Những nội dung cơ bản của chiến lược phát triển ngành Du lịch Việt Nam trong giai đoạn 2001 - 2010

nh của môi trường trong nước, khu vực và quốc tế nó là nhân tố quyết định thành công hay thất bại của doanh nghiệp trong kinh doanh, của ngành và nó là nhân tố thúc đẩy hay kìm hãm sự phát triển kinh tế của một đất nước. Trong cơ chế thị trường có sự quản lí và điều tiết của Nhà nước mọi doanh nghiệp hoàn toàn tự chủ trong sản xuất- kinh doanh tự quyết định, tự chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động sản xuất- kinh doanh của doanh nghiệp mình. Mặt khác mỗi một doanh nghiệp là một tế bào của nền kinh tế Quốc dân và đang từng bước hội nhập vào nền kinh tế khu vực và Quốc tế. Điều đó đòi hỏi các doanh nghiệp, các ngành và cả Nhà nước, không chỉ chú trọng đến thực trạng và xu thế biến động của môi trường kinh doanh trong nước mà còn phải tính đến những tác động tích cực cũng như tiêu cực của môi trường kinh doanh khu vực và thế giới. Dựa vào đó Đảng và Nhá nước ta xây dựng lên chiến lược phát triển kinh tế- xã hội đứng đắn và phù hợp với xu thế của thời đại ngày nay, trên cơ sở đó các ngành xây dựng lên chiến lược phát triển ngành phù hợp với đường lối phát triển kinh tế- xã hội mà Đảng và Nhà nước ta đã vạch ra, từ đó các doanh nghiệp xây dựng chiến lược kinh doanh và phát triển của doanh nghiệp mình phù với chính sách phát triển kinh tế- xã hội của Đảng và Nhà nước, phù hợp với chiến lược phát triển của ngành đặc biệt chiến lược đó của doanh nghiệp phải phù hợp với môi trướng kinh doanh, môi kinh tế Quốc dân và từng bước hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới. Doanh nghiệp có chiến lực đứng đắn và phù hợp điều đó không những giúp doanh nghiệp tồn tại mà ngày càng phát triển, không ngừng lớn mạnh củng cố vị thế của doanh nghiệp trên thị trường bên cạnh đó nó còn tạo lập đà phát triển chung cho cả ngành, thúc đẩy nền kinh tế Đất nước phát triển. Từ những nội dung trên tác giả làm đề án môn học xin được chọn đề tài “ Những nội dung cơ bản của chiến lược phát triển ngành Du lịch Việt nam trong giai đoạn 2001- 2010”. Để nắm vững những nội dung những nội dung của môn học “chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp” và để hiểu biết một cách đầy đủ và khoa học về môn học từ đó có nhận thức đứng đắn về chiến lược kinh doanh và phát triển. Nội dung của đề án được chia làm hai phần. Phần I: Những vấn đề chung về chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp. Chương I: Cơ sở lý luận của chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp. Chương II: Những nội dung cơ bản của chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp. Phần II: Những nội dung cơ bản của chiến lược kinh doanh và phát triển ngành Du lịch Việt Nam 2001- 2010. Qua việc phân tích, nghiên cứu nội dung của môn học chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp và thực tiễn chiến lược phát triển ngành Du lịch Việt nam 2001- 2010. Công việc này đã giúp em có những nhận thức đầu tiên về chiến lược kinh doanh và phát triển, để hoàn thiện thêm kiến thức của mình, em rất mong được sự giúp đỡ của quý Thày, quý Cô. Em xin chân thành cảm ơn! phần I những vấn đề chung về chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp chương I cơ sở lý luận của chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp I: Nguồn gốc,khái niệm, đặc trưng của chiến lược kinh doanh và phát triển 1. Nguồn gốc của chiến lược kinh doanh và phát triển: 1.1. Nguồn gốc của chiến lược kinh doanh và phát triển. Cụm từ chiến lược được sử dụng trong quân sự để chỉ các kế hoạch lớn dài hạn, kế hoạch tác chiến phối hợp. Chiến lược là khoa học và là nghệ thuật trong chỉ huy quân sự được ứng dụng để lập kế hoạch tổng thể, kế hoach có quy mô lớn, quyết định thắng lợi trong chiến đấu. Chiến lược từ lĩnh vực quân sự được phát triển và ứng dụng trong đời sống kinh tế-xã hội trong quản lý kinh tế ở tầm vĩ mô và tầm vi mô, ở tầm vĩ mô có chiến lược phát triển kinh tế xã hội của cả đất nước, ở cấp doanh nghiệp có chiến lược phát triển trong ngắn hạn và dài hạn. Ơ tầm vi mô có sự kết hợp thuật ngữ chiến lược với các cặp phạm trù quản trị doanh nghiệp hình thành lên các thuật ngữ mới như chiến lược kinh doanh và phát triển chiến lược tài chính, chiến lươc marketing, chiến lược quản trị, chiến lược cạnh tranh…Sự hình thành ấy không phải đơn thuần của sự ghép nối các thuật ngữ mà là sự đòi hỏi của công việc quản trị doanh nghiệp và là sự phát triển tất yếu của chiến lược. Các giai đoạn phát triển của chiến lược kinh doanh và phát triển. Giai đoạn trước năm 1965, thế giới chia thành hai hệ thống kinh tế: kinh tế kế hoạch hoá tập trung , kinh tế thị trường. Trong giai đoạn này, các hoạt động kinh doanh được kế hoạch hoá chi tiết, phương pháp này nhấn mạnh quy trình logic trong việc phối hộp toàn bộ quyết định đưa ra giúp doanh nghiệp phát triển hài hoà. Kế hoạch hoá tập trung có nội dung sau: kế hoạch hoá khối lượng, kế hoạch hoá sản xuất, kế hoạch hoá tài chính, kế hoạch hoá đầu tư. Trong giai đoạn này, các tư tưởng chiến lược còn đơn giản chủ yếu là mô phỏng theo chiến lược quân sự, giai đoạn này xuất hiện các kế hoạch dài hạn tức là kế hoạch được xây dựng trên cơ sở phân tích điểm mạnh điểm yếu của doanh nghiệp để đề ra kế hoạch thời gian từ 5 đến 10 năm. Giai đoạn kế hoạch hoá chiến lược 1980. Cùng với thời gian thì khái niệm kế hoạch hoá dài hạn được phát triển thành kế hoạch hoá chiến lựơc, đi cùng với nó là khái niệm kế hoach hoá chiến lược. Giai đoạn này tư duy chiến lược còn đơn giản song sự xuất hiện khái niệm kế hoach hoá chiến lược đã chứa đựng tư tưởng mới trong việc hoạnh định các kĩ thuật phân tích điểm mạnh điểm yếu đã được sử dụng trong hoạch định kế hoạch. Dù ở dạng nào thì trong giai đoạn này tư duy chiến lược còn đơn giản, kĩ thuật phân tích còn ở mức độ sơ sài. Đồng thời, giai đoạn này cũng là giai đoạn phát triển tư duy về tìm kiếm và tăng lợi thế cạnh tranh. Giai đoạn chiến lược tức thời xuất hiện ở đầu những năm 1990. Đây là thời kì khủng hoảng kế hoạch hoá do cú xốc cuộc khủng hoảng dầu mỏ thế giới vào năm 1973 cũng như sự lớn mạnh của các doanh nghiệp Nhật Bản trên thị trường các nước phát triển khác làm cho các công ty doanh nghiệp phương tây phải tìm hiểu và nghiên cứu. Giai đoạn này các nhà quản trị tìm kiếm phản ứng của doanh nghiệp trước những thay đổi bất thường của môi trường kinh doanh, thực chất là sự tìm kiếm mối quan hệ giữa chiến lược cơ cấu và hiệu quả quản trị doanh nghiệp. Giai đoạn quản trị chiến lược (đến nay): vào thời kì này yêu cầu phải tuân theo quy trình chiến lược chặt chẽ trở nên cấp thiết. Đặc trưng của giai đoạn này là chuyển từ kế hoạch hoá chiến lược sang quản trị chiến lược, với quan điểm cho rằng gắn với hoạt động xây dựng chiến lược với tổ chức thực hiện cũng như kiểm tra đánh giá trong một quy trình thống nhất. ở giai đoạn này chiến lược đã có sự chuyển biến về chất từ kế hoạch hoá sang quản trị chiến lược. Khái niệm. Cho đến hiện nay có rất nhiều quan điểm khác nhau, tiêu chuẩn khác nhau về chiến lược kinh doanh và phát triển cho nên chưa có khái niệm chuẩn tắc về chiến lược kinh doanh. Khái niệm chiến lược kinh doanh và phát triển tiếp cận từ phương diện cạnh tranh trong nền kinh tế. T rong nền kinh tế thị trường cạnh tranh diễn ra mọi nơi mọi lúc, lợi thế cạnh tranh là cái mà mọi doanh nghiệp đều theo đuổi không có cạnh tranh không có chiến lược, đại biểu cho quan điểm này là: M. Porter; A.thertart; Kohmac. Còn cho rằng chiến lược là nghệ thuật tạo ra lợi thế cạnh tranh hay chiến lược chống lại cạnh tranh và giành thắng lợi trong cạnh tranh