Những nét đặc trưng trong văn hóa kinh doanh của các doanh nghiệp Nhật Bản

h nghiệp không còn cách nào khác là phải tạo dựng cho mình một nền văn hóa vững mạnh và riêng biệt. Đặc biệt trong giai đoạn hiện nay, khi nước ta đang tích cực đẩy mạnh quá trình toàn cầu hóa và tăng cường thu hút vốn đầu tư nước ngoài, các doanh nghiệp trong nước ngày càng có nhiều cơ hội được hợp tác kinh doanh với các doanh nghiệp trên toàn thế giới thì vai trò của một nền VHKD vững mạnh lại càng trở nên quan trọng. Có một nền VHKD lành mạnh, doanh nghiệp sẽ có một nền tảng vững chắc, tạo được niềm tin cho đối tác và tạo cơ sở cho những mối quan hệ lâu dài, đặc biệt là với những đối tác rất khắt khe và khó tính như các doanh nghiệp Nhật Bản – vốn nổi tiếng là bạn hàng khó tính nhưng lại rất trung thành. Trong vài năm trở lại đây, Nhật Bản đang trở thành một trong những đối tác kinh tế hàng đầu của Việt Nam với kim ngạch buôn bán hơn 7 tỷ USD / năm (2004 – Theo Đại sứ quán Nhật bản tại Việt nam). Đây là một cơ hội rất lớn cho các doanh nghiệp Việt Nam để có thể giao lưu và tiếp xúc với một thị trường rộng lớn và đầy tiềm năng. Mỗi một doanh nghiệp Nhật Bản mang một nền VHKD riêng biệt. Chính nền văn hóa ấy là nền tảng cho sự phát triển của doanh nghiệp, là nguồn lực tạo nên sức mạnh vô hình cho doanh nghiệp, là tôn chỉ phương châm hành động cho mỗi doanh nghiệp. Và, chính nền văn hóa ấy cũng là nhân tố ảnh hưởng có tính quyết định đến việc doanh nghiệp đó kinh doanh, hợp tác với các doanh nghiệp khác. Đây cũng là điều mà các doanh nghiệp Việt Nam cần hết sức chú ý khi kinh doanh với các doanh nghiệp Nhật Bản. Vậy thì, những nét VHKD của các doanh nghiệp Nhật Bản có những nét đặc trưng gì, nó có ảnh hưởng ra sao đến việc hợp tác kinh doanh của các doanh nghiệp đó với các doanh nghiệp khác, và các doanh nghiệp Việt Nam có thể học tập được những gì từ VHKD Nhật Bản khi xây dựng nền VHKD cho riêng mình. Trong phạm vi của bài khóa luận này, em xin được trình bày về “Những nét đặc trưng trong văn hóa kinh doanh của các doanh nghiệp Nhật Bản”, để từ đó rút ra những bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp Việt Nam, cũng như những lưu ý cho các doanh nghiệp Việt Nam khi kinh doanh với các doanh nghiệp Nhật Bản. 2. Kết cấu của khóa luận Nội dung của khóa luận gồm có 3 chương: Chương 1: Tổng quan về văn hóa kinh doanh Chương 2: Những nét đặc trưng trong văn hóa kinh doanh của các doanh nghiệp Nhật Bản Chương 3: Những bài học áp dụng đối với các doanh nghiệp Việt Nam 3. Mục đích và phạm vi nghiên cứu Mục đích nghiên cứu của khóa luận là tìm hiểu về VHKD, những yếu tố hình thành nên VHKD cũng như ảnh hưởng của VHKD đến sự phát triển của doanh nghiệp, những nét đặc trưng trong VHKD của các doanh nghiệp Nhật Bản và những mô hình doanh nghiệp Nhật Bản thành công. Do khuôn khổ có hạn, khóa luận chỉ giới hạn trong phạm vi nghiên cứu những nét đặc trưng nhất trong VHKD của các doanh nghiệp Nhật Bản, một số điển hình trong VHKD của các doanh nghiệp Nhật Bản như: Sony, Matsushita, Sato..để từ đó rút ra những bài học cho các doanh nghiệp Việt Nam khi tiến hành kinh doanh với các doanh nghiệp Nhật Bản. Chương 1 Tổng quan về văn hoá kinh doanh 1.1. khái niệm văn hóa kinh doanh 1.1.1. Khái quát chung về văn hóa Văn hóa ra đời từ khi xuất hiện xã hội loài người, thế nhưng mãi đến nửa sau thế kỷ XIX các nhà nghiên cứu mới bắt đầu quan tâm nghiên cứu đến văn hóa và mới bắt đầu đưa ra những định nghĩa ban đầu về văn hóa. Trước hết, từ “Văn hóa” (Cultura) trong ngôn ngữ của người Hy Lạp – La Mã mang hai nghĩa: với nghĩa cụ thể là sự gieo trồng, cày vỡ; và nghĩa trừu tượng là sự phát triển năng khiếu tinh thần của con người. Với hai nghĩa cơ bản đó từ “văn hóa” đi vào hầu hết các ngôn ngữ châu Âu (như tiếng Pháp và tiếng Anh gọi là culture, tiếng Đức gọi là kultur). Định nghĩa đầu tiên về văn hóa là định nghĩa của nhà nhân chủng học E.B Tylor đưa ra năm 1871. Theo ông, "Văn hoá là một tổng thể phức tạp bao gồm các kiến thức, tín ngưỡng, nghệ thuật, đạo đức, luật lệ, phong tục và tất cả những khả năng, thói quen mà con người đạt được với tư cách là thành viên của một xã hội”. Trong định nghĩa này, Tylor đề cập chủ yếu đến các lĩnh vực văn hóa tinh thần mà không đề cập đến các lĩnh vực văn hóa vật chất. Sau Tylor, đã có rất nhiều nhà khoa học nghiên cứu và đưa ra các định nghĩa khác nhau về văn hóa. Ví dụ như định nghĩa của Herskovits "Văn hoá là một bộ phận trong môi trường mà bộ phận đó thuộc về con người”. Hay định nghĩa theo Triết học Mác-Lê nin:”Văn hoá là tổng hợp các giá trị vật chất và tinh thần do con người sáng tạo ra, là phương thức, phương pháp mà con người sử dụng nhằm cải tạo tự nhiên, xã hội và giáo dục con người.” Bộ GD ĐT (1990), Chủ nghĩa duy vật lịch sử, Nhà xuất bản Tuyên huấn . Định nghĩa rộng nhất và cũng đặc biệt nhất về văn hóa cho đến bây giờ có lẽ là định nghĩa của E.Heriot, theo ông " Cái gì còn lại khi tất cả những cái khác bị quên lãng đi - đó là Văn hoá". Định nghĩa này đã cho ta thấy văn hóa có tính động, tính kế thừa, nó còn lại sau khi tất cả đã qua đi, nó được truyền từ đời này sang đời khác, được tích lũy và được kế thừa. Thế nhưng định nghĩa này lại không đưa ra được các lĩnh vực cụ thể của văn hóa. Về văn hóa, các nhà nghiên cứu văn hóa Việt Nam cũng đưa ra những quan điểm riêng. Theo GS. Hoàng Trinh thì: văn hóa là toàn bộ những sáng tạo, bảo vệ, phát huy những giá của một dân tộc về mặt sản xuất vật chất và sản xuất tinh thần trong sự nghiệp dựng nước, giữ nước trên cơ sở một phương thức nhất định. Văn hóa thể hiện trong lý tưởng sống, trong các quan niệm về thế giới và nhân sinh, tín ngưỡng, trong lao động và đấu tranh, tổ chức xã hội, mức sống, lý tưởng thẩm mỹ Đề tài sinh viên nghiên cứu khoa học, Văn hóa kinh doanh và triển vọng thâm nhập thị trường Australia - Nhóm sinh viên K39B – KTNT, 5 .. Cho đến nay, định nghĩa về văn hóa được các nhà khoa học công nhận là định nghĩa của ông Frederico Mayor, Tổng Giám đốc UNESCO đưa ra: "Văn hoá bao gồm tất cả những gì làm cho dân tộc này khác với dân tộc khác, từ những sản phẩm tinh vi, hiện đại nhất cho đến tín ngưỡng, phong tục, tập quán, lối sống và lao động”. Định nghĩa này đã được cộng đồng quốc tế chấp nhận tại Hội nghị liên chính phủ về các chính sách văn hoá năm 1970, tại Venise. Đến năm 1982, Hội nghị thứ Hai gọi là "Mondiacult" đã thừa nhận cách tiếp cận đó. Đề tài: Giải pháp xây dựng văn hóa doanh nghiệp Việt nam trong điều kiện hội nhập khu vực và thế giới – Th.S Nguyễn Hoàng ánh và nhóm nghiên cứu, 5 Qua những ví dụ điển hình trên chúng ta thấy được rằng có rất nhiều định nghĩa về văn hóa nhìn từ các khía cạnh khác nhau, và cũng rất khó để có được một định nghĩa hoàn toàn chính xác. Nhưng qua các định nghĩa trên đây, chúng ta cũng có thể rút ra những điểm chung, đó là: văn hóa là sản phẩm của xã hội loài người, nó được hình thành trong cuộc sống xã hội, được đúc kết, được truyền từ đời này sang đời khác, trong văn hóa có nhiều khía cạnh, lĩnh vực và giữa chúng có những mối liên hệ chặt chẽ lẫn nhau. Với tính phức tạp của văn hóa, sẽ rất khó để chúng ta thống nhất được quan điểm và cách hiểu. Vì thế, với mục đích nghiên cứu và trong khuôn khổ của bài khóa luận, chúng ta thống nhất dùng một định nghĩa về văn hóa, đó là định nghĩa của Czinkota, theo đó "Văn hoá là một hệ thống những cách cư xử đặc trưng cho các thành viên của bất kỳ một xã hội nào. Hệ thống này bao gồm mọi vấn đề, từ cách nghĩ, nói, làm, thói quen, ngôn ngữ, sản phẩm vật chất và những tình cảm - quan điểm chung của các thành viên đó”. Đề tài: Giải pháp xây dựng văn hóa doanh nghiệp Việt nam trong điều kiện hội nhập khu vực và thế giới – Th.S Nguyễn Hoàng ánh và nhóm nghiên cứu, 6 1.1.2. Khái niệm về văn hóa kinh doanh Qua các định nghĩa về văn hóa nói trên, chúng ta cũng thấy được văn hóa là một phạm trù rộng lớn, nó bao trùm và ảnh hưởng, chi phối hầu hết các lĩnh vực trong đời sống xã hội. Tuy nhiên, những ảnh hưởng của văn hóa đến kinh doanh như thế nào thì gần đây mới được các nhà nghiên cứu xem xét đến. Sau sự thành công rực rỡ của các doanh nghiêp Nhật bản trên khắp thế giới, các nhà nghiên cứu phương Tây đã bắt đầu chú ý tìm hiểu nguyên nhân sâu xa ẩn chứa trong đó. Và họ đã tìm thấy những dấu ấn văn hóa riêng có trong kinh doanh của người Nhật Bản. Điều này khiến các nhà kinh tế học nghĩ đến tầm quan trọng của các yếu tố văn hóa đối với các hoạt động sản xuất kinh doanh. Và sự ra đời của các thuật ngữ “văn hóa kinh tế”, “văn hóa kinh doanh” đã bao hàm ý nghĩa này. Cũng như văn hóa, nội hàm của văn hóa kinh doanh cũng rất rộng và phức tạp, khó có thể có được một định nghĩa chính xác. TS. Đỗ Minh Cương trong cuốn “Văn hóa kinh doanh và triết lý kinh doanh” đã đưa ra một định nghĩa về văn hóa kinh doanh nói lên khá đầy đủ bản chất như sau: Văn hóa kinh doanh là việc sử dụng các nhân tố văn hóa vào trong hoạt động kinh doanh của chủ thể, là cái văn hóa mà các chủ thể kinh doanh tạo ra trong quá trình kinh doanh hình thành nên những kiểu kinh doanh ổn định và đặc thù của họ. Đỗ Minh Chương, Văn hóa kinh doanh và triết lý kinh doanh, NXB Chính trị quốc gia Hà Nội, 2001, 66 Định nghĩa này đã nêu lên hai phương diện của văn hóa kinh doanh. Một là: việc sử dụng các nhân tố văn hóa vào trong hoạt động sản xuất kinh doanh, tức là các yếu tố văn hóa được sử dụng vào sản xuất kinh doanh nhằm tạo ra các sản phẩm, dịch vụ thỏa mãn thị hiếu, nhu cầu của người tiêu dùng, đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp. Hai là: các sản phẩm văn hóa mà các chủ thể kinh doanh tạo ra trong quá trình kinh doanh của mình, như là triết lý, hệ giá trị, hệ tư tưởng…Hai phương diện này có mối liên hệ hữu cơ với nhau tạo nên những nền văn hóa riêng biệt, đặc thù của từng doanh nghiệp. Một định nghĩa khác về văn hóa kinh doanh: Văn hóa, nhất là văn hóa kinh doanh, văn hóa doanh nghiệp hay văn hóa tổ chức được hiểu là một hệ thống các giá trị. Các chuẩn mực, các quan niệm và hành vi do các thành viên trong doanh nghiệp đó sáng tạo và tích lũy trong quá trình tương tác với môi trường bên ngoài và hội nhập bên trong tổ chức. Văn hóa này sẽ được dùng để đánh giá các hành vi, do đó, được chia sẻ và phổ biến rộng rãi giữa các thế hệ thành viên như một chuẩn mực để nhận thức, tư duy và cảm nhận trong mối quan hệ với các vấn đề mà họ phải đối mặt. Những thách thức lớn trong quá trình hội nhập (Phần I) – Viện Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh (Ngô Quý Nhâm – Giảng viên, chuyên gia tư vấn về Quản trị nguồn nhân lực và Văn hóa doanh nghiệp, Khoa Quản trị kinh doanh, Đại học Ngoại thương Hà Nội ). Định nghĩa này đã giúp chúng ta hiểu rõ hơn về VHKD, đó chính là một hệ thống các giá trị, chuẩn mực, quan niệm, hành vi do các thành viên trong doanh nghiệp sáng tạo ra, và chính nó lại được dùng để đánh giá các hành vi khác trong doanh nghiệp đó, và nó cũng quy định những chuẩn mực nhận thức, tư duy của các thành viên trong doanh nghiệp trước những vấn đề mà họ phải đối mặt. 1.1.3. Văn hóa kinh doanh – văn hóa doanh nghiệp Chắc hẳn không ít người trong chúng ta vẫn còn nhầm lẫn giữa “văn hóa kinh doanh” và “văn hóa doanh nghiệp” do đó thường đồng hóa hai khái niệm này với nhau. Nhưng thực chất, hai khái niệm này dù cũng có những điểm tương đồng nhưng lại khác nhau về cấp độ. Và về vấn đề này cũng có nhiều quan điểm khác