Những biện pháp để duy trì & phát triển việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9002 ở Công ty da giầy Hà Nội

chuẩn mực một thời, nay cũng không đáp ứng nhu cầu vì điều kiện này chỉ có nghĩa là chất lượng không được ổn định. Đối với nước ta, nhận thức về tầm quan trọng của quản lý chất lượng trong sản xuất kinh doanh đã được nâng lên một cách đáng kể trong thời kỳ đổi mới. Trước đây, vấn đề chất lượng chỉ mới được coi là quan trọng trong nhận thức chung, được thể hiện trong các văn bản của Đảng và nhà nước và trong các hoạt động của một vài cơ quan nhà nước và những doanh nghiệp có ý thức trách nhiệm cao, còn trong thực tế thì đa số các doanh nghiệp vẫn lấy chỉ tiêu số lượng là chủ yếu, mục tiêu chất lượng và liên quan với nó là việc tìm hiểu, nắm bắt nhu cầu thị trường bị sao nhãng. Bước vào cuộc cạnh tranh với những thành công chật vật, những thất bại cay đắng trong nền kinh tế thị trường, nhiều doanh nghiệp đã bắt đầu nhận thấy vai trò cực kỳ quan trọng của chất lượng sản phẩm, bắt đầu thấy được sự sống còn của mình phụ thuộc rất nhiều vào việc mình có nắm bắt được nhu cầu thị trường, của người tiêu dùng hay không và việc liệu mình có cách nào để cải tiến và nâng cao chất lượng sản phẩm. Từ sự chuyển hướng trong nhận thức, hàng loạt biến đổi quan trọng đã diễn ra trong thực tiễn sản xuất kinh doanh ở nước ta trong thập niên vừa qua, thể hiện ở sự đa dạng phong phú của hàng hóa với chất lượng và hình thức được cải tiến đáng kể, bắt đầu lấy lại được sự đồng tình, ủng hộ của người tiêu dùng trong nước, mở rộng được diện xuất khẩu ra nước ngoài. Có thể nói sự chuyển biến trong nhận thức từ việc coi trọng các yếu tố số liệu đơn thuần sang việc coi trọng các yếu tố chất lượng trong hoạt động sản xuất kinh doanh là một chuyển hướng có tính cách mạng và chắc chắn sẽ mang lại hiệu quả lớn lao về kinh tế cho đất nước, đảm bảo sự phát triển lành mạnh bền vững. Đây là nhân tố cơ bản nhất quyết định việc liệu các doanh nghiệp Việt Nam có đủ khả năng cạnh tranh được với hàng hoá nước ngoài ngay trên thị trường bản địa không? Liệu sản phẩm của Việt Nam có vươn tới các thị trường nước ngoài và giữ được vị trí bình đẳng trong cuộc cạnh tranh khốc liệt của tiến trình thương mại hoá toàn cầu không? Và liệu ta có mong muốn ước mơ một ngày nào đó bằng con đường chất lượng Việt Nam sẽ tạo nên “sự thần kỳ trong phát triển kinh tế xã hội” của đất nước giống như những điều mà người Mỹ đã làm vào nửa đầu thế kỷ 20, người Nhật đã làm vào nửa cuối thế kỷ 20 và người Trung Quốc cùng những ai nữa hiện đang làm và sẽ làm trong thời gian tới? Công cuộc đổi mới của nước ta trong thập niên vừa qua đã tạo ra một bước khởi đầu thuận lợi để các doanh nghiệp Việt Nam chuyển sang quỹ đạo chất lượng, và một loạt doanh nghiệp nhậy bén của ta đã kịp thời chuyển sang xuất phát điểm này để chuẩn bị vươn tới tầm xa, tầm cao trong thế kỷ 21. Nhưng liệu bước khởi đầu tốt đẹp này có được duy trì, củng cố và phát triển rộng rãi trong mọi doanh nghiệp của đất nước hay chỉ dừng lại ở một số doanh nghiệp tiêu biểu, bừng sáng hay là lụi tàn? Kết quả trong tương lai phụ thuộc nhiều vào quyết tâm của chúng ta và vào cách mà chúng ta giải quyết vấn đề chất lượng sản phẩm, vào khả năng mà chúng ta có thể “điều khiển” được vấn đề này như thế nào trong bối cảnh phức tạp của cạnh tranh toàn cầu với nhiều cơ hội và thách thức đang chờ ta ở phía trước. Là một doanh nghiệp được thành lập theo quyết định 398/CNN ngày 29/4/1993 của bộ công nghiệp nhẹ (nay là bộ công nghiệp), có khi đã dần khắc phục được khó khăn để đứng vững và ngày một khẳng định mình. Để hoà nhập với xu thế chung của thế giới, đảm bảo và cải tiến liên tục chất lượng sản phẩm, mở rộng thị trường trong nước cũng như xuất khẩu, Công ty cần phải quan tâm đến vấn đề chất lượng hơn nữa. Chính vì thế mô hình quản lý chất lượng đã được Công ty nghiên cứu và bắt tay vào xây dựng đầu năm 1999. Mô hình quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9002 đã được Công ty xây dựng và áp dụng thành công và bước đầu đã phát huy hiệu quả thiết thực. Tuy nhiên đây mới chỉ là những thành công bước đầu. Để cho hệ thống đó thực sự có hiệu lực và tiếp tục phát huy hiệu quả, công tác duy trì, phát triển và mở rộng hệ thống quản lý chất lượng đã xây dựng là đòi hỏi thiết yếu đặt ra đối với Công ty. Chính vì lý do trên trong quá trình thực tập và nghiên cứu tình hình hoạt động ở Công ty da giầy Hà Nội tôi đã lựa chọn đề tài: “Những biện pháp để duy trì và phát triển việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9002 ở Công ty da giầy Hà Nội” để nhằm góp phần nhỏ bé của mình tìm ra những quan điểm, phương hướng và biện pháp để duy trì và mở rộng hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9002 của Công ty. Đề tài gồm có 3 phần chính: Phần I: những vấn đề lý luận chung về ISO 9000:2000. Phần II: Thực trạng việc xây dựng và áp dụng HTQLCL ISO 9002 ở Công ty da giầy Hà Nội. Phần III: Một số giải pháp nhằm duy trì và phát triển việc áp dụng HTQLCL ISO 9002 ở Công ty da giầy Hà Nội. Đề tài của tôi được hoàn thành dưới sự hướng dẫn của GS.TS Nguyễn Đình Phan và sự giúp đỡ tận tình của ban giám đốc cùng các cô, chú, anh, chị trong Công ty da giầy Hà Nội. Tuy tôi có cố gắng tìm hiểu, học hỏi xong bài viết không thể tránh khỏi những thiếu sót, mong thầy giáo hướng dẫn và các cô, chú trong Công ty góp ý, chỉ dẫn tôi hoàn thành đề tài của mình một cách tốt nhất. Tôi xin chân thành cảm ơn! Sinh viên thực hiện Vũ Thị Hồng Vân Phần I Những vấn đề lý luận chung về ISO 9000:2000 I. Lịch sử phát triển quản lý chất lượng trên thế giới và ở Việt Nam. 1. Lịch sử phát triển quản lý chất lượng trên thế giới trong thế kỷ 20. Có thể nói những nguyên tắc về kiểm tra đã xuất hiện ở một số nước từ thời cổ đại, tuy nhiên các khái niệm hiện đại về hệ thống chất lượng, về quản lý chất lượng thì mới chỉ xuất hiện trong khoảng 50 năm qua. Như vậy, sự phát triển của quản lý chất lượng đã trải qua một quá trình lâu dài trong nhiều thế kỷ, từ những hình thức đơn giản, sơ khai đến phức tạp, từ thấp tới cao, từ hẹp tới rộng, từ thuần tuý kinh nghiệm tới cách tiếp cận khoa học, từ những hoạt động có tính chất riêng lẻ cục bộ tới sự phối hợp toàn diện, tổng thể có tính hệ thống. Về các giai đoạn phát triển của hệ thống quản lý chất lượng, các chuyên gia chất lượng ở các nước còn có sự phân chia khác nhau, nhưng xu hướng chung thường có sự trùng khớp. Về đại thể có thể phân chia sự phát triển của quản lý chất lượng từ những hình thức hoạt động sơ khai tới trình độ hiện đại ngày nay theo các giai đoạn như: Quản lý chất lượng bằng kiểm tra. Quản lý chất lượng bằng kiểm soát Quản lý chất lượng bằng đảm bảo. Quản lý chất lượng cục bộ. Quản lý chất lượng toàn diện theo quan điểm hệ thống. Giai đoạn quản lý chất lượng bằng kiểm tra là giai đoạn xuyên suốt nhiều thiên niên kỷ và còn tồn tại đến ngày nay. Các giai đoạn còn lại là con đẻ của thế kỷ 20, những thời kỳ của chúng có thể nối tiếp nhau, có thể xuất hiện đồng thời hoặc không theo một trình tự nhất định, có khi xuất hiện ở nước này nhưng lại được ứng dụng và phát triển mạnh mẽ ở nước khác. a. Quản lý chất lượng bằng kiểm tra. Đây là chặng đường sơ khai đầu tiên, tồn tại lâu dài nhất. Khi quản lý sản xuất còn chưa tách ra thành một chức năng riêng biệt của quá trình lao động thì kiểm tra là một chức năng của quản lý và được con người dùng đến từ thời xa xưa. Chặng đường này được phân ra thành ba thời kỳ như sau: Thời kỳ kiểm tra sản xuất trực tiếp từ người sản xuất. Những hình thái sản xuất tiền tư bản chủ nghĩa là những nền sản xuất nhỏ, dựa trên sản xuất cá thể hoặc gia đình. Người sản xuất ở đây có thể là người thợ thủ công, có thể là người chủ gia đình cùng vợ con tạo thành một nhóm sản xuất, người chủ gia đình giữ vai trò ông chủ sản xuất. Ông chủ này thường tự làm tất cả mọi công việc, từ khâu tìm kiếm nguyên liệu đến khâu chế tạo ra sản phẩm, tự quản lý mọi hoạt động của mình cho đến khi mang hàng của mình ra thị trường để trao đổi hoặc để bán. Nếu sản phẩm của anh ta không ai muốn trao đổi hoặc muốn mua, anh ta phải tự suy nghĩ, tự giải thích, tự tìm nguyên nhân để thay đổi, cải tiến sản phẩm của mình sao cho có thể được chấp nhận trên thị trường. Để làm việc này, anh ta phải khẳng định qui cách chất lượng sản phẩm của mình, chế tạo đúng như yêu cầu đã được đề ra và tự kiểm tra xem sản phẩm làm ra có đạt được yêu cầu không. Có thể nói đây là thời kỳ manh nha, thô sơ nhất của kiểm tra chất lượng, bước đi đầu tiên trên con đường tiến tới quản lý chất lượng. Thời kỳ kiểm tra sản xuất bởi các đốc công. Bước sang giai đoạn công trường thủ công và thời kỳ đầu của cách mạng công nghiệp, quá trình chuyên môn hoá, hợp tác hoá được phát triển, máy móc được sử dụng ngày càng nhiều, năng suất lao động tăng gấp nhiều lần so với lao động thủ công, qui mô sản xuất được mở rộng, các ông chủ phải phân quyền cho các đốc công và các trưởng xưởng. Những người lãnh đạo trung gian này vừa quản lý sản xuất trong những lĩnh vực thuộc phạm vi anh ta phụ trách, vừa phải trực tiếp kiểm tra các sản phẩm do công nhân làm ra xem có phù hợp với yêu cầu đề ra hay không? Thời kỳ kiểm tra tự phía phòng kiểm tra. Cùng với sự phát triển mạnh mẽ và rộng lớn của cuộc cách mạng công nghiệp ở thế kỷ 18, các vấn đề kỹ thuật và các hình thức tổ chức ngày càng phức tạp, làm cho ý nghĩa của vấn đề chất lượng ngày càng được nâng cao. Chức năng quản lý sản xuất trở thành chức năng riêng biệt, bộ máy quản lý chia ra thành nhiều bộ phận chuyên môn và hoàn thiện sản xuất, quản lý sức lao động và tổ chức lao động, quản lý công việc hàng ngày, kiểm tra sản xuất… Trong các xí nghiệp bắt đầu hình thành những phòng kiểm tra kỹ thuật với chức năng phát hiện các khuyết tật của sản phẩm và chỉ đưa ra thị trường những sản phẩm đạt yêu cầu. Hình thức này được phát triển rộng rãi sang cả thế kỷ 20. Việc chuyên môn hoá chức năng kiểm tra đã mang lại những kết quả tốt hơn so với các hình thức kiểm tra trước đó. Tuy nhiên, nó chỉ phát hiện được các sai lỗi mà không ngăn chặn được tận gốc rễ các vấn đề, đồng thời nó lại tạo nên tâm lý sai lầm là trách nhiệm về chất lượng thuộc về phòng kiểm tra. b. Quản lý chất lượng bằng kiểm soát và đảm bảo. Điều khiển chất lượng (Kiểm soát chất lượng) và đảm bảo chất lượng là những phương pháp của quản lý chất lượng được xuất hiện trong nửa đầu của thế kỷ 20 và trở thành những thành phần quan trọng của quản lý chất lượng hiện đại. Khác với kiểm tra với chức năng chính là phát hiện những phương pháp mới này mang tính chất phòng ngừa theo nguyên tắc phòng bệnh hơn chữa bệnh. Từ giữa những năm 20 cho tới giữa thế kỷ 20, các hoạt động tiêu chuẩn hoá, điều khiển chất lượng (Quality Control - QC), và đảm bảo chất lượng (Quality assurance - QA) được phát triển mạnh ở Mỹ với những chuyên gia dẫn đầu về quản lý chất lượng như Walter A. Shewhart, Joseph M. Juran, W. Edwards Deming… Có thể nói Mỹ là nước đi đầu trong việc hình thành cơ sở lý thuyết và thực hành về quản lý chất lượng và giữ vai trò chủ chốt trong nửa đầu thế kỷ 20 về quản lý chất lượng trên toàn thế giới. Tuy Anh là nước mở đầu cuộc cách mạng công nghiệp từ thế kỷ 18 và là nước đi đầu trong lĩnh vực phân tích thống kê được nhiều nước biết đến, những từ những năm 20 – 30 của thế kỷ 20 Mỹ đã đẩy mạnh