Những ý kiến đóng góp nhằm nâng cao hiệu quả tổ chức lao động quản lý ở Xí nghiệp Dược phẩm Trung ương 1

ất” không còn là quá trình riêng lẻ mà đã mang tính tập thể, tính xã hội, muốn cho quá trình sản xuất đó có hiệu quả cao người ta phải biết kết hợp tối ưu ba yếu tố có bản đó là quá trình sản xuất. Tức là biết tổ chức tốt cho quá trình lao động với mục đích đạt hiệu quả cao trong lao động sản xuất. Tổ chức lao động là một phạm trù gắn liền với lao động một hệ thống biện pháp nhằm sử dụng tốt lao động sống và lao động vật hoá. Tổ chức lao động tốt là tổ chức tốt quá trình hoạt động của con người tác động lên đối tượng lao động trong sự kết hợp giữa ba yếu tố cơ bản của quá trình sản xuất nhằm mục đích của quá trình sản xuất đó. Tổ chức lao động là một bộ phận không thể tách rời tổ chức sản xuất, tổ chức lao động trong xí nghiệp phải căn cứ vào mục đích của sản xuất trên cơ sở khối lượng sản phẩm và công nghệ sản xuất mà phân chia công việc cho từng người xác định những cân đối năng lực, sức khoẻ của họ với nhau. * Quản lý: Quản lý là sự tác động liên tục, có tổ chức, có hướng đích của chủ thể quản lý lên tập thể người lao động trong hệ thốn, sử dụng tốt nhất mọi tiềm năng của Xã hội nhằm đạt được những mục tiêu đề ra theo đúng luật định và mục tiêu hiện hành. Có thể hiểu theo một cách khác: Quản lý là hoạt động của các bộ phận quản lý tác động vào các bộ phận bị quản lý thông qua một hê thống những nguyên tắc, phương pháp nhất định nhằm hướng bộ phận bị quản lý đạt được mục tiêu chung đề ra. 2- Phân loại lao động quản lý: Trong doanh nghiệp, quản lý lao động được phân chia theo hai cách: a. Theo chức năng, vai trò của quản lý quá trình sản xuất: - Nhân viên quản lý kỹ thuật: là những người được đào tạo ở những trường kỹ thuật hoặc đã được đào tạo ở những trường kỹ thuật hoặc đã được rèn luyện trong thực tế sản xuất, có trình độ kỹ thuật tương đương được cấp có thẩm quyền công nhận bằng văn bản. đồng thời phải là những người trực tiếp làm công tác kỹ thuật, tổ chức, chỉ đạo, hướng dẫn công tác kỹ thuật trong doanh nghiệp. Những nhân viên này bao gồm: + Giám đốc hoặc phó giám đốc phụ trách kỹ thuật, quản đốc hoặc phó quản đốc phụ trách kỹ thuật, trưởng phòng, ban kỹ thuật. + Các kỹ sư, kỹ thuật viên làm việc ở các phòng, ban kỹ thuật (Làm theo đúng chuyên môn). - Nhân viên quản lý kinh tế: Là những ngừoi làm công tác tổ chức, lãnh đạo, quản lý các hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm: + Giám đốc hoặc phó giám đốc phụ trách kinh doanh, kế toán trưởng, trưởng phòng kinh doanh... + Các chuyên viên, cán sự làm việc ở các phòng ban nghiệp vụ như: Tài chính kế toán, thống kê, kế hoạch, lao động tiền lương... - Nhân viên quản lý hành chính: Là những người làm công tác tổ chức, nhân sự, thi đua khen thưởng, quản lý hành chính, văn thư lưu trữ, thường trực bảo vệ... b. Theo vai trò đối với người thực hiện chức năng quản lý: - Cán bộ lãnh đạo: là những người quản lý lao động, trực tiếp thực hiện chức năng quản lý bao gồm: Giám đốc, phó giám đốc, quản đốc và phó quản đốc, đốc công, trưởng phó các phòng, ban trong bộ máy quản lý doanh nghịêp. - Các chuyên gia: là những lao động quản lý thực hiện các công việc chuyên môn, không thực hịên chức năng lãnh đạo trực tiếp, bao gồm: + Các cán bộ kinh tế, kỹ thuật. + Các cán bộ thiết kế, công nghệ. - Các nhân viên thừa hành, phục vụ: là những người thực hiện các công việc giản đơn, thường xuyên lặp đi, lặp lại mang tính chất thông tin kỹ thuật và phục vụ. + Các nhan viên làm công tác hạch toán và kiểm tra. + Các nhân viên làm công tác hành chính. 3- Nội dung lao động quản lý: -Các loại lao động quản lý: các loại lao động quản lý khác nhau có nhiệm vụ lao động khác nhau, do đó có nội dung lao động cũng khác nhau. - Sự khác nhau đó là do sự khác nhau về tính chất của các chức năng quản lý quy định. Tuy nhiên, nội dung lao động của tất cả các loại lao động quản lý đều được hợp thành từ các yếu tố, các thành phần sau: + Yếu tố kỹ thuật: thể hiện ở việc thực hiện các công việc mang tính chất thiết kế, phân tích chuyên môn. + Yếu tố tổ chức, hành chính: thể hiện ở việc thực hịên các công việc nhằm tổ chức thực hiện tổ chức các phương án thiết kế, các quyết định như lập kế hoạch, hướng dẫn công việc. + Yếu tố sáng tạo: thể hiện ở việc thực hiện các công việc như suy nghĩ, tìm tòi, phát minh ra các kiến thức mới, các quyết định, các phương pháp, biện pháp để hoàn thành công việc. + Yếu tố thực hành đơn giản: thể hiện ở việc thực hiện các công việc đơn giản, được thực hiện theo các quy định, hướng dẫn sẵn có như những công việc có liên quan đến phân phối thu nhập và các công việc phục vụ. + Yếu tố hội họp và sự vụ: thể hịên ở sự tham gia các cuộc họp về chuyên môn hoặc giải quyết các công việc mang tính chất thủ tục. Năm yếu tố, thành phần trên đều có mặt ở các nội dung củ quản lý lao động, nhưng tỷ trọng của chúng khác nhau cho nên làm cho nội dung lao động cũng khác nhau. 4- Đặc điểm của lao động quản lý: - Hoạt động của lao động quản lý là loại lào động trí óc đặc biệt. Xuất phát từ đặc điểm này mà hoạt động quản lý có những đặc điểm riêng, khác hẳn với các loại lao động thể lực và lao động giản đơn khác, thể hiện: + Hoạt động của lao động quản lý mang tính chất sáng tạo hơn nhiều so với các loại lao động thể lực. + Hoạt động của lao động quản lý mang tính chất xã hội và tâm lý cao. Yếu tố này còn là yêu cầu và nhân tố ảnh hưởng quan trọng đến quản lý lao động. + Hoạt động quản lý không chỉ diễn ra trong một ngày làm việc, khong chỉ diễn ra trong một thời gian làm việc và nơi làm việc nhất định cho nên định mức công việc cho lao động quản lý rất khó thực hiện được một cách chính xác. + Kết quả của lao động quản lý thường không biết ngay sau khi thực hiện công việc, không đo lường cụ thể, chính xác và trực tiếp được, mà chỉ xác định được sau một thời gian nhất định thông qua kết quả lao động của cả tập thể. + Thông tin kinh tế vừa là đối tượng lao động, vừa là kết quả lao động, vừa là phương tiện lao động đối với lao động quản lý. II- Nội dung cơ bản về tổ chức lao động quản lý trong các doanh nghiệp công nghiệp. 1- Tổ chức lao động quản lý trong doanh nghiệp. a. Hoàn thiện phân công và hiệp tác lao động quản lý. - Phân công lao động quản lý là sự phân chia quá trình quản lý thành các quá trình, các bộ phận có tính chất chuyên môn hoá thành những công việc riêng biệt và giao cho những người thực hiện có trình độ chuyên môn và trình độ thích hợp. - Hiệp tác lao động quản lý là sự phối hợp giữa các cá nhân trong nội bộ tổ, nhóm, giữa các tổ, nhóm trong một bộ phận và giữa các bộ phận quản lý với nhau nhằm thực hiện tốt các chức năng quản lý. Xây dựng các hình thức phân công và hiệp tác lao động hợp lý, phù hợp với trình độ phát triển của lực lượng sản xuất, trình độ văn hoá, chuyên môn nghịêp vụ của người lao động, tạo điều kiện không ngừng tăng năng suất lao động và hiệu suất công tác. Phương hướng hoàn thiện phân công và hiệp tác lao động quản lý trong giai đoạn hiện nay là: 1. Hoàn thiện cơ cấu quản lý theo hướng vừa bảo đảm sự phù hợp giữa bộ phận quản lý và bộ phận bị quản lý, vừa gọn nhẹ tránh lãng phí lao động và chi phí quản lý đạt hiệu quả cao. Cơ cấu tổ chức quản lý thường được hoàn thiện theo các kiểu sau: * Kiểu cơ cấu trực tuyến: Mô hình này thích hợp với doanh nghiệp nhỏ. Người lãnh đạo thực hiện toàn bộ các chức năng quản lý, do vậy ở cơ cấu tổ chức được xây dựng theo kiểu này, quá trình ra quyết định được nhanh hơn, đơn giản hơn, tạo điều kiện để thực hiện nghiêm