Phân tích các hình thức đào tạo nguồn nhân lực gồm có công nhân kỹ thuật và cán bộ chuyên môn. Liên hệ thực tiễn Việt Nam

Đề Tài : Phân tích các hình thức (Phương pháp) đào tạo nguồn nhân lực gồm có công nhân kỹ thuật và cán bộ chuyên môn. Liên hệ thực tiễn Việt Nam Mục Lục Stt Nội dung Số trang Phần I. Các hình thức đào tạo công nhân kỹ thuật ………………..… 3 I. Đào tạo công nhân kỹ thuật ……………………………................. 3 II. Các hình thức đào tạo công nhân kỹ thuật ……………….…….… 7 1. Kèm cặp trong sản xuất……………………………….………7 2. Các lớp cạnh doanh nghiệp……………………………….…...8 3. Các trường dạy nghề……………………………………….…..8 Phần II. Các hình thức( phương pháp)đào tạo cán bộ …………..…...…9 chuyên môn I. Đào tạo trong công việc……………………………………………….………9 1. Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn, dìu dắt trong công việc……………..……10 2. Phương pháp kèm cặp………………………………………………...11 3. Luân chuyển và thuyên chuyển trong công việc……………….…….12 4. Ưu nhược điểm của công tác đào tạo trong doanh nghiệp……….....14 II. Đào tạo ngoài công việc……………………………………………………….15 1. Cử đi học các trường chính quy………………………………………15 2. Các bài giảng các hội nghị hoặc hội thảo………………………….….15 3. Đào tạo theo chương trình hoá với sự giúp đỡ của máy tính…..…...15 4. Đào tạo theo phương thức từ xa………………………………….…....15 5. Đào tạo theo tình huống……………………………………………......16 6. Đào tạo theo kỹ năng xử lý công văn giấy tờ…………………….…....17 Phần III. Thực trạng đào tạo công nhân kỹ thuật và cán bộ chuyên môn ở Việt Nam thời gian qua…………………………………………………17 Thực trạng đào tạo công nhân kỹ thuật và cán bộ chuyên môn ở Việt Nam…………………………………………………………………………….18 1. Cơ cấu lực lượng lao động qua đào tạo ở Việt Nam…………………..18 2. Lao động ở Việt Nam đông về số lượng, thấp về chất lượng…………19 3. Lao động rẻ đang dần không còn là lợi thế của Việt Nam……………19 4. Sự thiếu hụt lao động có trình độ, tay nghề đang diễn ra ở ……….…20 nhiều ngành 5. Các hình thức đào tạo mang nặng tính bao cấp, chưa theo kịp thế giới……………………………………………………………… ……20 6. Đang dần xuất hiện nhiều mô hình đào tạo tiên tiến…………… ….20 7. Hệ thống đào tạo phần nào tiếp cận được với nhu cầu của doanh nghiệp, có sự bắt tay của 3 nhà: Nhà nước, nhà trường và nhà doanh nghiệp …21 II. Phương hướng đào tạo công nhân kỹ thuật……………………………… ..23 III. Tình hình nhân lực tại một số ngành ở Việt Nam hiện nay…………… ….24 Phần IV. Một số giải pháp cải thiện tình hình đào tạo công nhân kỹ thuật và cán bộ chuyên môn hiện nay…………………………………………………… ..24 1. Các giải pháp đối với đào tạo nghề………………………………… ...24 2. Giải pháp đối với đào tạo cán bộ chuyên môn………………………..26 Phần I. Các hình thức đào tạo công nhân kỹ thuật I. Đào tạo công nhân kỹ thuật - Định nghĩa: Công nhân kỹ thuật là người đào tạo và được cấp bằng (đối với những tốt nghiệp các chương trình dạy nghề dài hạn từ 1 đến 3 năm) hoặc chứng chỉ (đối với những người tốt nghiệp các chương trình ngắn hạn dưới 1 năm) của bậc giáo dục nghề nghiệp trong hệ thống giáo dục để có năng lực thực hành thực hiện các công việc phức tạp do sản xuất yêu cầu. - Đào tạo công nhân kỹ thuật được thực hiện bởi mạnh lưới dạy nghề. Mạng lưới đào tạo nghề bao gồm: +các trường dạy nghề thuộc các Bộ, ngành địa phương +các trường trung học chuyên nghiệp và cao đẳng kỹ thuật có chức năng và nhiệm vụ dạy nghề +các trung tâm dạy nghề; các lớp dạy nghề +các cơ sở dạy nghề tại doanh nghiệp, ngoài công lập, các cơ sở có vốn đầu tư nước ngoài +các chương trình dạy nghề trong các trung tâm giáo dục cộng đồng. Do đặc điểm của đào tạo, để đào tạo nguồn nhân lực cho mình các tổ chức phải xây dựng được kế hoạch đào tạo. Trong kế hoạch đào tạo công nhân kỹ thuật thể hiện được dự đoán về phát triển khoa học công nghệ, xu hướng phát triển các ngành nghề. Nhu cầu về số lượng, chất lượng công nhân kỹ thuật. Những mặt cân đối đó được phản ánh trong