Nghiên cứu nhu cầu và khó khăn của thành viên kênh nhằm đưa ra giải pháp nâng cao hoạt động của kênh phân phối tại Công ty Bia Việt Hà

PHẦN MỞ ĐẦU Là một sinh viên đang theo học chuyên ngành Marketing, em rất muốn có thể áp dụng và mở rộng kiến thức của mình thông qua thời gian thực tập. Và em đã chọn thực tập tại công ty sản xuất kinh doanh đầu tư và dịch vụ Việt Hà là một trong những công ty có lịch sử lâu đời và đang trên đà phát triển tại Việt Nam. Sau một thời gian nghiên cứu và tìm hiểu về công ty, về bộ phận Marketing, và được sự định hướng của cô giáo- Thạc sỹ Phạm Hồng Hoa em quyết định chọn đề tài: “Nghiên cứu nhu cầu và khó khăn của thành viên kênh nhằm đưa ra giải pháp nâng cao hoạt động của kênh phân phối tại công ty Bia Việt Hà”. Công ty sản xuất kinh doanh đầu tư và dịch vụ Việt Hà hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực sản xuất và tiêu thụ mặt hàng bia hơi với thương hiệu “Bia hơi Việt Hà”.Đối với sản phẩm này thì kênh phân phối đóng vai trò vô cùng quan trọng để đưa sản phẩm đến rộng rãi người tiêu dùng. Chính vì vậy để công ty củng cố vị thế và ngày càng phát triển thì cần phải chú trọng đến việc nâng cao hiệu quả hoạt động của kênh phân phối. Muốn như vậy thì trước hết công ty phải khắc phục những khó khăn và thoả mãn những như cầu mong muốn chính đáng và phù hợp của thành viên kênh. Điều này đặt ra yêu cầu phải nghiên cứu tìm hiểu nhu cầu và khó khăn của thành viên kênh. Đó là phải tìm hiểu xem các thành viên kênh của công ty gặp khó khăn gì liên quan đến việc quảng cáo và bán sản phẩm của công ty mà công ty có thể giải quyết, lợi ích từ việc giải quyết khó khăn khuyến khích thành viên kênh có bù đắp được chi phí mà công ty bỏ ra không. Để giải quyêt vấn đề nghiên cứu đó cần trả lời được các câu hỏi: +Những khó khăn chủ yếu nào mà các thành viên kênh thường gặp phải +Vì sao họ gặp phải những khó khăn đó? +Những khó khăn đó có ảnh hưởng như thế nào đến khả năng tiêu thụ sản phẩm, hình ảnh của công ty ? +Họ mong muốn công ty giúp đỡ gì cho họ, lợi ích kỳ vọng từ phía công ty. Thông qua số liệu thứ cấp là tài liệu của công ty, báo chuyên ngành,… và số liệu sơ cấp qua nghiên cứu quan sát và điều tra bảng hỏi tại các cửa hàng tiêu thụ sản phẩm thuộc địa bàn Hà Nội của công ty và được sự hướng dẫn tận tình của cô giáo_Thạc sỹ Phạm Hồng Hoa em đã hoàn thành đề tài này. Em xin chân thành cảm ơn cô và toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty đã giúp em hoàn thành đề tài này.  CHƯƠNG I TỔNG QUAN THỊ TRƯỜNG BIA TẠI HÀ NỘI VÀ VỊ THẾ CỦA CÔNG TY BIA VIỆT HÀ. Ngành kinh doanh Trong ngành kinh tế quốc dân hiện nay ngành bia là một trong những ngành kinh doanh đem lại lợi nhuận kinh tế cao. Điều này được phản ánh qua con số thu ngân sách của ngành bia trong đó công ty Habeco Hà Nội (hay còn gọi là tổng công ty rượu bia nước giải khát Hà Nội) và công ty Sabeco thành phố Hồ Chí Minh (hay còn gọi là tổng công ty rượu bia nước giải khát Sài Gòn) mỗi năm đều nộp ngân sách trên 1000 tỷ đồng đặc biệt tổng công ty rượu bia nước giải khát Sài Gòn nộp 1844 tỷ đồng tiền thuế năm 2006. Ngành bia là ngành phải chịu thuế tiêu thụ đặc biệt là 30% chính vì vậy tiền thuế ngành bia nộp là tương đối lớn. Tuy nhiên điều này cũng nói lên rằng lợi nhuận kinh tế mà ngành bia đem lại cũng rất lớn và ngày càng cao. Nhận thấy rõ xu hướng phát triển của ngành bia do bia đã trở thành một thức uống rất được ưa chuộng không những ngày hè nóng bức mà còn ở những tháng mùa đông khô hanh, thấy được lợi ích kinh tế do ngành bia đem lại nên trong qui hoạch phát triển ngành lương thực thực phẩm của Hà Nội bia đã được đưa lên hàng đầu, mục tiêu đến năm 2010 đạt trên 3 triệu lít bia. Cách tổ chức trong ngành cơ cấu ngành Mối đe dọa của cạnh tranh trong ngành. Tình hình cạnh tranh giữa các công ty cùng ngành là rất gay gắt. Số lượng các doanh nghiệp tham gia