việc ứng dụng các phương pháp thống kê, coi đó là công cụ khoa học chủ yếu để triển khai các hoạt động điều khiển chất lượng và đã đạt được nhiều thành tựu trong lĩnh vực đảm bảo nâng cao chất lượng sản phẩm. Quá trình điểu khiển chất lượng có thể được coi là quá trình hoạt động tác nghiệp nhằm thực hiện và duy trì tiêu chuẩn, làm chủ được những yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình tạo ra chất lượng, ngăn ngừa việc gây khuyết tật cho sản phẩm. Dạng đơn giản nhất của quá trình điều khiển chất lượng được thể hiện trong sơ đồ sau: Tiêu chuẩn áp dụng Kiểm chứng Phù hợp Tác động sửa chữa Đạt Không đạt Bảng 1: Sơ đồ điều khiển chất lượng Muốn điều khiển chất lượng tốt, phải nắm được các yếu tố: con người, phương pháp và quá trình, đầu vào, trang thiết bị dùng trong sản xuất và thử nghiệm, thông tin, môi trường. Quá trình điều khiển cần phải được tiến hành song song với quá trình kiểm tra chất lượng để làm sao cho sản phẩm làm ra phải đạt được tiêu chuẩn chất lượng. Điều khiển chất lượng, nhất là điều khiển thống kê chất lượng (Statistical quality control) được sử dụng rộng rãi trong công nghiệp của Mỹ, Anh và các nước Tâu âu trong những năm 20. việc áp dụng SQC đã giúp tạo nên nhiều nhà quản lý có tư duy thống kê, nắm được các phương pháp và công cụ thống kê để tiến hành công tác điều khiển chất lượng và đảm bảo chất lượng. Đảm bảo chất lượng (QA) không làm thay đổi chất lượng như điều khiển chất lượng. Nó là kết quả của sự trắc nghiệm, trong khi điều khiển chất lượng thì tạo ra kết quả. Đảm bảo chất lượng thiết lập nên một phạm vi trong đó chất lượng đã, đang hoặc sẽ được được điều khiển. Mọi hoạt động đảm bảo chất lượng đều phục vụ cho việc tạo dựng lòng tin vào các kết quả, các lời tuyên bố, cách khẳng định… Việc đảm bảo chất lượng không chỉ đơn thuần là lời hứa, lợi nói xuông mà phải được thể hiện bằng các hành động trong quá trình và phải được chứng minh bằng các hồ sơ, biên bản, chương trình, kế hoạch, báo cáo… Những hành động và tài liệu đó vừa phục vụ cho điều khiển chất lượng, vừa phục vụ cho đảm bảo chất lượng. Việc đảm bảo chất lượng được áp dụng cho khâu thiết kế, khâu mua sắm, khâu chế tạo và các khâu khác trong chu kỳ sống của sản phẩm. Vào năm 1925, khi A. Quarlis, Walter A. Shewart, Harold F. Dodge và Geoge D. Edwards cùng hoạt động trong phòng thí nghiệm thì họ sáng tạo ra các phương pháp điều khiển chất lượng và đảm bảo chất lượng. Họ là những người luôn coi hoạt động kiểm tra vừa là khoa học vừa là nghệ thuật, họ đã tạo ra thuật ngữ “đảm bảo chất lượng” khi đó, đảm bảo chất lượng được coi như một hoạt động bổ sung trong công việc của người thiết kế ở mức độ quan trọng nhất. Từ năm 1925 đến năm 1941, các phương pháp điều khiển chất lượng và đảm bảo chất lượng cùng với việc áp dụng các phương pháp thống kê đã được phát triển ở mức độ đáng kể ở Mỹ và ở các nước Phương Tây. Đại chiến thế giới lần thứ 2 đã tạo ra những nhu cầu cấp bách về sản xuất hàng loạt các nhu yếu phẩm và vũ khí ở Mỹ. Nhiều ngành công nghiệp phát triển rất nhanh, thu hút nhiều nhân công lao động. Nhiều chương trình đào tạo được phát triển phục vụ cho việc đảm bảo chất lượng công việc và sản phẩm. Điều khiển thống kê chất lượng (SQC) được phát triển rộng rãi trong công nghiệp. Trong thời kỳ này, tiến sĩ W. Edwards Deming (sau này trở thành chuyên gia hàng đầu về chất lượng trên thế giới) đã có nhiều đóng góp tích cực trong việc giảng dạy về SQC tại các trường, các cơ sở của Bộ nông nghiệp và Bộ Quốc phòng Mỹ. Cũng trong thời kỳ này, các câu lạc bộ chất lượng, tạp chí về chất lượng, hội điều khiển chất lượng cũng lần lượt ra đời ở Mỹ tạo tiền đề cho tiến trình phát triển quản lý chất lượng ở trình độ cao hơn, nhanh hơn, rộng khắp hơn trong nửa cuối thế kỷ 20. c. Quản lý chất lượng cục bộ và tổng hợp. Những quan niệm mới về triển khai chức năng đảm bảo chất lượng được phát triển và hoàn thiện dần cho tới ngày nay. Nhiều quan niệm đã nảy sinh như một phản ứng trước những quan niệm tương tự về chất lượng ở Nhật. Các quan niệm này đều gặp nhau ở chỗ nhấn mạnh nhu cầu đảm bảo chất lượng cho mọi nhân viên trong một tổ chức. A. V. Feigenbaun là người đầu tiên đưa ra thuật ngữ “điều khiển chất lượng tổng hợp” (Total quality control) khi ông còn làm việc ở công ty General Electric. Quan điểm của ông cho rằng trách nhiệm quản lý chất lượng thuộc về mọi phòng ban chứ không chỉ là trách nhiệm riêng của phòng chất lượng. Tuy nhiên, trong nhiều năm, tư tưởng này đã bị sao nhãng ở Mỹ và chỉ đến khi chất lượng hàng hoá của Nhật vươn lên dẫn đầu thế giới vào cuối những năm 70, các kỹ sư Mỹ mới “tái phát hiện” lại những ý tưởng của Feigenbaun để phổ cập trong các công ty Mỹ. Nếu như trong nửa đầu thế kỷ 20, quản lý chất lượng được phát triển mạnh ở Mỹ và các nước phương Tây thông qua các hoạt động kiểm tra chất lượng, điều khiển chất lượng, đảm bảo chất lượng thì trong nửa cuối thế kỷ 20, hoạt động quản lý chất lượng đã dần mang tính hệ thống, tính đồng bộ, đi từ cục bộ tới tổng hợp, dẫn đến việc hình thành các hệ thống chất lượng, tạo nên một bước phát triển mới về chất lượng trong hoạt động quản lý chất lượng ở nhiều nước trên thế giới. Các chuyên gia hàng đầu thế giới về chất lượng như Deming, Juran, Feigenbaun, Ishikawa, Taguchi… đã có nhiều đóng góp tích cực trong việc hoàn thiện các phương pháp quản lý chất lượng theo hướng hệ thống hoá, đồng bộ hoá, tạo điều kiện để thiết lập nên các hệ thống chất lượng thoạt đầu áp dụng trong phạm vi từng xí nghiệp, sau khái quát thành những mô hình chung trong phạm vi quốc gia, dần mở rộng ra phạm vi quốc tế trong những thập niên cuối của thế kỷ 20, từ đó đã xuất hiện thuật ngữ quản lý chất lượng tổng hợp (TQM) bao trim các khái niệm điều khiển, đảm bảo và cải tiến chất lượng như chúng ta hiểu ngày nay. Như vậy, “quản lý chất lượng” với tên gọi ban đầu của nó là “điều khiển chất lượng - QC” là “phát minh” của người Mỹ, thuật ngữ “điều khiển chất lượng tổng hợp - TQC” cũng do người Mỹ đặt ra, nhưng từ sau đại chiến thế giới lần 2, người Nhật đã nhanh chóng học tập và rút ra được những điều bổ ích nhất đối với mình, họ đã thực hiện một cách sáng tạo vào điều kiện thực tiễn của đất nước mình, qua đó đã tạo nên “phương thức quản lý chất lượng kiểu Nhật”, đưa ngành công nghiệp Nhật Bản đi lên bằng con đường chất lượng, từ một vị trí thấp kém về chất lượng đã vươn lên dẫn đầu thế giới về chất lượng sản phẩm. Đây là bài học bổ ích cho chúng ta trong việc tiếp thu những thành tựu tiên tiến của nước ngoài để đuổi kịp và vượt những người đi trước, nỗ lực học tập và ứng dụng nhưng không dập khuôn một cách máy móc mà phải luôn phân tích, sáng tạo theo điều kiện, hoàn cảnh của mình để tìm ra được con đường đi thích hợp sao cho có thể đuổi kịp và hội nhập vào cộng đồng thế giới trong một thời gian tương đối ngắn. 2. Lịch sử phát triển quản lý chất lượng ở Việt Nam. Lịch sử phát triển quản lý chất lượng ở Việt Nam gắn liền với tiêu chuẩn hoá, đo lường và chất lượng, được hình thành bởi các giai đoạn a. Giai đoạn trước năm 1973. Đây là giai đoạn mà các hoạt động quản lý chất lượng sản phẩm thường được tiến hành phân tán trong các Bộ, các ngành, các xí nghiệp. Nhà nươc chưa theo dõi hoạt động quản lý chất lượng như một lĩnh vực hoạt động đặc thù. b. Giai đoạn từ năm 1973 cho đến những năm 80. ở giai đoạn này các hoạt động quản lý chất lượng sản phẩm ở nước ta được tiến hành theo tinh thần của quyết định 159 TTg về công tác quản lý chất lượng sản phẩm và hàng hoá do thủ tướng chính phủ ban hành ngày 7/7/1973. Quyết định này là văn bản pháp qui đầu tiên ở nước ta đề cập đến vấn đề quản lý chất lượng một cách đồng bộ, có hệ thống do đó đã tạo điều kiện cho việc chỉ đạo và thực hiện công tác quản lý chất lượng sản phẩm ở nước ta phù hợp với cơ chế kế hoạch hoá tập trung. Thực hiện quyết định 159 TTg đã mang lại những kết quả sau: Các hoạt động tiêu chuẩn hoá, đo lường, kiểm tra chất lượng được tăng cường, phối hợp với nhau tạo nên một mạng lưới từ TW đến địa phương và các cơ sở. Việc sát nhập Cục tiêu chuẩn, Cục đo lường, Cục kiểm tra chất lượng sản phẩm hàng hoá và Viện định chuẩn thành một cơ quan thống nhất cùng với việc hình thành 3 trung tâm kỹ thuật khu vực và các chi cục TC - ĐL – CL tại các tỉnh, thành phố đã tạo điều kiện thuận lợi cho việc triển khai đồng bộ các hoạt động tiêu chuẩn, đo lường, chất lượng trong cả nước. Đội ngũ cán bộ và cơ sở vật chất kỹ thuật được củng cố, phát huy được vai trò tích cực trong việc thúc đẩy các hoạt động quản lý chất lượng trong cả nước. Công tác thanh tra nhà nước, công tác kiểm tra chất lượng sản phẩm được hình thành và phát triển từ trung ương đến cơ sở. Hầu hết các xí nghiệp quốc doanh đều thành lập phòng kiểm tra chất lượng (KCS). Công tác đăng ký chất lượng được hình thành là hoạt động có tính đặc thù của nước ta. Công tác chứng nhận chất lượng được triển khai từ năm 1980 đã có tác động tích cực tới việc khuyến khích các nhà sản xuất nâng cao chất lượng sản phẩm. Tính đến giữa năm 1991 đã có 810 giấy chứng nhận chất lượng nhà nước cấp cho gần một ngàn loạt sản phẩm, cụ thể là của gần 300 cơ sở sản xuất bao gồm các xí nghiệp, nhà máy, hợp tác xã, tổ sản xuất, công ty thuộc 13 bộ, tổng cục và 22 tỉnh thành. Công tác nghiên cứu khoa học, nghiệp vụ, tổng kết kinh nghiệm trong nước, học tập kinh nghiệm nước ngoài, công tác thông tin, tư liệu, đào tạo, xây dựng và thực hiện các chương trình đảm bảo và nâng cao chất lượng được chú trọng. Tuy nhiên, ngoài những kết quả đạt được đó, nước ta còn rất nhiều hạn chế, chưa tạo được sự chuyển biến đáng kể về chất lượng, do đó tình hình chất lượng sản phẩm nói chung vẫn ở trạng thái yếu kém, bấp bênh không ổn định kéo dài nhiều năm. c. Giai đoạn từ năm 1987 đến nay. Khi đất nước ta chuyển sang giai đoạn xây dựng nền kinh tế thị trường có sự quản lý của nhà nước theo định hướng XHCN thì nội dung và phương thức quản lý chất lượng đã có nhiều thay đổi về cơ bản theo tinh thần của chỉ thị 222 CôNG TY ngày 6/8/1988 của chủ tịch hội đồng bộ trưởng và theo tinh thần của pháp lệnh đo lường ngày 6/7/1990 và pháp lệnh chất lượng hàng hoá ngày 2/1/1991. Hơn 10 năm đổi mới và hội nhập đã mang lại nhiều chuyển biến đáng phấn khởi. Thị trường hàng nội địa ngày càng đa dạng, phong phú, kiểu dáng bao bì được cải tiến, chất lượng được nâng cao hơn trước. Tình hình chất lượng sản phẩm ngày càng ổn định và từng bước được nâng cao trong thập niên 90 chủ yếu là nhở ở chủ trương xây dựng và phát triển nền kinh tế hàng hóa nhiều thành phần và “mở cửa” nền kinh tế nước ta cùng với sự hăng hái, chủ động thực hiện quá trình đổi mới kinh tế xã hội trong mọi ngành, mọi cấp từ sau Đại hội Đảng lần thứ 6 tới nay. Trong thời kỳ này có những nhân tố mới xuất hiện như: Nhân tố tích cực của người lao động được phát huy mạnh mẽ so với thời kỳ thực hiện kế hoạch hoá tập trung. Người sản xuất, người lưu thông và người cung cấp dịch vụ được tháo gỡ khỏi những trói buộc của cơ chế hành chính quan liêu, bao cấp, phát huy được quyền tự chủ, sáng tạo trong các hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Vai trò của người tiêu dùng ngày càng được đề cao và có tiếng nói quyết định trên thị trường. Cùng với quá trình cải tổ khu vực kinh tế nhà nước, sự tham gia của các thành phần kinh tế ngoài quốc doanh vào các hoạt động