bảng sau đây. Nhu cầu bổ sung CNKT Thời gian Các hình thức đào tạo Nghề Số lượng CNKT (người) Cần bổ sung Đào tạo Bắt đầu đào tạo kèm cặp trong SX Các lớp cạnh DN Trường chính quy a. Xác định nhu cầu đào tạo công nhân kỹ thuật -Để xác định nhu cầu đào tạo, cần phải tiến hành phân tích tổ chức, phân tích con người và phân tích nhiệm vụ. Phân tích tổ chức xem xét sự hợp lý của hoạt động đào tạo trong mối quan hệ với chiến lượng kinh doanh, nguồn lực sẵn có (thời gian, tài chính, chuyên gia) của tổ chức, cũng như sự ủng hộ của những người lãnh đạo đối với lao động đào tạo trong tổ chức. -Nhu cầu đào tạo công nhân kỹ thuật là số công nhân kỹ thuật cần được đào tạo trong thời gian tới nhằm đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp về loại công nhân đó. -Nhu cầu bổ sung công nhân kỹ thuật là số công nhân kỹ thuật cần tăng thêm để hoàn thành kế hoạch sản xuất của doanh nghiệp hoặc để thay thế do tăng thêm nhiện vụ hoặc do về hưu, mất sức lao động, thuyên chuyển công tác hoặc các lý do khác. -Thông thường, nhu cầu đào tạo và nhu cầu bổ sung không khác biệt nhau. Tuy nhiên, không phải mọi công nhân cần bổ sung đều phải được đào tạo vì một số không cần qua đào tạo hoặc đã được đào tạo. -Việc xác định nhu cầu đào tạo được thực hiện qia các bước sau: +Bước 1: Xác định số công nhân kỹ thuật cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ sản xuất: Để xác định số công nhân kỹ thuật cần thiết có thể sử dụng một trong các phương pháp sau. Phương pháp1: Tính theo lượng lao động hao phí: Phương pháp này căn cứ vào tổng hao phí thời gian lao động cần thiết để sản xuất từng loại sản phẩm và quỹ thời gian làm việc bình quân của một công nhân kỳ kế hoạch, hệ số hoàn thành mức lao động năm kế hoạch. CNKT ct = Trong đó: CNKT ct: Số công nhân kỹ thuật cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ sản xuất kỳ kế hoạch. ti: Lượng lao động hao phí để sản xuất ra một sản phẩm loại i qi: Số lượng sản phẩm i kỳ kế hoạch. åtiqi: Toàn bộ lượng lao độgn hao phí để hoàn thành nhiệm vụ sản xuất Tn: Quỹ thời gian làm việc bình quân của một công nhân kỹ thuật kế hoạch. Km: Hệ số hoàn thành mức lao động dự tính kỳ kế hoạch. Để tính åtiqi phải dựa vào kế hoạch sản xuất sản phẩm và mức lao động (Xem ví dụ sau) còn để tính Tn- quỹ thời gian làm việc bình quân năm kế hoạch của một công nhân cần dựa vào bảng cân đối thời gian lao động bình quân một công nhân năm kế hoạch. Số ngày và số giờ làmviệc bình quân năm của một công nhân dựa vào phân tích các số liệu năm báo cáo và những quy định về thời giờ nghỉ ngơi, từ điều 68 đến điều 81). Km được tính dựa vào tình hình hoàn thành mức lao động của công nhân báo cáo có tính đến những nhân tố tác động đến tình hình hoàn thành mức của công nhân năm kế hoạch. Ví dụ: Xác định nhu cầu công nhân kỹ thuật cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ sản xuất của doanh nghiệp năm 2008, biết kế hoạch sản xuất san phẩm và lượng lao động hao phí cho 1 đơn vị sản phẩm như sau: Tên sản phẩm KHSX sản phẩm (chiếc) (qi) Lượng lao động hao phí cho 1 sản phẩm (giờ -mức) (ti) Tổng lượng lao động hao phí để sản xuất sản phẩm (giờ - mức) (tiqi) T-shirt 500.000 1,3 650.000 Polo-shirt 400.000 1,5 600.000 Quần dài 200.000 3,0 600.000 Tổng cộng 1.850.000 Năm 2007: dự tính Km = 1,10 Tn = 270 ngày x 8giờ = 2160 giờ CNKTct năm 2007 = 779 người Phương pháp này có những ưu điểm là cho kết quả chính xác nhưng tính toán phức tạp và mất thời gian và được áp dụng để xác định nhu cầu công nhân kỹ thuật cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ sản xuất cho những công việc, những sản phẩm được định mức lao động khoa học, thường là những nghề cơ khí, dệt may.. Phương pháp 2: Dựa vào số lượng máy móc trang thiết bị, mức phục vụ của một công nhân kỹ thuật và hệ số ca làm việc của máy móc thiết bị. CNKTct = M