kinh doanh thị trường bia ngày càng gia tăng. Trong cuộc chạy đua xây dựng nhà máy bia, trong tổng số 64 tỉnh thành chỉ có 15 tỉnh chưa có nhà máy bia cho riêng mình. Ngoài ra các doanh nghiệp trong nước đua nhau nâng công suất nhà máy bia chứng tỏ nhu cầu tiêu dùng bia của người dân Việt Nam ngày càng tăng nhưng các doanh nghiệp cũng đang đứng trước thách thức cạnh tranh rất lớn và tự mình đang làm khổ mình. Năm 2003 công suất bia cả nước đạt 1,29 tỷ lít, năm 2004 công suất bia cả nước đạt 1,37 tỷ lít, năm 2005 đạt trên 1,5 tỷ lít. Trong đó đối thủ cạnh tranh chính của công ty bia Việt hà là tổng công ty rượu bia nước giải khát Hà Nội cũng đang khẩn trương đầu tư một dự án sản xuất bia tại xã Quang Minh tỉnh Vĩnh Phúc với công suất đạt 100 triệu lít mỗi năm. Công ty này cũng đang có ý định mở rộng nhà máy bia Thanh Hoá, tiếp nhận bia Hải Dương và Quảng Bình làm công ty con và đầu tư để nâng công suất hai nhà máy bia này. Tham gia cuộc chạy đua đầu tư bia với các doanh nghiệp trong nước còn có các doanh nghiệp nước ngoài. Ngoài việc công ty bia Việt Nam chịu nhượng 8,5% cổ phần cho tập đoàn giải khát Thái Bình Dương (Asia Pacific Breweries_ APBB) thành doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài chuyên sản xuất bia Tiger và Heineken thì công ty bia Đan Mạch Carlsberg đã mua thêm 25% cổ phần trong nhà máy bia Đông Nam Á thuộc công ty bia Việt Hà và 15% cổ phần nhà máy bia Huda Huế với tổng số vốn là 14 triệu USD. Như vậy tổng cổ phần của Carlsberg tại nhà máy bia Đông Nam Á tăng lên 60% (40% thuộc nhà máy bia Việt Hà) và trong nhà máy bia Huda Huế là 50% (50% còn lại thuộc về chính quyền địa phương). Ngoài ra ngay khi cam kết của Việt Nam với WTO có hiệu lực thì mặt hàng bia nhập khẩu sẽ được cắt giảm thuế 20%. Điều này sẽ kéo giá bán bia nhập khẩu xuống dẫn đến nâng cao khả năng cạnh tranh về giá của bia nhập khẩu với các bia hiện có trong nước và sẽ có nhiều hãng, doanh nghiệp tham gia vào thị trường bia Việt Nam qua đường nhập khẩu. Đơn cử như bia Corona khi thuế giảm 20% sẽ kéo giá bán bia Corona thường 24 chai giảm 44.000 đồng một thùng. Như vậy sự xuất hiện của các thương hiệu bia nước ngoài nổi tiếng như Carlsberg, Tiger, Heineken,…đang khiến cuộc đua giành giật thị phần của các hãng bia khốc liệt hơn. Công ty bia Việt Hà phải đối mặt không chỉ những hãng bia lớn có tiếng tăn trên thế giới mà còn phải đối mặt với những doanh nghiệp tư nhân hiện đang sản xuất những mặt hàng không thể kiểm soát được về chất lượng cũng như về giá cả. Có thể nói cạnh trên thị trường bia đang rất sôi động và sẽ càng sôi động do các đối thủ cạnh tranh đông đảo với năng lực cạnh tranh tương đương nhau Tuy nhiên sản phẩm của doanh nghiệp nước ngoài đa phần lại là bia chai và bia lon, đây không phải là đoạn thị trường của công ty bia Việt Hà. Chính vì vậy cạnh tranh của thị trường bia Việt Hà trên đoạn thị trường bia hơi bới khốc liệt. Mỗi năm cả nước tiêu thụ trên 300 triệu lít bia hơi. Đây là con số tương đối lớn. Những doanh nghiệp tham gia vào đoạn thị trường bia hơi tại Hà Nội thì chỉ có công ty bia Hà Nội, các doanh nghiệp tư nhân, các cơ sở sản xuất bia cỏ,…Đối với cơ sở sản xuất bia cỏ thủ công thì hàng rào gia nhập và rút lui của bia hơi nhìn chung tương đối thấp nên càng có nhiều cơ sở tham gia sản xuất bia hơi dẫn đến đoạn thị trường bia hơi trở nên hỗn loạn và phức tạp. Tại đoạn thị trường này bia Việt Hà trong ba năm trở lại đây bia Việt Hà chiếm thị trường tương đối lớn và chỉ đứng sau bia Hà Nội 2.2 Mối đe dọa của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Ngành bia là ngành đem lại lợi nhuận tương đối cao và nhu cầu tiêu dùng bia của người dân Việt Nam ngày càng cao, chính vì vậy đã có sức thu hút mạnh những doanh nghiệp ngoài ngành nhập cuộc. Có lẽ con số thu ngân sách mỗi năm trên 1000 tỷ đồng từ Habeco Hà Nội và Sabeco thành phố Hồ Chí Minh