Những giải pháp thúc đẩy hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Công ty chế tạo máy điện Việt Nam - Hungari

ệp khả năng thu hồi vốn kinh doanh, thực hiện lợi nhuận, tiếp tục mở rộng sản xuất kinh doanh mà nó còn đảm bảo vị thế cạnh tranh, phản ánh đúng đắn các mục tiêu và chiến lược kinh doanh, phả ánh kết quả và sự cố gắng của doanh nghiệp trên thương trường và còn ảnh hưởng trực tiếp tới nền kinh tế vĩ mô. Cũng như mọi sự vật hiện tượng khác, thị trường luôn biến động và luôn biến đổi không ngừng để giải quyết những mâu thuẫn vốn có trong nó, vì vậy tiêu thụ sản phẩm tuy không còn là vấn đề mới mẻ nhưng nó luôn mang tính thời sự cấp bách, là mối quan tâm của tất cả các nhà sản xuất kinh doanh, các nhà hoạch định chiến lược phát triển kinh tế, và quản lí kinh tế. Xuất phát từ tính cấp thiết của vấn đề tiêu thụ sản phẩm em đã lựa chọn đề tài “Những giải pháp thúc đẩy hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty chế tạo máy điện Việt Nam – Hungari” để nghiên cứu trong chuyên đề tốt nghiệp của mình. Đề án thực tập của em gồm 3 chương như sau: Chương 1: Giới thiệu chung về công ty. Chương 2: Thực trạng vấn đề tiêu thụ Chương 3: Giải pháp thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm của công ty VIHEM Vì Thời gian và trình độ lý luận cũng như kinh nghiệm thực tế còn hạn chế, do vậy khi làm đề án này khó tránh khỏi những sai sót, em rất mong được thầy giáo và các bạn góp ý để em có thể hoàn thiện hơn kiến thức của mình. Để hoàn thành bản báo cáo này em xin chân thành được cảm ơn cô giáo Th.S Ngô Thị Việt Nga đã tận tình hướng dẫn em, Ban lãnh đạo công ty cổ phần chế tạo máy điện Việt Nam – Hungari đã tạo điều kiên thuân lợi hết sức để em có thể tiếp xúc trực tiếp với hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty và cung cấp cho em những số liệu quý giá để cho em hoàn thành bài báo cáo này. Em xin chân thành cảm ơn!! Chương 1: Giới thiệu chung về công ty 1. Lịch sử hình thành và quá trình phát triển của công ty cổ phần chế tạo máy điện Việt Nam- Hungari 1.1 Một số thông tin chung về công ty Công ty cổ phần chế tạo máy điện Việt Nam – Hungari là thành viên của Tổng công ty thiết bị điện Việt Nam thuộc Bộ công thương do nhà nước nắm giữ cổ phần chi phối, được thành lập ngày 04/12/1978. Tên giao dịch là: Vietnam- Hungari electric machinery manufacturing join stock company. Tên viết tắt là: VIHEM.JSC Địa chỉ công ty: Tổ 53,thị trấn Đông Anh,huyện Đông Anh,TP. Hà Nội Điện thoại: 84-04.38823256, 38823284, 38823287; Fax: 84-04.38823291. Email: Vihem@vihem.com.vn – kd@vihem.com.vn– vanphong@vihem.com.vn Tài Khoản: 102010000064402 MST: 010010125 1.2 Lịch sử hình thành Công ty chế tạo máy điện Việt Nam-Hungari được hình thành trên cơ sở sự giúp đỡ của cộng hòa nhân dân Hungari. Ngày 27/12/1965 chính phủ nước Việt Nam dân chủ cộng hòa và chính phủ nước cộng hòa nhân dân Hungari kí nghi định thư trao đổi giữa hai chính phủ về việc chính phủ nước cộng hòa nhân dân Hungari giúp chúng ta xây dựng một nhà máy chế tạo động cơ điện. Ngày 25/2/1966, Thủ tướng chỉnh phủ quyết định giao cho bộ công nghiệp nặng sửa đổi thiết kế của Hungari và xây dụng nhà máy,tổ chức đoàn cán bộ sang Hungari thực tập về chế tạo máy điện tại hai công ty EVIG và GANZ. Năm 1969, ban thiết kế nhà máy động cơ điện Việt – Hung được thành lập chuẩn bị cho việc khởi công xây dụng nhà máy.Do điều kiện vật tư, thiệt bị xây dựng bị phân tán nhiều nơi, chiến tranh phá hoại bằng không quân của Đế quốc Mỹ trở lại (tháng 4/1972) và ngày càng ác liệt.Khu vực xây dựng nhà máy là nơi thường xuyên bi đánh phá. Do vậy lực lượng thi công phải phân tán tới nhiều địa bàn để giảm bớt thiệt hại do chiến tranh tàn phá. Thực tế đó đã gây cản trở lớn cho việc khởi công xây dựng nhà máy. Đầu năm 1973, sau khi Việt Nam kí hiệp định Paris chấm dứt sự can thiệp của đế quốc Mỹ vào Việt Nam. Công tác xây dựng nhà máy được tiến hành trước yêu câù, nhiệm vụ, kế hoạch đã đề ra. Vượt qua khó khăn về mọi mặt: Giải phóng mặt bằng, tiếp nhận thu hồi vật tư xây dựng, thiết bị trong các dây chuyền công nghệ đã phân tán nhiều nơi trong thời kì chiến tranh phá hoại. Khắc phục hậu quả chiến tranh để lại trên mặt bằng thi công và các phát sinh khác trong lĩnh vực xã hội. Để đẩy nhanh tiến độ xây dựng,ngoài việc tăng cường thêm lực lượng, công tác chuẩn bị sản xuất đã bước vào hoạt động. Đầu năm 1975, Bộ đã quyết định 25 cán bộ kỹ thuật và công nhân trong đoàn thực tập tại Hungari và một số kĩ sư trẻ tốt nghiệp ĐH Bách Khoa về làm nhiệm vụ chuẩn bị sản xuất, thiết kế sản phẩm,công nghệ sản xuất, đưa thiệt bị vào nhà xưởng,đào tạo công nhân.. Đầu năm 1977,do yêu cầu cấp bách cần đưa công trình vào sản xuất. Để tận dụng các thiết bị đã hoạt động được.. Bộ trưởng Bộ cơ khí luyện kim đã quyết định sáp nhập vào nhà máy chế tạo điện cơ hà nội. Sau 1 năm không tiến triển được, tháng 5/1978 Bộ ra quyệt định tách ra khỏi nhà máy chế tạo cơ điện Hà Nội và giao nhiệm vụ cho ban chuẩn bị sản xuất chế tạo thử động cơ điện 33kw-1000vg/ph theo kiểu AO của Liên Xô. Được sự giúp đỡ của nhà máy chế tạo điện cơ hà nội, đến tháng 11/1978 đã chế thử thành công động cơ 33kw-1000vg/ph. Việc chế thử thành công đã khẳng định công trình có thể đưa vào sản xuất và báo cáo bộ cho phép thành lập nhà máy. Bằng công sức sáng tạo và nỗ lực phấn đấu của CBCNV, sự giúp đỡ tận tình của đoàn chuyên gia Hungari, được sự quan tâm chỉ đạo của Bộ và sự giúp đỡ, tạo điều kiện của nhân dân,chính quyền địa phương,sau gần 8 năm xây dựng nhà máy, phần lớn các thiết bị trên các dây chuyền sản xuất đã được đưa vào vị trí, trong đó có hơn 20% đã hoạt động tốt. Nhà máy tuy chưa đủ điều kiện để khánh thành nhưng đã bước vào giai đoạn vừa sản xuất vừa tiếp tục hoàn thiện. Ngày 04/12/1978, Bộ trưởng Bộ cơ khí luyện kim Nguyễn Văn Kha ký quyết định số 1092/CL-CB thành lập nhà máy, lấy tên là Nhà máy động cơ điện Việt – Hung. Địa điểm nằm ở phía bắc Đông Anh(Km 25 quốc lộ 3 đường Hà Nội, Thái Nguyên). Đây là một nhà máy có dây truyền công nghệ hoàn chỉnh chế tạo động cơ, theo thiết kế của Hungari có công suất từ 0,75kW đến 40kw, tốc độ 1500vg/ph, sản lượng 15.000 chiếc/năm. Ngày 20/02/1995, theo quyết định số 125/QĐ của bộ trưởng bộ công nghiệp nặng, nhà máy được đổi tên thành Công ty chế tạo máy điện Việt Nam – Hungary Ngày 15/12/2003, Theo quyết định số 216/2003/QĐ – BCN của bộ trưởng bộ công nghiệp Công ty chế tạo máy điện Việt Nam – Hungary đượcc chuyển thành công ty TNHH Nhà nước một thành viên chế tạo máy điện Việt Nam – Hungary. Ngày 13/01/2006, Bộ công nghiệp đã có quyết định số 3216/QĐ-BCN chuyển công ty TNHH nhà nước 1 thành viên chế tạo máy điện Việt Nam – Hungari thành Công ty cổ phần chế tạo máy điện Việt Nam – Hungari. 