Phân tích, đánh giá hiệu quả hoạt động Marketing của Công ty Cổ phần TRAPHACO giai đoạn 1999 - 2003

thông tin hữu ích phục vụ quá trình nghiên cứu đề tài. Một người không thể không nhắc tới trong phần cảm ơn này là DS Nguyễn Thị Quang Vinh, người đã có những lời khuyên hữu ích và những đóng góp quan trọng trong mỗi phần của khoá luận. Qua đây, tôi cũng muốn bày tỏ lòng biết ơn chân thành nhất tới chị. Nhân đây, tôi cũng xin bày tỏ lòng cảm ơn chân thành tới ThS. Nguyễn Huy Văn - Trưởng phòng Nghiên cứu và phát triển, ThS. Trần Túc Mã - Trưởng phòng Kinh doanh, Ban lãnh đạo cùng toàn thể các phòng ban của Công ty cổ phần Traphaco đã nhiệt tình giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn này. Tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới các thầy cô, các cán bộ bộ môn Quản lý và kinh tế dược, các cán bộ phòng ban trường Đại học Dược Hà Nội đã dạy dỗ và tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt thời gian học tập tại trường. Cuối cùng, tôi xin cảm ơn gia đình và bạn bè. Chính họ là nguồn động viên to lớn về vật chất và tinh thần, giúp tôi vượt qua những khó khăn và mệt mỏi không chỉ trong thời gian thực hiện khoá luận. mục lục phụ lục Tài liệu tham khảo kí hiệu chữ viết tắt CBCNV : Cán bộ công nhân viên CTCP : Công ty cổ phần DT : Doanh thu GTVT : Giao thông vận tải Hoạt động PR : Hoạt động quan hệ công chúng (public relations) LN : Lợi nhuận SSĐG : So sánh định gốc SSLH : So sánh liên hoàn VLĐ : Vốn lưu động VCĐ : Vốn cố định VCSH : Vốn chủ sở hữu Tr.đ : Triệu đồng đặt vấn đề Ngày nay, trong xu thế hội nhập và toàn cầu hoá quốc tế, Marketing càng chứng tỏ được vai trò quan trọng của mình đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp bởi nó là công cụ hữu hiệu giúp doanh nghiệp nắm bắt và đáp ứng tốt nhất nhu cầu của thị trường, thực hiện thành công mục tiêu lợi nhuận. Mặc dù việc hoạch định các kế hoạch Marketing đã lường trước những khả năng có thể xảy ra nhưng trong quá trình thực hiện vẫn sẽ có nhiều tình huống nảy sinh có thể ảnh hưởng đến kế hoạch. Do vậy, cùng với việc hoạch định và triển khai các chính sách, cần phải liên tục tiến hành hoạt động theo dõi, kiểm tra và đánh giá hiệu quả hoạt động Marketing. Kết quả kiểm tra và đánh giá đó sẽ là cơ sở khách quan cho việc đưa ra các tác động điều chỉnh chính sách cũng như làm tiền đề quan trọng cho việc hoạch định chính sách Marketing mới. Tuy cần thiết như vậy nhưng trên thực tế, vấn đề kiểm tra, đánh giá kết quả hoạt động Marketing nói chung và Marketing Dược nói riêng tại Việt Nam chưa được thực hiện một cách đầy đủ. Các đề tài nghiên cứu khoa học hiện nay mới chỉ chú trọng đến nghiên cứu khảo sát việc vận dụng các chính sách Marketing mà chưa giải quyết vấn đề đánh giá hiệu quả hoạt động Marketing. Trong ngành Dược, Công ty cổ phần Traphaco được biết đến như là một trong những doanh nghiệp năng động, sáng tạo và sử dụng vốn có hiệu quả trong việc phát triển sản xuất, kinh doanh Dược phẩm, trang thiết bị y tế và các lĩnh vực khác. Cũng như các doanh nghiệp Dược trong nước, Công ty cổ phần Traphaco cũng tiến hành nghiên cứu và ứng dụng Marketing trong hoạt động kinh doanh, song việc kiểm tra và đánh giá hiệu quả hoạt động Marketing chưa được chú trọng một cách đúng mức. Từ thực tế đó, với mong muốn đóng góp một phần để làm sáng tỏ một số phương pháp phân tích, đánh giá kết quả hoạt động Marketing tại Công ty cổ phần Traphaco, chúng tôi tiến hành nghiên cứu đề tài: Phân tích, đánh giá hiệu quả hoạt động Marketing của Công ty cổ phần Traphaco giai đoạn 1999-2003 Mục tiêu của đề tài: Khảo sát một số chính sách, chiến lược Marketing được vận dụng ở Công ty cổ phần Traphaco giai đoạn 1999-2003. Phân tích, đánh giá hiệu quả hoạt động Marketing của Công ty cổ phần Traphaco giai đoạn 1999-2003. Đưa ra một số kiến nghị, đề xuất nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động Marketing của Công ty trong giai đoạn tới. Phần I. tổng quan 1.1 Định nghĩa về Marketing và Marketing Dược 1.1.1 Marketing [2] Một số định nghĩa về Marketing: - Định nghĩa của Uỷ ban hiệp hội Marketing Mỹ: “Marketing là việc tiến hành các hoạt động kinh doanh có liên quan trực tiếp đến dòng vận chuyển hàng hoá và dịch vụ từ người sản xuất đến người tiêu dùng’’. - Định nghĩa của Học viện Marketing Anh: “Marketing là chức năng quản lý công ty về mặt tổ chức và quản lý toàn bộ hoạt động kinh doanh từ việc phát hiện và biến sức mua của người tiêu dùng thành nhu cầu thực sự về một mặt hàng cụ thể đến việc đưa hàng hoá đó đến người tiêu thụ cuối cùng nhằm bảo đảm cho công ty thu được lợi nhuận như dự kiến”. - Định nghĩa của Philip Kotler: “Marketing là một quá trình quản lý mang tính xã hội, nhờ đó mà các cá nhân và tập thể có được những gì họ cần và mong muốn thông qua việc tạo ra, chào bán và trao đổi những sản phẩm có giá trị với những người khác’’. - Định nghĩa của một nhóm trong Hiệp hội Marketing thế giới năm 1999: Marketing là một triết lý kinh doanh cốt lõi nhằm vào quy trình nhận biết và thực hiện những nhu cầu của các cá nhân, tổ chức thông qua việc trao đổi tạo nên những giá trị lớn nhất có thể cho các bên tham gia trao đổi. [6] Tóm lại, Marketing là tổng thể các hoạt động của doanh nghiệp hướng tới việc gợi mở, thoả mãn những nhu cầu của khách hàng để đạt được mục tiêu lợi nhuận. 1.1.2 Marketing Dược [2][16] Marketing trong lĩnh vực Dược phẩm khác với những ngành khác. Ngoài các quy luật kinh tế, nó còn chịu tác động bởi các quy luật đặc thù của ngành Dược và các văn bản pháp quy của ngành. Theo Mickey C. Smith, Marketing đóng vai trò như chiếc chìa khoá, ảnh hưởng hoặc tác động trực tiếp từ sản xuất đến bệnh nhân. Bệnh nhân được quan tâm và được đặt lên hàng đầu trong hoạt động Marketing Dược. “Marketing Dược thực chất là tổng hợp các chính sách chiến lược Marketing của thuốc nhằm thoả mãn nhu cầu bệnh nhân, nhằm phục vụ chăm sóc sức khoẻ và cộng đồng. Ngoài các mục tiêu, chức năng của Marketing thông thường do đặc thù riêng của ngành Dược, yêu cầu Marketing Dược có nhiệm vụ: thuốc được bán ra đúng loại, đúng số lượng, đúng lúc, đúng giá và đúng nơi.” Như vậy, bản chất của Marketing Dược là thực hiện chăm sóc thuốc, đáp ứng thoả mãn nhu cầu điều trị hợp lý. 1.2 Quá trình Marketing [5][11] [12] Để hiểu được khái niệm này, trước hết ta cần xem xét quá trình kinh doanh. Nhiệm vụ của bất kì doanh nghiệp nào cũng là cung ứng giá trị cho thị trường nhằm tạo ra lợi nhuận, song ít nhất có hai quan điểm về quá trình cung ứng giá trị. Quan điểm truyền thống cho rằng để có thể cung ứng giá trị cho người tiêu dùng, nhà kinh doanh trước hết phải có sản phẩm. Đối với doanh nghiệp sản xuất thì họ tự làm ra sản phẩm hàng hoá, còn đối với các tổ chức lưu thông thì họ phải mua của các nhà sản xuất khác. Khi đã có sản phẩm rồi thì họ phải định giá, thông tin đến người mua và tổ chức tiêu thụ sản phẩm. Như vậy, Marketing diễn ra ở nửa sau của quá trình cung ứng giá trị. Quan điểm này chỉ thành công trong điều kiện thị trường khan hiếm mà không phù hợp với những thị trường có sự cạnh tranh gay gắt, khi người mua có thể tha hồ lựa chọn và so sánh, phân biệt. Khác với quan điểm sản xuất/tiêu thụ như trên, quan điểm thứ hai cho rằng qúa trình kinh doanh được thực hiện qua ba bước: lựa chọn giá trị, đảm bảo giá trị và thông báo giá trị. Theo quan điểm này thì Marketing xuất hiện ngay ở phần đầu của quá trình lập kế hoạch của doanh nghiệp. Bước 1: Lựa chọn giá trị: được thực hiện trước khi sản phẩm ra đời. Trong bước này, nhiệm vụ cơ bản đặt ra cho nhà kinh