Nghiên cứu áp dụng hệ thống quản lý chất lượng trong việc nhập khẩu linh kiện và lắp ráp xe gắn máy của Công ty quan hệ quốc tế đầu tư sản xuất

giúp họ lựa chọn những mặt hàng theo mong muốn, phù hợp với nhu cầu, sở thích và túi tiền của mình. Trong bối cảnh đó, doanh nghiệp nào xác định đúng hướng đi của mình, xác định được lợi thế cạnh tranh và đăc biệt là thực hiện tốt đường lối với khẩu hiệu: "Chất lượng là mục tiêu hướng tới của doanh nghiệp" thì doanh nghiệp đó sẽ tồn tại và phát triển. Hiện nay, nền kinh tế thị trường làm cho con người trở nên năng động hơn, phương tiện đi lại của họ phải thoã mãn được với điều kiện công việc đi lại của họ. Trong mấy năm trở lại đây đã xuất hiện các loại xe máy của các hãng Trung Quốc. Hầu hết sản phẩm của các hãng này tuy chất lượng chưa cao nhưng nó phù hợp với thu nhập của đại đa số người dân Việt Nam nên trong một thời gian ngắn nó đã được sự hưởng ứng của người tiêu dùng Việt Nam. Tuy thế người tiêu dùng vẫn chưa đánh giá cao chất lượng của các loại xe máy Trung Quốc nên ngày càng ít được quan tâm. Trong thời gian thực tập tại Công ty Quan hệ Quốc tế Đầu tư sản xuất vấn đề nâng cao chất lượng cho các sản phẩm xe máy Trung Quốc đã cuốn hút tôi. Mặc dù Công ty nhập khẩu linh kiện máy móc thiết bị phục vụ cho việc lắp ráp xe gắn máy, một khâu rất quan trọng quyết định chất lượng của sản phẩm. Nhưng nếu Công ty quản lý chất lượng chặt chẽ trong khâu nhập khẩu linh kiện và khâu lắp ráp thì tôi tin chắc sản phẩm cuối cùng của Công ty sẽ có chất lượng tốt. Chính vì thế tôi quyết định chọn đề tài cho luận văn của mình là “Nghiên cứu áp dụng hệ thống quản lý chất lượng trong việc nhập khẩu linh kiện và lắp ráp xe gắn máy của Công ty Quan hệ Quốc tế Đầu tư sản xuất”. Luận văn này ngoài phần mở đầu và kết luận gồm có 3 phần chính: Phần I: Những vấn đề lý luận chủ yếu về hệ thống quản lý chất lượng. Phần II: Tình hình công tác nghiên cứu áp dụng hệ thống quản lý chất lượng tại CIRI. Phần III: Một số kiến nghị và giải pháp nhằm nghiên cứu và đưa vào áp dụng hệ thống quản lý chất lượng tại CIRI. Phương pháp nghiên cứu được áp dụng trong luận văn này là : Từ khái quát chung về lý luận đến thực tế kinh doanh, tình hình quản lý chất lượng của Công ty. Phân tích các chỉ tiêu hiệu quả để thấy được những ưu điểm và nhược điểm và nguyên nhân trong việc nâng cao quản lý chất lượng trong hoạt động kinh doanh nhập khẩu và tình hình áp dụng hệ thống quản lý chất lượng trong quá trình lắp ráp xe máy của CIRI từ đó mà đưa ra những khuyến nghị, giải pháp để nâng cao hiệu quả hoạt động nhập khẩu, hoạt động quản lý chất lượng của Công ty. Qua đây tôi xin chân thành cảm ơn tới TS Lê công hoa đã hướng dẫn và các cán bộ công nhân viên ở Công ty Quan hệ Quốc tế Đầu tư sản xuất đã nhiệt tình giúp đỡ và tạo điều kiện để tôi hoàn thành luận văn tốt nghiệp này. Phần I: những VấN Đề lý luận chủ YếU về hệ thống quản lý chất lượng. I.Khái niệm Và NộI DUNG về quản lý chất lượng. 1.Khái niệm và đặc trưng về chất lượng. 1.1Khái niệm chất lượng. Đứng trên các góc độ khác nhau, ở các thời điểm khác nhau có rất nhiều quan niệm về chất lượng khác nhau. Theo ISO 8402:1994: chất lượng là tập hợp những đặc tính của một thực thể, tạo cho thực thể đó khả năng thoã mãn nhu cầu đã xác định hoặc tiềm ẩn. Theo ISO 2000: chất lượng là mức độ của một tập hợp các đặc tính vốn có đáp ứng các yêu cầu. Thuật ngữ chất lượng có thể sử dụng với các tính từ như kém, tốt, tuyệt hảo…“vốn có” nghĩa là tồn tại trong một cái gì đó, đặc biệt như một đặc tính lâu bền hay vĩnh viễn. Chất lượng là một tập hợp những tính chất và những đặc trưng của sản phẩm và dịch vụ có khả năng thoã mãn nhu cầu đã nêu hoặc nhu cầu tiềm ẩn. 1.2Đặc trưng cơ bản của chất lượng. - Chất lượng sản phẩm là một khái niệm phức tạp và tổng hợp bao gồm nhiều yếu tố kinh tế, xã hội và công nghệ. - Chất lượng sản phẩm có tính tương đối theo thời gian và không gian. Chất lượng liên tục thay đổi có thể được đánh giá cao ở thời điểm này nhưng không được đánh giá cao ở thời điểm khác. - Chất lượng phải phù hợp từng loại thị trường riêng, được đánh giá cao ở vùng này nhưng không được đánh giá cao ở vùng khác. - Chất lượng là một khái niệm vừa trừu tượng vừa cụ thể. Tính trừu tượng, đó là sự phù hợp, sự thoã mãn khách hàng, nó mang tính chủ quan, phụ thuộc vào nhận thức của khách hàng rất khó đánh giá. Tính cụ thể biểu hiện qua những chỉ tiêu chất lượng cụ thể. - Chất lượng sản phẩm được thể hiện trong hai loại chất lượng : Chất lượng trong tuân thủ thiết kế (theo tiêu chuẩn làm cơ sở thiết kế), phấn đấu nâng cao chất lượng theo dạng này nhằm mục đích giảm phế phẩm, giảm giá thành sản xuất, nâng cao khả năng cạnh tranh về mặt giá cả. Chất lượng trong sự phù hợp (chất lượng thiết kế), phụ thuộc vào trình độ của thiết kế của sản phẩm khi nâng cao chất lượng loại này sẽ tăng khả năng hấp dẫn và thu hút khách hàng, tăng tiêu thụ sản phẩm. Chất lượng sản phẩm chỉ được biểu hiện đúng trong những điều kiện tiêu dùng xác định với những mục đích sử dụng cụ thể. 2.Nội dung quản lý chất lượng. 