Những giải pháp cơ bản nâng cao hiệu quả quản lý chất lượng trong sản xuất kinh doanh của Công ty quan hệ quốc tế đầu tư sản xuất - CIRI

hoạt động cụ thể. Trong nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần hiện nay, cùng với quá trình mở cửa, vấn đề chất lượng dần được trở về đúng vị trí của nó. Người tiêu dùng coi trọng chất lượng hàng hoá và dịch vụ, đồng thời các doanh nghiệp cũng thực sự nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề này, các nhà quản lý cũng dần tìm tòi những cơ chế mới để tạo những bước chuyển biến mới về chất lượng cho thời kỳ mới. Với tình hình bùng nổ kinh tế và hội nhập với quá trình toàn cầu hoá, với nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng, sự cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt, quyết liệt, sức ép của hàng nhập khẩu buộc các nhà kinh doanh cũng như nhà quản lý hết sức coi trọng vấn đề đảm bảo và nâng cao chất lượng. Chất lượng ngày nay đang trở thành một nhân tố cơ bản để quyết định sự thắng lợi trong cạnh tranh, quyết định sự tồn tại, hưng vong của từng doanh nghiệp nói riêng cũng như sự thành công hay tụt hậu của nền kinh tế đất nước nói chung. Nhưng để thực hiện và áp dụng các tiêu chuẩn chất lượng phù hợp với từng doanh nghiệp một cách “tương đối nhanh” còn là điều rất khó. Để đánh giá những hoạt động về QLCL ở nước ta trong những năm trước đây để xem xét những gì còn thích hợp, cần loại bỏ đồng thời rút ra yêu cầu, điều bổ ích rút ra từ kho tàng kinh nghiệm dồi dào và phong phú của thế giới để giới thiệu với doanh nghiệp trong nước, nắm bắt xu thế phát triển trong thời kỳ tới, tìm kiếm con đường thích hợp với ta sao cho có thể nhanh chóng khắc phục được khoảng cách giữa nước ta và các nước để hội nhập một cách bình đẳng vào cuộc đua trên thị trường khu vực và thế giới trong những năm tới. Đối với Công ty quan hệ quốc tế đầu tư sản xuất (CIRI) một doanh nghiệp sản xuất lắp ráp xe gắn máy thì hiện nay chất lượng sản phẩm càng trở nên cực kỳ quan trọng và có ý nghĩa sống còn. Xuất phát từ thực tế đó, trong thời gian thực tập tại Công ty với sự hướng dẫn của Tiến sĩ Nguyễn Quang Hồng em xin chọn đề tài “Những giải pháp cơ bản nâng cao hiệu quả quản lý chất lượng trong sản xuất kinh doanh của Công ty quan hệ quốc tế đầu tư sản xuất” nhằm góp phần thực hiện áp dụng thành công đường lối của Công ty cũng như nâng cao nhận thức em về quản lý chất lượng. Chuyên đề được chia làm ba phần: Phần I : Lí luận chung về chất lượng và quản lý chất lượng Phần II: Thực trạng về hiệu quả quản lý chất lượng trong sản xuất kinh doanh của CIRI. Phần III: Một số giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý chất lượng trong sản xuất kinh doanh của CIRI Phần I Một số vấn đề cơ bản về chất lượng và quản lý chất lượng I. Những vấn đề chung về chất lượng. 1.Chất lượng. 1.1.Khái niệm về chất lượng. “Chất lượng” là một danh từ được thường xuyên nhắc đến. Nhưng thực chất chất lượng là gì được rất nhiều tổ chức quan niệm khác nhau. Hiện nay, với các cách tiếp cận khác nhau đã đưa ra khái niệm khác nhau về chất lượng sản phẩm. Mỗi khái niệm đều có những căn cứ khoa học và thực tiễn khác nhau nhưng đều có những đóng góp nhất định thúc đẩy khoa học quản lý chất lượng không ngừng phát triển và hoàn thiện. Hàng hoá được sử dụng trong những hoàn cảnh, điều kiện cụ thể. Vì vậy chất lượng của hàng hóa thông thường chất lượng của sản phẩm được thể hiện qua những hoàn cảnh và điều kiện cụ thể đó. Yêu cầu thực sự của người tiêu dùng đối với hàng hoá đó là những thuộc tính chất lượng đáp ứng mong muốn của họ. Một khái niệm được coi là đầy đủ và được chấp nhận nhiều hơn cả là khái niệm thuộc quan điểm của tổ chức tiêu chuẩn quốc tế (ISO): “Chất lượng là một tập hợp những tính chất và những đặc trưng của sản phẩm và dịch vụ có khả năng thoả mãn nhu cầu đã nêu ra hoặc nhu cầu tiềm ẩn của khách hàng” 1.2.Đặc điểm của chất lượng sản phẩm. Chất lượng sản phẩm là một phạm trù kinh tế xã hội kỹ thuật, chất lượng sản phẩm được quyết định bởi các yếu tố đó. Chất lượng sản phẩm tuỳ thuộc vào thời gian, không gian và luôn thay đổi. Khi nói tới chất lượng là nói tới vấn đề quản lý. Chất lượng sản phẩm có tính tương đối và vận động liên tục, luôn thay đổi theo thời gian, không gian cũng như sở thích của khách hàng. Do đó đây chính là một đặc điểm và các nhà quản lý chất lượng cần quan tâm để cải tiến không ngừng. Chất lượng tuỳ thuộc vào từng loại thị trường cụ thể, có thể được đánh giá cao ở thị trường này nhưng không được đánh giá cao ở thị trường khác, có thể phù hợp ở khách hàng này nhưng không phù hợp ở khách hàng khác. Chất lượng sản phẩm có thể được đo lường và đánh giá thông qua chỉ tiêu và tiêu chuẩn cụ thể. Vì vậy, chất lượng sản phẩm có thể quản lý được thông qua các chỉ tiêu, chất lượng sản phẩm bao gồm hai thuộc tính cơ bản: vật lý khách quan và tính phù hợp. Chất lượng mỗi loại sản phẩm chỉ được xác định trong những điều kiện sử dụng cụ thể với những mục đích cụ thể tương ứng với một đối tượng tiêu dùng. Không có chất lượng chung cho tất cả mọi người. Sản phẩm chỉ thể hiện chất lượng của mình trong những điều kiện tiêu dùng xác định với mục đích xác định. Chất lượng của sản phẩm được cấu thành bởi các yếu tố sau: -Tuổi thọ của sản phẩm: Thời gian tồn tại của sản phẩm. -Tính thẩm mỹ của sản phẩm: Hình dáng, kích thước, trang trí, màu sắc...tính năng này ngày càng được đánh giá cao. -Độ tin cậy của sản phẩm thể hiện sự hoạt động chính xác và giữ được đúng những yêu cầu về mặt kỹ thuật trong một giai đoạn nhất định. -Tính an toàn về sản phẩm, mức độ gây ô nhiễm môi trường khi sử dụng vận hành và hai tính chất bắt buộc, tối thiểu phải có, thường phải tuân thủ theo tiêu chuẩn quốc gia quản lý. -Tính kinh tế của sản phẩm như tiết kiệm năng lượng, nhiên liệu, chi phí sử dụng... -Tính tiện lợi của sản phẩm thông qua việc dễ sử dụng, bảo quản, lắp đặt... -Dịch vụ sau bán -Đặc tính chất lượng không phản ánh cụ thể như: nhãn hiệu, uy tín... ... 2. Quản lý chất lượng. 2.1.Quá trình hình thành và phát triển của quản lý chất lượng. Những nguyên tắc về kiểm tra đã xuất hiện ở một số nước từ thời cổ đại, chẳng hạn ở Ai Cập trong việc xây dựng các kim tự tháp, tuy nhiên các khái niệm hiện đại về hệ thống chất lượng, về quản lý chất lượng thì chỉ mới xuất hiện trong khoảng 50 năm qua. Có thể nói sự phát triển của quản lý chất lượng đã trải qua một quá trình lâu dài trong nhiều thế kỷ, từ những hình thức đơn giản, sơ khai đến phức tạp, từ thấp đến cao, từ hẹp đến rộng, từ thuần tuý kinh nghiệm chủ nghĩa tới cách tiếp cận khoa học, từ những hoạt động có tính chất riêng lẻ cục bộ tới sự phối hợp toàn diện, tổng thể, có tính hệ thống. 2.2.Khái niệm về quản lý chất lượng. Khái niệm về Quản lý chất lượng được rất nhiều đối tượng quan tâm, và được rất nhiều tổ chức nghiên cứu. Mỗi tổ chức đều đưa ra một khái niệm dựa trên mục đích nghiên cứu khác nhau, mỗi khái niệm đều đóng góp một phần vào sự phát triển của khoa học quản lý chất lượng. Sau đây là một khái niệm được coi là đầy đủ và phù hợp với mục đích nghiên cứu về lĩnh vực quản lý hơn cả: Quản lý chất lượng là tập hợp những hoạt động của chức năng quản lý chung xác định chính sách chất lượng, mục đích, trách nhiệm và thực hiện chúng thông qua các biện pháp như lập kế hoạch chất lượng, điều khiển chất lượng, đảm bảo chất lượng và cải tiến chất lượng trọng khuôn khổ hệ chất lượng Đổi mới quản lý chất lượng sản phẩm trong thời kỳ mới ‘Hoàng Mạnh Tuấn’ . 2.3.Chức năng của quản lý chất lượng. 2.3.1. Chức năng hoạch định. Hoạch định là chức năng quan trọng nhất và khâu mở đầu của quản lý chất lượng. Hoạch định chính xác là cơ sở giúp cho doanh nghiệp định hướng tốt các hoạt động tiếp theo. Đây là cơ sở làm giảm đi các hoạt động điều chỉnh. Hoạch định chất lượng làm cho hoạt động của doanh nghiệp có hiệu quả hơn nhờ việc khai thác các nguồn lực một cách có hiệu qủa, giúp cho doanh nghiệp chủ động hơn trong việc đưa ra các biện pháp cải tiến chất lượng. Hoạch định chất lượng bắt đầu xác định được một cách rõ ràng và chính xác các mục tiêu của của doanh nghiệp nói chung và chất lượng nói riêng. Để phục vụ chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. 2.3.2. Chức năng tổ chức thực hiện. Tổ chức thực hiện là quá trình tổ chức điều hành các hoạt động tác nghiệp bằng các phương tiện kỹ thuật, các phương pháp cụ thể nhằm đảm bảo chất lượng theo đúng theo yêu cầu đặt ra. Giúp cho từng người, từng bộ phận nhận thức được mục tiêu của mình một cách rõ ràng và đầy đủ. Phân giao nhiệm vụ cho từng người, từng bộ phận một cách cụ thể và khoa học, tạo sự thoải mái trong quá trình. Giải thích cho mọi người biết chính xác nhiệm vụ cụ thể cần phải được thực hiện. Cần phải tiến hành giáo dục và đào tạo cũng như việc cung cấp những kiến thức, kinh nghiệm cần thiết để đảm bảo mỗi người đạt được kế hoạch đề ra. Cung cấp các nguồn lực về tài chính, phương tiện kỹ thuật để thực hiện mục tiêu đã đề ra. 2.3.3.Chức năng kiểm tra, kiểm soát. Theo dõi, thu thập đánh giá thông tin và tình hình thực hiện các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp mà theo kế hoạch đã đề ra. Đánh giá tình hình thực hiện các nhiệm vụ và tìm ra những nguyên nhân dẫn đến không hoàn thành nhiệm vụ đó, để đưa ra những biện pháp điều chỉnh, cải tiến kịp thời. So sánh các hoạt động thực tế với kế hoạch đã đề ra để có sự điều chỉnh hợp lý, phù hợp. Tìm kiếm nguyên nhân gây ra sự bất ổn khi thực hiện các hoạt động bằng việc kiểm tra hai vấn đề chính: ă Mức độ tuân thủ các quy trình, quy phạm kỹ thuật, kỷ luật lao động xem có đảm bảo đầy đủ không và có được duy trì hay không. ă Kiểm tra tính chính xác cũng như tính khả thi của kế hoạch đã đề ra. 2.3.4. Chức năng điều chỉnh và cải tiến. Điều chỉnh và cải tiến thực chất là hoạt động quản lý chất lượng của doanh nghiệp có khả năng thực hiện được những tiêu chuẩn chất lượng đã đề ra. Đồng thời cũng là hoạt động nâng chất lượng lên một mức cao hơn, đáp ứng với tình hình mới. Điều đó cũng có nghĩa là làm giảm khoảng cách giữa mong muốn của khách hàng và thực tế chất lượng đạt được. Trong quá trình thực hiện có rất nhiều nguyên nhân gây ảnh hưởng tới chất lượng của quá trình và sản phẩm hàng hoá dịch vụ, nên phải điều chỉnh các hoạt động đó sao cho phù hợp sát với nhu cầu thực tế. Hoàn thiện là việc đưa chất lượng lên một mức cao hơn. Đáp ứng tốt hơn các nhu cầu của khách hàng và nó có hai biện pháp cơ bản để nâng cao chất lượng trong quá trình sản xuất và các hoạt động. Đó là biện pháp cải tiến và đổi mới. Chúng ta có thể minh hoạ sự khác nhau giữa cải tiến và đổi mới như sau: Chỉ tiêu Cải tiến Đổi mới Hiệu quả Dài hạn và thay đổi dần Trong ngắn hạn và đột ngột Tốc độ Là những bước đi nhỏ nhưng liên tục và chậm chạp Tốc độ nhanh, những bước nhảy vọt Lợi thế Thích hợp với những nơi có trình độ thấp Thích hợp với những nơi có trính độ cao Mối quan hệ Liên quan đến nhiều người, bộ phận trong doanh nghiệp Liên quan đến một bộ phận hoặc một nhóm bộ phận Tổ chức Yêu cầu sự nỗ lực của cả tập thể Yêu cầu sự nỗ lực của cá nhân Đầu tư Đầu tư ít nhưng cần sự nỗ lực và duy trì liên tục Cần đầu tư nhiều nhưng không cần nỗ lực duy trì Cách thức Duy trì cái cũ và cải tiến nó Phá bỏ cái cũ và xây dựng mới hoàn toàn 3.Nội dung của quản lý chất lượng trong doanh nghiệp. 