ngặt chế độ một thủ trưởng. Tuy nhiên, cơ cấu này có nhược điểm là người lãnh đạo phải thực hiện tất cả các chức năng quản lý trong điều kiện không có người giúp việc do vậy đòi hỏi người lãnh đạo trực tuyến phải có kiến thức rất rộng. * Kiểu cơ cấu trực tuyến – Tham mưu. Mô hình này thích hợp với doanh nghiệp có quy mô sản xuất vừa và lớn nhưng không có quá nhiều nhiệm vụ, quá đa dạng và quá lớn. Bộ phận tham mưu có nhiệm vụ giúp cho người lãnh đạo trực tuyến trong công việc chuẩn bị ra quyết định. Ưu điểm của cơ cấu này giúp cho người lãnh đạo giảm được gánh nặng; sử dụng được kiến thức và kinh nghiệm của các cán bộ tham mưu. Tuy nhiên cơ cấu này có nhược điểm là bộ phận tham mưu có xu hướng phình to ra, làm cho cơ cấu cồng kềnh, khó thống nhất ý kiến do vậy chậm đưa ra được quyết định quản lý. * Kiểu cơ cấu trực tuyến – Chức năng. Kiểu cơ cấu này được áp dụng rộng rãi nhất hiện nay, ở mô hình này vẫn giữ quyền chỉ huy theo trực tuyến, các bộ phận chức năng giúp người lãnh đạo chuẩn bị các quyết định, đồng thời họ còn có nhiệm vụ giúp đỡ, kiểm tra, tư vấn về mặt chuyên môn cho các đơn vị thực hiện. Ưu đỉêm của cơ cấu này vẫn giữ được chế độ một thủ trưởng, đồng thời sử dụng được kiến thức, kinh nghiệm của các chuyên gia (chức năng). Kiểu cơ cấu này tỏ ra hợp lý, hiệu qủa và nhiều ưu việt nhất so với các cơ cấu trước nó. Tuy nhiên, khi tổ chức cơ cấu này cần đề phòng việc lập ra quá nhiều các phòng ban chức năng, làm cho bộ máy cồng kềnh, kém hiệu quả. * Kiểu cơ cấu ma trận. Kiểu này có hai hệ thống chỉ huy cặp đôi (theo chức năng và theo mặt hàng). Trong đó bao chùm lên các nhánh chức năng là các nhà quản trị trung gian, chịu trách nhịêm về những mặt hàng, về một dự án hoặc chương trình cụ thể của doanh nghiệp. 2. Hoàn thiện tuyển chọ và bố trí lao động quản lý. * Xác định chính xác tiêu chuẩn của lao động quản lý, nhất là cán bộ lãnh đạo. Tiêu chuẩn lao động quản lý bao gồm: - Có bản lĩnh chính trị vững vàng, kiên định mục tiêu độc lập dân tộc và chủ nghĩa xã hội mà Đảng, Bác Hồ và nhân dân đã lựa chọn. - Có phẩm chất đạo đức tốt, lối sống chung thực lành mạnh. - Có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ và kinh nghiệm quản lý phù hợp với yêu cầu công việc. - Về năng lực tổ chức: Có phương pháp quản lý, điều hành khoa học, năng động, sáng tạo, nhạy bén với cơ chế thị trường. - Có sức khoẻ tốt. * Xác định nguồn bổ sung lao động quản lý hiện nay, từ các nguồn sau: - Nguồn từ thị trường lao động. - Nguồn từ nội bộ doanh nghiệp: Lao động ở các bộ phận sản xuất đang chờ việc, hoặc lao động dôi đư do sắp xếp lại lực lượng sản xuất. - Nguồn từ các doanh nghịêp khác: lao động từ các doanh nghiệp khác xin chuyển đến. - Nguồn từ các Trường đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp và dạy nghề... * Xác định phương pháp tuyển chọn và bố trí lao động quản lý, tiến hành theo các bước sau: - Thu thập thông tin, xác định nhu cầu đối với các vị trí còn trống cần bổ sung. - Lựa chọn phương pháp hợp lý. - Quyết định tuyển chọn. - Kiểm tra quyết định tuyển chọn và bố trí lao động thông qua việc đánh giá, nhận xét kết quả thực hiện công việc của người đó. 3. Hoàn thiện hình thức phân công và hiệp tác lao động quản lý: * Các hình thức phân công lao động: - Phân công lao động theo chức năng quản lý, là phân công trên cơ sở phân chia toàn bộ công việc quản lý thành các chức năng. - Phân công lao động theo công nghệ quản lý, thực chất là phân chia toàn bộ công việc theo quá trình thông tin (nhận tin, ghi chép ban đầu, xử lý thông tin). - Phân công lao động theo trình độ hức tạp của công việc quản lý là phân công trên cơ sở phân chia công vịêc quản lý thành những phần công việc nhỏ, có mức độ phức tạp khác nhau. Xu hướng hiện nay là phân công lao động theo trình độ phức tạp của dông việc quản lý, yêu cầu của hình thức này là phải bố trí lao động có trình độ chuyên môn và khả năng cá nhân người lao động phải phù hợp với yêu cầu công việc. * Các hình thức hiệp tác lao động quản lý. - Hiệp tác giữa bộ phận quản lý và bộ phận bị quản lý, là sự phối hợp nhịp nhàng, ăng khớp nhằm thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp. - Hiệp tác trong nội bộ hệ thống quản lý (giữa các bộ phận quản lý với nhau). Hình thức này, chủ yếu là sự phối hợp cùng thực hiện các chức năng quản lý (theo từng mảng công việc quản lý). Sự hiệp tác ở đây chủ yếu là về nội dung. Như vậy nội dung lớn nhất của hiệp tác lao động quản lý là vấn đề tổ chức lao động quản lý tốt, bảo đảm lao động quản lý có đủ năng lực, hoạt động một cách đồng bộ với chất lượng cao trong toàn bộ các chức năng quản lý. Do đó muốn hiệp tác lao động quản lý tốt thì phải thực hiện tốt các bước sau: + Lựa chọn những người có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, kinh nghiệm công tác, năng lực, sở trường phù hợp với yêu cầu công việc. + Có kế hoạch bồi dưỡng, đào tạo và đào tạo lại đội ngũ lao động quản lý, bảo đảm cho mỗi người có thể tự đo lường được kết quả công tác của mình. + Tổ chức tốt việc đánh giá kết quả công tác của lao động quản lý, bảo đảm khách quan, công khai , dân chủ nhằm kích thích sự cố gắng phấn đấu vươn lên của người lao động. b- Hoàn thiện điều kiện làm việc. * Môi trường làm việc: bao gồm toàn bộ yếu tố vật chất bao quanh con người trong quá trình lao động như: Hoàn cảnh tự nhiên, hoàn cảnh kinh tế – xã hội, yếu tố vệ sinh, khí hậu, những điều kiện phục vụ sinh hoạt và mối quan hệ giữa các thành viên trong tập thể, đơn vị công tác. -Về chiếu sáng, cần lưu ý các yêu cầu sau: + Tận dụng tối đa ánh sáng tự nhiên. + Không sử dụng các loại rèm qua dầy và bố trí qua nhiều cây cảnh trong phòng làm việc. + Phải bảo đảm phân phối ánh sáng đều đặn khi sử dụng chiếu sáng nhân tạo, tránh sấp bóng. + Không tổ chức chiếu sáng cục bộ mà phải chú ý đến vị trí và không gian của nơi làm việc. + Chiếu sáng nên có tác dụng tạo bóng một chút để tạo điều kiện nhận biết về hình dáng, không gian của đối tượng. - Về màu sắc: Mầu sắc có tác dụng lớn về thẩm mỹ và tâm lý trong lao động. + Những gam màu “ấm” (đỏ, vàng, da cam) có tác dụng thúc đẩy hoạt động của cơ thể, tăng khả năng làm việc. + Những gam màu “Lạnh” (xanh lá cây, xanh da trời) có tác dụng làm cho người ta yên tâm... + Phòng làm việc nên quét màu xanh nhạt hoặc màu vàng tươi, khu vực làm việc nên trồng nhiều cây xanh, cây cảnh để tạo bóng mát, làm cho môi trường trong sạch có tác dụng làm giảm sự mệt mỏi về thần kinh và thị giác. - Về tiến ồn. + Đối với hoạt động lao động quản lý, vấn đề chống tiếng ồn đặc biệt quan trọng bởi vì đặc điểm của hoạt động lao động quản lý là hoạt động trí óc là chủ yếu, do vậy đòi hỏi nơi làm việc phải được yên tĩnh để tập trung tư tưởng trong quá trình làm việc. + Biện pháp tổ chức: Đưa các máy móc có phát sinh tiếng ồn ra khỏi phòng làm việc và tập trung lại ở khu vực riêng. Bố trí nơi làm việc phải thường xuyên tiếp khách (thường trực, văn phòng) vào khu vực riêng biệt, bố trí lối đi lại hợp lý, thuận tiện tránh gây tiếng ồn. + Biện pháp chống tiếng ồn từ nguồn phát sinh là biện pháp kỹ thuật thuộc nhiệm vụ của các nhà thiết kế, chế tạo thiết bị, phương tiện lao động. Tuy nhiên khi mua sắm, trang bị cần phải lựa chọn các thiết bị, phương tiện bảo đảm tiêu chuẩn về tiếng ồn cho phép. + Biện pháp chống tiếng ồn trên đường lan truyền: sử dụng máy điện thoại có bộ tăng âm, máy điều hoà không khí đạt tiêu chuẩn kỹ thuật, phủ tường, trần nhà bằng vật liệu hút ẩm, cách âm tại những nơi làm việc có phát sinh tiếng ồn. - Bầu không khí tâm lý tập thể: đây là yếu tố rất