2.1Quá trình hình thành và phát triển của quản lý chất lượng. Những nguyên tắc về kiểm tra đã xuất hiện ở một số nước từ thời cổ đại, chẳng hạn ở Ai Cập trong việc xây dựng các kim tự tháp, tuy nhiên các khái niệm hiện đại về hệ thống chất lượng, về quản lý chất lượng thì chỉ mới xuất hiện trong khoảng 50 năm qua. Có thể nói sự phát triển của quản lý chất lượng đã trải qua một quá trình lâu dài trong nhiều thế kỷ, từ những hình thức đơn giản, sơ khai đến phức tạp, từ thấp đến cao, từ hẹp đến rộng, từ thuần tuý kinh nghiệm chủ nghĩa tới cách tiếp cận khoa học, từ những hoạt động có tính chất riêng lẻ cục bộ tới sự phối hợp toàn diện, tổng thể, có tính hệ thống. Nhìn chung có thể phân chia sự phát triển quản lý chất lượng theo các giai đoạn sau: *Quản lý chất lượng bằng kiểm tra Kiểm tra là một chức năng của quản lý và được con người dùng đến từ thời xa xưa, khi quản lý sản xuất còn chưa tách ra thành một chức năng riêng biệt của quá trình lao động. Những hình thái sản xuất tiền tư bản chủ nghĩa là những nền sản xuất nhỏ, dựa trên sản xuất cá thể hoặc gia đình. Người thợ thủ công cá thể thường làm tất cả mọi việc, từ khâu tìm kiếm nguyên vật liệu đến khâu chế tạo ra sản phẩm, tự quản lý mọi hoạt động của mình cho đến khi mang hàng của mình ra thị trường để bán. Nếu sản phẩm của anh ta không ai muốn trao đổi, anh ta phải tự suy nghĩ, tự giải thích, tự tìm nguyên nhân để thay đổi cải tiến sản phẩm. Để làm được điều này, anh ta phải khẳng định quy cách chất lượng sản phẩm của mìnhm, chế tạo đúng như yêu cầu này đã được đề ra và tự kiểm tra xem sản phẩm có đạt đúng như yêu cầu đề ra không? Thời kỳ này có thể gọi là thời kỳ kiểm tra sản xuất bởi người trực tiếp sản xuất. Người sản xuất có thể là người thợ thủ công, có thể là người chủ gia đình cùng những người trong gia đình mình tạo thành một nhóm sản xuất, người chủ gia đình giữ vai trò ông chủ sản xuất. Ông chủ này vừa trực tiếp sản xuất, vừa trực tiếp làm vai trò quản lý sản xuất, trong đó có việc tự kiểm tra xem hàng làm ra có đáp ứng được yêu cầu của khách hàng không? Có thể nói đây là thời kỳ manh nha, thô sơ nhất của kiểm tra chất lượng, bước đi đầu tiên trên con đường tiến tới quản lý chất lượng. Bước sang giai đoạn công trường thủ công và thời kỳ đầu của cuộc cách mạng công nghiệp, quá trình chuyên môn hoá, hợp tác hoá được phát triển, máy móc được sử dụng ngày càng nhiều, năng suất lao động tăng gấp nhiều lần, quy mô sản xuất mở rộng, các ông chủ phải phân quyền cho các đốc công và các trưởng xưởng. Đó là thời kỳ kiểm tra sản xuất bằng các đốc công. Những người lãnh đạo trung gian này vừa phải quản lý sản xuất trong những lĩnh vực thuộc phạm vi mình phụ trách, vừa phải trực tiếp kiểm tra các sản phẩm do công nhân làm ra xem có phù hợp với các yêu cầu đề ra hay không. Cùng với sự phát triển mạnh mẽ và rộng lớn của cuộc cách mạng công nghiệp ở thế kỷ XVIII, các vấn đề kỹ thuật và các hình thức tổ chức ngày càng phức tạp làm cho ý nghĩa của vấn đề chất lượng ngày càng được nâng cao. Chức năng quản lý sản xuất trở thành một chức năng riêng biệt, bộ máy quản lý chia thành nhiều bộ phận chuyên môn và hoàn thiện sản xuất, quản lý sức lao động và tổ chức lao động, kiểm tra sản xuất…đó là thời kỳ chức năng kiểm tra tách ra khỏi sản xuất do những người chuyên trách đảm nhiệm. Trong các xí nghiệp bắt đầu hình thành những phòng kiểm tra kỹ thuật với chức năng phát hiện các khuyết tật của sản phẩm và đưa ra thị trường sản phẩm đạt yêu cầu. *Quản lý chất lượng bằng điều khiển (kiểm soát) và đảm bảo: Điều khiển chất lượng và đảm bảo chất lượng là những phương pháp của quản lý chất lượng được xuất hiện trong nửa đầu của thế kỷ XX và trở thành những thành phần quan trọng của quản lý chất lượng hiện đại. Khác với kiểm tra với chức năng chính là phát hiện, những phương pháp mới này mang tính chất phòng ngừa theo nguyên tắc: phòng bệnh hơn chữa bệnh. Từ giữa những năm 20 cho tới thế kỷ XX, các hoạt động tiêu chuẩn hoá, điều khiển chất lượng và đảm bảo chất lượng được phát triển mạnh ở Mỹ với những chuyên gia đầu ngành dẫn đầu về chất lượng như Walter A.Shewhart, Joseph M.Juran, W.Edwards Deming…có thể nói Mỹ là nước đi đầu trong việc hình thành cơ sở lý thuyết và thực hành về quản lý chất lượng và giữ vai trò chủ chốt trong nửa đầu thế kỷ XX về quản lý chất lượng trên thế giới. Tuy Anh là nước mở đầu cuộc cách mạng công nghiệp từ thế kỷ XVIII và là nước đi đầu trong việc lĩnh vực phân tích thống kê được nhiều nước biết đến nhưng từ những năm 20-30 của thế kỷ XX Mỹ đã đẩy mạnh việc ứng dụng các phương pháp thống kê coi đó là công cụ khoa học chủ yếu triển khai các hoạt động điều khiển chất lượng và đã đạt nhiều thành tựu trong lĩnh vực đảm bảo nâng cao chất lượng sản phẩm. Quá trình điều khiển chất lượng QC có thể được coi là quá trình hoạt động tác nghiệp nhằm thực hiện và duy trì tiêu chuẩn làm chủ được những yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình tạo ra chất lượng, ngăn ngừa việc gây khuyết tật cho sản phẩm. Tiêu chuẩn áp dụng Kiểm chứng Tác động sữa chữa Kiểm tra Điều khiển chất lượng, nhất là điều khiển thống kê chất lượng (sqc) được sử dụng rộng rãi trong công nghiệp của Mỹ, Anh và các nước Tây Âu trong những năm 20 đến 40 đã phát triển các nguyên tắc và phương pháp thống kê trong mọi giai đoạn thiết kế, sản xuất, bảo trì và dịch vụ nhằm đạt tới chất lượng tốt với hiệu quả kinh tế cao. Đảm bảo chất lượng (QA) không làm thay đổi chất lượng như điều khiển chất lượng. Nó là kết quả của sự trắc nghiệm, trong khi điều khiển chất lượng thì tạo ra kết quả. Đảm bảo chất lượng thiết lập nên một phạm vi trong đó chất lượng đã được, đang được hoặc sẽ tạo dựng lòng tin vào các kết quả, các lời tuyên bố, cách khẳng định…việc đảm bảo chất lượng không chỉ đơn thuần là lời hứa, lời nói suông mà phải được thể hiện bằng các hành động trong quá trình và phải được chứng minh bằng các hồ sơ, biên bản, kế hoạch… Những hành động và tài liệu đó vừa phục vụ cho điều khiển chất lượng, vừa phục vụ cho đảm bảo chất lượng. Việc đảm bảo chất lượng được áp dụng cho khâu thiết kế, khâu mua sắm, khâu chế tạo và các khâu khác trong chu kỳ sống của sản phẩm. Từ 1925 đến 1941, các phương pháp điều khiển chất lượng và đảm bảo chất lượng cùng với việc áp dụng các phương pháp thống kê đã được phát triển ở mức độ đáng kể ở Mỹ và các nước phương Tây. *Quản lý chất lượng cục bộ và tổng hợp. Những quan niệm mới về triển khai chức năng đảm bảo chất lượng được phát triển và hoàn thiện dần cho đến ngày nay. Nhiều quan niệm đã nảy sinh như một phản ứng trước những quan niệm tương tự về chất lượng ở Nhật. Các quan niệm này đều gặp nhau ở một chỗ nhấn mạnh nhu cầu đảm bảo chất lượng cho mọi nhân viên trong một tổ chức. A.V.Feigenbaum là người đầu tiên đã đưa ra thuật ngữ điều khiển chất lượng tổng hợp (TQC). Ông đã phân tích rằng trách nhiệm quản lý chất lượng là thuộc về mọi phòng ban chứ không chỉ là trách nhiệm riêng của phòng chất lượng. Nếu như trong nửa đầu thế kỷ XX, quản lý chất lượng được phát triển mạnh ở Mỹ và các nước phương tây thông qua các hoạt động kiểm tra chất lượng, điều khiển chất lượng và đảm bảo chất lượng thì trong nửa sau thế kỷ XX hoạt động quản lý chất lượng đã dần mang tính hệ thống, tính đồng bộ, đi từ cục bộ tới tổng hợp, dẫn đến việc hình thành các hệ thống chất lượng, tạo nên một bước phát triển mới về chất lượng trong hoạt động quản lý chất lượng ở nhiều nước trên thế giới. Mỹ là nước dẫn đầu về quản lý chất lượng trong nửa đầu thế kỷ XX đã phải nhường bước cho Nhật Bản từ những năm 70 và vị trí này có thể còn thay đổi trong những thập niên đầu của thế kỷ XXI. Các chuyên gia đầu đàn về chất lượng như Deming, Juran, Feigenbaum, ishikawa…đã có nhiều đóng góp tích cực trong việc hoàn thiện các phương pháp quản lý chất lượng theo hướng hệ thống hoá, đồng bộ hoá, tạo điều kiện để thiết lập nên các hệ thống chất lượng. Thoạt đầu áp dụng trong phạm vi từng xí nghiệp, sau khái quát thành những mô hình chung trong phạm vi quốc gia, dần mở rộng ra phạm vi quốc tế. Xuất hiện thuật ngữ quản lý chất lượng tổng hợp (TQM) bao trùm các khái niệm điều khiển, đảm bảo và cải tiến chất lượng như ta hiểu ngày nay. 2.2 Nội dung của quản lý chất lượng. 2.2.1 Quản lý chất lượng trong thiết kế sản phẩm và quá trình. Đây là hoạt động hết sức quan trọng và ngày nay được coi là nhiệm vụ hàng đầu trong quản lý chất lượng. Mức độ thoã mãn khách hàng hoàn toàn phụ thuộc vào chất lượng của các thiết kế. 2.2.2 Quản lý chất lượng trong giai đoạn cung cấp. Mục tiêu cơ bản trong phân hệ này là cần đáp ứng đầy đủ 5 yêu cầu cơ bản, đó là: sự chính xác về thời gian, địa điểm, đúng với số lượng, chất lượng, chủng loại yêu cầu. 2.2.3. Quản lý chất lượng trong quá trình sản xuất. Mục đích của giai đoạn này là huy động và khai thác có hiệu quả các quá trình công nghệ và thiết bị và con người đã lựa chọn để sản xuất sản phẩm có chất lượng phù hợp với các tiêu chuẩn của khách hàng và các thiết kế đã đặt ra. Điều đó có nghĩa chất lượng sản phẩm trong sản xuất phải hoàn toàn phù hợp với các thiết kế. 2.2.4. Quản lý chất lượng trong phân phối tiêu dùng. Mục đích: cung cấp các sản phẩm một cách nhanh nhất, kịp thời nhất đáp ứng đúng nhu cầu của khách hàng với chi phí hợp lý. Bên cạnh đó phải tìm mọi cách tạo điều kiện thuận lợi cho người tiêu dùng có thể khai thác và sử dụng tối đa những tính năng của sản phẩm. II.các Hệ thống quản lý chất lượng chủ yếu. Để có thể cạnh tranh trên thị trường và duy trì chất lượng có hiệu quả kinh tế cao, đạt được mục tiêu đã đề ra, công ty phải có chiến lược, mục tiêu đúng đắn. Từ chiến lược, mục tiêu này phải có một chính sách chất lượng hợp lý, một cơ cấu tổ chức và nguồn nhân lực phù hợp, trên cơ sở này xây dựng một hệ thống quản lý chất lượng có hiệu quả và hiệu lực. Hệ thống này phải xuất phát từ quan điểm “hệ thống”, đó là tập hợp các yếu tố có liên quan và tương tác lẫn nhau để thoả mãn một mục tiêu chính sách đã định, hệ thống quản lý chất lượng phải đồng bộ, giúp doanh nghiệp cải tiến chất lượng, thoả mãn khách hàng và các bên có liên quan. Theo ISO 9000 : 2000: “Hệ thống quản lý chất lượng là tập hợp các yếu tố có liên quan lẫn nhau hay tương tác để thiết lập chính sách và mục tiêu và để đạt được các mục tiêu đó để định hướng và kiểm soát về chất lượng đối với một nhóm người và phương tiện có sự sắp xếp bố trí trách nhiệm, quyền hạn và mối quan hệ”. 1. Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000. Do tổ chức tiêu chuẩn hoá quốc tế (Intemational Standardization Organization) ban hành lần đầu tiên năm 1987. Đến nay đã qua một số lần sửa đổi, bổ sung vào các năm: 1992, 1994, 1996 và 2000. Trong đó có 3 tiêu chuẩn là: - ISO 9001: hệ thống quản lý chất lượng - mô hình áp dụng trong doanh nghiệp: thiết kế - sản xuất - kinh doanh - dịch vụ. - ISO 9002: hệ thống quản lý chất lượng - mô hình áp dụng trong doanh nghiệp: sản xuất - kinh doanh - dịch vụ. - ISO 9003: hệ thống quản lý chất lượng - mô hình áp dụng trong doanh nghiệp: kinh doanh - dịch vụ. Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 có thể coi là tập hợp các kinh nghiệp quản lý chất lượng tốt nhất đã được thực thi tại nhiều quốc gia, khu vực và được chấp nhận thành tiêu chuẩn quốc gia của nhiều nước. Đó là hệ thống các văn bản được quy định những tiêu chuẩn của hệ thống quản lý chất lượng mang tính quốc tế. Hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9000 thực chất là nhằm đảm bảo cho các sản phẩm được sản xuất ra với chất lượng đúng như thiết kế. Mỗi tổ chức khi áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9000 cần ghi nhớ phương châm hoạt động của hệ thống là “Viết những gì sẽ làm và làm những gì đã viết”. *Những tiêu chuẩn của bộ ISO 9000. Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 gồm 23 tiêu chuẩn như sau: ISO 8402: Các thuật ngữ về quản trị chất lượng và đảm bảo chất lượng. Có thể nói tiêu chuẩn này bao gồm hầu hết các định nghĩa quản trọng nhất của quản trị. ISO 9001: Hệ thống chất lượng để đảm bảo chất lượng trong hoạch định về thiết kế, về sản xuất, về lắp đặt và dịch vụ. ISO 9002: Hệ thống chất lượng để đảm bảo chất lượng trong quá trình sản xuất, lắp đặt và dịch vụ. ISO 9003: Hệ thống chất lượng để đảm bảo chất lượng trong quá trình kiểm tra cuối cùng và thử nghiệm. ISO 9000 –1: Hướng dẫn lựa chọn hoặc ISO 9001 hay ISO 9002, cũng có thể chọn ISO 9003 để áp dụng vào doanh nghiệp. ISO 9000 –2: Hướng dẫn chung về việc áp dụng các tiêu chuẩn đảm bảo chất lượng như ISO 9001, ISO 9002 và ISO 9003. ISO 9000 –3: Hướng dẫn việc áp dụng ISO 9001 đối với sự phát triển, cung ứng và bảo trì phần mềm sử dụng trong quản trị. ISO 9000 – 4: áp dụng các tiêu chuẩn về đảm bảo chất lượng để quản trị độ tin cậy của sản phẩm. ISO 9004 – 1: Hướng dẫn chung về quản trị chất lượng và các yếu tố của hệ thống chất lượng. ISO 9004 – 2: Hướng dẫn về quản trị chất lượng các dịch vụ trong và sau quá trình kinh doanh. ISO 9004 – 3: Hướng dẫn về quản trị chất lượng các nguyên liệu đầu vào của quá trình. ISO 9004 – 4: Hướng dẫn về quản trị chất lượng đối với việc cải tiến chất lượng trong doanh nghiệp. ISO 9004 – 5: Hướng dẫn về quản trị chất lượng đối với kế hoạch chất lượng. ISO 9004 – 6: Hướng dẫn về đảm bảo chất lượng đối với việc quản trị dự án. ISO 9004 – 7: Hướng dẫn về quản trị các kiểu dáng, mẫu mã hoặc tái thiết kế các sản phẩm. ISO 10011 – 1: Hướng dẫn việc đánh giá (audit) hệ thống chất lượng áp dụng trong doanh nghiệp. ISO 10011 – 2: Các chỉ tiêu chất lượng đối với chuyên gia đánh giá hệ thống chất lượng (Auditor of Quanlity System). ISO 10011 – 3: Quản trị các chương trình đánh giá hệ thống chất lượng trong doanh nghiệp. ISO 10012 – 1: Quản trị các thiết bị đo lường sử dụng trong các doanh nghiệp. ISO 10012 – 2: Kiểm soát các quản trị đo lường. ISO 10013: Hướng dẫn việc triển khai sổ tay chất lượng trong doanh nghiệp. ISO 10014: Hướng dẫn đối với việc xác định hiệu quả kinh tế của chất lượng trong doanh nghiệp. ISO 10015: Hướng dẫn về giáo dục và đào tạo thường xuyên trong doanh nghiệp để cải tiến chất lượng nhằm đảm bảo chất lượng đối với người tiêu dùng. 2Hệ thống quản lý chất lượng toàn diện TQM (Total Quality Managerment) TQM là một dụng pháp quản trị hữu hiệu được thiết lập và hoàn thiện trong các doanh nghiệp Nhật bản. Hiện nay, TQM đang được các doanh nghiệp nhiều nước áp dụng. Một số định nghĩa về TQM Theo Armand V. FEIGENBAUM-Giáo sư Mỹ rất nổi tiếng trong lĩnh vực chất lượng cho rằng: "TQM là một hệ thống hữu hiệu nhằm hội nhập những nỗ lực về sự phát triển duy trì và cải tiến chất lượng của các tổ, nhóm trong một doanh nghiệp để có thể tiếp thu áp dụng khoa học kỹ thuật, sản xuất và cung ứng dịch vụ nhằm thoả mãn hoàn toàn nhu cầu của khách hàng một cách kinh tế nhất " Theo Giáo sư Nhật Histoshi KUME: "TQM là một dụng pháp quản trị đưa đến thành công, tạo thuận lợi cho tăng trưởng bền vững của một tổ chức (của một doanh nghiệp) thông qua việc huy động hết tất cả