doanh là: Dự kiến kinh doanh trên thị trường nào? Hướng tới đối tượng khách hàng nào? Cung ứng cho họ những hàng hoá gì? Hàng hoá đó có đặc điểm gì khác so với hàng hoá của đối thủ cạnh tranh? Đây là nội dung cốt yếu của Marketing chiến lược. Bước 2: Đảm bảo giá trị. Một khi đơn vị kinh doanh đã lựa chọn giá trị để cung ứng cho thị trường mục tiêu thì công ty phải chuẩn bị sẵn sàng đảm bảo giá trị đó. Trong bước này, công ty phải phát triển sản phẩm trong đó điều quan trọng là xác định rõ các đặc tính và tính năng của sản phẩm hàng hoá để tự sản xuất hoặc đi mua từ bên ngoài. Công ty phải định giá bán cho sản phẩm, tổ chức hệ thống phân phối và cung ứng để sẵn sàng phục vụ khách hàng mục tiêu. Việc phát triển các tính năng của sản phẩm cụ thể, định giá và phân phối ở giai đoạn này là một phần của Marketing chiến thuật. Bước 3: Thông báo và cung ứng giá trị. Khi mọi điều kiện về cung ứng giá trị đã được chuẩn bị thì doanh nghiệp phải tiến hành các hoạt động quảng cáo, khuyến mãi, kích thích tiêu thụ và thực hiện bán hàng cho người tiêu dùng để thông báo cho thị trường biết về giá trị của sản phẩm đó. Đây là một phần quan trọng trong Marketing chiến thuật. Như vậy, quan điểm hiện đại về quá trình Marketing cho thấy, quá trình Marketing bắt đầu từ trước khi có sản phẩm và tiếp tục trong khi nó được phát triển và sau khi nó ra đời. Từ quan điểm trên, ta có thể đưa ra định nghĩa về quá trình Marketing như sau: Quá trình Marketing bao gồm việc phân tích những cơ hội Marketing, nghiên cứu và lựa chọn thị trường mục tiêu, thiết kế các chiến lược Marketing, hoạch định các chương trình Marketing cùng tổ chức, thực hiện và kiểm tra nỗ lực Marketing. [11] Phân tích các cơ hội Marketing Nghiên cứu và lựa chọn thị trường mục tiêu Thiết kế chiến lược Marketing Thiết kế chiến lược Marketing Hoạch định các chương trình Marketing Hoạch định các chương trình Marketing Tổ chức thực hiện, kiểm tra nỗ lực Marketing Hình 1.1: Quá trình quản lý Marketing 1.3 Chính sách Marketing – mix [2] [10] [11] Chính sách Marketing-mix là một nội dung quan trọng trong ba nội dung của việc hoạch định các chương trình Marketing (quyết định cơ bản về chi phí cho Marketing, Marketing-mix và phân bổ kinh phí cho Marketing). Vậy Marketing-mix là gì? Theo Philip Kotler: Marketing - mix là tập hợp những công cụ Marketing mà công ty sử dụng để theo đuổi những mục tiêu Marketing của mình trên thị trường mục tiêu. Các công cụ Marketing được phân loại thành 4 yếu tố cơ bản: Sản phẩm, giá, phân phối, xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh. Đây là 4 nội dung quan trọng của bất kì một chính sách kinh doanh nào, ở bất cứ doanh nghiệp nào và trong bất cứ lĩnh vực gì. Từ những thành phần cơ bản này, doanh nghiệp xây dựng những chính sách kinh doanh thích hợp với thị trường được lựa chọn và đó là cơ sở hình thành một chiến lược Marketing - mix. [2] [11]. Thị trường mục tiêu - Không gian - Thời gian - Sản phẩm cụ thể - Vị thế, hoàn cảnh cụ thể Sản phẩm Giá cả Phân phối Xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh Marketing-Mix Hình 1.2: Bốn thành phần tạo nên Marketing-mix. 1.3.1 Chính sách sản phẩm [2] [11] Theo Philip Kotler thì sản phẩm là những gì có thể cung cấp cho thị trường để tạo sự chú ý, mua sắm, sử dụng hay tiêu dùng nhằm thoả mãn nhu cầu hay mong muốn của thị trường. Sản phẩm có thể là hữu hình hay vô hình, hay nói cách khác, nó bao gồm hàng hoá và dịch vụ. Một số chiến lược trong chính sách sản phẩm: - Chiến lược triển khai tiêu thụ sản phẩm theo chu kì sống của sản phẩm: Chu kì sống điển hình của một sản phẩm có 4 giai đoạn: giai đoạn giới thiệu sản phẩm, giai đoạn tăng trưởng, giai đoạn chín muồi, giai đoạn suy thoái. Tuỳ theo từng giai đoạn mà công ty sẽ có những chiến lược khác nhau. - Chiến lược phát triển danh mục sản phẩm: Danh mục sản phẩm bao gồm tất cả các mặt hàng công ty có thể cung cấp ra thị trường. Một danh mục sản phẩm có 3 chiều: chiều rộng (số lượng nhóm hàng, loại hàng), chiều dài (tất cả các nhóm hàng được xếp theo thứ tự ưu tiên một cách hợp lý), chiều sâu (số lượng những mẫu mã trong các loại mặt hàng nói trên). Đối với Dược phẩm - một hàng hoá đặc biệt, chính sách sản phẩm là thiết kế danh mục sản phẩm theo đặc tính sử dụng của từng loại thuốc đảm bảo các yêu cầu về: chất lượng, đáp ứng sinh học nhanh, dễ sử dụng, đường dùng, chủng loại cho các đối tượng, đúng liều, về tác dụng không mong muốn, nghiên cứu và phát triển thuốc mới. 1.3.2 Chính sách giá cả [2] [10] Giá cả là công cụ duy nhất mang lại lợi nhuận trực tiếp cho doanh nghiệp. Tuỳ theo từng điều kiện cụ thể về đặc tính sản phẩm, đặc điểm của công ty, của đối thủ cạnh tranh mà công ty có thể áp dụng các chiến lược giá sau: - Chiến lược một giá: trong cùng một điều kiện cơ bản và cùng một khối lượng hàng, mức giá là như nhau đối với tất cả các khách hàng. - Chiến lược giá linh hoạt: các khách hàng khác nhau có mức giá khác nhau trong cùng điều kiện cơ bản và cùng khối lượng hàng dao động trong khung giá “trần-sàn”. Đối với Dược phẩm, các mặt hàng ít thông dụng hoặc theo thời vụ thường áp dụng chiến lược này. - Chiến lược giá hớt váng: dựa vào yếu tố thời cơ để đưa ra mức giá cao tối đa cho sản phẩm mới ngay khi đưa ra thị trường. - Chiến lược giá ngự trị: là chiến lược giảm giá sản phẩm theo chi phí. - Chiến lược giá xâm nhập: định giá thấp, trong thời gian dài để bán được nhiều hàng. - Chiến lược định giá khuyến mãi: điều chỉnh tạm thời giá nhằm hỗ trợ cho các hoạt động xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh. Khác với các hàng hoá thông thường, trong nhiều trường hợp giá thuốc không phải là yếu tố quyết định hành vi mua của khách hàng vì sự tiêu dùng thuốc của bệnh nhân còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố: Tình trạng bệnh tật, người kê đơn (bác sĩ), người bán thuốc và khả năng chi trả của bệnh nhân. 1.3.3 Chính sách phân phối [2][11] Phân phối là hoạt động tổ chức, điều hành, vận chuyển hàng hoá từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng để đảm bảo “sự ăn khớp” giữa cung và cầu trên thị trường. Các công ty có thể sử dụng phương thức phân phối trực tiếp và gián tiếp. Một số chiến lược phân phối: - Chiến lược phân phối mạnh: phân phối sản phẩm rộng khắp và tối đa trên thị trường. Trong ngành Dược, chiến lược này thường được áp dụng với thuốc OTC, thuốc có tần suất sử dụng cao như vitamin, giảm đau hạ sốt… - Chiến lược phân phối chọn lọc: Lựa chọn một số trung gian có khả năng tốt nhất phục vụ cho hoạt động của nhà sản xuất trên một khu vực thị trường. - Chiến lược phân phối độc quyền: tức là chỉ chọn một trung gian duy nhất ở khu vực thị trường độc quyền phân phối sản phẩm của công ty. Thuốc có vai trò quan trọng trong công tác bảo vệ sức khoẻ nên kênh phân phối phải rộng khắp, hợp lý và hiệu quả nhằm đảm bảo thuốc được cung ứng đầy đủ và thường xuyên, đảm bảo đúng lúc, đúng chỗ, an toàn, hợp lý và có hiệu lực. 1.3.4 Chính sách xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh [2][10] Đây là chính sách có vai trò quan trọng trong Marketing. Đối với Dược phẩm là một loại hàng hoá đặc biệt ảnh hưởng trực tiếp tới sức khoẻ và tính mạng người bệnh nên hoạt động thông tin quảng cáo thuốc phải được thực hiện theo quy định của Bộ Y tế đảm bảo tính trung thực về sản phẩm nhằm mục tiêu sử dụng thuốc an toàn, hợp lý và có hiệu quả. - Chiến lược kéo: Doanh nghiệp tác động trực tiếp tới người tiêu dùng, kích thích nhu cầu của họ để thúc đẩy các trung gian bán hàng. Với Dược phẩm, hầu hết các thuốc