nhau. Quan điểm được hầu hết các nhà nghiên cứu cũng như xã hội thừa nhận đó là: do VHKD là hoạt động có liên quan đến mọi thành viên trong xã hội do đó VHKD là một phạm trù ở tầm cỡ quốc gia, còn văn hóa doanh nghiệp (VHDN) thực chất là văn hóa kinh doanh của từng doanh nghiệp, chính vì thế VHDN chỉ là một thành phần trong VHKD. VHKD chính là nền tảng tinh thần, là linh hồn cho hoạt động kinh doanh của một quốc gia, nó được hình thành ngay từ khi xuất hiện các hoạt động kinh doanh trong đời sống xã hội của dân tộc đó và nó thể hiện phong cách kinh doanh của một dân tộc,ví dụ như: giới doanh nhân Trung Quốc được cả thế giới biết đến với tính cộng đồng cao, còn người Nhật Bản được vị nể và đánh giá cao bởi chữ tín. Từ quan điểm này, đã có khá nhiều khái niệm về VHKD được đưa ra, trong đó có thể coi khái niệm của Viện kinh doanh Nhật Bản - Hoa Kỳ (Japan - America Business Academy - JABA), đưa ra là tương đối chính xác: “Văn hoá kinh doanh có thể được định nghĩa như ảnh hưởng của những mô hình văn hoá của một xã hội đến những thiết chế và thông lệ kinh doanh của xã hội đó”. Một quan điểm thứ hai tuy có vẻ hạn chế hơn nhưng lại được các nhà nghiên cứu về quản trị kinh doanh chấp nhận, theo quan điểm này thì chủ thể của VHKD chính là các doanh nghiệp, do đó, VHKD cũng chính là VHDN. Mặc dù trong hoạt động kinh doanh không chỉ có các doanh nghiệp mà còn có các nhân tố khác góp phần không nhỏ vào hoạt động kinh doanh như: Nhà nước, các cơ quan liên quan, các tầng lớp xã hội với tư cách là người tiêu dùng…và nếu không có các nhân tố này thì hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp khó có thể thành công được; thế nhưng xét cho cùng thì doanh nghiệp vẫn là chủ thể chính, mang tính quyết định đến mọi hoạt động kinh doanh. Và, với mục đích và phạm vi nghiên cứu của bài khóa luận này chúng ta chấp nhận theo cách hiểu thứ hai: coi văn hóa kinh doanh cũng chính là văn hóa doanh nghiệp, chủ thể của hoạt động kinh doanh chính là các doanh nghiệp. 1.2. Đặc điểm của văn hóa kinh doanh Nếu văn hóa là nền tảng tinh thần đảm bảo sự phát triển bền vững của xã hội thì văn hóa kinh doanh chính là nền tảng tinh thần, là linh hồn cho hoạt động kinh doanh của một quốc gia. “Văn hóa kinh doanh – Chữ tín làm trọng” ( – ngày 15/07/2004) Văn hóa kinh doanh là một bộ phận đặc thù của văn hóa dân tộc, được hình thành ngay từ khi xuất hiện hoạt động kinh doanh trong đời sống xã hội của dân tộc đó cho dù con người có ý thức được hay không. Và mặc dù mỗi một doanh nghiệp có nền văn hóa kinh doanh riêng của mình nhưng tất cả đều được hình thành trên nền tảng chung là văn hóa dân tộc và chịu ảnh hưởng lớn của văn hóa dân tộc. Vì vậy, bên cạnh những đặc điểm chung của văn hóa, văn hóa kinh doanh còn có những đặc điểm riêng. Trần Thị Bảo Ngọc, Luận văn tốt nghiệp: Vai trò của văn hóa kinh doanh trong đàm phán thương mại Việt – Nhật (2002), 21 Văn hóa kinh doanh là một bộ phận đặc thù của văn hóa dân tộc Văn hóa kinh doanh là khái niệm nằm trong khái niệm văn hóa, là một cấp độ của văn hóa về khía cạnh kinh doanh. VHKD hình thành trên nền tảng văn hóa dân tộc và chịu ảnh hưởng rất lớn của văn hóa dân tộc nhưng không thể đồng nhất VHKD với văn hóa chung của dân tộc bởi những tính chất đặc thù của nó. Văn hóa kinh doanh xuất hiện cùng sự xuất hiện của hàng hóa và thị trường Nếu như văn hóa nói chung ra đời vào thuở bình minh của xã hội loài người thì VHKD lại chỉ xuất hiện khi nền sản xuất hàng hóa phát triển đến một mức độ nhất định. Khi đó, doanh nghiệp mới có đủ thời gian trải nghiệm qua thực tiễn để xác định cho mình con đường kinh doanh nào là đúng đắn, chứ không đơn thuần kinh doanh vì tất cả lợi nhuận như trước kia. Văn hóa kinh doanh có thể mang tính chất quốc tế Đây là một đặc điểm khác với văn hóa, vốn chỉ là khái niệm gắn liền với một dân tộc, một cộng đồng người. Còn văn hóa kinh doanh thì khác, điều này thể hiện rõ nhất qua các tập đoàn đa quốc gia, dù ở đất nước nào trên thế giới họ vẫn mang theo một nền văn hóa của riêng mình, và nền văn hóa mà họ mang theo sẽ ít nhiều ảnh hưởng đến những con người cùng làm việc và cùng chia sẻ với họ những giá trị tinh thần chung. Văn hóa kinh doanh thường được xét trên một phạm vi hẹp, cụ thể Phạm vi này có thể là thể nhân, pháp nhân kinh doanh, trong đó chủ yếu là văn hóa kinh doanh của các công ty, các tập đoàn. 1.3. Các yếu tố cấu thành nên văn hóa kinh doanh Văn hóa kinh doanh (business culture) là những giá trị văn hóa gắn với hoạt động kinh doanh một loại hàng hóa (dịch vụ) cụ thể trong toàn cảnh mọi mối quan hệ văn hóa – xã hội khác nhau của nó. Đó là hai mặt mâu thuẫn (văn hóa: giá trị > < kinh doanh: lợi nhuận) nhưng thống nhất ở chỗ: giá trị văn hóa thể hiện trong hình thức mẫu mã và chất lượng sản phẩm, trong thông tin quảng cáo về sản phẩm, trong cửa hàng bày bán sản phẩm, trong phong cách giao tiếp ứng xử của người bán đối với người mua, trong tâm lý và thị hiếu tiêu dùng, rộng ra là trong cả quá trình tổ chức sản xuất kinh doanh với toàn bộ các khâu của nó…nhằm tạo ra một chất lượng – hiệu quả kinh doanh nhất định. Văn hóa kinh doanh bao gồm ba bộ phận cấu thành: Những thách thức lớn trong quá trình hội nhập (Phần I) – Viện Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh Văn hóa thương trường: văn hóa thể hiện trong cơ chế tổ chức, hệ thống pháp chế, các chính sách chế độ, trong mọi hình thức hoạt động liên quan quá trình sản xuất kinh doanh, gồm cả sự cạnh tranh v.v…tất cả nhằm tạo ra một môi trường kinh doanh thuận lợi, tốt đẹp… Văn hóa doanh nhân: văn hóa thể hiện trước hết ở đội ngũ những con người (gồm cả các cá nhân và các tập thể) tham gia sản xuất kinh doanh chủ yếu thể hiện ở trình độ khoa học kỹ thuật, công nghệ và vốn tri thức tổng hợp, ở kinh nghiệm thực tiễn và kỹ năng, phương pháp tác nghiệp, ở năng lực tổ chức sản xuất kinh doanh và sự nhạy bén với thị trường, ở đạo đức nghề nghiệp và phẩm hạnh làm người, ở ý thức công dân và sự giác ngộ về chính trị – xã hội v.v… Văn hóa doanh nghiệp: văn hóa tập trung và tỏa sáng trong các thiết chế, các đơn vị tổ chức sản xuất kinh doanh thể hiện qua những biểu trưng (symbol) chung thuộc về hình thức tạo nên thương hiệu của doanh nghiệp (logo, đồng phục…), qua năng lực, phẩm chất, trình độ tổ chức sản xuất kinh doanh tạo ra chất lượng sản phẩm và những thành tích, truyền thống tốt đẹp, qua phong cách giao tiếp, ứng xử thống nhất của toàn đơn vị (đối với nội bộ, đối với khách hàng) trong mọi quá trình kinh doanh. Ba mặt trên chính là ba bộ phận hợp thành một nền văn hóa kinh doanh theo nghĩa toàn vẹn nhất, đầy đủ nhất trong đó văn hóa doanh nghiệp là đầu mối trung tâm tập hợp mọi quan hệ và có vai trò, vị trí quyết định. Văn hóa doanh nghiệp là nơi tập hợp đội ngũ doanh nhân, nơi có thể tích hợp và phát huy những giá trị tốt đẹp vốn có trong nền văn hóa truyền thống của dân tộc kết hợp với các thành tựu văn hóa thế giới, góp phần hình thành nền văn hóa kinh doanh của mỗi quốc gia, dân tộc. Vậy thì văn hóa doanh nghiệp bao gồm những gì và nhân tố nào có ảnh hưởng lớn tới văn hóa kinh doanh của một doanh nghiệp. * Các lớp văn hóa doanh nghiệp VHKD của một doanh nghiệp được chia thành các lớp khác nhau, thuật ngữ “lớp” dùng để chỉ mức độ có thể cảm nhận được của các giá trị văn hoá trong doanh nghiệp hay nói cách khác là tính hữu hình của các giá trị văn hoá đó. Đây là cách tiếp cận độc đáo, đi từ hiện tượng đến bản chất của một nền văn hoá, giúp cho chúng ta hiểu một cách đầy đủ và sâu sắc những bộ phận cấu thành nên nền văn hoá đó. Mô hình 1: Các lớp văn hoá doanh nghiệp Peg C. Neuhauser, Ray Bender, PhD & Kirl L. Stormberg, Culture.com., John Wiley & con Canada., Ltd, 2000 1 Các ngầm định Giá trị cốt lõi 2 Những hành vi và thói quen 3 Biểu tượng và ngôn ngữ * Lớp ngoài cùng: Những biểu tượng và ngôn ngữ (Symbols and Language): Cấp độ đơn giản và hữu hình nhất của văn hóa doanh nghiệp. Lớp này bao gồm tất cả những hiện tượng và sự vật hữu hình mà bạn có thể nhìn, nghe và cảm thấy khi tiếp xúc với một tổ chức có nền văn hoá xa lạ như: + Kiến trúc; thiết kế nội thất; công nghệ, sản phẩm + Cơ cấu tổ chức, các phòng ban của doanh nghiệp + Các văn bản quy định nguyên tắc hoạt động của doanh nghiệp + Nghi lễ và lễ hội hàng năm + Các biểu tượng, logo, khẩu hiệu, tài liệu quảng cáo của doanh nghiệp + Ngôn ngữ, cách ăn mặc, xe cộ, chức danh, cách biểu lộ cảm xúc, hành vi ứng xử thường thấy của các thành viên và các nhóm làm việc trong doanh nghiệp + Những giai thoại và những huyền thoại về tổ chức.... Đây là cấp dễ thấy nhất của VHKD, VHDN, là những “biểu trưng trực quan” và qua những gì hữu hình mà mọi người đều có thể thấy được, nó thể hiện những giá trị thầm kín hơn nằm sâu bên trong mà mỗi thành viên, những người hữu quan có thể cảm nhận được Giáo trình “Đạo đức kinh doanh và Văn hóa doanh nghiệp” , Trường ĐH Kinh tế quốc dân, Khoa quản trị kinh doanh, Nhà xuất bản Lao động – Xã hội (2005), 280 . Ví dụ về một số khẩu hiệu của các doanh nghiệp: Texas Instrument: “Nhân viên không chỉ thêm đôi bàn tay mà cả khối óc” Speedy Muffer: “ở Speedy bạn sẽ trở thành một người khác” British Petroleum: “Liên tục phát triển” Schlitz Brewing: “Không uống Schlitz có nghĩa là không uống bia” British Airway: “Hãng hàng không cả thế giới yêu thích” Rouse Company: “Tạo môi trường tốt cho mọi người” *Lớp thứ hai: Những hành vi và thói quen (Behaviors and Habits): “Cách mà mọi người ở đây làm” Những hành vi và thói quen của những người làm việc trong doanh nghiệp tạo nên lớp thứ hai của VHDN. Lớp này được miêu tả bằng câu nói: “đó là cách mà ở đây chúng tôi làm”. Về mặt khoa học xã hội lớp thứ hai này được gọi là “các quy tắc, tiêu chuẩn”. Tất cả những hành vi, thói quen cũng như mục tiêu mà các thành viên trong doanh nghiệp cùng hướng tới không phải hình thành một cách ngẫu nhiên hay qua thỏa thuận, mà nó được dẫn đạo bởi những nguyên tắc quản lý, những triết lý kinh doanh của doanh nghiệp đó. Những giá trị này thường được tuyên bố ra công chúng, được phổ biến rộng rãi cho mọi thành viên trong doanh nghiệp cũng như các bên đối tác. Lớp này còn được gọi là những giá trị được thể hiện vì nó được thể hiện qua từng hành vi, cách ứng xử của mỗi thành viên. Giá trị này gồm hai loại: loại thứ nhất là các giá trị tồn tại khách quan và hình thành tự phát, loại thứ hai là các giá trị mà lãnh đạo mong muốn và phải xây dựng từng bước “Gắn văn hóa doanh nghiệp với đời sống người lao động” – Tiến sỹ Phan Quốc Việt ( ) . Ví dụ như một doanh nghiệp muốn tất cả các nhân viên của doanh nghiệp khoác áo đồng phục khi làm việc. Ban đầu có thể sẽ có một số người phản đối. Lúc này các biện pháp khuyến khích, ép buộc được thực hiện một cách thích hợp sẽ giúp tạo ra một nề nếp (mặc dù có thể sẽ có đôi chút ép buộc). Theo thời gian, việc khoác áo đồng phục dần dần trở thành thói quen. Cho đến khi nó trở thành phản xạ tự nhiên và mọi người cảm thấy hãnh diện khi khoác áo đồng phục. Và các nhân viên mới vào doanh nghiệp cũng thấy ngay được việc khoác áo đồng phục là một hãnh diện, thể hiện mình là thành viên của doanh nghiệp. * Lớp trong cùng: Các ngầm định và giá trị cốt lõi của doanh nghiệp (Shared Underlying assumptions – Core Values of Group). Lớp sâu nhất của văn hóa doanh nghiệp. Các ngầm định và giá trị cốt lõi là phần sâu nhất trong VHDN. Nó chính là trục của chiếc bánh xe văn hóa của doanh