Nghiên cứu chiến lược kinh doanh trong hoạt động xuất khẩu sản phẩm dệt may của công ty TNHH Đông Đô, xã An Khánh – Hoài Đức – Hà Nội

ên cứu và kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được công bố cho việc bảo vệ một luận văn nào. Tôi xin cam đoan những mục trích dẫn trong luận văn đều được chỉ rõ nguồn gốc. Hà Nội, ngày 25 tháng 5 năm 2009 Tác giả luận văn Phạm Thị Hồng Thúy LỜI CẢM ƠN Trước hết, tôi xin được gửi lời cảm ơn tới toàn thể thầy cô giáo trường Đại học Nong nghiệp Hà Nội, đăc biệt là các thầy cô giáo trong khoa Kinh tế & PTNT đã trang bị cho tôi những kiến thức cơ bản quan trọng trong suốt 4 năm học qua. Tôi bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới cô giáo Nguyễn Thị Thu Quỳnh, giảng viên Bộ môn Kinh tế Nông nghiệp – Khoa Kinh tế & PTNT, người đã tận tình chỉ bảo, hướng dẫn, giúp tôi có những định hướng đúng đắn trong suốt quá trình thực hiện đề tài này. Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn tới Ban giám đốc, cán bộ và nhân viên các phòng ban, các anh chị công nhân của công ty TNHH Đông Đô đã tạo điều kiện cho tôi nghiên cứu thực tế vấn đề, chia sẻ các ý kiến, kinh nghiệm một cách chân thành, giúp tôi thực hiện đề tài thuận lợi nhất. Cuối cùng, tôi xin gửi lời cảm ơn tới gia đình, bạn bè đã quan tâm, động viên, là nguồn cổ vũ tinh thần to lớn giúp tôi hoàn thành tốt luận văn tốt nghiệp. Do trình độ và thời gian nghiên cứu còn hạn chế nên đề tài không thể tráh khoi những sai sót, nhược điểm. Vì vậy, tôi mong nhận được sự quan tâm, đóng góp ý kiến một cách thẳng thắn, chân thành của các thầy cô giáo trong Khoa và độc giả để đề tài thêm hoàn thiện và có ý nghĩa trong thực tiễn. Tôi xin chân thành cảm ơn! Hà nội, ngày 25 tháng 5 năm 2009 Tác giả luận văn Phạm Thị Hồng Thúy MỤC LỤC  DANH MỤC BẢNG Bảng 2.1. Kim ngạch xuất khẩu dệt may của Việt Nam theo thị trường 20 Bảng 2.2. Kim ngạch xuất khẩu dệt may của Việt Nam theo mặt hàng 21 Bảng 3.1. Tình hình lao động của công ty Đông Đô giai đoạn 2006 - 2008 30 Bảng 3.2. Tình hình nguồn vốn và tài sản của công ty Đông Đô giai đoạn 2006 – 2008 32 Bảng 3.3. Trang thiết bị máy móc của công ty Đông Đô năm 2008 34 Bảng 3.4. Tình hình kinh doanh của công ty Đông Đô giai đoạn 2006 - 2008 37 Bảng 4.1. Những nhận định cơ bản của công ty về môi trường bên trong 47 Bảng 4.2. Những nhận định cơ bản của công ty về môi trường bên ngoài 48 Bảng 4.3. Tình hình biến động chi phí sản xuất và giá thành SP của công ty TNHH Đông Đô giai đoạn 2006 - 2008 60 Bảng 4.4. Giá bán một số sản phẩm của công ty Đông Đô và của thị trường 62 Bảng 4.5. Kim ngạch xuất khẩu hàng hóa công ty TNHH Đông Đô giai đoạn 2006 - 2008 64 Bảng 4.6. Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty TNHH Đông Đô giai đoạn 2006 - 2008 65 Bảng 4.7. Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) 67 Bảng 4.8. Ma trận các yếu tố bên ngoài (EPE) 71 DANH MỤC ĐỒ THỊ Đồ thị 2.1 Kim ngạch xuất khẩu hàng dệt may của Việt Nam từ 2001 đến 2008 19 Đồ thị 4.1 Kim ngạch xuất khẩu hàng hóa của công ty Đông Đô theo khu vực 63 DANH MỤC SƠ ĐỒ Sơ đồ 2.1 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện 8 Sơ đồ 3.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy hoạt động của công ty Đông Đô 26 Sơ đồ 3.2 Quy trình sản xuất sản phẩm dệt may của công ty Đông Đô 28 Sơ đồ 4.1 Các bước hình thành chiến lược kinh doanh của công ty Đông Đô 43 PHẦN IMỞ ĐẦU 1.1 Tính cấp thiết của đề tài Sự chuyển đổi cơ cấu kinh tế từ cơ chế tập trung quan liêu bao cấp sang cơ chế thị trường là một bước ngoặt lớn có tính chất cơ bản để nền kinh tế nước ta có thể phát triển kịp với nên kinh tế trong khu vực và trên thế giới. Cơ chế mới này đã mở ra một thời kỳ đầy cơ hội phát triển cũng như nhiều thách thức lớn đối với các thành phần kinh tế nói chung và các doanh nghiệp nói riêng. Hoạt động trong cơ chế thị trường, mọi doanh nghiệp phải tự mình quyết định mọi vấn đề về tổ chức và quản lý sản xuất, kinh doanh mà không có sự quản lý, chỉ đạo trực tiếp hay sự bảo hộ của chính phủ. Nền kinh tế càng phát triển, số lượng các doanh nghiệp xuất hiện ngày càng nhiều. Để tồn tại và phát triển, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp đã trở thành một tất yếu không thể tránh khỏi, là quy luật khách quan của nền kinh tế thị trường. Đặc biệt sự cạnh tranh ngày càng gia tăng khi nước ta bước vào hội nhập kinh tế thế giới. Cạnh tranh lúc này không chỉ dừng lại trong phạm vi giữa các doanh nghiệp trong nước mà còn là sự cạnh tranh với các doanh nghiệp ở nhiều quốc gia khác nhau. Có thể nói, cạnh tranh đã trở thành động lực của sự phát triển, cũng chính là nhân tố loại bỏ không ít doanh nghiệp ra khỏi thị trường. Trong quá trình hoạt động, một vấn đề rất quan trọng mà bất kỳ doanh nghiệp nào cũng coi trọng là cần có những chiến lược kinh doanh táo bạo và hiệu quả nhằm đảm bảo cho sự tồn tại, đồng thời đạt được hiệu quả kinh tế cao nhất, Tuy nhiên trên thực tế không phải doanh nghiệp nào cũng xây dựng được những chiến lược kinh doanh với công cụ, biện pháp thích hợp và thực hiện chiến lược đó có hiệu quả. Cùng với chiến lược chung trong phát triển kinh tế nước ta là hướng vào xuất khẩu thì may mặc Việt Nam đã, đang và sẽ là một ngành mũi nhọn và có khả năng đem lại nhiều lợi thế. Mặt hàng may mặc được xem là một trong những măt hàng xuất khẩu chủ lực trong sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa ở nước ta. Nếu như năm 2001 kim ngạch xuất khẩu hàng may mặc nước ta là 1,975 tỷ USD thì đến năm 2008 đã đạt mức 9,12 tỷ USD, xếp thứ 2 sau dầu khí và chiếm 15% tổng kim ngạch xuất khẩu hàng hóa,[22] Hiện nay, Việt Nam đã lọt vào nhóm 10 nước và vùng lãnh thổ xuất khẩu hàng may mặc lớn nhất thế giới, trong đó Dệt đứng thứ 16, May đứng thứ 10.[27] Theo đánh giá của các nhà nghiên cứu, hàng dệt may của Việt Nam có tiềm năng canh tranh, song hiện năng lực cạnh tranh của hàng may mặc nước ta chưa cao, do đó khả năng thâm nhập thị trường nước ngoài còn thấp. Tuy đã khẳng định được sự có mặt của mình trên các thị trường lớn như Hoa Kỳ, EU, Nhật Bản nhưng phải đối mặt với việc cạnh tranh ngang bằng với các cường quốc xuất khẩu lớn như Trung Quốc, Ấn Độ, Inđônêxia, Pakixtan, Hàn Quốc… về nguồn nguyên liệu, nhân công cũng như thị trường tiêu thụ. Nước ta tuy có lợi thế về giá nhân công nhưng Trung Quốc, Ấn Độ, Bawngladesh,… lại có lợi thế về quy mô sản xuất, lao động cũng như khả năng cung cấp nguyên lớn. Bên cạnh đó, ngành dệt may nước ta hiện chủ yếu sản xuất theo phương thức gia công, 70% nguyên phụ liệu phải nhập khẩu từ nước ngoài, kỹ thuật còn kém và thiết kế mẫu mốt chưa phát triển. Xuất phát từ những cơ hội và thách thức hiện nay, ngành dệt may Việt Nam nói chung và mỗi doanh nghiệp nói riêng cần có những chiến lược kinh doanh hợp lý để phát huy lợi thế cạnh tranh, đứng vững và phát triển trên thị trường. Việc tiến hành nghiên cứu, đánh giá các chiến lược kinh doanh có ý nghĩa quan trọng góp phần tạo cơ sở để các doanh nghiệp dệt may Việt Nam xây dựng, thực hiện các chiến lược hiệu quả hơn và nâng cao khả năng cạnh tranh. Do đó, với sự đồng ý của BCN khoa KT&PTNT và giáo viên hướng dẫn, tôi lựa chọn đề tài “Nghiên cứu chiến lược kinh doanh trong hoạt động xuất khẩu sản phẩm dệt may của công ty TNHH Đông Đô, xã An Khánh – Hoài Đức – Hà Nội” làm luận văn tốt nghiệp của mình. 1.2 Mục tiêu nghiên cứu 1.2.1 Mục tiêu chung Nghiên cứu chiến lược kinh doanh trong hoạt động xuất khẩu sản phẩm dệt may của công ty TNHH Đông Đô; đánh giá hiệu quả của chiến lược, tìm ra điểm mạnh, điểm yếu, từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược, đẩy mạnh hoạt động sản xuất kinh doanh, nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty trên thị trường, 1.2.2 Mục tiêu cụ thể - Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về chiến lược kinh doanh. - Tìm hiểu nội dung, quy trình thực hiện các chiến lược kinh doanh trong hoạt động xuất khẩu sản phẩm may mặc của công ty TNHH Đông Đô. - Đánh giá hiệu quả của chiến lược kinh doanh mà công ty đã thực hiện, tìm ra những điểm mạnh và điểm yếu. - Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao khả năng hiệ quả sản xuất kinh doanh và khả năng cạnh tranh của công ty trên thị trường trong thời gian tới. 1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 1.3.1 Đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các chiến lược kinh doanh của công ty đã thực hiện. 1.3.2 Phạm vi nghiên cứu - Phạm vi về không gian: Đề tài được tiến hành nghiên cứu tại công ty TNHH Đông Đô, xã An Khánh – huyện Hoài Đức – TP, Hà Nội - Phạm vi về thời gian: + Thời gian của số liệu thứ cấp: từ năm 2006 đến năm 2008 + Thời gian thực hiện đề tại: từ 8/1/2009 đến 23/5/2009 PHẦN IICƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN 2.1 Cơ sở lý luận 2.1.1 Lý luận về chiến lược kinh doanh v Quan điểm về chiến lược và chiến lược kinh doanh Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ nghệ thuật quân sự thời xa xưa, Trong phạm vi quân sự cũng có nhiều quan điểm về chiến lược. Một xuất bản cũ của từ điển Larouse coi “Chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để chiến thắng”. Tác giả Clausewitz cho rằng “chiến lược là nghệ thuật chỉ chiến đấu ở vị trí ưu thế”. Mượn thuật ngữ của quân sự, từ “Chiến lược” đã được sử dụng khá phổ biến trong đời sống kinh tế ở cả phạm vi vĩ mô cũng như vi mô. Ở phạm vi vi mô, cũng tồn tại khá nhiều quan điểm về chiến lược. Có thể nêu ra một số quan điển chủ yếu sau: “Chiến lược là một tập hợp của các chuỗi hoạt động được thiết kế nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững” (McKinsey,1978). “Chiến lược là việc xác định những con đường và những phương tiện vận dụng để đạt được các mục tiêu đã được xác định thông qua các chính sách” (Generral Ailleret). Đối với các doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh, vai trò của chiến lược được hiểu là: “Toàn bộ các quyết định nhằm vào việc chiếm được các vị trí quan trọng, phòng thủ và tạo các kết quả khai thác và dùng ngay được” (F.J.Gouilart). Hay theo quan niệm của Alains Charles Mactinet, tác gia cuốn sách “Chiến lược”, người đã nhận được giait thưởng lớn của Havard l’Epansion năm 1983: Chiến lược của doanh nghiệp là nhằm “phác họa những quỹ đạo tiến triển đủ vững chắc và lâu dài, chung quanh quỹ đạo đó có thể sắp đặt những quyết định và những hành động chính xác của doanh nghiệp”, “Chiến lược là phương thức mà các công ty sử dụng để định hướng tương lai nhằm đạt được những thành công” [1] Micheal E.Porter – giáo sư nổi tiếng về chiến lược kinh doanh của trường Đại học Havard đã phát biểu những quan niệm mới của mình về chiến lược qua bài báo “Chiến lược là gì?” năm 1996 là: Thứ nhất, chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt. Cốt lõi của thiết lập vị thế chiến lược là việc chọn lựa các hoạt động khác với các nhà cạnh tranh. Sự khác biệt này có thể là những hoạt động khác biệt so với các nhà cạnh tranh hoặc các hoạt động tương tự nhưng với những cách thức thực hiện khác biệt. Thứ hai, chiến lược là sự lựa chọn, đánh đổi trong cạnh tranh. Điểm cốt lõi là chọn những gì cần thực hiện và những gì không thực hiện. Thứ ba, chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty. Sự thành công của chiến lược phụ thuộc vào việc thực hiện tốt các hoạt động và sự hội nhập, hợp nhất của chúng. Như vậy, nói một cách đơn giản, chiến lược được hiểu là những kế hoạch được thiết lập hoặc những hành động được thực hiện trong nỗ lực nhằm đạt tới các mục đích của tổ chức. Chiến lược được xem là những kế hoạch cho tương lai, tức là những chiến lược được dự định và những hành động được thực hiện, hay là những chiến lược được thực hiện. Cho dù chiến lược dự định hay là chiến lược được thực hiện thì nó đều phải hướng tới việc đạt tới các mục đích, mục tiêu của tổ chức. v Một số chiến lược kinh doanh chức năng Chiến lược kinh doanh bao gồm nhiều chiến lược chức năng như: * Chiến lược sản phẩm: là phương thức kinh doanh dựa trên cơ sở đảm bảo thỏa mãn nhu cầu của thị trường và thị hiếu khách hàng trong từng thời kỳ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.[4] Chiến lược sản phẩm có nội dung khá rộng và phong phú, nhưng chủ yếu giải quyết các vấn đề: chủng loại sản phẩm, đặc tính sản phẩm, nhãn hàng và bao bì sản phẩm. Chiến lược sản phẩm là xương sống, là nền tảng của chiến lược kinh doanh. Trình độ sản xuất càng cao, cạnh tranh càng trở nên gay gắt thì vai trò chiến lược sản phẩm càng trở nên quan trọng. * Chiến lược giá cả: là việc doanh nghiệp đưa ra các loại giá cho một loại sản phẩm, dịch vụ tương ứng với thị trường, tương ứng với từng thời kỳ để doanh nghiệp bán ra khối lượng hàng hóa nhiều nhất và đạt lợi nhuận cao nhất. [4] Nếu chiến lược sản phẩm định hướng cho việc sản xuất thì chiến lược giá cả định hướng cho việc tiêu thụ, ảnh hưởng đến khối lượng hàng hóa bán ra của doanh nghiệp. * Chiến lược phân phối sản phẩm: là phương thức hoạt động của doanh nghiệp ra các quyết định đưa hàng hóa vào các kênh phân phối để tiếp cận và khai thác hợp lý nhu cầu của thị trường, từ đó thực hiện việc đưa hàng hóa từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng một cách hiệu quả.[4] Đây là công việc lựa chọn chu trình và các kênh phân phối, lực chọn đối tượng khách hàng, địa điểm bán hàng để tạo ra ưu thế và khả năng tiêu thụ sản phẩm thuận lợi nhất cho doanh nghiệp. Trong kinh doanh, chiến lược phân phối hợp lý sẽ làm cho quá trình kinh doanh an toàn, tăng cường khả năng liên kết trong kinh doanh, giảm được sự cạnh tranh và làm cho quá trình lưu thông hàng hóa nhanh chóng. * Chiến lược yểm trợ marketing: là việc sử dụng các kỹ thuật yểm trợ bán hàng nhằm mục đích tạo ra cơ hội cho cung và cầu về sản phẩm hoặc dịch vụ nào đó gặp nhau, làm tăng doanh số bán hàng và tạo ra nhiều lợi nhuận cho doanh nghiệp.[4] Chiến lược này được thể hiện thông qua các hoạt động: quảng cáo, xúc tiến bán hàng, tổ chức các hội nghị hội thảo với khách hàng, thực hiện các hoạt động khuyến mãi,… * Chiến lược nguồn nhân lực: Tất cả các mục tiêu vạch ra được thực hiện bởi con người, do đó chiến lược nguồn nhân lực có ý nghĩa quyết định. Các chiến lược nguồn nhân lực bao gồm kế hoạch về tuyển chọn, đào tạo, bố trí sử dụng, chính sách thu hút nhân lực, khuyến khích hoạt động sáng tạo , hợp tác trong sản xuất,… Ngày nay, chiến lược nguồn nhân lực đã nhận được sự quan tâm đặc biệt của các tổ chức. Các công ty luôn theo đuổi việc có được một nguồn nhân lực tốt nhất, và làm tất cả để những người lao động đạt tới điều tốt nhất mà họ có thể đạt tới.[6] * Chiến lược đổi mới công nghệ: là việc doanh nghiệp xây dựng kế hoạch từng bước đổi mới dây chuyền sản xuất để tăng năng suất, hạ giá thành sản phẩm, nâng cao chất lượng.[6] v Quản trị chiến lược Quản trị chiến lược kinh doanh (Business strategic management) là quá trình quản lý cấp cao hình thành định hướng phát triển dài hạn cho một doanh nghiệp, xác định mục tiêu hoạt động, phát triển chiến lược để đạt được các mục tiêu đó, thực hiện kế hoạch hành động và đánh giá kết quả. Quá trình quản trị chiến lược có thể xảy ra ở nhiều tầm mức khác nhau trong tổ chức. Thông thường có ba mức chiến lược cơ bản là: chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp kinh doanh, chiến lược cấp chức năng. Xét một cách khái quát nhất, quản trị chiến lược có thể chia thành 3 giai đoạn như sau: * Giai đoạn hình thành chiến lược Hình thành chiến lược là quá trình thiết lập sứ mạng kinh doanh, thực hiện điều tra nghiên cứu để xây dựng các mặt mạnh và mặt yếu bên trong, các cơ hội và thách thức bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn, xây dựng và lựa chọn những chiến lược thay thế. Ba giai đoạn trong hình thành chiến lược là tiến hành nghiên cứu, hòa hợp giữa trực giác và phân tích, đưa ra quyết định. * Giai đoạn thực hiện chiến lược Giai đoạn thực hiện chiến lược thường được gọi là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược. Các hoạt động cơ bản của giai đoạn này gồm việc phát triền các nguồn vốn cho chiến lược, các cạnh tranh, môi trường văn hóa, đồng thời kết hợp với việc động viên nhân viên bằng hệ thống khen thưởng,các mục tiêu dài hạn, các mục tiêu hàng năm. Việc thực thi chiến lược còn liên quan đến những hoạt động marketing, nghiên cứu và phát triển các hệ thống thông tin. Xem xét sự mạng mục tiêu và chiến lược hiện tại Thông tin phân phối Thực hiện việc nghiên cứu môi trường để xác định các cơ hội và thách thức chủ yếu Thiết lập mục tiêu dài hạn Thiết lập những mục tiêu ngắn hạn Xác định sứ mạng Phân phối các nguồn lực Đo lường và đánh giá kết quả Phân tích nội bộ để nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu Xây dựng và lựa chọn các chiến lược thực hiện Đề ra chính sách Thông tin phản hồi Hình thành CL Thực hiện CL Đánh giá CL Sơ đồ 2.1 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện (Nguồn: PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, Chiến lược & chính sách kinh doanh, XNB Thống kê) * Giai đoạn đánh giá kiểm tra chiến lược Đây là giai đoạn cuối cùng của quá trình quản trị chiến lược. Kiểm tra và đánh giá là giai đoạn cần thiết vì tất cả các chiến lược đều có thể thay đổi khi các yếu tố bên trong hoặc bên ngoài ảnh hưởng đến chiến lược thay đổi, kết quả đạt được hiện tại cũng không hẳn đã đảm bảo thành công cho tương lai, đồng thời sự thành công luôn tạo ra các vấn đề mới khác. Các hoạt động chính yếu của giai đoạn này là: xem xét lại các yếu tố cơ sở cho chiến lược hiện tại, đo lường kết quả đạt được và thực hiện các hoạt động điều chỉnh. Để đánh giá chiến lược đã lựa chọn cần xem xét các mặt sau đây: có phù hợp với điều kiện môi trường kinh doanh, phù hợp với quan điểm, đường lối và phương pháp lãnh đạo? có thích hợp với nguồn tài chính, vật chất, nhân lực hay không? các rủi ro nếu theo đuổi chiến lược đề ra có thể chấp nhận được hay không? có phù hợp với chu kỳ sống và tiềm năng thị trường? có những kiến giải quan trọng nào khác không? Cần đánh giá tổng hợp các tiêu thức trên để đảm bảo chiến lược được lựa chọn là đúng đắn và chính xác. Trong thực tế, quá trình quản trị chiến lược không được phân chia rõ ràng và thực hiện chặt chẽ như đã chỉ ra trong mô hình. Có một sự hỗ trợ lẫn nhau giữa các cấp bậc trong tổ chức. Các mũi tên có nhiều hướng minh họa tầm quan trọng của sự thông tin liên lạc và thông tin phản hồi trong suốt quá trình quản trị chiến lược. Tóm lại, chiến lược kinh doanh chính là quá trình kết hợp đúng trong phân tích các cơ hội và đe dọa với thế mạnh và điểm yếu của công ty, được thể hiện thông qua việc lựa chọn về sản phẩm, thị trường mục tiêu và năng lực phân biệt, đặc trưng. Mỗi chiến lược kinh doanh đều có những ưu điểm cũng như khó khăn riêng khi thực hiện. Vấn đề là công ty phải quản trị được chiến lược đã chọn, không để rơi vào tình trạng không có chiến lược. Quyết định về các chiến lược kinh doanh cũng bị ảnh hưởng bởi các giai đoạn phát triển khác nhau hoặc cấu trúc của ngành là nhỏ hay lớn. Các chiến lược kinh doanh được hỗ trọ và đảm bảo bởi các chiến lược cấp chức năng. Việc hình thành và phát triển các chiến lược chức năng phải tạo ra sự cộng hưởng các chức năng nhằm phát huy và phát triển lợi thế cạnh tranh của công ty. 2.1.2 Lý luận về hoạt động xuất khẩu v Khái niệm về hoạt động xuất khẩu Trong xu hướng toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới, cùng với sự phân công của lao động quốc tế thì thị trường thế giới ngày càng trở nên thống nhất, ranh giới giữa các thị trường nội địa ngày càng trở nên mờ nhạt. Sự xuất hiện của các công ty đa quốc gia và xuyên quốc gia khiến cho mức độ cạnh tranh trên thị trường thế giới càng trở nên gay gắt hơn. Do đó, để có thể tồn tại và phát triển bền vững, các doanh nghiệp ở các quốc gia khác nhau đều tìm cách vươn ra kinh doanh trên thị trường nước ngoài. Và hình thức thông thường mà các doanh nghiệp lựa chọn để đem hàng hoá và dịch vụ của mình ra nước ngoài đó là thông qua xuất khẩu. Vậy xuất khẩu là gì? Theo các nhà kinh doanh quốc tế: “Xuất khẩu là hoạt động đưa các hàng hoá và dịch vụ từ quốc gia này sang quốc gia khác để bán”. Tuy nhiên hiện nay với sự xuất hiện của các khu chế xuất - đó là các khu công nghiệp đặc biệt chỉ dành riêng cho việc sản xuất, chế biến những sản phẩm để xuất khẩu ra nước ngoài, thực hiện dịch vụ cho sản xuất hàng xuất khẩu và hoạt động xuất khẩu, được thành lập tại những địa bàn có vị trí thuận tiện, có ranh giới địa lý xác định, được thành lập theo quy định của chính phủ thì khái niệm xuất khẩu là hoạt động đưa hàng hoá và dịch vụ ra khỏi biên giới quốc gia chỉ mang tính chất tương đối, hàng hoá chỉ cần đưa vào các khu chế xuất cũng được coi là xuất khẩu rồi. Do đó đã xuất hiện khái niệm:“Xuất khẩu hàng hoá là những sản phẩm hữu hình được sản xuất hoặc gia công tại các cơ sở sản xuất, cơ sở gia công và các khu chế xuất với mục đích để tiêu thụ tại thị trường nước ngoài và đi qua hải quan”. Như vậy có thể định nghĩa một cách khái quát nhất về xuất khẩu như sau: “Xuất khẩu là một hoạt động kinh doanh thu doanh lợi bằng cách bán sản phẩm hoặc dịch vụ ra thị trường nước ngoài và sản phẩm hay dịch vụ ấy phải di chuyển ra khỏi biên giới một quốc gia hoặc đưa vào các khu vực đặc biệt trên lãnh thổ quốc gia xuất khẩu được coi là khu vực hải quan”,[5] v Các hình thức xuất khẩu Trong kinh doanh quốc tế hoạt động xuất khẩu được diễn ra dưới 2 hình thức đó là xuất khẩu trực tiếp và xuất khẩu gián tiếp: - Xuất khẩu trực tiếp: là hoạt động bán hàng trực tiếp của một công ty cho các khách hàng của mình ở thị trường nước ngoài, Có 2 hình thức xuất khẩu trực tiếp: + Đại diện bán hàng: là hình thức bán hàng không mang danh nghĩa của mình mà lấy danh nghĩa của người uỷ thác nhằm nhận lương và một phần hoa hồng trên cơ sở giá trị hàng hoá bán được. + Đại lý phân phối: là người mua hàng hóa của công ty để bán theo kênh tiêu thụ ở khu vực mà công ty phân định, công ty khống chế phạm vi phân phối, kênh phân phối ở thị trường nước ngoài. Đại lý phải chịu toàn bộ rủi ro liên quan đến việc bán hàng hóa ở thị trường đã phân định và thu lợi nhuận thông qua chênh lệch giữa giá mua và giá bán. - Xuất khẩu gián tiếp: là hình thức bán hàng hoá và dịch vụ của công ty ra nước ngoài thông qua trung gian tức thông qua người thứ 3. Có 4 trung gian mua bán chủ yếu trong kinh doanh xuất khẩu: + Đại lý: là các cá nhân hay tổ chức đại diện cho nhà xuất khẩu thực hiện một hay một số hoạt động nào đó ở thị trường nước ngoài. + Công ty quản lý xuất khẩu: là các công ty nhận uỷ thác và quản lý công tác xuất khẩu hàng hoá. + Công ty kinh doanh xuất khẩu: là công ty hoạt động như nhà phân phối độc lập có chức năng kết nối các khách hàng nước ngoài với công ty xuất khẩu trong nước để đưa hàng hoá ra nước ngoài tiêu thụ. + Đại lý vận tải: là các công ty thực hiện dịch vụ thuê vận chuyển và những dịch vụ có liên quan đến