Nghiên cứu và xây dựng chỉ tiêu đánh giá thực hiện công việc cho một số vị trí điển hình của cán bộ nhân viên ở Công ty XNK cung ứng thiết bị vật tư đường sắt

đòi hỏi sự kéo léo, tế nhị và sự tinh tế. Ở các nước có nền khoa học phát triển hay nói cách khác là ở những nước phát triển, môn khoa học quản trị nhân lực đã phát triển từ rất lâu, song đối với nước ta môn học này còn rất mới mẻ. Trong thời gian nước ta thực hiện nền kinh tế tập trung, các Doanh nghiệp đều tiến hành sản xuất theo chỉ tiêu kế hoạch mà nhà nước đưa xuống, không chủ động trong sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. Khi chuyển sang cơ chế thị trường có sự điều tiết của nhà nước, thì bộ máy quản lý Doanh nghiệp của các Công ty bộc lộ nhiền vấn đề như : Quá cồng kềnh, trình độ quản lý còn hạn chế, nhân viên không đủ năng lực làm việc, thiếu tinh thần làm việc, ý thức kỷ luật trong lao động không được cao...... Để tồn tại và phát triển trong điều kiện mới, đòi hỏi các Công ty và các Doanh nghiệp trong mọi ngành kinh doanh phải : củng cố bộ máy quản lý làm cho bộ máy quản lý của công ty gọn nhẹ, năng động. Biện pháp này đã làm cho ngân sách Nhà nước lợi rất nhiều. Tuy nhiên thời gian đầu còn nhiều lúng túng, nhưng sau một thời gian đi vào hoạt động cũng quen dần và bắt đầu có hiệu quả. Song sau một thời gian củng cố bộ máy quản lý ở các Công ty và Doanh nghiệp thì cônh tác quản lý nhân lực ở Nước ta nói chung vẫn còn yếu, hiệu qủa không được cao trong khi chúng ta sắp mở của thị trường trong Nước, cạch tranh với các nước có nền công nghiệp phát triển với bộ máy quản lý Công ty ngọn nhẹ và năng động, đây là vấn đề đáng lo ngại của các Doanh nghiệp Nước ta do có bộ máy quá cồng kềnh. Theo kinh nghiệm của một số nước phát triển như : Anh, Pháp, Mỹ đặc biệt là Nhật Bản có bộ máy quản lý gọn nhẹ và hoạt động có hiệu quả rất cao. Để có điều kiện củng cố các kiến thức về công tác quản lý nhân lực trong quá trình học tập và giải quyết những yêu cầu thực tế trong Doanh nghiệp, tôi chọn đề tài tốt nghiệp ở Công ty xuất nhập khẩu cung ứng thiết bị vật tư đường sắt : " Nghiên cứu và xây dựng chỉ tiêu đánh giá thực hiện công việc cho một số vị trí điển hình của cán bộ nhân viên ở Công ty xuất nhập khẩu cung ứng thiết bị vật tư đường sắt " PHẦN I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA CÁN BỘ, NHÂN VIÊN I. TỔNG QUAN VỀ ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA CÁN BỘ, NHÂN VIÊN I.1. Khái niệm : Trong lĩnh vực quản lý nói chung và lĩnh vực sản xuất kinh doanh nói riêng, người cán bộ lãnh đạo thường quan sát và nhìn nhận về tình hình thực hiện công việc của các nhân viên dưới quyền của mình trong khoảng thời gian làm việc nhất định để từ đó có được những kết luận chính xác và đưa ra những quyết định đúng đắn trong việc quản lý nhân lực nhằm nâng cao hiệu suất lao động của mỗi cá nhân cũng như đạt được mục tiêu của tổ chức. Vì vậy việc đánh giá tình hình thực hiện công việc thường được nhìn nhận như là một phương tiện quan trọng của công tác quản lý trong mọi tổ chức cũng như trong mọi Doanh nghiệp. Nếu đánh giá công việc có tính chất không liên quan đến ai, thì đánh giá thành tích, hay đánh giá thực hiện công việc lại liên quan đến một cá nhân hay một tổ chức cụ thể. Thông thường đó là một thủ tục có tính hệ thống và đòi hởi phải tiến hành nghiêm túc và vô tư để xác định được tính chất xuất sắc của người nhân viên hay một tập thể trong quá trình thực hiện công việc cũng như thái độ và hành vi của họ trong quá trình làm việc. Có một số định nghĩa về đánh giá thực hiện công việc như sau: Đánh giá thực hiện công việc là một quá trình thông qua đó tổ chức so sánh giữa các chỉ tiêu công việc đã giao cho một nhân viên với các kết quả công việc đã thực hiện của người đó. Đánh giá thực hiện công việc là một quá trình thu thập, phân tích, đánh giá và trao đổi các thông tin liên quan tới hành vi làm việc và kết quả công tác của từng cá nhân sau quá trình lao động Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên là xác định giá trị của một cá nhân thông qua một số chỉ tiêu và phẩm chất liên quan đến quá trình lao động của họ Đánh giá đúng năng lực và kết quả thực hiện công việc của nhân viên quyết định một phần không nhỏ đến sự thành công của tổ chức. Nhưng để đánh giá đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên, nhà quản lý cần phải được trang bị những kiến thức về đánh giá thực hiện công việc : mục đích, yêu cầu, các chỉ tiêu, các phương pháp đánh giá và quy trình đánh giá. Đồng thời cần phải phân biệt rõ ràng giữa người đánh giá thực hiện công việc với đánh giá thực hiện công việc. Mặc dù tất cả điều này có liên quan mật thiết tới cùng một quá trình, nhưng việc đánh giá công việc là một quá trình thiết lập cấu trúc công việc, thứ tự ưu tiên của công việc dựa trên vai trò của công việc đối với tổ chức, sau đó xác định thù lao cho từng công việc trong hệ thống công việc. Nó hoàn toàn khác với việc đánh giá tình hình thực hiện công việc. Cũng cần phải hết sức thận trọng khi đánh giá, bởi vì nếu thực hiện có sai sót thì hậu quả của nó cũng ảnh hưởng không nhỏ đến tổ chức và cả những nhân viên. I.2. Các yêu cầu đối với một hệ thống đánh giá và của cán bộ, nhân viên đánh giá thực hiện công việc I.2.1. Yêu cầu của đánh giá thực hiện công việc của cán bộ, nhân viên Nội dung đánh giá thực hiện công việc của cán bộ, nhân viên phải được xây dựng phù hợp với những người trong diện đánh giá, đồng thời phải chú trọng tới những yếu tố quan trọng trong quá trình thực hiện công việc của người đó. Việc đánh giá phải bao quát được những điểm mà Công ty muốn dựa vào đó để trả công. Có thể bao gồm các yếu tố như : kinh nghiệm, trình độ, kỹ năng, năng lực sáng tạo, khả năng thích nghi. Để đánh giá đúng người cán bộ hay nhân viên đánh giá cần phải nắm vững những nguyên tắc sau: Khách quan, công bằng, chính xác, độ tin cậy cao. Thiết thực, khả thi. Tôn trọng người được đánh giá. Đảm bảo tính hệ thống, tính lịch sử. Kết hợp đánh giá công khai với đánh giá không công khai. I.2.2 Các yêu cầu đối với một hệ thống đánh giá : Hiện nay, có nhiều hệ thống và chương trình đánh giá nhân viên, nhưng mọi cá nhân đều phải được đánh giá bằng một hệ thống đánh giá nhất quán, công bằng và vô tư. Do đó, khi xây dựng một hệ thống, một chương trình đánh giá thành tích nhân viên phải bảo đảm một số yêu cầu có tính chất nguyên tắc sau đây : Đạt được mục đích của tổ chức : Nghĩa là bất kỳ một hệ thống đánh giá nào được tiến hành cũng phải nhằm vào một mục đích xác định của tổ chức Chỉ tiêu sát thực : các chỉ tiêu đánh giá phải phù hợp với từng nhóm nhân viên, có tính đến các yếu tố quan trọng trong quá trình lao động của họ. Tống nhất : cùng loại công việc thì phải cùng một số chỉ tiêu đánh giá Công bằng : việc đánh giá phải bảo đảm công bằng vô tư, khách quan, không thiên vị cả nể, không mặc cảm cá nhân, không trù dập. Tin cậy và nhạy cảm : Kết quả đánh giá phải bảo đảm độ chính xác, độ tin cậy cao và khi các mức thực hiện có thay đổi thì có thể đo lường chúng được một cách rõ ràng. I.3. Ý nghĩa của việc đánh giá thực hiện công việc của cán bộ công nhân viên : I.3.1 Ý nghĩa và tác dụng của việc đánh giá thực hiện công việc. Đánh giá thực hiện công việc của từng cán bộ, nhân viên là một quá trình khó khăn và mất nhiều thời gian. Đối với cán bộ quản lý nó được coi là quá trình tẻ nhạt, ảnh hưởng đến công việc khác, thiếu được sự ủng hộ của một số cá nhân, chính vì vậy mà họ làm cho qua chuyện. Nhưng để công tác quản lý có hiệu quả phục vụ cho nhiệm vụ của Công ty hay của Doanh nghiệp thì nó lại là công cụ không thể thiếu được, nó trực tiếp đem lại cho cán bộ quản lý những thông tin mà không thể có được từ bất kỳ nguồn nhân lực nào khác. Việc đánh giá thực hiện công việc của nhân viên là một yếu tố quan trọng trong vấn đề sử dụng và phát triển nguồn nhân lực của bất kỳ một Doanh nghiệp nào. Việc đánh giá thực hiện công việc được sử dụng cho những mục đích như : Chi trả lương, đề bạt thăng cấp, khen thưởng hay đào tạo nâng cấp, sa thải, có thể khi xét duyệt hiệu quả làm việc của cán bộ, nhân viên ta phải phân biệt người đạt kết quả tốt, kết quả trung bình hay không đạt yêu cầu. Trong môi trường quản lý theo đối tượng nếu điều hành tốt sẽ biết mình có đạt kết quả hay không. Khi đó họ sẽ luôn luôn mong đợi có cơ hội để phát triển tài năng của mình. Nếu không có thu nhập xứng đáng hoặc đề bạt, khen thưởng không đúng với thành quả lao động, cống hiến của mình thì họ sẽ mất lòng tin, sự tôn trọng, bất cần đối với cấp trên, họ sẽ đi tìm cơ hội ở ngoài tổ chức và tổ chức sẽ mất người có năng lực, có tài. Ngược lại, đối với cá nhân thiếu khả năng, chất lượng lao động thấp thì không nhìn nhận thấy cái yếu kém của mình để mà sửa chữa. Vì vậy việc đánh giá thực hiện công việc có một ý nghĩa lớn lao đối với sự hài lòng và động lực phát triển cán bộ, nhân viên được sử dụng hợp lý. Vậy việc đánh giá thực hiện công việc của nhân viên trong Doanh nghiệp có một ý nghĩa rất lớn đối với Doanh nghiệp cũng như đối với người lao động. Thật vậy, nó có tác dụng rất lớn như sau : Mục đích, mục tiêu của tổ chức Thông tin phản hồi Thực tế quản lý nhân lực Xây dựng Tiêu chuẩn công việc Đánh giá thực hiện công việc Mục đích, mục tiêu của cá nhân Thông tin phản hồi Đối với Doanh nghiệp, thông tin và kết quả thu được qua đánh giá thực hiện công việc của nhân viên có thể đạt được một số mục đích sau : Kiểm tra tình hình chấp hành công việc của nhân viên . Kiểm tra sự thích ứng giữa vị trí và người đảm nhận nó. Cung cấp thông tin phản hồi để cải thiện kết quả công tác của nhân viên. Phát hiện những thiếu sót trong quá trình thiết kế công việc . Làm cơ sở cho việc điều chỉnh nguồn nhân lực : Tiền lương, đề bạt, thuyên chuyển và sa thải lao động cũng như để lập kế hoạch giúp đỡ nhân viên, đào tạo bổ sung. Nắm bắt được những tác động, những thách thức mới từ môi trường bên ngoài cũng như hiểu biết rõ hơn bầu không khí tâm lý bên trong đơn vị. Đánh giá thành tích còn bắt buộc các cán bộ trong đơn vị phải giám sát và quản lý chặt chẽ hơn nhân viên của mình để sử dụng có hiệu quả hơn và có kế hoạch phát triển nguồn nhân lực của đơn vị. Đối với người lao động, thông tin và kết quả đánh giá có tác dụng : Qua mỗi lần đánh giá, mỗi nhân viên sẽ tự xác định lại mình so với yêu cầu của vị trí đang làm việc, cũng như so với các đồng nghiệp để từ đó có kế hoạch điều chỉnh và phát triển cho cá nhân. Đây là cơ hội tốt để trình bầy tâm tư, nguyện vọng của cá nhân : Được đi đào tạo thêm, bổ sung kiến thức hiện đại, được giao thêm công việc hay tăng thêm trách nhiệm, được đề bạt, nâng lương hay một nguyện vọng gì đó đặc biệt. Đối với từng cán bộ nhân viên : Sau khi được nhận xét đánh giá từng người sẽ xác định được khả năng của mình so với yêu cầu công việc của mình đang đảm nhận, đồng thời cũng như so với các đồng nghiệp khác. Khi các thành viên theo đuổi công việc của mình ở từng thời kỳ, họ luôn lưu tâm đến việc cán bộ cấp trên đánh giá nhìn nhận họ thực hiện nhiệm vụ tốt ra sao. Vì vậy sau các thời kỳ đánh giá họ biết được các nhận xét , đánh giá của lãnh đạo Doanh nghiệp về mình. Đó là cơ hội tốt để cán bộ , nhân viên hiểu rõ hơn về mình và về mọi người ( bao gồm các đồng nghiệp và cả cấp trên ) từ đó họ sẽ cố gắng và có định hướng tốt hơn trong công tác. Qua việc đánh giá thực hiện công việc, từng cán bộ công nhân sẽ nhận được hướng dẫn của cấp trên, biết rõ ưu nhược điểm của mình trong quá khứ đồng thời họ có một cơ hội tốt để bổ sung thêm các kiến thức về khoa học, nghiệp vụ, kỹ thuật, văn hoá, nghệ thuật, ứng xử.... hoặc mạnh dạn đề nghị nhận thêm trách nhiệm, khối lượng công việc. Họ tự tin mạnh dạn đề xuất với cấp trên việc tăng lương, khen thưởng, thăng cấp. Tóm lại : Mục đích của đánh giá tình hình thực hiện công việc nằm trong hai phạm trù là ước lượng và phát triển nguồn nhân lực. Quá trình đánh giá thực hiện công việc của từng cán bộ, nhân viên, các cấp lãnh đạo sẽ biết được giá trị chính xác từng người, nắm được điểm mạnh cũng như điểm yếu của từng nhân viên trong Công ty. Từ đó cán bộ quản lý Doanh nghiệp lập kế hoạch sử dụng nhân viên một cách hợp lý và có hiệu quả tốt nhất, đưa ra những biện pháp điều chỉnh sai sót nếu có cho từng thành viên và giúp đỡ họ khắc phục những tồn tại cũng như bố trí lại công việc cho phù hợp với mỗi người. Qua đánh giá, Doanh nghiệp có được các quyết định về việc đề bạt, thăng chức, trả lương, khen thưởng một cách kịp thời, hợp lý và phù hợp. Đối với những nhân viên , cán bộ yếu kém thì thuyên chuyển vị trí làm việc, đào tạo bồi dưỡng thêm.... Dựa vào kết quả đánh giá, Doanh nghiệp sẽ sử dụng một cách hợp lý nhất sức lao động , tránh tình trạng sử dụng lãng phí về mặt trí tuệ và năng lực của nhân viên , cán bộ , cũng như việc không đảm bảo yếu cầu đối với công việc dẫn đến hiệu quả kinh doanh của Công ty không được cao. Qua đánh giá hàng năm về thực hiện công việc của cán bộ, nhân viên trong Công ty của mình, cán bộ quản lý có thể biết được sự tiến bộ hay giảm sút của từng cán bộ , nhân viên dưới quyền quản lý của mình. Đặc biệt có thể hiểu rõ thêm hơn về bầu không khí tâm lý của Công ty mình thông qua các cuộc phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc giữa cán bộ nhân viên và cán bộ cấp trên. I.3.2. Những hậu quả có thể xảy ra sau khi đánh giá Công tác đánh giá thực hiện công việc đem lại những lợi ích to lớn cho cả Doanh nghiệp lẫn từng người, song nó cũng có những tồn tại không dễ gì tránh khỏi sau mỗi lần đánh giá, cụ thể là : Nếu đánh giá sai lệch, đánh giá không đúng mục đích, không những không khuyến khích động viên được cán bộ , nhân viên dưới quyền mà còn làm cho cán bộ , nhân viên bị đánh giá sai cảm thấy bị tổn thương, bị xúc phạm dẫn đến họ mất lòng tin với lãnh đạo. Đánh giá tốt một số người hay đánh giá thiên vị có thể ảnh hưởng đến bầu không khí tâm lý của Doanh nghiệp , làm xuất hiện những nhìn nhận không đúng mức, sự ghen ghét, đố kỵ nhỏ nhen dẫn đến những mâu thuẫn cạnh tranh không cần thiết. Nếu Doanh nghiệp thuyên chuyển một số người nào đó tới vị trí thấp hơn mà vẫn giữ nguyên mức lương hoặc một vài quyền lợi nào đó thì không những người đồng cấp sẽ rất dễ so sánh với sự chênh lệch này. Điều đó có thể rạo ra mâu thuẫn mất đoàn kết nội bộ. Mặt khác người quản lý từ lâu nay vẫn lẩn tránh hoặc không có khái niệm việc đánh giá thực hiện công việc của cấp dưới, họ tự cho mình là trường hợp ngoại lệ, là tất cả, là nhất. Họ cảm thấy không vui vẻ, hay có thái độ chống đối khi nghĩ rằng họ đang phải đánh giá hay bị đánh giá một cách không đúng đắn theo một tiêu chuẩn mà họ cho là không tương xứng. Do vậy việc đánh giá thực hiện công việc phải thực hiện một cách khách quan nghiêm túc. Hiện nay, công tác đánh giá thành tích nhân viên ở một số Doanh nghiệp còn chưa được quan tâm đúng mức. Đôi khi nó còn bị xem là một công tác rất nặng nề hoặc rất tẻ nhạt và tốn thời gian..... Một số đơn vị tiến hành đánh giá còn đơn giản, đôi khi còn tuỳ tiện, nên chưa phát huy được tác dụng to lớn của nó... Nguyên nhân chính có thể là các cán bộ quản lý chưa