nghiệp Peg C. Neuhauser, Ray Bender, PhD & Kirl L. Stormberg, Culture.com., John Wiley & con Canada., Ltd, 2000 . Thường thì những ngầm định này ăn sâu đến mức những người trong doanh nghiệp rất khó để diễn ta chúng thành lời. Và tất cả những gì họ có thể giải thích đó là: Chỉ đơn giản vì nó là như thế. Các ngầm định và giá trị cốt lõi của doanh nghiệp có thể là những niềm tin, nhận thức, suy nghĩ, hay những tình cảm mặc nhiên có trong doanh nghiệp.. Mặc dù nó không hề biểu lộ ra ngoài, bởi vậy nó còn được gọi là các ngầm định, nhưng nó chính là nền tảng cho các giá trị và hành động của mỗi thành viên. Để hình thành được các ngầm định này, các doanh nghiệp phải qua một quá trình trải nghiệm lâu dài, thế nhưng một khi nó đã hình thành thì nó thường rất khó thay đổi và ảnh hưởng rất lớn đến phong cách làm việc, quyết định, giao tiếp và đối xử. Và sự ảnh hưởng của các ngầm định còn lớn hơn rất nhiều so với sự ảnh hưởng của các giá trị được thể hiện “Văn hóa doanh nghiệp hình thành theo thời gian” – Thạc sỹ Nguyễn Huy Hoàng, Phó giám đốc công ty Tâm Việt ( ) . Ngoài cách tiếp cận trên đây, còn rất nhiều những cách nhìn nhận, cách hiểu khác nhau về VHKD, VHDN. Ví dụ như: “Nếu xem xét một cách chi tiết, thì văn hóa doanh nghiệp được thể hiện chính ở hai yếu tố: phong cách lãnh đạo của người quản lý và tác phong làm việc của nhân viên” “Văn hóa doanh nghiệp – từ nhận thức tới hành động” – Phạm Thanh Hưng, Giám đốc chiến lược phát triển, Trung tâm năng suất Việt Nam ( ) . “Có thể hiểu: văn hóa doanh nghiệp là một dạng văn hóa tổ chức. Nó bao gồm: môi trường văn hóa của doanh nghiệp bao gồm môi trường văn hóa bên trong và bên ngoài ta quen gọi là môi trường nhân văn. Mục tiêu của môi trường nhân văn bên trong chính là các hành vi, cách ứng xử giữa chủ thể quản lý và khách thể (người bị quản lý) và giữa các thành viên với nhau. Thước đo của nó chính là tạo ra sự đồng thuận, nhất trí cao trong một doanh nghiệp đến độ mọi người đều có quan niệm: mọi thành đạt cũng như thất bại đều có mình đóng góp hoặc có lỗi (trách nhiệm). Còn môi trường nhân văn bên ngoài chính là hành vi, cách ứng xử của chủ thể quản lý doanh nghiệp (giám đốc) đối với khách hàng, đối tác, đối thủ cạnh tranh, thị trường, luật pháp, môi trường và yếu tố văn hóa dân tộc. Với mỗi hành vi, cách ứng xử khác nhau sẽ có kết quả khác nhau. Ngoài môi trường nhân văn, VHDN còn bao gồm các thành tố: phong tục, tập quán, thói quen, tâm lý chung của doanh nghiệp, các truyền thuyết, huyền thoại hoặc tín ngưỡng chung của doanh nghiệp, các triết lý, hệ tư tưởng chung của doanh nghiệp, hệ thống các giá trị về: chân, thiện, mỹ của doanh nghiệp. …Môi trường nhân văn bên trong của doanh nghiệp sẽ tạo ra nguồn lực nội sinh của doanh nghiệp, tạo ra bản sắc riêng của doanh nghiệp. Còn môi trường nhân văn bên ngoài của doanh nghiệp sẽ tạo hướng phát triển của doanh nghiệp…” “Điều kiện hộinhập là có văn hóa doanh nghiêp” – Thạc sỹ Bùi Quốc Thám, Trưởng khoa quản lý kinh tế, Trường Lê Hồng Phong ( ) . Những cách nhìn nhận trên đây tuy cách tiếp cận khác nhau, và xuất phát từ những góc nhìn khác nhau, nhưng cũng đã giúp chúng ta có được những hiểu biết tương đối đầy đủ và toàn diện về các yếu tố cấu thành nên văn hóa kinh doanh của một doanh nghiệp. * Phong cách lãnh đạo – một nhân tố quyết định đối với văn hóa kinh doanh của doanh nghiệp Một yếu tố không thể phủ nhận đó là sự ảnh hưởng của người lãnh đạo tới VHKD, VHDN, thậm chí còn có ý kiến cho rằng văn hóa kinh doanh của một doanh nghiệp chính là văn hóa của người lãnh đạo. Những gì mà lãnh đạo quan tâm, khuyến khích thực hiện, cách thức mà người lãnh đạo đánh giá, khen thưởng hoặc khiển trách nhân viên sẽ thể hiện cách suy nghĩ và hành vi của người lãnh đạo và điều đó sẽ trực tiếp ảnh hưởng đến hành vi của mọi nhân viên dưới quyền. Trong thực tế, có những người lãnh đạo đã tạo nên một nền văn hóa kinh doanh mạnh mẽ và cũng có những người lãnh đạo có khả năng làm thay đổi hẳn văn hóa của doanh nghiệp và tạo ra sức sống mới, tạo bước nhảy vọt trong hoạt động của doanh nghiệp. Chúng ta cùng tìm hiểu qua bốn ví dụ về bốn phong cách lãnh đạo sau: Stew Leonard khi lập kế hoạch biến gian hàng rộng 1000 feet vuông của công ty Food Lion thành World’s Largest Dairy Store với mức doanh số hàng năm lên đến 100 triệu USD đã quyết định sẽ xây dựng một bản sắc văn hóa mạnh. Triết lý quan trọng nhất mà ông muốn thiết lập trong công ty là tìm mọi cách để làm hài lòng khách hàng. ông đưa ra hai phương châm: (1) “Khách hàng không đến với chúng ta để hỏi ‘Hôm nay tôi có thể làm gì cho ngài, Stew Leonard’ mà chính chúng ta phải đến với họ và hỏi họ xem chúng ta có thể làm gì cho họ”, và (2) “Điều 1: Khách hàng luôn đúng; Điều 2: Nếu khách hàng sai, xin tham khảo Điều 1.” và cho khắc vào đá tảng phương châm này. Ken Macke, CEO của công ty Dayton Hudson, luôn tìm cách củng cố triết lý kinh doanh không truy xét lý do khách hàng trả lại hàng hóa. Một lần ông đã đến một cửa hàng được cho là không mặn mà với chính sách này và nói chính tự tay ông sẽ xử lý những khiếu nại trong ngày của khách. Một khách hàng phụ nữ đã đến phàn nàn rằng chiếc máy giặt, một sản phẩm của công ty mà bà đã dùng từ bảy năm nay, bị hỏng dây cua – roa và bà muốn được thay dây mới. Thế nhưng, cửa hàng đã không đáp lại yêu cầu này. Macke đã đưa hẳn cho bà một chiếc máy giặt mới. Câu chuyện này đã được truyền tụng trong công ty cho đến sau này. Việc xử lý khiếu nại ở các cửa hàng đã được cải thiện hẳn. Samuel Truet Cathy, chủ tịch công ty Chick – fil – A, luôn quan tâm đến mọi người. Ông luôn tỏ ra là người dễ gần, nhiệt tình ủng hộ sự phấn đấu của từng người, là trung gian hòa giải, và luôn tìm cách giúp đỡ mọi người. Ông là một ví dụ điển hình về phong cách lãnh đạo đậm nét văn hóa hòa nhập. Lee Iacocca, người đã làm thay đổi hẳn đặc trưng văn hóa của Chrysler trong giai đoạn hồi sinh. Ông có khả năng lôi cuốn mọi người làm theo ý tưởng của ông. Như một nhân viên của ông đã nói: “Ông đã lôi mọi người xuống đường và làm cho họ như sống lại với bầu nhiệt huyết trào sôi. Thật là đặc biệt, chúng tôi đều cảm nhận thấy điều đó, và đến mức chúng tôi chỉ muốn quay ngay lại nơi làm việc để thực hiện ngay những điều đang sôi sục dù phải thâu đêm nếu cần” Giáo trình Đạo đức kinh doanh và Văn hóa doanh nghiệp , Trường ĐH Kinh tế quốc dân, Khoa quản trị kinh doanh, Nhà xuất bản Lao động – Xã hội (2005), 317 . Tất cả những người quản lý đều hiểu rằng họ có thể gây những ảnh hưởng mang tính quyết định đến người khác. Tuy nhiên không phải ai cũng nhận ra được rằng họ có thể ảnh hưởng đến phong cách, đến văn hóa của doanh nghiệp. Thực tế là người lãnh đạo có thể tạo ra, củng cố, thay đổi, hay hòa nhập các giá trị và triết lý văn hóa cá nhân vào văn hóa của doanh nghiệp. Bởi vì, giá trị văn hóa của người lãnh đạo có thể được truyền đến người lao động qua rất nhiều con đường khác nhau, như qua các bài phát biểu, các ấn phẩm, các tuyên bố về chính sách, và đặc biệt và trực tiếp nhất là qua hành vi của người lãnh đạo. Phong cách lãnh đạo phụ thuộc vào hai yếu tố cơ bản: năng lực lãnh đạo và phương châm hành động của người quản lý 1. Trong đó, năng lực lãnh đạo là khả năng gây tác động đến những người khác và buộc họ làm theo ý muốn của mình (bắt buộc hoặc tự nguyện). Năng lực lãnh đạo của người quản lý lại phụ thuộc vào quyền lực mà họ có và năng lực khai thác, sử dụng chúng. Các yếu tố quyết định năng lực lãnh đạo ví dụ như: vị trí chính thức trong hệ thống quyền lực của tổ chức (tài lực), năng lực chuyên môn và năng lực hoàn thành công việc (trí lực), tư cách đạo đức và mối quan hệ tr._.ong và ngoài doanh nghiệp (thế lực). Vai trò, năng lực của những người lãnh đạo càng lớn thì ảnh hưởng của họ đối với việc hình thành và củng cố bản sắc văn hóa doanh nghiệp càng mạnh. 1.4. Vai trò của văn hóa kinh doanh Chúng ta đã cùng tìm hiểu về văn hóa kinh doanh cùng những đặc trưng của VHKD. Vậy thì vai trò của VHKD như thế nào và nó có tác động ra sao đến sự hình thành và phát triển của doanh nghiệp? Chúng ta hãy cùng tìm hiểu trên cả hai khía cạnh sau: VHKD là nguồn lực quan trọng tạo ra lợi thế cạnh tranh; và VHKD “tiêu cực” là nguyên nhân dẫn đến sự suy yếu của doanh nghiệp Đề tài: Giải pháp xây dựng văn hóa doanh nghiệp Việt nam trong điều kiện hội nhập khu vực và thế giới – Th.S Nguyễn Hoàng ánh và nhóm nghiên cứu, 14 1.4.1. Văn hoá kinh doanh là nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh 1.4.1.1. Văn hoá kinh doanh tạo nên phong thái của doanh nghiệp - giúp phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác Như đã định nghĩa, VHKD của một doanh nghiệp là một hệ thống những ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo, nhận thức và phương pháp tư duy được mọi thành viên của một tổ chức cùng đồng thuận và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành động của các thành viên. Văn hóa doanh nghiệp biểu thị sự thống nhất trong nhận thức của tất cả các thành viên tổ chức về hệ thống những giá trị chung và có tác dụng giúp phân biệt giữa một tổ chức này với một tổ chức khác. Chúng được mọi thành viên trong tổ chức chấp thuận, có ảnh hưởng trực tiếp, hàng ngày đến hành động và việc ra quyết định của từng người và chúng được hướng dẫn cho những thành viên mới để tôn trọng và làm theo. Chính vì vậy chúng còn được gọi là bản sắc văn hóa của một tổ chức Giáo trình Đạo đức kinh doanh và Văn hóa doanh nghiệp , Trường ĐH Kinh tế quốc dân, Khoa quản trị kinh doanh, Nhà xuất bản Lao động – Xã hội (2005), 271 . Hay nói một cách hình tượng hơn về văn hóa kinh doanh của một doanh nghiệp thì: nếu doanh nghiệp là chiếc máy tính thì văn hóa doanh nghiệp là hệ điều hành “Trở thành đơn vị đứng đầu nhờ văn hóa doanh nghiệp” – Hoàng Hải Đường, Tổng giám đốc Công ty cổ phần phát triển bóng đá Việt Nam ( ) , hệ điều hành tốt sẽ giúp chiếc máy hoạt động tốt và lâu bền, cũng như sẽ tạo sự hài lòng, tin tưởng với những người dùng chiếc máy tính đó. Văn hóa doanh nghiệp tạo nên phong thái của doanh nghiệp cũng như tính cách của con người. Do đó cũng có thể nói rằng “văn hóa doanh nghiệp là tính cách của doanh nghiệp” Giáo trình Đạo đức kinh doanh và Văn hóa doanh nghiệp , Trường ĐH Kinh tế quốc dân, Khoa quản trị kinh doanh, Nhà xuất bản Lao động – Xã hội (2005), 271 . Bởi vậy chúng ta sẽ không khó khăn gì nhận ra phong cách của một doanh nghiệp, chỉ đơn giản là qua bộ quần áo đồng phục hay qua bầu không khí bên trong doanh nghiệp đó… 1.4.1.2. Văn hoá doanh nghiệp tạo nên lực hướng tâm chung cho doanh nghiệp * Một nền văn hoá tốt giúp doanh nghiệp thu hút nhân tài và củng cố lòng trung thành của nhân viên đối với doanh nghiệp Người ta lao động không chỉ vì tiền mà còn vì những nhu cầu khác nữa. Học thuyết về động cơ và những nhân tố vật chất của Herzberg đã đưa ra hai hệ thống các nhân tố có ảnh hưởng tới thái độ làm việc của người lao động. Theo ông, những nhân tố như: chính sách của công ty, sự giám sát, mối quan hệ giữa các cá nhân, điều kiện làm việc, và mức lương là những nhân tố vật chất chứ không phải động cơ. Việc thiếu đi những nhân tố vật chất có thể gây ra tâm lý bất mãn đối với công việc nhưng bản thân chúng cũng không có khả năng thúc đẩy hoặc tạo ra sự hài lòng. Ngược lại, theo phân tích của Herzberg những động cơ chính là các nhân tố làm phong phú và đa dạng hoá công việc của một con người, trong