kê đơn, thuốc chuyên khoa áp dụng theo chiến lược này và đối tượng tác động là thầy thuốc. - Chiến lược đẩy: là chiến lược nhằm đẩy hàng hoá ra thị trường một cách có hiệu quả với khối lượng lớn nhất. Chiến lược này thường áp dụng cho các sản phẩm thuốc OTC, thuốc bổ… Để thực hiện chính sách xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh, doanh nghiệp cần sử dụng các công cụ sau: - Quảng cáo. - Kích thích tiêu thụ. - Tuyên truyền. - Bán hàng trực tiếp. 1.4 Kiểm tra và đánh giá hoạt động Marketing [5] [11] [12] Đây là nội dung cuối cùng trong quá trình Marketing nhưng đóng vai trò quan trọng bởi vì trong quá trình thực hiện các kế hoạch Marketing, chắc chắn sẽ có nhiều bất ngờ xảy ra không lường trước được. Vì thế, công ty cần có thông tin phản hồi và có các phương pháp kiểm tra. Mục đích của kiểm tra và đánh giá hoạt động Marketing là xem xét hiệu quả của các hoạt động Marketing có thực hiện được các chỉ tiêu theo kế hoạch hay không, rồi từ đó có sự điều chỉnh cho phù hợp. Có 4 loại kiểm tra Marketing sau: 1.4.1 Kiểm tra chiến lược [11] [12] Đây là hoạt động nhằm bảo đảm chắc chắn rằng những mục tiêu, chiến lược và các hệ thống Marketing của công ty được thích nghi tối ưu với môi trường Marketing hiện tại và dự báo. Công cụ thứ nhất là đánh giá hiệu quả Marketing, xác định hiệu quả Marketing chung của toàn công ty theo góc độ triết lý về khách hàng, tổ chức Marketing, thông tin Marketing, lập kế hoạch chiến lược và hiệu suất công tác. Công cụ thứ hai là kiểm tra toàn diện, hệ thống, độc lập và định kỳ đối với môi trường, mục tiêu, chiến lược và các hoạt động Marketing của tổ chức thông qua tiến hành phỏng vấn những người quản lý, khách hàng, đại lý, nhân viên chào hàng và những người khác để làm sáng tỏ tình trạng hoạt động Marketing của công ty. 1.4.2 Kiểm tra kế hoạch năm [11] [2] Mục đích kiểm tra kế hoạch năm là nhằm xác định xem trên thực tế công ty có đạt được các chỉ tiêu đã dự kiến hay không. Việc kiểm tra kiểu này bao gồm 4 bước: (Sơ đồ hình 1.3) Bước 1: Ban lãnh đạo phải đề ra trong kế hoạch năm những chỉ tiêu cụ thể được phân bổ cho các tháng hay quý. Bước 2: Ban lãnh đạo phải tiến hành lượng định các chỉ tiêu hoạt động thị trường của công ty. Bước 3: Ban lãnh đạo phải phát hiện những nguyên nhân dẫn đến mọi trường hợp đi chệch hướng trong hoạt động của công ty. Bước 4: Ban lãnh đạo phải thi hành những biện pháp nhằm chấn chỉnh tình hình và khắc phục những sự cách biệt giữa các mục tiêu đề ra và các kết quả đã đạt được. Việc này có thể đòi hỏi phải thay đổi chương trình hành động và thậm chí thay đổi cả những phương hướng mục tiêu. Xác định chỉ tiêu Lượng định kết quả thực hiện Điều chỉnh Phân tích kết quả thực hiện Ta muốn đạt được cái gì? Điều gì đã xảy ra? Tại sao lại diễn ra như vậy? Cần phải làm gì để chấn chỉnh tình hình? Hình 1.3: Quy trình kiểm tra kế hoạch năm Bốn phương tiện để kiểm tra cơ bản là: Phân tích khả năng tiêu thụ, phân tích thị phần, phân tích mối quan hệ giữa chi phí Marketing với mức tiêu thụ và quan sát thái độ của khách hàng. Nếu khi sử dụng một trong những phương tiện này phát hiện được những thiếu sót trong việc thực hiện kế hoạch thì Công ty phải thi hành ngay những biện pháp điều chỉnh cho phù hợp với thực tế. 1.4.3 Kiểm tra khả năng sinh lời [5] Ngoài kiểm tra kế hoạch năm, công ty cần phải tiến hành kiểm tra khả năng sinh lời của các mặt hàng khác nhau, của các địa bàn, các phần thị trường, các kênh thương mại và các đơn hàng với khối lượng khác nhau. Điều đó sẽ giúp Ban lãnh đạo quyết định phát triển, thu hẹp hay ngưng hoàn toàn việc sản xuất mặt hàng nào đó, cần hay không cần mở rộng thị trường, thực hiện các hoạt động Marketing như thế nào để có hiệu quả. Có thể phân tích khả năng sinh lời của sản phẩm, địa bàn, khách hàng, khúc thị trường, kênh thương mại và quy mô đơn hàng. 1.4.4 Kiểm tra hiệu suất [11] [12] Mục đích của kiểm tra hiệu suất là đánh giá chi phí và tác dụng của Marketing nhằm tăng hiệu suất của những hoạt động Marketing. Các phương pháp để kiểm tra hiệu suất là kiểm tra hiệu suất của: lực lượng bán hàng, quảng cáo, kích thích tiêu thụ và phân phối. 1.5 Một vài nét về thị trường thuốc Việt Nam [2] [3] [13] Hiện nay, theo đánh giá của Bộ Y tế thì nhu cầu sử dụng thuốc cho công tác phòng và chữa bệnh của Việt Nam ngày càng tăng cả về số lượng và chất lượng: để đáp ứng nhu cầu phòng và chữa bệnh cho nhân dân cần phải có khoảng hơn 1000 hoạt chất khác nhau. Tiền thuốc sử dụng tính theo bình quân đầu người năm 1999 là 5 USD đã tăng lên là 7,6 USD năm 2003. Như vậy, tuy tiền thuốc bình quân/người/năm có sự gia tăng đáng kể song vẫn vào loại thấp so với các nước trên thế giới và ngay cả những nước đang phát triển. Giá trị sử dụng thuốc bình quân đầu người ở các nước phát triển là 40 USD năm 1995, dự báo 60 USD năm 2005 và 120 USD năm 2010. ở các nước đang phát triển khoảng 15,6 USD năm 2005 và 19,5 USD vào năm 2010. [3] Nguồn cung ứng thuốc cho thị trường thuốc Việt Nam chủ yếu là nhập khẩu và sản xuất trong nước. Về mặt sản xuất trong nước, nhìn chung trong quá trình chuyển đổi cơ chế thị trường đến nay, các xí nghiệp đã chủ động, nhạy bén vươn lên trong sản xuất, đáp ứng một phần nhu cầu thuốc cho nhân dân. Nhiều cơ sở sản xuất đã mạnh dạn đầu tư theo hướng công nghiệp hoá, hiện đại hoá, đến hết năm 2003 đã có 41 cơ sở đạt tiêu chuẩn Thực hành sản xuất thuốc tốt (GMP). Tuy nhiên, hiện nay ngành Dược Việt Nam mới chỉ có khả năng sản xuất được một số thành phẩm trong đó chủ yếu (>90%) là các thuốc Generic, thuốc kháng sinh, thuốc điều trị các bệnh thông thường…. dưới dạng bào chế đơn giản. Hầu hết các nguyên liệu dùng để sản xuất thuốc trong nước phải nhập từ nước ngoài. Tính đến tháng 12/2003, trong tổng số hơn 1000 tên thuốc đã được cấp số đăng ký lưu hành thì chỉ có 6129 thuốc với khoảng 400 hoạt chất là sản xuất trong nước, đáp ứng được khoảng 35% - 40% (tính theo trị giá) nhu cầu sử dụng thuốc của nhân dân. Trong khi đó, chúng ta đã cấp số đăng ký cho 4353 thuốc nước ngoài với khoảng 1000 hoạt chất, chiếm khoảng 60% - 65% nhu cầu điều trị. Thuốc nước ngoài nhập khẩu vào Việt Nam đa số là các thuốc biệt dược, thuốc chuyên khoa đặc trị, nhiều thuốc còn đang trong thời gian bảo hộ phát minh, sáng chế. [2] Thuốc ngoại nhập vào Việt nam bằng nhiều cách: mậu dịch, phi mậu dịch, trốn lậu thuế dưới nhiều hình thức. Cơ cấu nhập khẩu thuốc còn chưa hợp lý, chỉ tập trung vào những thuốc có lợi nhuận cao đặc biệt là hệ thống cung ứng thuốc của tư nhân. Một thực tế nữa là trong các thuốc nội được cấp số đăng ký có nhiều mặt hàng trùng lặp: trong 6129 sản phẩm được Bộ Y tế cấp số đăng ký sản xuất trong nước chỉ có khoảng 400 hoạt chất so với 1000 hoạt chất/4353 thuốc nước ngoài. Hiện tượng "nhái" mẫu mã ngày càng phổ biến làm cho người tiêu dùng không phân biệt được hàng của xí nghiệp này với xí nghiệp khác, giữa hàng nội và hàng ngoại. Tóm lại, thị trường dược phẩm Việt nam trong những năm gần đây trở nên sôi động, cạnh tranh gay gắt. Cùng với sự phát triển kinh tế chung của đất nước, nhu cầu về thuốc của nhân dân đã có phát triển và rất giàu tiềm năng. Thực tế đó một mặt kích thích sản xuất trong nước nhưng cũng đồng thời nảy sinh nhiều vấn đề phức tạp: thuốc nước ngoài đã và đang chiếm lĩnh thị trường Việt nam, tình trạng độc quyền, đội giá thuốc nhất là thuốc ngoại nhập,... Vấn đề đó đòi hỏi các công ty dược phẩm trong nước phải chủ động, nhanh chóng vươn lên khai thác mọi tiềm năng của mình với chiến lược, sách lược đúng đắn để tạo cơ sở thành công, đứng vững và chiếm lĩnh thị trường, trong đó chiến lược Marketing và chiến lược sản phẩm của nó là vô cùng quan trọng. 