Nghiên cứu mô hình tập đoàn ở một số nước Đông Á và bài học cho Việt Nam

à XB Bưu Điện, Hà Nội. GS.TSKH Vũ Huy Từ (2002), Mô hình tập đoàn kinh tế trong công nghiệp hóa, hiện đại hóa, Nhà XB Chính trị Quốc gia, Hà Nội. Bộ giáo dục (2004) , Giáo trình Kinh tế Chính trị Mác- Lênin - Nhà XB Chính trị Quốc gia. Tập đoàn FPT (2008), Tài liệu Hội thảo nghiên cứu tập đoàn kinh doanh, tài liệu nội bộ, Hà Nội. Trường Đại học Harvard (2008), Lựa chọn thành công- nghiên cứu và kiến nghị gửi Chính phủ Việt Nam về các vấn đề phát triển. Nghị quyết số 10-NQ/TW Bộ Chính trị (1994). Luật Doanh nghiệp 2005 Văn kiện hội nghị lần thứ tư Ban chấp hành Trung ương khóa VIII (1998)- Nhà XB Chính trị Quốc gia Viện kinh tế Thế giới (1987), Hệ thống quản lý của Nhật Bản: Truyền thống và sự đổi mới, Nhà XB Chính trị Quốc gia, Hà Nội. Sea Jin Chang (2003), Financial Crisis and Transformation of Korean Business Group- The rise and fall of Chaebols, Cambridge University Press, England. Kenychi Miyashita (2000), Inside the Japanese hidden congromerates, Cambridge University Press, England. Các trang web Lời nói đầu Tính cấp thiết của đề tài: Xu hướng hội nhập kinh tế quốc tế đang diễn ra mạnh mẽ ở Việt Nam. Cùng với việc gia nhập WTO, Việt Nam đang nỗ lực hết sức mình để nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển kinh tế để có thể đối mặt với những thách thức và đón nhận những cơ hội do thị trường Thế giới mang lại. Một xu hướng tất yếu đang xảy ra ở Việt Nam, cũng như trong lịch sử các nước trên Thế giới, là sự liên kết của các công ty, các doanh nghiệp hoạt động trong nhiều ngành nghề hoặc cùng một ngành nghề để tạo thành các tập đoàn doanh nghiệp, tận dựng sự tập trung về vốn, công nghệ, bí quyết quản lý và thương hiệu để cùng nhau phát triển, nâng cao năng lực cạnh tranh và đối đầu với các công ty nước ngoài. Nhà nước đã có chủ trương hình thành nên những tập đoàn kinh tế của Nhà nước voiư hy vọng những tập đoàn này sẽ thúc đẩy nền kinh tế Việt Nam phát triển mạnh mẽ. Tuy nhiên, các tập đoàn kinh tế ở Việt Nam hiện nay đang còn trong giai đoạn hình thành và phát triển, và tất yếu còn gặp nhiều khó khăn về cơ sở lý luận cũng như xây dựng mô hình quản lý. Trong khi đó, các nước Đông á bao gồm Trung Quốc, Hàn Quốc, Nhật Bản, Đài Loan, Hồng Kông đã xây dựng cho mình một hệ thống những tập đoàn lớn mạnh làm trụ cột trong nền kinh tế quốc dân. Những quốc gia này phần nào cũng có những đặc điểm địa lý, văn hóa, lịch sử và kinh tế tương đồng với Việt Nam, dễ dàng cho nước ta học hỏi kinh nghiệm và áp dụng. Hơn nữa, họ cũng thành công hơn rất nhiều so với các nước Đông Nam á. Khóa luận tập trung nghiên cứu vào mô hình tập đoàn của ba nước Hàn Quốc, Nhật Bản, Trung Quốc. Hai nước Nhật Bản, Hàn Quốc một thời đã đạt được những thành công vượt bậc và xứng đáng được tất cả các nước đang phát triển học hỏi kinh nghiệm. Trung Quốc có nhiều điểm tương đồng với Việt Nam cả về lịch sử, chính trị và kinh tế. Ba mô hình này có vai trò và ảnh hưởng sâu rộng không chỉ trong nước mà còn cả đối với nền kinh tế Thế giới. Những nước này cũng đã trải qua những thăng trầm trong quá trình tìm tòi, hình thành và phát triển một mô hình tập đoàn kinh tế phù hợp, và cũng đã từng đón nhận những thành công rực rỡ hay thất bại cay đắng. Chính vì vậy, quá trình xây dựng mô hình tập đoàn của các nước này sẽ là những bài học quý giá cho Việt Nam, giúp cho Việt Nam có cái nhìn sâu sắc và toàn diện hơn để tìm được hướng đi đúng đắn cho mình, đồng thời tránh được những sai lầm và áp dụng những ưu điểm của các mô hình một cách linh hoạt vào điều kiện của nước ta. Kết cấu bài luận văn gồm có 03 chương: Chương I: Một số vấn đề lý luận cơ bản về tập đoàn kinh tế Chương II: Nghiên cứu mô hình tập đoàn ở một số nước Đông á Chương III: Bài học cho Việt Nam trong quá trình hình thành và phát triển tập đoàn. Mục đích nghiên cứu của khóa luận: Phân tích, nghiên cứu khái niệm và quá trình hình thành các mô hình tập đoàn trên Thế giới, những hình thức cơ bản của tập đoàn. Nghiên cứu mô hình tập đoàn của ba nước Hàn Quốc, Nhật Bản, Trung Quốc. Từ đó đưa ra một số kiến nghị về lựa chọn mô hình tập đoàn ở Việt Nam và các bài học cho Việt Nam trong quá trình phát triển tập đoàn. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu là điều kiện ra đời của những tập đoàn, cơ cấu tổ chức đặc trưng, điểm mạnh, điểm yếu, khả năng áp dụng cho Việt Nam và những bài học cần rút kinh nghiệm. Phạm vi nghiên cứu là những mô hình của tập đoàn chaebol ở Hàn Quốc, keiretsu ở Nhật Bản và tập đoàn doanh nghiệp ở Trung Quốc Phương pháp nghiên cứu: Phương pháp mô tả và khái quát đối tượng nghiên cứu Phương pháp phân tích- tổng hợp Phương pháp so sánh Phương pháp tư duy logic. Trong thời gian nghiên cứu, do hạn chế về mặt thời gian và kiến thức, cùng với đó là Việt Nam còn đang gặp nhiều khó khăn trong việc hình thành cơ sở lý luận và nghiên cứu, do vậy chắc chắn đề tài vẫn còn nhiều thiếu sót và hạn chế. Tác giả mong nhận được sự chỉ bảo, góp ý của các thầy cô để đề tài được hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn cô giáo Ths. Nguyễn Lệ Hằng đã tận tình hướng dẫn giúp đỡ em hoàn thành khóa luận tốt nghiệp này. Tôi cũng xin chân thành cảm ơn Thư viện trường Đại học Ngoại Thương, thư viện Quốc gia đã cung cấp nguồn tài liệu vô cùng phong phú và quý giá cho tôi để hoàn thành bài khóa luận. CHƯƠNG I Một số vấn đề lý luận cơ bản về tập đoàn kinh tế Một số vấn đề lý luận chung về tập đoàn kinh tế: Khái niệm tập đoàn kinh tế 1.1. Các quan niệm về tập đoàn kinh tế trên Thế giới: Tập đoàn: Không có một định nghĩa riêng duy nhất nào dành cho các tập đoàn. Mỗi nước có một định nghĩa khác nhau không những tùy vào tình hình kinh tế mà còn tùy vào tình hình chính trị và điều kiện pháp lý của từng nước, dẫn đến thực tế là các tập đoàn kinh doanh này có nhiều cách gọi khác nhau tại mỗi nước. Chẳng hạn như Mỹ Latinh gọi là gruspos, ở ấn Độ là business houses, ở Hàn Quốc gọi là chaebols, người Nhật gọi là keiretsu, ở phương Tây gọi là conglomerate. Nhưng nhìn chung, tập đoàn được hiểu là một thực thể kinh tế gồm một số doanh nghiệp có tư cách pháp nhân độc lập, kết hợp lại với nhau trên cơ sở chọn một doanh nghiệp làm nòng cốt ( thường tồn tại dưới hình thức công ty mẹ) để cùng nhau thực hiện một liên hợp kinh tế có quy mô tương đối lớn. Các công ty trong tập đoàn có sự ràng buộc với nhau về vốn, công nghệ, thông tin, đào tạo, nghiên cứu…cùng tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh trong một hoặc cùng nhiều ngành, lĩnh vực kinh tế. Có khái niệm đơn giản hơn và cho rằng tập đoàn kinh tế bao gồm nhiều công ty liên kết với nhau trên cơ sở cùng góp vốn sản xuất, kinh doanh dưới sự chi phối của một cổ đông duy nhất, được tổ chức dưới hình thức công ty ( Công ty mẹ hoặc tổng công ty) có nhiệm vụ quản lý và định hướng chiến lược phát triển của các công ty thuộc tập đoàn. Nhìn chung, tập đoàn có thể được định nghĩa theo cách này hay cách khác nhưng khái niệm này thường được hình thành từ thực tiễn và dần được thể chế hoá trong các quy định pháp luật và có những đặc trưng sau: -Tập đoàn có cơ cấu tổ chức nhiều tầng nấc; -Giữa các thành viên trong tập đoàn có mối liên kết nhất định; -Trong tập đoàn có một hạt nhân đóng vai trò nòng cốt; -Nói chung, tập đoàn là một liên hiệp pháp nhân chứ không phải là một pháp nhân. Tổ chức thành lập tập đoàn phải dựa trên nguyên tắc tự nguyện, cùng có lợi, tích cực giúp đỡ nhau, khuyến khích cạnh tranh, ngăn ngừa lũng đoạn, tối ưu hoá tổ hợp, kết cấu hợp lý, dựa vào khoa học kỹ thuật, làm tăng sức mạnh cho lớp sau. Vì vậy trong cơ cấu tổ chức của tập đoàn sẽ bao gồm công ty mẹ đóng vai trò hạt nhân và các công ty con. b. Công ty mẹ (Parent Company)- Công ty con (Subsidiaries): Trên Thế giới, mỗi nước lại có một quy định và khái niệm riêng về công ty mẹ và công ty con nêu rõ trong luật. Nhìn chung, có thể hiểu các khái niệm này như sau: Công ty mẹ là một công ty sở hữu một phần hoặc toàn bộ số cổ phần trong các công ty khác và thực hiện quyền kiểm soát của mình đối với các quyết định, định hướng mang tính chiến lược trong các công ty khác. Công ty mẹ có thể khống chế tài sản của các doanh nghiệp kinh doanh. Công ty mẹ khác với công ty cổ phần đơn thuần. Công ty khống chế cổ phần thì không tham gia các hoạt động nghiệp vụ của công ty cổ phần, còn đại bộ phận công ty mẹ sở hữu toàn bộ hoặc quá nửa số phiếu có quyền cổ đông của công ty con, lại còn trực tiếp tham gia và khống chế hoạt động kinh doanh nghiệp vụ của công ty con. Mô hình này thường được áp dụng để hợp lý hoá việc lập kế hoạch chiến lược của một nhóm công ty, tập hợp tài chính và các nguồn lực thuộc nhóm công ty. Công ty con là công ty mà một số cổ phần của nó ở trên mức tỷ lệ nhất định thuộc về công ty khác hoặc bị một công ty khác khống chế trên thực tế thông qua phương thức hiệp nghị. Tuy công ty con bị công ty mẹ khống chế, nhưng về pháp luật, công ty con vẫn là một công ty độc lập có tư cách pháp nhân đầy đủ, tự thân nó là một công ty hoàn chỉnh. Tính độc lập của công ty con và tư cách pháp nhân của nó, chủ yếu biểu hiện ở chỗ: Có tên gọi độc lập và có chương trình (điều lệ tổ chức và hoạt động) công ty; có thể tiến hành hoạt động kinh doanh và các hoạt động pháp luật dân sự độc lập với công ty mẹ, tiến hành hạch toán độc lập, tự chịu trách nhiệm lỗ lãi; công ty con có bộ máy quản lý độc lập. 1.2. Quan niệm và quy định pháp luật về tập đoàn ở Việt Nam: Hiện nay, quy định của pháp luật Việt Nam về tập đoàn như sau: Đ146 Luật doanh nghiệp 2005 quy định: Nhóm công ty là tập hợp các công ty có quan hệ gắn bó lâu dài với nhau về lợi ích kinh tế, công nghệ, thị trường và dịch vụ kinh doanh khác. Nhóm công ty có hai hình thức là công ty mẹ- công ty con và Tập đoàn kinh tế. Mô hình công ty mẹ- công ty con: một công ty được coi là công ty mẹ của công ty khác khi thuộc một trong các trường hợp: Sở hữu trên 50% vốn điều lệ hoặc tổng số cổ phần phổ thông đã phát hành của công ty đó. Có quyền trực tiếp hoặc gián tiếp bổ nhiệm đa số hoặc tất cả thành viên hội đồng quản trị, Giám đốc hoặc Tổng giám đốc Công ty đó. Có quyền quyết định việc sửa đổi, bổ sung điều lệ công ty đó. Tùy thuộc vào loại hình pháp lý của công ty con, công ty mẹ thực hiện quyền và nghĩa vụ của mình với tư cách là thành viên, chủ sở hữu hoặc cổ đông trong quan hệ với công ty con theo quy định tương ứng của Luật doanh nghiệp và pháp luật có liên quan. Hợp đồng và các giao dịch khác giữa công ty con và công ty mẹ (ngoại trừ mối quan hệ sở hữu qua phần vốn góp theo quy định của pháp luật) đều được thiết lập trên cơ sở độc lập, bình đẳng như áp dụng giữa các chủ thể độc lập. Công ty mẹ không được can thiệp ngoài thẩm quyền của chủ sở hữu, nếu can thiệp mà gây thiệt hại thì phải bồi thường. Nếu công ty mẹ không bồi thường thiệt hại thì chủ nợ và thành viên hoặc cổ đông sở hữu ít nhất 1% vốn điều lệ có quyền đòi công ty mẹ bồi thường thiệt hại cho công ty con. Tập đoàn kinh tế bao gồm nhóm các công ty có tư cách pháp nhân độc lập, được hình thành trên cơ sở tập hợp, liên kết thông qua đầu tư, góp vốn, sáp nhập, mua lại, tổ chức lại hoặc các hình thức liên kết khác gắn bó với nhau về lợi ích kinh tế, công nghệ thị trường và các dịch vụ kinh doanh khác tạo thành tổ hợp kinh doanh có từ hai cấp doanh nghiệp trở lên dưới hình thức công