Nghiệp vụ - Yếu tố con người trong quản lý chất lượng tại Công ty may TNHH Hoà Hưng

nhẹ, đây cũng chính là nguyên nhân dẫn đến sự yếu kém về chất lượng trong mọi khâu của quá trình sản xuất kinh doanh hang hoá, dịch vụ ở nước ta. Đối với các doanh nghiệp, trong khi các nguồn lực quan trọng khác như: vốn, công nghệ… còn nghèo nàn, lạc hậu và thiếu thốn, thì yếu tố con người chính là nguồn lực cơ bản nhất, quan trọng nhất để cải tiến chất lượng sản phẩm, cải tiến hoạt động quản lý chất lượng. Trên cơ sở khai thác các nguồn lực hiện có và các nguồn lực tiềm năng, yếu tố con người sẽ là động lực cơ bản để kiện toàn và gia tăng các nguồn lực khác. Để nâng cao một bước đáng kể trình độ chất lượng của hàng hoá, dịch vụ, đáp ứng yêu cầu của khách hàng trong và ngoài nước, nâng cao khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp trong thời kỳ mới. Trong quá trình thực tập và quan sát doanh nghiệp. Em nhận thấy vấn đề cần quan tâm để nâng cao chất lượng cho sản phẩm, đó là con người trong công tác quản lý chất lượng. Nên em đã chọn đề tài: “Yếu tố con người trong quản lý chất lượng tại Công ty may TNHH Hoà Hưng” Nội dung đề tài được chia làm 3 phần: Phần I: Lý luận về chất lượng, quản lý chất lượng và vai trò của yếu tố con người trong quản lý chất lượng. Phần II: Thực trạng về yếu tố con người của công ty may TNHH Hoà Hưng và Vai trò của nhân tố con người trong công tác quản lý chất lượng tại công ty. Phần III: Một số giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng lao động. Mặc dù trong quá trình nghiên cứu và tham khảo, một số vấn đề vẫn vòn hạn chế và khó tránh khỏi khiếm khuyết. Em rất mong được sự chỉ bảo của Thầy Cô và Ban lãnh đạo công ty may TNHH Hoà Hưng. Để có thể hoàn thành đề tài này, em đã được sự hướng dẫn tận tình và giúp đỡ của thầy GVC. Hoàng Trọng Thanh cùng các anh chị trong công ty may TNHH Hoà Hưng. Em xin chân thành cảm ơn ! PHẦN I: LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG, QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG VÀ VAI TRÒ CỦA YẾU TỐ CON NGƯỜI TRONG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG. 1. Khái niệm về chất lượng và quản lý chất lượng Chất lượng không tự nhiên sinh ra, nó là kết quả của sự tác động của hàng loạt yếu tố có liên quan chặt chẽ với nhau. Muốn đạt được chất lượng mong muốn cần phải quản lý một cách đúng đắn các yếu tố. 1.1. Khái niệm chất lượng. Trên thế giới đã từng có những quan điểm tiếp cận đến thuật ngữ này. Theo tổ chức tiêu chuẩn hoá quốc tế ISO đưa ra định nghĩa về chất lượng trong ISO 8402-1986: “Chất lượng là một tập hợp các tính chất và đặc trưng của sản phẩm tạo cho nó khả năng thoả mãn những nhu cầu đã được xác định hay còn tiềm ẩn” Các chuyên gia về chất lượng cũng đề cập quan điểm của minh: Juran: Chất lượng là sự phù hợp giữa sử dụng và công dụng. Crosby: Chất lượng là sự phù hợp với những yêu cầu hay đặc tính nhất định. Định nghĩa của ISO năm 1986 về chất lượng đã nêu được bản chất vàmục đích của vấn đề, tuy nhiên các khái niệm về “đặc trưng” và “đặc tính” không được xác đinh rõ. Ở Việt Nam chúng ta không tách riêng hai khái niệm trên mà vẫn dùng một thuật ngữ “tính chất” để bao hàm chung cho khái niệm đó. Theo ISO 9000:2000: “ Chất lượng lá mức độ của một tập hợp các đặc tính vốn có của thực thể “đối tượng” đáp ứng các “yêu cầu”. Đặc tính là đặc trưng phân biệt của một thực thể Yêu cầu là nhu cầu hoặc mong đợi đã được công bố, được ngầm hiểu chung hoặc bắt buộc. Sự thoả mãn của khách hàng: Là sự cảm nhận của khách hàng về sản phẩm, độ đáp ứng nhu cầu của khách hàng. 1.2. Khái niệm về “ quản lý chất lượng” Quản lý chất lượng là một khía cạnh của chức năng quản lý để xác định và thực hiện chính sách chất lượng. Hiện nay đang tồn tại các quan điểm khác nhau về quản lý chất