quan trọng, có ảnh hưởng đến kết quả lao động và hiệu suất công tác. Để tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể tốt cần phải áp dụng nhiều biện pháp đồng bộ về tổ chức, tâm lýc hành chính... + Lựa chọn, bố trí và sử dụng hợp lý đội ngũ cán bộ công nhân viên; đánh giá đúng mức kết quả lao động của họ và trả thù lao lao động một cách hợp lý, xứng đáng với công sức mà họ đã bỏ ra. + Có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ lý luận, chuyên môn nghiệp vụ, ngoại ngữ, tin học... cho đội ngũ lao động quản lý bảo đảm đáp ứng yêu cầu đòi hỏi của công việc. + Không ngừng cải thiện điều kiện lao động, năng cao phúc lợi vật chất như: tham quan, nghỉ mát, phụ cấp nhà ở... cho cán bộ công nhân viên. +Sử dụng các biện pháp giáo dục, thuyết phục để nâng cao tinh thần, thái độ lao động, kỹ thuật lao động. + Xây dựng chế độ làm việc và nghỉ ngơi hợp lý, sử dụng âm nhạc trong lao động, duy trì chế độ tập thể dục giữa giờ... c- Đào tạo nâng cao trình độ hoạt động quản lý: Bao gồm việc lựa chọn các hình thức và phương pháp đào tạo và đào tạo lại thích hợp, đáp ứng yêu cầu của tiến bộ khoa học công nghệ và đòi hỏi thực tế sản xuất kinh doanh. Tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp: Yêu cầu: Trong phạm vi từng doanh nghiệp việc tổ chức bộ máy quản trị phải đáp ứng được những nhu cầu chủ yếu sau: Một là: Phải bảo đảm hoàn thành những nhiệm vụ của doanh nghiệp, thực hiện đầy đủ và hoàn thiện các chức năng quản lí doanh nghiệp. Điều lệ xí nghiệp công nghiệp quốc doanh ban hành kèm theo nghị định 50 HĐBT ngày 22/3/1988 của Hội đồng bộ trưởng đã quy định rõ những nhiệm vụ cơ bản, chủ yếu của xí nghiệp công nghiệp, đồng thời xác định những chức năng của bộ máy quản trị doanh nghiệp tự tổ chức bộ máy quản trị của mình. Hai là: Phải đảm bảo thực hiện nghiêm túc chế độ một thủ trưởng, chế độ trách nhiệm cá nhân trên cơ sở bảo đảm và phát huy quyền làm chủ của tập thể người lao động trong doanh nghiệp. Ba là: Phải phù hợp với quy mô sản xuất thích ứng với những đặc điểm kinh tế và kĩ thuật của doanh nghiệp. Trong những doanh nghịêp quy mô sản xuất lớn, công tác các phòng chức năng được chuyên môn hoá sâu hơn, do đó cần thiết và có thể tổ chức nhiều phòng chức năng hơn doanh nghiệp vừa và nhỏ. Những đặc điểm kinh tế và kĩ thuật như loại hình sản xuất, tính chất công nghệ, trình độ tự chủ sản xuất kinh doanh... đều được xem là những căn cứ để xây dựng bộ máy quản trị doanh nghiệp. Bốn là: Phải đảm bảo yêu cầu vừa tinh giản, vừa vững mạnh trong bộ máy quản lý. Một bộ máy quản lý được coi là tinh giản khi số cấp, số bộ phận quản trị ít nhất, tỉ lệ giữa nhân viên quản trị so với tổng số công nhân viên chức nhỏ nhất mà vẫn hoàn thành đầy đủ các chức năng quản trị. Nó được coi là vững mạnh khi những quyết định của nó được chuẩn bị một cách chu đáo, có cơ sở khoa học, sát thực với thực tiễn sản xuất. Khi quyết định ấy được mọi bộ phận, mọi người chấp hành với tinh thần kỷ luật nghiêm khắc và ý thức tự giác đầy đủ, thực hiện đầy đủ những yêu cầu nói trên sẽ tạo nên hiệu lực và quyền uy của bộ máy quản trị doanh nghiệp. b. Quy trình xây dựng tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp. 1- Chế độ một thủ trưởng. Là chế độ tập trung nguyên tắc tập trung dân chủ vào việc tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp. Thủ trưởng trong doanh nghiệp bao gồm: giám đốc, trưởng phòng (ban) chức năng, quản đốc, đốc công và tổ trưởng sản xuất. Từng loại hình doanh nghiệp các chức danh thủ trưởng có thể khác nhau, nhưng thủ trưởng cao nhất là giám đốc. Thực chất chế độ một thủ trưởng là quyền chỉ huy doanh nghiệp được giao cho một người, người đó được giao những quyền hạn nhất định, cần thiết để có thể điều khiển mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mà mình phụ trách và chủ động sáng tạo trong khi giải quyết các vấn đề phát sinh trong sản xuất kinh doanh. Đồng thời chịu trách nhiệm cá nhân về kết quả hoạt động của đơn vị mình. Tất cả mọi thành viên trong doanh nghiệp ở mọi cương vị đều phải chấp hành nghiêm chỉnh mệnh lệnh của thủ trưởng. 2- Phân công trong bộ máy quản trị điều hành doanh nghiệp. Doanh nghiệp hiện đại đòi hỏi một sự chỉ huy sản xuất và quản trị kinh doanh theo một ý chí thống nhất tuyệt đối, đòi hỏi sự phục tùng kỷ luật hết sức nghiêm ngặt, sự điều khiển cả bộ máy quản trị doanh nghiệp theo những quy tắc từ trên xuống dưới. Giám đốc doanh nghiệp là người được giao trách nhiệm quản trị doanh nghiệp, là người chỉ huy cao nhất trong doanh nghiệp, có nhiệm vụ quản lý toàn diện, chịu trách nhiệm về mọi mặt quản lý, kỹ thuật, kinh doanh và đời sống của doanh nghiệp. Để có thời gian tập trung vào những vấn đề lớn, có tính chiến lược, giám đốc nên giao quyền “Chỉ huy sản xuất và kỹ thuật” cho một phó giám đốc. Người phó giám đốc này có trách nhiệm chỉ huy và tổ chức quy trình sản xuất hàng ngày, từ khâu chuẩn bị đến bố trí, điều khiển lao động, tổ chức cấp phát vật tư. Phó giám đốc nói trên trực tiếp chỉ huy các phân xưởng (hoặc các ngành trong trường hợp doanh nghiệp không có cấp phân xưởng). Trong tình hình hiện nay, khi nền kinh tế chuyển từ cơ chế kế hoạch hoá tập trung, bao cấp sang cơ chế thị trường, có sự quản lý của nhà nước, hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp ngày càng có ý nghĩa quan trọng, quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp. Vì vậy cần có một phó giám đốc phụ trách kinh doanh. Phó giám đốc này phụ trách chủ yếu mảng đối ngoại của doanh nghiệp từ việc hiệp tác sản xuất, liên doanh liên kết đến công tác mua vật tư, tổ chức tiêu thụ sản phẩm, nói rộng ra là tổ chức hoạt động “Marketing” của doanh nghiệp. Toàn bộ hoạt động tài chính – kế toán hiện nay được giao cho kế toán trưởng có vị trí như một phó giám đốc. Tuỳ theo quy mô và đặc điểm cụ thể của doanh nghiệp mà bố trí nhiều ít phó giám đốc, nhưng ba mảng hoạt động trên không thể thiếu người chuyên trách để giúp giám đốc trong chỉ huy và điều hành sản xuất kinh doanh. Một vấn đề có ý nghĩa cả về lý luận và thực tiễn là trong việc phân công phụ trách, cần quy định giới hạn tối đa các phòng (ban) chức năng các bộ phận sản xuất trực thuộc một chức danh quản lý vì như chúng ta đã biết, giữa những người tham gia quản lý có vô vàn mối quan hệ qua lại, chằng chịt, tác động lẫn nhau, quy định lẫn nhau. Khi số lượng bộ phận (hoặc nhân viên) trực thuộc một cán bộ quản lý nào đó tăng lên thì những mối quan hệ cũng tăng lên không phải theo cấp số cộng mà theo cấp số nhân. Theo một số công trình nghiên cứu của các nước tư bản thì trong hoạt động lao động chân tay một người có thể phụ trách 25- 30 người, còn trong lao động quản trị thì một cán bộ quản trị viên phụ trách từ 6 đến 8 bộ phận khác nhau. 3- Tổ chức các phòng chức năng: Các phòng chức năng là những tổ chức bao gồm cán bộ nhân viên kinh tế, kỹ thuật, hành chính… được phân công chuyên môn hoá theo các chức năng quản trị, có nhiệm vụ giúp giám đốc (và các phó giám đốc) chuẩn bị các quyết định, theo dõi, hướng dẫn các phân xưởng, các bộ phận sản xuất kinh doanh cũng như những cán bộ, nhân viên cấp dưới thực hiện đúng đắn, kịp thời những quyết định quản lý. Trách nhiệm chung của các phòng chức năng là vừa phải hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, vừa phải phối hợp chặt chẽ với các phòng ban khác nhằm bảo đảm cho tất cả các lĩnh vực công tác của doanh nghiệp được tiến hành ăn khớp, đồng bộ, nhịp nhàng. Các phòng chức năng không có quyền trực tiếp chỉ huy các phân xưởng, các bộ phận sản xuất. Trong tình hình hiện nay, khi