3.1.Quản lý chất lượng trong thiết kế sản phẩm Đây là hoạt động hết sức quan trọng và ngày nay được coi là nhiệm vụ hàng đầu. Mức độ thoả mãn khách hàng hoàn toàn phụ thuộc vào chất lượng của các thiết kế. Thiết kế ra những sản phẩm hàng hoá dịch vụ đáp ứng đòi hỏi của khách hàng, không những ở trong nước mà còn ở thị trường quốc tế khó tính. Trong giai đoạn này phải tổ chức được một nhóm công tác, thực hiện công tác thiết kế và những bộ phận có liên quan. Đây là giai đoạn sáng tạo ra những sản phẩm mới với đầy đủ những chỉ tiêu về kinh tế kỹ thuật. Do đó, cần đưa ra nhiều phương án sau đó lựa chọn phương án tốt nhất mà phản ánh được nhiều đặc điểm quan trọng của sản phẩm. Như thoả mãn nhu cầu, phù hợp với khả năng của doanh nghiệp đặc điểm mang tính cạnh tranh chi phí sản xuất, tiêu dùng là hợp lý. Đưa ra các phương án và phân tích về mặt thiết kế các đặc điểm của sản phẩm thiết kế. Đó chính là việc so sánh lợi ích thu được từ mỗi đặc điểm của sản phẩm với chi phí bỏ ra. Những chỉ tiêu chủ yếu để đánh giá trong qúa trình thiết kế là trình độ chất lượng. Chỉ tiêu tổng hợp về tài liệu thiết kế công nghệ, chất lượng công việc chế tạo thử sản phẩm. Chỉ tiêu hệ số khuyết tật và chất lượng của các biện pháp điều chỉnh cũng như hệ số chất lượng của thiết bị để chuẩn bị cho việc sản xuất hàng loạt. 3.2.Quản lý chất lượng trong giai đoạn cung ứng Mục tiêu cơ bản trong phân hệ này là cần đáp ứng đầy đủ năm yêu cầu cơ bản: ăSự chính xác về mặt thời gian. ăSự chính xác về địa điểm. ăSự chính xác với số lượng. ăĐảm bảo về chất lượng. ăĐúng chủng loại yêu cầu Vì vậy mà quản lý chất lượng trong giai đoạn này cần: Lựa chọn nhà cung ứng phù hợp để đảm bảo tính ổn định cao của đầu vào trong quá trình sản xuất. Đây chính là việc lựa chọn một số ít trong các nhà cung ứng để xây dựng mối quan hệ ổn định, tin tưởng, lâu dài và thường xuyên. Đánh giá chính xác và đầy đủ các nhà cung ứng đồng thời cùng với họ thiết lập các hệ thống thông tin về chất lượng, một trong những yêu cầu đặt ra là giữa nhà cung ứng, doanh nghiệp và nhà tiêu dùng phải luôn luôn có sự trao đổi thông tin, tài liệu của hệ thống đảm bảo chất lượng để có thể kiểm soát đánh giá lẫn nhau. Những thoả thuận về việc đảm bảo các tiêu chuẩn chất lượng của nguyên vật liệu cung ứng cũng như các phương pháp kiểm tra thẩm định và xác minh. Xác định rõ ràng đầy đủ, thống nhất những điều khoản trong việc giải quyết những trục trặc và khiếm khuyết khi cung ứng, cũng như phương án giao nhận sao cho nhanh chóng và hiệu quả. Trong phân hệ cung ứng thì số lần cung ứng nguyên vật liệu không đúng thời hạn, tỉ lệ nguyên vật liệu không đúng tiêu chuẩn và tổng chi phí cho việc kiểm tra quá trình cung ứng là các chỉ tiêu để đánh giá chất lượng của nhà cung ứng. Vì vậy để đảm bảo tính thống nhất thì chúng ta phải đảm bảo quản lý phân hệ này một cách thường xuyên. 3.3. Quản lý chất lượng trong quá trình sản xuất Mục đích của giai đoạn này là huy động và khai thác có hiệu quả quy trình công nghệ thiết bị và con người đã lựa chọn để sản xuất sản phẩm có chất lượng phù hợp với tiêu chuẩn của khách hàng và quốc tế đã đặt ra. Điều đó có nghĩa là chất lượng sản phẩm phải hoàn toàn phù hợp với các thiết kế. Để đạt được mục đích đó chúng ta phải tập trung vào các nhiệm vụ sau: ă Phân công công việc: là việc thông báo đến các thành viên về mục tiêu, nhiệm vụ và phương pháp tiến hành cũng như là đưa ra những chuẩn mực về thao tác những phương pháp phải làm như kiểm tra nguyên vật liệu đầu vào, kiểm tra máy móc thiết bị trước khi đưa vào sản xuất, kiểm tra các chi tiết bộ phận trong từng giai đoạn, kiểm tra tình hình kỷ luật lao động, kiểm tra các phương tiện đo lường chất lượng. ă Các chỉ tiêu đánh giá chất lượng trong các giai đoạn sản xuất đó là những thông số về tiêu chuẩn kĩ thuật của các chi tiết bộ phận, của máy móc thiết bị phải luôn luôn được cập nhật, đổi mới và kiểm soát thường xuyên. Các chỉ tiêu đánh giá các tổn thất lãng phí do các sản phẩm không đạt tiêu chuẩn cũng như các chỉ tiêu đánh giá tình hình thực hiện các quy trình quy phạm phải luôn luôn được ghi chép một cách chi tiết và đầy đủ để có thể kiểm soát được sự thay đổi biến động của giá thành trong quá trình sản xuất. 3.4. Quản lý chất lượng trong phân phối và tiêu dùng: Mục đích của giai đoạn này là cung cấp các sản phẩm một cách nhanh nhất, kịp thời đáp ứng đúng nhu cầu của khách hàng với chi phí một cách hợp lý. Bên cạnh đó phải tìm mọi cách tạo điều kiện thuận lợi cho người tiêu dùng có thể khai thác sử dụng tối đa những tính năng của sản phẩm. ăXác định các hình thức và phương thức quảng cáo phù hợp làm cho khách hàng có ấn tượng tốt về sản phẩm tránh tình trạng quảng cáo phóng đại thiếu tính tế nhị và lịch sự. ăNghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm trong quá trình vận chuyển bảo quản. Trên cơ sở đó thiết kế lựa chọn phương tiện vận chuyển, bốc dỡ và bảo quản hợp lý. ăTổ chức hướng dẫn và đào tạo người sử dụng thuyết minh đầy đủ các đặc tính chất lượng, các điều kiện và qui trình sử dụng, giúp cho khách hàng không bị bỡ ngỡ khi sử dụng. ăTổ chức mạng lưới bảo hành, điều kiện bảo hành và coi vấn đề tổ chức mạng lưới bảo hành như một chính sách chất lượng, nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Bên cạnh đó có thể tổ chức các dịch vụ kỹ thuật ngay khi đưa sản phẩm vào thị trường. Vì ngay khi đưa vào thì những điểm kỹ thuật như hao mòn vô hình, lợi ích đem lại cho người sản xuất, người tiêu dùng và tuổi thọ của sản phẩm có ảnh hưởng đến chất lượng. Từ đó sẽ nâng cao uy tín, danh tiếng cho người sản xuất, biến nguy cơ thành cơ hội kinh doanh. ăQuản lý chất lượng trong giai đoạn phân phối tiêu dùng thường sử dụng một số chỉ tiêu khách hàng quan tâm. Đó chính là các chỉ tiêu để đánh giá chất lượng dịch vụ: số lần giao hàng, nhanh hay không, tuổi thọ sản phẩm dài hay ngắn, hệ số mức chất lượng so với nhu cầu thực tế nhiều hay ít, thái độ phục vụ của nhân viên tốt hay chưa tốt. II.Hệ thống quản lý chất lượng. 1.Khái niệm. Theo ISO 8402:1994: Hệ thống quản lý chất lượng là một tập hợp các cơ cấu tổ chức, trách nhiệm, thủ tục, phương pháp và nguồn lực cần thiết để thực hiện quản lý chất lượng. Theo ISO 9000:2000: Hệ thống quản lý chất lượng là hệ thống quản lý để định hướng và kiểm soát một tổ chức về chất lượng. Hệ thống là tập hợp các yếu tố có liên quan lẫn nhau hay tương tác lẫn nhau. Các khái niệm, thuật ngữ của tiêu chuẩn cũ thường rõ ràng, dễ hiểu, cụ thể nhưng hơi dài và khó nhớ, liên quan đến nhiều khái niệm khác. Khắc phục nhược điểm đó tiêu chuẩn mới đã đưa ra những khái niệm, thuật ngữ ngắn gọn, dễ nhớ, bao quát hơn. 2.Yêu cầu của hệ thống. Hệ chất lượng cần được xây dựng lập thành văn bản thực hiện duy trì và thường xuyên cải tiến, phải luôn đáp ứng được nhu cầu trên cơ sở vận dụng thích hợp 9 nguyên tắc về QLCL. Hệ này phải là một bộ phận hữu cơ gắn bó chặt chẽ với hệ quản lý chung của tổ chức. Yêu cầu cơ bản đối với hệ thống QLCL là phải làm cho chất lượng sản phẩm luôn thoã mãn nhu cầu và mong muốn của khách hàng và các bên quan tâm, cũng như làm cho mọi hoạt động và khả năng của tổ chức luôn được cải tiến, đạt hiệu quả cao coi đó là tiền đề cơ bản để đảm bảo và nâng cao lợi ích của tổ chức và các bên quan tâm. Chất lượng sản phẩm là mối quan tâm đầu tiên của tổ chức, tổ chức phải tạo ra sản phẩm đạt yêu cầu sau: +Đáp ứng được nhu cầu công dụng hoặc mục tiêu định trước. +Thoã mãn được sự mong đợi của khách hàng. +Phù hợp với các tiêu chuẩn và yêu cầu kỹ thuật đang được áp dụng. +Phù hợp với yêu cầu xã hội nêu trong luật pháp, điều lệ, quy tắc, quy phạm, quy chế…bao gồm cả các yêu cầu về an toàn vệ sinh, môi trường sinh thái. +Luôn sẵn có với giá có thể chấp nhận được. +Được cung ứng một cách kinh tế, thuận tiện, đúng lúc. Cách tiếp cận theo quá trình được sử dụng trong việc xây dựng và cải tiến hệ chất lượng nhằm tăng cường hiệu quả của hệ chất lượng và tăng cường sự thoã mãn của các bên quan tâm. QLCL được thực hiện thông qua việc quản lý trên hai phương diện: Thứ nhất, cấu trúc và hoạt động của bản thân qúa trình mà trong đó sản phẩm hoặc thông tin diễn ra. Thứ hai, chất lượng của sản phẩm hay thông tin diễn ra trong cấu trúc đó, mạng lưới các quá trình và mối tương quan giữa chúng cần phân tích, xác định, tổ chức, quản lý và thường xuyên cải tiến. Tuỳ theo đặc điểm, nhu cầu, mục tiêu sản phẩm, quá trình, quy mô, cấu trúc và cách thực hành riêng biệt của từng tổ chức và từng hệ chất lượng tạo được đặc thù riêng của mình về chính sách chất lượng, mục tiêu chất lượng, về cơ cấu tổ chức, thủ tục quy trình các nguồn lực khác nhau. Dù có khác biệt nhau thế nào, thì các hệ chất lượng đều cần phải đáp ứng hài hoà các nhu cầu của khách hàng, của doanh nghiệp và các bên qua tâm khác, đồng thời phải được tính toán, nghiên cứu kỹ lưỡng các khía cạnh về lợi ích, chi phí, rủi ro cho cả doanh nghiệp lẫn khách hàng và các bên quan tâm. Phạm vi khác nhau, hệ chất lượng có thể được xây dựng trong mọi giai đoạn trong chu trình sống của sản phẩm hoặc chi cho một hoặc một vài giai đoạn cụ thể. Hệ chất lượng có thể bao gồm nhiều phân hệ với những mục tiêu chi tiết hơn nhưng phải nhất quán với chính sách và mục tiêu chung của tổ chức. Trong quá trình huy động các nguồn lực để thực hiện mục tiêu chất lượng cần đặc biệt chú trọng khai thác triệt để các yếu tố con người, quản lý, công nghệ, tài chính, thông tin, vai trò chủ đạo của lãnh đạo cấp cao cần được gắn với việc tạo lập một đội ngũ nòng cốt, chủ động sáng tạo và có trình độ năng lực dẫn đầu phong trào, đồng thời gắn với việc tạo lập phong trào quần chúng tự nguyện hăng hái tham gia thực hiện duy trì và cải tiến hệ chất lượng, đó là 3 điều kiện kiên quyết để đảm bảo phát huy kết quả của hệ chất lượng. Xây dựng hệ thống tài liệu: Mọi tài liệu của hệ chất lượng cần được thực hiện bằng một ngôn ngữ rõ ràng, chính xác, dễ hiểu kèm theo các bảng biểu sơ đồ, hình vẽ minh hoạ, các tài liệu chủ chốt của hệ chất lượng là chính sách chất lượng, mục tiêu chất lượng, sổ tay chất lượng, bộ tiêu chuẩn cơ sở, hồ sơ và các tài liệu liên quan đến hoạch định, tác nghiệp kiểm soát quá trình…Nhiều nội dung liên quan đến chất lượng sản phẩm và đến thực hiện các quá trình nên được xây dựng thành tiêu chuẩn cơ sở. 3. Giới thiệu về hệ thống QLCL ISO 9001:2000. 3.1 Khái niệm ISO 9001:2000. Bộ Tiêu chuẩn ISO 9001:2000 là bộ TC được cơ cấu lại dựa trên sự nhập thành bởi ba bộ tiêu chuẩn theo phiên bản cũ ISO 9001/2/3:1994 và nó được định nghĩa như sau: ISO 9001:2000 là bộ tiêu chuẩn quy định các yêu cầu đối với một hệ thống quản lý chất lượng khi một tổ chức cần chứng tỏ năng lực của mình trong việc cung cấp sản phẩm đáp ứng các yêu cầu của khách hàng và các yêu cầu của chế định tương ứng và nhằm nâng cao sự thoả mãn của khách hàng TCVN ISO 9000:2000 (Soát xét lần 2) . Bộ tiêu chuẩn ISO 9001:2000 được bổ trợ bởi các nguyên tắc nêu trong ISO 9000 và 9004 cho các yêu cầu kỹ thuật của sản phẩm. 3.2 Cơ cấu bộ tiêu chuẩn ISO 9001:2000. Cấu trúc bộ tiêu chuẩn ISO 9001:2000 được định hướng theo quá trình và dãy nội dung được sắp xếp logic. Bộ tiêu chuẩn ISO 9001:2000 được chia làm 8 nội dung chính: 1.Phạm vi 1.1.Khái quát 1.2.áp dụng 2.Tiêu chuẩn trích dẫn TCVN ISO 9001:2000, Hệ thống quản lý chất lượng-Cơ sở từ vựng. 3.Thuật ngữ và định nghĩa. Tiêu chuẩn này sử dụng các thuật ngữ và định nghĩa trong TCVN ISO 9000:2000. 