Nghiên cứu hoàn thiện vấn đề trả lương tại Nhà Khách Tổng Liên Đoàn Lao Động trong bối cảnh nền kinh tế khó khăn

ĐỒ STT TÊN BẢNG & BIỂU ĐỒ TRANG 1 Bảng 01– Các hoạt động thường xuyên đem lại lợi nhuận cho Nhà khách 10 2 Hình 01 – Cơ cấu bộ máy tổ chức Nhà khách trước tháng 4-2008 15 3 Hình 02 – Cơ cấu tổ chức Nhà khách từ tháng 4 năm 2008 16 4 Bảng 02 – Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2005 - 2006 17 5 Bảng 03 – Kết quả kinh doanh năm 2007 18 6 Bảng 04 – Giá trị sản xuất kinh doanh năm 2008 19 7 Bảng 05 - Kế hoạch kinh doanh giai đoạn 2010 – 2014 20 8 Bảng 06 – Cơ cấu lao động tại Nhà khách Tổng Liên Đoàn 21 9 Hình 03 – Cơ cấu lao động theo độ tuổi tại Nhà khách năm 2008 22 10 Bảng 07 – Trình độ đào tạo của cán bộ công nhân viên từ năm 2006 đến 2008 23 11 Hình 04 – Trình độ lao động năm 2008 24 12 Bảng 08 – Hệ số công việc 27 13 Bảng 09 – Các hệ số tham gia vào việc trả lương 28 14 Bảng 10 – Báo cáo lao động và thu nhập năm 2007 và 2008 32 15 Hình 05 – Biểu đồ tiền lương giai đoạn 2005 - 2008 32 16 Bảng 11 - Mẫu điểm áp dụng xây dựng cấp bậc công việc. 42 17 Bảng 12 - Phương pháp bảng điểm - đồ thị. 43 18 Bảng 13 - Bảng chấm công thi đua 45 19 Bảng 14 - So sánh về hiệu quả lao động 46 LỜI MỞ ĐẦU Năm 2009 được dự báo là một năm khó khăn đối với nền kinh tế nói chung cũng như đối với ngành kinh doanh dịch vụ nhà hàng khách sạn nói riêng. Thị trường thu hẹp, chi phí tăng cao, nhiều doanh nghiệp đối mặt với cảnh giải thể hoặc cắt giảm nhân công. Trước những khó khăn đó, để có thể duy trì sự ổn định thời gian trước mắt cũng như phát triển trong tương lai, các đơn vị kinh doanh cần xem xét kỹ lưỡng các hoạt động của mình, phát hiện những thiếu sót và hạn chế để tìm ra hướng đi mới, đảm bảo hiệu quả cho việc quản lý và điều hành sản xuất kinh doanh. Vấn đề tiền lương là một nhân tố thực sự quan trọng quyết định sự sống còn của các đơn vị kinh doanh. Tổ chức tốt công tác trả lương giúp cho việc quản lý lao động của doanh nghiệp ngày càng hoàn thiện hơn. Người lao động được tạo động lực hăng say làm việc, năng suất cao hơn và chấp hành tốt kỷ luật lao động. Quan trọng hơn, tổ chức công tác tiền lương tốt đồng nghĩa với quản lý tốt một trong những chi phí quan trọng, đặc biệt đối với các doanh nghiệp kinh doanh loại hình dịch vụ. Tổ chức tốt vấn đề trả lương, quản lý tốt quỹ lương và đảm bảo các khoản trợ cấp, Bảo hiểm xã hội sẽ tạo cơ sở cho phân bổ chi phí nhân công vào giá thành được chính xác. Đặt trong bối cảnh nền kinh tế khó khăn, quản lý tốt các khoản chi phí đồng thời duy trì tiền lương của người lao động hợp lý chính là vấn đề then chốt duy trì năng lực của đơn vị kinh doanh. Điều này đảm bảo chi phí cắt giảm hợp lý, đồng thời người lao động được đãi ngộ xứng đáng, duy trì tính tích cực lao động trong hoàn cảnh kinh tế khó khăn. Với định hướng trên, thông qua quá trình nghiên cứu thực tập tại Nhà khách Tổng Liên Đoàn, với kiến thức đã có trong quá trình học tập và sự hướng dẫn tận tình của PSG.TS.Lê Công Hoa và cán bộ nhân viên phòng Tổ chức hành chính Nhà khách Tổng Liên Đoàn, tác giả đã chọn chuyên đề tốt nghiệp tập trung xung quanh vấn đề: “Nghiên cứu hoàn thiện vấn đề trả lương tại Nhà Khách Tổng Liên Đoàn Lao Động trong bối cảnh nền kinh tế khó khăn” Kết hợp thực tế trong quá trình thực tập tại phòng Tổ chức hành chính và kiến thức tổng hợp, chuyên đề hướng tới việc tìm hiểu công tác trả lương tại Nhà khách Tổng Liên Đoàn Lao Động, phát hiện những điểm tích cực cũng như những thiếu sót của công tác trả lương, từ đó xây dựng các giải pháp nhằm thực hiện tốt vấn đề trả lương tại Nhà khách Tổng Liên Đoàn trên cơ sở các nguyên tắc và định hướng của ban lãnh đạo. Chuyên đề áp dụng một số phương pháp nghiên cứu bao gồm: phương pháp thống kê, phương pháp tiếp