đó có năm nhân tố có tác động mạnh mẽ đến sự hài lòng trong công việc của người lao động: thành tích, sự ghi nhận, bản thân công việc, trách nhiệm và sự tiến bộ. Những động lực này được gắn với những ảnh hưởng tích cực mang tính dài hạn đối với công việc trong khi đó, những nhân tố vật chất thường chỉ tạo ra được những thay đổi mang tính ngắn hạn trong thái độ và các thức làm việc của người lao động. Từ thuyết Herzberg, có thể thấy thật sai lầm nếu một doanh nghiệp lại cho rằng chỉ cần trả lương cao là sẽ thu hút, duy trì được người tài. Nhân viên chỉ trung thành và gắn bó lâu dài khi họ thấy hứng thú khi được làm việc trong môi trường doanh nghiệp, cảm nhận được bầu không khí thân thuộc trong doanh nghiệp và có khả năng tự khẳng định mình để thăng tiến. Trong một nền VHDN tích cực, các thành viên nhận thức rõ ràng về vai trò của bản thân trong toàn bộ tổng thể, họ làm việc vì mục đích và mục tiêu chung Đề tài: Giải pháp xây dựng văn hóa doanh nghiệp Việt nam trong điều kiện hội nhập khu vực và thế giới – Th.S Nguyễn Hoàng ánh và nhóm nghiên cứu, 15 . Khi doanh nghiệp xây dựng được môi trường sống lành mạnh thì bản thân người lao động cũng muốn đến công ty, họ coi môi trường làm việc cũng chính là môi trường sống của mình, dù chỉ một ngày xa họ cũng đã thấy nhớ, thấy thiếu điều gì đó trong cuộc sống của họ. Cái mà họ thiếu không chỉ đơn thuần là đồng tiền mà là giá trị tinh thần mà chỉ đến công ty họ mới có được. Đây chính là một trong những động lực củng cố lòng trung thành của nhân viên đối với doanh nghiệp. * Văn hoá doanh nghiệp khích lệ quá trình đổi mới và sáng chế Ông Hermawan Kartajaya, Chủ tịch Hiệp hội Marketing thế giới đã nói rằng: ý tưởng không chỉ từ lãnh đạo, mà là của tất cả mọi người trong công ty. Vì vậy, người lãnh đạo công ty cần phải tạo ra một không khí hào hứng để mỗi nhân viên được phát huy tính tự do sáng tạo. Đây chính là yếu tố văn hóa doanh nghiệp “Tạo nét riêng biệt để đối đầu thương hiệu mạnh” ( ) . Nhiều người cho rằng Sony thành đạt là nhờ quyết định chiến lược quay trở lại sản xuất đồ điện tử và mua lại công nghệ sản xuất transitor. Nhưng thử hỏi nếu như bảy người thành lập Sony đầu tiên không quyết tâm lăn lộn đến từng trường học công xưởng thuyết minh, bán hàng liệu có được như hiện nay. Và nếu như Sony không tạo ra thứ triết lý “Hãy để người ta nói, thế nào cũng có ý kiến hay” mà ngày nay được biết đến trong Quản trị nguồn nhân lực với khái niệm “empowerment”, Sony hẳn cũng không thể tung hoành năm châu như hiện nay nếu như họ không thể thổi bùng ngọn lửa lao động trong nhân viên, đặc biệt là trong thời kỳ công ty vừa được thành lập. 1.4.2. Văn hoá doanh nghiệp "tiêu cực" là yếu tố kìm hãm sự phát triển Như chúng ta đã biết, văn hóa kinh doanh của một doanh nghiệp được hiểu là toàn bộ các quy tắc ứng xử, cách nghĩ, chuẩn mực, đường lối kinh doanh…có tác dụng đặt dấu ấn tới hành vi, thái độ, niềm tin và quan hệ của các thành viên, cao hơn nữa là hình ảnh của một doanh nghiệp trên thương trường. Thực tế đã cho thấy rằng hầu hết các doanh nghiệp thành công trên thương trường đều là những doanh nghiệp có nền văn hóa mạnh, ở đó họ có tập hợp các “niềm tin dẫn đạo”, có cùng mục tiêu và cùng phấn đấu vì một niềm tự hào về doanh nghiệp mình. Còn những doanh nghiệp không có được tập hợp niềm tin nhất quán nào đó, hoặc có thể là họ có mục tiêu rõ ràng nhưng nó chỉ nằm ở trạng thái của những khẩu hiệu đơn thuần, không trở thành tinh thần của doanh nghiệp, thì thường không thành công, không thể tồn tại được lâu dài. Có thể nói khái quát rằng, sự thất bại hay yếu kém của các doanh nghiệp đó đều do họ có nền văn hóa kinh doanh “tiêu cực”. Một doanh nghiệp không thể tồn tại lâu, hoặc hình ảnh của doanh nghiệp đó chắc chắn sẽ bị méo mó đi khi mà các thành viên trong doanh nghiệp luôn đứng trước nguy cơ bị đuổi việc, không được sử dụng đúng năng lực của mình, không có cơ hội để trau dồi kiến thức và năng lực…hoặc doanh nghiệp đó luôn không giữ uy tín với bạn hàng trong các hợp đồng kinh tế, và nghiêm trọng hơn nữa là không giữ uy tín với người tiêu dùng thông qua việc không thực hiện chu đáo các dịch vụ hậu mãi. Đây chính là những biểu hiện cơ bản nhất của một nền văn hóa doanh nghiệp tiêu cực, và chính những yếu tố này, không những kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp mà còn có thể gây ra sự thất bại của doanh nghiệp đó. Một điều chắc chắn mà ai trong chúng ta cũng có thể nhận ra rằng cùng một người nhưng nếu làm việc trong môi trường văn hóa lành mạnh thì sẽ tạo nên một tinh thần hăng say, một tình cảm tự hào về công việc của mình cũng như doanh nghiệp của mình, nhưng cũng con người đó nếu làm việc trong môi trường văn hóa tiêu cực thì dần dần sẽ trở nên thụ động, đối phó, không có ý chí làm việc và cống hiến. Doanh nghiệp – nơi chúng ta làm việc cũng chính là nơi chúng ta ở đó 1/3 thậm chí là 1/2 thời gian trong một ngày, do đó nó sẽ ảnh hưởng rất nhiều đến cuộc sống của chúng ta. Một môi trường văn hóa tiêu cực, không lành mạnh không chỉ ảnh hưởng đến sự phát triển, sự tồn vong của doanh nghiệp mà còn ảnh hưởng trực tiếp và mạnh mẽ đến chính những con người trong doanh nghiệp đó. 1.5. Tính chất “mạnh”, “yếu” của văn hóa kinh doanh. Mỗi doanh nghiệp đều có những nét văn hóa đặc trưng, và văn hóa ấy có ảnh hưởng lớn và tác động đến sự hình thành và phát triển của doanh nghiệp, thế nhưng không phải các nền văn hóa kinh doanh của doanh nghiệp đều gây ảnh hưởng giống nhau đối với mọi thành viên của tổ chức. Bởi vì, mỗi nền văn hóa khác nhau sẽ khác nhau về sức mạnh tương đối của chúng. Từ góc độ này có thể chia ra được hai loại văn hóa kinh doanh của doanh nghiệp dựa vào mức độ tác động của nó, đó là “văn hóa kinh doanh mạnh” và “văn hóa kinh doanh yếu”. Văn hóa kinh doanh mạnh luôn có ảnh hưởng lớn hơn đối với các thành viên so với văn hóa kinh doanh yếu. Vì trong một nền văn hóa mạnh, những giá trị chung được mọi người chấp nhận, chia sẻ và kiên quyết duy trì, điều này thường được đặc trưng bởi những phong cách riêng rất khác biệt so với các tổ chức khác như bộ quần áo đồng phục hay bầu không khí bên trong tổ chức ấy… Sự gắn bó và quyết tâm thực hiện các giá trị văn hóa chung của mỗi một thành viên trong đó lớn hơn nhiều so với một nền văn hóa yếu. “ở những doanh nghiệp có đặc trưng văn hóa mạnh, luôn có sự thống nhất về những gì được coi là quan trọng, về thế nào là hành vi “đúng đắn”…ở những tổ chức như vậy, nhân viên tỏ ra gắn bó và trung thành với tổ chức hơn, kết quả hoạt động và hiệu lực tổ chức cũng cao hơn so với những nơi có văn hóa kinh doanh yếu. ở những tổ chức không có sự phân biệt rõ ràng điều gì là quan trọng, điều gì không, thì văn hóa kinh doanh được coi là yếu. Người quản lý ở những tổ chức như vậy ít chịu ảnh hưởng bởi các giá trị chủ đạo. Việc ra quyết định thiếu nhất quán bởi chúng chịu sự chi phối của những nguyên tắc không nhất quán. Sự mơ hồ làm giảm sự quyết tâm và nhiệt tình của nhân viên; mâu thuẫn làm cho mối quan hệ tổ chức trở nên phức tạp, hỗn độn, mất phương hướng” Giáo trình Đạo đức kinh doanh và Văn hóa doanh nghiệp , Trường ĐH Kinh tế quốc dân, Khoa quản trị kinh doanh, Nhà xuất bản Lao động – Xã hội (2005), 277 . Đây cũng là một biểu hiện của văn hóa kinh doanh tiêu cực mà chúng ta đã đề cập ở phần trên. Có rất nhiều yếu tố có thể tác động đến tính chất mạnh yếu của văn hóa kinh doanh. Trong đó, điển hình nhất có thể nói đến các yếu tố như là: quy mô tổ chức, tuổi đời doanh nghiệp, số lượng các thế hệ thành viên chủ chốt, cường độ các hoạt động mang tính chất văn hóa của tổ chức… Vậy thì làm thế nào để chúng ta nhận biết được một nền VHKD, VHDN mạnh hay yếu? Có rất nhiều chỉ tiêu chúng ta có thể dựa vào để đánh giá, nhìn nhận một nền văn hóa là mạnh: Kết quả lao động cao Xu thế ổn định của các đặc trưng văn hóa trước tác động của thời gian, của áp lực từ môi trường bên trong và bên ngoài … Có thể đánh giá được sức mạnh của văn hóa kinh doanh bằng phương pháp định lượng. Hai phương pháp hay được các nhà nghiên cứu áp dụng là: Phương pháp “xác minh biểu trưng của VHKD” và phương pháp “xác minh tính đồng thuận / mức độ ảnh hưởng của VHKD”. Phương pháp “xác minh biểu trưng của VHKD” (artefactual approach) Về nguyên tắc, phương pháp này đánh giá tính chất mạnh – yếu của VHKD của doanh nghiệp bằng cách đặt ra bảng câu hỏi dưới dạng phiếu điều tra (questionare) hoặc đề cương phỏng vấn (interview)…về “sự tồn tại”, “hiệu lực”, “tính nhất quán” của những biểu trưng của doanh nghiệp. Đối tượng cần xác minh là những dấu hiệu như ngôn ngữ, hình ảnh, biểu tượng, phong tục, triết lý, biện pháp, hệ thống…là những đặc trưng văn hóa được mong muốn của một doanh nghiệp, và cũng là phương tiện hướng dẫn hành động cho mọi thành viên. Mục đích của việc xác minh là nhằm đánh giá tính toàn diện, tác dụng đối với thành viên tổ chức (hay nhận thức của các thành viên về sự tồn tại và ý nghĩa của chúng), sự thống nhất giữa chúng… (2) Phương pháp “xác minh tính đồng thuận / mức độ ảnh hưởng của văn hóa kinh doanh” (consensus / intensity approach) Tinh thần của phương pháp này là đánh giá dựa trên quan điểm cho rằng VHKD, VHDN luôn có tác động lớn đối với nhận thức và hành vi của các cá nhân trong doanh nghiệp đó. Phương pháp này đánh giá mức độ mạnh – yếu dựa trên mối quan hệ giữa mức độ đồng thuận giữa các thành viên và mức độ ảnh hưởng của họ về các đặc trưng của VHKD. Trong phương pháp này, mức độ đồng thuận là sự nhất trí đối với “lý tưởng”, “niềm tin”, “giá trị chủ đạo” của doanh nghiệp và “thái độ” của thành viên. Mức độ đồng thuận thể hiện trên cả chiều rộng (phạm vi đối tượng tác động) và chiều sâu (sự cảm nhận, rung cảm, sức thuyết phục và sự ảnh hưởng đến hành vi…). Phạm vi đối tượng bị tác động càng lớn thì tính chất khác biệt giữa các đối tượng càng nhiều, mức độ ảnh hưởng càng mạnh. ảnh hưởng của VHKD sẽ là “rất mạnh” nếu tạo được lý tưởng về sự khát khao cống hiến; là “tương đối mạnh” nếu tạo cho nhân viên niềm tin và hiểu được những giá trị chủ đạo cần tôn trọng; và được coi là “yếu” nếu chỉ có tác dụng ở mức làm thay đổi thái độ của họ. Mô hình 2: Văn hóa kinh doanh của các loại hình doanh nghiệp khác nhau theo phương pháp “Xác minh tính đồng thuận / mức độ ảnh hưởng” (Payne, 1990) Giáo trình Đạo đức kinh doanh và Văn hóa doanh nghiệp , Trường ĐH Kinh tế quốc dân, Khoa quản trị kinh doanh, Nhà xuất bản Lao động – Xã hội (2005), 279 Mức độ đồng thuận Mức độ ảnh hưởng Mạnh Mạnh Yếu Yếu Câu lạc bộ quần chúng Câu lạc bộ quần chúng Siêu thị Hãng sản xuất đại trà ibm Trường học danh tiếng Công ty Nhật Đội đặc nhiệm Những người truyền giáo chương 2 những nét đặc trưng trong văn hóa kinh doanh của các doanh nghiệp nhật bản 2.1. Những yếu tố làm nên văn hóa kinh doanh Nhật Bản 2.1.1. Con người Nhật Bản Cho đến nay người ta vẫn chưa chắc chắn về xuất xứ và thời gian xuất hiện của những cư dân đầu tiên trên quần đảo Nhật Bản. Tuy nhiên hầu hết các học giả đều cho rằng người Nhật đã có mặt trên quần đảo từ xa xưa và định cư liên tục từ đó cho đến thời nay. Và do sống biệt lập với các quốc gia khác tại châu á trong nhiều thế kỷ cho tới lúc mở cửa vào năm 1868 nên Nhật Bản có những nét riêng về phong tục, tập quán, chính trị, kinh tế và văn hóa... Trước hết, người Nhật có tính hiếu kỳ và nhạy cảm với văn hóa nước ngoài. Người ta nói rằng không có một dân tộc nào nhạy bén về văn hóa của