4. Hệ thống quản lý chất lượng 5. Trách nhiệm của lãnh đạo 6. Quản lý nguồn lực 7. Tạo sản phẩm 8. Đo lường, phân tích và cải tiến 3.3. Triết lý cơ bản và các nguyên tắc áp dụng bộ tiêu chuẩn ISO 9001:2000. 3.3.1.Triết lý quản trị của bộ TC ISO 9001:2000. a.Triết lý chung. -Mục tiêu tổng quát của bộ ISO 9001:2000 là nhằm tạo ra những sản phẩm có chất lượng để thoả mãn mọi yêu cầu của khách hàng. -Các đặc trưng kỹ thuật đơn thuần không thể đảm bảo sự phù hợp của sản phẩm đối với nhu cầu của khách hàng. Các điều khoản về quản trị của bộ ISO 9000 và 9004 sẽ bổ sung thêm vào các đặc trưng kỹ thuật của sản phẩm nhằm thoả mãn một cách tốt nhất mọi nhu cầu của khách hàng. -Bộ ISO 9001:2000 nêu ra các hướng dẫn đối với hệ thống chất lượng cho việc phát triển có hiệu quả chứ không áp đặt một hệ thống chất lượng chuẩn đối với tất cả các doanh nghiệp. -Hệ thống chất lượng một doanh nghiệp bị chi phối bởi tầm nhìn, văn hoá cách quản trị, cách thực hiện, ngành công nghiệp loại sản phẩm. Mỗi loại hình doanh nghiệp có hệ thống chất lượng đặc trưng phù hợp với từng hoàn cảnh cụ thể. b.Triết lý quản trị cơ bản. -Chất lượng sản phẩm do hệ thống chất lượng quản trị quyết định. -Làm đúng ngay từ đầu, chất lượng nhất, tiết kiệm nhất, chi phí thấp nhất: Làm đúng ngay từ đầu phải được thực hiện trước hết ở khâu thiết kế, muốn làm đúng ngay từ đầu phải giảm thiểu những rủi ro trong tương lai. -Đề cao quản trị theo quá trình và ra quyết đinh dựa trên sự kiện dữ liệu. -Chiến thuật hành động: “Phòng ngừa là chính”. 3.3.2.Các nguyên tắc áp dụng ISO 9001:2000. Viết tất cả những gì đã làm và sẽ làm: phải có hồ sơ, văn bản ghi chép đầy đủ những vấn đề đó. Làm tất cả những gì đã viết, tức là làm tất cả các công việc, các bước theo nguyên tắc trên đã đưa ra. Kiểm tra những gì đã làm so với những gì đã viết, phải kiểm tra xem xét đánh giá xem ta đã thực hiện được bao nhiêu vấn đề đã viết và thực hiện đến mức độ nào sau đó ta ghi lại kết quả thực hiện. Lưu trữ hồ sơ tài liệu chất lượng: Dùng để so sánh, để truy nguyên nguồn gốc sai hỏng để bắt đầu bù, phạt, dùng làm căn cứ giải quyết các vụ kiện... Thường xuyên xem xét đánh giá lại hệ thống chất lượng nhằm phát hiện những cái được, những cái chưa được của hệ thống từ đó có những hành động khắc phục, cải tiến thậm chí còn đổi mới. 4. Lợi ích của việc áp dụng bộ tiêu chuẩn ISO 9001:2000. Lợi ích to lớn của các hệ thống quản lý chất lượng là nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm chi phí hạ giá thành, tăng khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường. Quản lí chất lượng theo ISO 9001:2000 là một trong những tiêu chuẩn tiên tiến xây dựng thành hệ đảm bảo chất lượng đã mang lại lợi ích cho các doanh nghiệp ở nước ta và trên toàn thế giới như : - Tạo nền móng cho sản phẩm có chất lượng: hệ thống quản lý chất lượng phù hợp ISO 9001 sẽ giúp công ty quản lý hoạt động sản xuất có hệ thống và kế hoạch, giảm thiểu và loại trừ chi phí chi phí phát sinh sau kiểm tra, chi phí bảo hành cải tiến liên tục sẽ dẫn đến cải tiến liên tục chất lượng. Hệ chất lượng làm ổn định chất lượng sản phẩm đây là lợi ích cơ bản mà hệ chất lượng theo ISO 9001 mang lại. - Tăng năng suất - giảm giá thành: Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001 sẽ cung cấp các phương tiện hướng dẫn quá trình giúp cho mọi người thực hiện công việc đúng ngay từ đầu và có sự kiểm soát chặt chẽ. Việc quản lý theo quá trình từ đó giảm công việc làm lại do những hành động không phù hợp gây ra, chi phí xử lí sản phẩm hỏng và giảm được lãng phí về thời gian, NVL, nhân lực, tiền bạc. Trong xây dựng việc phát hiện sai lỗi ngay từ đầu sẽ giúp công ty sửa chữa ngay những sai lỗi, việc sửa chữa sản phẩm xây dựng sau khi hoàn thành tốn rất nhiều chi phí và thời gian, áp dụng hệ chất lượng tiết kiệm được các chi phí này. Từ đó làm giảm chi phí, giảm giá thành sản phẩm mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp, tăng năng xuất do không mất thời gian sửa chữa các sai hỏng. - Tăng tính cạnh tranh: Thông qua việc chứng nhận hệ thống quản lí phù hợp với ISO 9001 Doanh nghiệp sẽ có bằng chứng đảm bảo với khách hàng sản phẩm họ sản xuất phù hợp với chất lượng đã cam kết. Trong thực tế, phong trào áp dụng ISO 9001 được định hướng bởi chính người tiêu dùng, những người luôn mong muốn được đảm bảo rằng chất lượng mà họ mua về có chất lượng đúng như chất lượng nhà sản xuất đã khẳng định. Sự ổn định về chất lượng sản phẩm đem lại niền tin cho khách hàng về sản phẩm mà công ty cung cấp cho mình. Một số hợp đồng mua hàng ghi rõ số sản phẩm phải kèm theo chứng nhận hệ thống chất lượng phù hợp với tiêu chuẩn ISO 9001. Một số doanh nghiệp đã bỏ lỡ cơ hội kinh doanh vì họ thiếu giấy chứng nhận ISO 9001. - Tăng uy tín của công ty về đảm bảo chất lượng: Hệ thống sẽ cung cấp bằng chứng khách quan để chứng minh chất lượng sản phẩm dịch vụ và chứng minh cho khách hàng thấy các hoạt động của công ty đều được kiểm soát. Hệ thống chất lượng còn được cung cấp những dữ liệu để sử dụng cho việc xác định hiệu quả quá trình, các thông số về sản phẩm, dịch vụ nhằm không ngừng cải tiến hiệu quả hoạt động và nâng cao sự thoả mãn khách hàng . 5. Sự cần thiết khách quan phải QLCL. 5.1. Vì sao doanh nghiệp cần đến chất lượng? Đó cũng chính là câu hỏi đòi hỏi mỗi doanh nghiệp cần phải hiểu, nhận thức được tầm quan trọng của QLCL trong doanh nghiệp mình, phải phân tích đánh giá những nguồn lực sẵn có của công ty: *Vì doanh nghiệp muốn dùng chất lượng sản phẩm là để thu hút khách hàng đến với mình, cũng như để nâng cao sức cạnh tranh sản phẩm của mình trên thị trường trong và ngoài nước. *Vì khách hàng muốn sản phẩm phải có chất lượng đáp ứng được yêu cầu của mình và yêu cầu đó ngày càng được nâng cao, điều này khiến doanh nghiệp phải thường xuyên nắm bắt yêu cầu của khách hàng và thường xuyên cải tiến sản phẩm để thoả mãn nhu cầu ngày càng cao đó. Hệ chất lượng sẽ giúp doanh nghiệp thực hiện tốt điều này. *Vì Nhà nước luôn ủng hộ, khuyến khích những doanh nghiệp có chất lượng sản phẩm đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng và của nền kinh tế quốc dân, nhất là những doanh nghiệp đã đạt được trình độ có hệ chất lượng, doanh nghiệp nào được Nhà nước và xã hội tín nhiệm sẽ có ưu thế trong cạnh tranh và phát triển. *Vì nhu cầu của khách hàng về chất lượng sản phẩm thường được thể hiện qua các tiêu chuẩn hoặc các yêu cầu kỹ thuật nên tiêu chuẩn và yêu cầu kỹ thuật là điều kiện cần để doanh nghiệp có thể dựa theo chúng mà tạo ra sản phẩm thoả mãn được yêu cầu đó. *Vì hệ chất lượng là điều kiện đủ để bổ sung thêm các yêu cầu về chất lượng, giúp doanh nghiệp tiến hành QLCL có kết quả, không chỉ đảm bảo, duy trì mà còn liên tục cải tiến chất lượng sảm phẩm để luôn đáp ứng được yêu cầu của khách hàng, đạt hiệu quả kinh tế cao, có sức cạnh tranh lớn trên thị trường 5.2. Tính tất yếu khách quan. Do sự thay đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh đặc biệt là quá trình toàn cầu hoá. Toàn cầu hoá đã đẩy nhanh quá trình thương mại hoá đặt cho doanh nghiệp những cơ hội mới, đòi hỏi doanh nghiệp phải có tầm bao quát rộng lớn, cập nhật, nắm bắt thông tin đầy đủ và chính xác để phân tích, áp dụng, triển khai đảm bảo cho sự phát triển lâu dài của doanh nghiệp. Quá trình toàn cầu hoá còn tạo ra sự cạnh tranh mang tính quốc tế, không chỉ đơn thuần đối với doanh nghiệp trong nước mà còn đối với công ty nước ngoài để chiếm lĩnh thị trường, tạo ra cơ hội kinh doanh mới. Cạnh tranh ngày càng gay gắt đòi hỏi doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh cụ thể hoá phương pháp Quản lý tương đương với phương pháp quản lý của doanh nghiệp khác trên toàn thế giới. Cạnh tranh giờ đây là cạnh tranh về chất lượng, năng suất...một yếu tố cơ bản tác động đến việc áp dụng QLCL là sự phát triển nhanh chóng ._.của khoa học có tác động đến phương pháp QLCL. Tư bản chủ nghĩa phát triển góp phần vào nâng cao chất lượng, tác động đến đòi hỏi thay đổi sản phẩm nhanh, lạc hậu về kỹ thuật, mẫu mã vì thế theo dõi, nắm bắt nhu cầu để cải tiến và đổi mới, giảm chi phí, tạo ra nhu cầu mới. Và yếu tố có tầm quan trọng là sự thay đổi nhanh chóng của nhu cầu thị trường và vai trò của khách hàng ngày càng năng cao. Do sự phát triển của kinh tế, xã hội, khách hàng có quyền lựa chọn và phán xét vì thế doanh nghiệp phải làm thế nào để thích ứng với thay đổi của nhu cầu đó. III.Các nhân tố ảnh hưởng đến quản lý chất lượng trong doanh nghiệp. 1. Nhân tố vĩ mô: Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời một phần câu hỏi: “Doanh nghiệp phải đối phó với những cái gì”? 1.1 Nhân tố thể chế chính trị. Sự ổn định chính trị, việc công bố các chủ trương, chính sách cải tạo luật, các pháp lệnh và nghị định cũng như qui định pháp quy có ảnh hưởng đến doanh nghiệp, tác động đến cách thức hoạt động của doanh nghiệp. Pháp lệnh về hàng hoá đã, đang ban hành cũng như chính sách chất lượng Quốc gia sẽ là định hướng quan trọng để các doanh nghiệp đổi mới công tác quản lý chất lượng, đề ra chính sách chất lượng, chiến lược phát triển chất lượng và xây dựng hệ chất lượng cho doanh nghiệp mình. 1.2.Nhân tố kinh tế. Các nhân tố này có ảnh hưởng vô cùng lớn đến các doanh nghiệp. Chúng rất rộng lớn, đa dạng và phức tạp. Các ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế bao gồm các nhân tố lãi suất ngân hàng, thực trạng của giai đoạn mà hãng đang hoạt động trong chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và tiền tệ... Vì các nhân tố này rất rộng nên từng doanh nghiệp phải xuất phát từ đặc điểm của doanh nghiệp mình để chọn lọc các nhân tố có liên quan để phân tích tác động cụ thể của chúng từ đó xác định những nhân tố có thể ảnh hưởng đến hoạt động điều khiển kinh doanh cũng như tới hoạt động quản lý chất lượng của doanh nghiệp. Mỗi nhấn tố kinh tế có thể là cơ hội thuận lợi hoặc là thách thức, đe doạ đối với doanh nghiệp. 1.3.Nhân tố xã hội: Các nhân tố thường thay đổi chậm nên thường khí nhận ra, nhưng chúng cũng là những nhân tố tạo cơ hội hay gây ra nguy cơ cho doanh nghiệp: phong tục, tập quán... 1.4.Nhân tố khoa học-kỹ thuật. Cùng với đà phát triển của cuộc cách mạng khoa học, kỹ thuật cũng như cuộc cách mạng công nghệ mới, những thành tựu mới của KHKT mang lại sức cạnh tranh lớn cho doanh nghiệp. 1.5.Nhân tố tự nhiên: Các điều kiện về vị trí địa lý, khí hậu thời tiết có ảnh hưởng rõ rệt đến các quyết định của doanh nghiệp, vấn đề sử dụng hợp lý nguồn tài nguyên, năng lượng, về môi trường đòi hỏi doanh nghiệp phải có biện pháp xử lý thích đáng để đảm bảo sự hài hoà lợi ích của doanh nghiệp với lợi ích của người tiêu dùng xã hội. 2. Nhân tố thực hiện: 2.1.