1.6 Những nét khái quát về Công ty cổ phần Traphaco 1.6.1 Lịch sử phát triển của Công ty cổ phần Traphaco Trải qua hơn 30 năm xây dựng và phát triển, CTCP Traphaco đã có nhiều đóng góp trong sự nghiệp bảo vệ sức khoẻ cho CBCNV ngành GTVT và nhân dân cả nước. CTCP Traphaco tiền thân là xưởng sản xuất thuốc thuộc Ty Y tế Đường sắt được thành lập ngày 28/11/1972. Tháng 6/1993, chuyển đổi thành Xí nghiệp Dược phẩm Đường sắt, tự hạch toán kinh doanh trong lĩnh vực sản xuất, cung ứng thuốc. Tháng 5/1994, do cơ cấu tổ chức Sở Y tế Đường sắt được chuyển thành Sở Y tế GTVT, Xí nghiệp dược phẩm Đường sắt cũng được đổi tên thành Công ty Dược và Thiết bị vật tư Y tế Bộ GTVT, chức năng bao gồm cả sản xuất và mua bán dược phẩm, vật tư và thiết bị y tế. Tháng 10/1999, được cổ phần hoá thành CTCP Dược và Thiết bị vật tư Y tế Bộ GTVT theo chủ trương đổi mới doanh nghiệp nhằm phát triển tính hiệu quả, phục vụ mục tiêu xây dựng và phát triển nền kinh tế đất nước của Đảng và Nhà nước. Tháng 7/2001, CTCP Dược và Thiết bị vật tư Y tế Traphaco đổi tên thành Công ty cổ phần Traphaco. Với phương châm kinh doanh “Lấy Khoa học công nghệ làm trung tâm; lấy Thị trường để định hướng; lấy Tăng trưởng làm động lực; lấy Chất lượng để cam kết với khách hàng”, trong những năm qua Công ty đã không ngừng vươn lên, khẳng định vị trí của mình trên thị trường Dược Việt Nam. Các sản phẩm của công ty liên tục được công nhận là hàng Việt Nam chất lượng cao và công ty cũng đã 5 lần đạt Cúp vàng Marketing tại Hội chợ hàng Việt Nam chất lượng cao. Đặc biệt, trong số đó có nhiều sản phẩm có nguồn gốc dược liệu kết hợp với khoa học công nghệ tiên tiến theo khẩu hiệu "Công nghệ mới và Bản sắc cổ truyền" được đánh giá rất cao, được khách hàng trong và ngoài nước tin dùng. Tháng 01/2004 vừa qua, CTCP Traphaco khánh thành nhà máy mới tại Hoàng Liệt - Hoàng Mai, Hà Nội. Hiện nay, Công ty đang tiến hành xây dựng nhà máy sản xuất thuốc Đông dược tại Văn Lâm, Hưng Yên, tiếp tục đầu tư phát triển chiều sâu cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Thành tựu trong những năm qua của CTCP Traphaco đã phần nào minh chứng cho hiệu quả của hoạt động Marketing ở công ty, đã nghiên cứu và đáp ứng, thoả mãn được nhu cầu của người tiêu dùng. 1.6.2 Chức năng hoạt động của Công ty cổ phần Traphaco [1] - Sản xuất, kinh doanh dược phẩm, hoá chất, vật tư và thiết bị y tế. - Pha chế thuốc theo đơn. - Thu mua, nuôi trồng, chế biến dược liệu. - Sản xuất, buôn bán thực phẩm, rượu bia, nước giải khát. - Sản xuất, buôn bán mỹ phẩm. - Tư vấn sản xuất, dịch vụ khoa học kỹ thuật, chuyển giao công nghệ trong lĩnh vực y dược. - Kinh doanh xuất nhập khẩu nguyên phụ liệu làm thuốc, các loại sản phẩm thuốc. Sản phẩm chính của Công ty là sản xuất các loại thuốc phục vụ cho công tác phòng và chữa bệnh của nhân dân. Đó là một hàng hoá đặc biệt có liên quan đến sức khoẻ và tính mạng của con người. Phần II. Đối tượng và phương pháp Nghiên cứu 2.1 Đối tượng nghiên cứu: Kết quả hoạt động Marketing của công ty cổ phần Traphaco giai đoạn sau cổ phần hoá từ năm 1999 đến năm 2003. 2.2 Phương pháp nghiên cứu: - Phương pháp phỏng vấn trực tiếp bằng Bộ câu hỏi Ban lãnh đạo và nhân viên bộ phận Marketing của Công ty để phân tích, đánh giá chiến lược Marketing. - Phương pháp so sánh liên hoàn, so sánh định gốc. - Phương pháp hồi cứu số liệu. - Phương pháp quan sát. - Phương pháp phân tích-tổng hợp. - Phương pháp sơ đồ, biểu đồ. Phần III. kết quả nghiên cứu và bàn luận 3.1 Cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần Traphaco Bắt đầu từ ngày 01/01/2000, Công ty cổ phần Dược và thiết bị vật tư Y tế Traphaco chính thức hoạt động theo mô hình mới với 45% vốn Nhà nước. Qua khảo sát về tổ chức bộ máy của Công ty, chúng tôi thu được kết quả như sơ đồ hình 3.1. Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty được tổ chức theo kiểu trực tuyến - chức năng do đó vừa phát huy năng lực chuyên môn của các bộ phận vừa đảm bảo quyền chỉ huy của hệ thống trực tuyến. Về mặt tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh, nhân lực công ty Traphaco có thể được chia thành 2 khối: khối sản xuất và khối gián tiếp. Traphaco là một công ty mới phát triển nên chưa có bộ phận Marketing hoạt động độc lập mà còn lồng ghép vào các phòng khác như Phòng Nghiên cứu và phát triển (nghiên cứu sản phẩm mới, nghiên cứu thị trường, nghiên cứu mẫu mã bao bì, quảng cáo), Phòng Kinh doanh (đảm bảo tiêu thụ sản phẩm và tiếp thị). 3.2 Khảo sát các chính sách Marketing mix được vận dụng tại Công ty 3.2.1 Chính sách sản phẩm Đối với một công ty sản xuất kinh doanh, chiến lược về sản phẩm là chiến lược đầu tiên và hết sức quan trọng, là bước khởi đầu để định ra các chiến lược tiếp theo. Ngay từ năm 1994, khi mà hầu hết các công ty, xí nghiệp dược phẩm trong nước đều gặp khó khăn do còn bỡ ngỡ với cơ chế hoạt động mới, phải đương đầu cạnh tranh với các hãng dược phẩm nước ngoài có kinh nghiệm lâu đời về hoạt động kinh doanh dược phẩm… thì Traphaco đã đi theo chiến lược Marketing khác biệt hoá sản phẩm: sản xuất các thuốc có nguồn gốc dược liệu theo công nghệ mới. Đại hội đồng cổ đông Hội đồng quản trị Giám đốc điều hành Ban kiểm soát PGĐ HC-TH Công ty TraphacoSapa PGĐ SX-CL Phòng TCHC Phòng TCKT Phòng NC&PT Phòng Kế hoạch Phòng ĐBCL + Cơ điện Phòng KTCL Phân xưởng Viên nén, viên nang Phân xưởng đóng gói Phân xưởng Thuốc nước Phân xưởng Thuốc mỡ, Cream Phân xưởng Nang mềm Chi nhánh TPHCM Phòng Kinh doanh Nhà máy đông dược GMP - Văn Lâm Nhà máy sản xuất GMP - Hoàng Liệt Phân xưởng Viên hoàn Phân xưởng Sơ chế, chiết xuất Phân xưởng Thuốc ống Phân xưởng Viên nén Đông dược Tổ xử lý NPL bao bì Chú thích: : Trực tuyến : Chức năng : Kiểm soát Hình 3.1: Sơ đồ Cơ cấu tổ chức Công ty cổ phần Traphaco Là một doanh nghiệp dược năng động, Traphaco đã nhận thức rõ những thời cơ và thuận lợi khi đi theo hướng này: Thứ nhất, Traphaco hiểu rõ lợi thế của đất nước với nguồn nguyên liệu dược liệu dồi dào, vốn kiến thức và kinh nghiệm dân gian phong phú từ ngàn đời xưa để lại. Thứ hai, với các sản phẩm từ dược liệu, Công ty sẽ tránh được phần nào sự đối đầu với các Công ty nước ngoài, đặc biệt là các hãng Dược phẩm nổi tiếng của phương Tây. Thứ ba, Công ty đã nắm bắt được xu hướng của người tiêu dùng thích quay trở lại với các thuốc có nguồn gốc dược liệu. Ngoài ra, định hướng này cũng phù hợp với quan điểm của Đảng coi trọng phát triển y học dân tộc, tích cực kế thừa, áp dụng những thành tựu và kinh nghiệm của y học cổ truyền. Tận dụng được những cơ hội trên, Traphaco đã trở nên nổi tiếng nhờ các sản phẩm sản xuất từ dược liệu. Sau này, nhiều công ty Dược trong nước cũng đi theo hướng đó như CTCP Dược Nam Hà, Công ty TNHH Phúc Hưng, Công ty TNHH Thiên Thảo,… Với khẩu hiệu “Công nghệ mới và bản sắc cổ truyền”, Công ty đã cho ra đời một loạt sản phẩm mà sau này đã trở nên khá quen thuộc với người dân Việt Nam như: Sáng mắt (sản xuất theo công nghệ mới vào năm 1994), Nhân sâm tam thất (ra đời năm 1996)… Trong những năm gần đây, Công ty vẫn rất chú trọng tới việc nghiên cứu, thử nghiệm những công nghệ mới trong sản xuất các sản phẩm có nguồn gốc dược liệu với hiệu quả điều trị cao từ các kinh nghiệm dân gian theo dạng bào chế hiện đại dễ sử dụng, an toàn hơn, bảo quản thuận lợi hơn. Đặc biệt, các sản phẩm của Traphaco có đặc tính là các nguyên liệu đầu vào đều được chuẩn hoá, có chất lượng cao, dược liệu đạt tiêu chuẩn “sạch” an