Nghiên cứu tình hình quản lý và sử dụng nguồn nhân lực. Một số ý kiên nâng cao hiêu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty cơ khí Hà Nội

iện để phát triển. Như nghị quyết đại hội VI của Đảng đã chỉ rõ “Chúng ta phấn đấu xây dựng một nền kinh tế nhiều thành phần, vận hành theo cơ chế thị trường, theo định hướng xã hội chủ nghĩa có sự điều tiết của nhà nước” Trong nền kinh tế thị trường mọi doanh nghiệp đều chịu sự tác động bởi một môi trường đầy cạnh tranh và thách đố. Để tồn tại và phát triển không có con đường nào khác ngoài con đường quản trị tài nguyên nhân sự một cách có hiệu quả. Nhân lực là tài nguyên quý giá nhất. Quản trị nhân lực là hành vi khởi đầu cho mọi hành vi quản trị khác. Quản trị nhân lực thành công là nền tảng bền vững cho thành công của mọi hoạt động trong tổ chức. Với ý nghĩa to lớn này trong quá trình thực tập tại Công ty cơ khí Hà Nội em đã chon đề tài “Nghiên cứu tình hình quản lý và sử dụng nguồn nhân lực. Một số ý kiên nâng cao hiêu quả sử dụng nguồn nhân lực tại công ty cơ khí Hà Nội” cho chuyên đề tốt nghiệp cuả mình. Chuyên đề gồm các nội dung sau : Chương I. Cơ sở lý luận của việc nâng cao trình độ quản lý và hiệu qủa sử dụng nguồn nhân lực của công ty. Chương II. Thực trạng tình hình sử dụng nguồn nhân lực và công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty cơ khí Hà Nội. Chương III.Một số ý kiến nhằm nâng cao hiệu quả quản lý và sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty cơ khí Hà Nội. Chương I. Cơ sở lý luận của việc nâng cao trình độ quản lý và hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của công ty. 1.1.Tổng quan về quản trị nhân lực. 1.1.1.Một số khái niệm về quản trị nhân lực +Con người là thực thể của thiên nhiên tạo hoá, là sản phẩm cao nhất của nấc thang tiến hoá muôn loài. Là động vật đặc biệt chứa đựng cả bản chất tự nhiên và bản chất xã hội +Nhân lực nguồn lực của mỗi con người, nó bao gồm thế lực và trí lực, khả năng của các giác quan bao gồm cả những khả năng tiềm tàng về trí lực, năng khiếu cũng như quan điểm, niềm tin, nhân cách. Thể lực chủ tính trong sức khoẻ của con người, mức sống, thu nhập, chế độ làm việc, nghỉ ngơi, chế độ y tế … +Nguồn nhân lực của một tổ chức là nguồn lực con người thuộc tổ chức đó, là sự tổng hợp, sự nâng cào về chát. Nguồn lực của từng cá nhân, nhân viên nhằm đáp ứng mọi yêu cầu công việc của tổ chức. +Quản trị nhân lực : đã có nhiều tác giả đưa ra khái niệm này. Quản trị nhân lực (hay còn gọi là quản trị tài nguyên nhân sự) là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. Quản trị nhân sự là lĩnh vực theo dõi, hướng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự trao đồi chất (năng lượng, thần kinh, bắp thịt) giữa con người với các yếu tố vật chất của tự nhiên (công cụ, đối tượng, lao động, năng lượng…) . Trong quá trình làm việc, trong việc toạ ra của cải vật chất tinh thần để thoả mãn nhu cầu con người nhằm duy trì, bảo vệ sử dụng, phát triển tiềm năng vô tận của con người. Giáo sứ người Mỹ FELIX MIGRE cho rằng “Quản trị nhân lực là nghệ thuật chọn lựa những nhân viên mới và sử dụng nhữgn nhân viên mới sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt tới mức tối đa có thể đựơc. Hoặc có thể hiểu đơn giản : quản trị nhân lực là cơ chế tổ chức kinh tế của mối quan hệ phụ thuộc giữa người lao động và người sử dụng lao động hướng vào việc thu hút con người, vào các hoạt động lao động cụ thể và lao động ngày càng có hiệu quả cao, là việc tổ chức liên kết chặt chẽ giữa con người vơí tổ chức thông qua công việc, giữa cá nhân này với cá nhân khác vì mục tiêu chung của tổ chức. Tóm lại :quản trị nhân lực là quá trình nhà quản trị tác động vào nguồn nhân lực của mình - đối tượng của quản trị nhân lực - để sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả nhất, đáp ứng tối ưu các mục tiêu của tổ chức hiện tại và tương lai. 1.1.2.Sự cần thiết phải quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Con người là chủ thể của xã hội, con người luôn vận động phát triển. Con người là một cá thể hoàn toàn độc lập có thể xác riêng, có ý thức riêng, có nhu cầu riêng, có cá tính riêng… mỗi người là một hệ thống nhu cầu đa dạng phức tạp và thay đổi liên tục. Trong đó có nhu cầu được lao động, lao động là điều kiện để con người tồn tại và phát triển. Chính vì thế mà công tác quản lý là một hoạt động quan trọng nhất cảu doanh nghiệp, quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Mà ta thấy rằng mọi hành vi quản lý đều liên quan đến con người và suy cho cùng là quản lý con người như K.Max khẳng định “bất kỳ một lao động xã hội hay một cộng đồng nào được tiến hành quy mô tương đối lớn cũng đều cần có sự quản lý” và ông ví lao động quản lý như công việc của một nhạc trưởng chỉ huy dàn nhạc “một nhạc sĩ độc tấu thì tự điều khiển lấy mình, nhưng một dàn nhạc thì cần phải có một nhạc trưởng”. Như vậy trong bất kỳ một đơn vị, một tổ chức xã hội nào thì công việc quản lý là rất cần thiết. Mà trong đó quản lý nguồn nhân lực là cốt lõi của quản lý hay nói cách khác “mọi vấn đề quản lý suy đến cùng là quản trị con người” Sức lao động là một trong ba yếu tố đầu vào của sản xuất, là yếu trực tiếp tham gia vào các hoạt động của doanh nghiệp, là yếu tố của chi phí, là yếu tố của gía thành và kết tinh giá trị trong sản phẩm. Đồng thời, sức lao động là yếu tố tạo ra gía trị thặng dư, tạo ra lợi nhuận. Suy cho cùng thì mỗi doanh nghiệp trong sản xuất kinh doanh là tìm kiếm lợi nhuận, muốn có lợi nhuận thì phải tăng năng suất lao động, hạ gía thành sản phẩm. Chính vì thế mà cần có sự quản lý nguồn nhân lực có hiệu quả. Do đó mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách hiệu quả nhất nguồn nhân lực để đạt được mục đích của tổ chức đề ra. Quản trị nhân lực là bộ phận cấu thành củ quản trị doanh nghiệp, không một hoạt động nào của tổ chức lại mang hiệu quả nếu thiếu “quản trị nhân lực” Quản lý nguồn nhân lực mang tính cấp thiết của thời đại ngày càng được các nhà quản trị chú trọng nghiên cứu, phân tích và xem đây là một chức năng cốt lõi và quan trọng nhất của tiến trình quản trị. 1.1.3.Đặc điểm ,chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu của quản lý nguồn nhân lực. 1.1.3.1-Đặc điểm Quản trị nguồn nhân lực là một bộ phận của quản lý doanh nghiệp, quản lý nguồn nhân lực chính là quản lý doanh nghiệp ứng với yếu tố con người. Đây là đặc điểm lớn nhất và chủ yếu nhất của quản lý nguồn nhân lực, chi phối toàn bộ đến các nội dung của quản lý nguồn nhân lực. 1.1.3.2-Chức năng. Quản trị nguồn nhân lực thực hiện các chức năng sau : -Kế hoạch hoá nguồn nhân lực cho tổ chức, là việc tuyển mộ tuyển chọn đào tạo bồi dưỡng sử dụng kích thích phát triển nguồn nhân lực, là thu hút con người gắn kết với công việc được giao phó cũng như vào các mối quan hệ qua lại giữa ngươì với người vì mục tiêu của tổ chức. -Quản trị nhân lực nhằm củng cố và duy trì đầy đủ cân đối kip thời số lượng và chất lượng nhân lực cho mọi hoạt động của tổ chức theo đuổi mục tiêu đã đề ra là việc tìm kiếm phát triển các phương pháp, các hình thức để con người có thể đóng góp tối đa cho tổ chức, đồng thời thông qua đó con người được phát triển toàn diện. 1.1.3.3.Vai trò của hệ thống chuyên trách quản trị nhân lực . -Chính sách : Bộ phận nhân viên giữ vai trò chủ yếu trong việc đề ra các chính sách liên quan đến nguồn nhân lực trong toàn nhân lực và bảo đảm bằng các chính sách đó đựơc thi hành trong toàn doanh nghiệp. Các chính sách này phải có khả năng giải quyết các vấn đề khó khăn và giúp các doanh nghiệp thực hiện được các mục tiêu của tổ chức. -Cố vấn : Bộ phận nhân sự đóng vai trò tư vấn và cố vấn cho các cấp quản trị khác. -Dịch vụ : cung cấp dịch vụ như tuyển dụng, đào tạo và phúc lợi cho các bộ phận khác cũng là nhiệm vụ của bộ phận quản trị nhân lực. -Kiểm tra : Bộ phận quản trị nhân lực đảm nhận các chức năng kiểm tra bằng cách giám sát các bộ phận khác đảm bảo thực hiện các chính sách, các chương trình thuộc về nhân sự đã đề ra hay không. 1.1.3.4. Mục tiêu. Mục tiêu chung của quản trị nhân lực là nhằm cung cấp cho tổ chức một lực lượng lao động có hiệu quả. Ngoài ra còn đáp ứng các mục tiêu sau : -Mục tiêu xã hội : Doanh nghiệp phải đáp ứng nhu cầu và thách đố của xã hội, hoạt động vì lợi ích của xã hội. -Mục tiêu của tổ chức : là việc cung cấp nhân sự để từng bộ phận thực hiện được mục tiêu, nhiệm vụ của riêng nó phù hợp với mục tiêu chung của toàn bộ tổ chức. Là việc xây dựng cơ cấu, tổ chức nhân sự tương ứng với cơ cấu hoạt động của tổ chức đó. -Mục tiêu chức năng và nhiệm vụ : Mỗi bộ phận trong tổ chức đều có chức năng và nhiệm vụ riêng, quản lý nguồn nhân lực trợ giúp cho các bộ phận này thực hiện được chức năng và nhiệm của mình trong tổ chức. -Mục tiêu cá nhân : Đây là mục tiêu quan trọng vì đáp ứng được mục tiêu cá nhân của người lao động sẽ động viên khích lệ sự nỗ lực của họ, nhằm hoàn thành công việc một cách hiệu quả nhất, điều này sẽ dẫn tới thành công của tổ chức. 1.2.Một số chỉ tiêu chủ yếu đánh giá trình độ. 1.2.1-Đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực theo số lượng và cơ cấu. -Về số lượng lao động : Đó là chỉ tiêu đánh giá bằng cách so sánh số lượng nhu cầu với số lượng hiện có sẽ phát hiện ra được số nhân viên thừa thiếu trong từng công việc trong hoạt động kinh doanh. Thừa hay thiêú đều mang lại kết quả không tốt. Bởi vì nếu thừa nhân viên dẫn đến sử dụng không hết, bố trí lao động không phù hợp với khả năng của họ gây lãng phí sức lao động, chi phí vượt quỹ lương. Thiếu lao động không đảm bảo tính đồng bộ của dây chuyền công nghệ sản xuất kinh doanh, công việc tồn đọng, làm thêm giờ nhiều dẫn đến sức khoẻ người lao động ảnh hưởng nhiều, tăng chi phí tăng giá sản phẩm. -Về chất lượng lao động : Lực lựơng lao động này phải có trình độ chuyên môn, có khả năng và kỹ năng làm việc đồng thời phải bố trí đúng việc, đúng ngành nghề và phù hợp với sở thích của họ. 1.2.2. Đánh giá hiệu quả sử dụng, nguồn nhân lực theo chỉ tiêu thời gian và cường độ lao động. -Các chỉ tiêu sử dụng thời gian lao động theo đơn vị ngày công qua sơ đồ sau: Sơ đồ 1 : Các chỉ tiêu sử dụng thời gian lao động theo đơn vị ngày công. Tổng số ngày công làm việc theo lịch Số ngày công nghỉ theo quy định Tổng số ngày công làm việc theo chế độ Tổng số ngày công có mặt Số ngày công vắng mặt Số ca làm thêm Số ngày công làm việc thực tế trong chế độ Số ngày công ngừng việc Tổng số ngày công làm việc thực tế cho người lao động Từ sơ đồ 1 ta tính được : +Độ dài bình quân kỳ công tác trong chế độ theo công thức : Tổng số ngày công làm việc thực tế trong chế độ MCĐ= Số lao động bình quân +Độ dài bình quân kỳ công tác nói chung, phản ánh việc tăng cường độ lao động về mặt thời gian. Tổng số ngày công thực tế nói chung MNC = (ngày) Số lao động bình quân +Ngoài ra còn tính được hệ số làm thêm ca : phản ánh việc tăng cường độ lao động về mặt thơi gian. Tổng số ngày công thực tế nói chung HC= Tổng số ngày công làm việc thực tế trong chế độ HC = 1 : khi không có làm thêm ca. -Các chỉ tiêu sử dụng thời gian theo đơn vị giờ công theo sơ đồ sau : Sơ đồ 2 : Các chỉ tiêu sử dụng thời gian lao động theo đơn vị giờ công. Tổng số giờ công làm việc theo lịch Số giờ công làm thêm Số giờ công làm việc thực tế trong chế độ Số giờ công tổn thất Số giờ công vắng mặt Số giờ công làm việc thực tế hoàn toàn + Từ đó có thể tính chỉ tiêu về : +Độ dài bình quân ngày làm việc trong chế độ : Tổng số giờ công làm việc thực tế trong chế độ LCĐ = Tổng số ngày công làm việc thực tế nói chung + Độ dài ngày làm việc thực tế hoàn toàn Tổng số giờ làm việc thực tế hoàn toàn LHT= Tổng số ngày công làm việc thực tế nói chung Ngoài ra có thể tính hệ số làm thêm giờ. Tổng số giờ làm việc thực tế hoàn toàn Hg= Tổng số giờ công làm việc thực tế trong chế độ HG > 1 : Có thời gian làm thêm Tận dụng thời gian lao động và sử dụng hợp lý thời gian lao động là một bộ phận quan trọng của quản lý nguồn nhân lực ở doanh nghiệp. 