Nghiên cứu thực trạng hoạt động của các doanh nghiệp sau khi thực hiện ISO 9000

ình ảnh của mình thông qua giấy chứng nhận ISO 9000. Mặc dầu thuật ngữ ISO 9000 dường như đang là câu nĩi cửa miệng trong mọi tranh luận, thuyết trình về chất lượng của hầu hết các nhà quản lý ở Việt Nam và ngày càng nhiều cơng ty tư vấn xuất hiện, thế nhưng xu hướng của việc áp dụng ISO 9000:2000 và các cơng cụ hỗ trợ nhằm nâng cao tính hiệu quả và hiệu lực của hệ thống chưa được các tổ chức thực sự quan tâm. Chính vì vậy, việc giới thiệu các xu hướng phát triển của việc áp dụng Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000:2000, cách thức duy trì và phát huy hiệu quả của hệ thống quản lý chất lượng thơng qua việc áp dụng các cơng cụ và hệ thống hỗ trợ là đặc biệt cĩ ý nghĩa đối với các tổ chức đã áp dụng hay bắt đầu xây dựng hệ thống quản lý chất lượng. I/ MỘT SỐ KHÁI NIỆM CHẤT LƯỢNG 1.1 Chất lượng Chất lượng là một khái niệm phức tạp đã được hàng trăm tác giả định nghĩa ở các góc độ khác nhau. Dưới đây là một vài định nghĩa về chất lượng sản phẩm: Theo tiêu chuẩn Nga: “Chất lượng sản phẩm là tổng thể những thuộc tính quy định mức độ thích ứng của nó để thỏa mãn những nhu cầu phù hợp với công dụng của nó”. Theo tổ chức kiểm tra chất lượng châu Âu: “Chất lượng là mức phù hợp của sản phẩm đối với yêu cầu của người tiêu dùng”. Theo tiêu chuẩn Việt Nam: “Chất lượng là tập hợp các đặc tính của một đối tượng tạo cho đối tượng đó khả năng thỏa mãn những nhu cầu đã nêu ra hoặc tiềm ẩn”. 1.2 Đặc điểm của chất lượng Chất lượng có thể được áp dụng cho mọi đối tượng: một sản phẩm, một hoạt động, một quá trình, một dịch vụ, một doanh nghiệp hay một con người. Chất lượng phải là một tập hợp các đặc tính của đối tượng thể hiện khả năng thỏa mãn nhu cầu. Chất lượng là sự phù hợp với nhu cầu, gắn liền với điều kiện cụ thể của nhu cầu, của thị trường về các mặt kinh tế – kỹ thuật, xã hội, phong tục tập quán. Chất lượng được đo bởi sự thỏa mãn nhu cầu: tính năng, giá cả, thời điểm cung cấp, dịch vụ, an toàn… 1.3 Quá trình hình thành chất lượng Chất lượng là một vấn đề tổng hợp, chất lượng được tạo ra ở ba giai đoạn chính trong vòng đời của sản phẩm: thiết kế, sản xuất, sử dụng. Hình 2.1 Vòng đời sản phẩm theo JURAN (Nguồn: Quản lý chất lượng toàn diện – Tạ Thị Kiều An) II/ MỘT SỐ PHƯƠNG PHÁP QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG 2.1 Kiểm tra chất lượng – I (Inspection) Một phương pháp phổ biến nhất để đảm bảo chất lượng sản phẩm phù hợp với qui định là kiểm tra các chi tiết và các sản phẩm nhằm sàng lọc và loại ra bất cứ một chi tiết nào khơng đảm bảo tiêu chuẩn hay qui cách kỹ thuật. Đầu thế kỷ 20, sản xuất với khối lượng lớn phát triển rộng rãi, khách hàng cĩ yêu cầu ngày càng cao về chất lượng và sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp về chất lượng ngày càng gay gắt. Họ nhận ra rằng kiểm tra khơng phải là cách tốt nhất. Theo định nghĩa, kiểm tra chất lượng là hoạt động như đo, xem xét, thử nghiệm, định cỡ một hay nhiều đặc tính của đối tượng và so sánh kết quả với yêu cầu nhằm xác định sự phù hợp của mỗi đặc tính. Kiểm tra chỉ là sự phân loại sản phẩm, một cách xử lý "chuyện đã rồi". Nĩi theo ngơn ngữ hiện nay thì chất lượng khơng được tạo nên qua kiểm tra. Vào những năm 1920, người ta đã bắt đầu chú trọng đến những quá trình trước đĩ, hơn là đợi đến khâu cuối cùng mới tiến hành sàng lọc sản phẩm. Khái niệm kiểm sốt chất lượng (Quality Control - QC) ra đời. 2.2 Kiểm sốt chất lượng – QC (Quality Control) Kiểm sốt chất lượng là các hoạt động và kỹ thuật mang tính tác nghiệp được sử dụng để đáp ứng các yêu cầu chất lượng. Để kiểm sốt chất lượng, cơng ty phải kiểm sốt được mọi yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình tạo ra chất lượng. Việc kiểm sốt này nhằm