Phân tích, đánh giá quá trình quản trị kinh doanh của Công ty Cổ phần dược phẩm Hà Tây giai đoạn 2000 - 2004

ới. Ngày nay, trong tình hình nền kinh tế thế giới có nhiều biến động, bên cạnh sự thành công, sự phát triển mạnh mẽ của nhiều doanh nghiệp là sự sụp đổ của nhiều mô hình, tập đoàn một thời đã phát triển rực rỡ. Thực trạng này khiến vấn đề thực hành quản trị doanh nghiệp càng được quan tâm hơn bao giờ hết. Sự phân tích về thất bại trong kinh doanh được thực hiện qua nhiều năm đã cho thấy nguyên nhân chủ yếu của các thất bại này là do trình độ quản lý tồi hoặc thiếu kinh nghiệm. Tầm quan trọng của quản trị thể hiện rõ nét nhất trong trường hợp của các nước đang phát triển. Các chuyên gia kinh tế đã phân tích thấy nếu chỉ là việc viện trợ tiền bạc hoặc công nghệ đã không đem lại cho họ sự phát triển như mong muốn, mà yếu tố hạn chế trong hầu hết mọi trường hợp lại chính là sự yếu kém về năng lực quản trị. Sau gần 20 năm đổi mới, nền kinh tế xã hội nước ta đã đạt được những thành tựu to lớn. Đóng góp vào những thành tựu ấy là vai trò của ngành Dược nói chung và các doanh nghiệp Dược nói riêng trong việc đảm bảo cung ứng đầy đủ, kịp thời thuốc có chất lượng, phục vụ nhu cầu chăm sóc sức khỏe của nhân dân. Kể từ năm 1991 đến nay, các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực Dược phẩm ở Việt nam ngày càng phát triển cả về số lượng và quy mô. Cùng với sự phát triển đó là sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng gay gắt. Sự biến động mạnh mẽ của môi trường kinh doanh, tính chất khốc liệt của cạnh tranh và việc ngày càng khan hiếm các nguồn tài nguyên đã và đang tạo sức ép lớn đòi hỏi các nhà quản trị phải hoạch định được các chiến lược kinh doanh phù hợp, họ phải có các quan điểm mới, lĩnh hội được những phương pháp mới và nắm vững được những kỹ năng mới về quản trị. Công ty cổ phần Dược phẩm Hà Tây là một doanh nghiệp đã và đang đạt được những bước phát triển vững mạnh trong giai đoạn hiện nay. Với những đặc điểm và ưu thế của mình, Công ty hiện là nhà sản xuất và cung ứng thuốc hàng đầu của tỉnh Hà Tây và là một trong các doanh nghiệp Dược mạnh trong nước. Tuy nhiên Công ty đang phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ các doanh nghiệp khác, đặc biệt là các công ty dược nước ngoài với trình độ quản lý rất chuyên nghiệp. Vì vậy công tác quản trị đang là vấn đề được Công ty hết sức chú trọng và nâng cao. Từ thực tế đó, đề tài tiến hành: Phân tích, đánh giá quá trình quản trị kinh doanh của Công ty cổ phần dược phẩm Hà Tây giai đoạn 2000 - 2004 Mục tiêu của đề tài: Phân tích và sơ bộ đánh giá quá trình quản trị kinh doanh của Công ty cổ phần dược phẩm Hà Tây giai đoạn 2000-2004 qua bốn chức năng của quản trị: Hoạch định, Tổ chức, Lãnh đạo và Kiểm tra. Phân tích và đánh giá một số chỉ tiêu phản ánh kết quả của hoạt động quản trị tại Công ty giai đoạn 2000-2004. Đưa ra một số kiến nghị, đề xuất nhằm góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị của Công ty trong giai đoạn tới. Phần I: tổng quan 1.1 Những lý luận cơ bản về quản trị 1.1.1 Khái niệm quản trị và quản trị kinh doanh [2], [8] Khái niệm quản trị Có nhiều cách hiểu khác nhau về quản trị nhưng nhìn chung có thể hiểu: Quản trị là sự tác động của chủ thể quản trị đến đối tượng quản trị nhằm đạt mục tiêu nhất định trong những điều kiện biến động của môi trường. Như vậy: * Quản trị là một quá trình, trong đó có sự tham gia của chủ thể quản trị và đối tượng quản trị. * Chủ thể quản trị là tác nhân tạo ra các tác động quản trị và đối tượng quản trị phải tiếp nhận các tác động của chủ thể quản trị tạo ra. * Quản trị gắn chặt với thông tin, môi trường. Khái niệm quản trị kinh doanh Quản trị kinh doanh là một phương thức điều hành mọi hoạt động để làm cho những hoạt động đó hoàn thành với hiệu suất cao và sử dụng một cách tốt nhất mọi tiềm năng và cơ hội nhằm đạt được đích của doanh nghiệp theo đúng luật định và thông lệ xã hội. Quản trị kinh doanh là một phương thức điều hành bao gồm những hoạt động cơ bản hay những chức năng mà nhà quản trị có thể sử dụng như: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra... 1.1.2 Đặc điểm của quản trị [8] Sự tác động của quản trị đòi hỏi phải thường xuyên liên tục. Đối tượng chủ yếu của quản trị là tập thể con người, và nếu xét đến cùng, đó là con người. Quản trị luôn đòi hỏi mục tiêu đã vạch ra không chỉ phải thực hiện, mà còn phải đạt hiệu quả kinh tế tối ưu. 1.1.3. Tính chất quản trị [8]: Quản trị là một hoạt động vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật. * Quản trị là một khoa học Tính khoa học của quản trị được thể hiện ở các đòi hỏi sau đây: - Quản trị phải dựa trên sự hiểu biết sâu sắc các quy luật khách quan chung và riêng, tự nhiên, kỹ thuật và xã hội. - Quản trị phải dựa trên các nguyên tắc quản trị. - Quản trị cần sử dụng các kỹ thuật quản trị như: kỹ thuật quản trị theo mục tiêu, kỹ thuật lập kế hoạch, kỹ thuật phát triển tổ chức, kỹ thuật lập ngân quỹ, hạch toán giá thành, kỹ thuật kiểm tra theo mạng lưới, kiểm tra tài chính... * Quản trị là một nghệ thuật Nghệ thuật quản trị là những “bí quyết”, những “mẹo” và “biết làm thế nào” để đạt mục tiêu mong muốn với hiệu quả cao. Nghệ thuật quản trị có thể được thể hiện trong một số lĩnh vực như: nghệ thuật sử dụng người, nghệ thuật cạnh tranh trong sản xuất-kinh doanh, nghệ thuật giao tiếp, phê bình, nghệ thuật giáo dục con người... 1.1.4 Các kỹ năng của nhà quản trị, nhà quản trị Dược [8] Để đạt được mục tiêu, nhà quản trị cần phải thực hiện tốt các chức năng quản trị và vai trò của mình. Điều đó đòi hỏi các nhà quản trị cần phải có những kỹ năng nhất định. Các kỹ năng này bao gồm: Kỹ năng tư duy: Nhà quản trị cần có tư duy chiến lược tốt để đề ra các chiến lược, đường lối chính sách đúng và đối phó linh hoạt với bất trắc, đe dọa đến sự tồn tại, phát triển của tổ chức. Nhà quản trị phải có tư duy hệ thống, quan điểm tổng hợp, biết phân tích mối liên hệ biện chứng giữa các vấn đề, các bộ phận, xác định đúng những vấn đề mấu chốt quyết định sự thành bại của tổ chức. Kỹ năng nhân sự: Là khả năng biết làm việc, tổ chức, động viên, điều khiển con người và tập thể nhằm khai thác tối đa sức lực và trí tuệ của các thành viên trong và ngoài tổ chức nhằm đạt mục tiêu của tổ chức. Kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ: Nhà quản trị còn cần có những kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ. Những kỹ năng này thường được hình thành từ học tập rèn luyện mà có và ngày càng được phát triển lên. Ví dụ: thiết kế, kỹ thuật, soạn thảo hợp đồng kinh tế, lập trình... Các kỹ năng của nhà quản trị Dược: Nhà quản trị Dược cấp cao Kỹ năng tư duy Kỹ năng giao tiếp Kỹ năng chuyên môn - Có tư duy chiến lược: có khả năng phân tích và phán đoán. Nhạy cảm và phản xạ nhanh nhạy với những cơ hội và đe dọa của môi trường. - Kỹ năng hoạch định: phải xác trả lời được các câu hỏi: Sứ mệnh và mục tiêu KD? Kinh doanh thuốc gì? Nhà cung ứng nào? thị trường và khách hàng mục tiêu? Chiến lược tổng thể và chiến lược Marketing như thế nào?... - Có tầm nhìn xa trông rộng: + Xác định được mục tiêu và chiến lược dài hạn + Dự kiến được các tình huống có thể gặp, ví dụ: các tác động của sự thay đổi về các yếu tố PEST đến thị trường Dược... - Hiểu biết rộng: + Hiểu rõ mình và đối thủ cạnh tranh + Hiểu rõ về môi trường ngành: thị trường Dược phẩm, khách hàng, nguồn cung ứng.. + Hiểu biết về kinh tế vĩ mô, vi mô, chính trị-luật pháp, mô hình bệnh tật, sự phát triển của KHKT... - Phải có y đức, dược đức. - Về đối ngoại: + Có quan hệ tốt với khách hàng, nhà cung ứng, các tổ chức bên ngoài DN (cục quản lý Dược, các cơ quan quản lý, viện Kiểm nghiệm, thông tin đại chúng...) + Có khả năng giao tiếp, thuyết phục, đàm phán thương lượng với khách hàng, người cung ứng, đối thủ cạnh tranh - Về đối nội: khả năng quản trị nguồn nhân lực + Tổ chức động viên điều khiển nhân sự. Xác định nhu cầu và đào tạo nhân lực gắn chặt với chiến lược KD. Cơ cấu nhân lực phù hợp (DSĐH,DSTH, DT, lao động khác) + Khả năng tổ chức, phối hợp liên kết mọi người trong một tập thể thống nhất + Biết quan tâm chia sẻ, lắng nghe và thấu hiểu nhân viên, xây dựng môi trường làm việc lành mạnh, thân ái, xây dựng văn hóa DN. - Am hiểu sâu rộng về lĩnh vực kinh doanh Dược phẩm: + Có chuyên môn về y, dược + Nắm được các đặc trưng cơ bản về thuốc và thị trường thuốc, mô hình bệnh tật, hệ thống luật về Y, Dược. - Có kiến thức cơ bản về quản trị kinh doanh, marketing, hạch toán tài chính... - Có khả năng sử dụng thành thạo ngoại ngữ, vi tính, khả năng soạn thảo hợp đồng kinh tế và các phương tiện phục vụ kinh doanh khác. 1.1.5 Phương pháp quản trị theo quan điểm hệ thống [8][9] Phương pháp quản trị theo quan điểm hệ thống hiện là phương pháp được áp dụng rộng rãi nhất. Phương pháp này được bắt nguồn từ trường phái tiếp cận hệ thống, ra đời vào khoảng đầu thế kỷ XX. Mô hình một hệ thống sản xuất kinh doanh điển hình như sau: Đầu vào: Nguồn nhân lực, nguyên liệu, tài chính , thông tin Đầu ra: Sản phẩm Dịch vụ Môi trường kinh doanh Thông tin phản hồi Quá trình sản xuất Hình 1.1: Mô hình điển hình về một hệ thống sản xuất Các yếu tố đầu vào bao gồm TSCĐ, nguyên liệu, nguồn nhân lực, tài chính và thông tin được sử dụng để đưa vào sản xuất, chế biến. Quá trình sản xuất bao gồm các loại máy móc, công nghệ được sử dụng để biến các yếu tố đầu vào thành sản phẩm, dịch vụ. Đầu ra là các loại sản phẩm hay dịch vụ đã được chế biến từ các yếu tố đầu vào. Phản hồi là bất cứ hình thức thông tin nào về tình trạng vận hành và công việc của hệ thống. * Trường phái tiếp cận hệ thống quan niệm rằng một tổ chức là một hệ thống thống nhất của các bộ phận có quan hệ hữu cơ với nhau. Trong cả hệ thống lớn là môi trường kinh doanh thì doanh nghiệp là một hệ thống con, hệ thống mở. Vì vậy nhà quản trị phải có cách nhìn toàn diện đối với tổ chức mà họ đang lãnh đạo. Tư duy hệ thống mở đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm đến toàn bộ các yếu tố bên trong cũng như bên ngoài của tổ chức, bao gồm các nguồn lực mà tổ chức có sẵn, sự phát triển của công nghệ và khuynh hướng của thị trường khi tiến hành sản xuất ra một sản phẩm hay dịch vụ nào đó. Một khía cạnh tích cực khác của trường phái quản trị hệ thống là giúp các nhà quản trị thấy rõ mối quan hệ tương tác giữa các yếu tố thành phần trong một tổ chức thống nhất, đồng bộ, có mối liên hệ hữu cơ với nhau. * Ngày nay, trong bối cảnh xu thế hội nhập và toàn cầu hóa diễn ra mạnh mẽ, sự cạnh tranh gay gắt, môi trường kinh doanh ngày càng biến động và nhiều rủi ro, phương pháp quản trị theo quan điểm hệ thống đã có những bước phát triển mới và ngày càng hoàn thiện. (sơ đồ hình 1.2) Các yếu tố đầu vào bao gồm nguồn nhân lực, phương tiện vật chất, tiềm lực tài chính, năng lực quản lý, khả năng thông tin và thời gian (4M,I,T). Quá trình quản trị doanh nghiệp được tiến hành theo 4 chức năng cơ bản: Hoạch định, Tổ chức, Lãnh đạo và Kiểm tra. Quản trị phải dựa trên sự phân tích sâu sắc những ảnh hưởng của môi trường kinh doanh đến hoạt động của DN, bao gồm 3 cấp độ: môi trường vĩ mô, môi trường ngành, môi trường nội bộ DN, đặc biệt là mối quan hệ giữa ba nhân tố Doanh nghiệp - Khách hàng - Đối thủ cạnh tranh, chỉ ra những cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài và những điểm mạnh, điểm yếu