ty mẹ- công ty con ( Điều 26- Nghị định của Chính Phủ số 139/2007 NĐ-CP ngày 05 tháng 09 năm 2007). Tập đoàn kinh tế không có tư cách pháp nhân, không phải đăng ký kinh doanh. Việc tổ chức hoạt động của tập đoàn do các công ty thành lập tập đoàn tự thỏa thuận, quyết định. Công ty mẹ được tổ chức dưới hình thức công ty cổ phần hoặc công ty TNHH và đáp ứng điều kiện đối với công ty mẹ của mô hình công ty mẹ- công ty con nêu trên. Công ty con được tổ chức theo mô hình công ty cổ phần hoặc công ty TNHH. Công ty mẹ, công ty con và các công ty khác hợp thành tập đoàn kinh tế có quyền, nghĩa vụ, cơ cấu tổ chức, quản lý riêng rẽ và phù hợp với hình thức tổ chức doanh nghiệp theo quy định của Luật doanh nghiệp, pháp luật có liên quan và điều lệ công ty. Cụm từ tập đoàn có thể được dùng để cấu thành tên doanh nghiệp là công ty mẹ và phù hợp với các quy định của pháp luật về đặt tên doanh nghiệp. Như vậy, có thể thấy hai mô hình nhóm công ty mà pháp luật Việt Nam quy định như trên về cơ bản là giống nhau. Điểm khác biệt chỉ ở điểm nhấn về quy mô nhóm công ty. Nếu như mô hình công ty mẹ- công ty con chỉ giải thích công ty mẹ- công ty con là hai công ty có mối quan hệ với nhau thì mô hình tập đoàn kinh tế đã phát triển hơn khái niệm này, đó là mối quan hệ của nhóm các công ty được hình thành trên cơ sở mô hình công ty mẹ- công ty con. Quá trình hình thành và phát triển tập đoàn kinh tế trên thế giới. Trong lịch sử Thế giới mô hình tập đoàn đã trải qua những giai đoạn phát triển như sau: Cac-ten: Theo tiếng Pháp Các-ten (cartel) có nghĩa là đồng minh hoặc hiệp định. Các doanh nghiệp tham gia các-ten ký hiệp nghị thỏa thuận với nhau về giá cả, quy mô, sản lượng, thị trường tiêu thụ, kỳ hạn thanh toán… Các công ty thành viên sản xuất cùng một loại thương phẩm và mục đích thành lập các-ten là để thỏa thuận giá cả trên thị trường, tạo được lợi nhuận cao. Xét về mặt sản xuất, thương nghiệp và pháp luật, các thành viên vẫn có tính độc lập của mình. Họ chỉ cam kết làm đúng theo hiệp nghị, nếu vi phạm sẽ bị phạt tiền. Vì vậy, các-ten là liên minh độc quyền không vững chắc. Trong nhiều trường hợp, một số thành viên thấy bất lợi có thể rút ra khỏi các-ten làm cho các-ten tan vỡ trước kỳ hạn. Cac-ten xuất hiện vào những năm 60 của thế kỷ XIX ở một số nước trên đại lục châu Âu, đặc biệt là phát triển rộng rãi ở Đức. Nước Đức đã từng có thời kỳ được gọi là “Đất nước của những Cacten”. Năm 1857 xuất hiện Cac-ten đầu tiên, đến năm 1905, các nghành sản xuất đã có 385 Cac-ten. Đến năm 1911, con số này đã tăng lên thành 600. Tổ chức Cac-ten lan nhanh ra các nghành công nghiệp khai thác than, luyện kim, hoá học, dệt vải, thuốc lá. thuộc da, thuỷ tinh, gạch ngói, gốm sứ, thực phẩm…trở thành toàn bộ đời sống kinh tế Đức. Năm 1930, Cac-ten gang thép của Đức tập trung 98% tổng ngạch tiêu thụ gang thép của Đức. Theo sau nước Đức, các nghành nghề như gang thép, bông, giấy, thuỷ tinh, than, đường, xà phòng của các nước Pháp, I-ta-li-a, Anh…cũng xây dựng Cac-ten. Cac-ten của Mỹ không nhiều, chủ yếu là để thúc đẩy mậu dịch xuất hiện với hình thức “Hiệp định quân tử”, hoạt động chủ yếu là dùng biện pháp hạn chế sản lượng, đặc biệt là biện pháp bán phá giá đối ngoại để giữ giá cả độc quyền. Xanh-đi-ca: Dịch từ tiếng Pháp (Sydicat), nguyên ý là tổ hợp, Xanh-đi-ca là hình thức liên kết ổn định hơn các-ten. Các xí nghiệp tham gia xanh-đi-ca vẫn giữ độc lập về sản xuất, chỉ mất độc lập về lưu thông: mọi việc mua bán do một ban quản trị chung của xanh-đi-ca đảm nhận. Mục đích của xanh-đi-ca là thống nhất đầu mối mua-bán để mua nguyên liệu với giá rẻ, bán hàng hóa với giá đắt nhằm thu lợi nhuận cao. Xanh-đi-ca ra đời vào cuối thế kỷ 19, đầu thế kỷ 20. Trong thời gian đó các nước tư bản như Đức, Pháp, Nga…đều xuất hiện Xanh-đi-ca. Rất nhiều các Xanh-đi-ca của Đức được phát triển từ các Cac-ten mà thành. Năm 1886, ở Nga đã xuất hiện Xanh-đi-ca ngành công nghiệp đinh, công nghiệp dây thép. Đầu thế kỷ XX, một bộ phận tương đối lớn xí nghiệp trong nghành chế tạo cơ khí, khai thác mỏ đều bị Xanh-đi- ca kiểm soát. Năm 1904 ở Nga thành lập Xanh-đi-ca công ty than, khống chế 75% sản lượng than của vùng Đôn-bat. Năm 1912, thành lập Xanh-đi-ca thuốc lá, kiểm soát 75% việc sản xuất thuốc lá trong cả nước. 2.3. Tờ-rớt: Được dịch từ tiếng anh (Trust), Tờ-rớt do rất nhiều các xí nghiệp cùng sản xuất một loại hàng hoá hoặc các xí nghiệp có quan hệ chặt chẽ mật thiết hợp nhất lại mà tổ chức nên. Tờ-rớt thống nhất cả việc sản xuất, tiêu thụ, tài chính đều do một ban quản trị quản lý. Mục đích của nó là khống chế thị trường tiêu thụ, tranh giành nơi sản xuất nguyên liệu và phạm vi đầu tư, tăng cường sức cạnh tranh để thu được lợi nhuận cao. Các nhà tư bản tham gia tờ-rớt trở thành những cổ đông thu lợi nhuận theo số lượng cổ phần. Về mặt sản xuất, thương nghiệp và pháp luật, các xí nghiệp tham gia mất hết tính chất độc lập, song vẫn không loại bỏ sự cạnh tranh nội bộ. Chủ yếu có hai hình thức Tờ-rớt: Công ty cổ phần đặc biệt và hợp nhất xí nghiệp. - Công ty cổ phần đặc biệt lấy tiền tệ làm cơ sở, thông qua mức cổ phiếu nắm giữ được của các công ty khác để kiểm soát về mặt tiền tệ của họ. - Hợp nhất xí nghiệp lấy việc hợp nhất hoàn toàn xí nghiệp làm cơ sở, do các xí nghiệp lớn mạnh thôn tính các xí nghiệp cùng loại khác có thực lực nhỏ hơn, trực tiếp kiểm soát quyền sản xuất và tiêu thụ. Tờ-rớt xuất hiện vào những năm 60 của thế kỷ XIX ở nước Mỹ. Năm 1870, chính phủ Mỹ thành lập công ty dầu mỏ Mayvor, đây là tổ chức Tờ-rớt sớm nhất, hình thức này được phát triển rộng rãi ở Mỹ. Nước Mỹ được gọi là “Đất nước của Tờ-rớt”. Năm 1904, ở Mỹ có đến 440 Tờ-rớt với số vốn lúc đó lên đến 20 tỷ 400 triệu đô la trong đó có 1/3 số vốn nằm trong tay 7 Tờ-tớt lớn. Những Tờ-rớt này lan nhanh đến các nghành gang thép, dầu mỏ, xe hơi, đường sắt, khai thác than, làm đường ăn, sản xuất diêm và thuốc lá…ở các nước tư bản như Anh, Pháp, Đức, hình thức này cũng được phát triển rộng rãi. 2.4. Konzern: Nguyên ý tiếng Đức có nghĩa là tập đoàn nhiều loại xí nghiệp; là một trong những hình thức liên kết cao cấp nhất. Nếu như các loại hình liên kết khác chỉ là liên kết giữa các xí nghiệp cùng sản xuất một loại mặt hàng thì konzern là hình tổ chức do nhiều xí nghiệp của các ngành kinh tế khác nhau liên hợp tổ chức thành. Nó bao gồm các xí nghiệp công nghiệp, công ty mậu dịch, ngân hàng, công ty bảo hiểm, công ty vận tải… Mục đích của Konzern là lũng đoạn thị truờng tiêu thụ, tranh giành nơi sản xuất nguyên liệu và phạm vi đầu tư, để thu được lợi nhuận thật cao. Những xí nghiệp tham gia Konzern về hình thức tuy giữ độc lập nhưng trên thực tế thì bị tập đoàn tư bản thống trị ở trong đó khống chế. Vào cuối thế kỷ XX, Konzern đã lần lượt hình thành ở các nước tư bản như Mỹ, Nhật Bản. Tập đoàn tài chính đầu tiên thành lập tại Mỹ và Nhật Bản bằng cách lấy gia đình hoàng tộc làm trung tâm. Những tập đoàn tài phiệt có thực lực tại Mỹ lúc đó như Morgan, Rockerphelle Mellon, Dupont…còn ở Nhật Bản như Mitsui, Fuji…kiểm soát mọi mặt về kinh tế, chính trị, văn hoá và sinh hoạt xã hội. Sau chiến tranh thế giới thứ hai, Konzern tiếp tục phát triển và thay đổi. Thay đổi chủ yếu là thực lực của các tập đoàn tư bản tiền tệ phát triển, bành trướng cực nhanh, ngày càng tăng cường kiểm soát kinh tế quốc dân. Thành viên các tập đoàn tài phiệt lại còn có sự thẩm thấu lẫn nhau, phương thức đa dạng chủ yếu là mua cổ phiếu của đối phương, đầu tư vào các xí nghiệp của nhau, vay vốn lẫn nhau. Tập đoàn tài phiệt càng gắn kết hơn chính quyền với nhà nước. Người cầm đầu tài chính còn trực tiếp tham gia hoặc cử đại diện vào các vị trí quan trọng trong chính quyền, nắm giữ các chính sách đối nội, đối ngoại. Việc kinh doanh được đa dạng hoá và quốc tế hoá của các tập đoàn lại được phát triển thêm một bước nữa. Các phương thức hình thành tập đoàn Tuỳ theo môi trường pháp lý của từng nước, trong thời kỳ lịch sử khác nhau, việc hình thành các tập đoàn kinh tế dựa trên khuôn khổ pháp lý của quốc gia đó, trong đó có vai trò của nhà nước. Dựa vào quan điểm, tiêu chí của các nhà lãnh đạo trong tập đoàn mà việc hình thành tập đoàn được hình thành theo nhiều phương thức khác nhau. Tuy nhiên, sự hình thành các tập đoàn kinh tế thường dựa trên các phương thức pháp lý sau: 1. Công ty mẹ mua công ty khác và biến thành công ty con của mình. Mục tiêu của phương thức đầu tư này có thể thực hiện theo các cách: - Mua toàn bộ công ty- mục tiêu đầu tư. Việc mua bán này bao gồm việc mua toàn bộ tài sản có, tài sản thông thường, việc mua các khoản nợ này kèm theo đảm bảo của công ty chuyển nhượng - Chỉ mua một số tài sản có của công ty - mục tiêu đầu tư thêm chỉ là tài sàn vô hình như thương hiệu… 2. Sáp nhập công ty Các hoạt động của công ty( công ty bị sát nhập) được sáp nhập vào công ty mẹ hoặc thông thường được sáp nhập vào một công ty con. Sau đó công ty này không còn tồn tại nữa. Thuê khoán công ty Theo quy định của một hợp đồng đặc biệt do hai bên ký kết giữa công ty mẹ (hoặc công ty mẹ uỷ quyền cho một công ty con) với công ty cho thuê. Công ty mẹ hoặc một công ty con sẽ nắm quyền quản lý, điều hành hoạt động của công ty đưa ra cho thuê và trả tiền thuê khoán cho chủ sở hữu của công ty này(trong một số trường hợp, việc thuê khoán công ty chỉ là tiền đề cho việc sáp nhập công ty trong bước tiếp sau). Trao đổi cổ phần Các cổ đông của công ty - mục tiêu đầu tư chuyển giao cho công ty mẹ các cổ phần mà mình nắm giữ trong công ty- mục tiêu đầu tư. Đổi lại, các cổ đông này được quyền giao các cổ phần tương ứng của công ty mẹ. III. Những đặc trưng của các tập đoàn kinh tế: Dù khái niệm tập đoàn có đa dạng như thế nào chúng vẫn có những đặc điểm chung dễ nhận biết như sau: Tập đoàn kinh tế là tập hợp các doanh nghiệp liên kết với nhau chủ yếu thông qua quan hệ về vốn. Ngoài ra, các doanh nghiệp trong tập đoàn có mối quan hệ về công nghệ, kỹ thuật sản xuất, thị trường, thương hiệu… Tập đoàn thường được tổ chức theo mô hình công ty mẹ-con. Tập đoàn kinh tế thường không có tư cách pháp nhân, mỗi đơn vị thành viên của tập đoàn là một pháp nhân độc lập. Vì vậy các doanh nghiệp trong tập đoàn kể cả công ty mẹ và công ty thành viên bình đẳng với nhau trước pháp luật. Quy mô của tập đoàn là rất đa dạng nhưng nhìn chung là tương đối lớn, hoạt động trên nhiều ngành, lĩnh vực. Cơ cấu tổ chức tập đoàn gồm nhiều tầng nấc, nhiều mô hình tổ chức khác nhau. Do tập đoàn kinh tế không có tư cách pháp nhân nên tập đoàn không phải chịu trách nhiệm liên đới trước trách nghiệm và nghĩa vụ của các doanh nghiệp khác. Công ty mẹ và công ty thành viên tự chịu trách nhiệm về việc đầu tư trong giới hạn khoản vốn mình bỏ ra. Công ty mẹ có thể thực hiện một trong hai chức năng là chức năng sản xuất kinh doanh và đầu tư tài chính hay kinh doanh vốn đầu tư vào doanh nghiệp khác. IV. Một số mô hình tập đoàn kinh tế phổ biến trên Thế Giới: Trên Thế giới không có một mô hình “chuẩn” cho tất cả các tập đoàn. Tùy vào điều kiện lịch sử, văn hóa, kinh tế, các nước lại phát triển một mô hình tập đoàn tiêu biểu khác nhau. Có những quốc gia phát triển mô hình tập đoàn dựa trên sự kết hợp của nhiều mô hình kiểu mẫu. Có quốc gia nhấn mạnh một đặc điểm nào đó trong hệ thống quản trị của các tập đoàn. Nhưng tựu chung lại, các tập đoàn trên Thế giới đều tuân theo một số mô hình cơ bản như sau: Mô