x P x K Trong đó: CNKTct: số công nhân kỹ thuật cần thiết kỳ kế hoạch M: Số lượng máy móc thiết bị cần phục vụ P: Mức phục vụ của 1 công nhân kỹ thuật K: Số ca làm việc của thiết bị trong một ngày đêm kỳ kế hoạch Phương pháp 3: Phương pháp chỉ số Theo phương pháp này, nhu cầu công nhân kỹ thuật cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ sản xuất được xác định căn cứ vào số công nhân kỹ thuật hiện có; chỉ số máy móc thiết bị; chỉ số ca làm việc và chỉ số năng suất lao động kỳ kế hoạch. CNKTct = Trong đó: CNKTct: số công nhân kỹ thuật cần thiết của một nghề nào đó năm kế hoạch. CNKThc: số công nhân kỹ thuật hiện có của nghề đó được xác định theo số liệu báo cáo thống kê của doanh nghiệp. Im: Chỉ số máy móc thiết bị năm kế hoạch Ik: Chỉ số ca làm việc của thiết bị năm kế hoạch Iw: Chỉ số năng suất lao động của công nhân kỹ thuật năm kế hoạch Sau khi xác định được CNKTct và CNKThc tính được số công nhân kỹ thuật cần bổ sung để hoàn thành những nhiệm vụ sản xuất năm kế hoạch. +Bước 2: Xác định nhu cầu bổ sung công nhân kỹ thuật để hoàn thành nhiệm vụ sản xuất, có hai loại bổ sung: Bổ sung do thay đổi nhiệm vụ sản xuất NCbssx = CNKTct - CNKThc Trong đó: NCbssx: Nhu cầu bổ sung công nhân kỹ thuật của một nghề nào đó CNKTct: Số công nhân kỹ thuật cần thiết của ngành để hoàn thành nhiệm vụ sản xuất. CNKThc: Số công nhân kỹ thuật hiện có của nghề đó Bổ sung công nhân kỹ thuật để thay thế vì các lý do khác nhau như về hưu mất,sức lao động, thuyên chuyển ... cũng cần được tính dựa vào hồ sơ của công nhân và tình hình thực tế của năm báo cáo. +Bước 3: Xác định nhu cầu đào tạo công nhân kỹ thuật kỳ kế hoạch (NCđt) NCđt = Bổ sung thay đổi nhiệm vụ sản xuất + Bổ sung công nhân kỹ thuật để thay thế -Số người bổ sung không cần đào tạo Ngoài các phương pháp đã nêu trên, hiện nay nhiều nước sử dụng phương pháp xây dựng khung năng lực để xác định nhu cầu đào tạo công nhân kỹ thuật của ngành, của doanh nghiệp. II. Các hình thức đào tạo công nhân kỹ thuật Công nhân kỹ thuật là người được đào tạo và được cấp bằng hoặc chứng chỉ của bậc giáo dục nghề nghiệp trong hệ thông giáo dục để có năng lực thực hành, thực hiện các công việc phức tạp do sản xuất yêu cầu. Có ba hình thức đào tạo công nhân kỹ thuật: Kèm cặp trong sản xuất Là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người có học, (công nhân học nghề) sẽ học được kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc dưới sự hướng dẫn của những công nhân lành nghề hơn ( người hướng dẫn). Kèm cặp có thể theo nhóm hoặc theo từng cá nhân. Kèm cặp trong sản xuất được tiến hành như sau: -Phân công những công nhân có trình độ lành nghề cao vừa sản xuất, vừa chỉ dẫn người họ nghề cả về lý thuyết và thực hành ( nguyên tắc vận hành an toàn, quy trình các thao tác cần thiết để sản xuất sản phẩm) -Người học nghề nghe, nhìn người hướng dẫn làm việc. -Giao việc lam thửi -Giao việc hoàn toàn: Ưu điểm: là có thể đào tạo được nhiều công nhân kỹ thuật trong thời gian ngắn, người học nghề góp phần làm ra sản phẩm cho doanh nghiệp, chi phí thấp do không đòi hỏi phải có cơ sở vật chất như: Xưởng trường, lớp học, không phải trả lương cho người hướng dẫn ( chỉ trả phụ cấp kèm cặp). Vì thế hình thức này phù hợp với các điều kiện của các Doanh nghiệp Việt Nam hiện nay và được nhiều đơn vị áp dụng. Hạn chế:- Học viên học lý thuyết không có hệ thống - Người dạy không chuyên nên thiếu kinh nghiệm - Đôi khi người học tiếp thu cả những thao tác, động tác không tiên tiến của người dạy. Các lớp cạnh doanh nghiệp Đối với những nghề tương đối phức tạp, hoặc các công việc có tính đặc thù thì việc đào tạo kèm cặp không đáp ứng được yêu cầu cả về số lượng lẫn chẩt lượng. Các doanh nghiệp lớn ( tập đoàn hay tổng công ty ) có thể tự tổ chức hoặc kết hợp với các doanh nghiệp khác có tính chất sản xuất tương đối giống