bên trong tổ chức, trên cơ sở đó đề ra những chiến lược, giải pháp phù hợp. Hệ thống truyền thông và khai thác thông tin phát triển, thông tin được áp dụng trong mọi giai đoạn của quá trình quản trị. Môi trường nội bộ DN: Nhân lực, sản xuất, tài chính, khả năng nghiên cứu và phát triển, năng lực quản lý, phương tiện vật chất, marketing, văn hóa doanh nghiệp... Môi trường ngành: Khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, sản phẩm thay thế, nhóm áp lực xã hội... Môi trường vĩ mô: các yếu tố kinh tế, chính trị pháp luật, tự nhiên, kỹ thuật công nghệ, văn hóa xã hội... Nhân lực Phương tiện VC Tài chính Năng lực quản lý Thông tin Thời gian Đạt mục tiêu Lợi nhuận, DS Thị phần Thị trường Khách hàng Uy tín DN Các phương pháp phân tích: SWOT, SMART, 3C, 7S, PEST... Các PP khác Đầu vào (Input) Đầu ra (Output) Hoạch định Kiểm tra Lãnh đạo Quá trình quản trị Thông tin Tổ chức Hình 1.2: Sơ đồ quá trình quản trị theo hệ thống Các yếu tố đầu ra không chỉ là những sản phẩm hay dịch vụ, mà quan trọng hơn chính là hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp có thể bao gồm các yếu tố: lợi nhuận, doanh số, thị phần, thị trường, niềm tin và sự ủng hộ của khách hàng, uy tín và thương hiệu của doanh nghiệp... Các phương pháp phân tích thường được sử dụng là các phương pháp phân tích quản trị học hiện đại: + Phân tích SWOT: được áp dụng trong việc phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức của doanh nghiệp, đối thủ hay sản phẩm cạnh tranh... + Phân tích SMART: phân tích tính cụ thể, định lượng, khả thi, hợp lý và tính hạn định về thời gian của các mục tiêu, chiến lược của DN. + Phân tích 3C: phân tích điểm mạnh điểm yếu, vị thế, thách thức, cơ hội của Công ty, Khách hàng và Đối thủ cạnh tranh ở các thời điểm khác nhau. + Phân tích 7S : được áp dụng trong việc phân tích sự phù hợp, tính logic giữa 7 yếu tố Mục tiêu, Chiến lược, Cơ cấu, Các hệ thống, Phong cách, Đội ngũ nhân viên, Các kỹ năng, trong đó lấy mục tiêu của tổ chức làm trọng tâm. + Phân tích PEST: áp dụng trong việc phân tích sự tác động của 4 yếu tố Chính trị, kinh tế, văn hóa xã hội, kỹ thuật công nghệ đến hoạt động của DN. 1.2 Chức năng của quản trị kinh doanh phân theo quá trình quản trị [5][8] Mọi quá trình quản trị kinh doanh đều được tiến hành theo bốn chức năng cơ bản: Hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra. Chức năng quản trị và chu trình quản trị được khái quát theo sơ đồ sau: Hoạch định Kiểm tra Tổ chức Lãnh đạo Mục tiêu Hình 1.3: Chức năng quản trị và chu trình quản trị Biểu thị mối liên hệ và tác động Biểu thị thông tin phản hồi trong quá trình quản trị 1.2.1 Chức năng hoạch định [5][8] Hoạch định là quá trình dự đoán, phân tích nhằm vạch ra các định hướng và lường trước các khả năng biến động của môi trường. Hoạch định là chức năng cơ bản và quan trọng của nhà quản trị kinh doanh, đặc biệt là nhà quản trị cấp cao nhất. Nhà quản trị phải đặt ra những mục tiêu ngắn hạn, dài hạn đồng thời hoạch định sẵn những phương tiện để đạt được mục tiêu này. Một trong những kết quả quan trọng nhất của hoạch định là chiến lược của tổ chức. Tiến trình hoạch định chiến lược có thể chia thành 8 bước chủ yếu: Hình 1.4: Tiến trình hoạch định chiến lược Bước 4: Xây dựng các kiểu kế hoạch để lựa chọn Bước 5: Triển khai kế hoạch chiến lược Bước 6: Triển khai các kế hoạch tác nghiệp Bước 7: Kiểm tra và đánh giá kết quả Bước 8: Lập lại quá trình hoạch định Bước 2: Phân tích cơ hội và đe dọa của thị trường Bước 3: Đánh giá điểm mạnh, yếu của đơn vị Bước 1: Xác định sứ mệnh, mục tiêu của đơn vị Bước 1- Xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức: Sứ mệnh và các mục tiêu của tổ chức được xác định thông qua việc trả lời các câu hỏi: “Chúng ta là ai? Chúng ta muốn trở thành một tổ chức như thế nào? Các mục tiêu định hướng của chúng ta là gì? ”. Những mục tiêu chung này tạo ra những phương hướng rộng lớn cho việc ra quyết định và không thay đổi trong nhiều năm. Bước 2- Phân tích những đe dọa và cơ hội của môi trường: Nhà hoạch định phải tiến hành phân tích môi trường để có thể tận dụng tối đa các cơ hội và hạn chế đến mức thấp nhất các yếu tố rủi ro. Các yếu tố của môi trường tác động đến hoạt động của DN bao gồm các yếu tố chính trị, kinh tế, kỹ thuật công nghệ, tự nhiên, văn hóa xã hội (môi trường vĩ mô) hay các yếu tố từ nhà cung cấp, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, hàng hóa dịch vụ thay thế (môi trường ngành) Bước 3- Đánh giá những điểm mạnh, yếu của tổ chức: Việc đánh giá này cho phép nhà quản trị nhận diện những khả năng chủ yếu của tổ chức. Sự đánh giá này bao trùm lên toàn bộ các lĩnh vực của tổ chức như: vị thế cạnh tranh trên thị trường, năng lực quản trị, nguồn nhân lực, công nghệ, tiềm lực tài chính... Ba bước trên không tiến hành một cách cô lập, mà sứ mệnh và các mục tiêu phải được xây dựng và phát triển trong suốt quá trình phân tích những cơ hội và đe dọa của môi trường và đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức. Bước 4- Xây dựng các chiến lược dự thảo để lựa chọn: Sau khi đã tiến hành đánh giá DN trên mọi phương diện, nhà hoạch định còn vạch ra các chiến lược dự thảo để lựa chọn một chiến lược thích hợp nhất đối với tổ chức. Một trong các phương pháp thường được sử dụng để xây dựng chiến lược doanh nghiệp là sử dụng ma trận SWOT (Strengths, weaknesses, Opportunities, Threats). Ma trận SWOT được thể hiện qua sơ đồ sau: Ma trận SWOT Cơ hội (O) 1. 2. Đe dọa (T) 1. 2. Điểm mạnh (S) 1. 2 Kết hợp S/O: các giải pháp chiến lược nhằm phát huy các điểm mạnh của mình để tận dụng các cơ hội của môi trường bên ngoài. Kết hợp S/T: DN phải tận dụng thế mạnh của mình để đối phó các mối đe dọa của môi trường bên ngoài. Điểm yếu (W) 1. 2. Hình 1.5 : Sơ đồ Ma trận SWOT Kết hợp W/O: DN phải khắc phục các mặt yếu của mình bằng cách tranh thủ các cơ hội của môi trường bên ngoài. Kết hợp W/T: DN phải cố gắng giảm thiểu các điểm yếu của mình và tránh được nguy cơ bằng cách đề ra các chiến lược phòng thủ. Bước 5- Triển khai kế hoạch chiến lược: Sau khi chuẩn bị và lựa chọn một chiến lược thích hợp, DN cần phải triển khai kế hoạch đó. Kế hoạch này cần chỉ rõ những hoạt động sẽ được tiến hành để đạt được các mục tiêu đề ra, dự kiến loại công nghệ, các biện pháp Marketing, nguồn tài chính, nhân lực, hoạt động R&D, cơ cấu tổ chức, kỹ năng quản trị sẽ được áp dụng... Bước 6- Triển khai các kế hoạch tác nghiệp: Đây là hoạt động của các nhà quản trị cấp trung gian, cấp cơ sở và đội ngũ nhân viên, triển khai các kế hoạch tác nghiệp xuất phát từ các kế hoạch chiến lược của tổ chức. Bước 7- Kiểm tra và đánh giá kết quả: Các hoạt động kiểm tra phải được tiến hành đồng thời với quá trình hoạch định chiến lược và hoạch định tác nghiệp để đảm bảo sự thực hiện các kế hoạch và đánh giá các kết quả thực hiện, nếu các kết quả không được như mong muốn thì nhà hoạch định cần xem xét thay đổi nhiệm vụ, các mục tiêu, các chiến lược hay các biện pháp kiểm tra đã đề ra. Bước 8- Lặp lại tiến trình hoạch định: Những áp lực ảnh hưởng đến các DN thay đổi không ngừng. Nhà hoạch định phải sẵn sàng để đổi mới hay điều chỉnh các kế hoạch bằng sự lặp lại quá trình hoạch định. 1.2.2 Chức năng tổ chức [5][8] Chức năng tổ chức là hoạt động quản trị nhằm thiết lập một hệ thống các vị trí cho mỗi cá nhân, bộ phận sao cho các cá nhân, bộ phận có thể phối hợp với nhau một cách tốt nhất để thực hiện mục tiêu chiến lược của tổ chức. Chức năng tổ chức có vai trò hiện thực hóa các mục tiêu của tổ chức và đặc biệt là có khả năng tạo ra sức mạnh mới của tổ chức, cơ quan, đơn vị thậm chí của cả hệ thống nếu việc phân phối, sắp xếp nguồn lực được khoa học và hợp lý. Sức mạnh mới của tổ chức có thể mạnh hơn nhiều lần so với khả năng vốn có của nó nên người ta nhấn mạnh vai trò này bằng tên gọi “hiệu ứng tổ chức”. * Nội dung chức năng tổ chức: - Xác định cấu trúc tổ chức của chủ thể quản trị tương ứng với các đối tượng quản trị. - Xây dựng và phát triển đội ngũ nhân sự. - Xác định cơ chế hoạt động và các mối quan hệ của tổ chức. - Tổ chức lao động một cách khoa học của người quản trị. * Cấu trúc tổ chức Là tổng hợp các bộ phận, đơn vị và cá nhân khác nhau, có mối quan hệ phục thuộc lẫn nhau được chuyên môn hóa, có quyền hạn và trách nhiệm nhất định được bố trí theo các cấp và các khâu khác nhau, nhưng cùng nhằm bảo đảm thực hiện các chức năng quản trị và cùng hướng vào đích chung. Cấu trúc tổ chức có thể bao gồm các kiểu mô hình khác nhau như: Cấu trúc trực tuyến, cấu trúc tham mưu, cấu trúc chức năng, cấu trúc trực tuyến-chức năng, cấu trúc trực tuyến-tham mưu-chức năng, cấu trúc chương trình-mục tiêu... 1.2.3 Chức năng lãnh đạo [5][8] Lãnh đạo là quá trình tác động đến con người trong doanh nghiệp một cách có chủ đích để họ tự nguyện và nhiệt tình phấn đấu hoàn thành tốt các công việc được giao. Vai trò của hệ thống thông tin trong lãnh đạo: Mặc dù thông tin liên lạc áp dụng cho tất cả các giai đoạn của quản trị, nhưng nó đặc biệt quan trọng trong chức năng lãnh đạo. Ba vai trò lớn của hệ thống thông tin: - Hỗ trợ cho các hoạt động được thực hiện - Nâng cao năng lực ra quyết định cho các nhà quản trị - Tăng cường khả năng cạnh tranh của tổ chức. Các phương pháp lãnh đạo thường dùng: - Phương pháp giáo dục, vận động, tuyên truyền: là các cách tác động vào nhận thức và tình cảm của con người trong hệ thống, nhằm nâng cao tính tự giác và nhiệt tình lao động của họ trong việc thực hiện nhiệm vụ. - Phương pháp hành chính: là các phương pháp tác động dựa vào các mối quan hệ tổ chức, kỷ luật của hệ thống quản trị. - Phương pháp kinh tế: là phương pháp tác động vào nhu cầu vật chất của người lao động. Ngày nay xu hướng chung của mọi hệ thống là mở rộng việc áp dụng phương pháp này. Đây là phương pháp tác động gián tiếp vào đối tượng quản trị thông qua các lợi ích kinh tế khiến đối tượng bị quản trị tự lựa chọn phương án hoạt động hiệu quả nhất trong phạm vi hoạt động của họ. 1.2.4 Chức năng kiểm tra [5][8][13] Hình 1.6: Sơ đồ Quá trình kiểm tra không có Xác định hệ thống tiêu chuẩn kiểm tra Đo lường và đánh giá hoạt động So sánh sự hoạt động với tiêu chuẩn: có sai lệch? Không cần điều chỉnh Tiến hành điều chỉnh Kiểm tra là một chức năng quan trọng không thể thiếu được trong quá trình quản trị. Kiểm tra trong quản trị là quá trình xem xét thực tiễn để thực hiện các nhiệm vụ đánh giá thực trạng, khuyến khích những nhân tố tích cực, phát hiện những sai lệch và đưa ra những quyết định điều chỉnh nhằm giúp các đối tượng hoàn thành nhiệm vụ và góp phần đưa toàn bộ hệ thống được quản trị tới một trình độ cao hơn. Vậy quá trình kiểm tra phải thực hiện theo các bước sau: Kiểm tra không chỉ là giai đoạn cuối cùng trong quá trình hoạt động của hệ thống, kiểm tra cũng không phải là hoạt động đan xen mà là một quá trình liên tục về thời gian và bao quát về không gian. Kiểm tra được thực hiện không phải chỉ nhằm phát hiện những sai sót vướng mắc trong hoạt động SX-KD của doanh nghiệp, trên cơ sở đó đề ra các giải pháp xử lý kịp thời mà còn nhằm tìm kiếm các cơ hội, tiềm năng có thể khai thác, thúc đẩy doanh nghiệp nhanh chóng đạt được mục tiêu đề ra. 1.3 Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp [2][4][8][12] 1.3.1 Khái niệm Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp là tập hợp các lực lượng bên trong và bên ngoài