kinh doanh đã làm cho thị trường hàng hoá nước ta trở nên sôi động, nhộn nhịp và ngày càng phát triển theo xu thế lành mạnh. Các nhân tố này đã tạo nên những tiền đề quan trọng để cải thiện tình hình chất lượng sản phẩm ở nước ta. Tuy nhiên, những nhân tố này sẽ không phát huy được tốt nếu thiết một nhân tố hết sức cơ bản là sự đổi mới chung và đổi mới về quản lý chất lượng ở cấp nhà nước cũng như cấp doanh nghiệp nói riêng. Trong thập niên 70 và 80 của thế kỷ này, nhiều phương pháp quản lý chất lượng, hệ chất lượng đã được giới thiệu ở Việt Nam. Trước khi thống nhất đất nước, ở Miền Nam đã có những công ty áp dụng các phương pháp quản lý chất lượng tổng hợp, trong số gần 300 cơ sở sản xuất của trung ương và địa phương được mang dấu chất lượng cấp I, và cấp cao từ năm 1980 đến năm 1991 đã có không ít cơ sở được nghe giới thiệu về hệ thống chế tạo không sai lỗi, hệ thống quản lý quản lý chất lượng tổng hợp… Những cơ sở này ít nhiều có vận dụng những yếu tố thích hợp của hệ này hoặc hệ khác vào điều kiện của cơ sở mình. Từ năm 1994 tới nay, hệ chất lượng theo ISO 9000 và nhiều hệ chất lượng khác cũng đã được giới thiệu tương đối rộng rãi ở Việt Nam. Các doanh nghiệp lớn thường có khá đầy đủ các thông tin về hệ thống chất lượng nhưng nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ thường còn thiếu thông tin về vấn đề này. Năm 1996 là năm đầu tiên ở Việt Nam có doanh nghiệp được cấp giấy chứng nhận đạt tiêu chuẩn quốc tế ISO 9000. Cho đến năm 1999 nước ta có trên 40 doanh nghiệp được cấp giấy chứng nhận đạt ISO 9000, trong đó đa số là các doanh nghiệp có vốn 100% của nước ngoài, các liên doanh và phần lớn các doanh nghiệp đạt ISO 9002. Sang năm 2000 những tháng đầu năm 2001, các doanh nghiệp áp dụng và được cấp chứng chỉ đạt ISO 9000 của nước ta tăng lên rất nhiều và phần lớn các doanh nghiệp cũng vẫn áp dụng ISO 9002 vì đây là mô hình đảm bảo chất lượng phù hợp và không khó áp dụng đối với các doanh nghiệp lần đầu tiên áp dụng ở nước ta. Mặc dù nước ta đã có những doanh nghiệp duy trì được ý thức phấn đấu thường xuyên về chất lượng sản phẩm luôn chú ý đến việc học tập kinh nghiệm trong nước và nước ngoài, biết cách lựa chọn mô hình thích hợp để vận dụng vào điều kiện của mình. Đồng thời Tổng cục TCDLCL cùng các Bộ đã triển khai các hoạt động thông tin, tư liệu, đào tạo, hỗ trợ các xí nghiệp xây dựng và thực hiện các chương trình đảm bảo và nâng cao chất lượng sản phẩm, nhưng trong bối cảnh chung còn có nhiều khó khăn thì tình hình chất lượng của ta vẫn còn ở trình độ thấp, sự tiến bộ chưa vững chắc, chưa đồng đều, chưa phổ cập. 3. Bản chất của ISO 9000:2000. a. ISO là gì? ISO là tổ chức quốc tế về tiêu chuẩn hoá (International organization for Standardization), được thành lập năm 1946 trên phạm vi toàn thế giới. ISO hoạt động trên nhiều lĩnh vực như văn hoá, khoa học, kỹ thuật, kinh tế, môi trường, với mục đích tạo thuận lợi cho giao thương và phát triển hợp tác quốc tế. Trụ sở chính của ISO tại Thụy Sĩ, ngôn ngữ sử dụng là tiếng Anh, tiếng Pháp và tiếng Tây Ban Nha. ISO có trên 100 thành viên thuộc các nước khác nhau trên thế giới, Việt Nam là thành viên chính thức của ISO từ năm 1977. Hoạt động chủ yếu của ISO là chuẩn bị, xây dựng các tiêu chuẩn quốc tế ở nhiều lĩnh vực và ban hành để áp dụng. b. ISO 9000 - Khái niệm và sự hình thành. Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 là tập hợp, tổng kết và chuẩn hoá định hướng những thành tựu và kinh nghiệm quản trị chất lượng của nhiều nước, giúp cho việc quản trị các doanh nghiệp, quản trị các định chế công ích một cách hiệu quả hơn. Bộ ISO 9000 được hình thành trong một quá trình như sau: Năm 1955: Hiệp ước Bắc Đại Tây Dương (NATO) đã đưa ra các tiêu chuẩn về đảm bảo chất lượng tàu Apollo của NASA, máy bay Concorde của Anh – Mỹ, tàu vượt Đại Tây Dương của nữ hoàng Anh Elizabeth. Năm 1969: Tiêu chuẩn quốc phòng của Anh, Mỹ thừa nhận lẫn nhau về các hệ thống đảm bảo chất lượng của những người thầu phụ thuộc các thành viên của NATO (AQAP – Allied Quality Assurance Procedures). Năm 1979: Viện tiêu chuẩn Anh ban hành tiêu chuẩn BS 5750, đó là tiêu chuẩn tiền thân của ISO 9000. Năm 1987: ISO công bố lần đầu tiên bộ tiêu chuẩn ISO 9000, khuyến khích áp dụng trong các nước thành viên và trên toàn thế giới. Năm 1994: ISO rà soát và chỉnh lý bộ ISO 9000, bổ sung thêm một số điều khoản mới. Ngoài ra còn có tiêu chuẩn về bảo vệ môi trường ISO 14000. Năm 2000: Với 23 tiêu chuẩn thì bộ tiêu chuẩn ISO 9000:1994 quá cồng kềnh, nhiều nội dung thiếu nhất quán gây lúng tong cho người sử dụng, hơn nữa nhóm mô hình đảm bảo chất lượng lệch phía những doanh nghiệp sản xuất ra những sản phẩm cứng nên phải ban hành quá nhiều hướng dẫn để áp dụng cho những lĩnh vực khác, đồng thời trong 20 yêu cầu của ISO 9001 thì vấn đề cải tiến chất lượng không được nhấn mạnh đúng mức trong khi đó là yếu tố quan trọng trong quản lý chất lượng hiện đại. Với những lý do trên mà bộ tiêu chuẩn ISO 9000 đã được soát xét và ban hành lại vào ngày 15 tháng 12 năm 2000 với cơ cấu chỉ còn lại 4 tiêu chuẩn. a. Cơ cấu của bộ tiêu chuẩn ISO 9000:2000. Bộ tiêu chuẩn ISO 9000:2000 được xây dựng nhằm trợ giúp các tổ chức thuộc mọi loại hình và qui mô áp dụng và vận hành các hệ thống quản lý chất lượng có hiệu quả. Bộ tiêu chuẩn ISO 9000:2000 bao gồm có 4 tiêu chuẩn cơ bản sau: ISO 9000:2000: Mô tả cơ sở các hệ thống quản lý chất lượng và qui định các thuật ngữ cho các hệ thống quản lý chất lượng. Nó thay thế cho ISO 8402:1994 và ISO 9001:1994. Nội dung cơ bản của tiêu chuẩn này gồm: Phạm vi áp dụng. Cơ sở của hệ thống quản lý chất lượng. Mục đích của hệ thống quản lý chất lượng. Các yêu cầu đối với hệ thống quản lý chất lượng và các yêu cầu đối với sản phẩm. Cách tiếp cận theo hệ thống quản lý chất lượng. Cách tiếp cận theo quá trình. Chính sách chất lượng và mục tiêu chất lượng. Vai trò của lãnh đạo cao nhất trong hệ thống quản lý chất lượng. Hệ thống tài liệu. Xem xét đánh giá hệ thống quản lý chất lượng. Cải tiến liên tục. Vai trò của kỹ thuật thống kê. Trọng tâm của hệ thống quản lý chất lượng và các hệ thống quản lý khác. Mối quan hệ giữa hệ thống quản lý chất lượng và các mô hình tuyệt hảo. 3. Thuật ngữ và định nghĩa. 3.1. Thuật ngữ liên quan đến chất lượng. 3.2. Các thuật ngữ liên quan đến quản lý. 3.3. Thuật ngữ liên quan đến tổ chức. 3.4. Thuật ngữ liên quan đến quá trình và sản phẩm. 3.5. Thuật ngữ liên quan đến các đặc tính. 3.6. Thuật ngữ liên quan đến sự phù hợp. 3.7. Thuật ngữ liên quan đến hệ thống tài liệu. 3.8. Thuật ngữ liên quan đến xem xét. 3.9. Thuật ngữ liên quan đến đánh giá. 3.10. Thuật ngữ liên quan đến đảm bảo chất lượng các quá trình đo lường. ISO 9001:2000: Qui định các yêu cầu đối với một hệ thống quản lý chất lượng khi một tổ chức cần chứng tỏ năng lực của mình trong việc cung cấp sản phẩm đáp ứng các yêu cầu của khách hàng và các yêu cầu chế định tương ứng và nhằm nâng cao sự thoả mãn của khách hàng. Nó thay thế cho ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003:1994. Nội dung của tiêu chuẩn này gồm: 1. Phạm vi. Khái quát. áp dụng Tiêu chuẩn trích dẫn. Thuật ngữ và các định nghĩa. Hệ thống quản lý chất lượng. Các yêu cầu chung. Yêu cầu về hệ thống tài liệu. Trách nhiệm của lãnh đạo. Cam kết của lãnh đạo. Hướng vào khách hàng. Chính sách chất lượng. Hoạch định. Trách nhiệm quyền hạn và trao đổi thông tin. Xem xét của lãnh đạo. Quản lý nguồn lực. Cung cấp nguồn lực. Nguồn nhân lực. Cơ sở làm việc. Môi trường làm việc. Chế tạo sản phẩm. Hoạch định việc tạo sản phẩm. Các quá trình liên quan đến khách hàng. Thiết kế và phát triển. Mua hàng. Sản xuất và cung cấp dịch vụ. Kiểm soát phương tiện theo dõi và đo lường. Đo lường, phân tích và cải tiến. Khái quát. Theo dõi và đo lường. Kiểm soát sản phẩm không p._.hù hợp. Phân tích dữ liệu. Cải tiến. ISO 9004:2000: Cung cấp các hướng dẫn xem xét cả tính hiệu lực và hiệu quả của hệ thống quản lý chất lượng. Mục đích của tiêu chuẩn này là cải tiến kết quả thực hiện của một tổ chức và thoả mãn khách hàng và các bên liên quan. Nó thay thế cho ISO 90004-1:1994. Nội dung của tiêu chuẩn này gồm: Phạm vi. Tiêu chuẩn trích dẫn. Thuật ngữ và định nghĩa. Hệ thống quản lý chất lượng. Các hệ thống quản lý và các quá trình. Hệ thống tài liệu. Trách nhiệm của lãnh đạo. Hướng dẫn chung. Các nhu cầu và mong đợi của các bên có liên quan. Chính sách chất lượng. Hoạch định chất lượng. Trách nhiệm quyền hạn và thông tin liên lạc. Xem xét của lãnh đạo. Nguồn lực. Hướng dẫn chung. Con người. Cơ sở hạ tầng. Môi trường làm việc. Thông tin. Người cung ứng và các đối tác. Nguồn lực tự nhiên. Nguồn lực tài chính. Thực hiện sản phẩm. Hướng dẫn chung. Các quá trình liên quan đến các bên hữu quan. Thiết kế và triển khai. Mua hàng. Các hoạt động tác nghiệp trong sản xuất và dịch vụ. Kiểm soát các thiết bị đo lường và giám sát. Đo lường, phân tích và cải tiến. Hướng dẫn khái quát. Đo lường và giám sát. Kiểm soát sự không phù hợp. Phân tích dữ liệu. Cải tiến. ISO 19011: Cung cấp hướng dẫn về đánh giá các hệ thống quản lý chất lượng và môi trường. Nó thay thế cho tiêu chuẩn ISO 10011:1994. Như vậy, 4 tiêu chuẩn trên tạo thành một bộ tiêu chuẩn về hệ thống quản lý chất lượng tạo điều kiện thuận lợi cho việc thông hiểu lẫn nhau trong thương mại quốc gia và quốc tế. 4. Những thay đổi chủ yếu của bộ tiêu chuẩn ISO 9000:2000 với bộ tiêu chuẩn ISO 9000:1994. So với năm 1994, bộ tiêu chuẩn ISO 9000:2000 có những thay đổi chủ yếu sau: Cấu trúc của bộ mới được định hướng và nắm chắc theo nguyên tắc quá trình, nội dung được sắp xếp lôgic hơn. Quá trình cải tiến liên tục được coi là một bước quan trọng để nâng cao hiệu quả của hệ thống quản lý chất lượng. Nhấn mạnh hơn đến vai trò của lãnh đạo cấp cao bao gồm cả sự cam kết đối với việc xây dựng và cải tiến hệ thống quản lý chất lượng, xem xét các yêu cầu chế định và pháp luật, đồng thời lập các mục tiêu đo được tại các bộ phận chức năng và cấp thích hợp. Thực hiện phương pháp “các miễn trừ được phép” có nghĩa là tiêu chuẩn ISO 9001:2000 đưa ra các miễn trừ được phép để các doanh nghiệp áp dụng linh hoạt hơn, chứ không qui định thành các cấp như ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003 năm 1994. Yêu cầu tổ chức phải theo dõi thông tin về sự thoả mãn hay không thoả mãn của khách hàng và được coi đó là một phép đo về chất lượng hoạt động của hệ thống. Giảm đáng kể số lượng thủ tục đòi hỏi phải làm. Các thuật ngữ được thay đổi cho dễ hiểu hơn. Có độ tương thích cao với hệ thống quản lý môi trường theo ISO 14000. Các nguyên tắc của quản lý chất lượng được áp dụng chặt chẽ hơn so với ISO 9000:1994. Các nhu cầu và quyền lợi của các bên liên quan được xem xét và chú trọng. - Chú trọng tới hiệu quả sản xuất kinh doanh hơn 5. Các nguyên tắc của bộ tiêu chuẩn ISO 9000:2000. Phải khẳng định rằng 8 nguyên tắc quản lý chất lượng nêu trong ISO 9000:2000 là bộ khung quan điểm để tiến hành cải tiến một cách liên tục các hoạt động quản lý chất lượng trong một tổ chức. Nhờ 8 nguyên tắc này mà việc cải tiến được rõ ràng, có hệ thống và có hiệu quả. Các nguyên tắc này bao gồm: Nguyên tắc 1: Định hướng vào khách hàng. Mọi tổ chức đều phụ thuộc vào khách hàng của mình và vì thế cần hiểu được các nhu cầu hiện tại và tương lai của khách hàng, cần đáp ứng các yêu cầu của khách hàng và cố gắng