ngăn ngừa sản xuất ra sản phẩm khuyết tật. Kiểm sốt chất lượng là kiểm sốt các yếu tố: Con người, Phương pháp và quá trình, Đầu vào, Thiết bị, Mơi trường. Để quá trình kiểm soát chất lượng đạt hiệu quả, doanh nghiệp cần xây dựng một cơ cấu tổ chức phù hợp, phân công trách nhiệm rõ ràng giữa các bộ phận. Hoạt động kiểm soát chất lượng được tiến hành theo chu trình P (Plan – Kế hoạch) – D (Do – Thực hiện) – C (Check – Kiểm tra) – A (Action – điều chỉnh). Kiểm sốt chất lượng ra đời tại Mỹ, nhưng tiếc là các phương pháp này chỉ được áp dụng mạnh mẽ trong lĩnh vực quân sự, khơng được các cơng ty Mỹ phát huy. Trái lại, ở Nhật Bản, với các học thuyết của Tiến sĩ William Ewards Deming qua một loạt bài giảng xuất sắc về quản lý chất lượng, họ đã tập trung mọi nguồn lực biến Nhật Bản trở thành đối thủ kinh tế hùng mạnh của Mỹ chỉ trong vòng 4 năm. 2.3 Đảm bảo chất lượng – QA (Quality Assurance) Đảm bảo chất lượng là các hoạt động có kế hoạch, có hệ thống nhằm tạo sự tin tưởng rằng đối tượng sẽ thỏa mãn đầy đủ các yêu cầu về chất lượng. Đảm bảo chất lượng nội bộ nhằm tạo lòng tin cho lãnh đạo và các thành viên trong tổ chức, đảm bảo chất lượng với bên ngoài nhằm tạo lòng tin cho khách hàng và những người có liên quan khác rằng yêu cầu chất lượng được thỏa mãn. Để đảm bảo chất lượng hiệu quả, lãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp phải xác định đúng đắn chính sách chất lượng, phải xây dựng hệ thống chất lượng có hiệu lực và hiệu quả, kiểm soát được các quá trình ảnh hưởng đến chất lượng, ngăn ngừa các nguyên nhân gây chất lượng kém. Đồng thời tổ chức phải đưa ra được những bằng chứng chứng minh khả năng kiểm soát chất lượng của mình nhằm tạo lòng tin đối với khách hàng. 2.4 Kiểm sốt Chất lượng Tồn diện – TQC (Total Quality Control) Các kỹ thuật kiểm sốt chất lượng chỉ được áp dụng hạn chế trong khu vực sản xuất và kiểm tra. Để đạt được mục tiêu chính của quản lý chất lượng là thỏa mãn người tiêu dùng, khơng chỉ áp dụng các phương pháp này vào các quá trình xảy ra trước quá trình sản xuất và kiểm tra, như khảo sát thị trường, nghiên cứu, lập kế hoạch, phát triển, thiết kế và mua hàng, mà cịn phải áp dụng cho các quá trình xảy ra sau đĩ, như đĩng gĩi, lưu kho, vận chuyển, phân phối, bán hàng và dịch vụ sau khi bán hàng. Phương thức quản lý này được gọi là Kiểm sốt Chất lượng Tồn diện. Kiểm sốt chất lượng tồn diện được Armand V.Feigenbaum định nghĩa như sau: Kiểm sốt chất lượng tồn diện là một hệ thống cĩ hiệu quả để nhất thể hố các nỗ lực phát triển, duy trì và cải tiến chất lượng của các nhĩm khác nhau vào trong một tổ chức sao cho các hoạt động marketing, kỹ thuật, sản xuất và dịch vụ cĩ thể tiến hành một cách kinh tế nhất, cho phép thoả mãn hồn tồn khách hàng. 2.5 Quản lý chất lượng tồn diện – TQM (Total Quality Management) Trong những năm gần đây, sự ra đời của nhiều kỹ thuật quản lý mới, gĩp phần nâng cao hoạt động quản lý chất lượng, như hệ thống "vừa đúng lúc" (Just-in-time), đã là cơ sở cho lý thuyết Quản lý chất lượng tồn diện (TQM). Quản lý chất lượng tồn diện được nảy sinh từ các nước phương Tây với tên tuổi của Deming, Juran, Crosby. TQM là phương pháp quản lý của một tổ chức, định hướng vào chất lượng, dựa trên sự tham gia của mọi thành viên và nhằm đem lại sự thành cơng dài hạn thơng qua sự thoả mãn khách hàng và lợi ích của mọi thành viên của cơng ty đĩ và của xã hội. III/ CÁC PHƯƠNG PHÁP, KỸ THUẬT, CÔNG CỤ QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG 3.1 Phương pháp 5S 5S là nền tảng cơ bản để thực hiện hệ thống quản lý chất lượng và rất được các công ty Nhật Bản ưa chuộng. Đây là một cách làm hết sức đơn giản nhưng rất có tác dụng để nâng cao hiệu quả và chất lượng. Bắt nguồn từ Nhật Bản, ở mọi nơi, trong mọi công việc người Nhật luôn khơi dậy ý