lượng Theo tiêu chuẩn quốc gia Liên Xô( GOST 1567-70), quản lý chất lượng là xây dựng, đảm bảo và duy trì mức chất lượng tất yếu của sản phẩm khi thiết kế,chế tạo, lưu thông và tiêu dùng. Theo tiêu chuẩn công nghiệp Nhật Bản(JIS) thì: “ Quản lý chất lượng là hệ thống phương pháp tạo điều kiện sản xuất tiết kiệm những hàng hoá có chất lượng hoặc đưa ra những hàng hoá có chất lượng thoả mãn người tiêu dùng” Tiêu thụ sáng tạo các luồn tư tưởng, kinh nghiệm thực hành hiện đại, dựa trên cách tiếp cận khoa học, hệ thống tiêu chuẩn hoá quốc tế ISO đã đưa ra khái niệm quản lý chất lượng như sau” “ Quản lý chất lượng là tập hợp những hoạt động của chức năng quản lý chung, xác định chính sách chất lượng, mục đích trách nhiệm và thực hiện chúng thông qua các biện pháp như lập kế hoạch chất lượng, kiểm soát chất lượng, đảm bảo và cải tiến chất lượng trong khuôn khổ hệ thống chất lượng”. Trong khái niệm này nhấn mạnh quản lý chất lượng là trách nhiệm của tất cả các cấp, nhưng trách nhiệm cao nhất thuộc về cán bộ lãnh đạo. Việc thực hiện công tác quản lý chất lượng liên quan đến tất cả mọi thành viên trong tổ chức. Như vậy về thực chất quản trị chất lượng chính là chất lượng của hoạt động quản lý chứ không đơn thuần là chất lượng của hoạt động kỹ thuật. Mục tiêu của quản trị chất lượng là nâng cao thoả mãn, nâng cao chất lượng trên cơ sở chi phí tối thiểu. Đối tượng của quản trị chất lượng: Mọi khâu từ nghiên cứu thiết kế sản phẩm, tổ chức cung ứng nguyên vật liệu, sản xuất cho đến phân phối tiêu dùng Nhiệm vụ của quản trị chất lượng: Xác định mức chất lượng cần đạt được. Tạo ra sản phẩm dịch vụ theo đúng tiêu chuẩn đề ra. Cải tiến để nâng cao mức phù hợp với nhu cầu. Tầm quan trọng của quản lý chất lượng được quyết định bởi: Vị trí của công tác quản lý kinh tế và quản trị kinh doanh. Bởi theo quan điểm hiện đại thì quản lý chất lượng quản lý có chất lượng, quản lý toàn bộ quá trình sản xuất-kinh doanh. Tầm quan trọng của chất lượng sản phẩm đối với phát triển kinh tế, đời sống của người dân và sản xuất- kinh doanh của doanh nghiệp Với nền kinh tế quốc dân, đảm bảo và nâng cao chất lượng sản phẩm sẽ tiết kiệm được lao động xã hội do sử dụng hợp lý, tiết kiệm tài nguyên, sức lao động, công cụ lao động, tiền vốn…Nâng cao chất lượng có ỹ nghĩa tương đương như tăng sản lượng mà tiết kiệm được lao động. Trên ỹ nghĩa đó chất lượng cũng có nghĩa là tăng năng suất Nâng cao chất lượng sản phẩm là tư liệu tiêu dùng có quan hệ trực tiếp tới đời sống và sự tín nhiệm, lòng tin của khách hàng. Chất lượng sản phẩm xuất khẩu tác động mạnh mẽ tới hoàn thiện cơ cấu và tăng kim ngạch xuất khẩu. Các chức năng cơ bản của quản trị chất lượng được thể hiện trong vòng tròn chất lượng sau: Sơ đồ : Vòng tròn Shewart hay vòng tròn Derming A P C D 1. Plan(P) : Lập kế hoạch chất lượng 2. Do(D) : Tổ chức thực hiện 3. Check(C) : Kiểm tra, kiểm soát chất lượng 4. Action(A) : Điều hành và cải tiến chất lượng Một số thuật ngữ trong quản lý chất lượng “ Chính sách chát lượng”: Toàn bộ ý đồ và định hướng về chất lượng do lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp chính thức công bố. Đây là lời tuyên bố về việc người cung cấp định đáp ứng nhu cầu của khách hàng, nên tổ chức thế nào và biện pháp để đạt được điều này. “Điều khiển chất lượng hoặc kiểm soát chất lượng”: Các kỹ thuật và các hoạt động tác nghiệp được sử dụng để thực hiện các yêu cầu chất lượng. “ Hoạch định chất lượng”: Các hoạt động nhằm thiết lập các mục tiêu và yêu cầu đối với chất lượng và để thực hiện các yếu tố của hệ thống chất lượng. “Đảm bảo chất lượng”: Mọi hoạt động có kế hoạch và có hệ thống chất lượng được khẳng định để đem lại lòng tin thoả mãn các yêu cầu đối với chất lượng. “Cải tiến chất lượng”: Các hoạt động tiến hành trong toàn bộ tổ chức để nâng cao hiệu lực và hiệu quả của các hoạt động và quá trình để tạo thêm lợi ích cho cả tổ chức và khách hàng. “ Hệ thống chất lượng”: Bao gồm các cơ cấu tổ chức, thủ tục, quá trình và nguồn lực cần thiết để thực hiện công tác quản lý chất lượng. “ Quản lý chất lượng tổng hợp”: Là cách quản lý của một tổ chức tập trung vào chất lượng dựa trên sự tham gia của tất cả mọi thành viên, nhằm đạt được sự thành công lâu dài nhờ việc thoả mãn khách hàng và đem lại lợi ích cho các thành viên của tổ chức và cho xã hội. 2. Quan điểm về con người của các nhà kinh tế 2.1. Taylor Vào đầu thế kỷ XX, một kỹ sư người Mỹ. Frederick. W.Taylor đã đưa ra một biện pháp quản lý có tính cách mạng và sau đó được gọi là phương pháp Taylor. Theo Taylor, lãnh đạo các xí nghiệp và kỹ sư là người ấn định mức sản xuất, còn người công nhân chỉ tuân theo mệnh lệnh. Vậy người ta không quan tâm đến yếu tố con người, yếu tố tinh thần trong công việc. Do vậy cũng chẳng cần thi đua, chẳng có thưởng, con người làm việc như một bộ phận của máy móc. Chính vì vậy người ta cho rằng máy móc quyết định năng suất, con người phải chạy theo năng suất máy móc. Trình độ, tay nghề, sự sáng tạo và khéo léo của người công nhân đã không tính đến. Những năm đầu thế kỷ phương pháp này của Taylor đã phát huy được hiệu quả là do những yếu tố sau: Người công nhân và đốc công có trình độ thấp, không đủ kiến thức để tự lập kế hoạch sản xuất và xây dựng tiêu chuẩn định mức lao động. Mức sống của công nhân còn thấp, vì vậy trả lương theo sản phẩm kích thích công nhân nâng cao năng suất lao động. Sức mạnh kinh tế của giới chủ( nhà tư bản) lớn có khả năng kìm chế sự chống đối của người lao động với một chế độ quản lý theo kiểu này. Theo em, sai lầm trong cách quản lý này của Taylor là đã không quan tâm đến yếu tố con người. 2.2. Lý thuyết về hành vi trong lãnh đạo. Năm 1960, Merger cho ra đời lý thuyết XY của quản lý dựa trên sự trái ngược nhau về bản chất con người. Ông nhìn nhận con người có hai mặt, đó là tích cực và tiêu cực: Lý thuyết X: Người ta nhìn nhận con người dưới những mặt tiêu cực Lý thuyết Y : Nhìn nhận con người dưới mặt tích cực 2.3. Lý thuyết thoả mãn nghề nghiệp Lý thuyết này cho rằng doanh nghiệp chỉ có thể hoạt động tốt khi mọi thành viên trong doanh nghiệp thoả mãn với chính công việc của mình đang làm. Theo lý thuyết này có hai nhóm yếu tố thoả mãn nghề nghiệp: Nhóm yếu tố lành mạnh: Gồm những yếu tố không thể hiện qua tỷ suất đảm bảo hoạt động của người lao động diễn ra bình thường: điều kiện môi trường làm việc, lương bổng, phúc lợi, mối quan hệ đồng nghiệp và bầu không khí khi làm việc, ổn định yên tâm trong công việc, các chính sách của doanh nghiệp. Nhóm yếu tố động viên kích thích người lao động: Cảm giác hoàn thành công việc đối với mỗi người nghĩa là người lãnh đạo phải nhận thức được vai trò và vị trí của người lao động trong doanh nghiệp. Cơ hội để cáp trên và mọi người nhận biết được vị trí của họ, công việc họ thực hiện, cổ vũ thực hiện của họ Công việc là một cơ hội học hỏi phấn đấu vươn lên Viễn cảnh của nghề nghiệp trong tương lai nghĩa là khi thực hiện công việc người lãnh đạo phải làm cho người lao động có hy vọng, kỳ vọng về công việc đó trong tương lai. Dựa vào các đặc tính này cần tập trung những vấn đề sau: Huỷ bỏ hoặc giảm các hoạt động kiểm tra ở một số khâu không cần thiết Khi giao việc thì phải giao trọn cả công việc để tăng vai trò và trách nhiệm của người được giao. Không được giao công việc quá dễ mà giao công việc hợp khả năng nhưng tăng dần mức độ khó của công việc, để tạo ra sự thách thức của công việc đó. Luôn luôn đánh giá được kết quả thực hiện của nhân viên và thông tin trực tiếp tới từng người. Cho phép mọi người( nhân viên) hoạt động một cách sáng tạo và kích thích tính sáng tạo