tâm trí của các thành viên nhằm tạo ra chất lượng một cách kinh tế theo yêu cầu của khách hàng" Tiêu chuẩn ISO 8402:1994 định nghĩa TQM như sau: "TQM là cách quản trị một tổ chức (một doanh nghiệp) tập trung vào chất lượng,dựa vào sự tham gia của cá thành viên của nó nhằm đạt được sự thành công lâu dài nhờ việc thoả mãn khách hàng và đem lại lợi ích cho các thành viên của tổ chức đó và cho xã hội " Các nguyên tắc của TQM: ãChất lượng- sự thoả mãn mọi yêu cầu của khách hàng ãMỗi người trong doanh nghiệp phải thoả mãn khách hàng nội bộ của mình ãLiên tục cải tiến công việc bằng cách áp dụng vòng tròn Deming PDCA 3Một số hệ thống quản lý chất lượng khác. 3.1Hệ thống chất lượng Q-base. Hệ thống Q-base đề cập đến các lĩnh vực chủ yếu trong quản lý chất lượng, chính sách và chỉ đạo về chất lượng, xem xét hợp đồng với khách hàng, quá trình cung ứng kiểm soát nguyên vật liệu, kiểm soát quá trình, kiểm soát thành phẩm, xem xét đánh giá nội bộ, kiểm soát dữ liệu, đào tạo, cải tến chất lượng. 3.2Hệ thống quản lý thực phẩm GMP và HACCP. GMP (Good Manfacturing Practice-Thực hành sản xuất tốt) và HACCP (Hazard Analysiz and Critical Points Certification) được thành lập và áp dụng tại một số nước từ những năm 70. Tại Việt Nam ngày 4/1/1997 Tổng cụcTC-ĐL CL tại các tỉnh, thành phố chịu trách nhiệm hướng dẫn các cơ sở sản xuất thực phẩm áp dụng hai hệ thống quản lý chất lượng lương thực thực phẩm trên. GMP hướng dẫn các cơ sở một số điều cần thiết phải bảo đảm nhằm kiểm soát tất cả các yếu tố ảnh hưởng tới quá trình hình thành chất lượng và sự an toàn của sản phẩm thực phẩm theo hệ thống GMP HACCP là hệ thống quản lý chất lượng dựa trên nguyên lý "phòng bệnh hơn chữa bệnh”. Yêu cầu đầu tiên của HACCP là các doanh nghiệp phải áp dụng GMP. 3.3 Hệ thống quản lý chất lượng QS 9000. Đây là hệ thống quản lý chất lượng do các công ty sản xuất ô tô lớn là: Chrysler, Ford, General Motors xây dựng. Trước đây, mỗi công ty có hệ thống quản lý chất lượng riêng của mình cùng các tài liệu đánh giá. Tháng 12/1992 họ đã kết hợp các sổ tay quản lý chất lượng và phương pháp đánh giá của các nhà sản xuất để cho ra đời tài liệu “Các yêu cầu đối với hệ thống quản lý chất lượng” QS 9000 (Quality System Requirement). Mục tiêu của QS 9000 là xây dựng các hệ thống quản lý chất lượng cơ bản đem lại sự cải tiến liên tục, nhấn mạnh đến phòng ngừa khuyết tật và giảm sự biến động, lãng phí trong dây chuyền sản xuất. III. Yêu cầu đối với việc nghiên cứu và áp dụng hệ thống quản lý chất lượng. Đối với CIRI, khi áp dụng hệ thống quản lý chất lượng thì trước hết hệ thống phải được xây dựng thành văn bản, từ đó đáp ứng yêu cầu cơ bản đối với hệ thống quản lý chất lượng là phải làm cho chất lượng sản phẩm đáp ứng tốt nhất nhu cầu và mong muốn của khách hàng. CIRI là một doanh nghiệp hoạt động kinh doanh chủ yếu là nhập khẩu nguyên vật liệu và lắp ráp xe máy. Vì vậy, muốn nâng cao chất lượng của mình đồng thời thực hiện được các yêu cầu của hệ thống quản lý chất lượng thì Công ty cần chú trọng đến một số yêu cầu sau: Trách nhiệm của lãnh đạo: việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng phải được lãnh đạo cao nhất của CIRI cam kết thực hiện bằng văn bản. Đồng thời thông báo trong toàn Công ty về tầm quan trọng của việc đáp ứng đầy đủ mọi yêu cầu của khách hàng và luật định. Việc thông báo này phải được thực hiện bằng các phương pháp sau: Đào tạo nhận thức chung về hệ thống quản lý chất lượng và sản phẩm hoặc dịch vụ. Đào tạo lại khi cần thiết hoặc có sự cố. Qua các hình thức trưng bày ở những vị trí có nhiều người qua lại. Thông qua các cuộc họp. Thông qua hệ thống tài liệu. Lưu lại những kiến thức tổng hợp về hoạt động của tổ chức. Kiểm soát tài liệu và dữ liệu: tài liệu trong Công ty phải được kiểm soát chặt chẽ. Một số tài liệu quan trọng cần được bảo mật, phải được giám đốc của CIRI trực tiếp quản lý. Mặt khác, khi thay đổi dữ liệu, tài liệu phải đảm bảo được người có thẩm quyền tiến hành kiểm soát một cách có khoa học. Kiểm soát sản phẩm do khách hàng cung cấp: việc nhập khẩu nguyên vật liệu, chủ yếu là các loại linh kiện xe máy phải được kiểm tra, kiểm soát chặt chẽ. Việc kiểm tra kiểm soát đó nhằm bảo đảm chất lượng đầu vào. Mặt khác việc nhận biết và xác định nguồn gốc sản phẩm do khách hàng cung cấp cũng là yếu tố quan trọng. Ngày nay người tiêu dùng sản phẩm luôn quan tâm đến nguồn gốc xuất xứ của sản phẩm, do đó nếu không có nguồn gốc của sản phẩm thì thường không tạo được lòng tin ở khách hàng. Kiểm soát quá trình: cách tiếp cận theo quá trình được sử dụng trong việc xây dựng và cải tiến hệ chất lượng, nhằm tăng cường hiệu quả của hệ thống chất lượng và tăng cường sự thoã mãn của các bên quan tâm. Quản lý chất lượng được thực hiện thông qua việc quản lý trên hai phương diên: thứ nhất, cấu trúc và hoạt động của bản thân quá trình mà trong đó sản phẩm hoặc thông tin diễn ra. Thứ hai, chất lượng của sản phẩm hay thông tin diễn ra trong cấu trúc đó, mảng lưới các quá trình và mối tương quan