với các đối thủ khác. Khái niệm chiến lược được tiếp cận từ nội dung của quá trình kế hoạch hoá: Cho rằng chiến lược là kế hoạch tổng quát dẫn dắt hoặc hướng doanh nghiệp đi đến những mục tiêu mong muốn. Các kế hoạch này là cơ sở cho việc đề ra chính sách định hướng cho việc thông qua các quyết định các thủ pháp tác nghiệp. Chiến lược kinh doanh còn là bản phác thảo tương lai của doanh nghiệp bao hàm các mục tiêu mà doanh nghiệp cần đạt và các phương tiện cần thiết để đạt được các mục tiêu đó. Tuy còn có nhiều cách tiếp cận khác nhau về khái niệm chiến lược kinh doanh và phát triển song điểm chung của tất cả các khái niệm có thể kể ra đây: Chiến lược kinh doanh là sản phẩm của quá trình nhận thức và vận dụng của các nhà quản trị, kết hợp được những gì đang diễn ra trong môi trờng kinh doanh và những gì doanh nghiệp có thể mong muốn đạt tới nhằm cải thiện hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Quan điểm phổ biến hiện nay được nhiều người công nhận về chiến lược kinh doanh và phát triển là: Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp là một hệ thống các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp các chính sách, các giải pháp về sản xuất kinh doanh, về tài chính, và các giải pháp về con người nhằm đưa hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp lên trạng thái mới cao hơn về chất lượng. 3. Các đặc trưng của chiến lược doanh và phát triển. 3.1. Các đặc trưng chủ yếu của chiến lược kinh doanh và phát triển. Chiến lược kinh doanh mang tính định hướng: Chiến lược kinh doanh là sản phẩm chủ quan của quá trình nhận thức nó phác thảo quý đạo kinh doanh dài hạn của doanh nghiệp. Các quý đạo này chỉ giữ vai trò định hướng các hoạt động, còn các lỗ lực của doanh nghiệp trên các mặt nghiên cứu triển khai, phát triển sản phẩm mới, tạo vị thế mới trên thị trường …. Cũng do đặc trưng định hướng của chiến lược kinh doanh và phát triển trong quá trình triển khai cần phải kết hợp giữa chiến lược và sách lược định hướng của chiến lược kinh doanh và phát triển trong quá trình triển khai cần phải kết hợp giữa chiến lược và sách lược định hướng của chiến lược kinh doanh và phát triển trong quá trình triển khai cần phải kết hợp giữa chiến lược và sách lược kết hợp giữa mục tiêu của chiến lược với mục tiêu tình thế trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh có tính liên tục và kế thừa: Mỗi một thời kì chiến lược là một mắt xích là một khâu trong toàn bộ cuộc đời tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp luôn có các giải pháp tình thế và luôn có chiến lược ngắn hạn, trung hạn, dài hạn các chiến lược này thống nhất hài hoà với nhau bổ sung cho nhau, giữa chúng có sự kết hợp và kế thừa lẫn nhau. Chính nhờ tính liên tục và kế thừa chiến lược kinh doanh và phát triển luôn đảm bảo cho doanh nghiệp vận dụng và kết hợp được các yếu tố của môi trường bên trong, bên ngoài và các yếu tố thuộc doanh nghiệp, đảm bảo tính định hướng đã vạch ra vừa mang tính tiên tiến vừa mang tính khả thi. Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp trước hết và chủ yếu nhằm tập trung các lỗ lực của doanh nghiệp vào các hoạt động kinh doanh trong các lĩnh vực kinh, ngành nghề kinh doanh mang tính chuyên môn hoá cao, ngành nghề kinh doanh truyền thống của doanh nghiệp và tập trung vào các lĩnh vực mà doanh nghiệp có thế mạnh có lợi thế. Chiến lược kinh doanh tập trung cao độ cho các quyết định lớn các giải pháp lớn có tầm quan trọng, kinh nghiệp cho thấy các doanh nghiệp thành đạt chỉ có những người chủ sở hữu, ban giám đốc, hội đồng quản trị là cấp lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp mới có quyền lựa chọn chiến lược, điều hành chiến lược. Cấp dưới có tham gia vào việc hoạch định chiến lược chỉ là đóng góp ý kiến, bổ sung ở mức độ rất hạn chế và lựa chọn cuối cùng vẫn là cấp lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp. 3.2. So sánh chiến lược kinh doanh với chiến lược quẩn sự. Do chiến lược kinh doanh có nguồn từ chiến lược quân sự có nhiều kinh nghiệm, nhiều bài học, nhiều mưu mẹo được sử dụng trong chiến lược quân sự được các nhà kinh doanh vận dụng vào trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp điều đó đã đem lại những thành công nhất định cho các doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh và chiến lược quân sự có điểm giống nhau là đều dựa trên thế mạnh của mình để thắng đối thủ. Trong quân sự cũng như trong kinh doanh thành công không phải dựa trên các chiến lược tình cờ ngẫu nhiên mà phải trên cơ sở tiến hành thu thập thông tin từ đối thủ sau đó phân tích để nhận ra điểm mạnh điểm yếu của mình so với đối thủ, công việc này được tiến hành thường xuyên và liên tục trên cơ sở đó đề ra giải pháp tối ưu. Chiến lược kinh doanh và chiến lược quân sự yếu tố quyết định thắng lợi cuối cùng là yếu tố bí mật, bất ngờ khi hành động, điều đó cũng là lợi thế lớn trong cạnh tranh. Việc nghiên cứu đối thủ, điểm mạnh điểm yếu, nghiên cứu các nguồn lực dùng cho chiến lược đóng vai trò rất quan trọng trong việc hoạch định chiến lược của doanh nghiệp. Việc xây dựng hệ thống cung cấp thông tin phục vụ cho quá trình nghiên cứu, phân tích có vai trò quan trọng trong việc xây dựng chiến lược, thông tin có đúng, có chính xác mới có chiến lược đúng, phù hợp với môi trường, phù hợp với điều kiện hoàn cảnh thực tiễn. Trong quân sự để có thông tin về đối thủ người ta sử dụng tình báo quận sự, điệp viên, điệp báo còn trong kinh doanh sử dụng tình báo kinh tế để thu thập thông tin từ đối thủ cung cấp cho các nhà hoạch định chiến lươc. Giữa chiến lược kinh doanh và chiến lược quân sự có điểm khác nhau căn bản là: Chiến lược kinh doanh được xây dựng trên cơ sở các giả thiết có tồn tại trong cạnh tranh, các quy luật của kinh tế thị trường còn chiến lược quân sự được xây dựng trên cơ sở mâu thuẫn đối kháng, dựa trên quy luật của chiến trường. 3.3. So sánh chiến lược kinh doanh với một số phạm trù khác của kế hoạch hoá hoạt động kinh doanh: Kế hoạch hoá hoạt động kinh doanh là bản phác thảo tương lai của doanh nghiệp bao gồm các mục tiêu mà doanh nghiệp cần đạt được trong một thời điểm cụ thể xác định cũng như phương tiện cần thiết để đạt mục tiêu đó. Về hình thức thì kế hoạch hoá hoạt động kinh doanh là sự cân đối giữa các mục tiêu hiện vật với các giá trị kinh doanh theo độ dài thời gian. Còn chương trình kinh doanh, dự án kinh doanh là sự cân đối các mục tiêu với các điều kiện đã định không bị chia cắt bởi thời gian. Kế hoạch hoá hoạt động kinh doanh là phạm trù phản ánh kế hoạch từ khi xây dựng đến tổ chức thực hiện, kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh các nội dung của kế hoạch được công việc này được thực hiện một cách liên tục lặp đi lặp lại theo tiến trình thời gian. Tất cả các quan điểm đều cho rằng kế hoạch hoá hoạt động kinh doanh, chương trình kinh doanh, dự án kinh doanh, chiến lược kinh doanh đều thuộc phạm trù kế hoạch hoá kinh doanh, đều là bộ phận cấu thành, là công cụ của kế hoạch hoá kinh doanh. Tất cả đều được xây dựng, đều được hoạch định trên cơ sở chuẩn đoán, tức là phân tích dự báo môi trường kinh doanh, phân tích đánh giá thực trạng doanh nghiệp, soát xét lại mục tiêu, chức năng của doanh nghiệp, xem xét nó có phù hợp với môi trường kinh doanh hay không? Kế hoạch kinh doanh, dự án kinh doanh, chương trình kinh doanh nằm ở giai đoạn triển khai của chiến lược kinh doanh. Kế hoạch KD Kế hoạch theo Kế hoạch KD thời gian Kế hoạch KD CLKD Chương trình KD Kế hoạch theo mục tiêu Dự án KD Hình 1: Sơ đồ so sánh giữa chiến lược kinh doanh với một số phạm trù của kế hoạch hoá hoạt động kinh doanh