1.3 Quá trình phát triển Từ khi thành lập tới nay công ty đã trải qua nhiều thăng trầm, phát triển.Ta có thể tóm tắt quá trình phát triển của công ty qua các thời kỳ sau: 1.3.1 Giai đoạn 1978-1980 Trong giai đoạn này công ty có hai nhiệm vụ chủ yếu là: + Tiếp tục xây dựng và lắp đặt thiết bị để hoàn thành nhà máy. + Tích cực sản xuất sản phẩm cung cấp cho nền kinh tế quốc dân. Do chiến tranh phá hoại hầu hết các thiết bị của nhà máy phải di chuyển sơ tán nhiều nơi. Khi thu hồi lại nhiều thiết bị thất lạc , cộng với sự giúp đỡ của các bạn đồng bộ nhưng chưa khép kín. Chính vì vậy, Ban lãnh đạo công ty lúc đó phải tìm kiếm khắp mọi nơi sự hợp tác của các nhà máy trong bộ và địa phương. Điều kiện sinh hoạt vô cùng khó khăn. Vật tư được nhà nước cung ứng theo chỉ tiêu chưa được ghi chính thức, hầu hết được cắt xén từ các đơn vị trong ngành. Do vậy, loại có loại không. Công ty phải đi xin, đi vay nhượng khắp nơi từng cân gang, cân thép, mét gen…Điện lưới mất triền miên,chủ yếu phải làm ca đêm, có những đợt mất điện cả tháng . Với sự quyết tâm của ban lãnh đạo và tập thể CNVC, sau 3 năm đã khẳng định được vị trí của mình trong nền kinh tế quốc dân. Giá trị tổng sản lượng của những năm này đạt bình quân 1,9 tỷ đồng /năm. 1.3.2 Giai đoạn 1981 - 1986 Công ty bước vào sản xuất ổn định trong nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung, sự gia tăng sản lượng đa dạng hóa sản phẩm đánh dấu một bước trưởng thành của Công ty. Năm nào công ty cũng vượt mức các chỉ tiêu kế hoạch nhà nước giao với mức tăng trưởng năm sau cao hơn năm trước. Sản phẩm được nhà nước phân phối hầu hết cho các ngành kinh tế và quốc phòng. Với quyết tâm của tập thể lãnh đạo công nhân viên chức,công ty đã chủ động xây dựng nhiều phương án kế hoạch nhằm giải quyết khó khăn và việc làm cho người lao động như: -Kế hoạch sản xuất bằng vật tư nhà nước cung cấp. -Kế hoạch sản xuất bằng vật tư tự tìm kiếm. -Kế hoạch sản xuất phụ bằng vật tư tận dụng tư liệu của sản xuất chính. Những sản phẩm sản xuất ra ngoài việc giao nộp theo chỉ tiêu phân bổ của nhà nước, công ty được sử dụng một phần nào dùng trao đổi lấy vật tư để tiếp tục sản xuất một phần được sử dụng để trao đổi lấy lương thực thực phẩm bổ sung thêm cho người lao động nhằm giảm bớt khó khăn. Giá trị tổng sản lượng những năm này đạt bình quân 4,6 tỷ đồng/năm, gấp 2,42 lần sản lượng giai đoạn 1978 – 1980 1.3.3 Giai đoạn 1987 – 1988: Công ty bước vào thời kỳ đổi mới của đất nước. Chế độ bao cấp một phần được xóa bỏ. Kế hoạch sản xuất kinh doanh được đơn vị lập trình cơ quan chủ quản phê duyệt. Sản phẩm của công ty sản xuất ra không được nhà nước bao tiêu nữa. Đặc biệt trong giai đoạn này giá cả leo thang tăng vọt. Giá đầu ra phải thường xuyên thay đổi phù hợp với thị trường bất ổn định để giữ vững sản xuất, ổn định đời sống cho người lao động. Với mục tiêu như vậy, lại một lần nữa lãnh đạo công ty tập trung sức lực và tập hợp trí tuệ của CNVC tìm kiếm thị trường trong và ngoài nước. Đưa sản phẩm của công ty đi tham gia hội chợ quốc tế nhằm tìm kiếm cơ hội. Tốc độ tăng trưởng tuy có chững lại nhưng đời sống, việc làm của người lao động vẫn được đảm bảo, bằng cách phát triển nhanh những mặt hang sử dụng triệt để những phế liệu, phế phẩm và chuyển đổi thế hệ động cơ điện để giảm bớt chi phí đầu vào tăng hiệu quả. 7 loại động cơ từ 0,75kw đến 7,5kw, với sản lượng chiếm 26%/năm được xuất khẩu. Giá trị tổng sản lượng của những năm này đạt bình quân năm là: 10,3 tỷ đồng gấp 2,2 lần sản lượng bình quân năm của thời kì 1981 – 1986. 1.3.4 Giai đoạn 1988 - 1993 Giai đoạn này, nền kinh tế của đất nước chuyển hẳn sang nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của nhà nước theo định hướng XHCN, doanh nghiệp tự do kinh doanh theo khuôn khổ pháp luật, tự chịu trách nhiệm về kết quả sản xuất kinh doanh của mình, đồng thời góp nghĩa vụ với nhà nước. Bước đầu, với môi trường kinh doanh mới mẻ, chưa quen với cơ chế này, đặc biệt là con người đã quá quen sống trong thời kì bao cấp, sức ì lớn, đã có không ít doanh nghiệp lung túng phải ngừng hoạt động. Nhưng nhà máy với kinh nghiệm sau nhiều năm tự chủ động trong hoạt động kinh doanh đã vượt qua giai đoạn đầy sóng gió này. Tuy tốc độ tăng trưởng giảm do bị ảnh hưởng lượng dự trữ tại các doanh nghiệp được cung cấp trong thời kì bao cấp quá nhiều nay tung ra thị trường, làm cho sức sản xuất của toàn xã hội giảm. Nhưng nhà máy đã tự khẳng định được mình, đã tạo được chỗ đứng trên thị trường và được khách hàng chấp nhận. Giá trị tổng sản lượng của những năm này đạt bình quân năm là: 7,71 tỷ đồng bằng 76% sản lượng bình quân năm của thời kì 1987 - 1988. 1.3.5 Thời kì 1994 – 1998 Năm 1994-1995 do yêu cầu phát triển nhanh về sản xuất, để tránh phân tán nhiều đầu mối nhằm chỉ đạo tập trung và có điều kiện phân cấp quản lý, đồng thời tạo ra sự năng động cho các đơn vị, tổ chức được sắp xếp lại : sáp nhập phân xưởng sản xuất thành hai khối điện và cơ. Xưởng cơ khí: Đồng chí Hà Đình Minh làm giám đốc xưởng, đồng chí Phan Văn Thanh và đồng chí Đỗ Văn Bút làm phó giám đốc xưởng. Sau này là đồng chí Phan Văn Thanh, đồng chí Lê Vinh Hoàn làm giám đốc xưởng, đồng chí Nguyễn Quang Tuyến làm phó giám đốc xưởng. Xưởng điện: Đồng chí Hoàng Đình Phẩm làm giám đốc xưởng, đồng chí Nguyễn Thế Tráng làm phó giám đốc xưởng. Sau này bổ xung thêm các đồng chí Quách Hồng Xuân, Nguyễn Minh Ngọc làm phó giám đốc xưởng. Tiếp theo là đồng chí Lê Minh Hoàn làm giám đốc xưởng rồi đến đồng chí Nguyễn Thế Tráng. Về mặt hoạt động sản xuất kinh doanh: Qua nhiều năm tạo dựng bằng nhiều công sức của tập thể lãnh đạo và toàn thể công nhân viên chức toàn công ty. Với sự nhìn nhận nghiêm túc, Công ty đã tạo dựng được một mạng lưới tiêu thụ trên cả 3 miền Bắc Trung Nam. Sản phẩm của công ty đã được đa dạng hóa theo yêu cầu sử dụng của khách hàng đó là sự quan tâm, trăn trở của từng cán bộ và từng cá nhân người lao động trong công ty. Chính vi vậy mà sản phẩm của công ty một phần đã chiếm được ưu thế cạnh tranh trên thị trường. Nhịp độ tăng trưởng bình quân hàng năm đạt 19,4% nộp ngân sách hàng năm từ 10% đến 17%, sản lượng hàng năm tăng gấp 18 lần sao với ngày đầu thành lập công ty. Đời sống và điều kiện làm việc của người lao động không ngừng được cải thiện, mối quan hệ với các bạn hàng không ngừng được củng cố và phát triển. 1.3.6 Thời kì 1999 – 2003 Về tổ chức bộ máy quản lý: Từ tháng 01/1999, công ty có sự chuyển đổi thế hệ lãnh đạo, đồng chí Hà Đình Minh được cấp trên bổ nhiệm làm Giám đốc đã lãnh đạo công ty đã có những bước phát triển lớn mạnh và bền vững. Công ty có sự quan tâm, chăm lo , đầu tư đúng mức cho những nguồn lực đặc biệt là nguồn nhân lực, đồng thời thực hiện sắp xếp lại lao động, kiện toàn cơ cấu tổ chức cho phù hợp với thực tế sản xuất kinh doanh của công ty trong từng thời kì và tạo ra sự năng động, hoạt động có hiệu quả trong bộ máy quản lý nhằm thích nghi với yêu cầu mới. Khắc phục mọi khó khăn, phát triển mạnh mẽ trong tình hình mới nhằm chủ động đón đầu cho hội nhập kinh tế quốc tế là một nhiệm vụ vô cùng khó khăn, cần phải có những giải pháp đồng bộ: Nâng cao hiệu quả quản lí, đầu tư thiết bị hiện đại, mang tính hiện đại hóa cao, đổi mới khoa học công nghệ chế tạo sản phẩm…phải đi đôi với việc nâng cao năng lực quản lí và trình độ nghề nghiêp của người lao động, tạo ra sự chuyển biến đồng bộ, táo bạo, tự tin, nhiệt huyết trong công tác và lao động. Về hoạt động sản xuất kinh doanh: Nền kinh tế trong nước bước vào giai đoạn cạnh tranh quyết liệt trong điều kiện hệ thống cơ chế chính sách pháp luật chưa hoàn thiện, đã xuất hiện nhiều nhà sản xuất, cung ứng máy điệncó mặt tại thị trường Việt Nam. Tính độc tôn của doanh nghiệp dần mất đi, không còn được sự bảo trợ của nhà nước. Thay vào đó là sự cạnh tranh vừa bình đẳng, vừa không bình đẳng giữa các thành phần kinh tế. Bình đẳng được thể hiện ở bề ngoài, không bình đẳng thể hiện ở bên trong vì có sự tác động không chính thức của một số cá nhân, nhà đầu tư. Những kết quả đạt được là: Giá trị sản xuất công nghiệp tăng bình quân