vượt cao hơn sự mong đợi của họ. Nguyên tắc 2: Sự lãnh đạo. Lãnh đạo phải thiết lập được sự thống nhất giữa mục đích và phương hướng của tổ chức. Một tổ chức có sức mạnh hay không phụ thuộc vào việc họ có tập trung vào mục đích và có định hướng đúng đắn hay không. Đồng thời, lãnh đạo cần tạo ra và duy trì môi trường nội bộ để có thể hoàn toàn lôi cuốn mọi người tham gia để đạt được các mục tiêu của tổ chức. Nguyên tắc 3: Sự tham gia của mọi người. Mọi người ở tất cả các cấp là yếu tố của một tổ chức và việc huy động họ tham gia đầy đủ sẽ giúp cho việc sử dụng được năng lực và khả năng sáng tạo của họ để đạt được mục tiêu chung vì lợi ích của tổ chức. Nguyên tắc 4: Cách tiếp cận theo quá trình. Kết quả mong muốn sẽ đạt được một cách hiệu quả khi các nguồn lực và các hoạt động có liên quan được quản lý như một quá trình và các quá trình được ghép lại theo một dòng chảy xuyên suốt trong tổ chức. Nguyên tắc 5: Cách tiếp cận theo hệ thống đối với quản lý. Việc xác định, hiểu và và quản lý các quá trình có liên quan lẫn nhau như một hệ thống sẽ đem lại hiệu lực và hiệu quả của tổ chức nhằm đạt được các mục tiêu đề ra. Nguyên tắc 6: Cải tiến liên tục. Cải tiến liên tục các kết quả thực hiện phải là mục tiêu thường trực của tổ chức. Nguyên tắc 7: Quyết định dựa trên sự kiện. Mọi quyết định có hiệu lực được dựa trên việc phân tích dữ liệu và thông tin, tránh dựa vào cảm tính, suy diễn. Nguyên tắc 8: Quan hệ hợp tác cùng có lợi với người cung ứng. Tổ chức và người cung ứng phụ thuộc lẫn nhau cho nên mối quan hệ cùng có lợi sẽ nâng cao năng lực của cả hai bên để tạo ra giá trị. Tám nguyên tắc quản lý chất lượng này đã tạo thành cơ sở cho các tiêu chuẩn về hệ thống quản lý chất lượng trong bộ tiêu chuẩn ISO 9000. II. Những điều kiện để các doanh nghiệp công nghệ áp dụng thành công hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000. Có thể nói nước ta hiện nay có đủ mọi loại hình doanh nghiệp đang thực hiện mọi hình thức quản lý chất lượng mà thế giới đã trải qua, kể từ cuộc cách mạng công nghiệp thế kỷ 18 tới nay, có nghĩa là trong khi có doanh nghiệp đã được cấp chứng chỉ phù hợp tiêu chuẩn ISO 9000 thì có doanh nghiệp vẫn đang làm kiểm tra chất lượng nhưng vẫn coi như mình đã quản lý được chất lượng sản phẩm của mình. Đồng thời có cả những người sản xuất thủ công theo kiểu tự cung tự cấp. Vì sự không thống nhất này mà trong những năm gần đây, Tổng cục TCĐLCL đã khuyến khích các doanh nghiệp trong cả nước áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9000, và khi áp dụng ISO 9000 doanh nghiệp thường gặt hái được nhiều lợi ích. Tuy nhiên, các doanh nghiệp muốn áp dụng có hiệu quả ISO 9000 thì cần phải có những điều kiện gì, việc xác định rõ các điều kiện này sẽ giúp cho cá doanh nghiệp không bị lúng tong khi áp dụng, đồng thời cũgn giúp cho các doanh nghiệp đi sau học hỏi được kinh nghiệm và tiến nhanh tới áp dụng thành công hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9000. Căn cứ vào những cuộc hội thảo về ISO 9000 trong một vài năm qua và căn cứ vào một số điểm then chốt cuả ISO 9001, có thể đưa ra các điều kiện cơ bản giúp các doanh nghiệp áp dụng thành công ISO 9000 như sau: 1. Các điều kiện về sản xuất kinh doanh. a. Loại hình đầu tư. Khi mới áp dụng ISO 9000 vào Việt Nam, ta nhận thấy rằng đa số các doanh nghiệp được chứng nhận là liên doanh và doanh nghiệp có 100% vốn nước ngoài, sở dĩ như vậy vì các doanh nghiệp này thường được đầu tư công nghệ thiết bị mới, công nghệ tiên tiến hiện đại, có các chuyên gia giỏi hỗ trợ nên đây không phải là điều kiện chính. Mọi loại hình doanh nghiệp đều có thể áp dụng thành công ISO 9000. b. Ngành nghề. Đối với điều kiện ngành nghề thì đây là điều kiện không ảnh hưởng lớn tới mức độ thuận lợi hay khó khăn khi các doanh nghiệp áp dụng ISO 9000 vì bộ tiêu chuẩn này được ban hành và áp dụng cho tất cả các lĩnh vực: sản xuất, dịch vụ hay ngành nghề chuyên môn. c. Doanh số. Điều kiện này đòi hỏi các doanh nghiệp phải có doanh số đủ lớn vì nếu doanh nghiệp có doanh số nhỏ quá thì lợi ích thu được khó bù đắp nổi chi phí áp dụng và đánh giá phù hợp ISO 9001:2000. d. Khai thác kinh doanh. Các doanh nghiệp kinh doanh kém và thua lỗ rất cần đầu tư cho áp dụng ISO 9000 để chấn chỉnh, cải tiến, nhưng có một vấn đề về tâm lý khó vượt qua là đã kinh doanh không hiệu quả thì họ không muốn chi phí cho việc áp dụng ISO 9000, nhất là khi lợi ích đến chậm và chưa thấy rõ, chưa kể đến không khí buồn nản ở doanh nghiệp đang thua lỗ. Trong khi đó, các doanh nghiệp đang kinh doanh tốt thì lại càng muốn củng cố, tạo dựng lợi thế cạnh tranh cũng như dễ chấp nhận đầu tư cho việc áp dụng. 2. Các điều kiện về công nghệ. a. Thiết bị sản xuất. Các doanh nghiệp không nên đầu tư thiết bị lạc hậu, không phù hợp để phải gặp khó khăn trong khai thác, sử dụng mà nên đầu tư thiết bị mới, đồng bộ thì dễ tạo nên chất lượng ổn định theo tinh thần trong ISO 9000. Song, đối với các doanh nghiệp còn khó khăn thì các thiết bị cũ nhưng chưa lạc hậu cũng vẫn có thể áp dụng được ISO 9000. b. Thiết bị kiểm tra. Các thiết bị kiểm tra càng đầy đủ, đồng thời là các thiết bị mới, hiện đại, dễ sử dụng và bền thì càng thuận lợi cho việc áp dụng ISO 9000. c. Quản lý kỹ thuật. Chúng ta hiểu rằng, quản lý kỹ thuật là quản lý công nghệ, thiết bị, thao tác, vệ sinh công nghiệp, tiêu chuẩn đo lường. Do đó, các doanh nghiệp có quản lý kỹ thuật tốt thì dễ áp dụng ISO 9000 hơn các doanh nghiệp có quản lý kỹ thuật kém. d. Quản lý chất lượng sản phẩm. Đây là điều kiện rất quan trọng vì nó có mối quan hệ thuận chiều với điều kiện quản lý kỹ thuật. ít có doanh nghiệp nào quản lý kỹ thuật giỏi mà lại không quản lý chất lượng sản phẩm giỏi và ngược lại. 3. Các điều kiện về nguồn lực. a. Số lượng cán bộ công nhân viên. Với số lượng cán bộ công nhân viên trong một doanh nghiệp từ 100 đến 500 là con số lý tưởng. Nếu số lượng lớn quá mà lực lượng cán bộ yếu thì sẽ khó thực hiện, mặt khác công tác tổ chức thực hiện sẽ càng phức tạp. b. Trình độ quản lý và tay nghề của cán bộ, công nhân viên. Do việc áp dụng ISO 9000 cần nhiều cán bộ, công nhân có trình độ ở mọi khâu từ lãnh đạo, quản lý, điều hành đến mọi công đoạn sản xuất, kiểm tra… do đó đòi hỏi cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp phải có trình độ về văn hoá, kỹ thuật và quản lý càng cao càng tốt. c. Có lãnh đạo được huấn luyện về ISO 9000. Đây là điều kiện đầu tiên và cơ bản để tạo thuận lợi cho việc áp dụng ISO 9000 vì khi có người trong ban lãnh đạo hiểu biết về ISO 9000 thì sẽ có sự quan tâm đúng mức và có biện pháp cụ thể để áp dụng. d. Lãnh đạo cấp cao nhất quan tâm tới chất lượng. Lãnh đạo cấp cao nhất là người chỉ đạo và quyết định mọi hoạt động trong doanh nghiệp, vì vậy, đây là một trong những điều kiện quan trọng hàng đầu mà doanh nghiệp cần biết đến. Nếu giám đốc không quan tâm đến chất lượng thì khó mà áp dụng thành công được. e. Đào tạo. Doanh nghiệp phải quan tâm đến việc đào tạo cán bộ công nhân viên để quản lý kinh tế và quản lý kỹ thuật tốt, từ đó giúp cho việc áp dụng ISO 9000 thành công. f. Tổ chức. Doanh nghiệp phải biết cách tổ chức rõ ràng và chính xác để phân công làm ISO 9000 cho hợp lý và dễ dàng hơn. 4. Một số điều kiện khác. a. Thời gian hoạt động của doanh nghiệp. Những doanh nghiệp vừa mới thành lập thì rất khó thực hiện, trừ những doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài mà công ty mẹ có thể chuyển giao mô hình quản lý tiên tiến cho nó. Còn các doanh nghiệp đã hoạt động lâu dài thì thường thuận lợi hơn nhưng điều này chỉ đúng với doanh nghiệp đã duy trì được hoạt động tốt. b. Hệ thống thông tin. Trong nền kinh tế thị trường hiện nay thì đây là điều kiện không kém phần quan trọng vì chỉ có một hệ thống thôn tin hiện đại, nhạy bén thì doanh nghiệp mới nắm bắt được nhu cầu của thị trường và từ đó có phương pháp quản lý kỹ thuật và quản lý kinh tế có hiệu quả dẫn đến việc áp dụng thành công ISO 9000. Đây là một trong những kỹ thuật quản lý hiểu theo nghĩa thông thường, đồng thời cũng là một điều kiện của ISO 9001. d. Quản lý quá trình bằng phương pháp thống kê. Có rất nhiều loại dữ liệu được dùng cho mục tiêu kinh doanh và cải tiến chất lượng. Điều quan trọng là phải xử lý làm sao cho dễ dàng, dễ hiểu và tiêu chuẩn hoá được, muốn thế phải dùng các phương pháp thống kê. Đồng thời phải giải thích thật đơn giản để mọi người trong doanh nghiệp đều hiểu được phương pháp thống kê là gì có như vậy chương trình cải tiến chất lượng mới thành công được. e. Đầu vào và kiểm tra đầu vào. Khi tiếp nhận đầu vào phải kiểm tra thật kỹ và chính xác để giảm bớt các biện pháp khắc phục phòng ngừa sau này, điều đó cũng có nghĩa là việc áp dụng ISO 9000 được thuận lợi hơn. f. Quản lý tài liệu. Việc quản lý tài liệu phải có nề nếp, khoa học để dễ dàng trong việc tra cứu, đây cũng là một trong các yêu cầu của tiêu chuẩn ISO 9001. III. ý nghĩa của việc áp dụng hệ thống chất lượng theo ISO 9000 trong các doanh nghiệp. Như chúng ta đã biết, bộ tiêu chuẩn ISO 9000 là sự chuẩn hoá định hướng những tiến trình quản trị có hiệu quả trong suốt vòng đời của sản phẩm, từ thiết kế đến khi tiêu dùng sản phẩm. Có thể nói, đó là cách quản trị trên tinh thần nhân văn vì lợi ích chung của cộng đồng, của xã hội. Mục đích của việc áp dụng bộ tiêu chuẩn ISO 9000 vào quản trị doanh nghiệp là: Thứ nhất: Nhằm nâng cao hiệu quả và vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thương trường, trong đó rất quan tâm đến phát huy mọi tiềm năng của con người và nâng cao hiệu quả của xã hội. Thứ hai: Sau khi áp dụng và đạt đến một trình độ nhất định, doanh nghiệp sẽ được một tổ chức chất lượng thế giới (bên thứ ba) đánh giá và cấp chứng nhận phù hợp tiêu chuẩn. Đó là chứng minh thư chất lượng trong giao thương quốc tế. Để áp dụng ISO 9000, các doanh nghiệp có thể áp dụng sơ đồ dưới đây, hoặc dựa trên sơ đồ này, các doanh nghiệp tự xây dựng một sơ đồ khác sao cho phù hợp với điều kiện của đơn vị mình. Để đáp ứng yêu cầu của người tiêu dùng về chất lượng hàng hoá, trên thế giới đã hình thành nhiều hệ thống quản lý chất lượng khác nhau. Các hệ quản lý chất lượng này khác nhau về tên gọi, về hình thức quản lý và phương pháp tổ chức thực hiện nhưng về mục tiêu thì cùng chung một mục đích là làm cho chất lượng hàng hoá tốt hơn, việc quản lý chất lượng hàng hoá thuận lợi hơn, có lợi hơn cho việc bán hàng. Đối với các doanh nghiệp Việt Nam, vấn đề chất lượng sản phẩm và dịch vụ cùng không còn xa lạ. Những khẩu hiệu có nội dung “chất lượng là yếu tố hàng đầu”, “chất lượng là sự sống còn của doanh nghiệp”… được treo trang trọng ở khắp các phòng ban, phân xưởng, xí nghiệp. Song đây mới chỉ là bề nổi, thực chất đi sâu vào quản lý chất lượng có hệ thống và khoa học lại là một vấn đề khác. Trong số các phương thức quản lý chất lượng hiện hành phổ biến trên thế giới thì hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9000 rất phù hợp và cần thiết đối với doanh nghiệp Việt Nam. Tuy nhiên, cản trở lớn nhất trong việc áp dụng ISO 9000 là nhận thức, quan niệm của nhiều nhà lãnh đạo, họ cho rằng “muốn nâng cao chất lượng, hạ giá thành sản phẩm phải đầu tư chiều sâu, đổi mới công nghệ”. Sở dĩ như vậy là vì chúng ta chưa hiểu được vai trò của quản trị, còn chờ đợi quá nhiều ở đổi mới công nghệ, coi đó là cứu cánh số 1 về chất lượng. Trong