toàn. Một loạt sản phẩm mới đã ra đời và nhanh chóng được người tiêu dùng chấp nhận như: ích mẫu (2000), Ampelop (2001), Cadef, Slaska, Celgar (2002), Lục vị ẩm, Livbilnic (2003). Hiện nay, trong tổng số 95 mặt hàng của Công ty thì tỷ lệ thuốc Đông dược chiếm 44,2% với 41 sản phẩm, chiếm 75% doanh thu của Công ty - đây là một tỷ lệ khá cao so với các công ._.ty Dược trong nước. Nhằm nâng cao sự an toàn trong kinh doanh và đáp ứng tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng, bên cạnh những sản phẩm có nguồn gốc Dược liệu, Công ty còn phát triển sản phẩm theo chiều rộng với một danh mục sản phẩm khá phong phú, bao gồm 22 nhóm chủng loại tương ứng với 95 sản phẩm. Bảng 3.1: Danh mục sản phẩm của CTCP Traphaco năm 2003 STT Nhóm chủng loại Số lượng STT Nhóm chủng loại Số lượng 1 Thuốc bổ từ dượcliệu 10 12 Thuốc tim mạch - tuần hoàn 10 2 Acid amin - Vitamin và Chất khoáng 9 13 Thuốc bảo vệ gan, lợi mật, bài sỏi 3 3 Thuốc hướng thần kinh 4 14 Thuốc trị viêm loét dạ dày, hành tá tràng 2 4 Thuốc an thần 3 15 Thuốc trị viêm đại tràng, táo bón, trĩ 3 5 Thuốc chống dị ứng 4 16 Thuốc nội tiết 3 6 Thuốc đường hô hấp 4 17 Mỹ phẩm 2 7 Thuốc lợi tiêu hoá 5 18 Thuốc kháng virus - ký sinh trùng 4 8 Thuốc xương khớp, giảm đau, chống viêm 7 19 Thuốc kháng nấm 3 9 Thuốc dùng cho mắt 4 20 Thuốc dùng ngoài da 5 10 Thuốc dùng cho mũi, miệng, họng 3 21 Thuốc sát trùng 2 11 Thuốc chống ung thư, tăng cường miễn dịch 2 22 Thuốc phụ khoa 3 Tổng số sản phẩm 95 Traphaco là một công ty Dược trong nước đi đầu trong lĩnh vực xây dựng và quảng bá thương hiệu. Hiện nay, Công ty đang nắm giữ 1 giải pháp hữu ích, 8 kiểu dáng công nghệ, 84 nhãn hiệu hàng hoá từ dược liệu. Công ty cũng đã đăng ký bảo hộ nhãn hiệu Traphaco tại 34 nước và được cấp phép tại 7 nước là: Mỹ, Nhật, Campuchia, Lào, Thái Lan, Xingapo và úc. Nhờ có nhận thức đúng đắn về vấn đề xây dựng và quảng bá thương hiệu nên Traphaco với các sản phẩm nguồn gốc dược liệu đã trở nên quen thuộc đối với người tiêu dùng cả nước. Đây là giá trị vô hình được toàn thể CBCNV Công ty trân trọng, gìn giữ và phát triển không ngừng. 3.2.2 Chính sách giá Đây là chính sách quan trọng trong hệ thống Marketing không chỉ bởi nó là một công cụ trực tiếp mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp mà nó còn hỗ trợ cho các chính sách khác của Marketing. Trong giai đoạn 1994 - 1999, là một doanh nghiệp nhỏ với số vốn ít nên mạng lưới phân phối của Công ty hẹp. Tính đến năm 1999, Công ty chỉ có 3 cửa hàng bán buôn, 5 cửa hàng bán lẻ tại Hà Nội và 8 đại lý tại các tỉnh. Vì vậy nên vấn đề quản lý giá chưa được tốt. Nhưng từ năm 2000 đến nay, Công ty đã tập trung mở rộng mạng lưới phân phối và áp dụng chiến lược một giá trên toàn quốc đối với toàn bộ sản phẩm của Công ty, cụ thể là các sản phẩm của công ty đưa ra tiêu thụ đều được thống nhất với hai loại giá: Giá bán lẻ: Giá bán thống nhất đến tay người tiêu dùng tại các Hiệu thuốc bán lẻ của Công ty. Giá bán lẻ thường bằng giá bán buôn cộng thêm 10%. Giá bán buôn: Là mức giá thống nhất được quy định làm chuẩn cho các thành viên kênh khi lưu thông sản phẩm trên cả nước. Điều này cũng phù hợp với yêu cầu của thuốc là phải được bán đúng giá. Với chiến lược này, Công ty còn tạo được uy tín với khách hàng và thuận lợi trong việc định giá, quản lý giá. Tuy vậy, tuỳ từng thời điểm khác nhau và với khối lượng hàng khác nhau, Công ty còn sử dụng các hình thức chiết khấu, khuyến mại nhằm hỗ trợ cho việc tiêu thụ sản phẩm. Hiện nay, Công ty đang thực hiện chiết khấu 3% giá bán đối với tất cả các khách hàng mua buôn, tỷ lệ chiết khấu là 4% đối với khối lượng hàng ³ 20 triệu đồng, và 5% khi khách hàng mua ³ 20 triệu đồng và thanh toán trong tháng. Các hình thức khuyến mại của Công ty cũng được áp dụng thống nhất trên toàn quốc, ví dụ trong tháng 4/2003, khi khách hàng mua sản phẩm Livbinic sẽ được giảm 5% giá và khi mua 5 hộp sẽ được tặng thêm một hộp. Một chiến lược về giá được Công ty chú trọng là định giá an toàn, hợp lý và ổn định cho sản phẩm. Chủ tịch Hội đồng quản trị kiêm Giám đốc Công ty cho biết: Giá thuốc của Công ty thường ổn định trong vòng 10 năm. Thực tế giá của một số thuốc như sau: Bảng 3.2: Giá ổn định của một số mặt hàng của CTCP Traphaco STT Tên thuốc Đơn vị Quy cách Giá (đồng) Năm bắt đầu áp dụng giá 1 Hoạt huyết dưỡng não hộp 20 viên/vỉ ´ 1 vỉ 10.000 1998 hộp 20 viên/vỉ ´ 2 vỉ 18.000 1999 hộp 20 viên/vỉ ´ 5 vỉ 45.000 1999 2 Nhân sâm tam thất hộp 15 viên/vỉ ´ 10 vỉ 30.000 1996 hộp 12 viên/vỉ ´ 5 vỉ 12.000 2002 3 Trà Hà thủ ô hộp 3 gam/gói ´ 10 gói 9.000 1997 lọ 100 gam/lọ 19.000 1998 4 Trà gừng hộp 2 gam/gói ´ 10gói 5000 1996 Như vậy, giá thuốc của Công ty khá ổn định. Bên cạnh đó, với một số sản phẩm, Công ty có nhiều quy cách đóng gói với các mức giá khác nhau để có thể đáp ứng được nhiều đối tượng tiêu dùng. Đặc biệt, trong đợt biến động giá thuốc năm 2003 vừa qua, mặc dù giá nguyên liệu tăng cao nhưng Traphaco đã giữ được giá ổn định của gần 100 sản phẩm. Điều đó một lần nữa chứng tỏ sự thống nhất trong quản lý của Công ty theo tôn chỉ "Kinh doanh thành tín", góp phần xây dựng hình ảnh Công ty trong tâm trí bạn hàng và người tiêu dùng. 3.2.3 Chính sách phân phối Nhận thức được vai trò quan trọng của hệ thống kênh phân phối, đặc biệt là đối với sản phẩm thuốc, Traphaco đã không ngừng đầu tư và thiết lập được một mạng lưới kênh phân phối trên cả nước, bao gồm chủ yếu là: Kênh cấp không, kênh cấp một, kênh cấp hai. (Sơ đồ hình 3.2). - Kênh phân phối cấp không: tức là hàng hoá của Công ty được phân phối trực tiếp tới tay khách hàng thông qua hệ thống các Hiệu thuốc phục vụ kiểu mẫu. Hai trong số các cửa hàng của hệ thống này đã được công nhận là Hiệu thuốc kiểu mẫu của Hà Nội là: Hiệu thuốc 102 Thái Thịnh và Hiệu thuốc 36 Nguyễn Chí Thanh. Tại đây, khách hàng sẽ được đội ngũ các bác sĩ, dược sĩ giàu kinh nghiệm, nhiệt tình tư vấn miễn phí về sức khoẻ và hướng dẫn sử dụng thuốc hợp lý an toàn. Để phục vụ khách hàng tốt nhất, CBCNV của Công ty đã và đang nỗ lực phấn đấu xây dựng một hệ thống Thực hành tốt nhà thuốc (GPP). Đây là một hướng đi được Công ty rất quan tâm bởi thông qua các cửa hàng này, Công ty có thể nắm bắt nhanh chóng và chính xác nhu cầu, thị hiếu tiêu dùng của khách hàng. Ngoài ra, đây cũng là một trong những công cụ nhằm tạo dựng và tăng cường hình ảnh của Công ty. - Kênh phân phối cấp một: tức là sản phẩm của Công ty chỉ qua một trung gian trước khi tới người tiêu dùng, trung gian đó là bệnh viện (thông qua hình thức bảo hiểm Y tế) hay nhà thuốc. Hiện nay, do đặc thù của ngành và mức độ cạnh tranh gay gắt giữa các công ty nên Công ty phải xây dựng, duy trì và phát triển kênh phân phối này tại hai thành phố là Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh. - Kênh phân phối cấp hai. Do đặc điểm các sản phẩm của Traphaco đa phần đều không phải là thuốc kê đơn nên Công ty tập trung vào chiến lược phân phối mạnh thông qua trung gian là các Công ty dược của các tỉnh, các công ty trách nhiệm hữu hạn, các đại lý bán buôn và bán lẻ phân phối tại các tỉnh. Đây là một đặc thù riêng của ngành Dược Việt Nam và cũng là hệ thống kênh chủ lực của Công ty mà nhờ đó các sản phẩm của Công ty đã có mặt tại 64 tỉnh thành trong cả nước. Ngoài ra, Traphaco còn xây dựng một đội ngũ trình dược viên tại các tỉnh nhằm kiểm soát và thúc đẩy việc bán hàng. Công ty rất chú trọng tới việc mở rộng mạng lưới các đại lý trên toàn quốc. Nếu như năm 1999 chỉ có 8 đại lý thì năm 2001, số đại lý là 13, năm 2002 là 35. Cũng trong năm 