâu dài, có ý thức trách nhiệm, có khả năng tiếp thu kiến thức, tâm huyết, gắn bó với Công ty. Hình thức đào tạo : Hình thức đào tạo chủ yếu là tại chức, vừa học vừa làm. Tập trung ngắn ngày tại các trường hoặc trung tâm đào tạo, đào tạo chuyên môn theo đặt hàng của Công ty. Giải pháp thực hiện : Công ty rà soát lại lực lượng lao động để phân loại và lên chương trình đào tạo. Chuẩn bị nguồn kinh phí cần thiết, có chính sách đãi ngộ thoả đáng cho người đi đào tạo. * Nâng cao trình độ ngoại ngữ Công ty VCC là một công ty tư vấn xây dựng loại I của nghành xây dựng, mang tính quốc tế cao do đó ngoại ngữ là một vấn đề rất quan trọng khi làm việc, giao tiếp. Chính vì vậy Công ty nên có những chính sách tạo động lực về mặt vật chất khuyến khích nhân viên nâng cao trình độ ngoại ngữ , cụ thể như sau : Chức danh Tiêu chuẩn Chủ nhiệm công trình Chi trả 100% học phí Kiến trúc sư, Kỹ sư Chính Chi trả 80% học phí Nhân viên khác Chi trả 50% học phí Bên cạnh việc chi trả tiền học phí, công ty nên giữ nguyên mức lương và tạo điều kiện về mặt thời gian khuyến khích cho CBCNV nâng cao trình độ ngoại ngữ. Xác định nhu cầu đào tạo nhân lực cho các loại hoạt động của Công ty. Trong việc xác định nhu cầu, Công ty VCC cần quan tâm đến việc phân tích công việc vì từ sự phân tích này cho ta thấy rõ yêu cầu công việc cũng như yêu cầu đối với người thực hiện. Phân tích công việc cho thấy khả năng đáp ứng yêu cầu công việc hiện tại của Công ty để từ đó xác định nhu cầu một cách chính xác, đưa ra các chiến lược đào tạo cho phù hợp. Khi phân tích công việc cần xây dựng hai tài liệu cơ bản là mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện. Bản mô tả công việc là văn bản giải thích về các chức năng, nhiệm vụ, điều kiện làm việc và các vấn đề liên quan đến thực hiện công việc một cách cụ thể. Bản yêu cầu đối với người thực hiện là văn bản giải thích những yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết các vấn đề và kĩ năng đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc. Công ty cần xây dựng bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện cho đội ngũ lao động của Công ty. Tuy nhiên, cũng cần phải lưu ý, do đặc thù công việc của Công ty tư vấn xây dựng, Công ty nên tuyển chọn những người có khả năng chuyển đổi linh hoạt từ dự án này sang dự án khác, từ nhóm này sang nhóm khác. Trong điều kiện như vậy, Công ty VCC nên tuyển chọn những nhân viên không chỉ có kĩ năng phù hợp với công việc mà còn có nhân cách, và thái độ phù hợp với văn hoá và môi trường của Công ty. Hình thức, nội dung và phương pháp đào tạo để nâng cao chất lượng nhân lực của Công ty VCC Năng lực không phải được duy trì mãi mãi theo thời gian. Các kĩ năng có thể bị suy yếu và trở nên vô dụng. Đó là lý do tại sao các công ty, doanh nghiệp hàng năm phải đổ cả tỷ đồng cho việc đào tạo và nâng cao chất lượng nhân lực. Công ty VCC cũng không nằm ngoài quy luật đó. Để đảm bảo được chất lượng của nguồn nhân lực, Công ty cần chú trọng đào tạo những kĩ năng dưới đây: - Kỹ năng về công nghệ và kĩ thuật: Việc đào tạo về kỹ thuật ngày càng trở nên quan trọng đối với Công ty VCC, đặc biệt trong giai đoạn này, khi mà các công nghệ liên tục được nâng cao và đổi mới. Bên cạnh đó, với việc tạo điều kiện tối đa cho các trung tâm trực thuộc được quyền tự quyết và tự hoạt động, việc trang bị kiến thức về kĩ thuật cho các nhân viên là vô cùng quan trọng, đảm bảo mỗi nhân viên đều có một mức hiểu biết nhất định về tính chất công việc để nhân viên không lúng túng khi triển khai thực hiện. - Kỹ năng về giao tiếp: Với tính chất là một công ty tư vấn xây dựng, làm việc với khách hàng là một phần tất yếu trong công việc của các kỹ sư tư vấn. Thêm vào đó, việc giao tiếp giữa các nhân viên với nhau cũng hết sức quan trọng; nó ảnh hưởng trực tiếp tới hiệu quả và năng suất của công việc. Hai điều này cho ta thấy