Phân tích công tác kế hoạch hoá sản xuất sản phẩm sứ vệ sinh tại Công ty sứ Thanh Trì

ach là việc quyết định, định trước xem doanh nghiệp cần phải làm gì? làm như thế nào? và ai làm? nó đòi hỏi người quản lý phải xác định chiến lược cho doanh nghiệp và các đường lối hành động có ý thức, đưa ra các quyết định dựa trên cơ sở mục tiêu, các quy luật, sự hiểu biết và những đánh giá thận trọng. Lập kế hoạch là nhằm hoàn thành các mục đích và mục tiêu mà doanh nghiệp đặt ra, xuất phát từ bản chất của một hệ thống qua sự hợp tác chặt chẽ giữa mọi thành viên trong doanh nghiệp. Lập kế hoạch phải nhằm thiết lập một môi trường tốt nhất để các cá nhân đang làm việc với nhau trong doanh nghiệp thực hiện nhiệm vụ có hiệu quả trên cơ sở hiểu được nhiệm vụ và các mục tiêu của bộ phận mình, các phương pháp để đạt được mục tiêu đó. Lập kế hoạch là một phương pháp tiếp cận hợp lý để đạt tới mục tiêu đặt trước. Vì phương pháp tiếp cận này không thể tách rời khỏi môi trường, nên một kế hoạch tốt phải xét tới bản chất của môi trường và các quyết định, hành động của kế hoạch được dự kiến hoạt động trong đó. * Kế hoạch sản xuất thực tế luôn có sự sai khác giữ dự báo và thị trường nơi mà một doanh nghiệp muốn thâm nhập. Kế hoạch được xây dựng trên cơ sở năng lực sản xuất có tính đến thời gian chờ đợi, thời gian máy hỏng… và khả năng tiêu thụ sản phẩm. Vì vậy chỉ bằng cách dự báo chính xác nhu cầu sản phẩm, trên cơ sở phân tích sự tồn kho, tính toán chính xác năng lực sản xuất thì kế hoạch mới được xây dựng chính xác, quản lý sản xuất mới trở thành nhân tố quan trọng đảm bảo sự thành công trong kinh doanh. Thoả mãn yêu cầu của quản lý sản xuất là: - Sản xuất sản phẩm chất lượng cao. - Duy trì hiệu quả toàn bộ sự hoạt động của hệ thống sản xuất nhằmcực tiểu các hỏng hóc và chi phí sản xuất. - Quản lý tốt nguồn nhân lực (đào tạo, khuyến khích, giải thích…). - Quyết định đầu tư phù hợp. - Các thiết bị được lắp đặt phù hợp với dòng di chuyển vật chất. 1.2. Hệ thống kế hoạch trong các doanh nghiệp. Có rất nhiều tiêu thức để phân chia kế hoạch ra làm nhiều loại kế hoạch khác nhau. a. Theo mức độ tổng quát. Sơ đồ 1.1. Sơ đồ các cấp độ kế hoạch Đường lối – Sứ mệnh Các kế hoạch chiến lược Các kế hoạch tác nghiệp Xây dựng một lần, sử dụng một lần Chương trình Dự án Ngân sách Xây dựng một lần, sử dụng nhiều lần Chính sách Thủ tục Quy tắc *Sứ mệnh. Là bức thông điệp thể hiện lý do tồn tại của tổ chức, nó trả lời cho câu hỏi: tổ chức tồn tại vì mục đích gì? Sứ mệnh bao gồm: - Sứ mệnh được công bố: thông báo cho mọi người một cách công khai, thông qua thị trường để doanh nghiệp đạt được mục tiêu, nó được thể hiện thông qua các khẩu hiệu, các triết lý kinh doanh ngắn gọn: - Sứ mệnh không được công bố: thể hiện lợi ích tối cao của doanh nghiệp. Xu hướng chung ngày nay là cố gắng làm cho hai loại sứ mệnh này xích lại gần nhau. Sứ mệnh là cơ sở đầu tiên để xác định mục tiêu chiến lược của hệ thống và nó cũng là cơ sở để xác định phương thức hành động cơ bản của tổ chức. *Kế hoạch chiến lược. Là kế hoạch ở cấp độ toàn bộ doanh nghiệp, thiết lập nên những mục tiêu chung của doanh nghiệp và vị trí của nó đối với môi trường. Nó do các nhà quản lý cấp cao của tổ chức thiết kế nhằm xác định những mục tiêu tổng thể cho tổ chức. *Kế hoạch tác nghiệp. Là kế hoạch trình bày rõ chi tiết cần phải làm như thế nào để đạt những mục tiêu đã đề ra trong kế hoạch chiến lược. Kế hoạch tác nghiệp đưa ra những chiến thuật hay những bước cụ thể mà doanh nghiệp sẽ tiến hành để thực hiện kế hoạch chiến lược. Những kế hoạch tác nghiệp đôi khi còn được gọi là kế hoạch hành động (action plans) vì chúng đề ra những hành động cụ thể cho những con người cụ thể thực hiện. Như sơ đồ 1, chúng ta thấy có hai loại kế hoạch tác nghiệp là kế hoạch sử dụng một lần và kế