được đào tạo một cách có bài bản nên chưa có được một sự nhận thức đúng đắn về lợi ích của công tác này. Nhiều đơn vị và Doanh nghiệp tổ chức công tác đánh giá chưa được tốt nên có thể mang lại một số hậu quả như đã nêu ở trên. II. HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA CÁN BỘ NHÂN VIÊN II.1. Khái niệm về hệ thống đánh giá Hệ thống đánh giá là một tập hợp các qui trình ( các thủ tục ) do nhà quản lý đề ra nhằm làm cho việc đánh giá tình hình công việc của cán bộ nhân viên đạt được mục tiêu đã định. II.2. Phân loại các hệ thống đánh giá : Các hệ thống đánh giá được phân loại theo các tiêu thức sau: II.2.1 Phân loại theo hình thức đánh giá Đánh giá theo thứ bậc quản lý : Theo truyền thống, sự đánh giá thực hiên công việc của nhân viên là thuộc về trách nhiệm của những người quản lý theo tuyến ( Giám đốc, Quản đốc, Trưởng ngành, Trưởng phòng...). Ví dụ : Các phòng ban (cán bộ, nhân viên) chịu sự đánh giá của : Trưởng phòng, công đoàn, chính người quản lý cấp cơ sở này lại chịu sự đánh giá của ban giám đốc. Việc đánh giá theo thứ bậc phổ biến hơn, khách quan hơn. Trong điều kiện hiện nay, xuất phát từ ý tưởng "Tự quản lý ", việc đánh giá cũng có thể do chính bản thân người lao động tự đánh giá . Tuy nhiên hình thức này chỉ áp dụng khi trình độ nhận thức của người lao động ở mức độ cao, nếu không việc đánh giá sẽ thiếu khách quan. Đánh giá chính thức hay không chính thức : Đánh giá chính thức : Là hình thức đánh giá được thực hiện trên các cơ sở, các thủ tục, văn bản, tiêu chuẩn hoá do Công ty ban hành. Do đó bảo đảm tính công bằng và khách quan hơn, quá trình đánh giá được nghiêm túc hơn, giảm bớt các tiêu cực. Đánh giá không chính thức : Là quá trình không sử dụng các văn bản chuẩn. Đó là sự đánh giá bằng các cuộc phỏng vấn đối thoại không giấy tờ, tốn ít thời gian. Sự đánh giá này chỉ thực hiện trong một số công việc đơn giản và không quan trọng lắm. Đánh giá định kỳ hay đánh giá đột xuất : Đánh giá theo định kỳ : Là việc đánh giá được tiến hành một cách có định kỳ (thường là 6 tháng hay một năm một lần) vì có liên quan đến nhiều hoạt động khác của công tác quản lý nhân lực như sự trả công, khen thưởng, thay đổi, thăng cấp hay kỷ luật. Đó là kỳ đánh giá quan trọng và cần thiết đối với cả Doanh nghiệp và người lao động nên thường được chuẩn bị kỹ càng và đánh giá ở diện rộng. Đánh giá đột xuất : Là hệ thống đánh giá được sử dụng bất cứ vào thời gian nào đó, về một mục tiêu nào đó, với hình thức này có thể nắm bắt được vấn đề thực tế hơn, người quản lý có thể hiển biết thực trạng làn việc của cán bộ , nhân viên tốt hơn, nhưng nó cũng ảnh hưởng lớn tới các hoạt động quản lý khác. Biện pháp này thường được áp dụng trong các tổ chức giảng dạy. Đánh gia khái quát hay đánh giá phân tích : Đánh giá chung chung là hình thức đánh giá đưa ra một lời phán xét, một kết luận có tính chất tổng hợp đối với một cá nhân hay một chỉ tiêu cụ thể nào đó. Đánh giá phân tích đòi hởi phải đưa ra một số chỉ tiêu rất cụ thể liên quan tới công việc cũng như phẩm chất và hành vi của cá nhân trong quá trình thực hiện công việc . Hệ thống giá tương đối và tuyệt đối : Hệ thống đánh giá tương đối : Là hệ thống đánh giá bao gồm các phương pháp đánh giá theo các tiêu chuẩn tương đối không cụ thể, không chính xác, không thường xuyên. Hệ thống đánh giá tuyệt đối : Là hệ thống đánh giá dựa vào các chỉ tiêu thường xuyên liên quan đến từng vị trí làm việc. Kết quả đánh giá rất cụ thể theo các nhiệm vụ của vị trí mà cán bộ, nhân viên đó đảm nhiệm. Nhìn chung người ta thường sử dụng kết hợp đồng thời cả hai hệ thống này mà ít sử dụng riêng rẽ từng hệ thống. Hệ thống đánh giá bằng miệng : Là những đánh giá thông qua việc trao đổi thảo luận, phỏng vấn giữa cán bộ và đánh giá nhân viên. Nhìn chung hệ thống này chỉ để kiểm tra lại kết quả đánh giá của các hệ thống khác. Hệ thống đánh giá kết quả bằng số : Là sự phán xét về nhân viên của cán bộ đánh giá dựa trên các đánh giá có kết quả bằng số tương ứng với các tiêu chuẩn đã đặt ra. II.2.2 Phân loại theo kết quả mong đợi cuối cùng : Mục đích hay kết quả mong đợi cuối cùng của công tác đánh giá thường rất nhiều. Do đó, theo cách phân loại này có thể chia thành các hình thức như sau: Đánh giá để biết kết quả và thành tích của các nhân viên và tập thể. Qua đánh giá lãnh đạo doanh nghiệp có thể xác định được kết quả công tác hoàn thành cùng với các nguyên nhân cụ thể. Trên cơ sở đó có được những quyết định quản lý đúng đắn về nguồn nhân lực. Đánh giá để nắm bắt và cải thiện bầu không khí tâm lý đơn vị. Với mục tiêu này, việc đánh giá sẽ cho phép mọi nhân viên trong đơn vị nói ra được, phát biểu thẳng thắn và trung thực về những ưu điểm cũng như nhược điểm của bộ phận, của doanh nghiệp, đặc biệt về phong cách và phương pháp quản lý của các cán bộ... Điều đó có nghĩa là hiểu biết được thực trạng bầu không khí tâm lý trong đơn vị qua đó sẽ có giải pháp cải thiện bầu không khí làm việc cho nhân viên phấn khởi và tin tưởng hơn vào cán bộ lãnh đạo. Tuy nhiên muốn làm tốt đòi hỏi các cán bộ lãnh đạo phải vô tư, suy xét nghiêm chỉnh những nhận xét của nhân viên, khuyến khích cán bộ nhân viên của mình nói thẳng, nói thật. Đồng thời bản thân người lãnh đạo cũng phải nhìn nhận và hoàn thiện mình. Đánh giá để phát triển trách nhiệm hoá. Sự đánh giá này được xem như là một sự cụ thể hoá và chi tiết hoá các mối quan hệ mới giữa những người quản lý cấp trên trực tiếp với các nhân viên của họ trong quá trình thực hiện nhiệm vụ sản xuất - kinh doanh. Tiếp theo việc đánh giá là sự phát triển thêm các trách nhiệm mới trên cơ sở những cam kết mục tiêu giữa các cá nhân và các lãnh đạo trực tiếp. Đánh giá để phát triển tiềm năng của các nhân viên. Mục đích này là rất tham vọng. Qua đánh giá một mặt, thiết lập một bảng tổng kết tiềm năng của từng cá nhân, và mặt khác đề nghị những cam kết có thể phát triển tiềm năng của mỗi nhân viên trong một thời hạn ngắn hay trung bình. II.3. Các phương pháp đánh giá: II.3.1. Các phương pháp đánh giá hướng về quá khứ. a) Phương pháp đánh giá bảng điểm đồ thị : Đây là phương pháp đơn giản và phổ biến nhất để đánh giá thực hiện công việc. Theo phương pháp này, trong bảng liệt kê những điểm chính yếu (các chỉ tiêu) theo yêu cầu của công việc đối với nhân viên khi thực hiện nó và mức độ thực hiện được sắp xếp theo mức độ từ mức kém nhất đến xuất sắc. Các chỉ tiêu thường là: số lượng, chất lượng, thái độ, hành vi, độ tin cậy, khả năng hợp tác, óc sáng kiến.....Mỗi nhân viên được đánh giá, được cho điểm theo từng chỉ tiêu đó, và sau cùng được tổng hợp lại, đưa ra một kết luận chung. Tuy nhiên chúng ta, có thể bổ sung các trọng số của các chỉ tiêu để việc đánh giá càng thêm chính xác. Chúng ta có thể thấy một mẫu đánh giá thực hiện công việc theo phương pháp bảng điểm đồ thị dưới đây ( trang sau ) PHIẾU ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN Nhân viên: Vị trí : Phòng ( Bộ phận ) : Nhiệm vụ chính : Các yếu tố chính : ( Các chỉ tiêu) Điểm số hoặc mức độ Không đạt (Hoàn toàn không đạt ) 1 điểm Yếu (Chưa đạt mức yếu cầu cơ bản) 2 điểm Trung bình (Đáp ứng được yêu cầu cơ bản) 3 điểm Khá (Trên mức yêu cầu cơ bản ) 4 điểm Xuất sắc (Vượt xa mức yêu cầu cơ bản) 5 điểm 1. Số lượng việc làm (Khối lượng, mức độ đóng góp, tham ra..) 2. Chất lượng việc làm (Cẩn thận, chính xác, hoàn hảo, gọn gàng...) 3. Kiến thức về công việc (Hiểu biết về những vấn đề liên quan đến công việc ) 4. Khả năng tin cậy (Tận tình, tin cậy về việc tôn trọng giờ làm) 5. Tính hợp tác (Làm việc theo mục đích chung với đồng cấp, cấp trên và cấp dưới ) 6. Tinh thần chủ động (Tự giác làm việc, có tinh thần trách nhiệm...) 