Đối thủ cạnh tranh: Sự hiểu biết về đối thủ cạnh tranh là cực kỳ quan trọng doanh nghiệp cần phải phân tích từng đối thủ cạnh tranh để nắm và hiểu được khả năng và ý đồ của họ cũng như các biện pháp phản ứng và hành động mà họ có thể thực hiện để giành lợi thế. Doanh nghiệp cần phải biết các đối thủ của mình hiện đang làm gì và có thể làm gì, mục tiêu và chiến lược hiện tại của họ như thế nào, tình hình tài chính và kinh doanh cùng cơ sở vật chất kĩ thuật, công nghệ của họ, những mặt mạnh, yếu của đối thủ, phương thức quản lý chất lượng của họ, họ đã có chính sách chất lượng và hệ thống chất lượng chưa? Những tiềm năng của họ? Dự kiến phát triển của họ?... Bên cạnh đó những đối thủ hiện có, cũng cần phát hiện và tìm hiểu những đối thủ tiềm ẩn mới mà sự tham gia của họ trong tương lai có thể mang lại nguy cơ mới khiến doanh nghiệp phải thay đổi mục tiêu, chính sách của mình để đối phó với tình hình mới, do đó phải thường xuyên nghiên cứu cải tiến, thiết kế, đổi mới công nghệ để không ngừng hoàn thiện sản phẩm của mình. 2.2.Người cung cấp: Người cung cấp là một phần quan trọng trong hoạt động của doanh nghiệp có tác động lớn đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Đó là nguồn cung cấp nguyên, nhiên-vật liệu, chi tiết, phụ tùng, máy móc, thiết bị công nghệ, cung cấp vốn lao động cho doanh nghiệp. Họ là chỗ dựa vững chắc cho doanh nghiệp về nhân lực, vật lực, tài lực. Họ có thể gây ra áp lực cho doanh nghiệp bằng cách tăng giá, giảm chất lượng hoặc cung cấp không đủ số lượng, không đúng thời hạn mong muốn,...doanh nghiệp cần có đủ thông tin về những người cung cấp. Lựa chọn bạn hàng tin cậy và tạo nên mối quan hệ hợp tác lâu dài với họ. 2.3.Khách hàng. Khách hàng chính là nhân tố quyết định sự sống còn của doanh nghiệp. Doanh nghiệp sẽ không tồn tại nổi nếu không có khách hàng, sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản trị giá của doanh nghiệp. Khách hàng thường mong muốn chất lượng cao, giá cả vừa phải, bảo hành và dịch vụ tốt... Doanh nghiệp cần phải nghiên cứu, tìm hiểu mong muốn của họ đẻ có biện pháp đáp ứng. Cần nắm bắt tốt các đặc điểm về địa lý, dân tộc, nhân khẩu học cũng như đặc điểm về tâm lý, lối sống, thái độ của học. Đặc biệt phải quan tâm đến những khách hàng tiểm ẩn. 3. Nhân tố nội tại của doanh nghiệp. Việc phân tích nội bộ đòi hỏi phải thu thập, xử ký những thông tin về tiếp thị, nghiên cứu- triển khai, sản xuất, nguồn nhân lực, tài chính, kế toán, nề nếp tổ chức... Qua đó hiểu được thấu đáo công việc của mọi bộ phận tìm ra ưu, nhược điểm của doanh nghiệp từ đó đưa ra được những biện pháp phát huy mọi tiềm năng trong doanh nghiệp. Quá trình phân tích nội bộ của doanh nghiệp cung với quá trình phân tích môi trường bên ngoài tác động tới doanh nghiệp sẽ giúp doanh nghiệp xác định rõ những cơ hội thuận lợi và thách thức nguy hiểm đối với mình, từ đó có cơ sở để khẳng định mục tiêu, chiến lược, chính sách của doanh nghiệp đề ra biện pháp quản lý chất lượng thích hợp nhằm đảm bảo và nâng cao chất lượng sản phẩm của mình, tăng sức cạnh tranh trên thị trường, tạo điều kiện cho sự phát triển bền vững. Để làm được điều này, ngoài những thông tin chung về doanh nghiệp, cần đi sâu phân tích những nhân tố sau đây có liên quan đến quản lý chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp. +Trình độ chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp, có so sánh với sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh, tiêu chuẩn quốc gia, khu vực, quốc tế... +Nguồn vốn của doanh nghiệp, khả năng huy động vốn, giá thành, lợi nhuận, khả năng giảm giá thành... +Tình trạng hạ tầng cơ sở, nguyên, nhiên vật liệu, máy móc, công cụ, trang thiết bị của doanh nghiệp, trình độ công nghiệp hiện đại, khả năng cải tiến, đổi mới công nghệ, khả năng đầu tư nâng cấp cơ sở hạ tầng. +Tình hình tổ chức quản lý trong doanh nghiệp nói chung và quản lý chất lượng nói riêng trong doanh nghiệp. +Tình hình đội ngũ cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp. Bộ máy lãnh đạo, trình độ tư cách đạo đức của cán bộ công nhân viên, công tác tuyển chọn, đào tạo... +Tình hình xây dựng và áp dụng các văn bản trong doanh nghiệp (chính sách, mục tiêu, kế hoạch..) +Tình hình tiến hành các hoạt động nghiên cứu-triển khai, ứng dụng tiến bộ kỹ thuật, cải tiến công nghệ, các hoạt động tiêu chuẩn hoá... +Đảm bảo chất lượng trong các giai đoạn của quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Như vậy qua việc phân tích kỹ các nhân tố bên trong và các nhân tố bên ngoài, doanh nghiệp sẽ có sự đánh giá chính xác bản thân mình và các đối tác có liên quan, qua đó đưa ra biện pháp quản lý chất lượng hữu hiệu cũng như đề ra chiến lược phát triển đúng đắn, xây dựng và thực hiện một hệ chất lượng phù hợp đủ khả năng cao vị trí của doanh nghiệp. IV. Mối quan hệ giữa quản lý chất lượng với hiệu quả sản xuất kinh doanh . 1. Vai trò của chi phí chất lượng trong quản lý chất lượng (COQ trong TQM) 1.1 Thực chất của chi phí chất lượng Để đạt được chất lượng nhất định phải có chi phí. Một sản phẩm dịch vụ có sức cạnh tranh là thể hiện sự hài hoà giữa chất lượng và chi phí. Mục tiêu cuối cùng là làm sao đạt được chất lượng có thể chấp nhận được với chi phí thấp nhất. Trong mục này xem xét các loại chi phí cần thiết cho chất lượng và làm thế nào để đạt được chất lượng cao mà lại có thể tiếp kiệm được chi phí. Chi phí chất lượng với mục tiêu chính là: Lợi nhuận là động lực của kinh doanh. Lợi nhuận được hiểu đơn giản là con số chênh lệch giữa mức mà khách hàng sẵn sàng trả cho một sản phẩm hoặc dịch vụ và chi phí cần thiết để tạo ra và bán sản phẩm hoặc dịch vụ đó. Mục tiêu cao nhất của sản xuất kinh doanh là sự cân bằng giữa chất lượng và chi phí, làm sao đạt được chất lượng theo yêu cầu với chi phí thấp nhất. Điều đó được minh hoạ bằng đồ thị sau: Phân tích chi phí Sản phẩm Cân bằng tối ưu Phân tích chất lượng SP Chất lượng có thể chấp nhận với chi phí thấp nhất So sánh dữ liệu Chất lượng Chiphí Biểu 1.1 Chất lượng và chi phí Chất lượng năng suất và sức cạnh tranh Trong một doanh nghiệp hoàn hảo thì mọi thứ luôn tuân thủ yêu cầu đề ra. Trong một doanh nghiệp như vậy thì không cần thiết lập một hệ thống chất lượng. Nhưng trong thực tế không có doanh nghiệp nào hoàn hảo nên luôn tồn tại tiềm năng không tuân thủ. Chi phí cho chất lượng xuất phát từ các tiềm năng này. Đó là chi phí để ngăn chặn sự không tuân thủ, chi phí để phát hiện và sửa chữa sự không tuân thủ và chi phí xảy ra khi không phát hiện được sự không tuân thủ. Và thực chất chi phí chất lượng là : ăKhoản đầu tư nhằm làm cho sản phẩm phù hợp với mục đích sử dụng của khách hàng. ăNhững tổn thất lãng phí cho chất lượng không phù hợp gây ra trong quá trình sản xuất kinh doanh. ăLà các thiệt hại do không sử dụng hết các tiềm năng của các nguồn lực không hết công suất của nó. Chi phí chất lượng được chia làm ba loại chính : ãChi phí phòng ngừa ãChi phí thẩm định, đánh giá ãChi phí sai hỏng : -Chi phí sai hỏng bên trong -Chi phí sai hỏng bên ngoài Chúng ta có thể thấy được sự đánh đổi giữa chi phí và chất lượng qua các mô hình sau: 1.3 Các mô hình chi phí chất lượng Mô hình về chi phí chất lượng được mô phỏng theo hai trường phái hay là hai thời kỳ như sau: .3.1 Mô hình chi phí chất lượng truyền thống Tổng chi phí chất lượng Chi phí ngăn ngừa & Thẩm định Chi phí không phù hợp 100% sai sót 100% SP tốt Chất lượng phù hợp Phí tổn trên mỗi đơn vị sai hỏng 1.3.2 Mô hình chi phí chất lượng hiện đại 100% sai sót 100% SP tốt Tổng chi phí chất lượng Chi phí ngăn ngừa & Thẩm định Chi phí không phù hợp Phí tổn trên mỗi đơn vị sai hỏng Chất lượng phù hợp 2. Mối quan hệ giữa chất lượng năng suất với chi phí chất lượng. 2.1 Quan hệ năng suất chất lượng Sản lượng là một số đo đầu ra thường được dùng để chỉ năng suất. Ta có thể thấy rõ được mối quan hệ giữa năng suất và chất lượng như sau : Nếu tăng chất lượng có nghĩa là đã tăng năng suất nhưng điều ngược lại chưa chắc chắn đúng. Mối quan hệ này được biểu hiện bằng công thức sau: Y=IG + I{1-G}R Trong đó : Y: là năng suất hay sản lượng I : là số lượng sản phẩm đầu vào theo kế hoạch G: là tỷ lệ % các chi tiết đạt chất lượng R:là tỷ lệ % số lượng sản phẩm làm lại Trên thực tế, một sản phẩm có thể được chế tạo qua nhiều công đoạn khác nhau, hoặc các bước công nghệ khác nhau. Do đó, phải có nhiều chi tiết mới có thể hợp thành sản phẩm hoàn chỉnh. Vì vậy, có thể tính năng suất bằng công thức sau: Y=Ig1g2g3gn Trong đó : gi: là sản phẩm dở dang ở mỗi công đoạn 2.2 Quan hệ chất lượng năng suất và chi phí Chỉ số về chi phí cho sản phẩm : Trong đó : Kct: là chi phí cho chất lượng của sản phẩm Kt : là chi phí chế tạo trực tiếp (gia công) Kr : là chi phí làm lại R’ : là số sản phẩm làm lại Tỷ số năng suất chất lượng : Đó là chỉ số chất lượng bao gồm năng suất và chi phí chất lượng. Chỉ số chi phí chất lượng tăng nếu chi phí gia công giảm hoặc chi phí làm lại giảm hoặc cả hai chi phí trên đều giảm. Chỉ số này là cơ sở để đánh giá sự thay đổi của năng suất và nó cho biết sự phụ thuộc của năng suất vào chi phí và chất lượng. Qua đó nó chính là chỉ số cho ta thấy được tầm quan trọng của chất lượng tới hoạt động sản xuất kinh doanh. Trong đó : QRR : là tỷ số chất lượng năng suất G : là số chi tiết đạt chất lượng R : là số chi tiết sai sót Qua phân tích mối quan hệ giữa chất lượng năng suất và chi phí ta có thể thấy được tầm quan trọng của chi phí chất lượng trong vấn đề chất lượng. Vì vậy, mỗi doanh nghiệp muốn làm tốt vấn đề chất lượng thì cần phải chú trọng đến chi phí chất lượng trong toàn bộ các giai đoạn từ nghiên cứu thiết kế đến chế tạo, phân phối và tiêu dùng. Trách nhiệm của chất lượng không chỉ tồn tại trong sản xuất mà cả trong bán hàng. 2.3. Mối quan hệ giữa năng suất và hiệu quả kinh tế. Theo cách hiểu chung nhất ở Việt Nam cho đến hiện nay, hiệu quả là mối tương quan giữa đầu vào và đầu ra. đ Hiện nay, theo cách hiểu năng suất của các nước, khái niệm năng suất rộng hơn và sẽ bao trùm cả vấn đề chất lượng và hiệu quả. Năng suất được bao gồm hai mặt cơ bản là hiệu quả và tính hiệu quả. Hiệu quả là nói về mức độ sử dụng các nguồn lực và tính hiệu quả của chi phí. Cụ thể hơn là khi nói đến hiệu quả thường nói đến việc khai thác huy động sử dụng các nguồn lực như thế nào, còn khi nói đến tính hiệu quả chủ yếu lại đề cập đến mặt chất của đầu ra như tính hữu ích của đầu ra, mức độ thoả mãn người tiêu dụng, mức độ đảm bảo những yêu cầu về xã hội. Như vậy, năng suất là phạm trù rộng hơn hiệu quả kinh tế nên việc cải tiến và nâng cao năng suất tất yếu dẫn đến nâng cao hiệu quả. Phần II Thực trạng về quản lý chất lượng trong sản xuất kinh doanh của CIRI thời gian qua I.Giới thiệu về Công ty Quan hệ quốc tế và Đầu tư- CIRI - 1.Sự hình thành và phát triển của CIRI. Công ty Quan hệ Quốc tế và Đầu tư (CIRI – Center of International Relation and Investment) được thành lập tháng 3/1997, giấy phép đăng ký kinh doanh số 306546 do Sở Kế hoạch và Đầu tư Thành phố Hà nội cấp ngày 20/3/1997, mã số thuế: 0100108247-001-1, trực thuộc Tổng công ty công trình giao thông 8 – Bộ giao thông vận tải, vốn pháp định của TCT : 179 tỷ đồng Với phương châm đa dạng hoá sản xuất kinh doanh, đa dạng hoá sản phẩm, CIRI đã và đang quan hệ hợp tác tích cực, có hiệu quả với nhiều đối tác trên thế giới: Đức, Nhật, SNG, Trung Quốc, ASEAN, Đài loan, Hàn quốc,..và các đơn vị trong nước trên nhiều lĩnh vực khác nhau. Một trong những thế mạnh của CIRI là cung ứng các thiết bị, máy móc thi công, máy xây dựng, phấn đấu thực hiện tốt cung ứng vật tư, thiết bị cho các đơn vị, trong đó đặc biệt cung ứng cho các đơn vị thành viên, các ban quản lý dự án của TCT XDCTGT 8 CIRI luôn luôn có sự liên kết chặt chẽ với nhiều hãng máy móc thi công nổi tiếng trên thế giới như: Beut Hauser, Mercedes Benz (Cộng hòa Liên Bang Đức), Hyundai (Hàn quốc), Komatsu (Nhật), Ford (Mỹ),.. 