nhau để tổ chức đào tạo với các phương tiện và thiết bị dành riêng cho học tập.Quá trình đào tạo gồm hai giai đoạn: Giai đoạn lý thuyết:Được thực hiện cho các kỹ sư hay cán bộ kỹ thuật của doanh nghiệp có ngành nghề liên quan trực tiếp giảng dạy. Giai đoạn thực hành: Được tiến hành ở các xưởng thực tập hoặc tại các doanh nghiệp có nghề liên quan do các kỹ sư hoặc công nhân lành nghề hướng dẫn. Ưu điểm - Học viên học được lý thuyết tương đối hệ thống và được trực tiếp tham gia lao động sản xuất nên tạo điều kiện cho họ nắm vững tay nghề. Hạn chế - Chỉ có các doanh nghiệp có quy mô lớn mới có khả năng thực hiện và đào tạo được cho những doanh nghiệp cùng ngành. Các trường dạy nghề Để đáp ứng được yêu cầu sản xuất trên cơ sở kỹ thuật hiện đại các Bộ, ngành, địa phương thường tổ chức các trường dạy nghề tập trung quy mô lớn nhằm đào tạo công nhân có trình độ lành nghề cao. Tại các trường dạy nghề, quá trình đào tạo được chia làm hai giai đoạn:Giai đoạn học lý thuyết ( bao gồm cơ bản và học chuyên môn ) và giai đoạn thực hành. Tuy nhiên khác với các xí nghiệp, hai giai đoạn này kết hợp với nhau, đan xen nhau trong quá trình học tập nhờ có xưởng thực hành chứ không tách biệt. Khi học cơ bản người học nghề được đào tạo theo diện rộng nhằm trang bị cho những kiến thức tổng hợp đồng thời hiểu biết về những nguyên lý cơ bản chung nhất để làm việc sau này. Cơ cấu chương trình kỹ thuật cơ bản để giảng dạy chung cho mọi nghề bao gồm : vẽ kỹ thuật, công nghệ kim loại, kỹ thuật điện, dung sai và đo lường kỹ thuật kinh tế và tổ chức sản xuất.... Khi học chuyên môn, người học được trang bị kiến thức lẫn kỹ năng, kỹ xảo để nắm vững nghề đã chọn học nghề sau mỗi buổi học lý thuyết có thể thực hành ngay tại xưởng. Hình thức này giúp cho người học nghề được học tập một cách có hệ thống từ đơn giản đến phức tạp, từ lý thuyết đến thực hành, tạo điều kiện tiếp thu kiến thức nhanh chóng và dễ dàng. Mặt khác, do đào tạo kiến thức tương đối toàn diện nên khi ra trường công nhân có thể chủ động độc lập giải quyết công việc, có khả năng đảm nhận các công việc tương đối phức tạp đòi hỏi trình độ lành nghề cao. Đi đôi với sự phát triển sản xuất và tiến độ kỹ thuật phương pháp này ngày càng giữ vai trò quan trọng trong đào tạo đội ngũ cán bộ công nhân kỹ thuật có trình độ lành nghề cao. Tuy nhiên, để đào tạo có hiệu quả đòi hỏi phải có cơ sở vật chất, trường học, nhà xưởng , đội ngũ giáo viên chuyên nghiệp nên chi phí đào tạo lớn thời gian đào tạo dài. Phần II. Các hình thức (Phương pháp) đào tạo cán bộ chuyên môn I. đào tạo trong công việc Đào tạo trong công việc là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc,trong đó người học sẽ học được những kiến thức,kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những người lao động giỏi hơn. đào tạo theo kiểu dìu dắt chỉ dẫn công việc. quá trình đào tạo bắt đầu bằng sự giới thiệu và giải thích của người dạy về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ, theo từng bước về cách quan sát,trao đổi , học hỏi và làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy. Phương pháp nay không tốn nhiều thời gian đối với những người áp dụng nhưng mang lại hiệu quả lớn, đặc biệt nếu xét về khía cạnh phát triển khả năng cá nhân, từ đó phát triển tốt hơn cả một bộ máy quản lý. Đây là cách để cho con người phát triển. Người nhận lời dìu dắt rất hiếm khi đưa ra cho người nhận dìu dắt câu trả lời cho các câu hỏi hay vấn đề nảy sinh. Người nhận lời dìu dắt để cho người kia tự tìm phương hướng giải quyết bằng cách nói chuyện và đặt ra câu hỏi. Cách này mang tính bền vững hơn. Vì giả sử người đó tự tìm ra câu trả lời hay giải pháp thì họ sẽ nhớ mãi. Là cách để làm cho người khác nhận ra điểm mạnh và điểm yếu của mình, để từ đó họ phát triển dựa trên những điểm mạnh đã có sẵn. Nhưng các điểm mạnh sẽ được