xuất nhập khẩu hàng hoá như khai báo hải quan, áp biểu thuế quan, thực hiện giao nhận chuyên chở và bảo hiểm. 2.1.3 Lý luận về ngành dệt may Dệt may là một trong những hoạt động có từ xa xưa nhất của con người. Sau thời kỳ ăn lông ở lỗ, từ khi biết canh tác, loài người đã biết sử dụng các chất liệu từ thiên nhiên là nguyên liệu để dệt may. Theo các nhà khảo cổ, sợi lanh là nguyên liệu dệt may đầu tiên của con người. Sau đó sợi len xuất hiện ở vùng Lưỡng Hà và sợi bông ở ven sông Indus (Ấn Độ). Trong thời kỳ cổ đại, dệt may cũng tùy thuộc vào thổ nhưỡng và sinh hoạt kinh tế từng vùng: các dân tộc phát triển nghề chăn thả chủ yếu dùng len (Lưỡng Hà, Trung Đông, Trung Á), vải lanh phổ biến ở Ai Cập và Trung Mỹ, vải bông ở Ấn Độ và lụa tơ tằm ở Trung Quốc, Các dân tộc Inca, Maya, Tolteca,… tại Châu Mỹ dùng sợi chuối, sợi thùa. Vào thời vua Phục Hy, tơ lụa đã trở thành một ngành phồn vinh ở Trung Quốc và là một trong những hàng hóa đầu tiên trao đổi giữa phương Đông và phương Tây. Trong suốt 5000 năm, dù các kỹ thuật may đã ngày càng tinh xảo nhưng con người vẫn sử dụng các vật liệu tự nhiên, vì vậy sản xuất bị giới hạn về số lượng cũng như kiểu loại. Phải đến thế kỷ XVIII, cuộc Cách mạng khoa học kỹ thuật nổ ra ở Anh, ngành dệt may mới thực sự thoát khỏi sản xuất thủ công để trở thành một ngành công nghiệp. Năm 1884, Bá tước Hilaire Bernigaud de Chardonnet (Pháp) là người đầu tiên phát minh ra tơ nhân tạo. Với bước ngoặt lớn về nguyên liệu đã dẫn đến một cuộc cách mạng trong may mặc, biến thời trang thành một hiện tượng quần chúng trong mọi quốc gia. Ngành dệt may từ đó phát triển ngày càng nhanh, cùng với đà phát triển của kinh tế thương mại. Sau hơn 50 năm kể từ khi được sáng chế ra, sản lượng sợi hóa học mới đạt mức 1 triệu tấn/năm, nhưng chỉ 12 năm sau đã tăng gấp đôi và cứ thế tăng vọt. Sản phẩm của ngành dệt may không chỉ là quần áo, vải vóc và các vật dụng quen thuộc như khăn, nệm, rèm, mũ nón,… mà còn phục vụ các ngành công nghiệp khác như làm dây chão, các thiết bị bọc lót, cách nhiệt, cách điện trong xe hơi, máy bay, tàu bè,… và cả các vật dụng trong y khoa như chỉ khâu, bông băng. Như vậy có thể hiểu tại sao ngàn dệt may đã đi liền với sự phát triển của các ngành công nghiệp, và cùng với sắt thép là hai ngành vừa được ưu tiên thừa hưởng những phát minh kỹ thuật, vừa là động cơ chuyển biến cả nền kinh tế từ thủ công sang công nghiệp trong thời kỳ cách mạng công nghiệp. Điều này cũng giải thích tại sao các nước công nghiệp phát triển vẫn quyết tâm bảo vệ ngành dệt may nội địa trước các nước nghèo có nhân công rẻ từ thập niên 1970 trở đi, khi các nước này tập trung xây dựng ngành dệt may trở thành ngành trọng điểm của chiến lược phát triển. Nó cũng trở thành mối tranh chấp căng thẳng từ nhiều năm nay trong quan hệ thương mại giữa các nước giàu và nghèo. Tuy nhiên cùng với sự mở rộng tự do hóa thương mại, đồng thời các quốc gia đều tìm mọi cách tận dụng lợi thế so sánh của mình trong phát triển kinh tế, ngành công nghiệp dệt may có xu hướng chuyển dịch về phía các nước đang phát triển và hoạt động xuất nhập khẩu giữa các quốc gia không ngừng được mở rộng. Nhiều quốc gia đang phát triển, trong đó có Việt Nam, trở thành nơi sản xuất và nhà cung cấp dệt may cho các nước phát triển. Nguyên nhân là do đặc điểm ngành dệt may xuất khẩu phù hợp với các quốc gia này. Thứ nhất, sản xuất hàng dệt may xuất khẩu cần nhiều lao động và chủ yếu là lao động nữ, không đòi hỏi trình độ tay nghề cao. Tuy ngày nay máy móc thiết bị ngày càng hiện đại và tự động hóa cao nhưng chưa thay thế được bàn tay người thợ dệt may. Trong khi đó ở các nước đang phát triển, đặc biệt là Việt Nam, lực lượng lao động đơn giản khá dồi dào, giá tiền công lao động lại không cao. Đây là lý do quan trọng nhất khiến các quốc gia phát triển hướng đầu tư vốn để tiến hành sản xuất tại các nước này. Đồng thời hoạt động sản xuất hàng dệt may xuất khẩu đã tạo nhiều việc làm cho người lao động, vì vậy các quốc gia đang phát triển đã có nhiều chính sách ưu đãi để thu hút đầu tư. Thứ hai, thời gian để đào tạo một lao động trong ngành dệt may là không dài, chỉ cần từ 2 tháng đến 2 tháng rưỡi. Người lao động từ chỗ chưa biết nghề có thể vừa làm vừa học nên doanh nghiệp không tốn nhiều chi phí đào tạo. Nói chung vốn đầu tư cho một chỗ làm việc trong trong ngành là ít. Mặt khác sản phẩm của ngành dệt may chủ yếu là sản phẩm công nghiệp tiêu dùng, thời gian sản xuất và sử dụng không lâu nên thời gian thu hồi vốn của ngành này nhanh. Cũng xuất phát từ những đặc điểm thuận lợi này mà nhiều doanh nhân Việt Nam đã tự xây dựng cơ sở sản xuất và tổ chức kinh doanh hàng dệt may xuất khẩu mà không dựa trên tư bản nước ngoài. Thứ ba, nguyên liệu phục vụ cho ngành dệt may khá phong phú, bao gồm các loại sợi tự nhiên, nhân tạo cũng như hỗn hợp. Các nước đang phát triển chủ yếu xuất phát điểm là các nước công nghiệp, nền kinh tế phát triển ngành nông nghiệp và công nghiệp nhẹ nên chính nơi đây cũng là nguồn nguyên liệu dồi dào cho sản xuất. Thứ tư, sản phẩm của ngành dệt may chủ yếu là quần áo, đó là nhu yếu phẩm không thể thiếu trong đời sống sinh hoạt của con người. Nó thuộc loại sản phẩm có thời gian sử dụng tương đối ngắn. Đặc biệt, sản phẩm của ngành may mặc mang tính “thời trang” hay mode. Ở mỗi vùng miền, mỗi thời kỳ con người có quan điểm và cách ăn mặc khác nhau. Với đời sống ngày càng phát triển, nhu cầu của con người chuyển từ mặc ấm sang mặc đẹp, mặc hợp thời trang thì thời gian tồn tại của mỗi mode ngày càng ngắn hơn hay thời gian sử dụng sản phẩm ngày càng ngắn hơn, nhu cầu của người tiêu dùng tăng nhanh hơn. Nhu cầu sản phẩm dệt may thay đổi theo nhiều yếu tố như giới tính, độ tuổi, nghề nghiệp, tôn giáo, mùa, phong tục,… Chính vì vậy thị trường tiêu thụ của ngành dệt may rất rộng lớn, bao gồm cả thị trường nước ngoài và thị trường nội địa các nước đang phát triển với lượng dân số không nhỏ. Bên cạnh những đặc điểm phù hợp với các nước đang phát triển như Việt Nam sản xuất kinh doanh hàng dệt may thì vẫn luôn tồn tại những trở ngại khi hoat động trong ngành này. Thứ nhất, với đặc tính của sản phẩm là tính “thời trang”, nhu của người tiêu ngành dệt may yêu cầu luôn phải linh hoạt và sáng tạo, sản xuất nếu không phù hợp với tị hiếu và tiêu thụ chậm sẽ trở thành hàng hóa lỗi mode và bị giảm giá trị. Thứ hai, khi có nhiều điều kiện thuận lợi hay nhiều cơ hội phát triển thì sẽ có nhiều quốc gia cũng như doanh nghiệp tham gia vào ngành này. Đó là nguyên nhân của sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp, các quốc gia, giữa các nước có cùng lợi thế phát triển ngành dệt may xuất khẩu cũng như giữa nước xuất khẩu và nhập khẩu. Sự cạnh tranh xảy ra trong vấn đề nguồn lực cũng như thị trường tiều thụ. Ngoài sự cạnh tranh trong nội bộ ngành, các doanh nghiệp dệt may luôn gặp phải của các ngành khác. Sự cạnh tranh này chủ yếu là về nguồn nhân lực mà quan trọng nhất là lao động trực tiếp. 2.1.4 Ý nghĩa của việc xác định chiến lược kinh doanh đúng đắn đối với doanh nghiệp dệt may xuất khẩu Hoạt động trên thị trường thế giới đưa đến cho ngành Dệt may nói chung và các doanh nghiệp xuất khẩu Dệt May Việt Nam nói riêng rất nhiều thời cơ và thách thức. Chính vì vậy, việc xác định định được một chiến lược đúng đắn đối với ngành Dệt may và chiến lược kinh doanh, chiến lược cạnh tranh đúng đắn đối với các mỗi doanh nghiệp có ý nghĩa vô cùng quan trọng. Thứ nhất, có một chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ là cơ sở để doanh nghiệp tổ chức hoạt động, chuẩn bị, phân bổ và quản lý việc sử dụng các nguồn lực một cách có kế hoạch, hợp lý và hiệu quả. Nếu không có chiến lược hay chiến lược không hợp lý, doanh nghiệp có nguy cơ bị mất cân bằng trong sự phát triển. Đồng thời, doanh nghiệp có thể bỏ qua những yếu tố quan trọng như sự thay đổi của môi trường công nghệ, khả năng tài trợ,… và điều này có thể dẫn đến mất khả năng thanh toán, sản phẩm bị tha._.y thế hay làm đảo lộn quá trình tăng trưởng của doanh nghiệp. Thứ hai, với một chiến lược kinh doanh đúng đắn, ngành Dệt may Việt Nam nói chung và mỗi doanh nghiệp Dệt may Việt Nam sẽ có khả năng phản ứng chủ động trước sự thay đổi của thị trường. Với việc phân tích tình hình thị trường thường xuyên và tư duy linh hoạt, việc hoạch định chiến lược kinh doanh có thể giúp các doanh nghiệp nhận thức các khả năng hành động, chuẩn bị tinh thần chủ động tấn công trong cạnh tranh. 2.2 Cơ sở thực tiễn 2.2.1 Tình hình xuất nhập khẩu hàng may mặc trên thế giới Từ khi ra đời đến nay, ngành công nghiệp dệt may đã phát triển rộng khắp ở hầu hết các quốc gia trên thế giới. Cùng với sự phát triển của xã hội, nhu cầu tiêu dùng hàng dệt may cũng ngày càng lớn hơn, đồng thời các quốc gia phát triển theo lợi thế so sánh làm cho hoạt động xuất nhập khẩu ngày càng sôi động. Kim ngạch trao đổi hàng dệt may hàng năm trên thị trường thế giới lên đến 350 tỷ USD. Các thị trường nhập khẩu hàng dệt may chính là Mỹ, EU, Nhật Bản, Hong Kong, Canada, Mexico, Thụy Sỹ, Nga, trong đó ku vực thị trường lớn nhất là Mỹ nhập khẩu 55,7 tỷ USD, Eu nhập khẩu 48,8 tỷ USD, Nhật nhập khẩu 15,8 tỷ USD. Nhìn chung thị trường hàng dệt may thế giới đang phát triển theo xu thế mở rộng, có sự chuyển dịch sản xuất khẩu hàng may mặc từ các nước giàu sang các nước nghèo và nước đang phát triển. Năm 2008, ngành Dệt may thế giới ước đạt 700 tỷ USD, trong đó EU và Mỹ chiếm 55%. Thị trường toàn cầu có khuynh hướng giảm 10% khi hai nền kinh tế lớn nhất suy yếu. Các nước Nam á và Đông Nam á đã nổi lên thành nguồn cung quan trọng đối với các khách hàng Mỹ và EU, Khu vực châu Á cung ứng 75 – 78% nhu cầu thế giới, trong đó Trung Quốc chiếm 35%, tiếp đến là các nước Asean 20%, Ấn Độ và Nam Á 17 – 18%,[9] Hiện nay, các nhà cung cấp hàng Dệt May chính đang phụ thuộc nặng nề vào thị trường may mặc Mỹ va EU. Năm 2008, kinh tế của Mỹ, EU yếu đi làm cho lượng đơn hàng nhập khẩu thấp. Những nhà sản xuất đang gặp nhiều khó khăn nhất là tại nước Trung và Nam Mỹ, Nam Phi, nơi có nhiều nhà đầu tư Mỹ, Pháp và Ý, Khi các công ty trong nước của họ gặp khó khăn, những nhà đầu tư này sẽ buộc cắt giảm công suất sản xuất hoặc tạm thời đóng cửa hoạt động các cơ sở ở nước ngoài, Do đó, đơn hàng sẽ dồn về các quốc gia châu Á. Đây là cơ hội cho ngành Dệt may xuất khẩu ở các nước châu Á cất cánh. 2.2.2 Tình hình sản xuất và xuất khẩu hàng may mặc của Việt Nam v Một vài đặc điểm về ngành dệt may Việt Nam Ngành dệt may được coi là một trong những ngành trọng điểm của nền công nghiệp Việt Nam thời kỳ đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước. Dệt may hiện nay đang được nước ta xem là ngành sản xuất mũi nhọn và có tiềm lực phát triển khá mạnh, đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo hàng tiêu dùng trong nước cũng như mở rộng xuất khẩu ra thị trường quốc tế. Do phù hợp với các điều kiện để tổ chức sản xuất kinh doanh, ngành dệt may Việt Nam đang ngày càng phát triển, trở thành ngành kinh tế lớn của đất nước với trên 2000 doanh nghiệp, sử dụng trên 1 triệu lao động (250.000 lao động ngành dệt, 800.000 lao động ngành may), kim ngạch xuất khẩu luôn đứng thứ hai sau dầu khí, chiếm khoảng 15% tổng kim ngạch xuất khẩu của Việt Nam. Hiện nay các doanh nghiệp Dệt may ở nước ta đã được cổ phần hóa, chỉ riêng Tập đoàn dệt may Việt Nam là đơn vị trực thuộc nhà nước. Có tới 3/4 các đơn vị tồn tại dưới hình thức công ty trách nhiệm hữu hạn và