1.2.3.Đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực theo doanh thu (theo tình hính kết quả sản xuất kinh doanh) gồm có : -Chỉ tiêu năng suất lao động : Năng suất lao động nó nói lên kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Năng suất lao động cho biết một nhân viên trong một thời gian nhất định đem lại bao nhiêu đồng doanh thu cho doanh nghiệp. Điều này biểu hiện được chất lượng sử dụng lao động, khả năng làm việc của người lao động. Nó mang nhiều ý nghĩa cho sự phát triển kinh tế xã hội nói chung và doanh nghiệp nói riêng gồm : +Làm giảm được giá thành sản phẩm +Giảm số người làm việc tiết kiệm được quỹ lương và làm tăng mức lương. +Tạo điều kiện tăng quy mô và tốc độ của tổng sản phẩm quốc dân và thu nhập quốc dân. Từ đó ta có các chỉ tiêu đánh giá về năng suất lao động : Thứ nhất : Cố định về thời gian Sản lượng sản phẩm W = Lượng tthời gian lao động hao phí Thứ hai : Sản lượng cố định : +Năng suất lao động bình quân giờ Sản lượng sản phẩm sản xuất ra wg = Tổng số giờ công làm việc thực tế + Năng suất lao động bình quân ngày Sản lượng sản phẩm sản xuất ra wn= Tổng số ngày công làm việc thực tế +Năng suất lao động bình quân một lao động : Sản lượng sản xuất đầu ra wl đ = Số lao động bình quân tháng(quý/năm) -Mức thu nhập bình quân đầu người Thu nhập của người lao động là một trong những yếu tố quan trọng nhằm thoả mãn các nhu cầu thiết yếu hàng ngày cho chính người lao động. Ngoài ra nó còn là yếu tố quan trọng trong việc bù đắp tái sản xuất sức lao động cho người lao động. Thu nhập có cao người lao động mới có đủ điều kiện để thực hiện mọi mong muốn của người, do vậy khi đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực cũng sử dụng yếu tố này. Thu nhập bình quân của người lao động Tổng quỹ lương + Các thu nhập khác = Số lao động bình quân 1.3.Các biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản lý và sử dụng nguồn nhân lực. Không một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu “quản trị nhân lực”. Quản trị nhân lực là nguyên nhân cốt lõi thất bại hay thành công trong hoạt động sản xuất kinh doanh.Tuy vậy, nhưng khi đi vào thực tế không phải tổ chức vào cũng làm được như vậy. Có nơi còn chưa đặt vấn đề thành một chính sách để có kế hoạch sản xuất kinh doanh vì vậy thường bị động, gặp đâu làm đó. Có nơi đã thấy được vấn đề, lãnh đạo đã lên được kế hoạch nhưng trình kế hoạch chưa đồng bộ, còn rời rạc như chỉ hoàn thành một trong các khâu như (tuyển chọn, tuyển mộ, đánh giá …) nên dẫn đến không mang lại hiệu quả chung. Vậy trong phần này, chúng ta sẽ tập trung nghiên cứu các kỹ năng quản lý mà các nhà quản lý cần có : 1.3.1.Tuyển chọn và bố trí nguồn nhân lực. Quản trị nhân lực là lĩnh vực bàn về cách dùng người, bàn về việc làm sao thu hút đựơc những con người phù hợp nhất với mọi loại công việc và điều kiện của tổ chức, là việc sử dụng người khác để đạt được mục tiêu dã đề ra. Như người xưa nói “Thiên thời, địa lợi, nhân hoà” nhưng thiên thời không bằng địa lợi, địa lợi không bằng nhân hoà. Muốn cho “nhân” được hoà hay nói cách khác muốn con người hoà hợp với công việc thì cần phải biết “dụng người”. Thuật dụng người này được tóm gọn trong câu “đúng người, đúng việc, đúng chỗ, đúng lúc”. Nghĩa là khi tuyển dụng được ta phải bố trí sao cho đúng người, bố trí họ đúng vị trí, vào đúng thời điểm cần thiết nhằm tăng năng suất lao động tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp thì phải chú ý đến các vấn đề sau : Tuyển chọn là một tiến trình xem xét kiểm tra, đánh giá để đi đến quyết định tuyển dụng ai trong số các ứng viên hội đủ các tiêu chuẩn cần thiết ở mức cao nhất và phù hợp về hoàn cảnh giữa hoàn cảnh của ứng viên và tổ chức. Nhân sự là yếu tố quan trọng khi tuyển chọn có liên quan tới chi phí tuyển chọn. Quan hệ lao động là quan hệ kinh tế xã hội cho nên việc tuyển dụng thêm nhân viên được xem là chuyện dễ nhưng nếu không có chiến lược tồn tại, phát triển tốt thì khi bị dư thừa nhân lực gây hậu quả rất phức tạp rất khó giải quyết. Vì thế không phải bất cứ trường hợp nào có biểu hiện thiếu người đã nghĩ ngay đến khâu tuyển dụng chỉ phát lệnh tuyển dụng khi thực sự có nhu cầu về nhân lực khi phù hợp với chiến lược phát triển tổ chức. Ngược lại nếu nhân nhiên trước tiên ta phải tìm mọi giải pháp trước khi buộc phải tuyển chọn nhân lực mới thì trong quá trình tuyển dụng nhà quản lý phải tuân thủ những yêu cầu và nguyên tắc sau : +Mọi quá trình tuyển chọn phải có gắn với đòi hỏi thực tế, gắn với yêu cầu của công việc kể cả về số lượng và chất lượng con người. Nếu tuyển dụng sơ sài theo cảm tình hay bị một sức ép nào đó sẽ gây ra những hậu quả, nghiêm trọng cả về kinh tế và xã hội là gánh nặng cho tổ chức và tiếp diễn sẽ phá vỡ cơ cấu nhân sự của tổ chức. +Người được tuyển dụng phải thoả mãn các yêu cầu : phải có kiến thức, có chuyên môn nghiệp vụ tay nghề đủ sức đảm trách công việc được giao, có sức khoẻ, khả năng làm việc lâu dài, quan trọng nhất là lòng trung thành, là sự gắn bó với công việc và tổ chức. +Khi được tuyển dụng người quản lý phải bố trí đúng người đào tạo. Khi bố trí lao động trước hết phải căn cứ vào cấp bậc công việc và dựa vào tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật để xác định rõ chức năng, trình độ nghề nghiệp, phạm vi trách nhiệm của mỗi người. 1.3.2.Tổ chức phân công và hiệp tác lao động. Phân công và hiệp tác lao động hợp lý là điều kiện để tăng năng suất lao động và hiệu quả sản xuất, là hình thức thể hiện mối quan hệ con người trong quá trình lao động. “Phân công lao động là sự chia nhỏ toàn bộ các công việc để giao cho từng người hoặc nhóm người”. Đó chính là quá trình gắn từng người lao động với những nhiệm vụ phù hợp với khả năng của họ. Phân công lao động hợp lý và khoa học sẽ tạo nên sự phù hợp với khả năng, trình độ, chuyên môn, nghiệp vụ của người lao động sau khi họ được tuyển mộ, tuyển chọn. Tuy nhiên, với mỗi nhà quản trị ứng với mỗi khả năng, sự sáng tạo sẽ có một sự kết hợp phân công theo nghệ thuật và khoa học quản lý khác nhau, nhưng để làm tốt vấn đề này nhà quản lý phải tuân theo những nguyên tắc sau : Thứ nhất: phải đánh giá đúng thực trạng của doanh nghiệp mình về đặc điểm, loại hình sản xuất, quy mô cũng như về công nghệ và máy móc thiết bị… để áp dụng phân công lao động theo tính chất của từng công việc. Đây là bước công việc quan trọng, không chỉ quyết định đến kết quả phân công lao động mà còn ảnh hưởng đến nhiều khâu của quá trình sản xuất. Thứ hai: việc xây dựng một hệ thống nội quy, quy định hoàn chỉnh trong xí nghiệp. Thứ ba : Để phân công lao động phù hợp với yêu cầu kỹ thuật công nghệ, với việc được giao thì lao động có cơ sở khoa học tức là có định mức, có điều kiện và có khả năng hoàn thành. Thứ tư : phải đảm bảo sự cân đối phần đều nguồn lực cho người lao động trong quá trình kinh doanh diễn ra thường xuyên liên tục. Từ đây, chúng ta có thể biết rõ ràng các nhà quản lý có những kỹ năng cơ bản để phân công lao động, nhưng để đánh giá được những kỹ năng đó, còn phải dựa vào những điều mà người quản lý có làm được hay không như sau : +Khi phân công lao động, công nhân sản xuất chính luôn được lấy làm trung tâm quyết định năng suất lao động của toàn bộ dây chuyền sản xuất. +Sau khi phân công lao động hiệu quả của nó làm giảm lượng lao động hao phí để sản xuất ra một sản phẩm dẫn đến chi phí cho một sản phẩm giảm, trong thời gian tác nghiệp của cá nhân và tăng năng suất lao động. +Phân công không quá tỷ mỷ mà dẫn đến nhàm chán đơn điệu, dẫn đến bệnh nghề nghiệp. +Phân công lao động phải đáp ứng được yêu cầu xã hội cá nhân làm việc trong tổ chức phù hợp với khả năng, môi trường nhằm phát huy năng lực cá nhân, tạo trong doanh nghiệp có tinh thần tập thể, có trách nhiệm, yêu thích và hoàn thành tốt công việc của mình. Nói tóm lại trong tổ chức giải quyết được vấn đề về phân công và hiệp tác lao động chính là giải quyết được vấn đề quản lý và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực. 1.3.3.Đánh giá thực hiện công việc. Đánh giá thành tích công tác là một hệ thống chính thức xét duyệt và định giá sự hoàn thành công tác của từng nhân viên theo định kỳ, là hệ thống chính thức cho nên phải bảo đảm tính khoa học, tính bài bản, tính kế thừa, tính toàn diện và phù hợp với từng hoàn cảnh cụ thể. Hay thực chất của việc đánh giá là so sánh tình hình thực hiện công việc đã diễn ra so với các yêu cầu đã được đề ra trước đó, yêu cầu ban đâu thường được biểu hiện ra các chỉ tiêu,định mức cụ thể có thể lượng hoá được. Đánh giá chính xác đầy đủ kịp thời tình hình thực hiện công việc có vai trò rất quan trọng. Vì thế người quản lý phải thực hiện đúng một số nguyên tắc sau trong việc đánh giá. +Công tác đánh giá là duy trì và khuyến khích các thành tích nổi trội của người lao động và kịp thời tìm ra những yếu tố kém,sai sót trong mọi công việc của tổ chức để có sự điều chỉnh kịp thời. +Tạo mọi cơ hội cho người lao động, nhân viên tham gia vào các quyết định quản trị mà họ am hiểu và có khả năng đóng góp ý kiến. Cần phải coi việc đánh giá là một quá trình thường xuyên để nhân viên biết rõ hơn về mọi vấn đề của bản thân trong quá trình làm việc để có sự điều chỉnh hành vi phù hợp, thông qua đó cấp quản trị nắm vững đội ngũ nhân sự dưới quyền, nắm vững về công việc tìm ra những sai sót, yếu kém của mình kịp thời sửa chữa. Từ đó có kế hoạch đề bạt, khen thưởng. +Tạo cơ hội khách quan công bằng cho người lao động. +Đánh giá sự thực hiện công việc làm cho mỗi thành viên ngày càng gắn bó với doanh nghiệp, đồng lòng theo đuổi mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra. +Nhằm duy trì cải tiến công tác quản lý, công tác lãnh đạo công tác đề bạt cán bộ. Trên đây chúng ta đã phân tích rõ những mục tiêu của việc đánh giá sự thử nghiệm công việc trong quản lý, nguồn nhân lực. đánh giá sự thực hiện công việc của người lao động nhằm tạo ra giá trị phát triển bền vững cho các doanh nghiệp trong cơ chế cạnh tranh khốc liệt hiện nay. 1.3.4 đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Mọi tổ chức doanh nghệp muốn tồn tại và phát triển ổn định trong một thời đại mà nhịp độ thay đổi diễn ra với tốc độ chóng mặt - Đó là một thời đại bùng nổ công nghệ, bùng nổ thông tin. Những bùng nổ này đã tác động mạnh đến dây truyền sản suất, đến cung cách quản lý, đến nếp sống và suy nghĩ của mọi người trong công ty. Và cũng chính sự bùng nổ này mà các cấp quản lý thấy cần phải trang bị cho mọi người các kiến thức cơ sở hạ tầng và kỹ năng mới, để theo kịp với sợ thay đổi. Vậy nên nhu cầu đào tạo và phát triển trở nên cấp bách hơn bao giờ hết. Về khái niệm, giáo dục là quá trình học tập để chuẩn bị con người cho tương lai, có thể cho người đó chuyển đến một công việc mới trong thời gian thích hợp. Đào tạo là quá trình học tập làm cho người lao động có thể thực hiện chức năng nhiệm vụ có hiệu qủa trong công tác của họ phát triển nguồn nhân lực là quá trình giúp cho nhân viên theo kịp những thay đổi và phát triển của tổ chức. Ba bộ phận hợp thành của bồi dưỡng và đào tạo nguồn nhân lực là cần thiết cho sự thành công của doanh nghiệp và sự phát triển tiềm năng của con người. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có ý nghĩa đặc biệt trong mỗi tổ chức ở Việt nam, vì vấn đề tái nguyên nhân sự là vấn đề sống còn của mọi tổ chức doanh nghiệp và cả xã hội quan tâm đến chiến lược con người phải thật sự lo về chi phí để đào tạo và phát triển con người và đó là một tiến trình không bao giờ dừng, nó vừa là tất yếu kinh tế đối với từng doanh nghiệp vừa là trách nhiệm xã hội, trách nhiệm về con người của từng doanh nghiệp bằng quá trình này mà ngày càng hoàn thiện khả năng đảm trách công việc của con người và quan trọng hơn là phát huy tiềm năng nhân viên, nâng cao khả năng tự chủ, tự quản, tự chịu trách nhiệm nghĩa là tự quản lý mọi hoạt động của mình vì mục tiêu đã đề ra từ đó hạn chế được nhưng tai nạn, những rủi ro không đáng có. Đặc biệt nhằm bảo đảm khả năng thích ứng năng động, sáng tạo của nhân viên trước công việc trong môi trường luôn biến động. GARRY BECKER, người Mỹ đạt giải thưởng Nobel năm 1992 khẳng định “không có đầu tư nào mang lại nguồn lợi lớn như đầu tư vào nguồn lực, đặc biệt là đầu tư cho giáo dục” Xu thế ngày nay, nguồn lực trở thành vũ khí cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp và nh ưthế sự cất cánh của mỗi doanh nghiệp gắn chặt vơí chính sách và chiến lược phát triển nguồn nhân lực đặc biệt là phát triển giáo dục. Không thể có đội ngũ nhân lực hiệu quả nếu không thực hiện tốt vấn đề đào tạo và phát triển cho người lao động trong tổ chức của mình. Điều này thể hiện tầm nhìn xa trông rộng và óc tổ chức nhằm xây dựng chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của mỗi nhà quản trị 1.3.5.Tạo và gia tăng động lực làm việc. Theo Mác, con người sinh ra không làm cái gì khác ngoài việc tìm mọi cách để thoả mãn một trong các nhu cầu của mình. Sự thoả mãn nhu cầu đó được coi là những nguyên nhân thúc đẩy tạo động lực bên trong, là nguồn gốc của tích cực và óc sáng tạo là động cơ thúc đẩy con người làm việc. Nhu cầu của con người được chia làm hai loại đó là nhu cầu về tinh thàn và nhu cầu về vật chất . Nhu cầu vật chất là đòi hỏi những điều kiện vật chất cho con người tồn tại và phát triển về thể lực. Nhu cầu về tinh thần là đòi hỏi những điều kiện để con người tồn tại và phát triển về mặt trí lực. Trên cơ sở tìm hiểu về nhu cầu của con người nhà quản lý nhằm thoả mãn nhu cầu của công nhân bằng biện pháp thích hợp. Tiền lương là số tiền người sử dụng lao động (mua sức lao động), trả cho người lao động. Vì đối với ngừơi lao động tiền lương là mục đích, là động cơ chủ yếu để họ quyết định làm làm việc cho doanh nghiệp nhằm giải quyết vấn đề tất yếu cuả cuộc sống như : ăn, ở, đi lại và cao hơn nữa là nhu cầu thoả mãn về văn hoá, tinh thần… Nếu tiền lương nhận được thoả mãn sẽ kích thích năng lực sáng tạo cho người lao động, làm tăng năng suất lao động. Và để có thể phát huy được những chức năng cơ bản của tiền lương thì : +Tiền lương phải đảm bảo tái sản xuất mở rộng sức lao động. +Tiền lương phải dựa trên cơ sở thoả thuận giữa người có sức lao động và người sử dụng sức lao động. +Tiền lương trả cho người lao động phải phụ thuộc vào hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Ngoài tiền lương, kích thích vật chất trong các doanh nghiệp còn thể hiện ở chế độ tiền thưởng. Tiền thưởng mang ý nghĩa vừa kích thích vật chất, vừa kích thích tinh thần như để khuyến khích lao động giỏi tạo ra thi đua. Khi nhu cầu về vật chất của con người được thoả mãn thì việc tăng kích thích vật chất sẽ không còn tác dụng nữa. Lúc này các nhà quản lý phải quan tâm hơn đến mảng tinh thần. Tạo động lực về tinh thần trong lao động có ý nghĩa đặc biệt to lớn. Động viên tinh thần là biện pháp mà người sử dụng lao động dùng để khai thác khả năng tiềm ẩn của người lao động, đầu tạo hứng thú trong làm việc. Các hình thức động viên tinh thần được biểu hiện như sự quan tâm của người lãnh đạo tới lao động bằng việc thăm hỏi, động viên, tặng quà, đề bạt, thuyên chuyển, tạo điều kiện thuận lợi cho làm việc. Khuyến khích vật chất và tinh thần đối với người lao động là một nguyên tắc hết sức quan trọng nhằm thu hút và tạo động lực mạnh mẽ cho người lao động trong quá trình làm việc. Làm được hai điều này sẽ tạo điều kiện tốt trong việc nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực. 1.3.6.Kỷ luật lao động. Kỷ luật lao động là những tiêu chuẩn quy định hành vi của cá nhân hoặc nhóm người trong xã hội. Nó được xây dựng trên cơ sở pháp lý hiện hành và những chuẩn mực đạo đức xã hội có 3 hình thức kỷ luật : +Kỷ luật ngăn ngừa : đưa ra những nhắc nhở phê bình nhẹ nhàng có tính xây dựng. +Kỷ luật tích cực : đây là hình thức kỷ luật chính thức hơn và được tiến hành tế nhị kín đáo. +Kỷ luật trừng phạt : Đây là hình thức kỷ luật đưa ra những hình phạt nghiêm khắc hơn, tăng theo thời gian đối với những người bị kỷ luật tuỳ theo mức độ phạm tội mà sử dụng hình phạt cho đúng, kỷ luật lao động tốt sẽ tăng được thời gian lao động hữu ích, đảm bảo thực hiện quy trình công nghệ, sử dụng hợp lý thiết bị máy móc … Kỷ luật tốt là kết quả công bằng, hợp lý, khen thưởng, phạt nghiêm chỉnh. 1.4. ý nghĩa của việc nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực. Nâng cao sử dụng nguồn nhân lực có y nghĩa sau: -Đối với doanh nghiệp : Trong công tác quản lý hiện nay, nhân tố con người được các nhà quản lý đặc biệt coi trọng và luôn đặt ở vị trí trọng tâm hàng đàu trong mọi sự đổi mới. Xét cho cùng mục tiêu hàng đầu cảu các doanh nghiệp là hiệu quả kinh doanh. Để đạt được mục tiêu đó, các doanh nghiệp luôn phải nghĩ đến các biện pháp nâng cao chất lượng sản phẩm, đồng thời phải hạ gía thành, giảm chi phí. Trong khi đó các yếu tố đầu vào như nguyên vật liệu, vốn … ngày càng khan hiếm hoặc các nhà kinh doanh phải nghĩ đến nhân tố còn người. Nâng cao sử dụng hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực sẽ tiết kiệm được chi phí lao động sống, tiết kiệm nguyên vật liệu, sử dụng hậu quả thời gian làm việc, tăng cường kỷ luật lao động. Nâng cao sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực chính là góp phần củng cố và phát triển uy thế của doanh nghiệp trên thị trường. +Đối với người lao động. Nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực không chỉ có ý nghĩa với doanh nghiệp mà còn mang ý nghĩa hết sức to lớn cho người lao động. Khi sử dụng hợp lý, hiệu quả tác động rất lớn đến kết quả họat động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp do đó thu nhập ngườ lao động cơ bản được tăng lên, đời sống vật chất cũng như tinh thần của người lao động ngày càng được cải thiện. Mặt khác, sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực cho người lao động đánh giá được năng lực của chính mình để từ đó hoàn thiện mình hơn nhằm đáp ứng nhu cầu của công việc. Ngoài ra còn tạo tâm lý thoải mái làm việc thông qua mối quan hệ tốt đẹp giữa người với người như : sự gắn bó, giúp đỡ. -Đối với xã hội. Nâng cao sử dụng nguồn nhân lực góp phần thúc đẩy tiến bộ khoa học kỹ thuật và công nghệ. Nhờ đó mà nền văn minh nhân loại ngày một phát triển thông qua sự tăng trưởng và phát triển của nền kinh tế, kéo theo các phúc lợi, dịch vụ công cộng tăng lên cả về mặt số lượng và chất lượng. Sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả tạo tiền đề cho quá trình tái sản xuất xã hội nói chung và tái sản xuất sức lao động nói riêng. Chương II Thực trạng tình hình sử dụng nguồn nhân lực và công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty cơ khí Hà Nội. 2.1. Quá trình hình thành và phát triển, đặc điểm tổ chức kinh tế, kỹ thuật của Công ty cơ khí Hà Nội 2.1.1.Quá trình hình thành và phát triển của công ty. Công ty cơ khí._. Hà Nội tên giao dịch quốc tế là HAMECO là một doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Bộ Công nghiệp nặng, chuyên chế tạo máy công cụ (sản xuất máy móc thiết bị dưới dạng BOT “xây dựng - vận hành - chuyển giao”. Công ty được coi là con chim đầu đàn của ngành cơ khí Hà Nội. Trụ sở chính : 24 đường Nguyễn Trãi, quận Thanh Xuân- thành phố Hà Nội. Công ty được thành lập ngày 12/04/1958 với tên gọi ban đầu là Nhà máy cơ khí Hà Nội do Liên Xô (cũ) giúp đỡ về trang thiết bị kỹ thuật. Qua hơn 40 năm hoạt động mặc dù gặp nhiều khó khăn, xong lãnh đạo và cán bộ công nhân viên công ty đã nỗ lực phát huy mọi tiềm năng nội lực đã hoàn thành nhiệm vụ được đảng và nhà nước giao phó. Mặc dù gặp rất nhiều khó khăn trong thời kỳ đổi mới. -Cơ chế thị trường công ty vẫn đững vững và cung cấp cho xã hội những sản phẩm mũi nhọn của ngành cơ khí chế tạo phục vụ sự nghiệp công nghiệp hoá-hiện đại hóa đất nước, giữ vững vị trí là một trung tâm cơ khí chế tạo máy lớn nhất cả nước- con chim đầu đàn của ngành cơ khí Việt Nam. Quá trình phát triển của công ty được chia thành các giai đoạn sau : -Giai đoạn 1958- 1965 : đây là giai đoạn khai thác công suất của thiết bị đào tạo đội ngũ cán bộ, đảm bảo tự lực điều hành trong mọi khâu sản xuất kinh doanh từ thiết kế công nghệ chế tạo đến lắp giáp và chuẩn vị kỹ thuật cho những loại sản phẩm chế tạo. -Giai đoạn 1965- 1975 : sản xuất và chiến dấu. Trong thời gian này nhà máy vừa phải tích cực sản xuất vừa phải kiên cường chiến đấu chống lại sự phá hoại của giặc mỹ. Sản xuất trong điều kiện chiến tranh phá hoại ác liệt xong tinh thần quyết tâm của Đảng bộ lãnh đạo và toàn thể anh em công nhân nhà máy đã đem lại những con số đáng khích lệ (giá trị tổng sản lượng đạt 67,2%) -Giai đoạn từ 1975- 1935 : cùng cả nước xây dựng xã hội chủ nghĩa. Miền Nam hoàn toàn giải phóng, sự kiện trọng đại này đã đánh dấu một bước ngoặt mới trên con đường phát triển của nhà máy, toàn bộ cán công nhân viên nhà máy đã hoà mình vào niềm vui chung của toàn dân tộc. Đất nước thống nhất đã đem lại những cơ hội, cùng những thách thức mới cho nhà máy. Được giao nhiệm vụ phục vụ cho những công trình có tầm cỡ của nhà nước như xây dựng lăng Bác Hồ, công trình phân lũ sông Đáy… Địa bàn hoạt động được mở rộng thêm nhiều bạn hàng mới cùng cả nước đóng góp góp phần xây dựng chủ nghĩa xã hội. Giai đoạn từ 1986- 1993 : Chặng đường khó khăn. Cũng như nhiều doanh nghiệp nhà nước khác, nhà máy cơ khí Hà Nội phải đương đầu với những khó khăn thử thách trong quá trình chuyển đổi nền kinh tế tập trung quan liêu bao cấp sang nền kinh tế thị trường theo định hướng xã hội chủ nghĩa có sự điều tiết vĩ mô của nhà nước. Nhà máy đã gặp rất nhiều khó khăn do quá trình đổi mới chậm, sản phẩm máy công cụ chất lượng kém, giá cao, thị trường tiêu thụ sản phẩm giảm. Nhà nước phải bù lỗ, năng suất lao động thấp khoảng 30% lao động phải nghỉ do không có việc làm. Song với tình hình đó, nhà máy đã từng bước sắp xếp lại khả năng lao động, tổ chức lại sản xuất, đa dạng hoá sản phẩm, nâng cao chất lượng sản phẩm và khả năng tiêu thụ. -Giai đoạn từ 1994 đến nay : vững bước đi lên. Năm 1994 là năm đầu tiên kể từ khi chuyển sang cơ chế thị trường nhà máy đã hoàn thành kế hoạch, sản xuất kinh doanh có lãi. Cũng từ đây với sự giúp đỡ của nhà