Những nâng cao cơ cấu quản lý tổ chức Công ty kinh doanh khí hóa lỏng miền Bắc

máy quản lý doanh nghiệp 12 1.3.1. Các kiểu cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp 12 1.3.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp 30 1.4. Những phương pháp hình thành cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý 31 1.4.1. Phương pháp tương tự 31 1.4.2. Phương pháp phân tích theo yếu tố 32 1.4.3. Phương pháp dựa trên mối liên hệ trong cơ cấu tổ chức bộ máy 35 Chương II: Thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý công ty Kinh doanh khí hoá lỏng Miền Bắc 36 2.1. Một số đặc điểm của Công ty Kinh doanh khí hóa lỏng Miền Bắc ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý 36 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty 36 2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh 39 2.1.3. Đặc điểm công nghệ chế tạo sản phẩm 41 2.1.4. Đặc điểm về lao động 42 2.1.5. Kết quả SXKD của Công ty năm 2004, 2005, 2006 49 2.2. Thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Công Ty kinh doanh khí hoá lỏng Miền Bắc 50 2.2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức 51 2.2.2. Chức năng và nhiệm vụ của Ban giám đốc 52 2.3. Mối quan hệ giữa các đơn vị trong Công ty Kinh doanh hoá lỏng Miền Bắc 70 2.4. Đánh giá chung về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Công ty kinh doanh khí hoá lỏng Miền Bắc 72 2.4.1. Ưu điểm 72 2.4.2. Những nhược điểm cần khắc phục 74 2.4.3. Một số nguyên nhân dẫn đến các tồn tại 75 Chương III: Một số giải pháp góp phần xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý công ty kinh doanh khí hoá lỏng Miền Bắc 76 3.1. Hoàn thiện cơ chế quản lý 76 3.2. Sắp xếp lại một số bộ phận phù hợp hơn với nhiệm vụ và đặc điểm sản xuất kinh doanh 76 3.3. Nâng cao trình độ của cán bộ nhân viên thông qua công tác đào tạo, tuyển dụng, tuyển chọn nhân viên 77 3.4. Xây dựng tiêu chuẩn cho cán bộ 78 3.5. Cải thiện điều kiện làm việc của lao động quản lý 80 Lời Kết 82 Tài liệu tham khảo 83 LỜI NÓI ĐẦU 1. Tính cấp thiềt của đề tài Hiện nay, Việt Nam đã chính thức là thành viên của ASEAN, của tổ chức thương mại thế giới WTO và từ đầu năm 2005, Hiệp định thương mại Việt - Mỹ cũng được thực thi. Xu thế hội nhập và toàn cầu hoá kinh tế thế giới này đã và đang tạo ra nhiều cơ hội nhưng đồng thời cũng đặt ra nhiều thách thức cho kinh tế Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp Việt Nam nói riêng. Các doanh nghiệp nước ta hiện nay đang phải đối mặt với các khó khăn từ nhiều phía nhưng trở ngại lớn nhất là sự cạnh tranh gay gắt từ các doanh nghiệp khác trong và ngoài nước. Muốn tạo được chỗ đứng và khẳng định vị trí của mình trên thương trường, doanh nghiệp phải nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh thông qua việc khai thác tối đa tiềm năng từ các nguồn lực sẵn có. Nhưng để làm được điều đó trước tiên doanh nghiệp cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý. Đây là một yêu cầu mang tính khách quan mang tính cấp thiết đối với bất kỳ doanh nghiệp nào. Bởi bộ máy quản lý là cơ quan đầu não của doanh nghiệp, là nơi đưa các chủ trương, Nhưng để làm được điều đó, trước tiên doanh nghiệp cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý. Đaay là một yêu cầu khách quan mang tính cấp thiết đối với bất kỳ doanh nghiệp nào, là nơi đua ra các chính sách, đường nối hoạt động cho toàn doanh nghiệp. Xuất phát từ thực tế của bộ máy nói chung và Công Ty Kinh Doanh Khí Hoá Lỏng Miền Bắc nói riêng, được sự giúp đỡ tận tình của Cô Giáo TS Hồ Thị Bích Vân cùng cán bộ phòng tổ chức của Công Ty Kinh Doanh Khí Hoá Lỏng Miền Bắc em quyết định chọn đề tài “Những giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả cơ cấu quản lý tổ chức Công Ty Kinh Doanh Khí Hoá Lỏng Miền Bắc” cho bài chuyên đề thực tập của mình. 2.Mục đích nghiên cứu - Tìm hiểu thực tế cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Công Ty Kinh Doanh Khí Hoá Lỏng Miền Bắc. Qua đó thấy được những ưu, nhược điểm của cơ cấu cần rút ra bài học kinh nghiệm trong công tác này. - Đề xuất với lãnh đạo công ty Công Ty Kinh Doanh Khí Hoá Lỏng Miền Bắc một số ý kiến nhằm xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý một cách hợp lý hơn. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu - Đối tượng quản lý: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Công Ty Kinh Doanh Khí Hoá Lỏng Miền Bắc - Phạm vi nghiên cứu: Đề tài chỉ nghiên cứu cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý giới hạn trong phạm vi Công Ty Kinh Doanh Khí Hoá Lỏng Miền Bắc giới hạn từ năm 2001 trở lại đây. 4. Phương pháp nghiên cứu Trong quá trình nghiên cứu đã vận dụng các phương pháp phân tích, khảo sát, so sánh, tổng hợp dựa trên lý luận kinh tế học Mác – Lênin và đường nối chính sách của đảng, nhà nước. 5. kết quả nghiên cứu Ngoài phần mở đầu và kết luận, khoá luận gồm các phần sau: Phần 1: Lý luận chung về cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty. Phần 2: Thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Công Ty Kinh Doanh Khí Hoá Lỏng Miền Bắc. Phần 3: Một số giải pháp nhằm góp phần xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Công Ty Kinh Doanh Khí Hoá Lỏng Miền Bắc. 6. Ý nghĩa - Về mặt lý luận: Đã hệ thống hoá về mặt lý luận cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp. - Về mặt thực tiễn: Giúp công ty khí hoá lỏng Miền Bắc đề ra những giải pháp trong việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại công ty, giúp công ty vượt qua những khó khăn trước mắt. Do thời gian thực tập và trình độ bản thân còn hạn chế, khoá luận không tránh khỏi những thiếu sót nhất định. Rất mong được sự góp ý, giúp đỡ của các thầy cô và cấp lãnh đạo công ty khí hoá lỏng Miền Bắc. Em xin chân thành cảm ơn cô TS Hồ Thị Bích Vân và ban lãnh đạo công ty khinh doanh khí hoá lỏng Miền Bắc đã nhiệt tình hướng dẫn em hoàn thành khóa luận này. CHƯƠNG I LÝ LUẬN CHUNG VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ TRONG DOANH NGHIỆP 1.1.Thực chất của cơ cấu tổ chức bộ máy trong doanh nghiệp 1.1.1. Quản lý Quản lý là một phạm trù có liên quan mật thiết với hợp tác lao động. Mác cho rằng, quản lý xuất hiện như là một kết quả tất nhiên của sự chuyển nhiều lao động tản mạn, độc lập với nhau thành một quá trình lao động xã hội, có nghĩa là lao động chung nào mà tiến hành trên một quy mô lớn đều có sự chỉ đạo để điều hoà một vấn đề, các hoạt động cá nhân, các mục đích cá nhân. Sự chỉ đạo đó phải là chức năng chung, tức là chức năng phát sinh từ sự khác nhau giữa vận động của cơ chế sản xuất với những vận cá nhân hợp thành cơ chế sản xuất đó. Quản lý được hiểu theo nghĩa chung nhất là sự tác động có tổ chức, có mục đích của chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý nhằm duy trì tính trội của hệ thống, nhằm đưa hệ thống tới mục tiêu tốt nhất trong điều kiện môi trường biến động. Bất kỳ tổ chức, đơn vị kinh doanh nào, hệ thống quản lý bao gồm hai phân hệ: Chủ thể quản lý và đối tượng hay còn gọi là bộ phận quản lý và bộ phận bị quản lý. Trong hệ thống này, giữa hai bộ phận có mốí quan hệ gọi là mối quan hệ quản lý. 1.1.2. Bộ máy cơ cấu tổ chức quản lý Bộ máy quản lý là một hệ thống liên kết các bộ phận, phòng ban có chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn nhất định trong doanh nghiệp nhằm hoàn thiện các mục tiêu, mục đích có hiệu quả, góp phần làm cho doanh nghiệp chủ động linh hoạt, thích ứng với sự biến động không ngừng của cơ chế thị trường. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là tổng hợp các bộ phận, các đơn vị, cá nhân khác nhau có mối liên hệ qua lại, phụ thuộc lẫn nhau được chuyên môn hoá và có nhưng cấp, những khâu khác nhau nhằm đảm bảo các chức năng quản trị và mục đích chung đã được xác định của doanh nghiệp. Việc tạo lập cơ cấu bộ máy quản lý doanh nghiệp cho phép chúng ta tổ chức sử dụng một cách hợp lý nhất các nguồn nhân lực. Nó cũng cho phép chúng ta xác định rõ mối tương quan giữa các hoạt động cụ thể và những trách nhiệm gắn liền với các cá nhân, các bộ phận của cơ cấu. Nó giúp cho việc ra quyết định hiệu quả thông qua các thông tin rõ ràng, chính xác. Đồng thời nó cũng giúp ta xác định quyền lực của cơ cấu tổ chức. Cấu thành lên cơ cấu tổ chức bộ máy phải là các bộ phận chuyên môn có trình độ, được sắp xếp theo một thứ tự cấp bậc nhất định. Nói tóm lại, tổ chức bộ máy doanh nghiệp là nhằm đảm bảo sự vận hành của bộ máy quản lý và không tách rời mục tiêu, nhiệm vụ của đơn vị Thực chất của quản lý doanh nghiệp là quản lý con người, yếu tố cơ bản của lực lượng sản xuất thông qua đó sử dụng hợp lý các tiềm năng, cơ hội của doanh nghiệp vì con người được xem là nguồn lực của mọi nguồn lực. Quản lý là nhân tố hết sức quan trọng để nâng cao năng suất lao động, tăng hiệu quả kinh tế của sản xuất kinh doanh. Mục đích của cơ cấu tổ chức là nhằm lập ra một hệ thống chính thức gồm các vai trò, nhiệm vụ mà con người có thể thực hiện sao cho có sự cộng tác thồng nhất để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp 1.1.3. Chức năng quản lý Chức năng quản lý là loại hoạt động riêng biệt của lao động quản lý, thể hiện những phương hướng tác động của chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý. Việc xác định đúng đắn chức năng quản lý là tiền đề cần thiết, khách quan để quản lý doanh nghiệp theo hướng chuyên, tinh, gọn, nhẹ và có hiệu lực. Có hai loại chức năng quản lý: Một là: phân loại theo nội dung và quá trình quản lý Theo chuyên gia nổi tiếng về quản trị doanh nghiệp H.Fayd, quản lý có thể bao gồm các chức năng chủ yếu sau: - Chức năng dự báo: Nhằm lựa chọn chiến lược dài hạn, trả lời được ba câu hỏi cơ bản của doanh nghiệp: sản xuất cái gì? sản xuất cho ai? sản xuất như thế nào? - Chức năng tổ chức: Nhằm sắp xếp, bố trí tận dụng mọi nguồn lực trong nội bộ, thực hiện bổ nhiệm các chức vụ quản lý. - Chức năng phối hợp: Nhằm đảm bảo kết hợp các mặt hoạt động tạo sự hài hoà, cân đối tối ưu trong quá trình sản xuất kinh doanh. - Chức năng chỉ huy: Nhằm thúc đẩy bộ máy hoạt động nhịp nhàng, đúng hướng, giải quyết các khó khăn vướng mắc một cách dễ dàng - Chức năng kiểm tra: Nhằm xem xét lại các chỉ thị, mệnh lệnh mà ban lãnh đạo doanh nghiệp đã ban hành, phân tích sự ăn khớp giữa thực tiễn hoạt động với chương trình, mục tiêu đã đề ra. Hai là: Phân loại theo mối quan hệ trực tiếp giữa các mặt hoạt động sản xuất kinh doanh( thường áp dụng cho các doanh nghiệp công nghiệp). Cách này gồm các chức năng sau: - Chức năng kỹ thuật - Chức năng thương mại - Chức năng kế hoạch hoá - Chức năng hạch toán - Chức năng tài chính - Chức năng kiểm tra và phân tích - Chức năng nhân sự - Chức năng an ninh, bảo vệ - Chức năng hành chính, pháp chế - Chức năng tổ chức đời sống tập thể và hoạt động xã hội. Trong thực tế hoạt động của các doanh nghiệp, cả hai cách phân loại trên đều được kết hợp thực hiện. 1.2. Nguyên Tắc đối với việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp Xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp là vấn đề vô cùng phức tạp, đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải đạt được. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý được hình thành từ những mục tiêu, mục đích mà doanh nghịêp đã chọn, nó góp phần quan trọng làm cho doanh nghiệp linh động, sáng tạo, chủ động thích ứng với sự biến đổi của cơ chế thị trường. Vì vậy, cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp là một công cụ chứ không phải là mục đích trong quản lý. Nền kinh tế hiên nay đòi hỏi việc hoàn thiện bộ máy quản lý phải hợp lý, phù hợp với từng doanh nghiệp. 