nhấn nhiều hơn điểm yếu. Từ đó cho thấy việc nhận ra điểm mạnh của người khác có tầm quan trọng đặc biệt: Nếu nhận ra điểm mạnh, bạn giúp người đó có thể nhận ra nền tảng để từ đó họ phát triển. Ngoài ra, bạn giúp họ có sự tự tin. Khó khăn khi áp dụng phương pháp này. Tính tầng lớp (hierarchy) ở VN rất mạnh và đôi khi thông tin chỉ đi theo một chiều từ trên xuống. Tất nhiên, điều này cũng rất có ích khi ở trong quân đội. Nhưng điều này không tốt khi làm việc trong công ty và tập đoàn. Phương pháp này cũng liên quan đến khả năng suy nghĩ một cách có tính phê bình và biết nghi ngờ (critical thinking). Bạn nghĩ đến sự sáng tạo, thứ mà bạn không dễ có nếu bạn làm việc theo mệnh lệnh. Sáng tạo xuất phát từ bên trong của mỗi cá nhân. Cách đặt câu hỏi để người khác tìm ra nhiều phương án giải quyết kích thích sự sáng tạo. Điều đó có nghĩa là nếu bạn không ‘mở cửa’, nếu bạn không nuôi dưỡng sự sáng tạo, bạn sẽ không thể sáng tạo được vì khả năng đó không hoạt động. Sự sáng tạo, ý tưởng là làm thế nào có ý tưởng mới, làm thế nào để tìm một góc cạnh mới của vấn đề. Ngoài ra, nhiều nơi cũng duy trì hình các hình phạt nếu nhân viên làm sai, khiến nhiều người e ngại trở thành người nói đúng. Nhìn về lâu dài, cách này khiến cho người ta không đưa ra ý kiến gì để đảm bảo sự an toàn của mình, mà chỉ làm rập khuôn theo những gì họ đã làm rồi, đã an toàn rồi. Họ không ra khỏi ‘cái hộp’ của mình. Những kiểu người này có thể dễ dàng bị điều khiển, nhưng họ không thể nào phát triển được một cái gì đó thú vị. Trong phương pháp này, khi đặt các câu hỏi hay thắc mắc, điều tốt là, thay vì phải nói cho người khác biết họ cần làm gì, người dìu dắt sẽ đưa ra những câu hỏi để nhận về câu trả lời và khiến người được hỏi suy nghĩ. Nếu người dìu dắt nói với người được dìu dắt họ phải làm gì thì nghĩa là chỉ có một cách họ làm theo. Nếu người dìu dắt đưa ra câu hỏi, người khác tìm câu trả lời nghĩa là họ đã có quá trình nhào nặn ra ý tưởng: có thể tôi nên làm thế này, có thể tôi nên làm thế kia. Và đó là một cách sự sáng tạo. Một khó khăn khác là việc mọi người không quen với mối quan hệ mang tính hỗ trợ, việc khuyến khích và động viên giữa sếp và nhân viên. Nhìn chung là như vậy, tất nhiên có những trường hợp đặc biệt. Nhiều người cho rằng quan hệ mang tính mệnh lệnh là cách thể hiện hình ảnh lãnh đạo. Tính hiệu quả của phương pháp này. Nhìn chung là tích cực. Vì thường thì phương pháp cũng là một cách để biết thêm về đồng nghiệp. Chúng kết hợp nhiều phòng ban, thay đổi nhiều cách tiếp cận. Khi mọi người biết nhau hơn thì họ sẽ thoải mái hơn. Ưu điểm - giúp cho quá trình lĩnh hội kiến thức và kỹ năng cần thiết được dễ dàng hơn. - Không cần phương tiện và trang thiết bị riêng cho học tập. Nhược điểm - Can thiệp vào sự tiến hành công việc. - làm hư hỏng các trng thiết bị. 2. Phương pháp kèm cặp. - Phương pháp này thường dùng để giúp cho cán bộ quản lý và các nhân viên giám sát có thể học được các kiến thức kỹ năng càn thiết cho công việc trước mắt và công việc tương lai thông qua sự kèm cặp,chỉ bảo của những người quản lý giỏi hơn.Có 3 cách để kèm cặp. + Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp. + Kèm cặp bởi một cố vấn. + Kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn. Trong thời gian qua để phát triển nguồn nhân lực hầu hết các doanh nghiệp đã tập trung vào việc nâng cao năng lực thông qua tuyển chọn cán bộ mới một cách xác đáng, công bằng để thay thế các cán bộ lớn tuổi, không còn đủ tuổi làm việc. Các cán bộ mới được chính các cán bộ lớn tuổi nhiều kinh nghiệm kèm cặp trong quá trình làm việc, trưởng thành dần theo thời gian để  có thể độc lập làm việc trong các dự án có sự phức tạp cao. Nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của các cán bộ thông qua công tác đào tạo, các chương trình hợp tác, chia sẻ kinh nghiệm do các