nước, sự cố gắng của ban lãnh đạo, lòng quyết tâm của đôi ngũ cán bộ công nhân viên nhà máy đã đưa nhà máy đi lên ngày càng vững mạnh. Từ đó nhà máy đã đặt ra mục tiêu cho những năm mtới là phấn đấu đạt tốc độ tăng trưởng hàng năm sản xuất kinh doanh từ 20%- 50% và tiền lương tăng 15% - 30%. Để đạt được điều đó càn tiến hành đổi mới trong hoạt động kinh doanh tiếp thị, đổi mới phong cách làm việc công nghiệp, làm việc với tinh thần tự giác cao. Mở rộng, thị trường, tăng cường phục vụ và hướng tới xuất khẩu cũng là mục tiêu của công ty. Mặt khác giữ vững thị trường truyền thống, tăng cường tìm kiếm thị trường mới … Giữ vững và nâng cao chất lượng, thẩm mỹ sản phẩm truyền thống máy công cụ hướng ra xuất khẩu, khuyến khích các bộ phận và cá nhân tìm kiếm hợp đồng, tạo việc làm và tăng thu nhập cho cán bộ công nhân viên trong công ty. 2.1.2- Một số đặc điểm hoạt động của công ty ảnh hưởng đến việc quản lý và sử dụng nguồn nhân lực. Công ty cơ khí Hà Nội là một đơn vị kinh tế quốc doanh hoàn toàn độc lập có nhiệm vụ sản xuất sản phẩm phục vụ cho yêu cầu phát triển cảu ngành cơ khí, góp phần vào sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước. Trong những năm đầu thành lập, nhiệm vụ chính của công ty là chuyên sản xuất và cung cấp cho đất nước những sản phẩm máy công cụ như máy khoan, máy tiện, bào. Công ty sản xuất theo sự chỉ đạo của cơ quan chủ quản đến từng mặt hàng, từng chỉ tiêu kinh doanh, vì khi đó nhà nước cung cấp vật tư và bao tiêu toàn bộ sản phẩm. Trong những năm gần đây để bắt kịp nền kinh tế thị trường có cạnh tranh để đảm bảo sản phẩm sản xuất ra được thị trường chấp nhân, công ty đã chủ động tìm kiếm thị trường, mở rộng quan hệ với nhiều bạn hàng trong và ngoài nước, trhực hiện đa dạng hoá sản phẩm. Hàng năm đi sâu nghiên cứu thị trường để có những chiến lựơc chính sách sản xuất sản phẩm phù hợp nhằm đáp ứng nhu cầu trong và ngoài nước. *Đặc điểm về bộ máy tổ chức. Công ty cơ khí Hà Nội là một đơn vị kinh tế quốc doanh. Trong những năm gần đây, nhà nước xoá bỏ bao cấp, công ty cũng như các doanh nghiệp hoạt động kinh tế trong cả nước đều hạch toán độc lập, hoạt động theo cơ chế thị trường có sự điều tiết của nhà nước. Bước đầu khó khăn do cơ cấu bộ máy cồng kềnh công ty làm ăn không hiệu quả. Nhận thấy điều này, ban giám đốc công ty đã tiến hành thanh lọc tinh giảm bộ máy vừa gọn nhẹ, dễ quản lý vừa làm việc có hiệu quả. Bộ máy quản lý của công ty được tổ chức theo kiểu trực tuyến chức năng, đứng đầu là giám đốc, cơ cấu bộ máy chuyên môn hoá xưống từng phòng ban, phân xưởng. Sơ đồ tổ chức của công ty HAMECO Trợ lý giám đốc giúp việc Giám đốc Phó giám đốc PGĐ phụ trách MCC PGĐ phụ trách sản xuất PGĐ kỹ thuật PGĐ KH KDTM và QHQT PGĐ nội chính Xưởng MCC Diện L.D chất lượng VPCT P.KTTKTC VP.GDTM T.T ĐHSX XNSX và KDVTCTM XNLĐĐT và BDTBCN Thị trườngĐH Xưởng bánh răng Xưởng cơ khí lớn Xưởng GC áp lực nhiệt luyện. Xưởng đúc Xưởng kết cấu thép P.TCNS Ban dự án TR.THCNCTM TTXD và BDHT CSCN Phòng bảo vệ P.QTĐS P.Y tế P.VHXH Phòng K.T P.QLCLSP và MT Thư viện Ghi chú : + (đường nét đậm) : Hệ thống quản lý hành chính + (đường nét đứt): Hệ thống bảo đảm chất lượng ISO 9002 +Chức năng và nhiệm vụ chính của một số đơn vị chính trong công ty -Ban giám đốc : là người có quyền cao nhất, ngoài công tác phụ trách chung, các mặt hoạt động quản lý sản xuất kinh doanh, giám đốc công ty còn trực tiếp điều hành, giám sát các mặt công tác của một số đơn vị. -Phó giám đốc quản lý chung các phòng như : PGĐ phụ trách sản xuất, kỹ thuật kế hoạch kinh doanh TM và QHQT, Phó giám đốc nội chính … -Phó giám đốc phụ trách máy công cụ : trực tiếp điều hành xưởng máy công cụ. -Phó giám đốc phụ trách sản xuất : có chức năng điều hành tổ chức sản xuất, thực hiện đúng tiến độ kế hoạch theo mục tiêu đã định. Chịu trách nhiệm chỉ đạo, điều hành các hoạt động sản xuất và phục vụ cho sản xuất của các đơn vị xưởng đúc, xưởng kết cấu thép. -Phó giám đốc kỹ thuật chỉ đạo và điều hành các phòng ban: Phòng kỹ thuật phòng quản lý chất lượng sản phẩm. -Phó giám đốc kinh doanh thương mại và dịch vụ : chịu trách nhiệm trước giám đốc về việc chỉ đạo giám sát giải quyết các công việc hàng ngày của các đơn vị : văn phòng giao dịch thương mại. -Phó giám đốc nội chính: quản lý điều hành các mặt hoạt động nội chính đời sống. Chịu trách nhiệm về việc điều hành giám sát việc thực hiện nhiệm vụ của các đơn vị : phòng bảo vệ, phòng y tế, phòng văn hoá xã hội. -Ngoài ra còn một số phòng ban với các nhiệm vụ và chức năng khác nhau nhưng đều được liên kết và phối hợp với nhau một cách chặt chẽ. Cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty cơ khí Hà Nội cho phép người lãnh đạo ra quyết định, đồng thời được các bộ phận chức năng giúp việc chuẩn ra quyết định và tổ chức thực hiện ra quyết định. Với cơ cấu như vậy cho thấy rằng sự phân chia nhiệm vụ rất rõ ràng, thích hợp với những lĩnh vực cá nhân được đào tạo. Với cơ cấu này công việc dễ giải thích. Phần lớn các nhân viên có thể hiểu vai trò của từng đơn vị. Cung cấp một nền đào tạo tốt cho các nhà phụ trách mới chuyển dịch từ cái họ học vào hành động của tổ chức. *Đặc điểm về máy móc thiết bị. Với đặc điểm của cơ khí nói chung thì máy móc chủ yếu trong sản xuất là những máy chuyên dùng có giá trị lớn,chiếm tỷ trọng lớn trong tổng số vốn. Nằm trong tình trạng chung của các công ty Việt Nam hiện nay, phần lớn trang thiết bị máy móc của công ty được nhập từ các nước Đông Âu đa số do Liên Xô để lại từ những năm 1950- 1960 và một số khác nhập của Tiệp, CHDC Đức, Ba Lan… Các máy móc này đều đã cũ, lạc hậu do dùng lâu nưm và không đồng bộ nên mất đi độ chính xác. Đây là một trong những nguyên nhân làm ảnh hưởng đến chất lượng của sản phẩm và năng suất lao động làm tăng chi phí sản xuất gây ảnh hưởng đến sức mạnh cạnh tranh của sản phẩm ty trên thị trường. *Đặc điểm về nguyên vật liệu của công ty. -Nguyên vật liệu là một trong những đối tượng lao động chính của quá trình sản xuất. Nội dung cơ bản của đối tượng lao động chính là nguyên vật liệu. Nguyên vật liệu là yếu tố cấu thành nên thực thể của sản phẩm và nó chiếm tỷ trọng lớn trong gía thành sản phẩm. Với đặc điểm cảu ngành cơ khí, nguyên vật liệu chính của công ty là thép hợp kim, gồm 60% phải nhập từ nước ngoài theo tiêu chuẩn Anh, úc, Nga, Nhật, ấn. Để sản xuất máy công cụ, thì các loại thép trong nước không đáp ứng đủ các yêu cầu về kỹ thuật, do vậy công ty phải nhập nguyên vật liệu cảu nước ngoài để đáp ứng nhu cầu sản xuất. Dưới đây là một số loại nguyên vật liệu mà công ty thường sử dụng. Chủng loại Số lượng Giá (đ/kg) Thị trường cung ứng Gang 520 8.000 Tự cung Thép 145 100 4.500 Tự cung Thép 135 100 4.500 Tự cung Thép 1 8.000 Nga Thép tròn 600 5.000 Nga, ấn Độ Thép tấm 300 4.500 Nga, Việt Nam Thép P18 1 4.600 Nga, Triều Tiên Thép >7, > 8 2 7.000 Nga Thép địa hình 200 5.000 Nga, Việt Nam Tôn CT3 12 5.000 Việt Nam, SND Que hàn 74 5.000 Nga, Trung Quốc *Đặc điểm về sản phẩm. sản phẩm của công ty cơ khí rất đa dạng về chủng loại và mẫu mã: công ty nhận sản xuất từ các sản phẩm đúc, rèn, thép cán, các phụ tùng thay thế tới các máy cắt gọt kim loại, thiết bị công nghiệp, bên cạnh đó công ty cũng nhận sản xuất các thiết bị và lắp đặt dây chuyền sản xuất thiết bị mía đường ở Tây Ninh và Nghệ An. Cùng một loại máy, chẳng hạn như máy tiện, cũng có rất nhiều dòng máy, đời máy khác nhau. Máy tiện T141, máy tiện T18 CNC (là máy ra đời sau và được áp dụng công nghệ hiện đại), hay máy tiện vạn năng T18A- hiện nay đang tiêu thụ nhiều nhất trên thị trường được sản xuất thay thế cho đời máy T6P16. Các sản phẩm mà công ty cơ khí đang thực hiện gồm : TT Tên sản phẩm và năng lực sản xuất 1 Chế tạo các loại máy gọt kim loại: các máy tiện vạn năng (T16A, T242, T630A*1500, T630* 3000 , T184ACNC, máy khoan, máy bào, máy phay …) với năng lực sản xuất 1000 máy/năm. 2 -Các chi tiết phụ tùng, thép đúc với sản lượng 4000 tấn/năm. -Đúc sản phẩm gang nặng tới 10 tấn/một chi tiết -Đúc sản phẩm dthép nặng tới 6 tấn/một chi tiết -Đúc chính xác các sản phẩm bằng các hợp kim phức tạp 3 -Chế tạo kết cấu với sản lượng 2400 tấn/năm -Sản xuất cán xây dựng với sản lượng 5000 tấn/năm 4 Tiện, mài các chi tiết có chiều dài 12000 mm, đường kính 6300 mm dưới 40 tấn 5 Chế tạo và lắp đặt các thiết bị phi tiêu chuẩn có kích thước siêu trường, siêu trọng, đường kính 24000 mm, nặng tới 160 tấn. 6 -Chế tạo các loại bánh răng đường kính 5500 mm, mô đen tới 50. -Sản xuất các loại bánh răng siêu chính xác dùng cho máy phát điện GN- 210 của Mỹ. 7 Các loại máy bơm có công suất từ 2500- 36000 m3/giờ. Bơm nước dân dụng BN125. Năng lực sản xuất khoảng 300 cái/năm 8 Sản xuất các loại thiết bị năng lượng, các thiết bị cho nhà máy đường có công suất 8000 tấn mía/ngày, thiết bị cho ngành xây dựng (thiết bị sản xuất xi măng lò đứng có công suất từ 4- 12 vạn tấn/năm, thiết bị sản xuất gạch ngói). Sản xuất các thiết bị cho các ngành giao thông vận tải, thuỷ lợi, chế biến cao su dầu khí.. Với đặc điểm của sản xuất như vậy, yêu cầu đặt ra cho lực lượng lao động của công ty là phải có đủ năng lực trình độ “giỏi một nghề, biết nhiều nghề” để đáp ứng được yêu cầu của công ty. *Đặc điểm về tài sản – nguồn vốn. -Nguồn vốn: Tổng số vốn hiện nay của công ty là 140 tỷ đồng, trong đó vốn cố định là 51 tỷ đồng chiếm 36,4%, vốn lưu động là 89 tỷ đồng, chiếm 63,6%. Số vốn trên được lưu động từ nguồn. Nguồn vốn cấp phát vốn tự có, vốn đi vay trong đó, nguồn vốn tự có và vốn đi vay chưa chiếm tỷ trọng lớn, vào khoảng 30%. Điều này cũng xuất phát từ đặc điểm của công ty là một doanh nghiệp sản xuất công nghiệp với sản phẩm có thời gian sản xuất dài, có giá trị lớn, chủ yếu để làm tài sản cố định, cho nên nguồn vốn của công ty phải có tính lâu dài. Tình hình về vốn của công ty thể hiện qua bảng sau : TT Chỉ tiêu Đ.vị 2000 2001 KH2002 Giá trị TSL Tr.đ 38.825 47.423 63.755 Tổng doanh thu Tr.đ 48.048 63.413 76.250 -Vốn đầu tư XDCB - 12.892 Trong đó – xây lắp 1.600 1.888 22.736 -Thiết bị 10.491 12.366 76.352 a.Ngân sách - 10.491 12.366 76.352 b.Tín dụng thuê KH NGâN HàNG Tr.đ 12.518 14.483 109.665 c.Vay thương mại - 374 550 950 -Vốn khấu hao - 2.022 2.022 -Góp vốn liên doanh - 100 -Vốn tự có của doanh nghiệp - 4.310 4.449 Tổng chi phí sản phẩm tiêu thụ - 48.044,3 58.940 76.243 Trong đó, trả lãi ngân hàng - 3.368 3.125 3.700 Lợi nhuận - 3,7 5 7 Nộp ngân sách - 941 925 1.451 Trong đó thuế VAT 1.341,0 -293 1.521 Thuế tiêu thụ đặc biệt - - - - Thuế thu nhập doanh nghiệp Thu sử dụng vốn 80 256 Thuế đất 631,5 Thuế thu nhập cá nhân Tổng nguyên giá TSCĐ 56.324 57.759 142.419 Tổng giá trị còn lại TSCĐ Tr.