công ty cổ phần, còn lại là doanh nghiệp 100% vốn đầu tư nước ngoài. Tuy nhiên, các doanh nghiệp 100% vốn Việt Nam đều là các doanh nghiệp nhỏ và vừa, chỉ có một số công ty lớn có tên tuổi như Việt Tiến, Nhà Bè, May 10, Phương Đông, Dệt Thái Tuấn,… Nhìn chung, các doanh nghiệp dệt may nước ta hiện nay có những điểm mạnh như sau: lao động có kỹ năng và tay nghề may tốt, có kỷ luật, chi phí lao động còn thấp so với nhiều nước; một số doanh nghiệp lớn có khả năng sản xuất được các loại sản phẩm phức tạp, chất lượng cao, được phần lớn khách hàng khó tính chấp nhận. Tuy nhiên, vẫn tồn tại nhiều hạn chế như: hầu hết các doanh nghiệp là vừa và nhỏ, khả năng huy động vốn đầu tư thấp, hạn chế khả năng đổi mới công nghệ, trang thiết bị; nguyên phụ liệu phải nhập khẩu phần lớn từ nước ngoài; may xuất khẩu phần nhiều vẫn theo phương thức gia công, thiết kế mẫu mốt chưa phát triển, tỷ lệ làm hàng theo phương thức FOB còn thấp, hiệu quả sản xuất thấp; năng lực quảng cáo tiếp thị còn hạn chế, phần lớn các doanh nghiệp chưa xây dựng được thương hiệu, các sản phẩm xuất khẩu phải sử dụng nhãn mác nước ngoài, chưa xây dựng được chiến lược phát triển dài hạn cho doanh nghiệp; kỹ năng quản trị yếu, thiếu kỹ năng cao cấp về đối ngoại. Đặc biệt, trong thời gian qua, một số doanh nghiệp chưa giải quyết tốt vấn đề tiền lương cho công nhân dẫn đến các cuộc đình công tự phát đã xảy ra làm ảnh hưởng lớn đến việc sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, đến môi trường đầu tư kinh doanh, v Những thách thức, cơ hội của các doanh nghiệp dệt may Việt Nam Gia nhập WTO từ ngày 11/01/2007, Việt Nam có điều kiện hội nhập sâu vào nền kinh tế thế giới, có thể thấy rằng nhiều thời cơ đang mở ra nhưng đi kèm theo đó luôn là những thách thức không nhỏ. Phân tích môi trường kinh doanh trong nước và quốc tế, các nhà nghiên cứu đã rút ra những cơ hội, thách thức của các doanh nghiệp dệt may Việt Nam như sau: * Cơ hội: thứ nhất, xu hướng chuyển dịch sản xuất hàng dệt may từ các nước phát triển sang các nước đang phát triển, trong đó có Việt Nam, mở ra cơ hội thu hút vốn, kỹ thuật, công nghệ, kinh nghiệm quản lý cho các doang nghiệp. Thứ hai, thị trường nội địa với 84 triệu dân, mức sống ngày càng được nâng cao. Thứ ba, tại các thị trường xuất khẩu chính, người dân vẫn có nhu cầu hàng hóa tiêu dùng giá thấp. Thị trường Châu Phi và Trung Đông có sức mua lớn nhưng các yêu cầu về chất lượng mẫu mã lại vừa phải, không quá khắt khe như thị trường EU, Mỹ, Nhật Bản,… Một số thị trường ở Châu Á như Hàn Quốc, Singapo, Đài Loan với chứa đựng nhiều điều kiện thuận lợi như quy mô dân số cũng như sức cầu lớn, sự gần gũi về địa lý, ăn hóa, thuận lợi cho việc chuyển hàng hóa, tiết kiệm chi phí,… * Thách thức: thứ nhất, công nghiệp sản xuất nguyên liệu và hàng phụ trợ phục vụ ngành dệt may trong nước chưa phát triển. Thứ hai, chịu sự cạnh tranh gay gắt từ các cường quốc sản xuất dệt may thế giới như Trung Quốc, Ấn Độ, Bangladesh,… không những trên thị trường xuất khẩu mà ngay còn tại thị trường nội địa khi Việt Nam phải cam kết mở cửa thị trường, giảm thuế nhập khẩu và các hàng rào bảo hộ khác, riêng thuế nhập khẩu dệt may giảm xuống 2/3. Thứ ba, các rào cản về kỹ thuật, vệ sinh, an toàn, trách nhiệm xã hội, chống trợ giá ngày càng tăng tại các thị trường lớn. Đặc biệt cơ chế giám sát nhập khẩu hàng dệt may từ Việt Nam và nguy cơ tự khởi động điều tra chống bán phá giá của Hoa Kỳ đối với hàng dệt may của Việt Nam đang gây trở ngại cho các doanh nghiệp Việt Nam. vThực trạng của hoạt động xuất khẩu hàng may mặc Việt Nam trong những năm gần đây Với những điều kiện thuận lợi cho hoạt động sản xuất kinh doanh, trong những năm qua ngành dệt may Việt Nam đã đạt được rất nhiều thành công trong việc giải quyết việc làm cho người lao động cũng như đóng góp vào kim nghạch xuất khẩu chung của cả đất nước, đưa nước ta trở thành một trong 10 quốc gia có ngành dệt may phát triển nhất thế giới. Kim ngạch xuất khẩu hàng dệt may của nước ta không ngừng được gia tăng qua các năm, Năm 2003 kim ngạch xuất khẩu mặt hàng này chỉ mới dừng ở 3,6 tỷ USD thì đến năm 2007 đã đạt 7,78 tỷ USD. Bước sang năm 2008, ngành dệt may Việt Nam đã đạt kim ngạch xuất khẩu là 9,12 tỷ USD. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Tỷ USD 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Năm 1,795 1,795 2,732 3,609 4,386 4,838 9,120 5,830 7,780 Đồ thị 2.1 Kim ngạch xuất khẩu hàng dệt may của Việt Nam từ 2001 đến 2008 (Nguồn: theo website của Tập đoàn Dệt may Việt Nam: www.vinatex.com.vn) Thị trường xuất khẩu truyền thống của dệt may Việt Nam vẫn tập trung vào 3 thị trường chính là Hoa Kỳ (chiếm 55-57%), EU (chiếm khoảng 20%), Nhật Bản (chiếm khoảng 10%), còn lại là các thị trường khác như Nga, Hàn Quốc, Canada,… Năm 2008, kim ngạch xuất khẩu sang thị trường Hoa Kỳ là 5,1 tỷ USD (chiếm 55,98%), sang Nhật Bản là 820 triệu USD (chiếm 8,99%), sang Đức là 395 triệu USD (chiếm 4,34%). Bên cạnh khai thác tối đa thị trường lớn, các doanh nghiệp dệt may đã có nhiều nỗ lực trong việc mở rộng thị trường nên phần lớn các thị trường đều có mức tăng trưởng cao: Thổ Nhĩ Kỳ tăng trên 400%, Achentina tăng hơn 60%, Canada tăng hơn 35%,… Một số doanh nghiệp đã chủ động tìm kiếm thị trường mới: Dệt Thái Tuấn, Dệt Phước Thịnh, Dêt Phước Long đã xuất khẩu được vải gấm sang Trung Đông, lô hàng dệt may của May Phương Đông đã có mặt tại Nam Mỹ, Cộng hòa Cazech, sản phẩm thời trang của Việt Nam đã được xuất khẩu chính ngạch sang Angeria, Bồ Đào Nha, Tây Ban Nha,… [27] Bảng 2.1. Kim ngạch xuất khẩu dệt may của Việt Nam theo thị trường ĐVT: Triệu USD Thị trường 2006 2007 2008 Tổng 5834 7784 9122 Mỹ 3044 4465 5116 EU 25 1251 1499 1704 Nhật 628 704 820 Châu Âu (còn lại) 97 260 203 ASEAN 109 141 178 Đông Bắc Á 296 294,3 495 Châu Úc 27,2 27,2 35,8 Canada 97 136 173 Trung Đông 45,4 54,8 62,6 Khác 239,4 202,7 334,6 (Nguồn:Theo số liệu tổng hợp trên trang web www.vietnamtextile.org) Cho đến nay, sản phẩm dệt may xuất khẩu của Việt Nam khá phong phú về chủng loại. Bảng 2.2. Kim ngạch xuất khẩu dệt may của Việt Nam theo mặt hàng ĐVT: Triệu USD Chủng loại 2007 2008 2008/2007(%) Áo thun 1535 2102 36,94 Áo sơ mi 465 500 7,53 Quần và quần short 1705 1891 10,91 Áo Jacket và áo khoác 1489 1673 12,36 Váy 321 364 13,40 Đồ lót 204 251 23,04 Đồ bơi 41 63,3 54,39 Quần áo thể thao 103 125,5 21,84 Quần áo ngủ 69,4 104,2 50,14 Quần áo trẻ em 260 309,2 18,92 Vải 297,4 360 21,05 Khác 1304 1339 2,68 ( Nguồn: thống kê của Hiệp hội Dệt may NV, www.vietnamtextile.org) Sự thay đổi kim ngạch xuất khẩu từng mặt hàng dệt may ở mỗi thị trường là khác nhau. Nhưng nhìn chung, áo thun, quần, áo jacket, áo sơ mi và áo khoác vẫn là những mặt hàng chiếm tỷ lệ cao nhất trong tổng kim ngạch xuất khẩu hàng dệt may của nước ta. Tuy nhiên do ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế trên toàn thế giới nên năm 2008 kim ngạch xuất khẩu của một số mặt hàng chủ lực đã bị suy giảm. Cuối năm 2008, một số doanh nghiệp may mặc xuất khẩu bị các đối tác giảm 30% đến 40% lượng đặt hàng, khiến doanh nghiệp phải cho công nhân nghỉ việc. Đặc biệt một số doanh nghiệp có 100% vốn của Hàn Quốc, Đài Loan, và doanh nghiệp nhỏ và vừa tại các tỉnh Bình Dương, Đồng Nai, Long An… đã đóng cửa và bỏ nhà máy.[26] Về lượng, hiện nay Dệt may Việt Nam đang đứng trong nhóm 10 nước có kim ngạch xuất khẩu lớn nhất thế giới. Tuy nhiên, chất lượng tăng trưởng đang là vấn đề lớn đặt ra đối với ngành Dệt may nước ta. Trong chuỗi giá trị toàn cầu của ngành Dệt may ta thấy rằng: việc nghiên cứu và phát triển sản phẩm, thiết kế mẫu mã diễn ra ở New York, London,…; vải được sản xuất ở Trung Quốc; các phụ liệu đầu vào khác được sản xuất tại Ấn Độ và sản xuất sản phẩm cuối cùng được thực hiện ở những nước có chi phí nhân công thấp như Việt Nam, Trung Quốc,… Ý tưởng và thiết kế sản phẩm là khâu có tỷ suất lợi nhuận cao trong chuỗi giá trị nhưng đây chính là khâu yếu nhất của ngành Dệt may Việt Nam hiện nay. Khoảng 90% doanh nghiệp Dệt may của Việt Nam tham gia vào khâu cuối cùng của chuỗi giá trị (khâu sản xuất sản phẩm) dưới hình thức gia công. Do đó,chỉ khoảng 30% giá trị xuất khẩu cuả ngành dưới dạng FOB (tức là có tham gia vào khâu ý tưởng và thiết kế) còn lại là xuất khẩu dưới hình thức gia công.[24] Như vậy, bên cạnh những thành tựu đã đạt được nhờ phát huy lợi thế cạnh tranh và những nỗ lực của ngành Dệt may Việt Nam thì các doanh nghiệp đang và sẽ gặp nhiều thách thức do những hạn chế nội tại cũng như bối cảnh nền kinh tế giai đoạn suy thoái. Thực tế này đòi hỏi các doanh nghiệp Dệt may phải năng động, tìm ra chiến lược đúng đắn trong sản xuất và kinh doanh để không những duy trì và phát triển hoạt động của chính mình mà còn thực hiện vai trò giải quyết việc làm cho người lao động, đảm bảo an sinh xã hội. 2.2.3 Tình hình xây dựng chiến lược của một số doanh nghiệp trên thế giới và Việt Nam Ngày nay, đa số các doanh nghiệp trên thế giới đều coi việc xây dựng chiến lược kinh doanh là nhiệm vụ hàng đầu để tồn tại và phát triển trên thị trường cạnh tranh ác liệt. Giám đốc các doanh nghiệp lớn hàng năm dùng đến 40% thời gian để nghiên cứu chiến lược kinh doanh. Nếu như năm 1947 chỉ có 20% doanh nghiệp Mỹ có chiến lược kinh doanh thì đến năm 1970, con số này đã lên đến 100%. Nhiều nhà doanh nghiệp Mỹ cho rằng xây dựng chiến lược cạnh tranh là công việc chiếm nhiều thời gian nhất, quan trọng nhất và khó khăn nhất.[8] Có nhiều doanh nghiệp đã thành công lớn với chiến lược kinh doanh đúng đắn, nhưng cũng không ít doanh nghiệp đi đến bế tắc, phá sản vì chiến lược kinh doanh sai lầm. Các công ty Canon cách đây vài năm là một doanh nghiệp nhỏ của Nhật, nhưng đã có ý đồ chiến lược đánh bại công ty Xerox của Mỹ. Đầu tiên, Canon nắm được kỹ thuật của Xerox, dựa vào kỹ thuật của công ty để sản xuất rồi tiến lên hình thành kỹ thuật của riêng mình, chiếm lĩnh thị trường Nhật Bản và thị trường châu Âu, hai thị trường mà Xerox chứa vươn tới.[8] Nhưng Saatchi&Saatchi, một hãng quảng cáo lớn lại là một ví dụ về sự thất bại trong chiến lược kinh doanh. Đây là công ty bắt đầu được biết đến vào cuối thập niên 70 như là anh cả tiên phong trong lĩnh vực quảng cáo đầy sáng tạo và mới lạ. Lợi thế cạnh tranh lớn nhất của Saatchi&Saatchi là xây dựng được mối quan hệ hữu hảo với những khách hàng giá trị. Với ưu thế này, công ty đã mở rộng phạm vi hoạt động sang các lĩnh vực khác, mua lại các văn phòng tư vấn, ngân hàng thương mại, làm cho ưu thế của công ty dần mất đi. Chỉ trong vòng 6 năm, công ty này đã đến bên bờ vực phá sản. Có rất nhiều chiến lược kinh doanh sáng tạo ra giá trị khác biệt mà các công ty lớn trên thê giới đã áp dụng như: Nordstrom đưa ra dịch vụ chăm sóc khách hàng nổi bật, Mercedes thương mại hóa dựa trên hình ảnh phòng đại, Wal-Mart định vị bản thân như một nhà cung cấp với giá bán thấp nhất, với Dell thì chế tạo và sửa chữa theo yêu cầu của khách hàng được sử dụng làm đòn bẩy nâng cao tính chất khác biệt của sản phẩm, dịch vụ.