Sự khác nhau giưa chiến lược kinh doanh và kế hoạch hoá hoạt động kinh doanh dài hạn là ở phương pháp hoạch định. Trong khi kế hoạch kinh doanh dài hạn dựa trên phân tích nguồn lực của doanh nghiệp để đề ra giải pháp mục tiêu và khắc phục những hạn chế của các nguồn lực đó. Còn chiến lược kinh doanh thì ngược lại: Chiến lược kinh doanh trước hết là công việc xác địmh mục tiêu mong muốn của doanh nghiệp sau đó mới xác định các nguồn lực được sử dụng cho chiến lược đó và các biện pháp cần thiết để đạt mục tiêu đó. Chính vì vậy người ta thường nói kế hoạch mang tính (nguồn lực) thích ứng, tính tĩnh còn chiến lược kinh doanh mang tính động, tính tấn công. Trong đó đặc trương nổi bật chiến lược kinh doanh và phát triển là tính định hướng, là các chính sách, các giải pháp lớn và xác định mục tiêu dài hạn. Trong khi đó đặc trương nổi bật kế hoạch hoá hoạt động kinh doanh, chương trình kinh doanh, dự án kinh doanh là cân đối các mục tiêu, cân đối các nguồn lực và đều được xây dựng, xác lập trên cơ sở lượng hoá các mục tiêu đó và kết hợp chúng lại với nhau thành mục tiêu của doanh nghiệp. Các mục tiêu này phản ánh tương đối toàn diện các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. 4. Hoạch định chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp. 4.1 Các phương pháp hoạch định chiến lược. Hoạch định chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp là quá trình sử dụng các phương pháp, công cụ kĩ thuật thích hợp nhằm xác định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và từng bộ phận của doanh nghiệp trong thời kì chiến lược xác định. Bản chất của hoạch định chiến lược là xây dựng bản chiến lược cụ thể trong thời kì xác định nào đó. Mặc dù cũng xác định mục tiêu và giải pháp của doanh nghiệp (bộ phận) trong một thới kì cụ thể song giữa hoạch định chiến lược và xây dựng kế hoạch không giống nhau. Điểm khác nhua cơ bản giữa chúng là ở phương pháp xây dựng một bản kế hoạch được xây dựng chủ yếu dựa vào quá khứ và kinh nghiệm hoạch định còn chiến lược kinh doanh lại không chỉ dựa vào các dữ kiện quá khứ, hiện tại, mà phải đặc biệt dựa trên cơ sở dự báo trong tương lai. Từ đó dẫn đến sự khác biệt về bản chất giữa chiến lược và kế hoạch. Trong hoạch định chiến lược người ta thường sử dụng các biện pháp sau để xây dựng chiến lược kinh doanh và phát triển của doanh nghiệp. Phương pháp 1: Kế hoạch hoá từ dưới lên trên phương pháp hoạch định chiến lược này xuất phát từ các bộ phận phòng ban từ đó hình thành lên chiến lược của doanh nghiệp. Phương pháp này phù hợp với các doanh nghiệp chỉ có một hoạt động sản xuất kinh doanh duy nhất. Những doanh nghiệp này nguồn vốn dùng để phân bổ cho các bộ phận không đặt ra mà doanh nghiệp tập trung các lỗ lực cho các nghiên cứu nhằm phát triển toàn bộ doanh nghiệp. CL cấp DN CL cấp DN Chiến lược ở các bộ Chiến lược các bộ phận phận phòng ban phòng ban Hình 2 a: Sơ đố hoạch định b: Sơ đồ hoạch định chiến lược từ dưới lên chiến lược từ trên xuống Phương pháp 2: Kế hoạch hoá từ trên xuống phương pháp này ngược lại với phương pháp trên. Chiến lược được xuất phát từ cấp doanh nghiệp trên cơ sở đó các bộ phận phòng ban trong doanh nghiệp xây dựng lên chiến lược cho riêng mình nhưng chiến lược đó phải phù hợp và không đi ngược lại với chiến lược phát triển của doanh nghiệp. Phương pháp này áp dụng cho các doanh nghiệp hoạt động đa ngành, song phương pháp này không tận dụng được thông tin, kiến thức của cấp dưới trong việc hoạch định chiến lươc cuả doanh nghiệp. Phương pháp 3: Kế hoạch từ trên xuống từ dưới lên trên Nhiệm vụ mục Xây dựng chiến lược tiêu chính sách của Doanh nghiệp chiến lược Phân tích chi Chiến lược Xác định Xửa đổi tiết mục tiêu các phòng thứ tự chiến lược theo chiến lược ban, bộ ưu tiên đề ra phận Hình 3: Sơ đồ hoạch định chiến lược từ trên xuống, từ dưới lên: Hoạch định chiến lược theo phương pháp này còn thường gọi là phương pháp hoạch định theo kiểu Nhật Bản, phương pháp này đã huy động được tất cả các thành viên của doanh nghiệp trong việc hoạch định chiến lược. Tìm kiếm sự thoả thuận trong khuôn khổ tình huống chung và dựa trên sự hiểu biết của tất cả các thành viên trong doanh nghiệp. ở phương pháp này có sự đối thoại giữa cấp lãnh đạo cao nhất với các cấp trong doanh nghiệp, phương pháp này cho phép tất cả các tành viên, tất cả mọi người tham gia vào quá trình hoạch định chiến lược nhưng lựa chọn cuối cùng thuộc cấp lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp. Các bước xây dựng chiến lược trong doanh nghiệp. Bước 1: Phân tích dự báo môi trường bên ngoài trong đó cốt lõi nhất là phân tích và dự báo về thị trường. ở bước này điều quan trọng nhất là phải dự báo các yếu tố môi trường có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược xác định và phải đo lường được chiều hướng, mức độ ảnh hưởng của chúng. Bước 2: Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi trường bên ngoài. Các thông tin tổng hợp kết quả phân tích và dự báo môi trường bên ngoài của doanh nghiệp cần tập trung đánh giá các thời cơ, cơ hội và các thách thức, rủi ro, cạm bẫy… có thể xẩy ra trong thời kỳ chiến lược. Bước 3: Phân tích, đánh giá, phán đoán đúng môi trường kinh doanh bên trong doanh nghiệp. Nội dung đánh giá phán cần phải đảm bảo tính toàn diện của hệ thống. Tuy nhiên các vấn đề cốt yếu cần được tập trung đánh giá và phán đoán là hệ thống marketing, nghiên cứu và phát triển, tổ chức nhân sự, tình hình tài chính của doanh nghiệp, .v.v.. Bước 4: Tổng hợp kết quả phân tích, đánh giá và dự boá môi trường bên trong doanh nghiệp. Về nguyên tắc phải phân tích, đánh giá dự báo mọi mặt hoạt động bên trong, tuy nhiên trên thực tế các doanh nghiệp thường tập trung xác định các điểm mạnh, lợi thế cũng như xác định các điểm yếu, bất lợi, đặc biệt so với các đối thủ cạnh tranh ở thời kì chiến lược xác định. Bước 5: Nghiên cứu các quan điểm, mong muốn, ý kiến của lãnh đạo doanh nghiệp. Để xác định chiến lược cụ thể, bước này phải hoàn thành nhiệm vụ đánh giá lại các mục tiêu, triết lí kinh doanh cũng như quan điểm của lãnh đạo doanh nghiệp như vậy chiến lược đưa ra mới có tính khả thi cao. Bước 6: Hình thành một (hay nhiều) phương án chiến lược. Việc hình thành một hay nhiều phương án chiến lược không phụ thuộc vào ý muốn chủ quan của người họach định chiến lược mà phụ thuộc vào phương án hoạch định cụ thể đã chọn. Bước 7: Quyết định chiến lược tối ưu cho thới kì chiến lược. Việc quyết định lựa chọn chiến lược tối ưu cũng phụ thuộc vào phương pháp hoạch định chiến lược là phương pháp phản biện, tranh luận biện chứng hay lựa chọn phương án tốt nhất trong nhiều phương án xây dựng. Bước 8: Chương trình hoá phương án chiến lược đã lựa chọn với hai công việc trọng tâm. Thứ nhất cụ thể hoá mục tiêu chiến lược thành các chương trình, phương án, dự án kinh doamh. Thứ hai xác định các chính sách kinh doanh, các công việc quản trị cần phải làm để thực hiện mục tiêu của chiến lược. Hình 4: Sơ đồ các bước hoạch định chiến lược: Phân tích và Tổng hợp kết dự báo về quả phân tích môi trường KD dự báo về môi bên ngoài KD bên ngoài Đánh giá và Tổng hợp kết quả Hình thành Quyết định Xác định phán đoán môi đánh giá, phán các phương CL tối ưu các nhiệm trường bên trong đoám môi trường án chiến phù hợp với vụ nhằm của DN bên trong DN lược phương án thực hiện sử dụng CL Các quan điểm mong muốn kỳ vọng của lãnh đạo DN 4.3. Các giai đoạn hoạch định chiến lược. Giai đoạn 1: Xác lập hệ thống thông tin, dữ liệu. Thông tin từ môi trường kinh doanh và thông tin bên trong doanh nghiệp làm cơ sở xây dựng chiến lược. Có thể sử dụng các kĩ thuật phân tích đã được