hình tập đoàn theo cấu trúc holding: Hình thức này thường xuất hiện nhiều ở các doanh nghiệp được hình thành từ sự liên kết chiều dọc. Dạng phổ biến nhất của mô hình tập đoàn holding là mô hình công ty mẹ con. Đặc điểm quan trọng của mô hình này là công ty mẹ sở hữu toàn bộ hoặc một tỉ lệ nhất định vốn cổ phần trong các công ty con. Công ty mẹ chỉ đề ra chiến lược và định hướng phát triển tổng thể của tập đoàn, đồng thời phân bổ nguồn lực thông qua hoạt động tài chính như phát hành, mua bán chứng khoán, cơ cấu lại tài sản…của các công ty con. Ngoài ra, công ty mẹ còn sử dụng nguồn vốn của mình để đầu tư, góp vốn cổ phần, góp vốn liên doanh, liên kết hình thành các công ty con, công ty liên kết. Các tập đoàn theo mô hình cấu trúc holding có một đặc điểm dễ nhận biết là không có sự kiểm soát tập trung. Cơ cấu tổ chức bao gồm một văn phòng và các doanh nghiệp thành viên. Văn phòng chịu trách nhiệm tiến hành các hoạt động điều phối chung của cả tập đoàn, không thực hiện vấn đề kiểm soát trực tiếp các hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp thành viên. Mỗi doanh nghiệp thành viên đều có đầy đủ tư cách pháp nhân, có quyền tự chủ cao về tài chính và kinh doanh. Những giao dịch trong nội bộ tập đoàn giữa công ty mẹ và công ty con hay giữa các công ty con trong cùng một tập đoàn trở thành những giao dịch bên ngoài, hay giao dịch thị trường. Mô hình công ty mẹ- con có hai loại. Một là mô hình công ty mẹ nắm vốn thuần túy PHC (Pure holding company). Hoạt động kinh doanh chính của công ty mẹ là hình thức đầu tư vốn vào công ty khác. PHC là một công ty có cấu trúc vững chắc có kế hoạch và sự phân chia sắp xếp bên trong. Mô hình thứ hai là công ty mẹ vừa nắm vốn vừa trực tiếp kinh doanh OHC (Operating holding company). Bên cạnh việc đầu tư vốn vào các công ty khác, công ty mẹ còn tham gia trực tiếp vào hoạt động sản xuất- kinh doanh như mọi doanh nghiệp khác. Các OHC thường gặp ở nhiều quốc gia và là dạng khá đặc trưng của các công ty lớn có một số công ty con. Đa số các công ty lớn và sở hữu cổ phần của công ty khác với mục đích đầu tư hoặc kiểm soát chúng. Các nhà quản lý cấp cao của OHC phải tập trung vào cả việc ra quyết định điều hành kinh doanh của công ty mình và quyết định mang tính chiến lược của cả tập đoàn. Mô hình tập đoàn kinh tế theo cấu trúc hỗn hợp: Mô hình này kết hợp giữa mô hình cấu trúc nhất thể và mô hình cấu trúc holding, phù hợp với những tập đoàn quy mô lớn đòi hỏi vừa tập trung, vừa phân quyền, nhưng hướng tới hiệu quả tổng thể. Tính chất tập trung thể hiện ở cơ chế kiểm soát tập trung của cơ quan văn phòng tập đoàn đối với 3 lĩnh vực quan trọng nhất. Một là, quyết định các vấn đề mang tính chiến lược của tập đoàn ( đầu tư mới hoặc rút lui khỏi thị trường, định hướng chiến lược phát triển, kế hoạch dài hạn, kế hoạch hàng năm của tập đoàn). Hai là, quyết định các chính sách chung và điều hành các giao dịch bên trong tập đoàn. Ba là, tuyển chọn, bổ nhiệm, hoặc cử, đánh giá, giám sát, miễn nhiệm các cán bộ cao cấp của tập đoàn. Việc phân bổ nguồn lực và điều hành các giao dịch nội bộ của văn phòng chính không chỉ dựa trên những hoạt động tài chính của mỗi công ty con mà quan trọng hơn, nó gắn kết những hoạt động này với chiến lược kinh doanh và tối ưu hóa hiệu quả hoạt động của tập đoàn. Tính chất phân quyền thể hiện ở chỗ các công ty con hoặc chi nhánh có quyền khá rộng rãi khi thực hiện các quyết định đầu tư, kinh doanh, có quyền tự chủ trong sản xuất kinh doanh và tự chủ về tài chính. Cơ cấu tổ chức của tập đoàn gồm 3 cấp quan hệ: Cấp 1: cơ quan trung ương của tập đoàn, bao gồm hội đồng quản trị và cơ quan điều hành, là cơ quan điều tra ra quyết định cao nhất trong tập đoàn, chịu trách nhiệm xây dựng chiến lược, điều phối giao dịch nội bộ trong tập đoàn. Cấp 2: Ban chức năng về đủ các lĩnh vực quản lỹ như: tài chính, nhân sự, kiểm toán, pháp chế…giúp hội đồng quản trị xây dựng chiến lược, điều hành giao dịch nội bộ và giám sát công ty con. Về địa vị pháp lý, văn phòng chính và các ban chức năng không có tư cách pháp nhân nhưng hợp thành bộ máy tổ chức, quản lý tập đoàn và được đặt tại công ty mẹ. Cấp 3: Các công ty con độc lập trực tiếp thực hiện những hoạt động sản xuất kinh doanh chung mà tập đoàn đã xác định. Trên thực tế, phần lớn các công ty con cũng đều được tổ chức theo cơ cấu dạng hỗn hợp. Tập đoàn kinh tế theo cấu trúc sở hữu: Tập đoàn cấu trúc sở hữu đơn giản: Tập đoàn có cấu trúc sở hữu đơn giản bao gồm công ty mẹ đầu tư, chi phối các công ty cấp hai (công ty con). Các côngty cấp 2 lại tiếp tục đầu tư, chi phối công ty cấp 3( công ty cháu).v.v…cơ cấu đầu tư vốn theo kiểu tương đối đơn giản. Công ty cấp trên trực tiếp chi phối về tài chính thông qua việc nắm giữ cổ phần, vốn góp công ty cấp dưới trực tiếp. Trê thực tế ít tồn tại kiểu cấu trúc thuần túy này mà thường kết hợp đan xen với các doanh nghiệp phức tạp hơn. Tập đoàn bao gồm các doanh nghiệp thành viên đồng cấp đầu tư và kiểm soát lẫn nhau. Theo mô hình này giữa các doanh nghiệp thành viên đồng cấp trong tập đoàn có sự đầu tư chi phối lẫn nhau. Việc đầu tư theo mô hình này có lợi thế là dễ dàng hình thành một công ty mới trong tập đoàn mà không bị các công ty hay cá nhân ngoài tập đoàn kiểm soát hay thôn tính. Trong trường hợp các công ty con, công ty cháu đủ mạnh về vốn thì cơ chế này rất có điều kiện để thực hiện nhằm tăng cường mối liên kết tài chính chặt chẽ trong tập đoàn. Đây là mô hình mà các chaebol của Hàn Quốc và keiretsu của Nhật Bản theo đuổi và thiết lập nên cơ cấu tập đoàn của họ. Mô hình tập đoàn trong tập đoàn: “ Tập đoàn trong tập đoàn” là khi công ty mẹ của một tập đoàn lại là công ty con do một số công ty khác kiểm soát về vốn. Trong tập đoàn tạo thành một tam giác sở hữu gồm 3 công ty quan trọng nhất là công ty mẹ và hai công ty sở hữu công ty mẹ đó. Các công ty con cấp dưới trong tập đoàn này cũng có những quan hệ sở hữu tương tự như ở mô hình khác. Tập đoàn kinh tế theo loại hình liên kết: 5.1. Tập đoàn theo liên kết ngang là chủ yếu: Đây là loại hình tập đoàn gồm có các liên kết ngang giữa các doanh nghiệp trong cùng một ngành, thích hợp với những ngành có nhiều doanh nghiệp độc lập cần liên kết và định hướng chung để chống lại sự cạnh tranh của các doanh nghiệp hoặc hàng hóa cũng ngành. Cơ cấu của tập đoàn gồm công ty mẹ và các công ty con. Công ty mẹ thực hiện chức năng quản lý, điều phối và định hướng chung cho cả tập đoàn. Công ty mẹ cũng đồng thời trực tiếp kinh doanh những dịch vụ, những khâu thuộc các liên kết chính của tập đoàn, tạo điều kiện cho các công ty con hoạt động như: - Kinh doanh xuất nhập khẩu những nguyên liệu chính, những sản phẩm chính. - Nghiên cứu khoa học công nghệ - Đào tạo và nâng cao trình độ cho cán bộ quản lý, kỹ thuật chuyên ngành, công nhân kỹ thuật chuyên ngành - Tiếp thi, khai thác mở rộng thị trường trong và ngoài nước - Nắm giữ và cung cấp những tranh thiết bị, dịch vụ quan trọng của tập đoàn. Ví dụ như trong ngành xăng dầu thì công ty mẹ quản lý các phương tiện vận tải xăng dầu lớn, kho hàng chung hoặc trong ngành xây dựng công ty mẹ quản lý các phương tiện máy móc, thiết bị đặc chủng, hiện đại mà công ty con không đủ sức đầu tư hoặc đầu tư sẽ không hiệu quả bằng công ty mẹ. - Hoạt động kinh doanh tài chính nếu đủ điều kiện. Các công ty con có thể được phân công sản xuất ra sản phẩm hòan chỉnh theo đặc thù công nghệ của ngành. Trong quá trình phát triển, tập đoàn sẽ mở rộng đầu tư sang lĩnh vực có liên quan để trở thành tập đoàn có mối liên kết dọc và ngang. 5.2. Tập đoàn theo liên kết dọc là chủ yếu: Tập đoàn liên kết ._.theo chiều dọc giữa các doanh nghiệp hoạt động trong các lĩnh vực khác nhau nhưng có liên quan chặt chẽ về công nghệ, tạo thành một liên hợp sản xuất kinh doanh và thương mại hoàn chỉnh. Công ty mẹ là công ty có tiềm lực mạnh nhất, nắm giữ các bộ phận then chốt trong dây chuyền công nghệ, trị trường của tập đoàn, đồng thời thực hiện chức năng quản lý, điều phối và định hướng chung cho cả tập đoàn. Các công ty con được tổ chức theo sự phân công chuyên môn hóa và phối hợp hợp tác hóa theo đặc thù công nghệ của ngành. Trong quá trình phát triển, tập đoàn sẽ mở rộng đầu tư sang lĩnh vực tài chính, ngân hàng. 5.3. Tập đoàn liên kết hỗn hợp đa ngành, đa lĩnh vực. Tập đoàn liên kết hỗn hợp là loại tập đoàn liên kết các doanh nghiệp hoạt động theo nhiều ngành, nghề và lĩnh vực có mối quan hệ hoặc không có mối quan hệ về công nghệ, qui trình sản xuất…nhung có mối quan hệ chặt chẽ về tài chính. Công ty mẹ không nhất thiết phải trực tiếp sản xuất kinh doanh mà chủ yếu làm nhiệm vụ đầu tư, kinh doanh vốn. Khi đó công ty mẹ điều tiết, phối hợp kinh doanh giữa các lĩnh vực, các công ty con bằng chiến lược, kế hoạch phát triển kinh doanh thống nhất, thực hiện việc điều hòa vốn, lợi nhuận giữa các công ty con, giữa các lĩnh vực kinh doanh hoặc điều chỉnh, chuyển dịch vốn đầu tư vào lĩnh vực kinh doanh có hiệu quả cao… Loại hình này đòi hỏi cần phải có nhiều điều kiện tiền đề về thị trường chứng khoán hoạt động khá lành mạnh. CHƯƠNG II Nghiên cứu các mô hình tập đoàn ở một số nước Đông á I. Mô hình tập đoàn Chaebol- Hàn Quốc: Khái quát về Chaebol: Định nghĩa: Chaebol là một thuật ngữ tiếng Hàn chỉ một liên minh gồm nhiều công ty hình thành quanh một công ty mẹ. Các công ty thường có cổ phiếu tại mỗi công ty khác và thường do một gia đình điều hành (Tài liệu Hội thảo nghiên cứu tập đoàn kinh doanh- công ty FPT 2008). Quy mô và số lượng: Hàn Quốc có khoảng 30 tập đoàn lớn nhất, trong số đó có 5 tập đoàn đứng đầu là Huyndai, Samsung, LG, SK, Daewoo. Năm 1985, tài sản của 5 tập đoàn này chiếm 12% GNP, đến năm 1995, con số tăng đến 16%. Mô hình của chaebol: Trong một Chaebol tiêu biểu, mô hình tổ chức thường là hỗn hợp, vừa liên kết dọc vừa liên kết ngang, có nghĩa là chaebol có liên kết đa ngành, đa lĩnh vực. Những liên kết dọc thì có cấu trúc holding (công ty mẹ, công ty con)- OHC, những liên kết ngang thì bao gồm các doanh nghiệp thành viên đồng cấp đầu tư và kiểm soát lẫn nhau. Tuy nhiên, điểm đặc biệt ở chaebol là sự tập trung quyền lực trong đó tất cả các công ty thuộc liên kết dọc và liên kết ngang đều chịu sự kiểm soát trực tiếp hoặc gián tiếp từ chủ tich tập đoàn và gia đình ông ta. Lịch sử hình thành và phát triển của chaebol: 2.1. Sự hình thành của chaebol: Cho đến giữa thế kỷ 20, Hàn Quốc vẫn còn là một nền kinh tế nhỏ và chủ yếu phụ thuộc nông nghiệp. Tuy nhiên, tổng thống Hàn Quốc lúc đó là ông Park Chung Hee đã khởi xướng một chiến lược công nghiệp hóa toàn diện thông qua thúc đẩy mạnh mẽ và hỗ trợ các hoạt động của doanh nghiệp. Theo cách này, chaebol đã đóng một vai trò chủ chốt trong sự phát triển của công nghiệp, thị trường, và xuất khẩu hàng hóa, góp phần chủ đạo đưa Hàn Quốc trở thành một trong những con rồng Châu á. Mặc dù chương trình công nghiệp lớn của Hàn Quốc chỉ bắt đầu từ đầu thập kỷ 60, các công ty lớn của nước này đã hình thành từ những năm 50. Sau khi Nhật rút khỏi nước này năm 1945, nhiều doanh nhân Hàn Quốc đã tiếp quản tài sản của những xí nghiệp Nhật Bản và gây dựng thành các công ty lớn, mở rộng đa dạng hóa vào các ngành nghề khách nhau và hình thành nên các chaebol. Chính phủ lúc đó nhận thấy rằng họ cần có sự giúp đỡ của các chaebol để thực hiện chiến lược tham vọng của mình về hiện đại hóa đất nước, kết quả là sự hợp tác giữa chính phủ và các doanh nghiệp ngày càng chặt chẽ, một nhân tố thiết yếu cho sự phát triển kinh tế thần kỳ vào đầu những năm 60. Với động lực là nhu cầu cấp thiết để chuyển đổi nền kinh tế từ công nghiệp nhẹ và hàng tiêu dùng sang công nghiệp nặng, hóa chất, và thay thế nhập khẩu, các nhà lãnh đạo của chính chủ đã tin cậy vào những ý tưởng và sự hợp tác của các chaebol. Tuy nhiên, nền công nghiệp chi phối bởi các chaebol nhanh chóng tạo nên thế độc quyền về những ngành sinh nhiều vốn và lợi nhuận vào tay một số tập đoàn nhất định. 2.2. Sự phát triển của chaebol: Chaebol phát triển được là nhờ hai yếu tố: vay nợ nước ngoài và những hỗ trợ đặc biệt của Chính phủ. Chính phủ lựa chọn các công ty để thực hiện những dự án công nghiệp, chuyển vốn từ nước ngoài về và bảo đảm trả nợ nếu như các chaebol vỡ nợ. Các ngân hàng trong nước cũng cho các tập đoàn vay thêm. Vào cuối những năm 1980, chaebol đã kiểm soát ngành công nghiệp và đặc biệt nổi trội trong ngành sản xuất, thương mại và công nghiệp nặng. Sự tăng trưởng vượt bậc của chaebol bắt đầu từ những năm 60 gắn liền với sự mở rộng của chiến lược xuất khẩu của Hàn Quốc. Và sự đa dạng hóa ngành nghề, sự đổi mới và sẵn sàng đổi mới của các tập đoàn Hàn Quốc đã tạo nên một thành công đáng kinh ngạc. Cuối những năm 80, các chaebol đã bắt đầu độc lập về tài chính đối với chính phủ, xóa bỏ sự trợ cấp của chính phủ về vốn và tín dụng. Đến đầu thập kỷ 90, Hàn Quốc đã trở thành một trong những nước công nghiệp mới (NIC: newly industrialized country) , và tự hào về mức sống tương đương với các nước công nghiệp phát triển. 