thức trách nhiệm, tự nguyện, tự giác của người thực hiện qua việc xem đó là “công việc của tôi”, “chỗ làm việc của tôi”, “máy móc của tôi”. Từ đó nhân viên sẽ dễ dàng chấp nhận chăm sóc “chiếc máy của mình”, “chỗ làm việc của mình” và cố gắng để hoàn thành “công việc của mình” một cách tốt nhất. Các nhà quản lý Nhật đã tiếp thu truyền thống này và đẩy nó lên thành một phong trào, phát triển nó rộng rãi. Nội dung 5S bao gồm: SEIRI – SÀNG LỌC: Loại bỏ những thứ không cần thiết tại nơi làm việc. SEITON – SẮP XẾP: Sắp xếp mọi thứ ngăn nắp trật tự, đánh số để dễ tìm, dễ thấy, dễ tra cứu, tiện lợi hơn khi sử dụng. SEISO – SẠCH SẼ: Vệ sinh mọi chỗ nơi làm việc để không còn rác trên nền nhà, máy móc và luôn giữ cho nó sạch sẽ. SEIKETSU – SĂN SÓC: Xây dựng tiêu chuẩn về ngăn nắp, sạch sẽ tại nơi làm việc bằng cách liên tục thực hiện SEIRI-SEITON-SEISO. SHITSUKE – SẴN SÀNG: Đào tạo để mọi người có thói quen tự giác thực hiện các tiêu chuẩn, tạo thành thói quen tốt tại nơi làm việc. * Chương trình 5S hiện đang phổ biến tại Nhật và nhiều nước khác vì: Nơi làm việc trở nên sạch sẽ, gọn gàng hơn. Mọi người cả trong lẫn ngoài công ty dễ dàng nhận ra kết quả. Các kết quả nhìn thấy sẽ giúp phát triển các ý tưởng, cải tiến mới. Mọi người chấp hành kỷ luật một cách tự giác. Các thao tác tại phân xưởng, văn phòng trở nên dễ dàng và an toàn hơn. Tạo phong cách, hình ảnh tốt về doanh nghiệp à kinh doanh sẽ tốt hơn. * 4 mục tiêu cơ bản của chương trình 5S là: Xây dựng ý thức “cải tiến liên tục” của mọi người tại nơi làm việc. Xây dựng tinh thần đồng đội thông qua sự tham gia của mọi người. Xây dựng khả năng lãnh đạo thực tế cho các cấp quản lý. Nâng cấp dần để áp dụng các phương pháp “cải tiến liên tục “ tiên tiến. * 4 nhân tố chính cho sự thành công của 5S: Có sự cam kết và ủng hộ liên tục của lãnh đạo cấp cao. 5S phải bắt đầu bằng giáo dục và đào tạo. Mọi người đều cùng nhau tham gia 5S, kể cả lãnh đạo cấp cao. Lập lại chu trình 5S để đạt được chuẩn mực cao hơn. * Ưu điểm của phương pháp 5S: 5S có thể áp dụng cho mọi loại hình, mọi quy mô doanh nghiệp. Triết lý của 5S dễ hiểu, không đòi hỏi phải hiểu biết các thuật ngữ khó. 5S đi vào bản chất đa số con người đều thích sạch sẽ, thoải mái và sự ngăn nắp tại nơi làm việc. 5S góp phần vào việc nâng cao năng suất, nâng cao chất lượng, giảm chi phí, giao hàng đúng hẹn, đảm bảo an toàn, nâng cao tinh thần nhân viên. 3.2 KAIZEN Kaizen là một phương pháp cải tiến, hơn nữa là cải tiến liên tục với sự tham gia của tất cả mọi người, tập trung vào các hoạt động xác định và loại trừ các lãng phí. Kaizen khác với đổi mới (Innovation) vì Kaizen cải tiến dựa trên cơ sở hiện tại không đòi hỏi các khoản đầu tư lớn. Các nhà quản lý phương Tây tôn sùng đổi mới. Đổi mới là sự đột phá về công nghệ hay áp dụng các kỹ thuật sản xuất mới, nó gây tác động mạnh, còn Kaizen thì dần dần và tinh tế, kết quả không nhìn thấy ngay. Kaizen tập trung vào việc xác định các yếu tố: MURI (bất hợp lý), MURA (không ổn định), MUDA (lãng phí) Taiichi Ohno (lãnh đạo của công ty ôtô Toyota) phân Muda thành 7 loại: Muda do sản xuất thừa. v Muda do quá trình. Muda do việc lưu kho. v Muda do chờ đợi. Muda do việc sửa chữa/loại bỏ. v Muda do vận chuyển. Muda do việc di chuyển. Hình 2.2 Triết lý của Kaizen (Nguồn: Triển khai 5S và tiếp cận Kaizen – Trung tâm năng suất Việt Nam) Để duy trì hiệu quả của cải tiến, Kaizen đòi hỏi phải được tiêu chuẩn hóa. Một trong những công cụ quan trọng nhất của Kaizen là chu trình phối hợp SDCA (Standardize – Do – Check – Act) và PDCA. Chỉ khi nào chu trình SDCA hoạt động thì mới có thể tiến xa hơn để nâng cao các tiêu chuẩn sẵn có thông qua chu trình PDCA. Hình 2.3 Sự phối hợp chu trình SDCA và PDCA (Nguồn: Quản lý chất lượng toàn diện – Tổng cục tiêu chuẩn đo