tổng kết như ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận hình ảnh cạnh tranh.v.v.. Giai đoạn 2: Phân tích, xác định kết hợp thời cơ, cơ hội, đe doạ… của môi trường kinh doanh với các điểm yếu, điểm mạnh… của doanh nghiệp để thiết lập các kết hợp có thể làm cơ sở xây dựng các phương án chiến lược của doanh nghiệp. Có thể sử dụng các kĩ thuật phân tích như ma trận SWOT, BCG.v.v.. Giai đoạn 3: Xác định các phương án, đánh giá, lựa chọn và quyết định chiến lược. Từ các kết hợp ở giai đoạn 2 cần lựa chọn hình thành các phương án chiến lược. Đánh giá và lựa chọn theo các mục tiêu ưu tiên. Giai đoạn 1: Xác lập hệ thống thông tin, số liệu tình hình…. phục vụ xây dựng chiến lược Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) Ma trận hình ảnh cạnh tranh Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) Giai đoạn 2: Phân tích, xác định các kết hợp Ma trận nguy cơ, cơ hội, điểm yếu, điểm mạnh Ma trậnvị trí chiến lược và đánh giá hoạt động Ma trận Boston(BCG) Ma trận bên trong, bên ngoài (IE) Ma trận chiến lược chính Giai đoạn 3: Xây dựng đánh giá và quyết định chiến lược Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM) Sơ đồ: Quy trình hoạch định chiến lược theo ba giai đoạn: II: Đối tượng, nội dung, phương pháp nghiên cứu chiến lược kinh doanh và phát triển: 1. Đối tượng nghiên cứu. Để có một chiến lược kinh doanh đứng đắn và phù hợp với mục tiêu kinh doanh, phải tiến hành hoạch định chiến lược bước sau đó là thực hiện các nội dung trong chiến lược nhằm đạt được những mục tiêu đã đề ra. Trong quá trình thực hiện chiến lược kinh doanh phải tiến hành kiểm tra, đánh giá qua đó có những điều chỉnh phù hợp với mục tiêu của doanh nghiêp. Vậy đối tượng nghiên cứu là công tác hoạch định chiến lược, tổ chức thực hiện chiến lược, công tác kiểm tra đánh giá và việc điều chỉnh lại chiến lược trong suốt quá trình thực hiện chiến lược. Chiến lược nghiên cứu là chiến lược kinh doanh và phát triển cấp doanh nghiệp, trong mỗi một thời kì chiến lược xác định doanh nghiệp có rất nhiều chiến lược kinh doanh khác nhau với các mục tiêu cụ thể phù hợp với từng giai đoại phát triển của doanh nghiệp. Trong thời kì chiến lược xác định doanh nghiệp có thể thực hiện các chiến lược phát triển trong chiến lược phát triển doanh nghiệp có thể áp dụng một trong các chiến lược sau: Chiến lược tăng trưởng, chiến lược ổn định, chiến lược cắt giảm. Việc lựa chọn chiến lược để thực hiện còn tuỳ thuộc vào mục tiêu tăng trưởng của doanh nghiệp và còn tuỳ thuộc vào vị thế của doanh nghiệp trên thị trường. Ngoài ra với các doanh nghiệp áp dụng chiến lược cạnh tranh tuỳ voà vị trí và quy mô của doanh nghiệp mà có thể lựa chọn các chiến lược kinh doanh sau: Chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp, chiến lược khác biệt hoá sản phẩm, chiến lược trọng tâm hoá. Đối với các doanh nghiệp có quy mô khác nhau thì có thể sử dụng các chiến lược khác nhau. Với các doanh nghiệp có quy mô lớn dẫn đầu thị trường thì doanh nghiệp có thể sử dụng chiến lược duy trì vị trí thống trị, chiến lược phòng vệ mạnh mẽ còn đối với các doanh nghiệp lớn nhưng không giữ vị trí thống trị có thể sử dụng chiến lược tấn công vào doanh nghiệp dẫn đầu thị trường, chiến lược mở rộng thị trường, mở rộng thị phần; đối với các doanh nghiệp đi theo sau phần lớn các doanh nghiệp sử dụng chiến lược bắt chiếc. Trong thời kì chiến lược xác định doanh nghiệp có thể sử dụng chiến lược chức năng tuỳ thuộc vào ngành mà doanh nghiệp kinh doanh, tuỳ thuộc vào các lĩnh vực, chức năng của doanh nghiệp có các chiến lược chức năng như chiến lược marketing, chiến lược sản xuất, chiến lược nghiên cứu và phát triển, chiến lược nguồn lao động, chiến lược mua sắm và dự trữ, chiến lược tài chính. Với mỗi bộ phận, đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp cũng cần hoạch định chiến lược cho riêng mình nhằm thực hiện mục tiêu chiến lược của riêng mình và làm hậu thuẫn cho việc thực hiện mục tiêu cuả toàn doanh nghiệp. Có thể có các chiến lược bộ phận sau: Chiến lược chi phí thấp thị trường ngách, chiến lược tác nghiệp hoá thị trường ngách, chiến lược chi phí thấp khác biệt hoá cao vào thị trường ngách, chiến lược phù hợp với chu kỳ sống của sản phẩm. Trong mỗi một thời kỳ chiến lược xác định doanh nghiệp có thể cùng một lúc sử dụng nhiều chiến lược khác nhau để phục vụ cho mục tiêu của doanh nghiệp. 2. Nội dung nghiên cứu. Nghiên cứu công tác hoạch định chiến lược, quy trình lựa chọn chiến lược, xem xét các công việc liên quan đến triển khai, thực hiện chiến lược, kiểm tra đánh giá chiến lược thực hiện và các công việc liên quan đến việc điều chỉnh lại chiến lược. Xem xét mối quan hệ cần giải quyết trong thực hiện chiến lược, mối quan hệ giữa mục tiêu trước mắt và lâu dài của doanh nghiệp, mối quan hệ giữa chiến lược và chiến thuật. Các mục tiêu của chiến lược chỉ mang tính chất định hướng song nó là cơ sở cho việc xây dựng các kế hoạch ngắn hạn và việc thực hiện tốt mục tiêu chiến thuật giúp doanh nghiệp sẽ thực hiện tốt các mục tiêu của chiến lược. ư Nội dung của nghiên cứu chiến lược kinh doanh và phát triển là việc xem xét các mối quan hệ giữa chiến lược với yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp để thực hiện được chiến lược đã đề ra. Các mối quan hệ thuộc bên trong doanh nghiệp: mối quan hệ giữa chiến lược với các nguồn lực để thực hiện chiến lược, mối quan hệ giữa yếu tố phi vật chất với yếu tố vật chất để thực hiện chiến lược. Các yếu tố thuộc về phi vật chất là môi trường làm việc, văn hoá doanh nghiệp, các yếu tố thuộc về vật chất là lao động, vốn tiềm lực khoa học kĩ thuật công nghệ… Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp ảnh hưởng đến việc thực hiện chiến lược là môi trường văn hoá xã hội, ảnh hưởng của các chính sách kinh tế- xã hôi của Nhà nước, yếu tố pháp luật, môi trường kinh doanh của doanh nghiệp. Đối với mỗi chiến lược kinh doanh và phát triển cụ thể cần xem xét, nghiên cứu các ảnh hưởng của môi trường bên trong và bên ngoài đến việc thực hiện chiến lược và các nguồn lực cung cấp để thực hiện chiến lược đó, trong khi thực hiện cần xem xét đến những thuận lợi và khó khăn có thể gặp phải khi thực hiện chiến lược. 3. Phương pháp nghiên cứu. Trong công tác hoạch định chiến lược người ta thường sử dụng hai phương pháp nghiên cứu là: Phương pháp hệ thống và phương pháp lý luận kết hợp với thực tiễn. Phương pháp nghiên cứu hệ thống là phương pháp coi đối tượng nghiên cứu là một hệ thống thống nhất, trong hệ thống có các phân hệ nhỏ, bộ phận và bẩn thân hệ thống đó là một phân hệ, là phân hệ của hệ thống lớn hơn. Khi nghiên cứu cần xem xét mối quan hệ giữa nó và các phân hệ khác dưới nó và trên nó. Với chiến lược kinh doanh và phát triển của doanh nghiệp trong đó có rất nhiều chiến lược kinh doanh khác nhau chiến lược kinh doanh tổng quát, chiến lược kinh doanh bộ phận, chiến lược kinh doanh chức năng và bản thân chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là bộ phận của chiến lược kinh doanh và phát triển chung của ngành, chiến lược kinh doanh và phát triển của ngành là nhằm thực hiện những nhiệm vụ của ngành đối với chiến lược phát triển Đất nước. Vậy khi xem xét chiến lược kinh doanh và phát triển của doanh nghiệp cần xem xét mối quan hệ giưã chiến lược của doanh nghiệp với chiến lược của các bộ phận chức năng cũng như xem xét chiến lược của doanh nghiệp có phù hợp với chiến lược phát triển của ngành, chiến lược phát triển kinh tế- xã hội của Đất nước. Do vậy trong hoạch định chiến lược kinh doanh và phát triể của doanh nghiệp cần xem xét mối quan hệ giữa chiến lược kinh doanh với