7. Tiềm năng lãnh đạo (Có khả năng lãnh đạo và đôn đốc người khác) Điểm tổng hợp : Kết quả đánh giá cuối cùng loại : Người đánh giá : Ngày .... tháng .... năm Chữ ký của nhân viên Chữ ký của người đánh giá Trưởng phòng QLNL Giám đốc b) Phương pháp điểm danh : Phương pháp điểm danh đòi hỏi người đánh giá lựa chọn một từ hay một lời nhận xét mà nó mô tả tốt nhất sự thực hiện và các đặc điểm của người nhân viên. Bên cạch các chỉ tiêu đưa ra, phòng quản lý nhân lực còn có thể đưa ra thêm các trọng số tuỳ theo tầm quan trọng của mỗi chỉ tiêu. Ưu điểm của phương pháp : nhanh, dễ làm, kinh tế và tiêu chuẩn hoá đánh giá Nhược điểm của phương pháp ; chịu ảnh hưởng của người đánh giá, sử dụng các chỉ tiêu phẩm chất con người thay thế cho các chỉ tiêu thực hiện công việc , khó xác định các điểm trọng số. Một nhược điểm khác là không cho phép sự đánh giá tương đối. Ví dụ : Phiếu đánh giá nhân viên bằng phương pháp điểm danh Tên nhân viên : Phòng : Tên người đánh giá : Ngày ..... tháng ..... năm ..... Chỉ tiêu đánh giá Điểm Đánh dấu ở đây 1. Người nhân viên làm việc ngoài giờ khi yêu cầu 6,5 2. Nhười nhân viên biết tổ chức khoa học chỗ làm việc 4,0 3. Người nhân viên có phối hợp công tác khi có người cần 3,9 4. Người n/v có kế hoạch trước khi bắt đầu công việc 4,3 ........................................................................................ .......... ........................... 30. Người n/v có nghe người khác nhưng ít khi làm theo 0,2 Tổng số điểm 100,0 c ) Phương pháp lựa chọn bắt buộc : Phương pháp này đòi hởi người đánh giá phải lựa chọn lời nhận xét thích hợp nhất với một trọng số các khả năng có thể xẩy ra . Ví dụ Học nhanh, , làm việc chăm chỉ Vắng nặt quá nhiều , Thường xuyên muộn ...... Ưu điểm : dễ đánh giá , dễ so sánh lựa chọn các chỉ tiêu có tính chất tương đối, thích hợp với nhiều loại công việc Nhược điểm : có hạn chế trong việc giúp đỡ nhân viên khắc phục tồn tại để tiến bộ, đôi khi dễ tuỳ tiện cho lời nhận xét.... d) Phương pháp phê bình lưu giữ Theo phương pháp này, người đánh giá một mặt ghi nhận những hành vi tôt và mặt khác cũng lưu giữ lại một số vấn đề trục trặc, rắc rối liên quan đến sự thực hiện công việc của nhân viên trong một khoảng thời gian nhất định. Việc này để nhắc lại những sự rắc rối đó và nhắc nhở người nhân viên tìm cách loại trừ các sai sót của họ. Ví dụ về đánh giá phê bình lưu giữ Ngày Hành vi tích cực Ngày Hành vi tiêu cực 10/2/2004 Kịp thời sửa chữa máy hỏng 20/2/2004 Cai nhau với bảo vệ 06/03/2004 Làm nhiệm vụ thay thế 1 đồng nghiệp bị ốm 15/03/2004 Cai nhau với bảo vệ e) Phương pháp cho điểm theo hành vi ứng xử Theo phương pháp này chúng ta thực hiện như sau : Xác định các điểm mấu chốt và các rắc rối trong nhóm công việc. Chia các điểm rắc rối và mấu chốt đó thành 5-6 nhóm nhỏ. Mỗi nhóm là một đại lượng cần đánh giá. Với mỗi đại lượng cần đánh giá lại chia thành nhiều mức khác nhau, từ mức thấp nhất đến mức cao nhất. Cho điểm từng hành vi. Ví dụ : Đánh giá việc thực hiện công việc của nhân viên hành chính sẽ tiến hành như sau : Phân điểm mấu chốt và rắc rối trong khối công việc thành các đại lượng chủ yếu như sau : Hiểu biết và đánh giá. Quan hệ với đồng nghiệp. Khả năng tổ chức và sắp xếp công việc . Khả ngăng tiếp thu yêu cầu của cán bộ nhân viên Công ty . Mỗi đại lượng lại chia thành các mức thấp nhất đến cao nhất. Ví dụ : Đại lượng " hiểu biết, đánh giá " có các mức : xuất sắc, tốt , khá , trung bình và kém. Xuất sắc : Biết được các tiêu chuẩn chất lượng, hiểu biết được yêu cầu của công việc cũng như của cấp trên, quản lý tốt tài sản chung. Tốt : Biết được yêu cầu công việc. Khá : Có thể thảo luận với cấp trên cũng như với đồng nghiệp để đáp ứng yêu cầu công việc . Trung bình : Không nhớ được các bước tiến hành công việc phải xem lại các bước, đôi khi phải hỏi đồng nghiệp. Dưới trung bình : Nhân viên quyên cả các bước tiến hành (trình tự công việc) nấn ná kéo giài thời gian hoàn thành công việc . Kém : Không biết hay quyên hẳn trình tự tác nghiệp hay giải lao và phá vỡ bầu không khí làm việc trong phòng. Ưu điểm chủ yếu của phương pháp này là : Tiêu chuẩn đánh giá được chọn lọc, chính xác, rõ rằng, cung cấp thông tin cụ thể và nhanh chónh, áp dụng rộng rãi... f) Các phương pháp đánh giá so sánh : Thuộc về phương pháp này có nhiều phương pháp cụ thể mà nó so sánh sự thực hiện của một nhân viên này với nhân viên khác. Phương pháp xếp hạng : Xếp tất cả nhân viên từ xuất sắc nhất đến kếm nhất. Phương pháp phân hạng : Sau khi phân thành 5 hạng với các chỉ tiêu tương ứng, người cán bộ đánh giá các nhân viên khác theo từng chỉ tiêu đánh giá. Phương pháp so sánh cặp : Người cán bộ so sánh từng cặp nhân viên với tất cả các nhân viên khác theo từng chỉ tiêu đánh giá. Ví dụ về chất lượng công tác của một nhóm được trình bầy ở bảng sau: Nhân viên Nguyễn Văn A Trần Thị B Đỗ Thị C Tạ Văn D Tổng Hợp / Thứ hạng 1.Nguyễn Văn A X 1 0 2 3 điểm-Thứ hai 2.Trần Thị B 1 X 0 1 2 điểm-Thứ ba 3.Đỗ Thị C 2 2 X 2 6 điểm-Thứ nhất 4.Tạ Văn D 0 1 0 X 1 điểm-Thứ tư Đánh giá bằng phương pháp so sánh cặp Với mỗi so sánh, viết số của người tốt hơn vào bảng. Mỗi một lần người nhân viên này là hơn người nhân viên khác thì được nhân 2 điểm và người kia được nhân 0 điểm. Còn hai nhân viên bằng nhau thì mỗi người được nhận 1 điểm. Và thứ hạng của các nhân viên được xắp sếp theo số điểm đó. Phương pháp cho điểm : Theo phương pháp này người đánh giá xác định số điểm tương ứng với chất lượng công việc. II.3.2. Các phương pháp đánh giá hướng tới tương lai. Các phương pháp đánh giá quá khứ mới chỉ cho biết người nhân viên đã ở đâu, mà chưa cho biết họ sẽ đi đâu. Do đó, các phương pháp đánh giá hướng tới tương lai nhằm vào sự thực hiện công việc trong tương lai của người nhân viên . Thuộc về các phương pháp này gồm có các phương pháp sau : a) Phương pháp tự đánh giá : Sử dụng phương pháp này là nhằm vào mục đích để người nhân viên tự nhận biết về mình và có kế hoạch tự phát triển mình. Người nhân viên sẽ biết rõ hơn ai hết những tồn tại của mình trong công việc, do đó cần hướng dẫn cho họ tự đánh giá thành tích của mình. Nhưng cần chú ý một số trường hợp quá tự ti hoặc quá tự thổi phồng thành tích của mình. Tự đánh giá có thể áp dụng cho quá khứ cũng như cho tương lai. b) Phương pháp quản lý theo mục tiêu : Trọng tâm của sự tiếp cận phương pháp quản lý theo mục tiêu là người cán bộ và nhân viên cùng thiết lập một mục tiêu thực hiện công việc có tính chất hiểu biết lẫn nhau trong tương lai. Trong loại phương pháp này, trước hết phụ thuộc vào sự nhận thức và trình độ của người nhân viên . Bởi vì họ phải đủ sẵn sàng về kiến thức kỹ năng làm việc để có thể làm việc , để có thể cam kết được mục tiêu phấn đấu, để có thể tự điều chỉnh hành vi của bản thân. c) Phương pháp đánh giá về tâm lý : Nhiều Doanh nghiệp đã sử dụng các nhà tâm lý học để đánh giá tiềm năng tương lai của nhân viên, chứ không đánh giá sự thực hiện công việc quá khứ. Thông thường việc đánh giá bao gồm các cuộc phỏng vấn, các cuộc thự nghiệm tâm lý hoặc tranh luận. Sau đó nhà tâm lý viết lại một nhận xét về sự thông minh, cảm xúc và các đặc điểm có liên quan đến tiềm năng cá nhân, có thể ảnh hưởng đến sự thực hiện công việc trong tương lai. Phương pháp này thường sử dụng để đánh giá các nhà quản lý trẻ, hoặc các nhân viên có đối tượng nghiên cứu liên quan khía cạch tâm lý. d) Các trung tâm đánh giá : Để đánh giá tiềm năng tương lai của các