đ 25.477 23.477 106.272 Vốn cố định - 29.336 24.711 34.006 Vốn lưu động - 10.053 10.753 11.253 Dư nợ cuối năm vay trung hạn ngân hàng - 3.757,6 0 10.000 -Nợ quá hạn 0 -Vay khác - 3.757,6 0 Tổng nợ phải thu - 23.044 28.714 20.000 Tổng nợ phải trả - 45.214 9.458 45.000 *Nhà xưởng, máy móc thiết bị. Nhà xưởng của công ty rộng, máy móc đa dạng về quy mô và chủng loại với số lượng máy công cụ lên tới hơn 600 máy. Tuy nhiên, có một thực tế là hầu như toàn bộ nhà xưởng đều đã được xây dựng lâu ngày, máy móc đều đã cũ kỹ, công nghệ từ thời Liên Xô và Tiệp Khắc cũ. Tình hình máy móc thiết bị của công ty thể hiện qua bảng sau: Tên máy móc Số lượng Công suất (kw) Giá trị 1 máy ($) Công suất sản xuất thực tế so với kế hoạch Chi phí bảo dưỡng 1 năm Thời gian sản xuất sản phẩm Năm chế tạo 1.Máy tiện các loại 147 4-60 7.000 65 85 70 1956 2.Máy phay các loại 92 4-16 5.400 60 80 450 - 3.Máy bào các loại 24 2-40 4.000 55 80 410 - 4.Máy mài - 137 2-40 4.100 55 80 410 - 5.Máy khoan - 64 4-10 2.000 60 80 200 - 6.Máy doa - 15 4-10 5.500 60 80 550 - 7.Máy cưa - 16 2-10 1.500 70 85 150 - 8.Máy chuốt ép 8 2-8 5.000 60 70 500 - 9.Máy búa các loại 5 4.500 60 85 450 - 10.Máy cắt cột 11 2-8 4.000 60 80 400 - 11.Máy lốc tôn 3 10-40 1500.00 40 70 1500 - 12.Máy hàn tiện 26 5-10 800 55 85 80 - 13.Máy hàn hơi 9 400 55 85 40 - 14.Máy nén khí 14 10-75 6.000 60 65 40 - 15.Cần trục các loại 65 8.000 55 70 800 - 16.Lò luyện thép 4 700-1000 110.000 55 70 110.000 1956 17.Lò luyện gang 2 20 50.000 65 70 300 - Xét tổng thể thì hầu hết máy móc thiết bị của công ty đã cũ nên qua từng năm hoạt động, công ty đều chú trọng đến công tác đầu tư và sửa chữa bảo dưỡng nhằm hạn chế mức độ hao mòn của máy. *Đặc điểm dây chuyền công nghệ. Sản phẩm của Công ty cơ khí Hà Nội sản xuất ra đa số có giá trị cao (hàng chục, hàng trăm triệu đồng/một sản phẩm). Vì vậy, chất lượng sản phẩm được công ty đặc biệt chú trọng đến từng chi tiết, công ty luôn coi chất lượng sản phẩm là trên hết, chất lượng sản phẩm là điều kiện tiên quyết để tồn tại và phát triển công ty mỗi loại sản phẩm đều có một quy trình công nghệ riêng, có thể biểu diễn quy trình công nghệ sản xuất một số loại sản phẩm chủ yếu của công ty theo sơ đồ sau : Quy trình công nghệ chế tạo máy. Phôi mẫu Mẫu gỗ Làm khuôn Làm ruột Nấu thép Rót thép Làm sạch Cắt gọt Đúc Gia công cơ khí chi tiết Nhập kho bán thành phẩm Tiêu thụ Lắp ráp *Đặc điểm về thị trường tiêu thụ và hợp đồng sản xuất. Trong thời kỳ bao cấp với một thị trường tương đối khép kín. Công ty đã cung cấp máy công cụ cho hầu hết các xí nghiệp cơ khí quốc doanh trên toàn quốc. Hiện nay do yêu cầu của cơ chế mới, sản phẩm của công ty hầu như không có thị trường cố định mà phải luôn thay đổi theo yêu cầu của các ngành kinh tế ở mỗi thời kỳ và tuỳ thuộc vào địa bàn hoạt động của bên đối tác. Tuy nhiên trong thời kỳ này sản phẩm của công ty đã có mặt tại nhà máy đường Quảng Ngãi, Tây Ninh… và điều đáng mừng hơn nữa là công ty đã tạo được vị thế trên thị trường quốc tế như ở Đan Mạch, Italia. Và phương châm đa dạng hoá sản phẩm và mở rộng thị trường, sản phẩm sản xuất của công ty đã bước đầu chiếm lĩnh thị trường thông qua việc sản xuất theo yêu cầu hợp đồng, từng khách hàng cụ thể mà chỉ đạo sản xuất, chất lượng sản phẩm, chất lượng quản lý đã được nâng cao rõ rệt. Hợp đồng sản xuất có đặc điểm là tương đối dài, khoảng từ 4- 6 tháng đối với các hợp đồng có giá trị lớn. Thời hạn hợp đồng như vậy cũng có ảnh hưởng đến phương thức tính lương và trả lương cho người lao động. 2.1.3.Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty và phương hướng trong những năm tới. Cũng như nhiều doanh nghiệp khác ra đời trong chế độ cũ, được trang bị những thiết bị và lao động để sản xuất máy công cụ. Song từ khi đất nước ta chuyển đổi cơ cấu quản lý kinh tế, công ty đã gặp rất nhiều khó khăn . Nguyên nhân là do các thiết bị máy móc cũ kỹ lạc hậu, sản phẩm mang tính đơn chiếc, chất lượng chưa cao. Công tác quản lý còn chưa phù hợp. Nhận thức được vấn đề trên công ty đã thực hiện đổi mới, cải thiện một phần thiết bị máy móc, sắp xếp lại công tác quản lý sản xuất dựa trên những nguồn lực hiện có. Cơ sở đánh giá hiệu quả những quyết định trên là kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty một vài năm gần đây, tốc độ tăng trưởng của công ty tăng, đời sống của cán bộ công nhân viên được cải thiện (thu nhập ổn định và ngày càng được nâng lên). Qua bảng so sánh tình hình thực hiện chỉ tiêu nộp ngân sách và lợi nhuận của công ty. Bảng tổng kết tình hình thực hiện một số chỉ tiêu của công ty Chỉ tiêu Năm 1999 Năm 2000 Năm 2001 KH TT %HTKH KH TT %HTKH KH Thị trường %HTKH 1.Giá trị TSL 30 30,825 102,75 32,45 38,825 119,65 46,494 47,423 102,00 2.Tổng doanh thu 38,020 39,565 104,06 38,020 40,600 106,78 55,600 63,413 114,056 3.Lợi nhuận 3 1,66 83 3,28 3,7 112,8 4,5 5 111,1 4.Nộp ngân sách 1,655 1,836 110,94 2,377 2,756 115,9 2,881 4,664 161,89 5.Thu nhập bình quân đ (người/tháng) 852.000 758.000 88,97 1170.000 925.000 79,06 808.000 940.500 116,40 Qua số liệu ở trên ta thấy quy mô sản xuất kinh doanh của Công ty cơ khí Hà Nội và cho ta đánh giá một cách tổng quát tình hình sản xuất kinh doanh của công ty trong một vài năm gần đây. Trong những năm qua có thể nói tình hình sản xuất kinh doanh của công ty đang dần ổn định và gia tăng về mọi mặt. Đặc biệt năm 2001 là năm mở đầu cho kế hoạch 5 năm 2001- 2005, trong bối cảnh tình hình trong nước và quốc tế có nhiều khó khăn, thách thức nhưng nền kinh tế đất và cơ cấu kinh tế đã có những bước chuyển biến tích cực. Vị trí của ngành cơ khí trong nước đã được đại hội đảng toàn quốc lần thứ IX khẳng định, với chủ trương nội địa hoá trang bị cho đầu tư phát triển, các nguồn lực trong nước đựơc huy động trong đó có ngành cơ khí chế tạo. Tuy nhiên, chất lượng tăng trưởng, hiệu quả và sức cạnh tranh của nền kinh tế còn thấp, cơ cấu kinh tế chuyển dịch còn chậm, khai thác các nguồn lực trong nước chưa tương xứng với khả năng và yêu cầu. Đối với công ty cơ khí năm 2001 là năm có nhiều thay đổi về tổ chức, về quản lý. Các chỉ tieu về giá trị hợp đồng được ký kết, doanh thu, giá trị tổng số lượng, thu nhập và các khoản nộp ngân sách đều vượt mức kế hoạch. Dươí sự chỉ đạo kịp thời sang suốt của đảng uỷ và giám đốc, cùng với sự đóng góp của toàn thể CB CNV, sự tham gia của các đoàn thể như công đoàn, đoàn thanh niên, phụ nữ … đã tạo nên sức mạnh để thực hiện nhiệm vụ mà nghị quyết đại hội công nhân viên chức đầu năm đã đề ra. 2.2.Phân tích tình hình quản lý và sử dụng nguồn nhân lực ở công ty. 2.2.1-Phân tích hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực theo số lượng và cơ cấu. Do đặc điểm sản xuất của công ty là sản xuất theo đơn đặt hàng và chịu sự chi phối, sự yêu cầu ngày càng cao của thị trường cho nên việc làm trong công ty lúc thừa, lúc thiếu, có bộ phận thừa việc nhưng lại có bộ phận thiếu việc do đó ảnh hưởng tới nguồn nhân lực của công ty. Luôn bị biến động và đương nhiên sự biến động là không thể tránh khỏi, ảnh hửơng đến việc sử dụng số lượng cũng như chất lượng lao động. Vấn đề đặt ra là phải giải quyết thế nào đối với lực lượng lao động dôi dư khi không có việc, để giải quyết vấn đề này công ty đã có những quy định, chế độ chính sách nhằm động viên lao động công ty yên tâm làm việc. Chúng ta nghiên cứu số lao động được sử dụng tại công ty qua bảng sau: Năm Lao động 1996 1997 1998 1999 2000 Số lượng lao động đến 31/12 1058 1060 1290 1090 925 Số lao động nữ 242 242 250 248 237 Số lao động nam 816 818 1040 842 688 Nguồn : báo cáo tình hình lao động qua các năm 1996- 2000 Từ bảng trên ta thấy số lượng lao động biến đổi theo từng năm. Nguyên nhân là do yêu cầu ngày càng khắt khe của cơ chế thị trường, nhu cầu cấp thiết phải có một đội ngũ lao động có đủ năng lực, trình độ để đáp ứng được tình hình sản xuất mới. Do đó không còn cách nào khác là công ty phải thực hiện bố trí sắp xếp lại cho phù hợp nhằm tìm ra được những người đạt yêu cầu và bên cạnh đó công ty cũng cố gắng giải quyết các chế độ cho người lao động đối với người nằm trong diện bị giảm biên chế. Đó chính là lý do mà tại sao số lao động năm 1999 và 2000 có sự giảm mạnh như vậy và cũng là một chiến lược phát triển công ty. Như vậy, công ty đã tạo cho mình một đội ngũ lao động đảm bảo số lượng luôn sẵn sàng đáp ứng các yêu cầu của sản xuất . Vì đặc thù của công ty là sản xuất sản phẩm ngành cơ khí - chủ yếu là công việc nặng nhọc - nên tỷ trọng nữ ở công ty như vậy là tương đối ổn định chiếm 19,5% á 23% năm 1999, còn năm 2000 có sự tăng lên 25,6%. Đội ngũ cán bộ công nhân viên nữ này được bố trí làm việc ở những vị trí phù hợp với khả năng, năng lực cũng như điều kiện của họ. Và để thấy rõ hơn sự hợp lý về số lượng nguồn nhân lực của công ty ta nghiên cứu bảng sau : Nhu cầu về nguồn nhân lực của một số phòng ban công ty STT Các bộ phận Hiện có Nhu cầu Chênh lệch 1 Văn phòng giám đốc 19 19 - 2 Phòng tổ chức nhân sự 7 9 -2 3 Phòng tài vụ 15 14 +1 4 Văn phòng GĐ THươNG MạI 14 14 - 5 Phòng y tế 7 6 +1 6 Phòng bảo vệ 29 29 - 7 Phòng điều hành sản xuất 16 18 -2 8 Phòng quản trị đời sống 52 51 +1 9 Phòng kỹ thuật 15 17 -2 10 Phòng KCS 26 24 +2 11 Phòng xây dựng cơ bản 26 23 +3 12 Phòng vật tư 23 29 +4 13 Phòng quản lý dự án 4 5 -1 14 Thư viện 4 4 - 15 Phòng văn hoá xã hội 4 4 - Qua bảng trên ta thấy, việc sử dụng số lượng lao động ở một số phòng ban của công ty chưa được hợp lý vì còn một số phòng ban ở tình trạng thừa nhân viên so với nhu cầu dẫn đến tình trạng lãng phí lao động ví dụ như phòng xây dựng cơ bản, phòng vật tư … Do đó hiệu suất công tác thấp không giảm được chi phí lao động, phòng kỹ thuật … lại hoạt động trong tình trạng thiếu lao động từ đó xảy ra hiện tượng làm không hết việc, một nhân viên phải đảm nhận quá nhiều công việc gây ra sự căng thẳng, mệt mỏi và điều này dẫn đến việc giảm năng suất lao động. Từ đó công ty khắc phục bằng cách đưa ra cơ cấu lao động theo khu vực sản xuất. Cơ cấu lao động theo khu vực sản xuất. STT Loại lao động 1999 2000 Số lượng (người) Tỷ trọng % Số lượng (người) Tỷ trọng % 1 Công nhân sản xuất trực tiếp 797 73,2 669 72,3 2 Công nhân sản xuất gián tiếp 292 26,8 256 27,7 Nguồn : báo cáo chương trình giải quyết việc làm đến năm 2000 của Công ty cơ khí Hà Nội và số liệu thống kê từ máy tính do nhân viên phòng tổ chức nhân sự của công ty cung cấp. Là đơn vị sản xuất là chính nhưng lực lượng lao động gián tiếp của công ty rất lớn so với các đơn vị khác, chiếm 26,8% năm 1999 vf 27,7% năm 2000 so với tổng số cán bộ công nhân viên công ty. Tuy mỗi phòng ban có chức năng nhiệm vụ riêng song so với số lượng lớn như vậy rất khó khăn quản lý giờ làm việc, bên cạnh đó quỹ lương của lao động gián tiếp tách riêng lao động trực tiếp nên việc phân phối lương cho cán bộ công nhân viên dường như bị chia nhỏ. Điều này không khuyến khích lao động gián tiếp làm việc hết khả năng hiện có. Hay nói cách khác là công ty chưa khai thác được hết năng lực của từng cá nhân trong bộ phận lao động này và điều này gây lãng phí lao động, chi phí nói chung tăng và chi phí quản lý nói riêng tăng, hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trong công ty giảm xuống. Chất lượng của lực lượng lao động tại Công ty cơ khí Hà Nội còn được thể hiện ở trình độ chuyên môn, khả năng và kỹ năng làm việc, bên cạnh đó bố trí lực lượng lao động này đúng việc, đúng ngành, đúng nghề, đạt ở mức tương đối cao. Sau đây xin dược đưa ra một cách tổng quát về chất lượng của lực lượng lao động trong công ty như sau : Trình độ, chuyên môn trong ban giám đốc : STT Chức danh Trình độ Ngành đào tạo Phụ trách chuyên môn Tuổi 1 Giám đốc PTS Ngành cơ khí Quản lý chung 55 2 P.Giám đốc I ĐH KS cơ khí Kỹ thuật sản xuất 40 3 P.Giám đốc II ĐH KS cơ khí Kinh tế đối ngoại 47 4 P.Giám đốc III ĐH KS cơ khí Chất lượng 41 5 P.Giám đốc IV ĐH KS cơ khí Nội chính 49 Nguồn : Báo cáo chương trình giải quyết việc làm đến năm 2000 của Công ty cơ khí Hà Nội và số liệu thống kê do nhân viên phòng tổ chức nhân sự cung cấp. Qua bảng trên ta thấy hầu hết các chỉ tiêu, số liệu năm 2000 điều giảm