nước ngoài như người Nhật. Chính vì thế mà họ luôn có tinh thần sẵn sàng học hỏi mỗi khi họ phát hiện ra trào lưu nào, xu hướng nào đang diễn ra chính trên thế giới cũng như trên nước Nhật. Họ học hỏi và họ nghiên cứu để bắt kịp trào lưu đó. Tinh thần thực dụng, tính hiếu kỳ và óc cầu tiến của người Nhật chính là động lực thúc đẩy họ luôn luôn học hỏi để bắt kịp với các nước khác. Mỗi khi họ học một cái mới, họ luôn học cho bằng hết, rồi từ những gì mình học được, họ nghiên cứu, nghiền ngẫm để tìm ra những yếu tố mà họ có thể cải tiến nhờ vào óc quan sát tỉ mỉ và sự tinh tế vốn có của mình. Mặc dù vậy với những truyền thống văn hóa của mình thì họ rất tự hào và có ý thức giữ gìn. Đây là lý do vì sao mà cho đến ngày nay Nhật Bản vẫn duy trì được những công trình, những giá trị mang tính chất lịch sử rất có giá trị, như: các đền, chùa, các lễ hội truyền thống... Nét đặc trưng thứ hai, đó là ý thức tập thể và tính kỷ luật Đối với người Nhật tập thể luôn đóng vai trò quan trọng và trước hết. Trong công việc, trong giao tiếp người Nhật thường gạt cái tôi sang một bên và đề cao cái chung. Vì vậy mà điều tối kỵ là làm mất danh dự của tập thể. Về tính kỷ luật, người Nhật Bản vốn nổi tiếng về tính kỷ luật và tổ chức. Đức tính này bắt nguồn từ đặc trưng của xã hội Nhật Bản truyền thống: tầng lớp công thương không có hệ tư tưởng riêng, họ coi tinh thần và đạo đức của các Samurai là lý tưởng nghề nghiệp và chuẩn mực đạo đức. Vì vậy, ngày nay, cho dù Samurai không còn tồn tại như một giai cấp nữa song các giá trị tinh thần và đạo đức của nó vẫn thấm sâu vào triết lý kinh doanh của người Nhật. Tinh thần Samurai thể hiện trong nghĩa vụ của nó là duy trì trật tự xã hội, sự phục tùng kỷ luật, tạo nên một xã hội mà tại đó lòng nhân từ, yêu thương được bảo tồn. Trước thời Duy tân Minh Trị, giai cấp võ sĩ đạo đã có tới 700 năm cầm quyền. Do đó mà tinh thần trọng kỷ luật cùng tinh thần trách nhiệm của giai cấp này đã ăn sâu vào tính cách cũng như phong cách làm ăn của người Nhật. Thứ ba, người Nhật rất tôn trọng thứ bậc và địa vị. Có lẽ ý thức tôn trọng thứ bậc của người Nhật đã có từ rất lâu đời và vẫn còn tồn tại đến tận ngày nay. Điều này được thể hiện hàng ngày qua ngôn ngữ, cách xưng hô và hình thức chào hỏi của người Nhật. Đối với người lớn tuổi hay người có địa vị thì phải dùng kính ngữ (sonkeigo), còn khi nói về mình, về gia đình mình thì dùng khiêm tốn ngữ (kenjogo). Cách chào hỏi cũng cho ta thấy thứ bậc cao thấp của người Nhật qua việc họ cúi gập người chào hay chỉ gật đầu...Cũng từ đây, tinh thần đoàn kết và lòng trung thành của người Nhật được phát sinh và nhờ đó việc động viên cho sự thực hiện mục tiêu của đoàn thể là tương đối dễ dàng. Đặc trưng thứ tư: người Nhật có óc thẩm mỹ và rất tinh tế. Người Nhật có óc thẩm mỹ rất cao, từ những vật dụng đơn giản trong gia đình cho đến việc thưởng thức nghệ thuật họ luôn khiến những người nước ngoài khi đến Nhật ngạc nhiên và thán phục trước sự tinh tế của họ. óc thẩm mỹ của người Nhật không chỉ biểu hiện qua các hiện tượng bên ngoài mà còn qua lối suy nghĩ và cung cách làm việc của họ hàng ngày, nói rộng ra là nhân sinh quan của họ. Họ luôn tìm kiếm cái đẹp trong công việc của mình, người Nhật nổi tiếng là người làm việc cần mẫn, xem công việc của công ty như công việc của mình, luôn tạn tâm tận sức, nhiều khi họ làm việc không phải vì lợi ích cá nhân của mình, họ xem công việc của họ không những là “hoạt động kinh tế” mà còn là “hoạt động thẩm mỹ” Vietnam – Japan Cooperation corporation ( ) . 2.1.2. Những nét đặc trưng trong văn hóa Nhật Bản Nhật Bản là một quốc gia có tính đồng nhất về sắc dân và văn hóa. Văn hóa Nhật có những nét rất đặc trưng, độc đáo, riêng biệt, ít bị ảnh hưởng bởi tác động bên ngoài, và rất nhiều nét văn hóa cho đến ngày nay vẫn còn rất đậm nét. Trong cuộc sống của người Nhật, gia đình chiếm một vị thế quan trọng. Trước thế chiến thứ hai, phần lớn người Nhật sống trong gia đình gồm ba thế hệ. Sự liên lạc gia đình theo một hệ thống đẳng cấp khắt khe nơi đó người cha được kính trọng và có uy quyền, còn người phụ nữ khi về nhà chồng phải tuân phục chồng và cha mẹ chồng. Tuy vậy, cùng với sự phát triển của khoa học kỹ thuật đời sống của người dân cũng ngày một tiến bộ và số lượng các gia đình hạt nhân chỉ gồm bố mẹ và con cái ngày càng gia tăng, số lượng các đại gia đình cùng chung sống giảm xuống, và số con trong một gia đình cũng giảm. Theo điều tra dân số năm 2000 thì số người bình quân trong các gia đình Nhật Bản là khoảng 2,67 người Giáo trình: Nihon no sugata 2003 – Khoa Tiếng Nhật, Trường ĐH Ngoại Thương, . Cùng với sự thay đổi về số người trong gia đình, nếp sống của người Nhật Bản cũng có nhiều thay đổi. Sự phổ biến của các loại máy móc gia dụng, các loại thực phẩm ăn liền và đông lạnh đã giải phóng người phụ nữ khỏi những công việc nội trợ hàng ngày, giúp họ có thêm thời gian cho các hoạt động giải trí, giáo dục và văn hóa. Các tiến bộ và công bằng xã hội đã cải thiện đời sống người dân. Mặc dù xã hội Nhật Bản ngày nay đã rất tân tiến nhưng vai trò và các liên hệ nam nữ đã được ấn định rất rõ ràng và rất ít thay đổi. Dù rằng tinh thần giải phóng phụ nữ đã được du nhập vào Nhật Bản từ cuối thế kỷ 19 nhưng hiện nay trong đời sống công cộng người phụ nữ vẫn ở vị thế thấp hơn nam giới và bên ngoài xã hội, nam giới vẫn giữ vai trò độc tôn. Phạm vi của người phụ nữ là các công việc gia đình, còn người chồng trong gia đình sẽ là người đi kiếm sống. Chính vì người phụ nữ chưa được xã hội Nhật Bản đánh giá cao nên thu nhập bình quân của nữ và nam vẫn còn có sự chênh lệch khá lớn. Xã hội Nhật Bản có những nét đặc biệt về giao thiệp. Người Nhật thường cúi chào bằng cách gập người xuống và độ hạ thấp tùy thuộc địa vị xã hội của cả hai người. Đây là một dấu hiệu quan trọng để bày tỏ sự kính trọng. Một nét phong tục nữa là việc trao đổi danh thiếp. Khi họ gặp mặt hay giới thiệu đều cần tới tấm danh thiếp và việc nhận tấm danh thiếp bằng hai tay là một cử chỉ lễ độ. Tấm danh thiếp được in rõ ràng và không được viết tay trên đó. Và nếu không có danh thiếp trong lần đầu gặp gỡ thì sẽ không bao giờ để lại ấn tượng tốt với họ Bách khoa toàn thư mở Wikipedia ( ) . Ngoài những nét đặc trưng về văn hóa nói chung, văn hóa và tính cách tiêu dùng của người Nhật Bản cũng có những nét độc đáo. Chỉ khi nắm rõ được những điểm này thì các doanh nghiệp mới có thể thâm nhập được thị trường vốn được đánh giá là đầy tiềm năng này Tạp chí nghiên cứu Nhật Bản ( ) . Thứ nhất, thị hiếu tiêu dùng của người Nhật Bản rất đa dạng nhưng rất độc đáo. Theo Thương vụ Việt Nam tại Nhật Bản thì người tiêu dùng Nhật Bản rất chú ý đến chất lượng hàng hóa và mức độ tiện ích. Do người Nhật có mức sống và thu nhập cao nên họ có những đòi hỏi rất khắt khe về chất lượng hàng hóa, kể cả vấn đề vệ sinh, hình thức bên ngoài cũng như dịch vụ sau bán hàng. Đôi khi hàng hóa có những lỗi rất nhỏ như là: chỉ một vết xước trên sản phẩm do quá trình vận chuyển hay chỉ một sợi tóc nhỏ rơi vào sản phẩm thì họ có thể từ chối không mua cả lô hàng đó. Có lẽ vì thế nên người tiêu dùng Nhật Bản nổi tiếng về sự khắt khe và chi li trong việc đánh giá chất lượng hàng hóa. Thứ hai, người tiêu dùng Nhật Bản rất nhạy cảm với giá tiêu dùng hàng ngày. Bên cạnh vấn đề chất lượng, họ cũng rất quan tâm đến vấn đề giá cả, đặc biệt là sau cuộc khủng hoảng kinh tế những năm đầu thập kỉ 90. Một lý do nữa khiến họ quan tâm đến vấn đề giá cả là do người mua chủ yếu là những người phụ nữ nội trợ, có nhiều thời gian rỗi ( tình trạng phụ nữ Nhật Bản sau khi lấy chồng, nghỉ việc, ở nhà làm nội trợ vẫn còn khá phổ biến) nên họ có sự quan tâm đến giá cả và sự thay đổi mẫu mã từng ngày. Tuy vậy, tâm lý thích dùng hàng xịn, đồ hiệu cho dù với giá rất cao thì vẫn không thay đổi nhiều so với trước đây. Thứ ba, người tiêu dùng Nhật rất quan tâm đến vấn đề thời trang, màu sắc hàng hóa theo từng mùa xuân, hạ, thu, đông. Do đó, các sản phẩm muốn thâm nhập và đứng vững trên thị trường Nhật phải đa dạng về chủng loại, phong phú về màu sắc, hơn nữa lại phải thường xuyên thay đổi. Điều này được minh chứng bằng việc trong các siêu thị ở Nhật Bản có vô số những kiểu dáng, chủng loại của cùng một loại hàng tiêu dùng. Thứ tư, mối quan tâm của người Nhật đến vấn đề sinh thái ngày càng cao. Thương vụ Việt Nam tại Nhật Bản cho biết, gần đây người Nhật rất quan tâm đến vấn đề sinh thái. Do đó cần phải thường xuyên cải tiến cách đóng gói sao cho vừa đẹp, vừa đơn giản gọn nhẹ mà bao bì lại có thể tận dụng từ các nguyên liệu tái sinh. 2.2. Những nét đặc trưng trong văn hóa kinh doanh Nhật Bản Sau chiến tranh thế giới lần thứ hai, với những nỗ lực của cả dân tộc Nhật Bản đã cất cánh lần thứ hai ( lần thứ nhất gắn liền với cuộc Duy tân Minh Trị ) và đưa Nhật Bản thành quốc gia có nền kinh tế phát triển thứ hai trên thế giới. Sự thành công của Nhật Bản có thể khái quát ở mô thức: Tinh thần Nhật Bản + Kỹ thuật phương Tây = Sự thần kỳ Nhật Bản. Để đi tìm một câu trả lời cụ thể và chính xác hơn, tại Mỹ, các nhà nghiên cứu đã tìm hiểu mối quan hệ giữa hoạt động của doanh nghiệp, thành tựu của doanh nghiệp và nội dung văn hóa của doanh nghiệp đó. Họ nhận thấy rằng hầu hết các công ty thành công đều duy trì, giữ gìn nền văn hóa doanh nghiệp của mình. Có sự khác biệt trong nền văn hóa của các doanh nghiệp khác nhau nhưng nhìn chung vẫn có những đặc điểm chung về văn hóa kinh doanh của các doanh nghiệp Nhật Bản. Chúng ta hãy cùng nghiên cứu về những nét đặc trưng trong văn hóa kinh doanh Nhật Bản, và sau đó sẽ tìm hiểu một số mô hình doanh nghiệp Nhật Bản thành công và vai trò của văn hóa kinh doanh đối với những thành công mà họ có được. 2.2.1. Những nét đặc trưng trong văn hóa kinh doanh Nhật Bản Văn hóa kinh doanh Nhật Bản có rất nhiều nét đặc trưng khác với các quốc gia khác. Một trong những nhân tố tạo nên nền văn hóa kinh doanh ấy chính là yếu tố con người và văn hóa Nhật Bản. Có thể khái quát về văn hóa kinh doanh Nhật Bản qua những nét chính như sau Kinh nghiệm đổi mới hoạt động quản lý kinh doanh của các doanh nghiệp Nhật Bản (Phần I) ( –Website Hội thanh niên sinh viên Việt Nam tại Nhật Bản.) : 2.2.1.1. Chọn giải pháp kinh tế tối ưu Trong các doanh nghiệp Nhật Bản, mỗi khi cần quyết định một vấn đề gì, họ sẽ tiến hành theo một quy trình: trước hết người ta xem xét bản thân lĩnh vực nêu vấn đề rồi mới đi đến nghiên cứu thực chất của những giải pháp nhận được. Để ra được quyết định, tất cả những ai được coi là cần thiết cho việc triển khai thực hiện quyết định trong tương lai đều được triệu tập trong các cuộc họp, thảo luận; tại đó họ xem xét, cân nhắc mọi phương án nảy sinh, mọi biện pháp được đưa ra để chọn một giải pháp tối ưu nhất.Trường hợp bất đồng ý kiến, họ sẽ phải thỏa hiệp để đi đến một giải pháp tối ưu. ở phương Tây, thông qua quyết định có nghĩa là trả lời trực tiếp cho một vấn đề cụ thể. Nhưng ở Nhật Bản, thể thức này rộng lớn hơn nhiều, các công ty đều có tổ chức công đoàn, và quyết định sẽ được đưa ra theo quyết định của tập thể. Lựa chọn giải pháp tối ưu giúp các doanh nghiệp Nhật Bản tránh gây xung đột giữa doanh nghiệp – xã hội, doanh nghiệp – khách hàng, doanh nghiệp – doanh nghiệp đối tác, cấp trên – cấp dưới. Các quy định pháp luật hay quy chế của doanh nghiệp thường được soạn thảo khá “lỏng lẻo” linh hoạt nhưng rất ít trường hợp bị lạm dụng bởi một bên. Yoichi