cận hệ thống, phương pháp logic, phương pháp tiếp cận thực tiễn các vấn đề lý luận và quá trình tham khảo ý kiến của toàn thể cán bộ phòng Tổ chức hành chính trên cơ sở kết hợp với lý luận được tiếp thu để đưa ra một số giải pháp thích hợp cho vấn đề trả lương tại Nhà khách Tổng Liên Đoàn, giúp cho Nhà khách ngày càng phát triển hơn nữa. *KẾT CẤU CHUYÊN ĐỀ Phần một: Ảnh hưởng của suy thoái kinh tế tới hoạt động quản lý nhân lực và vấn đề trả lương của doanh nghiệp. Phần hai: Nghiên cứu vấn đề trả lương tại Nhà khách Tổng Liên Đoàn Lao Động. Phần ba: Xây dựng giải pháp hoàn thiện vấn đề trả lương tại Nhà khách Tổng Liên Đoàn. Do kiến thức cũng như kinh nghiệm còn nhiều thiếu sót và hạn chế, rất mong nhận được sự góp ý của thầy cô cùng các bạn sinh viên để chuyên đề được hoàn thiện hơn, mang lại giá trị thực tế cao. PHẦN 1 ẢNH HƯỞNG CỦA SUY THOÁI KINH TẾ TỚI HOẠT ĐỘNG QUẢN LÝ NHÂN LỰC VÀ VẤN ĐỀ TRẢ LƯƠNG CỦA DOANH NGHIỆP Những viễn cảnh u ám của nền kinh tế đồng nghĩa với việc doanh nghiệp tham gia thị trường gặp rất nhiều khó khăn. Trong điều kiện thường, việc kinh doanh đã đối mặt với rất nhiều thách thức như nhu cầu khắt khe của khách hàng, sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ trên thị trường… Với hoàn cảnh như hiện nay, việc hoạt động kinh doanh tốt đương nhiên gặp nhiều hơn nữa những khó khăn. Đặt trong mối quan hệ tác động qua lại của các chức năng cụ thể của hoạt động sản xuất kinh doanh, việc kinh doanh giảm sút cũng làm cho những chức năng như quản lý lao động, trả lương…có nhiều cản trở. Theo nghiên cứu của nhiều chuyên gia, thị trường cũng như hoạt động kinh doanh trong năm 2009 sẽ còn gặp nhiều khó khăn hơn nữa. Trong năm 2008, lạm phát trung bình cao 22% (có thời điểm là 30%). Năm 2009, lạm phát tuy chỉ được dự báo ở mức 8-11% nhưng đó là một dự báo tương đối lạc quan. Trên thực tế, lạm phát có thể tăng cao hơn nữa, tạo áp lực lên thị trường và làm giảm sức mua của người tiêu dùng. Đồng thời với đó, thị trường xuất khẩu gặp rất nhiều khó khăn bởi suy giảm của các thị trường truyền thống như Mỹ, Nhật Bản, Châu Âu…Các quốc gia đều tập trung cho sự hồi phục của nền kinh tế quốc nội, do đó khó có cơ hội cho tăng trưởng xuất khẩu trong tương lai trước mắt.Ngoài ra, sự thay đổi tỷ giá ngoại tệ cũng là một bất lợi cho xuất khẩu. Điều này tạo ra một gọng kìm thu hẹp thị trường sản xuất, gây khó khăn không nhỏ cho kinh doanh. Bên cạnh đó, việc tiếp cận với nguồn vốn sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp sẽ có những hạn chế nhất định. Việc huy động nguồn vốn kinh doanh từ phát hành cổ phiếu không mang lại hiệu quả cao, trong khi đó, vay vốn kinh doanh từ ngân hàng thương mại gặp nhiều cản trở về lãi suất cũng như thủ tục nhận vốn vay. Theo nghiên cứu của nhiều chuyên gia, thị trường chứng khoán trong năm 2009 có thể thu hẹp quy mô, VNINDEX có thể giảm xuống dưới mức 300, thể hiện mức giảm quy mô vốn mà các nhà đầu tư bỏ vào các công ty. Về phía các ngân hàng, giai đoạn cuối năm 2008, đầu năm 2009, có trên 100 nghìn tỷ đồng không có người vay, còn các doanh nghiệp vừa và nhỏ vẫn gặp khó khăn. Theo một số thống kê, 80% doanh nghiệp nhỏ kinh doanh giảm sút, trong đó có 20% doanh nghiệp có nguy cơ đóng cửa. Sức ép khổng lồ trên khiến nhiều doanh nghiệp thắt chặt các khoản chi tiêu, cắt giảm các chi phí không cần thiết. Đồng thời với đó, thị trường bị thu hẹp tạo ra hệ quả là các doanh nghiệp không sử dụng hết khả năng sản xuất kinh doanh. Điều này có nghĩa là việc duy trì số lượng lớn lao động thường xuyên và đảm bảo tiền lương của người lao động sẽ tạo gánh nặng và áp lực rất lớn cho các doanh nghiệp nói chung. Xu thế được đa phần doanh nghiệp áp dụng là cắt giảm nhân công hoặc “đóng băng” tiền lương ở những khu vực nhất định trong doanh nghiệp để