2.3. Sự thất bại của chaebol: Tuy nhiên, mãi đến khi cuộc khủng hoảng tài chính Đông á bùng nổ năm 1997, thì những điểm yếu trong mô hình tập đoàn của Hàn Quốc mới bắt đầu lộ diện. Trong số 30 chaebol lớn nhất của Hàn Quốc, 11 chaebol đã sụp đổ từ tháng 7-1997 đến tháng 6-1999. Với mô hình quản lý kinh doanh có nhiều lỗ hổng của mình, chaebol đã có nhiều định hướng sai lầm. Họ đã quá chú trọng vào sản xuất hướng tới xuất khẩu, sao lãng thị trường nội địa và bị ảnh hưởng nặng nề từ bất kể một suy thoái nào của thị trường bên ngoài. Trong quá trình cạnh tranh với nhau, họ đã xây dựng nên một thị trường cung vượt mức, với 7 nhà sản xuất ô tô lớn trong một thị trường với dân số chỉ đứng thứ 26 trên Thế Giới. Nhiều chaebol đã phải vay nợ nặng nề để phục vụ cho sự mở rộng của mình, không chỉ với ngân hàng công nghiệp mà còn với ngân hàng tư nhân và tổ chức tài chính của tập đoàn. Thời gian sau khủng hoảng, họ không có khả năng trả nợ, và ngân hàng khi phải tịch thu thế nợ hay xóa nợ cho những tập đoàn này thì cũng phải phá sản theo. Trường hợp đáng ghi nhớ nhất là sự sụp đổ của Daewoo vào giữa năm 1999, với khoản nợ lên đến 80 tỷ đô la. Vào thời điểm đó, đây là vụ phá sản lớn nhất trong lịch sử. Các cuộc điều tra cho thấy có dấu hiệu tham nhũng phổ biến ở các chaebol, đặc biệt là kế toán không trung thực và hối lộ. Giờ đây, chính phủ Hàn Quốc đã và đang nỗ lực mạnh mẽ để khôi phục nền kinh tế, những lỗ hổng trong mô hình chaebol được khắc phục và sự cải tổ này đang bước đầu mang lại dấu hiệu tươi sáng trở lại cho tương lai của các chaebol. Cơ cấu tổ chức đặc trưng của chaebol: Liên kết ngang và sự đa dạng hóa ngành nghề: Mỗi chaebol có nhiều công ty thành viên hoạt động theo kiểu đa ngành với mức độ đa dạng hóa sản xuất rất cao. Trung bình, mỗi tập đoàn có khoảng 29 công ty thành viên. Mười tập đoàn lớn nhất có tổng cộng là 294 công ty thành viên. Riêng 4 tập đoàn lớn nhất (Huyndai, Samsung, LG và Daewoo) có tổng cộng 166 công ty, trung bình mỗi tập đoàn có 41 công ty. Ba tập đoàn Samsung, LG và Daewoo hoạt động trong 56-57 ngành công nghiệp khác nhau. Tất cả các tập đoàn đều hoạt động trên 20 ngành, trung bình mỗi tập đoàn hoạt động trong 35 ngành công nghiệp. Chỉ số đa dạng hóa của các tập đoàn kinh tế Hàn Quốc đạt từ 0,5 đến 0,94 (tối đa là 1). Số tập đoàn chuyên ngành( như Posco chuyên về luyện kim, và Kia chuyên về sản xuất xe hơi là rất hiếm). Trong số những ngành nghề đa dạng hóa, các ngành đa dạng có liên quan rất ít, hầu hết là các ngành đa dạng ít liên quan và hoan toàn không liên quan. Hầu hết các chaebol đều mở rộng đầu tư ở những lĩnh vực tập đoàn chưa từng có kinh nghiệm và nguồn lực hỗ trợ. 3.2. Liên kết dọc: Liên kết dọc là sự chuyển giao, mua bán hàng hóa và dịch vụ trong nội bộ một ngành của tập đoàn. Tập đoàn thu nạp thành viên liên kết bằng cách mua cổ phần hoặc thành lập để họ ưu tiên cung cấp hàng hóa dịch vụ riêng cho tập đoàn đó. Chúng ta sẽ nghiên cứu mức độ liên kết này của các chaebol. Nếu chia doanh thu có được từ việc mua bán bên trong tập đoàn cho tổng doanh thu của các công ty liên kết trong 5 tập đoàn lớn nhất của Hàn Quốc thì con số trung bình là 20-30%. Có hai chiều liên kết: Liên kết ngược: một hệ thống các công ty liên kết rất rộng rãi và tinh vi cung cấp hàng hóa trung gian và bộ phận sản phẩm cho các công ty lớn. Ví dụ như công ty Huyndai Pipe cung cấp các loại ống dẫn, Huyndai Livard cung cấp đồ gỗ và trang trí nội thất, Huyndai Elevator cung cấp thang máy cho Huyndai Construction. Mức độ liên kết của Huyndai trung bình là 38%. Riêng những công ty như KEPICO, Huyndai Precision, Huyndai Aerospace thì doanh thu từ việc cung cấp hàng hóa và dịch vụ cho Huyndai Motor lên đến 90% tổng số doanh thu của họ. Liên kết xuôi: các công ty lớn cung cấp hàng hóa hay dịch vụ phục vụ cho hoạt động kinh doanh của các công ty liên kết trong tập đoàn, như trường hợp công ty thương mại tổng hợp Huyndai Corporation có chức năng làm trung gian cho hoạt động xuất nhập khẩu của các thành viên liên kết. Ngoài ra, họ còn nhập khẩu nguyên liệu thô, thiết bị bán cho các công ty liên kết, thu về 43% tổng doanh thu, và mua sản phẩm hoàn thiện của những công ty này bán sang thị trường nước ngoài, chiếm 52% tổng doanh thu. Các tổ chức tài chính khác nhau của chaebol cũng cung cấp tài chính cho các công ty liên kết của tập đoàn. Những ngành có mức độ liên kết xuôi cao trong chaebol là thực phẩm, bột giấy, nhựa, kim loại, máy móc, điện tử, khai thác mỏ. Những ngành có mức độ liên kết ngược cao bao gồm da giầy, máy tính, thiết bị y tế. Những ngành cần cả hai chiều liên kết là dệt may, lọc dầu , hóa chất, ô tô. 3.3. Cơ chế tập trung quyền lực: ở các nước phương Tây có các công ty kinh doanh trong nhiều ngành. Đứng đầu công ty là tổng giám đốc và đứng đầu mỗi phân nhánh là một giám đốc phụ trách một ngành kinh doanh. Về thực chất tập đoàn chỉ là một tập hợp các công ty độc lập có pháp nhân riêng, giám đốc riêng, ban quản trị riêng. Vậy mà trong chaebol tồn tại vị trí chủ tịch tập đoàn, mặc dù khái niệm tập đoàn không có ý nghĩa về mặt pháp lý, vì bản thân “tập đoàn” không phải là một pháp nhân. Vị chủ tịch này làm việc giống hệt như tổng giám đốc của các công ty đa dạng hóa ở phương Tây. Điều này có nghĩa là chủ tịch của chaebol nắm quyền lực tập trung, và hầu như các giám đốc doanh nghiệp thành viên có rất ít quyền lực, chỉ giống như những giám đốc phân nhánh. Chủ tịch và gia đình của ông ta nắm phần lớn số cổ phiếu của các công ty lớn trong chaebol, do ở Hàn Quốc không tách bạch quyền sở hữu và quản trị, nên chủ tich là người nắm quyền kiểm soát tất cả tập đoàn, dù trực tiếp hay gián tiếp. Chủ tịch là người lập phương hướng cho văn hóa tập đoàn, quản trị nhân sự và ra những quyết định như khi nào thì các doanh nghiệp thành viên thực hiện hay bãi bỏ những phương án đầu tư có quy mô tập đoàn. Tất cả các quyết định quản lý quan trọng đều do chủ tịch ban hành, và người này được hỗ trợ bởi đội ngũ cố vấn gọi là “Văn phòng chủ tịch”. Văn phòng này là bộ não của toàn tổ chức và trợ giúp chủ tịch quản trị tập đoàn chứ không phải là hội đồng các giám đốc. Các mục tiêu chủ yếu của văn phòng là cung cấp các thông tin liên quan và có giá trị cho quá trình ra quyết định của các lãnh đạo cao nhất. Do đó, phong cách ra quyết định từ trên xuống đã trở nên điển hình cho các chaebol Hàn Quốc. Có thể minh họa cấu trúc sở hữu và quản lý của chaebol tiêu biểu theo minh họa sau: Sơ đồ 1: Cấu trúc sở hữu và quản lý tiêu biểu của chaebol Chủ tịch và Gia đình Công ty cốt lõi A Công ty cốt lõi B Công ty cốt lõi C Cty D Cty E Cty F Cty G Cty H Cty I Văn phòng chủ tịch Nguồn: Sea Jin Chang (2003), Financial Crisis and Transformation of Korean Business Group- The rise and fall of Chaebols, Cambridge University Press, England. Các công ty thành viên trong tập đoàn mua cổ phần và sở hữu chồng chéo nhau, nhưng đều chịu sự quản lý tập trung của Chủ tịch tập đoàn. Chủ tịch tập đoàn thông qua những công ty cốt lõi của mình đề kiểm soát các công ty con cấp dưới khác. Tập đoàn Samsung có Office of Secretaries, tập đoàn LG có Office of Chairman. Bộ phận này của Samsung ban đầu có 20 nhân viên, sau này phát triển thành gần 10 đội với 139 nhân viên. Các đội này bao gồm: Đội lập kế hoạch (phụ trách quản trị và đầu tư) Đội nguồn nhân lực Đội kiểm soát Tài chính ( kiểm soát quỹ của cả tập đoàn) Đội tài chính (chi bên ngoài) Đội nghiên cứu (tìm kiếm cơ hội kinh doanh mới và thông tin nội bộ) Đội kiểm toán (đánh giá quản trị và kế toán tài chính của từng doanh nghiệp thành viên) Đội chính sách của chính phủ ( thu thập những thông tin liên quan đến chính sách của chính phủ và vận động hành lang) Ngoài ra, các đội này còn hỗ trợ và tư vấn cho các doanh nghiệp thành viên bằng cách đẩy mạnh PR, quốc tế hóa và đầu tư trên quy mô tập đoàn về thông tin và công nghệ. 3.4. Các cuộc họp ban giám đốc: Họp mặt ban giám đốc là hoạt động thường xuyên và có tầm quan trọng lớn trong việc quản trị của chaebol. Các chaebol tổ chức các cuộc họp ban giám đốc và thành lập Uỷ ban định hướng tập đoàn để chủ tịch tập đoàn có thể liên hệ trực tiếp hay gián tiếp và kiểm soát đối với giám đốc của các doanh nghiệp thành viên. Các cuộc họp này được tổ chức trong thời gian bao lâu và thường xuyên như thế nào phụ thuộc vào văn hóa của từng tập đoàn. Ví dụ như Huyndai tổ chức họp thường xuyên hơn vì Chủ tịch muốn trình bày ý kiến của mình về hoạt động kinh doanh của các thành viên. Ngược lại, chủ tịch của Samsung hạn chế liên hệ trực tiếp với các giám đốc của công ty thành viên, mà các giám đốc này thường tự bàn bạc những vấn đề quan trọng với nhau. Họ có thể quyết định những vấn đề liên quan đến các khoản đầu tư nhỏ ở doanh nghiệp của họ, nhưng không thể ra những quyết định quan trọng một cách độc lập như phát triển lĩnh vực kinh doanh mới cần đầu tư lớn và có thể chồng chéo với ngành kinh doanh của các thành viên khác. Chỉ có chủ tịch tập đoàn mới có thể quyết định những vấn đề như gia nhập ngành mới, huy động vốn, thuyên chuyển nhân sự cấp cao. 3.5. Cơ cấu sở hữu và bổ nhiệm gia đình: Không như các nước phương Tây, các tập đoàn Hàn Quốc không tách bạch giữa sở hữu và quản trị. Trong chaebol, chủ tịch tập đoàn là chủ sở hữu và cũng là nhà quản trị, và đương nhiên chủ tịch và gia đình của ông ta nắm giữ cổ phần lớn trong các công ty thành viên. Hầu hết các chủ tich chaebol muốn thừa kế lại tài sản cho con cái họ và thành viên trong gia đình thông qua việc bổ nhiệm chức vụ quản lý theo phương thức cha truyền con nối. Hầu hết những “thế hệ thứ hai” này bắt đầu gia nhập vào tập đoàn từ vị trí chuyên viên quản trị ( chiếm 55%) hay giám đốc điều hành (chiếm 45%). Trung bình, họ mất 15 năm làm việc để có thể lên