Suminokura, doanh nhân nổi tiếng vượt hẳn so với đồng sự cùng thời bởi có tầm nhìn xa rộng và không suy nghĩ dập khuôn về thương nghiệp. Ông đã thảo ra “Quy ước trên thuyền” nhằm quy định những nguyên tắc mà khách thương, thủy thủ và những người trên tàu phải tuân theo. Và điều mà Yoichi muốn nhấn mạnh và lưu ý thương nhân Nhật chính là: trong quan hệ giao dịch thì nguyên tắc “lợi mình lợi người” và “chữ tín” phải được đặt lên hàng đầu. “Quy ước trên thuyền” là cương lĩnh luân lý về thương nghiệp của họ Suminokura và đáng được dùng làm phương châm cho những hoạt động kinh tế của người Nhật. 2.2.1.2. Đối nhân xử thế khéo léo Một trong những tài sản quý giá đóng góp vào thành công của các doanh nghiệp Nhật Bản phải kể đến là lòng tận tụy của cá nhân và tập thể công nhân viên đối với công ty của họ. Đây là kết quả của chế độ tuyển chọn và đãi ngộ nhân sự của các doanh nghiệp Nhật Bản, của việc coi trọng nhân viên và những giá trị đóng góp của họ và của phương pháp đối nhân xử thế rất tinh vi mà lâu nay Nhật Bản vẫn theo đuổi. Người Nhật vốn rất nhay cảm, tế nhị trong giao tiếp và luôn tôn trọng đối phương nên họ không bao giờ chỉ trích thẳng thắn nhân viên (điều này khác biệt so với văn hóa phương Tây) vì nếu làm như vậy sẽ làm giảm năng suất lao động, gây hại cho công ty. Gìn giữ gương mặt cho nhân viên, phát hiện, động viên những mặt mạnh, trung hòa những mặt yếu là nhiệm vụ bắt buộc của những nhà lãnh đạo Nhật Bản. Người Nhật cho rằng chỉ nên khiển trách trong những trường hợp sau đây: Nếu người bị khiển trách có uy tín và được người khiển trách kính trọng. Nếu người khiển trách có uy tín Nếu lời khiển trách đưa ra trong không khí hòa hợp, không thô bạo, không gây sự đối đầu. 2.2.1.3. Phát huy tính tích cực của nhân viên Người Nhật Bản quan niệm rằng trong bất cứ ai cũng tồn tại cả mặt xấu và mặt tốt, tài năng dù ít hay nhiều cũng đều nằm ở mỗi bàn tay. Vì vậy hầu hết doanh nghiệp Nhật Bản đều coi con người là tài nguyên quý giá nhất tạo nên giá trị gia tăng và phát triển bền vững của doanh nghiệp “Những nét văn hóa cần chú ý của doanh nghiệp Nhật” ( ) . Như Matsushita Electric – hãng kinh doanh nhất nhì Nhật Bản với hàng điện tử gia dụng mang nhãn hiệu như National, Panasonic…đã khẳng định: “Cần phải sản xuất con người trước khi sản xuất sản phẩm. Con người chất lượng mới mong sản phẩm có chất lượng”. Tại hầu hết các doanh nghiệp Nhật Bản, mỗi người lao động đều rất được coi trọng, được đánh giá là một phần của doanh nghiệp giống như một bộ phận trên cơ thể, và họ được tạo những điều kiện tốt nhất để làm việc và sáng tạo. ở Nhật Bản, bình quân hàng năm mỗi lao động đề xuất 60 đến 80 sáng kiến hợp lý hóa, đứng đầu thế giới. Bí quyết là ở chỗ người Nhật thưởng cả những sáng kiến không có hiệu quả (chiếm quá nửa kho sáng kiến của họ). Và cái lý của người Nhật chính là làm sao để thu được vàng mà không mất công tinh luyện Kinh nghiệm đổi mới hoạt động quản lý kinh doanh của các doanh nghiệp Nhật Bản (Phần I) ( –Website Hội thanh niên sinh viên Việt Nam tại Nhật Bản.) . Giám đốc hãng truyền hình Sharp cho biết cần phải thưởng cho tất cả những ai có sáng kiến, nếu không sẽ làm thui chột niềm say mê của họ. ở hãng chúng tôi, nhiều người sau hàng loạt thất bại đã có những phát minh vô cùng quý giá, mang lại một nguồn lợi khổng lồ cho hãng. Mazda là một công ty xe hơi lớn thứ ba ở Nhật, một trong 10 công ty xe hơi hàng đầu thế giới, mỗi năm xuất xưởng chừng 10 triệu xe các loại. Sự thành công của Mazda là tôn trọng tính sáng tạo và tinh thần dám nghĩ dám làm của nhân viên. Công ty đã triển khai hoạt động kiến nghị hợp lý hóa, bình quân mỗi người một năm đưa chừng 30 kiến nghị. Từ cán bộ quản lý, nhân viên kỹ thuật hay người bán hàng đề rút ra bài học cho mình từ việc làm này. Người la._.h ảnh của các doanh nghiệp Việt Nam trong mắt đối tác nước ngoài. Có những doanh nghiệp vừa nổi lên như một tấm gương kinh doanh thành đạt đã bị đưa ra toà vì trốn thuế hoặc tham ô tài sản nhà nước như hãng nước hoa Thanh Hương, Minh Phụng Epco, Tân Trường Sanh, Đông Nam Associates… Hay vụ án kinh tế gần đây như Lã Thị Kim Oanh, Nguyễn Thị Bé Tư hay các vụ án của TCT Hàng không Việt nam, vụ án của TCT Điện lực... Những ví dụ rất điển hình trên đã cho chúng ta thấy rằng nếu thiếu một phương hướng kinh doanh đúng đắn, thiếu đi cái tâm trong kinh doanh thì các doanh nghiệp Việt Nam khó có thể đứng vững trước làn sóng dữ của cơ chế thị trường. Không có thương học  “Thương học” ở đây là một khái niệm rộng, nó bao gồm việc học tất cả những kiến thức, kĩ năng cần thiết cho việc kinh doanh, cho hoạt động thương nghiệp như là: kiến thức về kinh doanh, khả năng và năng lực lãnh đạo, trình độ của người lãnh đạo, những hiểu biết, trình độ nhận thức của doanh nhân về kinh doanh, về pháp luật…Và “thương học” cũng là một trong những điều kiện cơ bản, chủ yếu cho một nền văn hóa kinh doanh vững mạnh. Bởi vì chỉ có thể xây dựng được văn hóa doanh nghiệp khi bản thân người lãnh đạo và những thành viên trong doanh nghiệp đó là những người có trình độ văn hóa, có sự hiểu biết về văn hóa doanh ngiệp. Từ đó họ mới xác định rõ được những giá trị văn hóa của mình, những giá trị mà họ mong muốn có được trong doanh nghiệp. Một điều hiển nhiên là chúng ta không thể xây dựng nên cái mà chính chúng ta cũng không thể hiểu. Nhưng nếu chỉ có văn hóa thôi thì chưa đủ, một điều kiện cốt yếu nữa là người lãnh đạo doanh nghiệp cần có kiến thức, có trình độ hiểu biết, có tầm nhìn xa trông rộng. Có như thế họ mới vạch ra được phương hướng, mục đích kinh doanh đúng đắn và những chiến lược cụ thể để dẫn dắt mọi thành viên của doanh nghiệp đi đúng hướng. Điều này cũng đã được nhắc đến trong phần 1.3.2. “Phong cách lãnh đạo – một nhân tố quyết định đối với văn hóa kinh doanh của doanh nghiệp” Về vấn đề này, chúng ta có thể nhận thấy ở Việt Nam hiện nay có những đặc điểm nổi bật sau: Đội ngũ doanh nhân Việt nam ngày càng được trẻ hoá. Theo kết quả điều tra của đề tài KX – 07 – 14 Vũ Quốc Tuấn, Để hình thành và phát triển tầng lớp doanh nhân Việt nam, DNVN, trang 19 –20 tiến hành năm 1998 thì độ tuổi trung bình của giám đốc là 40, trong đó từ 40 – 49 chiếm 42%, 50 – 59 chiếm 32% còn độ tuổi 30 – 39 là 20%. Như vậy, đội ngũ doanh nhân Việt nam phần lớn đều nằm trong độ tuổi sung sức. Đây là một thuận lợi lớn cho việc học hỏi, tiếp thu các kiến thức, kinh nghiệm từ bên ngoài của doanh nghiệp Việt nam Đề tài: Giải pháp xây dựng văn hóa doanh nghiệp Việt nam trong điều kiện hội nhập khu vực và thế giới – Th.S Nguyễn Hoàng ánh và nhóm nghiên cứu, 54. Trình độ chung của doanh nhân cũng tăng lên nhiều. Các số liệu điều tra đã cho thấy, không chỉ những người có học hành mới bắt tay vào kinh doanh, mà ngay cả những người đang là doanh nhân cũng muốn học hỏi, nâng cao trình độ của mình. Theo đề tài KX – 07 – 14, 77% giám đốc có trình độ đại học. Đặc biệt trong đề tài này, con số giám đốc và Trưởng phòng kinh doanh có trình độ trên đại học lên tới 22,52% 2 Tuy nhiên, doanh nhân Việt nam nói chung đều thiếu các kiến thức về kinh doanh trong thời kỳ đổi mới. Theo đề tài KX – 07 – 14, chỉ có 8% số người được hỏi được đào tạo về quản trị kinh doanh, 12,2% được đào tạo về quản lý nói chung. 65% cán bộ quản lý doanh nghiệp Nhà nước được đào tạo trước năm 1989, nhiều kiến thức không còn phù hợp với cơ chế mới. Với đội ngũ người quản lý trong các doanh nghiệp tư nhân, thiếu hụt này còn rõ ràng hơn. Chỉ có 30% chủ doanh nghiệp qua các lớp quản lý trên dưới 3 tháng, 25% chủ doanh nghiệp biết rõ Luật Công ty và Luật Doanh nghiệp tư nhân, 25% biết Luật Lao động, 22% biết Luật Phá sản, đặc biệt chỉ có 8% người được hỏi biết về Luật Khuyến khích đầu tư trong nước. Luật được quan tâm nhiều nhất là các luật thuế cũng chỉ có 44% số người được hỏi biết rõ các luật này. Có thể thấy rằng, trình độ về “thương học” của các doanh nhân Việt Nam cũng đã có rất nhiều thay đổi đáng mừng. Nhiều doanh nghiệp Việt Nam cũng đã ý thức được vai trò quan trọng của yếu tố văn hóa trong kinh doanh, tầm quan trọng của việc xây dựng một nền văn hóa vững mạnh cho mình. Tuy nhiên, sự thay đổi này vẫn chưa đủ để tạo nên bộ mặt mới cho nền văn hóa kinh doanh ở Việt Nam. Còn về các yếu tố khác như: “Không có nghị lực” , “không biết trọng nghề”, “Kém đường giao thiệp”, “Không biết tiết kiệm”, “khinh nội hóa”…, chúng ta cũng đã thấy có nhiều sự thay đổi, nhiều sự tiến bộ rất đáng mừng trong đội ngũ doanh nhân Việt Nam, đặc biệt là các doanh nhân trẻ tuổi. Đã có rất nhiều điển hình trong xây dựng môi trường văn hóa doanh nghiệp tại Việt Nam trong những năm gần đây, tạo nên một nét mới cho nền văn hóa kinh doanh Việt Nam. Trong số đó có thể kể đến như FPT, Vinamilk, Công ty gạch Đồng Tâm …Đây chính là những nhân vật tiên phong mở đường cho quá trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại Việt Nam. Và nếu nhìn vào những nỗ lực của lớp doanh nhân Việt Nam hôm nay, cộng với sự quan tâm của xã hội – thể hiện qua giải Sao vàng đất Việt được tổ chức riêng cho các doanh nghiệp trẻ – và còn rất nhiều cuộc thi khác dành cho các bạn sinh viên, những doanh nhân tương lai, những người sẽ góp phần tạo nên bộ mặt văn hóa kinh doanh của đất nước trong một tương lai không xa. Có thể kể đến hai cuộc thi là Cuộc thi Sinh viên khởi nghiệp do báo Diễn đàn doanh nghiệp phối hợp với Trung tâm thông tin kinh tế (Bộ Ngoại giao) tổ chức, hay Cuộc thi Thắp sáng tài năng kinh doanh trẻ do Hội doanh nghiệp trẻ Việt Nam tổ chức hàng năm. Với mục đích tìm kiếm, bồi dưỡng và phát triển các tài năng kinh doanh trẻ, những cuộc thi như thế sẽ góp phần phát triển đất nước phồn vinh, đào tạo một lực lượng các doanh nhân trẻ có đủ trình độ và kĩ năng cần thiết để có thể thành công trong thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế. Tin rằng với sự ủng hộ quan tâm của Nhà nước và toàn xã hội, cùng với sự nhận thức của bản thân các doanh nghiệp, chắc chắn những đặc điểm trên đây sẽ không còn là yếu điểm của các doanh nghiệp Việt Nam nữa. 3.2. Bài học cho các doanh nghiệp Việt Nam từ văn hóa kinh doanh Nhật Bản Trước thực trạng văn hóa kinh doanh ở Việt Nam hiện nay, chúng ta thấy rằng nền văn hóa kinh doanh của các doanh nghiệp Việt Nam vẫn còn rất nhiều điểm yếu kém, và nó sẽ là một trong những cản trở trong quá trình hội nhập quốc tế và hợp tác với các doanh nghiệp nước ngoài, đặc biệt là các doanh nghiệp Nhật Bản. Các doanh nghiệp Việt Nam cần nỗ lực hơn nữa để xây dựng nền văn hóa cho mình. Trong quá trình đó, từ những mô hình thành công của các doanh nghiệp Nhật Bản, các doanh nghiệp Việt Nam cũng có thể tự rút ra những bài học cho mình. Điều quan trọng nhất là các doanh nghiệp cần vận dụng sáng tạo những ưu điểm trong văn hóa kinh doanh Nhật vào môi trường Việt Nam, đối với người lao động Việt Nam, từ đó hình thành một nền văn hóa vững mạnh và tiến bộ. 3.2.1. Xác định mục đích và phương hướng kinh doanh đúng đắn Phương hướng kinh doanh chính là con đường mà doanh nghiệp đạt đến mục đích. Trong phương hướng kinh doanh thì yếu tố mục đích kinh doanh có vai trò quyết định, nhưng ngược lại phương hướng kinh doanh lại liên quan trực tiếp đến việc thực hiện mục đích kinh doanh. Điều này có nghĩa là không thể đạt được mục đích bằng mọi cách mà phải tuân theo những nguyên tắc luật pháp và đạo đức trong khi thực hiện các phương pháp kinh doanh, đó chính là văn hóa trong phương