tổ chức trong và ngoài nước tổ chức. Kèm cặp không phải là làm thay ! Hãy chỉ dẫn cách làm cho họ, giúp họ hướng giải quyết vấn đề, nhưng đừng tự mình giải quyết vấn đề. Các nhà quản lý cũng cần đào tạo các nhân viên đương nhiệm để chia sẻ gánh nặng công tác của họ. Nhiều doanh nghiệp đã lựa chọn phương án trực tiếp huấn luyện nhân viên dưới hai hình thức: nhà quản lý trực tiếp kèm cặp hoặc cử nhân viên có kinh nghiệm hướng dẫn những người chưa vững vàng. Một số doanh nghiệp bố trí một nhân sự có trình độ cao hướng dẫn một nhân viên còn yếu kém giúp người này, một mặt, học được nhiều kỹ năng và kỹ xảo nghiệp vụ từ đồng nghiệp, mặt khác, anh ta có thể làm việc tự tin vì được sẵn sàng cố vấn nếu có vấn đề. Đối với nhân viên giàu kinh nghiệm, kèm cặp người khác chính là một sự khẳng định đối với công việc của họ, cho họ một cảm giác về vai trò quản lý Đa số nhà quản lý chọn cách tự mình kèm cặp nhân viên trong quá trình làm việc. Hình thức đào tạo này diễn ra theo trình tự như sau: Xác định công việc: Căn cứ vào sở trường, sở đoản của từng nhân viên, nhà quản lý chia công việc cần làm thành nhiều phần, mỗi phần tương ứng với một bài huấn luyện được giao cho nhân viên đảm nhiệm. Nhà quản lý sẽ xác định thời gian dự kiến và mục tiêu cần đạt cho mỗi nhân viên, tùy theo thời gian cho phép và tính chất công việc. Hướng dẫn lý thuyết: Khi cung cấp các kiến thức về lý thuyết, nhà quản lý nên lồng vào đó kinh nghiệm riêng của mình và truyền cho nhân viên lòng hăng hái muốn hoàn thành nhiệm vụ. Làm mẫu: Người hướng dẫn cần làm thử trước cho nhân viên xem để giúp họ hình dung lý thuyết được triển khai trong thực tế ra sao, giải đáp các thắc mắc của họ trước khi để nhân viên tự làm. Cần theo sát, chú ý từng chi tiết nhỏ nhặt nhất và uốn nắn các sai sót của người học để tạo thói quen tốt ngay từ đầu. Thực hiện: Đây là giai đoạn nhân viên tự thực hiện công việc để tích lũy kinh nghiệm riêng cho bản thân. Người hướng dẫn chỉ theo dõi tiến độ và kết quả công việc để can thiệp khi cần thiết. Thảo luận: Khi nhân viên đã thành thạo kỹ năng mới, người dạy và người học cùng xem xét lại quá trình học hỏi và luyện tập, qua đó kích thích khả năng sáng tạo, động viên người học tìm cách mới để thực hiện công việc được nhanh hơn, hiệu quả hơn. Việc thảo luận cũng giúp nhà quản lý đúc kết lại các kinh nghiệm huấn luyện cho riêng mình Ưu điểm Việc tiếp thu lĩnh hội các kỹ năng kiến thức cần thiết khá dễ dàng. Có điều kiện làm thử các công việc thật. công tác huấn luyện được tiến hành thường xuyên, duy trì liên tục, không gián đoạn; doanh nghiệp tận dụng được nguồn lực nội bộ; điều kiện huấn luyện linh hoạt theo từng tình huống kinh doanh; việc dạy - học diễn ra theo một chu trình tuần hoàn "lý luận - thực tiễn". Nhược điểm Không thực sự được làm công việc đó một cách đầy đủ. Học viên có thể bị lây nhiẽm một số phương pháp cách thức làm việc không tiên tiến. 3. Luân chuyển và thuyên chuyển công việc. - Luân chuyển và thuyên chuển công việc là phương pháp chuyển người quản lý từ công việc này sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức.Những kinh nghiệm và kiến thức thu được qua quá trình đó sẽ giúp cho họ có khả năng thực hiện được những công việc cao hơn trong tương lai.Có thể luân chuyển và thuyên chuyển theo 3 cách. + Chuyển đối tượng đào tạo đến nhận cương vị quản lý ở một bộ phận khác trong tổ chức nhưng vẫn với chức năng và quyền hạn như cũ. + Người quản lý được cử đến nhận cương vị công tác mới ngoài lĩnh vực chuyên môn của họ. + Người quản lý được bố trí lu ân chuyển công việc trong phạm vi nội bộ một nghề chuyên môn. Tầm quan trọng của luân chuển công việc Luân chuyển công việc được biết đến như một công cụ giúp nhân viên học hỏi thêm về các quy trình làm việc của công ty và cảm thấy thích thú hơn với công việc mới. Đây là một chiến lược