các chiến lược khác trong doanh nghiệp, với c._.hiến lược phát triển của ngành, của Đất nước. Phương pháp nghiên cứu kết hợp giữa lý thuyết và thực tiễn là việc vận dụng các lý thuyết với thực tiễn của doanh nghiệp. Vậy khi hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp cần xét đến yêu cầu của ngành của Đất nước với thực tiến của doanh nghiệp. Xem xét giữa mục tiêu chiến lược đặt ra với thực tế của doanh nghiệp, giữa việc thực hiện chiến lược và nguồn lực cung cấp để thực hiện. Phương pháp này còn giúp doanh nghiệp xây dựng được chiến lược đứng đắn và phù hợp với thực tiễn doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp tránh dặt ra các mục tiêu xa vời ngoài khả năng thực hiện của doanh nghiệp. chương II: những nội dung cơ bản của chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh và phát triển của doanh nghiệp thường được xây dựng ở cấp doanh nghiệp (có chiến lược tổng quát) và ở đơi vị bộ phận (chiến lược cho từng đơn vị kinh doanh và chiến lược chức năng của từng đơn vị tuỳ thuộc vào chức năng nhiệm vụ của chúng). Bên cạnh đó doanh nghiệp muốn tăng vị thế và quy mô phải theo đuổi chiến lược cạnh tranh. Trong quá trình tồn tại và phát triển các doanh nghiệp phải thực hiện rất nhiều chiến lược khác nhau. Hoạch định chiến lược cấp doanh nghiệp là quá trình dựa trên cơ sở phân tích và dự báo các nhân tố môi trường kinh doanh cũng như việc sử dụng các mô hình thích hợp để quyết định những vấn đề liên quan đến ngành cũng như thị trường kinh doanh, và phải dựa vào trên sự vận động của vốn và tài chính, các nguồn vận động khác như loa động …. Khi hoạch định chiến lược kinh doanh và phát triển cũng cần phải xem xét ảnh hưởng của các đối tượng hữu quan như khách hàng, người cung ứng, chính sách của đối thủ cạnh tranh, các doanh nghiệp ra nhập mới và cách thức doanh nghiệp sử dụng để đạt mục tiêu chiến lược đề ra. Chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp còn gọi là chiến lược tổng quát hay chiến lược phát triển. Chiến lược này nhằm vào mục tiêu đẩy mạnh hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp với các mục tiêu cụ thể như tăng doanh thu, tăng lợi nhuận tăng thị phần. Nhưng trong mõi thời kì chiến lược cụ thể xác định doanh nghiệp có những mục tiêu khác nhau và áp dụng nhiều chiến lược khác nhau như: chiến lược tăng trưởng và phát triển, chiến lược ổn định, chiến lược cắt giảm (chiến lược rút lui). I: Chiến lược tăng trưởng và phát triển. Trong quá trình tồn tại, phát triển và trong quá trình sản xuất- kinh doanh doanh nghiệp có rất nhiều hình thức tăng trưởng và phát triển khác nhau ứng với mỗi một hình thức là một chiến lược tăng trưởng phát triển. 1. Quá trình tăng trưởng của doanh nghiệp. 1.1. Chiến lược tăng trưởng tập trung. Chiến lược tăng trưởng tập trung là chiến lược tăng trưởng phát triển dựa trên cơ sở tập trung vào những điểm chủ yếu của doanh nghiệp trong thời kì chiến lược cụ thể nào đó, như cải thiện sản phẩm nhưng thị trường không thay đổi. Trong chiến lược này doanh nghiệp tập trung khai thác những cơ hội sẵn có về sản phẩm đang sản xuất ở thị trường hiện tại của doanh nghiệp bằng cách làm tốt hơn những gì mà doanh nghiệp đang làm. Chiến lược tăng trưởng tập trung giúp doanh nghiệp tập trung định hướng tiếp tục theo đuổi ngành kinh doanh chủ lực. ở các doanh nghiệp có cấp đơn vị kinh doanh chiến lược trên cơ sở chiến lược tăng trưởng tập trung hình thành các chiến lược cụ thể cho riêng mình. Để thực hiện tốt chiến lược tăng trưởng có các phương pháp sau. 1.1.1. Phương pháp tập trung khai thác thị trường. Đây là phương pháp mà doanh nghiệp tìm cách tăng trưởng các sản phẩm hiện tại đang sản xuất tiêu thụ tại thị trường hiện tại, chủ yếu nhờ các nỗ lực của các hoạt động marketing, nhờ chiến lược này doanh nghiệp có thể tăng thị phần thông qua các giải pháp sau: * Tăng sức mua của khách hàng để thực hiện việc này có thể lựa chọn nhiều giải pháp thích hợp như khác biệt hoá sản phẩm, cải tiến bao gói, tăng cường khuyến mại tiếp thị, quảng cáo, giảm thiểu chi phí sản xuất- kinh doanh làm cơ sở cho chính sách giá cả tạo lợi thế cạnh tranh. *Lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp thực hiện được công việc này khi phát huy được năng lực đặc biệt và chú trọng các hoạt động marketing. Những cũng có nhiều doanh nghiệp sử dụng các biện pháp khác để lôi cuốn khách hàng của đối thủ cạnh tranh như các thủ đoạn làm hạ thấp uy tín, danh tiếng, chất lượng sản phẩm của đối thủ. *Mua lại các doanh nghiệp đối thủ cạnh tranh. Trong chiến lược kinh doanh doanh nghiệp có thể tính đến việc tìm cách kiểm soát lớn hơn trên thị trường bằng cách mua lại một hay nhiều doanh nghiệp đối thủ cạnh tranh lúc đó doanh nghiệp trở thành người dẫn đầu thị thường những thay đổi dù rất nhỏ của doanh nghiệp tác động rất lớn đến thị trường có thể làm toàn bộ thị trường thay đổi theo, những thay đổi của thị trường đều nhằm phục vụ lợi ích của doang nghiệp và việc doanh nghiệp đạt được những mục tiêu đề ra là không có gì khó khăn. 1.1.2. Phương pháp mở rộng thị trường. Mở rộng thị thrường là việc doanh nghiệp tìm cách tăng trưởng bằng cách thâm nhập vào thị trường mới với những sản phẩm truyền thống mà doanh nghiệp đang sản xuất. Để thực hiện chiến lược này doanh nghiệp cần thực hiện các giải pháp sau. *Tìm kiếm thị trường trên địa bàn mới: Thị trường mà doanh nghiệp cần tìm kiếm tuỳ thuộc vào việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh. Khi quyết định phát triển thị trường mới doanh nghiệp cần phải chú ý và cân nhắc về các điều kiện, cơ hội kinh doanh và những đe doạ cũng như những điểm mạnh điểm yếu so với đối thủ cạnh tranh ở chính trên thị trường mà doanh nghiệp định phát triển, mở rộng. Và phải chú ý đến yếu tố chi phí thâm nhập, phải đánh giá được khả năng phát triển của thị trường trong tương lai. Mặt khác để phát triển thị trường mới thành công doanh nghiệp phải có chiến lược marketing, qoảng cáo, tiếp thị, khuyến mại…trong nhiều trường hợp doang nghiệp phải tìm đến chiến lược liên kết với các doanh nghiệp đang kinh doanh trên thị trường đó. *Tìm kiếm thị trường mục tiêu mới là việc tìm kiếm những nhóm khách hàng mới ngay ở thị trường hiện tại và trên thị trường mới mà doanh nghiệp định phát triển mở rộng. *Tìm kiếm những giá trị sử dụng mới của sản phẩm hiện tại: Đây cũng là giả pháp có thể dẫn đến việc tạo ra thị trường hoàn toàn mới, có được những nhóm khách hàng mới có cầu về giá trị sử dụng đó của sản phẩm. Công dụng mới của sản phẩm có thể làm thay đổi chu kỳ sống của sản phẩm do vậy chiến lược phát triển thị trường gắn chặt với chiến lược phát triển sản phẩm mới của doanh nghiệp. 