1.2.1. Những yêu cầu Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là hạt nhân trung tâm, ảnh hưởng trực tiếp tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Vì vậy, xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải đảm bảo những yêu cầu sau: - Tính tối ưu: Giữa các khâu và các cấp quản trị đều thiết lập những mối quan hệ hợp lý với số lượng cấp quản lý ít nhất không thừa, không thiếu, không chồng chéo chức năng nhiệm vụ, quyền hạn rõ ràng,đảm bảo thông suốt, không bị sai lệch trong việc ra quyết định để bộ máy quản trị luôn đi sát phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh được liên tục và phát triển - Tính linh hoạt: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp phải có khả năng thích ứng với mọi tìm huống, mọi sự biến động, mọi hoàn cảnh nhằm đáp ứng một cách mau lẹ, kịp thời trong công tác quản lý của doanh nghiệp cũng như cơ cấu tổ chức bộ máy có khả năng sáng tạo, chủ động, linh hoạt, thích ứng với sự biến động của thị trường. - Tính tin cậy: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải đảm bảo các thông tin được doanh nghiệp sử dụng là chính xác, đạt hiệu quả. Nhờ đó mà sự phối hợp hoạt động nhiệm vụ của các phòng ban bộ phận trong việc sản xuất kinh doanh được nâng cao. Muốn vậy, cơ cấu tổ chức bộ máy phải được cấu thành bởi nhũng người có năng lực và phẩm chất tốt. - Tính kinh tế: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải sử dụng chi phí quản trị sao cho đạt hiệu quả cao nhất với chi phí bỏ ra thấp nhất có thể. Tiêu chuẩn để xem xét yêu cầu này là mối tương quan giữa chí phí dự định bỏ ra và kết quả thu về. - Phải đảm bảo chế độ một thủ trưởng: Yêu cầu này nhằm đảm bảo tính tập trung dân chủ trong doanh nghiệp. Thực chất chế độ một thủ trưởng là quyền quyết định thuộc về một người. Người đó có nhiệm vụ quản lý toàn diện các mặt hoạt động của doanh nghiệp mình, được trao những trách nhiệm, quyền hạn nhất định và chịu hoàn toàn trách nhiệm về quyết định của mình. 1.2.2. Những nguyên tắc. Trong những năm vừa qua, Nhà nước ta luôn coi trọng việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của doanh nghiệp và luôn coi đây là một trong những nội dung chủ yếu của đổi mới doanh nghiệp. - Xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy phải xuất phát từ nhiệm vụ và mục tiêu của doanh nghiệp theo hướng phát triển. Bởi vậy, việc tiến hành tợp hợp đầy đủ thông tin để xác định cơ cấu tổ chức là rất quan trọng. Một cơ cấu hình thành phải thoả mãn và đáp ứng được việc thực hiện nhiệm vụ, mục tiêu đề ra, có khả năng biến nó thành hiện thực và yêu cầu có hiệu quả cao nhất. - Từ công việc, nhiệm vụ để biến thành tổ chức, hình thành bộ máy và lựa chọn con người. Sự xuất hiện của tổ chức bộ máy hay bố trí con người cụ thể trong hệ thống quản trị là do yêu cầu nhiệm vụ sản xuất đặt ra. Sự cần thiết của nó chính là ở chỗ phải đảm nhận những chức năng do quá trình sản kinh doanh quy định. Việc xây dựng tổ chức và hệ thống tổ chức phải đi liền với việc xây dựng trách nhiệm, quyền hạn, nhiệm vụ và lề nối phối hợp hoạt động đảm bảo cho sự chỉ đạo thống nhất, thông suốt và mau lẹ. Muốn vậy, các hoạt động và mối quan hệ trong hoạt động của cả hệ thống tổ chức phải được quy định bằng văn bản dưới dạng điều lệ, nội quy, quy chế Trong phạm vi từng doanh nghiệp, việc tổ chức cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải thoả mãn việc đảm bảo nguyên tắc chế độ một thủ trưởng, trách nhiệm cá nhân, trên cơ sở đảm bảo và phát huy quyền làm chủ, quyền quyết định toàn diện về các mặt liên quan đến doanh nghiệp và từng bộ phận phòng ban được giao cho một người. Ngoài việc phải đảm bảo những nguyên tắc trên cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải phù hợp với quy mô sản xuất thích ứng với đặc thù kỹ thuật của doanh nghiệp, phải chuyên sâu, tinh gọn và rõ ràng. Đồng thời hoàn thành đầy đủ mọi chức năng quản lý được đưa ra nhanh nhất, khoa học nhất, sát với thực tiễn,đáp ứng nhiệm vụ và mục tiêu của doanh nghiệp theo hướng phát triển. 1.2.3. Các mối liên hệ trong cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp Một Vấn đề quan trọng trong xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là xác định một cách đúng đắn và rõ ràng các loại liên hệ giữa các bộ phận, các cấp, các nhân viên quản lý và doanh nghiệp. Nhìn chung trong thực tế, một tổ chức thường có ba loại liên hệ đó là: - Liên hệ trực thuộc: Là loại liên hệ giữa thủ trưởng và nhân viên trong bộ phận; Giữa cán bộ có vị trí chỉ huy trực tuyến cấp trên và cấp dưới. - Liên hệ chức năng: Là loại liên hệ giữa các bộ phận chức năng với nhau trong quá trình chuẩn bị quyết định cho thủ trưởng hoặc giữa các bộ chức năng cấp trên với cán bộ nhân viên chức năng cấp dưới nhằm hướng dẫn, giúp đỡ về chuyên môn nghiệp vụ. - Liên hệ tư vấn: Là loại liên hệ giữa cơ quan lãnh đạo chung, giữa cán bộ chỉ huy trực tuyến với các chuyên gia kinh tế, kỹ thuật, pháp chế với các hội đồng được tổ chức theo từng loại công việc. Trên cơ sở xác định đúng đắn, hợp lý những loại liên hệ nói trên, mỗi bộ phận, cá nhân trong cơ cấu tổ chức quản lý nhận rõ nhiệm vụ, vị trí của mình. 1.3. Các kiểu cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp 1.3.1. Các kiểu cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp - Cơ cấu tổ chức thể hiện hình thức cấu tạo của tổ chức, bao gồm các bộ phận mang tính độc lập tương đối thực hiện những hoạt động nhất định. Việc hình thành các bộ phận của cơ phản ánh quá trình chuyên môn hoá và hợp nhóm chức năng quản lý theo chiều ngang, nếu không biết cách phân chia tổ chức thành các bộ phận thì sự hạn chế về số thuộc cấp có thể quản lý trực tiếp sẽ hạn chế quy mô của tổ chức. Việc hợp nhóm các hoạt động và con người để tạo nên các bộ phận tạo điều kiện mở rộng tổ chức đến mức độ không hạn chế. - Trong thực tế, các bộ phận có thể được hình thành theo những tiêu chí khác nhau, làm xuất hiện các mô hình tổ chức bộ phận khác nhau: 1.3.1.1. Mô hình tổ chức theo chức năng - Tổ chức theo chức năng là hình thức tạo nên bộ phận trong đó các cá nhân hoạt động cùng lĩnh vực chức năng (như marketing, nghiên cứu và phát triển, sản xuất, tài chính, quản lý nguồn nhân lực…) được hợp nhóm trong cùng một đơn vị cơ cấu. - Các ưu điểm cụ thể của mô hình này là: + Hiệu quả tác nghiệp cao nếu nhiệm vụ có tính tác nghiệp lặp đi lặp lại hàng ngày + Phát huy đầy đủ những ưu thế của chuyên môn hoá ngành nghề + Giữ được sức mạnh và uy tín của các chức năng chủ yếu + Đơn giản hoá việc đào tạo + Chú trọng hơn đến tiêu chuẩn nghề nghiệp và tư cách nhân viên + Tạo điều kiện cho kiểm tra chặt chẽ của cấp cao nhất - Nhược điểm của mô hình này là: + Thường dẫn đến mâu thuẫn giữa các đơn vị chức năng khi đề ra các mục tiêu và chiến lược + Thiếu sự phối hợp hành động giữa các phòng ban chức năng + Chuyên môn hoá quá mức và tạo ra cách nhìn hạn hẹp ở các cán bộ quản lý + Hạn chế việc phát triển đội ngũ cán bộ quản lý chung + Đổ trách nhiệm về vấn đề thực hiện mục tiêu chung của tổ chức cho cấp lãnh đạo cao nhất - Mô hình tổ chức bộ phận theo chức năng tương đối dễ hiểu và được hầu hết các tổ chức sử dụng trong một giai đoạn phát triển nào đó, khi tổ chức có quy mô vừa và nhỏ, hoạt động trong một lĩnh vực, đơn sản phẩm, đơn thị trường. Kế toán chung Ngân quỹ Giám Đốc Trợ lý giám đốc Trưởng phòng nhân sự Phó giám đốc Marketing Phó giám đốc kỹ Thuật Phó giám đốc Sản xuất Phó giám đốc Tài chính Ngiên cứu thị trường Quản lý kỹ thuật Lập kế hoạch sản xuất Lập kế hoạch Tài chính Lập kế hoạch Marketing Quảng cáo Quản lý bán hàng Thiết kế Dụng cụ Kỹ thuật điện Phân xưởng 1 Kỹ thuật cơ khí Phân xưởng 2 Kế toán chi phí Bán hàng Kiểm tra chất lượng Phân xưởng 3 Thống kê và xử lý số liệu Sơ đồ1: Mô hình tổ chức bộ phận theo chức năng 1.3.1.2. Mô hình tổ chức theo bộ phận địa dư - Việc hình thành bộ phận dựa vào lãnh thổ là một phương thức khá phổ biến ở các tổ chức hoạt động trên phạm vi địa lý rộng. Trong trường hợp này, điều quan trọng là các hoạt động trong một khu vực hay địa dư nhất định được hợp nhóm và giao cho một người quản lý. Các doanh nghiệp thường sử dụng mô hình tổ chức bộ theo địa dư khi cần tiến hành các hoạt động giống nhau ở các khu vực địa lý khác nhau, chẳng hạn trong việc tổ chức dây chuyền láp ráp ô tô hay tổ chức mạng lưới phân phối. Nhiều cơ quan Nhà nước như cơ quan thuế, toà án, bưu điện…áp dụng hình thức tổ chức này nhằm cung cấp những dịch vụ giống nhau, đồng thời ở mọi nơi trong cả nước. Tổng giám đốc Phó TGĐ Marketing Phó TGĐ nhân sự Phó TGĐ tài chính Giám đốc khu vực miền bắc Giám đốc khu vực miền trung Giám đốc khu Vực miền nam kỹ thuật sản xuất Nhân sự Kế toán Bán hàng Sơ đồ 2: Mô hình tổ chức bộ phận theo địa dư - Những ưu điểm của mô hình này là: + Chú ý đến nhu cầu của thị trường và những vấn đề địa phương + Có thể phối hợp hành động của các bộ phận chức năng và hướng các hoạt động này vào các thị trường cụ thể + tận dụng được hiệu quả của các nguồn lực và hoạt động tại địa phương + có được thông tin tốt hơn về thị trường + tạo điều kiện thuận lợi để đào tạo các cán bộ quản lý chung - Những nhược điểm của mô hình này là: + Khó duy trì hoạt động thực tế trên diện rộng của tổ chức một cách nhất quán + Đòi hỏi phải có nhiều cán bộ quản lý + Công việc có thể bị trùng lặp + Khó duy trì việc ra quyết định và kiểm tra một cách tập trung 1.3.1.3. Một cách hợp nhóm bộ phận theo sản phẩm Việc hợp nhóm các hoạt động và đội ngũ nhân sự theo sản phẩm hoặc tuyến sản phẩm đã từ lâu có vai trò nagỳ càng tănng trong lòng các tổ chức quy mô lớn với nhiều dây truyền công nghệ ví dụ: hãng Procter và Gamble đã từng sử dụng mô hình này một cách có hiệu quả trong nhiều năm. Tổng giám đốc Phó TGĐ nhân sự Phó TGĐ tài chính Phó TGĐ sản xuất Phó TGĐ Marketing Giám đốc khu vực đo lường điện tủ Giám đốc khu vực dụng cụ công nghiệp Giám đốc khu vực đèn chỉ thị Giám đốc khu vực phương tiện vận tải Kế toán kỹ thuật kỹ thuật Kế toán Bán hàng sản xuất Sản xuất Bán hàng Sơ đồ 3: Mô hình tổ chức bộ phận theo sản phẩm - Những ưu điểm của mô hình này là: + Việc quy định trách nhiệm đối với các mục tiêu cuối cùng tương đối dế dàng + việc phối hợp hành động giũa các phòng ban chức năng vì mục tiêu cuối cùng có hiệu quả hơn + Tạo khả năng tốt hơn cho việc phát triển đội ngũ cán bộ quản lý chung + Các đề xuất đổi mới công nghệ dế được quan tâm + có khả năng lớn hơn là khách hàng sẽ được tính tới khi đề ra quyết định - Những nhược điểm tiềm ẩn của mô hình này là: + Sự tranh giành ngồn lực giữa các tuyến sản phẩm có thể dẫn đến phản hiệu quả + Cần nhiều người có năng lực quản lý chung + Có su thế làm cho việc thực hiện các dịch vụ hỗ chợ tập chung chở nên khó khăn + làm nảy sinh khó khăn đối với việc kiểm soát của cấp quản lý cao nhất 1.3.1.4. Mô hình tổ chức bộ phận theo khách hàng ở một công ty thương mại - Những nhu cầu mang đặc trưng riêng của khách hàng đối với các sản phẩm và dịch vụ đã dẫn nhiều nhà cung ứng đến với việc hình thành bộ phận duạe trên cơ sở khách hàng. Ví dụ một trường đại học có các lớp học buổi tối để thu hút những người có nhu cầu học tập nhưng không thể đến trường vào ban ngày. Các hoạt động quyên góp cứu tế được sắp sếp trên cơ sở phân loại những nhóm người cần giúp đỡ. Một doanh nghiệp có thể có một chi nhánh bán hàng công nghiệp và một chi nhánh bán hàng tiêu dùng. Minh hoạ một cách tổ chức phân chia bộ phận điển hình theo khách hàng ở một công ty thương mại - Tuy mô hình tổ chức bộ phận theo khách hàng ít được sử dụng như một mô