giảm chi phí. Bên cạnh đó, một số chi phí khác cho quản lý nhân sự cũng được cắt giảm. 1.1.Xu hướng cắt giảm lao động. Qua khảo sát của một số chuyên gia, đa phần các công ty vẫn duy trì số nhân viên như cũ hoặc tuyển dụng bổ sung nhưng không nhiều. Tuy nhiên, những công ty đang tuyển dụng gặp khó khăn khi tuyển các vị trí chuyên viên và quản lý cấp cao của ngành tài chính, kinh doanh và marketing. Về nhân sự, tỷ lệ nhân viên nghỉ việc của tất cả các ngành là 16,4%, trong đó ngành dược phẩm và chăm sóc sức khỏe có tỉ lệ nhân viên nghỉ việc cao nhất với 23,3%. Về dự kiến tuyển dụng lao động trong 12 tháng tới, kết quả khảo sát cho thấy, 50% công ty duy trì lực lượng lao động, 40% công ty tuyển thêm nhân viên và 10% có kế hoạch cắt giảm. Nhu cầu tuyển dụng sẽ tập trung vào các ngành dược phẩm, chăm sóc sức khỏe, hàng tiêu dùng và công nghệ cao. Tuy nhiên, theo Bộ Lao động thương binh và xã hội, tình trạng mất việc trong các doanh nghiệp lại đang gia tăng. Nếu trong năm 2008, cả nước có gần 30.000 lao động trong các doanh nghiệp mất việc làm thì trong năm 2009, con số này có thể tăng lên nhanh chóng. Theo dự báo sẽ có khoảng 150.000 lao động thất nghiệp, nâng con số lao động thất nghiệp lên thành 180.000 người. Nếu chỉ tính riêng một số tỉnh tập trung nhiều khu công nghiệp ở phía Nam và phía Bắc, từ đầu năm 2009, đã có 22.000 lao động nghỉ việc. Thống kê của Ban quản lý Các khu công nghiệp - khu chế xuất thành phố Hà Nội cho thấy, 3-4 tháng gần đây, rất nhiều doanh nghiệp đã thông báo cắt giảm lao động do sản xuất kinh doanh gặp khó, như Công ty Canon (khu công nghiệp Thăng Long và Quế Võ), với khoảng hơn 2.000 lao động, Công ty Nissei Electric khoảng 300 lao động...hoặc tạm ngưng việc hoặc nghỉ việc ăn lương từ 50-70%. Công ty Cổ phần Sữa Hanoimilk cũng vừa cho nghỉ việc gần 250 lao động, trong đó phần lớn là người của địa phương đã nhận vào theo cam kết. 1.2.Cắt giảm chi phí nhân sự Với nhiều doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ mà yếu tố con người đóng vai trò quan trọng tới thành công của doanh nghiệp, chi phí nhân sự chiếm trên dưới 60% (như với doanh nghiệp tư vấn, săn đầu người…). Trong khi đó, đối với các doanh nghiệp mà máy móc góp phần thành công chính cho kinh doanh, chi phí nhân sự cũng vẫn ngày càng phình to. Do đó, nhiều doanh nghiệp hiện nay đang hướng tới việc cắt giảm chi phí nhân sự. 1.2.1.Cắt giảm chi phí hành chính. Cắt giảm chi phí hành chính là một phương cách thông thường cho các doanh nghiệp muốn giảm chi phí nhân sự. Phương pháp này yêu cầu nhân viên toàn công ty tiết kiệm các chi phí thường xuyên như chi phí văn phòng phẩm, chi phí vệ sinh, điện nước…Theo nhiều chuyên gia nghiên cứu, chi phí hành chính có thể tiết kiệm cho đơn vị kinh doanh 30% các chi phí gián tiếp thường xuyên,thậm chí cao hơn trong các trường hợp doanh nghiệp thuần túy là kinh doanh dịch vụ. Như vậy có thể mang lại lượng tiền mặt không nhỏ cho hoạt động tài chính khác trong doanh nghiệp. 1.2.2.Thay đổi trong chính sách tuyển mộ và đãi ngộ. Thông thường, khi doanh nghiệp gặp khó khăn, nhiều nhà quản lý sẽ thuê nhân công chất lượng thấp, với mức lương rẻ mạt. Tuy nhiên điều này không hề làm cho chi phí nhân sự giảm đi như mong muốn mà còn có thể làm cho khả năng kinh doanh thành công suy giảm nghiêm trọng. Điều thích hợp hơn có thể là cơ cấu lại bộ máy, duy trì số lượng thích hợp lao động có chất lượng để tạo nguồn lực cho doanh nghiệp. Đi kèm với đó, chính sách đãi ngộ cũng được điều chỉnh hướng theo việc gắn kết tiền lương của người lao động, tăng phần cứng giảm phần mềm trong tiền lương và giảm thiểu sự liên quan giữa tiền lương trả cho người lao động với cơ quan thuế vụ cấp trên. 1.2.3.Cắt giảm tiền lương. Thông thường, cắt giảm tiền lương là biện pháp cuối cùng đối