giữa chúng cần được phân tích, xác định, tổ chức, quản lý và thường xuyên cải tiến Với đặc điểm, mục tiêu sản phẩm, quá trình, quy mô, cấu trúc và cách thực hành riêng biệt của CIRI, hệ thống quản lý chất lượng của CIRI tạo ra đặc thù riêng về chính sách chất lượng và mục tiêu chất lượng, về cơ cấu tổ chức và thủ tục quy trình. Mặc dù, sẽ có sự khác biệt song hệ thống chất lượng của CIRI cần phải đáp ứng hài hoà nhu cầu của khách hàng, của các bên quan tâm khác. Đồng thời phải được tính toán, nghiên cứu kỹ lưỡng các khía cạnh về lợi ích, chi phí, rủi ro cho cả CIRI lẫn khách hàng và các bên quan tâm khác. Trong kiểm soát quá trình cần: + Lập kế hoạch sản xuất, lắp đặt thiết bị, linh kiện. + Phương pháp sản xuất, lắp ráp + Sử dụng thiết bị phù hợp với môi trường và điều kiện ở Việt nam, đặc biệt là môi trường xung quanh CIRI. + Phê duyệt các quy trình và thiết bị phục vụ cho lắp ráp xe gắn máy. + Quy trình bảo dưỡng máy móc thiết bị + Quy định các tiêu chuẩn về tay nghề + Kiểm tra và thử nghiệm: Với mục đích xác nhận mọi yêu cầu đối với sản phẩm xe gắn máy, từ khâu nhập linh kiện đến khi lắp ráp hoàn chỉnh. Kiểm tra và thử nghiệm đầu vào, đầu ra Kiểm tra và thử nghiệm ngay trong quá trình lắp ráp. Kiểm tra và thử nghiệm sản phẩm sau khi quá trình lắp ráp đã hoàn tất. - Kiểm tra sản phẩm không phù hợp thông việc kiểm tra và thử nghiệm sản phẩm, CIRI cần đặt ra tiêu chuẩn cho loại sản phẩm không phù hợp, có thể là sản phẩm sai hỏng có thể khắc phục được và sản phẩm sai hỏng không thể khắc phục được. Qua đó đưa ra các biện pháp khắc phục, đồng thời tìm hiểu lý do để đưa ra các biện pháp phòng ngừa, điều chỉnh và cải tiến quy trình lắp ráp đó. - Đánh giá chất lượng nội bộ: để đảm bảo việc cải tiến quy trình theo yêu cầu của hệ thống đòi hỏi CIRI phải thường xuyên đánh giá chất lượng nội bộ. Việc đánh giá chất lượng nội bộ cần tuân thủ: + Người đánh giá phải độc lập với hoạt động đánh giá qua đó việc đánh giá sẽ mang tính khách quan và trung thực. + Ghi nhận trung thực kết qủa đánh giá và thông báo với cán bộ có liên quan. + Nếu sai lỗi xảy ra trong quá trình lắp ráp linh kiện, bộ phận liên quan cần tiến hành khắc phục kịp thời. + Theo dõi các hoạt động tiếp theo để xem xét việc thực hiện có hiệu quả hay không. + Lưu trữ hồ sơ đánh giá. + Trình bày kết quả đánh giá đến lãnh đạo cấp cao. Trong quá trình huy động các nguồn lực để đáp ứng yêu cầu của hệ thống và thực hiện mục tiêu chất lượng mọi doanh nghiệp đều phải chú trọng đến yếu tố con người, quản lý, công nghệ, tài chính, thông tin…Vai trò của lãnh đạo cần gắn liền với việc tạo lập một đội ngũ nòng cốt, chủ động sáng tạo và có trình độ năng lực dẫn đầu phong trào chất lượng. Đó là các điều kiện đảm bảo phát huy hiệu quả của hệ thống. Phần II tình hình công tác nghiên cứu và áp dụng hệ thống quản lý chất lượng tại ciri I.giới thiệu chung về công ty. 1.Quá trình hình thành và phát triển. Công ty Quan hệ Quốc tế và Đầu tư (CIRI – Center of International Relation and Investment) được thành lập tháng 3/1997, giấy phép đăng ký kinh doanh số 306546 do Sở Kế hoạch và Đầu tư Thành phố Hà nội cấp ngày 20/3/1997, mã số thuế: 0100108247-001-1, trực thuộc Tổng công ty công trình giao thông 8 – Bộ giao thông vận tải, vốn pháp định của Tổng Công ty: 179 tỷ đồng. Công ty Quan hệ Quốc tế và Đầu tư (CIRI) là một doanh nghiệp thành viên của Tổng công ty xây dựng công trình giao thông 8 – CIENCO 8, một Tổng công ty mạnh của ngành giao thông vận tải có bề dày kinh nghiệm hơn 30 năm hoạt động với 22 đơn vị trực thuộc và trên 5000 cán bộ công nhân viên. Tổng công ty xây dựng công trình giao thông 8 – CIENCO 8 thường xuyên thắng thầu các dự án quốc tế và đã thi công nhiều công trình có quy mô lớn ở trong nước và Quốc tế. Với phương châm đa dạng hoá sản xuất kinh doanh, đa dạng hoá sản phẩm, CIRI đã và đang quan hệ hợp tác tích cực, có hiệu quả với nhiều đối tác trên thế giới : Đức, Nhật, SNG, Trung Quốc, ASEAN, Đài loan, Hàn quốc,..và các đơn vị trong nước trên nhiều lĩnh vực khác nhau. CIRI không ngừng xây dựng và phát triển theo hướng trở thành một doanh nghiệp mạnh, kinh doanh đa ngành. Với đội ngũ cán bộ trẻ, có trình độ, năng động, sáng tạo CIRI mong muốn và sẵn sàng hợp tác với tất cả các đối tác trong nước và quốc tế. Trọng tâm là cung ứng các vật tư thiết bị cho trong và ngoài ngành, sản xuất, lắp ráp xe gắn máy hai bánh và xuất khẩu lao động. Một trong những thế mạnh của CIRI là cung ứng các thiết bị, máy móc thi công, máy xây dựng, phấn đấu thực hiện tốt cung ứng vật tư, thiết bị cho các đơn vị, trong đó đặc biệt cung ứng cho các đơn vị thành viên, các ban quản lý dự án của TCT XDCTGT 8 CIRI luôn luôn có sự liên kết chặt chẽ với nhiều hãng máy móc thi công nổi tiếng trên thế giới như: Beut Hauser, Mercedes Benz (Cộnghòa Liên Bang Đức), Hyundai (Hàn quốc), Komatsu (Nhật), Ford (Mỹ),.. Chính điều này đã cho phép CIRI hạ giá thành cung cấp hàng loạt dịch vụ kèm theo trong hoạt động Marketing bán hàng, giúp cho khách hàng có