cuả họ. 2.4. Quan niệm của Toole về lao động: Cuối thế kỷ XX, vào những năm 1970, ở Mỹ người ta chú ý đến con người trong lao động. Theo O’Toole “ Lao động là một hoạt động sản sinh ra một cái gì đó có giá trị đối với một số người khác”. Ông đã chỉ trích cách khuyến khích người lao động quá thiên về thưởng bằng tiền Cùng với thời gian đó, tiến sĩ Níshibori (Nhật) nêu ra 3 yếu tố của lao động: Sơ đồ: Ba yếu tố của lao động: Làm vui suy nghĩ lòng người khác lao động Tính Xã hội Lao động Sáng tạo hoạt động cụ thể 1. Sáng tạo ( thích suy nghĩ tìm tòi) 2. Hoạt động cụ thể ( thích làm việc chân tay trí óc) 3. Tính xã hội ( chia sẻ niềm vui nỗi buồn với đồng nghiệp) Định nghĩa của Toole và quan điểm của Nishibori mặc dù được nêu ra độc lập với nhau trong cùng một giai đoạn, nhưng thống nhất về quan điểm rằng lao động không chỉ là những hoạt động đơn giản bằng tay chân, mà là quá trình sáng tạo của con người phục vụ xã hội. Ở đây, tính con người nhấn mạnh cả ở hành động và mục tiêu. Phương pháp Taylor đã bỏ qua hai yếu tố sau cùng và chỉ coi lao động là một hành động theo một tiêu chuẩn (quy phạm) đã định trước. Vậy thì muốn đẩy mạnh sản xuất( lao động) phải chú ý đến yếu tố sáng tạo và xã hội của những người tham gia sản xuất. Lao động tiêu hao phải được đền bù bằng đồng tiền cho người lao động và tái tạo sức lao động. 3. Vai trò của yếu tố con người trong quản lý chất lượng. 3.1. Khách hàng Khi chúng ta tiến hành sản xuất kinh doanh, chìa khoá để có được lợi thế cạnh tranh lâu dài đó là liên tục đáp ứng được những mong đợi của khách hàng theo cách mà họ nhìn nhận. Để có được lợi thế này, chúng ta phải xác định khách hàng của mình là ai, họ mong muốn cái gì, phải hiểu được nhu cầu tiềm ẩn và kỳ vọng của họ về sản phẩm và dịch vụ của công ty để từ đó cung cấp những cái họ muốn một cách tốt nhất. Có hai loại khách hàng: Khách hàng bên ngoài: Là những cac nhân, tổ chức trực tiếp có những nhu cầu đối với sản phẩm và dịch vụ do doanh nghiệp cung cấp. Từ khái niệm này, ta thấy khách hàng từ ngoài là người trực tiếp sử dụng sản phẩm của chúng ta, do đó họ rất hiểu sản phẩm đó có thể đáp ứng được đến đau và còn tồn tại những thiếu sót gì. Chính vì lẽ đó phải tích cực quan tâm và tìm hiểu khách hàng bên ngoài để hoàn thiện chất lượng sản phẩm. Còn nếu không xác định đúng khách hàng, coi nhẹ yếu tố khách hàng bên ngoài thì sẽ rất khó có thể tìm hiểu, điều tra được ý kiến của khách hàng đối với sản phẩm của mình. Khách hàng bên trong: Quá trình sản xuất kinh doanh có nhiều công đoạn sản xuất. Công đoạn sản xuất sau là khách hàng của công đoạn sản xuất trực tiếp. Khách hàng bên trong có vai trò quan trọng trong quản lý chất lượng đối với doanh nghiệp, đặc biệt đối với doanh nghiệp sản xuất. Thật vậy, giả sử trong một doanh nghiệp sản xuất, nếu công đoạn sản xuất trước mà không để ý đến việc điều tra, tìm hiểu xem công đoạn sản xuất sau đó yêu cầu đối với sản phẩm của mình như thế nào? Có bao nhiêu sai lỗi sản xuất trước? Do đó sẽ ảnh hưởng đến dây chuyền, đến các công đoạn sản xuất sau và làm giảm năng suất lao động của cả doanh nghiệp. Dẫn đến sự giảm sút chất lượng trong toàn doanh nghiệp. Qua phân tích ở trên cho thấy khách hàng bên trong có vai trò rất quan trọng trong quản lý chất lượng của doanh nghiệp. Từ đó doanh nghiệp phải quan tâm đến khách hàng bên trong để đề ra chính sách chất lượng hợp lý để quản lý tốt hơn. 3.2. Người lãnh đạo Khi nói đến hoạt động quản lý chất lượng trong doanh nghiệp thì cần phải chú ý đến vai trò của người lãnh đạo. Trong ISO 9000 -2000 đã nói đến vai trò của cán bộ lánh đạo như sau: “ Thông qua sự lãnh đạo và các hành động, lãnh đạo cấp cao đã tạo ra môi trường để huy động mọi người tham gia và để hệ thống hoạt động có hiệu lực. Lãnh đạo cấp cao nhất có thể