quả là hấp dẫn. Ngay cả công ty sữa Vinamilk cũng đang đầu tư 300 tỷ đồng để sản xuất bia. Ngoài ra khả năng ra nhập của các đối thủ tiềm ẩn là rất cao do rào cản gia nhập vào đoạn thị trường bia hơi tương đối thấp. Điều này được phản ánh qua khả năng chống trả của các doanh nghiệp hiện có trong ngành không cao, không có sự liên kết với nhau, mức độ trung thành của khách hàng với những nhãn hiệu hiện có cũng không cao, đòi hỏi chi phí đầu tư cơ bản thấp (do đối với cơ sở sản xuất nhỏ không cần dây chuyền thiết bị, cửa hàng tiêu thụ sản phẩm là các cá nhân hộ gia đình, cá thể riêng biệt với doanh nghiệp nên doanh nghiệp không cần đầu tư nhiều vào các cửa hàng này). Chính vì vậy hàng rào rút lui của đoạn thị trường bia hơi cũng tương đối thấp. Điều này sẽ thu hút số lượng lớn các doanh nghiệp tư nhân, cơ sở sản xuất nhỏ tham gia vào thị trường bia hơi. Sự xuất hiện của họ sẽ đem vào thị trường khả năng cung ứng mới làm gia tăng áp lực cạnh tranh và áp lực phân chia lại thị phần. Ngoài ra doanh nghiệp bia ở miền Nam và miền Trung cũng sẽ mong muốn gia nhập vào thị trường bia ở Hà Nội và các tỉnh phía Bắc. Với ưu thế là đã có chỗ đứng tại một thị trường nhất định các doanh nghiệp này sẽ tìm cách tăng thị phần, mở rộng thị trường. Các tỉnh phía Bắc đặc biệt thị trường Hà Nội là một thị trường béo bở và hấp dẫn cho các doanh nghiệp bia ở miền Nam và miền Trung tham gia vào. Mặt khác với thuế nhập khẩu bia giảm thì càng có nhiều doanh nghiệp nước ngoài nhảy vào thị trường bia Hà Nội. Như vậy công ty bia Việt Hà cũng như các công ty bia hiện có trong ngành sẽ phải đối mặt với rất nhiều đối thủ cạnh tranh mới và áp lực phân chia lại thị phần. Nếu công ty bia Việt Hà không củng cố và nâng cao vị thế của mình thì sẽ sớm bị các đối thủ đang có và sắp xuất hiện chiếm mất phần thị phần hiện có của công ty. 2.3 Đe dọa của các sản phẩm thay thế Ngày nay nhờ tiến bộ khoa học kỹ thuật mà ngày càng xuất hiện nhiều các sản phẩm giải khát thay thế cho sản phẩm bia như: nước ngọt, nước khoáng, nước trái cây, nước tăng lực, trà xanh,…với ngày càng nhiều các hãng, các doanh nghiệp trong và ngoài nước. Nước giải khát là loại đồ uống có nhu cầu rất lớn trong xã hội. Trước đây ta chỉ có nhà máy giải khát Chương Dương (Sài Gòn) (thành lập năm 1950-1952) và nhà máy nước khoáng Vĩnh Hảo (thành lập năm 1938) Từ 1990 trở lại đây do điều kiện phát triển xã hội ngành nước giải khát cũng được quan tâm và phát triển nhằm đáp ứng nhu cầu đời sống của nhân dân. Với các hình thức đầu tư chiều sâu, đầu tư nhà máy mới, đầu tư liên doanh với nước ngoài và cả đầu tư 100% vốn nước ngoài trên các lĩnh vực nước giải khát ( nước khoáng, nước tinh lọc, nước ngọt pha chế, nước quả...) với tốc độ tăng trưởng bình quân từ 25-28% hàng năm. Đến nay trong cả nước có khoảng 214 cơ sở sản xuất nước giải khát, công suất thiết kế 993,2 triệu lít/ năm, trong đó: Nước ngọt pha chế: 178 cơ sở có công suất thiết kế 693,3 triệu lít/ năm. Nước khoáng, nước tinh lọc: 22 cơ sở có công suất thiết kế 144,8 triệu lít/năm. Nước quả: 14 cơ sở có công suất thiết kế 34,0 triệu lít/năm. Do có tốc độ tăng trưởng lớn nên đến nay bình quân nước giải khát là 5 lít/ người/ năm. Trong đó: Nước ngọt pha chế 3,35 lít / người / năm. Nước khoáng, nước tinh lọc 1,49 lít/ người/ năm. Nước quả 0,16 lít / người / năm. - Ngành nước giải khát trong 10 năm qua đã tập trung đầu tư mạnh. Nhiều cơ sở đầu tư hiện đại, đồng bộ và có công nghệ tiên tiến. Trong vòng 10 năm tổng mức đầu tư của ngành nước giải khát là: 3.570.283 triệu đồng, trong đó: 2.287.767 triệu đồng cho Nước ngọt pha chế 373.410 triệu đồng cho Nước tinh lọc, nước khoáng 396.106 triệu đồng cho Nước quả Các sản phẩm thay thế này sẽ tạo ra giới hạn đối với giá cả và lợi nhuận mà đoạn thị trường bia hơi của công ty bia Việt Hà có thể kiếm được. Chính vì vậy công ty cũng cần theo dõi chặt