1.2. Chiến lược phát triển sản phẩm mới. Chiến lược phát triển sản phẩm mới cũng là chiến lược tăng trưởng phát triển bằng cách phát triển sản phẩm mới tiêu thụ ở các thị trường hiện tại của doanh nghiệp. Sản phẩm mới có được dựa trên cơ sở sự phát triển của bản thân doanh nghiệp thông qua việc nghiên cứu phát triển ứng dụng những tiến bộ khoa học kĩ thuật voà sản xuất, thông qua đổi mới dây truyền công nghệ, cải tiến đổi mới tính năng công dụng của sản phẩm. Để việc phát triển sản phẩm mới thành công doanh nghiệp cần thực hiện các giải pháp sau. *Phát triển sản phẩm mới riêng biệt được thực hiện qua các con đương sau. + Thay đổi tính năng của sản phẩm: Theo cách này sản phẩm mới tạo ra bằng cách hoán cải, bổ sung hoặc thay đổi tính năng của sản phẩm cũ theo hướng bảo đảm an toàn hơn khi sử dụng sản phẩm, tiện lợi hơn … cách này thường áp dụng cho những sản phẩm là máy móc thiết bị, phương tiện vận tải… + Cải tiến chất lượng sản phẩm: Mục đích là làm tăng độ tin cậy, an toàn, tốc độ, độ bền, cũng như những tính năng khác của sản phẩm đang sản xuất đáp ứng ngày càng tốt hơn cầu của khách hàng. Đối với nhiều loại sản phẩm cải tiến chất lượng cũng là việc tạo ra các sản phẩm có chất lượng khác nhau đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng về chất lượng sản phẩm. Với cùng một loại sản phẩm nhưng ở mỗi mức chất lượng khác nhau thì có mức giá khác nhau đáp ứng được nhu cầu của các nhóm khách hàng khác có thu nhập khác nhua. + Cải tiến kiểu dáng mẫu mã sản phẩm là việc làm thay đổi hình dáng, kích thước phù hợp hơn nhưng chất lượng của sản phẩm không thay đổi. Như việc cải tiến mẫu mã, thay đổi kết cấu hình dáng, thay đổi kích thước tạo ra sản phẩm có kích thước khác nhau phù hợp với mọi đối tượng, thay đổi nhãn hiệu, bao gói… tạo ra sự khác biệt hoá về sản phẩm của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh. *Phát triển thêm danh mục sản phẩm là việc bổ sung thêm các mặt hàng mới hoặc cải tiến các sản phẩm hiện đang sản xuất việc thực hiện được tiến hành qua nhiều cách nhưng chủ yếu được thực hiện qua các cách sau. + Bổ sung mâu mã sản phẩm có tính năng, tác dụng đặc trưng chất lượng kém hơn (Kéo dãn xuống phía dưới). Mục tiêu là đáp ứng các nhóm khách hàng có yêu cầu chất lượng sản phẩm thấp hơn, toạ ra sản phẩm có giá thành phù hợp với chất lượng, nhằm phục vụ các nhóm khách hàng có thu nhập thấp nhưng lại có mong muốn tiêu dùng sản phẩm của doanh nghiệp. + Bổ sung mẫu mã sản phẩm có tính năng tác dụng, đặc trưng chất lượng cao hơn (Thực hiện kéo dãn lên trên).Mục đích đáp ứng các nhóm khách hàng có yêu cầu về chất lượng sản phẩm cao hơn, phục vụ nhóm khách hàng có thu nhập cao mong muốn được sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp có chất lượng coa hơn. + Bổ sung mẫu mã sản phẩm có tính năng tác dụng, đặc trưng chất lượng cao hơn và thấp hơn (Thực hiện kéo dãn về hai phía). Mục đích là đáp ứng mọi nhu cầu của thị trường về chất lượng sản phẩm, đáp ứng mọi nhóm khách hàng có thu nhập khác nhua. 2. Các hình thức của chiến lược tăng trưởng phát triển. 2.1. Chiến lược tăng trưởng phát triển bằng con đường liên kết. Chiến lược tăng trưởng phát triển bằng con đường liên kết còn gọi là chiến lược hội nhập, thích hợp với các doanh nghiệp kinh doanh trong những ngành mạnh có thị trường phục vụ rộng lớn, khách hàng ở khắp trên thế giới. Việc mở rộng thị trường là tất yếu khách qua của sự phát triển doanh nghiệp. Để thuận lợi cho quá trình tăng trưởng phát triển doanh nghiệp cần thực hiện chiến lược liên kết tạo ra sự thống nhất trong hoạt động sản xuất kinh doanh, tạo ra sự thống nhất trong việc cung cấp đầu vào, đảm bảo đầu ra ổn định cho doanh nghiệp. Chiến lược tăng trưởng phát triển bằng hình thức này được các doanh nghiệp áp dụng khi xuất hiện những cơ hội kinh doanh ở thị trường mới phù hợp với mục tiêu phát triển của doanh nghiệp nhưng không có đủ điều kiện để thực hiện mà có tiến hành thì hiệu quả kinh doanh đạt được không như mong muốn thập chí doanh nghiệp có thể bị phá sản khi các doanh nghiệp khác trong thị trường đó tiến hành thực hiện các chính sách cạnh tranh với các doanh nghiệp muốn ra nhập mới. Vậy để quá trình kinh doanh được diễn ra liên tục và để tận dụng được các cơ hội kinh doanh trên thị trường mới buộc các doanh nghiệp phải liên kết với các doanh nghiệp khác trong thị trướng đó. Chiến lược tăng trưởng phát triển bằng con đường đa dạng hoá. Chiến lược tăng trưởng phát triển bằng con đường đa dạng hoá là chiến lược mà các doanh nghiệp tiến hành đầu tư mở rộng sản xuất kinh doanh sang nhiều ngành nghề mới, sang nhiều lĩnh vực khác nhau. Doanh nghiệp chỉ thực hiện chiến lược này khi có ưu thế cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh trong các hoạt động kinh doanh hiện tại so với các đối thủ cạnh tranh. Chiến lược này cũng có thể thích hợp với những doanh nghiệp không thể hoàn thành nhiệm vụ mục tiêu là tăng trưởng phát triển trong ngành sản xuất- kinh doanh hiện tại với những sản phẩm thị trường hiện tại. Các lý do khiến các doanh nghiệp chọn cách tăng trưởng phát triển bằng hình thức đa dạng hoá. *Thị trường kinh doanh hiện tại đang tiến đến điểm bão hoà và chu kỳ sống của sản phẩm bước vào thời kỳ suy thoái. *Thị trường kinh doanh hiện tại đang tạo ra dư thừa tiền mặt và các doanh nghiệp có thể tiến hành đầu tư vào những lĩnh vực khác có lợi hơn, có tỷ xuất lợi nhuận cao hơn. *Khi tiến hành chiến lược đa dạng hoá có thể có được tác dụng cộng hưởng từ những lĩnh vực kinh doanh mới đem lại cho doanh nghiệp. *Hệ thống pháp luật có luật chống bành trướng trong kinh doanh. *Doanh nghiệp có cơ hội hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới nhanh tróng, thuận lợi không có cản trở khi ra nhập. *Doanh nghiệp được kỹ thuật sản xuất mới tiên tiến hơn. Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược đa dạng hoá với mục tiêu chủ yếu là làm thay đổi các đặc tính kinh doanh, làm giảm thiểu rủi ro, phân tán rủi ro sang các lĩnh vực kinh doanh khác nhau. Và doanh nghiệp có thể đứng vững khi ngành kinh doanh chủ lực gặp khó khăn, cần đảm bảo các yêu cầu sau khi thực hiện chiến lược này. + Doanh nghiệp phải hiểu được ý nghĩa của chiến lược đa dạng hoá, lựa chọn chiến lược phải dựa trên các căn cứ khoa học chứ không phải là sự mong muốn đơn giản chủ quan của các nhà quả trị cấp cao. + Phải có những nguồn lực về tài chính, nhân sự phương tiện kỹ thuật để chắc chắn rằng những khả năng của doanh nghiệp sẽ bảo đảm thành công trong hoàn cảnh mới. + Tiến hành thực hiện thử nghiệm trước khi hành động qua đó đánh giá các phản ứng của thị trường, phản ứng của khách hàng từ đó có các biện pháp điều chỉnh lại chiến lược sau đó mới tiến hành thự hiện cụ thể. + Tính toán các chỉ tiêu của môi trương kinh doanh trước khi đầu tư. + Đánh giá đúng những khó hăn tiềm ẩn khi thực hiện chiến lược. Doanh nghiệp chọn chiến lực tăng trưởng phát triển bằng con đường đa dạng hoá có thể chọn một trong những hình thức chiến lược sau để thực hiện tuỳ theo tình hình cụ thể của doanh nghiệp, tuỳ thuộc vào thị trường, tuỳ thuộc vào mức độ cạnh tranh trong ngành. *Hình thức chiến lược đa dạng hoá đồng tâm là sự tham gia của doanh nghiệp vào lĩnh vực sản xuất- kinh doanh mới, sản phẩm mới, thị trường mới, khách hàng mới, ngành sản xuất- kinh doanh có thể mới hoặc cũ, trình độ sản xuất hiện tại, quy trình công nghệ sản xuất có thể được đổi mới hoặc có thể được giữ nguyên tuỳ thuộc vào sản phẩm mà doanh nghiệp sản xuất. *Hình thức đa dạng hoá hàng ngang là chiến lược phát triển một hoặc nhiều sản phẩm mới không có liên hệ gì với các sản phẩm hiện tại phục vụ khách hàng hiện tại. Đặc trưng của chiến lược đa dạng hoá hàng ngang là sản xuất sản phẩm mới ở thị trường hiện tại, trình độ sản xuất không thay đổ, quy trình công nghệ mới, ngành sản xuất mới hoặc hiện tại. *Hình thức chiến lược đa dạng hoá tổng hợp là hình thức chiến lược mà doanh nghiệp áp dụng để tìm kiếm sự tăng trưởng phát triển bằng cách hướng vào thị trường mới, sản phẩm mới, tham gia vào ngành sản xuất mới, quy trình công nghệ mới, trình độ sản xuất không đổi nhưng trong nhiều trường hợp vẫn phải đổi mới lại để đáp ứng được yêu cầu của ngành sản xuất mới. 3. Các phương thức chiến lược tăng trưởng phát triển. 