[28] Đối với Việt Nam, việc xây dựng chiến lược kinh doanh chủ yếu chỉ được thực hiện ở các công ty lớn, phần lớn các doanh nghiệp nhỏ và vừa chưa quan tâm đến công tác này. Tuy nhiên, có một số doanh nghiệp đã đạt được một số thành tựu ban đầu rất đáng khen ngợi, Công ty May 10 (Garco 10), một công ty có vốn đầu tư nước ngoài được xếp trong 200 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam đã có quyết định khá tạo bạo là tập trung sản xuất và đồ vest chất lượng cao, sử dụng công nghệ tiên tiến với lao động có kỹ năng. Điều này giúp cho công ty vượt qua những đối thủ cạnh tranh nước ngoài nổi tiếng với những sản phẩm dễ sản xuất hơn, lấy số lượng bù lãi ít. [8] Công ty Thái Tuấn là một doanh nghiệp đã xây dựng được thương hiệu hàng dệt may được ưa chuộng tại Việt Nam. Ngay từ khi mới thành lập, công ty đã đặt cho mình ba tiêu chí cốt lõi là: chiến lược, quản lý và công nghệ, Trong đó công ty đặc biệt quan tâm đến chiến lược thị trường và chiến lược đào tạo nguồn nhân lực. Từ những năm 90 khi nhiều doanh nghiệp chú trọng việc xuất khẩu thì công ty lại quyết định lựa chọn chiến lược phát triển thị trường trong nước và xây dựng kế hoạch từng bước thâm nhập thị trường quốc tế. Với chiến lược đó, Thái Tuấn đã thâm nhập sâu ở thị trường trong nước bằng hệ thống đại lý,chi nhánh trải rộng từ Bắc vào Nam. Khi đã đứng vững trên thị trường trong nước, công ty từng bước thâm nhập thị trường nước ngoài với việc chọn thị trường chưa đòi hỏi chất lượng cao rồi đến thị trường cao cập, xác lập được thị trường nào thì thiết lập ngay khung pháp lý cho sản phẩm và thương hiệu tại thị trường đó. Về con người, công ty ưu tiên tuyển những người có kinh nghiệm. Công ty không chỉ chú trọng việc đào tạo cán bộ tại chỗ mà đã cử nhiều đợt cán bộ trẻ đi đào tạo tại Mỹ, Nhật, Singapore,… Với chiến lược kinh doanh đúng đắn như vậy, năm 2002 công ty đã đạt giá trị xuất khẩu gần 40 tỷ đồng, được hội đồng khen thưởng xuất khẩu tặng thưởng 150 triệu đồng về thành tích xuất khẩu. [21] Như vậy, từ thực tiễn trên thế giới và trong nước đã minh chứng rõ hơn cho sự cần thiết phải có một chiến lược cạnh tranh đúng đắn đối với bất kỳ doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển. PHẦN III ĐẶC ĐIỂM ĐỊA BÀN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3.1 Đặc điểm địa bàn nghiên cứu 3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty Công ty TNHH Đông Đô là doanh nghiệp dệt may tư nhân trực thuộc Sở công nghiệp Hà Tây cũ nay là Hà Nội, Công ty được thành lập ngày 31/3/1998 theo Quyết định số 317/1998/GP-UB của UBND tỉnh Hà Tây, đăng ký kinh doanh số 044524 do sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Hà Tây cấp ngày 31/3/1998. Trụ sở chính của công ty đặt tại xã An Khánh, huyện Hoài Đức, tỉnh Hà Tây. Đông Đô là công ty chuyên sản xuất kinh doanh mặt hàng dệt kim may mặc, phục vụ cả thị trường nội địa và nước ngoài. Tuy nhiên hoạt động chủ yếu của công ty là sản xuất, kinh doanh hàng dệt may xuất khẩu. Đây là một đơn vị độc lập, nguồn vốn chủ yếu là vốn chủ sở hữu, Ngoài vốn chủ sở hữu, công ty đã chủ động liên hệ với các ngân hàng để vay vốn, bổ sung vào nguồn vốn kinh doanh. Trải qua 11 năm xây dựng và phát triển, quy mô sản xuất và kinh doanh của công ty ngày càng gia tăng, Năm 2006, công ty đã thực hiện dư án đầu tư chiều sâu nhằm mở rộng sản xuất và nâng cao chất lượng sản phẩm hướng tới tiềm năng Châu Âu và Hoa Kỳ. Công ty đã tiến hành tu sửa và xây mới khu nhà làm việc và phân xưởng, mua sắm thêm trang thiết bị và máy móc phục vụ sản xuất, kinh doanh. Đồng thời, tiến hành sắp xếp lại bộ máy tổ chức quản lý của công ty nhằm tạo ra tổ chức kinh tế linh hoạt, đồng bộ, đủ sức hội nhập và cạnh tranh trên thị trường quốc tế. Hiện nay, bộ máy của công ty được tổ chức như sau: Mỗi phòng ban của công ty được phân định quyền hạn và nhiệm vụ rõ ràng: * Phòng hành chính và nhân sự: tuyển chọn, đào tạo và quản lý hồ sơ cán bộ công nhân viên; xây dựng và tổ chức thực hiện các quy chế hành chính của công ty, thưc hiện các giao dịch hành chính, tổ chức các hoạt động tập thể nhằm nâng cao đời sống tinh thần; quản lý tài sản, tổ chức triển khai các dự án đầu tư phục vụ sản xuất kinh doanh. HỘI ĐỒNG THÀNH VIÊN PGĐ Tổ chức HC, xây dựng & đào tạo PGĐ Sản xuất PGĐ Tài chính & Kinh doanh GIÁM ĐỐC Phòng kỹ thuật & QL chất lượng Phòng hành chính & nhân sự Ban thi đua Phòng kế hoạch & sản xuất Phòng Tài chính - Kế toán Phòng kinh doanh & XNK Phân xưởng dệt GC & OTK dệt Phân xưởng sản xuất áo chất lượng cao Phân xưởng may Phân xưởng thành phẩm Sơ đồ 3.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy hoạt động của công ty Đông Đô (Nguồn: Phòng tổ chức – Hành chính) * Phòng kế hoạch và sản xuất: xây dựng và triển khai thực hiện các kế hoạch sản xuất; căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh để tổ chức nhân lực và lập kế hoạch nguyên phụ liệu cho từng bộ phận; xây dựng và triển khai thực hiện quy trình sản xuất, các yêu cầu kỹ thuật, quản lý việc thực hiện các quy trình sản xuất và chất lượng sản phẩm, cập nhật thông tin về tiến bộ khoa học kỹ thuật và áp dụng các sáng kiến cài tiến kỹ thuật; quản lý các tài sản phục vụ sản xuất và khai thác sử dụng có hiệu quả chúng. * Phòng kỹ thuật: quản lý tổ sản xuất mẫu, xây dựng quy trình kỹ thuật và yêu cầu kỹ thuật từng mã hàng, xây dựng cơ cấu chi phí sản xuất, thiết kế tạo mẫu, cập nhật thông tin về thời trang trong nước và quốc tế, đào tạo công nhân và cán bộ kỹ thuật cho công ty. * Phòng tài chính: xây dựng quy chế quản lý tài sản, hệ thống sổ sách và các báo cáo tài chính; theo dõi điều chỉnh kế hoạch vốn và nguồn vốn; theo dõi các hợp dồng kinh tế và số liệu hàng tồn kho. * Phòng kinh doanh: xây dựng kế hoạch kinh doanh cho từng mặt hàng; xúc tiến thương mại và tiêu thụ sản phẩm; thực hiện các nghiệp vụ giao dịch bán hàng; chuyển giao thông tin về hợp đồng tiêu thụ; thực hiện các nghiệp vụ bán hàng, * Ban thi đua: xây dựng các tiêu chí, mục tiêu thi đua nhằm khích lệ tinh thần lao động của cán bộ công nhân viên, xây dựng các quy chế và kế hoạch thi đua khen thưởng, tổng kết thi đua và xét thi đua khen thưởng. Các phân xưởng dệt gia công và OTK dệt, phân xưởng dệt, phân xưởng may, xưởng thành phẩm đều có những nhiệm vụ: quản lý lao động trong phân xưởng, tổ chức thực hiện và quản lý kế hoạch sản xuất, quản lý kỹ thuật và chất lượng sản phẩm, quản lý trang thiết bị máy móc, đảm bảo vệ sinh công nghiệp và vệ sinh môi trường. Hình thức tổ chức bộ máy quản lý của công ty vừa mang tính chuyên môn hóa, vừa đảm bảo tính hợp tác hóa. Mỗi phòng ban trong công ty đều được quy định những quyền hạn và nhiệm vụ cụ thể riêng, đồng thời luôn có sự phối hợp với nhau để triển khai thực hiện tốt kế hoạch của công ty. Tuy nhiên với hình thức tổ chức này, công ty đang gặp khó khăn do việc thiếu nhân viên đảm nhiệm công việc ở các phòng và bộ phận. Do đó, một số nhân viên quản lý phải đảm nhận một lúc nhiều công việc, làm tăng áp lực công việc cũng như giảm hiệu quả công việc. 3.3.2 Đặc điểm của công ty TNHH Đông Đô 3.3.2.1 Quy trình sản xuất, sản phẩm và thị trường của công ty Sản phẩm của công ty TNHH Đông Đô mang thương hiệu D.D.F (Dong Do Factory), là kết quả của sự sáng tạo và bàn tay người thợ khéo léo trên máy dệt kim đan ngang, đan móc thủ công. Sản phẩm của công ty gồm nhiều loại như áo dệt kim, áo jacket, quần len, quần short, tất len, mũ phớt, … trong đó sản phẩm chính là áo len dệt kim. Áo len dệt kim của công ty được chia ra thành 3 nhóm sảm phẩm là áo len nữ, áo len nam và áo len trẻ em. Giặt Là Phúc tra Nhập kho OTK may May giáp mảnh thành áo Xử lý mảnh dệt OTK dệt Dệt mảnh áo và các chi tiết Chuẩn bị sợi dệt Đóng gói Sơ đồ 3.2 Quy trình sản xuất sản phẩm dệt may của công ty Đông Đô (Nguồn: Phòng Kỹ thuật và quản lý chất lượng) Sản phẩm hàng dệt may được sản xuất từ nhiều chất liệu phong phú như cotton 100%, wool 100%, Acrylic 100%, acrylic + polyamide, rayon + nylon,… Từ những bó sợi, để tạo ra những sản phẩm hoàn chỉnh cần trải qua các khâu như trên sơ đồ tại các phân xưởng. Giữa các khâu luôn cần có sự phối hợp nhịp nhàng, liên tục, chính xác để đảm bảo số lượng và chất lượng sản phẩm theo yêu cầu của đơn đặt hàng. Sợi nguyên liệu sau khi xuất kho được đưa đến xưởng dệt để đánh thành ống. Để người thợ dệt dễ dàng và sản phẩm đẹp thì yêu cầu sợi phải được se đều, mịn. Các mảnh sau khi được dệt ở bộ phận dệt sẽ phải qua bộ phận kiển tra (OTK dệt). Nếu các mảnh này bị lỗi về kỹ thuật dệt hay sai kích cỡ sẽ bị trả lại bộ phận dệt để chỉnh sửa hoặc loại bỏ. Các mảnh sau khi may giáp thành sản phẩm hoàn chỉnh cũng phải qua bộ phận kiểm tra (OTK may), rồi mới đến bộ phận giặt, là. Trong từng khâu sản xuất, công ty luôn rất chú ý đến việc kiểm tra giám sát để đảm bảo yêu cầu kỹ thuật của sản phẩm. Những năm qua, sản phẩm của công ty Đông Đô đã được khẳng định trên thị trường châu Á như : Hàn Quốc, Đài Loan, Hong Kong, và thị trường châu Âu và châu Mỹ như: Pháp, Đức, CH Séc, Slovakia, Ba Lan, Hungary, Canada,… Rất nhiều khách hàng theo thương hiệu đã tự tìm đến công ty để ký hợp đồng mua sản phẩm. Từ năm 2006, công ty thực hiện chiến lược phát triển thị trường, một mặt mở rộng thị trường truyền thống là châu Âu, mặt khác đầu tư công nghệ mới, thiết bị mới để sản xuất sản phẩm đủ tiêu chuẩn xuất khẩu vào thị trường tiềm năng Hoa Kỳ. 3.3.2.2 Tình hình lao động của công ty TNHH Đông Đô Con người là yếu tố quan trọng nhất trong mọi hoạt động của xã hội. Với đặc điểm là yếu tố đầu vào đặc biệt, việc sử dụng lao động hợp lý, hiệu quả sẽ góp phần nâng cao năng suất và hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Số lượng lao động của công ty Đông Đô giai động trong khoảng 400 đến 550 người. Do đặc điểm sản xuất của công ty là làm theo đơn đặt hàng nên hàng năm số lượng lao động của công ty có sự biến động theo số lượng đơn hàng công ty nhận được. Vào những năm nhận được số lượng đặt hàng lớn hay vào những tháng cao điểm trong năm, công ty sẽ tuyển thêm công nhân làm theo thời vụ. Là công ty kinh doanh trong lĩnh vực dệt may xuất khẩu, lao động của công ty chủ yếu là nữ giới, chiếm trên 80% tổng số lao động. Lao động nữ với tính khéo léo, cận thận, cần cù và thích hợp với công việc nhẹ nhàng nên rất phù hợp với hoạt động dệt, may. Lao động là nam giới trong công ty thường đảm nhận các công việc năng nhọc hơn như nhuộm, giặt là, đóng gói và vận chuyển,… Tuy nhiên, số lao động nữ chiếm tỷ lệ lớn luôn tồn tại hạn chế là tăng khả năng người lao động xin nghỉ bất thường do ốm đau, thai sản, con cái,… Để hạn chế tình trạng này, công ty đã có giải pháp chủ yếu tuyển lao động trong độ tuổi từ 18 – 25, và luôn có chính sách quan tâm chăm sóc sức khỏe người lao động. Lao động có trình độ từ bậc cao đẳng trở lên trong công ty chiếm tỷ lệ trên 2,5% và chủ yếu là lao động ở bộ phận quản lý. Các cán bộ nắm vị trí chủ chốt như giám đốc, phó giám đốc, trưởng phòng đều có trình độ đại học và chủ yếu thuộc chuyên ngành kinh tế, kế toán. Tính bình quân trong 3 năm thì lao động có trình độ đại học giảm đi với tỷ lệ lớn nhất (giảm 12%). Nhân viên kỹ thuật của công ty có tay nghề khá cao, đếu đã qua các trường lớp đào tạo nghề. Bảng 3.1. Tình hình lao động của công ty Đông Đô giai đoạn 2006 - 2008 ĐVT: Người Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 So sánh (%) SL CC(%) SL CC(%) SL CC (%) 07/06 08/07 BQ Tổng số lao động 450 100 530 100 403 100 118 76 95 1. Phân theo giới tính - Lao động nam 63 14,00 65 12,26 61 15,14 103 94 98 - Lao động nữ 387 86,00 465 87,74 342 84,86 120 74 94 2. Phân theo trình độ - Đại học 9 2,00 10 1,89 7 1,74 111 70 88 - Cao đẳng 3 0,67 5 0,94 3 0,74 167 60 100 - Trung cấp, sơ cấp 30 6,67 31 5,85 27 6,70 103 87 95 - Lao động phổ thông 408 90,67 484 91,32 364 90,32 119 75 94 3.Theo tính chất công việc - Lao động trực tiếp 410 91,11 486 91,70 366 90,82 119 75 94 - Lao động gián tiếp 40 8,89 44 8,30 37 9,18 110 84 96 (Nguồn: Phòng tổ chức – hành chính C.ty TNHH Đông Đô) Lao động trong công ty chủ yếu là lao động trực tiếp sản xuất tại phân xưởng. So với năm 2006, số lao động của năm 2007 đã tăng lên 18%, nhưng đến năm 2008 lại giảm xuống đáng kể (giảm 24%). Nguyên nhân của hiện tượng này là năm 2008, quy mô sản xuất của công ty giảm do ảnh hưởng của suy thoái kinh tế toàn cầu. Do đó, công ty không tuyển nhiều lao động thời vụ. Bên cạnh đó, một số nhân viên quản lý của công ty cũng xin nghỉ việc để tìm cơ hội việc làm tốt hơn. Khó khăn của công ty là đang phải cạnh tranh về lao động với rất nhiều doanh nghiệp khác trong khu vực. Một hạn chế của công ty hiện nay là số lượng nhân viên ở bộ phận kinh doanh và thiết kế còn ít. Phòng kinh doanh chỉ có 3 nhân viên đảm nhận các công việc như tìm kiếm khách hàng, đặt quan hệ hợp tác, thực hiện các nghiệp vụ về giao dịch bán hàng,… mà vẫn chưa hoạt động mạnh ở khâu nghiên cứu thị trường hay xúc tiến thương mại. Công ty hiện chưa có nhân viên chuyên nghiệp về thiết kế tạo mẫu. Trong thời gian tới, để nâng cao hiệu quả sản xuất và kinh doanh,công ty cần có chính sách nâng cao chất lượng người lao động và tổ chức lao động hợp lý ở từng bộ phận như thường xuyên đào tạo công nhân nắm bắt kịp thời các kỹ thuật mới và phức tạp. 3.3.2.3 Tình hình tài chính của công ty TNHH Đông Đô Vốn là yếu tố quan trọng có ý nghĩa quyết định đến sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp. Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh hiện nay, việc sử dụng và quản lý nguồn có hiệu quả sẽ tạo cho doanh nghiệp ưu thế trong quá trình phát triển. Từ bảng 3.2 ta thấy rằng nguồn vốn của công ty biến động theo chiều hướng tăng trong 3 năm từ 2006 đến 2008. Tuy nhiên, mức độ tăng giữa các năm là khác nhau, giai đoạn năm 2006 – 2007 tăng 31,75% nhưng giai đoạn 2007 – 2008 chỉ tăng 2,39%. Tài sản dài hạn chiếm tỷ lệ lớn trong cơ cấu tài sản của công ty trong hai năm 2006 (55,96%), năm 2007 (58,58%) nhưng có giảm đi trong năm 2008 (46,04%). Giá trị tài sản dài hạn chủ yếu tập trung trong tài sản cố định với tỷ lệ từ 74 – 96%. Đặc điểm này phù hợp với một doanh nghiệp sản xuất. Sự thay đổi tỷ lệ tài sản dài hạn như trên là do năm 2006, công ty thực hiện dự án đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng và mua sắm thêm trang thiết bị để phục vụ mục tiêu nâng cao chất lượng sản phẩm. Những năm sau đó, công ty có tiến hành nhượng bán một số máy móc đã sử dụng cho các xí nghiệp và hộ dệt may gia công trên địa bàn. Bảng 3.2. Tình hình nguồn vốn và tài sản của công ty Đông Đô giai đoạn 2006 – 2008 ĐVT:Tỷ VNĐ Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 So sánh (%) SL CC(%) SL CC(%) SL CC(%) 07/06 08/07 BQ A. Tài sản 13,67 100 18,01 100 18,44 100 131,75 102,39 116,14 I.Tài sản ngắn hạn 6,01 43,96 7,46 41,42 9,95 53,96 124,13 133,38 128,67 1. Tiền và các khoản tương đương tiền 0,59 9,82 0,10 1,34 0,25 2,51 16,95 250,00 65,09 2. Các khoản phải thu ngắn hạn 3,82 63,56 4,97 66,62 2,66 26,73 130,10 53,52 83,45 3. Hàng tồn kho 1,38 22,96 1,70 22,79 4,10 41,21 123,19 241,18 172,37 4. Tài sản ngắn hạn khác 0,23 3,83 0,69 9,25 0,84 8,44 300,00 121,74 191,11 II. Tài sản dài hạn 7,65 55,96 10,55 58,58 8,49 46,04 137,91 80,47 105,35 1. Tài sản cố định 5,68 74,25 8,74 82,84 8,15 96,00 153,87 93,25 119,79 2. Các khoản đầu tư TC dài hạn 0,92 12,03 1,23 11,66 0,01 0,12 133,70 0,81 10,43 3. Tài sản dài hạn khác 1,04 13,59 1,04 9,86 0,33 3,89 100,00 31,73 56,33 B, Nguồn vốn 13,67 100 18,01 100 18,44 100 131,75 102,39 116,14 I. Nợ phải trả 4,78 34,97 6,76 37,53 5,84 31,67 141,42 86,39 110,53 1. Nợ dài hạn 3,48 72,80 3,83 56,66 3,66 62,67 110,06 95,56 102,55 2. Nợ ngắn hạn 1,30 27,20 2,93 43,34 2,18 37,33 225,38 74,40 129,50 II. Vốn chủ sở hữu 8,89 65,03._. chiến lược kinh doanh của công ty Đông Đô còn chịu ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố bên ngoài, đó vừa là thuận lợi và cơ hội, vừa là khó khăn và thách thức. Qua nghiên cứu, tôi nhận thấy rằng: Thứ nhất, với sự hội nhập kinh tế của Việt Nam đã mở ra nhiều cơ hội mở rộng thị trường tiêu thụ cho công ty. Công ty đã nhận thức và nắm bắt được những cơ hội để mở rộng thị trường xuất khẩu sang khu vực châu Á và các nước châu Âu cũng như giữ vững thị trường Hoa Kỳ. Thứ hai, các thị trường nguyên phụ liệu cho sản xuất dệt may ở châu Á đang ngày càng phát triển như Trung Quốc, Thái Lan, Đài Loan,… Công ty cũng như khai thác các thị trường nguyên liệu nước ngoài và kết hợp với lợi thế về lao động trong nước để lựa chọn chiến lược cạnh tranh đúng đắn. Tuy điều hạn chế của ngành Dệt may Việt Nam hiện nay là nguồn nguyên liệu trong nước chưa đáp ứng được nhu cầu về chất lượng cũng như số lượng nhưng với việc chủ động tìm kiếm nguồn cung cấp nguyên liệu, công ty Đông Đô đã khắc phục được trở ngại này. Thứ ba, sự khủng hoảng kinh tế thế giới và Việt Nam trong năm 2007 làm cho giá cả hàng hóa trên thị trường tăng cao làm cho chi phí sản xuất của công ty tăng lên, đặc biệt là chi phí nguyên vật liệu, chi phí dịch vụ thuê, mua ngoài, chi phí vốn. Công ty đã không dự tính trước được hiện tượng này nên các chỉ tiêu đặt ra trong kế hoạch còn chưa hợp lý. Tuy nhiên, sự khủng hoảng kinh tế cũng tạo ra cơ hội cho công ty là người tiêu dùng tại các thị trường xuất khẩu chính của nước ta có xu hướng chuyển sang mua sản phẩm của Việt Nam vì có giá rẻ hơn. Đây là đặc điểm thuận lợi cho sản phẩm có mức giá trung bình của công ty cạnh tranh với sản phẩm có mức giá cao hơn của các quốc gia khác. Thứ tư, có nhiều rào cản đang đặt ra đối với công ty khi muốn xâm nhập và mở rộng thị trường như Mỹ và Nhật đang kiểm soát chặt chẽ hàng dệt may của Việt Nam. Mỹ vẫn thực hiện chương trình giám sát chống bán phá giá hàng dêt may Việt Nam và ngày 16/9/2008, Ủy ban an toàn sản phẩm tiêu dùng của Hoa Kỳ (CPSC) đã công bố những quy định mới nhất về xuất khẩu hàng dệt may vào thị trường này như tính dễ cháy của vải; cấm tuyệt đối các sản phẩm có dây thắt ở vùng cổ trên áo, đặc biệt là áo len trẻ em,… Còn Nhật Bản chỉ cho hàng dệt may xuất khẩu của Việt Nam hưởng mức thuế quan 0% khi đáp ứng được tiêu chí xuất xứ “hai công đoạn”, tức là hàng dệt may Việt Nam xuất sang Nhật Bản phải được sản xuất từ nguyên phụ liệu trong nước, hoặc của Nhật hoặc của ASEAN, Công ty đã nhận thức được thách thức này nên rất chú ý đến việc đảm bảo kỹ tiêu chuẩn kỹ thuật sản phẩm cũng như định giá sản phẩm hợp lý. Tuy nhiên, khi thực hiện chiến lược giảm chi phí sản xuất để hạ giá bán sản phẩm thì sẽ khó khăn để đảm bảo được các tiêu chí này. Thứ năm, hiện các doanh nghiệp ở cường quốc xuất khẩu hàng dệt may là Trung Quốc cũng như phần lớn các doanh nghiệp xuất khẩu hàng dệt may lớn ở nước ta đang thực hiện chiến lược sản xuất sản phẩm chất lượng cao để nâng cao sức cạnh tranh trên thị trường Mỹ, EU. Như vậy công ty sẽ thuận lợi hơn khi thực hiện chiến lược giảm giá sản phẩm và sản xuất sản phẩm phục vụ thị trường trung bình. Tuy nhiên, nhu cầu của con người luôn ngày một cao hơn, các sản phẩm chất lượng trung bình của công ty luôn phải đối mặt với nguy cơ bị cạnh tranh bởi các sản phẩm chất lượng tốt hơn, mẫu mã đẹp hơn, nhất là sản phẩm của Trung Quốc. Thứ sáu, công ty Đông Đô không chỉ gặp phải sự cạnh tranh của các đối thủ trong ngành mà còn cả sự cạnh tranh của các doanh nghiệp trên cùng địa bàn về nguồn lao động. Nguồn lao động khan hiếm sẽ làm giảm cơ hội tuyển chọn lao động có chất lượng tôt. Đồng thời công ty còn gặp phải thách thức khi một số lao động của công ty bị những doanh nghiệp này thu hút mất. Tuy nhiên công ty lại chưa có một số biện pháp để giữ chân người lao động cũng như thu hút nhân tài. Bảng 4.8. Ma trận các yếu tố bên ngoài (EPE) Các yếu tố bên ngoài chủ yếu Mức độ quan trọng Phân loại Điểm quan trọng 1. Việt Nam chính thức trở thành thành viên của WTO, không còn bị hạn chế về hạn ngạch xuất khẩu hàng dệt may sang Mỹ và các thị trường lớn khác 0,08 3 0,24 2. Việt Nam nằm trong khu vực Châu Á, nơi có nguồn nguyên liệu dồi dào và ngành may mặc đang rất phát triển 0,07 4 0,28 3. Nguồn lao động của Việt Nam dồi dào và giá nhân công tương đối rẻ hơn nhiều quốc gia trong khu vực 0,10 4 0,40 4. Chính phủ Việt Nam có chiến lược đầu tư phát triển ngành Dệt may trở thành ngành mũi nhọn, đặc biệt là việc chủ động về nguyên liệu 0,08 1 0,08 5. Kinh tế thế giới và Việt Nam năm 2008 bị khủng hoảng làm cho giá nguyên, nhiên liệu, lãi suất vốn vay biến động phức tạp và có xu hướng tăng 0,10 3 0,30 6. Mỹ và Nhật Bản đang áp dụng các quy định nghiêm ngặt về chất lượng, giá cả hàng dệt may xuất khẩu của Việt Nam 0,08 3 0,24 7. Nguồn nguyên liệu trong nước phục vụ cho ngành dệt may chưa đủ, 70% nguyên liệu phải nhập khẩu từ nước ngoài 0,10 2 0,20 8. Các đối thủ cạnh tranh lớn như Trung Quốc, Ấn Độ, ASEAN không bị hạn chế bởi hạn ngạch khi xuất khẩu sang các thị trường lớn EU, Nhật Bản, Mỹ 0,07 3 0,21 9. Công nghệ Dệt May và thiết kế thời trang trên thế giới ngày càng phát triển với tốc độ cao 0,06 1 0,06 10. Các doanh nghiệp Dệt may liên doanh trong nước khá mạnh, có quy mô sản xuất lớn và chủng loại sản phẩm đa dạng hơn 0,05 2 0,10 11. Thị hiếu của người tiêu dùng về hàng may mặc thay đổi nhanh và ngày càng đòi hỏi cao về tính thời trang 0,07 3 0,21 12. Trong địa bàn mọc lên nhiều doanh nghiệp sản xuất, thu hút nhiều lao động 0,06 3 0,18 Tổng 1 2,5 (Nguồn: tác giả tự tổng hợp) Chú thích: - Mức độ quan trọng từ 0 -> 1 tương ứng với tầm quan trọng của các yếu tố tăng dần đối với sự thành công của ngành Dệt May - Phân loại 1 -> 4: cách thức chiến lược công ty Đông Đô phản ứng với yếu tố này, 4 – phản ứng tốt, 3 – phản ứng trên trung bình, 2 – phản ứng trung bình, 1 – phản ứng ít Sử dụng ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) đển đánh giá phản ứng của công ty đối với những cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài ta có kết quả: tổng điểm quan trọng của công ty Đông Đô là 2,5. Điều này cho thấy chiến lược kinh doanh hiện tại công ty Đông Đô đang áp dụng có phản ứng tốt với tình hình môi trường bên ngoài, vượt qua được những thách thức cơ bản nhưng chưa nắm bắt được tối đa các cơ hội. 4.4 Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả chiến lược kinh doanh và khả năng cạnh tranh, phát triển sản xuất kinh doanh của công ty TNHH Đông Đô Từ việc nghiên cứu chiến lược kinh doanh, những kết quả đạt được cũng như những hạn chế trong thời gian qua của công ty Đông Đô, tôi xin đề xuất một số giải pháp tranh nhằm nâng cao hiệu quả thực hiện chiến lược kinh doanh cũng như khả năng cạnh tranh của công ty trên thị trường thế giới trong thời gian tới. 4.4.1 Tăng cường hoạt động nghiên cứu nội bộ và đối thủ cạnh tranh, cụ thể hóa nội dung và các chương trình hoạt động của chiến lược Thứ nhất, để lựa chọn được một chiến lược cạnh tranh đúng đắn và đưa ra được những quyết định hợp lý về từng bước đi của chiến lược thì trước hết công ty cần nghiên cứu một cách kỹ lưỡng nội bộ của mình cũng như các yếu tố của môi trường bên ngoài. Nghiên cứu nội bộ phải đánh giá được năng lực của con người và trang thiết bị sản xuất. Công ty cần tổ chức các cuộc kiểm tra, đánh giá nguyên liệu trong kho, vốn, máy móc và các công cụ dụng cụ để có những số liệu và nhận xét cụ thể về số lượng, giá trị, khả năng huy động, công suất để đối chiếu xem chiến lược cạnh tranh có khả thi