chẽ xu hướng giá cả của những sản phẩm thay thế. Tuy nhiên uống không chỉ đơn thuần là việc giải quyết nhu cầu sinh lý mà nó còn gắn liền với đời sống văn hoá tinh thần của con người. Việc tiêu dùng sản phẩm bia không chỉ để thoả mãn nhu cầu khát mà còn để thoả mãn nhu cầu thư giãn, nghỉ ngơi, giao lưu mở rộng mối quan hệ. Chính vì vậy khả năng thay thế của các sản phẩm này đối với sản phẩm bia hơi là không cao. 2.4 Mối đe dọa về quyền thương lượng của khách hàng. Với khách hàng là các cửa hàng tiêu thụ sản phẩm, các đại lý: Khách hàng trực tiếp đến mua sản phẩm của công ty là cửa hàng tiêu thụ sản phẩm, các đại lý. Đây là những khách hàng có sự ràng buộc với công ty thông qua hợp đồng tiêu thụ sản phẩm kí kết với công ty. Chính vì vậy các cửa hàng tiêu thụ sản phẩm có quyền đòi hỏi và yêu cầu những gì hợp đồng đã ghi. Quyền thương lượng của khách hàng là các đại lý về các điều khoản trong hợp đồng là rất lớn. Ngoài ra các cửa hàng tiêu thụ sản phẩm có khả năng tiêu thụ lớn, tạo dựng hình ảnh trong công ty nhờ địa điểm đẹp, khả năng kinh doanh, sản phẩm và dịch vụ đi kèm,… thì quyền lực của các cửa hàng tiêu thụ sản phẩm này là tương đối lớn. Công ty có thể sẵn sàng đáp ứng mọi yêu cầu của họ, tạo mọi điều kiện giúp các cửa hàng này tiêu thụ sản phẩm, quảng bá hình ảnh của mình và của công ty. Tuy nhiên số lượng các cửa hàng tiêu thụ sản phẩm của công ty là rất nhiều ( hiện công ty có trên 1500 cửa hàng tiêu thụ sản phẩm ở Hà Nội và các tỉnh phía Bắc trong đó tại khu vực Hà Nội công ty có 1000 điểm tiêu thụ sản phẩm ), sản phẩm của công ty đã có chỗ đứng và tạo dựng được thương hiệu riêng chính vì vậy có thể nói khả năng liên kết của các cửa hàng tiêu thụ sản phẩm là không cao Với khách hàng mục tiêu: Khách hàng mục tiêu mà công ty hướng tới là nam giới từ 23 đến 45 tuổi có thu nhập trung bình khá trở lên. Họ là những người lao động rất đa dạng về ngành nghề. Hä th­êng uèng vµo thêi gian từ 17h đến 19h t¹i những địa điểm gần nơi làm việc có không gian rộng rãi thoải mái. Chính vì vậy số lượng người mua nhiều. Theo nghiên cứu của nhân viên phụ trách khu vực của công ty bia Việt Hà thì mỗi lần đến khách hàng thường uống từ 2 đến 5 cốc mà giá mỗi cốc bia công ty quy định các cửa hàng bán cho người tiêu dùng cuối cùng là 3000 VNĐ nên có thể nói khối lượng mua của khách hàng chiếm tỷ trọng ít trong chi tiêu của họ. Như vậy khả năng liên kết khách hàng thấp nên sức mạnh của khách hàng cũng thấp 2.5 Mối đe dọa từ phía người cung ứng. Các loại nguyên vật liệu để sản xuất bia gao gồm: -Malt: loại lúa đại mạch nảy mầm được sấy khô và đóng vào từng bao 50kg. Loại nguyên liệu này được dùng để tạo đường trong quá trình nấu bia. Loại cây này được trồng rộng rãi ở các nước phương Tây, công ty thường nhập Malt từ Anh, Đan Mạch hay Australia, Hà Lan. Ví dụ:công ty Holland của Hà Lan, công ty Jue_White của Australia, Fulsang của Đan Mạch, Símpson và Munton của Anh,.. -Hops ( hoa hublon ) : là loại cây, lá cây hops trồng ở châu Âu, Mĩ và Australia dùng để tạo vị đắng của bia. Công ty nhập từ Đức như công ty Jone Bass_Halertaa, HNU,PUU,... -Gạo:được dùng để thay thế một phần cho malt với mục đích giảm giá thành sản phẩm. Công ty bia Việt Hà mua gạo ở trong nước nhưng phải đáp ứng các yêu cầu sau: có trên 95% tinh bột, độ ảm chỉ 1-2%,phải là gạo mới và có mùi thơm của gạo. Nhµ cung øng lµ c«ng ty l­¬ng thùc Thanh Ho¸, hay c«ng ty l­¬ng thùc B¾c Ninh,.. -Các hợp chất nấu: H3PO4, CaCl2, CaSO4, Hexametilen.. c«ng ty nhËp cña Carlsberg cña §an M¹ch, Selie cña Mü, EAC cña NhËt,… -Men: Các loại men bia được công ty sử dụng là Danbrew. -Các vật liệu phụ và hợp chất tẩy rửa: bột trợ lọc, giấy lọc, NaOH.. cña c«ng ty hîp chÊt L©m Thao. Tất cả các nguyên liệu được sử dụng đều phải nhập khẩu từ nước ngoài( trừ gạo) vì trong nước không thể sản xuất được loại nguyên liệu đó hoặc có thể sản xuất