hàng năm từ 15,97%, sản lượng tăng 2,51 lần so với giai đoạn 1994 – 1998. Mọi CBCNV trong công ty đều có việc làm, thu nhập bình quân đầu người tăng 2,1 lần so với giai đoạn trước. Đóng góp ngân sách cũng tăng trên 2 lần. Quan hệ với địa phương ngày càng được củng cố và thực hiện tốt các chính sách xã hội. 1.3.7 Thời kì 2004 tới nay Đây là thời kì kinh tế ,chính trị và xã hội trên toàn thế giới có nhiều xáo trộn, tiềm ẩn những nguy cơ gây nên bất ổn định cũng như khủng hoảng và suy thoái ở phạm vi toàn cầu. Chủ nghĩa khủng bố, xung đột sắc tộc, tôn giáo, các phong trào li khai diễn ra tại nhiều nước trên thế giới. Tốc độ phát triển quá nóng của một số nền kinh tế đặc biệt là Trung Quốc, sự bất ổn định của thị trường bất động sản, thị trường tài chính Mỹ có khả năng để lại những hậu quả to lớn lâu dài. Tuy nhiên, nối tiếp đà tăng trưởng của thời kì 1999 – 2003, Trong giai đoạn này vị thế và thương hiệu của công ty chế tạo máy điện Việt Nam – Hungary đã được nâng lên một tầm cao mới. Sản phẩm, dịch vụ của công ty được mọi thành phẩn kinh tế tin dùng. Đặc biệt, dòng sản phẩm động cơ 3 pha phòng nổ và động cơ điện 3 pha có gắn phanh từ đã tạo bước đột phá mới trong ngành chế tạo máy điện quay của Việt Nam. Nhờ đó, các ngành khai thác hầm lò, xăng dầu cũng như chế tạo thiết bị nâng hạ đã có thể chủ động trong việc tìm kiếm nguồn động cơ điện chế tạo trong nước với giá cả cạnh tranh, tiến độ kịp thời, hạn chế nhập khẩu, tiết kiệm ngoại tệ cho đất nước. Tốc độ tăng trưởng luôn được duy trì ổn định ở mức cao, thu nhập và đời sống của người lao động không ngừng được cải thiện. So vớ thời kì trước giá trị sản xuất công nghiệp tăng 34,66%, tổng doanh thu tăng bình quân 62,73%, trong đó doanh thu SXCN tăng 64,8%, nộp ngân sách tăng bình quân 38,2%, lợi nhuận sau thuế tăng bình quân 147,56%, vốn chủ sở hữu tính đến hết tháng 6/2008 tăng 51.05%. Cơ cấu sản phẩm chủ yếu: Tỷ trọng động cơ có công suất lớn hơn 22kw ngày càng tăng thể hiện một bước tiến về trình độ công nghệ và năng lực sản xuất ngày càng phát triển. 2. Cơ cấu tổ chức của công ty Hình 1: Sơ đồ bộ máy tổ chức quản lí của công ty : Đại hội cổ đông hội đồng quản trị Ban kiểm soát Tổng giám đốc Đại diện LĐ về CL Phó TGĐ HC – SX Phó TGĐ CN – TB Phó TGĐ KD Phó TGĐ Kỹ thuật Phòng CL Phòng TC Phòng KD VP Cty Phòng TB Ph òng TKPT Ph òng KTCN X í nghi ệp C ơ Kh í X í nghi ệp Đi ện Các công ty thành viên : Quan hệ quản lý điều hành : Quan hệ điều hành hệ thống chất lượng Bộ máy quản lý của công ty kết hợp giữa mô hình tổ chức theo chức năng và mô hình nhân tố nhằm làm tách bạch giữa sản xuất và kinh doanh, gắn liền giữa trách nhiệm và quyền hạn, giảm bớt quyền lợi nhưng vẫn đảm bảo chỉ đạo tâp chung. Hội đồng quản trị: là cơ quan đại diện cho các cổ đông để quản trị công ty. Hội đồng quản trị có toàn quyền nhân danh cổ đông của công ty để quyết định, thực hiện các quyền và nghĩa vụ của công ty không thuộc thẩm quyền của đại hội cổ đông và các vấn đề quan trọng trong hoạt động của công ty như: Phương hướng hoạt động, kế hoạch kinh doanh, lãnh đạo cán bộ các phòng ban theo nguyên tắc nhất trí; có quyền nhân danh Công ty thực hiện lãnh đạo tập thể, quyết định cơ cấu tổ chức của Công ty như bổ nhiệm, miễn nhiệm,…. Quyết định mức lương hợp lí cho người lao động và cho các cấp dưới quyền. Hội đồng quản trị họp ít nhất một lần mỗi quý và có thể hợp bất thường. Hiện tại hội đồng quản trị của công ty gồm các ông: Hà Đình Minh, Nguyễn Huy Du, Ngô Thế Giang, Kiều Quốc Nhật và ông Nguyễn Nhất Việt. Tổng giám đốc: Là người được hội đồng quản trị đề ra để điều hành các hoạt động thường ngày của Công ty và chịu trách nhiệm trước hội đồng quản trị về hoạt động của công ty. Là người nắm giữ quyền hành cao nhất, chịu trách nhiệm chỉ huy điều hành chung toàn bộ hoạt động của công ty một cách trực tiếp hoặc gián tiếp qua các phó tổng giám đốc và các phòng ban nghiệp vụ. Đương kim tổng giám đốc của công ty là ông Hà Đình Minh. Các phó giám đốc: Là người tham mưu cho tổng giám đốc trong việc quyết định quản lý trực tiếp cho hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp. Phó tổng giám đốc của công ty hiện nay là: Kiều Quốc Nhật, Bạch Đình Nguyên, Lê Vinh Hoàn, Đỗ Văn Chính. Các trưởng phòng và chánh văn: có nhiệm vụ điều hành hoạt động của các lĩnh vực quản trị đã được phân công, chuyên trách; có trách nhiệm báo cáo tình hình hoạt động cũng như chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động của bộ phận, lĩnh vực mà mình chuyên trách với hội đồng quản trị, tổng giám đốc, và người được ủy quyền thay mặt tổng giám đốc( thường là phó tổng giám đốc). Hiện tai, ông Vũ Văn Vân là trưởng phòng Tài Chính, ông Bùi Quốc Bảo làm trưởng phòng kinh doanh, ông Nguyễn Huy Du làm trưởng phòng TCHC & LĐ, ông Bùi Khắc Luận làm trưởn phòng TK và Phát triển, ông Nguyễn Quang Khải làm trưởng phòng kỹ thuật công nghệ, ông Phan Văn Nhân làm trưởng phòng thiết bi, ông Nguyễn Văn Hiểu làm trưởng phòng Quản Lý Chất Lượng. Các công ty thành viên: Trong bất cứ giai đoạn nào thì điều trăn trở nhất đối với các đồng chí cán bộ lãnh đạo công ty luôn là nghiên cứu và lựa chọn chiến lược phát triển lâu dài cho phù hợp với các nguồn lực sẵn có của công ty cũng như xu thế phát triển đất nước. Nhằm mở rộng quy mô và phạm vi kinh doanh, đổi mới công nghệ nâng cao hiệu quả hoạt động, thích ứng hơn với cơ chế thị trường và hội nhập kinh tế. Mô hình công ty mẹ con đã được hội đồng quản trị áp dụng. Điểm khởi đầu chính là việc thành lập công ty CP chế tạo máy điện Việt Nam – Hungary 1 và 2 trên nền tảng toàn bộ cơ sở vật chất kỹ thuật và nhân sự của 2 chi nhánh tại Đà Nẵng và TP.HCM từ tháng 7/2008. Công ty cổ phần chế tạo máy điện Việt Nam – Hungary là công ty mẹ giữ vai trò trung tâm đầu tư vốn vào các công ty con với tỷ lệ vốn đầu tư 51%. Công ty mẹ làm đầu mối thực hiện các dự án lớn, phats triển các mối quan hệ đối ngoại, tổ chức phân giao công việc cho các công ty con trên quan hệ hợp đồng, không tồn tại quan hệ phân giao bằng mệnh lệnh hành chính gượng ép. 3. Kết quả sản xuất kinh doanh 3.1 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp 3.1.1 Chỉ tiêu doanh thu Doanh thu là số tiền thu được từ hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong một thời kỳ nhất định (thường là 1 năm). Bao gồm: - Doanh thu từ hoạt động sản xuất kinh doanh : Là toàn bộ số tiền thu được khi bán sản phẩm và cung cấp dịch vụ. - Doanh thu từ hoạt động tài chính : Là toàn bộ số tiền thu được từ hoạt động thuộc lĩnh vực tài chính sau khi đã trừ đi các khoản giảm trừ, nó bao gồm : Thu nhập từ hoạt động góp vốn kinh doanh, thu nhập từ hoạt động mua bán chứng khoán ngắn hạn và dài hạn, thu nhập từ hoạt động cho thuê tài sản, thu nhập về lãi tiền trả ngân hàng. - Doanh thu hoạt động khác : Là toàn bộ các khoản thu nhập bất thường đã trừ đi các khoản giảm trừ, nó bao gồm : Thu nhập do thanh lý nhượng bán tài sản, tiền thu được do phạt vi phạm hợp đồng, các khoản nợ khó đòi đã được xử lý. Vậy ta có công thức tính toán sau : Doanh thu = Doanh thu SXKD + Doanh thu tài chính + Doanh thu khác Căn cứ vào tình hình kinh doanh của công ty ta có bảng sau : Bảng 7: Doanh thu của công ty qua các năm Đơn vị: Triệu đồng Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Doanh thu hoạt động SXKD 103.184 225.057 326.875 Doanh thu hoạt động TC 688 136 232 Doanh thu hoạt động khác 159 16 668 Tổng Doanh thu 104.031 225.209 327.775 (Nguồn: Phòng Tài Chính ) Bảng 8: Mức tăng giảm doanh thu qua các kỳ Năm Tổng Doanh thu (Tr.