so với năm 1999. Xét về con số tương đối, tỷ trọng lao động qua đào tạo năm 2000 có tăng so với năm 1999 song tăng không đáng kể, từ 91,38% đến 92,1%. Chất lượng lao động còn được thể hiện ở việc bố trí “dùng người đúng việc”, đúng khả năng trình độ, điều đó chúng ta có thể thấy được thông qua việc đánh giá mức độ hợp lý của trình độ thành thạo ở bảng sau : Tình hình cấp bậc công nhân bình quân và cấp bậc công việc bình quân của Công ty cơ khí Hà Nội. STT Các bộ phận Số lao động Cấp bậc công việc BQ Cấp bậc công nhân BQ 1 Xưởng mộc 19 3,34 2,98 2 Xưởng cán thép 52 2,73 3,94 3 Xưởng đúc 117 3,05 3,76 4 Xưởng gia công AL và NL 31 3,22 3,87 5 Xưởng máy công cụ 126 3,74 4,07 6 Xưởng cơ khílơn 65 3,86 4,12 7 Xưởng bánh răng 44 3,37 3,81 8 Phân xưởng thuỷ lực 9 3,43 3,2 9 Xưởng kết cấu thép 52 3,39 4,055 10 Phân xưởng cơ điện 109 3,51 3,59 Tổng 624 Nguồn : Báo cáo chương trình giải quyết việc làm của Công ty cơ khí Hà Nội Từ bảng trên cho ta thấy cán bộ công nhân viên của công ty ở các xưởng phân xưởng sản xuất tương đối cao, thể hiện yêu cầu, đòi hỏi và mức độ phức tạp cao ở mỗi công việc, đây là đặc thù của ngành cơ khí. Cấp bậc công nhân bình quân ở mỗi xưởng, phân xưởng đều cao, và phần lớn công nhân sản xuất trong công ty được bố trí và làm việc có cấp thấp hơn so với trình độ thành thạo của họ, điều đó cho thấy công việc sẽ được hoàn thành nhanh, với năng suất chất lượng cao. Song bên cạnh đó cho chúng ta thấy một điều là sẽ không khuyến khích được họ nỗ lực phấn đấu để nâng cao tay nghề, hạn chế khả năng sáng tạo và như thế sẽ dẫn đến sự nhàm chán trong lao động . Công ty nên có chính sách phù hợp hơn trong bố trí lao động để khai thác triệt để khả năng của công nhân sản xuất, khuyến khích họ bộc lộ hết khả năng của mình trong công việc. Qua bảng trên ta có thể tính được cấp bậc công nhân bình quân toàn công ty như sau : CN CNBQ = 19 x 2,98 + 52 x 3,94 + 117 x 3,76 + 31 x 3,87 + 126 x 4,07 + 44 x 3,81 + 9 x 3,4 + 52 x 4,05 + 109 x 3,59 624 = 3,85 Như vậy cấp bậc công nhân bình quân của công ty tương đối cao (3,83) 2.2.2.Phân tích hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực theo chỉ tiêu thời gian và cường độ lao động. Quan điểm của Công ty cơ khí Hà Nội là phải hết sức tiết kiệm thời gianh để dành cho sản xuất kinh doanh. Công nhân viên chức làm giờ hành chính đủ 8h trong ngày. Công nhân làm ca một, ca hai làm việc đủ 7h trong ca (không kể giờ nghỉ bồi dưỡng giữa ca).Sẵn sàng làm thêm giờ trong khuôn khổ luật lao động cho phép để đảm bảo sản xuất kinh doanh của công ty có hiệu quả. Trước tháng 10 năm 1999 công ty thực hiện 48h/tuần đối với tất cả cán bộ công nhân viên. Bắt đầu từ tháng 10 năm 1999 thì nghỉ hai ngày trong một tuần (thứ 7 và chủ nhật) cho tất cả các cán bộ công nhân viên. Và đến tháng 9 năm 2000 công ty lại có sự thay đổi thời gian làm việc trong tuần với khối sản xuất trực tiếp là nghỉ một ngày trong tuần (ngày chủ nhật). Lực lượng bảo vệ của công ty làm việc theo ca. *Thời gian nghỉ ngơi. Người lao động làm việc 8h liên tục nghỉ 30 phút giữa ca tính vào giờ làm việc, làm ca đêm dược nghỉ 45 phút tính vào giờ làm việc, phụ nữ trong thời gian nuôi con nhỏ dưới 12 tháng được nghỉ mỗi ngày một giờ vào giờ làm việc. Người lao động được nghỉ hưởng nguyên lương kể cả thu nhập những ngày lễ, (8 ngày/năm) theo quy định tại điều 73, và nghỉ việc riêng, nghỉ không lương được quy định tại điều 78, 79 (BLLĐ). Chế độ thai sản theo điều 114, 144, chế độ con ốm mẹ nghỉ dành cho nữ có con nhỏ hơn 3 tuổi là 15 ngày hoặc con từ 3 - 7 tuổi là 12 ngày/năm. *Về chế độ nghỉ phép. -Nếu người lao động có thời gian làm việcđủ 12 tháng thì được nghỉ hàng năm đủ số ngày quy định tại điều 74 của BLLĐ._.ể người lao động, cũng nhằm kích thích người lao động làm việc tốt hơn. Việc sử dụng 3 hệ số hiệu quả mà công ty đã áp dụng tính lương cho mỗi lao động. Việc sử dụng 3 hệ số này là một ưu điểm lớn trong phương thức trả lương của công ty. Bởi tác dụng của hệ số hiệu quả là chúng phản ánh hiệu quả làm việc trong lương. +Hệ số hiệu quả của công ty có ý nghĩa gắn lương của toàn bộ người lao động trong công ty với hiệu quả hoạt động của công ty. áp dụng hệ số này, người lao động sẽ có ý thức cố gắng vì lợi ích chung của toàn công ty. Bởi quyền lại chính bản thân họ cũng chịu ảnh hưởng. +Hệ số hiệu quả của đơn vị ngoài ý nghĩa để phân biệt hiệu quả làm việc của đơn vị này đối với đơn vị khác, thì việc nó được gắn với lương của từng cá nhân từng đơn vị cũng làm tăng thêm ý thức trách nhiệm của người lao động đối với công việc chung của đơn vị. Người lao động sẽ vì lợi ích thực chất của mình mà không đóng góp cho lợi ích chung của đơn vị. Phương thức trả lương của Công ty cơ khí Hà Nội đã giải quyết một cách tương đối vấn đề chưa trả lương giữa 2 loại đơn vị là đơn vị sản xuất và đơn vị nghiệp vụ. Việc đánh giá cho điểm đối với từng chỉ tiêu khác nhau cũng phản ánh rằng công ty đã chú ý đến đặc điểm của từng loại đơn vị để lựa chọn chỉ tiêu cho phù hợp. Tuy nhiên bên cạnh những ưu điểm được trình bày ở trên thì trong phương thức trả lương của công ty cũng không tránh khỏi những điểm còn bất cập như: Thời hạn 1 tháng xác định một lần chưa hoàn toàn phù hợp với đặc điểm hoạt động và sản xuất của công ty cũng như chưa thực sự đạt được hiệu quả cao. Do người Việt Nam chúng ta chưa thích nghi được với kiểu trả lương như thế này. Thời hạn xác định lương ngắn tạo ra sự biến đổi lương cao, điều này đem lại tâm lý không yên tâm cho người lao động. Và việc phân chia mức điểm cho từng chỉ tiêu trong phần đánh giá các cá nhân và đơn vị chưa hoàn toàn hợp lý. Tình hình hình thực hiện lương bình quân của công ty những năm gần đây STT Đơn vị 2000 2001 Lao động Lương BQ Lao động Lương BQ 1 Xưởng mộc 20 865.443 19 651.010 2 Xưởng cán thép 60 782.778 52 864.890 3 X.gia công áp lực và N L 38 636.330 134 4 Xưởng đúc 139 737.556 117 584.816 5 Xưởng máy công cụ 150 669.187 126 625.107 6 Xưởng cơ khí lớn 79 701.038 65 169.221 7 Xưởng bánh răng 52 665.103 44 .552.733 8 PX.thuỷ lực 12 576.333 9 540.002 9 X. kết cấu thép 63 778.548 52 596.303 10 Trung tâm lắp đặt TBCN 15 681.029 12 511.102 11 Xưởng cơ điện 105 649.079 90 645.866 12 Xây dựng cơ bản 31 880.849 26 832.088 13 Vật tư 30 625.386 27 618.514 14 Ban giám đốc 5 1.560.224 5 1.203.061 15 Trưởng các đơn vị 28 930.896 26 793.984 16 Các phòng 259 674.345 198 632.664 17 Chuyên viên trợ lý giám đốc 3 702.981 18 Trường trung học CNCTM 14 1.040.073 19 Trung tâm ứng dụng CNTĐ 10 565.836 Toàn công ty 1090 682 925 646.780 Nguồn: Báo cáo tổng kết tiền lương bình quân toàn công ty năm 2000,2001 *Phụ cấp lương: Công ty thực hiện thống trang lương, bảng lương, phụ cấp chức vụ theo các quy định tại nghị định 26/C P của chính phủ 13/5/1993 phụ cấp tổ trưởng sản xuất trình 1% tổng quỹ lương của tổ, tổ trưởng. Các đơn vị nghiệp vụ tính bằng 7% lương được xếp loại nhân viên, phụ cấp độc hại trên cơ sở thang lương theo giờ thực tế làm việc nặng nhọc, độc hại của các ngành nghề theo quy định của nhà nước, mức 10% và 7% lương, phụ cấp ca hưởng 50% lương cấp bậc theo số giờ làm ca 3 + 3000 đồng/suất ăn ca bồi dưỡng tại chỗ Phụ cấp ăn trưa cho công nhân 5000 đ/ngày/1 lao động , đồng phục 2 bộ/năm và các khoản dịch vụ phúc lợi khác. Các chế độ BHXH, BHYT, an toàn vệ sinh lao động của công ty thực hiện theo đúng luật. Công ty đóng 17% tổng quỹ lương, trong đó 15% cho BHXH, 2% cho BHYT, người lao động đóng 5% lương tháng cho BHXH và 1% lương tháng cho BHYT. An toàn lao động thực hiện theo điều 97, 105, 107 BLLĐ. 2.3-5.2: Tiền thưởng Công ty thực hiện theo nghị định 59/CP ngày 03-10-1996 của chính phủ và tiêu chuẩn khen thưởng của công ty. -Những đơn vị cá nhân hoàn thành kế hoạch được giao, đảm bảo chất lượng và thời gian quy định. -Những đơn vị tìm thêm việc làm, nhận thêm công trình tự cân đối được khả năng của mình và hoàn thiện nhiệm vụ đúng thời hạn, đảm bảo chất lượng cao. -Những sáng kiến cải tiến trong sản xuất kinh doanh, tạo được chất lượng hiệu quả làm lợi cho công ty về các mặt tiết kiệm vật tư vân vân (thu hút khách hàng tiêu thụ sản phẩm) Các hình thức tiền thưởng: -Chế độ thưởng từ quỹ lương : bổ xung vào các ngày lễ tết, kỷ niệm, ngày thành lập công . Môĩ thời kỳ có quy chế riêng. +Chế độ thưởng tiết kiệm vật tư, nguyên liệu, thu hốt phế liêụ .. . khuyến khích công nhân viên nâng cao trách nhiệm trong việc quản lý sử dụng nguyên vật liệu . +Thưởng sáng kiến cải tiến kỹ thuật, hợp lý hoá sản xuất, cải tiến nghiệp vụ, áp dụng những thành tựu khoa học kỹ thuật ngày càng nhiều vào sản xuất, thúc đẩy và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. +Thưởng từ lợi nhuận : chỉ áp dụng khi công ty làm ăn có hiệu quả cao mang lại nhiều lợi nhuận. Thống kê tiền thưởng năm 2000, 2001. Năm 2000 Năm 2001 01/01 10.039.540 45.820.600 12/04 56.720.829 28.887.118 01/05 54.432.314 31.592.447 02/09 105.408.958 54.507.777 Tết âm lịch 525.956.100 579.816.258 862.573.680 740.614.220 Nguồn : Báo cáo tổng kết tiền thưởng năm 2000, 2001 2.3.6. Kỷ luật lao động. Mỗi cán bộ công nhân viên trong công ty đều phải chấp hành nghiêm túc luật lao động. -Không đi muộn, về sớm -Không nghỉ giữa ca quá giờ quy định -Không làm việc riêng trong giờ sản xuất, công tác -Không uống rượu trước và trong giờ làm việc -Không đánh cờ bạc bất kỳ lúc nào trong công ty Trong giờ làm việc do nhu cầu sản xuất, công tác hoặc việc riêng phải đi khỏi nơi làm việc, phải thông báo cho người phụ trách. Mọi người lao động trong công ty phải chấp hành nghiêm chỉnh mệnh lệnh điều hành sản xuất kinh doanh của giám đốc công ty là ngươì được uỷ quyền là phó giám đốc hay thủ trưởng đơn vị. Công ty khuyến khích người lao động làm việc tại công ty phát huy sáng kiến, cải tiến kỹ thuật để không ngừng nâng cao năng suất lao động và chất lượng sản phẩm, chất lượng công tác. Mặt khác công ty cũng nghiêm cấm sự tự do tản mạn không cháp hành đúng quy trình công nghệ dẫn đến hư hỏng sản phẩm và thời gian đồng bộ của hàng hoá, kảnh hưởng đến sản xuất kinh doanh của công ty. Người lao động làm việc trong công ty phải tự nguyện học tập an toàn vệ sinh lao động. Chấp hành đầy đủ, nghiêm chỉnh các biện pháp bảo hộ lao động để ngăn ngừa tai nạn lao động và bệnh nghề nghiệp. Toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty phải có trách nhiệm tham gia tập huấn phương pháp phòng chống cháy, chữa cháy và sử dụng các phương tiện phòng cháy chữa cháy khi cần. Mọị người trong công ty phải có trách nhiệm bảo vệ máy móc thiết bị dụng cụ đồ nghề và các tài sản khác của công ty. Phải giữ gìn bí mật công nghệ, kbí mật kinh doanh, tài liệu ,tư liệu, số liệu của công ty trong phạm vi trách nhiệm được giao. *Các hành vi vi phạm kỷ luật lao động, các hình thức xử lý kỷ luật lao động và trách nhiệm vật chất. Tuỳ theo mức độ vi phạm mà giám đốc công ty sẽ áp dụng các hình thức xử lý theo điều 84 của BLLĐ. -Hình thức khiển trách bằng miệng hoặc bằng văn bản đối với người lao động phạm lỗi lần đầu, ở mức nhẹ. -Hình thức chuyển làm công tác khác có mức lương thấp hơn trong thời gian 6 tháng được áp dụng đối với người lao động đã bị khiển trách, nhưng vẫn tái phạm trong thời gian 3 tháng kể từ ngày bị khiển trách hoặc có những hành vi vi phạm nôi quy lao động khác . -Hình thức xa thải được áp dụng đối với người lao động vi phạm một trong những trường hợp quy định tại điều 85 khoản 1 BLLĐ. Nguyên tắc xử lý vi phạm kỷ luật lao động của công ty: Mỗi hành vi vi phạm nội quy lao động chỉ bị xử lý một hình thức kỷ luật. Khi người lao động có nhiều hành vi vi phạm đồng thời thì áp dụng hình thức kỷ luật cao nhất ứng với hành vi vi phạm nặng nhất. -Cấm mọi hành vi xâm phạm thân thể, nhân phẩm của người lao động khi xử lý vi phạm kỷ luật lao động. -Không dùng hình thức phạt tiền, cúp lương thay việc xử lý kỷ luật lao động. -Người lao động sau khi hết hạn kỷ luật chuyển việc khác với mức lương thấp hơn thì được chuyển về làm công việc cũ, hưởng lương cũ theo hợp đồng đã ký kết. Trách nhiệm vật chất khi vi phạm nội quy lao động. -Việc xem xét quyết định bồi thường thiệt hại vật chất cho người lao động làm hư hỏng dụng cụ, thiết bị hoặc có hành vi khác gây thiệt hại tài sản của công ty thì phải bồi thường theo quy định của pháp luật (điều 89 BLLĐ). Nếu gây thiẹt hại không nghiêm trọng do sơ suất thì phải bồi thường nhiều nhất là 3 tháng lương và bị khấu trừ dần vào lương hàng tháng theo quy định tại (điều 60 BLLĐ) -Người lao động làm mất công cụ, thiét bị, làm mất các tài sản khác của công ty giao hoặc tiêu hao vật tư quá mức cho phép thì tuỳ từng trường hợp cụ thể mà công ty kết luận phải bồi thường một phần hay toàn bộ theo giá trị thị trường. 