mà quyền tự chủ trong sản xuất - kinh doanh của các doanh nghiệp được mở rộng, cơ chế quản lý nói chung, cơ chế quản trị doanh nghiệp nói riêng đã đổi mới, doanh nghiệp có toàn quyền quyết định việc tổ chức các phòng chức năng theo hướng chuyên tinh, gọn nhẹ. đồng thời phải hết sức coi trọng những bộ phận có quan hệ trực tiếp đến hoạt động kinh doanh, đến công tác nghiên cứu đổi mới sản phẩm, đổi mới công nghệ, nghiên cứu thị trường; xác định giá cả sản phẩm… Việc tổ chức các phòng chức năng cần phải tiến hành theo các bước sau: Một là: Phân tích sự phù hợp giữa các chức năng và bộ phận quản trị. Trường hợp tốt nhất là mỗi chức năng quản trị nên do một phòng phụ trách chọn vẹn. Song do số lượng các phòng chức năng phụ thuộc vào quy mô, đặc điểm kinh tế kỹ thuật của từng doanh nghiệp nên có trường hợp phải ghép vài ba chức năng có liên quan mật thiết với nhau, thuộc cùng một lĩnh vực nào đó vào cùng một phòng. Như vậy sẽ thuận tiện cho công tác bố trí cán bộ phụ trách. Hai là: Tiến hành lập sơ đồ tổ chức nhằm mô hình hoá mối quan hệ giữa các phòng chức năng với các giám đốc và phó giám đốc. Đồng thời, phải ghi rõ chức năng mỗi phòng phụ trách nhằm khắc phục tình trạng dẫm đạp, chồng chéo lên nhau hoặc ngược lại có những chức năng không phòng nào chịu trách nhiệm. Căn cứ vào hồ sơ nói trên, từng phòng chức năng xây dựng nội quy công tác của mình nhằm xác định tỷ mỉ trách nhiệm, quyền hạn chung của cả phòng cũng như riêng cho từng ngừoi trong phòng. Ba là: Tính tóan, xác định số lượng cán bộ, nhân viên mỗi phòng chức năng một cách chính xác, có căn cứ khoa học nhằm vừa bảo đảm hoàn thành nhiệm vụ, vừa giảm bớt tỷ lệ nhân viên quản trị, giảm chi phí quản lý. 3- Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác tổ chức lao động quản lý. Sự cần thiết phải hoàn thiện tổ chức lao động đối với các doanh nghiệp nói chung trong giai đoạn hiện nay. Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, tất cả các doanh nghiệp nói chung muốn tổ chức sản xuẩt kinh doanh đạt hiệu quả cần phải giải quyết tốt ba vấn đề, đó là: sản xuất cái gì? sản xuất cho ai? Và sản xuất như thế nào? nếu gọi hai vấn đề sản xuất cái gì và sản xuất cho ai là hai vấn đề mang tính chất khách quan là chủ yếu thì vấn đề thứ ba là sản xuất như thế nào là vấn đề mang tính chất và ý muốn chủ quan của các doanh nghiệp. Sản xuất như thế nào? trong sự phát triển nhanh chóng của khoa học - công nghệ, với sự ra đời liên tục của công nghệ sản xuất. Cùng với tiềm năng sẵn có, đòi hỏi các doanh nghiệp phải tổ chức như thế nào để mang lại hiệu quả cao nhất. Vấn đề đặt ra là: + Tổ chức lao động, tổ chức sản xuất sao cho sử dụng tiết kiệm hợp lý mọi tiềm năng về lao động, tiền vốn, nguyên vật liệu…tiết kiệm lao động sống và lao động vật hoá nhằm không ngừng tăng năng suất lao động và hiệu quả công tác. tạo điều kiện cho các doanh nghiệp đầu tư phát triển sản xuất và tái sản xuất mở rộng sức lao động, góp phần bảo vệ sức khoẻ, nâng cao năng lực làm việc của người lao động. + Sản phẩm sản xuất ra phải đáp ứng cả về mặt số lượng , chất lượng và nhu cầu thị trường, bảo đảm cho doanh nghiệp đủ sức cạnh tranh và vươn lên chiếm lĩnh thị trường. Như vậy, để giải quyết tốt các vấn đề trên, các doanh nghiệp không còn cách nào khác là phải tổ chức lao động khoa học. Trong đó lao động quản lý sản xuất kinh doanh là bộ phận hết sức quan trọng, vai trò quan trọng đó xuất phát từ chỗ, lao động quản lý là những người chuẩn bị và lãnh đạo sản xuất kinh doanh về mọi mặt (công nghệ, tổ chức, tài chính, kinh doanh…). hoạt động của lao động quản lý có tác dụng quyết định hiệu quả sản xuất kinh doanh chung của xí nghiệp. Từ đó hoàn thiện tổ chức lao động khoa học trong lĩnh vực quản lý là một tất yếu khách quan đối với các doanh nghiệp. Mặt khác, việc đổi mới chính sách kinh tế tất yếu phải đòi hỏi phải đổi mới cơ chế kinh tế nói chung và quản trị doanh nghiệp nói riêng. Các doanh nghiệp là các tế bào của nền kinh tế quốc dân, nơi hàng ngày tạo ra của cải vật chất cho xã hội, vừa giải quyết đời sống người lao động, vừa tạo nguồn tích luỹ cho doanh nghiệp và ngân sách nhà nước. Đổi mới quản trị doanh nghiệp là điểm xuất phát để đổi mới quản lý kinh tế phù hợp với quy luật quan hệ sản xuất phải thích ứng với tính chất và trình độ phát triển của lực lượng sản xuất. Thực trạng các doanh nghiệp ở nước ta hiện nay, tuy đã có những sự tiến bộ đáng kể: đã được nhà nước giao quyền tự chủ sản xuất kinh doanh, đã được tổ chức sắp xếp lại…nhưng nhìn chung, các doanh nghiệp ta vẫn bộc lộ nhiều yếu kém trên tất cả hầu hết các mặt, sản xuất kinh doanh kém hiệu qủa. Đặc biệt khối các doanh nghiệp quốc doanh mặc dù được nhà nước ưu ái, có nhiều thuận lợi trong sản xuất kinh doanh, nhưng phát triển vẫn hết sức ì ạch, sức cạnh tranh kém so với các thành phần kinh tế khác ở trong nước và càng kém hơn so với nước ngoài. Một trong những nguyên nhân của sự yếu kém đó là do bộ máy quản trị doanh nghiệp còn nhiều yếu kém: quá cồng kềnh. Thông thường chiếm tỷ lệ dưới 10% tổng số lao động trong doanh nghiệp, song lại làm việc kém hiệu quả, dẫn tới tăng chi phí về tiền lương và doanh nghiệp không kịp thích nghi với các cơ hội sản xuất kinh doanh trên thị trường. Hầu hết giám đốc đều do bổ nhiệm, không qua trường lớp đào tạo, mang nặng thói quen làm việc bao cấp cũ, khó thích ứng với cơ chế mới. Các quản trị viên thiếu kiến thức quản lý… Các trang thiết bị phục vụ cho công tác quản lý lạc hậu, không đáp ứng được yêu cầu quản trị doanh nghiệp trong cơ chế thị trường… Vì vậy, việc đổi mới, hoàn thiện bộ máy quản trị doanh nghiệp cũng là việc làm tất yếu khách quan trong tình hình hiện nay. Có như vậy, doanh nghiệp mới có thể tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh quyết liệt của thị trường hiện nay. Kinh nghiệm của các công ty lớn trên thế giới cho thấy mỗi khi cung cách quản lý cũ không còn phù hợp làm cho công ty xuống dốc, người ta thường tiến hành cải tổ lại bộ máy hành chính, một mặt giảm được các chi phí về tiền lương, mặt khác tạo ra cách làm ăn mới thích ứng với điều kiện mới. Thực tế những năm qua cho thấy doanh nghiệp nào sớm mạnh dạn đổi mới hoàn thiện bộ máy quản trị của mình thì doanh nghiệp đó tồn tại và phát triển, đứng vững trong sự phát triển và cạnh tranh của thị trường. Phần II: thực trạng tổ chức lao động quản lý của xí nghiệp dược phẩm trung ương I. I- quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp. 1. Sự hình thành của xí nghiệp Trong kháng chiến chống Pháp một xưởng dược của liên khu III được hình thành và hoạt động. Xưởng có nhiệm vụ sản xuất một số thuốc bằng phương tiện thủ công tại chiến khu. Thuốc sản xuất ra lại được cán bộ, công nhân của xưởng gói vào balô, mang đi phân phát. Xưởng dược này được hình thành tại Hà Nội, năm 1946 chuyển vào chùa Hương, về Ninh Bình, vào Thanh Hoá v.v..., xưởng phải chyển thường xuyên là do địch càn, ném bom. Số liệu thu thập dược hiện nay về tiền thân của Xí nghiệp dược phẩm Trung ương I rất hiếm hoi, nhiều cán bộ, công nhân đã hy sing trong sản xuất, chiến đấu. Năm 1954, hoà bình lập lại, xưởng về Hà Nội, đóng tại phố Phủ Doãn. Năm 1955 chuyển về phố Hàng Bột (nay là phố Tốn Đức Thắng) tiếp quản một xưởng bào chế của người Pháp - được đặt tên là Xí nghiệp I và sử dụng luôn một nhà tế bần làm cơ sở sản xuất. Từ vài chục cán bộ, công nhân, xí nghiệp tiếp nhận thêm nhiều cán bộ, công nhân, kể cả cán bộ miền Nam tập kết và nhân viên lưu dung của chính quyền trước, phát triển dần lên thành một xí nghiệp lớn sản xuất thuốc tân dược, đông