sử dụng các nguyên tắc quản lý chất lượng làm cơ sở cho vai trò. Thiết lập, duy trì chính sách và mục tiêu chất lượng của tổ chức. Phổ biến chính sách chất lượng và mục tiêu chất lượng trong toàn bộ tổ chức để nâng cao nhận thức, động viên huy động sự tham gia của mọi người. Đảm bảo cho toàn bộ doanh nghiệp hướng vào các yêu cầu của khách hàng. Đảm bảo các quá trình thích hợp được thể hiện để tạo khả năng đáp ứng được yêu cầu của khách hàng cùng các bên quan tâm và đạt được mục tiêu chất lượng. Đảm bảo thiết lập, thực thi và duy trì một hệ thống quản lý chất lượng có hiệu quả và hiệu lực Đảm bảo có sẵn các nguồn cần thiết Xem xét định kỳ hệ thống quản lý chất lượng. Quyết định hành động đối với các chính sách chất lượng và mục tiêu chất lượng. Quyết định các hành động cải tiến hệ thống quản lý chất lượng. Ngoài ra nếu không có sự cam kết của người lãnh đạo thì doanh nghiệp không thể thực hiện được hệ thống quản lý chất lượng. Khi lãnh đạo cam kết sẽ tiến hành các hoạt động quản lý chất lượng Vì vậy muốn các hoạt động quản lý chất lượng có hiệu quả thì người lãnh đạo phải là người hiểu biết và nhận thức rõ tầm quan trọng của chất lượng. Thực hiện quản lý đối với chất lượng, thì hoạt động đó mới có hiệu quả cao, có thể nâng cao chất lượng trong doanh nghiệp cùng với khả năng cạnh tranh. 3.3. Cán bộ công nhân viên Là những người trực tiếp trong quá trình sản xuất kinh doanh. Đây cũng là yếu tố rất quan trọng có ảnh hưởng đến chất lượng của toàn doanh nghiệp. Về phía người cán bộ: Là người trực tiếp quản lý công nhân, người lao động trong quá trình sản xuất. Vì vậy họ phải quản lý như thế nào để cho người công nhân thấy được vai trò và tầm quan trọng của họ trong doanh nghiệp, để từ đó động viên mọi người. Khi đã tác động tích cực tới công nhân, họ sẽ hăng say lao động, nhiệt tình tham gia vào công tác quản lý chất lượng của công ty. Ngoài ra, trong khi làm việc cùng với công nhân, người cán bộ cần có phong cách làm việc gần gũi và hoà đồng với công nhân. Không nên để họ thấy được sự khác biệt giữa vị trí nghề nghiệp. Về phía công nhân: Là người lao động trong qúa trình sản xuất. Chính vài thế họ có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động quản lý chất lượng của doanh nghiệp. Nếu họ nhận thấy vai trò quan trọng của mình trong doanh nghiệp, họ sẽ có động lực trong lao động và sáng tạo, từ đó góp phần cải tiến công tác quản lý chất lượng tốt và hiệu quả hơn. 4. Hiệu quả cảu việc vận dụng yếu tố con người vào quản lý chất lượng. Sản xuất là quá trình tác động của con người vào nguyên vậ liệu. Với tay nghề và máy móc để cho ra các sản phẩm có giá trị phục vụ cho xã hội. như vậy, vai trò của con người là vai trò chủ động, có tính quýêt định cho cả quá trình biến đổi từ nguyên vật liệu đến thành phẩm. Về lý thuyết, ai cũng hiểu nhưng thực tế không phải lúc nào con người cũng làm theo. Khi muốn cải tiến, nâng cao chất lượng, người ta thường nghĩ ngay đến phải mua máy mới, sau đó phải đào tạo công nhân để có đủ trình độ, tay nghề sử dụng máy. Sau thời gian sản xuất, máy móc công nghệ lạc hậu dẫn đến sản phẩm không phù hợp với thị trường. Ở đây, không phủ nhận vai trò của chuyển giao đổi mới công nghệ và đào tạo nhân lực, mà điều muốn nói đó là chúng ta thường bỏ qua vai trò sáng tạo và tính quyết định của chính những người tham gia vào quá trình sản xuất kinh doanh ở mọi khâu, từ đơn giản đến phức tạp. PHẦN II: THỰC TRẠNG YẾU TỐ CON NGƯỜI CỦA CÔNG TY MAY TNHH HOÀ HƯNG, MỐI QUAN HỆ GIỮA NHÂN TỐ CON NGƯỜI VÀ CHẤT LƯỢNG TẠI CÔNG TY. 1. Thực trạng yếu tố con người của công ty may TNHH Hoà Hưng. 1.1. Thực trạng của công ty may TNHH Hoà Hưng. 1.1.1. Giới thiệu về doanh nghiệp Công ty TNHH Hoà Hưng được thành lập theo quyết định số 1581/1999QĐ-UB do UBND tỉnh Hà Tây cấp. Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số: 073908 do sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Hà Tây cấp ngày 06/01/2000. Vốn điều lệ : 630.000.000đ Bằng tiền mặt gửi Ngân Hàng. Tên giao dịch : Hoà Hưng Sewing clothing Co,ltd Số điện thoại : 034.882667 – 884188 – 884630 Fax : 034.8833757 Mã số thuế : 0500361156 Địa chỉ Email : Hoahunghx@yahoo.com-tsqhs@tsq.it.pl Trụ sở chính : Xã Hoà Xá - Ứng Hoà – Hà Tây Giám đốc công ty: Đỗ Mạnh Hùng Ngành nghề kinh doanh: - Sản xuất, kinh doanh gia công và xuất nhập khẩu các sản phẩm dệt may. - Kinh doanh xuất nhập khẩu vật tư, nguyên liệu thuộc lĩnh vực dệt may. Công ty TNHH Hoà Hưng là mang hình thức sở hữu tư nhân. Mặt hàng truyền thóng của công ty là : Áo Jacket, Áo sơ mi, Bộ trượt tuyết, Bộ bảo hộ lao động, váy, quần áo các loại… Kể từ khi thành lập , quy mô công ty còn nhỏ, đến nay công ty đã được mở rộng và phát triển cả về chất và lượng. Công ty không những đóng góp một phần nhỏ trong công cuộc xây dựng sự phát triển của toàn tỉnh nói chung và phát triển toàn huyện nói riêng, mà còn góp phần giải quyết vấn đề việc làm cho người lao động. Chủ yếu ở đây là đối tượng thanh niên nông thôn không có việc làm, góp phần rút ngắn khoảng cách giữa đời sống nông thôn và đô thị. Tuy nhiên đội ngũ lao động này đã được Công ty đào tạo trở thành những công nhân lành nghề. Có trình độ kỹ thuật cao, luôn đảm bảo cho công ty về mặt số lượng và chất lượng sản phẩm. Ngoài ra Công ty còn có những thuân lợi về đường xá như nằm gần dường quốc lộ 21B thuận lợi cho việc đi lại và vận chuyển hàng hoá của công ty, chi phí nhân công thì rẻ. Hơn nữa công ty cũng đã chủ động về vốn trong quá trình sản xuất kinh doanh. Do nhu cầu của thị trường ngày càng đòi hỏi cao, công ty luôn cố gắng khắc phục mọi khó khăn, đổi mới thiệt bị, công nghệ để nâng cao sản xuất, chất lượng sản phẩm, đa dạng hoá mặt hàng sản xuất. Công ty đã từng bước nâng cao uy tín và mở rộng thị trường kinh doanh không những ở thị trường truyền thống như Ba Lan, các nước EU, mà còn xuất khẩu sang các thị trường khó tính khác như Mỹ, Australia… Bên cạnh những thành tựu và thuận lợi mà công ty có thì trong quá trình phát triển công ty cũng gặp phải không ít khó khăn như: Công ty TNHH Hoà Hưng là một công ty đơn lẻ, không nằm gần khu công nghiệp của tỉnh nên mọi chế độ ưu tiên trong sản xuất kinh doanh bị hạn chế. Việc tận dụng các phụ liệu trong quá trình sản xuất của các đơn vị khác không có, phần lớn là phải nhập khẩu từ nước ngoài và các vùng lân cận dẫn đến giá thành sản phẩm cao. Nhưng với quýêt tâm không lùi bước, luôn luôn trao đổi, đánh giá những kết quả và những mặt tồn tại để học tập và khắc phục, thuê các chuyên gia tư vấn đào tạo để không ngừng nâng cao chất lượng quản lý, ngày càng mở rộng và phát triển hơn Mục tiêu của công ty trong những năm tới là tiếp tục mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm, không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu thị trường, không ngừng cải thiện về điều kiện tinh thần và vật chất cho cán bộ công nhân viên. Trong quá trình hoạt động và sản xuất kinh doanh từ khi thành lập tới nay, Công ty TNHH Hoà Hưng đã đạt được các thành tích sau: Bằng khen của UBND tỉnh Hà Tây về công tác sản xuất kinh doanh các năm 2000, năm 2002, năm 2005. Bằng khen của UBND tỉnh Hà Tây về công tác an toàn và bảo hộ lao động suốt 5 năm liền từ khi thành lập đến nay. Bằng khen và cờ thi đua xuất sắc về công tác thể dục thể thao, đặc biệt là đã phát động và tổ chức thành công các giải bóng đá và bóng chuyền mở rộng. Không những góp phần nâng cao sức khoẻ và tinh thần làm việc của cán bộ công nhân viên mà còn thúc đẩy phong trào thể dục thể thao của địa bàn xã Hoà Xá và huyện Ứng Hoà. Và nhiều bằng khen, cờ thi đua khác của các ban ngành, huyện, tỉnh