lường chất lượng, Trung tâm năng suất Việt Nam) 3.3 SPC – STATISTICAL PROCESS CONTROL SPC là việc áp dụng phương pháp thống kê để thu thập, trình bày, phân tích các dữ liệu một cách đúng đắn, chính xác và kịp thời nhằm theo dõi, kiểm soát, cải tiến quá trình hoạt động của tổ chức. SPC dựa trên sự tham gia của mọi người, đặc biệt là những người trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất và cung cấp dịch vụ. Để thực hiện tốt SPC, các nhân viên phải được đào tạo phù hợp với nơi làm việc. Lợi ích của việc áp dụng SPC: Tập hợp số liệu dễ dàng giúp xác định rõ vấn đề cần quan tâm. Phỏng đoán và nhận biết các nguyên nhân. Loại bỏ các nguyên nhân, giúp ngăn ngừa các sai lỗi. Xác định hiệu quả của cải tiến. Nhóm 1: gồm 7 công cụ truyền thống. 1. Lưu đồ (Flow Chart): là dạng biểu đồ mô tả quá trình bằng cách dùng các hình ảnh/ký hiệu kỹ thuật… nhằm cung cấp sự hiểu biết đầy đủ về đầu ra và dòng chảy của quá trình, tạo cơ hội cải tiến do hiểu biết chi tiết về quá trình làm việc của nó. 2. Phiếu kiểm tra (Check sheet): được sử dụng cho việc thu thập và ghi chép dữ liệu một cách trực quan, nhất quán và tạo điều kiện thuận lợi cho các công cụ phân tích dữ liệu khác phát huy hiệu quả. 3. Biểu đồ nhân quả (Cause and Effect Diagram): chỉ ra mối liên hệ giữa một kết quả và các yếu tố ảnh hưởng đến nó bằng hình vẽ giống xương cá, là công cụ hữu hiệu giúp liệt kê các nguyên nhân gây nên biến động chất lượng. 4. Biểu đồ Pareto (Pareto Diagram): là biểu đồ hình cột sắp xếp từ cao xuống thấp. Mỗi cột đại diện cho một cá thể (như là các khuyết tật, tái sản xuất, sửa chữa, khiếu nại, hỏng hóc…), chiều cao mỗi cột biểu thị mức đóp góp tương đối của mỗi cá thể vào kết quảchung. Đường gấp khúc được thêm vào để chỉ tần suất tích lũy. 5. Biểu đồ tần suất (Histogram): là đồ thị cột dùng đo tần suất xuất hiện một vấn đề nào đó, cho ta thấy rõ hình ảnh sự thay đổi, biến động của một tập dữ liệu, trong đó các yếu tố biến động hay dữ liệu đặc thù được chia thành các lớp hay thành các phần và được diễn tả như các cột với khoảng cách lớp được biểu thị qua trục hoành và tần suất biểu thị qua trục tung. 6. Biểu đồ kiểm soát (Control chart): là đồ thị có đường gấp khúc biểu diễn giá trị trung bình của các đặc tính, tỷ lệ khuyết tật hay số khuyết tật. Dùng kiểm tra sự bất thường của quá trình dựa trên sự thay đổi của đặc tính. 7. Biểu đồ phân tán (Scatter Diagram): là đồ thị nghiên cứu mối quan hệ giữa hai bộ số liệu liên hệ xảy ra theo cặp, trình bày các cặp như một đám mây điểm. Mối quan hệ giữa các bộ số liệu liên hệ được suy ra từ hình dạng của các đám mây đó. Nhóm 2: gồm 7 công cụ mới được phát triển và sử dụng từ những năm đầu của thập niên 80. Chúng thiên về định tính, ý tưởng mở nhiều hơn và khó nắm bắt hơn. 1/ Biểu đồ tương quan (Affinity Diagram): dùng làm nảy sinh các ý kiến và phạm trù, sắp xếp chúng thành nhóm trên cơ sở mối quan hệ tự nhiên giữa các đề mục để sau này có thể sử dụng những công cụ chặt chẽ hơn về mặt logic để xử lý chúng. 2/ Biểu đồ quan hệ (Relation Diagram): dùng ghép nhóm và phân tuyến các ý kiến/quan điểm/vấn đề có liên quan về một đề tài cụ thể theo từng chủ đề nhằm làm sáng tỏ các mối quan hệ. 3/ Biểu đồ hệ thống (Systematic Diagram): là biểu đồ cây chỉ ra mối liên hệ giữa mục tiêu và các phương pháp để thực hiện chúng. Là công cụ hoạch định hữu ích khi có một loạt mục tiêu cần được hoàn thành để đáp ứng mục tiêu về chất lượng. 