không, có thể phát huy những điểm mạnh nào và cần khác phục những điểm yếu nào. Đặc biệt, công ty cần nghiên cứu đội ngũ người lao động về số lượng, thế mạnh và hạn chế về chuyên môn, thái độ trong lao động, những khó khăn mà họ đang gặp phải có thể làm giảm hiệu quả sản xuất,… để có chiến lược phù hợp về nguồn nhân lực. Nghiên cứu, phân tích, đánh giá môi trường bên ngoài cần đặc biệt đến nhân tố là đối thủ cạnh tranh. Việc nghiên cứu đối thủ cạnh tranh cần phải làm rõ các vấn đề: số lượng đối thủ cạnh tranh của công ty là bao nhiêu? Đối thủ cạnh tranh chính của công ty là ai? “Thủ lĩnh” trên thị trường là ai? Thị phần của họ bao nhiêu và lý do thành công của họ? Sự khác biệt giữa chất lượng, giá cả, phương thức thanh toán, phương thức quảng cáo, dịch vụ sau bán hàng của đối thủ so với công ty mình? Mục tiêu của đối thủ? Điểm mạnh, điểm yếu của họ? Chiến lược kinh doanh của đối thủ? Từ đó, công ty sẽ có cái nhìn tổng quát hơn về đối thủ cũng như bản thân mình để đưa ra những chiến lược kinh doanh sáng suốt, hợp lý Công việc nghiên cứu môi trường cần được thực hiện trong suốt quá trình hoạt động của công ty, đặc biệt là trước khi xây dựng chiến lược kinh doanh, vì các yếu tố này thường xuyên thay đổi. Công việc này cần giao cho một ban chuyên trách gồm những nhân viên có năng lực và hiểu biết về công tác nghiên cứu. Ban chuyên trách này cần có chương trình, kế hoạch hoạt động cụ thể. Thứ hai, sau khi đã xác định được chiến lược kinh doanh thì công ty cần xây dựng các chiến lược chức năng, mỗi chiến lược chức năng cần có kế hoạch cụ thể: cần phải là gì? ai làm? cần sử dụng bao nhiêu nguồn lực? thời gian thực hiện? các chỉ tiêu cần đạt được? giải pháp dự phòng khi có rủi ro. Mỗi chiến lược chức năng cần có nội dung linh hoạt để phù hợp với hoàn cảnh môi trường bên trong và bên ngoài. Các chỉ tiêu phải cụ thể để qua trình thực hiện thuận lợi và quá trình đánh giá kết quả thực hiện chiến lược chính xác. Như vậy mới thấy được bộ phận nào làm tốt, bộ phận nào làm chưa tốt, nguyên nhân và có giải pháp khắc phục kịp thời. 4.4.2 Tăng cường hoạt động marketing Kinh tế thị trường này càng phát triển thì hoạt động marketing ngày càng giữ vai trò quan trọng quyết định sự thành công hay thất bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp. Nếu hoạt động marketing được đẩy mạnh và phát triển cũng có nghĩa là khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp được tăng cường. Công ty Đông Đô hoạt động trong ngành dệt may xuất khẩu, lĩnh vực mà hiện nay trong nước và trên thế giới có rất nhiều thương hiệu nổi tiếng của nhiều doanh nghiệp lớn. Chính vì vậy, công tác marketing của công ty cần chuyên nghiệp hơn. Việc công ty tìm kiếm khách hàng mới thông qua khách hàng truyền thống là một cách thức hay nhưng sẽ không có hiệu quả cao bằng việc công ty chủ động thực hiện công tác này. Lý do là trong hoạt động kinh doanh, mục tiêu mà người kinh doanh hướng đến là lợi nhuận. Khi một nhà kinh doanh tìm được cho mình một nhà cung cấp hàng hóa tốt thì rất hiếm khi sẽ chia sẻ thông tin về nhà cung cấp này cho các nhà kinh doanh khác trong ngành nhằm giữ ưu thế riêng cho công ty mình để thu được lợi nhuận cao hơn. Để quảng bá thương hiệu, thu hút thêm nhiều khách hàng mới cũng như giữ quan hệ hợp tác bền vững với khách hàng hiên có, công ty cần: Thứ nhất, tăng cường hoạt động nghiên cứu thị trường nhằm xác định nhu cầu, thị hiếu khách hàng ở thị trường hiện tại cũng như thị trường tiềm năng. Để nắm bắt được tình hình của thị trường nước ngoài, công ty cần tiến hành mở văn phòng đại diện ở nước ngoài. Tuy nhiên, để thực hiện được việc này không phải là dễ dàng vì nó rất tốn kém và khá phức tạp. Vì thế, trước mắt, công ty có thể nghiên cứu thị trường một cách gián tiếp thông qua tài liệu về phong tục tập quán, văn hóa, thu nhập của người dần, tình hình kinh tế, pháp luật về nhập khẩu hàng dệt may,… Những thông tin này có thể tìm thấy trên internet, tạp chí, sách, việc tham gia hội chợ, từ khách hàng cũ,… Thứ hai, đẩy mạnh hoạt động khuếch trương, quảng cáo nhằm tạo ra sự chú ý của khách hàng và thông tin cho khách hàng biết về sản phẩm của mình. Do hoạt động xuất khẩu là hoạt động mang tính quốc tế, khách hàng là những người quốc gia khác nhau nên việc quảng cáo là rất khó. Vì vậy, công ty nên sử dụng công cụ hiện có là trang web của mình, đây là phương tiện được mọi người sử dụng phổ biến rộng rãi nhất hiện nay. Trang web của công ty mới giới thiệu sơ lược về thời gian thành lập, thương hiệu sản phẩm, năng lực sản xuất áo len, chất liệu sản phẩm và địa chỉ liên hệ; hình ảnh và thông tin về sản phẩm còn rất ít, chưa tương ứng với thông tin giới thiệu trên. Công ty cần chi tiết hơn về những vấn đề trên thành những chuyên mục cụ thể chứ không chỉ gộp chung trong một bài ngắn ở trang chủ. Mặt khác, cần giới thiệu về công nghệ sản xuất, những thành tựu công ty đã đạt được và các chính sách ưu đãi của công ty dành cho khách hàng. Bên cạnh đó, để tiếp cận với những khách hàng chưa biết đến trang web của công ty, công ty cần chú trọng hơn việc quảng cáo thông qua nhãn hiệu sản phẩm và việc tham gia hội chợ ở nước ngoài. 4.4.3 Đảm bảo và ngày môt nâng cao chất lượng sản phẩm chủ lực Để đảm bảo uy tín thương hiệu, công ty cần phải luôn đảm bảo chất lượng sản phẩm, đặc biệt là sản phẩm chủ lực áo len dệt kim. Đồng thời thị hiếu người tiêu dùng ngày một cao hơn, vì vậy chất lượng sản phẩm của công ty cũng phải ngày càng được nâng cao để giữ được vị thế cạnh tranh. Chất lượng sản phẩm phụ thuộc vào 3 yếu tố chính là chất lượng nguyên liệu, tay nghề của người công nhân và dây chuyền công nghệ sản xuất. Do đó, nâng cao khả năng cạnh tranh bằng vũ khí chất lượng, công ty cần: Thứ nhất, đảm bảo chất lượng nguồn nguyên liệu cho sản xuất. Mặc dù mục chiến lược của công ty là tìm kiếm nguồn nguyên liệu có giá thấp nhất để giảm chi phí sản xuất nhưng luôn phải chú ý đến chất lượng nguyên liệu, không vì giá rẻ mà chấp nhận nguyên liệu chất lượng kém. Nếu chất lượng nguyên liệu không tốt sẽ làm cho chất lượng sản phẩm không tốt, đồng thời làm tăng hao phí nguyên liệu trong sản xuất do bị hư hỏng. Thứ hai, nâng cao tay nghề cho người lao động luôn là một đòi hỏi đối với các doanh nghiệp, nhưng không phải doanh nào cũng có giải pháp và khả năng thực hiện. Công ty cần đào tạo chuyên môn cho người lao động ngay từ ban đầu và thường xuyên kiểm tra, bồi dưỡng trong quá trình làm việc. Trong thời kỳ đang khan hiếm lao động, công ty không có cơ hội lựa chọn lao động có tay nghề khi tuyển dụng. Vì vậy, công ty nên có chế độ lương, thưởng, bảo hiểm hợp lý để giữ chân những lao động có tay nghề tốt đang làm việc tại công ty. Hiện tại công ty thực hiện chính sách giao sản xuất sản phẩm theo kinh nghiệm tay nghề của công nhân. Đây là một cách để đảm bảo chất lượng. Tuy nhiên theo cach thức này thì những lao động mới vào nghề thường chỉ làm sản phẩm đơn giản, đi cùng với nó là đơn giá tiền công thấp. Đồng thời, người có tay nghề tốt hơn chỉ làm những sản phẩm phức tạp, đơn giá tiền công có cao hơn nhưng phải mất nhiều thời gian và công sức hơn nên thu nhập cũng không đáng kể. Do đó, trước tiên công ty cần nâng cao đơn giá cho những sản phẩm phức tạp, đồng thời tiến hành phân bổ sản xuất hợp lý, tức là đối với lao động mới cần nâng dần độ khó của sản phẩm giao cho và có tỷ lệ quy định cụ thể để người lao động không ngừng phấn đấu. Thứ ba, đối với dây chuyền sản xuất, để theo kịp trình độ công nghệ trên thế giới đòi hỏi công ty phải có tiềm lực tài chính mạnh. Đổi mới công nghệ là mục tiêu công ty cần hướng đến. Trước mắt, công ty cần sử dụng hiệu quả dây chuyền hiện có bằng cách sử dụng tối đa công suất thiết bị, giảm hao mòn hữu hình vô ích; người cán bộ kỹ thuật và công nhân vận hành máy móc cần có hiểu biết kỹ càng để phát huy hết tác dụng thiết bị; khuyến khích hoạt động sáng tạo, cải tiến thiết bị sản xuất trên dây chuyền hiện có của công ty. Ngoài ra, cán bộ quản lý sản xuất phải thường xuyên tìm hiểu, học hỏi kinh nghiệm sản xuất của các doanh nghiệp khác trong và ngoài nước thông qua tham quan, hội thảo, hội chợ, nghiên cứu sản phẩm,… 4.4.4 Đầu tư hợp lý cho công tác nghiên cứu và thiết kế mẫu mốt Hiện tại công ty đang tổ chức sản xuất theo mẫu thiết kế của khách hàng và chỉ tham gia tư vấn thiết kế mẫu khách hàng đưa ra. Có thể nói đây là nguyên nhân khiến công ty không chủ động trong sản xuất kinh doanh và khả năng cạnh tranh chưa cao. Công ty cần có nhận viên chuyên về thiết kế thời trang và phòng tạo mẫu riêng. Để thực hiện hiệu quả việc nghiên cứu và thiết kế mẫu mốt đòi hỏi phải nắm bắt được các yếu tố ảnh hưởng đến nhu cầu may mặc để có thể thiết kế được những mẫu sản phẩm phù hợp với từng thị trường. Vì thế việc thiết kế phải căn cứ vào: trào lưu mẫu mốt trên thế giới, bản sắc văn hóa dân tộc của quốc gia nhập khẩu, điều kiện kinh tế khí hậu, chất liệu vải, phụ liệu may, gam mầu,… Việc phát triển mẫu mốt sẽ làm cho sản phẩm của công ty ngày càng đa dạng hơn và phù hợp với thị hiếu, nhu cầu người tiêu dùng trên thế giới. 4.4.5 Có nghệ thuật trong công tác tổ chức, quản lý Nếu như công ty Đông Đô tìm được một nhà cung cấp tốt với giả thấp hơn thì một thời gian ngắn sau đối thủ cạnh trang của công ty cũng có thể tìm được cung cấp đó, thậm chí tốt hơn; công ty trang bị được dây chuyền sản xuất mới thì doanh nghiệp khác cũng làm được như vậy; công ty cho ra đời mẫu thiết kế mới thì đối thủ cạnh tranh có thể cho ra đời mẫu thiết kế độc đáo hơn. Như vậy, sự cạnh tranh diễn ra một cách liên tục. Chính lúc này, một yếu tố quan trọng quyết định sự thành công chính là khả năng, nghệ thuật tổ chức, quản lý của cán bộ lãnh đạo công ty. Để làm được điều này đòi hỏi nhà lãnh đạo phải có hiểu biết sâu rộng về: lĩnh vực công ty kinh doanh, về nguyên lý cung như tình hình thực tế về thị trường, đối thủ cạnh tranh, các chính sách, luật định; cách thức xây dựng và triển khai có hiệu quả chiến lược kinh doanh, cạnh tranh của công ty, tránh tình trạng công ty không có chiến lược; tâm lý người lao động và cách tổ chức sử dụng lao động hiệu quả; tìm kiếm và sử dụng nguồn tài chính;… Muốn vậy, người lãnh đạo phải tự tìm tòi và học hỏi những kiến thức đó. Lãnh đạo công ty không nên ôm đồm các nhiệm vụ, quyền hạn mà nên tin tưởng giao phó cho các phòng ban chuyên trách trong công ty. Người lãnh đạo là người thâu tóm tổng quát tình hình hoạt động của công ty, nhận định được điểm yếu, điểm mạnh của công ty, nhận diện kịp thời những rủi ro, cơ hội sẽ đến với công ty. Từ đó, cùng đưa ra bàn bạc với ban quản lý và nhân viên chuyên trách, xây dựng những chiến lược, chính sách kinh doanh cụ thể. Để một chiến lược trong sản xuất, kinh doanh đưa vào thực hiện thành công đòi hỏi phải có sự đồng tâm nỗ lực của tất cả cán bộ, công nhân viên của công ty. Vi vậy, khi công ty đưa chiến lược vào thực hiện cần đảm bảo mọi người hiểu mình đang làm gì, vì trí và vai trò, nhiệm vụ của mình trong chiến lược này, lợi ích đạt được khi thành công. Tuy nhiên, một nguyên tắc mà công ty không thể bỏ qua là đảm bảo bí mật trong kinh doanh, đặc biệt là về các chiến lược cạnh tranh. Vì vậy, người lãnh đạo phải xem xét, tùy từng đối tượng mà cung cấp những thông tin cần thiết 4.4.6 Mở rộng các mối liên kết kinh tế Trong nền kinh tế hàng hóa dựa trên phân công lao động xã hội sâu sắc như ngày nay, bất kỳ đối tượng nào cũng không thể tồn tại đơn lẻ, tác biệt với các chủ thể khác mà đòi hỏi luôn phải có sự liên kết, hợp tác. Liên kết kinh tế nhằm khai thác được các điểm mạnh, khắc phục điểm yếu, giúp công ty tồn tại và phát triển. Để giành được thắng lợi trong việc thực hiện chiến lược kinh doanh và nâng cao sức cạnh tranh trên trường quốc tế, công ty cần: tiến hành liên kết chặt chẽ với các đơn vị cung ứng nguyên vật liệu, với khách hàng đã có, liên kết với tổ chức ngân hàng, giữ mối quan hệ với các đơn vị vận chuyển, đơn vị làm thủ tục xuất khẩu. Ngoài ra,công ty cần có sự liên kết với các doanh nghiệp trong Hiệp hội các doanh nghiệp Dệt may Việt Nam, cùng nhau bảo vệ hàng dệt may xuất khẩu Việt Nam trước sự cạnh tranh và những cản trở của các cường quốc xuất - nhập khẩu hàng dệt may trên thị trường quốc tế. PHẦN V KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 5.1 Kết luận Qua quá trình tìm hiểu, phân tích chiến lược kinh doanh của công ty TNHH Đông Đô, đề tài đi đến những kết luận khái quát như sau: 1. Công ty Đông Đô là một doanh nghiệp có quy mô vừa trong ngành Dệt may nước ta với năng lực sản xuất từ 900.000 – 1.000.000 sản phẩm/năm, sản phẩm chủ lực là áo len. Cách thức sản xuất hiện tại của công ty là làm theo đơn đặt hàng của khách hàng nước ngoài. Công ty có những đặc điểm thuận lợi như quy trình sản xuất đồng bộ, trên 90% lao động là người địa phương, chủ động về nguồn vốn (vốn chủ sở hữu chiếm trên 62%), tìm được thị trường nguyên liệu khá đảm bảo,… Bên cạnh đó công ty còn gặp khó khăn như máy móc lạc hậu, thiếu nhân viên hoạt động thị trường, chưa có đội ngũ thiết kế, khó khăn trong tuyển dụng lao động,… Đối thủ cạnh tranh của công ty rất nhiều, bao gồm các doanh nghiệp lớn trong ngành, các quốc gia xuất khẩu hàng dệt may khổng lồ là Trung Quốc, Ấn Độ, Bangladesh, các doanh nghiệp trên cùng địa bàn. Công ty gặp phải sự cạnh tranh về nguồn lực cũng như thị trường tiêu thụ. 2. Qua qua trình nghiên cứu, phân tích các tố bên trong công ty và các yếu tố cảu môi trường bên ngoài, công ty TNHH Đông Đô đã quyết định lựa chọn chiến lược giảm chi phí sản xuất để giảm giá sản phẩm và tập trung vào phân khúc thị trường trung bình để nâng cao khả năng cạnh tranh đối với các đối thủ có cùng thị trường tiêu thụ cho giai đoạn 2007 – 2008. Từ đó, công ty đã xây dựng các chiến lược chức năng cụ thể: chiến lược sản phẩm, chiến lược giá cả, chiến lược nguồn nhân lực, chiến lược yểm trợ marketing. 3. Quá trình thực hiện chiến lược kinh doanh, công ty đã thu được một số kết quả quan trọng. Trong giai đoạn 2007 – 2008, các khoản chi phí sản xuất của công ty đều giảm xuống đáng kể so với thời điểm trước khi thực hiện chiến lược, đặc biệt là chi phí nhân công may đã giảm vượt mức chỉ tiêu đề ra là 12%. Giá thành sản phẩm của công ty năm 2007 đã giảm được 0,51% và năm 2008 giảm được 0,5% so với năm 2006. Công ty đã thâm nhập thành công thị trường các nước châu Á là Hàn Quốc, Nhật Bản, Hồng Kông, trong 2 năm có thêm 5 thị trường tiêu thụ mới. Lợi nhuận sau thuế năm 2007 là 760,45 triệu đồng, tăng 50,7% so với năm 2006, năm 2008 là 888,03 triệu đồng, tăng 16,77% so với năm 2007, Tỷ suất lợi nhuận/giá thành toàn bộ không ngừng tăng lên từ năm 2006 đến năm 2008 lần lượt là 1,02; 1,05; 1,06. Tuy nhiên chưa đạt mục tiêu mà chiến lược đã đề ra, Năm 2008, chỉ tiêu lợi nhuận sau thuế/lao động của công ty đã tăng vọt đạt 2,2 triệu đồng và vượt mức chỉ tiêu của chiến lược. 4. Bên cạnh những thắng lợi, công ty sẽ còn phải đối mặt với nhiều khó khăn và thách thức do tình hình kinh tế thế giới năm 2008 bị suy thoái, nguồn nguyên liệu trong nước vẫn chưa đáp ứng được nhu cầu của ngành, hàng dệt may của Trung Quốc và Ấn Độ đang bao trùm các thị trường lớn, Mỹ và Nhật đang áp dụng các chính sách kiểm soát chất lượng hàng dệt may Việt Nam, công nghệ dệt may và thời trang thế giới ngày càng phát triển,… Đồng thời, cán bộ công ty chưa có trình độ chuyên nghiệp về xây dựng, triển khai quản lý chiến lược cạnh tranh, hoạt động nghiên cứu môi trương bên trong và bên ngoài chưa được đầu tư về cả nhân lực và vật lực, sản phẩm chưa phong phú vì chưa có đội ngũ thiết kế, công ty chưa có giải pháp hợp lý để giữ chân người lao động và thu hút nhân tài. Do đó, để hoàn thiện và thực hiện thành công chiến lược kinh doanh, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường thế giới, công ty có thể thực hiện một số giải pháp như đã đề xuất trong đề tài. 5.2 Kiến nghị 5.2.1 Kiến nghị đối với Nhà nước Thứ nhất, tiếp tục đổi mới cơ chế, ban hành các chính sách hỗ trợ ngành dệt may. Nhà nước cần xây dựng cơ chế phù hợp để cho các tổ chức tài chính, ngân hàng hỗ trợ hoạt động xuất khẩu hàng dệt may. Nhà nước cũng cần hỗ trợ kênh phân phối nước ngoài bằng cách khuyến khích người Việt Nam tại nước ngoài tiêu dùng hàng của dân tộc mình. Thành lập bộ máy chuyên trách nghiên cứu các hiệp định, chính sách quốc tế có liên quan đến hàng dệt may nhằm đảm bảo khi có tran chấp sẽ có cơ sở hỗ trợ tư vấn cho các doanh nghiệp Việt Nam. Mặt khác, khuyến khích các nhà đầu tư trong nước và quốc tế đầu tư giáo dục, đào tạo kỹ thuật chuyên môn, trình độ quản lý, tay nghề cho người lao động nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ngành dệt may. Nhà nước cần tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh cho các doanh nghiệp được bình đẳng như nhau trong quá trình sản xuất kinh doanh. Thứ hai, hỗ trợ và củng cố kết cấu hạ tầng phục vụ xuất khẩu. Trích nguồn vốn Nhà nước đầu tư nâng cấp kết cầu hạ tầng phục vụ cho xuất nhập khẩu như hệ thống đường giao thông, cảng biển, vận tải nội địa, kho hàng,…, hình thành sự liên kết giữa các loại hình vận tải nhằm khai thác và tận dụng ưu thế của mỗi loại hình vận tải trong khu vực. Bên cạnh đó, cần mở rộng đối tượng tham gia cung cấp các dịch vụ hỗ trợ thương mại, xuất nhập khẩu, nhất là dịch vụ logistics cho các nhà đầu tư nước ngoài có kinh nghiệm. Thứ ba, nâng cao hơn nữa vai trò xúc tiến thương mại của các đại sứ quán ở các thị trường xuất khẩu chính. Đẩy mạnh phát triển các trung tâm thương mại tại các thị trường xuất khẩu chính nhằm giới thiệu sản phẩm. Thường xuyên tổ chức các hội chợ hàng dệt may tạo điều kiện cho doanh nghiệp có cơ hội tìm kiếm thị trường, tìm kiếm đối tác đầu tư. Thứ từ, tiếp tục thực hiện chiến lược phát triển ngành Dệt may đến năm 2020, đặc biệt chú trọng ba chương trình trọng điểm là: sản xuất vải phục vụ may xuất khẩu, phát triển cây bông, đào tạo nguồn nhân lực. Có chính sách khuyến khích các doanh nghiệp đầu tư cải tiến, nâng cao chất lượng sản phẩm hướng vào những mặt hàng có giá trị gia tăng cao. Đồng thời, cần có chính sách khuyến khích phát triển ngành thiết kế tạo mẫu. Thứ năm, đẩy mạnh cải cách thủ tục hành chính và quy trình cung cấp dịch vụ công nhằm giảm thời gian chờ đợi, giảm chi phí cho doanh nghiệp, qua đó góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh. Tăng cường tiếp xúc, tìm hiểu ý kiến đóng góp từ phía doanh nghiệp và có sự sửa đổi phù hợp. Các cơ quan Nhà nước cần đẩy mạnh việc ứng dụng thương mại điện tử và chính phủ điện tử để đảm bảo giảm chi phí, thời gian hoạt động, nâng cao tính minh bạch, công khai trong quá trình tiến hành các thủ tục hành chính và cung cấp dịch vụ công. 5.2.2 Kiến nghị đối với Hiệp hội Dệt may Việt Nam Thứ nhất, cần nhanh chóng kiện toàn bộ máy tổ chức, tổ chức mô hình hoạt động phù hợp để thực hiện tốt vai trò là người hỗ trợ doanh nghiệp tìm kiếm thị trường, nguồn nguyên liệu, giúp liên kết các doanh nghiệp với nhau để mở rộng thị trường sản xuất, giúp liên kết các doanh nghiệp với nhau để mở rộng năng lực sản xuất, là đại diện phản ánh nhu cầu của doanh nghiệp tới Chính phủ. Thứ hai, cần có tổ chức, bộ phận thu thập, phân tích và xử lý thông tin về thị trường, về yêu cầu của nhà nhập khẩu, về chính sách nhập khẩu nhằm cập nhất kịp thời cho doanh nghiệp, về đối thủ cạnh tranh để hỗ trợ doanh nghiệp trong công tác lựa chọn chiến lược cạnh tranh. Thứ ba, với tư cách là đại diện cho các doanh nghiệp dệt may Việt Nam, Hiệp hội Dệt may Việt Nam phải làm đầu mối tiếp xúc những tổ chức như các Hiệp hội Dệt may nước ngoài, các tổ chức Dệt may trong khu vực và trên thế giới nhằm hỗ trờ thông tin cho doanh nghiệp trên tầm vĩ mô, Tổ chức các hôi chợ chuyên ngành trong và ngoài nước. Thứ tư, cần xóa bỏ sự phân biệt đối xử đối với các doanh nghiệp ngoài quốc doanh, tạo điều kiện thuận lợi nhất cho các doanh nghiệp cùng nhau phát triển, Tạo mối liên kết giữa các doanh nghiệp có cùng ngành hàng để chí sẻ kinh nghiệm tổ chức quản lý, công nghệ, đào tạo nguồn nhân lực, công tác xúc tiến thương mại và phát triển thị trường. TÀI LIỆU THAM KHẢO Sách: PGS.TS Phan Thị Ngọc Thuận (2005), Chiến lược kinh doanh và kế hoạch hóa nội bộ, NXB Khoa học & Kỹ thuật. PGS.TS Nguyến Thị Liên Diệp, ThS Phạm Văn Nam (1998), Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB Thống kê. PGS.TS Nguyễn Thành Độ (1996), Giáo trình chiến lược và kế hoạch phát triển doanh nghiệp, NXB Giáo dục. Nguyễn Hữu Lam (2007), Quản trị chiến lược phát triển vị thế cạnh tranh, NXB Thống Kê. PGS.TS Nguyễn Duy Bột (2003), Thương mại quốc tế và phát triển thị trường xuất khẩu, NXB Thống Kê. Fred R. David, người dịch: Trương Công Minh (2003), Khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống Kê. Luận án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp: Đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần may Sông Hồng (2008), Báo cáo tốt nghiệp Đại học, Khoa Kinh tế & PTNT, ĐH Nông Nghiệp Hà Nội. Nguyễn Tiến Phi (2008), Nghiên cứu chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần giống cây trồng Bắc Ninh, Luận văn thạc sĩ kinh tế, Khoa Kinh tế & PTNT, ĐH Nông Nghiệp Hà Nội. Nguyễn Thành Long (2007), Chiến lược xuất khẩu của công ty cổ phần dệt may Thành Công sang thị trường Mỹ giai đoạn 2008 – 2015, Luận văn thạc sĩ kinh tế, ĐH Kinh tế TP, Hồ Chí Minh. Văn bản, báo cáo của các cơ quan, tổ chức: Quyết đinh số 42/2008/QĐ-BCT, Phê duyệt quy hoạch phát triển ngành công nghiệp Dệt May Việt Nam đến năm 2015, định hường đến năm 2020, Bộ Công Thương Quyết định số 43/2008/QĐ-BCT, Phê duyệt chương trình sản xuất vải dệt thoi phục vụ xuất khẩu đến năm 2015 của ngành Dệt May Việt Nam, Bộ Công Thương. Báo cáo tài chính công ty TNHH Đông Đô năm 2006, 2007, 2008. Báo cáo lao động công ty TNHH Đông Đô năm 2008. Kế hoạch sản xuất kinh doanh công ty TNHH Đông Đô năm 2007-2008, 2008-2009. Quy chế, điều lệ hoạt động công ty TNHH Đông Đô. Thủ tướng Nguyễn Tấn Dũng, Báo cáo của Thủ tướng Chính phủ về tình hình kinh tế - xã hội năm 2007 và nhiệm vụ năm 2008, Kỳ họp thứ 2 Quốc hội khóa XII. Tạp chí: Vấn đề - con số, Tạp chí Cộng sản số 13/2008, Thu Hằng (2007), Dệt may đứng đầu kim ngạch xuất khẩu, Báo Thanh Niên. Website: Đỗ Hòa, Chiến lược, www.marketingchienluoc.com Cty dệt may Thái Tuấn: “Chiến lược + Quản lý + Công nghệ”, Xây dựng chiến lược cho ngành dệt may trong thời kỳ hội nhập WTO, Kim ngạch xuất nhập khẩu hàng dệt may sang các nước và vùng lãnh thổ chủ yếu trong năm 2008, ThS, Hồ Tuấn, Chất lượng tăng trưởng dệt may Việt Nam từ cách tiếp cận chuỗi giá trị, 6/ttvn Chủng loại mặt hàng dệt may xuất khẩu của Việt Nam sang Mỹ 6 tháng đầu năm 2008, default,aspx?ID=17&Lang ID=1&NewsID=1640 Tình hình xuất khẩu dệt may năm 2008 và dự báo năm 2009 Hướng giải pháp cho thị trường công nghiệp dệt may, www.vietnamnet.com.vn Chiến lược kinh doanh hay, sao vẫn thất bại, theo vietnamtoday.com.vn ._.