trao tặng Hiện nay công ty có hơn khoảng 1500 cán bộ công nhân viên, với 10 phòng ban chức năng, 6 phân xưởng sản xuất và đội ngũ cán bộ quản lý, kỹ sư, cán bộ kỹ thuật và công nhân lành nghề. Năm 2000, công ty đã xây dựng và áp dụng thành công Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9002-1994. Năm 2003, công ty đã quyết tâm chuyển đổi thành công Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001 phiên bản 2000 vào quí III. Đưa váo hoạt động thêm phân xưởng May 6 vào Quí III/2003, thu hút khoảng hơn 300 lao động trong khu vực địa bàn xã Hoà Xá và một số lao động trong các xã lân cận. 1.1.2. Khái quát tình hình sản xuất – kinh doanh của doanh nghiệp Bảng thống kê số lượng sản phẩm sản xuất : Đvt: chiếc 2001 2002 2003 2004 2005 Hàng dệt kim 956452000 99897122 100256000 109782000 110926000 Hàng gió 15250000 17962000 20989400 25000500 25500000 Quần lửng 57220000 65000000 78230000 84162300 85737000 Quần soóc 75500000 65000500 89523200 90546200 91104000 SP kinh doanh và Gia công khác 43256000 47563200 50000000 50717000 69608000 Áo sơ mi 396569000 425123000 502103000 514259000 539263000 Trong các thành phẩm bao gồm nhiều loại vật tư. Như thành phẩm hàng dệt kim bao gồm : Bộ nam, quần dai, áo jilê, áo khoác, quần thể thao, quần dệt kim các loại, áo nỉ…Thành phẩm hàng gió gồm: bộ gió nam, quần đùi gió các loại. Thành phẩm quần lửng gồm: quần lửng người lớn, quần lửng trẻ em, quần lửng ranri, quần lửng khaki các loại… Thành phẩm quấn soóc có các loại như: quần soóc, quần soóc người lớn, quần soóc khaki thường… Thành phẩm kinh doanh và gia công khác có: quần dai, quần dài khaki các loại mã, quần dài ranri, áo jilê các loại… Thành phẩm áo sơ mi gồm: áo sơ mi, áo sơ mi Polar, áo sơ mi thường, áo bảo hộ Polar các loại… Bảng chỉ tiêu thống kê tình hình sản xuất của doanh nghiệp trong 5 năm: Stt Chỉ tiêu 2001 2002 2003 2004 2005 1 Doanh thu XNK 8,716,500,000 6,113,640,000 10,205,835,000 11,216,740,000 11,933,768,000 2 GVHB 7,534,205,000 5,100,978,000 6,699,875,023 6,785,513,000 7,702,206,000 3 CPBH 0 0 130,428,000 122,098,000 0 4 CPQLDN 442,596,210 359,614,200 675,984,000 405,274,211 662,996,242 5 CP Tài Chính 2,596,325 4,054,789 6,123,450 9,538,776 5,331,630 6 DT HĐ Tài Chính 2,367,000 1,056,987 987,000 615,000 1,987,500 7 Lãi khác 0 987,652,100 0 675,642,200 858,267,000 8 Lợi nhuận trước thuế 742,065,790 1,641,756,887 2,700,534,977 4,580,111,989 4,428,820,258 9 Thuế TNDN 207,778,421 459,691,928 756,149,794 1,282,431,357 1,240,069,672 10 Lợi nhuận sau thuế 534,287,369 1,182,064,959 1,944,385,183 3,297,680,632 3,188,750,586 11 Giá trị TSCĐ bq 9,235,456,200 7,985,666,000 16,676,933,000 21,265,890,000 21,715,780,500 12 Vốn LĐ bq 11,218,512,360 13,569,655,000 20,549,005,000 19,896,655,544 21,060,168,000 13 Số lao động bq 780 900 1500 1500 1500 14 Tổng chi phí sx 7,979,397,535 5,464,646,989 7,512,410,473 7,322,423,987 8,370,533,872 Qua bảng số liệu trên ta thấy: Doanh thu của các năm có sự thay đổi. Năm 2002 giảm xuống so với năm 2001 là 2,602,860,000 (đ). Năm 2003 tăng so với năm 2002 là 4,092,195,000 (đ) Năm 2004 cũng tăng so với năm 2003 là 1,010,902,000 (đ) Năm 2005 về doanh thu tăng lên so với năm 2004 là 717,028,000 (đ) Doanh thu các năm đều tăng. Việc tăng này có thể thấy là do có sự thay đôi về số lượng sản phẩm tăng, số công nhân lao động tăng . Và quy mô sản xuất sản phẩm của công ty. Tài sản cố định của công ty cũng tăng lên qua các năm. Quy mô tài sản với giá trị từ 9,235,456,200 (đ) của năm 2001 đã tăng lên đến 21,715,780,500 (đ) trong năm 2005. Như vậy chứng tỏ cho chúng ta thấy tình hình kinh doanh của công ty có nhiều thay đỏi theo chiều hướng tích cực. Qua các năm, công ty đã mở rộng thêm nhiều phân xưởng sản xuất mới trên nhiều địa bàn, đến nay có tới 8 phân