hoạch sử dụng nhiều lần (kế hoạch hiện hành). Mọi kế hoạch sử dụng một lần (single – useplans) là những kế hoạch cho những hoạt động không lặp lại. Ví dụ: việc xây dựng một nhà máy mới đưa ra một loại sản phẩm mới liên doanh với một công ty nước ngoài… là những hoạt động mà có thể lập ra những kế hoạch sử dụng một lần cho chúng. Những ngân sách rơi vào phạm trù này, vì ngân sách được lập ra cho những hoạt động cụ thể, trong khoảng thời gian cho trước. Kế hoạch tiến độ cũng là những kế hoạch sử dụng một lần vì chúng biểu thị sự phân bố nguồn nhân lực cho những công việc cụ thể trong khoảng thời gian là một tháng, một tuần hay một ngày… Kế hoạch sử dụng nhiều lần (kế hoạch hàng ngày), kế hoạch hiện hành tiết kiệm thời gian và năng lượng cho phép các nhà quản trị tập trung vào giải quyết những vấn để phức tạp không lặp lại. Có ba loại kế hoạch hiện hành là: (1) Các chính sách. Các chính sách cho biết những hướng dẫn chung cho việc ra quyết định. Chính sách đưa ra những phạm vi hay những giới hạn cho phép mà các quyết định có thể dao động trong đó. Ví dụ: Chính sách “mức lương hấp dẫn có nhiều cơ hội để phát triển tài năng”, chính sách: “khuyến khích mọi thành viên trong tổ chức đóng góp những ý kiến về mọi lĩnh vực cho ban quản trị” sẽ cho phép những tiềm năng sáng tạo của các nhân viên được bộc lộ, nâng cao tinh thần trách nhiệm của họ. Và vì thế, những khiếm khuyết của tổ chức có thể được phát hiện kịp thời… Chính sách có tác dụng làm giảm sự giám sát chặt chẽ, chúng cũng là những bước thông điệp về những giá trị trong một tổ chức. Những chính sách thông thoáng là bức thông điệp cho thấy sự tin tưởng lẫn nhau giữa các thành viên và đòi hỏi họ tham gia vào quá trình quản trị. Ngược lại, chính sách chặt chẽ để ít khe hở cho sự sáng tạo khi ra quyết định, là bức thông điệp về sự tin tưởng không cao. Chúng làm giảm sự mềm dẻo của cả tổ chức và cá nhân. (2) Các thủ tục: là những kế hoạch thiết lập phương pháp điều hành cụ thể, trong những tình huống cụ thể ở từng bộ phận của doanh nghiệp. Các thủ tục bao gồm một chuỗi những hoạt động cần thiết theo thứ tự thời gian. Thông thường, thủ tục cho biết các bước thứ tự để tiến hành những công việc cụ thể nào đó như thủ tục tuyển nhân viên mới của một công ty, thủ tục nhận trả tiền bằng check của một cửa hàng… (3) Các quy tắc: các quy tắc giải thích rõ những hành động được phép hoặc không được phép. Các quy tắc gắn liền với các thủ tục theo nghĩa chúng hướng dẫn hành động mà không ấn định trình tự thời gian. Chính sách, thủ tục, quy tắc là những công cụ hỗ trợ cho việc phối hợp và chỉ đạo các thành viên trong tổ chức. b. Theo thời gian. * Kế hoạch dài hạn: là kế hoạch kéo dà hơn 5 năm nhằm xác định các lĩnh vực hoạt động mà tổ chức sẽ tham gia, xác định các mục tiêu chính sách, giải pháp dài hạn về tài chính, đầu tư, nghiên cứu phát triển, con người… do cấp quản lý cấp cao lập, mang tính tập trung cao và linh hoạt. * Kế hoạch trung hạn: thường từ 2 đến 3 năm nhằm phác thảo các chính sách, chương trình trung hạn để thực hiện các mục tiêu chính sách, giải pháp được hoạch định trong chiến lược lựa chọn. Loại kế hoạch này được lập bởi các chuyên gia quản lý cấp cao và chuyên gia quản lý điều hành. Loại này ít tập trung và ít uyển chuyển hơn kế hoạch dài hạn. * Kế hoạch hàng năm: kế hoạch cho khoảng thời gian dưới 1 năm. Là sự cụ thể hoá nhiệm vụ sản xuất kinh doanh dựa vào mục tiêu chiến lược, kế hoạch, kết quả điều tra, các căn cứ xây dựng kế hoạch phù hợp với điều kiện năm kế hoạch là kết quả hoạch định của các chuyên gia quản lý điều hành và chuyên gia quản lý thực hiện. Nó không mang tính chất tập trung và thường rất cứng nhắc. Ba loại kế hoạch này có quan hệ hữu cơ với nhau. Kế hoạch dài hạn giữ vai trò trung tâm, chỉ đạo trong hệ thống kế hoạch sản xuất