nhân viên người ta còn sử dụng các trung tâm đánh giá, mà các trung tâm này có nhiều nhà khoa học có các chuyên môn khác nhau như là : tâm._. lý học, xã hội học, kỹ thuật, quản lý .v.v. Phương pháp này thường được áp dụng để chọn các nhà quản lý trẻ qua các khả năng đặc biệt như : khả năng lãnh đạo, chỉ huy, khả năng ra quyết định, khả năng tổ chức con người, khả năng đối thoại.... PHẦN II GIỚI THIÊU VỀ CÔNG TY XUẤT NHẬP KHẨU CUNG ỨNG THIẾT BỊ VẬT TƯ ĐƯỜNG SẮT & CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ A) GIỚI THIÊU VỀ CÔNG TY XUẤT NHẬP KHẨU CUNG ỨNG THIẾT BỊ VẬT TƯ ĐƯỜNG SẮT I. QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY XUẤT NHẬP KHẨU THIẾT BỊ VẬT TƯ ĐƯỜNG SẮT Tên doanh nghiệp : Công ty Xuât Nhập Khẩu và cung ứng thiết bị vật tư Đường Sắt. Tên giao dịch quốc tế : Viêt Nam Railway Importexport and Meterial Equipment Company Tên viết tắt : VIRASIMEX Địa chỉ Số 132 phố Lê Duẩn - Đống Đa - Hà Nội I.1. SƠ LƯỢC QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY XUẤT NHẬP KHẨU CUNG ỨNG THIẾT BỊ VẬT TƯ ĐƯỜNG SẮT Để theo kịp với xu thế phát triển chung của thế giới, Nhà nước đã có sự chuyển đổi chính sách kinh tế từ cơ chế bao cấp sang cơ chế kinh tế thị trường có sự điều tiết của Nhà nước (hay kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa). Điều này có nghĩa là mỗi doanh nghiệp trở thành một chủ thể kinh tế độc lập, có quyền tự chủ trong kinh doanh và phải chịu trách nhiệm với mọi hoạt động kinh doanh của Doanh nghiệp mình . Cơ chế mới đã mở ra cho các Doanh nghiệp nhiều cơ hội phát triển nhưng nó cũng đem đến nhiều rủi ro và thách thức mới. Để tồn tại và phát triển được trong nền kinh tế mới này, mỗi Doanh nghiệp phải nắm bắt được tình hình thị trường và đưa ra những phương pháp, cách thức sản xuất kinh doanh hợp lý để công ty không những tồn tại mà còn phải phát triển. Công ty xuất nhập khẩu thiết bị vật tư đường sắt là một Doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc Liên Hiệp đường sắt Việt nam nay đổi tên thành Tổng công ty đường sắt Việt nam. Công ty được thành lập theo quyết định số 1434/TCCB - LD ngày 08/09/1989 của Bộ giao thông vận tải trên cơ sở Công ty cung ứng vật tư thiết bị đường sắt. Tiền thân của công ty là cục vật liệu đường sắt chuyên lo vật tư cho Ngành đường sắt, được thành lập vào ngày 20/07/1954. Đến năm 1956 Cục vật liệu đường sắt được đổi tên thành Cục vật tư đường sắt. Năm 1983, Tổng cục đường sắt quyết định giải thể Cục vật tư đường sắt và thành lập Công ty vật tư thiết bị đường sắt chính là Công ty xuất nhập khẩu cung ứng thiết bị vật tư đường sắt hiện nay. Năm 1985, Tổng cục đường sắt quyết định giải thể Công ty vật tư thiết bị đường sắt thành lập Ban vật tư thiết đường sắt trên cơ sở sát nhập 3 Xí nghiệp vật tư thuộc Tổng cục đường sắt lại là: Xí nghiệp vật tư thiết bị đường sắt I ( Hà Nội ) Xí nghiệp vật tư thiết bị đường sắt II ( Đà Nẵng ) Xí nghiệp vật tư thiết bị đường sắt III ( Sài Gòn ) Đến tháng 7/1988 Tổng cục đường sắt quyết định giải thể Ban vật tư thiết bị đường sắt và thành lập Công ty cung ứng vật tư thiết bị đường sắt. Ngày 08/09/1989 Công ty cung ứng thiết bị vật tư đường sắt được Nhà nước, Bộ giao thông vận tải và Ngành đường sắt cho phép trực tiếp làm công tác kinh doanh xuất nhập khẩu. Công ty vật tư thiết bị đường sắt được đổi tên thành Công ty xuất nhập khẩu cung ứng thiết bị vật tư đường sắt. Xí nghiệp vật tư đường sắt Hà Nội nhập vào liên hiệp đường sắt I, xí nghiệp vật tư đường sắt Đà nẵng nhập vào xí nghiệp liên hiệp vận tải đường sắt II và xí nghiệp vật tư đường sắt sài gòn nhập vào xí nghiệp liên hiệp đường sắt III. Hơn 40 năm trưởng thành và phát triển Công ty không những tồn tại và đứng vững trên thị trường mà còn mở rộng các hình thức kinh doanh dịch vụ ngoài thị trường ngành đường sắt. Điều này chứng tỏ các cán bộ và nhân viên trong Công ty đã có rất nhiều nỗ lực, luôn luôn chủ động sáng tạo trong kinh doanh để có được một Công ty xuất nhập khẩu thiết bị vật tư đường sắt như hiện nay. I.2. CHỨC NĂNG, NHIỆM VỤ, CƠ CẤU TỔ CHỨC, MẶT HÀNG KINH DOANH, THỊ TRƯỜNG KINH DOANH VÀ KẾT QUẢ SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY XUẤT NHẬP KHẨU CUNG ỨNG THIẾT BỊ VẬT TƯ ĐƯỜNG SẮT I.2.1) Chức năng, nhiệm vụ của Công ty xuất nhập khẩu cung ứng thiết bị vật tư đường sắt Công ty xuất nhập khẩu thiết bị vật tư đường sắt là một Doanh nghiệp Nhà nước hạch toán kinh doanh độc lập trực thuộc sự quản lý của Tổng Công ty đường sắt Việt nam. Công ty xuất nhập khẩu cung ứng thiết bị vật tư đường sắt hoạt động trong rất nhiều lĩnh vực như : kinh doanh xuất nhập khẩu và kinh doanh thương mại dịch vụ, liên doanh đầu tư trong nước và nước ngoài, liên doanh hợp tác đầu tư phát triển và nghiên cứu ứng dụng khoa học kỹ thuật vào sản xuất kinh doanh. Chủ yếu : XNK vật tư thiết bị, phụ tùng cho ngành, sản xuất công nghệ, xây dựng công trình và vận tải của ngành đường sắt . Trực tiếp nhập khẩu và nhận uỷ thác nhập khẩu các mặt hàng vật tư, nhiên liệu và phương tiện vận tải . Sản xuất và gia công, tổ chức và cung ứng các loại vật tư thiết bị phụ tùng đường sắt, sản xuất tà vẹt và các sản phẩm gỗ phục vụ cho ngành đường sắt Tạm nhập tái xuất và chuyển khẩu hàng hoá tiêu dùng, thực phẩm phục vụ khách hàng . Bán buôn và bán lẻ các mặt hàng thuộc phạm vi Công ty kinh doanh . I.2.2. Cơ cấu tổ chức của Công ty a) Cơ cấu tổ chức của công ty bao gồm : Giám đốc 4 phó giám đốc Phó giám đốc- giám đốc xí nghiệp cơ khí Phó giám đốc- giám đốc thông tin phát triển việc làm Phó giám đốc kinh doanh XNK Phó giám đốc kinh doanh nội địa 7 phòng ban chức năng : Phòng Kế hoạch - thống kê Phòng tổ chức cán bộ - lao động Phòng kinh doanh - XNK Phòng Tài chính - kế toán Phòng Xây dựng cơ bản Phòng Kỹ thuật - công nghệ Phòng Hành chính - tổng hợp 11 xí nghiệp và chi nhánh (các đơn vị cơ sở ) Xí nghiệp vật tư đường sắt (SNVTĐS ) Hà Nội Xí nghiệp vật tư đường sắt Đông Anh Xí nghiệp vật tư đường sắt Vinh Xí nghiệp vật tư đường sắt Thanh Hoá Xí nghiệp vật tư đường sắt Vĩnh Phú Xí nghiệp cơ khí đường sắt (XNCK )Đông Anh Chi nhánh XNK (CNXNK )Lào Cai Chi nhánh XNK Hải Phòng Chi nhánh XNK Lạng Sơn Chi nhánh XNK TP Hồ Chí Minh Trung tâm thông tin phát triển việc làm (TTPTVL ) và xuất khẩu lao động (XKLĐ) Sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty : Quan hệ trực tuyến : Quan hệ chức năng Giám đốc PGĐ - GĐ TTPT việc làm và XKLĐ PGĐ - GĐ XN cơ khí PGĐ KD nội địa PGĐ KD XNK Phòng TCCB – LĐ Phòng KH - TK Phòng KD - XNK Phòng TC-KT Phòng KT - CN Phòng HC -TH Phòng XDCB XN VTĐS Vĩnh Phú XN VTĐS Đông Anh XN VTĐS Hà Nội XN VTĐS Vinh XN CKĐS Đông Anh XN VTĐS Thanh Hoá CN XNK Lào Cai XN XNK Lạng Sơn CN XNK Hải Phòng CN XNK TP Hồ Chí Minh TTPTVL và XKLĐ b) Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban trong công ty Giám đốc Là người đại diện trước pháp luật, có quyền cao nhất trong công ty. Chịu trách nhiệm trước pháp luật , cấp trên và cán bộ công nhân viên về tổ chức điều hành và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Sử dụng, bảo toàn và phát triển các loại vốn, tài sản và cơ sở vật chất kỹ thuật được Nhà nước giao Xây dựng kế hoạch dài hạn, chiến lược phát triển hàng năm, dự án đầu tư, phương án liên doanh, đề án tổ chức quản lý và quy hoạch đào tạo lao động của công ty mình để cấp trên xét duyệt. Quyết định phương án phối hợp và tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh của các xí nghiệp, chi nhánh thành viên. Quyết định các định mức kinh tế kỹ thuật, tiêu chuẩn sản phẩm, giá mua giá bán các sản phẩm hàng hoá và dịch