đến vị trí chủ tịch. Cũng có những trường hợp các thành viên trong gia đình chủ tịch tập đoàn được bổ nhiệm ngay vào các vị trí chủ chốt. Ví dụ như trong tập đoàn Huyndai có 5 thành viên của một gia đình chiếm vị trí đứng đầu trong 11 công ty thành viên. Chủ tịch được toàn quyền bổ nhiệm giám đốc các công ty liên kết. Thực tế này không đúng với quy định của pháp luật Hàn Quốc. Luật quy định rằng Hội đồng quản trị là bộ phận ra quyết định cao nhất của một công ty và hội đồng này được bầu chọn ở các cuộc họp cổ đông. Tuy nhiên luật cũng quy định là chỉ những cổ đông nào đi dự họp cổ đông mới được bầu, không được bầu một cách gián tiếp qua thư. Và chỉ có những cổ đông nào chiếm hơn 5% cổ phần mới có quyền kiên cáo về quyết định của công ty hay được quyền xem số kế toán, một con số quá cao đối với các nhà đầu tư tư nhân. Các cổ đông nhỏ lại không biết lẫn nhau nên khó có thể kết hợp lại để tham gia vào quá trình ra quyết định của công ty. Chính vì vậy, quyền hạn của các cổ đông nhỏ là rất hạn chế. Hầu hết các cổ đông nhỏ ở Hàn Quốc cũng chỉ là nhà đầu tư ngắn hạn. Tại các buổi họp cổ đông, các đề án bổ nhiệm được đọc rất qua loa chiếu lệ, và chủ tịch tập đoàn thường chọn lựa những giám đốc từ bên ngoài có quan hệ thân cận với tập đoàn, và quyết định của chủ tịch tập đoàn hoàn toàn không được bàn luận hay xem xét lại. 3.6. Sự chia sẻ nguồn lực: Trong các Chaebol, các doanh nghiệp thành viên tự do chia sẻ nguồn lực với nhau. Về công nghệ, chaebol thành lập một trung tâm nghiên cứu và phát triển (R&D) chung cho cả tập đoàn, các doanh nghiệp thành viên đóng góp tiền để xây dựng, nhưng các doanh nghiệp mới hoặc thua lỗ thì được miễn đóng góp. Các doanh nghiệp chia sẻ bất cứ một tiến bộ công nghệ nào. Tất cả các doanh nghiệp này đều sử dụng một nhãn hiệu duy nhất. Khi có chiến dịch quảng cáo thì các chaebol có xu hướng quảng cáo hình ảnh của cả tập đoàn chứ không chỉ là hình ảnh của một thành viên riêng lẻ. Ví dụ Huyndai thường có slogan “from chip to ship” ( từ vi mạch tới tàu biển) để đẩy mạnh thương hiệu. Samsung luôn giới thiệu hình ảnh với tên của tập đoàn in đậm, nổi bật và tên các doanh nghiệp thành viên được in nhỏ bên dưới. Ngoài ra, các doanh nghiệp của Chaebol còn chia sẻ bí quyết quản lý (management know-how) và nguồn nhân lực. Chaebol tuyển dụng theo quy mô tập đoàn, sau đó chuyển các nhân viên về các doanh nghiệp thành viên. Chaebol lập một trung tâm đào tạo cho cả tập đoàn, sau đó phân phối nhân lực theo yêu cầu của từng thành viên. Sự chia sẻ nguồn vốn cũng tạo nên một dòng chảy vốn nội bộ. Các chaebol phải cung cấp vốn bằng cách chuyển quỹ đầu tư từ các doanh nghiệp thành viên hiện có để hỗ trợ các công ty mới. Tập đoàn tập hợp vốn lại và phân phối cho các thành viên liên kết theo thứ tự tầm quan trọng mang tính chiến lược. Dòng chảy tiền mặt tự do này tạo nên một thị trường vốn nội bộ, khiến cho các công ty thành viên vay nợ chéo lẫn nhau. 3.7. Sự trợ cấp chéo trong tập đoàn: Tiêu biểu là trợ cấp thông qua chuyển giá. Chaebol hỗ trợ cho các công ty thành viên làm ăn thiếu hiệu quả hoặc để giảm thiểu nghĩa vụ thuế bằng cách chuyển lợi nhuận từ những công ty có lợi nhuận cao sang những công ty bị thua lỗ. Điều này cũng đem lại tối đa lợi nhuận cho cả tập đoàn. Ví dụ như trường hợp công ty Huyndai Merchant Marine để cho Huyndai Logistic vận hành hệ thống điều vận của mình cho các công ty tàu biển và thu về 10,8 tỷ won mà không thu tiền. Hay như các công ty Huyndai Security và Huyndai Investment Trust sử dụng chung dịch vụ cho chiến dịch quảng cáo nhưng Huyendai Security không hề đòi vốn góp của Huyndai Investment Trust. Năm 1999, thống kê cho thấy đã có 53 công ty trợ cấp cho 38 công ty kiên kết của mình số tiền lên đến 250 tỷ won trên tổng số 12 nghìn tỷ won giao dịch nội bộ. Chaebol cũng tìm mọi cách để hỗ trợ các doanh nghiệp mới gia nhập ngành bằng cách chia sẻ nguồn lực và chuyển vốn từ các công ty có lợi nhuận sang những công ty mới thành lập. 3.8. Cơ cấu vốn và quản lý thị trường vốn: Các chaebol đã sở hữu ngân hàng từ những năm 1980. Theo Luật của Hàn quốc, không ai được sở hữu quá 4% các ngân hàng quốc gia và 15% các ngân hàng khu vực, trừ nhà đầu nước ngoài dưới hình thức liên doanh. Thống kê cho thấy 30 chaebol lớn nhất của Hàn Quốc sở hữu 20,3% cổ phần của các ngân hàng, bao gồm cả đầu tư riêng lẻ và liên doanh. Tuy nhiên, với các tổ chức tài chính khác như quỹ đầu tư, công ty chứng khoán, công ty bảo hiểm đầu tư, quỹ thương gia( merchant bank)…thì Chính phủ không quản lý chặt chẽ về quyền sở hữu. Chính phủ không cho phép các tổ chức bảo hiểm cho thành viên liên kết vay quá 3% tổng tài sản nhưng các tổ chức này có thể ưu đãi về lãi suất và các điều kiện cho vay dễ dàng hơn. Ví dụ như Kyobo Life, thuộc tập đoàn Daewoo, cho các thành viên vay với lãi xuất là 10,7% trong khi lãi suất bình thường là 11,8%. Chính phủ còn cho phép các tập đoàn sở hữu 100% các quỹ thương gia khiến cho các quỹ này trở thành nhà cung cấp vốn dồi dào của các chaebol bằng cách chiết khấu kỳ phiếu và các loại giấy tờ thương mại có giá khác với lãi suất rất ưu đãi. 4. Những điểm mạnh của mô hình chaebol: 4.1. Thế mạnh từ sự liên kết dọc: Trong giai đoạn 5 năm kế hoạch phát triển kinh tế lần thứ nhất, chính phủ Hàn Quốc đã bắt buộc và trợ cấp các công ty phải đa dạng hóa vào những ngành công nghiệp mà đất nước này không hề có cơ sở hạ tầng, không có những nhà cung cấp thiết bị, linh kiện và dịch vụ hỗ trợ. Các tập đoàn phải tự lực cánh sinh khi thiết lập các mạng lưới công ty liên kết, cung cấp nội bộ cho hoạt động sản xuất của tập đoàn để tránh tình trạng nguồn cung không bảo đảm hay không cung cấp được. Trong giai đoạn đầu, những nhà cung cấp này đã hỗ trợ cho ngành công nghiệp phát triển với tốc độ thần kỳ. Họ giúp các công ty lớn duy trì một nguồn hàng ổn định, chất lượng tốt và đúng hẹn hơn thuê ngoài. Nếu làm việc với các nhà cung cấp bên ngoài, khi xảy ra chậm trễ hay khiếm khuyết, các công ty bắt buộc phải tiếp tục sản xuất vì họ đang duy trì một dây chuyền sản xuất lớn, và họ phải gánh chịu một chi phí rất lớn để tìm nhà cung cấp mới, đàm phán, ký hợp đồng, kiểm soát và giải quyết tranh chấp. Liên kết dọc giúp cho các công ty điều phối hiệu quả, giảm chi phí lưu kho, vận chuyển, trung gian. Họ có thể ứng dụng công nghệ một cách hiệu quả: thành quả R&D trong một giai đoạn sản xuất được chia sẻ trong một giai đoạn sản xuất khác, giúp nâng cao tính cạnh tranh cho cả tập đoàn. Hơn nữa, sự trao đổi thông tin giữa người mua và người bán cũng làm phát triển công nghệ, giảm chi phí marketing và chi phí liên quan đến bán hàng. Sự liên kết dọc cũng đã tạo nhiều điều kiện thuận lợi khi tập đoàn tham gia rộng vào những ngành như xây dựng, thiết bị công nghiệp nặng, hóa chất…Những ngành này cần dây chuyền phức tạp, nhiều thành phần khác nhau và quy trình sản xuất nhiều giai đoạn. 4.2. Quan hệ với ngân hàng: Không giống như keiretsu của Nhật Bản, mối quan hệ giữa Chaebol và các ngân hàng được chính phủ Hàn Quốc kiểm soát chặt chẽ. Chaebol luôn muốn sở hữu ngân hàng và luôn chờ đợi Chính phủ nới lỏng giới hạn sở hữu để có thể mua thêm cổ phần của ngân hàng. Nhưng sự hạn chế này lại là một điều tích cực khi các ngân hàng không phụ thuộc quá nhiều vào tập đoàn và do đó không dẫn đến tình trạng cho vay thiếu thận trọng quá mức. Sự cho vay thiếu thận trọng có thể gây nên tình trạng rất nguy hiểm. Khi mô hình tập đoàn của Hàn Quốc sụp đổ, những ngân hàng cho các chaebol vay nhiều đã phải phá sản theo. Nếu như không kiểm soát mối quan hệ này, tình trạng đã có thể tồi tệ hơn rất nhiều. Tại thời điểm nền kinh tế đang đà phát triển, việc các chaebol đầu tư vào ngân hàng đã mang lại lợi nhuận cao cho chaebol vì đây là lĩnh vực phát triển tốt, có tiềm năng rất lớn. Việc sở hữu một phần các ngân hàng cũng đã khiến cho chaebol thuận lợi hơn trong việc thương lượng các khoản vay, tạo ra kênh huy động vốn hiệu quả. Đây cũng là phương thức để chaebol quản lý danh mục đầu tư cho các công ty thành viên. 4.3. Tạo lợi thế cạnh tranh trong giai đoạn đầu phát triển nhờ cơ chế tập trung nguồn lực: Trong giai đoạn đầu phát triển, chaebol đã hoạt động và mở rộng theo định hướng của chính phủ. Mỗi tập đoàn được hình thành nên như một khối vững chắc và sự tập trung nguồn lực tạo nên một sức mạnh tổng hợp cho cả tập đoàn. Trong điều kiện thiếu thốn, khi các chaebol phải khai phá những ngành công nghiệp mà Hàn Quốc chưa từng có điều kiện về cơ sở vật chất, kỹ thuật, công nghệ…thì sự tập trung nguồn lực đã mang lại rất nhiều lợi ích cho các chaebol. Cơ cấu tập trung nguồn lực là điều kiện tiên quyết để tạo nên tính hợp lực giữa các doanh nghiệp thành viên. Các chaebol dễ dàng tập trung nguồn lực vào những lĩnh vực chiến lược, những ngành kinh doanh mới. Trong giai đoạn đầu phát triển, thị trường vốn của Hàn Quốc không phát triển đủ mạnh, hầu hết các nguồn vốn được phân phối cho khu vực kinh doanh nhỏ do Chính Phủ quy định. Nhờ có sự chuyển vốn từ công ty này sang công ty khác và sự cho vay ưu đãi lẫn nhau trong cùng một chaebol mà các công ty mới có đủ vốn để thành lập và phát triển, các công ty thua lỗ được phục hồi. Trong một thời gian dài và ngay cả trong giai đoạn hiện nay, sự chia sẻ về công nghệ, kỹ thuật, các bí quyết sản xuất…cũng tạo nên lợi thế cạnh tranh rất lớn cho các chaebol. Việc cung cấp miễn phí các nguồn lực này giúp cho các doanh nghiệp mới có thể gia nhập ngành với chi phí thấp hơn nhiều. Những khóa đào tạo liên tục cấp tập đoàn đã tạo tính kinh tế theo quy mô, nuôi dưỡng văn hóa doanh nghiệp cho cả tập đoàn, thúc đẩy hợp tác nguồn nhân lực giữa các doanh nghiệp thành viên. Điều đó tiết kiệm được rất nhiều thời gian và chi phí cho cả tập đoàn, và trong một thời gian dài chiến lược này thực sự đã làm tối đa hóa lợi nhuận cho cả tập đoàn. 5. Những điểm yếu của mô hình tập đoàn Chaebol: 5.1. Bất lợi từ cơ chế quản lý tập trung quyền lực và sở hữu gia đình: Trong giai đoạn chính phủ Hàn Quốc thực hiện kế hoạch phát triển kinh tế, các chủ tịch tập đoàn lúc đó là những vị lãnh đạo tài ba, đầy tâm huyết và có quyết tâm cao để phát triển sự nghiệp và xây dựng một nền kinh tế hùng mạnh. Những nhà lãnh đạo này đã thực hiện một chiến lược đúng đắn, cùng với sự hỗ trợ của Chính phủ, mở ra hướng đi cho cả tập đoàn phát triển mạnh mẽ. Nhưng thực tế là, môi trường kinh doanh đã thay đổi rất nhiều so với giai đoạn vàng của Hàn Quốc vào những năm 60, 70. Các chaebol đã không còn nhận được sự hỗ trợ của chính phủ, đòi hỏi họ phải cải tiến để đứng vững trên đôi chân của mình. Xu hướng toàn cầu hóa cũng khiến cho tính cạnh tranh quốc tế ngày càng mạnh mẽ hơn. Và thực tế cho thấy cơ chế tập trung quyền lực và ra quyết định độc lập trong chaebol không còn phát huy tác dụng. Có thể thấy rõ qua vai trò của những chủ tịch tập đoàn thế hệ thứ hai, thứ ba được bổ nhiệm từ sự tập trung quyền lực của một gia đình chi phối chaebol. Những người đó đã điều khiển hầu hết các tập đoàn phá sản trong vòng 9 tháng khủng hoảng ở Hàn Quốc. Và những chiến lược của họ đều không chịu sự tác động đáng kể nào từ phía cổ đông hay ban quản trị. Trong khi các tập đoàn của Nhật Bản thuê những chuyên gia cao cấp về quản trị từng công ty thành viên và sa thải khi họ hoạt động kém hiệu quả, các chaebol chủ yếu chịu sự quản lý của chủ tịch tập đoàn. Điều này không tạo ra một