4/ Biểu đồ ma trận (Matrix Diagram): là trọng tâm của bảy công cụ mới. Nó thể hiện bằng hình ảnh những khám phá và sự đánh đổi, được thiết kế nhằm tạo thuận lợi cho việc xác định mối quan hệ giữa hai hay nhiều yếu tố khác nhau. 5/ Biểu đồ phân tích số liệu ma trận (Matrix Data Analysis): lấy dữ liệu do một biểu đồ ma trận cung cấp và sắp xếp chúng sao cho thấy rõ được cường độ quan hệ giữa các biến cố. Dùng khi biểu đồ ma trận không cung cấp thông tin đủ chi tiết, thường dùng nhất trong việc tiếp thị và nghiên cứu sản phẩm. Là công cụ duy nhất trong bảy công cụ mới sử dụng phân tích số liệu và cung cấp kết quả dưới dạng số. 6/ Biểu đồ chương trình quyết định quá trình PDPC (Process Decision Program Chart): là cách đơn giản nhưng hiệu quả trong việc phân tích tình trạng hỏng hóc và phát ra bức tranh rõ nét cho cả quá trình. Dùng trong nghiên cứu các hoạt động tác nghiệp để dự kiến trước những tình huống trục trặc và lập kế hoạch xử lý 7/ Biểu đồ mũi tên (Arrow Diagram): mô tả một chuỗi các hoạt động và sự kiện. Là công cụ để phân công trách nhiệm và đưa ra tiến độ thực hiện cho kế hoạch chiến lược cho chất lượng. 3.4 Nhóm chất lượng – QCC (Quality CIRCLE Control) Là nhóm nhỏ người làm cùng công việc, thường xuyên gặp gỡ để cùng nhận dạng, phân tích, giải quyết các vấn đề về chất lượng sản phẩm một cách tự nguyện. Mục tiêu của nhóm chất lượng: Tạo môi trường thân thiện qua cải thiện hành vi giao tiếp, xây dựng tinh thần đồng đội, hỗ trợ nhau, mở rộng hợp tác, liên kết các cấp của doanh nghiệp. Huy động nguồn nhân lực qua việc thu hút mọi người vào công việc, nâng cao tinh thần làm việc, phát triển ý thức về chất lượng và cải tiến, tạo cơ hội cho các thành viên phát huy tài năng của mình. Nâng cao trình độ làm việc của nhân viên thông qua đào tạo các phương pháp giải quyết vấn đề, thảo luận nhóm và kích thích sáng tạo của mọi người. Nâng cao hiệu quả hoạt động của toàn doanh nghiệp thông qua việc cải tiến chất lượng sản phẩm, giảm phiền hà cho khách hàng, giảm lãng phí, nâng cao năng suất lao động, đảm bảo an toàn trong sản xuất. Những nguyên tắc của hoạt động nhóm chất lượng: QCC hình thành và trưởng thành tại chính nơi làm việc của người lao động. Tạo ra một hình thức hoạt động phong phú, có thể lôi kéo được mọi người tham gia, kể cả những người ít nói, ít năng động nhất. Hoạt động nhóm chỉ diễn ra trong thời gian làm việc và không vượt quá phạm vi công việc hàng ngày. Hoạt động nhóm bắt đầu từ những việc bình thường nhất, dễ giải quyết nhất, sau đó dần dần chuyển sang những việc khó khăn, phức tạp hơn. Tại nơi làm việc phải tạo ra “tình trạng kiểm soát” một cách ổn định, có biện pháp phòng ngừa tái diễn và dự kiến được những vấn đề có khả năng xảy ra. Tìm các chủ đề thích hợp, đúng lúc, đề ra mục tiêu cụ thể nhằm cải tiến liên tục. Vận động mọi người tham gia trên nguyên tắc tự nguyện, bình đẳng và hợp tác. Mọi người đều có quyền trình bày ý kiến cá nhân của mình một cách chân thành, cởi mở trên cơ sở khả năng của riêng mình. Thực hành các kỹ thuật kiểm tra và quản lý chất lượng đã được đào tạo để giải quyết từng vấn đề cụ thể. Quá trình Học tập – Áp dụng – Học tập – Áp dụng … làm mọi người nâng cao được trình độ và cảm thấy thích thú. Mỗi người sẽ có niềm vui to lớn khi họ tự giải quyết được một vấn đề cụ thể và sẽ có ham muốn được tiếp tục khám phá, giải quyết. Nơi làm việc không chỉ là nơi để kiếm sống mà còn là nơi thể hiện sự sáng tạo giúp người lao động cảm thấy có ý nghĩa. Các QCC giao tiếp, trao đổi kinh nghiệm thông qua các hội nghị nhóm chất lượng, hội thảo… để tăng cường sự hiểu biết, tình đoàn kết. Các QCC thực hiện nguyên tắc “Có cho - Có nhận” để mọi người có cơ hội giúp đỡ lẫn nhau. Các tổ chức đo lường sự thay đổi và phát triển do các QCC mang lại dựa vào: chất lượng sản phẩm/dịch vụ được cải tiến, sự tham gia của nhân viên vào các hoạt động nhóm, giảm chi phí, tăng thời gian sử dụng máy móc, an toàn trong sản xuất, năng suất tăng, bảo trì tốt làm tăng tuổi thọ máy, thông tin thông suốt, cải tiến sản phẩm, giảm khiếu nại khách hàng, tăng sự thỏa mãn khách hàng … Các nhà nghiên cứu rút ra 3 kinh nghiệm dẫn đến