có ảnh hưởng đến khả năng tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Môi trường kinh doanh là một khung cảnh bao trùm lên toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp, bao gồm tổng thể các nhân tố khách quan và chủ quan, vận động và tương tác lẫn nhau, tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp. 1.3.2 Phân loại Phân loại theo phạm vi, môi trường kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm ba mức độ: Môi trường nội bộ doanh nghiệp, môi trường vi mô (môi trường ngành) và môi trường vĩ mô. Ba cấp độ môi trường được khái quát qua sơ đồ sau: Hình 1.7: Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp Môi trường vĩ mô Chính trị-Pháp luật Kinh tế Sản phẩm thay thế Môi trường tác nghiệp Khách hàng Nhà cung cấp Doanh nghiệp Các đối thủ (hiện có-tiềm ẩn) Công nghệ Thiên nhiên-Môi trường Văn hóa-Xã hội Môi trường bên ngoài Môi trường vĩ mô Môi trường vi mô Các yếu tố kinh tế: Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, tỷ lệ lạm phát, tỷ giá hối đoái, cán cân thanh toán, sự thay đổi mức độ thu nhập, lãi suất ngân hàng... Các yếu tố chính trị và luật pháp: luật pháp, các chính sách và cơ chế của nhà nước cũng như sự ổn định chung của Quốc gia và các mối quan hệ chính trị quốc tế... Các yếu tố công nghệ-kĩ thuật: sự xuất hiện của điện tử, công nghệ tin học, công nghệ sinh học... DN phải quan tâm đến chính sách khoa học và công nghệ, nghiên cứu và phát triển, tránh tụt hậu về công nghệ Các yếu tố tự nhiên: Các vấn đề về ô nhiễm môi trường, thiếu năng lượng, lãng phí tài nguyên thiên nhiên, nhu cầu ngày càng lớn đối với các nguồn lực có hạn Môi trường văn hoá-xã hội: Các yếu tố có quan hệ trực tiếp với hành vi, thói quen của con người như tập quán, thị hiếu của từng dân tộc, khu vưc, cá nhân Người cung cấp: 3 loại: cung cấp nguyên vật liệu, cung cấp tiền và các dịch vụ ngân hàng, bảo hiểm và cung cấp nhân công DN cần có các nguồn cung ứng đều đặn, giá cả hợp lí, đa dạng hoá các nguồn cung cấp DN phải xây dựng kế hoạch cung ứng Khách hàng Khách hàng của DN: gồm 6 loại Khách hàng là lí do tồn tại của DN DN thường chịu sức ép của khách hàng Đối thủ cạnh tranh trong ngành: Là người cùng cung ứng một loại hàng hoá với DN và có thế lực tương đối lớn Vừa làm tăng rủi ro cho DN, vừa tạo cơ hội KD mới hấp dẫn cho DN. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Là các DN hiện chưa xuất hiện trên thị trường nhưng có khả năng cạnh tranh trong tương lai Họ sẽ có ưu thế hơn như công nghệ mới, khả năng tài chính... khi xâm nhập vào ngành Những sản phẩm, dịch vụ thay thế Bao gồm các sản phẩm cùng thoả mãn nhu cầu của khách hàng của các đối thủ cùng ngành hoặc được chế tạo trong các ngành khác. Tạo nên “nguy cơ” hay “áp lực cạnh tranh” càng mạnh. Hình 1.8: Sơ đồ tóm tắt môi trường bên ngoài doanh nghiệp a. Phân tích các nguốn lực của doanh nghiệp. * Yếu tố nhân lực: tổng nhân lực, cơ cấu nhân lực, trình độ chuyên môn, tình hình phân bổ và sử dụng nhân lực, vấn đề phân phối thu nhập, các chính sách động viên người lao động, khả năng thu hút nhân lực, mức độ thuyên chuyển và bỏ việc... * Khả năng nghiên cứu và phát triển + Khả năng phát triển sản phẩm mới + Khả năng cải tiến kĩ thuật mới + Khả năng ứng dụng công nghệ mới * Khả năng về tài chính: nguồn vốn hiện có so với yêu cầu cần thực hiện các kế hoạch, chiến lược của DN, khả năng huy động vốn từ bên ngoài, tình hình phân bổ và sử dụng các nguồn vốn, việc kiểm soát các chi phí... * Marketing: chủng loại sản phẩm, chất lượng sản phẩm, thị phần, giá cả, niềm tin của khách hàng, hiệu quả quảng cáo và xúc tiến bán… * Văn hoá của tổ chức: mức độ tự quản cá nhân, mức độ nhiệt tình, ủng hộ giúp đỡ và sự quan tâm đến các nhân viên của nhà quản trị, mức độ gắn bó của các thành viên đối với sự phát triển của tổ chức, những tiêu chuẩn được sử dụng để đánh giá kết quả hoạt động của nhân viên, mức độ chịu đựng xung đột... b. Phân tích khả năng tổ chức của doanh nghiệp DN phải được tổ chức phù hợp với yêu cầu của chiến lược KD và có thể đảm bảo việc thực hiện chiến lược đề ra. Bao gồm: - Thực trạng của cơ cấu tổ chức quản lý hiện tại của DN trên hai mặt: hệ thống tổ chức và qui chế hoạt động. - Khả năng thích ứng của tổ chức trước sự biến động của môi trường và điều kiện kinh doanh. - Quá trình ra quyết định của DN có nhanh nhạy và hiệu lực hay không? - Phong cách làm việc của DN có phù hợp không? c. Phân tích khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Là khả năng DN có thể duy trì được vị thế của mình trên thị trường một cách bền vững, lâu dài và có ý nghĩa. Các yếu tố: - Chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ. - Giá thành sản phẩm hoặc dịch vụ. - Sự linh hoạt, nhạy bén, kinh nghiệm kinh doanh của đội ngũ cán bộ lãnh đạo doanh nghiệp. - Bầu không khí làm việc trong nội bộ doanh nghiệp. - Năng suất lao động. Môi trường nội bộ doanh nghiệp Hình 1.9: Các nhân tố thuộc môi trường nội bộ doanh nghiệp 1.4 Thực trạng hoạt động quản trị kinh doanh của các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay[15][16][19][20] Trong thời kỳ bao cấp, hoạt động quản trị doanh nghiệp hầu như không được quan tâm bởi vì trong thời kỳ này các doanh nghiệp hoạt động sản xuất theo chỉ tiêu pháp lệnh, kế hoạch mà cấp trên đưa xuống. Hoạt động của doanh nghiệp trong thời kỳ này chỉ là một mắt xích trong nền kinh tế kế hoạch do cấp trên đảm nhiệm. Tư duy đều tập trung cho rằng nhà nước có trách nhiệm hàng đầu trong việc quản lý toàn bộ nền kinh tế quốc dân trong tất cả các lĩnh vực: xã hội, sản xuất, kinh doanh. Nhà nước điều hành thị trường, điều hành hầu như toàn bộ các vấn đề chiến lược, phương thức sản xuất, thị phần, khách hàng, giá cả sản phẩm...chung cho các doanh nghiệp. Từ đó dẫn đến kết quả là: doanh nghiệp thiếu chủ động, sức ỳ lớn, chất lượng sản phẩm thấp, dịch vụ kém, tốc độ đầu tư và mở rộng cơ sở hạ tầng thấp, nguồn lực bị thiếu hụt, mất cân đối và đồng bộ trong việc phát triển, các kế hoạch đưa ra thường không mang tính thực tế, các chiến lược đưa ra rất chung chung, không mang tính cụ thể, các phương pháp sử dụng để xây dựng chiến lược còn đơn giản, hầu hết chỉ dựa vào kinh nghiệm và áp dụng một cách máy móc, xa rời thị trường. Từ 1986 thực hiện đường lối đổi mới đất nước và đặc biệt là đổi mới nền kinh tế với quan điểm xoá bỏ cơ chế tập trung quan liêu bao cấp, phát triển nền kinh tế nhiều thành phần theo định hướng xã hội chủ nghĩa, các doanh nghiệp đã giành được quyền tự chủ trong kinh doanh, tự phải tìm ra con đường đi riêng cho phù hợp để có thể tồn tại và phát triển trong cơ chế mới...Ngày nay, hoạt động trong nền kinh tế thị trường, đa số các doanh nghiệp phải đối mặt với môi trường kinh doanh ngày càng khó khăn, phức tạp mang tính biến động và rủi ro cao, sự cạnh tranh diễn ra gay gắt, các doanh nghiệp đều nhận thức rằng hoạt động quản trị doanh nghiệp là không thể thiếu và ngày càng có một tầm quan trọng lớn với một doanh nghiệp. Gần hai mươi năm chuyển đổi sang cơ chế thị trường, các doanh nghiệp VN đã tích lũy được những kinh nghiệm quan trọng trong kinh doanh, trình độ quản lý, trình độ Marketing được nâng lên. Việc đầu tư xây dựng và quảng bá thương hiệu bắt đầu được nhiều doanh nghiệp quan tâm. Nhiều doanh nghiệp đã vươn ra thị trường quốc tế và đã xây dựng được thương hiệu cho riêng mình như café Trung Nguyên, Kinh Đô bakery...Nhiều doanh nghiệp đã áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo các tiêu chuẩn quốc tế ISO và đã mang lại những giá trị nhất định. Việc thuê các nhà quản lý và chuyên gia nước ngoài có năng lực và kinh nghiệm trực tiếp điều hành hoạt động kinh doanh đã được đề cập và bước đầu được một số doanh nghiệp mạnh dạn tiến hành. Vai trò của hệ thống thông tin ngày càng được phát huy trong việc quản lý điều hành doanh nghiệp, giúp các doanh nghiệp nắm bắt kịp thời tình hình thị trường trong và ngoài nước. Hầu hết các doanh nghiệp đều nhận thức được tầm._. quan trọng của công tác quản trị doanh nghiệp và có chính sách đào tạo, nâng cao trình độ nghiệp vụ cho các cán bộ quản lý. Trình độ quản lý các doanh nghiệp được nâng lên thể hiện trên các kết quả: tỷ trọng số doanh nghiệp SX-KD thua lỗ đang có xu hướng giảm, năm 2000 chiếm 21% (8350 DN) với tổng mức lỗ 10.774 tỷ đồng, trung bình một DN lỗ 1,3 tỷ đồng, đến năm 2002 số DN lỗ còn 19,0% (11900 DN), bình quân một DN lỗ gần 1 tỷ đồng. Tỷ trọng DN kinh doanh có lãi đang tăng dần, năm 2000 chiếm 69% với tổng lãi 50.302 tỷ, bình quân một DN lãi 1,6 tỷ đồng, đến năm 2002 tỷ trọng DN lãi chiếm 73% với mức lãi bình quân một DN trên 1,7 tỷ đồng.[15][16] Tuy nhiên nhìn chung trình độ quản lý của các doanh nghiệp nước ta còn nhiều hạn chế. Trong bảng xếp hạng cạnh tranh về môi trường kinh doanh năm 2004 VN xếp thứ 79/103 nước được đánh giá, trong đó xếp hạng về chiến lược của công ty đứng thứ 81, về chất lượng môi trường kinh doanh quốc gia đứng thứ 79. Thứ hạng này không phải là cao, đặc biệt so với 9 nước Đông á được xếp hạng, VN đứng cuối cùng. [19] Bên cạnh các lĩnh vực đã được chú trọng và nâng cao như quản trị nguồn nhân lực, quản trị sản xuất, quản trị chi phí, vốn và các chính sách tài chính...các doanh nghiệp VN vẫn chưa đánh giá đúng mức vai trò của các hoạt động như hoạt động xúc tiến thương mại, quản trị quan hệ khách hàng (CRM), xây dựng hệ thống kênh phân phối, bảo hộ sở hữu trí tuệ..., việc xây dựng thương hiệu vẫn còn là vấn đề mới mẻ. Thực tế hiện nay số người điều hành doanh nghiệp qua đào tạo chỉ chiếm 6%, số doanh nghiệp sử dụng Internet hiệu quả chỉ chiếm 3%, 65% các giám đốc doanh nghiệp không hiểu biết đầy đủ về mảng tài chính, tỷ lệ các giám đốc thông thạo ngoại ngữ là rất thấp...Vì vậy việc quản trị doanh nghiệp là hết sức khó khăn, doanh nghiệp hoạt động thiếu hiệu quả. [20] Khối DNNN vẫn chịu lệ thuộc ở mức độ lớn vào các cơ quan quản lý nhà nước cấp trên. Theo nghiên cứu của IFC - chương trình phát triển kinh tế tư nhân (củaWB) - về thực tiễn quản trị doanh nghiệp ở VN, gần 40% các DNNN trong mẫu nói rằng họ bị áp đặt các chỉ tiêu kinh doanh từ cấp trên. 62% đồng ý rằng DNNN là không có chủ sở hữu thực sự, gần 2/3 số người trả lời cho rằng “cơ chế xin-cho” vẫn tồn tại một cách khá phổ biến và 87% cho rằng mối quan hệ cá nhân với các cơ quan nhà nước cấp trên là quan trọng hay rất quan trọng. 70% đồng ý với nhận định là các DNNN thường muốn duy trì tình trạng “không lỗ, nhưng chỉ lãi chút ít”. 