xưởng với công suất hoạt động liên tục. Ban giám đốc luôn luôn có chiến lược mở rộng quy mô sản xuất với gía trị lớn. Vốn lưu động bình quân của công ty ngày càng gia tăng và ổn định từ năm 2001 đến năm 2005. Do việc sản xuất kinh doanh ngày càng phát triển và thuận lợi. Nên số lượng lao động của công ty từ 780 công nhân năm 2001. Đến năm 2003 đã có số lượng là 1500 công nhân và giữ mức ổn định như vậy cho tới năm 2005. Điều này cho ta thấy việc sản xuất của công ty luôn ổn định và mở rộng. ngoài số lượng công nhân cố định hàng năm công ty cũng tuyển mới và thuê ngoài gia công. Nên việc đảm bảo đủ số lượng, chất lượng đơn đặt hàng luôn được duy trì. 1.1.3. Dây truyền công nghệ sản xuất Sơ đồ quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm Vải, bông, NVL nhập kho Tổ cắt May Kho hoàn thiện Là gấp đóng gói Kiểm hàng(KCS) Thành phẩm xuất kho + Bông, vải được xuất kho xuống các phân xưởng. Các phân xưởng có trách nhiệm quản lý và đưa vào sản xuất. + Bông, vải nguyên vật liệu được trải lên bàn cắt giáp mẫu, sau đó cắt thành chi tiết các bộ phận và đưa vào dây chuyền may. + Bộ phận may được bố trí từng tổ sản xuất theo dây chuyền, chuyên môn hoá từng chi tiết sản phẩm, cách bố trí này tạo điều kiện cho công nhân nâng cao năng suất lao động cũng như chất lượng sản phẩm. + Sản phẩm may xong chuyển sang là ủi, sau đó được phòng KCS kiểm tra chất lượng từng sản phẩm một, sản phẩm nào đủ tiêu chuẩn sẽ được đóng gói nhập kho. + Căn cứ vào tiến độ giao hàng và chuyển đến nơi tiêu thụ theo hợp đồng đã ký 1.1.4.Tổ chức sản xuất và kết cấu sản xuất của doanh nghiệp. 1.1.4.1. Tổ chức sản xuất. Công ty TNHH Hoà Hưng là một doanh nghiệp sản xuất gia công hàng may mặc xuất khẩu. Trong đó gia công xuất khẩu chiếm 80%, còn sản xuất xuất khẩu chỉ chiếm 20%, và sản phẩm chủ yếu của công ty là Áo Jacket các loại, quần các loại, hàng dệt kim… Thị trường chính của công ty là: Ba Lan chiếm 50% tỷ trọng may mặc, còn là xuất khẩu vào thị trường EU và các thị trường khác như : Mỹ, Australia, Nhật Bản, Hàn Quốc, các nước Đông Nam Á Quy trình sản xuất theo kiểu liên tục theo một số trình tự nhất định, sản phẩm của công ty được sản xuất trên dây truyền công nghệ cao, kỹ thuật tiên tiến với số lượng . 1.1.4.2.Kết cấu sản xuất của doanh nghiệp Khách hàng giao nguyên vật liệu, phòng kế hoạch vật tư sẽ làm các thủ tục tiến hành nhập kho nguyên vật liệu. Số nguyên vật liệu này sẽ được phân loại và cấp phát đến các phân xưởng. Tại mỗi phân xưởng, nguyên vật liệu sẽ được chuyển đến các bộ phận cắt, sau đó chuyển đến tổ may và may thành sản phẩm. Nếu sản phẩm phải được thêu, in thì vật liệu sau khi cắt được chuyển xuống phân xưởng thêu – in, sau đó mới chuyển đến bộ phận may. Ở bộ phận may, chuyền trưởng sẽ dựa vào tay nghề của công nhân để bố trí họ vào những vị trí thích hợp và tiến hành may sản phẩm, dựa trên định mức thời gian, vật tư cho từng công đoạn, theo một quy trình cụ thể do cán bộ kỹ thuật lập ra. Sản phẩm hoàn thành ở bộ phận may sẽ được chuyển thẳng tới bộ phận KCS - Kiểm tra chất lượng sản phẩm, nếu sản phẩm nào phải giặt thì sẽ chuyển từ bộ phận may đến bộ phận giặt, sau đó mới chuyển đến bộ phận KCS, sản phẩm được kiểm tra xong chuyển đến tổ hoàn thiện. Trong tổ hoàn thiện sản phẩm, các phụ kiện như: cúc, mác (cỡ, chính, treo), túi… được chuyển đến để hoàn chỉnh sản phẩm, sản phẩm được dập cúc, đính mác, là, đóng gói và chuyển đến phòng KCS - kiểm tra chất lượng sản phẩm cấp công ty. Sản phẩm đúng quy cách, đảm bảo chất lượng sữ được nhập kho thành phẩm và giao cho khách hàng khi đến hạn. Chức năng của phòng KCS không chỉ phát huy khi kiểm tra sản phẩm đã hoàn thiện, chờ nhập kho mà còn được thực hiện trong toàn bộ quá trình sản xuất, kể từ khi đưa nguyên liệu vào sản xuất. Đây là một quy ._.