vụ. Tổ chức phân phối lợi ích cho người lao động phù hợp với lợi ích của nhà nước hoặc trình cấp trên xét duyệt . Quyết định bổ nhịêm, miễn nhiệm, khen thưởng và kỷ luật đối với các chức danh được cấp trên phân cấp và trình cấp trên quyết định bổ nhiệm miễn nhiệm các chức danh phó giám đốc, kế toán trưởng công ty. Được phân cấp phân quyền cho các giám đốc xí nghiệp, chi nhánh về quản lý điều hành sản xuất kinh doanh của đơn vị. Chịu sự kiểm tra giám sát của cấp trên và các cơ quan nhà nước có thẩm quyền . Phó giám đốc Có trách nhiệm chỉ đạo và điều hành công tác theo phân công và uỷ quyền của giám đốc, thay mặt giám đốc khi giám đốc đi vắng. Chịu trách nhiệm trước giám đốc về quá trình công tác. Các phó giám đốc có quyền điều hành các phòng ban nghiệp vụ, các đơn vị cơ sở có liên quan thực hiện nhiệm vụ được giao. Phó giám đốc - GĐ xí nghiệp cơ khí : phụ trách các Xí nghiệp cơ khí của Công ty như các Xí nghiệp cơ khí Đông Anh và phòng KT-CN Phó giám đốc kinh doanh XNK : Phụ trách các phòng KD - XNK và CN XNK Tp Hồ Chí Minh, XN XNK Lạng Sơn, CN XNK Hải phòng , CN XNK Lào Cai. Phó giám đốc TTPT việc làm và XKLĐ : được giám đốc giao trách nhiệm phụ trách TTPTVL và XKLĐ. Phó giám đốc kinh doanh nội địa : Phụ trách các phòng ban còn lại Chức năng chung của các phòng nghiệp vụ chuyên môn : Tham mưu và tư vấn cho giám đốc về quá trình thực hịên nhiệm vụ và kết quả công tác quản lý nghịêp vụ chuyên môn. Trực tiếp làm nhiệm vụ chuyên môn và tổ chức quản lý nhiệm vụ được nhà nước giao . Chỉ đạo hướng dẫn và kiểm tra nghiệp vụ đối với các xí nghiệp và chi nhánh, tổ chức phối hợp công tác nghiệp vụ trong nội bộ công ty. Quan hệ với các cơ quan chuyên ngành cấp trên, các đối tượng ngoài doanh nghiệp và cơ quan nhà nước có liên quan. Lập dự án, kế hoạch năm, quý và tháng về công tác nghiệp vụ chuyên môn được giao trình giám đốc hoặc cấp trên xét duyệt . Quyền hạn và trách nhiệm của các phòng Phòng kế hoạch - thống kê : Xây dựng và tổng hợp kế hoạch sản xuất kỹ thuật, tài chính và đời sống xã hội hàng năm và hàng quý. Lập kế hoạch bổ sung và điều chỉnh trình giám đốc phê duyệt. Có quyền tìm nguồn hàng, khách hàng và thị trường. Tự lựa chọn các biện pháp và hình thức sản xuất kinh doanh của đơn vị và tổ chức tiêu thụ hàng hoá. Tổ chức điều hành và thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh theo kế hoạch, dự án kinh tế đã được duyệt. Thực hiện công tác báo cáo thống kê định kỳ với cấp trên và cơ quan nhà nước . Phòng kinh doanh - XNK : Tổ chức thăm dò khảo sát nhu cầu thị trường, lập kế hoạch sản xuất kinh doanh xuất nhập khẩu hàng năm và hàng quý. Việc thực hiện nhiệm vụ XNK phải thông qua hợp đồng kinh tế XNK do công ty ký kết. Thực hiện chế độ báo cáo kinh doanh XNK theo quy định. Có trách nhiệm dự thảo các loại hợp đồng. Phòng kế toán - tài chính : Lập kế hoạch tài chính toàn công ty, kiểm tra tình hình sử dụng vốn của công ty và đơn vị. Thực hiện báo cáo tài chính hàng quý, năm. Tham gia hoạch định các phương án sản xuất kinh doanh. Tham gia điều phối nội bộ TSCĐ, xác định giá cả, mua mới và xây lắp máy móc thiết bị . Phòng xây dựng cơ bản : Lập kế hoạch về xây dựng cơ bản và sửa chữa lớn. Tổ chức đấu thầu hoặc chỉ định đấu thầu. Chịu trách nhiệm trước giám đốc về công tác quản lý và sử dụng toàn bộ diện tích đất đai, nhà làm việc....và chịu trách nhiệm trước giám đốc công ty về tổ chức, chỉ đạo và thực hiện XD - CB. Tổ chức tham gia hội đồng nghiệm thu . Phòng kỹ thuật - công nghệ : Tổ chức nghiên cứu, khảo sát nắm vững về kỹ thuật công nghệ đối với các loại máy móc thiết bị vật tư có nhu cầu xuất và nhập khẩu. Kiểm tra chất lượng, lắp ráp, vận hành thử, hướng dẫn kỹ thuật và công nghệ khi bán hàng cho khách. Tổ chức nghiên cứu chế tạo sản phẩm mới, tổ chức nghiên cứu liên kết kỹ thuật. Phòng Tổ chức cán bộ - lao động Xây dựng dự án tổ chức sản xuất kinh doanh của Công ty và các đơn vị cơ sở. Xây dựng các quy định tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh, giải quyết các thủ tục thành lập, đổi tên, sát nhập và giải thể các phòng ban và các đơn vị trực thuộc. Tổ chức chỉ đạo nghiệp vụ và lập dự án bố trí sử dụng lao động trong Công ty. Xây dựng định mức lao động, tổng hợp đơn giá tiền lương. Xác định quỹ tiền lương, quyền được chi tiền lương và phương thức phân phối tiền lương của Công ty và các đơn vị cơ sở. Thực hiện chế độ chính sách đối với người lao động. Phòng Hành chính - tổng hợp : Tổ chức công tác văn thư hành chính theo quy định hiện hành của nhà nước. Quản lý và sử dụng hợp lý con dấu của Doanh nghiệp. Tổ chức thực hiện công tác lưu trữ theo quy định của Nhà nước . Quản lý và sử dụng có hiệu quả các tài sản, các công trình, giữ gìn trật tự kỷ cương công tác. Tổ chức các buổi lễ, các buổi đi lại, giao dịch và công tác của giám đốc và của các nhân viên. Thực hiện công tác vệ sinh y tế. Các Đơn vị cơ sở Có nhiệm vụ tự chủ trong tổ chức kinh doanh và bố trí sử dụng cán bộ công nhân viên đơn vị với phạm vi và quyền hạn của giám đốc cơ sở. Được quyền xây dựng các định mức lao động, được quyền phân phối các quỹ tiền lương, tiền thưởng trong nội bộ đơn vị theo quy chế và hướng dẫn của Công ty. Thực hiện chế độ nâng bậc lương và bảo hiểm xã hội cho người lao động. Lập thủ tục đề nghị Công ty giải quyết trợ cấp nội bộ cho cán bộ công nhân viên đơn vị có nhu cầu. Xây dựng và chỉ đạo thực hiện công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ.... Chịu trách nhiệm tổ chức và chỉ đạo quản lý dụng cụ lao động và khai thác có hiệu quả theo đúng quy trình và quy định của nhà nước, của ngành và hướng dẫn của Công ty. Các xí nghiệp có nhiệm vụ sản xuất và kinh doanh các loại vật tư thiết bị chuyên ngành phục vụ các tuyến đường sắt trong nước. Các chi nhánh tìm nguồn hàng, khách hàng trong và ngoài nước với các hình thức biện pháp kinh doanh dưới sự chỉ đạo của công ty. Tiếp nhận hàng nhập khẩu. Được quyền ký kết các hợp đồng kinh doanh xuất nhập khẩu trực tiếp, mỗi hợp đồng có giá trị không vượt quá 50.000USD và các hợp đồng kinh doanh nhận xuất nhập khẩu uỷ thác mỗi hợp đồng có giá trị không quá 100.000USD, thực hiện báo cáo kết quả kinh doanh xuất nhập khẩu theo quy định. II. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY XUẤT NHẬP KHẨU CUNG ỨNG THIẾT BỊ VẬT TƯ ĐƯỜNG SẮT II.1. CÁC HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY Công ty xuất nhập khẩu cung ứng thiết bị vật tư đường sắt là một Doanh nghiệp Nhà nước có tên giao dịch với nước ngoài là VIRASIMEX trực thuộc Tổng Công ty đường sắt Việt nam. Hơn 40 năm trưởng thành và phát triển Công ty không những tồn tại và đứng vững trên thị trường mà còn mở rộng các hình thức kinh doanh dịch vụ của công ty ra ngoài thị trường ngành đường sắt . Là Công ty thuộc Tổng công ty Đường sắt Việt nam, các hoạt động kinh doanh của Công ty chủ yếu là phục vụ cho ngành đường sắt và của Tổng công ty Đường sắt Việt nam. Các mặt hàng mà Công ty kinh doanh chủ yếu là các mặt hàng chuyên dụng với giá thành cao hoặc mỗi lần nhập khẩu với khối lượng lới nhằm phục vụ cho các dự án nhóm A và nhóm B của đất nước. Các mặt hàng mà Công ty nhập khẩu chủ yếu là : Cao su, gỗ ván sàn, đá ốp lát, quặng crôm, phụ tùng đầu máy toa xe, thép ray ghi, máy điện jubili, thạch cao và một số mặt hàng khác. Những mặt hàng như phụ tùng đầu máy toa xe, thép ray ghi, máy điện jubili được Công ty nhập khẩu nhằm phục vụ hoạt động cho ngành đường sắt . Công ty xuất nhập khẩu cung ứng thiết bị vật tư đường sắt là Công ty độc quyền hoạt động trong ngành đường sắt. Các mặt hàng mà Công