đựơc nhưng không đáp ứng được yêu cầu chât lượng do công ty đặt ra. Công ty rất quan tâm đên yêu cầu về chất lượng, trong công ty có phòng KT-KCS chuyên kiểm tra chất lượng nguyên vật liệu đầu vào và sản phẩm đầu ra. Tuy nhiªn c«ng ty vÉn rÊt chó träng ®Õn gi¸ thµnh nguyªn vËt liÖu chÝnh v× vËy c«ng ty lu«n t×m kiÕm nh÷ng nhµ cung øng míi cã gi¸ rÎ h¬n nh­ng vÉn ®¸p øng ®­îc yªu cÇu vÒ chÊt l­îng, ®¶m b¶o nguyªn vËt liÖu ®­îc cung øng kÞp thêi vµ ®Çy ®ñ nhÊt. .Với xu hướng toàn cầu hóa, công nghệ khoa học kỹ thật ngày càng phát triển, số lượngnhà cung ứng nhiều trrên thế giới nên công ty có thể dễ dàng thay đổi và tìm kiếm những nhà nhà cung ứng mới nhằm giảm chi phí sản xuất, chủ động trong sản xuất,...Chính vì vậy sức mạnh nhà cung ứng là thấp. 3. Vị thế của công ty Bia Việt Hà. Công ty bia Viêt Hà với ưu thế lâu đời, sản phẩm chất lượng không thể pha chế,... đã tạo được chỗ đứng vững chắc trên thị trường và đang ngày càng phát triển. §èi thñ c¹nh tranh lín nhÊt cña C«ng ty lµ C«ng ty bia Hµ Néi. Víi ưu thÕ vÒ vèn vµ thêi gian tån t¹i, cïng với sự đa dạng về sản phẩm: bia hơi, bia lon, bia chai trong đó bia hơi chiếm 37% bia chai chiếm 51%, bia lon chiếm 12% .Bia chai Hà Nội đã được khách hàng biết đến, yêu thích và tạo điều kiện cho bia hơi Hà Nội phát triển.Chính vì vậy c«ng ty bia Hµ Néi lu«n lµ ®èi thñ dÉn ®Çu thÞ trưêng bia h¬i t¹i Hµ Néi. MÆc dï vËy, theo nghiªn cøu thÞ trưêng th× thÞ phÇn s¶n phÈm bia h¬i cña c«ng ty Bia Hµ Néi trong mét sè n¨m gÇn ®©y ®ang gi¶m dÇn vµ thay vµo ®ã lµ s¶n phÈm bia h¬i cña C«ng ty ViÖt Hµ. N¨m 2001, thÞ phÇn cña C«ng ty Bia Hµ Néi lµ 3,4% vµ C«ng ty Bia ViÖt Hµ lµ 1,3% nh­ng ®Õn nay th× thÞ phÇn C«ng ty Bia ViÖt Hµ t¨ng lªn lµ 2% th× Bia Hµ Néi gi¶m cßn 2,6%. §iÒu nµy chøng tá kh¶ n¨ng c¹nh tranh cña s¶n phÈm bia h¬i do C«ng ty ViÖt Hµ s¶n xuÊt ngµy mét t¨ng vµ ®ang dÇn chiÕm lÜnh thÞ trưêng. Ngoài bia Hà Nội có thể kể đến sự gia tăng ồ ạt của bia cỏ trên thị trường hiện nay. Thị trường bia cỏ với ưu thế giá rẻ còng đang là một mối đe dọa lớn thu hút tầng lớp lao động cã thu nhËp thÊp. Ngoµi ra thÞ tr­êng bia cá cßn cã ­u thÕ ®Þa ®iÓm b¸n trµn lan, réng kh¾p, bÊt cø hé gia ®×nh nµo còng cã thÓ b¸n kh«ng bÞ rµng buéc vµo hîp ®ång điều kho¶n nµo.Tuy nhiªn chÊt l­îng cña bia cá kh«ng ®­îc ®¶m b¶o, kh«ng cã chÝnh s¸ch hç trî víi c¸c ®¹i lý, ng­êi tiªu dïng. Trong 3 năm trở lại đây bia Việt Hà đang dần chiếm lĩnh thị trường Hà Nội. Bia hơi Hà Nội được dánh giá là chất lượng tốt hơn, dành cho tầng lớp có thu nhập cao hơn so với bia Việt Hà nhưng hiện nay bia Hà Nội đang dần đánh mất uy tín của mình. Đó là do chất lượng bia hơi Hà Nội không được đảm bảo hay bị pha trộn, giá bán bia Hà Nội không đồng nhất ( giá mỗi cốc bia Hà Nội thường dao động trong khoảng từ 4000 VNĐ đến 5000 VNĐ cho mỗi cốc bia ). Đối với bia cỏ mấy năm trước là thời kỳ bùng nổ của bia cỏ nhưng hiện nay bia Việt Hà đã đánh bại bia cỏ. Bia cỏ được coi là bia dành cho tầng lớp lao động chân tay có thu nhập thấp, giá mỗi cốc bia cỏ từ 1500 VNĐ đến 2500 VNĐ,chất lượng bia loại này không thể kiểm soát được. Bia Việt Hà với giá được quy định bán cho người tiêu dùng cuối cùng là 3000 VNĐ môt cốc _ đây là giá ở khoảng giữa giá bia Hà Nội và bia cỏ vì vậy bia Việt Hà thích hợp với cả khách hàng của bia Hà Nội và bia cỏ. Chất lưọng bia Việt Hà đang ngày càng được khẳng định và không thể pha trộn nên ngày càng có nhiều khách hàng mục tiêu của bia Hà Nội ưa thích và chấp nhận bia Việt Hà. Mặt khác do đời sống người dân ngày càng được nâng cao, người tiêu dùng ngày càng muốn tiêu dùng những sản phẩm có chất lưọng tốt vì vậy khách hàng mục tiêu của bia cỏ là những người có thu nhập thấp đã bắt đầu tiêu dùng sản phẩm bia Việt Hà. Như vậy nhờ những cố gắng trong việc duy trì thị trường cũ, tiến tới mở rộng thị trường mới sản phẩm bia hơi Việt Hà đã tạo được nhưng ấn tượng nhât định trong đông đảo khách hàng mục tiêu Hà Nội, Vị thế của bia Việt Hà đang ngày càng được nâng cao.  