dược, bông băng, y cụ, số cán bộ công nhân viên có lúc tăng lên đến 1200 người. Vào đầu những năm 60, từ xí nghiệp I tách ra Xí nghiệp bông băng y cụ hoá chất về đóng ở Ngã Tư Sở, nay là Xí nghiệp tuỷ tinh y tế thuộc Bộ Công nghiệp nhẹ. Một bộ phận sản xuất thuộc cao đơn hoàn tán (được tách ra về Hải Phòng, thành lập Xí nghiệp dược phẩm đông dược. N._.ay là Xí nghiệp dược phẩm Trung ương III. Và từ năm 1975 để phân biệt các xí nghiệp được trung ương quản lý với các xí nghiệp thuộc địa phương quản lý, Xí nghiệp I được đổi tên thành Xí nghiệp dược phẩm trung ương I - Hà Nội, thuôc Tổng công ty dược Việt Nam do Bộ Y tế quản lý, ra quyết định thành lập và bổ nhiệm giám đốc. Ngày 22/4/1993, xí nghiệp được thành lập lại căn cứ Nghị định 388 - HĐBT (nay là Thủ tướng chính phủ), theo quyết định số 401/BYT-QĐ của Bộ trưởng Bộ Y tế. Xí nghiệp là một doanh nghiệp Nhà nước hạch toán độc lập, xí nghiệp được cấp đăng ký kinh doanh số 108249 (ngày 20/3/1993) và giấy phép kinh doanh xuất nhập khẩu trực tiếp số 1.19.1.015/GP (ngày 27/9/1994). Đồng thời xí nghiệp được xác định là doanh nghiệp Nhà nước hạng I theo quyết định 83/BYT (ngày 17/1/1995). Xí nghiệp Dược phẩm Trung ương I là một đơn vị sản xuất dược phẩm lớn trong nước, có nguyên giá tài sản cố định đến cuối năm 1995 là 18.000 triệu đồng, trong đó vốn ngân sách Nhà nước cấp 7.200 triệu đồng, vốn tự bổ sung 8.100 triệu đồng, còn lại là vốn khác. Qua cơ cấu nguồn vốn, chúng ta thấy Xí nghiệp Dược phẩm Trung ương I bảo toàn và phát triển được vốn 2. Quá trình phát triển của xí nghiệp Qua hơn 40 năm hoạt động, xí nghiệp đã không ngừng phát triển và luôn là đơn vị sản xuất chủ lực của ngành y tế, thời bình cũng như trong thời chiến. Trong kháng chiến chống Mỹ, mặc dù có những lúc phải phân tán sản xuất trong điều kiện không thuận lợi, có năm xí nghiệp đã cung cấp đến 40% nhu cầu thuốc cho hậu phương và tiền tuyến. Hiện nay Xí nghiệp Dược phẩm Trung ương I chiếm tỷ trọng 10% sản phẩm sản xuất của VINAPA và khoảng 5% sản phẩm nội địa. Hàng năm xí nghiệp sản xuất khoảng: - Trên 2.000 triệu viên thuốc các loại - 40 triệu ống thuốc tiêm - Trên 10 triệu ống tiêm kháng sinh Trong quá trình hoạt động sản xuất, xí nghiệp đã không dưới 3 lần đầu tư đổi mới công nghệ - Lần thứ nhất: những năm đầu thành lập và là các thiết bị thuốc viên của Đức. - Lần thứ hai: những năm 60, thiết bị của Trung Quốc với tính năng và sản lượng cao hơn, chất lượng sản phẩm cho phép được nâng cao. - Lần thứ ba: những năm 80, do giao lưu quốc tế rộng rãi, xí nghiệp được trang bị khoảng 2 triệu USD với các dây chuyền sản xuất đồng bộ do tổ chức y tế thế giới (WHO) tài trợ. + 1 dây chuyền sản xuất thuốc viên + 1 dây chuyèn sản xuất thuốc tiêm + 1 dây chuyèn công nghệ sản xuất thuốc kháng sinh vô trùng + 1 Labo kiểm tra chất lượng hoàn chỉnh về mặt lý, hoá, sinh. Trong những năm đầu thập kỷ này, do hoạt động sản xuất kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, xí nghiệp đã tích luỹ được một phần, đồng thời mạnh dạn vay vốn đầu tư, đã trang bị thêm một số máy móc thiết bị hiện đại, dần dần đổi mới công nghệ sản xuất dược phẩm. Tính chung 3 năm 1997 - 2000 xí nghiệp đã mạnh dạn vay vốn trung hạn cùng với quỹ phát triển sản xuất và khấu hao được để lại đã đầu tư cải tạo và nâng cấp 2 phân xưởng thuốc viên và thuộc tiêm, mua sắm thêm một số thiết bị hiện đại để cải tiến công nghệ sản xuất, tổng chi phí 7.500 triệu đồng Xí nghiệp Dược phẩm Trung ương I có hai nhiệm vụ chính: kinh doanh và phục vụ Trong thời kỳ trước năm 1985, nhiệm vụ thứ hai được đặt lên hàng đầu và là nhiệm vụ quan trọng nhất của xí nghiệp. Sản phẩm của xí nghiệp nhằm phục vụ công tác phòng và chữa bệnh. Hàng năm sản xuất thuốc gì, sản xuất bao nhiêu và sản xuất cho ai đều do trên định đoạt. Từ năm 1985 đến nay, nhiệm vụ kinh doanh được đặt lên hàng đầu. Xí nghiệp có trách nhiệm bảo toàn và phát triển vốn, đồng thời đảm bảo sản xuất một số lượng không nhỏ thuốc tân dược để cung cấp cho xã hội.Do nhanh chóng chuyển đổi cơ cấu, sớm hội nhập với nền kinh tế hàng hoá, xí nghiệp luôn luôn bảo toàn và phát triển được vốn, doanh thu năm sau cao hơn năm trước. 3. Kết quả kinh doanh của xí nghiệp trong năm qua: Trong hơn 10 năm trở lại đây, từ khi Nhà nước xoá bỏ cơ chế tập trung bao cấp và phát triển nền kinh tế theo cơ chế thị trường có sự quản lý của nhà nước, Xí nghiệp dược phẩm trung ương I phải tự tìm cho mình một hướng đi sao cho vừa phù hợp với cơ chế thị trường vừa đảm bảo phát triển sản xuất kinh doanh và công ăn việc làm cho cán bộ công nhân viên xí nghiệp. Từ sự nỗ lực đó, xí nghịêp đã đạt được một số thành tích về sản xuất kinh doanh đáng tự hào. Những kết quả mà Xí nghiệp đạt được trong lĩnh vực kinh doanh gần đây rất đáng khích lệ. Điều này cho phép Xí nghiệp đứng vững và phát triển trong kinh doanh, khẳng định được vị thế của mình trong nền kinh tế thị trường. Tuy nhiên, hoạt động sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp cũng gặp không ít khó khăn do tình hình biến động của thị trường. Chỉ tiêu Kế hoạch Thực hiện - Doanh thu 155.000.000.000đ 144.000.000.000đ - Lợi nhuận 5.000.000.000đ 4.217.353.820đ - Nộp ngân sách 5.500.000.000đ 5.071.000.000đ Mặc dù doanh thu và lợi nhuận không đạt kế hoạch đề ra do khi lập kế hoạch xí nghiệp dựa vào đơn giá năm 1999, thị trường thuốc ngoại cũng như nhập lậu lang tràn, tỷ giá của nhà nước thay đổi, giá cả nguyên liệu đầu vào tăng và giá bán sản phẩm giảm để cạnh tranh với các doanh nghiệp trong nước nhưng Xí nghịêp vẫn nộp cho ngân sách nhà nước một khoản thu lớn so với các doanh nghiệp khác cùng ngành. Một số chỉ tiêu đánh giá khái quát tình hình hoạt động của doanh nghiệp. Chỉ tiêu Năm trước Năm nay 1. Bố trí cơ cấu vốn -Tài sản cố định/Tổng tài sản (%) 49.12% 56.43% - Tài sản lưu động/Tổng số tài sản 74.76% 62.89% 2. Tỷ suất lợi nhuận - Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu (%) 0.74% 0.19% - Tỷ suất lợi nhuận trên vốn (%) 4.15% 3.48% 3. Tình hình tài chính - Tỷ lệ nợ phải trả so với toàn bộ tài sản (%) 69.95% 66.50% - Khả năng thanh toán (%) + Tổng quát: Tài sản lưu động/Nợ ngắn hạn 116.41% 109.88% + Thanh toán nhanh: Tiền hịên có/ Nợ ngắn hạn. 8.59% 0.03% - Cơ cấu vốn: năm 2000 tăng so với năm 1999 đây là sự phát triển của doanh nghịêp. Tuy nhiên, tài sản cố định tăng chiếm tỷ lệ gần 50% tổng tài sản. Tài sản lưu động của xí nghịêp cũng tăng, một mặt dự trữ năm nay cao hơn năm trước mặt khác trong quá trình bán hàng khách hàng chiếm dụng vốn của xí nghiệp nhiều, buộc xí nghiệp phải đi vay để có vốn sản xuất. - Tỷ suất lợi nhuận giảm: do doanh thu tăng, vốn tăng trong khi đó lợi nhuận giảm. - Thanh toán nhanh: thực tế xí nghịêp đang gặp khó khăn, nếu xí nghịêp không chuẩn bị tốt thì sẽ gặp khó khăn trong khầu thanh toán và thanh toán nợ khi đến hạn. báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh. Phần i: lãi lỗ Chỉ tiêu Số đầu kỳ Quý này Luỹ kế từ đầu năm Tổng doanh thu Trong đó: doanh thu hàng xuất khẩu. Các khoản giảm trừ (04+05+06+07) Chiết khấu Giảm giá Thuế giá trị gia tăng Thuế doanh thu, phải nộp Doanh thu thuần (01-03) Giá vốn bán hàng Lọi tức gộp Chi phí bán hàng Chi phí quản lý doanh nghiệp Chi phí tiền lương,CPPX,KHTS 6 - Lợi tức thuần từ hoạt động SXKD Chi ph hoạt động tài chính 7 – lợi tức hoạt động tài chính (31-32) Các khoản thu nhập bất thường Chi phí bất thường Lợi tức bất thường (41-42) Tổng lợi tức trước thuế(30+40+50) Thuế lợi tức phải nộp Thuế lợi tức sau thuế. 83.103.235.815 4.374.505.232 78.755.730.583 73.177.934.271 5.577.787.312 1.474.675.620 3.637.706.032 456.405.660 465.405.660 148.929.811 319.475.849 25.055.401.795 1.196.076.864 23.859.324.931 21.116.398.742 2.742.926.189 751.800.868 1.932.492.197 58.633.124 58.633.124 18.762.600 39.870.524 108.158.637.610 5.543.582.096 102.615.055.514 94.294.342.013 8.320.713.801 2.226.476.488 5.570.198.229 524.308.784 524.308.784 167.692.410 356.346.374 Phần ii:Tình hình thực hiện nghĩa vụ với nhà nước. Chỉ tiêu Tồn đầu kỳ Số phải nộp kỳ này Số đã nộp kỳ này Số còn phải nộp cuối kỳ I- Thuế 1. Thuế V.T.A(thực nộp + bù trừ) 2. Thuế tiêu thụ đặc biệt 3. Thuế xuất, nhập khẩu 4. Thuế lợi tức 5. Thu trên vốn 6. Thuế tài nguyên 7. Thuế nhà đất 8. Thuế nhập khẩu II. Bảo hiểm, kinh phí công đoàn. Bảo hiểm xã hội Bảo hiểm y tế Kinh phí công đoàn III. Các khoản phải nộp khác. Các khoản phụ thu Các khoản phí và lệ phí Các khoản phải nộp khác. 75.899.513 152.886.585 -9.124.023 324.215.315 -9.714.254 -16.258.614 -640 6.545.000 1.196.076.846 18.762.600 90.000.000 200.000.000 39.701.283 197.000.000 114.000.000 17.100.000 48.000.000 971.987.114 100.000.000 50.000.000 200.000.000. 