65% người trả lời cho rằng DNNN chưa thực hiện tốt công tác quản trị. Các doanh nghiệp sau khi cổ phần hóa đều phát triển khá tốt, xóa bỏ dần tình trạng quản lý lỏng lẻo và dàn trải của nhà nước đối với doanh nghiệp. Tuy nhiên, các công ty cổ phần còn nhiều điểm giống với DNNN, Nhà nước vẫn nắm giữ phần vốn sở hữu lớn trong các DN CPH. Nhìn chung DN CPH còn bị ảnh hưởng nhiều từ cách quản lý cũ. Nằm trong sự phát triển chung của các doanh nghiệp VN, hoạt động quản trị của các doanh nghiệp Dược cũng đạt được những bước phát triển tích cực. Sự năng động, nhạy bén trên thương trường, trình độ Marketing được nâng cao, nhiều doanh nghiệp Dược đã xây dựng được hệ thống kênh phân phối chuyên nghiệp. Nhiều doanh nghiệp đã áp dụng tiêu chuẩn quản lý GP, ISO 9002 và được các tổ chức quốc tế công nhận...Tuy nhiên do đặc điểm của kinh doanh dược phẩm là kinh doanh một loại hàng hóa đặc biệt nên phương thức kinh doanh truyền thống vẫn còn phổ biến, hơn nữa do trình độ quản lý hạn chế nên hầu hết các doanh nghiệp Dược chưa quan tâm xây dựng chiến lược phát triển riêng. Đội ngũ quản lý đa phần có chuyên môn về Dược, nhưng yếu về trình độ và kỹ năng quản lý, thiếu các kiến thức về kinh tế và thị trường. So với các DN Dược nước ngoài, các doanh nghiệp Dược VN còn yếu về năng lực tổ chức hoạt động tiếp thị, về việc ứng dụng công nghệ thông tin vào quản lý, chưa quan tâm tới việc xây dựng và đăng ký thương hiệu, không có kinh nghiệm cũng như thiếu sức cạnh tranh để tiêu thụ sản phẩm trên thị trường quốc tế, hiểu biết về pháp luật, quy chế còn nhiều hạn chế đã gây nên những tốn kém về thời gian, lãng phí trong đầu tư và hoạt động. 1.5 Những nét khái quát về công ty cổ phần dược phẩm Hà Tây [1] 1.5.1 Quá trình hình thành và phát triển Công ty CPDP Hà Tây tiền thân là Xí nghiệp Dược phẩm Hà Tây được thành lập từ năm 1965 với nhiệm vụ sản xuất thuốc chữa bệnh. Tháng 7 năm 1985 Xí nghiệp Liên hợp Dược Hà Sơn Bình ra đời trên cơ sở hợp nhất các đơn vị Dược trong tỉnh, đó là: Công ty Dược phẩm Hà Sơn Bình, Xí nghiệp Dược phẩm I Hà Sơn Bình, Công ty Dược liệu Hà Sơn Bình. Tháng 10 năm 1991, sau khi tỉnh Hà Sơn Bình tách thành 2 tỉnh Hà Tây và Hòa Bình, Xí nghiệp có tên là Xí nghiệp Liên hợp Dược Hà Tây. Tháng 3 năm 1993 đổi tên thành Công ty Dược phẩm Hà Tây. Công ty có trụ sở chính đặt tại 80 Quang Trung-TX Hà Đông. Ngày 21 tháng 12 năm 2000 Công ty được chuyển đổi thành Công ty cổ phần dược phẩm Hà Tây, tên giao dịch là Hataphar. Trong suốt gần 40 năm qua và nhất là 4 năm từ khi cổ phần hóa Công ty đã không ngừng trưởng thành và phát triển. Với phương châm “Chất lượng là sự tồn tại và phát triển của Công ty”, Công ty không ngừng tuyển dụng và đào tạo nhân công có trình độ kỹ thuật cao, đầu tư trang bị hệ thống máy móc hiện đại để phục vụ sản xuất, do đó chất lượng sản phẩm của Công ty ngày càng được nâng cao, chiếm lĩnh được lòng tin của khách hàng. Hiện nay Công ty đã được cấp đăng ký cho phép sản xuất và lưu hành toàn quốc trên 200 sản phẩm thuốc chữa bệnh bao gồm nhiều chủng loại, góp phần đáng kể trong nhiệm vụ cung ứng các thuốc thiết yếu phục vụ nhân dân. 1.5.2 Chức năng hoạt động * Thực hiện kế hoạch kinh doanh, mua bán thuốc, thiết bị y tế, mỹ phẩm, dược liệu, tinh dầu, nguyên liệu trong nước. * Sản xuất thuốc tân dược, đông dược với các dạng dùng: viên nén, viên nang, thuốc dùng ngoài, xi rô, thuốc tiêm. * Kinh doanh xuất nhập khẩu thuốc tân dược, đông dược, dược liệu tinh dầu, nguyên liệu làm thuốc. * Liên doanh, thu hút vốn đầu tư nước ngoài trong lĩnh vực nghiên cứu thuốc mới, đổi mới công nghệ. * Sản xuất theo đơn đặt hàng của các Công ty Dược trong nước, sản xuất nhượng quyền cho các hãng, công ty nước ngoài. Phần 2: Đối tượng và phương pháp nghiên cứu 2.1 Đối tượng nghiên cứu - Hoạt động quản trị tại Công ty CPDP Hà Tây. - Các dữ liệu, số liệu, sự kiện, chính sách, chiến lược của Công ty. Thị trường, khách hàng của Công ty. Một số công ty đối thủ cạnh tranh, các sản phẩm cạnh tranh. - Các văn bản báo cáo của công ty: Báo cáo tổng kết cuối năm hoạt động sản xuất, kinh doanh của công ty giai đoạn 2000-2004, Bản kế hoạch sản xuất, kinh doanh các năm 2000-2004, Báo cáo tài chính, Báo cáo kiểm tra chất lượng thuốc... - Các phòng ban chức năng của Công ty: phòng kinh doanh, phòng kế hoạch, phòng nghiên cứu và phát triển, phòng kế toán, phòng Marketing... - Các tài liệu, giáo trình, các lý thuyết về quản trị kinh doanh, chiến lược doanh nghiệp, marketing... 2.2 Phương pháp nghiên cứu Đề tài đã sử dụng kết hợp các phương pháp nghiên cứu sau: 2.2.1 Phương pháp phỏng vấn trực tiếp : Phỏng vấn trực tiếp ban lãnh đạo, cán bộ các phòng ban chức năng (phòng kế hoạch, phòng tổ chức) để tìm hiểu, phân tích, đánh giá công tác quản trị, các chiến lược chính sách, cơ cấu tổ chức của công ty. 2.2.2 Phương pháp điều tra cắt ngang: Thống kê, phân tích các số liệu, dữ liệu theo phương pháp cắt ngang vào thời điểm 0 giờ ngày 31 tháng 12 các năm 2000->2004 để phân tích, đánh giá các hoạt động SX-KD của Công ty. 2.2.3 Phương pháp hồi cứu, phương pháp nghiên cứu mô tả, phương pháp phân tích nhân tố: hồi cứu, phân tích các sự kiện, số liệu về mục tiêu, chính sách Marketing, doanh số, chi phí, kênh phân phối, các nhân tố của môi trường kinh doanh...của công ty (hình 2.10) 2.2.4 Các phương pháp nghiên cứu quản trị học: đề tài đã sử dụng kết hợp các phương pháp phân tích SWOT, SMART, 3C, PEST để nghiên cứu quá trình hoạch định chiến lược của công ty (hình 2.11) 2.3 Xử lý số liệu Sử dụng phần mềm EXCEL 7.0 for Windows để xử lý số liệu và vẽ các bảng đồ, biểu đồ. Phương pháp phân tích nhân tố: phân tích các nhân tố thuộc môi trường kinh doanh tác động tới hoạt động của Công ty Môi trường vĩ mô Môi trường nội bộ Công ty Môi trường tác ngiệp Môi trường kinh doanh của Công ty Chính trị-Luật Pháp - Quy định về GP (GMP,GSP...) - Chính sách bảo hộ nền SX trong nước, hạn chế nhập khẩu - VN hội nhập AFTA, WTO... Kinh tế - Thị trường thuốc nhiều tiềm năng - Nhu cầu thuốc tăng - Tỷ giá ngoại tệ (USD) tăng KH-KT - Sự phát triển mạnh về KH-KT trong lĩnh vực Dược phẩm Tự nhiên - Đặc điểm khí hậu miền Bắc nước ta - Tình trạng ô nhiểm môi trường VH-XH - MHBT phong phú, nhu cầu thuốc đa dạng - Tâm lý ưa dùng thuốc ngoại của người dân Nhà cung cấp - Các nguồn cung cấp của Công ty - Chính sách, sức ép của nhà cung cấp - Chủ trương của Công ty đối với nhà cung cấp Khách hàng - Các nhóm KH của Công ty - Sức ép từ phía KH - Quan điểm, chính sách của Công ty đối với KH Đối thủ cạnh tranh - Nhận diện đối thủ cạnh tranh chủ yếu - Nắm bắt thông tin về SP cạnh tranh, chiến lược của đối thủ cạnh tranh - Chiến lược đối phó của Công ty Cơ sở vật chất - Hệ thống nhà xưởng, văn phòng - Trang thiết bị, dây chuyền phục vụ SX - Kho tàng bến bãi, phương tiện vận tải... Khả năng tài chính - Tỷ trọng nguồn vốn chủ sở hữu trên tổng nguồn vốn - Khả năng huy động vốn Nguồn nhân lực - Tổng số CBCNV - Cơ cấu, trình độ lao động - Chính sách của Công ty đối với người lao động Hoạt động Marketing - Năng lực hoạt động Marketing của Công ty Khả năng R&D - Số lượng sản phẩm mới trong 1 năm. - Khả năng ứng dụng công nghệ mới Tổ chức - Cơ cấu tổ chức - Sắp xếp, bố trí người lao động Khả năng cạnh tranh - Mặt hàng chiến lược - Chất lượng và giá cả sản phẩm - Kinh nghiệm và năng lực của đội ngũ nhân viên Hình 2.10: ứng dụng phương pháp phân tích nhân tố vào phân tích môi trường kinh doanh của Công ty CPDP Hà Tây Các phương pháp nghiên cứu quản trị học: đề tài đã sử dụng kết hợp các phương pháp phân tích SWOT, SMART, 3C, PEST để nghiên cứu quá trình hoạch định chiến lược của công ty Tiến trình hoạch định chiến lược của Công ty CPDP Hà Tây Đối thủ cạnh tranh P/tích 3C Công ty Khách hàng Phân tích môi trường kinh doanh P/tích PEST Chính trị Kinh tế VH-XH KH-KT SWOT SMART Tính cụ thể Tính định lượng Tính khả thi Tính hợp lý Tính hạn định về thời gian P/tích SMART Xác định mục tiêu ngắn hạn, dài hạn PP Mô tả Tổ chức thực hiện chiến lược Chiến lược Marketing Chiến lược sản phẩm Chiến lược giá Chiến lược phân phối Chiến lược xúc tiến Chiến lược tổng thể Hình2.11 : ứng dụng các PP phân tích Quản trị học vào việc nghiên cứu quá trình hoạch định chiến lựợc của công ty CPDP Hà Tây P/tích SWOT Đề xuất và lựa chọn chiến lược Điểm mạnh Điểm yếu Cơ hội Thách thức Chiến lược S/O Chiến lược S/T Chiến lược W/O Chiến lược W/T Khẳng định sứ mệnh Phần 3: Kết quả nghiên cứu và bàn luận 3.1 Quá trình quản trị kinh doanh của Công ty CPDP Hà Tây Quá trình quản trị kinh doanh của Công ty được tiến hành theo những chức năng cơ bản: Hoạch định (P) -> Tổ chức (O) -> Lãnh đạo (L) -> Kiểm tra (C) 3.1.1 Quá trình thực hiện chức năng Hoạch định Ban lãnh đạo Công ty CPDP Hà Tây xác định hoạch định là một nhiệm vụ trọng yếu, là chức năng khởi đầu của mọi hoạt động. Trong đó, hoạch định chiến lược là nhiệm vụ cơ bản và quan trọng nhất, được thực hiện bởi ban giám đốc Công ty có sự hỗ trợ của trưởng phòng Kế hoạch. Các nhà hoạch định của Công ty cũng áp dụng những bước chủ yếu trong tiến trình hoạch định chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp: 3.1.1.1 Khẳng định sứ mệnh của tổ chức Là một doanh nghiệp dược địa phương và là đơn vị cung ứng thuốc lớn nhất của tỉnh Hà Tây, Công ty xác định cho mình hai sứ mệnh cơ bản: - Hoạt động sản xuất, kinh doanh trong lĩnh vực Dược phẩm và tạo ra lợi nhuận. - Đảm bảo cung ứng thuốc cho nhu cầu chăm sóc sức khỏe của nhân dân trong địa bàn tỉnh Hà Tây đầy đủ, kịp thời các loại thuốc có hiệu lực, chất lượng tốt, giá thành hợp lý. 3.1.1.2 Phân tích những yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty CPDP Hà Tây (giai đoạn 2000-2004) Các yếu tố của môi trường vĩ mô - Yếu tố chính trị-luật pháp: Đây là yếu tố vĩ mô quan trọng nhất tác động đến hoạt động SX-KD của các doanh nghiệp Dược nói chung và của Công ty CPDP Hà Tây nói riêng. Thuốc chữa bệnh là một loại hàng hóa đặc biệt tác động trực tiếp tới sức khỏe con người, do đó rất cần đến sự điều tiết chi phối của luật pháp. ở nước ta những quy định của Nhà nước trong lĩnh vực dược phẩm vẫn chưa được chặt chẽ. Việc hoàn thiện hệ thống văn bản pháp luật trong lĩnh vực y, dược đang là vấn đề được Nhà nước cũng như các doanh nghiệp Dược hết sức quan tâm. Các nhà quản trị của Công ty luôn quan tâm nắm vững, hiểu biết sâu sắc và chấp hành nghiêm chỉnh các quy chế đạo luật có liên quan để tránh những rủi ro có thể xảy ra. Theo quy định của Bộ Y Tế, đến năm 2005 các dây chuyền sản xuất thuốc tân dược phải đạt tiêu chuẩn GMP-Asean. Công ty CPDP Hà Tây đã liên tục đầu tư trang thiết bị, đổi mới công nghệ, đến năm 2001 Công ty đã có 3 dây chuyền sản xuất đạt tiêu chuẩn GMP-Asean. Công ty nhận định một số thuận lợi từ hệ thống luật pháp như Nhà nước có chính sách bảo hộ nền sản xuất trong nước (hạn chế nhập khẩu thuốc, khuyến khích bệnh viện tỉnh ưu tiên mua thuốc của Công ty Dược địa phương), khuyến khích phát triển sản xuất thuốc từ dược liệu. Công ty cũng xem xét những ảnh hưởng khi nước ta thực hiện hội nhập AFTA, sắp sửa gia nhập tổ chức thương mại quốc tế WTO và việc hiệp định thương mại Việt-Mỹ đã có hiệu lực...