pháp kinh doanh của doanh nghiệp. Việc xác định một phương hướng kinh doanh đúng đắn là vô cùng quan trọng, có ý nghĩa quyết định đến sự tồn tại của doanh nghiệp trên thị trường. Nếu một doanh nghiệp không xác định được phương hướng kinh doanh đúng đắn thì dù có cố gắng đến đâu cũng khó có thể thành công và phát triển lâu dài được. Do đó, bước đầu tiên mà các doanh nghiệp Việt Nam cần quan tâm thực hiện là tìm cho mình một phương hướng và mục đích kinh doanh đúng đắn. Trên thực tế, về phương pháp kinh doanh thường có những điểm chung như sau: Tuân thủ pháp luật (kể cả pháp luật quốc gia, quốc tế cũng như điều lệ, nội quy của từng doanh nghiệp); đảm bảo minh bạch, công khai trong kinh doanh. Chú trọng khoa học quản lý, tuân theo các nguyên lý quản lý khoa học, dựa vào khoa học mà tổ chức bộ máy quản lý, thực hiện các phương pháp kinh doanh. Dựa vào khoa học, kỹ thuật, vận dụng công nghệ tiên tiến trong điều hành sản xuất kinh doanh. Chú trọng quan hệ con người (đây cũng là một khuynh hướng mới của phương pháp kinh doanh hiện đại); phát huy năng lực xã hội (còn gọi là vốn xã hội) bao gồm năm nhân tố: giới lãnh đao chính trị, quan chức quản lý, tri thức, doanh nhân và người lao động; quan trọng nhất là khơi dậy và phát huy tổng hợp các tiềm năng, thực hiện sự cố kết của các nhân tố đó vì mục tiêu chung. Đây chỉ là những điểm chung nhất của văn hóa kinh doanh. Những điểm chung này được vận dụng cụ thể trong từng thời kỳ nhất định, chịu ảnh hưởng của chế độ sở hữu, hệ thống thể chế (trong đó chủ yếu là thể chế chính trị, thể chế kinh tế, thể chế hành chính, thể chế văn hóa) của từng nước mà có những thay đổi theo những chiều hướng khác nhau. Điều quan trọng cần nhấn mạnh là mục đích kinh doanh quyết định phương pháp kinh doanh, mục đích kinh doanh nói lên tầm vóc cao, thấp của văn hóa doanh nghiệp “Về văn hóa doanh nghiệp ở nước ta hiện nay” – Vũ Quốc Tuấn, Chuyên gia cao cấp, Ban nghiên cứu của Thủ tướng Chính phủ ( ) Có thể nói đây là bước đầu tiên quan trọng quyết định đến văn hóa kinh doanh của doanh nghiệp. Và trên cơ sở xác định được phương hướng, mục đích kinh doanh đúng đắn, doanh nghiệp cần xây dựng cho mình một triết lý kinh doanh, nơi hội tụ tất cả tinh thần của doanh nghiệp và là tư tưởng dẫn đạo cho mọi thành viên trên con đường xây dựng và củng cố văn hóa doanh nghiệp. 3.2.2. Dành sự quan tâm hơn nữa đến việc tuyển chọn và đãi ngộ nhân sự Trong chương 2, chúng ta cũng đã thấy được một điều rằng một yếu tố quan trọng tạo nên thành công, sự vững mạnh cho các doanh nghiệp Nhật Bản chính là lòng trung thành, sự gắn bó của mỗi thành viên đối với doanh nghiệp, và chính nguồn sáng tạo không ngừng của mỗi cá nhân hợp lại tạo nên nguồn nội lực cho doanh nghiệp. Đó cũng chính là kết quả của một chế độ tuyển chọn và đãi ngộ nhân sự rất đúng đắn tài tình của các doanh nghiệp Nhật Bản. (Chế độ tuyển dụng suốt đời, đối nhân xử thế khéo léo…). Cũng như người Nhật, người lao động Việt Nam cũng là những con người cần cù, chịu khó trong lao động, có tư chất thông minh, truyền thống hiếu học và có tính sáng tạo cao, dễ tiếp thu cái mới và dễ thích nghi với sự thay đổi của môi trường. Con người Việt Nam có tinh thần đoàn kết và tính cộng đồng cao, họ cũng có sự tận tâm, hăng say với công việc và trung thành với công ty…vậy thì tại sao các doanh nghiệp Việt Nam lại không thể thành công và phát triển như các doanh nghiệp Nhật Bản? Điều cốt lõi có lẽ là do các doanh nghiệp chưa dành sự quan tâm đúng mức đến hoạt động quản trị nhân sự. Nhưng một thực tế nữa mà chúng ta cần quan tâm đến chính là những điểm yếu của người lao động Việt Nam so với lao động Nhật Bản. Do xuất phát từ một nền nông nghiệp nên người lao động vẫn mang tâm lý tiểu nông, thiếu tư tưởng làm ăn lớn, yếu về tính nguyên tắc và nhất quán. Và do chưa quen với một nền sản xuất lớn nên người lao động chưa có tác phong công nghiệp, vẫn còn thói quen ỷ lại, dựa dẫm, thiếu tinh thần trách nhiệm, không tôn trọng giờ giấc, vẫn còn thói quen tùy tiện, coi của công là của chùa, làm việc theo kiểu hành chính, “nói nhiều làm ít”, “nói một đằng làm một nẻo”…Đây thực sự là những điểm yếu mà chúng ta không thể thay đổi trong ngày một ngày hai. Chính từ thực tế này mà vấn đề đặt ra cho các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay là cần phải dành sự quan tâm hơn nữa đến công tác quản trị nhân sự. Từ công tác tuyển chọn ban đầu đến việc giáo dục, đào tạo người lao động, các doanh nghiệp đều cần phải đi theo phương pháp và mục đích kinh doanh đã lựa chọn. Các doanh nghiệp cần phải làm cho mỗi người lao động thấm nhuần tư tưởng chủ đạo (triết lý) của công ty, thu hút họ gắn bó với công ty, coi công ty là một phần cuộc sống của họ, khuyến khích và động viên người lao động sáng tạo để cải thiện môi trường làm việc…Làm sao để hạn chế được những yếu điểm, khuyến khích những ưu điểm của người lao động, làm sao để người lao động luôn tự hào về công ty, về công việc của mình và luôn khát khao được cống hiến; đó chính là bài học rút ra từ văn hóa của các doanh nghiệp Nhật Bản và cũng là mục tiêu cần hướng tới của các doanh nghiệp Việt Nam. 3.2.3. Xây dựng một mô hình kinh doanh lý tưởng, năng động và tiến bộ Một mô hình kinh doanh lý tưởng, một môi trường văn hóa doanh nghiệp tiến bộ là nơi tạo ra một sức mạnh tổng thể cố kết và cổ vũ người lao động trong doanh nghiệp lao động sáng tạo với niềm tin và lý tưởng cao đẹp. Một mô hình kinh doanh lý tưởng là nơi mà mọi thành viên đều được tạo điều kiện để phát huy mọi năng lực của mình, nơi mà từ lãnh đạo doanh nghiệp đến mỗi người lao động đều có chung một niềm tự hào được làm việc với cái tên của doanh nghiệp, với thương hiệu của sản phẩm mà họ đã đồng lòng tạo dựng và phát triển. Chỉ trong một môi trường như vậy thì các thành viên mới có ý thức trung thành và gắn bó với công ty, đem hết sức mình ra cống hiến vì sự tồn vong của công ty, tạo nên một nguồn lực mạnh mẽ giúp doanh nghiệp phát triển. Một quốc gia không thể tồn tại và phát triển nếu không bảo tồn, gìn giữ được nền văn hóa truyền thống của mình. Một gia đình sẽ không thể đầm ấm sum vầy và đóng góp tích cực cho xã hội nếu không có gia phong, gia giáo. Cũng như vậy, một doanh nghiệp sẽ không thể có một sự nghiệp lâu dài, bền vững nếu không có một nền văn hóa đặc thù, hoặc tệ hơn nữa, môi trường văn hóa của doanh nghiệp lại là một bầu không khí căng thẳng, ức chế hoặc chỉ toàn những bất công. Các doanh nghiệp Việt Nam hơn lúc nào hết cần phải ý thức được điều này và chính bản thân giám đốc, người lãnh đạo công ty phải là những người coi trọng việc xây dựng nền văn hóa doanh nghiệp. Người lãnh đạo phải là những người tiên phong, tìm ra phương hướng kinh doanh đúng đắn cho doanh nghiệp, thu hút sự gắn bó của mọi thành viên với doanh nghiệp, khơi dậy tinh thần đoàn kết của người lao động. Người Việt Nam đã rất đoàn kết gắn bó trong đấu tranh chống lại sự nô dịch, xâm lấn của kẻ thù nhưng dường như truyền thống đó đang mờ đi trong thời kỳ mở của. Các doanh nghiệp Việt Nam cần thông qua các biện pháp tuyên truyền, giáo dục để khôi phục tinh thần ấy, tạo nên sức mạnh cho doanh nghiệp đi đến thành công. 3.2.4. Xây dựng hình ảnh doanh nghiệp trong cộng đồng Hình ảnh của doanh nghiệp chính là tổng hòa của nhiều yếu tố như: chất lượng sản phẩm, phong cách kinh doanh, văn hóa của doanh nghiệp cũng như các hoạt động truyền thông, quảng bá…hình ảnh của doanh nghiệp cũng chính là diện mạo của doanh nghiệp, giúp phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác, và là giao tiếp của doanh nghiệp đối với cộng đồng. Hình ảnh doanh nghiệp có ý nghĩa quyết định đối với sự tồn vong, thành bại của doanh nghiệp. Hình ảnh của doanh nghiệp là sự biểu hiện của văn hóa kinh doanh của chính doanh nghiệp đó, nó được duy trì bởi nguồn năng lượng từ bên trong, nguồn năng lượng ấy chính là văn hóa của doanh nghiệp. Và văn hóa doanh nghiệp được nhận định là chìa khóa để tạo nên sự khác biệt cho doanh nghiệp, cho hình ảnh và thương hiệu của doanh nghiệp. Mặc dù hiện nay, hình ảnh doanh nghiệp vẫn chưa được nhiều doanh nghiệp trong nước dành cho sự quan tâm đúng mức, nhưng một thức tế không thể phủ nhận rằng trong bối cảnh kinh tế Việt Nam ngày càng hòa nhập với kinh tế thế giới, việc xây dựng hình ảnh doanh nghiệp đã và đang trở thành một vấn đề cấp thiết. Trong thời đại ngày nay khi mà những ranh giới đang bị xóa mờ bằng những tiến bộ khoa học – kỹ thuật thì doanh nghiệp cần phải đi vào cộng đồng, cần tạo được chữ tín trong các mối quan hệ. Tất nhiên, để làm được điều này, ngoài các yếu tố nội tại của doanh nghiệp, môi trường kinh doanh cũng phải đảm bảo cho doanh nghiệp yên tâm đầu tư lớn, lâu dài và tạo dựng lòng tin trong lòng đối tác. 3.3. Những điểm cần lưu ý của các doanh nghiệp Việt Nam khi kinh doanh với các doanh nghiệp Nhật Bản Trên cơ sở tìm hiểu những đặc điểm tiêu dùng và tính cách kinh doanh của các doanh nghiệp Nhật Bản, các chuyên gia Nhật Bản đã đưa ra những điểm cần lưu ý cho các doanh nghiệp Việt Nam khi kinh doanh với các doanh nghiệp Nhật Bản. Giữ chữ tín Điều đầu tiên mà các doanh nghiệp Việt Nam cần đặc biệt lưu ý khi kinh doanh với các doanh nghiệp Nhật Bản là phải giữ chữ tín, giữ lời hứa dù là việc nhỏ nhất. Đây cũng là một trong những nguyên nhân chủ yếu khiến cho các doanh nghiệp Việt Nam thường bị mất uy tín trước đối tác. Đặc biệt, người Nhật Bản rất coi trọng ấn tượng trong buổi gặp gỡ đầu tiên hay trong đợt giao dịch đầu tiên. Do vậy, nếu chúng ta không thực hiện được lời hứa thì việc đầu tiên và trước hết mà chúng ta cần làm là phải xin lỗi. Sau đó, chúng ta chọn một thời điểm thích hợp để giải thích lý do thật khéo léo với họ. Đây là một điểm quan trọng mà chúng ta cần hết sức lưu ý, bởi vì chúng ta vẫn bị các đối tác nước ngoài đánh giá là không giữ chữ tín, thường viện lý do để thoái thác việc thực hiện nghĩa vụ; hơn nữa, đối tác Nhật Bản lại đặc biệt coi trọng vấn đề chữ tín, nếu chúng ta không thực hiện đúng lời hứa du chỉ một lần, đặc biệt là lần đầu tiên thì chúng ta đã tự đánh mất cơ hội của chính mình. Đàm phán kỹ lưỡng, làm việc máy móc Người Nhật vốn nổi tiếng là kĩ tính và đòi hỏi cao. Vì thế trong công việc họ cũng rất cẩn thận và chi tiết. Người Nhật thường đàm phán rất kỹ lưỡng dù trong bất cứ vấn đề gì. Do vậy mà sau mỗi buổi đàm phán công việc, chúng ta nên làm bản tóm tắt về những nội dung đã thỏa thuận, điều này sẽ đem lại lòng tin cho đối tác Nhật Bản. Tuy nhiên, vì cẩn thận và kỹ tính nên đôi khi họ làm việc hơi máy móc, dù chỉ là mua một loại hàng hóa thông thường nhưng người Nhật vẫn yêu cầu đối tác đưa đến tận nơi sản xuất để tận mắt chứng kiến tổ chức, năng lực sản xuất của đối tác. Nhưng khi bắt đầu vào giao dịch chính thức thì các công ty Nhật Bản lại nổi tiếng là ổn định và trung thành với bạn hàng. Thời gian đặt hàng thử với số lượng nhỏ thường kéo dài Đây cũng là một trong những đặc trưng trong phong cách làm việc của các doanh nghiệp Nhật Bản mà các doanh nghiệp Việt Nam cần hết sức lưu ý. Trước khi đi đến thỏa thuận về hợp đồng hợp tác lâu dài, các doanh nghiệp Nhật thường tiến hành đặt hàng thử rất nhiều lần, trong thời gian dài với số lượng rất ít. Điều này giúp họ xác định năng lực cũng như độ tin cậy của đối tác. Trong khi đó, doanh nghiệp Việt Nam sau một vài lần gặp gỡ đã nóng lòng muốn biết đối tác có đặt hàng với số lượng lớn không, có ý định