việc đào tạo về kỹ năng giao tiếp là vô cùng cần thiết đối với Công ty VCC. - Kỹ năng giải quyết vấn đề: Kỹ năng giải quyết vấn đề không chỉ là yêu cầu cho cấp quản lý mà cho mỗi nhân viên nói riêng trong công ty VCC. Kĩ năng giải quyết vấn đề sẽ được nâng cao nếu như nhân viên được đào tạo về khả năng tư duy logic, suy luận, nhận định vấn đề, đánh giá nguyên nhân, lựa chọn và đánh giá giải pháp đưa ra. Về hình thức đào tạo, mỗi hình thức đều có những điểm mạnh và điểm yếu riêng nên Công ty cần áp dụng nhiều phương pháp đào tạo chứ không chỉ sử dụng một vài phương pháp truyền thống nhất định. Một vài phương pháp tiêu biểu bao gồm: - Kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ: thích hợp với Công ty do không mất nhiều chi phí đào tạo, đào tạo đúng với tình hình thực tế của công ty. - Luân phiên thay đổi công việc: không mất chi phí đào tạo, cung cấp cho người lao động những kiến thức, kĩ năng mới, tạo ra động lực cho nhân viên trong công việc, giúp cho Công ty có khả năng thay thế những vị trí lao động nếu xảy ra những tình huống đột xuất như ốm đau, nhiệm vụ đột xuất. - Phương pháp nghiên cứu tình huống: Có thể thực hiện ngay tại Công ty hoặc cho nhân viên tiếp xúc với các tình huống thực tế. Những cán bộ chủ chốt, nhân viên giàu kinh nghiệm có thể chia sẻ kinh nghiệm của mình với nhân viên mới, như thế sẽ tiết kiệm được chi phí đào tạo và hiệu quả sẽ cao. - Cử đi học các văn bằng, chứng chỉ trên đại học: Đây là cách đào tạo bài bản, chính quy, có tác dụng lâu dài với hiệu quả thực hiện công việc của người lao động. Đây cũng là cách đào tạo hiệu quả nếu Công ty muốn thay đổi cơ cấu lao động trong tương lai nhưng chi phí lại khá cao. - Cử cán bộ đi tham dự các lớp đào tạo ngắn hạn theo chuyên ngành: Đây là hình thức thích hợp vì thời gian đào tạo ngắn hạn, cho phép nhân viên kết hợp việc học và làm trong cùng một thời điểm. - Nhanh chóng tổ chức các chương trình đào tạo nhằm bổ sung cho thế hệ chuyên gia lớn tuổi và trang bị bài bản, có hệ thống cho các nhà tư vấn tương lai thuộc thế hệ trẻ về kiến thức, kỹ năng cơ bản của một nhà tư vấn xây dựng. * Hỗ trợ tài chính, chế độ cho người được Công ty cử đi đào tạo Công ty VCC có thể cân nhắc một số biện pháp nhằm sử dụng hiệu quả số tiền dành cho quỹ đào tạo và phát triển như: đề nghị cấp trên cho phép tăng số tiền sử dụng cho quỹ đào tạo và phát triển bằng cách tăng tỉ lệ phân bổ cho quỹ đào tạo và phát triển từ lợi nhuận của Công ty; xác định rõ những đối tượng cần thiết, quan trọng phải được đào tạo, tránh đào tạo tràn lan theo phong trào, kém hiệu quả, xác định chính xác các mục tiêu quan trọng của đào tạo để từ đó tập trung nguồn lực thực hiện các mục tiêu này, tránh tình trạng phân tán nguồn lực. Xét cho cùng, nhân lực là nhân tố chính tạo ra vốn và đề xuất những ý tưởng mới, đồng thời đảm nhận vai trò chọn lựa và ứng dụng công nghệ tiên tiến, thực thi các chỉ tiêu nhằm nâng cao thành tích của Công ty. Trong nhiều trường hợp, vốn và công nghệ có thể huy động và thực hiện nhưng để xây dựng được một đội ngũ nhân lực tận tâm, nhiệt tình, có trình độ cao, có khả năng thích hợp và làm việc có hiệu quả thì phức tạp và tốn kém hơn nhiều. Vì thế, để đảm bảo sự phát triển bền vững, Công ty VCC cần tập trung tăng cường và phát huy khả năng đáp ứng của nguồn nhân lực qua tất cả các giai đoạn và chu kì sinh trưởng của Công ty.  