2.Chức năng và nhiệm vụ của CIRI CIRI có các chức năng nhiệm vụ sau: Trực tiếp xuất nhập khẩu cung ứng vật tư thiết bị tổng hợp Xuất khẩu lao động, kinh doanh dịch vụ đào tạo kỹ thuật. Sản xuất phụ tùng, lắp ráp xe gắn máy 2 bánh các loại. Sản xuất, lắp ráp ắc quy ô tô, ắc quy xe máy các loại. Kinh doanh vật tư, thiết bị y tế. Kinh doanh vật tư, thiết bị nghe nhìn, quảng cáo. Tư vấn đầu tư, xây dựng các công trình giao thông công nghiệp, thuỷ lợi, quốc phòng, và dân dụng. 3.Cơ cấu bộ máy tổ chức của Công ty Tổng số CBCNV của công ty là 224 người. Trong đó : Trực tiếp : 205 Gián tiếp : 19 Cán bộ quản lý, kĩ thuật : 75 Trên đại học : 1 Kĩ sư : 68 Trung cấp : 6 Công nhân kĩ thuật : 121 Cơ cấu bộ máy của CIRI được khái quát theo sơ đồ sau: Hình 1 Sơ đồ tổ chức bộ máy CIRI Giám đốc Phòng tổ chức hành chính Phòng tài chính kế toán tổng hợp Phòng tổ chức hành chính Phòng Dự án và XKLĐ Văn phòng KDTH Xưởng sản xuất, lắp ráp xe gắn máy Xưởng sản xuất, lắp ráp ắcquy Hệ thốngcửa hàng Tiêu thụ sản phẩm Hệ thống bảo dưỡng Bảo hành Bộ phận XKLĐ Tổ dự án khác Đội xây dựng Tổ dự án giao thông (Nguồn: Điều lệ hoạt động của Công ty) Tổ chức bộ máy của Công ty Quan hệ quốc tế và Đầu tư được tổ chức theo cơ cấu phòng ban chuyên trách thống nhất quản lý từ giám đốc cho đến từng nhân viên của Công ty. Quyền lực tập trung ở Giám đốc và ban lãnh đạo. Chịu trách nhiệm chính và quản lý hoạt động của mỗi phòng ban là trưởng phòng. Các phòng ban của CIRI làm việc theo nguyên tắc độc lập, tự chủ và tự chịu trách nhiệm trong phạm vị của mình. Tuy nhiên giữa các phòng ban có mối quan hệ chặt chẽ với nhau để giải quyết công việc chung của Công ty và tạo điều kiện cho các bộ phận chức năng hoạt động thuận lợi. Tuỳ thuộc vào đòi hỏi của tình hình thực tế ở từng giai đoạn và xét thấy cần thiết, Giám đốc Công ty có thể quyết định thành lập thêm các phòng, ban chuyên môn, nghiệp vụ khác để phục vụ cho nhu cầu sản xuất, kinh doanh của Công ty. 4.Trang thiết bị và công nghệ của công ty. Bảng danh mục thiết bị kiểm tra TT Tên gọi thiết bị Đơn vị tính Số lượng Loại 1 Thiết bị kiểm tra phanh Cái 01 MZD-250 2 Thiết bị kiểm tra đèn pha Cái 01 QĐ 3 Thiết bị kiểm tra đồng hồ tốc độ Cái 01 MSC-250 4 Phân tích khí thải Cái 01 NHA-202 5 Thiết bị kiểm tra tiếng ồn Cái 01 6 Thiết bị kiểm tra độ trùng vết Cái 01 7 Vách ngăn thiết bị kiểm tra phanh, vách ngăn thiết bị kiểm tra độ kết nối Bộ 01 (Nguồn: Báo cáo quí I/2002 của phòng vật tư kỹ thuật ) Bảng danh mục thiết bị, dụng cụ phục vụ cho việc lắp ráp xe máy TT Tên gọi thiết bị ĐV tính Số lượng Ký mã hiệu 1 Dây Chuyền lắp ráp xe máy Bộ 01 2 Tuýp +khẩu nối Bộ 01 TB1-20 3 Thiết bị chỉnh vành Chiếc 01 TB-47 4 Thiết bị đóng phuốc trên, dưới Chiếc 04 TB-39,40 5 Thiết bị vào bát phuốc Chiếc 02 TB-41 6 Bộ súng nối vào dàn hơi Chiếc 120 TB-36 7 dây dẫn Hơi Mũm Chiếc 03 TB-38 8 Máy nén khí 15 mã lực+7.5mã lực Chiếc 02 TB-48 9 Máy điện Chiếc 02 TB-44 (Nguồn báo cáo quí I/2002 của phòng vật tư thiết bị) II.Thực trạng quản lý chất lượng và hiệu quả sản xuất kinh doanh của- CIRI - 1.Khái quát hoạt động kinh doanh của CIRI thời gian qua Theo giấy phép kinh doanh, CIRI được phép hoạt động kinh doanh trong nhiều lĩnh vực. Tuy nhiên trong thời gian qua hoạt động kinh doanh đem lại hiệu quả cao cho doanh nghiệp là : 1.1.Lĩnh vực sản xuất, lắp ráp và nội hoá môtô 2 bánh Hiện nay trong cả nước có trên 30 doanh nghiệp tham gia vào lĩnh vực này. CIRI tuy là doanh nghiệp mới bước vào kinh doanh, nhưng đã đạt được những thành tựu rất đáng khích lệ và tỏ rõ thế mạnh của mình. Điều này được phản ánh cụ thể qua 3 nội dung : phương thức sản xuất - kinh doanh, thị trường tiêu thụ và hình thức tiêu thụ của doanh nghiệp. 1.1.1.Phương thức sản xuất – kinh doanh. Phương thức kinh doanh môtô 2 bánh dạng IKD đòi hỏi phải nhập khẩu linh kiện của nước ngoài và mua thiết bị, phụ tùng nội hoá trong nước. Chính vì vậy, để đánh giá được hiệu quả của phương thức kinh doanh này cần phải phân tích hai hoạt động cơ bản: hoạt động nhập khẩu linh kiện và hoạt động thu mua thiết bị, phụ tùng, linh kiện nội hoá trong nước. CIRI thực hiện phương thức kinh doanh này với các nhãn hiệu xe máy là: WANA C110, PREALM II C100, WAKE UP C110, PROUD C100,.. a.Nhập khẩu linh kiện nước ngoài. Với tỷ lệ chiếm trên 85% giá trị toàn bộ, linh kiện nhập khẩu trở thành yếu tố chủ yếu đảm bảo cho hoạt động kinh doanh môtô 2 bánh của CIRI. Do vậy, kể từ khi triển khai kinh doanh lĩnh vực này, CIRI đã chú trọng khai thác nguồn hàng đảm bảo chất lượng và ổn định. CIRI đã kí hợp đồng cung cấp linh kiện hai loại môtô 2 bánh PREALM và WANA với các nhà cung cấp linh kiện môtô 2 bánh của Thái lan: A&H International Co.Ltd, Century S.F Import-Export,.. và hiện tại vừa kí thêm hợp đồng cung cấp linh kiện với tập đoàn ZONG SHEN – Trùng Khánh – Trung Quốc cho loại xe mới CIRIZ C110. Tình hình nhập khẩu linh kiện được cụ thể hoá theo biểu sau: Bảng 1: Tình hình nhập khẩu linh kiện xe máy IKD Trung quốc Tên xe Năm 1998 Năm 1999 Năm 2000 Lượng (c) Tiền (tr đ) Lượng (c) Tiền (tr đ) Lượng (c) Tiền (tr đ) Wake up 15.000 122.363 18.000 146.836 29.233 238.478 Pround -0- -0- 120 1.063 300 2.658 Wana 7.500 70.318 9.871 92.549 12.585 117.992 Prealm 8.000 64.831 11.236 91.055 17.666 143.163 FX -0- -0- 45 1.142 90 2.286 Avenis -0- -0- 15 382 40 1.018 HadoSiva -0- -0- 90 1.595 150 2.659 Tổng 30.500 257.512 39.377 333.198 60.064 5.082.462 (Báo cáo tổng kết kinh doanh năm 2000 của CIRI) Hoạt động nhập khẩu xe máy phụ thuộc rất nhiều vào thị trường. Điều này thể hiện rõ trong cơ cấu mặt hàng nhập khẩu xe máy của CIRI. Năm ’98 là năm đầu tiên tiến hành triển khai hoạt động nhập khẩu, sản xuất nội hoá xe máy nên CIRI mới chỉ tiến hành kinh doanh mang tính thăm dò. Những mặt hàng được triển khai chính là những sản phẩm chiến lược của CIRI sau này: Wake up, Wana, Prealm II và đã đạt kết quả tiêu thụ tốt. Như vậy là CIRI đã xác định đúng nhu cầu thị trường. Phát huy kết quả đó năm ’99 CIRI quyết định tăng khối lượng nhập khẩu. Những sản phẩm có giá trị cao và nguồn gốc không phải là xe Trung Quốc như: FX, Avenis, HadoSiva nằm trong kế hoạch đa dạng hoá sản phẩm của Công ty dựa vào kênh phân phối đã được triển khai cho những sản phẩm trước đó và sự uỷ thác của những doanh nghiệp thương mại khác. Năm 2000, sản lượng nhập khẩu của tất cả các mặt hàng xe máy đều tăng, đặc biệt loại có nguồn gốc không phải của Trung quốc tăng với tốc độ rất cao (trung bình >200%), một lần nữa CIRI lại xác định đúng nhu cầu thị trường và tiêu thụ đạt kết quả tốt. Tuy vậy đến cuối năm 2000, Ban lãnh đạo CIRI cũng thấy rằng thị trường xe máy Trung quốc đã bão hoà (mằc dù sản lượng 2000 so 1999 đã tăng >150%) Bảng 2: Tình hình nhập – xuất - tồn kho linh kiện nhập khẩu môtô 2 bánh năm 2001 TT Tên xe Nhập Xuất Tồn Lượng (c) Tiền (tr đồng) Lượng (c) Tiền (tr đồng) Lượng (c) Tiền (tr đồng) 1 Wake up 29.233 238.470 25.375 208.637 3.848 29.833 2 Proud 300 2.658 300 2.658 -0- -0- 3 Wana 12.585 117.993 12.406 116.540 179 1.453 4 Prealm II 17.666 143.163 13.000 107.748 4.666 35.415 5 FX 90 2.285 90 2.286 - - 6 Avenis 40 1.018 40 1.018 - - 7 Hado Siva 150 2.659 150 2.660 - - Tổng 60.064 5.082.462 51.361 4.415.448 8.693 66.701 ( Nguồn : Báo cáo tổng kết kinh doanh năm 2001 của CIRI ) Tổng giá trị xuất xưởng so với tổng giá trị nhập khẩu đạt: ≈87%, tỷ lệ hàng tồn kho là ≈13%. Đây là một tỷ lệ tương đối cao, điều này chứng tỏ CIRI ngoài việc dự trữ hợp lý, còn đảm bảo không bị ứ đọng vốn. Đặc biệt lưu ý là: Trong danh mục mặt hàng kinh doanh một số loại có mức tồn kho bằng không: Xe FX, Avenis, HadoSiva, Proud đây là những loại xe có số lượng nhập khẩu thấp (dưới 150 chiếc), có giá trị tính trên đơn vị đầu xe cao (xe Avenis giá CIF >2500$) và xe Proud là loại xe mới lắp ráp của Công ty. Mức tồn kho bằng không khằng định CIRI đã lựa chọn kinh doanh đúng mặt hàng và đáp ứng đúng nhu cầu của thị trường. Lượng tồn kho chủ yếu là do ba loại xe là ba loại xe kinh doanh chủ yếu của Công ty, có giá trị chiếm 74% giá trị kinh doanh môtô 2 bánh của CIRI. Tuy nhiên phải nhìn nhận rằng số lượng nhập khẩu ba loại xe này là rất lớn (>50 ngàn xe và bằng 98% tổng lượng xe nhập khẩu) một tỷ lệ tồn kho như vậy cũng dễ được chấp nhận. Điều đó cũng thể hiện CIRI đã khai thác hết công suất của dây chuyền lắp ráp, kho bãi (công suất thiết kế cho cả hai loại xe WANA, WAKE UP và PREALM là 50 ngàn xe/năm). Còn đối với các loại xe như: FX, Avenis, Hado Siva thì nên mở rộng cung ứng. Sản lượng kinh doanh những mặt hàng này còn thấp, giá trị chưa cao và nhu cầu thị trường vẫn còn biểu hiện chưa đáp ứng đủ. Nên cân đối một mức dự trữ hợp lý để đảm bảo khai thác tốt nguồn hàng (nhất là loại xe Avenis là loại xe có giá trị và tỷ suất lợi nhuận cao). b.Nhập linh kiện nội hoá trong nước. So với hoạt động nhập khẩu linh kiện nước ngoài thì tình hình thu mua linh kiện trong nước có phần đơn giản hơn. Tỷ lệ nội hoá hãy còn ở mức thấp có giá trị chưa cao trong tổng thành giá xe xuất xưởng. Cụ thể là: Xe PREALM II có 29 chi tiết – chiếm 16,43% Xe WANA có 32 chi tiết – chiếm 18,85% Xe Wake up 32 chi tiết – chiếm: 17.4% Xe Proud 28 chi tiết – chiếm : 16,5% Xe 32 chi tiết – chiếm 15% Những loại xe như WANA, Prealm, Wake up, Proud có tỷ lệ nội hoá cao vì giá trị đơn vị của chúng thấp (xe Trung quốc), còn các loại FX, Avenis, Hado Siva tuy khối lượng nội hoá nhiều (>30 chi tiết) nhưng tỷ lệ vẫn thấp bởi vì giá trị đơn vị của từng xe là cao (xe Thailand, Hàn quốcvà Nhật). Ưu thế của hoạt động này là thủ tục mua bán, kí kết hợp đồng đơn giản, gọn nhẹ, nhanh chóng do hàng hoá trao đổi có hàm lượng kĩ thuật không cao. Nhưng cũng tồn tại một số vấn đề về nguồn hàng cung cấp, giá cả, chất lượng. Hiện nay CIRI thực hiện những hợp đồng nhập linh kiện nội hoá trong nước với các đối tác chính là: HTX cơ khí cao cấp Phương Đông tỉnh Thái Bình. Công ty dụng cụ cơ khí XNK - Hà Nội Cơ sở sản xuất Phú Mỹ tỉnh Nam Định HTX Mạnh Quang – Hà Nội Công ty cao su INOUE – tỉnh Vĩnh Phúc Thông qua tình hình Nhập – Xuất – Tồn kho linh kiện nội hoá trong nước để có thể đưa ra những đánh giá và nhận xét về hoạt động này của CIRI. Bảng 3: Tình hình Nhập - Xuất - Tồn kho linh kiện nội hoá trong nước năm 2001. TT Tên xe Nhập Xuất Tồn Lượng (c) Tiền (triệu đồng) Lượng (c) Tiền (triệu đồng) Lượng (c) Tiền (triệu đồng) 1 Wake up 30.000 42.290,2 25.375 35.770,5 4.625 6.519,7 2 Proud 300 438,5 300 438,5 -0- -0- 3 Wana 12.585 22.562,6 12.406 22.241,7 179 320.915 4 Prealm 19.000 343.77,79 13.000 23.521,7 6000 10.856,1 5 FX 100 380,96 90 342,9 10 38.1 6 Avenis 70 267,1 40 152,7 30 114,5 7 Hado Siva 185 491,9 150 398,9 35 93,1 Tổng 62.240 100.809,2 51.361 83.188,5 10.879 17.620,5 ( Nguồn : Báo cáo tổng kết kinh doanh năm 2000 của CIRI ) Cũng như đối với linh kiện nhập khẩu, linh kiện nội hoá trong nước cũng có mức tồn kho thấp (giá trị xuất xưởng đạt 82,5% của tồng giá trị nhập) đây là điều đáng mừng vì CIRI đã dự trữ được một mức cung ứng hợp lý giữa hàng nhập khẩu và hàng sản xuất trong nước đảm bảo cho hoạt động lắp ráp. Phân tích đối với từng chủng loại ta thấy: Xe Proud có mức tồn kho bằng không: do đây là mẫu xe mới sản xuất nên CIRI dự trù một mức cung cấp ra thị trường không nhiều mang tính chất thăm dò và đã được thị trường chấp nhận và tiêu thụ tốt. Xe Prealm có mức tồn kho tương đối cao 6000 bộ linh kiện chiếm 32% giá trị nhập. Tuy rằng đây là mẫu xe rất được thị trường ưa chuộng, có khối lượng tiêu thụ lớn nhưng một tỷ lệ tồn kho như vậy là cần phải xem xét lại để đảm bảo cân đối