2002, Công ty đã thành lập chi nhánh tại Thành phố Hồ Chí Minh. Sau đó, vào năm 2003, số đại lý của Công ty đã là 48. Đây là một hướng đi tích cực của Công ty nhằm mục tiêu tăng thị phần đặc biệt là tại thị trường miền Nam. Bảng 3.3: Mối quan tâm đầu tư mở rộng kênh phân phối của Công ty STT Năm Chỉ tiêu 1999 2000 2001 2002 2003 1 Số đại lý của công ty trong cả nước 11 11 13 35 48 2 Số chi nhánh 1 1 Hình 3.2: Biểu đồ số lượng đại lý của Traphaco giai đoạn 1999-2003 Các phân xưởng sản xuất Kho chính (Hoàng Liệt-Hà Nội) Người tiêu dùng Công ty Dược VTYT các tỉnh Kho Thái Thịnh (Hà Nội) Nhà thuốc tư nhân Các công ty TNHH Chi nhánh Thành phố HCM TDV xúc tiến Cửa hàng bán buôn của Công ty Hiệu thuốc bán lẻ của Công ty Các Bệnh viện, TTYT, NT, hiệu thuốc TDV xúc tiến Phân phối Nhà thuốc TN Bệnh viện Nhà thuốc Hiệu thuốc Kho Thái Thịnh (Hà Nội) Hình 3.2: Sơ đồ Hệ thống phân phối sản phẩm của Công ty cổ phần Traphaco 3.2.4 Chính sách xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh ý thức được vai trò quan trọng của chính sách này, Công ty đã đầu tư khoảng 5-7% doanh thu/năm cho các hoạt động Xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh, bao gồm một số nội dung chính là: Quảng cáo, hội chợ triển lãm, hoạt động PR, hội thảo - seminar, thử nghiệm lâm sàng. Xem xét ngân sách tổng chi phí Marketing dành cho các công cụ xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh thì quảng cáo bao giờ cũng chiếm tỷ trọng cao nhất. Điều này phù hợp với đặc điểm của các sản phẩm của Công ty như đã nói ở trên đồng thời thể hiện phần nào chiến lược của Công ty nhằm xây dựng và quảng bá hình ảnh của mình. Bảng 3.4: Phân bổ chi phí Marketing của Traphaco qua các năm STT Năm Chỉ tiêu 2002 2003 1 Doanh thu (tr.đ) 106.985 139.833 2 Chi phí Marketing Giá trị (tr.đ) 7.489 9.788 % DT 7,00 7,00 3 Chi phí quảng cáo Giá trị (tr.đ) 5467 8.433 % Chi phí Marketing (%) 73 85 4 Hội chợ triển lãm Giá trị (tr.đ) 267 151 % Chi phí Marketing (%) 6 2 5 Hoạt động PR Giá trị (tr.đ) 909 301 % Chi phí Marketing (%) 1 3 6 Hội thảo – Seminar Giá trị (tr.đ) 995 151 % Chi phí Marketing 10 2 7 Thử nghiệm lâm sàng Giá trị (tr.đ) 118 181 % Chi phí Marketing 2 2 8 Chi phí khác Giá trị (tr.đ) 407 572 %Chi phí Marketing 8 6 Hình 3.4: Biểu đồ tỷ lệ phân bổ chi phí Marketing của CTCP Traphaco năm 2002 Hình 3.5: Biểu đồ tỷ lệ phân bổ chi phí Marketing của CTCP Traphaco năm 2003 Tuỳ theo đặc điểm và chu kỳ sống của sản phẩm mà Công ty sử dụng các phương tiện quảng cáo khác nhau. Đối với những sản phẩm mới đưa ra thị trường, công ty tiến hành những đợt quảng cáo rầm rộ trên truyền thanh, truyền hình, báo chí chuyên ngành như Trajordan, Levigatus, Slaska, Ampelop, Sitar,… Hình thức đưa thông tin trực tiếp tới người bệnh như vậy là phù hợp vì các sản phẩm của công ty hầu hết là các thuốc thông thường, không qua kê đơn của thầy thuốc. Đối với những sản phẩm đã chiếm lĩnh được thị trường thì Công ty áp dụng “chiến lược quảng cáo duy trì“ thông qua hình thức quảng cáo trên báo chí chuyên ngành (như Tạp chí Dược lâm sàng, Tạp chí Dược học, Tạp chí Thuốc và sức khỏe,…) và không chuyên ngành (Báo Người cao tuổi, Báo Gia đình xã hội,…) hoặc quảng cáo thông qua việc viết bài tư vấn cho người bệnh. Bên cạnh quảng cáo, Công ty còn chú trọng tới việc tuyên truyền nhằm quảng bá thương hiệu và giới thiệu sản phẩm của công ty như: - Tham gia hội chợ, triển lãm trong nước cũng như quốc tế: Hội chợ Hàng Việt Nam chất lượng cao do báo Sài Gòn tiếp thị tổ chức, Hội chợ Campuchia và Myanma,… - Tài trợ cho các hội thảo, hội nghị khoa học nhằm cung cấp thông tin về thuốc với giới chuyên môn. Khác với các hãng nước ngoài với đa số là các thuốc chuyên khoa, công ty Traphaco chỉ thực hiện hình thức này đối với một số thuốc như Ampelop, Cadef,… - Tham gia các hoạt động mang tính xã hội như: tài trợ chương trình chào mừng ngày Quốc tế thiếu nhi, các hoạt động tư vấn và chăm sóc sức khoẻ cho người cao tuổi. Đây là những hoạt động được công ty ngày càng đi sâu từ năm 2002 nhằm xây dựng và quảng bá thương hiệu của sản phẩm cũng như của Công ty Traphaco, góp phần xây dựng “Văn hoá Traphaco”. Tuy nhiên hiện nay hoạt động quan hệ công chúng mới dừng ở địa bàn một vài thành phố lớn do kinh phí còn hạn hẹp. Cũng như các hãng nước ngoài, hiện nay Traphaco đã và đang xây dựng đội ngũ trình dược viên tại Hà Nội và các tỉnh (phụ trách hiệu thuốc và bệnh viện) nhằm tăng hiệu suất của nhân viên bán hàng. Tóm lại, các chính sách Marketing - mix đã được Traphaco sử dụng khá nhuần nhuyễn và khá đặc trưng cho các Công ty Dược trong nước. Điều này đã tạo ra sự tăng trưởng vượt bậc của Traphaco trong những năm gần đây và để có thể hiểu rõ hơn thì cần phải phân tích và đánh giá hiệu quả hoạt động Marketing của Công ty. 3.3 Phân tích, đánh giá hiệu quả hoạt động Marketing của CTCP Traphaco giai đoạn 1999 – 2003 Trong quá trình thực hiện kế hoạch Marketing, Công ty cần phải kiểm tra kế hoạch Marketing thực hiện như thế nào, có hiệu quả hay không, cần điều chỉnh gì cho phù hợp. Việc đánh giá hiệu quả Marketing được thể hiện qua 4 nội dung là: - Kiểm tra kế hoạch năm. - Phân tích khả năng sinh lời. - Phân tích hiệu suất. - Phân tích chiến lược. 3.3.1 Kiểm tra kế hoạch năm Kế hoạch năm của Công ty gồm những chỉ tiêu chủ yếu phản ánh hiệu quả hoạt động của Công ty, thường được đánh giá thông qua các chỉ tiêu sau: - Doanh thu. - Lợi nhuận. - Nhóm chỉ tiêu khả năng sinh lời. - Hiệu quả sử dụng vốn. - Tỷ lệ chi phí Marketing/Doanh thu, Lợi nhuận/Chi phí Marketing. 3.3.1.1 Doanh thu Doanh thu là một chỉ tiêu quan trọng để đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như hoạt động Marketing của doanh nghiệp bởi nó phần nào thể hiện được thị phần, uy tín, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Bảng 3.5: Tình hình thực hiện kế hoạch Doanh thu của CTCP Traphaco STT Chỉ tiêu Năm Doanh thu kế hoạch (tr.đ) Doanh thu thực hiện (tr.đ) Thực hiện/Kế hoạch (%) 1 1999 40.000 43.551 108,9 2 2000 50.000 55.970 111,9 3 2001 71.000 77.078 108,6 4 2002 100.000 106.985 107,0 5 2003 135.000 139.833 103,6 Nhận xét: Qua bảng phân tích trên ta thấy, Công ty luôn hoàn thành kế hoạch đề ra với mức thực hiện đạt khoảng 100% so với kế hoạch. Điều đó chứng tỏ việc lập kế hoạch của Công ty rất phù hợp, Công ty đã “biết mình biết người”, nắm bắt rõ mức tiêu thụ của thị trường cũng như khả năng sản xuất của doanh nghiệp. Bảng 3.6: Doanh thu của CTCP Traphaco, CTCP Dược Nam Hà và CTCP Dược Hà Tây qua các năm STT Năm Chỉ tiêu 1999 2000 2001 2002 2003 1 Doanh thu Traphaco Giá trị (tr.đ) 43.551 55.970 77.078 106.985 139.833 SSLH (%) 100 129 138 139 131 SSĐG 1999 (%) 100 129 177 246 321 2 Doanh thu Nam Hà Giá trị (tr.đ) 205.439 239.101 235.900 243.390 SSLH 1999(%) 100 116 99 103 SSĐG 1999 (%) 100 116 115 118 3 Doanh thu Hà Tây Giá trị (tr.