Đồng) Mức thay đổi Chênh lệch (Tr.Đồng) Tỉ lệ tăng so với năm trước (%) 2006 104.031 2007 225.209 121.178 116,48 2008 327.775 102.566 45,54 Qua bảng trên ta thấy có sự thay đổi doanh thu qua các năm, năm sau tăng so với năm trước. Năm 2007 doanh thu là 225.209Tr.đồng tăng 121.178 Tr.đồng so với năm 2006 tương ứng với tăng 116,48%. Năm 2008 doanh thu là 327.775 Tr.đồng tăng so với năm 2007 là 102.566 Tr.đồng tương đương với 45,54%. Ta nhận thấy doanh thu của năm sau đều lớn hơn năm trước chứng tỏ sự sn xuất và thi trường của công ty 3.1.2 Chỉ tiêu chi phí Bảng 9: Chi phí của công ty qua các năm Đơn vị: Tr.đồng STT Chỉ Tiêu Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 1 Chi phí tài chính 2.135 1.941 4.655 2 Chi phí bán hàng 2.755 4.867 5.193 3 Chi phí quản lý doanh nghiệp 2.698 5.522 7.319 4 Chi phí thuế thu nhập doanh nghiệp hiện hành 132 171 215 5 Chi phí khác 0 0 310 6 Tổng cộng 7.720 12.501 17.692 (Nguồn: Phòng tài chính) 3.1.3 Chỉ tiêu về lợi nhuận Lợi nhuận là một chỉ tiêu đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh của nhà máy. Lợi nhuận chính là phần chênh lệch giữa doanh thu và chi phí : Nhận xét: Qua Bảng 10 ta có thể rút ra: Lợi nhuận sau thuế của công ty đều tăng mạnh qua các năm,đặc biệt là năm 2007 tăng 311%. Lợi nhuận tăng là do doanh thu của doanh nghiệp tăng mạnh. Lý do sâu xa chính là do năm này doanh nghiệp mới chuyển đổi từ mô hình công ty TNHH nhà nước một thành viên sang công ty cổ phần do vậy quy mô được mở rộng, phương pháp quản lý sản xuất thay đổi tạo điều kiện kinh doanh hiệu quả. Bảng 10: Kết quả công ty qua các năm ĐVT: Tr.đồng STT CHỈ TIÊU NĂM 2006 NĂM 2007 NĂM 2008 1 Doanh thu bán hàng và cung cấp DV 103.459 226.068 327.189 2 Giảm trừ doanh thu 275 1.010 314 3 Doanh thu thuần 103.184 225.058 326.875 4 Gía vốn hàng bán 94.887 208.274 304.617 5 Lợi nhuận gộp 8.297 16.784 22.258 6 DT hoạt động TC 688 136 232 7 Chi phí tài chính 2.135 1.941 4.655 8 Chi phí Quản lý KD 2.698 5.522 7.319 9 Chi phí bán hàng 2.755 4.867 5.193 10 Lợi nhuận từ HDSXKD 1.397 4.590 5.251 11 Thu nhập khác 159 16 668 12 Chi phí khác 0 0 310 13 Lợi nhuận khác 0 0 358 14 LN trước thuế 1.556 4.606 5.967 15 CF thuế thu nhập hiện hành 132 171 215 17 LN sau thuế 1.424 4.435 5752 (Nguồn: Phòng tài chính) Chương 2: Thực trạng công tác tiêu thụ sản phẩm của công ty 1. Các nhân tố ảnh hưởng 1.1. Đặc điểm về sản phẩm và chất lượng sản phẩm 1.1.1 Đặc điểm về sản phẩm Công ty máy điện Việt Nam - Hungari chủ yếu là sản xuất các loại sản phẩm động cơ điện. Do đặc điểm của các loại sản phẩm động cơ điện là nhu cầu sử dụng khác nhau về chủng loại với những mức công suất khác nhau, cho nên công ty đã áp dụng chính sách đa dạng hoá chủng loại sản phẩm, sản phẩm được sản xuất theo tiêu chuẩn cố định hàng loạt, và cả những sản phẩm được sản xuất theo đơn đặt hàng, sản xuất theo yêu cầu của khách hàng, đây chính điểm mạnh của công ty để tạo ra rào cản lớn cho đối thủ cạnh tranh có ý định muốn lôi kéo khách hàng của công ty. Hiện nay công ty đang sản xuât 4 loại: Động cơ điện, quạt công nghiệp các loại , máy phát điện, Balats đèn huỳnh quang 40W và 20W. Động cơ điện chia thành: Động cơ điện xoay chiều 1 pha điện áp 220V công suất từ 0,2 đến 3 kW. Động cơ điện xoay chiều 3 pha ( Động cơ 3 pha dây quấn và động cơ 3 pha lồng sóc) các cấp độ công suất từ 0,125kW đến 1000kW. Động cơ phanh từ, động cơ có khớp nối từ (VS) và động cơ thông minh. Động cơ 3 pha thông minh (Smart Motor) là động cơ điện không đồng bộ 3 pha  có tích hợp bộ điều khiển thông minh cho phép điều chỉnh trơn tốc độ động cơ bằng cách thay đổi tần số trong dải rộng (5Hz đến 60 Hz). Bộ điều khiển có thể lập trình chế độ chạy theo quy luật V/f là hằng số hoặc chế độ M~n2 tùy chọn theo người sử dụng. Động cơ được điều khiển tốc độ nhờ điều chỉnh chiết áp gắn trên hộp cực của động cơ, việc dừng(Stop) hay chạy (Run) có thể được thực hiện bằng cách ấn hai nút Run và Stop gắn trên thân hộp cực. 1.1.2 Chất lượng sản phẩm Người tiêu dùng khi mua hàng trước hết nghĩ tới hàng hóa đáp ứng nhu cầu của họ tới chất lượng mà nó có. Trong điều kiện hiện tại, chất lượng là yếu tố quan trọng bậc nhất mà doanh nghiệp lớn thường sử dụng trong cạnh tranh vì nó đem lại khả năng “ chiến thắng vững chắc ” đó cũng là con đường mà doanh nghiệp thu hút khách và tạo dựng giữ gìn chữ tín tốt nhất. Chất lượng hàng hóa xuất phát từ khâu sản xuất tới khâu phân phối và tiêu dùng. Chất lượng sản phẩm chứa đựng trong nó tính dan tộc và tính thời đai. Để nâng cao chất lượng sản phẩm, Công ty không ngừng cải tiến mẫu mã, đầu tư có chọn lọc vào máy móc thiết bị công nghệ. Quy trình sản xuất sản phẩm của công ty là quy trình sản xuất kiểu liên tục, tổ chức sản xuất nhiều với khối lượng lớn, chu kì sản xuất ngắn xen kẽ liên tục. Cùng một quy trình sản xuất sản phẩm nhưng kết quả sản xuất là một nhóm sản phẩm động cơ với công suất và vòng quay khác nhau. Hiện nay công ty chế tạo máy điện Việt Nam – Hungari tổ chức theo hệ thống quản lý chất lượng Iso 9001-2000 vì vậy mạng lại các lợi ích: -Thúc đẩy cả hệ thống làm việc tốt, đặc biệt giải phóng người lãnh đạo khỏi công việc sự vụ lặp đi lặp lại. - Ngăn chặn được nhiều sai sót nhờ mọi người có tinh thần trách nhiệm cao và tự kiểm soát được công việc của chính mình. - Tạo điều kiện xác định nhiệm vụ đúng và cách đạt được kết quả đúng. - Lập văn bản các hoạt động một cách rõ ràng, từ đó làm cơ sở để giáo dục, đào tạo nhân lực và cải tiến công việc có hệ thống. - Cung cấp cách nhận biết, giải quyết các sai sót và ngăn ngừa chúng tái diễn. - Cung cấp bằng chứng khách quan để chứng minh chất lượng sản phẩm (dịch vụ) của tổ chức và mọi hoạt động đều đã được kiểm soát. - Cung cấp dữ liệu phục vụ cho hoạt động cải tiến. 1.2. Giá cả về sản phẩm Giá cả sản phẩm là một trong nhưng nhân tố chủ yếu tác động đến tiêu thụ. Giá cả hàng hóa có thể kích thích hay hạn chế cung cầu và do đó sẽ ảnh hưởng tới tiêu thụ. Xác định giá bán cao hay thấp đều ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận thu được. Nếu xác định được giá bán đúng sẽ đảm bảo khả năng tiêu thụ và thu lợi nhuận tránh được ứ đọng, hạn chế thua lỗ. Trong cạnh tranh thì giá cả được sử dụng như một vũ khí. Song trong điều kiện hiện tại , công cụ chủ yếu vẫn là chất lượng hàng hóa. Nếu doanh nghiệp mà lạm dụng vũ khí giá cả trong cạnh tranh thì có thể không những không thúc đẩy tiêu thụ mà còn bị thiệt hại. Vì khi doanh nghiệp hạ giá bán thì đối thủ cũng có thể hạ giá thấp thậm chí là thấp hơn giá cả cùng loại hoặc thay thế dẫn tới không thúc đẩy được tiêu thụ mà lợi nhuận còn bị giảm xuống. Các doanh nghiệp phải hết sức thận trọng trong cạnh tranh qua giá. Định giá cũng cần phải hiểu tâm lý khách hàng vì giá cả là một nhân tố thể hiện chất lượng. Người tiêu dùng đánh giá chất lượng hàng hóa thông qua giá của nó khi đứng trước những hàng hóa cùng loại hoặc thay thế, họ thường cho rằng tiêng nào của lấy, giá cao thì chất lượng cao và ngược lại. Do vậy giá thấp không phải lúc nào cũng thúc đẩy tiêu thụ. Trong điều kiện hiện nay với các sản phẩm có chất lượng tốt công ty đã đặt cho mình một chiến lược về giá với mục tiêu duy trì và mở rộng thị trường, công ty các mức giá dựa vào chi phí sản xuất, đồng thời xem xét mức giá của đối thủ cạnh