hầu hết các thành công: Sử dụng phương pháp thống kê. Động cơ thúc đẩy của nhóm tác động lên từng thành viên. Sự an tâm với công việc. 3.5 6 SIGMA 6 Sigma tập trung vào việc làm thế nào để thực hiện cơng việc mà khơng (hay gần như không) cĩ lỗi hay khuyết tật. Thường các cơng ty đặt mức 3-4σ là mức Sigma chuẩn ứng với xác suất lỗi từ 6200 -67000/một triệu cơ hội. Nếu đạt mức 6 Sigma (3,4 lỗi/một triệu cơ hội), cho phép đáp ứng được sự mong đợi ngày càng tăng của khách hàng cũng như sự phức tạp của các sản phẩm và quy trình cơng nghệ mới ngày nay. 6 Sigma tập trung vào phịng ngừa khuyết tật để cải tiến chất lượng bằng cách giúp tổ chức tạo ra các sản phẩm/dịch vụ tốt, nhanh và rẻ hơn, cắt giảm chi phí-các chi phí không làm suy giảm chất lượng/giá trị sản phẩm, cắt giảm chi phí khơng mang lại giá trị gia tăng cho khách hàng-đĩ chính là những lãng phí. 6 Sigma dựa trên chính những kỹ thuật đã được thử nghiệm và được khẳng định giá trị từ hàng chục năm nay. 6 Sigma chỉ lựa chọn các cơng cụ hữu dụng nhất và đào tạo cho một số nhỏ cán bộ kỹ thuật chủ chốt-gọi là "Ðai đen 6 Sigma", cĩ chức năng chỉ đạo việc triển khai thực hiện ở tầm vĩ mơ, thường là các ứng dụng cơng nghệ cao như là các chương trình ứng dụng máy tính tiên tiến nhất. Cịn các cơng cụ được sử dụng phổ biến nhằm cải tiến hiệu quả hoạt động được gọi tắt là DMAIC. Define: xác định mục tiêu mà nhà quản lý mong đợi đạt được thông qua dự án cải tiến: khách hàng của công ty là ai và họ cần gì, các yêu cầu cơ bản của khách hàng, sơ đồ quá trình hoạt động của công ty, các chỉ tiêu cải tiến, phạm vi dự án liên quan đến những bộ phận, quá trình nào, các nguồn lực cần có… Measure: trên cơ sở thu thập, phân tích các dữ liệu hoạt động sẽ đánh giá trên cơ sở lượng hóa năng lực của công ty, của từng khâu trong dây chuyền sản xuất ở mức độ nào của Sigma, cần nhận dạng và tính toán các giá trị trung bình của chỉ tiêu chất lượng và các biến động có thể tác động vào quá trình hoạt động. Analyze: đánh giá các nguyên nhân chủ yếu tác động vào quá trình để cải tiến. Các biến động cần được phân tích nguyên nhân và ảnh hưởng của nó đến quá trình. Các giải pháp loại trừ các biến động chủ yếu cũng cần được xác định. Improve: thiết kế, triển khai các giải pháp cải tiến nhằm loại trừ các bất hợp lý, các biến động chủ yếu đã được xác định, cần thiết phải kiểm tra thực tế để đánh giá cải tiến có đạt kết quả như đã đề ra trong mục tiêu ban đầu. Control: phổ biến, triển khai các cải tiến áp dụng vào quá trình, đánh giá kết quả, chuẩn hóa các cải tiến vào các quy trình và theo dõi hiệu quả hoạt động. Các nội dung cơ bản của 6 Sigma Thật sự tập trung vào khách hàng. Dữ liệu và quản lý dữ liệu thực tế, ra quyết định dựa trên dữ liệu. Tập trung vào quản lý và cải tiến quá trình. Cần tập trung vào những nội dung ưu tiên, tránh đặt ra quá nhiều mục tiêu làm tổ chức phân tán các nguồn lực, lãng phí thời gian, tiền bạc và nhân lực. Xây dựng tổ chức 6 Sigma Nhà tài trợ: là giám đốc các doanh nghiệp. Giám đốc 6 Sigma: là người chuyên trách theo dõi chương trình 6 Sigma. Huấn luyện viên 6 Sigma: là người chịu trách nhiệm đào tạo các thành viên của nhóm 6 Sigma về các công cụ, phương pháp luận DMAIC. Chưởng môn đai đen: là người thường trực chỉ đạo chương trình 6 Sigma. Đai đen: là những hạt nhân phụ trách chương trình 6 Sigma đối với một công việc, quá trình hay sản phẩm dưới sự điều hành của chưởng môn đai đen. Đai xanh: là những trưởng nhóm dự án chịu trách nhiệm vận hành dự án từ khi bắt đầu đến khi kết thúc công việc. Các công cụ chủ yếu khi triển khai 6 Sigma Kiểm soát quá trình bằng kỹ thuật thống kê (SPC) và biểu đồ kiểm soát để xác định sự cố, các vấn đề chất lượng, đánh giá độ ổn định của quá trình. Kiểm tra thống kê: phân tích, nhận dạng vấn đề, nguyên nhân gốc rễ vấn đề. Phân tích tương quan và hồi quy để phân tích nguyên nhân gốc rễ và dự đoán kết quả Quy hoạch thực nghiệm: phân tích giải pháp tối ưu và thẩm định kết quả. Phân tích tác động và hình thức sai lỗi: phân loại vấn đề và cách phòng tránh. Phòng chống sai lỗi – phòng tránh sai sót và cải tiến quá trình. Triển khai chức năng chất lượng: thiết kế sản phẩm, dịch vụ và quá trình. 