quản trị nhân sự nhằm giúp cho việc quản lý tốt hơn, tạo môi trường làm việc năng động và sáng tạo trong công ty. Các chuyên gia khuyên rằng nên thay đổi vai trò nhân viên của mình 2 năm một lần. Khoảng thời gian này vừa đủ cung cấp cho nhân viên những kinh nghiệm và kiến thức cần thiết để đảm nhận vai trò mới. Sau 2 năm làm việc, nhân viên này lại sẵn sàng tiếp nhận một vị trí mới và lúc này họ có thừa kinh nghiệm và kiến thức để tiếp nhận công việc mới Hiểu biết tường tận về tổ chức của mình sẽ tạo cơ hội thành công càng cao cho nhân viên khi đảm nhận những vai trò mới. Các nhân viên được luân chuyển vào các vị trí mới sau mỗi năm thường rất phấn khởi và đầy sáng tạo. Đừng bao giờ xem việc luân chuyển giống như việc bạn đào thải một ai đó, nếu như nhân viên của bạn có một số người không tốt thì bạn cũng không nên gửi những người này qua các bộ phận khác. Việc này sẽ làm cho bạn mang thêm tai tiếng Luân chuyển công việc có thể xem là một kỹ thuật chắc chắn nhằm đảo bảo nhân viên không rời bỏ công ty. Đôi khi nhân viên cảm thấy công việc của họ rất mệt mỏi, nhàm chán và ngay tức thì họ sẽ tìm một công việc khác thú vị hơn. Nhiều nhà tuyển dụng đặt mục tiêu là “tuyển nhân viên có kinh nghiệm” vì những người có kinh nghiệm làm việc rất sáng tạo Việc luân chuyển đồng nghĩa với việc bạn đang thăng cấp cho nhân viên, đồng thời giảm nguy cơ biến nhân viên thành một cỗ máy chỉ biết làm một công việc duy nhất. Lúc này nhân viên sẽ không muốn tìm những công việc tương tự như vậy ở những công ty khác. Luân chuyển nhân viên nâng cao tinh thần, hiệu quả làm việc và tiết kiệm được rất nhiều chi phí tuyển dụng cho công ty, đồng thời giúp cho nhân viên của bạn tăng khả năng cạnh tranh trong công việc Lợi ích từ việc luân chuyển là nhân viên của bạn góp nhặt được những kinh nghiệm vô giá trong lĩnh vực mà họ đã tham gia. Do biết rõ vai trò và chức năng của từng bộ phận khác nhau trong công ty trong những lần luân chuyển, nhân viên sẽ dễ dàng đạt được những thành công trong vai trò mới Nếu được cân nhắc vào những vị trí mới, những người này thường có những ý tưởng rất mới lạ, và kết quả là công ty của bạn đã sở hữu một nguồn cảm hứng sáng tạo vô giá. Trong hầu hết các doanh nghiệp, chương trình này luôn mang lại thành công lâu dài cho công ty. Và phải chắc rằng nhân viên của bạn hiểu rõ việc làm này và dễ dàng chấp nhận công việc mới trong bất kỳ một bộ phận nào trong công ty của bạn. Ưu điểm Được lam thật nhiều công việc Học tập thực s ự Mở rộng kỹ năng làm việc của học viên Nhược điểm không hiểu biết đầy đủ về một công việc thời gian ở lại một công việc hay một vị trí làm việc quá ngắn 4. Ưu nhược điểm của phương pháp đào tạo trong công việc Ưu điểm Đào tạo trong công việc thường ko yêu cầu một không gian hay nhưng trang thiết bị riêng biệt đặc thù Đào tạo trong công việc có ý nghĩa thiết thực vì học viên được làm việc và có thu nhập trong khi học Đào tạo trong công việc mang lại một sự chuyển biến gần như ngay tức thời trong kiến thức và kỹ năng thực hành Đào tạo trong công việc cho phép học viên thực hành những gì mà tổ chức trông mong ở họ sau khi quá trình đào tạo kết thúc Đào tạo trong công việctạo điều kiện cho học viên được làm việc cùng với những đồng nghiệp tương lai của họ và bắt chước những hành vi la\ao động của những đồng nghiệp Nhược điểm Lý thuyết được trang bị ko co hệ thống Học vien có thể bắt chước những kinh nghiệm thao tác ko tiên tiến ở ngườ dạy II. Đào tạo ngoài công việc Đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi sự thực hiện các công việc thưc tế. Các phương pháp đó bao gồm: 1. Cử đi học ở các trường chính quy Các doanh nghiệp cử nhân viên đến học tập ở các trường quản lý cán bộ,ngành hoặc do trung ương tổ chức.Trong phương pháp này ngượ học sẽ được trang bị tương đối đầy đủ các kiến thức quản lý.tuy