với nhà quản lý nhân sự. Biện pháp này vừa không không đáp ứng được yêu cầu kinh tế cho người lao động, vừa có tác dụng không tốt tới tâm lý làm việc của họ. Tuy nhiên, với nhiều doanh nghiệp Việt Nam, cắt giảm tiền lương vẫn là biện pháp được sử dụng thường xuyên. Nếu như năm 2008, tỉ lệ lạm phát ở Việt Nam khá cao dẫn đến nhiều công ty buộc phải tăng lương để giúp nhân viên có cuộc sống ổn định thì trong năm 2009, tình hình kinh tế toàn cầu biến động và bất ổn về tài chính buộc các công ty tiến hành cắt giảm chi phí. Trên thực tế, nhiều công ty chứng khoán đã cắt giảm lương thưởng chỉ còn từ 50 – 70%. Điều này là dễ lý giải, vì theo như nghiên cứu của các chuyên gia, giải pháp thay đổi hệ thống lương, thưởng và chế độ đãi ngộ lao động có thể giảm từ 20 – 30% tổng chi phí. Các phương pháp khác để thay đổi tiền lương của người lao động mà vẫn có lợi cho doanh nghiệp đã được đề cập ở trên, cũng được coi là những chiến thuật để thích ứng với điều kiện thị trường khó khăn Với những chiến lược giảm chi phí như vậy, thu nhập của người lao động sẽ không còn tăng cao như những năm vừa qua. Kết quả khảo sát cho thấy, mức tăng lương trung bình sẽ ở mức  13,1% (giảm 2,2% so với năm trước). Trong năm 2008, chỉ có 1.6% trong tổng số công ty cho biết sẽ không tăng lương thì năm nay, có đến 9% công ty không tăng lương. Trong số đó, 7% công ty cho biết việc “đóng băng” lương xảy ra ở tất cả các cấp; một số DN còn lại là từ cấp bậc chuyên viên trở lên. Riêng với nhiều công ty có tăng lương, mức tăng sẽ thấp hơn năm ngoái trung bình 20%. Tương tự, mức thưởng cũng sẽ thấp hơn so với năm 2008. Tuy nhiên, như đã đề cập, vấn đề cắt giảm tiền lương của người lao động hầu như không có hiệu quả nào mang tính tích cực cho hoạt động lâu dài của doanh nghiệp. Trong chuyên đề này, vấn đề tiền lương được Nhà khách Tổng Liên Đoàn Lao Động định hướng đảm bảo tiền lương của người lao động, cũng là vấn đề tác giả muốn nêu ra trong hoàn cảnh nền kinh tế hiện nay. PHẦN 2 NGHIÊN CỨU VẤN ĐỀ TRẢ LƯƠNG TẠI NHÀ KHÁCH TỔNG LIÊN ĐOÀN LAO ĐỘNG. 2.1.Một số đặc điểm về Nhà khách Tổng Liên Đoàn Lao Động. 2.1.1.Quá trình hình thành và phát triển. Nhà khách Tổng Liên Đoàn là đơn vị sự nghiệp có thu, được hình thành theo quyết định số 187/QĐ-TLĐ ngày 21/01/1997 của Chủ Tịch Tổng Liên Đoàn Lao Động Việt Nam, với tên gọi Trạm trung chuyển Tổng Liên Đoàn. Ngày 5 tháng 3 năm 1999, Trạm trung chuyển Tổng Liên Đoàn được đổi tên thành Nhà khách Tổng Liên đoàn cho phù hợp với chức năng, nhiệm vụ hoạt động là một đơn vị hành chính sự nghiệp có thu của Nhà khách. Nhà khách có vị trí thoáng mát, cảnh quan đẹp, thuận lợi bởi ngay gần trung tâm thành phố, gần ga Hà Nội, sau Cung văn hóa Hữu Nghị. Những đặc điểm đó tạo điều kiện rất thuận tiện cho khách khi tổ chức hội nghị, tổ chức hội thảo, tiệc cưới, sinh nhật,…. Với sức chứa 181 giường của 73 phòng phục vụ khách trong và ngoài nước nghỉ, 13 căn hộ đạt tiêu chuẩn quốc tế có diện tích mặt sàn từ 110-170m²/1 căn hộ, cho khách nước ngoài và văn phòng đại diện thuê, cùng hệ thống thống tin liên lạc hiện đại.Ngoài ra, nhà khách còn có các loại phòng họp, hội thảo sức chứa từ 30-140-300-400 chỗ ngồi, cùng 2 phòng ăn lớn và 1 phòng ăn nhỏ đảm bảo cho 500 suất ăn sang trọng lịch sự. Là một đơn vị mới được hình thành từ năm 1997, Nhà khách cũng đã có được những bước đi đáng kể. Đơn vị đã được Tổng Liên Đoàn Lao Động Việt Nam trao tặng danh hiệu “Tập thể Lao động xuất sắc” 4 năm liền từ năm 2004 tới năm 2007, được Chủ tịch liên đoàn trao tặng bằng khen “ Đơn vị tiên tiến” năm 2005. Đó là kết quả xứng đáng cho những nỗ lực phát triển của Nhà khách trong thời gian qua. Từ chỗ cơ sở trang thiết bị còn thiếu thốn, dịch vụ không đáp ứng được nhu cầu của khách hàng, nhân lực thiếu trình độ trong công