39.701.283 195.172.600 114.000.000 17.100.000 64.072.600 299.989.263 71.649.185 30.875.977 324.215.315 -25.786.854 -16.258.614 -640 -9.527.600 Như vậy, có thể nhận thấy rằng tình hình thực hiện nghĩa vụ đối với nhà nước của xí nghiệp năm sau cao hơn năm trước, các chi phí khác như bảo hiểm, công đoàn đều tăng đáng kể, đời sống của cán bộ công nhân viên trong xí nghiệp ngày càng được cải thiện. II- Những đặc điểm kinh tế, kỹ thuật chủ yếu ảnh hưởng đến việc tổ chức lao động quản lý ở Xí nghiệp Dược phẩm Trung ương I. 1. Nhiệm vụ sản xuất kinh doanh Ngành sản xuất dược phẩm là một ngành công nghiệp ché biến mang tính đặc thù riêng của ngành y tế, vì sản phẩm của nó tác động trực tiếp đến tính mạng và sức khoẻ của con người. Sản phẩm của xí nghiệp góp phần chủ yếu vào kết quả điều trị của các bác sĩ cho bệnh nhân. Do tính chất trên của sản phẩm mà công nghệ bào chế bắt buộc phải được tuân thủ nghiêm ngặt theo các quy chế của ngành, đòi hỏi người lao động phải có những hiểu biết về ngành nghề nhất định và có kiến thức chuyên môn, nhất là đội ngũ cán bộ quản lý. Sản phẩm của xí nghiệp được các đầu mối lưu thông phân phối chuyển tới các trung tâm điều trị, các bệnh viện, các nhà thuốc, các công ty dược ở hều hết các tỉnh.Công ty dược phẩm trung ương I à đơn vị, trong thời gian bao cấp đã tiếp nhận toàn bộ sản phẩm của xí nghiệp để phân phối đi các tuyến. Từ 3 năm vừa qua (1997-2000) công ty trực tiếp nhận tiêu thụ: 20-30% sản lượng của xí nghiệp. Như vậy xí nghiệp tự tiêu thụ qua các kênh khác là công ty, xí nghiệp địa phương, các công ty TNHH, các đại lý v.v. là chính. Từ 1990 đến nay, thị trường thuốc Việt Nam vô cùng phức tạp và hỗn độn, cạnh tranh diễn ra gay gắt giữa thuốc nội và thuốc ngoại, giữa thuốc nội với thuốc nội. Chưa có tác động khả dĩ nào về quyền quản lý vĩ mô cho thị trường các sản phẩm ảnh hưởng trực tiếp đến sức khoẻ và tính mạng con người này. Trước tình hình đó, Xí nghiệp dược phẩm Trung ương I đã đặt mục tiêu cụ thể: - Tăng trưởng nhanh về mặt kinh doanh bằng cách đầu tư cán bộ nhân viên, cải tiến thường xuyên các phương án bán, có chính sách giá mềm dẻo. - Đảm bảo chất lượng sản phẩm cao để giữ uy tín và giữ thị trường lâu dài. Đầu tư đổi mới công nghệ, cải tiến mẫu mã sản phẩm, nghiên cứu sản xuất các mặt hàng mới Nền kinh tế đất nước càng phát triển thì nhu cầu về thuốc càng cao cả về số lượng lẫn chất lượng, mẫu mã, bao bì đóng gói... Theo số liệ thống kê, năm 1990, bình quân mỗi người dân Việt Nam sử dụng 0,5 USD tiền thuốc, đến năm 1995 đã là 3,4USD và đến năm 2000 mục tiêu của ngành y tế phấn đấu cung cấp 8 USD/người/năm. Với mục tiêu trên, ngành sản xuất dược trong nước cũng cần vấn đề tăng trưởng cả về số lượng và chất lượng để đảm bảo nhu cầu và với định hướng XHCN, doanh nghiệp Nhà nước phải nắm vai trò chủ đạo trong việc sản xuất và lưu thông phân phối thuốc cho nhân dân. 2. Đặc điểm về sản phẩm của xí nghiệp. Xí nghiệp Dược phẩm Trung ương I là một xí nghiệp sản xuất thuốc tân dược tương đối lớn trong nước, xí nghiệp có gần 80 sản phẩm các loại được cấp giấy phép sản xuất và lưu hành trong toàn quốc. Có thể chia theo nhóm sản phẩm theo tác dụng: - Thuốc kháng sinh các loại (chiếm tỷ trọng khoảng 4-%) - Vitamin và thuốc bổ các loại - Thuốc ho, hen suyễn và lao - Thuốc tim mạch, thần kinh - Thuốc sốt rét. Có thể chia theo các sử dụng: - Thuốc uống (chiếm khoảng 90%): viên nén, viên bao film, bao đường, viên ngang cứng, viên nang mềm, thuốc bột, siro, cồn thuốc. - Thuốc tiêm: thuốc tiêm bắp thịt, thuốc tiêm tĩnh mạch và bột thuốc pha tiêm. Như vậy, chúng ta thấy sản phẩm của xí nghiệp là đang dụng và đa dạng 3. Đặc điểm kinh doanh, thị trường và khách hàng của xí nghiệp. Sản phẩm của xí nghiệp được chia thành 5 nhóm chính theo công dụng là: 1 - Thuốc kháng sinh 2 - Thuốc bổ và Vitamin 3 - Thuốc hạ nhiệt giảm đau 4 - Thuốc tim mạch, thần kinh 5 - Thuốc lao, ho và hen xuyễn 6 - Thốc phòng và điều trị sốt rét. Trong những năm chiến tranh chống Mỹ cứu nước, hàng năm xí nghiệp xuất khaỏng 1.200 đến 1.400 triệu viên thuốc các loại. Vào thời kỳ đó, công ty được phẩm trung ương I là "khách hàng duy nhất của xí nghiệp". Công ty dược phẩm trung ương I có nhiệm vụ cung cấp nguyên phụ liệu cho xí nghiệp và tiêu thụ toàn bộ sản phẩm sản xuất của xí nghiệp. Các công ty hoặc tuyến tỉnh mua lại sản phẩm của xí nghiệp tại Công ty dược phẩm trung ương I để phân phối trọng địa phương của mình. Ngày nay cac công ty dược phẩm các tỉnh dã trực tiếp đặt đơn hàng hoặc ký hợp đồng tiêu thụ với xí nghiệp, tỷ lệ này khá lớn: 60% tổng doanh thu. Trong lúc đó, công ty dược phẩm trung ương I trước đây là đơn vị tiêu thụ duy nhất của xí nghiệp (100%) thì nay chỉ chiếm khoảng 30%. Hà Nội là một thị trường lớn tiêu thụ thuốc do dân số tập trung, nhiều bệnh viện lớn và trung tâm điều trị cho các tuyến địa phương, do vậy xí nghiệp tổ chức bán trực tiếp tại Hà Nội với doanh số năm 2000 khoảng 10% doanh thu. Mặt khác các vùng lân cận Hà Nội hàng ngày vẫn về Hà Nội thu gom thuốc để đưa bán lẻ ở các nhà thuốc xã, phường, nhà thuốc tư. Từ khi chuyển sang nền kinh tế thị trường, nhu cầu thuốc tiêm giảm, nhu cầu thuốc uống tăng lên, để đáp ứng theo nhu cầu đó, xí nghiệp đã chuỷen hướng công nghệ, đầu tư thêm máy móc, lao động sản xuất thuốc viên, giảm dần sản lượng thuốc tiêm. Năm 2000, sản lượng thuốc viên đã đạt được 2.100 triệu viên thuốc các loại và còn khaỏng 45 triệu ống tiêm. Năm 2001 sản lượng thuốc viên theo kế hoạch là 2.300 triệu và sản lượng thuốc tiêm vẫn giữ nguyên. Về tiêu thụ sản phẩm, công ty dược phẩm trung ương I không còn là đơn vị phân phối duy nhất sản phẩm của xí nghiệp nữa. Khảo sát số liệu tiêu thụ năm 2000 đã cho thấy: Các kênh và số liệu tiêu thụ các chủng loại sản phẩm của XNDP TW I - năm 2000 Đơn vị tính: 1000 ĐVSP - 1000.000 đ Đối tượng phân phối sản phẩm Chủng loại sản phẩm Các C.Ty dp cấp II Các C.ty TNHH Công ty DPTƯI Bán trực tiếp Tổng cộng % giá trị Lượng Tiền Lượng Tiền Lượng Tiền Lượng Tiền Kháng sinh - Kháng sinh tiêm - Kháng sinh viên 5.880 189.000 2.607 15.218 2.700 96.000 1.439 7.751 1.861 33.000 690 3.675 10.441 318.000 4.736 26.644 40,5 Vitamin - Vitamin tiêm - Vitamin viên 15.820 440.000 1.705 9.460 7.240 222.000 535 4.800 3.494 73.000 260 1.575 26.554 735.000 2.500 15.835 23,7 Hạ nhiệt - giảm đau - Viên 380.000 7.405 190.000 3.760 62.000 125 632.000 11.290 14,6 Tim mạch - thần kinh - Tiêm - Viên 2.810 25.000 152 1.235 1.290 