hình duy nhất hoặc như một dạng cơ cấu tổ chức chính, song nó thường sử dụng cho một tổ chức tổng thể. Tổng giám đốc Phó TGĐ tài chính Phó TGĐ kinh doanh Phó TGĐ nhân sự Giám đốc phân phối sản phẩm Giám đốc nghiên cứu thị trường Quản lý bán buôn Quản lý bán lẻ Quản lý giao dịch với cơ quan nhà nước Sơ đồ 4: Mô hình tổ chức bộ phận theo khách hàng ở một công ty thương mại - Mô hình theo chức năng khách hàng có ưu điểm: + Tạo ra sự hiểu biết khách hàng tốt hơn + Đảm bảo khả năng chắc chắn hơn là khi soạn thảo các quyết định, khách hàng sẽ được dành vị trí nổi bật để xem xét + Tạo cho khách hàng cảm giác họ có những nhà cung ứng đáng tin cậy + Tạo ra hiệu năng lớn hơn trong việc định hướng các nỗ lực phân phối - Các nhược điểm có thể là: + Tranh giành nguồn lực một cách phản hiệu quả + Thiếu sự chuyen môn hoá + Đôi khi không thích ứng với hoạt động nào khác ngoài marketing + Các nhóm khách hàng có thể không phải luôn xác định rõ ràng Những nhược điểm này có thể được khắc phục một cách đáng kể nếu mô hình tổ chức theo khách hàng được sử dụng để bổ trợ cho các mô hình khác chứ không dùng như một mô hình tổ chức chính 1.3.1.5. Mô hình tổ chức theo đơn vị chiến lược ở một ngân hàng lớn - Khi mối quan hệ giữa các bộ phận trong tổ chức đã trở nên quá phức tạp, ngăn cản sự phối hợp, các nhà lãnh đạo cấp cao sẽ tìm cách tạo nên các đơn vị chiến lược mang tính độc lập cao, có thể tự tiến hành các hoạt động thiết kế, sản xuất và phân phối sản phẩm của mình. Về thực chất, mô hình tổ chức bộ phận theo đơn vị chiến lược là biến thể của các mô hình tổ chức bộ phận theo sản phẩm, địa dư hoặc khách hàng. Các đơn vị chiến lược là những phân hệ độc lập, đảm nhận một hay một số nghành nghề khác nhau, với những nhà quản lý quan tâm trước hết tới sự vận hành của đơn vị mình và rất có thể còn được cạnh tranh với các đơn vị khác trong tổ chức. Tuy nhiên, có một đặc trưng cơ bản để phân biệt đơn vị chiến lược với các tổ chức độc lập, đó là người lãnh đạo đơn vị chiến lược phải báo cáo với cấp lãnh đạo cao nhất của tổ chức - Cơ cấu tập đoàn là một dạng của mô hình tổ chức theo đơn vị chiến lược, với hình thức đặc biệt nhất là các công ty mẹ nắm giữ cổ phần (Holding Company), quy tụ những hoạt động không liên kết. Tổng giám đốc Ngân hàng phát triển đô thị Ngân hàng cho vay bất động sản và thừa kế Ngân hàng hợp tác xã Ngân hàng nông nghiệp Ngân hàng sự nghiệp Sơ đồ 5: Mô hình tổ chức bộ phận theo đơn vị chiến lược ở một ngân hàng lớn - Ưu điểm của mô hình là: + Xây dựng trên cơ sở phân đoạn chiến lược nên giúp đánh giá được vị trí của tổ chức trên thị trường + Hoạt động dựa vào những trung tâm chiến lược, cho phép tiến hành kiểm soát trên một cơ sở chung thống nhất + Có những đơn vị đủ độc lập với mục tiêu rõ ràng, và điều này cho phép tăng cường phối hợp bằng phương thức giảm thiểu nhu cầu phối hợp - Nhược điểm: + Có khả năng xuất hiện tình trạng cục bộ, khi lợi ích của đơn vị chiến lược lấn át lợi ích của toàn tổ chức + Chi phí cho cơ cấu tăng do tính trùng lắp của công việc + Những kỹ năng kỹ thuật không được chuyển giao dễ dàng vì các kỹ thuật gia và chuyên viên đã bị phân tán trong các đơn vị chiến lược + Công tác kiểm soát của cấp quản lý cao nhất có thể gặp nhiều khó khăn - Mô hình tổ chức theo đơn vị chiến lược hiện đang được các công ty như General Electric, General Foods và Armco Steel áp dụng. Nhiều người cho rằng đây là hình thái cơ cấu chủ yếu của các cơ cấu tổ chức rát lớn trong những năm cuối thế kỷ XX 1.3.1.6. Mô hình tổ chức theo quá trình - Tổ chức theo quá trình là phương thức hình thành bộ phận trong đó các hoạt động được hợp nhóm trên cơ sở giai các giai đoạn của dây chuyền công nghệ. Cho ví dụ về cách theo quá trình taị một công ty dệt. - Việc hình thành bộ phận theo quá trình là phương thức khá phổ biến đối với các tổ chức có dây chuyền hoạt động chặt chẽ, có thể phân chia thành cung đoạn mang tính độc lập tương đối rất thích hợp với phân hệ sản xuất. Giám đốc Phó giám đốc sản xuất Phó giám đốc tài chính Phó giám đốc kinh doanh Phân xưởng sợi Phân xưởng dệt Phân xưởng nhuộm Sơ đồ 6: Mô hình tổ chức bộ phận theo quá trình 1.3.1.7. Mô hình tổ chức theo dịch vụ hỗ trợ tại một công ty sản xuất đa sản phẩm - Để thực hiện các hoạt động cơ bản của tổ chức marketing, R&D, tài chính, sản xuất, cần có các dịch vụ “hậu cần” như thông tin, pháp luật, quan hệ giao dịch, hỗ trợ giao dịch v.v. Những dịch vụ ấy có thực hiện một cách phi tập trung tại các bộ phận chính, nhưng cũng có thể được tập hợp lại trong một bộ phận chuyên môn hoá nhằm mục đích tận dụng lợi thế quy mô hay nâng cao khả năng kiểm soát. - Ưu điểm của mô hình này là tiết kiệm được chi phí do lợi thế quy mô của các hoạt động được chuyên môn hoá và sử dụng được các chuyên gia giỏi với tư cách những tham mưu. - Nhược điểm lớn nhất là nguy cơ gây tốn kém nhiều hơn cho các bộ phận được phục vụ, tạo nên “tính phí hiệu quả của hiệu quả” và có vấn đề trong việc đạt được dịch vụ đáp ứng được nhu cầu của các bộ phận được phục vụ. Những nhược điểm trên có thể khắc phục được nếu những người ở bộ phận dịch vụ hiểu được rằng nhiệm vụ của họ là hỗ trợ các bộ phận khác thực hiện mục tiêu chung của tổ chức chứ không phải chỉ là tiết chi phí khi thực hiện các dịch vụ. Có một cách để đảm bảo rằng mọi người sẽ tỏ ra biết điều hơn khi đòi hỏi sự phục vụ phải nộp phí tổn. Cần bố trí các bộ phận dịch vụ gần các đối tượng được phục vụ, và không bao giờ nên coi nhẹ khả năng sử dụng các dịch vụ từ bên ngoài. Giám đốc Phòng giám đốc marketing Phòng giám đốc R&D Phòng giám đốc dịch vụ Phòng giám đốc sản xuất Phòng giám đốc tài chính phụ trách nhân sự phụ trách dịch vụ thông tin phụ trách dịch vụ sản xuất phụ trách dịch vụ pháp luật phụ trách quan hệ giao dịch Sơ đồ 7: Hình thành bộ phận theo dịch vụ hỗ trợ tại một công ty sản xuất đa sản phẩm 1.3.1.8. Mô hình tổ chức theo ma trận trong kỹ thuật - Mô hình ma trận là sự kết hợp của hai hay nhiều mô hình tổ chức bộ phận khác nhau. Mô hình theo chức năng kết hợp với mô hình theo sản phẩm. Ở đây, các cán bộ quản lý theo chức năng và theo sản phẩm đều có vị thế ngang nhau. Họ chịu trách nhiệm báo cáo cho cùng một cấp lãnh đạo và có thẩm quyền ra quyết định thuộc lĩnh vực mà họ chịu trách nhiệm. - Ưu điểm của mô hình: Định hướng các hoạt động theo kết quả cuối cùng. Tập trung nguồn lực vào khâu xung yếu. Kết hợp được năng lực của nhiều cán bộ quản lý và chuyên gia. Tạo điều kiện đáp ứng nhanh chóng với những thay đổi của môi trường. - Nhược điểm: Hiện tượng song trùng lãnh đạo dẫn đến sự không thống nhất về mệnh lệnh. Quyền hạn và trách nhiệm của nhà quản lý có thể trùng lắp tạo ra các xung đột. Cơ cấu phức tạp và không bền vững và có thể gây tốn kém. - Cách tổ chức ma trận mang lại triển vọng lớn cho nhiều tổ chức trong điều kiện môi trường thay đổi nhanh với nhiều yếu tố bất định. Điểm mấu chốt làm cho cơ cấu ma trận phát huy được tác dụng là sự rõ ràng của mối quan hệ quyền hạn giữa các cán bộ quản lý và cơ chế phối hợp. Tổng Giám đốc Phó TGĐ marketing Phó TGĐ kỹ thuật Phó TGĐ tài chính Phó TGĐ sản xuất trưởng phòng thiết kế trưởng phòng cơ khí trưởng phòng điện chủ nhiệm đề án A chủ nhiệm đề án B chủ nhiệm đề án C trưởng phòng thuỷ lực Sơ đồ 8: Tổ chức bộ phận theo ma trận trong kỹ thuật 1.3.1.9. Mối quan hệ quyền hạn trực tuyến và tham mưu - Quyền hạn là chất kết dính trong cơ cấu tổ chức, là sợi dây liên kết các bộ phận với nhau, là phương tiện mà nhờ đó các nhóm hoạt động được đặt dưới sự chỉ huy của một nhà quản lý, và sự phối hợp giữa các đơn vị có thể được nâng cấp dần. Nó chính là công cụ để nhà quản lý có thể thực hiện quyền tự chủ và tạo ra môi trường thuận lợi việc thực hiện nhiệm vụ của từng người. Trong tổ chức quyền hạn chia làm ba loại: ._.Quyền hạn trực tuyến, quyền hạn tham mưu và quyền hạn chức năng, được phân biệt chủ yếu bằng mối quan hệ với quá trình quyết định. a. Quyền hạn trực tuyến - Quyền hạn trực tuyến là quyền hạn cho phép người quản lý ra quyết định và giám sát trực tiếp đối với cấp dưới. Đó là mối quan hệ quyền hạn cấp trên và cấp dưới trải dài từ cấp cao nhất xuống tới cấp thấp nhất trong tổ chức, tương ứng với dây truyền chỉ huy theo nguyên lý thứ bậc. Là một mắt xích trong dây truyền chỉ huy, mỗi nhà quản lý với quyền hạn trực tuyến có quyền ra quyết định cho cấp dưới trực tiếp và nhận sự báo cáo từ họ - Thuật ngữ trực tuyến có thể được hiểu theo nhiều nghĩa. Trong thực tế, trực tuyến còn được sử dụng dùng chỉ các bộ phận có mối quan hệ trực tiếp với việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức như bộ phận thiết kế sản phẩm và dịch vụ, sản xuất và phân phối sản phẩm (đòi hỏi cả bộ phận tài chính). Người đứng đầu bộ phận trực tuyến được gọi là quản lý trực tuyến hay quản lý tác nghiệp. b. Quyền hạn tham mưu Bản chất của mối quan hệ tham mưu cố vấn. Chức năng của tham mưu (hay bộ phận tham mưu) là điều tra, khảo sát, nghiên cứu, phận tích và đưa ra những những ý kiến tư vấn cho những người quản lý trực tuyến mà họ có trách nhiệm phải quan hệ (xem sơ đồ 9). Sản phẩm lao động của cán bộ hay bộ phận tham mưu là những lời khuyên chứ không phải là các quyết định cuối cùng. Hiện nay vai trò của các tham mưu ngày càng gia tăng cùng với tính phức tạp ngày càng cao của các hoạt động trong các tổ chức và của môi trường. Dù là trong doanh nghiệp, cơ quan nhà nước hay các tổ chức khác, những nhà quản lý khi ra quyết định luôn cần đến kiến thức của các chuyên gia trong các lĩnh vực kinh tế, chính trị, xã hội, pháp lý, công nghệ v.v. Bên cạnh đó, các tham mưu có kiến thức chuyên sâu sẽ tiến hành thu thập số liệu, phân tích và đưa ra các phương án quyết định trong trường hợp người quản lý trực tuyến do quá bận với công việc quản lý không thể làm được. Hiếm khi một người quản lý trực tuyến, đặc biệt ở cấp cao nhất, lại có thời gian hay sẵn sàng dành thời gian để làm những việc mà một trợ lý tham mưu có thể làm tốt. c. Những hạn chế trong việc sử dụng tham mưu Mặc dù các mối quan hệ tham mưu luôn là cần thiết đối với các tổ chức và có thể giúp tổ chức thành công hơn rất nhiều, bản chất của quyền hạn tham mưu và sự phức tạp trong việc nhận thức nó có thể dẫn đến một số vấn đề nhất định trong thực hành như: Quản lý vật tư Tổng giám đốc Trợ lý tổng giám đốc PTGĐ Marketing Quản lý nhân sự Quản đốc A PTGĐ Sản xuất PTGĐ Tài chính Quản lý sản xuất Quản đốc B Quản đốc C Luồng quan hệ trực tuyến Quan hệ tham mưu Sơ đồ 9: Mối quan hệ quyền hạn trực tuyến và tham mưu - Nguy cơ xói mòn quyền hạn trực tuyến, nếu các tham mưu quên mất rằng họ cần góp ý chứ không phải ra lệnh, nếu họ bỏ qua một thực tế là giá trị của họ nằm ở chỗ giúp thêm sức mạnh cho những người quản lý trực tuyến. Có quá nhiều trường hợp, vị lãnh đạo lập ra một số vị trí tham mưu, khoác lên mình họ những quyền hạn (thường là rất mơ hồ), và ra lệnh cho tất cả các nhà quản lý khác phải hợp tác với. Đề xuất của các tham mưu được lãnh đạo tiếp nhận với sự hăng hái nhiệt tình và ép buộc những người quản lý có liên quan phải thực hiện. Điều thực tế xảy ra ở đây quyền hạn của những nhà quản lý trực tuyến bị tước dần. Khi đó, các đề xuất của tham mưu được chấp nhận một cách miễn cưỡng và bực tức. Việc kéo dài tình trạng này có thể làm bùng nổ xung đột trong tổ chức. - Thiếu trách nhiệm của các tham mưu: Bộ phận tham mưu đưa ra các kế hoạch. Những bộ phận khác phải xem có chấp nhận kế hoạch và đưa vào áp dụng hay không. Điều đó đã tạo ra môi trường lý tưởng làm nảy sinh tình trạng đổ lỗi cho nhau. Phía tham mưu tuyên bố rằng đó là một kế hoạch tốt