đ) 162.558 208.765 233.550 165.808 197.238 SSLH (%) 100 128 112 71 119 SSĐG 1999 (%) 100 128 144 102 121 Hình 3.6: Biểu đồ doanh thu và tỷ lệ tăng trưởng doanh thu liên hoàn của Công ty Traphaco giai đoạn 1999-2003. Nhận xét: Qua bảng và biểu đồ cho thấy, liên tục từ sau khi cổ phần hoá, mức tăng trưởng doanh thu của Công ty Traphaco tăng khá cao và đều đặn: năm 2000 tăng 29% so với năm 1999 và trong 2 năm tiếp theo đều tăng 38%, 39%; năm 2003 tăng 31% so với năm 2002. Đây là một tỷ lệ tăng trưởng đáng khích lệ khi so sánh với CTCP Dược Nam Hà và CTCP Dược Hà Tây. Sở dĩ có được kết quả như vậy là do Công ty đã có một chiến lược Marketing-mix phù hợp. Công ty đã chú trọng vào công việc nghiên cứu và áp dụng khoa học công nghệ hiện đại để tạo ra các sản phẩm mới từ dược liệu đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu của thị trường. Năm 2001, 2002 đánh dấu sự ra đời của hàng loạt sản phẩm mới của Công ty như: Ampelop, Cadef,… Năm 2003, doanh thu của Công ty đạt 131% so với năm 2002, tức là giảm đi đôi chút so với mức tăng trưởng của 2 năm trước. Nguyên nhân là do trong một vài năm gần đây, các sản phẩm của Công ty bị nhái lại rất nhiều (như Nhân sâm tam thất, Hoạt huyết dưỡng não…). Hơn nữa, khi đã đạt tới quy mô sản xuất lớn và ổn định thì tăng trưởng doanh thu sẽ dần đi vào ổn định nhưng xét theo giá trị tuyệt đối thì lại rất đáng kể. 3.3.1.2 Lợi nhuận Lợi nhuận là một trong 3 mục tiêu mà bất kì doanh nghiệp sản xuất kinh doanh nào đều hướng tới, là điều kiện tiên quyết đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Bảng 3.7: Lợi nhuận của Công ty Traphaco từ năm 1999 – 2003 STT Năm Chỉ tiêu 1999 2000 2001 2002 2003 1 Lợi nhuận (tr.đ) 2.899 13.078 16.119 17.017 20.230 2 Tăng trưởng liên hoàn (%) 100 451 123 106 119 3 Tăng trưởng so với năm 1999 (%) 100 451 556 587 698 Hình 3.7: Biểu đồ lợi nhuận của Công ty Traphaco từ năm 1999-2003. Nhận xét: Từ bảng và biểu đồ ta nhận thấy, lợi nhuận của Công ty Traphaco có sự tăng đột biến vào năm 2000, bằng 451% so với năm 1999 - năm cổ phần hoá Công ty. Có được kết quả như trên là do Công ty được Nhà nước miễn giảm 50% thuế thu nhập doanh nghiệp trong 2 năm đầu khi mới cổ phần hoá. Sự ra đời Ban kiểm soát với mô hình quản lý mới chặt chẽ hơn cũng góp phần giảm thiểu các chi phí không hợp lý, làm gia tăng hiệu quả hoạt động. Trong những năm tiếp theo, lợi nhuận của Công ty tính theo giá trị tuyệt đối thì tăng nhưng tỷ lệ tăng trưởng thì lại giảm do sự gia tăng về chi phí: chi phí về nguyên nhiên vật liệu, chi phí đầu tư xây dựng cơ sở vật chất, chi phí Marketing,… Cụ thể là từ năm 2002, Công ty đã mạnh dạn xây dựng và củng cố thương hiệu của mình tại miền Bắc, đầu tư vươn tới thị trường miền Nam. Ngoài ra, sau khi cổ phần hoá, nhằm mục tiêu vì quyền lợi của người lao động nên CTCP Traphaco đã thực hiện cơ chế tính lương theo % doanh thu, quỹ lương tăng nhanh cũng ảnh hưởng nhất định đến tốc độ gia tăng lợi nhuận của Công ty. 3.3.1.3 Nhóm chỉ tiêu khả năng sinh lời Bản thân chỉ tiêu Lợi nhuận chưa nói lên được hiệu quả thực sự những gì công ty thu được so với những gì công ty đã bỏ ra, mà để hiểu một cách chính xác hơn vấn đề này thì cần phải xem xét nhóm chỉ tiêu khả năng sinh lời: Lợi nhuận/Doanh thu, Lợi nhuận/Tổng vốn và Lợi nhuận/VCSH. Bảng 3.8: Phân tích tỷ suất lợi nhuận hàng năm của CTCP Traphaco STT Năm Chỉ tiêu 1999 2000 2001 2002 2003 1 Lợi nhuận (tr.đ) 2.899 13.078 16.119 17.017 20.230 2 Tổng nguồn vốn (tr.đ) 35.918 38.902 47.690 83.357 127.613 3 Tỷ suất LN/ Tổng vốn (%) 8 34 34 20 16 4 VCSH (tr.đ) 10.595 20.094 24.044 36.212 44.683 5 Tỷ suất LN/VCSH (%) 27.4 65.1 67.0 47.0 45.3 6 Doanh thu (tr.đ) 43.551 55.970 77.078 106.985 139.833 7 Tỷ suất LN/Doanh thu (%) 7 23 21 16 14 Nhận xét: Qua bảng trên ta thấy: -Tỷ suất lợi nhuận/Tổng vốn có sự tăng đột biến vào năm 2000 và năm 2001, đạt 34% so với năm 1999 là 8%. Sau đó, con số này giảm đi, năm 2002 là 20% và năm 2003 chỉ còn 16%. - Tỷ suất Lợi nhuận/Vốn chủ sở hữu tăng mạnh vào năm 2000 và năm 2001 (đạt 67% năm 2001), sau đó đã dần đi vào ổn định. - Tỷ suất lợi nhuận/Doanh thu trong năm 2000 đạt 7%, đến năm 2000 đạt 23% và năm 2001 đạt 21%. Năm 2002 và 2003 có sự chững lại, đạt 16% và 14%. Sở dĩ có sự tăng đột biến hai chỉ tiêu trên vào năm 2000 và năm 2001 là do tác động tích cực của việc cổ phần Công ty năm 1999 và sau đó được giảm thuế trong hai năm tiếp theo. Năm 2002 và 2003, Công ty với hướng đi đúng đắn đã đầu tư xây dựng nhà máy Hoàng Liệt nhưng tác động này ngay lập tức chưa thể mang lại hiệu quả cho Công ty. Ngoài ra, sự gia tăng chi phí xây dựng và quảng bá thương hiệu, phát triển thị trường miền Nam cũng làm cho chỉ số này bị giảm đi. 3.3.1.4 Phân tích tỷ lệ chi phí Marketing/Doanh thu và Lợi nhuận/Chi phí Marketing. Khi kiểm tra kế hoạch năm, Công ty không thể không phân tích tỷ lệ chi phí Marketing/Doanh thu, tỷ lệ Lợi nhuận/Chi phí Marketing, bởi lẽ thông qua các tỷ số này, người làm Marketing có thể xem xét được tỷ lệ chi phí như vậy là cao hay thấp và phần nào thấy được những chi phí Marketing mà Công ty bỏ ra đem lại hiệu quả như thế nào. Bảng 3.9: Bảng phân tích chi phí hỗ trợ kinh doanh của Công ty STT Năm Chỉ tiêu 1999 2000 2001 2002 2003 1 Doanh thu (tr.đ) 43.551 55.790 77.078 106.985 139.833 2 Chi phí Marketing (tr.đ) 2.178 2.799 5.076 7.489 9.788 3 Tỷ lệ Chi phí Marketing /DT(%) 5,0 5,0 5,0 7,0 7,0 4 Lợi nhuận (tr.đ) 2.899 13.078 16.119 17.017 20.230 5 Tỷ lệ Lợi nhuận/Chi phí Marketing 1,33 4,67 3,18 2,27 2,07 Hình 3.8: Chi phí Marketing của Công ty Traphaco qua các năm Nhận xét: Qua bảng phân tích trên ta thấy, tỷ lệ chi phí Marketing/Doanh thu có xu hướng tăng lên đặc biệt là từ năm 2002, khi Công ty mạnh dạn đầu tư vào xây dựng và quảng bá thương hiệu của mình. Điều này cũng giải thích vì sao năm 2002, 2003 tỷ lệ Lợi nhuận/Chi phí Marketing của Công ty giảm đi: một đồng chi phí Marketing chỉ tạo ra khoảng 2 đồng lợi nhuận trong khi năm 2000, 2001 thì con số này là 4,67 và 3,18 đồng. Có thể nói, Công ty đã nhận thức rõ được giá trị vô hình to lớn do Marketing mang lại nên đã sử dụng tối đa nguồn kinh phí cho phép để đầu tư vào đây. Một kết quả đáng mừng là Doanh thu của Công ty vẫn tăng mạnh qua các năm và hình ảnh Công ty đã không ngừng tăng lên trong tâm trí người tiêu dùng. 3.3.1.5 Hiệu quả sử dụng vốn Khi nói đến tình hình tài chính của công ty thì không thể không xem xét tới hiệu quả sử dụng vốn. Đây là thước đo năng lực của nhà quản trị doanh nghiệp. Trong nền kinh tế hiện đại khi mà các nguồn lực mỗi ngày một hạn hẹp đi và chi phí cho việc sử dụng chúng ngày càng cao thì vấn đề sử dụng nguồn lực càng trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. Bảng 3.10: Tốc độ luân chuyển và hiệu quả sử dụng VLĐ, VCĐ của Công ty Traphaco qua các năm. STT Năm Chỉ tiêu 1999 2000 2001 2002 2003 1 DT thuần (tr.đ) 43.551 55.970 77.078 106.985 139.833 2 Lợi nhuận (tr.đ) 2.899 13.078 16.119 17.017 20.230 3 VLĐ (tr.đ) 29.134 30.870 37.340 60.929 73.424 4 Số vòng quay VLĐ 1,5 1,8 2,1 1,8 1,9 5 Số ngày luân chuyển VLĐ (ngày) 241 199 174 205 189 6 Hiệu quả sử dụng VLĐ (%) 10 42 43 28 28 7 VCĐ (tr.đ) 6.784 8.032 10.350 22.428 54.189 8 Hiệu quả sử dụng VCĐ (%) 43 163 156 76 37 Nhận xét: - Qua bảng trên ta thấy, số vòng quay VLĐ của Công ty tương đối ổn định, dao động trong khoảng 1,8 - 2,1 vòng/năm. Nhìn chung, vòng quay VLĐ như vậy là phù hợp đối với một công ty sản xuất như Traphaco. - Hiệu quả sử dụng VLĐ của Công ty cũng có sự tăng đột biến vào năm 2000 và 2001 tương ứng là 42% và 43%. Đến năm 2002 và 2003, con số này giảm đi chỉ còn 28%. Có được kết quả như vậy thì ngoài những lý do khi phân tích lợi nhuận và doanh thu như ở trên còn vì Công ty đã làm tốt công tác nghiên cứu thị trường, đáp ứng tốt nhu cầu của người tiêu dùng và sử dụng các công cụ Marketing một cách hiệu quả: Công ty đã không ngừng mở rộng và phát triển các kênh phân phối một cách hợp lý; Các hoạt động bán hàng, tiếp thị được Công ty chú trọng trong những năm gần đây cũng đóng vai trò quan trọng nhằm làm tăng hiệu quả sử dụng VLĐ. - Hiệu quả sử dụng VCĐ tăng cao nhất vào năm 2000 và 2001, đây là thời gian sau cổ phần hoá, Công ty vẫn còn phải đi thuê nơi sản xuất. Năm 2002, 2003, các chỉ số này giảm đi. Nguyên nhân chính là do Công ty đã Công ty đã đi theo chiến lược đầu tư chiều sâu, xây dựng nhà máy Hoàng Liệt nhằm mở rộng quy mô sản xuất, đáp ứng yêu cầu tất yếu khi tham gia hội nhập khu vực. 3.3.2 Phân tích khả năng sinh lời Khi xem xét hiệu quả hoạt động Marketing, nhà quản trị Marketing cần phải xem xét xem Công ty đạt được lợi nhuận từ mặt hàng, khúc thị trường, kênh phân phối nào?... ở đây, chúng tôi tiến hành phân tích hai chỉ tiêu là: Khả năng sinh lời của khúc thị trường và kênh phân phối. 3.3.2.1 Phân tích khả năng sinh lời của khúc thị trường Các thị trường đều gồm những người mua khác nhau về một hay nhiều mặt, có thể là mong muốn, sức mua, địa điểm, thái độ mua sắm và cách thức mua sắm. Đây cũng là căn cứ để phân khúc thị trường. ở đây, ta phân khúc thị trường dựa trên yếu tố địa điểm. Bảng 3.11: Phân tích khả năng sinh lời của từng khúc thị trường của CTCP Traphaco giai đoạn 1999-2003 STT Năm Chỉ tiêu 1999 2000 2001 2002 2003 1 Tổng Doanh thu (tr.