KẾT LUẬN Qua quá trình thu thập, nghiên cứu, phân tích, đánh giá đặc điểm cũng như thực trạng chất lượng nhân lực tại Công ty VCC, đề tài đã tổng hợp, đánh giá thực trạng nhân lực cũng như ảnh hưởng của công tác quản lý nhân lực đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Luận văn đã nêu lên cơ cấu trình độ nhân lực để thấy được hạn chế về chất lượng lao động của Công ty hiện nay, từ đó có những giải pháp phù hợp. Qua các số liệu thống kê, tổng hợp luận văn có những nhận xét, đánh giá, nhìn nhận về hiệu quả, xu hướng nhân lực trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Đồng thời qua đó đề xuất một số giải pháp cụ thể nhằm nâng cao chất lượng nhân lực của công ty. Thông qua việc nghiên cứu thực tiễn tại Công ty VCC, luận văn cũng chỉ ra công tác quản lý con người trong một tổ chức nói chung và công tác quản lý nhân lực trong một công ty tư vấn nói riêng là một công việc khó khăn và phức tạp. Đối với một ngành tư vấn là ngành dịch vụ sử dụng lao động có chất lượng cao thì công việc này lại càng khó khăn hơn.Trong bối cảnh nền kinh tế hiện nay, một nền kinh tế đầy biến động phức tạp để đạt được hiệu quả hoạt động chung, nhân lực trong ngành tư vấn xây dựng phải năng động, linh hoạt và để có được nguồn nhân lực có chất lượng thì biện pháp tốt nhất là đào tạo và bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ thông qua việc bổ sung kiến thức qua nhà trường và thực tiễn sản xuất kinh doanh, có chính sách đãi ngộ thoả đáng để thu hút và giữ chân người tài. Luận văn “Phân tích và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nhân lực của Công ty VCC” đã rút ra một số điểm chính sau: Luận văn đã tìm kiếm, lựa chọn và trình bầy một cách bài bản những vấn đề lý luận cơ bản về chất lượng nhân lực của doanh nghiệp trong kinh tế thị trường: bản chất, phương pháp đánh giá, cần thiết đảm bảo, nâng cao và các nhân tố. Luận văn đã đánh giá định lượng được thực trạng chất lượng nhân lực của Công ty VCC cùng các nguyên nhân. Luận văn đã đề xuất được một số giải pháp quan trọng nhằm góp phần nâng cao chất lượng nhân lực của Công ty VCC trong giai đoạn hội nhập khu vực và quốc tế. Học viên đã rất cầu thị, nghiêm túc, cố gắng để có được các kết quả nêu trên của luận văn. Tuy vậy, do đây là đề tài mới chưa có nhiều lý thuyết và kinh nghiệm thực tế nên luận văn không tránh khỏi những điều tranh luận và khiếm khuyết, kính mong được sự đóng góp một số ý kiến của các thầy, cô và các đồng nghiệp. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. PGS.Tiến sỹ Đỗ Văn Phức( 2005), Khoa học quản lý hoạt động kinh doanh, NXB khoa học và kỹ thuật, Hà nội. 2. PGS.Tiến sỹ Đỗ Văn Phức( 2005), Quản lý nhân lực của doanh nghiệp, NXB khoa học và kỹ thuật, Hà nội. 3. PGS.Tiến sỹ Đỗ Văn Phức( 2005), Tâm lý trong quản lý kinh doanh, NXB khoa học và kỹ thuật, Hà nội. 4. Lê Anh Cường, Nguyễn Thị Lệ Huyền, Nguyễn Thị Mai ( 2005), Phương pháp và kỹ năng quản lý nhân sự, NXB lao động xã hội, Hà nội. 5. V. A. Prônnicốp, Nguyễn Viết Trung dịch (1991), Tuyển chọn và quản lý công nhân viên chức ở Nhật bản, NXB Sự thật , NXB Đại học. 6. Công ty Thiên Ngân ( 1998), Lựa chọn và quản lý tư vấn, NXB Hà nội. 7. Tiến sỹ Nguyễn Thanh Hợi ( 2002), Quản trị nhân sự, NXB Thống kê. 8. Trần Kim Dung ( 1992), Quản trị Nhân sự, Đại học kinh tế TP Hồ Chí Minh. 9. Matsushita Konosuke, Trần Quang Tuệ dịch (1998),Nhân sự – chìa khoá của thành công, NXB giao thông vận tải. 10. PGS, TS Đỗ Văn Phức, Báo cáo tổng hợp đề tài nghiên cứu khoa học cấp bộ, mã số: B2003 - 28 - 108 11.Nguyễn Thanh (2002), Phát triển nguồn nhân lực phục vụ công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước, NXB chính trị quốc gia, Hà nội. 12. Donalds.Barrie, Đỗ Văn Toán dịch (1996), Quản lý công nghiệp xây dựng, NXB khoa học và kỹ thuật, Hà nội. 13. Eliza G.C.Collins, Nguyễn Nguyệt Nga dịch (1994), Quản trị kinh doanh tinh giản, NXB khoa học và kỹ thuật, Hà nội. 14. Hội khoa học kinh tế Việt Nam, Hướng dẫn sử dụng tư vấn trong nước, Dự án VIE/95/038 15. MaxWel (1998), Kỹ sư tư vấn, Nhà xuất bản xây dựng 16. Công ty VCC, Báo cáo sản xuất kinh doanh năm 2003, 2004, 2005 17. Công ty VCC, Quy chế cán bộ, quy chế tuyển dụng lao động 18. CONCETY, Dự thảo chiến lược phát triển tư vấn Việt nam đến năm 2020 19. Tạp chí xây dựng năm 2005, 2006 20. Các trang Web và tạp chí chuyên nghành ._.