kinh doanh, là cơ sở để xây dựng kế hoạch trung hạn và hằng năm. Nên những nhiệm vụ và nội dung của kế hoạch được thực hiện trong nội dung và chiến lược hàng năm. c. Theo mức cụ thể. Gồm có kế hoạch cụ thể và kế hoạch định hướng * Kế hoạch cụ thể là những kế hoạch với những mục tiêu đã được xác định rất rõ ràng, không có sự mập mờ và hiểu lầm trong kế hoạch này. Ví dụ: công ty quyết định tăng 20% doanh thu trong năm nay. Vậy ngân sách, tiến độ, phân công cụ thể.. ra sao để đạt được mục tiêu đó. * Kế hoạch định hướng là kế hoạch có tính linh hoạt đưa ra những hướng chỉ đạo chung Ví dụ: kế hoạch cải thiện lợi nhuận của doanh nghiệp khoảng 5- 10% trong năm tới Kế hoạch định hướng hay được sử dụng hơn kế hoạch cụ thể khi môi trường có độ bất ổn định cao, khi doanh nghiệp đang trong giai đoạn hình thành và suy thoái trong chu kỳ xây dựng của nó Tuy nhiên, việc phân loại cac kế hoạch theo các tiêu thức trên đây chỉ mang tính chất tương đối. Các kế hoạch có quan hệ qua lại với nhau. Chẳng hạn như kế hoạch chiến lược có thể bao gồm cả kế hoạch dài hạn và ngắn hạn, tuy vậy, kế hoạch chiến lược nhấn mạnh bức tranh tổng thể và dài hạn hơn trong khi kế hoạch tác nghiệp phần lớn là những kế hoạch ngắn hạn. 1.3. Tầm quan trọng của kế hoạch. Việc lập kế hoạch có bốn mục đích quan trong: ứng phó với những tình huống bất định và thay đổi, tập trung sự chú ý vào các mục tiêu, tạo khả năng tác nghiệp kinh tế, giúp cho các nhà quản lý kiểm tra. * Giúp cho doanh nghiệp ứng phó với tình huống bất định và sự thay đổi trong nội bộ doanh nghiệp cũng như ngoài môi truờng. Lập kế hoạch là sự lựa chọn phương án hành động trong tương lai và quá trình thực hiện các kế hoạch này cũng xảy ra trong tương lai. Trên thực tế thì kinh tế càng phát triển thì càng chứa nhiều yếu tố bất định và ngẫu nhiên. Nếu không có các kế hoạch, các dự báo cho tương lai cũng như các biện pháp giải quyết khi các yếu tố bất định xảy ra thì người quản lý khó có thể ứng phó với các tình huống đó và kết quả là doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn. Tuy nhiên, cần phải nói rằng để có thể đối phó với các tình huống bất định và ngẫu nhiên nói trên, trong quá trình xác định các kế hoạch cho doanh nghiệp, người quản lý cần phải phân tích và dự báo các tình huống có thể xảy ra. Thiết lập hệ thống kiểm tra, kiểm soát quá trình thực hiện các kế hoạch và đưa ra các biện pháp điều chỉnh kịp thời khi các mục đích của doanh nghiệp đã lệch khỏi hành lang an toàn nào đó. Điều này thể hiện tính linh hoạt của việc lập kế hoạch trong nền kinh tế thị trường. * Việc lập kế hoạch sẽ đưa ra hệ thống mục tiêu cụ thể cho doanh nghiệp. Vì toàn bộ công việc lập kế hoạch sẽ tập trung sự chú ý của của doanh nghiệp vào các mục tiêu này. Việc lập kế hoạch được xem xét toàn diện sẽ thống nhất được những hoạt động tương tác giữa các bộ phận trong doanh nghiệp. Người quản lý phải thông qua việc lập kế hoạch để xem xét tương lai, thậm chí phải định kỳ xem xét, mở rộng và điều chỉnh kế hoạch để đạt được mục tiêu đề ra. * Lập kế hoạch tạo điều kiện cho việc tổ chức các họat động tác nghiệp. Việc lập kế hoạch sẽ thay các hoạt động đơn lẻ, không được phối hợp của các cá nhân, của các bộ phận bằng các nỗ lực có định hướng chung, thay thế các hoạt động thất thường bằng các hoạt động đều đặn và thay thế sự phán xét vội vàng bằng các quyết định được cân nhắc kỹ lưỡng. * Việc lập kế hoạch sẽ tạo điều kiện cho việc kiểm soát các hoạt động của doanh nghiệp. Việc lập kế hoạch sẽ làm cho việc kiểm tra, kiểm soát trong quản lý được dễ dàng bởi vì người quản lý sẽ không thể kiểm soát được công việc của các cấp dưới nếu như không có các mục tiêu đã định để đo lường. 