cơ chế thưởng phạt thích hợp và không thể đánh giá hết được những điểm yếu từ bên trong tập đoàn và có điều chính thích hợp. Thất bại điển hình là vụ tập đoàn Hairai vỡ nợ khi đầu tư vào ngành Điện tử và máy móc công nghiệp nặng, tập đoàn Jinro thất bại khi nhanh chóng xây dựng cả một hệ thống phân phối để phát triển dịch vụ bán buôn, bán lẻ. Những quyết định độc lập này không thể có dưới chế độ quản lý của Mỹ, khi các chiến lược được sự giám sát chặt chẽ của các cổ đông. Đôi khi cũng có những chiến lược thành công như khi chủ tịch Lee của Samsung quyết định đầu tư vào ngành bán dẫn. Tuy nhiên, sự tập trung quyền lực này không phải là một sự lựa chọn khôn ngoan cho một mô hình tập đoàn, đặc biệt trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt hiện nay. Điều này thể hiện tham vọng cá nhân của các chủ tịch hơn là tầm nhìn mang tính chiến lược. Đặc biệt, sự chia sẻ nguồn nhân lực đã tạo nên một đội ngũ các giám đốc đồng nhất, được đề bạt và thăng cấp bên trong, với các chức vụ quản lý được thừa hưởng trong gia đình. Vì thế, những nhà lãnh đạo này có cùng chung một nguyên tắc và phương châm quản lý, làm hạn chế sức sáng tạo và linh hoạt, khó có thể thay đổi những định hướng sai lầm. 5.2. Chế độ sở hữu và quản lý trong gia đình: Chế độ sở hữu và quản lý trong gia đình là một điểm yếu rất lớn đối với chaebol. Những người thừa kế tập đoàn được bổ nhiệm mà không được đánh giá chính xác về năng lực. Những người lãnh đạo trẻ này thừa hưởng một lối quản trị truyền thống, hầu như không chịu thay đổi trong một giai đoạn đầy biến động của nền kinh tế. Cộng thêm vào đó là những chiến lược đầy tham vọng của họ nhằm gia nhập và phát triển thêm những ngành mới với mong muốn tạo nên kỳ tích như ông cha họ đã đẩy các chaebol đến chỗ phá sản. Hơn nữa, trong thời gian sở hữu tập đoàn, các thành viên trong gia đình chủ tịch còn tìm mọi cách để đem về lợi ích cho gia đình. Để thống nhất một phương pháp quản trị từ trên xuống dưới, và để dễ dàng cho việc thực thi các chính sách của chủ tịch tập đoàn, những thành viên khác trong gia đình hoặc những người thân cận với gia đình cũng được bổ nhiệm vào các vị trí chủ chốt trong các thành viên liên kết. Điều này làm giảm tính sáng tạo và đổi mới của các công ty, làm cho các công ty trở nên quá phụ thuộc vào đường lối kinh doanh sáo mòn và quyết định từ phía chủ tịch. Chủ tịch và gia đình của ông ta luôn sở hữu nhiều cổ phần ở các công ty có lợi nhuận cao và tìm cách chuyển sở hữu những công ty có lợi nhuận thấp. Ngoài ra, có dấu hiệu cho thấy các gia đình chủ tịch còn lạm dụng về thông tin để lũng đoạn thị trường chứng khoán: các gia đình đã biết trước được những thông tin về các công ty khi tập đoàn có quyết định niêm yết, và họ mua thật nhiều cổ phiếu của công ty này với giá rẻ để đầu cơ. Điều này ảnh hưởng rất nhiều đến tâm lý của nhà đầu tư trên thị trường và làm giảm lòng tin của các cổ đông đối với tập đoàn. Hơn thế nữa, các tập đoàn này thường lợi dụng chuyển giao giá nội bộ làm giảm lợi nhuận của một công ty thành viên, làm cho cổ phiếu của công ty này giảm giá rồi mua cổ phiếu với số lượng lớn. Sau đó bằng biện pháp tương tự họ lại tăng lợi nhuận của công ty thành viên, rồi ồ ạt bán cổ phiếu để kiếm lời. Thiệt hại là các nhà đầu tư nhỏ và thiếu thông tin, gây sự rối loạn trên thị trường chứng khoán. 5.3. Bất lợi từ sự liên kết chiều dọc: Trong cuộc cải tổ kinh tế vào thập kỷ 80, các tập đoàn của Mỹ đã loại bỏ những thành viên liên kết của mình và mở rộng hoạt động thuê ngoài (outsourcing). Họ cho rằng các đơn vị kinh doanh đạt hiệu quả cao hơn khi không bị bó buộc với một công ty mẹ. Quả thực, các thành viên liên kết trong chaebol ngày càng trở nên thiếu động lực để trở nên hiệu quả và đổi mới hơn vì họ đã có những khách hàng chủ đạo là công ty liên kết với một tỉ lệ._.FPT, Đồng Tâm, Kinh Đô, Hòa Phát, Hoàng Anh Gia Lai, Vincom, Trung Nguyên...Tuy nhiên, những tập đoàn tư nhân này chưa thực sự đủ mạnh để có thể gọi là tập đoàn và vẫn đang trong quá trình phát triển và hoàn thiện về cơ cấu. Tập đoàn không phải là một pháp nhân hoặc tổ chức độc lập do vậy từng công ty trong tập đoàn có cơ cấu quản lý riêng theo mô hình thành lập công ty đó. Phần lớn các công ty hiện nay đều là loại hình công ty cổ phần và công ty TNHH, trong đó loại hình công ty cổ phần được lựa chọn nhiều, đặc biệt là đối với công ty mẹ trong tập đoàn. Mối quan hệ giữa các công ty trong tập đoàn được thực hiện thông qua một số cách thức sau: Thông qua việc sở hữu một phần hoặc toàn bộ phần vốn góp của công ty mẹ đối với công ty con. Công ty mẹ sẽ có đại diện phần vốn góp tại công ty con và gián tiếp kiểm soát hoạt động của công ty con tương ứng với tỷ lệ vốn góp. Đây là mối liên hệ chính thức và có giá trị áp đặt cao nhất. Đối với việc quản lý phần vốn góp tại các công ty con rất nhiều doanh nghiệp cử người đại diện phân phối vốn góp nhưng không có các quy định cụ thể và các cơ chế cụ thể kiểm soát đại diện phần vốn góp của người đại diện. Thông qua việc hỗ trợ, hợp tác của công ty mẹ đối với các công ty con hay ngược lại hoặc giữa các công ty trong tập đoàn với nhau bằng các hình thức hợp đồng hoặc giao dịch. Cách thức này tạo ra mối liên hệ chính thức, có giá trị pháp lý. Tuy nhiên cách thức này dựa trên cơ sở ngang bằng và bình đẳng ( không giống mối quan hệ thông qua sở hữu phần vốn góp – là quan hệ áp đặt). Thông qua việc hỗ trợ không chính thức của công ty mẹ cho công ty con hoặc giữa các công ty trong tập đoàn. Việc hỗ trợ không chính thức này là cách thức dựa trên mối quan hệ “tình cảm” và cả lợi ích mà không hình thành bất cứ hợp đồng hay thoả thuận nào. Ví dụ: công ty mẹ hỗ trợ công ty con trong việc cung cấp các thông tin, kinh nghiệm về quản lý, nhân sự…để công ty con nhanh chóng xây dựng một bộ máy có hiệu quả; các công ty dựa trên kinh nghiệm trong lĩnh vực hoạt động của mình sẽ chia sẻ thông tin cho các công ty khác trong tập đoàn thậm chí trong phạm vi cho phép có thể cung cấp miễn phí nguồn lực cần thiết cho của công ty khác trong tập đoàn… 2.2. Cơ cấu một số tập đoàn tư nhân ở Việt Nam: Tập đoàn FPT: Sơ đồ 2: Cấu trúc sở hữu và quản lý của tập đoàn FPT Bảng 2: Cơ cấu sở hữu của công ty mẹ với các công ty con trong tập đoàn FPT TT Cụng ty con Tỷ lệ sở hữu 1 Cụng ty TNHH Hệ thống Thụng tin FPT 100% 2 Cụng ty TNHH Cụng nghệ di động FPT 100% 3 Cụng ty TNHH Phõn phối FPT 100% 4 Cụng ty Cổ phần Viễn thụng FPT 45,45% 5 Cụng ty Cổ phần Phần mềm FPT 72% 6 Cụng ty TNHH Bỏn lẻ FPT 100% 7 Cụng ty Cổ phần chứng khoỏn FPT 25% 8 Cụng ty Cổ phần quản lý quỹ FPT 33% 9 Cụng ty TNHH Dịch vụ tin học FPT 100% 10 Cụng ty TNHH Phỏt triển Khu cụng nghệ cao Hũa Lạc 100% 11 Cụng ty TNHH Bất động sản FPT 100% 12 Cụng ty TNHH Truyền thụng Giải trớ FPT 100% 13 Cụng ty Cổ phần Quảng cỏo FPT 60% 14 Cụng ty Cổ phần Dịch vụ trực tuyến FPT 24% 15 Đại học FPT 100% 16 Ngõn hàng Cổ phần thương mại FPT 15% Tập đoàn REE: Sơ đồ 3: Cấu trúc sở hữu và quản lý của tập đoàn REE Công TY cổ phần cơ điện lạnh (REE) Công ty cổ phần bất động sản ree 70% Công ty TNHH điện máy r.e.e 100% Công ty tnhh quản lý và khai thác bất động sản ree 100% Công ty tnhh dịch vụ và kỹ thuật cơ điện lạnh r.e.e 100% Công ty Cổ phần Vĩnh Thịnh 93, 16% Hệ thống Kinh Đô: Sơ đồ 4: Cấu trúc sở hữu và quản lý của tập đoàn Kinh Đô Công ty TNHH Xây dựng và chế biến thực phẩm Kinh Đô Công ty Cổ phần chế biến thực phẩm Kinh Đô miền Bắc - 47% Công ty Cổ phần Kinh Đô- 25% Công ty Cổ phần thực phẩm Kinh Đô Sài Gòn- 80% Công ty Cổ phần Thương mại và Hệ thống quản trị Hà Nội (HTIC)- 76% Công ty Cổ phần Kinh Đô Bình Dương- 80% Công ty cổ phần KIDO’S- 40% Nguồn: Tài liệu Hội thảo nghiên cứu tập đoàn kinh doanh- công ty FPT 2008 II. Lựa chọn mô hình tập đoàn: Hiện nay, quá trình hình thành các tập đoàn ở Việt Nam vẫn còn đang ở giai đoạn sơ khai. Việc lựa chọn những mô hình phù hợp để xây dựng tập đoàn đang là một vấn đề quan trọng đối với các tập đoàn ở Việt Nam. Xem xét và đánh giá các mô hình ở Đông á sẽ giúp ích rất nhiều cho Việt Nam trong việc lực chọn hướng đi của mình. 1. Hàn Quốc: Công bằng mà nói, các tập đoàn Hàn Quốc đã phát triển và thịnh vượng trong một thời gian dài, và tạo ra một nền tảng kinh tế kỹ thuật cho nền kinh tế nói chung và ngành công nghiệp nói riêng. Tuy nhiên đó là sự phát triển không bền vững và mô hình này có rất nhiều lỗ hổng. Mặc dù xây dựng được một nền tảng kỹ thuật nhưng sự sụp đổ của các tập đoàn của Hàn quốc sẽ khiến đất nước này mất hàng thập kỷ để phục hồi và kéo đất nước này tụt hậu trong khi các nền kinh tế khác vẫn đang phát triển. Những thành quả của một đời người gây dựng nên tập đoàn cũng sẽ tan biến do những lỗ hổng trong quản trị khi theo đuổi sự phát triển nóng và những kế hoạch đầy tham vọng. Nếu theo đuổi mô hình này, chúng ta sẽ cần giải quyết được những điểm yếu này đồng thời thay đổi linh hoạt mô hình để phù hợp với xu hướng mới. Nếu so sánh về xuất phát điểm thì nền kinh tế Việt nam cũng có nhiều nét tương đồng với nền kinh tế nhỏ, nghèo nàn và manh mún của Hàn Quốc những năm 40. Chúng ta có thể áp dụng cách làm của Hàn Quốc trong giai đoạn đầu phát triển. Hàn Quốc đã phát triển từ sự kết hợp giữa Chính phủ và các tập đoàn tư nhân. Trong giai đoạn đầu phát triển các tập đoàn này đã nhận được sự trợ giúp rất nhiều từ phía chính phủ mới có thể đạt được thành công và tạo được đà tăng trưởng. Tuy nhiên khi áp dụng chúng ta nên chú ý các điều sau: Trong nền kinh tế cạnh tranh toàn cầu, việc chính phủ trợ giúp và bảo hộ cho các danh nghiệp trong nước có thể vấp phải sự phản đối từ cộng đồng quốc tế, đặc biệt là từ các tổ chức kinh tế thế giới mà Việt Nam là thành viên. Vì vậy, chúng ta cần có những biện pháp hỗ trợ gián tiếp để phát triển doanh nghiệp mà không phải đối mặt với những khó khăn đó. Cũng giống như Hàn Quốc, các doanh nghiệp cần biết rằng sự trợ giúp từ chính phủ là nhất thời và chiến lược lâu dài của các tập đoàn là nâng cao năng lực cạnh tranh quốc tế một cách thực chất, toàn diện và độc lập. Nhà Nước nên có cơ chế bắt buộc và doanh nghiệp nên tự nguyện khắc phục những điểm yếu mà các tập đoàn Hàn Quốc đã gặp phải trong quá trinh phát triển để tránh những nguy cơ có thể xảy đến đối với các tập đoàn. Sự kết hợp để phát triển này là sự kết hợp giữa Nhà Nước và các tập đoàn kinh tế tư nhân, không phải với các tập đoàn Nhà Nước. 2. Nhật Bản: Mô hình keiretsu là một mô hình rất đặc biệt. Sự phát triển mạnh mẽ của tư bản tài chính dẫn đến sự tham gia sâu rộng của ngân hàng vào hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp, thậm chí chính ngân hàng là nhân tố thúc đẩy liên kết giữa các doanh nghiệp để hình thành tập đoàn do ngân hàng có quyền quyết định rất lớn trong quản trị chiến lược. Việc tham gia của các sogo shosha cũng là một mô hình rất đặc biệt. Không có một công ty nào trên Thế giới có hoạt động rộng rãi như shosha đã làm chỉ với mục đích là hỗ trợ các thành viên lớn nhỏ trong tập đoàn và nâng cao tính cạnh tranh của tập đoàn nói chung. Chúng ta không thể nói chính xác liệu Việt Nam có nên áp dụng mô hình này hay không vì sự hình thành của keiretsu là sự phát triển tự thân, không phải từ ý muốn chủ quan mà phải dựa trên một hoàn cảnh kinh tế, chính trị xã hội đặc biệt. Các keiretsu có nền tảng rất lâu đời dựa trên một cơ sở vững mạnh của nền tài chính và sự phát triển mạnh mẽ của các ngân hàng. Do sự phát triển mạnh mẽ của các tập đoàn gia đình trước chiến tranh dẫn đến nhu cầu vốn khổng lồ, từ đó mở rộng sự can thiệp sâu rộng của hệ thống ngân hàng. Nền kinh tế Nhật Bản đã có những bước tiến thần kỳ ngay từ thời Minh Trị ( thập kỷ 40), sự lớn mạnh của các tập đoàn gia đình đòi hỏi một hệ thống ngân hàng có quy mô lớn và chuyên nghiệp, dẫn đến việc mua lại và sáp nhập các ngân hàng nhỏ thành những ngân hàng thành phố lớn thống trị cả nền kinh tế. Điều kiện kinh tế của chúng ta chưa phát triển ở mức độ này; hệ thống ngân hàng và tài chính của chúng ta chưa thể đủ vững mạnh để thực hiện theo mô hình. Hơn nữa, mô hình keiretsu không thể được coi là hoàn hảo. Sự chao đảo của Nhật bản trong cuộc khủng hoảng tài chính năm 1997 đã chứng tỏ rằng hệ thống keiretsu cũng có nhiều khuyết điểm. Phương Tây từng một thời ca ngợi sức mạnh của các keiretsu Nhật Bản giờ đây cũng phải xem xét lại những nhận định này. Trong điều kiện kinh tế Thế giới hiện nay thì mô hình này đã bị coi là lạc hậu. Các tập đoàn trên Thế giới có xu hướng độc lập giữa các thành viên với nhau hơn là tạo dựng một mối quan hệ chằng chịt lần nhau. Chính vì thế mà sau khủng hoảng các thành viên của keiretsu càng nới lỏng mối liên quan và vai trò của các ngân hàng chính giảm dần, nhiều ngân hàng sáp nhập với nhau làm lu mờ ranh giới giữa các keiretsu. 