nhiên phương pháp tốn nhiều thời gian và kinh phí đào tạo. 2. Các bài giảng các hội nghị hoặc hội thảo 3. đào tạo theo chương trình hoá với sự giúp đỡ của máy tính 4. đào tạo theo phương thức từ xa Đào tạo từ xa có thể được định nghĩa như một hình thức giáo dục trong đó giảng viên và học viên không “gần gũi” về mặt địa lý, do đó họ phải thông qua các hình thức giao tiếp từ xa để thực hiện quá trình dạy và học. học viên của ĐTTX, đó là những người làm việc toàn thời gian, những người không có điều kiện tham gia những lớp học chính khóa nên phải theo học những khóa đào tạo bán thời gian… đối tượng của ĐTTX là những người không thể tham gia vào các chương trình đào tạo truyền thống được tổ chức ở một địa điểm cố định trong một khoảng thời gian nhất định. Dạy và học dựa trên mạng diện rộng toàn cầu và máy tính, các lớp học ảo và sự hỗ trợ kỹ thuật số là những hình thức giảng dạy đã ra đời để đáp ứng đòi hỏi về một loại hình đào tạo không lệ thuộc vào không gian và thời gian dành cho những đối tượng kể trên. Ưu điểm mô hình đào tạo từ xa tỏ ra có nhiều ưu trội hơn các mô hình khác. Nó phù hợp với mọi lứa tuổi, nhiều trình độ học lực khác nhau và đặc biệt là theo nhu cầu cá nhân và cộng đồng. Hơn nữa, người lao động không những không bị áp lực về mặt thời gian và công sức đi lại so với việc giáo dục tập trung, mà còn có thể lựa chọn mục đích học tập để bổ sung một khía cạnh kiến thức chứ không nhất thiết phải lãnh bằng cấp. Tất nhiên, trong thời buổi công nghệ thông tin bùng nổ, máy tính trở thành một phương tiện bổ trợ vô cùng quan trọng cho người học. Bài toán càng khá đơn giản cho các nhà quản lý và các nhà hoạch định chiến lược phát triển kinh tế. Nhược điểm Sự yếu kém của mô hình đào tạo tại chỗ này là do một vài nơi, công tác tổ chức còn khá nóng vội, chưa lường trước được những khó khăn, nhất là phương tiện giao tiếp giữa thầy và trò, phương tiện bổ trợ và giáo trình chưa chính thống. Chi phí cao Đầu tư cho việc chuẩn bị bài giảng lớn Thiếu sự trao đổi trực tiếp giữa học viên và giáo viên 5. Đào tạo theo phương pháp nghiên cứu tình huống Phương pháp đào tạo theo tình huống - một phương pháp đào tạo mới được triển khai tại hầu hết các trung tâm đào tạo trên thế giới. Thông qua kỹ thuật đào tạo theo tình huống, khoảng cách lý thuyết – thực tế được rút ngắn đáng kể, học viên không còn dè dặt, e ngại trong việc chia sẻ những vướng mắc cần trao đổi, tháo gỡ để làm việc được tốt hơn. Thành công của phương pháp đào tạo này được ghi nhận từ thông tin phản hồi của người tham dự lớp học và ý kiến của rất nhiều lãnh đạo các công ty thành viên. Để phương pháp đào tạo này phát huy tác dụng và hiệu quả cao hơn nữa trong toàn hệ thống Yếu tố cấu thành chủ yếu của phương pháp đào tạo mới này dựa trên các tình huống thực tế của cả học viên và giảng viên. Mục đích chính của các tình huống là để miêu tả, trao đổi kinh nghiệm về cách thức giải quyết vấn đề và những mâu thuẫn trong khi thực hiện công việc được giao. Bằng những tình huống khác nhau cần phải giải quyết trong khoảng thời gian định sẵn cùng nguồn lực có hạn, người học được đặt vào vị trí cần phải đưa ra quyết định hoặc kêu gọi sự hỗ trợ của các thành viên cùng đội để tìm hướng giải quyết hợp lý. Sự đa dạng của các tình huống được đưa lên không chỉ khuyến khích người học phát huy tính chủ động, óc sáng tạo mà còn đem đến sự thoải mái, sảng khoái về mặt tinh thần khi tham dự lớp. Yếu tố này làm người học có thể tiếp thu nội dung kiến thức bài giảng dễ dàng, sâu và nhớ lâu hơn các phương pháp giảng dạy truyền thống Qua tình huống, vấn đề được trao đổi tại lớp, người học không những có được kiến thức căn bản về nội dung giảng viên muốn truyền tải mà còn có thể vận dụng ngay kiến thức đã được nhận dạng, phân tích và giải quyết vấn đề vào thực tế công việc đang làm. Mâu thuẫn quan điểm, tí._.