1.4. Nguyên tắc chung khi lập kế hoạch. Để đảm bảo cho tính hiệu quả công việc lập kế hoạch, người quản lý cần phải quán triệt một số nguyên tắc căn bản sau: 1) Phải chủ động đối với quá trình lập kế hoạch, gạt bỏ mọi trở ngại, tạo bầu không khí trong đó mọi người làm việc có kế hoạch. Nhận thức rõ việc lập kế hoạch là cần thiết và muốn vậy cần chuẩn bị đầy đủ các điều kiện để lập và thực hiện các kế hoạch trong doanh nghiệp. 2) Việc lập kế hoạch cần có sự tham gia của mọi nhà quản lý ở mọi cấp, họ sẽ thực hiện không tốt nếu như họ không có cơ hội tham gia vào việc xây dựng kế hoạch có ảnh hưởng tới các khía cạnh quản lý của họ. Khi người quản lý có được các thông tin đóng góp các ý kiến thì sẽ dẫn đến một quá trình lập kế hoạch tốt đẹp. 3) Việc lập kế hoạch phải có tổ chức. Một cơ cấu tổ chức tốt, phân chia hợp lý các hoạt động và giao phó quyền hạn rõ ràng sẽ tạo môi trường thuận lợi để thiết lập và thực hiện các loại kế hoạch. Các nhà quản lý các cấp phải chị trách nhiệm về kế hoạch trong phạm vi quyền hạn của mình, đảm bảo góp phần thực hiện các mục tiêu chung. 4) Việc lập kế hoạch phải xác định , rõ ràng. các mục tiêu, tiền đề, chiến lược, chính sách phải được xác định cụ thể. Qua đó người quản lý có thể định rõ các hoạt động cần thiết và có thể chuyên môn hóa chúng thành yêu cầu cụ thể về nhân tài, vật lực. 5) Kết hợp kế hoạch ngắn hạn và kế hoạch dài hạn, tránh tình trạng chỉ lập kế hoạch ngắn hạn mà không có sự quan tâm thích đáng đến kế hoạch dài hạn. 6) Đảm bảo tính linh hoạt, chú ý nhận thức và chấp nhận sự thay đổi, do sự phụ thuộc của quá trình lập và thực hiện các kế hoạch vào môi trường nên phải làm cho các kế hoạch có tính linh hoạt. 1.5. Căn cứ lập kế hoạch sản xuất hàng năm. Để lập được kế hoạch sản xuất sản phẩm, nhà kế hoạch phải dựa vào một số căn cứ nhất định. Những căn cứ quan trọng nhất là: Các định hướng phát triển. 2) Phân tích tình hình tiêu thụ mặt hàng năm trước, kỳ trước. 3) Đơn đặt hàng hoặc hợp đồng đã ký với khách hàng. 4) Cân đối quan hệ cung cầu. 5) Dự đoán xu thế thay đổi của thị hiếu. 6) Năng lực sản xuất của doanh nghiệp. 7) Các hệ thống định mức ( thời gian, nguyên vật liệu). 8) Số liệu tồn kho. Các căn cứ nêu trên, mỗi doanh nghiệp đều phải dựa vào, nhưng với mức độ khác nhau. Tuỳ thuộc vào ngành hàng và loại hàng hoá dịch vụ cụ thể mà doanh nghiệp này dựa vào căn cứ này nhiều, dự vào căn cứ khác ít hơn. Còn với các doanh nghiệp khác thì ngược lại. Đối với các mặt hàng có nhu cầu tiêu dùng ổn định hoặc mặt hàng thiết yếu như xi măng, sắt thép, gạo, xà phòng, nước gội đầu, vé ôtô liên tỉnh… có đặc điểm là nhiều người tiêu dùng nhưng lại bị cạnh tranh gay gắt vì có nhiều đơn vị cung ứng, thì căn cứ quan trọng nhất là phân tích tình hình tiêu thụ năm trước, kỳ trước để lập kế hoạch số lượng và mặt hàng tiêu thụ cho năm sau, kỳ sau. Đối với mặt hàng xuất khẩu, thì các doanh nghiệp xuất khẩu lại dựa vào đơn đặt hàng, vào hợp đồng đã ký làm căn cứ quan trọng nhất khi xác định mặt hàng và số lượng tiêu thụ mỗi loại. Bởi vì hàng xuất khẩu có thể sẽ không tiêu thụ được trong nước do mẫu mã, thị hiếu, giá cả hàng hoá không phù hợp với người việt nam. Ký được đơn hàng với số lượng bao nhiêu thì làm chừng nấy. Không thể như các mặt hàng sản xuất và tiêu thụ trong nước, tuy chưa có đủ đơn đặt hàng vẫn sản xuất hoặc sản xuất nhiều hơn đặt hàng đã có. Sơ đồ 1.2. Chu kỳ phát triển của doanh nghiệp hình tăng chín suy kết quả thành trưởng muồi thoái kinh doanh Thời gian Đối với các mặt hàng sản phẩm có chu kỳ sống ngắn, mặt hàng thay đổi mốt như quần áo, vải, mũ, khăn, sứ vệ sinh, xa lông, tủ tường, đồ gốm sứ vv… thì việc xác định những mặt hàng nào sản xuất hay không sản xuất nữ trong năm kế hoạch và sản xuất với số lượng bao nhiêu lại phụ thuộc nhiều voà việc nghiên cứu chu kỳ sống của sản phẩm xem sản phẩm đang ở giai đoạn nào của chu kỳ sống, đồng thời nghiên cứu và dự đoán xu