để chú trọng tới việc nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm trong môi trường cạnh tranh khốc liệt với hàng hóa trong nước và quốc tế, đồng thời hướng tới xuất khẩu. - Yếu tố kinh tế: Một môi trường kinh doanh lành mạnh và ổn định sẽ góp phần vào sự phát triển của doanh nghiệp và ngược lại. Đối với Công ty CPDP Hà Tây cũng chịu ảnh hưởng của môi trường kinh tế tới các hoạt động SX-KD: * Thị trường Dược phẩm VN là thị trường nhiều tiềm năng đối với các nhà kinh doanh Dược phẩm. Trong 10 năm gần đây, giá trị thị trường dược phẩm đã tăng 3,77 lần (từ 132 triệu USD năm 1993 lên 498 triệu USD năm 2003). Tuy nhiên, đối với nhiều mặt hàng thuộc nhóm OTC thị trường đã trở nên bão hòa, quá nhiều những sản phẩm trùng lặp, tính cạnh tranh ngày càng gay gắt. * Mức sống của người dân ngày càng được nâng cao, nhu cầu sử dụng thuốc ngày càng lớn. Tiền thuốc bình quân đầu người năm 1999 là 5 USD, đến năm 2003 tăng lên 7,6 USD. Điều này là tiền đề cho sự phát triển của các DN Dược nói chung và Công ty CPDP Hà Tây nói riêng. * Trong các năm 2000-2003 tỷ giá ngoại tệ (USD) liên tục tăng, đây là một thách thức lớn đối với một đơn vị sản xuất có trị trá nhập khẩu lớn các nguyên liệu làm thuốc và các máy móc trang thiết bị hiện đại công nghệ cao như Công ty CPDP Hà Tây trong mục tiêu vừa đảm bảo cung ứng thuốc cho nhân dân với giá cả hợp lý vừa đảm bảo mục tiêu tăng trưởng. - Yếu tố văn hóa-xã hội: Một số đặc điểm về văn hóa-xã hội được Công ty nhận định là cơ hội phát triển, đó là MHBT phong phú, nhu cầu thuốc đa dạng; bên cạnh đó việc một bộ phận người dân vẫn có tâm lý tin dùng thuốc ngoại là một thách thức đối với các DN Dược trong nước hiện nay. - Yếu tố khoa học kỹ thuật: Ngày nay KHKT ảnh hưởng mạnh mẽ tới mọi lĩnh vực và cũng ảnh hưởng tới hoạt động SX-KD của các DN dược. Đối với các DN Dược VN nói chung và Công ty CPDP Hà Tây nói riêng, một thách thức lớn đặt ra là phải đảm bảo chất lượng hàng hóa có đủ sức cạnh tranh với các sản phẩm của các công ty Dược nước ngoài được sản xuất với trình độ công nghệ kỹ thuật cao. Công ty CPDP Hà Tây đã và đang trang bị hệ thống máy móc sản xuất hiện đại của các nước Mỹ, Đức, Hàn Quốc, ấn Độ, Đài Loan...Công ty đã được cấp giấy chứng nhận Thực hành tốt phòng kiểm nghiệm thuốc (GLP), Thực hành tốt sản xuất thuốc (GMP) cho 3 dây chuyền sản xuất. Đồng thời Công ty cũng trang bị hệ thống máy tính quản lý đồng bộ cũng như nối mạng Internet cho phép liên lạc và truy cập thông tin một cách nhanh chóng nâng cao hiệu quả làm việc. - Yếu tố tự nhiên: Thuốc là một loại hàng hóa đặc biệt được người tiêu dùng sử dụng để CSSK. Sức khỏe của con người lại chịu tác động trực tiếp của các yếu tố tự nhiên như khí hậu (mưa, nắng), bão lụt, động đất...Đặc biệt là khí hậu miền Bắc nước ta có sự phân hóa rõ rệt giữa các mùa trong năm. Đây là một yếu tố thuận lợi cho hoạt động kinh doanh của Công ty khi mặt hàng chiến lược của Công ty là thuốc cảm cúm, hạ nhiệt-giảm đau (nhu cầu mạnh khi giao mùa hay có dịch). Đặc điểm khí hậu này cũng được Công ty xem xét và có những điều chỉnh trong kế hoạch SX-KD của mình. Ví dụ như nhóm thuốc hạ nhiệt-giảm đau tiêu thụ mạnh vào quý 2, 3 nên vào thời điểm này Công ty có kế hoạch sản xuất, dự trữ nhóm hàng này nhiều hơn. Bên cạnh đó, tình trạng ô nhiễm môi trường ngày nay đã đến mức báo động. Một trong những tác nhân chính là hoạt động của các DN làm ô nhiễm môi trường do sử dụng công nghệ và xử lý chất thải...Công ty CPDP Hà Tây là một trong các DN của tỉnh đi tiên phong trong việc áp dụng công nghệ sản xuất tiên tiến nhằm bảo vệ môi trường. Cụ thể là: sử dụng công nghệ Biophil xử lý nước thải, trồng cỏ, cây xanh trên những chỗ đất trống thành khuôn viên trong khu vực sản xuất...Những hoạt động này được các cấp quản lý đánh giá cao, đồng thời nâng cao hình ảnh và uy tín của Công ty trong mắt các bạn hàng. Các yếu tố của môi trường vi mô (môi trường đặc thù): Người cung cấp: Nguồn cung cấp của Công ty được chia ra làm 3 loại chủ yếu sau: + Cung cấp nguyên vật liệu: Hầu hết các loại nguyên liệu chủ yếu cho sản xuất dược phẩm của các DN Dược trong nước hiện nay đều phải nhập ngoại. Đối với Công ty CPDP Hà Tây cũng không ngoại lệ. Với 230 mặt hàng sản xuất hiện nay Công ty phải nhập nguyên liệu từ gần 20 nhà sản xuất nguyên liệu của các nước Trung Quốc, ấn Độ, Pháp, Hà Lan, Thái lan...trong đó TQ chiếm hơn 60% chủng loại. Ngoài các đối tác nước ngoài, Công ty còn mua một lượng nhỏ nguyên phụ liệu tá dược từ các nhà cung ứng trong nước như Công ty DPTW I, II...Ngoài ra Công ty còn quan hệ gần gũi với nhiều nhà cung ứng các chủng loại bao bì và dịch vụ khác nữa cùng với các nhà cung cấp vật tư phụ kiện máy móc cho các dây chuyền công nghệ hiện đại thuộc nhiều nước khác nhau. Với một mạng lưới các nhà cung ứng và đối tác rộng lớn về địa lý và sâu về góc độ chuyên môn, Công ty có mối quan hệ mật thiết và chính sách đối xử rõ ràng cụ thể với từng nhà cung ứng (tùy thuộc vào tỷ trọng trao đổi sản phẩm với các đối tác này) để duy trì tốt các mối quan hệ bạn hàng trên cơ sở đảm bảo nguyên tắc “Bình đẳng, tin cậy, không ngừng củng cố mối quan hệ hợp tác và hỗ trợ lẫn nhau”. Công ty đã tạo lập được sự hợp tác chặt chẽ từ các bên cung cấp với chất lượng, số lượng đảm bảo, giá cả hợp lý và thời gian giao hàng chính xác. + Cung cấp sản phẩm, hàng hóa: Để đáp ứng tốt hơn nhu cầu CSSK của nhân dân, ngoài mặt hàng sản xuất Công ty còn phân phối hàng nghìn mặt hàng của các doanh nghiệp Dược trong và ngoài nước khác. + Cung cấp tài chính: Hiện Công ty có 2 hình thức huy động vốn chủ yếu là vay vốn ngân hàng và vay của CBCNV trong Công ty. Những thay đổi từ phía nhà cung ứng sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động của Công ty. Chẳng hạn nhà cung ứng nguyên liệu, hàng hóa thay đổi giá bán hay đẩy mạnh quảng cáo sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới tình hình kinh doanh của Công ty như DS, LN, uy tín...Vì vậy cùng với việc duy trì mối quan hệ mật thiết, đảm bảo hai bên cùng có lợi Công ty luôn theo dõi sát sao những chính sách của nhà cung ứng để từ đó có những chiến lược đối phó phù hợp. Đồng thời, để tránh chịu sức ép từ phía nhà cung ứng, Công ty có chủ trương tạo mối quan hệ giao dịch với nhiều nhà cung ứng cùng lúc để “đầu vào” được cạnh tranh nhất. Ví dụ như nguyên liệu Amoxicillin, Công ty tạo mối quan hệ làm ăn với 3 nguồn cung cấp khác nhau là ấn Độ, Tây Ban Nha, Trung Quốc. Khách hàng: KH là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến các chiến lược Marketing cũng như hoạt động KD của Công ty. KH của Công ty bao gồm: Các công ty dược nhà nước, công ty TNHH phân phối hàng Công ty. Đây là nhóm KH trung gian rất quan trọng, tạo tỷ lệ doanh thu lớn nhất cho Công ty. Vì vậy Công ty chủ trương tạo mối quan hệ lâu dài và bền vững đồng thời những chính sách chăm sóc nhóm KH này được chú ý hơn các nhóm khác. Nhiều công ty nhóm này được chọn làm đại lý cho Hataphar. Các nhà thuốc bán buôn và bán lẻ: nhóm KH này cũng được Công ty chú ý tới. Sản phẩm của Công ty có bán được nhiều hay ít phụ thuộc phần lớn vào sự nhiệt tình ủng hộ của họ. Điều này đòi hỏi Công ty luôn có chế độ đãi ngộ thích hợp với nhóm đối tượng này. Bệnh viện đa khoa các tỉnh, Trung tâm Y tế huyện: đây là nhóm KH quan trọng do nhu cầu thuốc ổn định, có vai trò định hướng tiêu dùng thuốc và an toàn trong khâu thanh toán. Công ty cần chú trọng khai thác nhóm KH này nhiều hơn. Người tiêu dùng: Công ty có hệ thống gồm 16 cửa hàng bán buôn các huyện và khoảng 400 quầy bán lẻ tại các xã trong tỉnh và một số hiệu thuốc bệnh viện, phân phối thuốc trực tiếp tới người tiêu dùng. Công ty chủ trương huấn luyện kiến thức và kỹ năng bán hàng cho đội ngũ nhân viên, thông qua đội ngũ bán hàng để tiếp cận khách hàng tốt hơn, qua đó Công ty nắm bắt được chính xác nhất nhu cầu thị hiếu cũng như ý kiến phản ánh của người tiêu dùng đồng thời khuyếch trương hình ảnh của Công ty. Ngoài ra, Công ty còn có một nhóm KH là các công ty TNHH, CTCP trong nước, công ty Dược nước ngoài. Công ty thực hiện sản xuất theo đơn đặt hàng, sản xuất nhượng quyền cho các công ty này. Đây là nhóm KH quan trọng mang lại một tỷ trọng DS lớn trong DS hàng sản xuất của Công ty. Nhận định quan điểm KH có ý nghĩa quan trọng, là lý do tồn tại của mình, Công ty CPDP Hà Tây thiết lập một mối quan hệ chặt chẽ với KH, đặc biệt là những KH truyền thống để có thể nắm bắt nhu cầu, thị hiếu, ý kiến đóng góp của KH một cách nhanh nhất. Công ty có những chính sách mềm dẻo, linh hoạt đối với từng KH, có biện pháp đối phó thích hợp với sức ép từ phía KH như khả năng ép giá, sự chiếm dụng vốn, đòi hỏi chiết khấu cao... Các đối thủ cạnh tranh: Bước sang cơ chế mới, cơ chế thị trường có sự điều tiết của Nhà nước, nhiều doanh nghiệp nhà nước và tư nhân ra đời, vấn đề cạnh tranh đã trở thành tất yếu. Tuy vậy xét trên góc độ cạnh tranh, Công ty không đồng nhất tất cả các doanh nghiệp SX-KD Dược phẩm đều là đối thủ cạnh tranh, mà Công ty xét trên phương diện các mặt hàng cạnh tranh để từ đó xác định đối thủ cạnh tranh của mình. Công ty CPDP Hà Tây kinh doanh tới hơn 200 mặt hàng sản xuất đa phần là các thuốc OTC và khai thác hàng nghìn mặt hàng của các hãng khác, do đó việc phân loại đối thủ cạnh tranh cho từng mặt hàng để từ đó có chính sách thích hợp cho mỗi loại mặt hàng là điều rất khó khăn. Vì vậy Công ty xác định việc phân loại đối thủ cạnh tranh để nắm bắt được đối thủ cạnh tranh chủ yếu là một công việc rất quan trọng và cần thiết để từ đó có những chính sách thích hợp. Ví dụ như mặt hàng Fahado (DC: Paracetamol), đến tháng 12-2002 đã có 378 số đăng ký biệt dược với DC là Paracetamol, nhưng Công ty tìm hiểu, phân tích và chỉ đánh giá sản phẩm với hoạt chất Paracetamol của Công ty Dược & VTYT Cửu Long, Công ty DLTW1 và một số Công ty khác là sản phẩm cạnh tranh chủ yếu (sản phẩm cạnh tranh cùng đẳng cấp) vì giá cả sản phẩm và khả năng cạnh tranh của các Công ty này là tương đương. Bảng 3.1: Giá thuốc Fahado 500mg và các sản phẩm cạnh tranh chủ yếu có hoạt chất là Paracetamol Tên thuốc Quy cách đóng gói Công ty phân phối Giá thành (VNĐ) Paracetamol 500mg Vỉ/10 viên Cty Dược & VTYT Cửu Long 550 Paracetamol 500mg Vỉ/10 viên Mediplantex 560 Fahado 500mg Vỉ/10 viên Hataphar 580 Thông qua việc nắm bắt thông tin về sản phẩm cạnh tranh mà Công ty có chiến lược SX-KD các mặt hàng cụ thể để có đủ sức cạnh tranh và vượt lên các đối thủ của mình. Ví dụ: Hiểu biết được sản lượng cụ thể của một mặt hàng cạnh tranh cùng loại của các đơn vị khác, Công ty đề ra chiến lược phải nắm bắt được tất cả các khách hàng và giá cả của mặt hàng đó để cân đối sản xuất hàng hóa của mình về số lượng, chất lượng, mẫu mã để có đủ khả năng cạnh tranh. Môi trường nội bộ DN Yếu tố nội bộ Công ty ảnh hưởng sâu sắc tới hoạt động SX-KD của toàn Công ty. Trải qua hơn 30 năm xây dựng và phát triển, sức mạnh nội bộ của Công ty ngày càng được tăng cường về mọi mặt: Về phương tiện vật chất: Công ty có một hệ thống cơ sở vật chất khá mạnh với 7 phòng ban, 22 đơn vị trực thuộc hoạt động trên toàn địa bàn tỉnh Hà Tây và 1 chi nhánh tại Hà Nội. Ngoài trụ sở giao dịch chính, Công ty có 1 xưởng sản xuất với diện tích 17582 m2. Tổng vốn đầu tư cho xây dựng nhà xưởng, trang thiết bị là 40 tỷ đồng. Hàng năm Công ty đều dành riêng nguồn kinh phí cho việc nâng cấp và cải tạo nhà xưởng, cơ sở hạ tầng. Đặc biệt thời gian qua Công ty đã dành khoảng 500 triệu đồng xây dựng hệ thống xử lý nước thải. Từ năm 1999, do nhu cầu phát triển sản xuất, Công ty liên tục đầu tư mở rộng nhà xưởng, trang thiết bị để đáp ứng yêu cầu quản lý chất lượng GMP-Asean. Đến năm 2001 Công ty đã đầu tư xây lắp được 3 dây chuyền sản xuất đạt tiêu chuẩn GMP-Asean. Đây là một kết quả rất tích cực nếu so với số liệu thống kê đến cuối năm 2001 cả nước mới có 25 cơ sở đạt GMP. Văn phòng và xưởng sản xuất khang trang, hệ thống thông tin liên lạc, kho tàng bến bãi, phương tiện vận tải được đầu tư chính là tiền đề cho sự phát triển của Công ty. Về khả năng tài chính: Tiềm lực tài chính yếu và không chắc chắn. Đơn vị: Triệu đồng Bảng 3.2: Kết cấu nguồn vốn của Công ty từ năm 2000 – 2004 Chỉ tiêu Năm 2000 2001 2002 2003 2004 I. Nguồn vốn chủ sở hữu 8.813 10.485 10.856 11.342 17.296 - Tỷ lệ % so với năm 2000 100 119,0 123,2 128,7 196,3 - Tỷ lệ/Tổng nguồn vốn(%) 14,0 16,2 17,7 17,9 18,2 II. Nguồn vốn nợ phải trả 54.134 54.281 50.497 51.938 77.872 - Tỷ lệ/Tổng nguồn vốn(%) 86,0 83,8 82,3 82,1 