giữa linh kiện ngoại nhập và linh kiện nội hoá, tránh tình trạng ứ đọng vốn và đảm bảo khả năng tiêu thụ. Xe Wana có mức tồn kho là 1% đây là điều rất đáng mừng, đặc biệt là đối với mẫu xe chủ lực của Công ty. Cùng với mức giữ vững mức cung cấp cho thị trường như đã phân tích ở trên, Công ty nên cố gắng duy trì một mức cung ứng hợp lý như thế này, tuỳ vào nhu cầu thị trường và sự mở rộng thị trường mà dự trù mức cung cấp tương ứng. Xe Wake up có mức tồn kho 15% thì trong năm tới nên hạn chế nhập linh kiện này. Đối với những loại xe FX, Avenis, Hado Siva có mức tồn kho không giống nhau (FX:10%, Hado Siva:19%, Avenis: 43%) như vậy là CIRI đã chưa dự tính được mức cung ứng cho thị trường. Tuy nhiên đó cũng không phải là điều quan tâm nhiều lắm, số lượng xe loại này thời gian qua cung cấp chưa đáp ứng đủ cho nhu cầu thị trường (tổng cộng 280xe), vì vậy khả năng sản xuất các loại xe sẽ được mở rộng, sẽ sử dụng hết linh kiện tồn kho này. Công việc chính là phải xây dựng được kế hoạch sản xuất và tiêu thụ những loại xe này để xác định mức cung ứng hợp lý kể cả linh kiện ngoại nhập và linh kiện nội hoá. Tổng quan chung, CIRI tuy mới bước vào xâm nhập thị trường này nhưng đã đạt được những kết quả như vậy là rất đáng khích lệ, công tác nhập, xuất, dự trữ gặp phải khó khăn nhưng đạt được kết quả như vậy là chứng tỏ CIRI đã đi đúng hướng, cần phát huy hơn nữa để đạt kết quả tốt hơn, nhất là việc xây dựng được một kế hoạch xuất, nhập, dự trữ trước khi mở rộng khả năng sản xuất và khai thác thị trường mới 1.1.2.Thị trường tiêu thụ . Trong những năm gần đây, kể từ sau khi Đảng và Nhà nước chủ trương cải cách và mở cửa, nền kinh tế nước ta đã có những thay đổi lớn lao. Các nghành kinh tế nói chung và giao thông nói riêng cũng phát triển không ngừng. Đời sống xã hội đã được thay đổi một cách cơ bản và cũng chính vì thế những năm gần đây nhu cầu sử dụng môtô 2 bánh của nhân dân đã tăng nhanh. Từ thực tiễn nhu cầu xe máy đang tăng nhanh trong nước cũng như hiệu quả kinh doanh của CIRI là khá tốt, có thể đưa ra nhận định về mục đích, chiến lược của Công ty trong thời gian tới đối với lĩnh vực môtô 2 bánh là mở rộng thị trường. Thông qua việc phân tích khả năng mở rộng và chiếm lĩnh thị trường sẽ giúp CIRI đánh giá đúng thực trạng tiêu thụ của mình và tìm kiếm các thị trường tiềm năng cho các năm tiếp theo. 1.1.3.Hình thức tiêu thụ. Thị trường tiêu thụ của CIRI là thị trường bán buôn thông các đại lý của CIRI ở tất cả địa bàn trong cả nước. Đặc điểm của loại thị trường này là số lượng tiêu thụ lớn, thông qua hợp đồng và sau khi bán hàng hàng hoá vẫn còn nằm trong khâu lưu thông. Bán buôn thường dẫn đến thiết lập quan hệ bạn hàng truyền thống và tín dụng lẫn nhau. Thực trạng thị trường tiêu thụ của CIRI được thể hiện qua mạng lưới đại lý phân phối. Hệ thống phân phối của CIRI có dung lượng lớn (151 cửa hàng và doanh nghiệp là đại lý của CIRI ). Đến năm 2000 hệ thống đại lý của CIRI đã coi như tương đối ổn định. Có thể liệt kê sau đây những đại lý tiêu thụ chính của CIRI hoạt động có hiệu quả thời gian qua. Bảng 4: Thị trường bán buôn của CIRI (một số đại lý tiêu thụ chính) Tên Đại lý Địa chỉ Năm 1998 Công ty Việt Nhật 97- Đại Cồ Việt - Hà Nội Cty TMDTPT- HN 2 –Trần ThánhTông - Hà Nội CtyArtexThăng Long 164 -Tôn ĐThắng - Hà Nội Cty Hoa lâm 598 – Nguyễn Đình Chiểu –TPHCM Cty XNK Bắc Giang Nguyễn Văn Cừ - Bắc Giang Cty T&H 131 - Cầu Giấy – Hà Nội Cty Tiến Hoà 106 - Tây Sơn – Hà Nội Cty cà phê đường 9 Khe xanh – Quảng trị Doanh nghiệp MQ 21 – Cách mạng tháng tám –TPHCM Năm 1999 mở rộng thêm Cty tin học XNK 6 - f2 - Thái._.hận thức và tự nguyện tham gia vào công tác này. Từ thực trạng trên, việc đầu tiên mà ban lãnh đạo Công ty có phương hướng giải quyết vấn đề nâng cao nhận thức của cán bộ công nhân viên về chất lượng quản lý chất lượng sản phẩm. Các công việc cụ thể trong giải pháp này là: Đối với công tác đào tạo, ban lãnh đạo Công ty cần phải coi như là yếu tố quan trọng bậc nhất trong đổi mới quản lý chất lượng. Đào tạo lại, đào tạo mới, bổ sung, nâng cao vì thế Công ty phải thường xuyên tiến hành công tác đào tạo về chất lượng, quản lý chất lượng cho mọi người từ đội ngũ lãnh đạo cho đến người lao động làm việc trong phòng ban, phân xưởng. Quá trình đổi mới từ cơ chế kế hoạch hoá tập trung sang cơ chế thị trường cần có sự đổi mới về tư duy, cách thức suy nghĩ đổi mới cả thói quen tập quán, phương thức làm việc, phương pháp quản lý ở mọi khâu, mọi cấp, mọi phòng ban. Đây là một công việc quan trong nhưng cũng rất phức tạp, không thể giải quyết trong một thời gian ngắn, do đó phải tiến hành một cách thường xuyên. Đào tạo là phương pháp thực hiện công việc một cách có khoa học nhưng đào tạo như thế nào để đem lại hiệu quả công việc không phải dễ. Công ty nên tập trung đào tạo ở một số khâu sau: *Đào tạo cán bộ quản lý: Cán bộ Quản lý chất lượng là một bộ phận gián tiếp trong việc tạo ra sản phẩm nhưng lại có ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng sản phẩm.Theo các chuyên gia hàng đầu về chất lượng thì có tới 80% những sai sót, nguyên nhân thuộc về cán bộ quản lý. Điều này cũng dễ hiểu bởi bất cứ quá trình sản xuất nào cũng phụ thuộc vào công tác kế hoạch và tổ chức sản xuất. Nếu người công nhân mắc lỗi thì hậu quả chỉ có một số sản phẩm bị sai hỏng, còn nếu như một kế hoạch định theo bản thiết kế không theo đúng quy cách sẽ dẫn đến sai hỏng rất lớn. Do vậy cán bộ quản lý phải có trình độ am hiểu công việc của mình cũng như của các bộ phận có liên quan. Đào tạo về quản lý là công việc thường xuyên trong Công ty. Hiện nay Công ty đạt tiêu chuẩn ISO 9001:2000 nên ngoài việc đào tạo về kiến thức, cách thức áp dụng các quy trình, thủ tục Công ty cần tiến hành đào tạo ở các cấp cao hơn về cách thức quản lý cho cán bộ chủ chốt và dần dần phổ biến phương thức quản lý này cho toàn cán bộ công nhân viên. Công tác đào tạo phải gắn liền với thực tiễn Công ty để người quản lý có thể áp dụng kiến thức của mình vào việc tổ chức thực hiện và cải tiến công việc. Người cán bộ quản lý còn là người có khả năng quyết đoán, truyền đạt kiến thức trực tiếp đào tạo và tuyển mộ công nhân. * Đào tạo công nhân viên. Có thể nói rằng trình độ tay nghề của công nhân viên trong Công ty còn chưa đáp ứng tốt các yêu cầu cuả dây truyền sản xuất hiện đại. Việc đào tạo cán bộ công nhân mới là cơ sở để nâng cao hiệu quả năng suất, chất lượng. Đối với công nhân làm việc tay nghề cao thì nên tổ chức những buổi kiểm tra định kỳ và có kế hoạch đào tạo lại khi thấy không đáp ứng được yêu cầu sản xuất. Công tác Quản lý chất lượng theo mô hình ISO 9001:2000 yêu cầu rất cao đối với công nhân về sự am hiểu của họ. Theo yêu cầu thì người công nhân phải hiểu rõ công việc họ làm và nhận thức được rằng với dây truyền sau là khách hàng của giai đoạn trước, họ là nhà cung ứng. Nếu như chính sách chất lượng của Công ty thoã mãn mọi yêu cầu của khách hàng thì bản thân người công nhân đó phải thoã mãn yêu cầu của người công nhân ở giai đoạn tiếp theo. Điều đó có nghĩa là người công nhân phải có trách nhiệm trong giai đoạn của mình để sản xuất ra bán thành phẩm không có lỗi. Để biện pháp đào tạo có hiệu quả thì Công ty cần: Tạo ra một môi trường làm việc thoải mái. Tổ chức thực hiện tuyên truyền để mọi người am hiểu chính sách chất lượng của Công ty. Đào tạo một cách có khoa học, dễ hiểu để mọi người thực hiện có hiệu quả. Tập trung vào các khâu như phòng ngừa, phát hiện ra nguyên nhân, các phương pháp cải tiến. Hình thức và nội dung đào tạo chung cho Công ty có thể là: +Cử cán bộ chủ chốt đi học các lớp đào tạo về Quản lý chất lượng , các cuộc hội thảo, báo cáo tại phân xưởng Công ty. +Tổ chức các lớp đào tạo tại Công ty với sự giảng dạy của chuyên gia bên ngoài. +Tuyển mộ các cán bộ về quản lý chất lượng đã được đào tạo ở các trường đại học làm công tác Quản lý chất lượng . +Thường xuyên tổ chức các cuộc kiểm tra, đánh giá về chất lượng sản phẩm. Công tác đào tạo cần phải tiến hành cùng với biện pháp thi đua, khen thưởng, bắt buộc. Phải cho mọi người thấy công tác đào tạo không chỉ mang lại lợi ích cho Công ty mà còn cho chính bản thân họ. Trong các đối tượng lãnh đạo, Công ty cần phải chú ý đến các cán bộ lãnh đạo cấp trung gian trong Công ty. Đây là người phụ trách các phòng ban, các bộ phận trong doanh nghiệp, có ảnh hưởng đến tiến trình Quản lý chất lượng sản phẩm của Công ty. Hiệu quả của việc đổi mới chỉ có thể đạt được khi có sự tham gia tích cực của đại diện ban lãnh đạo về chất lượng và quản đốc phân xưởng. Cấp quản lý này đòi hỏi phải được đào tạo kỹ về chất lượng. Đối với hoạt động mang tính phong trào, Công ty phải đẩy mạnh hơn nữa. Điều quan trọng trước tiên để tiến hành Quản lý chất lượng đạt hiệu quả cao là ban lãnh đạo phải thực sự quan tâm đến vấn đề chất lượng và coi “chất lượng là sự sống còn của Công ty” và phải đề ra được chính sách chất lượng làm cho cán bộ chủ chốt trong Công ty nắm và hiểu rõ chính sách đó. Từ tiền đề đó, Công ty sẽ xây dựng một hệ thống chất lượng thích hợp huy động mọi thành viên tham gia vào các nội dung của hệ thống chất lượng, thực hiện có hiệu quả các chính sách chất lượng đề ra. Công ty cần đẩy mạnh công tác thông tin tuyên truyền, phổ biến kiến thức về chất lượng và đảm bảo chất lượng trong Công ty. Đưa nội dung Quản lý chất lượng vào đại hội công nhân viên chức hàng năm…Thông qua các biện pháp này Công ty sẽ phát huy được vai trò của người lao động trong quá trình Quản lý chất lượng sản phẩm. Làm sao động viên mọi người tham gia phong trào do Công ty tổ chức, từ đó họ nhận thức được vai trò trách nhiệm của mình, bộ phận mình trong việc nâng cao chất lượng sản phẩm. Đẩy mạnh nhận thức về chất lượng và Quản lý chất lượng là một giải pháp mang tính lâu dài, đòi hỏi phải tiến hành thường xuyên. Để thực hiện được giải pháp này Công ty cần phải đáp ứng các điều kiện sau: -Điều kiện đầu tiên là lãnh đạo Công ty, trước hết là Giám đốc phải coi trọng vấn đề chất lượng, chịu trách nhiệm đứng ra tổ chức chỉ đạo xây dựng và công bố chính sách chất lượng, cũng như việc tổ chức thực hiện chính sách chất lượng trong toàn Công ty. -Điều kiện thứ hai: Đội ngũ cán bộ chủ chốt trong doanh nghiệp phải được huy động vào việc nâng cao chất lượng sản phẩm, xây dựng mục tiêu, tổ chức thực hiện công việc liên quan đến phòng ban, phân xưởng và giữ vai trò chủ chốt trong tổ chức thực hiện tại đơn vị mình. -Điều kiện thứ ba: Giữ vai trò quan trọng là làm sao cho mọi người trong doanh nghiệp được đào tạo, bồi dưỡng kiến thức nâng cao tay nghề, chủ động tự giác thực hiện tốt công việc của mình. Công ty cần phát huy triệt để vai trò của người lao động đồng thời tạo điều kiện cho các thành viên trong Công ty tham gia vào các phong trào chất lượng. -Điều kiện thứ tư là vấn đề kinh phí. Công ty phải chú trọng đầu tư vào việc nâng cao chất lượng một cách đầy đủ. Nguồn kinh phí này có thể trích từ lợi nhuận hoặc từ các quỹ của Công ty. Chỉ khi có đầy đủ kinh phí thì giải pháp này mới đem lại hiệu quả thiết thực. 4. Tăng cường công tác tiêu chuẩn hoá và hoàn thiện hệ thống Quản lý chất lượng . Với mục tiêu chất lượng là hàng đầu nên trong thời gian tới Công ty sẽ quyết tâm đưa chất lượng sản phẩm lên cao, đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của người tiêu dùng. Lãnh đạo Công ty nhận thức được rằng: sản phẩm của Công ty chủ yếu phục vụ thị trường trong nước và xuất khẩu do vậy đòi hỏi của từng loại khách hàng là rất khắt khe và hiện nay trong ngành xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh với thế mạnh khác nhau. Vì thế Công ty phải coi chất lượng là vũ khí để Công ty tham gia cạnh tranh. Hoàn thiện bộ máy quản lý chất lượng bao gồm hoàn thiện chỉ tiêu về chất lượng sản phẩm, cơ cấu lại tổ chức và duy trì hệ thống Quản lý chất lượng theo quan điểm hiện đại. Công ty đang xem xét để xây dựng hợp lý cơ cấu tổ chức hiện nay để có thể xây dựng hệ thống đảm bảo chất lượng theo ISO 9001: 2000. Dự kiến sẽ triển khai mô hình này cho các phân xưởng lắp ráp được áp dụng hoàn toàn. Hiện nay công tác lắp ráp được xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá chất lượng sản phẩm tại Công ty đã và đang thực hiện chưa được quan tâm đúng mức, hệ thống tiêu chuẩn về chất lượng sản phẩm phải phù hợp với nhu cầu tiêu dùng sau hiện nay hệ thống này còn chưa phù hợp. Để nâng cao chất lượng của Công ty, Công ty phải cải tiến hệ thống chỉ tiêu hiện thời của Công ty vì đó là điều kiện tiên quyết quyết định các loại hoạt động sản xuất sản phẩm, là yếu tố liên quan trực tiếp đến khả năng cạnh tranh trên thị trường. Hệ thống chỉ tiêu hiện tại của Công ty đang thực hiện có kết quả nhưng chưa thoã mãn nhu cầu chất lượng của người tiêu dùng. Hoàn thiện hệ thống chỉ tiêu chất lượng là việc làm cần thiết để Công ty từng bước đạt đến tiêu chuẩn Quốc gia và tiêu chuẩn Quốc tế. Công tác tiêu chuẩn hoá giữ vai trò quan trọng đối với việc đảm bảo chất lượng và đưa chất lượng phù hợp với nhu cầu của thị trường. Vì vậy vấn đề quan trọng trong công tác quản lý là phải đưa ra tiêu chuẩn thống nhất. Từ những lí do trên, để hoàn thiện hệ thống Quản lý chất lượng sản phẩm Công ty nên thực hiện các giải pháp sau: Trước tiên ban lãnh đạo đứng đầu là Giám đốc phải định ra một người đứng đầu hệ thống Quản lý chất lượng. ở CIRI Ban lãnh đạo về chất lượng báo cáo với giám đốc về tình hình thực hiện công việc. Người đứng đầu phải có trách nhiệm phân công nhiệm vụ cụ thể cho từng phòng ban, người đứng đầu việc xây dựng chính sách chất lượng sản phẩm. Đó là định hướng chung về chất lượng sản phẩm của Công ty. Sỡ dĩ phải có chính sách về chất lượng sản phẩm là vì nó làm cho mọi hoạt động của Công ty diễn ra một cách nhất quán, cải thiện mối quan hệ của Công ty với các đối tác, giúp nhà quản trị điều hành Công ty một cách có định hướng. Chính sách chất lượng phải được xây dựng trong thời gian dài. Sau khi xây dựng xong người đứng đầu hệ thống Quản lý chất lượng phải chỉ đạo các phòng ban, cá nhân thực hiện nhiệm vụ của mình đã được quy định trong chính sách. Sử dụng mọi biện pháp tuyên truyền để mọi thành viên trong Công ty hiểu rõ về chính sách đó. Tất cả các quy trình trong chính sách chất lượng phải được thực hiện đồng loạt, công tác phải được tiến hành thường xuyên. Việc kiểm tra theo dõi phải được tiến hành chặt chẽ, nếu có khó khăn sai sót tiến hành điều chỉnh ngay. Công tác kiểm tra cần đẩy mạnh hơn nữa trên cơ sở bộ máy quản lý cũ. Phòng kỹ thuật kết hợp các bộ phận của phòng KCS (kiểm tra chất lượng sản phẩm) và phân xưởng bám sát từng ca để theo dõi, kiểm tra chất lượng của từng công đoạn sản xuất. Trên cơ sở đó thống kê hàng tuần, tháng, năm để đánh giá, phân tích đưa ra các biện pháp khuyến khích tiến bộ hạn chế sai sót. Có chính sách thưởng, phạt xứng đáng đối với việc đảm bảo chất lượng. Tăng cường vai trò của tổ trưởng tổ sản xuất, báo cáo thường kỳ với người đứng đầu để tiện theo dõi. Người đứng đầu hệ thống Quản lý chất lượng phải chỉ đạo cho phòng kỹ thuật tính toán, đưa ra sản phẩm có đặc tính kỹ thuật, chi phí phù hợp với nhu cầu trên cơ sở nâng cao giá trị thẩm mỹ, nâng cao chất lượng sản phẩm. Bộ máy này phải thu thập, lưu trữ, phân tích xử lý tạo ra mẫu mã mới để nhằm cung cấp với thị hiếu người tiêu dùng, thị trường nhanh chóng nắm bắt các xu thế hình thành trên thị trường và đặc tính tiêu dùng trong khu vực để tung ra sản phẩm ra thị trường kịp thời. Xây dựng và hoàn thiện tiêu chuẩn thống nhất giúp cho Công ty nói chung và công nhân nói riêng, đánh giá chất lượng sản phẩm một cách dễ dàng. Đó là tiền đề nâng cao chất lượng sản phẩm, tiêu chuẩn đưa ra sẽ phù hợp với nhu cầu của thị trường, với điều kiện của Công ty nên tạo ra sản phẩm có chất lượng phù hợp tạo nên sức tiêu thụ và khả năng cạnh tranh so với các đối thủ. Để thực hiện các giải pháp trên, Công ty cần thực hiện: Mọi cán bộ kỹ thuật ở vị trí cao để chọn làm người chỉ đạo hệ thống Quản lý chất lượng. Cán bộ này phải có kinh nghiệm am hiểu về chất lượng và tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty. Đặc biệt phải có uy tín để lãnh đạo các bộ phận, phòng ban có liên quan. Đội ngũ cán bộ đại diện lãnh đạo về chất lượng và cán bộ kỹ thuật phải là người có trình độ chuyên môn cao, giàu kinh nghiệm, nhiệt tình trong công việc. Tiềm lực tài chính đầu tư cho công tác kiểm tra thiết kế. Đây là vấn đề đặt ra của Công ty vì Công ty đang khó khăn về tài chính. Song để khắc phục điều này phải đầu tư từng bước. Nhưng nhất định phải đầu tư ở khâu này. Cuối cùng là sự ủng hộ của bộ phận, cá nhân trong công ty cần phải hiểu đây là yếu tố quan trọng nhất quyết định sự tồn tại và phát triển của Công ty. Từ đó có thái độ ủng hộ khi ban lãnh đạo tiến hành quản lý chất lượng Các giải pháp làm giảm chi phí kinh doanh nhập khẩu Tăng doanh thu, giảm chi phí là nguyên tắc cơ bản để nâng cao hiệu quả kinh doanh. Phần trên đã trình bày các biện pháp tăng doanh thu của CIRI, sau đây xin được nêu ra một số biện pháp nhằm giảm chi phí trong hoạt động kinh doanh nhập khẩu của CIRI. 5.1 Nghiên cứu kĩ nhu cầu trong nước và ngoài nước, lựa chọn thị trường trọng điểm xác định phương án kinh doanh tối ưu để hạn chế rủi ro và giảm bớt chi phí dự phòng trong kinh doanh. Trong kinh doanh xuất nhập khẩu việc nắm vững thị trường là rất quan trọng. Thị trường được coi là mảnh đất sống còn của doanh nghiệp trong nền kinh tế. Chính vì vậy, CIRI nên tiến hành nghiên cứu kĩ thị trường, nắm chắc nhu cầu khách hàng để từ đó đáp ứng tốt nhất nhu cầu này. Việc nắm bắt nhu cầu thị trường sẽ giúp CIRI hạn chế được những chi phí không cần thiết, cũng như rủi ro mà để khắc phục thì hao phí rất nhiều công sức và tiền của khi triển khai các phương án kinh doanh . Với thị trường trong nước: CIRI cần chú trọng hơn nữa để phát hiện ra nhu cầu của các doanh nghiệp . cụ thể cần nắm được khách hàng cần loại máy móc, thiết bị nào, trình độ sử dụng máy móc thiết bị, nguồn vốn dùng để mua sắm, đang ở thời điểm nào của quá trình sản xuất – kinh doanh. Trong ngành đã có doanh nghiệp nào đã kinh doanh mặt hàng đó, ưu nhược điểm của đối thủ cạnh tranh, kế hoạch nhập khẩu, phân phối của họ,.. từ đó ra quyết định kinh doanh hay không. Bên cạnh đó, CIRI cũng nên nghiên cứu sản phẩm do các máy móc, thiết bị nhập khẩu về tạo ra. Việc đánh giá này để xem xét khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Việc này là công việc của khách hàng nhưng khi CIRI tiến hành công việc đó thì vừa đảm bảo lợi ích cho CIRI mà lại đảm bảo lợi ích cho bạn hàng. Thông qua công tác nghiên cứu đó CIRI sẽ tìm hiểu được vòng đời của sản phẩm, máy móc thiết bị đang ở đâu của chu kì sống của nó, hỏng hóc và bộ phận nào hay cần được sửa chữa và thay thế sản phẩm mới, từ đó mà có kế hoạch duy tu bảo dưỡng, bào hành cho khách hàng. Hoạt động hậu mãi này sẽ gây được ảnh hưởng tốt cho khách hàng. Với thị trường nước ngoài : Để tiếp cận và hội nhập vào thị trường quốc tế, công tác thông tin tiếp cận thị trường phải được thực hiện tốt, tận dụng các cơ hội kinh doanh, tránh được rủi ro và đem lại lợi nhuận . Đối với các mặt hàng nhập khẩu của CIRI nên thu thập đầy đủ và chính xác các thông tin về thị trường cung cấp, đặc biệt là các thị trường CIRI có quan hệ mua bán thường xuyên để từ đó có thể tiến hành nhập khẩu thuận lợi hơn và ít gặp rủi ro hơn. Bên cạnh đó thông tin thị trường quốc tế sẽ giúp CIRI tìm được bạn hàng mới, mở rộng thị trường nhập khẩu, chủ động ký kết các hợp đồng với các đối tác là nhà sản xuất, hạn chế giao dịch với các đại diện trung gian từ đó giảm thiểu các chi phí trung gian không cần thiết. Công tác này có thể được tiến hành rất tốt vì hiện nay quan hệ của CIRI đã rất mở rộng, trang thiết bị thông tin được đầu tư cũng rất hiện đại, ngoài trang bị điện thoại, fax, các chức vụ chủ chốt ở các phòng ban đều được trạng bị điện thoại di động, mạng lưới máy tính mạng nội bộ. Phòng vi tính và phòng Marketing được trang bị mạng Internet với tốc độ truy cập nhanh. Vấn đề là làm sao khai thác hiệu quả thiết bị thông tin liên lạc phục vụ kinh doanh . Xác định thị trường trọng điểm : Song song với việc mở rộng thị trường CIRI cần xác định thị trường trọng điểm, để tập trung khai thác có hiệu quả. Thị trường nhập khẩu chủ yếu trước đây của CIRI đối với lĩnh vực kinh doanh vật tư thiết bị, máy móc công cụ và nguyên nhiên vật liệu phục vụ GTVT là nước Nga, đây là thị trường rât tiềm tàng và giá cả dễ được chấp nhận. Gần đây, CIRI thông qua CIENCO 8 có được quan hệ với các công ty hàng đầu của các nước công nghiệp phát triển. Ưu điểm của những đối tác này là máy móc công nghệ hiện đại và dễ dàng thích nghi với điều kiện Việt Nam (đã được nhiệt đới hoá), tuy nhiên giá cả còn khá cao và để sử dụng được thì chi phí đào tạo là không nhỏ. Với điều kiện như vậy CIRI có thể xem xét thị trường Trung quốc như một thị trường tiềm năng cung cấp trang thiết bị máy móc cho mình. Tuy rằng nghành cơ khí của Trung quốc chưa thể phát triển bằng các nước tư bản khác, nhưng bù lại dây truyền công nghệ, cũng như máy móc, nguyên nhiên vật liệu của họ xuất khẩu có giá rẻ hơn nhiều so với các nước xuất khẩu truyền thống. Tiến hành kinh doanh với Trung quốc ta sẽ giảm được chi phí vận chuyển, thủ tục giấy tờ cũng đơn giản hơn rất nhiều do có những văn bản thương mại chung tạo điều kiện thông thương giữa hai nước được thuận lợi. Và quan trọng nhất là thông tin về Trung quốc khá đẩy đủ, nên hiểu biết về đối tác Trung quốc nhiều hơn so với các đối tác khác. Thông qua các đối tác hiện tại đang cung cấp xe máy cho CIRI, có thể mở rộng địa bàn cho kinh doanh lĩnh vực máy móc thiết bị ,.. vừa giảm được chi phí lại dễ dàng tiếp cận được đối tác tin cậy. Khi lựa chọn quốc gia nhập khẩu, CIRI cần nghiên cứu tình hình sản xuất, chất lượng sản phẩm cũng như chính sách và tập quán thương mại, hành lang pháp lý chung của quan hệ thương mại hai nước. Nghiên cứu các yếu tố này sẽ đảm bảo giảm những rủi ro và những tổn thất không đáng có cho CIRI khi tiến hành kinh doanh nhập khẩu. 5.2.Hoàn thiện hơn nữa nghiệp vụ nhập khẩu, tránh lãng phí Hiện nay, các nghiệp vụ nhập khẩu máy, móc thiết bị uỷ thác đang tiến hành là tương đối phù hợp. Nhưng không có nghĩa là CIRI không hoàn thiện nghiệp vụ của mình. Trong thời gian tới, CIRI cần cập nhật các thông tin về kinh tế, chính trị, luật pháp của Việt Nam cũng như quốc tế để kịp thời thay đổi các nghiệp vụ cho phù hợp. Các công việc cần tiến hành: 5.2.1.Lựa chọn đúng đối tác kinh doanh : CIRI cần tìm hiểu kĩ đối tác nước ngoài về quá trình phát triển, lĩnh vực kinh doanh, cơ cấu tổ chức, nề nếp làm ăn, những ưu khuyết điểm của họ (tìm hiểu một cách toàn bộ). Đây cũng là điều quan trọng vì trong cơ chế thị trường mọi doanh nghiệp tham gia kinh doanh có không ít những công ty hoạt động trái với quy định của pháp luật, hay có những hoạt động kinh doanh mờ ám. Nêu nắm được rõ về đối tác thì khả năng rủi ro sẽ giảm xuống. Những nguồn thông tin về đối tác có thể được tìm kiếm thông qua sách, báo, tạp chí chuyên ngành, qua các hiệp hội, tổ chức môi giới, qua các đơn vị chuyên biệt (phòng thương mại công nghiệp Việt Nam, bộ thương mại, đại sứ quán, qua các đối tác làm ăn khác,..). Dựa vào thông tin thu lượm được để đánh giá đúng đối tác kinh doanh. 