3. Trung Quốc: Việt Nam và Trung Quốc có rất nhiều điểm tương đồng về văn hóa, lịch sử phát triển, cùng là các nước theo mô hình XHCN nên kinh nghiệm xây dựng mô hình tập đoàn của Trung Quốc rất có ý nghĩa đối với Việt Nam. Thực chất, quá trình chuyển đổi từ Tổng công ty sang tập đoàn của Việt Nam cũng khá giống với quá trình chuyển đổi từ doanh nghiệp Nhà nước sang tập đoàn của Trung Quốc. Tuy nhiên, thực tế đã cho thấy rằng trong suốt mấy thập kỷ qua Trung Quốc vẫn chưa thể tạo nên một cuộc bứt phá nào nhờ khả năng của những tập đoàn này, thậm chí còn có những thất bại đáng thất vọng mặc dù mô hình công ty mẹ-con là một mô hình tiên tiến và các tập đoàn kinh doanh của Trung Quốc cũng đã được cổ phần hóa, hoặc đang cổ phần hóa mạnh mẽ, có tiềm lực tài chính, kỹ thuật, công nghệ cao hơn Việt Nam nhiều lần. Chúng ta đang đi theo chính con đường của Trung Quốc và nên cân nhắc lại liệu có nên tiếp tục con đường đó không. Chúng ta không có một cơ sở nào về việc có thể đạt được những thành công hơn Trung Quốc trong khi năng lực quản lý ở các tập đoàn nhà nước vẫn yếu kém và bắt đầu phải đối mặt với những vấn đề tương tự như ở Trung Quốc. Hơn nữa, có vẻ như các tập đoàn Nhà Nước ở Việt Nam hiện nay có cấu trúc không khác mấy so với các Tổng công ty trước đây, và vì vậy tất cả những vấn đề mà Tổng công ty gặp phải sẽ chuyển giao nguyên vẹn cho Tập đoàn. Nếu vậy thì nguy cơ thất bại là rất lớn, vì các Tổng công ty đã trải qua một thời gian dài hoạt động với hiệu quả thấp. Nếu chúng ta vẫn lựa chọn mô hình này thì cần phải có những bước đi mạnh mẽ, nhanh chóng và dứt khoát để cải thiện tình hình, cụ thể là phải đẩy mạnh cổ phần hóa các doanh nghiệp Nhà nước, cải cách bộ máy quản lý…Nhưng vấn đề là cải cách như thế nào và hiệu quả đạt được sẽ ra sao. Trong kiến nghị của những nhà nghiên cứu ở Đại học Harvard gửi chính phủ Việt Nam “Lựa chọn thành công”- 2008, tác giả đã đề ra giả thiết rằng việc xây dựng các tập đoàn doanh nghiệp như hiện nay đang theo đuổi mục tiêu kiểm soát của Nhà nước trong lĩnh vực công nghiệp hơn là việc chú trong đến hiệu quả kinh tế thực sự. Nếu vậy, những tập đoàn Nhà nước này sẽ không thể giúp Việt Nam xây dựng nên một nền công nghiệp nặng có tính cạnh tranh. Có kiến nghị được đưa ra một cách táo bạo rằng nên giải tán các Tổng công ty hiện nay. Vào năm 1990-1991, chúng ta cho ra đời các Tổng công ty 90-91 với hy vọng đó sẽ là những “quả đấm thép” của nền kinh tế Việt Nam và các Tổng công ty này sẽ cạnh tranh ngang ngửa với các tập đoàn lớn trên Thế giới. Song gần 26 năm qua, “quả đấm thép” chưa thấy xuất hiện. Các tổng công ty được thành lập để khai thác lợi thế kinh tế theo quy mô và nâng cao năng lực cạnh tranh. Thế nhưng cho đến nay mặc dù cả hai mục tiêu này đều không đạt được nhưng các Tổng công ty vẫn tồn tại như một tập hợp lỏng lẻo các doanh nghiệp thành viên quy mô nhỏ với công nghệ lạc hậu và hướng nội. Những cải cách thực sự chỉ có thể xảy ra khi những doanh nghiệp này được dẫn dắt bởi những doanh nhân thực thụ, hoạt động dưới áp lực của cạnh tranh, khi mua bán- sáp nhập công ty được thực hiện trên cơ sở thương mại chứ không phải hành chính, và khi tồn tại một cơ chế đào thải dứt khoát các doanh nghiệp không có năng lực cạnh tranh. Tất cả những điều này hầu như không thể đạt được trong hệ thống Tổng công ty hiện nay. Việc chuyển các Tổng công ty thành tập đoàn cũng không phải là một giải pháp đúng đắn vì nếu chúng ta cứ tiếp tục đổi tên các Tổng công ty thành tập đoàn hoặc tập hợp các doanh nghiệp độc lập dưới tên gọi tập đoàn thì nền kinh tế sẽ không có sự thay đổi gì về chất. Chúng ta có thể cân nhắc việc tư nhân hóa các tập đoàn Nhà Nước giống như Pháp đã từng làm với một số ít tập đoàn Nhà nước của mình khi thấy những tập đoàn này hoạt động trì trệ và kém hiệu quả. III. Một số bài học cho Việt Nam trong quá trình xây dựng và quản lý tập đoàn: 1. Tập đoàn nên được phát triển một cách tự thân, độc lập bằng biện pháp thị trường mà không phải biện pháp hành chính: Kinh nghiệm của Trung Quốc cho thấy sau nhiều thập kỷ cải cách doanh nghiệp Nhà Nước, xây dựng mô hình tập đoàn, hiệu quả đạt được không đáng là bao so với công sức và nguồn lực đầu tư. Giống như các tập đoàn của Trung Quốc, các tập đoàn Nhà Nước của Việt Nam không tận dụng được lợi thế theo quy mô và lợi thế từ sự liên kết theo mô hình tập đoàn của các nước phát triển trên Thế giới. Đơn giản là do các tập đoàn Nhà nước ở Việt Nam không được hình thành từ nhu cầu phát triển, theo biện pháp thị trường, mà chỉ là sự góp nhặt và gắn kết cơ học các đơn vị kinh tế của Nhà Nước thành mô hình tập đoàn. Hậu quả là các tập đoàn Nhà nước hoạt động kém hiệu quả, mặc dù đã được tạo mọi điều kiện ưu đãi về vốn liếng, đất đai, cơ chế…Quyết định thành lập một tập đoàn phải là do chính các doanh nghiệp tư nhân quyết định từ những điều kiện riêng của doanh nghiệp, không thể là kết quả của một quyết định chủ quan duy ý chí. 2.Phát triển các tập đoàn kinh tế tư nhân: Nhà nước nên có những chính sách và biện pháp để hỗ trợ phát triển của các tập toàn kinh tế tư nhân vì đây là khu vực năng động nhất của nền kinh tế. Các mô hình trên thế giới cũng dựa chủ yếu vào sự phát triển của khu vực này mà hiếm có quốc gia nào thành công trong việc sử dụng tập đoàn Nhà nước để làm phương tiện hữu hiệu trong cạnh tranh quốc tế, trừ Singapore là một trường hợp ngoại lệ. Với mức độ phát triển của các tập đoàn Nhà nước như hiện nay thì không có cơ sở gì để chứng minh Việt Nam có thể lặp lại thành tích của Singapore. Nhà nước cần có một hệ thống Luật pháp và thể chế tốt để điều chỉnh các tập đoàn tư nhân này, tạo ra một môi trường kinh doanh thuận lợi giúp các doanh nghiệp tiếp cận tốt các nguồn lực như vốn, đất đai, cải thiện hệ thống thuế, luật phá sản, mua bán sáp nhập, củng cố nền tài chính... tạo điều kiện tối đa cho các tập đoàn tư nhân phát triển. Nhà nước nên giảm bớt ưu ái đối với các tập đoàn Nhà Nước. Cũng giống như Trung Quốc, các tập đoàn này đã không sử dụng nguồn vốn Nhà nước một cách hiệu quả. Gần đây các tập đoàn này có dấu hiệu thiếu tập trung vào các hoạt động cốt lõi mà lại ra sức đầu cơ một cách tham vọng vào các ngành bất động sản, tài chính, ngân hàng... để thu lợi nhuận tức thời. Đây cũng là một dấu hiệu cho thấy năng lực quản lý kinh tế yếu kém và thiếu chiến lược: nhiều tập đoàn vay vốn nước ngoài quá nhiều mà không tận dụng hết đành phải đầu tư sang các lĩnh vực khác. Những tập đoàn này không tập trung nâng cao sức cạnh tranh quốc tế của mình mà lại cố gắng dùng sự hỗ trợ của Chính phủ để tạo ra những công ty độc quyền trong nước để ngăn cản cạnh tranh từ doanh nghiệp nước ngoài. Chính vì thế, Nhà nước cần phải hướng sự chú ý của mình vào các tập đoàn tư nhân, nơi các doanh nghiệp đang nỗ lực hết mình để tồn tại và phát triển. Chính họ mới là nhân tố thúc đầy nền kinh tế phát triển mạnh mẽ và mang lại thành công. Hạn chế sự phụ thuộc vào Nhà Nước: Các tổng công ty của Việt Nam hiện nay vốn được hình thành để sản xuất thay thế hàng nhập khẩu, vì thế được Nhà nước trợ cấp rất nhiều ngay cả khi thua lỗ, không thể xuất khẩu. Mặc dù trong quá trình phát triển của các tập đoàn doanh nghiệp cần có sự hỗ trợ của chính phủ, nhưng đó chỉ là thời gian đầu khi nền kinh tế chưa có một nền tảng kỹ thuật và cơ sở vật chất cần thiết để các doanh nghiệp phát triển sản xuất và kinh doanh. Lúc đó, chính phủ cần hỗ trợ các doanh nghiệp tiếp cận nguồn vốn, định hướng cho các tập đoàn đa dạng hóa và liên kết, điều chỉnh hệ thống Luật pháp để tạo điều kiện cho hoạt động kinh doanh, và ngay cả trợ cấp để tăng sức cạnh tranh cho các tập đoàn trước hàng hóa nhập khẩu từ các nước tiên tiến. Nhưng sau một thời gian Nhà Nước cần phải để cho các doanh nghiệp phát triển tự do và tự vạch ra chiến lược để nâng cao tính cạnh tranh, vì cạnh tranh là điều kiên tiên quyết để tồn tại và phát triển trong một nền kinh tế hội nhập. Nhà Nước cần phải áp dụng các qui tắc của nền kinh tế thị trường trong việc định hướng phát triển tập đoàn. Sự bảo hộ của Chính phủ làm cho các doanh nghiệp trở nên trì trệ, giảm sức sáng tạo và phấn đầu, gây ra một môI trường cạnh tranh thiếu lành mạnh. Một thực tế hiện nay là các tập đoàn doanh nghiệp của Trung Quốc phát triển thành công, có lợi nhuận cao đều là những tập đoàn thuộc ngành có khả năng sinh lời cao và có một số lợi thế về độc quyền tự nhiên. Do đó cần phải xem xét mối quan hệ độc quyền khi chúng ta dần mở cửa nền kinh tế ra Thế Giới. Liệu khi không còn độc quyền nữa thì các tập đoàn có khả năng cạnh tranh quốc tế không, vì tính cạnh tranh là điều kiện tiên quyết để tồn tại trong một nền kinh tế hội nhập. Kiểm soát hệ thống tài chính trong doanh nghiệp. Một số tập đoàn kinh tế Nhà Nước như Petro Việt Nam, Vinashin và EVN đang thành lập hay đoạt quyền kiểm soát ở một số ngân hàng. Sau đó, các tập đoàn này sẽ sử dụng ngân hàng này để tài trợ cho các kế hoạch mở rộng lãnh địa của mình. Nếu không có hệ thống kiểm soát đủ mạnh và phân tán rủi ro có hiệu quả thì cách thức này dễ dẫn tới các khoản vay quá mức của các thành viên trong các tập đoàn kinh tế nhà nước. Ngân hàng là lĩnh vực đòi hỏi khả năng quản trị rủi ro cao. Theo kinh nghiệm của Hàn Quốc và Nhật Bản, việc một tập đoàn sử dụng ngân hàng của mình huy động vốn của dân chúng rồi lại cho vay trong nội bộ tập đoàn dễ dẫn tới tình trạng các khoản vay không được đảm bảo nghiêm ngặt về quản trị rủi ro. ở hàn Quốc, chính phủ hạn chế mức độ sở hữu ngân hàng của các tập đoàn không quá 15%, và Việt Nam cũng đang duy trì mức độ này. ở Nhật, tuy quan hệ giữa tập đoàn và ngân hàng phức tạp, nhưng thực chất là ngân hàng sở hữu tập đoàn chứ không phải các tập đoàn sở hữu ngân hàng. Ngoài ra, các tập đoàn Nhà nước còn đang lợi dụng sự bảo lãnh công khai hay ngầm của Nhà nước để thực hiện các khoản vay lớn trên thị trường quốc tế. Tất cả những động thái này là những thủ thuật cổ điển mà các keiretsu Nhật Bản và chaebol của Hàn Quốc từng thực hiện. Các tập đoàn ở