81,8 1. Nợ ngắn hạn 47.192 42.175 39.477 42.777 68.218 2. Nợ dài hạn 6.942 12.106 11.020 9.160 9.654 III. Tổng nguồn vốn 62.947 64.766 61.353 63.280 95.168 Tỷ lệ % so với năm 2000 100 102,9 97,5 100,5 151,2 Nguồn vốn chủ sở hữu chiếm tỷ trọng nhỏ (từ 14%-18%), nhưng hàng năm đều được bổ sung từ một phần lợi nhuận của Công ty. Tỷ trọng nguồn vốn nợ phải trả lớn (86%, năm 2000) và có xu hướng giảm qua các năm (năm 2004 còn 81,8%), điều này chứng tỏ Công ty ngày càng chủ động hơn trong việc sử dụng vốn. Tuy nhiên tỷ lệ này vẫn còn ở mức cao, đặc biệt là nguồn vốn nợ ngắn hạn, chứa đựng yếu tố rủi ro cao đồng thời ảnh hưởng đến tính chủ động trong kinh doanh và lợi nhuận của Công ty. Tỷ lệ nguồn vốn vay nợ cao cũng chứng tỏ khả năng thu hút vốn của Công ty là khá tốt, Công ty làm ăn có uy tín, chiếm được lòng tin từ phía đối tác. - Về nguồn nhân lực: Đội ngũ nhân viên của Công ty có số lượng đông đảo, năm 2000 là hơn 600 người đến năm 2004 đã tăng lên tới 800 người, trong đó số lượng DSĐH là 77 người chiếm 9,6%, đây là một tỷ lệ tương đối cao so với các DN Dược địa phương khác. Cán bộ có trình độ ĐH thuộc các lĩnh vực khác chiếm khoảng 5%. Số lượng Dược sỹ trung cấp và KTVTH là 208 người chiếm khoảng 26%. Còn lại là dược tá và công nhân dược. Công ty một mặt thường xuyên tuyển dụng thu hút tài năng trẻ từ nhiều nguồn khác nhau, mặt khác Công ty không ngừng tổ chức đào tạo và huấn luyện cán bộ. Cho đến nay đội ngũ CBCNV của Công ty đã ngày một lớn mạnh và ngày một trẻ hóa. Công ty luôn coi trọng tinh thần đoàn kết và hợp tác của nhân viên, coi sự đóng góp của mỗi cá nhân là vì tập thể. Công ty cũng luôn chú ý tới đời sống, thu nhập, công việc của nhân viên, tạo điều kiện cho sự gắn bó của nhân viên với Công ty ngày càng chặt chẽ. - Hoạt động Marketing chưa mạnh và chuyên nghiệp. Công ty chưa có phòng Marketing, tổ thị trường chỉ gồm 9 TDV hoạt động trên các tỉnh khác nhau nên việc triển khai giới thiệu sản phẩm cũng như khả năng nắm bắt thông tin về KH và thị trường các tỉnh ngoài còn nhiều hạn chế. Các chiến lược Marketing của Công ty chủ yếu vẫn do phòng Kế hoạch đảm nhiệm. - Khả năng nghiên cứu và phát triển: Công ty có Bộ phận nghiên cứu sản phẩm với chức năng nghiên cứu sản xuất ra các mặt hàng thuốc mới. Bảng 3.3: Số lượng sản phẩm mới của Công ty (1999-2004) Năm Chỉ tiêu 1999 2000 2001 2002 2003 2004 Số lượng sản phẩm mới 21 27 16 37 31 13 Số lượng sản phẩm mới của Công ty là khá nhiều nhưng đa phần các sản phẩm này được nghiên cứu “bắt chước” công thức, kiểu dáng, thiết kế bao bì...của các sản phẩm bán chạy của nước ngoài, những sản phẩm mới thực sự còn chiếm tỉ lệ nhỏ, đa phần là các sản phẩm Đông dược. Năm 2004, Công ty nghiên cứu ra 5 sản phẩm mới thực sự, trong đó có các mặt hàng hiện đã tiêu thụ mạnh như Bổ gan tiêu độc Livsin 94, siro Vitalysine, Nagytec tăng sức đề kháng. - Về tổ chức: Công ty được tổ chức theo cơ cấu trực tuyến-chức năng, bộ máy quản lý gọn nhẹ, linh hoạt. Các phòng ban được phân rõ chức năng nhiệm vụ và có sự liên kết chặt chẽ trong việc thực hiện mục tiêu chung của Công ty. - Về khả năng cạnh tranh: Chiến lược sản phẩm của Công ty là hướng vào nhóm thuốc OTC và kháng sinh nên có nhu cầu lớn, các sản phẩm lại có ưu thế vì chất lượng tốt và giá cả cạnh tranh. Kênh phân phối rộng khắp, bao phủ hầu khắp địa bàn tỉnh. Đội ngũ cán bộ quản lý có chuyên môn, giàu kinh nghiệm, năng động nhạy bén. Đội ngũ nhân viên làm việc với năng suất cao, tinh thần đoàn kết, tập trung cao độ phấn đấu đạt các mục tiêu đề ra. - Để xây dựng chiến lược mang tính khả thi cao, Công ty thường xuyên đánh giá năng lực sản xuất của mình thông qua các chỉ tiêu đánh giá sau : 1. Sức sản xuất của lao động (s1) s= Mức sinh lời của 1 lao động (P1) Chú thích T : Tổng số lao động Q : Giá trị tổng sản lượng P : Lợi nhuận K2 : Nguyên giá TSCĐ D : Tổng vốn đầu tư 2. Sức sản xuất của tài sản cố định (S2) 3. Sức sản xuất vốn đầu tư (S3) Tóm lại, những điểm mạnh nổi bật của Công ty là: là DN Dược chủ lực của tỉnh trong chức n._.iêu phục vụ nhu cầu thuốc của nhân dân. 3.2.1 Kết quả thực hiện các chiến lược kinh doanh của Công ty CPDP Hà Tây giai đoạn 2000-2004 Chiến lược tổng thể * Chiến lược mở rộng sản xuất và kinh doanh Từ năm 1999 Công ty liên tục đầu tư mở rộng nhà xưởng, trang thiết bị để đáp ứng yêu cầu quản lý chất lượng GMP-Asean, đồng thời đã nâng công suất từ 250 triệu viên/năm 1999 lên 1.200 triệu viên/năm 2004. Ngoài mặt hàng thuốc viên truyền thống, Công ty chú trọng phát triển thêm các mặt hàng mới như hàng đông dược, viên nang mềm, viên sủi bọt. Màng lưới bán thuốc không ngừng mở rộng đặc biệt là hệ thống các điểm bán lẻ nhằm tăng lượng sản phẩm phân phối trực tiếp tới người tiêu dùng Bảng 3.12: Phát triển màng lưới bán thuốc của Công ty (1999-2004) Năm Chỉ tiêu 1999 2000 2001 2002 2003 2004 Tổng số quầy 325 355 375 390 411 415 Quầy bán buôn 16 16 16 16 16 16 Quầy bán lẻ 309 339 359 374 395 399 Hình 3.18: Biểu đồ phát triển màng lưới bán thuốc của Công ty (1999-2004) Hệ thống đại lý của Công ty cũng tăng về số lượng, trước năm 2000 Công ty có đặt đại lý tại 3 tỉnh, đến năm 2004 Công ty có đại lý ở 15 tỉnh thành trong cả nước (10 tỉnh miền Bắc, 3 tỉnh miền Trung, 2 tỉnh miền Nam). Bằng cách mở rộng thêm hệ thống bán hàng, thị trường của Công ty mỗi năm càng vươn rộng, từ chỗ chủ yếu là thị trường trong tỉnh nay hàng hóa của Công ty đã có mặt trên 64 tỉnh thành trong cả nước. (hình 3.19) Hình 3.19: Biểu đồ biểu diễn thị trường và các đại lý thuốc của Hataphar phân bố theo địa lý (năm 1999, 2004) * Chiến lược đầu tư mạnh phát triển sản xuất Đây là chiến lược chủ đạo của Công ty, đầu tư phát triển sản xuất cho năng suất cao SP chất lượng tốt, giá thành hạ tạo nên ưu thế cạnh tranh của mình, mở rộng thị trường trong nước và hướng ra thị trường quốc tế. Chiến lược này càng phù hợp hơn trong xu thế hội nhập và mở cửa của nước ta hiện nay, để hàng hóa đủ sức cạnh tranh với các nhà sản xuất trong nước và trong khu vực. Từ năm 1999, Công ty liên tục đầu tư mở rộng nhà xưởng, hiện đại hóa trang thiết bị. Công suất tăng từ 250 triệu viên/1999 lên 1.200 triệu viên/2004. Đặc biệt công ty đã được cấp giấy chứng nhận Thực hành tốt phòng kiểm nghiệm thuốc (GLP), Thực hành tốt sản xuất thuốc (GMP) cho các dây chuyền SX dạng thuốc: Viên nén không bao, viên bao phim, viên bao đường, viên nang cứng, viên nang mềm, thuốc bột và thuốc cốm. Hiện nay công ty đã và đang tiếp tục xây dựng các dây chuyền GMP cho các dạng thuốc khác: thuốc viên và thuốc tiêm bột Cephalosporin mang lại hiệu quả điều trị và lợi nhuận cao, thuốc mỡ, thuốc tra mắt, nhỏ mũi; đồng thời phát huy lợi thế cạnh tranh thông qua việc đầu tư nghiên cứu đưa vào sản xuất các mặt hàng công nghệ cao như viên nang mềm thuốc bổ, thuốc sủi bọt. Công ty CPDP Hà Tây đã và đang trang bị hệ thống máy móc hiện đại của các nước Mỹ, Đức, Hàn Quốc, ấn Độ, Đài Loan...như máy dập viên, máy nhào trộn siêu tốc, máy ép vỉ, máy sấy tầng sôi, máy đóng nang tự động, máy bao phim tự động, đặc biệt là dàn máy sản xuất viên nang mềm nhập từ Hàn Quốc... Các trang thiết bị phục vụ cho công tác kiểm tra chất lượng thuốc như: máy quang phổ tử ngoại, máy sắc ký lỏng hiệu năng cao, máy thử độ tan rã, độ hòa tan, máy đo PH...đảm bảo cho việc kiểm tra toàn bộ các nguyên liệu sản xuất và thành phẩm thuốc sau khi sản xuất đưa ra thị trường. Bảng 3.13: Trị giá đầu tư trang thiết bị, nhà xưởng của Công ty(1999-2004)Đơn vị tính: Tỉ đồng Năm 1999 2000 2001 2002 2003 2004 Trị giá đầu tư CSVC 3,5 5,5 8,8 6,3 3,4 5 Hình 3.20: Biểu đồ biểu diễn trị giá đầu tư trang thiết bị, nhà xưởng của Công ty (1999 – 2004) * Chiến lược tăng cường liên doanh liên kết với các đối tác Để đa dạng hóa các hình thức kinh doanh và tận dụng tối đa các lợi thế của mình, Công ty CPDP Hà Tây thực hiện chiến lược tăng cường liên doanh liên kết với các đối tác trong và ngoài nước. Giai đoạn này Công ty chủ trương tăng cường sản xuất theo đơn đặt hàng của các công ty Dược trong nước. Các mặt hàng được đặt sản xuất khá phong phú, bao gồm cả hàng OTC và thuốc kê đơn. Đây là một chiến lược rất phù hợp, mang lại hiệu quả cao vì số lượng sản phẩm của một lô hàng thường lớn, lợi nhuận cao. Từ năm 2002-2004 các mặt hàng sản xuất theo đơn đặt hàng của Công ty đã tăng từ 30->50 SP, chiếm khoảng 20% danh mục hàng sản xuất của Công ty nhưng các mặt hàng này có doanh số chiếm tới 30-50% doanh số hàng sản xuất. Để xây dựng và thực hiện tốt chiến lược này, Công ty đã phát huy những điểm mạnh của mình, đó là đội ngũ nhân viên có khả năng nghiên cứu sản phẩm, năng lực sản xuất mạnh, trình độ công nghệ kỹ thuật đáp ứng yêu cầu, bên cạnh đó trụ sở Công ty ở gần thủ đô nên việc giao dịch thuận tiện. Vì vậy số lượng hàng đặt SX liên tục tăng, Công ty ngày càng tạo được uy tín với các đối tác. Một hình thức liên doanh liên kết khác là Công ty hợp tác với các công ty nước ngoài trong hoạt động sản xuất nhượng quyền. Sản xuất nhượng quyền tức là các Công ty trong nước chỉ thực hiện nhiệm vụ sản xuất theo công nghệ quy trình kỹ thuật được bàn giao bởi Công ty nước ngoài, còn việc phân phối vẫn do đối tác nước ngoài thực hiện. Hiện Công ty có 4 mặt hàng sản xuất nhượng quyền của các hãng: Pharvitol (Amphar-Mỹ), Tubaton (Thái Lan), Lykamox 500mg và 250mg (Lyka-ấn Độ). Các chiến lược Marketing chủ yếu * Chiến lược sản phẩm Chiếm khoảng 88% trong danh mục sản phẩm, các mặt hàng OTC và kháng sinh vẫn là sản phẩm chiến lược của Công ty trong giai đoạn này. Các sản phẩm chủ lực là vitamin, thuốc bổ, thuốc cảm cúm, hạ nhiệt, giảm đau, kháng sinh...Mặt hàng OTC có các ưu điểm: dễ sản xuất, đầu tư thấp, bán tự do, chi phí cho các hoạt động xúc tiến nhỏ, thị trường tiêu thụ lớn, khách hàng đông và đa dạng. Tuy nhiên với sự cạnh tranh mạnh và lợi nhuận thấp so với kinh doanh các mặt hàng chuyên khoa, Công ty nên xem xét việc tăng sản xuất và phân phối các mặt hàng chuyên khoa. Để đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu người tiêu dùng đồng thời tăng các chỉ tiêu về DS, LN, chiếm lĩnh thị trường của mình, Công ty thực hiện chiến lược phát triển sản phẩm theo chiều rộng. Danh mục sản phẩm của Công ty khá phong phú, bao gồm 13 nhóm thuốc tương ứng với 230 sản phẩm. Bảng 3.14: Danh mục sản phẩm của Công ty CPDP Hà Tây năm 2004 STT Nhóm chủng loại Số lượng STT Nhóm chủng loại Số lượng 1. Kháng sinh 25 8. Thuốc tim mạch - HA 3 2. Vitamin – thuốc bổ 60 9. Thuốc tiêm 5 3. Hạ nhiệt – Giảm đau 32 10. Thuốc nhỏ mắt-nhỏ mũi 12 4. Đông dược 30 11. Thuốc kem – mỡ 13 5. Đường ruột – dạ dày 5 12. Thuốc bột 10 6. Thuốc ho – dị ứng 12 13. Thuốc khác 15 7. Thần kinh – an thần 8 Tổng số sản phẩm 230 So với các năm trước, năm 2004 đa số các chủng loại thuốc đều tăng về số lượng mặt hàng, nhất là kháng sinh, thuốc đông dược, Vitamin và thuốc bổ (bao gồm cả viên nang mềm thuốc bổ). Mặt hàng thuốc tiêm giảm mạnh (13SP/2000 -> 5SP/2004) do chủ trương của Công ty: giảm dần sản xuất thuốc tiêm do chưa có dây chuyền sản xuất thuốc tiêm đạt GMP. Trong giai đoạn này Công ty còn thực hiện chiến lược phát triển sản phẩm theo chiều sâu đồng thời dẫn đầu về công nghệ với việc đầu tư dây chuyền sản xuất viên nang mềm của Hàn Quốc vào năm 2001 (trị giá khoảng 3 tỷ đồng), làm phong phú thêm dạng bào chế, cải tiến hình thức viên thuốc, hấp dẫn người tiêu dùng hơn. Công ty