và nó thất bại là vì những nhà quản lý tác nghiệp không có trình độ, không quan tâm, hoặc có ý ngầm phá hoại. Con người quản lý chịu trách nhiệm triển khai kế hoạch thì lại tuyên bố rằng đó là một kế hoạch nghèo nàn. được thai nghén bởi nhà lý thuyết suông không có kinh nghiệm. - Suy nghĩ vô căn cứ. Lập luận cho rằng một cương vị tham mưu cho phép người lập kế hoạch có thời gian phân tích là rất hấp dẫn, Nhưng có thể bỏ qua khả năng là tham mưu có thể suy nghĩ vô căn cứ bởi vì họ không phải thực hiện những họ đề xuất. Tính phí thực hiện của các đề xuất của tham mưu thường dẫn đến va chạm, sự nhụt ý, thậm chí cả sự ngầm phá hoại. d. Làm công tác tham mưu trở nên có hiệu quả Mối quan hệ trực tuyến - tham mưu không chỉ là một trong những vấn đề phức tạp nhất mà các tổ chức phải đương đầu; đó còn là một trong những nguyên nhân dẫn đến tình trạng phi hiệu quả. Việc giải quyết hợp lý mối quan hệ này đòi hỏi kỹ năng quản lý ở trình độ cao với sự tuân thủ các yêu cầu sau đây:- Nhận thức đúng đắn mối quan hệ quyền hạn. Trực tuyến có nghĩa là ra quyết định và thực hiện chúng. Ngược lại, mối quan hệ tham mưu lại chứa đựng quyền hỗ trợ và cố vấn, Trực tuyến có thể ra lệnh, còn tham mưu phải đề xuất những kiến nghị của mình. Việc hiểu được mối quan hệ quyền hạn trực tuyến – tham mưu sẽ đặt cơ sở cho lối sống lành mạnh trong tổ chức. Chủ yếu, nhiệm vụ của các tham mưu là làm cho những nhà quản lý trực tuyến trở nên “dế coi” và giúp họ làm tốt công việc. Các tham mưu phải giành và giữ được sự tin cậy của những người cùng cộng tác. Họ phải có được tiếp xúc chặt chẽ với các bộ phận tác nghiệp và hiểu được mọi vấn đề của các bộ phận này. Bằng thực tế, họ phải thuyết phục được những đồng nghiệp trực tuyến của mình rằng mối quan tâm chủ yếu của họ là vì quyền lợi của người quản lý tác nghiệp. Họ phải khiên tốn nhìn nhận sự đóng góp của chính mình, khi tô vẽ cho đóng góp của những người mà họ trợ giúp. Những người ở cương vị tham mưu sẽ thành công trong vai trò của mình một khi những nhà quản lý viên trực tuyến tìm kiếm sự cố vấn của họ, và yêu cầu họ tìm hiểu những vấn đề khúc mắc. - Làm cho trực tuyến lắng nghe tham mưu và làm cho việc sử dụng tham mưu trở thành thông lệ trong đời sống tổ chức. Những nhà quản lý trực tuyến cần nhận rõ rằng những tham mưu thạo việc sẽ đưa ra những đề xuất hỗ trợ chứ không phải làm giảm uy tín của họ. Mặc dù mâu thuẫn giữa trực tuyến và tham mưu có thể phát sinh từ sự buông lơi hoặc sự quá hăng hái từ phía tham mưu, phiền phức vẫn nảy sinh khi những uỷ viên quản lý trực tuyến giữ gìn quá mức quyền hành của mình và không bằng lòng với chính sự giúp đỡ mà họ thực sự cần tới. Bên cạnh đó, các tổ chức nên cố gắng thực hiện các biện pháp khuyến khích hoặc bắt buộc những nhà quản lý trực tuyến trao đổi với các tham mưu. Phải làm sao để công việc của tham mưu trở thành thông lệ trong đời sống tổ chức. Ví dụ ở công ty General Motrs, những người quản lý bộ phận sản phẩm thường lấy các ý kiến của các bộ phận tham mưu đầu não trước khi đưa ra chương trình hay một chính sách quan trọng. Tuy không nhất thiết phải làm như vậy, nhưng họ nhận thấy rằng cách làm này sẽ mang lại một luồng gió thổi căng cánh buồm cho các đề án của họ; và nếu họ tạo ra được một mặt trận thống nhất với các bộ phận tham mưu có liên quan, thì không phải bàn cãi rằng khả năng cấp trên chấp nhận những đề án của họ là rất lớn. - Bảo đảm cho tham mưu có đủ thông tin. Ngay cả những tham mưu giỏi nhất cũng không thể đưa ra những lời khuyên chính xác nếu không được những thông tin thường xuyên về những vấn đề thuộc lĩnh vực của họ. Để tham mưu có thể hoạt động như mong muốn, những người quản lý trực tuyến cần thông báo cho những vấn đề của mình các quyết định có liên quan đến công việc của họ và tạo điều kiện để họ có được những thông tin cần thiết cho việc đề ra các kiến nghị - Bảo đảm tham mưu toàn diện. Nhiều cán bộ tham mưu không hiểu được một thực tế là để đạt được sự hỗ trợ tốt nhất và có hiệu quả nhất, các đề xuất của họ cần toàn dịên, đủ để các nhà quản lý trực tuyến có thể sử dụng nhằm ra quyết định. Các tham mưu phải là những người đưa ra cách giải quyết vấn đề chứ không phải người nêu lên hàng núi vấn đề làm rối trí người phải quyết định. Tham mưu toàn diện bao hàm việc đưa ra được và trình bày rõ ràng phương án quyết định tối ưu trên cơ sở xem xét đầy đủ vấn đề, làm rõ những khía cạnh có liên quan, lựa chọn xác đáng những khả năng hành động và phương tiện có thể; sao cho nhà quản lý có thể chấp nhận hay từ chối đề xuất mà không mất nhiều công nghiên cứu, không phải hội họp nhiều, hay không cần đến công việc không cần thiết khác. những người ở cương vị tham mưu làm được những điều trên sẽ tự khẳng định được mình và sẽ được đánh giá cao. 1.3.1.10. Uỷ quyền chức năng cơ cấu trực tuyến - chức năng - Quyền hạn chức năng là quyền trao cho một cá nhân hay bộ phận được ra quyết định và kiểm soát những hoạt động nhất định của các bộ phận khác. Nếu nguyên lý thống nhất mệnh lệnh được thực hiện vô điều kiện, quyền kiểm soát các hoạt động này chỉ thuộc về những người phụ trách trực tuyến mà thôi. Tuy nhiên, trong nhiều trường hợp, do sự hạn chế về kiến thức chuyên môn, thiếu khả năng giám sát quá trình, quyền hạn này lại được người phụ trách chung giao cho một cán bộ tham mưu hay một người quản lý bộ phận nào khác. - Giao phó quyền hạn chức năng: Ta có thể hiểu rõ hơn quyền hạn chức năng khi coi đó là một phần quyền hạn của người phụ trách trực tuyến. Ví dụ, một tổng giám đốc có toàn quyền điều hành công ty, chỉ phụ thuộc vào những hạn chế được đặt ra bởi các cơ quan quyền hạn cao hơn như hội đồng quản trị và các quy định của nhà nước. Trong một tình huống tham mưu đơn thuần, những cố vấn về các vấn đề liên quan đến nhân sự, kế toán, mua sắm hay quan hệ giao dịch không có chút quyền hạn trực tuyến nào, nghĩa vụ của họ chỉ là đưa ra những lời khuyên. Những khi tổng giám đốc giao cho những người cố vấn này đưa ra chỉ thị trực tiếp cho các bộ phận khác, như thấy ở sơ đồ 10, thì quyền đó được gọi là quyền hạn chức năng. - Phạm vi quyền hạn chức năng: + Việc hạn chế phạm vi quyền hạn chức năng là rất quan trọng để duy trì tính toàn vẹn của các cương vị quản lý. Ví dụ, quyền hạn chức năng của người phụ trách bộ phận quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức nói chung chỉ giới hạn trong việc đưa ra các chính sách, thủ tục để tuyển chọn nhân sự, bố trí nhân lực, để quản lý các chương trình lương bổng, để sử lý các những khiếu lại về nhân sự, để sử lý các giấy tờ nghỉ phép, để tiến hành các chương trình đào tạo, bồi dưỡng nhân lực và những vấn đề có nội dung tương tự. + Nhìn chung, quyền hạn chức năng luôn chỉ nên giới hạn trong phạm vi câu hỏi “như thế nào” và đôi khi là câu hỏi “khi nào” gắn liền với quá trình quản lý chính sách, nhưng hiếm khi bao hàm nghĩa “ở đâu”, “cái gì” hay “ai”, gắn liền với quá trình quản lý tác nghiệp. Lý do của sự hạn chế này là để duy trì được tính nhất quán trong mệnh lệnh của các nhà quản lý trực tuyến. Thủ tục kế toán Thủ tục nhân sự Thủ tục quan hệ giao dịch Thủ tục mua sắm Kế toán trưởng Trưởng phòng nhân sự Trưởng phòng vật tư Giám đốc khu vực phía bắc Giám đốc khu vực miền trung Giám đốc khu vực phía nam Trưởng phòng đối ngoại Sơ đồ: 10 Uỷ quyền chức năng cơ cấu trực tuyến - chức năng + Để thu được kết quả tốt nhất trong việc giao phó quyền hạn chức năng, người lãnh đạo tổ chức cần đảm bảo rằng phạm vi quyền hạn đó được chỉ rõ cho người được ủy quyền và cả những người chịu tác động của quyền hạn này. 1.3.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp 1.3.2.1. Nhóm các nhân tố thuộc đối tượng quản trị - Tình trạng và sự phát triển của công nghệ sản xuất tại doanh nghiệp. - Tình trạng, tính chất và đặc điểm sản xuất, chủng loại sản phẩm, quy mô sản xuất, loại hình sản xuất. - Tình trạng và mức độ phát triển của doanh nghiệp như: quá trình thử thách, đào tạo con người và tích luỹ kinh nghiệm. Tất cả các nhân tố trên đều ảnh hưởng đến thành phần và nội dung của những chức năng quản lý và thông qua chúng mà ảnh hưởng trực tiếp đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý. 1.3.2.2. Nhóm các nhân tố thuộc lĩnh vực quản trị - Quan hệ sở hữu tồn tại trong doanh nghiệp . - Mức độ chuyên môn hoá và tập trung các hoạt động quản trị, trình độ của cán bộ có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu suất lao động của từng cá nhân - Quan hệ phụ thuộc giữa cấp quản lý với đối tượng quản lý, khả năng kiểm tra của người lãnh đạo với hoạt động của cấp dưới. - Chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp với cán bộ quản lý. 1.3.2.3. Nhóm nhân tố thuộc cơ chế quản lý vĩ mô của nhà nước Các quy định, chính sách, chế độ đãi ngộ của Nhà nước có ảnh hưởng gián tiếp tới đội ngũ quản lý nhưng lại có tác động rất lớn đến việc hình thành và phát triển cơ cấu tổ chức doanh nghiệp. 1.4. Những phương pháp hình thành cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Xác định việc phân bố đúng đắn chức năng quản trị, yêu cầu và nguyên tắc cũng như nắm vững kiến thức về các kiểu cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là tiền đề quan trọng trong việc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý hiện có cũng như hình thành cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý mới cho doanh nghiệp. Sự tuỳ tiện hình thành, xoá bỏ hoặc sửa chữa đổi mới một cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý thiếu sự phân tích khoa học, chỉ dựa trên ý chủ quan phiến diện thường xảy ra nhiều vấn đề ảnh hưởng đến bộ máy quản lý doanh nghiệp. Do đó, khi hình thành một bộ phận nào của doanh nghiệp phải xác định chức năng, nhiệm vụ của nó một cách rõ ràng, dự kiến cán bộ đủ trình độ để hoàn thành nhiệm vụ, chức năng, vị trí trong hệ thống cơ cấu các bộ phận đã có trước của doanh nghiệp. Qua lý luận và thực tiễn, xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp gồm các phương pháp sau đây: 1.4.1. Phương pháp tương tự Đây là phương pháp hình thành cơ cấu tổ chức mới dựa vào việc kế thừa những kinh nghiệm, thành công và gạt bỏ những bất hợp lý trong cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý đã có từ trước. Những cơ cấu tổ chức có trước này có những yếu tố tương tự với cơ cấu quản lý sắp hình thành. Cơ sở phương pháp luận xác định sự tương tự là sự phân loại các đối tượng quản lý căn cứ vào tính đồng nhất về hoạt động, mục tiêu, mục đích, vai trò và kết quả cuối cùng của hoạt động quản trị( sản phẩm, quy trình công nghệ), quá trình đồng nhất về các chức năng quản trị thực hiện, đặc điểm cơ cấu và ngành nghề. Ưu điểm nổi bật của phương pháp này là qúa trình hình thành cơ cấu nhanh, chi phí thiết kế cơ cấu ít do dựa trên sự kế thừa có chọn lọc, có phân tích những kinh nghiệm mang tính tối ưu trên cơ sở khoa học của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trước. Nhưng nếu sự kế thừa mang tính sao chép máy móc, không phân tích những điều kiện thực tế của cơ cấu tổ chức bộ máy sắp hoạt động thì cần phải ngăn ngừa loại bỏ. Nhìn chung đây là phương pháp được áp dụng rộng rãi ở nhiều doanh nghiệp, nhiều ngành, nhiều quỗc gia. 1.4.2. Phương pháp phân tích theo yếu tố Đây là phương pháp khoa học được áp dụng rộng rãi cho mọi cấp, mọi đối tượng quản trị và được chia làm 3 giai đoạn theo sơ đồ sau: Phương pháp phân tích theo yếu tố Giai đoạn 1: Xây dựng sơ đồ cơ cấu tổng quát những kết luận có tính nguyên tắc của cơ cấu Giai đoạn 2: Xác định các thành phần cho bộ phận cơ cấu. Xác định mối liên hệ giữa các bộ phận Giai đoạn 3: Xác định những đặc trưng của yếu tố cơ cấu (chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn) tổ chức bộ máy Trong giai đoạn 3 phân ra làm 2 trường hợp: - Trường hợp 1: Đối với việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý đang hoạt động, việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý hiện hành được bắt đầu từ việc nghiên cứu kỹ cơ cấu bộ máy hiện tại và bắt đầu đánh giá hoạt động của nó theo những căn cứ nhất định. Vì vậy, người ta phải biểu thị cơ cấu bộ máy quản trị hiện hành dưới dạng sơ đồ để chỉ ra từng bộ phận trong cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý. Nội dung phân tích bộ máy tổ chức đang hoạt động gồm: + Phân tích tình hình thực tiễn các chức năng đã quy định từng bộ phận, từng nhân viên của bộ máy quản trị, khối lượng công tác của mỗi bộ phận, mỗi người phát hiện ra những mặt còn hạn chế. + Phân tích việc phân chia quyền hạn, trách nhiệm ở các bộ phận, các cấp quản trị, đồng thời xem và phân tích các văn kiện tài liệu, những quy định của cơ câu tổ chức quản trị doanh nghiệp với các cơ quan quản lý vĩ mô. + Đánh giá số lượng tỷ lệ cán bộ nhân viên trực tiếp và gián tiếp, trình độ của cán bộ, nhân viên quản trị đối với công việc. + Phân tích các nhân tố khách quan trong doanh nghiệp và ngoài doanh nghiệp có tác động tích cực và tiêu cực đến sự hoạt động của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý. + Tổng hợp đánh gía một cách khoa học giữa mặt hợp lý và mặt chưa hợp lý của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý mới. Cơ cấu mới phải có tính tối ưu hơn cơ cấu trước và phải tuân thủ nghiêm ngặt những vấn đề cơ bản như yêu cầu, nguyên tắc và dựa trên các yếu tố cơ bản của các cơ cấu tổ chức bộ máy đã có. Đó là: Thực hiện nghiêm ngặt chế độ một thủ trưởng, trách nhiệm cá nhân. Phải đảm bảo cân xứng giữa các chức năng, nhiệm vụ và trách nhiệm của từng bộ phận cũng như mối liên hệ mật thiết giữa chúng trong một chỉnh thể thống nhất của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý. Giữa các chức năng cần tránh sự chồng chéo, các bộ phận trong cơ cấu bộ máy không thừa không thiếu, các nhân viên trong các bộ phận phải tối ưu hoá mà vẫn đảm bảo công việc được giao phó. Cơ cấu tổ chức bộ máy mới phải linh hoạt, chủ động, thích ứng với mọi biến động của thị trường. - Trường hợp 2: Với các tổ chức doanh nghiệp đang trong giai đoạn xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải được dựa trên những bước sau: + Bước 1: Dựa vào tài liệu ban đầu, những văn bản, quy định của cơ quan quản lý vĩ mô nhà nước, những quy định mang tính pháp luật để xây dựng nên sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tổng quát, xác định đặc trưng cơ bản của kiểu cơ cấu này. Đây là xây dựng được mục tiêu cho cơ cấu tổ chức, xây dựng các chức năng nhằm đảm bảo mục tiêu, mục đích đồng thời phải xác định rõ nhiệm vụ quyền hạn của từng bộ phận một cách rõ ràng trong cơ cấu tổ chức và mối quan hệ qua lại mật thiết giữa các bộ phận phòng ban với cơ quan cấp trên, các đơn vị hợp tác bên trong cơ cấu cũng như bên ngoài. Đây là bước có vấn đề mang tính chất định tính đối với cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý. + Bước 2: Xây dựng và xác lập mối quan hệ các phòng ban chức năng trong cơ cấu bộ máy tổ chức doanh nghiệp thể hiện bằng việc xây dựng phân hệ trực tuyến, chức năng và chương trình mục tiêu để xác định rõ mục đích của phòng ban cũng như mục tiêu, mục đích của doanh nghiệp. Từ đó tập hợp phân tích những ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý. + Bước 3: Phân phối cụ thể hoá các chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, xác định về số nhân viên cũng như trình độ trong từng bộ phận. Từ đó, xây dựng điều lệ, quy định, quy tắc đảm bảo cho cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý có hiệu lực mang lại hoạt động có hiệu quả cao. Trên thực tế không thể áp dụng một cách cứng nhắc, máy móc những phương pháp đó mà phải dựa vào tình hình, mục tiêu cụ thể của từng doanh nghiệp và vận dụng có chọn lọc kết hợp với sự phân tích trên cơ sở khoa học các mặt về lý luận cũng như thực tiễn cho phù hợp với doanh nghiệp mình. 1.4.3. Phương pháp dựa trên mối liên hệ trong cơ cấu tổ chức bộ máy Đây là vấn đề quan trọng trong việc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý, nó ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Trong cơ cấu tổ chức bộ máy có các mối liên hệ sau: - Liên hệ trực tuyến: Là liên hệ giữa thủ trưởng và cán bộ nhân viên trong các bộ phận, giữa cán bộ cấp trên với các cán bộ cấp dưới. - Liên hệ chức năng: Sự liên hệ giữa các bộ phận chức năng trong quá trình chuẩn bị việc quyết định cho thủ trưởng, giữa bộ phận chức năng cấp trên với cán bộ nhân viên chức năng cấp dưới nhằm hướng dẫn về mặt nghiệp vụ chuyên môn. - Liên hệ tư vấn: Là loại liên hệ giữa các bộ phận, giữa cơ quan lãnh đạo chung với các bộ phận, giữa cán bộ chỉ huy với các chuyên gia theo từng loại công việc. Việc xác định đúng đắn, hợp lý các loại liên hệ giúp cho cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phát huy được hết tác dụng trong sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp trong cơ chế thị trường với sự biến động không ngừng. Đó là các bộ phận, cá nhân trong cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanhnghiệp nhận rõ vị trí của mình cũng như công việc, nhiệm vụ, chức năng và quyền hạn của mình. Từ đó làm cho cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý năng động, thích ứng chủ động, linh hoạt và đạt hiệu quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh. CHƯƠNG II THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ CÔNG TY KINH DOANH KHÍ HÓA LỎNG MIỀN BẮC 2.1. Một số đặc điểm của Công ty Kinh doanh khí hóa lỏng Miền Bắc ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý 2.1.1.Quá trình hình thành và phát triển của công ty - Công ty chế biến và kinh doanh các sản phẩm khí (PV GAS) được thành lập vào tháng 10 năm 1990 là thành viên của Tổng Công Ty Dầu Khí Việt Nam (Petrovietnam) một tập đoàn dầu khí lớn nhất Việt Nam. PV GAS chuyên sản xuất, tàng chứa, vận chuyển, phân phối và thực hiện các dự án liên quan tới gas và các sản phẩm về gas. - Trước đây là chi nhánh của PVGAS, xí nghiệp khí Miền Bắc (hay còn gọi là XN2) được thành lập ngày 29-12-2000 với hoạt động chính sau: + Vận chuyển, lưu kho, phân phối LPG trên toàn bộ khu vực phía Bắc (từ Đà Nẵng trở ra). + Thực hiện tư vấn, thiết kế, lắp đặt các hệ thống bồn, giàn. + Sử dụng gas và các dự án liên quan tới ngành gas. - Ngày nay công ty mang tên : Công ty kinh doanh khí hoá lỏng Miền Bắc 2.1.1.1. Chức năng Tổ chức vận chuyển, đóng bình, kinh doanh tiêu thụ các sản phẩm khí, bao gồm khí hoá lỏng (LPG), condensate. - Tổ chức xây dựng mạng lưới kinh doanh tiêu thụ các sản phẩm khí - Thực hiện các hoạt động kinh doanh dịch vụ khác có liên quan như cung cấp và lắp đặt các lại thiết bị chuyên dụng, vật tư, hoá chất… trong lĩnh vực kinh doanh các sản phẩm khí. - Thực hiện các nhiêm vụ khác khi được công ty chế biến và kinh doanh sản phẩm khí uỷ quyền. 2.1.1.2. Nhiệm vụ Nhiệm vụ chính của Công ty là thực hiện tốt chức năng chính của mình đã được nêu ở trên, bên cạnh đó hằng năm Công ty còn đề ra những những nhiệm vụ cụ thể nhằm giải quyết những vấn đề thực tế phát sinh như: - Vận hành an toàn liên tục các kho chứa, trạm nạp, các phương tiện vận tải, tăng cường công tác an toàn an ninh, Phòng cháy chữa cháy, bảo hộ lao động và vệ sinh môi trường. - Phát triển mạnh mạng lưới bán lẻ khí hoá lỏng, xây dựng chương trình quảng cáo khuyến mại. - Thực hiện nghiêm túc các tiêu chuẩn, quy định, quy trình của hệ thống quản lý an toàn OHSAS và hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001-2000. 2.1.1.3. Quyền hạn Công ty là đơn vị hạch toán phụ thuộc, được tự chủ trong sản xuất kinh doanh theo sự phân cấp của công ty trong phạm vi số vốn do công ty giao cho Công ty quản lý sử dụng, cụ thể là: - Trong hoạt động sản xuất kinh doanh: Công ty có nghĩa vụ đăng ký kinh doanh và kinh doanh theo đúng nghành nghề đã đăng ký, chịu trách nhiệm trước công ty về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty và chịu trách nhiệm trước khách hàng, trước pháp luật về mọi hoạt động sản xuất kinh doanh và dịch vụ do Công ty thực hiện. - Việc tổ chức các hoạt động sản xuất kinh doanh và dịch vụ của Công ty phải tuân thủ theo kế hoạch đã giám đốc công ty phê duyệt. - Kế hoạch sản xuất kinh doanh và dịch vụ của Công ty được xây dựng theo hàng quý, hàng năm phù hợp với cơ sở vật chất kỹ thuật và nhân lực do Công ty quản lý. - Trong hoạt động tài chính và hạch toán kinh tế, Công ty là đơn vị hạch toán phụ thuộc và thực hiện việc hạch toán theo quy chế tài chính Công ty phù hợp với quy chế tài chính công ty. - Trong lĩnh vực tổ chức cán bộ và lao động: Công ty có quyền đề nghị công ty xem xét quyết định thành lập, tổ chức, giải thể các bộ phận trực thuộc và phương án tổ chức bộ máy quản lý Công ty theo điều lệ tổ chức và hoạt động của công ty và quy chế này. - Trong khuôn khổ biên chế được công ty phê duyệt, Công ty được quyền sắp xếp bố trí sử dụng, khen thưởng và kỷ luật đối với người lao động làm việc trong Công ty. Việc tuyển dụng do công ty quyết định. - Phó Giám đốc Công ty, phụ trách kế toán Công ty và các bộ phận trực thuộc Công ty do Giám đốc công ty quyết định theo đề nghị của Giám đốc Công ty. - Công ty có trách nhiệm chăm lo nguồn lực để đảm bảo chiến lược phát triển và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh chăm lo cải thiện điều kiện làm việc điều kiện sống của người lao động theo Bộ luật lao động và Luật Công đoàn. - Công ty có quyền từ chối và tố cáo mọi yêu cấu cung cấp các nguồn lực không được công ty, pháp luật quy định của bất kỳ cá nhân hay tổ chức nào trừ những khoản tự nguyện đóng góp vì mục đích nhân đạo và công ích sau khi được giám đốc công ty đồng ý bằng văn bản. - Quyết định số 826/QĐ-DKVN ngày 12/4/2006 của Chủ tịch Hội đồng quản trị Tổng Công ty Dầu khí Việt Nam về việc thành lập Công ty Kinh doanh Khí hóa lỏng Miền Bắc; - Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh chi nhánh số: 0116000704 do Sở Kế hoạch và Đầu tư Hà nội cấp ngày 17/5/2006. Tên gọi : CÔNG TY KINH DOANH KHÍ HÓA LỎNG MIỀN BẮC Tên tiếng Anh : PETROVIETNAM NORTHERN GAS COMPANY Tên viết tắt : PV GAS – NORTH Địa chỉ : Lầu 5, lầu 6, tòa nhà 59 Quang Trung, phường Nguyễn Du, Quận Hai Bà Trưng, TP Hà nội. Điện thoại : 04.9445555 Fax : 04.9445334 Logo hiện nay : - Công ty Kinh doanh Khí hóa lỏng Miền Bắc là Doanh nghiệp Nhà nước hạch toán kinh tế phụ thuộc Tổng Công ty Dầu khí Việt Nam, có con dấu riêng để giao dịch và được mở tài khoản tại hệ thống ngân hàng và kho bạc nhà nước theo quy định của pháp luật. 2.1.2.Chức năng và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh 2.1.2.1. Nhiệm vụ Nhiệm vụ chính của Công ty là thực hiện tốt chức năng chính của mình đã được nêu ở trên, bên cạnh đó hằng năm Công ty còn đề ra những những nhiệm vụ cụ thể nhằm giải quyết những vấn đề thực tế phát sinh như: - Vận hành an toàn liên tục các kho chứa, trạm nạp, các phương tiện vận tải, tăng cường công tác an toàn an ninh, Phòng cháy chữa cháy, bảo hộ lao động và vệ sinh môi trường. - Phát triển mạnh mạng lưới bán lẻ khí hoá lỏng, xây dựng chương trình quảng cáo khuyến mại. - Thực hiện nghiêm túc các tiêu chuẩn, quy định, quy trình của hệ thống quản lý an toàn OHSAS và hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001-2000. 