khi đó bộ tiêu chuẩn ISO 9000 là các tiêu chuẩn về quản trị chứ không phải là tiêu chuẩn kỹ thuật hay công nghệ áp dụng trong sản xuất. Nói đến quản trị là nói đến con người. Có hai cách quản trị con người hoặc là lãnh đạo dắt tay họ từng bước một, kìm cặp chặt chẽ từng phút, từng giờ. Hoặc là huấn luyện để họ hiểu biết công việc kỹ càng hơn, uỷ quyền cho họ để họ tự quản lý lấy công việc của mình. ISO 9000 chọn cách quản trị thứ 2. Mặt khác, ISO 9000 có thể áp dụng vào từng công việc nhỏ như: cách nhận và trả lời điện thoại, cách viết một công văn, cách tổ chức một cuộc hội thảo, cách ứng xử với một khách hàng khó tính… Có thể nói rằng, ISO 9000 có thể áp dụng vào bất cứ loại hình doanh nghiệp nào, dù lớn hay nhỏ, dù thiết bị kỹ thuật cao hay thấp, dù ít hay nhiều vốn, chỉ với một điều kiện duy nhất tối quan trọng là lãnh đạo, trước hết phải nhận thức được lợi ích và sự cần thiết của việc áp dụng ISO 9000 và tiếp theo là mọi thành viên trong doanh nghiệp phải đồng tâm hiệp lực để xây dựng tổ chức phát triển bền vững và lành mạnh, góp phần vào công cuộc công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước. Đào tạo TQM, ISO 9000 Xây dựng nhóm ISO 9000 Sự tham gia của mọi người, QC Cam kết của lãnh đạo và doanh nghiệp Bổ nhiệm giám đốc chất lượng Xây dựng chính sách chất lượng Lập lưu đồ, viết thủ tục Thiết lập hệ thống chất lượng Xem xét của lãnh đạo Huấn luyện Đơn đăng ký ISO 9001:2000 Xác định trách nhiệm của mỗi người Sổ tay chất lượng Đào tạo TQM. ISO 9000 Đánh giá hệ thống TQM Cải tiến CL chất lượng nội bộ Bảng 2: Sơ đồ quá trình áp dụng ISO 9000 trong doanh nghiệp phần II Thực trạng xây dựng và áp dụng ISO 9002 ở công ty da giầy Hà Nội I. Sơ lược về quá trình hình thành và phát triển của Công ty da giầy Hà Nội . 1. Quá trình hình thành và phát triển công ty. Công ty da giầy Hà Nội được thành lập năm 1912 và đến nay đã có lịch sử gần 100 năm. Từ khi thành lập đến nay công ty đã có quá trình hình thành và phát triển nhiều biến đổi. Để có thể nhìn một cách khái quát, ta nghiên cứu sự thay đổi đó theo từng thời kỳ sau: Thời kỳ 19192 – 1954. Năm 1912, một nhà tư sản người Pháp đã bỏ vốn thành lập công ty, hồi đó lấy tên là công ty thuộc da Đông Dương. Khi đó nó là nhà máy thuộc da lớn nhất Đông Dương và được đặt tại làng Thuỵ Khuê, nay là 151 – Thuỵ Khuê - Hà Nội. Mục tiêu chính của công ty là khai thác điều kiện về tài nguyên và lao động của Việt Nam để thu lợi nhuận cao. Mục đích chủ yếu của công ty là thuộc da, chế biến da và sản xuất một số sản phẩm như bao súng, yên ngựa, dây lưng phục vụ cho quân đội Pháp tại Đông Dương, sản lượng khi đó còn thấp. Da cứng: 10 – 15 tấn/năm. Da mềm: 200 – 300 ngàn bia (bia là đơn vị đo diện tích của da: 1 bia = 30x30 cm). Đến năm 1954, sau 42 năm thành lập và khi hoà bình lập lại ở Miền Bắc thì nhà máy bị đóng cửa để giải quyết các vấn đề kinh tế và chuyển nhượng lại cho phía Việt Nam. Năm 1958 thì nó chính thức chuyển sang hình thức công tư hợp doanh và gọi là “Nhà máy da Thuỵ Khuê”. Hình thức này là hình thức chính phủ cùng với khoảng 80 nhà tư sản Việt Nam mua lại nhà máy đó từ tay của tư sản Pháp. Thời kỳ những năm 1958 – 1970. Đây là thời kỳ công ty hoạt động dưới hình thức là “Công tư hợp doanh”, tức là có cả vốn của nhà nước và vốn của các nhà tư sản Việt Nam. Đầu năm 1960, công ty được sự giúp đỡ của Tiệp Khắc trong việc đào tạo cán bộ công nhân viên kỹ thuật và trang bị thêm máy móc thiết bị, nhờ đó công ty tiếp tục phát triển và làm chủ hoàn toàn thị trường thuộc da Miền Bắc. Đây là thời kỳ cải tạo và xây dựng chủ nghĩa xã hội ở Miền Bắc, thời kỳ này có cả giai đoạn Mỹ leo thang đánh phá Miền Bắc nước ta (những năm 1967) và bản thân công ty vừa sản xuất vừa sẵn sàng chiến đấu. Cơ chế hoạt động sản xuất kinh doanh của thời kỳ này là theo cơ chế “bao cấp cũ” tức là các sản phẩm của công ty làm ra chủ yếu là bán cho chính phủ và chính phủ sẽ bán cho các đơn vị liên quan. Giá cả do chính phủ qui định, tiền lương của cán bộ công nhân viên được qui định theo ngạch bậc thống nhất cả nước, kèm theo là chế độ tem phiếu, định lượng các tiêu chuẩn của cán bộ công nhân viên, ví dụ như gạo 13 – 15 kg hoặc 17 –21 kg người/tháng. Do cơ chế như vậy nên sản lượng sản xuất tăng hơn so với thời kỳ trước từ 2 đến 3 lần. Thời kỳ những năm 1970 đến năm 1986, 1990. Từ sau năm 1970, công ty chuyển hẳn sang thành xí nghiệp quốc doanh trung ương, 100% vốn của nhà nước và từ đó hoạt động dưới sự quản lý của nhà nước. Từ đó có tên chính thức là “Nhà máy da Thuỵ Khuê”, tên này được dùng đến năm 1990. Thời kỳ này nhà máy vẫn hoạt động theo cơ chế bao cấp, sức sản xuất đã phát triển nhanh, đặc biệt sau ngày giải phóng 30/4/1975, khi cả nước thống nhất, khi đó sản lượng thuộc da đã đạt: Da mềm: trên 1.000.000 bia Da cứng: trên 100 tấn. Keo công nghiệp: 50 – 70 tấn. Ngoài ra, các sản phẩm chế biến từ da cũng rất phong phú (dây curoa, gông dệt, bóng đá, bao súng, găng tay, bảo hộ…). Số lượng công nhân viên thời kỳ này đã lên đến trên 500 người. Sau những năm 1986, khi đất nước bước vào thời kỳ đổi mới, sản xuất phải theo nhu cầu thị trường, có sự cạnh tranh cao. Sản phẩm làm ra phải tự tiêu thụ, tự hạch toán lỗ lãi trong quá trình sản xuất đã làm cho công ty đi vào khó khăn hơn, sản xuất tiêu thụ kém hơn. Từ đó sản lượng bị giảm sút. Có những năm sản lượng da mềm chỉ còn từ 200 đến 300 ngàn bia, da cứng từ 20 đến 30 tấn, tức là bằng với thời kỳ mới thành lập. Năm 1990, do yêu cầu thay đổi, nhà máy da Thụy Khuê được đổi tên thành Công ty da giầy Hà Nội và tên này được dùng cho tới nay. Thời kỳ 1990 đến nay. Từ năm 1990 đến năm 1998, nhiệm vụ của công ty vẫn là sản xuất, kinh doanh các sản phẩm thuộc da. Tuy nhiên, do nhiều lý do khách quan và chủ quan đã dẫn đến việc kinh doanh bị thua lỗ và có chiều hướng khó phát triển cho nên lãnh đạo công ty đã quyết định tìm hướng sản xuất mới là đầu tư vào ngành giầy vải và giầy da. Từ năm 1998, công ty đã đầu tư hai dây chuyền công nghệ giầy vải xuất khẩu và cho đến nay đã có đủ năng lực sản xuất từ 1 đến 1,2 triệu đôi/năm. Cùng với chủ trương đó đến tháng 7 năm 1999, theo qui hoạch mới thì tổng công ty da giầy Việt Nam đã có quyết định chuyển toàn bộ dây chuyền thuộc da vào nhà máy da Vinh – Nghệ An. Đến tháng 8 năm 1999, công ty quyết định tận dụng dây chuyền sản xuất giầy da cũ để đầu tư dây chuyền giầy nữ, đến nay, dây chuyền này đã được củng cố và đi vào sản xuất. Cùng với sự thay đổi chung, từ những năm 1990, Bộ công nghiệp và thành phố cho Công ty da giầy Hà Nội chuyển từ 151 Thuỵ Khuê về số 409 đường Nguyễn Tam Trinh – Quận Hai Bà Trưng – Hà Nội để thực hiện các nhiệm vụ đề ra, khu đất 151 Thuỵ Khuê với diện tích 20.300 m2 đã được đưa vào để góp vốn liên doanh. Tháng 12 năm 1998 liên doanh tại 151 Thụy Khuê chính thức được thành lập và lấy tên là công ty liên doanh “Hà Việt – TungShing”. Đây là liên doanh giữa 3 đơn vị. Công ty da giầy Hà Nội, công ty may Việt Tiến, và công ty TungShing – Hồng Kông nhằm xây dựng khu nhà ở cao cấp để cho thuê, bánh và khu văn phòng, khu vui chơi giải trí. Bước vào năm 2000, với những thách thức của cơ chế thị trường, công ty đã quyết tâm xây dựng và áp dụng thành công mô hình đảm bảo chất lượng theo ISO 9002. Trên đây là các giai đoạn hình thành và phát triển của Công ty da giầy Hà Nội. Hiện nay thì công ty có thể được khái quát như sau: 1. Tên doanh nghiệp. Tên giao dịch Tên viết tắt 2. Điện thoại. Fax 3. Địa chỉ. 4. Cấp quản lý. 5. Số giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh. 6. Ngành nghề sản xuất, kinh doanh chính. 7. Hình thức sở hữu vốn 8. Tổng số CNV Nhân viên quản lý văn phòng 9. Diện tích đất Công ty da giầy Hà Nội Hanshoes 04. 8627879 – 04.8621254 04.8624811 409 – Nguyễn Tam Trinh – HBT – HN Tổng công ty da giầy Việt Nam Số 108463 – Ngày 15/5/1993 Sản xuất giầy dép các loại, kinh doanh hoá chất, vật tư làm giầy Sở hữu nhà nước 1058 người 90 người 16.500 m2 2. Một số đặc điểm kinh tế kỹ thuật có ảnh hưởng đến quản lý chất lượng của Công ty da giầy Hà Nội. a. Đặc điểm về bộ máy quản lý. Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty quán triệt theo kiểu cơ cấu trực tuyến chức năng. Để tránh tình trạng tập trung quá mức, chồng chéo, trùng lắp hoặc bỏ sót nên các chức năng quản lý được phân cấp phù hợp với các xí nghiệp thành viên. Hệ thống trực tuyến gồm: ban quản đốc công ty, ban giám đốc (hoặc chánh phó quản đốc) các xí nghiệp, các quản đốc phân xưởng và các chuyền trưởng, tổ trưởng. Hệ thống chức năng gồm: các phòng chức năng của công ty, các phòng ban (bộ phận) quản lý các xí nghiệp, phân xưởng. Cơ cấu này thể hiện sự phân công phân cấp phù hợp với năng lực cán bộ công nhân viên và các điều kiện đặc thù của công ty ở hiện tại và trong các năm tới. Khi các điều kiện thay đổi thi cơ cấu có thể được điều chỉnh lại cho phù hợp với những điều kiện mới đó. Sơ đồ cơ cấu tổ chức được thể hiện như bảng 3 Trách nhiệm quyền hạn của giám đốc công ty Chỉ đạo, xây dựng các chiến lược kế hoạch, phương án kinh doanh. Quyết định lựa chọn các phương án và huy động các nguồn lực để tổ chức thực hiện. Điều chỉnh, thay đổi, bổ sung cơ cấu tổ chức bộ máy điều hành cho phù hợp với yêu cầu kinh doanh. Bổ nhiệm và chịu trách nhiệm về hoạt động quản lý các cán bộ và đề nghị bổ nhiệm. Đại diện cho công ty trong các quan hệ đối nội và đối ngoại, là đại diện cao nhất cho pháp nhân của công ty trong đó: + Về hành chính là người đứng đầu công ty. + Về pháp lý là người có quyền và chịu trách nhiệm cao nhất. + Về tài chính là người đại diện chủ sở hữu, chủ tài khoản. + Về kinh tế và kinh doanh là người quyết định và chịu trách nhiệm về các kết quả kinh doanh của công ty. Sử dụng linh hoạt hình thức và phương pháp uỷ quyền và phân cấp, các cá nhân. Giám đốc công ty chịu trách nhiệm cuối cùng về các hoạt động đã uỷ quyền. Triệu tập và chủ trì các cuộc họp liên quan đến hoạt động của toàn công ty. Tham gia với tư cách là thành viên các cuộc họp do các cấp, các bộ phận khác chủ trì theo qui định phân công phân cấp cụ thể. Triệu tập các cuộc họp bất thường để chấn chỉnh phối hợp, kiểm tra hoạt động mọi mặt của các bộ phận, các cấp trong toàn công ty. Phê duyệt các hình thức, mức độ khen thưởng và kỷ luật đối với các cấp trực tiếp bổ nhiệm, bao gồm: các phó giám đốc, các trưởng, phó phòng ban công ty, chánh phó giám đốc các xí nghiệp, chánh phó quản đốc phân xưởng thành viên, trưởng phó các bộ phận quản lý trong các xí nghiệp thành viên. Giám đốc công ty trực tiếp chỉ đạo các bộ phận sau: Phòng kinh doanh, phòng xuất nhập khẩu, phòng tài chính kế toán, phòng tổ chức, xưởng cơ điện, liên doanh Hà Việt – TungShing. Trách nhiệm quyền hạn của phó giám đốc kinh tế. Là người được uỷ quyền đầy đủ để điều hành công ty khi giám đốc đi vắng từ 1 ngày trở lên. Chỉ đạo xây dựng kế hoạch và phương án hoạt động của các lĩnh vực được phân công phụ trách. Báo cáo, bảo vệ kế hoạch và phương án để đưa giám đốc phê duyệt. Tổ chức chỉ đạo thực hiện kế hoạch, phương án đã được phê chuẩn, báo cáo định kỳ các hoạt động lên giám đốc. Kiến nghị, đề xuất các phương án liên quan đến cơ cấu tổ chức và nhân sự đối với các lĩnh vực minh phụ trách. Quyết định bổ nhiệm, thuyên chuyển, khen thưởng, kỷ luật cán bộ nhân viên thuộc bộ phận và lĩnh vực mình phụ trách. Phó giám đốc kinh tế trực tiếp phụ trách: + Các bộ phận: phòng kế hoạch, văn phòng công ty, xí nghiệp giầy da. + Các lĩnh vực: Công tác kế hoạch, tiêu thụ nội địa. Xây dựng cơ bản và sửa chữa nhà xưởng, vật kiến trúc. Công tác lao động tiền lương. Chế độ bảo hiểm. Đào tạo và phát triển cán bộ công nhân viên. Các qui chế khoán và hạch toán nội bộ công ty. Công tác quốc phòng, an ninh và bảo vệ, quân sự. Lĩnh vực sinh hoạt tập thể và cộng đồng. Xây dựng và tổ chức thực hiện các giải pháp hình thành và phát triển công ty. Trách nhiệm quyền hạn của phó giám đốc kỹ thuật. Chủ động chỉ đạo xây dựng kế hoạch và phương án hoạt động cho các bộ phận, lĩnh vực phụ trách. Tổ chức chỉ đạo thực hiện việc nghiên cứu mẫu mốt, cải tiến thiết kế phù hợp với năng lực công nghệ ở công ty, tổ chức chế tạo thử các mẫu mã sản phẩm phục vụ cho triển khai hàng loạt. Đề xuất các đổi mới, cải tiến về qui trình công nghệ, các giải pháp đầu tư kỹ thuật cũng như các vấn đề liên quan đến cơ cấu tổ chức nhân sự đối với các bộ phận, cấp thuộc thẩm quyền phụ trách. Phó giám đốc kỹ thuật có trách nhiệm lên kế hoạch, tổ chức chỉ đạo thực hiện các hoạt động thường kỳ và đột xuất khác khi giám đốc công ty phân công. Phó giám đốc kỹ thuật có quyền quyết định bổ nhiệm, thuyên chuyển, khen thưởng, kỷ luật đối với cán bộ công nhân viên thuộc bộ phận và lĩnh vực mình phụ trách. Phó giám đốc kỹ thuật trực tiếp phụ trách: + Các bộ phận: Trung tâm kỹ thuật mẫu, phòng ISO, xí nghiệp giầy vải, xí nghiệp cao su. + Các lĩnh vực: Nghiên cứu cơ bản và nghiên cứu ứng dụng để triển khai thiết kế, chế tạo thử sản phẩm mới. Thí nghiệm, đo lường và công tác tiêu chuẩn hoá. Lĩnh vực an toàn lao động, bảo hộ lao động. Lĩnh vực phòng chống bão lũ, thiên tai, cháy nổ. Xử lý các vấn đề liên quan đến môi trường. Qui trình công nghệ, định mức kinh tế kỹ thuật. Trách nhiệm quyền hạn của trợ lý giám đốc. Trách nhiệm: Có trách nhiệm giữ gìn tuyệt đối các bí met thông tin sản xuất kinh doanh của giám đốc. Tham gia vào việc đảm bảo duy trì các qui định, qui chế, bảo vệ các nguyên tắc, bảo vệ uy tín của giám đốc công ty. Cẩn trọng trong công việc, trung thành với các cam kết, tham gia tích cực vào việc duy trì khối đoàn kết nội bộ toàn công ty. Chủ động thay mặt giám đốc thực hiện các giao tiếp, nghi lễ với khách hàng đến công ty. Quyền hạn và quyền lợi. Là người phát ngôn của giám đốc trong các trường hợp được chỉ định uỷ nhiệm. Được quyền tham dự các phiên họp điều hành công ty, trừ các phiên họp có chỉ định thành phần cụ thể. Được quyền truyền đạt ý kiến của giám đốc đến lãnh đạo các bộ phận, tham dự các phiên họp với các phòng, các xí nghiệp thành viên theo lịch đăng ký. Được quyền khước từ các yêu cầu không hợp lệ, không đúng qui định đến giám đốc. Trợ lý giám đốc được hưởng hệ số phụ cấp tương đương với các trưởng phòng chức năng ở mức khởi điểm. Trợ lý giám đốc được ưu tiên tham gia các chương trình đào tạo, bồi dưỡng, được hưởng các phụ cấp làm việc ngoài giờ theo chế độ và qui định của công ty. Phòng tài chính kế toán. Phòng tài chính kế toán được tổ chức thành hai bộ phận tương đối độc lập: Chức năng của bộ phận tài chính tập trung vào việc phân tích, dự đoán lên các kế hoạch huy động và sử dụng các nguồn vốn cũng như theo dõi, kiểm soát khả năng thanh toán của công ty. Chức năng của bộ phận kế toán là cập nhật trung thực, chính xác, kịp thời, đúng pháp luật tất cả các quan hệ kinh tế phát sinh của công ty thông qua các nghiệp vụ kế toán. Phòng kế toán tài chính thuộc sự quản lý trực tiếp của giám đốc công ty, là cơ quan tham mưu quan trọng nhất giúp giám đốc nắm rõ thực lực tài chính của công ty trong quá khứ, hiện tại và tương lai để từ đó giám đốc ra các quyết định tài chính một cách chính xác nhất. Phòng kinh doanh. Phòng kinh doanh chịu sự quản lý trực tiếp của giám đốc công ty, có các chức năng sau: Chức năng phục vụ cho sản xuất kinh doanh trực tiếp của công ty, phòng thực hiện việc xây dựng kế hoạch, tổ chức chỉ đạo thực hiện việc tìm kiếm và bảo đảm các yếu tố đầu vào theo phân cấp của công ty kịp thời và hiệu quả cho các n._. vật tư nguyên liệu và nhân công không chênh lệch nhiều. Về sản phẩm và chất lượng: + Đẹp về mẫu mã, phong phú về chủng loại, hợp thị hiếu người tiêu dùng. + Chất lượng đảm bảo đạt tiêu chuẩn ISO 9002 và sản phẩm ngang bằng với các sản phẩm của các nước tiên tiến trên thế giới. + Nâng cao trình độ của cán bộ công nhân viên. + Phát huy tối đa khả năng sáng tạo của mọi thành viên trong công ty. Kế hoạch cụ thể của năm 2001 của công ty như sau: Giá trị sản xuất công nghiệp đạt 20 tỉ, tăng 16% so với năm 2000 Doanh thu dự kiến đạt 29 tỉ, tăng 16% so với năm 2000. Sản phẩm chủ yếu: + Giầy vải: Đạt sản lượng 900.000 đôi, tăng 15% so với năm 2000. + Giầy da: Đạt sản lượng 50.000 đôi, tăng 15% so với năm 2000. Tổng kim ngạch xuất khẩu đạt 1.335.000 USD tăng 15% so với năm 2000. Tổng kim ngạch nhập khẩu đạt 1.320.000 USD tăng 15% so với năm 2000. Các khoản nộp ngân sách nhà nước đạt 1 tỉ đồng, tăng 16% so với năm 2000. Đầu tư vốn khoản 10 tỉ đồng cho sản xuất để mua bán các loại máy móc, thiết bị phục vụ sản xuất. Việc được chứng nhận ISO 9002 là một kết quả quan trọng đối với Công ty da giầy Hà Nội, nó đánh dấu một giai đoạn làm việc với nỗ lực cao. Nó thể hiện uy tín và vị thế của công ty trên thị trường quốc tế và trong nước ngày càng được khẳng định. Tuy nhiên, chứng chỉ ISO 9002 chỉ có hiệu lực trong 3 năm, sau đó sẽ được xem xét, đánh giá và cấp lại nếu vẫn đảm bảo, do đó công ty phải thường xuyên coi biện pháp duy trì là một tất yếu. Đồng thời mở rộng và áp dụng HTQLCL này cho xí nghiệp giầy da trong năm 2001. Với xu hướng phát triển như hiện nay, trong một tương lai gần đây, Công ty da giầy Hà Nội nên xây dựng mô hình quản lý chất lượng hoàn thiện hơn, đó là TQM – hệ thống quản lý chất lượng đồng bộ - “tập trung vào chất lượng, dựa vào sự tham gia của các thành viên của nó nhằm đạt được sự thành công lâu dài nhờ việc thoả mãn khách hàng và đem lại lợi ích cho các thành viên của tổ chức đó và xã hội” II. Các biện pháp 1. Biện pháp thứ nhất: Quan tâm và đẩy mạnh hơn nữa công tác giáo dục, đào tạo lại và bồi dưỡng cho cán bộ công nhân viên. Đào tạo, bồi dưỡng kiến thức cho cán bộ công nhân viên là những công việc cơ bản, cái mà Công ty đã thực hiện ngay từ những bước đầu tiên khi tiến hành xây dựng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9002. Sau khi đã được cấp giấy chứng nhận rồi, công việc đào tạo bồi dưỡng kiến thức về ISO 9002 vẫn rất quan trọng. Nó không chỉ còn là tuyên truyền, đào tạo những kiến thức cơ bản, những hiểu biết chung về ISO 9000 nữa mà là đào tạo, bồi dưỡng để nâng cao sự hiểu biết chung, khả năng áp dụng sáng tạo, cải tiến và dần dần hoàn thiện hệ thống đã được chứng nhận và mở rộng áp dụng cho toàn Công ty. Tiến sỹ Ishikawa - chuyên gia nổi tiếng trong lĩnh vực quản trị chất lượng người Nhật - đã viết “ Quản lý chất lượng bắt đầu từ đào tạo và kết thúc cũng bằng đào tạo”. Đào tạo chất lượng xuất phát từ chính sách chất lượng và thực hiện theo vòng khép kín sau: Bảng 21: Chu kỳ đào tạo chất lượng Chính sách CL Đào tạo Kiểm định tính hiệu lực Đánh giá kết quả Thực thi và theo dõi Chương trình và tư liệu Phân công trách nhiệm Xác định mục tiêu Xây dựng tổ chức đào tạo Nêu nhu cầu đào tạo về CL Để triển khai, đẩy mạnh đào tạo đảm bảo thực hiện được những mục tiêu đã đề ra thì công ty phải tiến hành: Công ty phải chủ động xây dựng chiến lược đào tạo phát triển nguồn nhân lực. Chiến lược này phải căn cứ vào nhiệm vụ phát triển sản xuất kinh doanh, vào chính sách chất lượng theo đuổi và những đòi hỏi đảm bảo nâng cao chất lượng trong thực hiện nhiệm vụ chiến lược của Công ty. Đảm bảo sự phối hợp giữa các bộ phận chức năng, lấy ý kiến của người lao động và những tư tưởng chỉ đạo của ban lãnh đạo trong xây dựng chính sách, mục tiêu, kế hoạch chất lượng. Dành nguồn tài chính cần thiết và sự quan tâm thực sự của ban lãnh đạo Công ty đến công tác đào tạo. Phòng kiểm tra chất lượng cần chủ động xây dựng qui trình đào tạo và trình giám đốc phê duyệt, ban hành làm căn cứ cho việc tổ chức thực hiện triển khai hoạt động đào tạo có hiệu quả. Đa dạng hoá các hình thức, phương pháp đào tạo cho phù hợp với tình hình thực tế của Công ty. Những hình thức đào tạo phải được triển khai phù hợp với từng đối tượng và nội dung yêu cầu đào tạo. Những hình thức chủ yếu là đào tạo tại chỗ, theo kiểu làm cặp, tổ chức các khoá đào tạo tại Công ty, cử người đi học tại các trường, các viện và tham gia hội thảo tập huấn về chất lượng. Sau khi đào tạo cần phải có kiểm định qua kiểm tra và kết quả thực tế để xem có khác gì so với trước khi đào tạo không? Có thể đánh giá việc đào tạo qua phiếu đánh giá bằng cho điểm các chỉ tiêu, tổ chức, kỹ năng giảng, giá trị cơ bản với điểm 5 là tốt nhất, điểm 1 là kém nhất. Khi tổng hợp các phiếu đánh giá này lại ta sẽ có được kết quả về chất lượng của khoá đào tạo. Nếu chất lượng cao thì sẽ tiếp tục phát huy, nếu chất lượng thấp thì phải thay đổi cách tổ chức và giảng dậy. Bảng 22: Đánh giá khoá đào tạo Chỉ tiêu Điểm số Tổ chức khoá đào tạo: Mục tiêu (rõ ràng/ không) Yêu cầu (thách thức/không) Truyền thụ (tác dụng/không) Tài liệu (tốt/không) Kiểm tra (tác dụng/không) Mức độ thực hành (tốt/không) Tổng quát về tổ chức (tốt/không) Góp ý ........................................................................ Kỹ năng dạy Thời gian trên lớp (hiệu quả/không) Bài giảng (tác dụng/không) Thảo luận (câu đối/không) ý kiến phản hồi (tác dụng/không) Phản ứng của các học viên (thường xuyên/không) Giúp đỡ của giáo viên (thường xuyên/không) Tổng quát về kỹ thuật giảng (tốt/không) Góp ý ........................................................................ Giá trị cơ bản Khoá học đã (tác dụng/không) ý kiến của giảng viên (thích hợp/không) Tổng quát về giá trị cơ bản (tốt/không) Góp ý ........................................................................ 