việc, Nhà khách đã từng bước thay đổi để đáp ứng yêu cầu hiện nay. Trang thiết bị đang và đã được hiện đại hóa, các dịch vụ được mở rộng với chất lượng cao hơn... Đặc biệt hơn, Nhà khách tập trung vào việc phát triển con người, nâng cao khả năng của cán bộ công nhân viên để thỏa mãn yêu cầu ngày càng khắt khe của công việc. Đây được coi là nhân tố cơ bản ảnh hưởng đến sự phát triển của Nhà khách hiện nay cũng như trong tương lai. Nhà khách thường xuyên cử người lao động tham gia các khóa bồi dưỡng, nâng cao tay nghề, cử cán bộ đi học các lớp tại chức. Hiện nay, Nhà khách có lực lượng lao động độ tuổi trung bình 34, trình độ Đại học và trên Đại học 30 người, Cao Đẳng 03 người, trung cấp 11 người, số còn lại đều học nghề và được đào tạo nghề từ 3 tháng đến 1 năm. So với những ngày đầu thành lập khi số người được đào tạo Đại học và trên Đại học chỉ đếm trên đầu ngón tay, nguồn nhân lực này thực sự cho thấy bước đi không nhỏ của Nhà khách. Tuy nhiên, nguồn nhân lực này đòi hỏi công tác quản trị nhân sự nói chung và trả lương nói riêng phải thỏa yêu cầu của mãn người lao động cũng như đảm bảo hiệu quả trong chính sách chung của Nhà khách. 2.1.2.Đặc điểm kinh doanh dịch vụ. Là một cơ sở kinh doanh dịch vụ, Nhà khách Tổng liên đoàn có những đặc điểm khác biệt. Với sản phẩm chủ yếu là dịch vụ khách sạn - nhà hàng, khách hàng chính của Nhà khách bao gồm khách của tổ chức công đoàn Trung Ương, công đoàn các tỉnh ngoài Hà Nội và một số nước trong khu vực. Bên cạnh đó, Nhà khách thường xuyên đón tiếp các đoàn khách du lịch nước ngoài đến nghỉ ngơi. Với điều kiện trang thiết bị vật chất ngày càng được nâng cao, Nhà khách hiện nay tiếp nhận lượng khách du lịch nước ngoài thương xuyên đạt 20% công suất phục vụ. Cũng do điều kiện đi lại thuận lợi, Nhà khách có một bộ phận khách hàng không nhỏ là cán bộ các tỉnh đến công tác kết hợp tham quan du lịch tại thủ đô Hà Nội. Từ đây, việc tham quan các địa điểm khác ở trung tâm thành phố hoặc tới các địa điểm làm việc tương đối dễ dàng. Ngoài ra, Nhà khách còn có một số dịch vụ khác như cho thuê văn phòng, thuê phòng họp cho các hội nghị, hội thảo với khả năng lên đến 400 chỗ ngồi. Hiện nay, Chi nhánh công ty Chứng Khoán ngân hàng Á Châu có đặt văn phòng thường xuyên tại Nhà khách, mang lại nguồn thu thường xuyên đồng thời nâng cao công suất phòng phục vụ cho Nhà khách. Một số công ty khác thường xuyên tổ chức các hội nghị kết hợp chiêu đãi tại Nhà khách như Ngân hàng Quân đội, Công ty chứng khoán Direct,… cũng phần nào cho thấy uy tín trong lĩnh vực tổ chức tiệc và hội nghị của NK. Theo báo cáo các nguồn thu của Nhà khách từ năm 2004, có rất nhiều hoạt động mang lại nguồn thu bao gồm: Tiền phòng nghỉ, tiền hội trường, tiền ăn, dịch vụ hội trường, các dịch vụ buồng, nhà ăn, bar – đồ uống,… Bảng 01– Các hoạt động thường xuyên đem lại lợi nhuận cho Nhà khách Một số khoản thu 2004 2005 2006 2007 1.Tiền phòng 5.273.814.975 6.123.335.533 6.120.480.555 7.532.485.322 2.Tiền hội trường 744.495.375 952.924.050 1.106.620.772 1.632.441.090 3.Tiền ăn 2.304.387.330 6.123.286.317 7.538.639.000 8.327.121.486 4.Tiền nhà Quốc tế 2.142.439.624 1.759.130.070 2.298.393.039 2.322.980.126 5.Dịch vụ hội trường 279.976.612 247.908.862 396.102.000 413.253.400 6.Cho thuê mặt bằng 1.578.335.310 1.868.913.250 7.Tiền điện thoại 158.936.150 103.484.160 45.045.000 74.357.210 8.Lãi TGNH 43.200.060 48.946.586 853.896.798 1064.759.647 9.Thuế GTGT 264.933.754 412.600.821 442.302.342 463.501.772 (Nguồn: Phòng kế toán, Nhà khách Tổng Liên Đoàn) Tuy nhiên, một bộ phận khách hàng tương đối quan trọng của Nhà khách nói riêng cũng như các Nhà hàng, khách sạn nói chung hiện nay không được coi trọng. Đó là bộ phận khách hàng có khu vực sinh sống gần Nhà khách. Hiện nay, Nhà khách không tận dụng