ty nhập khẩu đều được phục vụ cho ngành đường sắt và các Xí nghiệp thành viên của Công ty. II.1.1) Mặt hàng kinh doanh và thị trường kinh doanh của công ty Trong cơ chế thị trường thì tìm mặt hàng kinh doanh phải xuất phát từ nhu cầu của thị trường. Bởi đây là nhân tố quyết định hàng có bán được hay không và Công ty cũng vậy, việc kinh doanh mặt hàng nào phải xuất phát từ nhu cầu của ngành và thị trường, Công ty kinh doanh một số mặt hàng chủ yếu sau đậy : Cao su, gỗ ván sàn, đá ốp lát, quặng crôm, sắn lát, phụ tùng đầu máy toa xe, thép ray-ghi, máy điện jubili, thạch cao và một số mặt hàng khác. Trong những mặt hàng này thì phụ tùng đầu máy toa xe, thép ray ghi, máy điện jubili được công ty nhập khẩu nhằm phục vụ cho ngành đường sắt. Và những mặt hàng còn lại Công ty kinh doanh đáp ứng nhu cầu thị trường trong nước. Những mặt hàng nhập khẩu của Công ty thường được nhập từ các thị trường : Trung Quốc, Ấn Độ, Bỉ , Đức , Pháp, Thuỵ Sĩ, Thụy Điển, Nhật Bản, Đài Loan, Anh ,Mỹ. Ngoài các mặt hàng nhập khẩu phục vụ cho ngành, Công ty còn nhập khẩu nhiều mặt hàng phục vụ nhu cầu của khách hàng trong nước như những mặt hàng đá ốp lát, gỗ ván sàn. II.1.2) Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Kết quả kinh doanh là phần doanh thu còn lại sau khi nộp thuế và các khoản phải chi trong kỳ kinh doanh. Kết quả kinh doanh được hình thành từ các hoạt động sản xuất kinh doanh, các hoạt động đầu tư tài chính hoặc các hoạt động kinh doanh khác. Mục tiêu tối đa hoá lợi nhuận là mục tiêu chủ đạo được mọi Doanh nghiệp kinh doanh quan tâm chú ý, vì vậy mà các hoạt động kinh doanh thường ngày của Doanh nghiệp đều hướng tới mục tiêu này. Công ty xuất nhập khẩu cung ứng thiết bị vật tư đường sắt cũng vậy. Tuy nhiên, Công ty là một Doanh nghiệp Nhà nước thì ngoài mục tiêu lợi nhuận Công ty còn phải thực hiện mục tiêu xã hội. Đây là hai yếu tố gắn chặt với nhau, đạt được lợi nhuận tức là đạt được mục tiêu kinh tế do đó mới thực hiện tốt các mục tiêu xã hội. Việc đánh giá kết quả kinh doanh của Công ty qua bốn năm sẽ thấy được một số nguyên nhân làm tăng cũng như giảm kết quả kinh doanh . Nhìn vào biểu 1 ta thấy : Năm 2000 Công ty đạt kết quả kinh doanh không cao, lợi nhuận đạt được âm 366263 nghìn đồng. Sự giảm sút này chủ yếu do năm 2000 Công ty chưa được khấu trừ thuế GTGT đầu vào dẫn tới lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh đạt kết quả âm 682923 nghìn đồng và gây ảnh hưởng đến tổng lợi nhuận. Tuy nhiên năm 2001 tổng lợi nhuận sau thuế của Công ty tăng mạnh so với năm 2000, mức tăng đạt được 2001591 nghìn đồng với tỷ lệ tăng 546.49% Trong đó: Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh tăng mạnh nhất 2202843 nghìn đồng với tỷ lệ tăng là 322.56%. Sự tăng này là do doanh thu từ hoạt động bán hàng tăng 39821919 nghìn đồng với tỷ lệ tăng trưởng 55.2%. Tuy nhiên từ bảng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh ta thấy Công ty vẫn còn có những hạn chế, cụ thể là: Các khoản giảm trừ năm 2001 tăng mạnh với tỷ lệ tăng là 59.83% lớn hơn tỷ lệ tăng của doanh thu bán hàng. Đồng thời vốn hàng bán cũng vậy tăng với tỷ lệ 55.25% lớn hơn tỷ lệ tăng trưởng của doanh thu là 0.05%. Tiếp đó là lợi nhuận từ hoạt động tài chính tăng 3169 nghìn đồng với tỷ lệ tăng 67.73%, lợi nhuận từ hoạt động bất thường giảm nhưng mức giảm này nhỏ hơn rất nhiều so với mức tăng của doanh thu thuần từ hoạt động kinh doanh và doanh thu từ hoạt động tài chính. Do vật tổng lợi nhuận sau thuế của năm 2001 so với năm 2000 vẫn tăng mạnh với 546.49% . Tổng lợi nhuận sau thuế năm 2002 giảm so với năm 2001 là 898495 nghìn đồng tương ứng với tỷ lệ giảm là 54.94% sự giảm sút này là do : Doanh thu bán hàng năm 2002 so với năm 2001 tăng mạnh, số tăng lên tới 90114834 nghìn đồng với tỷ lệ tăng là 80.48%, trong khi đó năm 2002 Công ty đã giảm được các khoản giảm trừ so với năm 2001 nên doanh thu thuần tăng 908463 nghìn đồng, tỷ lệ tăng 81.43%, trị giá vốn hàng bán cũng tăng mạnh với tỷ lệ tăng 84.43% cao hơn tỷ lệ tăng của doanh thu bán hàng là 3.87% và doanh thu thuần là 2.92%, nhưng do Công ty quản lý chưa tốt chi phí bán hàng làm cho chi phí này tăng với tỷ lệ 81.94% cao hơn tỷ lệ tăng của doanh thu bán hàng là 1.46% và doanh thu thuần là 0.51%, đã làm cho lợi nhuận hoạt động kinh doanh của Công ty năm 2002 giảm 305215 nghìn đồng với tỷ lệ giảm là 20.08% so với năm 2001. Lợi nhuận từ hoạt động tài chính và lợi nhuận hoạt động bất thường năm 2002 so với năm 2001 cũng giảm với mức giảm lần lượt là 553442 nghìn đồng và 39838 nghìn đồng với tỷ lệ giảm là 70.52% và 37.04%, chính vì vậy mà tổng lợi nhuận sau thuế của Công ty năm 2002 giảm so với năm 2001. Sự giảm sút lợi nhuận từ hoạt động bán hàng, hoạt động tài chính và hoạt động bất thường đã làm cho tổng lợi nhuận năm 2002 giảm 898495 nghìn đồng với tỷ lệ giảm là 54.94%. Đến năm 2003 tổng lợi nhuận sau thuế của Công ty tăng 299729 nghìn đồng với tỷ lệ tăng là 40.68% so với năm 2002. Sự tăng này là do các nguyên nhân sau: Doanh thu bán hàng của Công ty năm 2003 so với năm 2002 tăng mạnh với mức tăng là 88708441 nghìn đồng với tỷ lệ tăng 43.90% đồng thời Công ty đã giảm được các khoản giảm trừ so với năm 2002 nên đã làm tăng doanh thu thuần là 89160072 nghìn đồng với tỷ lệ tăng 44.39% điều này là rất tốt, song trị giá vốn hàng bán tăng mạnh với tỷ lệ tăng là 51.45% cao hơn tỷ lệ tăng của doanh thu 7.55% và doanh thu thuần 7.06%. Công ty đã quản lý tốt hơn chi phí bán hàng do đó chi phí quản lý bán hàng giảm với tỷ lệ giảm 1.54% nên dẫn đến lợi nhuận của hoạt động kinh doanh năm 2003 so với năm 2002 tăng 1255173 nghìn đồng với tỷ lệ tăng là 103.33%. Lợi nhuận hoạt động tài chính giảm so với năm 2002 là 851509 nghìn đồng nhưng tỷ lệ lại tăng là 156.07% và lợi nhuận từ hoạt động bất thường giảm so với năm 2002 là 103933 nghìn đồng với tỷ lệ giảm 153.47% chính vì thế cũng làm cho tổng lợi nhuận sau thuế năm 2003 có giảm đi. Tuy nhiên lợi nhuận từ hoạt động tài chính và lợi nhuận bất thường tuy có giảm nhưng không làm cho tổng lợi nhuận sau thuế của Công ty giảm so với năm 2002. Qua phân tích trên có thể thấy rằng tình hình thực hiện kết quả kinh doanh của Công ty còn chưa tốt, năm 2000 với tổng lợi nhuận kinh doanh sau thuế của Công ty là âm 366263 nghìn đồng và đến năm 2001 tăng lên nhưng vẫn chưa thực cao. Bởi các khoản giảm trừ và trị gía vốn hàng bán tăng mạnh hơn doanh thu và doanh thu thuần nên làm cho lợi nhuận thuần của hoạt động kinh doanh chưa đạt được được mức tối đa, do vậy tuy tổng lợi nhuận tăng lên nhưng vẫn chưa cao. Sang năm 2002 tổng lợi nhuận lại giảm so với năm 2001. Như vậy có thể nói rằng Công ty đạt kết quả kinh doanh không cao và chưa ổn định, nó có thể bắt nguồn từ nguyên nhân chủ quan như khả năng quản lý chi phí bán hàng, khả năng mua hàng và khả năng suy đoán và lựa chọn hoạt động đầu tư tài chính chưa sắc bén. Tuy nhiên, lợi nhuận hoạt động tài chính giảm cũng có thể là do nguyên nhân khách quan và đây có lẽ là những nhận định có cơ sở nhất vì lợi nhuận chỉ có được sau một khoảng thời gian nhất định, mà vốn đầu tư tài chính Công ty tăng mạnh năm 2002, do vậy lợi nhuận từ hoạt động tài chính chưa có là hợp lý. Đến năm 2003 tổng lợi nhuận sau thuế của Công ty đã tăng so với năm 2002 là vì Công ty đã quản lý tốt hơn chi phí bán hàng, tuy nhiên lợi nhuận từ hoạt động tài chính và lợi nhuận bất thường của Công ty vẫn chưa có và đây cũng là lý do để cho lợi nhuận của công ty vẫn không được cao. Biểu 1 Kết qủa kinh doanh của Công ty Dơn vị : Nghìn đồng Chỉ tiêu Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 Năm 2003 so sánh 2000 với2001 so sánh 2000 với2001 so sánh 2000 với2001 Số tiền Tỷ lệ % Số tiền Tỷ lệ % Số tiền Tỷ lệ % 1 Doanh thu bán hàng 72144554 111966473 202081307 290789748 39821919 55.20 90114834 80.48 88708441 43.90 Doanh thu XK 0 970491 10055354 970491 9084863 936.11 -10055354 -100.00 2 Các khoản giảm trừ 785332 1251623 1207125 755494 466291 59.38 -44498 -3.56 -451631 -37.41 Chiết khấu bán hàng 0 0 0 0 0 0 0 Giảm giá hàn bán 155663 412686 78914 51541 257023 165.12 -333772 -80.88 -27373 -34.69 Hàng bán trả lại 602962 342806 241187 683927 -260156 -43.15 -101619 -29.64 442740 183.57 Thuế 26707 496130 887023 20025 469423 1757.68 390893 78.79 -866998 -97.74 3 Doanh thu thuần (1-2 ) 71359222 110714850 200874182 290034254 39355628 55.15 90159332 81.43 89160072 44.39 4 Trị giá vốn hàng bán 58980905 91569157 168811072 255664542 32588252 55.25 77241915 84.35 86853470 51.45 5 Lợi nhuân gộp (3-4) 12378317 19145693 32063110 34369712 6767376 54.67 12917417 67.47 2306602 7.19 6 Chí phí bán hàng 7861648 11406621 20753720 20435026 3544973 45.09 9347099 81.94 -318694 -1.54 7 Chi phí quản lý 5199592 6219152 10094685 11464808 1019560 19.61 3875533 62.32 1370123 13.57 8 Lợi nhuận thuần từ kinh doanh (5-6-7) -682923 1519920 1214705 2469878 2202843 -322.56 -305215 -20.08 1255173 103.33 9 Thu nhập từ hoạt động tài chính 7604 12302 496397 1379572 4698 61.78 484095 3935.09 883175 177.92 10 Chi phí cho hoạt động tài chính 2925 4454 1041991 2776675 1529 52.27 1037537 23294.50 1734684 166.48 11 Lợi nhuân từ hoạt động tài chính (9-10) 4679 7848 -545594 -1397103 3169 67.73 -553442 -7052.01 -851509 156.07 12 Các khoản phải thu bất thường 2784449 281208 234655 656616 -2503241 -89.90 -46553 -16.55 421961 179.82 13 Chi phí bất thường 2472468 173648 166933 692827 -2298820 -92.98 -6715 -3.87 525894 315.03 14 Lợi nhuận bất thường (12-13) 311981 107560 67722 -36211 -204421 -65.52 -39838 -37.04 -103933 -153.47 15 Tổng lợi nhuận trước thuế (8+11+14) -366263 1635328 736833 1036564 2001591 -546.49 -898495 -54.94 299731 40.68 16 Thuế thu nhập phải nộp 0 0 0 0 0 0 0 17 Tổng lợi nhuận sau thuế (15-16) -366263 1635328 736833 1036564 2001591 -546.49 -898495 -54.94 299731 40.68 II.2. PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH TÀI CHÍNH CỦA CÔNG TY XUẤT NHẬP KHẨU CUNG ỨNG THIẾT BỊ VẬT TƯ ĐƯỜNG SẮT . Để tiến hành sản xuất kinh doanh đòi hỏi Doanh nghiệp phải có một lượng vốn nhất định bao gồm : Vốn cố định, vốn lưu động và vốn chuyên dùng khác (các quỹ của Xí nghiệp, vốn xây dựng cơ bản ), tuỳ theo mức độ huy động vốn của mỗi Doanh nghiệp khác nhau. Công ty có nhiệm vụ tổ chức, huy động các loại vốn cần thiết cho nhu cầu sản xuất kinh doanh của mình. Đồng thời quản lý và sử dụng vốn sao cho hợp lý và đạt hiệu quả cao nhất, trên cơ sở chấp hành các chế độ chính sách về quản lý kinh tế tài chính của Nhà nước. Thường xuyên phân tích và cung cấp những thông tin để nắm được thực trạng hoạt động tài chính, xác định rõ nguyên nhân và mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố đến tình hình tài chính của Công ty. Từ đó đề ra những biện pháp hữu hiệu và ra các quyết định cần thiết để nâng cao hiêu quả sử đụng vốn một cách tốt nhất trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. II.2.1. Bảng phân tích cơ cấu tài sản năm 2003 (trang bên) Qua bảng phân tích cho thấy : tài sản cố định và đầu tư dài hạn cuối kỳ tăng so với đầu kỳ là 329469727925 - 268259388738 = 61210339187 VND Về tài sản lưu động và các khoản đầu tư ngắn hạn nhất là các khoản phải thu tăng điều này chứng tổ công ty bị chiếm dụng vốn quá lớn. Biểu 2. Bảng phân tích cơ cấu tài sản năm 2003 Đơn vị: VNĐ Chỉ tiêu Đầu năm Cuối năm Cuối năm so với đầu năm số tiền (đồng) Tỷ trọng (%) số tiền (đồng) Tỷ trọng (%) số tiền (đồng) Tỷ trọng (%) A TSLĐ và ĐTNH 268,259,388,738 90 329,469,727,925 91 61,210,339,187 123 1 Tiền 10,176,206,464 3 11,305,936,035 3 1,129,729,571 111 2. Đầu tư TCNH 0 0 0 0 0 0 3. Các khoản phải thu 144,276,550,957 49 187,031,025,973 52 42,754,475,016 130 4. Hàng tông kho 86,939,233,352 29 101,440,097,129 28 14,500,863,777 117 5. TSLĐ khác 26,867,397,965 9 29,692,668,788 8 2,825,270,823 111 6. Chi phí sự nghiệp 0 0 0 0 0 0 B. TSCĐ và ĐTDH 28,163,275,218 10 32,981,275,785 9 4,818,000,567 117 1. TSCĐ 24,696,759,529 8.33 27,662,630,955 7.63 2,965,871,426 112 2. Đầu tư TCDH 1,906,031,500 0.64 1,906,031,500 0.53 0 100 3. Chi phí XDCB dở dang 1,560,484,189 1.03 1,672,948,489 0.84 112,464,300 107 4. Ký quỹ cược dài hạn 0 0 0 0 0 0 Tổng cộng tài sản 296,422,663,956 100 362,451,003,710 100 66,028,339,754 122 a) phân tích tình hình sử dụng, hiệu quả tài sản lưu động: Sức sinh lợi của vốn lưu động Hiệu quả sử dụng vốn lưu động = Tổng doanh thu thuần Vốn lưu động bình quân = 290034254461 = 0,97 298864558332 Vốn lưu động bình quân = Vốn lưu động đầu kỳ + vốn lưu động cuối kỳ 2 = 26867393965 + 29692668788 = 298864558332 2 à Cứ một đồng vốn lưu động đem lại 0,97 đồng doanh thu thuần, tức là chu kỳ quay vòng của vốn lưu động là 0,97 vòng trong 1 kỳ. * Sức sinh lời của đồng vốn lưu động: Sức sinh lời của đồng vốn lưu động = Lợi nhuận thuần (lãi gộp) Vốn lưu động bình quân = 1072773337 = 0,0036 298864558332 à Cứ 1 đồng vốn lưu động đem lại 0,0036 đồng lợi nhuận thuần (lãi gộp) Kết hợp giữa sức sản xuất và sức sinh lợi của vốn lưu động cho ta thấy không nên đầu tư vào tài sản lưu động. b. Phân tích tình hình sử dụng hiệu quả tài sản cố định: * Sức sinh lời của tài sản cố định: Sức sinh lời của tài sản cố định = Lợi nhuận thuần (lãi gộp) Nguyên giá bình quân TSCĐ = 1072773337 = 0,0255 42003400961,5 Nguyên giá bình quân TSCĐ = TSCĐ đầu kỳ + TSCĐ cuối kỳ 2 = 39903752898 + 44103049025 = 42003400961,5 2 à Cứ 1 đồng nguyên giá bình quân TSCĐ mang lại 0,0255 đồng lợi nhuận thuần (lãi gộp). * Suất hao phí TSCĐ = Nguyên giá bình quân TSCĐ Lợi nhuận thuần (lãi gộp) = 42003400961,5 = 39,15 1072773337 à Cứ một đồng lợi nhuận (lãi gộp) cần 39,15 đồng nguyên giá bình quân TSCĐ. * Sức sản xuất TSCĐ = Tổng doanh thu thuần Nguyên giá bình quân TSCĐ = 290789748558 = 6,923 42003400961,5 à Cứ 1 đồng nguyên giá bình quân TSCĐ đem lại 6,923 đồng doanh thu thuần. II.2.2. Bảng phân tích cơ cấu nguồn vốn (trang bên) Qua bảng phân tích cho ta thấy: Nguồn vốn chủ sở hữu tăng của cuối kỳ so với đầu kỳ là: - 1211737086 VNĐ, tương ứng với 99% nợ phải trả tăng 67240076840 (135%). à Công ty bị chiếm dụng vốn: Nợ dài hạn giảm 8118606200 (66%) thực tế TSCĐ và đầu tư dài hạn tăng. Chứng tỏ Công ty dùng nguồn vốn này đầu tư vào tài sản cố định và đầu tư dài hạn. Bảng phân tích cơ cấu nguồn vốn năm 2003 Chỉ tiêu Đầu năm Cuối năm Cuối năm so với đầu năm Số tiền (đồng) Tỷ trọng (%) Số tiền (đồng) Tỷ trọng (%) Số tiền (đồng) Tỷ trọng (%) A. Nợ phải trả 194,656,673,060 65,67 261,896,749,900 72.26 67,240,076,840 135 1. Nợ ngắn hạn 171,095,853,774 57.72 246,454,536,814 68.00 75,358,683,040 144 2. Nợ dài hạn 23,560,819,286 7.95 15,442,213,086 4.26 -8,118,606,200 66 3. Nợ khác 0 0 0 0 0 0 B. Nguồn vốn chủ sở hữu 101,765,990,896 34.33 100,554,253,810 27.74 -1,211,737,086 99 1. Nguồn vốn quỹ 101,393,298,212 34.21 100,279,766,437 27.67 -1,113,531,775 99 2. Tổng kinh phí 372,692,684 0.12 274,487,373 0.07 -98,205,311 74 Tổng cộng nguồn vốn 296,422,663,956 100 362,451,003,710 100 66,028,339,754 122 II.2.3. Tình hình khả năng thanh toán: a. Khả năng thanh toán ngắn hạn: Khả năng thanh toán ngắn hạn = Tổng tài sản lưu động Tổng nợ ngắn hạn Khả năng thanh toán ngắn hạn = 2969266878._.