hướng thay đổi của thị hiếu . Chẳng hạn một bộ xa lông ra đời đã 3 năm thì liệu năm thứ 4 liệu có sản xuất những sản phẩm tương tự như vậy nữa không cần phải nghiên cứu kỹ. Một loại khăn quàng phụ nữ đã sản xuất và tiêu thụ được 2 năm liệu năm thứ 3 có nên sản xuất tiếp mẫu mã, chất liệu khăn quàng như vậy nữa không phỉa dựa voà nghiên cứu chu kỳ sống và dự đoán xu hướng thay đổi của thị hiếu để lập kế hoạch mặt hàng và số lượng cho năm sau, chứ không phải dựa vào số lượng tiêu thụ năm trước, cho dù năm trước số lượng tiêu thụ rất cao, nhưng có thể đã là giai đoạn bão hoà và năm nay chuyển sang giai đoạn suy thoái không thể tiêu thụ được nữa thì sẽ không sản xuất hoặc chỉ sản xuất đúng bằng số lượng đơn hàng đã có mà thôi. Các mặt hàng xa xỉ, đắt tiền không phải mặt hàng thiết yếu, như máy điều hoà, đồ gỗ cao cấp đồng bộ vv… khi lập kế hoạch sản xuất lại phải nghiên cứu kỹ quan hệ cung cầu. Nếu không tiêu thụ chậm, tồn kho lớn sẽ giảm hiệu quả kinh doanh rất nhiều. Đối với loại mặt hàng này, các căn cứ khác trở lên ts quan trọng hơn. Với tất cả các doanh nghiệp không thể bỏ qua căn cứ năng lực sản xuất của chính bản thân doanh nghiệp. Trong các căn cứ chủ yếu nói trên, thì việc phân tích tình hình tiêu thụ năm trước, đơn hàng đã có có thể lấy số liệu chính xác và không mất nhiều thời gian. Chúng cũng là những căn cứ quan trọng đối với doanh nghiệp này hay doanh nghiệp khác. ngoài ra, năng lực sản xuất của doanh nghiệp cũng là thông tin kiểm soát được đối với người lập kế hoạch. Còn các căn cứ như quan hệ cung cầu, dự đoán xu hướng thay đổi của thị hiếu và chu kỳ sống của sản phẩm không phải là những căn cứ dễ kiểm soát và chính xác. Chính vì vậy việc lập kế hoạch cho năm sau có chính xác, có hiệu quả hay không ( có nghĩa là có đủ hàng để bán, không bỏ lỡ cơ hội của thị trường về nhu cầu mặt hàng A, nhưng cũng không có tồn đọng hàng) lại phụ thuộc nhiều vào trình độ của người lập kế hoạch, kinh nghiệp, sự nhạy bén và khả năng nắm bắt, tổng hợp thông tin để biết cách gia giảm, điều chỉnh các căn cứ nói trên. 1.6. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác xây dựng kế hoạch sản xuất của doanh nghiệp. Nếu như vai trò quản lý kinh tế của nhà nước là tất yếu trong thời đại ngày nay thì vai trò to lớn của kế hoạch là không thể phủ nhận được, không có kế hoạch thì một công ty hay bất kỳ một tổ chức nào khác sẽ như con thuyền không lái và chỉ chạy vòng quanh. Không có kế hoạch sẽ chẳng còn đất để doanh nghiệp hoạt động vì lí do đơn giản chẳng ai biết nó định đi đâu? đi đến đâu? Có thể thấy công tác kế hoạch chịu ảnh hưởng của các nhân tố sau: 1.6.1. Tính không chắc chắn của môi trường kinh doanh. Xây dựng kế hoạch là quá trình chuẩn bị để đối phó với sự thay đổi và tình huống không chắc chắn của môi trường kinh doanh mà chủ yếu là các nhân tố trong môi trường nền kinh tế và môi trường ngành. Tuy nhiên, vấn đề quan trọng là phải tính toán, phán đoán được sự tác động của môi trường kinh doanh, sự không chắc chắn của môi trường kinh doanh được thực hiện dưới ba hình thức. - Tình trạng không chắc chắn: xảy ra khi toàn bộ hay một phần môi trường được coi là không thể tiên đoán được. - Hậu quả không chắc chắn: là trường hợp mặc dù đã cố gắng nhưng nhà quản lý không thể tiên đoán được những hậu quả của sự kiện hay sự thay đổi của môi trường đối với các doanh nghiệp, do đó, dẫn đến sự không chắc chắn. - Sự phản ứng không chắc chắn: là tình trạnh không thể tiên đoán được những hệ quả của một quyết định cụ thể hay sự phản ứng của tổ chức đối với những biến động của môi trường. Nhìn chung, công việc của người xây dựng kế hoạch phải đánh giá tính chất và mức độ không chắc chắn của môi trường để xác định cách thức phản ứng của tổ chức và triển khai các kế hoạch thích hợp ở những lĩnh vực có mức độ không