hết tiềm năng của bộ phận khách hàng này. Nhiều người trong khu vực gần Nhà khách khi cần tổ chức tiệc ăn uống, cưới hỏi trong nhiều trường hợp sẽ chọn một nhà hàng khác thay vì Nhà khách ở địa điểm gần hơn. Điều này không bởi lý do Nhà khách không đủ điều kiện và chất lượng phục vụ mà quan trọng là bởi Nhà khách chưa quan tâm đúng mức tới bộ phận khách hàng này. Theo phân tích, nếu doanh thu trong một ngày trong năm 2008 đạt trung bình 62 triệu đồng thì chỉ cần mỗi ngày tổ chức thêm một bàn tiệc đã có thể giúp Nhà khách tăng 5% doanh thu cả năm. Đây là một con số cho thấy, trong thời gian tới, Nhà khách cần chú trọng tới bộ phận khách hàng này hơn nữa. Có thể nói rằng, nhiệm vụ này mang tính chiến lược lâu dài, đảm bảo sự phát triển ổn định của Nhà khách trong tương lai. Đặc thù có nhiều hoạt động kinh doanh, cùng tỷ lệ lao động con người lớn, và nhu cầu mở rộng hoạt động trong tương lai ảnh hưởng rất lớn đến vấn đề trả lương. Lượng lao động thường xuyên lớn tạo áp lực về tiền lương lớn, đồng thời với đó là việc tăng chi phí trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Vấn đề cân đối giữa cách thức trả lương vừa đảm bảo khả năng cống hiến của người lao động, đồng thời vẫn phải duy trì sự phù hợp của quỹ lương để đảm bảo chi phí kinh doanh chính là khó khăn lớn nhất của Nhà khách. Nó đặt ra yêu cầu cần phải cân đối giữa quản lý chất lượng cũng như số lượng nhân cũng như cách thức trả lương hợp lý. 2.1.3.Đặc điểm cơ sở vật chất. Đạt tiêu chuẩn khách sạn 3 sao, Nhà khách Tổng liên đoàn có cơ sở vật chất tương đối đồng bộ. Các phòng được trang bị các thiết bị nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng: Tivi, Tủ lạnh, máy điều hòa. Với 73 phòng với diện tích phục vụ đạt trung bình từ 25- 30 m², mỗi phòng đạt tiêu chuẩn phục vụ 4 đến 6 người, Nhà khách có thể đón tiếp số lượng khách tương đối lớn. Ngoài ra, Nhà khách còn đảm bảo việc phục vụ các dịch vụ tại phòng như gọi đồ ăn, dịch vụ giặt là, dịch vụ phòng. Đồng thời, có các chuẩn liên lạc quốc tế như fax, liên lạc mạng cáp quang, đảm bảo thông tin liên lạc của khách trong trường hợp cần liên lạc, hội đàm hoặc tổ chức họp qua mạng. Các bộ phận của Nhà khách như tổ điện nước, tổ giặt là, nhà bếp được tổ chức tương đối đồng bộ, đảm bảo thực hiện được nhiệm vụ. Bếp ăn của Nhà khách có diện tích 50m², có khả năng chế biến, phục vụ đồng thời nhiều khách ăn. Phòng giặt là có công suất lớn, được trang bị máy giặt chuyên dụng do đó có khả năng đảm bảo nhiệm vụ giặt là sạch sẽ chăn, ga cho tất cả các buồng và có khả năng đáp ứng một phần dịch vụ giặt là của khách hàng. Tuy nhiên một điều đáng lưu ý là hệ thống các phòng ban của Nhà khách chưa được trang bị thiết bị đầy đủ để đáp ứng tình hình mới hiện nay. Cơ sở trang thiết bị hầu hết được trang bị từ những ngày thành lập và đã qua quá trình dài khấu hao trở nên lạc hậu. Các phòng ban chuyên trách hành chính trong Nhà khách như phòng Tổ chức hành chính, phòng Kế toán, phòng Kinh doanh thiếu nhiều thiết bị thực sự cần thiết để làm việc hiệu quả, thông tin liên lạc hoặc hỗ trợ giữa các phòng ban hầu hết phải thực hiện qua các thao tác thủ công. Điều này đòi hỏi việc đầu tư trong thời gian tới của Nhà khách nhằm nâng cao hơn nữa cơ sở vật chất cũng như điều kiện làm việc của người lao động. Tuy nhiên, quá trình đầu tư cơ sở vật chất dài hạn trong điều kiện tự hạch toán kinh doanh của Nhà khách Tổng Liên Đoàn tạo sức ép lớn về việc kiểm soát chi phí và các nguồn lực trong cơ quan. Vấn đề cắt giảm chi phí, tăng lợi nhuận kinh doanh đòi hỏi trong đó vấn đề trả lương đạt hiệu quả cao, làm cơ sở hoạt động hiệu quả. 2.1.4.