2.4.Nhận xét về hiệu quả quản lý và sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty cơ khí Hà Nội. 2.4.1.Nhận xét chung. Hơn 40 năm xây dựng và trưởng thành, Công ty cơ khí Hà Nội đã gặp không ít những khó khăn và thách thức. Song được sự quan tâm hỗ trợ động viên của đảng và nhà nước, cùng với sự nỗ lực của ban lãnh đạo công ty và sự đóng góp nhiệt tình của tất cả cán bộ công nhân viên, công ty đã vượt qua được những khó khăn thử thách và đạt được nhiều thành tựu tốt. Và hiện nay Công ty cơ khí Hà Nội đã tự khảng định được mình và tạo cho mình một chỗ đứng vững chắc trên thị trường-là con chim đầu đàn của ngành cơ khí Việt nam. Mặc dù, trong những năm qua tình hình sản xuất kinh doanh của công ty có những bước thăng trầm, những biến động do sự chuyển đổi cơ chế, do sự khắt khe của cơ chế thị trường, nhưng công ty đã không ngừng xây dựng thực hiện và hoàn thiện kịp thời các cơ chế quản lý, công tác sắp xếp lại tổ chức bộ máy và lao động được thực hiện theo hướng ngày càng gọn nhẹ, đạt năng suất và hiệu quả công tác cao, công tác đầu tư kỹ thuật và công nghệ theo chiều sâu được đẩy mạnh để nâng cao năng lực và chất lượng sản xuất kinh doanh, phong trào phát huy sáng kiến cải tiến lỹ thuật, lao động sáng tạo của công ty được thổi thêm luồng gió mới. Đánh giá công tác quản lý và sử dụng nguồn nhân lực của công ty không chỉ thể hiện trên các chỉ tiêu kết quả sản xuất kinh doanh và hiệu quả lợi nhuận đem lại cho công ty. Đánh giá hiệu quả quản lý và sử dụng nguồn nhân lực phải phân tích đến hiệu quả tổ chức sắp xếp và bố trí công việc cho người lao động ra sao để đảm bảo phân công và hiệp tác tối ưu, bảo vệ sức khoẻ và tâm lý người lao động. Đó cũng là khoa học và nghệ thuật đối với mỗi nhà quản lý nguồn nhân lực . Ngoài việc thường xuyên hoàn thiện công tác tổ chức sắp xếp và bố trí lao động, thực hiện tính giảm lao động nhằm tạo ra một đội ngũ lao động tối ưu, có đủ năng lực trình độ đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh của công ty. Bên cạnh đó công ty cũng rất chú trọng đến công tác đào tạo và đạo tạo lại cho cán bộ công nhân viên trong công ty nhằm nâng cao mặt bằng dân trí cũng như trình độ tay nghề trong toàn công ty. Công tác tổ chức phục vụ nơi làm việc ngày càng được hoàn thiện và luôn tạo ra một bầu không khí thoải mái, tâm lý tích cực trong toàn công ty. Công ty đặc biệt chú trọng quan tâm đến chính sách, công tác tiền lương, thưởng nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động thu hút lao động giỏi. Gắn lợi ích của lao động với hiệu quả kinh doanh của công ty. Công tác thực hiện hợp đồng lao động, nội quy kỷ luật lao động mang tính chất chặt chẽ. Cụ thể và xác định được quyền hạn trách nhiệm rõ ràng của người lao động, ổn định lao động và thực hiện kỷ luật lao động một cách nghiêm chỉnh trong toàn công ty. 2.4.2.Những tồn tại trong việc sử dụng nguồn nhân lực ở Công ty cơ khí Hà Nội Mặc dù công ty đã thực hiện tốt một số công tác quản lý sử dụng nguồn nhân lực, tạo hiệu quả trong sản xuất kinh doanh, song trong quá trình đó còn gặp phải những hạn chế, những bất cập cần phải được xem xét. +Công tác tuyển dụng nhân viên cho công ty chưa mang tính hiệu quả cao và tính cạnh tranh với thị trường. +Việc sử dụng nguồn nhân lực của công ty còn một số vấn đề bất hợp lý, chưa thực sự “đúng người-đúng việc-đúng lúc-đúng chỗ”. Do đó gây nên sự lãng phí lao động cho công ty. +Phòng tổ chức cán bộ hoạt động chưa được chủ động, công tác đào tạo nhận lực của công ty chưa được quan tâm đúng mức thể hiện ở việc lập kế hoạch đào tạo và xác định nhu cầu đào tạo chưa chính xác, sát thực. +Tình hình thực hiện nội quy lao động, việc sử dụng thời gian lao động ở một số lao động còn lãng phí bởi do tính chất công việc, do chính bản thân công nhân đó chưa có ý thức tiết kiệm, tay nghề kém, vẫn chưa có biện pháp đan xen công việc tận dụng thời gian rảnh rỗi. Ngoài ra công tác tạo động lực của công ty chưa phát huy được hiệu quả cao. Hiện nay công ty áp dụng mô hình cơ cấu trực tuyến chức năng. Sự phân chia chức năng cho lãnh đạo còn gặp một số hạn chế như giao quyền cho các phó giám đốc còn chênh lệch về khối lượng công việc. Do đó không thể tránh khỏi những nhược điểm nhất định. CHương III: Một số ý kiến nhằm nâng cao hiệu quả quản lý và sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty cơ khí Hà Nội 3.1.Biện pháp nâng cao chất lượng nguồn lực thông qua tuyển dụng Như chúng ta đã biết, một trong những vấn đề quan trọng trong công tác nâng cao hiệu quả và sử dụng nguồn lực trong doanh nghiệp đó là chính sách “dùng người” hay đó là công tác tuyển dụng và bố trí cán bộ công nhân viên vào đúng vị trí. Tuyển chọn nhân viên là cả một quá trình không đơn giản, nó đòi hỏi phải có phương pháp đúng. Người thực hiện tuyển chọn phải có hiểu biết về chuyên môn kỹ thuật với vị trí tuyển chọn. Điều quan trọng là phải có đủ thời gian và tài chính thì công tác tuyển chọn mới có hiệu quả. *Đối với lao động quản lý: Đây là đội ngũ lao động ra quyết định quản lý liên quan đến sự sống còn của công ty. Việc nâng cao chất lượng đội ngũ này luôn là điều cần thiết trong điều kiện thị trường cạnh tranh như hiện nay đối với Công ty cơ khí Hà Nội, nhằm bảo đảm sự thích ứng với tình hình bất định và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. -Quy định và giám sát quá trình tuyển chọn và phát triển đội ngũ trung, cao cấp của công ty. +Chú trọng tuyển chọn những người có tài năng ứng xử kinh doanh, đàm phán, thương lượng đảm bảo sự công bằng và chủ động khi làm việc với các đối tác kinh doanh. +Công tác tuyển mộ, tuyển chọn cần được chuẩn bị kỹ càng để chọn đúng người đúng việc. +Còn có những chính sách nhân sự hợp lý nhằm giữ người có tài ở lại công ty, đồng thời thu hút người giỏi đến với công ty. -Tiếp tục hoàn thiện việc phân định chức danh, trách nhiệm và quyền hạn. Bên cạnh đó, công ty cần xây dựng quy chế rõ ràng về đề bạt và bãi miễn cán bộ quản lý tại một chức vụ nào đó xem xét đến các quan hệ lợi ích cá nhân với lợi ích công ty. *Đối với công nhân lao động kỹ thuật và nhân viên quản lý: -Chú trọng tuyển dụng trên cơ sở cân đối nguồn lực, việc tuyển chọn lao động vào một vị trí đang có nhu cầu phải được ưu tiên cho những lao động làm việc tại công ty từ 6 tháng trở lên và có tiến bộ. -Giảm biên chế lực lượng lao động gián tiếp, đảm bảo công bằng trong việc tuyển chọn con em và tuyển ngoài khi có nhu cầu sản xuất tăng, hạn chế cơ chế “tình cảm” trong việc tuyển dụng để đảm bảo có nguồn nhân lực tốt nhất. -Tuyển dụng lao động có trình độ trung học chuyên nghiệp và cao đẳng để thay thế lực lượng lao động có trình độ dưới phổ thông trung học. Đồng thời công ty cần phải tổ chức lại sản xuất, tinh giảm sắp xếp lại cơ cấu lao động cũ, giải quyết chế độ thoả đáng cho người bị thay thế. -Công ty cần có một chương trình hội nhập và tái hội nhập với môi trường làmviệc một cách sinh động hơn, cụ thể thiết thực hơn nhằm tạo bầu không khí lao động năng động sáng tạo 3.2.Về công tác đánh giá thành tích công tác Đối với Công ty cơ khí Hà Nội đây là một khâu của quá tình quản lý lao động, nhằm đánh giá thành tích công tác của cán bộ công, nhân viên trong công ty trên cơ sở đó hoạch định tuyển chọn, phát triển nguồn nhân lực, cũng như đền bù đãi ngộ, phát triển nghề nghiệp và tương quan nhân sự. Nhưng trên thực tế công tác này còn nhiều vướng mắc đánh giá chưa thật sự xác thực được, chất lượng công tác của người lao động. Sự đánh giá còn mang yếu tố chủ quan của cán bộ quản lý. -Cấp quản trị cần chú ý các khuyết điểm khi đánh giá đặc biệt là những định kiến thiên lệch hay xu hướng đánh giá chung chung, hướng về mức trung bình-nghĩa là ai cũng ở mức trung bình. -Từ trước đến nay, công ty chủ yếu áp dụng cách cấp trên trực tiếp đánh giá cấpdưới do đó khó đảm bảo được tính công băngf. Công ty nên áp dụng têm các cách sau: +Đồng nghiệp đánh giá lẫn nhau +Để các cá nhân tự đánh giá mình +Cấp dưới đánh giá cấp trên thông qua các c uộc họp. 3.3.Về phân công lao động. Nhìn chung công tác tổ chức phân công lao động của công ty tương đối hoàn chỉnh, phù hợp với yêu cầu, với đặc điểm sản xuất sản phẩm của ngành cơ khí. Song vẫn còn một số tồn tại và sau đây là một số biện pháp mang tính khoa học: *Đối với cán bộ quản lý -Đảm bảo các cán độ đương chức được giao nhiệm vụ phát triển kịp thời có thủ thách nhằm sử dụng có hiệu quả tài năng củah ọ. -Căn cứ vào các đánh giá thành tích công tác của các năm trước tại các bộ phận khác nhau để thấy rõ tiềm năng lãnh đạo và giúp ích cho sự chọn lọc. +Khảo sát kiểm tra thực tế để xem xét khả năng trình độ. -Sắp xếp lại các vị trí làm việc cho cán bộ trưởng phòng, giám sát giúp họ vừa làm tốt công việc của mình vừa theo dõi quan sát cấp dưới trực tiếp của họ, đồng thời dễ dàng phối hợp với các phòng ban khác . *Đối với công nhân sản xuất, nhân viên Việc phân công lao động phải được thực hiện trên cơ sở quy trình công nghệ và trang thiết bị kỹ thuật tạo ra được những cơ cấu về ngành nghề, trình độ chuyên môn hoàn toàn phù hợp với yêu cầu của sản xuất, đạt được sự phù hợp cao giữa hệ thống con người và kỹ thuật về mặt sống lượng và chất lượng, nhưng mặt khác lại phải thực hiện trên cơ sở chú ý đầy đủ yếu tố tâm lý xã hội của lao động. Tránh phân công vượt bậc như thợ bậc 3 làm công việc thợ bậc 4 hoặc ngược lại phân công không đúng bậc thợ. Việc phân công không được gây tâm lý nhàm chán mệt mỏi cho người lao động. 3.4.Về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Để đứng vững trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, công ty phải đổi mới thiết bị, dây chuyền công nghệ. Do đó đòi hỏi trình độ tổ chức quản lý kinh tế, kỹ thuật của cán bộ quản lý, trình độ tay nghề của công nhân ngày càng phải được nâng cao. -Với xu hướng hiện nay là thay đổi cung cách quản lý cho phù hợp, tinh giảm bộ máy quản lý buộc các nhà quản lý, nhân viên kỹ thuật phải kiêm nhiệm có nghĩa là phải biết nhiều nghề. Do đó vấn đề đào tạo cần được đưa ra với phương châm: “giỏi một nghề, biết