3.1. Chiến lược tăng trưởng nội bộ (Tự tăng trưởng). Trong trường hợp doanh nghiệp mở rộng quy mô và phát triển các hoạt động sản xuất- kinh doanh của mình áp dụng phương thức chiến lược này là tự đầu tư phát triển bằng chính nội lực của doanh nghiệp, tiềm lực về vốn, nhân lực, tự nghiên cứu phát triển khoa học công nghệ, quy trình sản xuất. Theo phương thức này thì chiến lược được triển khai trong thời gian kéo dài nhưng đáp lại là sự phát triển bền vững của doanh nghiệp trong lâu dài, tạo ra bản sắc hay hình ảnh mới về doanh nghiệp mà các doanh nghiệp khác không thể có được. 3.2. Chiến lược tăng trưởng phát triển bằng con đường hợp nhất. Chiến lược tăng trưởng phát triển thông qua phương thức hợp nhất hay sát nhập một hay nhiều cơ sở sản xuất lại một cách tự nguyện nhằm tăng sức mạnh của doanh nghiệp, tăng quy mô, tăng vị thế của doanh nghiệp trên thị trường. Các doanh nghiệp áp dụng chiến lược này với mục đích tăng thêm sức mạnh để đối mặt với các thách thức, rủi ro có thể xẩy ra trong tương lai, ngoài ra còn tận dụng triệt để các cơ hội kinh doanh trong thời kỳ chiến lược xác định. Tăng trưởng thông qua con đường hợp nhất được thực hiện trong các trường hợp các doanh nghiệp có mục đích vươn lên trong kinh doanh, có cùng nguyện vọng cùng nhau khai thác các cơ hội kinh doanh, có mong muốn chia sẻ rủi ro trong kinh doanh, lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp bổ sung cho nhau tạo lên sức mạnh tổng hợp. 3.3. Chiến lược tăng trưởng phát triển qua thôn tính. Chiến lược được hình thành không phải từ ý muốn chủ qua của các nhà quả trị trong doanh nghiệp mà nó được hình thành và phát triển thành chiến lược thông qua con đường cạnh tranh trên thị trường. Qua cạnh tranh các doanh nghiệp mạnh có tiềm lực vốn, khoa học công nghệ, nhân lực to lớn sẽ giành thế thắng và thôn tính các doanh nghiệp nhỏ hơn. Nhằm mục đích phát triển thành doanh nghiệp có quy mô lớn và có mong muốn trở thành nhà độc quyền trong cung cấp và phân phối. Các doanh nghiệp có thể tiến hành thôn tính các doanh nghiệp khác cùng ngành sản xuất- kinh doanh nhằm mở rộng quy mô và phát triển chiếm lĩnh thị trường trong nội bộ ngành. Ngoài ra các doanh nghiệp còn có thể tiến hành thôn tính các lĩnh vực hỗ trợ cho hoạt động sản xuất kinh doanh như khâu cung ứng nguyên vật liệu đầu vào cho sản xuất, khâu tiêu thụ…tạo ra sự thống nhất, đồng bộ cho quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Đây còn là hình thức phát triển kinh doanh đa ngành đa nghề, đa lĩnh vực. Thực hiện chiến lược tăng trưởng phát triển thông qua thôn tính đòi hỏi các doanh nghiệp phải có đủ sức mạnh có tiềm lực về vốn, nhân lực trình độ sản xuất tiên tiến hiện đại, nghiên cứu khoa học kỹ thuật phát triển có như vậy mới tạo ra sức mạnh trong cạnh tranh, tạo ra các lợi thế cạnh tranh so với đối thủ. 3.4. Chiến lược tăng trưởng phát triển qua liên doanh liên kết. Chiến lược tăng trưởng phát triển qua liên doanh liên kết được rất nhiều các doanh nghiệp áp dụng trong nền kinh tế thị trường. Chiến lược được áp dụng giữa các doanh nghiệp với nhau nhằm tạo ra sức mạnh cạnh tranh trên cả hai thị trường mới và hiện tại, nó còn có mục đích chống lại sức ép của các doanh nghiệp lớn có vị trí thống trị trên thị trường hiện tại. Chiến lược này thường được các doanh nghiệp nhỏ áp dụng liên kết lại với nhua nhằm chống lại sự bành trướng của các doanh nghiệp lớn tạo ra sự cân bằng trên thị trường hoặc được các doanh nghiệp mới ra nhập ngành kinh doanh chưa có vị thế danh tiếng liên kết với các doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành nhằm tạo ra sự thuận lợi cho quá trình ra nhập ngành kinh doanh. Chiến lược này còn được các doanh nghiệp trong cùng ngành kinh doanh áp dụng khi có mục tiêu sâm nhập vào thị trường kinh doanh mới các doanh nghiệp mới liên kết với các doanh nghiệp đang hoạt động trên thị trường mà doanh nghiệp định sâm nhập. Thông thường các doanh nghiệp áp dụng chiến lược này khi cung nhau tham gia vào ngành kinh doanh mới cùng nhau góp vốn đầu tư nhằm tận dụng được các lợi thế của riêng từng doanh nghiệp sang lĩnh vực kinh doanh mới có tỷ xuất lợi nhuận cao hơn nến doanh nghiệp tiến hành riêng một mình thì không có đủ khả năng. II: chiến lược ổn định. Chiến lược kinh doanh ổn định cũng là một trong những chiến lược kinh doanh và phát triển của doanh nghiệp nhưng chỉ duy trì ở quy mô sản xuất kinh doanh ở hiện tại so với ngành không có nghĩa là không phát triển, duy trì thế ổn định trong ngành tức vẫn giữ nguyên vị thế của doanh nghiệp trong ngành có nghĩa là nên ngành phát triển lên thì doanh nghiệp cũng phải phát triển theo đúng nhịp điệu, tốc độ của ngành. T3 0 T1 T Q T2 Hình 5: Sơ đồ chu kỳ sống của sản phẩm. Giải thích: 0Q Biểu biễn mức sản lượng qua thời gian. 0t Biểu diễn thời gian Đoạn 0T1: Biểu diễn thời gian đầu đưa sản phẩm vào thử nghiệp trên thị trường mà doanh nghiệp dự định kinh doanh. Đoạn T1T2: Biểu diễn thời gian tăng trưởng phát triển của sản phẩm. Đoạn T2T3: Biểu diễn thời gian sản phẩm đạt mức sản lượng tối đa, bão hoà và bước đầu vào thời kỳ suy thoá. Đoạn T3 về sau: Thời gian sản phẩm bước vào thời kỳ suy thoái. Các doanh nghiệp áp dụng chiến lược ổn định khi sản phẩm rơi vào khoảng thời gian giữa T2-T3, đây là khoảng thời gian mà chu kỳ sống của sản phẩm trong tình trạng bão hoà tại thời điểm này cầu về sản phẩm có phần suy giảm, doanh thu đạt đỉnh điểm và đang có phần suy giảm, sản phẩm đang bước vào thời kỳ suy thoái. Tuy chiến lược ổn định không đem lại sự tăng trưởng phát triển cho doanh nghiệp nên nó không phải chiến lược hấp dẫn. Nhưng khi doanh nghiệp đã chọn chiến lược này có nghĩa là sản phẩm của doanh nghiệp sản xuất ra không còn được ưa truộng, không còn hấp dẫn có thể do các nguyên nhân là sản phẩm không còn hợp thời, chất lượng, giá thành không còn bảo đảm…Vậy cần có các biện pháp kích cầu để tăng sức mua của khách hàng thực hiện chiến lược marketing, quảng cáo, tiếp thị, khuyến mại, giảm giá và tiến hành các hoạt động xúc tiến bán hàng…tuy nhiên các biện pháp này đem lại hiệu quả không cao. Doanh nghiệp mà chọn chiến lược ổn định khi không còn cơ hội hay điều kiện để tiếp tục duy trì phát triển bền vững lâu dài, đang có nguy cơ suy giảm, xắp rơi vào tình trạng phá sản, chiến lược này còn làm cơ sở cho sự phát triển của doanh nghiệp. Các trường hợp doanh nghiệp phải sử dụng chiến lược ổn định khi ngành kinh doanh mà doanh nghiệp đang hoạt động bị trững lại hoặc chậm phát triển, không phải là ngành mà được xã hội coi trọng, không phải là ngành kinh tế mũi nhọn của Đất nước, trên thị trương xuất hiện những sản phẩm thay thế sản phẩm của ngành. Ngoài ra các doanh nghiệp sử dụng chiến lược ổn định là vì chi phí kinh doanh cho việc mở rộng thị trường quá lớn và không đem lại hiệu quả, chi phí kinh doanh chuyển ngành sang ngành kinh doanh mới quá lớn ngoài khả năng của của doanh nghiệp, quy mô sản xuất kinh doanh hiện tại nhỏ bé manh muối, tiềm lực về vốn lao động, khoa học kỹ thuật yếu kém không đủ sức chuyển sang ngành kinh doanh mới mà doanh nghiệp đi sâu vào chuyên môn hoá chủ yếu phục vụ thị trường hẹp. Các doanh nghiệp sử dụng chiến lược ổn định còn do tác động của môi trường kinh doanh bên ngoài làm thị trường kinh doanh của doanh nghiệp không còn được ổn định như tác động của tình hình chính trị khu vực và thế giới (như xẩy ra chiến tranh) làm cho nền kinh tế khu vực và thế giới rơi vào tình trạng suy thoái, lạm phát, khủng hoảng kinh tế, các chính sách xã hội của Nhà nước làm thay đổi cơ cấu nền kinh tế- xã hội làm cho khách hàng truyền thống của doanh nghiệp phải chuyển sang tiêu dùng những sản phẩm hàng hoá thay thế khác có giá thành rẻ hơn. Trong các trường hợp này doanh nghiệp sử dụng chiến lược ổn định để tiếp tục duy trì sự ổn định của doanh nghiệp tìm cơ hội kinh doanh mới trong tương lai. Các giải pháp thực hiện chiến lược ổn định với mục đích tiếp tục duy trì quy mô sản xuất- kinh doanh ở