được sự lựa chọn đúng đắn nhất. Theo giấy phép xuất khẩu lao động số 70/ LĐTBXH – GPHD ngày 31/3/1999 của Bộ Lao động Thương binh và Xã hội và uỷ quyền của Tổng công ty XDCTGT 8, để giải quyết việc làm, nâng cao đời sống người lao động. CIRI đang tích cực quan hệ, tìm hiểu thị trường để xuất khẩu lao động đi các nước, hợp tác liên doanh với các nhà thầu nước ngoài: Nhật, Hàn quốc, Đài loan,.. với phương ._.châm bảo đảm chất lượng và kỷ luật lao động. 2. Tổ chức bộ máy quản lý của công ty Tổ chức bộ máy của Công ty Quan hệ quốc tế và Đầu tư được tổ chức theo cơ cấu phòng ban chuyên trách thống nhất quản lý từ giám đốc cho đến từng nhân viên của Công ty. Quyền lực tập trung ở giám đốc và ban lãnh đạo. Chịu trách nhiệm chính và quản lý hoạt động của mỗi phòng ban là trưởng phòng. Các phòng ban của CIRI làm việc theo nguyên tắc độc lập, tự chủ và tự chịu trách nhiệm trong phạm vị của mình. Tuy nhiên giữa các phòng ban có mối quan hệ chặt chẽ với nhau để giải quyết công việc chung của Công ty và tạo điều kiện cho các bộ phận chức năng hoạt động thuận lợi. Sơ đồ bộ máy tổ chức của CIRI Giám đốc Phòng tổ chức hành chính Phòng tài chính kế toán tổng hợp Phòng tổ chức hành chính Phòng Dự án và XKLĐ Văn phòng KDTH Xưởng sản xuất, lắp ráp xe gắn máy Xưởng sản xuất, lắp ráp ắcquy Hệ thốngcửa hàng Tiêu thụ sản phẩm Hệ thống bảo dưỡng Bảo hành Bộ phận XKLĐ Tổ dự án khác Đội xây dựng Tổ dự án giao thông ( Nguồn : Điều lệ hoạt động của Công ty) ã Chức năng, nhiệm vụ của ciri. ãTrực tiếp xuất nhập khẩu cung ứng vật tư thiết bị tổng hợp. ãXuất khẩu lao động, kinh doanh dịch vụ đào tạo kỹ thuật . ãSản xuất phụ tùng, lắp ráp xe gắn máy 2 bánh các loại . ãSản xuất, lắp ráp ắc quy ô tô, ắc quy xe máy các loại . ãKinh doanh vật tư, thiết bị y tế . ãKinh doanh vật tư, thiết bị nghe nhìn, quảng cáo . ãTư vấn đầu tư, xây dựng các công trình giao thông công nghiệp, thuỷ lợi, quốc phòng, và dân dụng. 3.Đặc điểm kinh tế kỹ thuật của CIRI. 3.1.Đặc điểm về bộ máy quản lý. Về bộ máy quản lý của Công ty, Công ty có một giám đốc và các trưởng phòng, phó phòng. Giám đốc có quyền hạn trong việc điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh, chịu trách nhiệm trước kết quả kinh doanh của Công ty, chịu trách nhiệm trước Tổng Công ty và trước pháp luật về việc thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Công ty. Ngoài ra giám đốc còn có quyền hạn là đề nghị Tổng Công ty quyết định tổ chức bộ máy quản lý, bộ máy sản xuất kinh doanh để thực hiện nhiệm vụ của Công ty. Còn các trưởng phòng, phó phòng có trách nhiệm thay mặt phòng quan hệ với các đơn vị có liên quan về công tác hoạt động sản xuất kinh doanh liên quan đến công việc của phòng mình. Các trưởng phòng còn có quyền hạn phân công, kiểm tra, giám sát việc thực hiện đối với các cán bộ công nhân viên trong phạm vi quản lý của phòng. 3.2.Đặc điểm về lao động. Do công việc chủ yếu của Công ty là lắp ráp xe gắn máy nên đòi hỏi công nhân phải có kinh nghiệm, tay nghề trong lĩnh vực này và công nhân chủ yếu là nam. Hiện nay số CBCNV của Công ty là 224 người, trong đó: ãTrực tiếp : 205 ãGián tiếp : 19 ãCán bộ quản lý, kỹ thuật : 75 ãTrên đại học : 1 ãKĩ sư :68 ãTrung cấp : 6 ãCông nhân kỹ thuật : 121 Tuỳ thuộc vào đòi hỏi của tình hình thực tế ở từng giai đoạn và xét thấy cần thiết, Giám đốc Công ty có thể quyết định thành lập thêm các phòng ban chuyên môn, nghiệp vụ khác để khắc phục cho nhu cầu sản xuất, kinh doanh của Công ty. 3.3. Đặc điểm về máy móc thiết bị. Do công việc chính của công nhân của Công ty là lắp ráp xe máy nên các máy móc thiết bị được sử dụng trong Công ty gồm rất nhiều loại, nó được sử dụng trên một dây chuyền lắp ráp. Cụ thể được liệt kê trong danh mục các thiết bị, dụng cụ phục vụ cho việc lắp ráp xe máy: Tên gọi thiết bị Đơn vị tính Số lượng Dây chuyền lắp ráp xe máy Bộ 01 Tuýp 8 + khâu nối Chiếc 10 Tuýp 10 + khẩu nối Chiếc 20 Cờ lê cân vành Chiếc 10 Thước cặp kỹ thuật Chiếc 01 Bộ cờ lê Chiếc 02 Búa cao su Chiếc 10 Kìm cắt dây điện Chiếc 10 Đồng hồ bơm lốp Chiếc 2 Súng xì hơi Chiếc 2 Bộ súng nối vào dàn hơi Chiếc 1 Thiết bị đóng phuốc trên Chiếc 2 Thiết bị đóng phuốc dưới Chiếc 2 (Nguồn: phòng vật tư kỹ thuật của Công ty) 3.4. Đặc điểm về nguyên vật liệu. Cùng với các yếu tố khác như con người, máy móc thiết bị, công nghệ, tiền vốn…nguyên vật liệu là yếu tố cơ bản cấu thành nên sản phẩm. Do đặc điểm sản xuất của Công ty có khác hơn so với các doanh nghiệp sản xuất khác, đó là Công ty chỉ nhập khẩu nguyên vật liệu rồi lắp ráp thành sản phẩm chứ không phải chế biến gì thêm. Nguyên vật liệu duy nhất của Công ty là các linh kiện, phụ tùng, máy móc thiết bị phục vụ cho việc lắp ráp hoàn chỉnh một chiếc xe máy. Vì thế Công ty không thể quyết định được chất lượng của nguyên vật liệu mà chỉ có cách kiểm tra chất lượng khi nhập khẩu và phải coi trọng tìm nhà cung ứng có uy tín để có thể được cung cấp nguyên liệu có chất lượng tốt. Có như thế thì trong quá trình sản xuất của mình Công ty mới hy vọng cho ra các sản