hợp tác lâu dài hay không...Nhiều khi, sau vài đơn hàng đầu tiên với số lượng ít, doanh nghiệp phía Việt Nam không đủ kiên trì để tiếp tục nên đã không nhiệt tình trong giao tiếp kinh doanh, dẫn đến mất khách hàng tốt trong tương lai. Chú trọng tham gia hội chợ thương mại tại Nhật Bản Các chuyên gia Nhật Bản đã khẳng định rằng việc tham gia hội chợ thương mại tại Nhật Bản là rất quan trọng. Bởi vì nó không chỉ giúp doanh nghiệp tìm kiếm khách hàng mới mà còn là một cách để khẳng định với khách hàng cũ về tính thường xuyên, ổn định trong kinh doanh của mình. Tuy nhiên, khi tham gia các hội chợ thương mại như vậy doanh nghiệp Việt Nam cũng cần lưu ý một số điểm. Đó là, việc tham gia hội chợ tại Nhật Bản rất tốn kém, những mẫu mã hàng hóa chọn để trưng bày thì nên có sự trao đổi và thống nhất trước với những khách hàng truyền thống của mình để tránh tình trạng vi phạm cam kết về mẫu mã trước đó. Khi giới thiệu hay bán hàng tại gian hàng, người phụ trách bán hàng cũng cần chú ý không nên ăn, uống trước mặt khách hàng dù chỉ là khách đi qua lại. Phải luôn đứng, tươi cười mời chào khách với thái độ thật niềm nở và cám ơn cho dù khách đó chỉ nhìn vào gian hàng rồi lại đi luôn. Đây chỉ là những hành động, cử chỉ rất nhỏ nhưng cũng thể hiện nét văn hóa kinh doanh của một doanh nghiệp nói riêng và của tất cả các doanh nghiệp Việt Nam nói chung. Nếu các doanh nghiệp không chú ý thì cũng rất dễ bị mất ấn tượng trước khách hàng, từ đó mà mất luôn cả cơ hội kinh doanh. Văn hóa trao danh thiếp Chúng ta đã biết rằng Nhật Bản là một trong những nước hay sử dụng danh thiếp nhất thế giới. Và trong cách sử dụng danh thiếp của họ cũng có những chuẩn mực nhất định. Đây cũng là điều mà các doanh nghiệp Việt Nam cần lưu ý khi giao dịch với các doanh nghiệp Nhật. Bởi vì trong giao dịch, nhất là lần đầu, thì việc không có hay hết danh thiếp không bao giờ để lại ấn tượng tốt với khách hàng. Nên sử dụng được tiếng Nhật Người Nhật thường cảm thấy rất vui vẻ và gần gũi hơn trong lúc làm việc nếu đối tác sử dụng được tiếng Nhật. Mặc dù có thể họ có người có thể phiên dịch cho mình, hoặc họ cũng có thể sử dụng được tiếng Anh nhưng nếu chúng ta sử dụng được tiếng Nhật thì việc trao đổi, đàm phán sẽ thuận lợi hơn nhiều, và cũng có thể để lại ấn tượng tốt với khách hàng. Hơn nữa, ở những doanh nghiệp vừa và nhỏ của Nhật, số người sử dụng được tiếng Anh thành thạo là rất ít. Vì thế, nếu có thể, các doanh nghiệp Việt Nam nên cố gắng để có thể dùng được tiếng Nhât. Coi trọng thời gian và cách làm việc Người Nhật vốn rất chính xác về giờ giấc, đặc biệt là những buổi hẹn đầu tiên hay những cuộc gặp quan trọng. Do đó, để hợp tác được hiệu quả và lâu dài với các doanh nghiệp Nhật Bản, các doanh nghiệp Việt Nam cũng cần lưu ý. Nên chuẩn bị kĩ càng trước cuộc gặp không chỉ về nội dung, về tư liệu mà cần chuẩn bị cả về phương tiện, tốt nhất là nên đi sớm một chút để tránh bị động về thời gian. Nếu ngay trong cuộc gặp đầu tiên mà chúng ta đã đến muộn thì dù với lý do gì cũng sẽ gây ấn tượng không tốt. Hơn nữa, các doanh nghiệp Việt Nam vốn bị các doanh nghiệp nước ngoài, đặc biệt là doanh nghiệp Nhật Bản đánh giá là thường không đúng hẹn, nên các doanh nghiệp càng cần phải đặc biệt lưu ý. Chú ý văn hóa tặng quà Tặng quà hay gửi thiếp chúc mừng là một trong những đặc trưng của văn hóa Nhật. Vào những dịp như: nhân ngày thành lập công ty, nhân dịp Giáng sinh và năm mới...các doanh nghiệp nên gửi thiếp chúc mừng đối tác, và nên chú ý gửi đến ngay trước ngày hoặc đúng ngày. Ví dụ như đối với Giáng sinh thì nên gửi thiếp vào khoảng nửa đầu tháng 12. Ngoài ra, vào những ngày lễ đặc biệt của Nhật Bản chúng ta cũng nên gửi quà. Ví dụ vào những dịp lễ của Nhật như dịp Ô Bôn (tháng 7), và trong dịp này nên gửi đồ ăn, còn vào dịp cuối năm dương lịch nên tặng khách đồ uống... Chú ý bao bì và chất lượng hàng hóa Đây là một điều quan trọng mà các doanh nghiệp Việt Nam không thể không nghĩ tới. Hàng hóa, cho dù bất kỳ loại gì cũng phải có hình thức đẹp, sạch sẽ. Bao bì phải rất cẩn thận theo đúng tiêu chuẩn, hình thức đẹp, kích thước phù hợp, tạo được sự lôi cuốn và tiện dụng cho người sử dụng. Một đặc điểm mà chúng ta có thể nhận thấy là so với các thị trường khác, tại Nhật Bản, một số mặt hàng như quà tặng, chi phí cho bao bì còn chiếm tỉ trọng cao hơn trong giá thành sản phẩm. Hàng hóa chất lượng tốt, ổn định, bao bì có hình thức đẹp, sạch sẽ, cẩn thận là điều mà người Nhật luôn mong đợi. Nếu hàng hóa có chất lượng tốt mà bao bì không đảm bảo, không có hình thức đẹp thì cũng rất khó thu hút được đối tác Nhật. Do đó, để có được những người bạn hàng lâu dài, ổn định, ngoài chất lượng tốt, các doanh nghiệp Việt Nam cũng nên dành sự quan tâm hợp lý đến bao bì của sản phẩm. Trên đây chỉ là những lưu ý rất cơ bản cho các doanh nghiệp được rút ra từ đặc điểm của người Nhật, từ đặc trưng của văn hóa tiêu dùng cũng như văn hóa kinh doanh của các doanh nghiệp Nhật Bản. Trên cơ sở đó, cùng với những kinh nghiệm có được trong quá trình hợp tác làm ăn với các doanh nghiệp Nhật Bản, chắc chắn các doanh nghiệp Việt Nam sẽ rút ra được những kinh nghiệm cho bản thân mình để từ đó có thể hợp tác được lâu dài và hiệu quả với các doanh nghiệp Nhật Bản. Người bạn hàng được đánh giá là trung thành nhưng hơi khó tính. Kết luận Mỗi quốc gia có một nền văn hóa riêng của mình, bởi vậy mỗi nền kinh tế cũng đòi hỏi một nền văn hóa riêng, và nền kinh tế thị trường càng đòi hỏi có một văn hóa riêng - đó chính là văn hóa kinh doanh. Văn hóa kinh doanh chính là “chất keo” để thúc đẩy và gắn kết mọi nguồn lực, mọi lực lượng trên cơ sở phát huy tính chủ thể của từng cá nhân, đơn vị tham gia sản xuất kinh doanh trong quá trình thực hiện các quy chế, chính sách… của Nhà nước, trước hết là để tạo mọi điều kiện thuận lợi cho việc phát huy năng lực, trình độ làm chủ thị trường của các lực lượng ấy; và về lâu dài là vì sự phát triển bền vững của hiệu quả kinh doanh, gây dựng thương hiệu và góp phần xây dựng thương trường, xây dựng nền văn hóa kinh doanh Việt Nam nói chung trong quá trình giao lưu, hội nhập kinh tế với khu vực và toàn thế giới. Trong một nền phông chung của văn hóa kinh doanh, các doanh nghiệp cần nỗ lực hết mình để xây dựng nên cho doanh nghiệp mình một nền văn hóa lành mạnh và đặc sắc. Bởi vì bất kỳ một doanh nghiệp nào nếu thiếu đi yếu tố văn hóa, ngôn ngữ, tư liệu, thông tin nói chung được gọi là tri thức thì doanh nghiệp đó khó có thể đứng vững và tồn tại được. Trong khuynh hướng xã hội ngày nay thì các nguồn lực của một doanh nghiệp là con người mà văn hóa doanh nghiệp là cái liên kết và nhân lên nhiều lần các giá trị của từng nguồn lực riêng lẻ. Do vậy, văn hóa kinh doanh của doanh nghiệp chính là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp. Điều này có lẽ chúng ta sẽ không cần phải khẳng định gì thêm nữa, chính sự thành công của các doanh nghiệp Nhật Bản đã minh chứng cho vai trò to lớn của các yếu tố văn hóa trong kinh doanh và tầm quan trọng của việc xây dựng một nền văn hóa kinh doanh đối với sự tồn vong của doanh nghiệp. Trong những năm gần đây, cùng với xu thế quốc tế hóa và toàn cầu hóa, Việt Nam cũng đang rất nỗ lực hội nhập quốc tế, tăng cường thu hút vốn đầu tư từ bên ngoài để xây dựng và phát triển kinh tế. Hơn lúc nào hết, các doanh nghiệp Việt Nam cần phải tận dụng cơ hội này để mở rộng thị trường ra thế giới. Nhưng bên cạnh những thời cơ do quá trình hội nhập đem lại, các doanh nghiệp cũng phải đối đầu với những thách thức lớn, đặc biệt là sức ép cạnh tranh từ phía các doanh nghiệp trong nước và nước ngoài. Và văn hóa kinh doanh đã trở thành một vũ khí cạnh tranh mới rất hữu hiệu trên thương trường. Các doanh nghiệp cần cố gắng xây dựng cho mình một nền văn hóa mang tính chất đặc trưng mà “chỉ mình mới có”. Bởi vì văn hóa kinh doanh sẽ góp phần tạo nên sự đoàn kết trong nội bộ nhân viên từ cấp cao nhất đến cấp thấp nhất, phát huy sức mạnh tập thể và thúc đẩy công việc kinh doanh phát triển. Và hơn nữa, trong một nền kinh tế thị trường với các yếu tố luôn biến động không ngừng các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình một môi trường văn hóa vững mạnh nhưng đủ linh hoạt và nhạy bén. Đất nước chúng ta rồi sẽ phát triển, các công ty, doanh nghiệp tư nhân sẽ xuất hiện ngày càng nhiều hơn, tham gia ngày càng tích cực hơn vào xây dựng nền kinh tế của đất nước. Để tăng cường tính cạnh tranh, cũng như nâng cao vị trí của các doanh nghiệp Việt Nam trong con mắt các đối tác, đặc biệt là các đối tác khó tính như Nhật Bản, thì các cơ quan hữu quan và bản thân các doanh nghiệp nên quan tâm nhiều hơn nữa đến sự phát triển bền vững, mà điều cốt yếu đó là xây dựng thành công mô hình văn hóa doanh nghiệp đặc thù Việt Nam trong mỗi doanh nghiệp. Các doanh nghiệp Nhật Bản đã thành công trong việc xây dựng nền văn hóa kinh doanh mang tính chất Nhật Bản, và nó đã đem lại sự thành công, vững mạnh cho họ. Vậy thì tại sao chúng ta không cùng xây dựng nền văn hóa kinh doanh của Việt Nam. Trên cơ sở một nền văn hóa đậm đà bản sắc dân tộc, cùng với những con người năng động, giỏi giang và tinh thần đoàn kết cộng đồng cao, nếu chúng ta cùng nỗ lực chắc chắn chúng ta sẽ xây dựng được một nền văn hóa kinh doanh đặc thù của riêng mình, tạo nên sức mạnh cho các doanh nghiệp trong quá trình hợp tác, mở rộng thị trường trên phạm vi toàn thế giới. Danh mục các tài liệu tham khảo Danh mục luận án, luận văn tham khảo: Thạc sỹ Nguyễn Hoàng ánh, Giải pháp xây dựng Văn hoá doanh nghiệp Việt Nam trong điều kiện hội nhập khu vực và thế giới, Đề tài nghiên cứu, Trường Đại học Ngoại Thương, 2003 Trần Thị Bảo Ngọc, Vai trò của văn hóa kinh doanh trong đàm phán thương mại Việt – Nhật, Khóa luận tốt nghiêp, Trường Đại học Ngoại Thương, 2002. Lưu Thị Thanh Huyền, Phạm Hồng Chương, Vũ Thị Thu Yến, Văn hóa kinh doanh và triển vọng thâm nhập thị trường Australia, Đề tài Sinh viên nghiên cứu khoa học, Trường Đại học Ngoại Thương, 2003. Danh mục các sách tham khảo: Đặng Tài An Trang (biên soạn), Trí tuệ kinh doanh châu á, Nhà xuất bản Lao động, 2005. Đỗ Minh Chương, Văn hóa kinh doanh và triết lý kinh doanh, Nhà xuất bản Chính trị quốc gia Hà Nội, 2001 Giáo trình Nihon no sugata 2003, Khoa tiếng Nhật, Trường Đại học Ngoại Thương. TS. Nguyễn Mạnh Quân (chủ biên), Giáo trình Đạo đức kinh doanh và văn hóa doanh nghiệp, Trường Đại học kinh tế quốc dân, Nhà xuất bản lao động – xã hội, 2005. Vũ Bội Tuyền (biên dịch), Kỹ xảo kinh doanh của các công ty Nhật Bản, Nhà xuất bản văn hóa thông tin, 2004. Danh mục các trang web tham khảo: Website Đại sứ quán Nhật Bản tại Việt Nam: Website Bách khoa toàn thư mở: Website Báo đầu tư: Website Báo công nghiệp tiếp thị (Industrial review of VN): Website Báo Diễn đàn doanh nghiệp: www.dddn.com.vn Website Báo Sài Gòn giải phóng: Website Cổng thông tin Chungta.com: Website Hàng Việt nam chất lượng cao: Website Hội thanh niên sinh viên Việt nam tại Nhật Bản: Website Tạp chí nghiên cứu Nhật Bản: Website Thông tin Nhật Bản: Website Thời báo kinh tế Việt nam: Website Trung tâm văn hóa doanh nhân – Câu lạc bộ doanh nhân: Website Vietnam – Japan Cooperation corporation Website Viện kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh: Website: Danh mục tài liệu tiếng Anh tham khảo: 1. Peg C. Neuhauser, Ray Bender, PhD & Kirl L. Stormberg, Culture.com., John Wiley & con Canada., Ltd, 2000 ._.