đ) 43.551 55.970 77.078 106.985 139.833 2 Doanh thu miền Bắc Giá trị (tr.đ) 29.615 31.938 43.562 62.049 79.707 % Tổng DT 68,0 57,0 56,5 58,0 57,0 3 DT miền Trung Giá trị (tr.đ) 9.581 13.415 15.151 20.792 30.633 % Tổng DT 22,0 24,0 19,7 19,4 21,9 4 DT miền Nam Giá trị (tr.đ) 4.355 10.617 15.017 21.768 27.967 % Tổng DT 10,0 19,0 19,5 20,4 20,0 5 DT xuất khẩu Giá trị (tr.đ) 3.348 2.376 1.526 % Tổng DT 4,3 2,2 1,1 Hình 3.9: Biểu đồ Tỷ lệ % doanh thu của các miền của Công ty Traphaco giai đoạn 1999 – 2003. Nhận xét: Qua bảng và biểu đồ dưới đây cho thấy, doanh thu của Công ty tại thị trường miền Bắc luôn chiếm tỷ trọng cao nhất so với các khu vực khác, cao nhất vào năm 1999 với 68% tổng doanh thu, sau đó các năm tiếp theo dao động trong khoảng từ 57-58%. Đây là thị trường lâu đời của Công ty, nơi Công ty đã hiểu rõ được người tiêu dùng, hiểu rõ bạn hàng và đã tạo dựng được mối quan hệ làm ăn tín nhiệm với các bạn hàng. Tỷ trọng doanh thu tại các tỉnh Nam bộ vào năm 1999 chỉ đạt 10% doanh thu, khi Công ty có chủ trương xâm nhập thị trường miền Nam thì tỷ lệ này tăng lên, chiếm khoảng 19-20% doanh thu. Sau khi chi nhánh của Công ty tại thành phố Hồ Chí Minh được thành lập vào tháng 6/2003, thì tỷ lệ này vẫn đạt 20% nhưng Công ty đã kiểm soát được thị trường. Có thể nói, mặc dù gặp rất nhiều khó khăn khi vươn tới một thị trường mới như thị trường miền Nam nhưng Công ty vẫn bước những bước vững chắc trong quá trình thâm nhập thị trường khó tính này. Hơn nữa, theo Ban lãnh đạo Công ty thì để “chinh phục” một thị trường nào đó, trước hết phải xây dựng và quảng bá thương hiệu của mình, làm cho công chúng biết tên thương hiệu Traphaco và khi đã đạt mục tiêu đó thì sự gia tăng về doanh thu là một điều tất yếu sẽ đến. Trong 3 năm trở lại đây, Công ty đã có các mặt hàng xuất khẩu ra nước ngoài. Đó là kết quả của sự nỗ lực của Công ty trong việc mở rộng thị trường như: tham gia các hội chợ Myanma, Campuchia và gửi mẫu chào hàng đi một số nước như Nga, Hàn Quốc, Nam Phi, Ucraina… Mặc dù còn chiếm tỷ lệ khiêm tốn nhưng là một hướng đi mới thể hiện sự mạnh dạn, năng động của Công ty khi mà nền kinh tế thế giới đang trong xu hướng toàn cầu hoá, hội nhập kinh tế khu vực và quốc tế. Tuy nhiên, tỷ lệ doanh thu xuất khẩu đang giảm dần do Công ty chưa có chi nhánh tại nước ngoài nên không kiểm soát được thị trường và bị các hãng lớn cạnh tranh. Hiện nay, bên cạnh việc nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm, Công ty đã và đang đẩy mạnh việc tìm kiếm thị trường tiêu thụ tại Myanma, Campuchia,... 3.3.2.2 Phân tích khả năng sinh lời của các kênh phân phối Kênh phân phối là một yếu tố không thể thiếu trong chiến lược Marketing của công ty, nó đảm bảo cho sự liên hệ chặt chẽ giữa doanh nghiệp với người tiêu dùng. Hiện nay ngày càng có nhiều doanh nghiệp quan tâm đến phân phối như một biến số Marketing tạo lợi thế cạnh tranh dài hạn cho doanh nghiệp trên thị trường. Bảng 3.12: Doanh thu của các kênh phân phối của CTCP Traphaco giai đoạn 1999-2003. STT Năm Chỉ tiêu 1999 2000 2001 2002 2003 1 Tổng Doanh thu (tr.đ) 43.551 55.970 77.078 106.985 139.833 2 DT kênh cấp không Giá trị (tr.đ) 370 563 894 1091 1412 % Tổng DT 0,8 1,0 1,2 1,0 1,0 3 DT kênh cấp một Giá trị (tr.đ) 17046 21183 22275 31303 40829 % Tổng DT 39,2 37,8 28,9 29,3 29,2 4 DT kênh cấp hai Giá trị (tr.đ) 26135 34043 50825 72215 96065 % Tổng DT 60,0 61,2 65,6 67,5 68,7 5 DT xuất khẩu Giá trị (tr.đ) 3348 2376 1526 % Tổng DT 4,3 2,2 1,1 Hình 3.10: Biểu đồ doanh thu theo các kênh phân phối của CTCP Traphaco từ 1999-2003. Nhận xét: Qua bảng và biểu đồ ta thấy, Công ty đã sử dụng tính linh hoạt của tất cả các kênh phân phối trong đó kênh phân phối chiếm vai trò chủ đạo là kênh cấp hai. Điều này cũng phù hợp với tính chất của Công ty là một doanh nghiệp sản xuất là chủ yếu. Theo phần khảo sát chính sách phân phối của Công ty ở trên thì hiện nay, Công ty mới chỉ có kênh phân phối cấp một tại Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh nhưng qua các số liệu của bảng ta thấy rằng tỷ trọng doanh thu của kênh cấp một như vậy là khá cao. Doanh thu từ kênh cấp không chiếm tỷ trọng rất nhỏ trong các kênh phân phối nhưng Công ty vẫn duy trì tại thị trường Hà Nội (và sắp tới Công ty sẽ mở thêm tại thành phố Hồ Chí Minh). Sở dĩ Công ty quan tâm tới kênh cấp không và kênh cấp một vì đây là trung tâm tập trung đông dân cư của cả nước do đó Công ty có thể nắm bắt được mô hình bệnh tật, điều tra nhu cầu thuốc của người tiêu dùng khá chính xác. Hơn nữa, mức thu nhập của nhân dân ở khu vực này cao phù hợp với các sản phẩm chủ yếu từ dược liệu – một thế mạnh của Traphaco nên mục tiêu của Công ty là tập trung vào các thị trường này. 3.3.3 Phân tích hiệu suất Đây là một công cụ nhằm đánh giá hiệu quả của các hoạt động Marketing như quảng cáo, bán hàng, kích thích tiêu thụ hay phân phối để từ đó có sự điều chỉnh làm tăng hiệu quả của các hoạt động này. 3.3.3.1 Năng suất lao động của lực lượng bán hàng Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, bên cạnh lực lượng sản xuất thì lực lượng bán hàng cũng đóng một vai trò không kém phần quan trọng. Bởi thế mà lý thuyết Marketing đã coi Bán hàng cá nhân là một trong bốn công cụ đắc lực của Chính sách xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh. Qua khảo sát số liệu ở CTCP Traphaco thu được kết quả như Bảng 3.13 và Sơ đồ hình 3.11. Nhận xét: Ta thấy rằng, năng suất lao động của lực lượng bán buôn cao hơn hẳn năng suất lao động suất của lực lượng bán lẻ. Điều này cũng phù hợp với đặc điểm của Công ty là sản xuất và bán buôn là chủ yếu. Bảng 3.13: Năng suất lao động của lực lượng bán hàng của Công ty Traphaco qua các năm 1999-2003. STT Năm Chỉ tiêu 1999 2000 2001 2002 2003 1 Tổng Doanh thu (tr.đ) 43.551 55.970 77.078 106.985 139.833 2 Khu vực bán lẻ DT (tr.đ) 370 563 894 1.091 1.412 Số CBCNV 17 18 18 20 21 Hiệu suất (tr.đ/người) 21,8 31,3 49,7 54,6 67,2 3 Khu vực bán buôn DT (tr.đ) 43.181 55.407 76.184 105.894 138.421 Số CBCNV 28 29 42 60 84 Hiệu suất (tr.đ/người) 1.542,2 1.910,6 1.813,9 1.764,9 1.647,9 Hình 3.11: Biểu đồ năng suất lao động suất của lực lượng bán buôn và lực lượng bán lẻ của Công ty Traphaco năm 1999-2003. Năng suất của lực lượng bán buôn giảm dần từ năm 2000. Lý do chính là Công ty đã đầu tư mở rộng mạng lưới kênh phân phối đặc biệt là hệ thống kênh phân phối tại miền Nam vào tháng 6/2002. Mặc dù hệ thống này chưa phát huy ngay được hiệu quả nhưng với việc đặt đại lý cùng với hệ thống trình dược viên tại các tỉnh, Công ty có thể kiểm s._.