nhiều nghề”. -Phòng tổ chức cán bộ phải chủ động quan hệ với các trường đại học và trường công nhân kỹ thuật để tuyển dụng và gửi người đào tạo nguồn nhân lực có chất lượng cho công ty, không thụ động như hiện nay. -Nghiên cứu cơ chế đào tạo cho các kỹ sư trẻ, coi đây là sự đầu tư cơ bản cho công ty. -Đánh giá chính xác nhu cầu đào tạo để tránh lãng phí về thời gian và chi phí. -Cần chế định, chiến lược vàchính sách phát trriển lực lượng nhân tài quản lý để phục vụ cho sự nghiệp công nghiệp hoá-hiện đại hoá ngành cơ khí, dành lực lượng tài chính và vật chất tương ứng cho chiến lược phát triển đó. 3.5.Về công tác tạo và gia tăng động lực Điểm tựa của đòn bẩy động lực là lương bổng và đãi ngộ. Bởi vậy xây dựng các biện pháp tạo động lực trong lao động làm cho người lao động có tinh thần trách nhiệm là nhiệm vụ quan trọng của các nhà quản lý và sử dụng lao động. Các biện pháp đó được xây dựng trên cơ sở kết hợp hài hoà giữa các yếu tố vật chất và tinh thần cho người lao động. Về mặt khuyến khích vật chất, công ty đã thực hiện việc chi trả lương cho cán bộ công nhân viên có một mức lương trung bình tương đối cao so với mức sống trung bình của toàn xã hội. Ngoài ra công ty còn thực hiện các khoản phụ cấp và các khoản thưởng cho cán bộ công nhân viên của công ty. Điều này đã có tác dụng to lớn trong việc nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại công ty. Như đã phân tích ở chương II về những chính sách quản trị tiềnlương của công ty cơ khi Hà Nội, việc áp dụng các loại hệ số hiệu quả trên 100% lương đã tạo ra tâm lý không yên tâm cho người lao động. Do đó có thể dùng một mức lương cơ bản vẫn tính theo ngày công) để trả lương cho người lao động. Mức lương cơ bản có thể chiếm một tỷ lệ nào đó trong lương của mỗi người (quy ước lương chuẩn của mỗi người tính hệ số 1 là 100%), phần còn lại sẽ đưcợ tính trên hiệu quả công việc củ mỗi lao động, nếu người lao động làm việc kém thì họ phải chấp nhận mức lương ít hơn 100% lương chuẩn, nếu họ làm viẹc tốt hơn mức lương quy định thì họ sẽ hưởng mức lương cao hin 100% lương chuẩn. -Phần thưởng cơ bản : tạo tâm lý yên tâm cho người lao động. -Phần thưởng biến đôi theo hiệu quả của công việc sẽ khuyến khích người lao động cố gắng, nỗ lực làm việc để có được thu nhập cao hơn. Bởi người lao động sẽ thấy mình phải có trách nhiệm hơn đối với việc làm và thu nhập của mình. -Tăng mức lương và có chế độ phụ cấp trách nhiệm cho cán bộ quản lý ở những chức vụ phức tạp, những lĩnh vực cần thúc đẩy tăng trưởng trong quá trình sản xuất kinh doanh. -Đảm bảo mức trả công và các chương trình phúc lợi cạnh tranh để giữ đ\cợ dội ngũ cán bộ giỏi. -Cần có khoản thưởng nóng nhằm khuyến khích người lao động kịp thời (thưởng tại chỗ) -Công ty nên hoàn thiện hơn công tác trả lương, việc tính lương phải đơn giản dễ hiểu để mọi người trong công ty có thể kiểm soát đưcợ mức lương của mình- kể cả đối với những công nhân có trình độ thấp -Tạo điều kiện tốt nhất nơi làm việc cho người lao động, tránh tình trạng căng thẳng trong công việc và quan trọng là tạo ra hiệu quả lao động cho công nhân viên. Vì môi trường làm việc của công ty là độc hại, do đó việc hoàn thiện và tăng cương công tác an toàn vệ sinh công nghiệp, trang bị đầy đủ các phương tiện bảo hộ, cần được chú trọng và thực hiện một cách đầy đủ nghiêm chỉnh. Bên cạnh đó cũng cần tổ chức tốt hơn việc giải quyết chế độ cho người mắc bệnh nghề nghiệp và tai nạn lao động. -Người lãnh đạo và quản lý phải biết tiếp thu và lắng nghe ý kiến đóng góp của công nhân viên bằng các hình thức như : hòm thư góp ý … -Đánh giá thành tích công tác đảm bảo công bằng để thưởng phạt phân minh, khuyến khích động viên người giỏi, làm việc tốt đồng thời ngầm gạt những người không tốt. -Nên tổ chức các buổi họp mặt giữa các phòng ban, tổ nhóm hoặc toàn công ty để trao đổi kinh nghiệm và giúp đỡ nhau trong những điều kiện cần thiết, các buổi này sẽ giúp cho công ty những đóng góp và ý kiến để từ đó giúp cho tình hình sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao hơn. Hàng năm vào các dịp kỳ nghỉ nên tổ chức các chuyến tham quan du lịch theo nhu cầu của cán bộ công nhân viên. Trong công ty tạo không khí thoải mái, gắn bó thân thiết giữa các nhân viên với nhau từ đó họ sẽ hiểu nhau hơn trong đời sống và công việc. -Phối hợp với tổ chức công đoàn tổ chức các cuộc thi mang tính chất quần chúng. Tóm lại bằng kiến thức, kinh nghiệm và nghệ thuật lãnh đạo của mình các nhà quản trị công ty phải đưa ra những chiến lược, sách lược quản lý riêng của mình sao cho có trong tay đội ngũ nhân viên đã đủ về số lượng, tốt về chất lượng đảm gảo yêu cầu của công việc, thích ứng năng động sáng tạo, hết mình vì công việc và mục tiêu của công ty. 3.6.Về công tác kỷ luật lao động. Kỷ luật và thi hành kỷ luật là khía cạnh tốt quan trọng trong tương quan nhân sự. Thi hành kỷ luật bao gồm hình phạt một nhân viên không đáp ứng tiêu chuẩn đã ấn định. Thi hành kỷ luật có hiệu quả là nhằm vào hành vi sai trái của nhân viên, chứ không nhằm vào nhân viên như là một cá nhân. Thi hành kỷ luật một cách tuỳ tiện, không chính xác không những nguy hại đến nhân viên mà còn có hại với tổ chức. Do đó, thi hành kỷ luật không nên áp dụng bừa bãi. Thi hành kỷ luật thường không phải là một giải pháp tối ưu. Do đó tiến hành thi hành kỷ luật cần phải năng động (uyển chuyển) và liên tục. Việc thực hiện kỷ luật lao động ở Công ty cơ khí Hà Nội được thực hiện một cách có hiệu quả, chặt chẽ và có tác dụng lớn đến người lao động. Song tôi cũng mạnh dạn đưa ra một số kiến nghị tiến hành như sau : Tiến trình thi hành kỷ luật được tiến hành theo sơ đồ. Mục tiêu của công ty Đề ra luật, quy định Thông đạt, luật lệ cho nhân viên Quan sát thi hành Đối chiếu việc thi hành với luật lệ Tiến hành kỷ luật phù hợp Sau khi cấp quản trị ấn định các quy định, người làm công tác này phải thông đạt lại cho công nhân viên biết mục đích của thi hành kỷ luật loại bỏ một số hành vi ứng xử nào đó gây ảnh hưởng tiêu cực đến việc hoàn thành các mục tiêu của công ty. áp dụng một số phương pháp thi hành kỷ luật sau : -Nguyên tắc đe : +Nguyên tắc phỏng tay ngay : thi hành kỷ luật ngay khi người lao động có vi phạm để người vi phạm hiểu biết lý do của việc thi hành kỷ luật và nhớ không vi phạm lần sau. +Cảnh cáo : cần phải cảnh cáo cho người lao động biết rằng nếu họ vi phạm kỷ luật sẽ bị phạt. +Ra hình phạt thích hợp : hành vi thi hành kỷ luật phải cân xứng phù hợp. +Thi hành kỷ luật đối với bất kỳ ai vi phạm, không thiên vị ai. -Nguyên tắc thi hành kỷ theo trình tự . Việc thi hành kỷ luật phải theo một trình tự khoa học, hợp lý, theo đúng thủ tục. Việc thi hành kỷ luật cần phải tuỳ theo mức độ mà áp dụng đi từ thấp đến cao, tuỳ theo mức độ nặng hay nhẹ. Tuỳ cơ ứng biến. Hành vi không đúng Vi phạm có đáng bị thi hành kỷ luật không ? Vi phạm này có đáng bị nặng hơn là cảnh cáo miệng không ? Vi phạm này có đáng bị nặng hơn là cảnh cáo bằng văn bản không ? Vi phạm này có đáng bị nặng hơn là đình chỉ công tác Cho thôi việc Có Có Có Có Có Có Không tghi hành kỷ luật Cảnh cáo miệng Cảnh cáo bằng văn bản đình chỉ công tác Không Không Không Không Cho nghỉ việc là hình thức cảnh cáo nặng nhất nó luôn gây tổn thương cho người bị kỷ luật và cho cả gia đình họ. Ngoài ra còn gây cú xốc tâm lý cho bạn bè đồng nghiệp, với người lãnh đạo khi giải quyết công việc này sao cho khéo léo và tạo sự thải mái trong tâm lý chung trong công ty. -Thi hành kỷ luật mà không phải phạt, nghĩa là cho lao động nghỉ một vài ngày để tự kiểm điểm mình. 3.7.Một số đề xuất khác. Quản lý và sử dụng nguồn nhân lực là bộ phận cấu thành hệ thống quản trị sản xuất kinh doanh trong công ty, để nâng cao hiệu quả công tác này, công ty tiến hành đồng thời cải cách nhiều hoạt động khác như đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm, đảm bảo tài chính, huy động suất .. Hiện nay vấn đề tiêu thụ sản phẩm mang tính chất quyết định đến sự sống còn của doanh nghiệp. Do đó công ty cần chú trọng đến công tác marketing, đẩy mạnh quảng cáo, nghiên cứu thị trường, tích cực tìm hiểu thị trường trong và ngoài nước, theo dõi chu kỳ sống của sản phẩm, phân tích thị hiếu khách hàng, cải tiến mẫu mã nâng cao chất lượng sản phẩm với mục tiêu đưa ra được những mặt hàng có chất lượng cao, bền, đẹp, và rẻ. Sử dụng an toàn để có thể tiêu thụ được nhiều sản phẩm, nâng cao uy tín của công ty. Công ty cần duy trì và nâng cao phương thức quản lý theo quy định của hệ thống quản lý chất lượng ISO 9002 hiện tại, gắn trách nhiệm quyền hạn của từng bộ phận với hiệu quả sản xuất kinh doanh chung. Nghiên cứu phương thức quản lý phù hợp cho các đơn vị sản xuất (khoán theo định mức tiêu hao vật tư, lao động, khoán sản phẩm, tự hạch toán … ).Cần được triển khai và thiết lập phương pháp quản lý đơn giản rõ ràng mà chặt chẽ phù hợp với pháp luật để tiến hành thí điểm, rút kinh nghiệm nhân lên diện rộng. Đẩy mạnh hoạt động khoa học kỹ thuật theo hướng triển khai dự án, đề tài khoa học công nghệ, nghiên cứu sản phẩm mới trên cơ sở hợp tác với chuyên gia của các viện nghiên cứu, các trường đại học và chuyển giao công nghệ từ nước ngoài. Từ đó từng bước nâng cao làm lượng chất xám trong các sản phẩm và đào tạo đội ngũ cán bộ kỹ thuật của công ty. Triển khai xây dựng trang Web của cơ khí Hà Nội và tiếp cận triển khai hệ thống thương mại điện tử. Trên đây là những ý kiến và hứơng giải quyết công tác quản lý và sử dụng nguồn nhân lực mà cá nhân tôi qua quá trình học tập, thực tế tại công ty rút ra đóng góp với ban quản lý công ty. Tuy nhiên do năng lực và điều kiện nghiên cứu còn nhiều hạn chế, các giải pháp đưa ra hẳn không đầy đủ và tối ưu. Nhiều vấn đề mới chỉ giải quyết về mặt định hướng. Song tôi hy vọng rằng đây sẽ là những ý kiến mà các nhà quản trị có thể tham khảo và triển khai thực hiện một cách cụ thể hơn, hợp lý hơn. Kết luận Trong cơ chế thị trường cạnh tranh hịên nay, doanh nghiệp muốn tồn tại không còn cách nào khác là phải lựa chọn cho mình một hướng đi hợp lý. Vấn đề đặt ra cho mỗi doanh nghiệp là cần xác lập và củng cố vị trí của mình trên thị trường không chỉ bằng các chiến lược sản xuất kinh doanh mà bằng các chiến lược về lao động. Điều đó đòi hỏi các doanh nghiệp phải thay đổi cách nhìn nhận và thực hiện công tác quản lý lao động theo hướng hiệu quả hơn, tích cực hơn và phù hợp với yêu cầu của nền kinh tế thị trường. Trong thòi gian thực tập tại Công ty cơ khí Hà Nội, với sự giúp đỡ của ban lãnh đạo công ty, các phòng ban chức năng, các thầy cô khoa Quản trị kinh doanh, đặc biệt là sự giúp đỡ trực tiếp, nhiệt tình và chu đáo của cô giáo Phạm Thị Liên cùng với nỗ lực của bản thân em đã hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp với đề tài “ Nghiên cứu tình hình quản lý và sử dụng nguồn nhân lực. Một số ý kiến nhằm nâng cao hiệu quả quản lý và sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty cơ khí Hà Nội ”. Do thời gian có hạn, việc học tập và khảo sát tư liệu số liêu còn có những khó khăn, cộng với hạn chế về kinh nghiệm bản thân trong thực tiễn, nên việc phân tích chỉ dừng lại ở mức độ nhất định. Với tinh thần ham hiểu biết, muốn học hỏi em rất mong được sự góp ý của các cán bộ quản lý tại Công ty cơ khí Hà Nội, các thầy cô giáo cùng toàn thể bạn đọc để chuyên đề này được hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn ! Mục lục ._.