3.6 CHUẨN HÓA - BENCHMARKING Chuẩn hóa là tiến hành so sánh các quá trình, chất lượng của sản phẩm/dịch vụ với các đối thủ cạnh tranh mạnh nhất hay các công ty dẫn đầu được công nhận, tìm hiểu xem họ làm gì để có hoạt động ưu việt hơn hẳn mình, sau đó áp dụng vào tổ chức của mình. Đây là quá trình mang tính tổ chức, chủ động và tích cực trong việc đo lường, quản lý các đòi hỏi và sự mong đợi của khách hàng. Thực hiện chuẩn hóa là phải đấu tranh với trở ngại lớn nhất của sự tiến bộ tổ chức – đó là “sự tự mãn”. Cần chế ngự cái tôi, có tinh thần cầu tiến để quan sát kỹ cách ta đang thực hiện và tự hỏi: “Nhưng chúng ta có thể làm cách nào tốt hơn”. Trọng điểm chuẩn hóa là quan niệm: Học hỏi – Chia sẻ – Không ngừng cải tiến Những lợi ích của việc chuẩn hóa Thỏa mãn tốt hơn các yêu cầu của khách hàng. Thích nghi một cách hiệu quả trước những biến động trong và ngoài công ty. Thiết lập mục tiêu và chiến lược có hiệu quả. Phát triển các tiêu chuẩn đánh giá chính xác năng suất và chất lượng. Tạo nên sự hỗ trợ và sức bật cho sự thay đổi văn hóa nội bộ. Lường trước được thất bại, do đó đẩy mạnh tính sáng tạo của các thành viên. Trở nên cạnh tranh hơn để trở thành tổ chức dẫn đầu ngành. Các loại chuẩn hóa kinh điển Tham quan: tham quan các tổ chức điển hình, có các hoạt động tốt giúp thu thập số liệu tổng quát, nhận dạng vấn đề cần chuẩn hóa. Chuẩn hóa nội bộ: tổ chức nào cũng làm được, là so sánh giữa các bộ phận khác nhau trong cùng một tổ chức. Dễ thực hiện, dễ quản lý, ít rủi ro, chi phí thấp nhất, nhưng lợi ích cũng ở mức thấp nhất. Công nghệ ngược: thu thập sản phẩm từ đối thủ cạnh tranh, mổ xẻ, tháo rời chúng ra để các bộ phận marketing, kỹ thuật nghiên cứu tính năng sản phẩm. Các đặc tính mới được quan tâm và đánh giá để cải tiến dây chuyền sản xuất. Phân tích cạnh tranh: nghiên cứu hành vi của đối thủ cạnh tranh để giúp tổ chức lựa chọn chiến lược, cải tiến quy trình tăng khả năng cạnh tranh. Các loại chuẩn hóa hiện đại Chuẩn hóa cạnh tranh: so sánh một cách cụ thể giữa các đối thủ cạnh tranh, chuẩn hóa một sản phẩm hay một quá trình trọng yếu để đôi bên cùng có lợi. Thu thập dữ liệu tốt nhất là thăm dò trực tiếp. Tuy nhiên tổ chức thường không sẵn lòng chia sẻ bí mật kinh doanh, nên đây là loại chuẩn hóa khó khăn nhất. Chuẩn hóa hợp tác: là dạng chuẩn hóa cạnh tranh, cần có sự trao đổi thông tin giới hạn từ một sự liên kết tạm thời giữa các công ty (đôi khi dấu tên). Đây là các tốt nhất để giúp tổ chức khởi đầu, vì nó ít tốn kém hơn chuẩn hóa cạnh tranh, thời gian thực hiện ngắn hơn. Chuẩn hóa ngầm: so sánh các đối thủ cạnh tranh với nhau mà không cho họ biết, ít tốn kém hơn chuẩn hóa cạnh tranh. Chuẩn hóa ngầm tốt nhất là các quá trình mà tổ chức có chung với các đối thủ. Rủi ro trong sử dụng thông tin cao, nhưng nó giúp tổ chức thu thập các dữ liệu mới để cải tiến quá trình hay phát triển thị trường trong tương lai mà không đánh động đến các đối thủ cạnh tranh. Chuẩn hóa chức năng: so sánh các quá trình tương tự nhưng không hoàn toàn giống hệt nhau trong cùng ngành, thường là với những tổ chức hàng đầu trong ngành, tốn nhiều thời gian hơn. Khó thuyết phục lãnh đạo vì mất nhiều thời gian chuẩn bị, các đối tác đến từ nhiều ngành nghề khác nhau nên thông tin thu thập khó chuyển đổi để áp dụng cho tổ chức. Chuẩn hóa theo tiêu chuẩn thế giới: là so sánh các quá trình giống nhau vơi những tổ chức