CHƯƠNG II HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY BIA VIỆT HÀ TRÊN THỊ TRƯỜNG HÀ NỘI. 1. Cấu trúc và tổ chức kênh. Kênh phân phối của doanh nghiệp được thể hiện ở sơ đồ sau: C«ng ty §¹i lý NTDCC ViÖc sö dông kªnh tiªu thô th«ng qua c¸c hé gia ®×nh, cá thể kinh doanh lµ mét ph­¬ng ph¸p h÷u hiÖu, lµm c¬ së më réng thÞ trường. Th«ng qua m¹ng lưới nµy, C«ng ty cã thÓ qu¶ng c¸o s¶n phÈm cña m×nh tíi ®¹i ®a sè quÇn chóng. Công ty đã sử dụng kênh phân phố một cấp để đưa sản phẩm của mình đến người tiêu dùng cuối cùng. ThÞ trường tiªu thô chñ yÕu s¶n phÈm bia h¬i cña C«ng ty bia ViÖt Hµ lµ thµnh phè Hµ Néi, c«ng ty cã kho¶ng 1000 ®iÓm tiªu thô từ cấp 1 đến cấp 4 víi s¶n lượng tiªu thô b×nh qu©n mét ngµy lµ 100 lÝt/®iÓm tiªu thô. Dựa vào nức sản lượng tiêu thụ mà các đại lý được phân chia thành các cấp từ cấp 1 đến cấp 4 theo tiêu chí sau : + Là đại lý cấp 1 nếu mức sản lượng tiêu thụ từ 200 lít mỗi ngày trở lên. + Là đại lý cấp 2 nếu mức sản lượng tiêu thụ từ 150 lít đến 200 lít mỗi ngày. + Là đại lý cấp 3 nếu mức sản lượng tiêu thụ từ 100 lít đến 150 lít mỗi ngày. + Là đại lý cấp 4 nếu mức sản lượng tiêu thụ dưới 100 lít mỗi ngày. Tất cả những mức sản lượng trên đều được căn cứ tính theo mùa vụ. Hiện nay tại thị trường Hà Nội công ty có 150 đại lý cấp 1, 250 đại lý cấp 2, 250 đại lý cấp 3, còn lại 350 đại lý cấp 4. Với mỗi đại lý công ty có những chính sách ưu tiên khác nhau. Phưong thức phân phối công ty sử dụng là phân phối chọn lọc : dựa trên những báo cáo của cán bộ phụ trách khu vực mà công ty lựa chọn ra những địa điểm đẹp phù hợp với chiến lược của công ty để làm đại lý cho mình. Với những địa điểm đẹp mà không sẵn sàng làm đại lý cho công ty thì cán bộ phụ trách khu vực có địa điểm đẹp đó sẽ lôi kéo, vận động, thuyết phục họ trở thành đại lý của công ty hoăc cho thuê làm đại lý của công ty. Ngoài ra công ty còn lựa chọn các đại lý thông qua những cá thể, hộ gia đình đăng ký tiêu thụ sản phẩm của công ty. Điều kiện đặt ra đối với những cá thể, hộ gia đình này là phải cách những đại lý cũ của công ty từ 300 mét trở lên, diện tích của cửa hàng phải trên 20 mét vuông. Tuy nhiên tùy từng điều kiện mỗi cửa hàng, mỗi cá thể, hộ gia đình mà công ty có những lựa chọn khác nhau. Ví dụ như địa điểm đấy diện tích không đủ 20 mét vuông nhưng lại có thể tận dụng mặt đường, vỉa hè để kinh doanh thì công ty vẫn chấp nhận cho làm đại lý, hay nếu cửa hàng đó do một đại lý cũ của công ty mở thêm thì nếu có cách đại lý cũ chưa đến 300 mét thì công ty vẫn có thể đồng ý cho làm cửa hàng tiêu thụ sản phẩm của công ty. Đặc biệt nếu địa điểm đó là địa điểm chiến lược giúp công ty mở rộng thị trường hoặc là địa điểm nâng cao vị thế của công ty thì công ty sẽ tạo điều kiện để địa điểm đó trở thành cửa hàng tiêu thụ sản phẩm của công ty. Tuy nhiên hiện nay chỉ cần hộ gia đình, cá thể nào muốn trở thành viên kênh của công ty là được nhân viên phụ trách khu vực đề xuất cho làm đại lý của công ty với mong muốn tăng số lượng đại lý sẽ dẫn đến tăng khả năng sản phẩm tiếp xúc với khách hàng và tăng sản lượng bán. Chính vì vậy đã dẫn đến tình trạng có những nơi không phù hợp với chiến lược kênh phân phối do công ty đề ra nhưng vẫn được làm đại lý, cửa hàng tiêu thụ sản phẩm của công ty. 2. Chiến lược kênh phân phối của công ty bia Việt Hà. 2.1. Chiến lược và thiết kế kênh phân phối. Lợi thế phân biệt và thiết kế kênh. Chiến lược kênh còn phải được xác định cho các quyết định thiết kế kênh. Chiến lược kênh hướng dẫn thiết kế kênh qua đó giúp doanh nghiệp thể hiện các lợi thế phân biệt qua cấu trúc kênh đã thiết kế. Ở đây do công ty có khả năng nguồn lực nhân sự, tài chính nên công ty thực hiện chiến lược kênh một cấp. + Nguồn lực nhân sự được thể hiện ở đội ngũ cán bộ thuộc bộ phận Marketing. Bộ phận Marketing bao gồm phòng Marketing, phòng bán hàng, phòng vận tải. Bộ phận marketing của doanh nghiệp gồm gần 100 nhân viên, độ tuổi từ 24 đến 37đây là đội ngũ nhân viên tương đối trẻ và năng động. Trình độ học vấn của phòng Marketing đều từ cao đẳng trở lên, được đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ. + Nguồn lực tài chính của công ty được thể hiện qua các chỉ tiêu về tài sản, nguồn vốn ( tổng nguồn vốn của công ty trong năm 2005 là trên 157 tỷ đồng ), doanh thu, lợi nhuận (năm 2005 doanh thu của công ty đạt 95,23 tỷ, lợi nhuận sau thuế là 8,1 tỷ ), khả năng thanh toán ( không có nợ dài hạn, nợ ngắn hạn năm 2005 là trên 13 tỷ ),....Tất cả các chỉ tiêu trên đều thể hiện tình hình sản xuất kinh doanh của công ty là tương đối tốt, doanh thu lợi nhuận có tăng trưởng qua các năm, tình hình tài chính của công ty rất lành mạnh. Công ty cũng đầu tư cho hoạt động của kênh phân phối là rất lớn ( mua sắm các phương tiện vận tải phục vụ cho việc mở rộng tiêu thụ, ngân sách công ty cấp cho hoạt động marketing các thành viên kênh chiếm 58%. trong tổng số ngân sách xúc tiến hỗn hợp. ) Sản phẩm bia hơi là sản phẩm dùng trong ngắn ngày, đối với sản phẩm bia Việt Hà nếu được bảo quản đúng theo tiêu chuẩn thì sẽ dùng được trong 5 ngày. Việc công ty sử dụng kênh sẽ hạn chế cống sức, thời gian vận chuyển từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng, đảm bảo chất lượng sản phẩm, dễ quản lý các thành viên kênh,...Điều này đã tạo sự khác biệt với các đối thủ cạnh tranh. Định vị kênh: Định vị kênh phân phối được định nghĩa như là danh tiếng của một nhà sản xuất đạt được cùng với những người phân đối với sản phẩm, hàng hóa, dịch vụ, vòng quay vốn, các chương trình và các phương thức phân phối. Công ty bia Việt Hà đã định vị kênh phân phối dựa trên việc xây dựng quan hệ thành viên. Do khách hàng mục tiêu mà bia Việt Hà nhắm đến là những người có thu nhập trung bình khá trở lên chình vì vậy các cửa hàng tiêu thụ sản phẩm công ty lựa chọn, cách trang trí cửa hàng, các món nhậu đi kèm của cửa hàng đều thuộc tiêu chí bình dân, không quá sang trọng, đắt tiền. Đa số các cửa hàng tiêu thụ sản phẩm của công ty đều thuộc hộ gia đình, cửa hàng kiêm luôn nhà ở chính vì vậy không gian rất ấm cúng, cách bài trí đơn giản tuy nhiên cũng có nhược điểm là của hàng không được rộng rãi, không tạo được sự chuyên nghiệp. Nhưng đối với cửa hàng nằm trong chiến lược nâng cao vị thế của bia Việt Hà thì công ty lại định vị theo kiểu khác : không gian rộng rãi, địa điểm đẹp, cách bài trí cửa hàng sang trọng hơn, chuyên nghiệp hơn, các món ăn cao cấp hơn,.... Như vậy công ty định vị bằng kênh phân phối theo hai dạng. Một là định vị đến tầng lớp bình dân và hai là định vị nhằm nâng cao vị thế của công ty trên thị trường. Công ty muốn tạo trong lòng khách hàng ấn tượng sản phẩm của công ty chất lượng cao nhưng giá cả rất bình dân. Chién lược kênh và việc tìm kiếm các thành viên kênh. Cách tiếp cận để tìm kiếm các thành viên kênh và các loại trung gian cụ thẻ được chọn là thành viên kênh cần phản ánh chiến lược kênh mà công ty đã phát triển để đạt mục tiêu phân phối của nó. Việc tìm kiếm các thành viên kênh là giai đoạn cuối cùng của thiết kế kênh. Việc tìm kiếm các thành viên kênh cũng là một nhân tố chiến lược. Chiến lược tìm kiếm các thành viên kênh được công ty giao cho các cán bộ phụ trách khu vực. Mỗi một cán bộ sẽ chịu trách nhiệm phụ trách một khu vực nhất định. Công việc của cán bộ phụ trách khu vực là đi tới các đại lý, cửa hàng tiêu thụ sản phẩm để thu thập thông tin ý kiến khách hàng từ đó đưa thông tin và đề ra biện pháp, chiến lược chăm sóc các đại lý, kiểm tra việc thực hiện hợp đồng của các đại lý, phổ biến chính sách chiến lược của công ty tới các cửa hàng tiêu thụ sản phẩm giúp họ hiểu và thực hiện tốt các chiến lược của công ty. Các cán bộ phụ trách còn có nhiệm vụ theo dõi và quan sát các địa điểm tại khu vực mình phụ trách xem nơi nào có địa điểm đẹp phù hợp với chiến lược của công ty thì sẽ đề xuất lên giám đốc kinh doanh từ đó dưa ra các biện pháp, chiến lược nhằm lôi kéo, thuyết phục, vận động họ trở thành cửa hàng tiêu thụ sản phẩm của công ty. Nơi đó có thể chưa kinh doanh mặt hàng nào hoặc đang kinh doanh sản phẩm của đối thủ cạnh tranh hoặc có thể kinh doanh sản phẩm bổ sung với sản phẩm bia như đồ ăn, chân gà nướng, nem chua, thịt quay, món xào,...Nếu không có thể vận động họ cho thuê địa điểm và tìm kiếm nhưng người đủ tiêu chuẩn, điều kiện về tài chính, năng lực kinh doanh thuê để trở thành đại lý cho công ty. Ngoài các thành viên kênh do các cán bộ phụ trách khu vực tìm kiếm còn có những địa điểm đăng ký trở thành thành viên kênh của công ty. Lúc này cán bộ phụ trách khu vực có nhiệm vụ đi kiểm tra thị sát xem địa điểm đấy có phù hợp với yêu cầu trở thành thành viên kênh của công ty không. Điều kiện đầu tiên để được làm đại lý tiêu thụ sản phẩm của công ty là diên tích của cửa hàng phải trên 20 mét vuông để đảm bảo đủ diện tích cho khách hàng đến uông bia, thứ hai địa điểm đó phải cách đại lý đang có của công ty ít nhất 300 mét để không có sự cạnh tranh gay gắt giữa các đại lý với nhau vì với khoảng cách dưới 300 mét số lượng khách hàng không thể tăng thêm nếu tăng đại lý. Tuy nhiên nếu địa điểm đó có thể tận dụng vỉa hè, mặt đường, phù hợp với chiến lược mở rộng thị trường hoặc nâng cao vị thế của bia Việt Hà thì công ty có thể không quá chú trọng đến hai điều kiện trên. Như vậy chiến lược tìm kiếm thành viên kênh của công ty được thực hiện rất chặt chẽ dựa trên năng lực, lòng nhiệt tình, năng động trong công việc, sự trung thực say mê với công việc của cán bộ phụ trách khu vực. 2.2. Chiến lược kênh và quản lý kênh phân phối. Sự chặt chẽ của quan hệ kênh. Chỉ bằng phát triển các quan hệ chặt chẽ hoặc " quan hệ thành viên " giữ người sản xuất và các thành viên kênh mới có thể cùng nhau để đạt kết quả và hiệu quả cao trong phân phối. Để quản lý tốt hơn và đạt mục tiêu phân phối công ty đã tiến hành cử mỗi một nhân viên phụ trách một số khu vực nhất định. Các cán bộ này sẽ nắm rõ tình hình kinh doanh, nhu cầu, khó khăn của những đại lý nằm trong khu vực mình phụ trách. Tất cả thắc mắc khiếu nại gì các đại lý đều thông qua các cán bộ này để phản ánh đến công ty. Tuy nhiên cùng với sự gia tăng các cửa hàng tiêu thụ sản phẩm, mỗi một cán bộ phụ trách lại phải quản lý nhiều đại lý hơn thì sự quan hệ chặt chẽ giữa các thành viên kênh và công ty ngày càng giảm. Nếu như trước đây cán bộ phụ trách khu vực mỗi đại lý mỗi tháng đến 3,4 lần thì nay mỗi tháng chỉ đến từ 1 đến 2 lần ngoại trừ các cửa hàng mới khai trương. Mấy năm gần đây công ty đã phải tuyển thêm nhân viên vào vị trí cán bộ phụ trách khu vực. Tuy nhiên việc tuyển thêm này sẽ mất thời gian đào tạo, huấn luyện, và chuyển giao các đại lý. Vì vậy có những đại lý đã quen thuộc cán bộ phụ trách và cán bộ phụ trách này cũng nắm rõ tình hình hoạt động của cửa hàng thì nay đại lý này lại được chuyển cho cán bộ khác phụ trách. Việc làm này đã dẫn đến gián đoạn mối quan hệ giữa thành viên kênh và công ty nhưng điều này là không thể tránh khỏi. Khuyến khích các thành viên kênh. Khuyến khích các thành viên kênh là một quyết định phân phối rất quan trọng. Khi khuyến khích các thành viên kênh phải tìm các công cụ đảm bảo sự hợp tác của thành viên kênh mạnh mẽ nhằm đạt các mục tiêu phân phối của nhà sản xuất. Chiến lược khuyến khích các thành viên kênh liên quan đến tất cá các ý tưởng và kế hoạch mà người quản lý kênh có thể sử dụng. Các biện pháp khuyến khích thành viên kênh của công ty: + Công ty đã sử dụng biện pháp khuyến khích là hợp đồng ràng buộc công việc hạn chế bán sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Nếu đại lý kinh doa._.