tranh trên thị trường để xác định một mức giá cho phù hợp với từng loại sản phẩm , để đạt được lợi thế cạnh tranh trên thị trường . Với những sản phẩm đang có sức cạnh tranh kém công ty đặt mức giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh kết hợp với những dịch vụ sau khi bán để kích thích tiêu thụ, đồng thời kết hợp giảm giá, chiết khấu giá cho những khách hàng mua nhiều, mua với số lượng lớn với những chính sách đó công ty đã thu hút được khách hàng mở rộng thị trường cho chủng loại sản phẩm đó, hiện nay công ty đang áp dụng chiến lược đối với những loại động cơ có công suất nhỏ từ 0,37kw đến 0,6kw, những sản phẩm này bán lẻ tiêu thụ chậm, gần như không thể tiêu thụ tại các đại lý và các cửa hàng tiêu thụ sản phẩm của công ty. Năm loại sả._.n phẩm từ 0,125kw đến 1,5kw khách hàng mua sản phẩm chủ yếu trực tiếp tại công ty. Mười một chủng loại động cơ 3 pha từ 0,37kw đến 600kw xác định những mức giá cố định kèm theo sụ thay đổi theo mùa vụ, vì nhu cầu thay đổi gắn liền với mùa vụ trong sản xuất nông nghiệp , khi khách hàng mua sản phẩm trái vụ sẽ được giảm giá, tăng chiết khấu… Ảnh hưởng của khủng hoảng tài chính toàn cầu gây ảnh hưởng không nhỏ đến công ty. Sản lượng tiêu thụ sụt giảm từ cuối năm 2008 đầu năm 2009. Chính vì vậy từ ngày 1 – 1 năm 2009 công ty quyết định điều chỉnh giảm giá bán sản phẩm 5% để kích thích tiêu thụ. Giảm giá 10 – 15% đối với sản phẩm có giá trị cao, khó tiêu thụ hầu như không thể bán tại của hàng và các đại lý và tồn kho lâu. 1.3. Mạng lưới phân phối của doanh nghiệp Kênh phân phối và mạng phân phối sẽ ảnh hưởng tới hàng hóa mà doanh nghiệp tiêu thụ. Lựa chọn kênh và thiết lập đúng đắn mạng lưới các kênh tiêu thụ có ý nghĩa tới việc thúc đẩy tiêu thụ. Kênh tiêu thụ là đường đi của hàng hóa từ doanh nhiệp đến người tiêu dùng, doanh nghiệp có thể sử dụng những trung gian ( bán buôn, bán lẻ, đại lý) thường thì doanh nghiệp sử dụng 3 loại kênh phân phối: - Kênh cực ngắn: Giữa doanh nghiệp và người tiêu dùng không qua trung gian, doanh nghiệp tự tổ chức tiêu thụ qua các cửa hàng bán lẻ của mình. -Kênh ngắn: là kênh mà trong đó doanh nghiệp sử dụng một người trung gian bán lẻ. Thường đó là những đại lý của doanh nghiệp. -Kênh dài: Là kênh có 2 người trung gian trở nên trong phân phối. Mạng lưới phân phối là toàn bộ các kênh mà doanh nghiệp thiết lập và sử dụng trong phân phối hàng hóa. Việc thiết lập kênh phân phối cần phải căn cứ vào chính sách chiến lược tiêu thụ mà doanh nghiệp đang theo đuổi, khả năng nguồn lực của doanh nghiệp, vào đặc tính của khách hàng, đặc tính sản phẩm, các kênh của đối thủ cạnh tranh, mặt hàng thay thế…để làm sao có khả năng chuyển tải và thực hiện hàng hóa một cách cao nhất, với chi phí thấp nhất. Hiện nay công ty có hệ thống kênh phân phối đến các khách hàng công nghiệp như mô hình sau: Nhà sản xuất Đại diện của nhà sản xuất Đại lý tiêu thụ Khách hàng Với sản phẩm động cơ điện thì hệ thống kênh phân phối ngắn như thế là hợp lý, các khách hàng có thể trực tiếp mua hàng từ công ty hoặc có thể mua hàng qua các trung gian phân phôí , đó là các đại lý tiêu thụ và đại diện của nhà sản xuất MR (Manufacturers-Representative). Khách hàng mua trực tiếp chủ yếu là các loại động cơ 3 pha 0,37kw đến 600kw và các sản xuất theo đơn đặt hàng của khách hàng. Hiện nay sản phẩm của công ty tiêu thụ qua kênh trực tiếp là 60% lượng sản phẩm còn 40% qua các trung gian phân phối. Công ty có các đại lý và đại diện của nhà sản xuất khắp 3 miền Bắc, Trung, Nam và các trung gian phân phối ở các tỉnh trên cả nước, nhưng chủ yếu ở các thành phố và các thị xã. Đại lý của công ty được kiểm soát chặt chẽ. Cung cấp sản phẩm theo yêu cầu các đại lý không mất chi phí vận chuyển, được hưởng hoa hồng trên số lượng bán, chỉ được phép bán sản phẩm của công ty trên địa bàn qui định Đại diện của nhà sản xuất (MR) : các cá nhân, hộ gia đình muốn bán sản phẩm của công ty, và họ được quyền đại diện cho nhiều nhà sản xuất, bán nhiều loại sản phẩm khác nhau, thường là những loại sản phẩm bổ xung cho nhau chứ không có tính cạnh tranh, khách hàng có thể mua những sản phẩm hoàn chỉnh, dây chuyền sản xuất từ đại diện của nhà sản suất . Các trung gian phân phối vừa là nơi tiêu thụ sản phẩm của công ty, vừa là nơi cung cấp thông tin về nhu cầu thị trường, về các yêu cầu khách hàng, do vậy để mở rộng thị trường các cán bộ Marketing của công ty thông thường xuyên liên lạc với các trung gian nhằm giữ quan hệ lâu dài, kịp thông tin, ghi nhận sự thay đổi của nhu cầu thị trường, các yêu cầu của khách hàng để tạo điều kiện thoã mãn tốt hơn Tỷ lệ hoa hồng của các đại lý trước năm 2009 là 5%, bắt đầu từ 1-1 2009 để kích thích việc bán hàng ở các đại lý công ty quyết định tiền hoa hồng của các đại lý là 7 % tiền doanh thu. Ngoài ra công ty còn có các chính sách khuyến khích các đại lý, ngoài tiền hoa hồng được hưởng công ty còn sắp xếp, xếp loại cá đại lý thông theo doanh số tiêu thụ trong năm và cuối năm sẽ có thưởng cho những đại lý có mức tiêu thụ cao. Ngoài ra công ty cũng chi tiền khuyến mại trực tiếp cho cá nhân chịu trách nhiệm mua hàng của khách hàng từ 2 – 4 % doanh thu. Mục đích nhằm giữ mối quạn hệ tốt với những cá nhân này. Nhìn chung, hệ thống kênh phân phối của các hoạt động có hiệu quả, những chính sách hỗ trợ của các cho các trung gian áp dụng tốt hơn để kích thích tiêu thụ, tăng tầm kiểm soát với các trung gian phân phối, tạo ra rào cản cho các đối thủ cạnh tranh của các khi muốn lôi kéo khách hàng của công ty. 1.4. Dịch vụ trước, trong và sau bán hàng Đó là những dịch vụ liên quan tới thực hiện hàng hóa và đối với người mua, đó là những dịch vụ miễn phí. Nó giúp tạo tâm lý tích cực của người mua trong khi mua hàng và tiêu dùng hàng hóa và sau nữa cũng thể hiện trách nhiệm xã hội và đạo đức kinh doanh của doanh nghiệp. -Dịch vụ trước bán hàng: Đối với công ty Vihem thì dịch vụ trước bán hàng là rất quan trọng. Vì vậy yêu cầu của công ty đối với các nhân viên kinh doanh như sau: + Nhân viên bán hàng phải có thái độ ân cần, nhiệt tình, đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng. + Tư vấn khách hàng những sản phẩm đi kèm với mục đích đáp ứng vượt sự thoả mãn của khách hàng + Luôn đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng khi khách hàng cần + Sẵn sàng giao tiếp với khách hàng dưới mọi hình thức như: “Chat”, Email, điện thoại…. -Dịch vụ sau bán hàng: +Hướng dẫn bàn giao tận tình, lập trình đúng yêu cầu của khách. + Khách ký biên bản bàn giao thì mới được thu tiền +Bảo hành nhanh, nếu không thể sửa chữa kịp thời thì có thiết bị cho khách hàng mượn, đổi mới, hoặc có những giải pháp tạm thời đảm bảo cho khách hàng không bị gián đoạn sản xuất. + Liên lạc ngay với khách hàng qua điện thoại khi có thông tin báo hỏng. Hướng dẫn khách hàng khắc phục sự cố. Nếu việc liên lạc vẫn bị gián đoạn, đề nghị đến bảo hành bảo trì tại chỗ với thời gian như sau: *       Trong vòng 1h, đối với nội thành <10 Km. *     Trong vòng 2h, đối với ngoại thành < 20 Km. *       Trong vòng 3h, đối với ngoại thành < 30 Km. *       Trong vòng 8h, đối với những địa điểm >30 Km. *       Trong vòng 24h, đối với những đỉa điểm >80 Km. *       Trong vòng 48h, đối với những địa điểm >150 Km. + Sửa chữa ngay sau khi tiếp xúc với thiết bị +      Trong trường hợp ngoài giờ hành chính, trong vòng từ 8h đến 9 h sáng ngày hôm sau, đảm bảo phải có kỹ thuật tiếp cận xử lý sự cố cho