chắc chắn thì việc xây dựng kế hoạch là không mấy phức tạp, nhưng những lĩnh vực có mức độ không chắc chắn cao đòi hỏi kế hoạch phải được xác định rất linh hoạt. 1.6.2. Sự hạn chế của các nguồn lực. Khi lập kế hoạch doanh nghiệp đã gặp một trở ngại lớn là sự hạn chế của các nguồn lực. Thực tiễn cho thấy sự khan hiếm của các nguồn lực là bài toán làm đau đầu các nhà quản trị khi lập kế hoạch. Chính điều này nhiều khi làm giảm mức tối ưu của phương án kế hoạch được lựa chọn. Trước hết cần nói đến nguồn nhân lực, đây vốn được coi là thế mạnh của Việt Nam, nhưng thực tế ở các doanh nghiệp còn rất nan giải. Lực lượng lao động thừa về số lượng nhưng lại thiếu và yếu về chất lượng. Số lượng lao động có trình độ quản lý, tay nghề cao vẫn thiếu, lực lượng lao động trẻ vẫn còn phải đào tạo nhiều. Tiếp đến cần phải kể đến sự hạn hẹp về tài chính. Tiềm lực tài chính yếu sẽ cản trở sự triển khai các kế hoạch, hơn nữa, nó cũng giới hạn việc lựa chọn những phương án tối ưu. Cơ sở vật chất kỹ thuật nói chung của doanh nghiệp cũng là nguồn lực hạn chế. Đó là khả năng hạn chế về máy móc thiết bị, công nghệ, nhà xưởng, kho tàng… Thực tiễn ở các doanh nghiệp ở nước ta hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật còn rất yếu và thiếu. Điều đó đã cản trở việc xây dựng và lựa chọn những kế hoạch sản xuất tối ưu nhất… 1.6.3. Hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp. Mục tiêu được hiểu theo một cam kết cụ thể đối với thực hiện một kết quả có thể đo lường trong khoảng thời gian đã định. Các mục tiêu được xác định càng cụ thể càng tốt trên phương diện: số lượng, các điều kiện cụ thể hay những dữ liệu có thể đo lường được và được thể hiện trong những khoảng thời gian nhất định. Dưới đây là 3 câu hỏi để kiểm tra và điều chỉnh một mục tiêu: - Mục tiêu đã đề cập đến kết quả hoàn thành như thế nào? - Mục tiêu này xác định khi nào thì kết quả chờ đợi được hoàn thành? - Có thể đo lường được kết quả chờ đợi hay không? Mục tiêu hữu ích của doanh nghiệp phải thoả mãn cả 3 câu hỏi này. Nếu mục tiêu không thoả mãn bất kỳ câu hỏi nào cũng gây khó khăn cho quá trình lập kế hoạch 1.6.4. Quá trình tổ chức thông tin, thống kê, kế toán. Nhà kinh tế học người Anh Roney cho rằng: “Muốn chiến thắng trong cạnh tranh, một mặt công ty hoạt động trong nền kinh tế thị trường trước hết phải nắm được thông tin, tiếp đó phải xây dựng cho mình các chiến lược và kế hoạch đầy tham vọng” Trong quá trình xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh thông tin sẽ giúp bộ phận lãnh đạo của doanh nghiệp có được các quyết định đúng đắn, kịp thời. Thống kê và kế toán là 2 công cụ đặc biệt có ý nghĩa đối với công tác quản lý và công tác xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh nói riêng. Tổ chức thống kê kế toán đầy đủ, chính xác, kịp thời sẽ đảm bảo cho doanh nghiệp thực sự đi vào cơ chế hạch toán, xây dựng có hiệu quả giúp cho bộ phận kế hoạch lựa chọn, xây dựng những phương án sản xuất tối ưu nhất. Tuy nhiên, ở nước ta các doanh nghiệp chưa thực sự chú ý đúng mức công tác thống kê. 1.6.5. Cơ chế quản lý kinh tế và kế hoạch hoá của Nhà nước. Đây là nhóm nhân tố có ảnh hưởng sâu sắc đến công tác xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh. Một cơ chế quản lý phù hợp sẽ thúc đẩy hoạt động kế hoạch sản xuất phát triển, ngược lại nó sẽ kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp. Thực tế trong những năm chuyển đổi cơ chế quản lý cho thấy, càng đi sâu vào cơ chế thị trường càng phát sinh nhiều vấn đề mới cần tiếp tục nghiên cứu giải quyết để hoàn thiện cơ chế quản lý và kế hoạch của nhà nước. Nhà nước cần tiếp tục giải quyết các tồn đọng, vướng mắc trong nhiều năm chuyển đổi để thực sự tạo quyền tự chủ cho doanh nghiệp song vẫn đảm bảo yêu cầu quản lý tập trung thống nhất của nhà nước. 1.7. Chất lượng kế hoạch. 1.7.1. Khái niệm. Chất lượng kế hoạch là tập hợp của tất cả các tham số kế hoạch mà thoả mãn các nguyên tắc, các tiếp cận khoa học kế hoạch hoá và đảm bảo sự giao động thấp nhất giữa các giá trị kế hoạch với các giá trị thực tế (khi thực hiện kế hoạch đó). Có thể ở đây chất lượng kế hoạch là số lượng các tham số kế hoạch mà thoả mãn 2 điều kiện: 1) Được tạo ra theo các nguyên tắc, tiếp cận về khoa học kế hoạch hoá. 2) Có sự giao động so với giá trị thực tế là nhỏ nhất * Miền dao động cho phép (sai số) của tham số kế hoạch so với thực tế phụ thuộc vào: + Khoảng thời gian lập kế hoạch. + Mức độ xác định của tình huống kế hoạch hoá. + Mức độ phức tạp của đối tượng lập kế hoạch. * Tiêu thức (chỉ tiêu) chất lượng thiết kế và thực hiện kế hoạch được đánh giá qua chỉ tiêu sau: Số thực tế – Số kế hoạch K = x 100% ( Đơn vị: %) Số kế hoạch K: Chỉ tiêu đánh giá chất lượng thiết kế và thực hiện kế hoạch. * Khi thời gian lập kế hoạch càng dài thì càng nhiều các yếu tố không xác định, do đó K càng lớn Ví dụ: Đối với các kế hoạch chiến lược (5 năm) thì miền dao động cho phép có thể là 15%, còn với các kế hoạch tác nghiệp (1 năm) thì thường là 5%. 1.7.2. Những phương hướng để nâng cao chất lượng các bản kế hoạch. * Sử dụng tiếp cận khoa học trong lập kế hoạch, trong quản lý. * Sử dụng các nguyên tắc về kế hoạch hóa. * Tăng chất lượng thông tin đầu vào của kế hoạch hóa và phương pháp lập kế hoạch. * Kích thích chất lượng kế hoạch.(kích thích vật chất cho các cán bộ lập kế hoạch, tuyển chọn các cán bộ lập kế hoạch có trình độ về quản lý và kinh nghiệm lập kế hoạch tốt, sử dụng các phương tiện tính toán hiện đại: máy vi tính các loại phần mềm…) Các nguyên tắc về kế hoạch hóa ở đây: sử dụng các tiếp cận tổng hợp, đồng bộ, tích hợp, quá trình, tối ưu, tình huống, tâm lý trong kế hoạch * Ngoài ra có thể đánh giá tiêu chí chất lượng của một bản kế hoạch sản xuất từ góc độ về mức độ hiệu quả sử dụng hiệu quả các nguồn lực như: - Máy móc thiết bị: sử dụng hệ số phụ tải, sử dụng công suất, thời gian lãng phí, thời gian ngừng máy. - Lao động: thời gian lãng phí trong quá trình sản xuất do kế hoạch, năng suất lao động - Dự trữ, bán thành phẩm: số lượng trong chu kỳ sản xuất. 1.8. Kế hoạch sản xuất trong doanh nghiệp. Lập kế hoạch sản xuất trong doanh nghiệp là một quyết định có tính chiến thuật nhằm điều tiết trung hạn quá trình sản xuất, là cầu nối giữa các quyết định chiến thuật có tính chất dài hạn và quyết định tác nghiệp có tính chất ngắn hạn. trong thực tế không có một mô hình tổng quát cho mọi loại hình sản xuất nhưng có một phương pháp mà ta có thể sử dụng thích ứng không mấy khó khăn cho từng trường hợp cụ thể. Trong một số trường hợp đặc biệt ta có thể sử dụng những công cụ đặc biệt như bài toán quy hoạch động. Lập kế hoạch sản xuất thường được lập hàng tháng, hàng quý, hàng năm nhằm mục đích sử dụng tối ưu nguồn lực hiện có của doanh nghiệp trên cơ sở thỏa mãn cao nhất nhu cầu của thị trường về tất cả các loại sản phẩm mà doanh nghiệp đang sản xuất. * Ngoài ra để lập kế hoạch sản xuất ta còn phải dựa vào các số liệu kế toán sau đây: - Chi phí sản xuất: Chi phí thay đổi hệ thống sản xuất, giá thành 1 đơn vị sản phẩm, các chi phí liên quan đến chi phí thay đổi kỹ thuật sản xuất, thay đổi sản phẩm. - Chi phí thay đổi năng lực sản xuất - Chi phí dự trữ sản phẩm và tại chế phẩm cũng như các loại nguyên vật liệu cho sản xuất. - Chi phí thương mại có liên quan đến việc không thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. * Nội dung lập kế hoạch sản xuất là: Các thông tin trên cần được xử lý thường xuyên để xây dựng kế hoạch sản xuất cho kỳ kế hoạch với các chỉ tiêu cơ bản sau đây: - Số lượng sản phẩm từng loại cần sản xuất trong kỳ. - Số loại sản phẩm được sản xuất trong từng phân xưởng và trong toàn bộ doanh nghiệp. - Mức tồn kho cuối kỳ từng loại sản phẩm cuối cùng, từng loại bán thành phẩm và từng loại vật tư. - Mức độ sử dụng các yếu tố sản xuất ( máy móc thiết bị, lao động, diện tích sản xuất…). - Nhu cầu vật tư cho sản xuất cũng như các loại bán thành phẩm mua ngoài. - Kế hoạch hợp đồng gia công thuê ngoài. * Yêu cầu mục tiêu của kế hoạch hoá sản xuất. Đáp ứng nhu cầu của thị trường trên cơ sở sử dụng có hiệu quả các nguồn lực của doanh nghiệp ( Lao động, Máy móc thiết bị, Tiền, Vật chất) trong đó đạt được các mục tiêu đề ra của doanh nghiệp. Phần 2 Phân tích công tác kế hoạch hoá sản xuất tại nhà máy sứ thanh trì II.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty sứ Thanh Trì. II.1.1. Giới thiệu về công ty sứ Thanh Trì. Tên công ty: Công ty sứ Thanh Trì. Tên giao dịch: Thanh Tri Sanitary Wares Company- TSWC. Địa chỉ: Phường Thanh Trì - Quận Hoàng Mai – Hà Nội. Điện thoại: 84.4.8611056- 8623410. Fax: 84.4.8613147. Công ty Sứ Thanh Trì nằm tại Phường Thanh Trì - Quận Hoàng Mai - Hà Nội với diện tích mặt bằng là 65.000 m2, là một doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Bộ xây dựng và chịu sự quản lý trực tiếp của Tổng Công ty Thuỷ tinh và Gốm xây dựng. Theo quyết định số 236/BKT ngày 22/03/1961 của bộ kiến trúc. Xí nghiệp gạch Thanh Trì được thành lập với ngành nghề kinh doanh chủ yếu là các mặt hàng sứ vệ sinh xây dựng phục vụ nhu cầu thị trường trong và ngoài nước. Năm 1980 xí nghiệp được đổi tên thành nhà máy xây dựng Thanh Trì đi vào sản xuất các loại sản phẩm sứ có tráng men. Từ tháng 11/1991 công ty đã ngừng toàn bộ sản xuất để củng cố. Sau một thời gian cải tạo và bổ sung thiết bị, đào tạo lại đội ngũ công nhân viên theo yêu cầu mới đặt ra, nghiên cứu bài xương men mới theo tiêu chuẩn chất lượng sứ. Tới tháng 11/1992 nhà máy đã chính thức đi vào sản xuất trở lại và kế hoạch sản xuất năm 1993 đã đạt 100.000 sản phẩm sứ vệ sinh các loại. Sản phẩm của nhà máy đã được bán rộng rãi trên thị trường của cả nước và được khách hàng tin cậy. Tháng 8/1994 nhà máy được đổi tên thành Công ty Sứ Thanh Trì theo quyết định số 067A/BXD ký ngày 29/03/1993. Ngay từ năm 1993 Công ty đã có dự án đầu tư xây dựng dây truyền sản xuất sứ vệ sinh với công nghệ hiện đại tiên tiến hơn. Được sự ủng hộ tích cực của Bộ xây dựng, Công ty đã ký hợp đồng mua thiết bị của hãng Welko - Italia với dây truyền sản xuất 75.000 sản phẩm/năm (nay gọi là dây chuyền 2). Tháng 4 năm 1994 việc lắp đặt thiết bị được bắt đầu và ngày 2/9/1994 dây chuyền sản xuất mới với các máy móc thiết bị đồng bộ, hiện đại đã chính thức đi vào hoạt động, cho ra đời các sản phẩm sứ vệ sinh cao cấp đạt tiêu chuẩn châu Âu. Từ năm 1995 đến nay, dựa trên kinh nghiệp sản xuất của dây chuyền này và sự bùng nổ nhu cầu thị trường năm 1997 Công ty lại một lần nữa đầu tư thêm vào dây chuyền công nghệ sản xuất với công suất 400.000 sản phẩm/năm (dây chuyền 1) thay thế cho dây truyền công suất 75.000sản phẩm/năm. Kết quả sản xuất kinh doanh trong những năm qua đã khẳng định được sự năng động, sáng tạo của công ty, nắm bắt được kịp thời nhu cầu sản phẩm trên thị trường, lấy chất lượng sản phẩm và uy tín với khách hàng là yếu tố quyết định sự sống của Công ty. Chất lượng sản phẩm của Công ty đã đạt tiêu chuẩn ISO 9001:2000, một lần nữa sản phẩm sứ vệ sinh cao cấp nhãn hiệu Viglacera khẳng định vị trí đứng của mình trên thị trường trong và ngoài nước. Đến nay thị trường tiêu thụ trong nước chiếm khoảng 70% sản lượng tiêu thụ của Công ty, 30% xuất khẩu đi các nước chủ yếu là Nhật, Italy, Bangladesh, Mianma, Odessa, Vitalex, Planet... Tóm lại, đến nay qua các lần đầu tư, đổi mới Công ty có năng lực sản xuất 550.000 sản phẩm/năm để cung cấp cho thị trường xây dựng. Dự tính năm nay, năm 2006 công ty có thể sản x._.