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 2. Biện pháp thứ 2: Tăng cường công tác kiểm tra, giám sát việc áp dụng và thực hiện theo các thủ tục của các bộ phận, phát hiện và uốn nắn kịp thời nhằm tăng thêm hiệu lực của hệ thống. Thường xuyên xem xét, kiểm tra là nguyên tắc thứ 5 của HTQLCL theo ISO 9000. Hệ thống QLCL theo ISO 9002 mà Công ty đang áp dụng đã đưa ra những thủ tục, tiêu chuẩn, qui định cho các bộ phận trong ftoàn Công ty đã cùng áp dụng. Nhưng để đảm bảo cho các văn bản ấy được thực hiện một cách đầy đủ, đúng như dự kiến thì không thể thiếu được công tác kiểm tra, giám sát. Ngày nay, với cơ chế cởi mở và thông thoáng, chúng ta luôn hô hào tự giác, phát huy quyền làm chủ cảu người lao động. Tuy nhiên, có lẽ đây là yếu tố thuộc về bản chất con người, đặc biệt là người Việt Nam, vốn chịu ảnh hưởng nhiều của cơ chế quan liêu bao cấp. Đây chính là một yếu điểm chúng cấn khắc phục. Phương pháp kiểm tra giám sát được thể hiện: Nội dung về ISO 9002 thường xuyên được đưa vào trong các cuộc họp giao ban của Công ty. Các qui định, trách nhiệm, quyền hạn trong ISO 9002 trở thành các tiêu chuẩn để bình bầu thi đua, xét khen thưởng. Các cuộc họp thường trực ISO 9002 được tổ chức thường nhật theo đúng lịch trình. Tại các cuộc họp này, mỗi bộ phận phải báo cáo về việc thực hiện ISO 9002, trình bày khó khăn hoặc đề xuất ý kiến, hành động khắc phục và phòng ngừa. Ban chỉ đạo ISO 9002 phải thường xuyên thực hiện công tác kiểm tra, giám sát thực hiện các thủ tục, hướng dẫn công việc,... tại các bộ phận bằng cách kiểm tra trực tiếp hoặc thu thập các thông tin về thực hiện các thủ tục, từ đó rà soát các thủ tục đã được xây dựng với thực tế thực hiện nhằm liên tục hoàn thiện hệ thống các thủ tục. Khi phát hiện hành động vô ý hay cố ý vi phạm các thủ tục đã xây dựng, cán bộ kiểm tra lập biên bản, so sánh mức độ vi phạm với các qui định về xử phạt để đề xuất các cách thức xử lý gửi lên các bộ phận có thẩm quyền. Đối với vi phạm nhỏ, việc xử lý có thể là cảnh cáo, khiển trách, buộc cam kết sửa đổi. Các vi phạm khác, biện pháp xử lý thông thường là xử phạt hành chính. Tác dụng của biện pháp này không chỉ ở việc duy trì, hoàn thiện hệ thống QLCL ISO 9002 như đã nêu trên mà hơn thế nữa, nó có tác dụng hết sức tích cực đến chính hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Xây dựng hệ thống QLCL ISO 9002 cũng chính là một nhiệm vụ quan trọng song song với nhiệm vụ sản xuất kinh doanh có hiệu quả để tồn tại và phát triển Công ty. Hai nhiệm vụ này cơ bản hỗ trợ, đan xen nhau. HTQLCL ISO 9002 được xây dựng thành công đem lại hiệu quả cho doanh nghiệp cả bên trong lẫn bên ngoài, đó là đảm bảo chất lượng sản phẩm trong hoạt động, tăng lợi nhuận, ổn định đời sống, tăng năng lực sản xuất, tăng uy tín, mở rộng thị trường. Như thế nghĩa là hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả. Đồng thời, hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả là cơ sở, nền tảng cho áp dụng thành công, cung cấp mọi nguồn lực cho việc xây dựng, áp dụng. Tăng cường công tác kiểm tra giám sát việc áp dụng và thực hiện đúng các thủ tục đảm bảo hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Để biện pháp này được thực hiện và thực sự phát huy tác dụng, Công ty cần tạo ra được một hành lang kỷ luật, qui định chặt chẽ. Quán triệt cụ thể trách nhiệm và quyền hạn của cả cán bộ kiểm tra cũng như của từng bộ phận áp dụng các thủ tục. 3. Biện pháp thứ 3: áp dụng các công cụ thống kê vào việc quản lý chất lượng và mở rộng áp dụng ISO 9002 ở Công ty giầy da Hà Nội. áp dụng các công cụ thống kê vào kiểm soát chất lượng sản phẩm trong các doanh nghiệp đã được Shewart khởi xướng và áp dụng tại Mỹ từ những năm 1920. Từ đó đến nay việc sử dụng các công cụ thống kê không ngừng được hoàn thiện, bổ sung và được đưa vào áp dụng tại hầu hết các doanh nghiệp trên thế giới. Ngày nay, trong QLCL việc sử dụng các công cụ thống kê là một yếu tố quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả của việc mở rộng và áp dụng ISO 9002 cho toàn doanh nghiệp. Đó là công cụ giúp cho doanh nghiệp nhanh chóng xác định được những vấn đề về chất lượng, tìm ra nguyên nhân chủ yếu và loại bỏ chúng. Nhờ vào các công cụ thống kê mà các dữ liệu được sắp xếp lại, tìm ra được dạng phân bố để tìm ra biện pháp cụ thể, do đó, giảm thiểu được các nhầm lẫn. Hiện nay, tại các doanh nghiệp áp dụng 7 công cụ thống kê cơ bản là: Sơ đồ lưu trình. Sơ đồ xương quá (biểu đồ nhân quả). Biểu đồ Pareto. Biểu đồ phân bố mật độ. Biểu đồ kiểm soát. Biểu đồ phân tán. Phiếu kiểm tra chất lượng. Tại Công ty da giầy Hà Nội, 7 công cụ thống kê này vẫn chưa được áp dụng trong QLCL. Đây cũng chính là nguyên nhân làm cho sản phẩm hỏng và phế phẩm còn tồn tại, vẫn còn có những đơn hàng bị khách hàng trả lại hoặc khiếu nại về chất lượng bởi người công nhân chưa phát hiện ra được nguyên nhân của những biến động của quá trình sản xuất. Tuy xí nghiệp giầy vải đã áp dụng được và được cấp chứng chỉ ISO 9002 nhưng các công cụ thống kê chưa được biết đến đầy đủ và thấu đáo, còn tại các xí nghiệp khác thì công cụ thống kê không được biết đến. Nhìn chung đa phần công nhân sản xuất không biết cách đọc các biểu đồ kiểm soát, cách dùng các biểu đồ này để tự đánh giá, kiểm soát các thao tác hoạt động của mình. Khi vấn đề tự kiểm tra còn bị đánh giá thấp thì chi phí cho các vấn đề tăng cường kiểm tra, tăng số lượng nhân viên kiểm tra chất lượng là còn cao. Trong thời gian qua, Công ty da giầy Hà Nội đã áp dụng những biện pháp để kiểm tra chất lượng sản phẩm, tuy nhiên những biện pháp này vẫn mang tính cá nhân truyền thống nên mất nhiều thời gian, chi phí mà nhiều khi vẫn chưa xác định được nguyên nhân gây lỗi. Do đó, Công ty phải nhanh chóng triển khai, áp dụng các công cụ thống kê vào quá trình sản xuất. Việc áp dụng các công cụ thống kê vào trong sản xuất sẽ giúp Công ty hình thành thói quen là “tất cả các quá trình đều được nói bằng các số liêu”. Thông qua các con số này mà người lao động hiểu biết được tình hình hoạt động của mình và chất lượng công việc yêu cầu. Đây chính là một thuận lợi cho Công ty trong việc áp dụng và mở rộng ISO 9002 trong toàn Công ty, bởi vì chủ trương của ISO 9002 là tất cả mọi hoạt động, mọi qui trình đều phải được viết ra. Khi đó mọi người trong Công ty sẽ quen với cách thức làm việc với ISO 9002. Trước tiên Công ty nên tập trung vào một số công cụ cơ bản như biểu đồ nhân quả, biểu đồ Pareto, biểu đồ kiểm soát. Đây là các biểu đồ giúp cho Công ty xác định được các nguyên nhân tác động lên quá trình, những nguyên nhân chính cần phải giải quyết ngay, quá trình sản xuất có đạt yêu cầu hay không? Ví dụ đối với việc kiểm soát chất lượng, Công ty nên dùng biểu đồ nhân quả, xác định các yếu tố ảnh hưởng như sau Con người Máy móc Phương pháp Kinh Tay nghề Hấp May Nghiệm Cắt May ý thức Bồi Pha keo Sự ham muốn ép Hỗn luyện Keo Tiếng ồn Vải Vệ sinh Cao su Chỉ Nhiệt độ Nguyên vật liệu Môi trường Để việc áp dụng đạt hiệu quả thì các biểu đồ phải được xây dựng thật chi tiết, cụ thể, tránh bỏ sót nguyên nhân dù là nguyên nhân nhỏ. Việc xây dựng đó đòi hỏi phải có sự tham gia của mọi người liên quan. Phải đến tận nơi phân tích và hãy lắng nghe ý kiến của công nhân trực tiếp sản xuất bởi chính họ sẽ là người chịu trách nhiệm về sản phẩm làm ra. Để đưa công cụ thống kê vào trong doanh nghiệp cho vấn đề quản lý chất lượng, Công ty cần phải tiến hành đào tạo, đào tạo từ đội ngũ kỹ thuật cho đến công nhân sản xuất trực tiếp để họ có khả năng đọc và xây dựng các biểu đồ thống kê. Riêng đối với đội ngũ kỹ thuật còn phải am hiểu về nội dung phương pháp và các yêu cầu trong sử dụng các công cụ thống kê có liên quan đến tất cả mọi người nên Công ty cần phải trang bị kiến thức này cho mọi cán bộ công nhân viên. 4. Biện pháp thứ 4: Thực hiện chính sách khuyến khích vật chất nhằm động viên, thúc đẩy mọi người cùng góp sức xây dựng, duy trì và phát triển hệ thống quản lý chất lượng ISO 9002 nói riêng, phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung. Để khuyến khích việc thiết lập ý thức tự giác về thực hiện áp dụng, duy trì và mở rộng hệ thống quản lý chất lượng đã xây dựng, cũng như tự giác về chất lượng, Công ty đã đề ra một loạt các biện pháp thưởng phạt vật chất. Đây thực sự là biện pháp có hiệu quả. Nó động viên kịp thời các bộ phận, cá nhân làm tốt chất lượng theo các yêu cầu của hệ thống chất lượng. Ngăn chặn ngay các hành động cố ý hay sơ ý vi phạm các yêu cầu. Trước đây, Công ty đã áp dụng biệp pháp này nhưng việc thưởng, phạt còn chưa nghiêm túc nên tác dụng khuyến khích còn chưa cao. Hệ số xét thưởng của các đơn vị, các bậc thợ như nhau. Vì vậy đã gây tâm lý không tự giác, không có ý thức phấn đấu, ỉ lại, thiếu trách nhiệm,... Để khắc phục tình trạng này, nhất là từ khi áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9002, để khoản tiền thưởng kích thích người lao động trong sản xuất, trong việc tuân thủ đúng các yêu cầu đã đặt ra của hệ thống, Công ty đã xem xét lại hệ số thưởng phạt dựa vào mức độ quan trọng của từng bộ phận có ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất chất lượng của sản phẩm, đến việc duy trì và mở rộng hệ thống cũng như trách nhiệm của mỗi cấp trong việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9002. Nội dung tiêu chuẩn bình bầu như sau: Tiêu chuẩn A, B, C theo tháng: Loại A: + Hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ được giao. + Đảm bảo đủ ngày công chế độ trong tháng (nếu nghỉ ốm, nghỉ không lương 1 ngày đều bị xuống loại). Riêng nghỉ phép 2 ngày trong tháng vẫn đạt loại A. + Chấp hành tốt mọi nội qui, qui chế của Công ty, xí nghiệp, ...không vi phạm bất kỳ khuyết điểm nào. Loại B: + Hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ được giao. + Đảm bảo đủ 18 ngày công chế độ trong tháng. + Vi phạm một khuyết điểm + Những ngày nghỉ phải có lý do chính đáng. Loại C: + Ngày công đạt từ 8 đến dưới 18 công trong tháng. + Vi phạm từ 2 khuyết điểm trở lên. + Nghỉ 1 ngày không có lý do trở lên. Tiêu chuẩn bình bầu lao động tiên tiến. + Hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ được giao. + Đạt tiêu chuẩn bình bầu loại A đủ 12 tháng/năm. + Không vi phạm bất cứ khuyết điểm gì. + Được mọi người suy tôn, bình chọn. Tiêu chuẩn lao động xuất sắc: + Đạt tiêu chuẩn lao động tiên tiến trong lao động sản xuất kinh doanh. + Có nhiều đóng góp cho mọi hoạt động phong trào. + Thực sự gương mẫu được mọi người trong đơn vị ghi nhận. + Được mọi người suy tôn, bình chọn. Tuy nhiên, số lao động tiên tiến không được vượt quá 5% tổng số lao động của đơn vị, số lao động xuất sắc không được vượt quá 40% của số lao động tiên tiến trong đơn vị. Đối với các đơn vị trực tiếp sản xuất (vào các tháng trái vụ 5, 6, 7, 8) nếu do Công ty, xí nghiệp không bố trí đủ việc làm thì có đủ 18 công trở lên vẫn đạt loại A, đủ 12 công trở lên vẫn đạt loại B, từ 6 đến dưới 12 đạt loại C. Đồng thời vào những tháng trọng điểm chính vụ, nhằm động viên cán bộ công nhân viên hoàn thành thắng lợi nhiệm vụ sản xuất kinh doanh thì giám đốc Công ty sẽ quyết định điều chỉnh tiền thưởng trách nhiệm cho cán bộ công nhân viên hưởng lương thời gian. Chính sách khuyến khích vật chất này thực sự có hiệu quả đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty nói chung và đối với việc duy trì mở rộng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9002 nói riêng. Nó khuyến khích mọi người tham gia làm đúng trách nhiệm đã được qui định trong các thủ tục cũng như tuân thủ các yêu cầu đã ghi trong hệ thống và phát huy tính sáng tạo cải tiến, hoàn thiện và mở rộng hệ thống quản lý chất lượng của Công ty. Trên đây là những biện pháp cơ bản mà Công ty da giầy Hà Nội cần thực hiện để đảm bảo duy trì, phát triển và tiếp tục mở rộng hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9002 đã được xây dựng và áp dụng thành công cách đây 1 năm. Tất cả các biện pháp đều quan trọng và đòi hỏi phải thực hiện đồng thời. Tuy nhiên, Công ty mới chỉ được cấp giấy chứng nhận sau thời gian ngắn, do vậy các biện pháp này mới chỉ thực hiện ở giai đoạn đầu, có biện pháp đặt ra nhưng còn chưa được thực hiện. Nếu có điều kiện thực hiện đồng thời, nghiêm túc thì chắc chắn sẽ đem lại một mô hình quản lý chất lượng hoàn thiện cho Công ty trong tương lai. 5. Biện pháp thứ 5: Đổi mới công nghệ sản xuất cho các xí nghiệp nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm của công ty Cần phải khẳng định rằng, các yếu tố về công nghệ có ảnh hưởng rất lớn đến vai trò của quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9002. Có nhiều giám đốc muốn triển khai quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9002 mà không làm được do đội ngũ cán bộ công nhân viên có tay nghề cao, hăng