Đặc điểm bộ máy quản lý tại NKTLĐ. Là một đơn vị hạch toán theo mô hình doanh nghiệp, đồng thời có loại hình kinh doanh dịch vụ khách sạn đặc thù, Nhà khách cần có một cơ cấu tổ chức riêng mang lại hiệu quả. Tuy nhiên mô hình này vẫn cần phải đảm bảo được các nguyên tắc về quản trị cơ bản về phân cấp, phân quyền. Điều này chưa được đảm bảo trong giai đoạn trước tháng 4 năm 2008. Trong giai đoạn này, Nhà khách gồm các phòng ban trực thuộc có trách nhiệm về nghiệp vụ và các tổ chuyên môn. Trên lý thuyết, các tổ chuyên trách đều có cấp trên trực tiếp điều chỉnh hoạt động trước khi báo cáo giám đốc. Đó là vai trò của các trưởng phòng, Phó giam đốc. Tuy nhiên việc phân cấp không được đảm bảo, dẫn tới việc các bộ phận chức năng khi có sự việc phát sinh hầu hết vẫn cần làm việc hoặc thông qua Giám đốc. Việc này làm giảm năng suất lao động của Nhà khách nói chung cũng như tăng thêm gánh nặng cho giám đốc Nhà khách. Cùng với đó là việc làm việc không hiệu quả của nhiều bộ phận do nhiều lao động không có đủ khả năng và kiến thức nghiệp vụ, ảnh hưởng đến người lao động khác, đồng thời cũng làm tăng quỹ lương của NK. Nhận thấy cần có sự điều chỉnh trong cơ cấu tổ chức Nhà khách, tháng 4 năm 2008, Nhà khách đã có sự điều chỉnh trong cơ cấu nhằm hướng tới việc hoàn thiện theo hướng tinh giảm bộ máy. Trách nhiệm công việc được chia nhỏ hơn để đảm bảo việc đôn đốc kiểm tra từ cấp dưới, đồng thời giảm nhẹ công việc cho giám đốc Nhà khách, nhất là những công việc có tính chất sự vụ. Theo phân công nhiệm vụ mới, các phòng ban chức năng ngoài nhiệm vụ chuyên môn còn phải chịu trách nhiệm về công việc của các tổ, nhóm trực thuộc. Trách nhiệm trong công việc của các phòng ban được giao cho các trưởng, phó phòng. Các phòng cũng có nhiệm vụ hỗ trợ lẫn nhau trong công việc điều hành Nhà khách. Trong khi đó, phó giám đốc Nhà khách sẽ phụ trách các dịch vụ trực tiếp có liên quan đến khách hàng như dịch vụ phòng, các dịch vụ ăn, uống. Đây là một chuyển biến quan trọng bởi là một đơn vị kinh doanh loại hình Nhà hàng, khách sạn thì việc quan tâm tới chất lượng phục vụ khách hàng là ưu tiên hàng đầu. Những thay đổi trên thực sự là những biến chuyển tích cực trong công tác điều hành Nhà khách. Các bộ phận như tổ điện nước, tổ bếp thay vì báo cáo vượt cấp lên giám đốc hoặc phó giám đốc khi có việc cần chi tiêu hoặc phát sinh mâu thuẫn trong công việc giờ đây có thể báo cáo với cấp gần nhất như phòng Tổ chức hành chính hoặc phòng dịch vụ ăn uống để rút ngắn thời gian giải quyết công việc. Trong một số trường hợp các phòng ban khác có thể giải quyết công việc, các phòng ban chuyên môn sẽ có sự phối hợp thực hiện để hoàn thành công việc chứ không cần thiết báo cáo giám đốc, giảm phiền hà và tăng khả hiệu quả trong công việc. Trong khi đó, việc dành riêng chức vụ Phó giám đốc để điều hành các dịch vụ liên quan trực tiếp tới khách hàng đảm bảo thông tin trao đổi qua lại giữa khách và đơn vị, từ đó có cái nhìn đa chiều hơn đối với khách hàng. Thay vì trước đây khách hàng đến Nhà khách chỉ có Lễ tân có nhiệm vụ tiếp xúc với họ, việc Phó giám đốc phụ trách vấn đề này đảm bảo mối quan hệ tốt đẹp và bền vững với khách hàng. Điều này trong tương lai có ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của Nhà khách. Bởi lẽ khi cần mở rộng hoạt động cũng như thị trường trong, yêu cầu quan hệ khách hàng sẽ cần chú trọng hàng đầu. Việc xây dựng nhiệm vụ chức năng mới này của chức danh Phó giám đốc tạo tiền đề để xây dựng một hệ thống kinh doanh có hiệu quả hơn, đặt nhiệm vụ quan hệ khách hàng là điều kiện tiên quyết trong hoạt động. Cũng theo cơ cấu bộ máy tổ chức mới, bộ phận chuyên trách vấn đề tiền lương được hình thành tại phòng Tổ chức hành chính. Đây vừa là một tiến triển tích cực nhưng cũng ẩn chứa nhiều vấn đề tác động tới việc trả lương cho người lao động. Tổ Lao động tiền lương được hình thành chuyên trách có thể làm cho vấn đề trả lương tại Nhà khách hoạt động một