khách. +   Kỹ thuật và kinh doanh lắp đặt ở đâu sẽ chịu trách nhiệm ở đó, làm đầy đủ sơ đồ hoàn công. 1.5. Đối thủ cạnh tranh Trong nền kinh tế thị trường, một doanh nghiệp phải chịu sự cạnh tranh của các đối thủ như một điều tất yếu. Các đối thủ cạnh tranh một mặt là đối thủ của doanh nghiệp mặt khác lại là đồng nghiệp của doanh nghiệp. Các đối thủ cạnh tranh làm cho doanh nghiệp bị giảm bớt doanh số, tăng thêm chi phí, hạ giá bán( hoặc không nâng giá bán được theo ý muốn). Các đối thủ cạnh tranh làm cho doanh nghiệp phải hoạt động trong điều kiện khó khăn hơn, lợi nhuận có nguy cơ giảm đi. Các đối thủ cạnh tranh cũng mong muốn rằng sẽ tiêu thụ được nhiều hàng hóa của họ, từ đó họ sẽ có những chiến lược kinh doanh riêng làm cho doanh nghiệp thường xuyên phải đương đầu đối phó, hơn nữa doanh nghiệp còn phải ( Phòng thủ từ xa) tức là phải dự đoán các chiến lược kinh doanh mới mà đối thủ cạnh tranh có thể sử dụng để tự bảo vệ mình. Các đối thủ cạnh tranh cùng với doanh nghiệp tạo ra sự hấp dẫn lôi cuốn khách hàng. Doanh nghiệp muốn tiêu thụ được nhiều hàng hóa thì không những phải nâng cao chất lượng nguồn hàng mà phải biết chăm sóc tốt khách hàng đẻ từ đó mới có thể thu hút được nhiều khách, hướng tới doanh nghiệp, gắn bó với doanh nghiệp. Hiểu được đối thủ cạnh tranh của mình là điều hết sức quan trọng để có thể thiết lập kế hoạch marketing có hiệu quả. Công ty phải thường xuyên so sánh sản phẩm của mình, giá cả, các kênh và hoạt động khuyến mãi của mình đối với các đối thủ cạnh tranh. Nhờ vậy mà họ có thể phát hiên được những lĩnh vực mình có ưu thế cạnh tranh hay bị bất lợi trong cạnh tranh. Công ty có thể tung ra những đòn tiến công chính xác hơn vào đối thủ cạnh tranh cũng như chuẩn bị phòng thủ vững chắc hơn trước các cuộc tấn công. Công ty cần biết đối thủ cạnh tranh ở các vấn đề sau: Ai là đối thủ cạnh tranh của công ty Chiến lược của họ như thế nào Mục tiêu của họ là gì Những điểm mạnh điểm yếu của họ là gì Cách thức phản ứng của họ ra sao Những đối thủ cạnh tranh gần nhất của công ty là những đối thủ tìm cách thỏa mãn cùng những khách hàng và cùng những nhu cầu giống nhau. Công ty cần phát hiện các đối thủ cạnh tranh của mình bằng cách phân tích ngành cũng như phân tích trên cơ sở thị trường. Công ty cần thu thập thông tin về những chiến lược, mục tiêu, các mặt mạnh, yếu và các cách phản ứng của đối thủ cạnh tranh. Công ty cần biết chiến lược của từng đối thủ cạnh tranh để phát hiện ra những đối thủ cạnh tranh gần nhất và có những bước đi phù hợp. Công ty cần biết mục tiêu của các đối thủ cạnh tranh để có những biện pháp và những phản ứng sắp tới. Khi biết được những mặt mạnh, mặt yếu của đối thủ cạnh tranh công ty có thể hoàn thiện các chiến lược của mình để giành ưu thế trước những hạn chế của đối thủ cạnh tranh, đồng thời tránh xâm nhập vào những nơi đối thủ cạnh tranh mạnh. Biết được các cách phản ứng tiến hành của đối thủ cạnh tranh sẽ giúp công ty lựa chọn và định thời gian thực hiện các biên pháp. Cần thường xuyên thu thập cà phân tích những thông tin tình báo cạnh tranh. Nhà quản trị cần phải thu thập đầy đủ những thông tin tin cậy về bất kì đối thủ cạnh tranh nào có liên quan đến một quyết định. Điều này đặc biệt cần thiết khi các thị trường tăng trưởng chậm, bởi vì chỉ có thể tăng được mức tiêu thụ bằng cách giành giật nó từ đối thủ cạnh tranh. 1.6. Các nhà cung ứng Doanh nghiệp có hàng hoá để bán cho khách hàng thì luôn luôn phải được cung ứng hàng hoá. Vai trò của người cung ứng đối với doanh nghiệp là rất quan trọng. Nếu doanh nghiệp lựa chọn được những nhà cung ứng tốt thì sẽ đảm bảo được tính thường xuyên đều đặn của hoạt động kinh doanh; Từ đó sẽ nâng cao được hiệu quả và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp; Hơn nữa, các mục tiêu của các thành phần tham gia cũng được thực hiện. Ngược lại, nếu người cung ứng hàng hoá không tốt sẽ ảnh hưởng xấu tới hoạt động tiêu thụ của doanh nghiệp. Cung ứng hàng hoá là việc tổ chức nguồn hàng phục vụ cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thương mại được bắt đầu từ việc tổ chức mua hàng, kết thúc là việc bán hàng. Đối với doanh nghiệp thương mại việc tổ chức nguồn hàng nhằm tạo điều kiện vật chất cho lưu chuyển hàng hoá để lưu thông được tiến hành thương xuyên liên tục, góp phần thực hiện chức năng và mục tiêu của doanh nghiệp. Đồng thời còn thể hiện sức mạnh kinh tế của sn cạnh tranh với doanh nghiệp trên thị trường. Doanh nghiệp tổ chức tốt nguồn hàng sẽ tạo điều kiện thoả mãn đầy đủ nhu cầu của người tiêu dùng về mặt số lượng, chất lượng để nâng cao mức sống của mọi thành viên trong xã hội đồng thời góp phần ổn định giá cả thị trường. Tổ chức nguồn hàng tạo điều kiện thực hiện tốt mối quan hệ kinh tế giữa các ngành và khu vực kinh tế. Tổ chức nguồn hàng được coi là nhiệm vụ hàng đầu của doanh nghiệp nhằm tạo ra nguồn hàng dồi dào số lượng, cơ cấu đảm bảo, thời gian phù hợp, giá cả hợp lý để đáp ứng như cầu thị trường 1.7. Khách Hàng Khách hàng quyết định tới sự tồn tại hay diệt vong của doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp có nhiều bạn hàng thì sẽ đứng vững được, và ngược lại nếu không có khách hang thì doanh nghiệp không tồn tại được. Do đó, doanh nghiệp luôn phải biết hướng vào đối tượng là khách hang trong bất kì hoạt động nào. Nhu cầu của khách hang là rất lớn, nó rất phong phú đa dạng và thường xuyên thay đổi vì thế doanh nghiệp phải luôn biết cách thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của khách hang. Nhu cầu của khách hang có ảnh hưởng rất lớn tới hoạt động tiêu thu của doanh nghiệp, nó tác động trực tiếp tới mức bán ra, tới doanh số và lợi nhuận của doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải luôn quan tâm và tìm hiểu nhu cầu của khách hang, tìm hiểu về lối sống, tập quán tiêu dung, tâm lý khách hang để có thể khai thác và thúc đẩy nhu cầu của họ. Nhu cầu của khách hàng là nhân tố khách quan song doanh nghiệp có thể tác động tới bằng các hoạt động Marketing, xúc tiến bán hàng để kích tới nhu cầu của họ. Ngày nay, khách hàng ngày càng có nhiều lựa chọn đối với những sản phẩm mà họ có thể mua. Họ lựa chọn căn cứ vào nhận thức của mình về chất lượng, dịch vụ và giá trị. Công ty cần nắm được các yếu tố quyết định giá trị và sự thỏa mãn của khách hang, giá trị dành cho khách hang là khác biệt giữa tổng giá trị của khách hang và tổng chi phí của khách hang. Khách hàng thường lựa chọn thứ hàng nào đảm bảo tăng tối đa giá trị dành cho khách hàng. Khách hàng thường chọn thứ hàng nào đảm bảo tăng tối đa giá trị dành cho khách hàng. Sự thỏa mãn của khách hàng là kết quả mà người mua cảm nhận được khi họ cho thấy được sản phẩm của công ty đã thực hiện được đầy đủ những kì vọng của mình. Khách hàng sẽ hài long khi những kì vọng của họ được đáp ứng và sẽ vui sướng khi những kì vọng của họ được thực hiện vượt mức. Những khách hàng hài long sẽ trung thành lâu hơn, mua hang ít hơn, ít nhạy cảm về giá hơn và sẽ tuyên truyền tốt cho công ty. Để tạo được sự thỏa mãn, công ty phải quản lý chuỗi giá trị của mình cũng như toàn hệ thống cung ứng giá trị theo nguyên tắc lấy khách hàng làm trung tâm. Mục tiêu của công ty phải giữ được khách hàng. Việc giữ khách hàng là điều cấp bách hàng đầu. Một cách giữ khách hàng tốt hơn là đảm bảo mức độ thỏa mãn của họ là cao nhất. 2 Thực trạng công tác tiêu thụ sản phẩm của công ty 2.1 Kết quả tiêu thụ của công ty trong 3 năm 2006 2007 2008 Cũng giống như bất kỳ DN nào khác trong nền KTQD,tiêu thụ hàng hoá là hoạt động đặc trưng của công ty, là khâu cuối cùng của hoạt động kinh doanh hàng hoá. Tiêu tiêu thụ hàng hoá được thực hiện thông qua hoạt động của bán hàng của doang nghiệp nhờ vào hoạt động này hàng hoá được chuyển thành tiền, thực hiện vòng chu chuyển vốn trong doanh nghiệp. Hơn nữa, tiêu thụ hàng hoá có ý nghĩa quyết định đối với việc thực hiện các mục tiêu và chiến lược mà doanh nghiệp theo đuổi, thúc đảy vòng quay của quá trình tái sẩn xuất. Nắm vững được tầm quan trọng của hoạt động tiêu thụ hàng hoá, trong những năm qua công ty Cổ phần chế tạo máy điện Việt Nam - Hungari không ngừng hoàn thiện các phương thức bán hàng, xác định được phương thức bán mang lại hiệu qủa khinh tế cao, hướng hàng hoá của công ty tới đối tượng khách hàng có nhu cầu … Thông qua đó thúc đẩy được hoạt động tiêu thụ hàng hoá công ty, thực hiện thực hiện mục tiêu mà công ty đã đề ra. Trong khuôn khổ của bài chuyên đề này em xin trình bầy thực trạng hoạt động tiêu thụ hàng hóa tại công ty cổ phần chế tạo máy điện Việt Nam - Hungari để thấy được nhữnh thành tích mà công ty đạt được, cũng như những tồn tại còn gặp phải để có hướng giải quyết ở phần sau. Bảng 11: Kết quả tiêu thụ sản phẩm của công ty năm 2006 Tên sp hàng hóa Doanh thu Giá vốn hàng bán (NĐ) Chi phí bán hàng(NĐ) Chi phí QLDN (NĐ) Lãi lỗ (NĐ) Số lượng Thành tiền(N.Đ) 0.2-1500-BLD 102 86.772 71.211 3.780 2.790 9.096 0.3-BLD-1500 85 77.219 6.460 336 256 6.862 0.37-1500-BLĐ 51 52.483 44.987 2.286 1.237 3.586 0.37-CTLT-1500 8 7.726 615 336 244 997 0.37-CTLT-1800 53 61.484 54.167 267 173 273 0.37-3000-MB 3 288.512 259.260 2.254 1.149 10.752 0.55-1500 19 20.121 13.729 876 746 4.893 0.55-CTLT-1500 25 29.000 23.272 1.263 968 3.567 0.75-1500 715 14.845 8.636 646 520 510 0.75-LT-MB-1500 - - - - - - 0.75-CTLT-1500 46 69.524 59.976 3.029 2.017 4.368 0.75-CTLT-3000 2 3.664 296 159 121 430 0.75-CTLT-1800 34 57.545 50.919 2.507 1.146 2.339 1.1-1500 11 17.536 12.099 764 548 4.130 1.1-CTLT-1500 24 40.320 31.109 1.756 1.578 6.207 1.1- CTLT-3000 800 1.214.854 890.316 52.934 41.750 234.055 1.5-1500 36 60.114 48.423 7.619 1.456 2.616 1.5- CTLT-1500 88 176.461 154.599 7.688 6.452 8.716 1.5-1500-MB - - - - - - 1.5- CTLT-3000 16 30.600 26.035 1.333 1.073 2.285 1.5-3000 - - - - - - 2.2-1500-CTLT 149 384.244 3.382 16.742 16.742 355.283 2.2-3000-CTLT 19 5.111 4.473 2.227 1.457 257.15 0.125-3000 4 2.177 1.914 124 224 100 0.2-3 pha-1500 MB-PT 9 21.344 18.922 1.456 1.017 1.154 0.37-750/1500 1 1.066 643 124 089 137 0.37-1500/3000 - - - - - - 0.37-1000 16 19.660 17.396 856 751 799 0.37-1500 586 486.439 429.573 21.195 20.461 20.630 0.37-MB-1500 1 1.746 1.545 75 47 70 0.37-MB-1000 - - - - - - 0.37-1000-BHLĐ 6 555.072 377.440 24.190 16.047 136.193 0.37-3000-MBĐR 3 2.716 1.499 118 104 101 0.55-1000 10 12.533 8.195 546 425 34 0.55-1500 94 101.466 82.025 4.421 3.782 11.881 0.55-MB-1500 - - - - - - 0.55-3000 41 44.979 39.500 1.959 1.569 2.127 0.55-MB-3000 - - - - - - 0.75-1000 35 12.316 4.451 1.459 2.316 4.683 0.75-MB-1000 11 19.182 15.852 835 1.145 1.901 0.75-1500 1 536.605 236.539 23.381 23.548 260093 0.75-MB-1500 34 39.992 31.644 1.742 1.742 5368 0.75-1500-Phòng nổ 5 12.309 10.699 536 456 693 0.75-3000 52 60.963 51.751 2.656 2.656 4.670 0.75-mb-3000 11 11.219 9.421 531 435 1.864 0.75-1500/3000 1 2.784 1.693 341 402 318 1.1-MB-750 2 663.264 330.411 28.900 28.900 283.140 1.1-1000 40 68.447 55.599 3.187 2.982 7.361 1.1-MB-1000 4 860.652 517.114 374 235 794 1.1-1500 1 624.620 542.744 27.216 272.167 353.470 1.1-MB-1500 14 19.156 15.656 83.485 646.445 208.006 1.1-3000 90 111.681 9.425 486.618 357.157 910.941 1.1-MB-3000 5 6.375.936 504.874 4.378 2.778 852 1.1-1800 1 924.448 81.805 401 40 37 1.5-750 1 600.32 39.558 25.98 25 159 1.5-1000 29 5720 49050 2492 2492 3889 1.5-MB-1000 31 65.829 55.739 3462 4.429 7.352 1.5-1500 385 5.407.344 3.674.543 2.356.144 2.356.144 133.000 1.5-MB-1500 12 18589 10.757 404 345 8.139 1.5-MBPhanh từ-1500 1 8.236 2.093 753 778 5.018 1.5-3000 63 90890.46 79307.42 396.03 396.03 4812.42 1.5-MB-3000 5 8887.648 7045.47 387.07 387.07 1180.03 1.5-Phanh từ-1500 9 1754.816 15527.46 764.51 764.51 713.44 1.5-1500-Phòng nổ 1 5.328 2.245 1.124 759 2.688 1.5-MB-PNổ-1500 3 7.770 6.875 338 238 318 2.2-1500-HGT 2 2.016 944 122 287 921.314 3.7-1500-HGT 2 2.464 1.155 107 98 1.124 2.2-1000-RTDQ 3 15.479 13.696 674 512 629 2.2-750 3 11.015 9.747 479 372 447 2.2-750-MB - - - - - - 2.2-1000 33 73.113 62.136 3.185 2.738 5.529 Tổng 3.947 1.135.852 (Nguồn: Phòng kinh Doanh) Bảng 12: Kết quả tiêu thụ sản phẩm của công ty năm 2007 Tên sp hàng hóa Doanh thu Giá vốn hàng bán (NĐ) Chi phí bán hàng(NĐ) Chi phí QLDN (NĐ) Lãi lỗ (NĐ) Số lượng Thành tiền(N.Đ) 0.2-1500-BLD 320 270.159 221.235 8.330 11.235 29.359 0.3-BLD-1500 265 240.875 201.126 7.213 10.502 22.034 0.37-1500-BLĐ 157 163.346 140.273 4.956 7.255 15.813 0.37-CTLT-1500 24 34.495 27.470 1.066 1.503 4.455 0.37-CTLT-1800 165 191.182 168.352 4.256 7.625 8.550 0.37-3000-MB - - - - - - 0.55-1500 59 62.346 42.715 1.421 2.562 15.290 0.55-CTLT-1500 77 90.325 72.144 2.817 3.722 10.937 0.75-1500 36 46.284 26.638 1.455 2.015 15.940 0.75-LT-MB-1500 - - - - - - 0.75-CTLT-1500 143 217.156 186.922 5.811 9.125 13.650 0.75-CTLT-3000 7 11.265 9.127 325 496 1.344 0.75-CTLT-1800 106 197.289 158.954 5.612 75.651 7.311 1.1-1500 36 54.812 37.215 1.621 2.278 13.458 1.1-CTLT-1500 77 128.378 96.458 3.891 7.843 19.399 1.1- CTLT-3000 2.250 3.845.166 2.789.157 135.548 364.122 738.456 1.5-1500 114 186.438 152.176 5.911 7.913 22.540 1.5- CTLT-1500 280 588.468 512.486 24.356 34.325 27.238 1.5-1500-MB - - - - - - 1.5- CTLT-3000 100 136.608 116.231 4.223 5.952 14.571 1.5-3000 24 1.128 848 124 97 198 2.2-1500-CTLT 466 1.215.395 138.057 36.5 35.4 1.085.465 2.2-3000-CTLT 85 228.210 199.730 7.055 9.943 11.480 0.125-3000 11 6.781 6.118 123 245 315 0.2-3 pha-1500 MB-PT 5 13.000 11.488 385 218 909 0.37-750/1500 6 12.078 9.174 315 524 2.074 0.37-1500/3000 1 1.425 1.244 45 67 69 0.37-1000 40 62.483 56.915 1.575 912 2.648 0.37-1500 1.834 1.519.548 1.341.915 51.248 70.483 58.485 0.37-MB-1500 4 6.158 4.915 159 279 1.165 0.37-MB-1000 3 4.108 1564 108 197 2.239 0.37-1000-BHLĐ - - - - - - 0.37-3000-MBĐR 8 7.189 5.594 298 410 1.564 0.55-1000 32 38.597 25.248 1.156 1.678 10.642 0.55-1500 310 378.485 248.158 30.481 21.131 79.158 0.55-MB-1500 5 5.432 4.461 245 110 615 0.55-3000 127 145.548 123.305 4.215 5.874 5.480 0.55-MB-3000 - - - - - - 0.75-1000 156 237.330 198.744 7.337 10.341 20.907 0.75-MB-1000 50 85.636 70.768 2.647 3.731 8.488 0.75-1500 2.236 2.395.558 1.055.979 74.066 104.382 1.161.131 0.75-MB-1500 153 178.538 141.272 5.520 7.779 23.966 0.75-1500-Phòng nổ 22 54.955 47.766 1.669 2.394 3.095 0.75-3000 232 272.158 231.032 8.414 11.858 20.852 0.75-mb-3000 48 54.440 42.059 1.683 2.372 8.325 0.75-1500/3000 1 3.500 3.096 108 152 142 1.1-MB-750 1 2.961 1.475 91 129 1.264 1.1-1000 180 305.567 249.939 9.447 13.314 32.866 1.1-MB-1000 20 38.422 32.014 1.187 1.674 3.545 1.1-1500 2.419 2.788.486 2.422.967 86.214 121.503 157.800 1.1-MB-1500 61 85.522 69.893 2.645 3.727 9.286 1.1-3000 402 498.576 420.769 15.415 21.724 40.667 1.1-MB-3000 23 28.464 22.539 880 1.240 3.804 1.1-1800 3 4.127 3.652 127 179 167 1.5-750 - - - - - - 1.5-1000 91 165.360 118.975 7.895 11.126 12.178 1.5-MB-1000 10 19.388 15.624 908 1.280 1.128 1.5-1500 1.206 2.013.993 1.440.421 64.636 95.185 415.625 1.5-MB-1500 37 61.988 58.875 925 1.708 435 1.5-MBPhanh từ-1500 1 3.518 3.082 170 240 112 1.5-3000 196 405.761 354.051 12.545 17.680 15.039 1.5-MB-3000 17 39.677 31.453 1.226 1.728 3.687 1.5-Phanh từ-1500 30 59.340 54.319 1.422 2.413 2.351 1.5-1500-Phòng nổ 1 3.935 3.792 91 129 84 1.5-MB-PNổ-1500 9 33.691 29.696 1.872 1.511 987 2.2-1500-HGT - - - - - - 3.7-1500-HGT 5 55.000 31.264 1.567 2.148 20.021 2.2-1000-RTDQ 10 50.154 43.088 1.861 2.912 2.293 2.2-750 7 38.590 36.215 986 1.725 1.150 2.2-750-MB - - - - - - 2.2-1000 103 228.158 190.544 7.456 9.089 21.069 Tổng 14.907 3.549.537 (Nguồn: Phòng kinh doanh) Bảng 13: Kết quả tiêu thụ sản phẩm của công ty năm 2008 Tên sp hàng hóa Doanh thu Giá vốn hàng bán (NĐ) Chi phí bán hàng(NĐ) Chi phí QLDN (NĐ) Lãi lỗ (NĐ) Số lượng Thành tiền(N.