5.2.2.Chú trọng nghệ thuật đàm phán trong kinh doanh Đây là vấn đề hết sức nhạy cảm, một doanh nghiệp hoạt động thương mại sẽ phải tiến hành đàm phán, kí kết rất nhiều hợp đồng. Để đàm phán thành công CIRI phải nắm vững 3 yếu tố cơ bản của đàm phán: bối cảnh, thời gian và quyền lực sao cho đàm phán có lợi nhất. Bối cảnh của đảm phán: là môi trường và điều kiện các chủ thể tiến hành đàm phán như: địa điểm, tiềm lực, con người, thời cơ,.. Thời gian đàm phán là quá trình có khởi điểm và có kết điểm. Kết điểm là những điểm chết của thời gian đàm phán về đối tượng đàm phán (như giá cả, chất lượng, số lượng, phương thức thanh toán, điểu kiện thanh toán ,..) Quyền lực đàm phán là sức mạnh và sự am hiểu của các chủ thể tham gia đàm phán. Muốn nắm được quyền lực trong đàm phán thì CIRI cần phải am hiểu về chuyên môn, pháp luật và có sự ủng hộ vững mạnh về tài chính cũng như những hỗ trợ khác,.. Tạo sự cạnh tranh: Khi tiến hành thương thuyết, đối tác sẽ sử dụng nhiều kĩ thuật để áp đặt những điều kiện không có lợi cho CIRI, CIRI nên tạo cho họ thấy thiện chí cũng như nhiệt tình trong mua bán, nhưng cũng tại cho họ thấy áp lực cạnh tranh đối với họ khi xem xét cả những đơn vị chào hàng khác. Từng bước tiến tới: CIRI cần chia nhỏ mục tiêu của mình và từng bước tiến hành mục tiêu đó. Tuy nhiên cũng không nên kéo dài đàm phán cũng như tránh thoả thuận nhanh chóng khi chưa nghiên cứu kĩ. Bình đẳng cùng có lợi: đây là nguyên tắc quan trọng nhất trong làm ăn kinh tế, đó là nền tảng của những mối quan hệ lâu dài. 5.2.3.Quy định chặt chẽ các điều khoản trong hợp đồng Việc kí kết hợp đồng nhập khẩu dựa trên cơ sở kết quả của cuộc thương lượng đàm phán. Nó là cơ sở pháp lý để các bên thực hiện các nghĩa vụ của mình trong thương vụ mua bán. Khi kí kết hợp đồng CIRI nên chú ý đến các điều khoản về giá cả, chất lượng, số lượng, cơ sở điều kiện giao hàng,.. một cách chặt chẽ để tránh thua thiệt và sai sót sau này. Các điều khoản của hợp đồng khi soạn thảo phải được cân nhắc kĩ và nên theo những mẫu đã được ban hành và sử dụng rộng rãi để tránh tình trạng hiểu nhầm gây tranh chấp. Tính toán giá cả: Giá cả là một trong những nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đế sức cạnh tranh cũng như hiệu quả kinh doanh của CIRI. Mức giá đưa ra phải đủ cao để thu hồi vốn và có lãi chấp nhận đồng thời phải đủ thấp để cạnh tranh hiệu quả trên thị trường. CIRI cần hạch toán chính xác mọi chi phí bỏ ra, xác định vị trí của sản phẩm trong chu kì sống của nó, giá cả của đối thủ cạnh tranh,..để kinh doanh hiệu quả. Thanh toán ngoại thương: Hiện nay, trong các thương vụ CIRI chủ yếu áp dụng phương thức thanh toán là thư tín dụng không thể huỷ ngang (Irrevocable Letter of Credit) hoặc lệnh chuyển tiền (remittance).Thời gian hoạt động theo phương thức này vẫn duy trì được hiệu quả và đôi bên đối tác có sự tin tưởng cao. Tuy nhiên trong các L/C này nên quy định chặt chẽ các điểu khoản, để tránh gây ra những hiểu nhầm và tranh chấp phát sinh (L/c trả ngay, trả chậm,..) 5.2.4.Đảm bảo quá trình giao nhận, vận chuyển CIRI nên vận dụng phương thức bán thẳng để có thể giảm được các khoản chi phí vận chuyển, bốc xếp, bảo quản, rút ngắn thời gian vận động và thời gian trung gian không cần thiết đặc biệt là đối với mặt hàng vật tư, công cụ, thiết bị là mặt hàng cồng kềnh, khối lượng lớn. Mặt hàng xe máy thì CIRI sẽ tiến hành lắp ráp hoàn chỉnh ở phân xưởng và vận chuyển đến cho các đại lý. CIRI có thể kí các hợp đồng vận tải để vận chuyển thành phẩm của CIRI tránh tình trạng quá tải của phương tiện vận chuyển của Công ty . Giá cước trung bình sẽ giảm đi và khối lượng hàng hoá vận chuyển sẽ tăng lên đáp ứng nhu cầu bành trướng thị phần của CIRI thời gian tới. Để tiếp nhận hàng hoá một cách trôi chảy, CIRI cũng cần có mối quan hệ tốt và thực hiện tốt các thủ tục hải quan. Lưu ý rằng các thủ tục hải quan là rất rườm rà và phức tạp. CIRI có thể tiến hành làm thủ tục Hải quan ở địa phương nào có điều kiện thuận lợi nhất cho hàng nhập khẩu của mình. Hiện tại thì CIRI tiến hành “thông quan ” ở Hải quan tỉnh Phúc Yên nơi có chi phí thấp hơn tuyến chính Lạng Sơn và thời gian cũng nhanh hơn nhưng số lượng còn thấp, nên đẩy mạnh hoạt động này. CIRI có thể xe xét để thay đổi phương thức vận chuyển. Công ty có thể thay thế việc nhập khẩu linh kiện xe máy bằng đường sắt theo giá CIF Yên viên, bằng đường thuỷ theo giá CIF Hải phòng, chi phí tàu biển sẽ thấp hơn nhất là khi mà khối lượng linh kiện nhập của CIRI là rất lớn. 5.2.5.Giảm bớt chi phí sản xuất và quản lý. Hàng hoá sau khi nhập khẩu được bảo quản tại kho của CIRI. Trong thời gian tới khi dây chuyền lắp ráp ở Như Quỳnh đi vào hoạt động CIRI nên tận dụng triệt để phân xưởng, kho bãi ở đây và giảm việc thuê mướn kho bãi ở chỗ khác. Việc thuê địa điểm ở khu vực trong nội hoá sẽ đẩy chi phí lên rất cao mà quy mô nhà xưởng lại nhỏ, không thuận tiện cho việc giao nhận hàng hoá (đường chật, cấm xe tải, bị khống chế thời gian giao hàng ví dụ: giờ tan tầm từ 16h-18h, số lượng tập kết hàng hoá nhỏ,.. ) như vậy CIRI sẽ tiết kiệm được đáng kể chi phí sản xuất. Đẩy mạnh hoạt động của bộ phận sản xuất ắc quy của Công ty. Sau một thời gian thử nghiệm và vận hành thử chất lượng ắc quy do Công ty sản xuất đạt yêu cầu và có thể cung ứng cho xe máy lưu hành trong cả nước. CIRI có thể kết thúc các hợp đồng nhập ắc quy của các đơn vị sản xuất trong nước và sử dụng sản phẩm của Công ty để đảm bảo hạ giá thành sản phẩm và chủ động trong kinh doanh . 6. Hoàn thiện cơ sở hạ tầng vật chất kỹ thuật. Cùng với đà phát triển của cuộc cách mạng khoa học, kỹ thuật các nhân tố máy móc thiết bị ngày càng trở nên quan trọng, giữ vai trò quyết định cho việc đảm bảo và nâng cao chất lượng sản phẩm của Công ty. Việc áp dụng các máy móc thiết bị phù hợp sẽ mang lại sức cạnh tranh to lớn cho Công ty. Để nâng cấp dây chuyền sản xuất Công ty cần có kế hoạch đầu tư máy móc thiết bị mới. Song kế hoạch chưa thực hiện được vì thiếu vốn vì hiện nay đầu tư vào máy móc thiết bị công nghệ là một yêu cầu khách quan. ở khâu lắp ráp năng lực sản xuất lớn cần phải thanh lý các thiết bị lạc hậu. Tập trung tạo điều kiện bảo dưỡng sửa chữa các thiết bị còn lại nhằm bảo đảm chất lượng, cố gắng tìm cách khắc phục thiết bị có thể lắp dẫn được trong điều kiện không nhập được các phụ tùng. Công ty cần nghiên cứu cải tiến một số bộ phận trên các máy Trung Quốc để đảm bảo sản xuất tiêu chuẩn qui định. Ngoài ra Công ty tập trung một lượng vốn lớn để đầu tư thiết bị mới và đa dạng hoá chất lượng sản phẩm. Trong khoảng thời gian tới Công ty đã lập một phương án đầu tư nâng cấp tổng thể hệ thống cơ sở của mình. Trong đó: *Đầu tư cho nhà xưởng và xây dựng, bao gồm các hạng mục: nâng cấp nền xưởng, chống cột, xây dựng đường nội bộ, hệ thống cấp thoát nước. Với các thiết bị phụ trợ như điện, hơi nước, khí nén cần nhanh chóng tăng năng lực cung cấp hơi nước bằng cách nâng năng lực lò hơi đốt than dùng lâu năm chất lượng kém, gây ô nhiễm môi trường và hay hỏng. Vì lò hơi ảnh hưởng đến nhiều khâu, nếu khâu xử lý hoàn tất thiếu hơi ảnh hưởng tới chất lượng, thiếu hơi sẽ ảnh hưởng. Cùng với củng cố dần lò hơi là thay thế dần các ống dẫn. Khâu động lực có thể để dành nguồn lực tài chính đầu tư cho các bộ phận ảnh hưởng trực tiếp tới chất lượng sản phẩm hơn. Cùng với việc đầu tư các thiết bị hiện đại, Công ty phải tổ chức bảo quản, bảo dưỡng và sửa chữa theo định kỳ. Đầu tư thoả đáng cho việc mua sắm thiết bị, phụ tùng thay thế dự phòng để có thể sữa chữa hỏng hóc một cách kịp thời đảm bảo chất lượng sản phẩm. Đảm bảo thực hiện tốt qúa trình tu sửa, bảo dưỡng thiết bị sao cho thiết bị vận hành tốt, bảo đảm tiến độ sản xuất, năng suất lao động và chất lượng sản phẩm. Song song với việc hiện đại hoá thiết bị, Công ty phải đầu tư sâu cho thiết bị sản xuất và việc nghiên cứu công nghệ. Trong thời kỳ tới, Công ty phải phấn đấu thay đổi công nghệ sản xuất cũ. Cán bộ Công ty phải chú ý bố trí sắp xếp các dây chuyền, phân chia các công đoạn sao cho có sự phối hợp tốt giữa người và trang thiết bị máy móc giữa các bộ phận, các khâu sản xuất. Có sự đầu tư đầy đủ cho đội ngũ công nhân sửa chữa, bảo toàn máy móc thiết bị, nâng cao trình độ chuyên môn cho đội ngũ này có đủ điều kiện làm chủ các máy móc thiết bị hiện đại, tránh tình trạng non kém về chuyên môn mà làm hỏng thiết bị máy móc kỹ thuật. Đầu tư máy móc, thiết bị công nghệ cơ sở hạ tầng, là một quá trình lâu dài không thể tiến hành một cách ồ ạt được nhất là trong điều kiện Công ty hiện nay. Điều quan trọng là sau một thời gian nhất định, mọi mặt hoạt động của Công ty phải có sự tiến bộ. Sản phẩm được sản xuất ra phải có chất lượng cao và ổn định, năng suất lao động tăng rõ rệt. Kết luận Trong quá trình hoạt động và sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp đã chỉ ra rằng để đảm bảo năng suất, giá thành hạ và tăng lợi nhuận các doanh nghiệp không còn con đường nào khác là dành mọi ưu tiên cho mục tiêu chất lượng. Chỉ có đảm bảo và không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm mới có thể giúp cho doanh nghiệp phát triển một cách bền vững. Sau hơn 10 năm hoạt động trong cơ chế thị trường mặc dù môi trường kinh tế chưa được thuận lợi nhưng các doanh nghiệp thu được thành công đáng kể. Các doanh nghiệp hiểu ra rằng để trụ được và phát triển trong cơ chế thị trường một cách bền vững doanh nghiệp phải có sản phẩm tốt phù hợp với thị trường. Trong xu thế phát triển chưa cao của nền kinh tế đất nước, xu thế của thời đại. Tuy mới thành lập trong mấy năm gần đây, Công ty CIRI cũng đang từng bước củng cố vị trí của mình trên thị trường ngày càng kinh doanh có hiệu quả và tăng trưởng. Hiện nay công ty đang duy trì và áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9001:2000 nhưng để hoạt động có hiệu quả còn đòi hỏi sự nỗ lực và lòng quyết tâm lớn của ban lãnh đạo và toàn thể cán bộ công nhân viên trong Công ty CIRI. Trong bài viết này dựa trên cơ sở lí luận về quản lý chất lượng và qua phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản lý chất lượng tại công ty CIRI em xin đưa ra một số biện pháp với hy vọng giúp công ty nâng cao hiệu quả công tác quản lý chất lượng. Trong quá trình nghiên cứu đã được thầy giáo Nguyễn Quang Hồng và ban lãnh đạo Công ty CIRI hết lòng giúp đỡ. Một lần nữa em xin chân thành cám ơn. Danh Mục tài liệu tham khảo Sổ tay chất lượng CIRI Đánh giá chất lượng nội bộ theo tiêu chuẩn ISO: 9000- VPC Cập nhật ISO9000:2000 Quản trị chất lượng đồng bộ Okaland- NXB thống kê 1997 Quản trị chất lượng - Đặng Minh Trang Quản lý chất lượng trong thời kỳ đổi mới- Hoàng Mạnh Tuấn TCVN ISO9001:2000 Năng suất chất lượng và cạnh tranh-Phạm Duy Hân – Nguyễn Quang Hồng. Và một số tạp chí kinh tế Bài giảng của giáo viên Hoàng Mạnh Tuấn, Trương Đoàn Thể, Vũ Anh Trọng, Nguyễn Việt Hưng... ._.