CPDP Hà Tây là DN Dược đầu tiên của miền Bắc mạnh dạn đầu tư dây chuyền sản xuất viên nang mềm và hiện cũng là DN phát huy hiệu quả tốt nhất từ dây chuyền này. Với những ưu điểm của dạng bào chế viên nang mềm, đồng thời với việc dẫn đầu về công nghệ, sự cạnh tranh thấp, thị trường sẵn có (trước đây là thị trường của hàng nhập khẩu, nhưng do Nhà nước có chính sách bảo hộ nền SX trong nước nên hàng nhập khẩu giảm)...nên chiến lược này đã mang lại hiệu quả kinh doanh cao. Một chiến lược quan trọng trong chính sách sản phẩm của công ty là chiến lược áp dụng các mẫu mã bao bì sản phẩm quen thuộc. Chiến lược này giúp DN tiết kiệm được chi phí nghiên cứu, chi phí quảng cáo tiếp thị, qua đó giá thành hạ, SP tạo cảm giác “quen thuộc” nhanh chóng chiếm được thị trường và khách hàng. Chính vì những ưu điểm trên mà chiến lược này hiện được nhiều DN Dược trong nước áp dụng. Bảng 3.15: Một số mặt hàng bắt chước của Công ty STT Tên sản phẩm Mặt hàng nhái – Nhà SX Hoạt chất Hatacan Tanakan-Beaufour Ipsen Ginko biloba Trimeseptol Biseptol – Ba Lan Sulfamethoxazol, Trimethoprim Hadozyl Rodogyl – Pháp Spiramycin, Metronidazol Hadojatox Najatox – Mekophar Nọc rắn hổ mang khô.. Hatamintox Helmintox – Pháp Pyrantel palmoat Nắm bắt được xu hướng người tiêu dùng thích quay trở lại với các thuốc có nguồn gốc dược liệu, Công ty thực hiện chiến lược nghiên cứu sản xuất các sản phẩm có nguồn gốc từ Dược liệu. Hiện nay trong cơ cấu hàng sản xuất của Công ty, tỷ lệ thuốc Đông dược chiếm 13% với 30 sản phẩm, doanh số mặt hàng này liên tục tăng qua các năm, trong đó có các sản phẩm đạt doanh số cao như Bổ gan tiêu độc, situsen, viên ngậm bạc hà, viên ngậm nhân sâm tam thất...Hiện tại chiến lược này được Công ty tiếp tục đẩy mạnh trong thời gian tới. * Chiến lược giá Một trong những chiến lược chủ đạo đưa hàng hóa của Công ty có khả năng cạnh tranh trên thị trường là chiến lược định giá thấp cho những mặt hàng sản xuất. Giá cả cạnh tranh là một yếu tố hết sức quan trọng, nhất là trong trường hợp sản phẩm chiến lược là hàng OTC, dễ sản xuất nên bị cạnh tranh mạnh. Phương châm của Công ty là bán sản phẩm chất lượng tốt giá cả cạnh tranh, đặc biệt đối với những chủng loại hàng của Công ty có lợi thế cạnh tranh như thuốc bổ nang mềm, hàng cảm cúm, kháng sinh v.v... Công ty dựa vào điểm mạnh về năng lực sản xuất của máy móc và nhân công đồng thời khai thác nguồn nguyên phụ liệu giá rẻ để có thể tạo ra sản phẩm giá thành hạ, đáp ứng nhu cầu của KH mục tiêu là đại bộ phận người dân có mức thu nhập trung bình. Bảng 3.16: So sánh giá bán một số sản phẩm của Công ty CPDP Hà Tây với các DND trong nước Tên hoạt chất Tên thuốc Công ty SX Quy cách đóng gói Giá bán/ viên (đ) SS giá bán với Hà Tây %) Paracetamol, Cafein, Cao vỏ sữa Pasepan Sedapa Secopan Hà Tây XNDPTW2 Thanh Hóa vỉ/10viên vỉ/10viên vỉ/10viên 42 45 43 100,0 107.1 102,4 Alverin Harin Alverin Hà Tây Bến Tre Chai/ 100viên 67 70 100,0 104,5 Đặc biệt là so sánh một số sản phẩm của Công ty như: Hadocolcen, Trimeseptol, Hadomin, Pyracetam, Hatacan, Pharnargel, Mebendazol...với các sản phẩm ngoại tương tự, giá hợp lý nghĩa là chỉ bằng khoảng 25% : Bảng 3.17: So sánh giá bán một số sản phẩm của Công ty CPDP Hà Tây với các sản phẩm của nước ngoài Tên hoạt chất Tên thuốc Công ty SX Quy cách đóng gói Giá bán/ viên (đ) SS giá bán với Hà Tây (lần) Paracetamol, Clopheniramin Hadocolcen Decolgen Hà Tây Philipin vỉ/20viên 70 750 1 10,7 Paracetamol Fahado Panadol Hà Tây Philipin vỉ/10viên 60 700 1 11,7 Mebendazol Mebendazol Fugaca Hà Tây Thái Lan vỉ/1viên 1000 10.000 1 10 Một chiến lược về giá khác được Công ty ưu tiên áp dụng, đó là chiến lược một giá. Công ty luôn giữ một mức giá ổn định, ít thay đổi qua các năm. Chiến lược này giúp Công ty duy trì được uy tín trong khách hàng, đồng thời giúp cho việc định giá và quản lý giá dễ dàng. Trong những năm vừa qua, mặc dù một số loại nguyên liệu nhập khẩu tăng giá nhưng giá bán thành phẩm của Công ty vẫn không tăng, ví dụ: Nguyên liệu Paracetamol tăng dần từ 1,86 USD/kg lên 2,4 USD/kg nhưng giá thành viên Thần kinh D3 có chứa thành phần chính là Paracetamol 200mg vẫn không thay đổi giá từ năm 2000 đến nay là 28đ/viên. * Chiến lược phân phối Hình 3.21: Sơ đồ Hệ thống phân phối sản phẩm của Hataphar Công ty CPDP Hà Tây (Kho chính) 14 cửa hàng bán buôn, 400 cửa hàng bán lẻ TT bán buôn HN Chi nhánh HN Đại lý các tỉnh TTYT huyện, Trạm YTế xã Công ty NN, Công ty TNHH Các Bệnh viện, TTYT Các nhà thuốc, hiệu thuốc Người tiêu dùng Công ty CPDP Hà Tây có kênh phân phối đa dạng, từ kênh cấp không đến kênh cấp ba đảm bảo tính linh hoạt của quá trình cung ứng thuốc. (hình 3.21) Chiến lược của Công ty là phân phối rộng, làm chủ thị trường trong tỉnh và mở rộng dần thị trường ra tỉnh ngoài. Trên địa bàn tỉnh, Công ty có hệ thống 16 cửa hàng bán buôn và gần 400 cửa hàng bán lẻ đáp ứng phần lớn nhu cầu thuốc của người dân, đồng thời nguồn thông tin về thị trường và KH thu được cũng rất phong phú. ở các địa phương khác, Công ty phân phối mạnh thông qua trung gian là các Công ty Dược các tỉnh, Công ty TNHH, các nhà thuốc bán buôn và bán lẻ. Sản phẩm của Công ty đã có mặt ở tất cả 64 tỉnh thành trong cả nước. Để có thể khai thác hơn nữa thị trường các tỉnh ngoài, Công ty không ngừng mở rộng mạng lưới đại lý trên toàn quốc. Đến năm 2004, Công ty đã có đại lý tại 15 tỉnh thành. Tuy nhiên một hạn chế trong kênh phân phối của Công ty là: do không có đội ngũ TDV bệnh viện nên hầu hết các mặt hàng chuyên khoa được phân phối bởi một số Công ty khác. Ví dụ như Hataszen (Trimetazidin), Hamistyl (Loratadin) do Chi nhánh công ty CPDVTYT Phú Thọ phân phối, Spaminol (Floroglucinol) do Công ty VTA Medipharm phân phối. * Chiến lược xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh Các hoạt động xúc tiến tập trung vào nhóm hàng sản xuất. Các hình thức xúc tiến chưa phong phú, chủ yếu là hoạt động quảng cáo và xúc tiến bán. - Quảng cáo: Công ty tiến hành chủ yếu hình thức quảng cáo trên báo chí như các báo: Sức khỏe và đời sống, Thuốc và sức khỏe, Gia đình và xã hội, báo Nhân dân... Công ty không đầu tư mạnh vào quảng cáo trên truyền hình, hình thức quảng cáo này chỉ thường được áp dụng đối với những sản phẩm mới, và Công ty thường chọn các đài TH địa phương (Hà Tây, Ninh Bình, Thanh Hóa...) nhằm giảm chi phí so với quảng cáo trên truyền hình TW, đồng thời những địa phương này là những thị trường tiêu thụ lớn của Công ty. - Xúc tiến bán: Công ty áp dụng các hình thức sau: + Đối với các đại lý bán hàng của Công ty, Công ty kết hợp hình thức thưởng theo doanh số với khuyến khích thanh toán nhanh: tùy theo doanh số (đã nộp tiền) nếu nhỏ hơn 50 triệu đồng, mức chi chiết khấu là 1%, từ 50 đến trên 400 triệu đồng có các mức chi chiết khấu là 1,5% đến 5%. Chỉ áp dụng với số dư nợ cuối tháng thấp hơn số tiền chuyển về. + Quà biếu, tặng phẩm, phiếu thưởng: trong các đợt khuyến mại, các KH lớn đều được nhận quà biếu và phiếu thưởng. * Nhận xét: Các chiến lược tổng thể được thực hiện rất tốt, cùng hỗ trợ nhau hoàn thành các mục tiêu đề ra. Chiến lược Marketing-mix được Công ty áp dụng khá nhuần nhuyễn và linh hoạt, hỗ trợ cho việc thực hiện các chiến lược tổng thể. Trong đó chiến lược sản phẩm là trung tâm, các chiến lược còn lại cùng hỗ trợ và phát huy tạo nên hiệu quả kinh doanh cao. Tuy nhiên Công ty nên mở rộng kênh phân phối hàng chuyên khoa, đẩy mạnh hơn nữa chiến lược xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh cũng như đầu tư hơn vào việc quảng bá thương hiệu của Công ty. 3.2.2 Doanh số, lợi nhuận Đây là những chỉ tiêu quan trọng để đánh giá hoạt động SX-KD của doanh nghiệp vì nó phần nào thể hiện được hiệu quả kinh doanh, thị phần, uy tín và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Bảng 3.18: Tình hình thực hiện kế hoạch doanh số, lợi nhuận của Đơn vị: triệu đồng Công ty (2000-2004) Chỉ tiêu Năm Tổng doanh số Doanh số hàng SX Kế hoạch Thực hiện TH/KH (%) Kế hoạch Thực hiện TH/KH (%) 2000 170.000 180.500 106,2 45.000 47.750 106,1 2001 230.000 233.550 101,5 50.000 52.195 104,4 2002 150.000 165.809 110,5 65.000 68.338 105,1 2003 180.000 197.238 109,6 90.000 92.579 102,9 2004 220.000 244.250 111,0 130.000 151.847 116,8 Nhận xét: Qua bảng trên ta thấy, Công ty luôn hoàn thành kế hoạch doanh thu và lợi nhuận đề ra với mức thực hiện đạt từ 101% đến 116% so với kế hoạch. Điều này chứng tỏ việc lập kế hoạch của Công ty được thực hiện khá tốt, các kế hoạch được đưa ra là thực tế, phù hợp với khả năng SX-KD của Công ty cũng như mức tiêu thụ của thị trường. Hình 3.22: Biểu đồ biểu diễn tổng doanh thu và doanh thu hàng sản xuất của Công ty giai đoạn 2000-2004 Nhận xét: Qua bảng và biểu đồ cho thấy, tổng doanh thu của Công ty trong 5 năm 2000-2004 có sự tăng giảm khác nhau, nhưng doanh thu hàng sản xuất liên tục tăng. Năm 2002 tổng doanh thu giảm vì doanh thu hàng nhập khẩu giảm. Doanh thu hàng sản xuất liên tục tăng qua các năm và tăng mạnh vào năm 2004 (151.847 tr.đ), chứng tỏ chiến lược mở rộng SX-KD và chiến lược phát triển mạnh sản xuất của Công ty được thực hiện tốt. Bảng 3.19: Lợi nhuận của Công ty từ năm 2000-2004 STT Chỉ tiêu Năm 2000 2001 2002 2003 2004 1 Lợi nhuận (tr.đ) 1.600 1.800 2.100 2.200 8.500 2 Tăng trưởng liên hoàn (%) 100 113 117 105 386 3 Tăng trưởng so với năm 2000 (%) 100 113 131 138 531 Hình 3.23: Biểu đồ biểu diễn lợi nhuận của Công ty (2000-2004) Nhận xét: Lợi nhuận liên tục tăng qua các năm và tăng đột biến vào năm 2004 (tăng 531% so với năm 2000). Điều này chứng tỏ Công ty đang đi dúng hướng, các chiến lược đưa ra là phù hợp. Từ năm 2001 đến 2003 mặc dù được miễn và giảm thuế do CPH nhưng lợi nhuận tăng không nhiều. Đến năm 2004 có sự tăng đột biến về lợi nhuận bởi vì đây chính là thời điểm mà các chiến lược kinh doanh của Công ty phát huy hiệu quả tối đa: - Về khách hàng: ngoài việc duy trì các KH truyền thống, Công ty còn có thêm một lượng lớn KH liên doanh liên kết với Công ty qua các hình thức đặt hàng sản xuất, sản xuất nhượng quyền vì lúc này Công ty đã tạo được sự tin cậy trong mắt bạn hàng. - Về thị trường: cùng với việc khai thác tối đa thị trường trong tỉnh, năm 2004 thị trường ngoài tỉnh cũng được mở rộng (hệ thống đại lý của Công ty đã tăng lên 15 đại lý). - Sự tăng mạnh về sản lượng hàng hóa: đi đôi với việc tăng lượng KH là sự tăng trưởng của SX (tăng mạnh về SX viên nang mềm, Kháng sinh nhóm b-Lactam, SX nhượng quyền, SX theo đơn đặt hàng). So với năm 2003, sản lượng viên nang mềm đã tăng hơn 40 triệu viên. - Sự tăng về hiệu quả hàng hóa: các mặt hàng viên nang mềm, hàng đặt sản xuất, hàng SX nhượng quyền mang lại lợi nhuận cao. (Năm 2003 Công ty chỉ có 1 mặt hàng SX nhượng quyền, nhưng năm 2004 tăng lên tới 4 mặt hàng). - Bên cạnh đó còn một số nguyên nhân khác như chi phí đầu tư CSVC năm 2004 giảm, giá sàn của kháng sinh nhóm b-Lactam tăng lên... 3.2.3 Màng lưới phục vụ Là một DND thì ngoài mục tiêu lợi nhuận, việc đảm bảo cung ứng thuốc đầy đủ, kịp thời, chất lượng phục vụ nhu cầu CSSK của nhân dân cũng là mục tiêu đặc biệt quan trọng. Để đánh giá hiệu quả phục vụ của màng lưới bán thuốc trên địa bàn tỉnh Hà Tây, luận văn khảo sát các chỉ tiêu: số dân một điểm bán thuốc phục vụ, diện tích và bán kính phục vụ của một điểm bán thuốc. Bảng 3.20: Màng lưới phục vụ bán thuốc của Công ty từ năm 2000-2004 Năm Chỉ tiêu 2000 