2.1.2.2. Quyền hạn Công ty là đơn vị hạch toán phụ thuộc, được tự chủ trong sản xuất kinh doanh theo sự phân cấp của công ty trong phạm vi số vốn do công ty giao cho Công ty quản lý sử dụng, cụ thể là: - Trong hoạt động sản xuất kinh doanh: Công ty có nghĩa vụ đăng ký kinh doanh và kinh doanh theo đúng nghành nghề đã đăng ký, chịu trách nhiệm trước công ty về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty và chịu trách nhiệm trước khách hàng, trước pháp luật về mọi hoạt động sản xuất kinh doanh và dịch vụ do Công ty thực hiện. - Việc tổ chức các hoạt động sản xuất kinh doanh và dịch vụ của Công ty phải tuân thủ theo kế hoạch đã giám đốc công ty phê duyệt. - Kế hoạch sản xuất kinh doanh và dịch vụ của Công ty được xây dựng theo hàng quý, hàng năm phù hợp với cơ sở vật chất kỹ thuật và nhân lực do Công ty quản lý. - Trong hoạt động tài chính và hạch toán kinh tế, Công ty là đơn vị hạch toán phụ thuộc và thực hiện việc hạch toán theo quy chế tài chính Công ty phù hợp với quy chế tài chính công ty. - Trong lĩnh vực tổ chức cán bộ và lao động: Công ty có quyền đề nghị công ty xem xét quyết định thành lập, tổ chức, giải thể các bộ phận trực thuộc và phương án tổ chức bộ máy quản lý Công ty theo điều lệ tổ chức và hoạt động của công ty và quy chế này. - Trong khuôn khổ biên chế được công ty phê duyệt, Công ty được quyền sắp xếp bố trí sử dụng, khen thưởng và kỷ luật đối với người lao động làm việc trong Công ty. Việc tuyển dụng do công ty quyết định. - Phó Giám đốc Công ty, phụ trách kế toán Công ty và các bộ phận trực thuộc Công ty do Giám đốc công ty quyết định theo đề nghị của Giám đốc Công ty. - Công ty có trách nhiệm chăm lo nguồn lực để đảm bảo chiến lược phát triển và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh chăm lo cải thiện điều kiện làm việc điều kiện sống của người lao động theo Bộ luật lao động và Luật Công đoàn. - Công ty có quyền từ chối và tố cáo mọi yêu cấu cung cấp các nguồn lực không được công ty, pháp luật quy định của bất kỳ cá nhân hay tổ chức nào trừ những khoản tự nguyện đóng góp vì mục đích nhân đạo và công ích sau khi được giám đốc công ty đồng ý bằng văn bản. 2.1.3. Đặc điểm công nghệ chế tạo sản phẩm 2.1.3.1. Quy trình nhập, tồn chứa, xuất LPG tại tổng kho Hải Phòng - Nguyên công 1: Nhập LPG từ tàu thuỷ có trọng tải đến 2000 tấn neo đậu tại cầu cảng qua hệ thống bơm tại tàu 250m3/giờ. Xác định khối lượng LPG nhập thông qua việc tính toán các thông số đo tại tàu. - Nguyên công 2: Tồn chứa LPG trong 4 bồn chứa có dung tích tổng cộng là 2400 m3 (khoảng 1200 tấn). - Nguyên công 3: Xuất LPG từ bồn chứa cho xe bồn bằng 2 cụm cần xuất qua 2 bơm, mỗi bơm 30 m3/h. Xác định khối lượng xuất bằng phương pháp cân. - Nguyên công 4: Vận chuyển và bơm LPG vào bồn chứa nơi tiêu dùng. Xác định khối lượng giao nhận bằng phương pháp cân hoặc tính toán các thông số bồn chứa. 2.1.3.2. Quy trình nạp LPG vào bình loại 12 kg, 45 kg tại trạm nạp Yên Viên - Nguyên công 1: Nhập vỏ bình từ khách hàng đã dùng hết gas hay từ nhà sản xuất, bảo dưỡng. - Nguyên công 2: Kiểm tra bình trước khi nạp. Việc kiểm tra được thực hiện bằng mắt thường thông qua đối chiếu với các yêu cầu kỹ thuật. Các bình đạt yêu cầu chuyển sang nguyên công 3. - Nguyên công 3: Vệ sinh vỏ bình.Các bình bẩn, không đạt yêu cầu được công nhân rửa sạch sẽ trước khi nạp LPG. - Nguyên công 4: Nạp LPG vào bình. Công nhân vận hành lắp đầu nạp vào van bình, đặt khối lượng LPG cần nạp, mở đóng van để bắt đầu và kết thúc nạp. Sau khi nạp bình đầy được đẩy ra băng tải chuyển bước tiếp theo. - Nguyên công 5: Kiểm tra bình sau khi nạp. Bình được kiểm tra rò rỉ bằng thiết bị rò gas, khối lượng bằng cân kiểm tra. Các bình không rò rỉ và khối lượng sai số không quá ± 0.15 kg (bình 12 kg), ± 0.3 kg ( bình 45 kg) thì đạt. Các bình không đạt phải thực hiện nguyên công 6. - Nguyên công 6: Rút LPG từ bình rò rỉ hay vượt quá khối lượng. Bơm thêm nếu khối lượng chưa đủ. Các bình đạt yêu cầu sẽ thực hiện nguyên công 7. - Nguyên công 7: Niêm phong, dán nhãn bình. Việc niêm phong dán nhãn bình nhằm đảm bảo chất lượng và chất ._.ội quy vào Trạm; - Hướng dẫn khách tham quan vào Trạm khi có giấy phép của Giám đốc Công ty. c. Quyền hạn - Yêu cầu mọi người ra vào Trạm theo nội quy, quy chế an toàn Phòng cháy chữa cháy của Công ty; - Có quyền đề xuất với Giám đốc Công ty về các biện pháp nhằm bảo đảm sản xuất an toàn Phòng cháy chữa cháy trong khu vực Trạm. i.9. Trạm nạp LPG Nam Định a. Chức năng Trạm nạp Nam Định là đơn vị sản xuất và dịch vụ trực thuộc Công ty, có chức năng tổ chức thực hiện nhập, xuất hàng hoá, chiết nạp gas theo kế hoạch của Công ty và tổ chức quản lý nhân sự, tài sản của Trạm đảm bảo an toàn sản xuất và hiệu quả. b. Nhiệm vụ - Tổ chức nhập xuất hàng hoá bao gồm gas, thiết bị, phụ kiện gas, bình gas, vật tư khác liên quan đến sản xuất kinh doanh của Công ty; - Quản lý và bảo quản tài sản, thiết bị, máy móc, vật tư theo đúng quy định. Tổ chức kiểm tra, bảo trì, bảo dưỡng định kỳ hoặc đột xuất đảm bảo máy móc, thiết bị, hệ thống làm mát, phòng cháy chữa cháy trong tình trạng hoạt động tốt; - Giao, nhận hàng hoá theo hệ thống hoá đơn chứng từ của Công ty. Đảm bảo giao, nhận đúng chủng loại hàng hoá, chất lượng cho khách hàng; - Tổ chức sản xuất chiết nạp và các loại dịch vụ khác được giao an toàn, đúng quy trình kỹ thuật và các nội quy hiện hành; - Tham gia kiểm kê định kỳ, đột xuất của Công ty; - Lập các báo cáo ngày, tuần, tháng, quý theo quy định. Báo cáo tình hình hao hụt và biện pháp tăng hiệu quả quản lý hàng hoá; - Tổ chức kiểm tra bình gas trước lúc giao và nhận, đảm bảo bình gas đưa ra thị trường an toàn, đúng quy định; - Kiểm tra độ kín của bình gas sau khi nạp, niêm phong đúng niêm phong của Công ty. Quản lý tốt niêm phong; - Tổ chức, tập huấn tốt các phương án phòng cháy chữa cháy, diễn tập định kỳ đảm bảo sẵn sàng đáp ứng mọi tình huống cháy nổ xảy ra trong khu vực Trạm; - Bố trí các bảng nội quy, bảng chỉ dẫn hợp lý trong khuôn viên của Kho để người và phương tiện hoạt động trong Trạm thực hiện an toàn, thuận lợi; - Phối hợp cùng Phòng Kỹ thuật lập kế hoạch bảo trì (cấp 1và 2) cho các thiết bị máy móc và cơ sở vật chất kỹ thuật do đơn vị mình quản lý; - Tổ chức thực hiện thường xuyên công tác duy tu bảo dưỡng thiết bị máy móc, vệ sinh công nghiệp hàng ngày (bảo trì cấp 1); - Tham gia cùng Phòng kỹ thuật thực hiện các công tác sửa chữa nhỏ thiết bị máy móc và cơ sở hạ tầng (bảo trì cấp 2); - Tổ chức và quản lý bộ máy nhân sự của Trạm, đảm bảo sản xuất an toàn, Phòng cháy chữa cháy theo đúng quy định; - Giám sát người, hàng hoá, vật tư, phương tiện ra vào cổng Trạm đúng hoá đơn, chứng từ hợp lệ, nghiêm cấm các trường hợp vi phạm nội quy vào Trạm; - Hướng dẫn khách tham quan vào Trạm khi có giấy phép của Giám đốc Công ty. c. Quyền hạn Yêu cầu mọi người ra vào Trạm theo nội quy, quy chế an toàn Phòng cháy chữa cháy của Công ty. Có quyền đề xuất với Giám đốc Công ty về các biện pháp nhằm bảo đảm sản xuất an toàn phòng cháy chữa cháy trong khu vực Trạm. i.10. Kho LPG Hải phòng a. Chức năng Kho đầu mối Hải phòng là bộ phận trực thuộc Công ty có chức năng thực hiện nhập xuất LPG, chiết nạp gas theo kế hoạch của Công ty và quản lý lao động, tài sản của Kho đảm bảo xuất, nhập LPG, chiết nạp gas nhanh chóng, an toàn, hiệu quả. b. Nhiệm vụ - Tổ chức nhập, xuất LPG theo yêu cầu của Công ty; - Quản lý và bảo quản tài sản, máy móc, thiết bị, vật tư theo đúng quy trình. Tổ chức kiểm tra, bảo trì, bảo dưỡng định kỳ máy móc, thiết bị, vật tư theo đúng quy trình. Tổ chức kiểm tra, bảo trì, bảo dưỡng định kỳ máy móc thiết bị, hệ thống làm mát, phòng cháy chữa cháy để đảm bảo luôn trong tình trạng hoạt động tốt; - Giao nhận hàng hoá theo hệ thống hoá đơn, chứng từ của Công ty. Đảm bảo giao, nhận đúng chủng loại hàng hoá, chất lượng, số lượng cho khách hàng; - Thực hiện nhập, xuất LPG đúng quy trình vận hành và các nội quy hiện hành, đảm bảo giao nhận an toàn, hiệu quả; - Tổ chức sản xuất chiết nạp và các loại dịch vụ khác được giao an toàn, đúng quy trình kỹ thuật và các nội quy hiện hành; - Tổ chức kiểm tra bình gas trước lúc giao và nhận, đảm bảo bình gas đưa ra thị trường an toàn, đúng quy định; - Kiểm tra độ kín của bình gas sau khi nạp, niêm phong đúng niêm phong của Công ty. Quản lý tốt niêm phong; - Lập báo cáo xuất, nhập, tồn kho hàng ngày, tuần, tháng, quý, cho Phòng Kinh doanh, Giám đốc Công ty; - Bố trí các bảng nội quy, bảng chỉ dẫn hợp lý trong khuôn viên của Kho để người và phương tiện hoạt động trong Kho thực hiện an toàn, thuận lợi; - Tổ chức tập huấn tốt các phương án phòng cháy chữa cháy , diễn tập định kỳ đảm bảo sẵn sàng đáp ứng mọi tình huống cháy nổ xảy ra trong khu vực Kho; - Phối hợp cùng Phòng Kỹ thuật lập kế hoạch bảo trì (cấp 1và 2) cho các thiết bị máy móc và cơ sở vật chất kỹ thuật do đơn vị mình quản lý; - Tổ chức thực hiện thường xuyên công tác duy tu bảo dưỡng thiết bị máy móc, vệ sinh công nghiệp hàng ngày (bảo trì cấp 1); - Tham gia cùng Phòng kỹ thuật thực hiện các công tác sửa chữa nhỏ thiết bị máy móc và cơ sở hạ tầng (bảo trì cấp 2); - Tuyệt đối tuân thủ các quy định về an toàn sản xuất và an toàn phòng cháy chữa cháy; - Hướng dẫn khách tham quan kho khi có giấy phép của Giám đốc Công ty. c. Quyền hạn - Yêu cầu mọi người và phương tiện ra vào Kho theo nội quy, quy chế an toàn phòng cháy chữa cháy của Công ty; - Có quyền đề xuất với Giám đốc Công ty về các biện pháp an toàn nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, an toàn phòng cháy chữa cháy, cải thiện điều kiện làm việc cho người lao động tại Kho. i.11.Văn phòng đại diện Miền Trung a. Chức năng, nhiệm vụ: - Quản lý và thực hiện các hoạt động sản xuất kinh doanh tại khu vực miền Trung từ Hà Tĩnh đến Quãng Nam theo chủ trương, kế hoạch của Công ty. - Quản lý, giám sát các kho, Trạm chiết nạp do Công ty đầu tư hoặc thuê trên địa bàn Văn phòng chịu trách nhiệm quản lý. b. Quyền hạn: - Văn phòng đại diện khu vực miền Trung được quyền đề xuất các biện pháp nhằm nâng cao năng suất chất lượng quản lý, sản xuất kinh doanh tại khu vực miền Trung. - Văn phòng đại diện khu vực miền Trung có quyền lập và thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh tại khu vực theo chủ trương và kế hoạch của công ty. Giám sát các kho, Trạm chiết nạp do công ty thuê hoặc đầu tư trên thuộc khu vực quản lý. - Văn phòng đại diện khu vực miền Trung được được quyền tham gia đóng góp ý kiến cho Giám đốc công ty về những vấn đề liên quan đến chức năng nhiệm vụ của đơn vị và phát triển kinh doanh tại khu khu vực. 2.3. Mối quan hệ giữa các đơn vị trong Công ty Kinh doanh hoá lỏng Miền Bắc Qua sơ đồ tổ chức hành chính của Công ty ta thấy tổ chức quản lý tại Công ty được thiết lập theo kiểu trực tuyến - chức năng. Với kiểu cơ cấu này có mối quan hệ theo chiều dọc và chiều ngang. Quan hệ theo chiều dọc: Hệ thống điều hành sản xuất kinh doanh trong Công ty gọi là hệ thống quản lý theo tuyến, mối quan hệ ở đây thể hiện từ trên xuống dưới gọi là quan hệ theo chiều dọc. Quản lý điều hành dọc từ cấp trên xuống các phòng ban và xuống các phân xưởng. Cán bộ quản lý theo ngành dọc có trách nhiệm phụ trách sản xuất kinh doanh thuộc bộ phận mình được giao. Quan hệ này thể hiện rõ: Đứng đầu Công ty là Giám đốc chịu trách nhiệm về mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Giúp việc cho Giám đốc là 2 phó giám đốc, họ phải chịu trách nhiệm trước Giám đốc về các công việc được giao và uỷ quyền. Đứng đầu các phòng ban là các trưởng phòng, ban chuyên môn nghiệp vụ. Họ chịu trách nhiệm chỉ huy và