hái làm việc nhưng vẫn không đưa được chất lượng sản phẩm lên cao theo đúng yêu cầu của người tiêu dùng bởi vì công nghệ của công ty đó quá là yếu kém. Do vậy, có những việc chỉ đơn thuần dựa vào sức người và sự nhiệt tình thôi là chưa đủ. Theo các chuyên gia về chất lượng, để nâng cao chất lượng cho toàn doanh nghiệp, các công ty nên đổi mới lại công nghệ hiện có để thoả mãn được yêu cầu ngày càng cao của khách hàng bởi vì ISO 9002 hướng vào mục tiêu khách hàng. Trước tiên, chúng ta cần phải xem xét lại hiện trạng công nghệ của công ty Da giầy Hà Nội. Công ty Da giầy Hà Nội là một đơn vị mới chuyển đổi sang sản xuất giầy nên nhìn chung máy móc sản xuất của công ty là mới được đầu tư nhất là các máy móc chuyên dụng, nhà xưởng của công ty vừa được xây mới sau khi xác định rõ công nghệ sản xuất nên phù hợp với công nghệ hiện có của công ty và có khả năng mở rộng được. Tuy nhiên tay nghề của cán bộ công nhân viên là khá thấp, chủ yếu là các công nhân có bậc thợ là 1(60.69%) và bậc 2(32.01%), còn bậc thợ cao hơn là còn khá hiếm. Đây là một nguyên nhân khiến cho việc đổi mới công nghệ không đạt được hiệu quả. Các quy trình công nghệ sản xuất của công còn trong giai đoạn sản xuất thủ công, các phương pháp và công thức thực hiện chưa được hiện đại. Công tác tổ chức điều hoà phối hợp vẫn chưa được coi trọng. Để mở rộng việc áp dụng ISO 9002 trong toàn công ty, công ty Da giầy Hà Nội cần phải có những biện pháp để khắc phục những sai lầm trong công nghệ sản xuất hiện có của công ty để có thể đổi mới được công nghệ hiện đại. Để có thể đổi mới công nghệ hiện có sang công nghệ tiên tiến nhằm đạt hiệu quả cho việc áp dụng và phát triển ISO 9002, công ty da giầy Hà Nộic cần phải: - Khai thác triệt để công suất của máy móc trang thiết bị hiện có, chủ động xây dựng có hiệu quả chế độ bảo dưỡng máy móc để có thể đáp ứng được các yêu cầu của công việc đổi mới công nghệ. Mua sắm thêm các máy móc hiện đại tại các bộ phận sản xuất chính nhất là các máy móc chuyên dụng. Công ty cần tiếp tục đầu tư nâng cấp lại nhà xưởng cho phù hợp với công nghệ mới nhất là đối với nhà xưởng của xí nghiệp giầy da. - Nâng cao trình độ tay nghề cho công nhân trực tiếp sản xuất để họ có thể đáp ứng được các yêu cầu của công nghệ mới. - Từng bước hiện đại hoá các quy trình sản xuất. Công ty cần tiếp tục đầu tư cả về con người và kinh phí cho việc nghiên cứu các phương pháp sản xuất hiện đại, tìm ra các bí quyết trong sản xuất và xây dựng được hệ thống thông tin để thu thập các thông tin về công nghệ và khách hàng trên thị trường. Tổ chức điều hoà phối hợp sự hoạt động của các bộ phận. Hoạt động sản xuất của công ty là một quá trình liên tục và xuyên suốt trong doanh nghiệp. Quá trình đó có liên quan tới tất cả các bộ phận sản xuất và quản lý. Nếu quá trình đó mà bị đứt tại một khâu nào thì hậu quả là rất lớn. Để áp dụng và phát triển thành công ISO 9002 và đổi mới được công nghệ hiện có, công ty Da giầy Hà Nội cần tổ chức điều hoà phối hợp hoạt động của các bộ phận bằng cách xây dựng hệ thống thông tin nội bộ với sự tham gia của tất cả các bộ phận đặc biệt là phải có sự tham gia của ban lãnh đạo để thường xuyên trao đổi các thông tin về chất lượng sản phẩm và giúp chp các bộ phận có thể phát hiện, giải quyết ngay được những sai lầm của bộ phận mình.  Kết luận Để đưa nền kinh tế vào quĩ đạo chất lượng nói chung, cũng như để đưa các doanh nghiệp thuộc mọi thành phần kinh tế của nước ta vào quĩ đạo chất lượng nói riêng, cần đặc biệt chú ý phát huy 3 nhân tố cơ bản là con người, công nghệ, quản lý chất lượng, đồng thời phải xử lý hài hoà mối quan hệ hữu cơ giữa 3 nhân tố này để có thể tạo nên động lực tổng hợp mạnh mẽ, đưa nước ta thoát khỏi sự trì trệ, yếu kém về chất lượng kéo dài trong nhiều thập niên qua, việc này sẽ mang lại một sức sống mới lành mạnh, đầy sinh lực cho nền kinh tế nhiều thành phần đang khởi sắc của nước ta, giúp ta có điều kiện thuận lợi để đáp ứng một cách kinh tế và kịp thời nhu cầu của xã hội của người tiêu dùng trong nước, cũng như của các thị trường nước ngoài mà ta muốn vươn tới trong tiến trình hội nhập một cách bình đẳng với các nước trên thế giới. Muốn làm được điều này thì các hệ thống quản lý chất lượng phổ biến trên thế giới phải dần dần đi vào nhận thức của các doanh nghiệp Việt Nam. Đề tài “Những biện pháp để duy trì và phát triển việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9002 ở Công ty da giầy Hà Nội” là một ý kiến nhỏ trong quá trình xây dựng và áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000 của các doanh nghiệp nói chung và Công ty da giầy Hà Nội nói riêng. Với các biện pháp nêu trong đề tài, tôi hy vọng là ban lãnh đạo Công ty da giầy Hà Nội sẽ có những giải pháp sáng suốt nhất nhằm tăng cường hiệu lực quản lý, góp phần đảm bảo và cải tiến chất lượng của Công ty nhằm không ngừng nâng cao khả năng để đứng vững và phát triển hơn nữa trên thị trường trong nước và thế giới. Đây là đề tài tương đối rộng, bản thân tôi còn là một sinh viên, chưa có kinh nghiệm thực tế và còn nhiều hạn chế về kiến thức nên bài viết không thể tránh khỏi những thiếu sót, rất mong được sự đóng góp ý kiến của thầy Nguyễn Đình Phan cùng toàn thể các cô chú trong Công ty da giầy Hà Nội để bài viết của tôi được hoàn thiện hơn nữa. Tài liệu tham khảo 1. Quản lý chất lượng trong doanh nghiệp - PTS. Nguyễn Kim Định - Nhà xuất bản thống kê - 1998. 2. Quản lý chất lượng trong doanh nghiệp - PTS. Đặng Minh Trang - Nhà xuất bản giáo dục - 1999. 3. TQM - ISO 9000 - GS. Nguyễn Quang Toản - Nhà xuất bản thống kê - 1996. 4. Quản lý chất lượng đồng bộ - John Oaland - Nhà xuất bản thống kê - 1998. 5. Phiên bản ISO 9000: 2000, ISO 9001: 2000. 6. Đổi mới quản lý chất lượng sản phẩm trong thời kỳ mới - Hoàng Mạnh Tuấn - Nhà xuất bản khoa học & kỹ thuật - 1997. 7. Sổ tay chất lượng, các thủ tục chât lượng và các hồ sơ, tài liệu liên quan đến quản lý chất lượng của công ty Da giầy Hà Nội. 8. Các loại sách báo, tạp chí như: Tạp chí công nghiệp, tạp chí kinh tế Sài Gòn, tạp chí thương mại, tạp chí người tiêu dùng, thời báo kinh tế. 9. Các bài giảng của thầy Trương Đoàn Thể, Hoàng Mạnh Tuấn 10. Đề tài nghiên cứu khoa học:" Những phương thức quản lý chất lượng hàng hoá và dịch vụ đáp ứng được các yêu cầu của người tiêu dùng và của qúa trìng hội nhập trong những năm đầu của thế kỷ XXI ở nước ta"- VINASTAS- 1999 11. Tạp chí TC-ĐL-CL-Số 6/2000 12. Sơ lược về ISO 9000- Khiếu thiện Thuật- NXB Thống kê-2000 Tổng công ty da giầy Việt Nam Công ty da giầy Hà Nội Bảng 3: Sơ đồ bộ máy Công ty da giầy Hà Nội Giám đốc Trung tâm kỹ thuật mẫu Phòng ISO Phòng kinh doanh Phòng XNK Phòng tài chính kế toán Phòng tổ chức Văn phòng Phòng kế hoạch Liên doanh Hà Việt - TungShing P. Giám đốc kinh tế P. Giám đốc kỹ thuật XN giầy vải XN cao su X cơ điện XN giầy da Trợ lý giám đốc Stt Đơn vị Giới tính Nhóm tuổi Dân tộc Chuyên môn Trình độ văn hoá Nam Nữ <25 25-35 >35 Kinh Tày Thái CNV QL P.thông T. cấp ĐH Sau ĐH 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 + + + + + 13 + + + + + + Văn phòng Phòng tổ chức Bảo vệ P. kế hoạch Tổ dịch vụ P. XNK P. kinh doanh P. TC – KT TTKT – M Xưởng CK XN cao su XN giầy da Văn phòng Tổ QC PX chặt PX may PX gò XN giầy vải Văn phòng Tổ QC PX chặt PX may PX gò PX hoàn tất 9 2 17 6 5 5 5 1 15 27 112 15 7 9 5 34 22 2 17 28 50 14 5 2 1 2 6 1 1 4 21 1 11 10 5 20 90 80 14 26 22 190 97 42 1 2 3 5 2 10 3 93 8 1 25 90 105 2 2 19 190 107 41 3 9 3 5 5 1 3 12 9 17 9 9 3 4 6 24 23 18 20 30 11 10 2 6 5 1 1 3 2 14 16 13 8 2 1 1 3 10 3 2 8 10 4 14 4 18 8 11 6 6 5 36 28 123 24 12 29 95 109 36 28 38 210 141 56 1 1 3 6 5 5 8 2 16 6 10 2 5 3 33 25 114 20 11 27 93 106 29 26 36 203 141 52 6 2 2 2 1 4 1 2 3 3 9 5 1 2 2 8 7 2 3 15 6 4 9 17 2 7 18 20 111 8 12 29 95 114 13 26 38 218 146 54 2 3 2 7 2 1 3 4 1 6 4 6 4 5 16 5 10 10 20 1 1 1 2 2 2 1 Tổng 407 651 709 224 125 1037 11 10 968 90 937 17 99 5 Tổng cộng 1058 1058 1058 1058 1058 Bảng 7: Tình hình lao động trong công ty trong những năm gần đây Chỉ tiêu Đơn vị 1998 1999 2000 KH 2001 Tỉ lệ (%) 1999/1998 2000/1999 2001/2000 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1. Giá trị SXCN. 2. Tổng doanh thu. 3. Tổng sản lượng. Da cứng. Da mềm. Keo CN. Giầy vải. Giầy da. 4. Sản phẩm XK. Giầy vải. Giầy da. 5. Giá trị XK. 6. Giá trị NK. 7. Nộp ngân sách. 8. Tổng vốn đầu tư XDCB. Xây lắp. Thiết bị. Tr. đồng Tr. đồng Kg Bia Kg 1000 đôi 1000 đôi 1000 đôi 1000 đôi 1000USD 1000USD Tr. đồng Tr. đồng Tr. đồng Tr. đồng 2406 3761 4970 183000 2452 11,25 7618 23 225 120 6200 600 5600 9000 12000 3000 151000 3000 400 5 318 4,5 450,323 269 302 3000 800 2200 17290 25000 785 130 540 110 1178 1150 850 5500 1500 4000 20000 29000 900 150 620 126 1355 1320 1000 10000 3500 6500 440 319 60 83 122 3556 4174 1958 120 252 48 133 39 192 208 246 2600 170 2444 261 427 281 183 187 182 116 116 115 115 115 115 115 115 118 182 233 163 Bảng 11: Một số chỉ tiêu phản ánh tình hình sản xuất kinh doanh của công ty trong những năm gần đây nhận xét của đơn vị thực tập Công ty Da giầy Hà Nội xác nhận sinh viên: Vũ thị hồng Vân Lớp: Quản trị chất lượng K39- Trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân Đã thực tập tại công ty Nhận xét: Mục lục Trang Lời nói đầu 1 Phần I. Những vần đề lý luận chung về ISO 9000:2000 4 I. Lịch sử phát triển QLCL trên thế giới và ở VN. 4 1. Lịch sử phát triển QLCL trên thế giới trong thế kỷ 20 4 2. Lịch sử phát triển quản lý chất lượng ở Việt Nam. 10 3. Bản chất của ISO 9000:2000. 13 4. Những thay đổi chủ yếu của bộ tiêu chuẩn ISO 9000:2000 với bộ tiêu chuẩn ISO 9000:1994. 19 5. Các nguyên tắc của bộ tiêu chuẩn ISO 9000:2000. 19 II. Những điều kiện để các doanh nghiệp công nghệ áp dụng thành công HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9000. 21 1. Các điều kiện về sản xuất kinh doanh. 21 2. Các điều kiện về công nghệ. 22 3. Các điều kiện về nguồn lực. 23 4. Một số điều kiện khác. 24 III. ý nghĩa của việc áp dụng hệ thống chất lượng theo ISO 9000 trong các doanh nghiệp. 25 phần II: Thực trạng xây dựng và áp dụng ISO 9002 ở công ty da giầy Hà Nội 28 I. Sơ lược về quá trình hình thành và phát triển của Công ty da giầy Hà Nội . 28 1. Quá trình hình thành và phát triển công ty. 28 2. Một số đặc điểm kinh tế kỹ thuật có ảnh hưởng đến quản lý chất lượng của Công ty da giầy Hà Nội. 31 3. Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty da giầy Hà Nội những năm gần đây. 49 III. Quá trình xây dựng và thực hiện hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9002 ở Công ty da giầy Hà Nội 51 1. Quá trình xây dựng. 51 2. Quá trình thực hiện hệ thống quản lý chất lượng ISO 9002 ở Công ty da giầy Hà Nội. 54 III. Đánh giá chung về quá trình xây dựng và thực hiện hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9002 tại Công ty da giầy Hà Nội. 61 1. Những kết quả ban đầu sau áp dụng ISO 9002. 61 2. Những khó khăn tồn tại trong việc áp dụng HTQLCL ISO 9002 ở Công ty da giầy Hà Nội. 67 Phần III. Một số giải pháp nhằm duy trì và phát triển việc áp dụng HTQLCL ISO 9002 ở Công ty da giầy Hà Nội 70 I. Phương hướng để duy trì và phát triển việc áp dụng HTQLCL ISO 9002 ở Công ty da giầy Hà Nội. 70 II. Các biện pháp 71 1. Biện pháp thứ nhất 71 2. Biện pháp thứ 2 75 3. Biện pháp thứ 3 76 4. Biện pháp thứ 4 78 5. Biện pháp thứ 5 81 Kết luận 83 Tài liệu tham khảo 84 ._.