13.000 70 627 60 4.000 35 205 4.160 42.000 257 2.067 3 Lao - Ho - Suyễn - Viên 185.000 2.880 95.000 460 30.000 450 310.000 4.790 6,2 Sốt rét - Tiêm - Viên 2.300 38.000 608 4.940 1.040 19.000 278 2.500 505 6000 135 820 3.845 63.000 1.021 8.260 12 Tổng cộng - Tiêm - Viên 26.810 1.257 5.072 41.138 12.270 635 2.322 20.898 5.920 208 1.120 6.850 45.000 2.100.000 8.514 68.886 100 % giá trị 59,7 30,0 10,3 100 Biểu trên phản ánh kết cấu chủng loại sản phẩm 2000 của xí nghiệp và tình hình các kênh phân phối thuốc như sau: - Về kết cấu sản phẩm : + Tỷ lệ sản lượng thuốc khán sinh thấp nhưng gía trị sản phẩm lại cao: gần 41% doanh thu cả năm của toàn xí nghiệp + Thuốc bổ và vitamin có sản lượng cao nhất (26 triệu ống và 735 triệu viên) nhưng giá trị chỉ xấp xỉ 24% doanh thu. + Các thuốc thuộc nhóm bệnh xã hội như lao xuyễn, sốt rét lại có giá trị thấp, mặc dù sản lượng tương đương thuốc kháng sinh. - Về các kênh phân phối: Khác với thời kỳ kinh tế tập trung, ngày nay cac công ty dược phẩm các tỉnh dã trực tiếp đặt đơn hàng hoặc ký hợp đồng tiêu thụ với xí nghiệp, tỷ lệ này khá lớn: 60% tổng doanh thu. Trong lúc đó, công ty dược phẩm trung ương I trước đây là đơn vị tiêu thụ duy nhất của xí nghiệp (100%) thì nay chỉ chiếm khoảng 30%. Hà Nội là một thị trường lớn tiêu thụ thuốc do dân số tập trung, nhiều bệnh viện lớn và trung tâm điều trị cho các tuyến địa phương, do vậy xí nghiệp tổ chức bán trực tiếp tại Hà Nội với doanh số năm 2000 khoảng 10% doanh thu. Mặt khác các vùng lân cận Hà Nội hàng ngày vẫn về Hà Nội thu gom thuốc để đưa bán lẻ ở các nhà thuốc xã, phường, nhà thuốc tư. 4. Đặc điểm về công nghệ và vật tư của xí nghiệp: *Máy móc, thiết bị chủ yếu của xí nghiệp: Chủng loại thiết bị Thế hệ thiết bị máy móc Tỷ lệ % còn lại Số lượng 1. Máy sản xuất thuốc viên - Máy xay, trộn, nhào - Tỷ sấy tầng sôi - Máy bao trộn - Máy dập viên các loại - Máy đếm viên - Máy vô nang - Máy ép vỉ nối 1965-1975 1965-1980 1970-1980 1960-1970 1970-1980 1960-1990 1980-1990 50-60 60-70 70-80 60-70 60-70 70-90 80-90 12 4 3 15 2 3 2 2. Máy sản xuất thuốc tiêm - Máy xử lý nước mềm - Máy cấp nước tự động - Máy rửa ống tiêm - Máy lóc thuốc - Máy đóng hàn ống tiêm tự động - Máy in ống tự động 1970-1980 1975-1990 1970 1970-1980 1965-1975 1965-1975 70-80 60-80 70-75 70-75 70-80 60-70 6 3 8 4 9 4 3. Máy móc phục vụ hệ thống cung cấp năng lượng - Máy nén khí - Máy lọc - làm khô khí nén - Máy sấy phun sương - Máy tạo chân không - Máy tạo áp lực nước - Máy kiểm nghiệm hoá lý - Máy móc cơ khí - Máy phát điện 150 KVA - Hệ thống cung cấp hơi 1960-1980 1980-1990 1970-1980 1960-1970 1980-1990 1970-1990 1970-1980 1960-1970 1960-1970 60-80 80-90 70-80 60 70 70 60 60 60-70 6 4 2 6 1 5 7 1 3 - Máy móc thiết bị của xí nghiệp có cả máy chuyên dùng và máy thông dụng, có máy tự động hoàn toàn, có thiết bị bán tự động hoặc thủ công. - Thế hệ máy không đồng thời, có loại thế hệ những năm 60, có loại ở thế hệ những năm đầu 90 và do vậy tỷ lệ % còn lại cũng rất khác nhau, công suất thiét bị, năng lực thiết bị cũng chênh lệch nhiều. Nếu bố trí trên một dây chuyền sản xuất sẽ có tình trạng không đồng bộ. Do vậy để cùng ra một khối lượng sản phẩm, có bộ phận, công đoạn phải làm 2-3 ca, có bộ phận chỉ làm một ca là đủ. - Máy móc thiết bị thuộc nhiều thế hệ đòi hỏi lực lượng lao động cũng phải tinh thông để có thể vận hành, bảo dưỡng sửa chữa tốt. - Với tình trạng thiết bị máy móc như vậy, đòi hỏi sự quản lý, sử dụng thiết bị, bố trí lao động, khai thác tối đa công suất thiết bị và lao động phải thật sát sao, cụ thể và linh hoạt, bởi vì thiết bị cũ sẽ cho công suất thấp, đồng thời dễ hỏng hóc, thời gian sử dụng sẽ ít hơn, chất lượng sản phẩm vì vậy sẽ không ổn định. * Đặc điểm và tình hình cung cấp vật tư, nguyên phụ liệu Chủng loại vật tư chủ yếu Nguồn gốc khai thác Số lượng trung bình khai thác 2000 (kg) % giá trị trên tổng số giá trị vật tư Ng.liệu kháng sinh các loại Nhập khẩu 45.000 40 Ng.liệu Vitamin Nhập khẩu 80.000 18 Ng.liệu hạ nhiệt giảm đau Nhập khẩu 60.000 14 Ng.liệu thuốc sốt rét NK-nội địa 600 4 Các ng.liệu chính khác Nhập khẩu 1.600 7 Tinh bột các loại NK-nội địa 140.000 4 Tá dược khác NK-nội địa 30.000 6 Bao bì đóng gói NK-nội địa 25.000 7 - Xí nghiệp khai thác vật tư, nguyên phụ liệu, bao bì cho sản xuất từ hai nguồn: nhập khẩu và khai thác nội địa, số lượng chủ yếu và chiếm giá trị cao là nguồn nhập khẩu. Các nguyên liệu chính (dược chất) chiếm 70% giá trị, trong đó các loại kháng sinh có khối lượng thấp nhưng giá trị cao nhất (40%), các loại phụ liệu (tá dược) giá trị không cao nhưng khối lượng lại lớn. - Với các loại nguyên phụ liệu nhập khẩu, để đảm bảo cung cấp kịp thời đủ số lượng, chất lượng đòi hỏi công tác kế toán phải hoàn chỉnh và luôn luôn đi trước. Nếu khai thác không kịp sẽ thiếu, nếu khai thác nhiều gây ứ đọng, tồn kho, giảm vòng quay vốn lưu động. - Các nguyên liệu có giá trị cao cần có kế hoạch bảo quản tốt suốt quá trình lưu kho và sản xuất để tránh tổn thất. Quản lý chặt để giảm hư hao, hạ giá thành sản phẩm. 5. Đặc điểm về lao động và tổ chức lao động của xí nghiệp: Với tính đặc thù của công nghiệp sản xuất dược phẩm, lao động trong xí nghiệp dược, ngoài những đặc điểm chung còn có những đặc điểm riêng và cũng vì vậy tổ chức lao động trong xí nghiệp dược cũng phải có những nét riêng. Lao động trong xí nghiệp dược phẩm mang tính khoa học cao, ngành công nghiệp được sử dụng những máy móc thiết bị hiện đại, trình độ chuyên môn hoá cao: từ những thiết bị xử lý môi trường như lọc vô trùng không khí, xử lý nước, các dung dịch, ... đến các máy móc chuyên dùng như máy đóng hàng tự động ống tiêm máy nhào trộn cao tốc, tủ sấy tầng sôi tạo hạt, máy dập viên định hình, máy đóng nang tự động, máy ép vỉ nổi tự động v.v.. đều đòi hỏi cán bộ kỹ thuật, công nhân vận hành có kiến thức và hiểu biết sâu, có tay nghề được đào tạo và rèn luyện kỹ. Mảng lao động thứ hai tại xí nghiệp dược phẩm là các kỹ sư, cán bộ công nhân viên kinh tế tài chính, kế toán thống kê đây là lực lượng lao động nghiệp vụ kinh tế không thể thiếu được. Lực lượng này được xếp vào phòng kế toán tài vụ, cung ứng vật tư, kế hoạch kinh doanh. Ngoài ra cũng như các xí nghiệp khác, Xí nghiệp Dược phẩm Trung ương I cũng có cán bộ công nhân viên hành chính, văn thư, tạp vụ, bảo vệ v.v... Toàn bộ công nhân viên chức của xí nghiệp là 600 người, riêng đối với cán bộ lãnh đạo thì đa số có trình độ chuyên môn cao: 90% cán bộ quản lý; 34% ở nhân viên tham gia quản lý tốt nghiệp đại học và tuổi đời và thâm niên công tác cao (trên 40 tuổi): 77% ở cán bộ lãnh đạo và quản lý; 50,5% ở nhân viên tham gia quản lý. 6. Đặc điểm tài chính của xí nghiệp: Xí nghiệp Dược phẩm trung ương I là một đơn vị hạch toán độc lập, tự chủ về tài chính với chức năng chủ yếu của Nhà nước giao là sản xuất và bào chế thuốc tân dược. - Hình thức sở hữu vốn: Nhà nước. Nguyên tắc và các phương pháp chuyển đổi các đồng tiền khác là áp dụng theo tỷ giá công bố của ngân hàng nhà nước. Hình thức sổ kế toán áp dụng: Nhật ký chứng từ chung. Phương pháp kế toán tài sản cố định: + Nguyên tẵc đánh giá tài sản cố định. + Phương pháp khấu hao áp dụng: theo quy định của Bộ tài chính. Phương pháp kế toán hàng tồn kho: + Nguyên tắc đánh giá: theo phương pháp kê khai thường xuyên. + Phương pháp xác định hàng tồn kho cuối kỳ: Dư đầu kỳ + Nhập trong kỳ – Xuất trong kỳ = Tồn kho cuối kỳ. + Phương pháp hạch toán hàng tồn kho (kê khai thường xuyên hay kiểm kê định kỳ): Theo phương pháp kê khai thường xuyên. Chi phí sản xuất, kinh doanh theo yếu tố của xí nghiệp phản ánh một cách khái quát nhất tình hình tài chính của xí nghiệp, tình hình sử dụng vốn kinh doanh, mức độ huy động vốn vào sản xuất kinh doanh . Chỉ tiêu về tình hình tài chính của công ty. Yếu tố chi phí Số tiền Nguyên liệu, vật liệu Nhiên liệu động lực Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, chi phí công đoàn. Khấu hao tài sản cố định Chi phí bằng tiền khác. 80.994.149.621 1.618.317.120 7.268.920.187 2.450.519.686 8.072.473.621 Cộng Phần luân chuyển nội bộ không tính vào chi phí sản xuất kinh doanh. 