điều hành mọi hoạt động của đơn vị mình. Mặt khác, Công ty đã đề ra một số quy chế quản lý như: quy chế phân cấp tài chính, quy chế về quản lý hợp đồng và một số quy chế khác về tuyển dụng lao động. Mục đích là nhằm giám sát toàn bộ nội dung mà Tổng giám đốc Công ty đưa xuống các phòng ban chức năng, xem xét trước khi ra quyết định. Việc bố trí các cấp theo chiều dọc như trên giúp cho Giám đốc Công ty nắm bắt được toàn bộ hoạt động của Công ty. Tuy nhiên kiểu bố trí này cũng bộc lộ những nhược điểm như: Thời gian xử lý các thông tin còn chậm vì phải thông qua các phòng ban chức năng và cuối cùng mới đến công nhân. Giữa các phòng ban trong Công ty nếu phối hợp không tốt và nhịp nhàng sẽ dẫn tới chồng chéo, thậm chí có thể trái ngược nhau hoặc hiểu sai vấn đề trong việc ban hành các chỉ thị hướng dẫn. - Quan hệ theo chiều ngang: Toàn bộ hệ thống quản lý được chia ra thành nhiều chức năng và phân công lao động đảm bảo đúng người, đúng việc. Việc phân bố các chức năng là căn cứ vào trình độ chuyên môn, kỹ năng, kỹ xảo cùng các điều kiện lao động quản lý. Phân nhóm lao động quản lý có cùng chức năng vào cùng một bộ phận. Người chịu trách nhiệm điều hành chung ở các phòng chức năng là các trưởng phòng. Giúp việc cho trưởng phòng, phó phòng chịu sự lãnh đạo của trưởng phòng. Số lượng nhân viên mỗi phòng là khác nhau, từng lao động phải được quản lý và bố trí làm những công việc nhất định. Chính vì vậy, sự phối hợp và hợp tác lao động là rất cần thiết để đảm bảo Công ty là một khối thống nhất. Đồng thời, tạo điều kiện để các phòng ban bộ phận, phân xưởng có nhiệm vụ ngang nhau có thể hỗ trợ, giúp đỡ lẫn nhau trong lĩnh vực chuyên môn của mình. Từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất. Về sự hợp tác giữa các phòng ban trong Công ty: Các phòng ban có mối liên hệ mật thiết với nhau. Các sản phẩm của phòng ban này là nguyên liệu, bán thành phẩm cho các phòng ban khác. Tuy nhiên, nếu không có sự phối hợp chặt chẽ, đồng bộ giữa các phân xưởng dễ dẫn đến tình trạng gián đoạn sản xuất do các nguyên nhân chủ quan như: Thiếu nguyên vật liệu, thiếu bán thành phẩm. Để có thể khắc phục tình trạng này, đối với những công việc có sử dụng kết quả của nhau, Công ty phải có quy định rõ ràng về thời gian chuyển giao hoặc thông báo số liệu, mức độ kết quả có liên quan. 2.4. Đánh giá chung về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Công ty kinh doanh khí hoá lỏng miền bắc 2.4.1. Ưu điểm Qua cơ cấu tổ chức của công ty kinh doanh khí hoá lỏng Miền Bắc ta thấy được đây là mô hình Mối quan hệ quyền hạn trực tuyến và tham mưu và từ mô hình này ta sẽ thấy được những ưu và nhược điểm của mô hình này cũng như cơ cấu tổ chức của công ty khí hoá lỏng Miền Bắc. - Ưu điểm của cơ cấu tổ chức công ty này là cũng như phần trên ta đã nói đến thì. Quyền hạn trực tuyến cho phép người quản lý ra quyết định và giám sát trực tiếp đối với cấp dưới. Quyền hạn là chất kết dính trong cơ cấu tổ chức, là sợi dây lien kết các bộ phận với nhau, là phương tiện mà nhờ đó các hoạt động đặt dưới sự chỉ huy của một nhà quản lý. Cũng như trong công ty khí hoá lỏng Miền Bắc này quyền hạn được tập trung vào người có quyền lực cao nhất còn các phòng ban có nhiệm vụ tham mưu cho giám đốc. - Từ khi chuyển đổi cơ chế quản lý, được tiếp cận với nhiều phương pháp quản trị tiến bộ, cán bộ công nhân viên trong Công ty đã gặp một số khó khăn bước đầu. Nhưng với sự nỗ lực của ban lãnh đạo trong công tác học hỏi, tiếp thu, vận dụng một cách linh hoạt và sáng tạo cơ chế quản lý mới vào điều kiện cụ thể của Công ty, Công ty khí hoá lỏng Miền Bắc đã từng bước tháo gỡ những khó khăn và luôn hoàn thành nhiệm vụ, kế hoạch sản xuất kinh doanh. Nhờ đó, đời sống của cán bộ nhân viên ổn định và ngày một cải thiện hơn. Đồng thời, góp phần vào thành quả chung trong công cuộc đổi mới của đất nước. Kết quả ấy phần nào khẳng định hiệu quả hoạt động của bộ máy quản lý Công ty . - Ban lãnh đạo Công ty bao gồm những người có năng lực chuyên môn. Thành tích và sự phát triển không ngừng của Công ty là kết quả tổng hợp công sức bền bỉ của các thế hệ cán bộ nhân viên dưới sự lãnh đạo của lãnh đạo Công ty. Nổi bật nhất là vai trò lãnh đạo và sự cống hiến của ban Giám đốc, đây là những người tiên phong trong việc đề xuất và quyết tâm thực hiện phương án đổi mới Công ty bằng việc ban hành và sửa đổi bổ sung bổ sung kịp thời nội quy lao động và các quy chế phù hợp giúp cho công tác quản lý trở nên chặt chẽ đồng bộ, và hiệu quả. - Bộ máy quản lý Công ty đã đảm bảo thực hiện chế độ một thủ trưởng, các thành viên đều được phân công nhiệm vụ và quyền hạn cụ thể; các mặt quản lý được phân cấp rõ ràng. Đóng góp rất nhiều cho Công ty phải nói đến người đứng đầu Công ty, Giám đốc Phan Đình Đức, với phong cách làm việc dân chủ, quyết đoán và năng động đã góp phần cùng toàn thể cán bộ nhân viên đưa Công ty không ngừng lớn mạnh. Các phòng ban, bộ phận chức năng đều được quy định rõ ràng về nhiệm vụ và quyền hạn để tham mưu giúp cho Giám đốc quản lý về các mặt chuyên môn nghiệp vụ và đều triển khai thực hiện tốt. Đối với các Trạm Nạp, cán bộ công nhân viên trong từng phân xưởng được quy định rõ nhiệm vụ sản xuất và phục vụ sản xuất cụ thể, sát với thực tế. Hàng tuần đều được Công ty giao nhiệm vụ cụ thể theo lệnh sản xuất và được kiểm tra, giám sát, đôn đốc thực hiện có hiệu quả. Thực hiện nghị quyết TW 2 khoá III về công tác cán bộ, Công ty đã có chương trình, kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ kế cận; sử dụng và từng bước bổ nhiệm những cán bộ trẻ có năng lực, sức khoẻ, thay thế các cán bộ đã lớn tuổi, năng lực hạn chế và đến tuổi về hưu. Cụ thể là: Năm 2002 bổ nhiệm 20 người, năm 2004 bổ nhiệm 23 người vào các chức vụ quản lý từ Phó ngành đến phó giám đốc Công ty. Hầu hết trong số đó là những cán bộ trẻ, có năng lực, năng động và thích nghi nhanh với cơ chế mới. Đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty phần lớn Đảng viên, đây là hạt nhân của mọi phòng trong Công ty và là niềm tin của Đảng và Nhà nước. Các tổ chức đoàn thể như Công đoàn, Đoàn thanh niên, hội phụ nữ…phát trỉên mạnh, hoạt động đa dạng với nhiều nội dung tích cực như: Tham gia phát động phong trào thi đua, phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật, thực hiện tiết kiệm. Hiện nay, cơ sở hạ tầng của Công ty tương đối hoàn chỉnh, tạo thuận lợi cho quá trình sản xuất cũng như hoạt động quản lý. Trong các phòng ban luôn có bầu không khí dân chủ, thân mật, sẵn sàng quan tâm, giúp đỡ lẫn nhau để hoàn thành công việc được giao. + Quyền lực tập trung sẽ tạo sự nhất quán, thống nhất trong việc ra quyết định, phòng ban tham mưu, làm các chức năng. 2.4.2. Những nhược điểm cần khắc phục - Thông tin phản hồi giữa phòng ban không nhanh. - Thứ nhất: Mô hình tổ chức bộ máy của Công ty khá cồng kềnh, với 11 phòng ban và các bộ phận chức năng là quá lớn so với quân số 175 cán bộ công nhân viên toàn Công ty. Bộ phận lao động gián tiếp trong các phòng ban, bộ phận, Các trạm nạp chiếm tới 53 người, chiếm tỷ lệ 33% trong tổng số lao động toàn Công ty. Đây là một bất hợp lý so với yêu cầu tinh giảm bộ máy quản lý trong cơ chế thị trrường hiện nay, đối với ngành Gas có thể cao nhất là 26%. Do vậy, đòi hỏi phải có sự phân công và định biên lại lao động gián tiếp trong các phòng. - Thứ hai là: Công ty chưa thực hiện được 100% lao động quản lý có trình độ Đại học trở lên, một số vị trí quản lý thuộc các lĩnh vực kinh tế, pháp lý, ngoại ngữ còn thiếu cán bộ. Các cán bộ quản lý đa phần có trình độ chuyên ngành kỹ thuật, và lao động phổ thông vẫn còn nhiều. Điều này là cần thiết nhưng chưa đủ vì công tác quản lý hiện nay không chỉ đòi hỏi về kiên thức chuyên ngành mà cần có thêm kiến thức về kinh tế, chính trị, pháp luật, ngoại ngữ và tin học. - Thứ ba là: Mối quan hệ giữa các phòng ban, phân xưởng trong Công ty chưa thực sự chặt chẽ, đồng bộ, làm ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh. + Chức năng, nhiệm vụ hiện tại với định biên lao động không phù hợp có sự chồng chéo chức năng, nhiệm vụ giữa phòng Kinh Doanh và Dự Án. 2.4.3. Một số nguyên nhân dẫn đến các tồn tại Do duy trì quá lâu cơ chế quan liêu bao cấp, các doanh nghiệp Nhà nước nói chung và Công ty khí hóa lỏng miền bắc nói riêng đã chịu ảnh hưởng nhiều của cơ chế xin - cho nên vẫn còn có tư tưởng dựa vào cấp trên, vào Nhà nước. Làm cho cán bộ nhân viên phần nào có tính dựa dẫm, bị động, đôi khi không chú trọng đến tính hiệu quả trong sản xuất mà chỉ chú trọng đến các định mức tiết kiệm. Từ đó, gây khó khăn cho việc đổi mới, chuyển hướng theo cơ chế thị trường. Hơn nữa, trình độ quản lý, cơ sở hạ tầng còn nhiều hạn chế nên cũng làm ảnh hưởng không tốt cho các hoạt động trong Công ty. Việc đầu tư cung cấp vốn của Nhà nước và khả năng tự huy động vốn của Công ty còn hạn chế. Tuổi đời bình quân của cán bộ công nhân viên cao nên việc đào tạo bồi dưỡng nâng cao nghiệp vụ gặp nhiều khó khăn. Mặt khác Việc tinh giảm lao động gián tiếp, lao động quản lý gặp nhiều trở ngại do khó khăn trong việc giải quyết số lao động dôi dư, vì phần lớn trong số họ đều là những cá nhân đã gắn bó lâu năm với Công ty, do vậy công tác này đòi hỏi phải có thời gian. Tóm lại, qua việc khảo sát tìm hiểu một số phòng ban bộ phận, Trạm nạp trong cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý ở Công ty khí hoá lỏng Miền Bắc đã cho thấy: Song song với những thành tựu đạt được, vẫn còn có tồn tại cản trở đến hiệu quả của bộ máy quản lý. Những tồn tại này cần được khắc phục kịp thời. Nguyên nhân dẫn đến những tồn tại đó có nhiều, cả khách quan lẫn chủ quan, vấn đề đặt ra là cần tìm ra các biện pháp tháo gỡ để góp phần hoàn thiện bộ máy quản trị của Công ty. CHƯƠNG III MỘT SỐ GIẢI PHÁP GÓP PHẦN XÂY DỰNG VÀ HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ CÔNG TY KINH DOANH KHÍ HÓA LỎNG MIỀN BẮC 3.1. Hoàn thiện cơ chế quản lý Công ty kinh doanh khí hóa lỏng Miền Bắc là công ty mới được thành lập vì mới tách khỏi Tổng công ty dầu khí PertroVietnamGas. Những năm qua Công ty đã có nhiều đổi mới nhưng vẫn còn một số điểm cần khắc phục. Với cơ chế quản lý như hiện nay làm cho hoạt động của các phòng ban còn nhiều chỗ chưa hợp lý, chưa phát huy được hết khả năng và sự sáng tạo, năng động, ý thức trách nhiệm ở mỗi phòng ban. Để cơ chế quản lý hoàn thiện hơn, Công ty nên xác định rõ mục tiêu hoạt động cho các phòng ban như: Phê duyệt kế hoạch sản xuất kinh doanh, kế hoạch lao động, tiền lương, kế hoạch đầu tư…và giao cho các phòng ban chức năng chịu trách nhiệm thực hiện mục tiêu đó. Về phía Công ty, có trách nhiệm kiểm tra, giám sát, cung cấp phương tiện thực hiện và xây dựng hành lang pháp lý để các phòng ban hoàn thành tốt mục tiêu được giao. Với sự thay đổi này, hy vọng mọi công việc hành chính sẽ giảm tới mức tối thiểu, mọi năng lực của Công ty sẽ được tận dụng triệt để. Đối với Công ty kinh doanh khí hóa lỏng Miền Bắc, để thực hiện cơ chế kế hoạch hoá theo phương thức hạch toán kinh doanh, tạo quyền chủ động cho các cơ sở thì công tác kế hoạch hoá cần được đổi mới triệt để theo hướng chuyển sang kế hoạch hoá gián tiếp như: Thông qua các định hướng, đơn đặt hàng và chính sách kinh tế. 3.2. Sắp xếp lại một số bộ phận phù hợp hơn với nhiệm vụ và đặc điểm sản xuất kinh doanh Trong cơ chế thị trường, đòi hỏi cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải luôn được hoàn thiện theo hướng ngày càng thích hợp với mục tiêu và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên việc sắp xếp lại các bộ phận chức năng phải đảm bảo được