2001 2002 2003 2004 Số điểm bán thuốc/tỉnh Hà Tây 355 375 390 411 415 Dân số tỉnh Hà Tây (nghìn người) 2414 2432 2452 2479 2503 Diện tích tỉnh Hà Tây (km2) 2190,6 2190,6 2190,6 2190,6 2190,6 Số dân một điểm bán phục vụ (người) 6800 6485 6287 6031 6031 Diện tích phục vụ của 1 điểm bán thuốc (km2) 6,17 5,84 5,61 5,33 5,27 Bán kính phục vụ của 1 điểm bán thuốc (km) 1,4 1,36 1,33 1,30 1,29 Hình 3.24: Biểu đồ biểu diễn bán kính trung bình một điểm bán thuốc của Công ty phục vụ (2000-2004) Từ bảng và biểu đồ ta thấy các chỉ tiêu Số dân, diện tích, bán kính một điểm bán thuốc phục vụ đều có xu hướng giảm qua các năm 2000-2004, điều này chứng tỏ nhiệm vụ cung ứng thuốc đầy đủ, kịp thời cho nhân dân trong tỉnh ngày càng được Công ty thực hiện tốt hơn, màng lưới cung ứng thuốc ngày càng được mở rộng. Tuy nhiên, các chỉ tiêu như số dân trung bình 1 điểm bán thuốc phục vụ năm 2004 là 6031 người, diện tích phục vụ/1 điểm bán năm 2004 là 5,27 km2 vẫn còn là lớn. Công ty nên mở rộng màng lưới cung ứng thuốc trong tỉnh cũng như địa bàn các ngoài tỉnh, góp phần phục vụ tốt hơn công tác CSSK cho nhân dân. * Sơ đồ tóm tắt quá trình quản trị kinh doanh của Công ty Quá trình quản trị kinh doanh của Công ty (giai đoạn 2000-2004) được tóm tắt qua sơ đồ sau: Quá trình quản trị - HATAPHAR Hoạch định (P) Tổ chức (O) Lãnh đạo (L) Kiểm tra (C) - Mục tiêu dài hạn: Trở thành DN Dược vị thế hàng đầu VN Đạt các tiêu chuẩn: GSP, GPP,GMP thuốc tiêm XK hàng ra thị trường nước ngoài - Mục tiêu ngắn hạn: + Doanh thu hàng SX tăng 10% năm, hàng đông dược tăng 30% năm + Đạt GLP, GMP thuốc viên + Phát triển các mặt hàng hiện có, NC SP mới + Mở rộng kênh phân phối - Các chiến lược KD: +CL mở rộng SX-KD +CL đầu tư mạnh phát triển SX +CL mở rộng liên doanh liên kết đối tác +CL tăng cường NC, SX thuốc đông dược - Cơ cấu tổ chức: trực tuyến – chức năng - Các phòng ban, đơn vị, cá nhân có chức năng, nhiệm vụ rõ ràng, cụ thể - Cơ cấu nhân lực, bố trí nhân lực hợp lý - Tiến hành xây dựng và đào tạo đội ngũ nhân sự một cách liên tục, thường xuyên - Phân công CV cụ thể, ra các quyết định hàng ngày - Thường xuyên đôn đốc, động viên khuyến khích NV - Các PP lãnh đạo: + PP kinh tế + PP tác động vào nhu cầu an toàn của người LĐ + PP hành chính + PP giáo dục, vận động, tuyên truyền - Xây dựng và PT kênh thông tin để phục vụ tốt công tác lánh đạo - Phân công việc kiểm tra hợp lý giữa các cấp quản trị - Xây dựng các chỉ tiêu kiểm tra chủ yếu: + Các mục tiêu, KH + Các chỉ tiêu về tài chính: DS, LN... + Các chỉ tiêu về nhân sự + Các chỉ tiêu của quá trình SX... Nhân lực 800 NV, 77 DSDH Phương tiện vật chất 3 dây chuyền SX đạt GMP HT văn phòng và xưởng SX khang trang, hiện đại KN tài chính Nguồn vốn tăng Nguồn vốn chủ sở hữu còn thấp Năng lực QLý Bộ máy quản lý gọn nhẹ, năng động Lựa chọn CLKD phù hợp KN thông tin Quản lý và khai thác thông tin một cách khoa học Nguồn thông tin phong phú Đầu vào (Input) Đầu ra (Output) - Đạt mục tiêu về doanh số, lợi nhuận (2004: Doanh số 244 tỷ; LN 8,5 tỷ) - Sự phát triển về 4M, I, T. - Thị trường: 64 tỉnh thành - HT đại lý tăng: 3tỉnh->15 tỉnh - Sự phát triển về màng lưới phục vụ thuốc cho nhân dân Các PP phân tích quản trị học: SWOT, SMART, 3C, PEST Các PP khác: phân tích nhân tố, nghiên cứu mô tả, điều tra cắt ngang... - MT vĩ mô Môi trường kinh doanh: - MT tác nghiệp - MT nội bộ Hình 3.25: Sơ đồ tóm tắt Quá trình quản trị theo hệ thống của Công ty CPDP Hà Tây (giai đoạn 2000-2004) Phần 4: Kết luận, kiến nghị và đề xuất 4.1 Kết luận Qua khảo sát, phân tích và sơ bộ đánh giá quá trình quản trị kinh doanh của Công ty CPDP Hà Tây giai đoạn 2000-2004, khóa luận đưa ra một số kết luận sau: Về quá trình thực hiện chức năng Hoạch định Các nhà quản trị của Công ty đã tiến hành hoạch định chiến lược một cách khá bài bản, bao gồm đầy đủ các bước chủ yếu. Các mục tiêu và chiến lược được xây dựng hợp lý dựa trên sự phân tích sâu sắc những ảnh hưởng của môi trường bên ngoài và những điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức. Các mục tiêu đặt ra đều cụ thể, sát thực tế, có thể đo lường và có kế hoạch thời gian rõ ràng. Các chiến lược đưa ra là phù hợp, tạo nên một hướng đi đúng đắn cho Công ty trong giai đoạn này. Về quá trình thực hiện chức năng Tổ chức Về cơ cấu tổ chức, Công ty hoạt động theo mô hình công ty cổ phần theo kiểu trực tuyến-chức năng. Bộ máy tổ chức gọn nhẹ, năng động và phù hợp. Các phòng ban, đơn vị được phân rõ chức năng, nhiệm vụ cụ thể. Tuy nhiên Công ty chưa thành lập phòng Marketing riêng, các chiến lược Marketing vẫn do phòng Kế hoạch đảm nhiệm. Nguồn nhân lực tương đối lớn, từ 600-800 người. Tỷ lệ cán bộ có trình độ chuyên môn nghiệp vụ là khá cao, chiếm 15%. Sự bố trí, sử dụng lao động là hợp lý. Việc xây dựng và phát triển đội ngũ nhân sự được ban lãnh đạo Công ty quan tâm và thực hiện tốt. Tuy nhiên số lượng cán bộ có trình độ cao của Công ty (thạc sỹ, tiến sỹ) còn rất thấp, trong lực lượng cán bộ chủ chốt của bộ phận kinh doanh còn thiếu những nhân viên được đào tạo chuyên sâu về kinh tế, marketing, thị trường... Về quá trình thực hiện chức năng Lãnh đạo Về phương pháp lãnh đạo: Ban lãnh đạo Công ty đã sử dụng kết hợp linh hoạt nhiều phương pháp lãnh đạo khác nhau, tạo hiệu quả cao trong hoạt động lãnh đạo. Về vai trò của hệ thống thông tin: Khả năng quản lý, khai thác thông tin và phân tích dữ liệu của Công ty là khá mạnh, phục vụ tốt cho công tác lãnh đạo cũng như toàn bộ hoạt động quản trị. Nguồn thông tin phong phú do có nhiều mối quan hệ với khách hàng và thị trường. Tuy nhiên, Công ty chưa có hệ thống máy chủ để nối mạng nội bộ và nối mạng Internet, mạng lưới trình dược viên còn nhỏ hẹp... nên hạn chế phần nào khả năng khai thác thông tin của mình. Về quá trình thực hiện chức năng Kiểm tra Hoạt động kiểm tra của Công ty được tiến hành thường xuyên, đồng bộ và khá toàn diện, phù hợp với đặc điểm hoạt động của Công ty. Các hình thức kiểm tra phong phú và hiệu quả. Tuy nhiên Công ty mới chỉ quan tâm đến các chỉ tiêu kiểm tra định lượng mà chưa quan tâm đầy đủ tới một số chỉ tiêu kiểm tra định tính quan trọng. Về kết quả của hoạt động sản xuất và kinh doanh - Về kết quả thực hiện các chiến lược kinh doanh: + Chiến lược tổng thể: Các chiến lược tổng thể được thực hiện rất tốt, cùng hỗ trợ nhau hoàn thành các mục tiêu đề ra. Sản xuất được mở rộng về quy mô và hiện đại hóa về công nghệ. Sự tăng về công suất, số lượng và chất lượng sản phẩm, việc xây dựng và đưa vào hoạt động 3 dây chuyền sản xuất đạt GMP-Asean, phòng kiểm nghiệm thuốc đạt GLP-Asean là những kết quả nổi bật nhất trong hoạt động sản xuất của Công ty giai đoạn này. Kênh phân phối được mở rộng và phát triển. Số lượng các cửa hàng trong tỉnh và các đại lý tỉnh ngoài không ngừng tăng lên. (Năm 2004 Công ty đã có 415 cửa hàng và 15 đại lý thuốc). Hoạt động sản xuất theo đơn đặt hàng, sản xuất nhượng quyền mang lại doanh số lớn, lợi nhuận cao. + Các chiến lược Marketing: được Công ty sử dụng khá nhuần nhuyễn và linh hoạt. Chiến lược sản phẩm giữ vai trò trung tâm, đặc biệt là với việc đầu tư dây chuyền công nghệ cao vào sản xuất viên nang mềm, viên sủi bọt đã đem lại thành công...Tuy nhiên các mặt hàng chuyên khoa chưa được Công ty chú trọng nghiên cứu sản xuất đồng thời đội ngũ TDV để phân phối mặt hàng này còn hạn chế về số lượng. Bên cạnh đó các chiến lược trong chính sách xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh chưa được áp dụng một cách phong phú, việc quảng bá thương hiệu của Công ty chưa được quan tâm đầy đủ. - Các chỉ tiêu doanh số, lợi nhuận: Trong 5 năm 2000-2004, Công ty luôn đạt mục tiêu về doanh số, lợi nhuận. Lợi nhuận đều tăng qua các năm, đặc biệt tăng mạnh vào năm 2004 (8,5 tỷ đồng), thể hiện sự phát triển và một hướng đi đúng đắn trong giai đoạn này. - Màng lưới cung ứng thuốc: ngày càng mở rộng và phát triển, góp phần phục vụ tốt hơn công tác CSSK cho nhân dân. * Từ những kết luận trên cho thấy quá trình quản trị kinh doanh của Công ty CPDP Hà Tây (tiến hành theo 4 chức năng Hoạch định, Tổ chức, Lãnh đạo, Kiểm tra) được thực hiện khá tốt, xứng đáng với năng lực, tầm vóc của một doanh nghiệp Dược đầu ngành của tỉnh Hà Tây. * Như vậy đề tài đã tiến hành phân tích và sơ bộ đánh giá quá trình quản trị kinh doanh của Công ty CPDP Hà Tây giai đoạn 2000-2004, giải quyết được các mục tiêu của đề tài. 4.2 Kiến nghị, đề xuất Đối với Nhà nước: - Nhà nước và Bộ Y Tế nên có các chính sách và biện pháp hỗ trợ đào tạo, nâng cao năng lực quản lý cho các doanh nghiệp Dược, tăng cường mở các khóa đào tạo ngắn ngày về quản trị kinh doanh cho lãnh đạo và các nhà quản trị cấp doanh nghiệp của các doanh nghiệp Dược trong nước. - Nhà nước và Bộ Y Tế nên có các chính sách và biện pháp hỗ trợ về vốn và công nghệ cho các doanh nghiệp Dược trong nước để hàng hóa có chất lượng tốt, giá hợp lý, nâng cao năng lực cạnh tranh của thuốc nội. - Nhà nước và Bộ Y Tế cần giúp đỡ các doanh nghiệp Dược trong việc tìm kiếm thị trường tiêu thụ tại nước ngoài, mở ra một hướng đi mới cho các doanh nghiệp Dược Việt Nam trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay. Đối với Công ty CPDP Hà Tây: - Công ty nên mở các khóa bồi dưỡng kiến thức về quản trị học và những kiến thức mới về kinh tế, thị trường cho đội ngũ các nhà quản trị của Công ty. - Về hoạch định chiến lược: + Công ty nên phân tích sâu hơn ảnh hưởng của môi trường tác nghiệp đến hoạt động sản xuất-kinh doanh của mình, đặc biệt là mối quan hệ 3C (Công ty - Khách hàng - Đối thủ cạnh tranh) để có những chính sách chiến lược phù hợp nhất. + Công ty cần có chính sách thúc đẩy xuất khẩu hàng hóa (đặc biệt là việc tìm kiếm các đối tác nước ngoài để tiêu thụ sản phẩm), hòa mình với xu thế hội nhập kinh tế hiện nay. + Các chiến lược trong Marketing-mix cần được sử dụng linh hoạt và phong phú hơn. Trong chính sách sản phẩm cần chú trọng hơn vào nghiên cứu sản xuất hàng chuyên khoa để cung ứng đầy đủ hơn cho người bệnh. Mở rộng màng lưới trình dược viên nhằm khai thác tốt hơn thị trường của hàng chuyên khoa. Cần đầu tư và chú trọng việc quảng bá thương hiệu của Công ty, tăng cường và mở rộng các hình thức hoạt động xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh như tuyên truyền quảng cáo, tài trợ cho các hội thảo, hội nghị khoa học, các hoạt động PR... - Về tổ chức: Công ty nên thành lập phòng Marketing để các chiến lược Marketing được hoạch định và triển khai có hiệu quả hơn. Công ty cần mở rộng hình thức đào tạo nâng cao trình độ, tổ chức thường xuyên các lớp học bồi dưỡng kiến thức về kinh doanh, marketing, thị trường cho nhân viên các bộ phận liên quan cũng như tuyển dụng thêm những nhân viên có chuyên môn nghiệp vụ trong lĩnh vực này. - Về lãnh đạo: Công ty cần tiếp tục phát huy các phương pháp lãnh đạo hiện tại, bên cạnh đó Công ty nên chú ý đến việc thỏa mãn nhu cầu phát triển của người lao động, nên có chính sách tạo điều kiện cho các cán bộ nâng cao trình độ tại các cở sở học tập, nghiên cứu. - Về kiểm tra: Để nâng cao hiệu quả hoạt động hơn nữa, Công ty cần chú trọng tới việc kiểm tra toàn diện, đặc biệt là kiểm tra một số chỉ tiêu về phân tích thị trường như sự hài lòng của khách hàng về sản phẩm, dịch vụ của Công ty, ưu nhược điểm của sản phẩm cạnh tranh, các chỉ tiêu kiểm tra sự năng động của đội ngũ nhân viên, hiệu quả của hoạt động Marketing... ._.