Đ) 0.2-1500-BLD 457 387.375 317.907 11.976 16.879 40.611 0.3-BLD-1500 378 344.728 288.410 10.658 15.020 30.638 0.37-1500-BLĐ 225 234.302 200.837 7.244 10.209 16.011 0.37-CTLT-1500 34 34.495 27.470 1.066 1.503 4.455 0.37-CTLT-1800 236 274.484 241.817 8.486 11.960 12.220 0.37-3000-MB 1 1.288 711 39 56 480 0.55-1500 84 89.827 61.291 2.777 3.914 21.844 0.55-CTLT-1500 110 129.465 103.896 4.002 5.641 15.925 0.75-1500 52 66.274 38.554 2.048 2.887 22.780 0.75-LT-MB-1500 2 3.196 2.827 98 139 129 0.75-CTLT-1500 205 310.376 267.754 9.596 13.524 19.501 0.75-CTLT-3000 10 16.361 13.220 505 712 1.921 0.75-CTLT-1800 152 256.899 227.317 7.942 11.193 10.445 1.1-1500 50 78.286 54.016 2.420 3.411 18.438 1.1-CTLT-1500 106 180.004 138.881 5.565 7.843 27.714 1.1- CTLT-3000 3.215 5.423.456 3.974.625 167.626 236.314 1.044.891 1.5-1500 160 268.370 216.178 8.297 11.693 32.200 1.5- CTLT-1500 393 787.774 690.178 24.356 34.325 38.912 1.5-1500-MB 1 2.499 1.543 77 108 769 1.5- CTLT-3000 70 136.608 116.231 4.223 5.952 10.200 1.5-3000 - - - - - - 2.2-1500-CTLT 667 1.715.377 1.510 53.036 74.744 1.586.087 2.2-3000-CTLT 85 228.210 199.730 7.055 9.943 11.480 0.125-3000 16 9.719 8.545 300 423 450 0.2-3 pha-1500 MB-PT 2 6.000 5.309 185 261 243 0.37-750/1500 2 4.761 4.213 147 207 193 0.37-1500/3000 2 2.857 2.528 88 124 116 0.37-1000 71 87.772 77.665 2.713 3.824 3.568 0.37-1500 2.532 2.171.605 1.917.740 67.142 94.624 92.099 0.37-MB-1500 6 7.796 6.898 241 339 316 0.37-MB-1000 2 3.100 904 95 135 1.964 0.37-1000-BHLĐ 2 2.478 1.685 76 108 608 0.37-3000-MBĐR 11 12.129 6.695 375 528 4.530 0.55-1000 46 55.955 36.587 1.730 2.438 15.200 0.55-1500 422 452.973 366.186 47.005 19.737 53.043 0.55-MB-1500 2 2.132 1.514 65 93 458 0.55-3000 182 200.801 176.343 6.208 8.749 9.499 0.55-MB-3000 1 1.278 811 39 55 371 0.75-1000 156 237.330 198.744 7.337 10.341 20.907 0.75-MB-1000 50 85.636 70.768 2.647 3.731 8.488 0.75-1500 2.236 2.395.558 1.055.979 74.066 104.382 1.161.131 0.75-MB-1500 153 178.538 141.272 5.520 7.779 23.966 0.75-1500-Phòng nổ 22 54.955 47.766 1.669 2.394 3.095 0.75-3000 232 272.158 231.032 8.414 11.858 20.852 0.75-mb-3000 48 54.440 42.059 1.683 2.372 8.325 0.75-1500/3000 1 3.500 3.096 108 152 142 1.1-MB-750 1 2.961 1.475 91 129 1.264 1.1-1000 180 305.567 249.939 9.447 13.314 32.866 1.1-MB-1000 20 38.422 32.014 1.187 1.674 3.545 1.1-1500 2.419 2.788.486 2.422.967 86.214 121.503 157.800 1.1-MB-1500 61 85.522 69.893 2.645 3.727 9.286 1.1-3000 402 498.576 420.769 15.415 21.724 40.667 1.1-MB-3000 23 28.464 22.539 880 1.240 3.804 1.1-1800 3 4.127 3.652 127 179 167 1.5-750 1 2.680 1.766 82 116 713 1.5-1000 131 255.360 218.975 7.895 11.126 17.362 1.5-MB-1000 140 293.882 256.240 9.082 12.800 15.740 1.5-1500 1.723 2.413.993 1.640.421 74.636 105.185 593.751 1.5-MB-1500 53 82.988 79.275 1.282 1.808 621 1.5-MBPhanh từ-1500 2 5.518 4.882 170 240 224 1.5-3000 280 405.761 354.051 12.545 17.680 21.484 1.5-MB-3000 24 39.677 31.453 1.226 1.728 5.268 1.5-Phanh từ-1500 42 78.340 69.319 2.422 3.413 3.185 1.5-1500-Phòng nổ 2 5.933 5.592 91 129 120 1.5-MB-PNổ-1500 12 34.691 30.696 1.072 1.511 1.410 2.2-1500-HGT 1 9.000 4.216 278 392 4.113 3.7-1500-HGT 1 11.000 5.159 340 479 5.021 2.2-1000-RTDQ 14 69.104 61.147 2.136 3.011 2.809 2.2-750 11 49.177 43.514 1.520 2.142 1.999 2.2-750-MB 1 5.098 4.511 157 222 207 2.2-1000 147 326.398 277.397 10.091 14.222 24.687 Tổng 18.584 25.099.125 4.964.022 (Nguồn: Phòng kinh doanh) 2.1.1 Phân tích tổng mức tiêu thụ sản phẩm : Qua bảng kết quả tiêu thụ sản phẩm các năm 2006, 2007, 2008 ta nhận thấy các tổng mức tiêu thụ sản phẩm đều tăng qua các năm. Năm 2007 tổng sản phẩm tiêu thụ là 14.907 sản phẩm tăng 10.960 sản phẩm so với năm 2006 tương ứng với tăng 2.4 tỷ tiền lãi. Năm 2008 tổng sản phẩm tiêu thụ là 18.584 sản phẩm với doanh thu khoảng 25 tỷ đồng và lãi khoảng 5 tỷ đồng. So với năm 2007 tổng sản phẩm tiêu thụ là 14.907 sản phẩm tăng 3.677 sản phẩm với mức lãi khoảng 3.5 tỷ đồng tăng khoảng 1.5 tỷ tương ứng với 42%. Bên cạnh đó cũng có một số sản phẩm giảm số lượng và doanh thu tiêu thụ so với năm trước, nhưng nhìn chung công tác tiêu thụ sản phẩm của công ty trong những năm qua đã đạt được những kết quả đáng khích lệ. Có được những kết quả trên là do trong năm 2007công ty đã thay đổi cơ chế quản lý cũng như khắc phục được những khó khăn cả về khách quan và chủ quan đồng thời cũng phát huy được một số lợi thế sẵn có trong công tác đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm vì vậy đã tác đông tích cực tới việc tăng doanh thu. 2.1.2 Phân tích tình hình tiêu thụ sản phẩm của công ty * Theo mặt hàng kinh doanh Trong năm 2007 tình hình bán ra của đa số các mặt hàng đều tăng kể cả số tiền và tỷ lệ. So với năm 2006. các mặt hàng động cơ điện 1 pha, 3 pha, balat các loại đều tăng. Trong năm 2008 tình hình bán ra của đa số các mặt hàng đều tăng kể cả số tiền và tỷ lệ so với năm 2007. các mặt hàng động cơ điện 1 pha, 3 pha, balat các loại đều tăng. Đáng kể nhất là các mặt hàng 1.1- CTLT-3000, 0.75-1500, 1.5-1500… Sự tăng lên về bán ra của các mặt hàng này chứng tỏ cầu về các loại mặt hàng này trên thị trường tăng và công ty có những chính sách biện pháp tích cức hướng khách hàng tìm đến sản phẩm của công ty. Sang năm 2008 cũng vậy, tiếp đà phát triển của năm 2007 các mặt hàng đều tăng trưởng một cách đáng kể ngoại trừ chỉ có 1 số mặt hàng giảm so với năm 2007. Balat giảm 1.395.268(nđ) so với năm 2007, tỷ lệ 35,36%. Công ty nên có những chính sách phù hợp đối với mặt hàng này. Nếu không tiêu thụ được công ty nên thay thế bằng mặt hàng khác có khả năng bán cao hơn. Các mặt hàng khác đều tăng với số tiền và tỷ lệ rất cao. công ty cần có biện pháp đối với những mặt hàng đang có nhu cầu và vẫn tăng đều hàng năm vì nó rất quan trọng đối với việc phát triển ổn định của công ty. Nguyên nhân của việc tăng lên của các mặt hàng này là do công ty biết tổ chức khâu tìm kiếm thị trường, tăng cường kênh phân phối trực tiếp kết hợp các biện pháp xúc tiến bán hàng tăng khả năng cạnh tranh của công ty. * Theo hình thức bán Cùng với sự chuyển mình của nền kinh tế từ cơ chế tập chung quan liêu bao cấp sang kinh tế thị trường, các doanh nghiệp trong nền kinh tế đã nhanh nhậy nắm bắt được xu hướng phát triển của nền kinh tế hàng hoá. Đối với mỗi doanh nghiệp thương mại mục đích chính là nắm được hàng, kinh doanh kiếm lời. Để đảm bảo hàng hoá được tiêu thụ với khối lượng lớn, đẩy nhanh vòng quay của vốn, có điều kiện nhanh chóng đổi mới hoạt động kinh doanh, nâng cao ._.