100.404.380.235 8.072.473.621 Tổng cộng 108.834.245.577 Qua biểu trên có thể thấy được chi phí sản xuất kinh doanh của xí nghiệp tương đối lớn, điều này chứng tỏ quy mô hoạt động và kinh doanh của xí nghiệp rẩt lớn trong toàn ngành Dược. III- thực trạng tổ chức lao động quản lý ở xí nghiệp dược phẩm trung ương I. Mô hình tổ chức bộ máy của xí nghiệp. a- Hệ thống tổ chức sản xuất của xí nghiệp. Sơ đồ hệ thống tổ chức sản xuất của Xí nghiệp Dược phẩm Trung ương I Kho thành phẩm Kho bao bì nguyên phụ liệu Phân xưởng viên Phân xưởng tiêm Phân xưởng kháng sinh tiêm Phân xưởng cơ điện Phân xưởng sản xuất phụ Nhìn vào sơ đồ trên chúng ta biết xí nghiệp có 4 phân xưởng sản xuất sản phẩm là: - Phân xưởng sản xuất thuốc tiêm - Phân xưởng sản xuất thuốc tiêm kháng sinh - Phân xưởng sản xuất thuốc viên - Phân xưởng sản xuất phụ Phục vụ cho 4 phân xưởng này có 2 phòng Kế hoạch sản xuất kinh doanh, phòng cung ứng vật tư và một phân xưởng là phân xưởng cơ điện. Mối quan hệ giữa các đơn vị này là mối quan hệ chức năng. Khi phòng kế hoạch sản xuất kinh doanh phát lệnh sản xuất của giám đốc đến các phân xưởng, phòng cung ứng vật tư đồng thời lập chứng từ giao vật tư gồm: nguyem, phụ liệu, bao bì cho các phân xưởng sản xuất và phân xưởng cơ điện đảm bảo các thiết bị vận hành thường cung cấp năng lượng cho các phân xưởng sản xuất. Sau khi sản xuất ra sản phẩm, các phân xưởng sẽ giao kho cho các sản phẩm của mình, kho thành phẩm này do Phòng kế hoạch sản xuất kinh doanh quản lý. Đó là tiến trình chung của một quá trình sản xuất. * Phân xưởng thuốc viên. Là phân xưởng lớn nhất trong các đơn vị của xí nghiệp tính theo doanh số (chiếm tỷ trọng 93% giá trị tổng sản lượng của xí nghiệp), có lực lượng cán bộ công nhân viên gần 200 người, thiết bị máy móc hiện đại và tập trung nhiều nhất trong xí nghiệp. Phân xưởng viên có 8 tổ sản xuất Phân xưởng nhận kế hoạch đầu tháng, bố trí lao động hợp lý để thực hiện kế hoạch sản xuất, dựa trên công suất thiết bị và công nghệ của từng loại sản phẩm để khai thác tối đa năng lực thiết bị và lao động. Do nhu cầu của thị trường và tình hình cung cấp nhiên liệu, vật liệu và các yếu tố khác (lao động, máy móc, năng lượng v.v....), giữa tháng có kế hoạch điều chỉnh của giám đốc gửi cho phân xưởng. Sản lượng sản phẩm của phân xưởng năm 2000 là 2.10 triệu viên thuốc bao gồm trên 50 loại sản phẩm: viên nén, viên nhộng, viên bao... với giá trị tổng sản lượng (theo giá cố định năm 1999): 51.900 triệu đồng, doanh thu đạt 89.600 triệu đồng. * Phân xưởng thuốc tiêm Phân xưởng có gần 100 cán bộ công nhân viên, trong đó có 5 dược sĩ đại học, 7 dược sĩ trung học, có 6 tổ sản xuất, 1 đơn vị văn phòng, sản phẩm là thuốc tiêm các loại. Phân xưởng nhận kế hoạch và bố trí sản xuất cũng tương tự như phân xưởng viên. Do ít loại mặt hàng hơn (khoảng 10 sản phẩm) phân xưởng tiêm chỉ bố trí làm việc một ca. Sản lượng sản phẩm của phân xưởng năm 2000 là khaỏng 52 triệu ống thuốc tiêm các loại. Với giá trị tổng sản lượng (theo cóo định 1999) là 3.600 triệu đồng, với doanh thu 7.400 triệu đồng chiếm 7% doanh thu toàn xí nghiệp. * Phân xưởng kháng sinh tiêm Phân xưởng chuyên sản xuất thuốc bột Penicillin tiêm, có 50 cán bộ công nhân viên, dây chuyển sản xuất hiện đại, sản xuất trong điều kiện hoàn toàn vô trùng. Do điều kiện làm việc khắt khe, mỗi ca máy chỉ làm việc tối đa 7 giờ. Phân xưởng có 4 tổ sản xuất, chỉ sản xuất duy nhất một sản phẩm. * Phân xưởng cơ điện Phân xưởng có gần 50 cán bộ công nhân viên, có 7 kỹ sư các chuyên ngành. Nhiệm vụ chủ yếu là thiết kế, lắp đặt, sửa chữa và bảo dưỡng các thiết bị, cung cấp các loại năng lượng. Phân xưởng có 7 tổ. Thực chất là đơn vị phục vụ sản xuất, không trực tiếp làm ra sản phẩm. mức lương được hưởng theo bình quân của toàn bộ xí nghiệp. Phân xưởng quản lý và vận hành 3 nồi hơi loại 1 tấn/h, một trung tâm cung cấp chân không, khí nén, một trạm bơm nước, một máy phát điện (khi điện lưới bị cắt) và một số máy công cụ như máy xay, bào, tiện v.v... Phân xưởng còn có nhiệm vụ lắp đặt, sửa chữa máy móc thiết bị, điện, nước cho các phân xưởng sản xuất dược phẩm. Phân xưởng có 6 tổ, được phân theo chức năng của từng tổ như tổ nồi hơi, tổ điện, tổ máy, tổ sửa chữa v.v... Như vậy toàn xí nghiệp có 5 phân xưởng, trong đó có 4 phân xưởng sản xuất và một phân xưởng cơ khí, phục vụ sản xuất. b- Cơ cấu tổ chức quản lý: Hiện nay, xí nghiệp có 1 giám đốc và 2 phó giám đốc. Giám đốc do bộ trưởng Bộ y tế bổ nhiệm. Trong số này có 2 người là nam (có cả đồng chí giám đốc) và một người là nữ. Giám đốc được nhà nước giao quản lý toàn bộ số vốn của doanh nghiệp, thay mặt nhà nước quản lý và điều hành kinh doanh, phụ trách chung và trực tiếp các phòng Kế toán tài vụ, Kế hoạch kinh doanh, Tổ chức lao động. Các phó giám đốc giúp việc phụ trách các công việc: Một đồng chí phụ trách kỹ thuật, nghiên cứu phát triển và sản xuất. Một đồng chí phụ trách hành chính quản trị, đời sống. Hiện nay, xí nghiệp có 10 phòng, ban chức năng có nhiệm vụ phục vụ cho điều hành và phối hợp sản xuất kinh doanh và 5 phân xưởng có chức năng sản xuất và cung ứng năng lượng cho phân xưởng sản xuất: Các phòng, ban: + Phòng tổ chức lao động + Phòng kế toán thống kê + Phòng kế hoạch kinh doanh + Phòng cung ứng vật tư + Phòng hành chính quản trị và xây dựng cơ bản. + Phòng bảo vệ + Phòng kỹ thuật sản xuất + Phòng kiểm nghiệm + Phòng nghiên cứu phát triển Các phân xưởng + Phân xưởng thuốc viên + Phân xưởng sản xuất thuốc tiêm. + Phân xưởng sản xuất thuốc kháng sinh tiêm + Phân xưởng sản xuất phụ + Phân xưởng cơ điện. Để đảm bảo hiệu quả cho hoạt động sản xuất kinh doanh, xí nghiệp đang áp dụng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý theo mô hình trực tuyến và chế độ một thủ trường. Trong đó có 10 phòng ban chức năng có nhiệm vụ phục vụ cho điều hành và phối hợp sản xuất kinh doanh và 5 phân xưởng có chức năng sản xuất và cung ứng năng lượng cho phân xưởng sản xuất.Giám đốc xí nghiệp quản lý và điều hành các hoạt động của hai khối sản xuất và kinh doanh. Các phòng ban chức năng tham mưu cho giám đốc các vấn đề trong chức năng quản lý của mình, đồng thời phải chịu trách nhiệm trước giám đốc về các quyết định của mình đưa ra trong lĩnh vực đó. Sơ đồ tổ chức hiện nay của xí nghiệp. * Giám đốc xí nghiệp: - Phụ trách chung: giám đốc chịu trách nhiệm chính trong toàn bộ các kết quả hoạt động của doanh nghiệp, bảo toàn và phát triển vốn được giao, tạo việc làm và đảm bảo thu nhập cho cán bộ công nhân viên xí nghiệp. - Ngoài ra, giám đốc còn trực tiếp phụ trách các công tác: tổ chức cán bộ- lao động tiền lương ; Kế toán tài vụ thồng kê. * Phòng kế hoạch sản xuất kinh doanh Phòng có nhiệm vụ tổ chức quản lý và thực hiệm các kế hoạch sản xuất kinh doanh: dựa trên nhu cầu của thị trường qua các thông tin tổng hợp, hợp đồng ktm đơn hàng... và khả năng cung cấp nguyên liệu, khả năng sản xuất. Kế hoạch này được trình giám đốc phê duyệt để chuyển cho các đối tượng thực hiện. Ngoài ra, phòng còn có nhiệm vụ tổ chức tiêu thụ sản phẩm, ._.