cách có hiệu quả hơn khi mà nhân viên này tại phòng Tổ chức hành chính không chịu ảnh hưởng bởi các công việc khác nhau,đặc biệt vấn đề tiền lương là một vấn đề nhạy cảm và có yêu cầu khó khăn cũng như tác động lớn. Nhưng điều này cũng đồng thời chịu ảnh hưởng rất lớn từ yếu tố con người. Nhân lực trong công tác trả lương cũng cần đảm bảo chất lượng tốt để thực thi trách nhiệm của mình. Trong trường hợp nhân lực cho công tác trả lương không có khả năng hoặc chuyên môn yếu kém, đây sẽ là một gánh nặng cho hoạt động của Nhà khách. BẾP PHÓ GIÁM ĐỐC PHÒNG THỊ TRƯỜNG(P.KINH DOANH) PHÒNG KẾ HOẠCH PHÒNG KẾ TOÁN PHÒNG TỔ CHỨC HÀNH CHÍNH BÀN GIÁM ĐỐC TỔ BẢO VỆ TỔ ĐIỆN NƯỚC BỘ PHẬN BUỒNG, HỘI TRƯỜNG Hình 01 – Cơ cấu bộ máy tổ chức Nhà khách trước tháng 4-2008 Hình 02 – Cơ cấu tổ chức Nhà khách từ tháng 4 năm 2008 Tổ giặt là. Tổ phục vụ buồng PHÒNG PHỤC VỤ BUỒNG HỘI TRƯỜNG PHÓ GIÁM ĐỐC Tổ hội trường Tổ bàn Tổ bếp, bảo quản TP. GIÁM ĐỐC PHÒNG DỊCH VỤ ĂN UỐNG Tổ phục vụ bếp ăn PHÒNG KẾ TOÁN Tổ bảo vệ PHÒNG TỔ CHỨC HÀNH CHÍNH Tổ văn phòng TCHC LĐtiền lương Tổ sửa chữa điện nước, tạp vụ. Tổ lễ tân PHÒNG THỊ TRƯỜNG Tổ tổng hợp. 2.1.5.Kế hoạch phát triển Nhà Khách Tổng Liên Đoàn giai đoạn 2009 – 2014. Trong điều kiện nền kinh tế có nhiều thay đổi, mức độ cạnh tranh ngày càng khắt khe hơn, Nhà khách vẫn có những kết quả đáng chú ý. Trong lĩnh vực phục vụ, Nhà khách đảm bảo phục vụ tốt việc ăn, nghỉ của khách; các Đại hội của Ban chấp hành, các Ban chuyên đề của Tổng liên đoàn, Công đoàn ngành TW, Công đoàn tổng công ty, nhất là các đại biểu về dự Đại hội X Công đoàn Việt Nam. Quá trình phục vụ hiệu quả của nhà khách được đánh giá cao và được đồng chí chủ tịch Tổng Liên Đoàn Lao Động Việt Nam khen thưởng. Trong lĩnh vực kinh doanh Nhà khách cũng hoàn thành tốt nhiệm vụ kinh doanh của mình. Công suất phòng nghỉ đạt 75-80%, đảm bảo công việc hàng ngày cũng như thu nhập của cán bộ công nhân viên, hoàn thành vượt mức các chỉ tiêu đặt ra, kết quả trong giai đoạn 2 năm 2005 – 2006 như sau: Bảng 02 – Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2005 - 2006 Chỉ tiêu KH Tổng LĐ giao Thực hiện % hoàn thành Năm 2005 Doanh thu 12.000.000.000 15.274.894.464 127% Lợi nhuận 1.200.000.000 1.939.805.000 161,65% Thu nhập BQ CBCNV 1.600.000 đ/t 1.700.000 đ/t 106,25% Năm 2006 Doanh thu 16.000.000.000 18.615.014.654 116,34% Lợi nhuận 2.000.000.000 2.167.834.272 108,39% Thu nhập BQ CBCNV 2.000.000 đ/t 2.100.000 đ/t 105% (Nguồn: Báo cáo tổng hợp kết quả hoạt động năm 2005&2006, Phòng Kế Toán) Trong năm 2007, Nhà Khách đã tiến hành triển khai việc kiện toàn cơ cấu bộ máy tổ chức và tinh giảm nguồn nhân lực. Theo tài liệu có được, số lao động thường xuyên của Nhà khách giảm từ 133 xuống còn 114 người. Tuy nhiên, thu nhập bình quân cán bộ công nhân viên chức tăng đáng kể, trong khi các chỉ tiêu về doanh thu cũng như lợi nhuận trích nộp cấp trên đều hoàn thành. Cụ thể như sau: Bảng 03 – Kết quả kinh doanh năm 2007 Chỉ tiêu Kế hoạch cả năm Thực hiện cả năm % thực hiện so với kế hoạch Doanh thu 20.000.000.000 21.375.536.802 106.87% Lợi nhuận 4.713.000.000 4.891.447.466 103.79% Trích nộp lợi nhuận 2.184.525.000 2.797.945.000 137.66% Thu nhập bình quân 2.100.000 đ/t 2.200.000 đ/t 104.76% (Nguồn:Báo cáo thực hiện nhiệm vụ năm 2007, Phòng Kế Toán) Sang năm 2008, mặc dù nền kinh tế gặp nhiều khó khăn, đặc biệt đối với ngành kinh doanh dịch vụ nhà hàng, khách sạn, Nhà khách vẫn đạt được những kết quả nhất định.Trong năm 2008, Nhà khách đã chủ động nâng cấp trang thiết bị, từng bước đáp ứng nhu cầu của khách hàng; khai thác phòng ăn , phòng nghỉ, hội trường, nâng cao kết quả kinh doanh, duy trì lượng khách ổn định , công suất phòng nghỉ đạt xấp xỉ 70%. Đặc biệt thu nhập bình quân người lao động vẫn tăng 33%, được đánh giá c._.