hiện tại tiếp tục duy trì vị thế doanh nghiệp trong ngành. Các giải pháp được áp dụng trong chiến lược ổn định: cải tiến mẫu mă chất lượng sản phẩm, tăng tính năng tác dụng, tăng độ an toàn trong sử dụng của sản phẩm đồng thời kết hợp với các chiến lược như quảng cáo maketing, tăng cường khuyến mại, tiếp thị, nhằm duy trì mức doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp. III: chiến lược cắt giảm. Tăng trưởng và phát triển luôn là mục tiêu của các doanh nghiệp song không phải thời kỳ nào doanh nghiệp cũng có đủ điều kiện thực mục tiêu này. Chiến lược cắt giảm sẽ phù hợp khi các doanh nghiệp sắp xếp lại để tăng cường hiệu quả sau một thời gian tăng trưởng mạnh và nhanh, khi trong ngành không còn cơ hội tăng trưởng phát triển, khi tình hình kinh tế rơi vào tình tạng khủng hoảng không còn ổn định các cơ hội kinh doanh mới hấp dẫn hơn ở ngoài ngành. Chiến lược cắt giảm được các doanh nghiệp áp dụng khi sản phẩm bước vào thời kỳ suy thoái trong chu kỳ sống của nó đây còn là quy luật tất yếu khách quan của sản xuất kinh doanh; sản phẩm này mất đi sản phẩm mới ra đời thế chỗ và thay thế nó. Trong chiến lược cắt giảm có các chiến lược cụ thể. 1. Chiến lược cắt giảm chi phí kinh doanh. Chiến lược cắt giảm chi phí kinh doanh là giải pháp lùi bước để tổ chức lại, là chiến lược trong ngắn hạn. Thực hiện chiến lược là việc tạm thời không tập trung vào những bộ phận kép hoặc không mang lại hiệu quả cho doanh nghiệp. Nguyên nhân dẫn đến việc thực hiện chiến lược cắt giảm có nhiều nhưng có nguyên nhân quan trọng nhất và hàng đầu là hiệu quả sản xuất- kinh doanh không đạt hiệu quả. Doanh nghiệp sẽ thực hiện chiến lược cắt giảm với các bộ phận kinh doanh trong doanh nghiệp là giảm bớt chi phí kinh doanh điều hành quản lý, tăng năng suất lao động, giảm thuê mướn lao động, sa thải nhân viên khi không đạt hiệu quả (nhưng cần phải chú ý đến việc giải quyết chế độ chính sách cho người lao động), loại bỏ sản phẩm sai hỏng, giảm chi phí kinh doanh gián tiếp… Những cắt giảm của doanh nghiệp thường gắn chặt chẽ với các chiến lược củng cố khác, đặc biệt là chiến lược thu hẹp vốn đầu tư nhưng có sự khác nhau là mức độ và tầm mức hoạt động của sự cắt giảm. Thực hiện chiến lược cắt giảm chi phí kinh doanh với mục tiêu tăng hiệu quả các đồng vốn bỏ ra kinh doanh tránh tình trạng lãng phí, dư thừa trong các hoạt động sản xuất kinh doanh. Chiến lược này không phải lúc nào cũng được áp dụng mà nó chỉ được thực hiện khi xuất hiện tình trạng lãng phí trong hoạt động sản xuất- kinh doanh và hiệu quả của đồng vốn bỏ ra kinh doanh không đạt được hiệu quả như mong muốn của doanh nghiệp. 2. Chiến lược thu lại vốn đầu tư. Chiến lược thu lại vốn đầu tư đề cập đến việc doanh nghiệp bán hoặc đóng cửa một trong những đơn vị kinh doanh của mình để đạt được sự thay đổi lâu dài, mục tiêu của chiến lược là giảm lãng phí, bỏ đi những phần thừa khi không đem lại lợi ích cho doanh nghiệp. Doanh nghiệp có thể phải lựa chọn chiến lược này khi đa dạng hoá vốn đầu tư nhưng trong các đợn vị kinh doanh của nó những đơn vị kinh doanh quá tồi tệ không còn chiển vọng tăng trưởng phát triển. Thực hiện chiến lược này dẫn đến sự phân bổ lại các nguồn lực, tài nguyên cho những đơn vị kinh doanh chiến lược còn lại hoặc dùng cho những cơ hội kinh doanh mới khi doanh nghiệp chuyển hướng kinh doanh sang lĩnh vực mới. Chiến lược thu lại vốn đầu tư được thực hiện khi bộ phận kinh doanh đó không đem lại hiệu quả hoặc do doanh nghiệp thay đổi quy trình công nghệ bắt buộc phải cắt giảm, do đổi mới cơ chế quả lý, do việc sắp xếp lại tổ chức lại bộ máy làm việc của doanh nghiệp. 3. Chiến lược thu hoạch. Thu hoạch là tìm cách tăng tối đa dòng luân chuyển của tiền mặt trong thời hạn ngắn nhất, bất kể hậu quả trong lâu dài như thế nào. Chiến lược thu hoạch được thực hiện với mục tiêu là tìm mọi cách thu lại tiền mặt để thực hiện tái đầu tư sau này. Chiến lược thu hoạch thường thích hợp với những đơn vị kinh doanh chiến lược khi không còn cơ hội kinh doanh, không còn tương lai, ít hy vọng để phát triển còn khi bán nó đi lại mang nguồn thu nhập cho doanh nghiệp. Khi thực hiện chiến lược này là đẩy nhanh hơn sự khánh kiện của doanh nghiệp đẩy doanh nghiệp nhanh tróng đến tình trạng phá sản. 4. Chiến lược giải thể. Các chiến lược cắt giảm, chỉnh đốn, thu hoạch là cơ sở tiền đề cho doanh nghiệp thực hiện chiến lược giải thể. Đây là giải pháp cực đoan nhất, tồi tệ nhất khi doanh nghiệp không thể tiếp tục tồn tại nếu nó cứ tiếp tục tồn tại không những nó không đem lại hiệu quả mà còn làm tăng thêm gánh nặng cho xã hội và Nhà nước. Mặc dù việc giải thể thường diễn ra khi có kết luận xét sử theo lệnh của toà án nhưng chiến lược này cũng có thể được doanh nghiệp dự kiến trước và chủ động lựa chọn. Khi doanh nghiệp không thể tiếp tục duy trì cạnh tranh và khi không còn đủ các nguồn lực cần thiết để theo đuổi các chiến lược khác để tiếp tục duy trì tồn tại của doanh nghiệp như chiến lược ổn định, chiến lược cắt giảm, chiến lược thu hoạch. Trong khi thực hiện chiến lược giải thể để giảm thiểu những mất mát, thua lỗ doanh nghiệp nên cố gắng giải thể ngay bằng cách bán đi hoặc sử dụng biện pháp khác như phong toả vốn bằng tiền. phần II những nội dung cơ bản của chiến lược kinh doanh và phát triển ngành du lịch việt nam 2001- 2010 I: Cơ sở để xây dựng chiến lược kinh doanh và phát triển ngành du lịch việt nam 2001- 2010. Du lịch là một ngành kinh tế của Đất nước được khảng định trong pháp lệnh về Du lịch: Ngành kinh tế Du lịch có vai trò quan trọng trong nền kinh tế quốc dân mà sự phát triển của chúng có ý nghĩa nhiều mặt đối với đời sống nhân dân, góp phần nâng cao vị thế của Đất nước ta trên trường quốc tế, Phấn đấu đưa ngành kinh tế Du lịch thành ngành kinh tế mũi nhọn của Đất nước. Để đáp ứng được đòi hỏi và yêu cầu của Đảng và Nhà nước, ngành Du lịch phải có chiến lược xây dựng và phát triển để trở thành một trong những ngành kinh tế mũi nhọn của Đất nước góp phần nâng cao đời sống nhân dân, tạo lập đà phát triển cho Đất nước góp phần vào sự nghiệp công nghiệp hoá hiện đại hoá. Đảng và Nhà nước đang đẩy mạnh sự nghiệp công nghiệp hoá hiện đại hoá, với chủ trương phát triển nến kinh tế nhiều thành phần có sự tham gia quản lý và điều tiết của Nhà nước, đưa nền kinh tế Nước ta từ hoạch toán quan liêu bao cấp sang nền kinh tế thị trương theo định hướng xã hội chủ nghĩa và đang từng bước hội nhập vào nền kinh tế khu vực, thế giới. Theo xu hướng phát triển của Đất nước đòi hỏi các ngành kinh tế nói chung ngành Du lịch nói riêng phải xây dựng chiến lược kinh doanh và phát triển phù hợp với mục tiêu phát triển kinh tế của Đảng và Nhà nước đặt ra và từng bước chủ động hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới. Đất nước ta có đặc điểm khí hậu nhiệt đới gió mùa, địa hình bị chia cắt, có điều kiện tự nhiên phong phú và đa dạng, có đường bờ biển dài hơn 3.000 kilômet, có truyền thống văn hoá lịch sử lâu đời. Do đó thích hợp với các loại hình du lịch sinh thái, du lịch nghỉ dưỡng biển, du lịch thăm quan nghỉ mát. Đòi hỏi ngành Du lịch Việt Nam phải có chiến lược khai thác và sử dụng hiệu quả những điều kiện thuận lợi mà thiên nhiên ban tặng cho ngành Du lịch, những lợi thế của của Du lịch Việt Nam so với khu vực và thế giới; phải có chiến lược quảng bá về hình ảnh Du lịch Việt Nam ra nước ngoài nhằm thu hút khách quốc tế đến với Việt Nam. Bên cạnh đó ngành phải có chiến lược xây dựng, tạo lập những khu du lịch vui chơi giải trí nhằm thu hút khách du lịch trong nước và quốc tế. Thực hiện đường lối phát triển kinh tế- xã hội của Đảng và Nhà nước là đưa ngành D._.