yêu cầu đơn giản và gọn nhẹ. Việc xác định nhiệm vụ, quyền hạn giữa các bộ phận phải rõ ràng tránh trùng lặp, chồng chéo hoặc bỏ sót chức năng, đồng thời đảm bảo tốt nguyên tắc tập trung dân chủ, tận dụng được các chuyên gia. Từ thực tế nghiên cứu cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Công ty như đã trình bày ở phần 2, em nhận thấy bộ máy quản lý hiện nay của Công ty khá cồng kềnh, nhiều đầu mối quản lý. Vì vậy Công ty nên giảm bớt các đầu mối quản lý làm cho bộ máy lãnh đạo đơn giản, gọn nhẹ nhưng vẫn đảm bảo không bỏ sót chức năng. Có thể theo cách sau: Căn cứ vào chức năng, nhiệm vụ của phòng Tổ chức – Hành chính thì số lao định biên là 9 người sẽ tốt hơn là 11 người như hiện nay, Nhiệm vụ không phức tạp thì nên kiêm nhiệm. Cũng như Phòng Tổ chức – Hành chính thì phòng Kỹ thuật cũng chỉ cần 8 người là đủ chứ không cần 10 người, phòng Dự án là 5 người, phòng Tài chính kế toán 8 người, phòng an toàn 4 người, phòng kinh doanh 25 người là đủ. Đối với Kho Trạm do yêu cầu hang hóa, máy móc tăng lên nên cần tăng cường công nhân trực tiếp (Công nhân vận hành, Công nhân bốc xếp) và giảm số lao động gián tiếp. Công nhân trực tiếp cần tăng lên ở mỗi trạm khoảng từ 5 – 10 người để đảm bảo cho việc sản xuất được thuận lợi. Với việc thay đổi như trên là điều kiện tiên quyết giúp cho việc tinh giảm bộ máy được nhanh chóng, giảm bớt số lượng phòng ban, lao động quản lý nói riêng và lao động gián tiếp nói chung. Từ đó góp phần giảm chi phí sản xuất cho Công ty. Tuy nhiên sẽ làm cho khối lượng công việc của các cấp quản lý trực tiếp của các phòng mới sát nhập sẽ nặng nề hơn. Song với truyền thống đoàn kết, nhất trí, với tinh thần tương thân tương ái giúp đỡ lẫn nhau của tập thể cán bộ công nhân viên, chắc chắn Công ty sẽ vượt qua được khó khăn trước mắt này. 3.3. Nâng cao trình độ của cán bộ nhân viên thông qua công tác đào tạo, tuyển dụng, tuyển chọn nhân viên - Công tác đào tạo, đào tạo lại: Coi trọng công tác đào tạo lại, đào tạo chuyên sâu, đào tạo đón đầu để nâng cao năng suát, chất lượng lao động. Trước mắt, công ty sẽ tập trung đào tạo lại những người lao động có đủ sức khoẻ chưa được đào tạo, đào tạo trái ngành nghề, người lao động còn yếu về chuyên môn hoặc cần tăng cường bổ sung kiến thức cần thiết đáp ứng theo yêu cầu trong cơ chế mới. - Công tác tuyển dụng: Hạn chế đối đa việc tăng về số lượng tuyệt đối số lao động trong công ty, song công ty vẫn đặt ra chỉ tiêu tuyển dụng thêm một số cán bộ, chuyên gia thực sự có năng lực chuyên môn, đặc biệt là về kỹ thuật và marketing; - Về công tác xây dựng và áp dụng hệ thống định mức lao động: Rà soát, xây dựng, hoàn thiện và đưa vào áp dụng đồng bộ thống nhất hệ thống định mức lao động đảm bảo tính tiên tiến, góp phần nâng cao năng suất lao động, tiết kiệm chi phí. - Về thực hiện chế độ, chính sách: Xây dựng và áp dụng hệ thống quy chế lương, thưởng phù hợp theo hướng gắn liến tiền lương, thu nhập của người lao động với chất lượng lao động và hiệu quả công tác, coi trọng trình độ chuyên môn, tay nghề cao, lao động có kỹ thuật cao, kỷ luật cao… Mục tiêu của Công ty sẽ cố gắng tạo dựng được môi trường làm việc tốt nhất để người lao động có đầy đủ điều kiện phấn đấu phát triển cùng sự phát triển của công ty, duy trì văn hoá doanh nghiệp lành mạnh; 3.4. Xây dựng tiêu chuẩn cho cán bộ Đối với bất kỳ một tổ chức, một công ty hay doanh nghiệp nào, cán bộ quản lý cũng đóng một vai trò quan trọng trong sự sống còn của doanh nghiệp. Vì vậy đòi hỏi cán bộ quản lý không những có chuyên môn năng lực mà còn phải có tư cách đao đức tốt. Xuất phát từ tầm quan trọng của cán bộ quản lý đối với doanh nghiệp nên việc xây dựng tiêu chuẩn nghiệp vụ cho các cấp lãnh đạo của Công ty phải dựa trên tiêu chuẩn nghiệp vụ của Nhà nước, đồng thời kết hợp với chủ trương, phương hướng phát triển ngành trên cơ sở đánh giá thực trạng đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty. Từ cơ sở đó, Công ty có tiêu chuẩn để xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý có chất lượng thông qua khâu đào tạo hay tuyển dụng nhân viên. Đánh giá tổng quát, ban lãnh đạo cần có những phẩm chất sau: - Thứ nhất, phải có phẩm chất chính trị, đó là phải trung thành với Đảng, với Nhà nước, thực hiện theo đường lối, chính sách của Đảng và Nhà nước. Có khả năng và ý chí làm giàu trong khuôn khổ pháp luật và thông lệ của thị trường. Tôn trọng pháp luật và nhất thiết phải qua một trường lãnh đạo từ thấp đến cao. - Thứ hai: Phải có năng lực lãnh đạo và tổ chức quản lý. Đó là phải có cách tổ chức và điều hành bộ máy, phải biết lãnh đạo có trọng tâm, nhạy cảm với cái mới, có óc sáng tạo, có khả năng quan sát, biết tổ chức bộ máy quản lý phù hợp, biết thưởng phạt nghiêm minh, biết phân công đúng người, đúng việc. - Thứ ba: Về tư cách đạo đức, phải là những người có uy tín, sống công bằng, có thiện chí với mọi người, phải trung thực và không có biểu hiện tham nhũng. - Thứ tư: Phải có năng lực chuyên môn nghiệp vụ, đó là phải có trình độ học vấn nhất định về chuyên môn, chuyên ngành, có nghiệp vụ quản lý, có trình độ giao tiếp xã hội. Dựa vào các tiêu chuẩn kể trên, chúng ta có thể xây dựng tiêu chuẩn nghiệp vụ cho các cấp trong Công ty như sau: - Đối với Ban giám đốc : + Trình độ học vấn: Phải là người tốt nghiệp đại học, trên đại học một chuyên ngành cơ bản, đặc biệt ở đây là ngành cơ khí và phải có bằng cấp về ngoại ngữ, tin học, lý luận chính trị. Ngoài ra cần phải có trình độ giao tiếp xã hội. + Trình độ năng lực lãnh đạo và tổ chức quản lý: Phải là người am hiểu sâu rộng về lĩnh vực mình quản lý và trình độ nghiệp vụ, có năng lực làm việc, lãnh đạo, chỉ huy và có vai trò tổ chức tốt, có khả năng tập hợp, đoàn kết quần chúng, biết tổ chức bộ máy quản lý phù hợp, biết thưởng phạt nghiêm minh, biết dùng người, giao việc đúng người đúng việc đúng chuyên môn. + Phẩm chất chính trị: Phải là người có phẩm chất chính trị tốt, trung thành với đường lối chủ trương của Đảng và Nhà nước, hết lòng tận tuy đưa Công ty ngày thêm phát triển, ngoài ra cần phải có trình độ lý luận chính trị cao. + Về tư chất đạo đức: Ban giám đốc là những người có uy tín nhất trong Công ty, vì thế yêu cầu phải là tấm gương cho các cán bộ công nhân viên chức, sống công bằng có thiện chí với mọi người và phải trung thực đặc biệt không có biểu hiện tham nhũng. + Về thâm niên công tác: Phải có ít nhất mười năm trong ngành Quản trị kinh doanh, hoặc chuyên ngành về kinh tế, có sức khoẻ và tuổi đời không quá 60. - Đối với các bộ phận, phòng ban chức năng: + Về trình độ học vấn: Phải là người có trình độ đã tốt nghiệp từ cao đẳng trở lên, nên biết ngoại ngữ, tin học. + Về trình độ quản lý: Có năng lực tổ chức quản lý, điều hành công việc, có khả năng đoàn kết tập hợp quần chúng, dám quyết đoán và chịu trách nhiệm trước quyết định của mình. + Phẩm chất chính trị: Trung thành với đường lối chủ trương của Đảng và Nhà nước, nắm rõ phương hướng phát triển của Công ty, có trình độ lý luận từ trung cấp trở lên. + Tư cách đạo đức: Là những người có uy tín, yêu nghề, có ý thức thực hiện tốt nhiệm vụ của mình. Thực hiện tốt công tác này, đảm bảo các cán bộ nhân viên quản lý có đủ tiêu chuẩn nghiệp vụ, Công ty khí hoá lỏng Miền Bắc đã phần nào thực hiện tốt việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty. 3.5. Cải thiện điều kiện làm việc của lao động quản lý Đặc thù của lao động quản lý là hao tổn chất xám, do vậy dễ tạo ra căng thẳng về tâm lý. Vì vậy, việc cải thiện điều kiện làm việc là việc làm rất cần thiết cho năng suất lao động được cao hơn. - Thực tế tại Công ty khí hoá lỏng Miền Bắc cho thấy, tình hình bố trí mặt bằng của Công ty còn chưa tốt tại các trạm nạp phòng hành chính tại các trạm quá gần với nơi sản xuất sẽ gây ra những tiếng ồn, đó cần áp dụng các biện pháp chống ồn, mở rộng diện tích các phòng ban đồng thời bổ sung nâng cấp các phòng ban. - Trong những năm qua, Công ty đã trang bị máy vi tính cho các phòng ban chức năng, phát triển ứng dụng phần mềm máy vi tính vào công việc, song lượng vẫn còn ít, chưa đáp ứng được tối đa yêu cầu công việc. Vì vậy Công ty phải cung cấp đầy đủ các dụng cụ văn phòng cần thiết cho các phòng ban, tạo điều kiện làm việc được thoải mái, khoa học. Bên cạnh việc cải thiện điều kiện làm việc, Công ty cần tạo ra một bầu không khí vui vẻ, đoàn kết và dân chủ hơn để lao động quản lý làm việc có hiệu quả hơn nữa. Có thể áp dụng các biện pháp sau: - Có những biện pháp bố trí sử dụng cán bộ hợp lý, đánh giá đúng mức kết quả lao động của họ để khen thưởng kịp thời. - Có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng cán bộ công nhân viên theo yêu cầu của các phòng ban chức năng và đơn vị sản xuất cũng như nguyện vọng của các cá nhân. - Cải thiện điều kiện lao động, nâng cao phúc lợi vật chất cho cán bộ công nhân viên. Quan tâm hơn nữa đến các chính sách nghỉ ngơi, giải trí cho cán bộ công nhân viên sau khi đã làm việc căng thẳng, từ đó tạo lòng tin cho họ vào doanh nghiệp. - Sử dụng các biện pháp giáo dục thuyết phục để nâng cao tinh thần làm việc, làm chủ tập thể, tạo ra tình đoàn kết, gắn bó giúp đỡ lẫn nhau trong công việc cũng như trong cuộc sống. Lời Kết Từ lâu, con người đã biết vận dụng vấn đề quản lý vào các công việc, và người ta đã chứng minh được hiệu quả từ việc áp dụng các biện pháp quản lý đối với các công việc hay nói cách khác, đó là cách làm việc có tổ chức. Chính vì lý do đó mà người ta đã coi việc có một cơ cấu tổ chức hoàn thiện với những cán bộ quản lý năng động, có trình độ sẽ là tài sản quý giá nhất và quan trọng nhất đối với bất kỳ tổ chức nào. Đối với Công ty khí hoá lỏng Miền Bắc, trong thời gian qua đã có rất nhiều cố gắng trong việc đổi mới cơ cấu tổ chức bộ máy, đổi mới hoạt động sản xuất kinh doanh, từ đó đã giúp Công ty đạt được những thành tựu to lớn, từng bước khẳng định vị trí của mình trên thị trường trong và ngoài nước, góp phần ổn định việc làm, nâng cao thu nhập cho người lao động. Tuy nhiên, trên thực tế, về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý vẫn còn một số hạn chế cần được khắc phục trong thời gian tới. Trong thời gian thực tập tại Công ty, dưới sự dẫn dắt của Cô giáo Hồ Thị Bích Vân cùng các cô chú phòng Tổ chức em đã hoàn thành khoá luận này. Song do thời gian có hạn, kinh nghiệm thực tế chưa nhiều, trình độ và khả năng còn hạn chế nên bài viết khó tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của các thầy cô và các cô chú trong Công ty để khoá luận được hoàn thiện hơn. Hà nội Tháng 01 Năm 2007 Sinh Viên Thực Tập : Lê Mạnh Hà Tài liệu tham khảo 1. Giáo trình Tổ chức sản xuất và Quản trị doanh nghiệp - Horold T.Amrine - John A Ritchey - Colin.I.Moodie - Joseph F Kmee – NXB Thống Kê – 1994 2. Những vấn đề cốt yếu của quản lý – Tập 1&2 - Koontz & O’Donnell – NXB Khoa Học Kỹ Thuật – 1994 3. Giáo trình lý thuyết Quản Trị Kinh Doanh - PTS Mai Văn Bưu - PTS Phan Kim Chiến – NXB Khoa Học Kỹ Thuật - 1999. 4. Giáo trình Khoa Học Quản Lý Tập 2 – TS Đoàn Thị Thu Hà – TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền – NXB Khoa Học Kỹ Thuật – 2002 5. Giáo trình Quản trị Doanh nghiệp – PGS.TS Lê Văn Tâm – NXB Giáo Dục – 1998 6. Giáo trình Quản trị kinh doanh – PTS Mai Văn Bưu & PTS Phan Kim Chiến – NXB khoa học kỹ thuật - 2001 7. Giáo trình Quản trị nhân sự - Nguyễn Hữu Thân – NXB Thống Kê – 1998 8. Báo cáo tổng hợp kết quả kinh doanh của Công ty khí hóa lỏng Miền Bắc các năm 2004, 2005, 2006 9. Điều lệ Công ty, quy định chung về quyền hạn và trách nhiệm của tập thể lao động trong Công ty năm 2006 ._.