Việt Nam cũng không nên thực hiện vay nợ chéo và sở hữu chéo lẫn nhau giữa các thành viên trong tập đoàn. Việc các thành viên vay nợ và sở hữu chéo lẫn nhau, cùng với các khoản vay nước ngoài không được phòng vệ là những nguyên nhân chính dẫn tới cuộc khủng hoảng tài chính Đông á và Đông Nam á năm 1997. Kiểm soát hiệu quả chiến lược đa dạng hóa: Các tập đoàn doanh nghiệp Nhà Nước không nên đa dạng hoá quá mức ngành nghề của mình, đặc biệt khi các tập đoàn này gánh trọng trách là đơn vị độc quyền trong việc cung cấp các hàng hoá dịch vụ chủ lực của nền kinh tế, đầu tư vào những ngành tập đoàn không có kinh nghiệm và nguồn lực. Hiện nay, các tập đoàn như điện lực, dầu khí…đã nhanh chóng lao vào đầu tư, kinh doanh những lĩnh vực không phải thế mạnh của mình như bất động sản, tài chính, ngân hàng…những ngành mà họ cho rằng có thể kiếm lợi nhuận nhiều nhất vì đang phát triển nóng. Do vậy, đúng lúc nền kinh tế cần có điện nhất thì tập đoàn điện lực lại đem nguồn lực tài chính, con người còn hạn hẹp của mình đi góp vốn mở ngân hàng (ngân hàng An Bình), kinh doanh viễn thông. Hậu quả là hàng loạt công trình điện lực bị chậm tiến độ, nhiều công trình hư hỏng nhưng chậm sửa chữa dẫn đến tình trạng thiếu điện trở thành kinh niên. Tập đoàn điện lực còn muốn sản xuất cả máy tính, máy tính sách tay thương hiệu EVN, tập đoàn công nghiệp tầu thuỷ cũng dự định mở rộng sang lĩnh vực hàng không. Thậm chí có tập đoàn còn bán bớt cổ phần tại các đơn vị kinh doanh mang lại nguồn thu nhập chủ chốt cho mình để xây dựng cao ốc văn phòng cho thuê, khách sạn. Có thể sẽ có những tập đoàn có dự án thành công nhất định nhưng một khi thất bại thua lỗ đổ vỡ lây cả đến những lĩnh vực kinh doanh lõi của các tập đoàn này thì khi đó cả nền kinh tế sẽ gánh chịu hậu quả. Nguy hiểm hơn các tập đoàn nhà nước cũng đang mở rộng sang lĩnh vực ngân hàng. Có hai con đường phát triển và mở rộng tập đoàn: một là mở rộng từ bên trong nội bộ bằng quá trình tích tụ, tập trung vốn và lợi thế về công nghệ, năng lực quản lý…; hai là mở rộng từ bên ngoài bằng việc sáp nhập và tổ chức lại. Nhưng dù mở rộng theo cách thức nào thì cũng cần phải chú ý đến tính hiệu quả. Kinh nghiệm của Hàn Quốc cho thấy có rất nhiều nguy cơ phát sinh từ việc đa dạng hóa tràn lan vào những ngành nghề khác nhau. Trước khi quyết định đa dạng hóa cần phải chuẩn bị sẵn sàng các nguồn lực hỗ trợ, tìm hiểu và phân tích đúng đắn thị trường trong nước và quốc tế, hoạch định chiến lược một cách rõ ràng và hiệu quả, phán đoán được những nguy cơ tiềm ẩn…Tất cả những điều này chỉ có thể thực hiện với một đội ngũ quản lý và giám sát có năng lực, uy tín, kinh nghiệm và trình độ rất cao, không phụ thuộc vào vấn đề tham vọng cá nhân hay nguồn vốn dồi dào, đặc biệt đó lại là nguồn vốn của Nhà Nước. Sau cuộc khủng hoảng dẫn đến sự sụp đổ của hàng loạt chaebol, chính phủ Hàn Quốc đã cố gắng tập trung các ngành công nghiệp lại và khuyến khích các chaebol tập trung vào những ngành công nghiệp cốt lõi của họ. Nâng cao năng lực quản lý phù hợp với mở rộng quy mô Sẽ khó có thể đảm bảo sự phát triển lành mạnh của tập đoàn nếu việc quản lý không theo kịp với quá trình mở rộng tập đoàn vì kết quả sẽ rất tai hại khi mất khả năng kiểm soát quản lý. Việc mở rộng quy mô quá mức của tập đoàn sẽ làm suy yếu tập đoàn. Sự lựa chọn phù hợp hơn đối với việc mở rộng tập đoàn là việc xác định rõ mục tiêu phát triển của toàn bộ tập đoàn để điều phối các mối quan hệ giữa các doanh nghiệp thành viên và phân bổ tốt các nguồn lực có thể kiểm soát được nhằm thực hiện chiến lược phát triển của nội bộ tập đoàn. Các tập đoàn nên đặc biệt chú trọng đến vấn đề nhân sự khi mở rộng kinh doanh, vì nguồn lực con người là tối quan trọng trong quản lý, đặc biệt là trong tình trạng Việt Nam đang khan hiếm nguồn nhân lực chất lượng cao. Chế độ bổ nhiệm và bãi miễn nên dựa trên tiêu chí hiệu quả kinh tế làm đầu và quá trình này cũng cần được công khai với tất cả các cổ đông lớn nhỏ trong tập đoàn để có cái nhìn và đánh giá khách quan. Tận dụng phương thức thuê ngoài (outsourcing): Các mô hình tập đoàn tiên tiến trên Thế giới và ngay cả các tập đoàn cải cách ở Đông á đang dần nhận rõ ưu thế của phương thức thuê ngoài (outsourcing) hơn là thành lập hay sở hữu một công ty thành viên, nhất là một công ty sản xuất, để hỗ trợ hoạt động của mình. Tập đoàn Unilever lúc đầu đến Việt Nam đã đầu tư mua hàng loạt các công ty hóa mỹ phẩm của Việt Nam như PS, Rồng Xanh, …Họ bỏ tiền ra hiện đại hóa các nhà máy, làm cho các nhà máy đạt chuẩn quốc tế, làm cho chúng có lãi với hình thức đẹp đẽ rồi lần lượt bán và chuyển giao các nhà máy của họ trên khắp Việt Nam cho các đối tác Việt như Tổng công ty hóa chất. Các đối tác này được Unilever dành cho nhiều ưu đãi đã tiếp quản toàn bộ các nhà máy của Unilever và tiến hành sản xuất theo đơn hàng cho chính Unilever. Vậy là Unilever có thể outsource toàn bộ trách nhiệm với những gì có thể gây ô nhiễm, với những phức tạp khi phải quản lý hàng chục ngàn công nhân cấp thấp. Các tập đoàn Việt Nam nên tìm hiểu và áp dụng phương thức này để giảm bớt gánh nặng của việc liên kết dọc, đặt hiệu quả kinh tế lên hàng đầu. Tận dụng lợi thế từ việc liên kết các thành viên trong tập đoàn nhưng không quá phụ thuộc lẫn nhau: Các thành viên có thể hỗ trợ cho nhau về công nghệ, bí quyết sản xuất, chia sẻ chung một thương hiệu, chương trình đào tạo...như các chaebol đã làm, và thực tế đã cho kết quả rất tốt. Điều này làm tăng tính cạnh tranh của các thành viên, đặc biệt là những doanh nghiệp mới gia nhập ngành. Tập đoàn FPT đã tận dụng được điều này khi họ thành lập công ty Chứng khoán FPT và nhanh chóng đưa công ty này trở thành một trong những công ty chứng khoán được quan tâm nhất nhờ thương hiệu FPT. Không thể không kể đến việc văn hóa đổi mới và táo bạo của FPT được di truyền cho FPT Security khi công ty này mua hẳn phần mềm giao dịch hiện đại của nước ngoài trong khi các công ty chứng khoán khác thì mua phần mềm chứng khoán của FPT Software. Thậm chí các thành viên có thể vay vốn của công ty mẹ hay của thành viên khác vì tập trung vốn là một ưu điểm rất lớn của mô hình tập đoàn, và trên thị trường còn xảy ra tình trạng thiếu vốn và các ngân hàng từ chối cho vay. Tuy nhiên, các công ty nên hoạt động một cách độc lập, cho vay vốn một cách khách quan với tiêu chuẩn là hiệu quả kinh tế, không nên có những ưu đãi quá lớn và công ty cho vay cũng cần phải có cơ chế quản lý tín dụng hiệu quả, các khoản vay phải được trả đầy đủ, đúng hạn và sòng phẳng. Việt Nam không nên xây dựng một mô hình tập đoàn trong đó các doanh nghiệp thành viên quá phụ thuộc vào nhau. Các doanh nghiệp hoạt động chống chéo phụ thuộc lẫn nhau, sở hữu lẫn nhau đã gây nên một sự phản ứng dây chuyền, một công ty thua lỗ và phá sản thì dẫn đến sự phá sản hàng loạt của các công ty thành viên khác đầu tư vào nó. Điều này đã diễn ra ở các chaebol ở Hàn Quốc và keiretsu của Nhật Bản. Hàn Quốc đã tạo ra một hệ thống trong đó các doanh nghiệp thành viên dù không quan hệ về vốn cũng rất phụ thuộc vào các công ty cấp trên của tập đoàn, ví dụ khi công ty cấp trên thay đổi chiến lược không sử dụng seri sản phẩm cũ thì lợi nhuận doanh nghiệp thành viên giảm hắn so với năm trước vì họ không chủ động tìm khách hàng khác và đổi mới hướng kinh doanh. Cơ chế đó thực sự đã mang lại cho các chaebol nhiều bất lợi như đã phân tích ở trên. Nâng cao tính độc lập cho các doanh nghiệp thành viên để họ có thể cung cấp sản phẩm cho toàn thị trường, cạnh tranh với các doanh nghiệp của tập đoàn khác là một cách để nâng cao lợi nhuận bền vững nhất cho tập đoàn. Đặc biệt, không được thành lập thêm thành viên liên kết vì những mục đích thiếu khôn ngoan như để giải quyết lao động nhàn rỗi trong công ty mẹ như keiretsu đã từng làm. Có dấu hiệu cho thấy gần đây các tổng công ty Việt Nam thành lập một công ty mới dù thực sự chưa có tài sản gì ngoài tên tuổi của công ty mẹ nhưng giá cổ phiếu cũng đã cao ngất ngưởng và những người biết thông tin tha hồ hưởng lợi từ những hoạt động như thế này. Đây là một quyết định mở rộng không mang chiến lược và gây khó khăn cho trị trường. Không nên áp dụng cơ chế tập trung quyền lực: Theo kinh nghiệm của Hàn Quốc, các tập đoàn không nên coi các thành viên liên kết của mình là một ban bệ trong một công ty và nắm quyền kiểm soát tất cả các hoạt động của công ty đó. Nên để công ty đó hoạt động độc lập, tối đa hóa lợi ích của công ty đó và công ty mẹ chỉ có hoạt động hỗ trợ. Các tập đoàn nên tách bạch sở hữu và quản trị, đặt hiệu quả kinh tế làm tiêu chuẩn để lựa chọn và bãi bỏ người quản lý. Như vậy, việc điều hành tập đoàn sẽ có hiệu quả hơn. áp dụng chinh sách thuê giám đốc và cơ chế thưởng phạt, bãi nhiễm, đề bạt theo năng lực và hiệu quả kinh doanh. Các tập đoàn tư nhân nhiều khi không lường hết được nguy cơ từ mô hình quản lý này, cho rằng thực hiện những hoạt động nội bộ thông qua chuyển giao giá hay trợ cấp nội bộ làm tăng lợi nhuận chung của tập đoàn là một phương án tốt để duy trì hiệu quả. Đôi khi người sở hữu tập đoàn và gia đình của ông ta còn lợi dụng việc này để kiếm lợi nhuận cá nhân, và họ có thể tháo chạy với một món nợ khổng lồ. Khi một tập đoàn sụp đổ thì nền kinh tế bị ảnh hưởng nặng nề, vì vậy việc kiểm soát các tập đoàn cũng là nhiệm vụ của Nhà nước. Nhà nước cần có biện pháp làm minh bạch hóa hệ thống quản trị của các doanh nghiệp, nâng cao quyền và nghĩa vụ của các cổ đông nhỏ để họ có thể tham gia vào quá trình ra quyết định của tập đoàn, tránh những gian lận và lũng đoạn của các cổ đông lớn và gia đình sở hữu chính của tập đoàn. Chính phủ cần có các quy định chặt chẽ về việc chuyển giao giá nội bộ, tránh trường hợp các tập đoàn sử dụng chuyển giao giá nội bộ như một công cụ để trốn thuế, lũng đoạn thị trường chứng khoán và cạnh tranh không lành mạnh như các tập đoàn của Hàn Quốc. Kết luận Trong điều kiện ngày nay, môi trường kinh tế và kinh doanh quốc tế đã có nhiều thay đổi so với nhiều thập kỷ trước khi các quốc gia Đông á bắt đầu nổi lên như một hiện tượng. Quá trình toàn cầu hóa nền kinh tế Thế giới đang diễn ra sôi động, mạnh mẽ mang lại nhiều cơ hội và thách thức cho các nền kinh tế đang phát triển. Các nước sẽ có cơ hội tăng tính cạnh tranh thông qua liên doanh, liên kết và tiếp cận với trị trường rộng lớn hơn, đa dạng hơn. Nhưng một thách thức cho các nước là những cách làm cũ, những phương thức hoạt động cũ đôi khi không còn thích hợp trong giai đoạn mới và đòi hỏi những thay đổi linh hoạt. Và quá trình xây dựng mô hình tập đoàn của nước ta hiện nay đã và đang diễn ra đúng như vậy. Chính vì vậy, bài học từ các nước Đông á là một nguồn tham khảo quý giá cho Việt Nam trong việc lựa chọn hướng đi cho mình. Tuy nhiên, một nguyên tắc cơ bản là Việt Nam cần áp dụng linh hoạt mọi bài học trong điều kiện cụ thể của đất nước, không thể áp dụng một cách chủ quan duy ý chí mang tính áp đặt. Và bất kỳ kế hoạch nào đặt ra cũng đòi hỏi phải có quá trình tìm tòi, nghiên cứu kỹ lưỡng; bất kỳ một hành động nào cũng cần phải nhằm hướng tới một mục tiêu chiến lược, không vì lợi ích ngắn hạn mà bỏ qua những lỗ hổng trong quản lý. Có như vậy, các tập đoàn ở Việt Nam mới có thể phát triển bền vững và tự tin cạnh tranh trong môi trường kinh doanh quốc tế, thúc đẩy sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế Việt Nam trong tương lai. ._.