hàng đầu trên thế giới ngoài ngành và không quan tâm đến ngành nghề. Tốn nhiều thời gian và chi phí nhất, khó áp dụng cho tổ chức, rủi ro rất cao, khó thuyết phục lãnh đạo, nhưng lợi ích đem lại là lớn nhất. 3.7 ISO 9000:2000 ISO (The International Organization for Standardization) là tổ chức tiêu chuẩn hóa quốc tế nhằm thúc đẩy sự phát triển của vấn đề tiêu chuẩn hóa và các hoạt động liên quan tạo thuận lợi cho trao đổi hàng hóa, dịch vụ quốc tế và hợp tác phát triển trong các lĩnh vực trí tuệ, khoa học kỹ thuật, mọi hoạt động kinh tế khác. ISO 9000 là bộ tiêu chuẩn về Hệ thống quản lý chất lượng áp dụng cho mọi tổ chức, không phân biệt loại hình, quy mô và sản phẩm/dịch vụ cung cấp, ban hành lần đầu vào năm 1987, soát xét lần 1 năm 1994, soát xét lần 2 năm 2000. ISO 9000 hiện nay gồm có: ISO 9001:2000 trình bày các yêu cầu, ISO 9000:2000 và ISO 9004:2000 trình bày các hướng dẫn. Triết lý của ISO 9000 Hệ thống quản lý tập trung vào chất lượng, hướng tới khách hàng sẽ quyết định chất lượng sản phẩm, khả năng thỏa mãn nhu cầu và mong đợi của khách hàng. Làm đúng ngay từ đầu là chất lượng nhất, tiết kiệm nhất, chi phí thấp nhất. Quản lý theo quá trình và đưa ra quyết định dựa trên sự kiện, dữ liệu thực tế với khái niệm mới về khách hàng nội bộ. Phòng ngừa những điểm không phù hợp đối với khách hàng là phương châm chính để thỏa mãn nhu cầu và mong đợi của khách hàng (nội bộ và bên ngoài) Tám nguyên tắc quản lý chất lượng trong ISO 9000:2000 Nguyên tắc 1. Định hướng vào khách hàng Nên hiểu rõ các nhu cầu hiện tại và tương lai của khách hàng, cần đáp ứng các yêu cầu của khách hàng và cố gắng vượt cao hơn sự mong đợi của họ. Nguyên tắc 2. Vai trò của lãnh đạo Lãnh đạo thiết lập sự thống nhất giữa mục đích và phương hướng của tổ chức. Lãnh đạo cần tạo ra và duy trì môi trường nội bộ để có thể hoàn toàn lôi cuốn mọi người tham gia để đạt được các mục tiêu của tổ chức. Nguyên tắc 3. Sự tham gia của mọi người Mọi người ở tất cả các cấp là yếu tố của một tổ chức và việc huy động họ tham gia đầy đủ sẽ giúp sử dụng được năng lực của họ vì lợi ích của tổ chức. Nguyên tắc 4. Tiếp cận theo quá trình Kết quả mong muốn sẽ đạt được một cách hiệu quả khi các nguồn lực và các hoạt động có liên quan được quản lý như một quá trình. Nguyên tắc 5. Tiếp cận theo hệ thống đối với quản lý Xác định, hiểu rõ và quản lý các quá trình có liên quan lẫn nhau như một hệ thống sẽ đem lại hiệu lực/hiệu quả của tổ chức nhằm đạt được các mục tiêu đề ra. Nguyên tắc 6. Cải tiến liên tục Cải tiến liên tục phải là mục tiêu thường trực của mọi tổ chức. Nguyên tắc 7. Quyết định dựa trên sự kiện Mọi quyết định có hiệu lực được dựa trên việc phân tích dữ liệu và thông tin. Nguyên tắc 8. Quan hệ hợp tác cùng có lợi với nhà cung ứng Tổ chức và nhà cung ứng phụ thuộc lẫn nhau và mối quan hệ cùng có lợi sẽ nâng cao năng lực của cả hai bên để tạo ra giá trị. Lợi ích mang đến khi thực hiện ISO 9000 (theo điều tra củathế giới): Trong doanh nghiệp Ngoài doanh nghiệp Quản lý doanh nghiệp tốt hơn Tăng thụ cảm chất lượng từ khách hàng Nhận thức về chất lượng tường tận hơn Cải tiến việc thỏa mãn khách hàng Văn hóa doanh nghiệp theo hướng nhân văn hơn Tăng tính cạnh tranh trên thương trường Tăng hiệu quả tác nghiệp Tăng thị phần… Kiểm soát việc cải tiến thông tin, giao tiếp giữa các bộ phận Giảm thiểu bảo dưỡng, bảo hành khi tiêu dùng Giảm phế phẩm, chi phí làm lại… Kỹ thuật quản lý dùng trong ISO 9000 Sử dụng vòng tròn Deming PDCA. Công cụ quản lý Kiểm soát chất lượng bằng thống kê SQC – Statistical Quality Control. Kiểm soát quá trình bằng thống kê SPC – Statistical Process Control. 3.8 ISO 14000:1996 ISO 14000:1996 là bộ tiêu chuẩn về hệ thống quản lý môi trường cho phép một tổ chức xây dựng chính sách và mục tiêu căn cứ theo các yêu ._.