phẩm có chất lượng. Nguyên vật liệu của Công ty chủ yếu được nhập từ Trung Quốc và một số linh kiện mua nội địa hoá. Sơ đồ quá trình nhập khẩu bộ linh kiện IKD Bước Trách nhiệm Nội dung Kết thúc Hoàn chỉnh hồ sơ Bàn giao hàng Tiếp nhận hàng Làm thủ tục Ký hợp đồng Duyệt Soạn hợp đồng PAKD Đàm phán Xem xét Yêu cầu 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Phòng xe máy Phòng xe máy Trưởng phòng xe máy Phòng xe máy Phòng xe máy Giám đốc Phòng TC-KT Giám đốc Phòng TC-KT Phòng xe máy Phòng xe máy Phòng xe máy Kho, dây chuyền Phòng xe máy Phòng dự án 4. Tình hình sản xuất kinh doanh của CIRI. 4.1Các sản phẩm chủ yếu. Do đặc điểm kinh doanh của CIRI là nhập khẩu máy móc thiết bị, nhập linh kiện, phụ tùng xe máy nên sản phẩm chủ yếu mà CIRI có thể tạo ra chỉ có xe máy nguyên chiếc. Còn các máy móc thiết bị phục vụ cho GTVT thì CIRI chỉ được xem như là trung gian giữa người mua trong nước và người bán nước ngoài. Các sản phẩm xe máy của CIRI chủ yếu gồm các loại của Trung Quốc mang nhãn hiệu như: Wana C110, Wake up C110, Prealm II C100, Proud C100… 4.2Tình hình sản xuất kinh doanh của CIRI. Theo giấy phép kinh doanh, CIRI được phép hoạt động kinh doanh trong nhiều lĩnh vực. Tuy nhiên trong thời gian qua hoạt động kinh doanh đem lại hiệu quả cao cho doanh nghiệp là : Lĩnh vực lắp ráp, sản xuất và nội hoá môtô 2 bánh . Lĩnh vực kinh doanh vật tư, thiết bị. *Lĩnh vực sản xuất, lắp ráp và nội hoá môtô 2 bánh Đầu năm 1998, CIRI được cấp giấy phép nhập khẩu, sản xuất, lắp ráp và nội hoá môtô 2 bánh Trung quốc dạng IKD. CIRI đã đầu tư lắp đặt một dây truyền lắp ráp của tập đoàn ZONG SHEN –Trùng Khánh – Trung quốc với tổng mức đầu tư 750.000$ tại địa điểm 16-18 Phan Chu Trinh – Hà Nội trong thời gian 5 năm. Hiện nay trong cả nước có trên 30 doanh nghiệp tham gia vào lĩnh vực này. CIRI tuy là doanh nghiệp mới bước vào kinh doanh, nhưng đã đạt được những thành tựu rất đáng khích lệ và tỏ rõ thế mạnh của mình. Phương thức kinh doanh môtô 2 bánh dạng IKD đòi hỏi phải nhập khẩu linh kiện của nước ngoài và mua thiết bị, phụ tùng nội hoá trong nước. Chính vì vậy, để đánh giá được hiệu quả của phương thức kinh doanh này cần phải phân tích hai hoạt động cơ bản: hoạt động nhập khẩu linh kiện và hoạt động thu mua thiết bị, phụ tùng, linh kiện nội hoá trong nước. CIRI thực hiện phương thức kinh doanh này với các nhãn hiệu xe máy là : WANA C110, PREALM II C100,WAKE UP C110, PROUD C100,.. a.Nhập khẩu linh kiện nước ngoài Nhập khẩu trở thành yếu tố chủ yếu đảm bảo cho hoạt động kinh doanh môtô 2 bánh của CIRI. Do vậy, kể từ khi triển khai kinh doanh lĩnh vực này, CIRI đã chú Với tỷ lệ chiếm trên 85% giá trị toàn bộ, linh kiện trọng khai thác nguồn hàng đảm bảo chất lượng và ổn định. CIRI đã kí hợp đồng cung cấp linh kiện hai loại môtô 2 bánh PREALM và WANA với các nhà cung cấp linh kiện môtô 2 bánh của Thái lan : A&H International Co.Ltd, Century S.F Import-Export,.. và hiện tại vừa kí thêm hợp đồng cung cấp linh kiện với tập đoàn ZONG SHEN – Trùng Khánh – Trung Quốc cho loại xe mới CIRIZ C110. Tình hình nhập khẩu linh kiện được cụ thể hoá theo biểu sau : Bảng 1: Tình hình nhập khẩu linh kiện xe máy IKD Trung quốc Tên xe Năm 1999 Năm 2000 Năm 2001 Lượng (c) Tiền (tr đ) Lượng (c) Tiền (tr đ) Lượng (c) Tiền (tr đ) Wake up 15.000 122.363 18.000 146.836 29.233 238.478 Pround -0- -0- 120 1.063 300 2.658 Wana 7.500 70.318 9.871 92.549 12.585 117.992 Prealm 8.000 64.831 11.236 91.055 17.666 143.163 FX -0- -0- 45 1.142 90 2.286 Avenis -0- -0- 15 382 40 1.018 HadoSiva -0- -0- 90 1.595 150 2.659 Tổng 30.500 257.512 39.377 333.198 60.064 5.082.462 (Báo cáo tổng kết kinh doanh năm 2001 của CIRI) Hoạt động nhập khẩu xe máy phụ thuộc rất nhiều vào thị trường. Điều này thể hiện rõ trong cơ cấu mặt hàng nhập khẩu xe máy của CIRI. Năm 1998 là năm đầu tiên tiến hành triển khai hoạt động nhập khẩu, sx nội hoá xe máy nên CIRI mới chỉ tiến hành kinh doanh mang tính thăm dò. Những mặt hàng được triển khai chính là những sản phẩm chiến lược của CIRI sau này : Wake up, Wana, Prealm II và đã đạt kết quả tiêu thụ tốt. Như vậy là CIRI đã xác định đúng nhu cầu thị trường. Phát huy kết quả đó năm ’99 CIRI quyết định tăng khối lượng nhập khẩu. Những sản phẩm chủ lực vẫn tiêu thụ tốt và tăng mạnh so với năm ’98, đồng thời CIRI triển khai thêm mặt hàng mới là xe Pround. Những sản phẩm có giá trị cao và nguồn gốc không phải là xe Trung Quốc như: FX, Avenis, HadoSiva nằm trong kế hoạch đa dạng hoá sản phẩm của Trung tâm dựa vào kênh phân phối đã được triển khai cho những sản phẩm trước đó và sự uỷ thác của những doanh nghiệp thương mại khác. Năm 2001, sản lượng nhập khẩu của tất cả các mặt hàng xe máy đều tăng, đặc biệt loại có nguồn gốc không phải của Trung Quốc tăng với tốc độ rất cao (trung bình >200%), một lần nữa CIRI lại xác định đúng nhu cầu thị trường và tiêu thụ đạt kết quả tốt. Tuy vậy đến cuối năm 2001, Ban lãnh đạo CIRI cũng thấy rằng thị trường xe máy Trung quốc đã bão hoà (mằc dù sản lượng ’01so với ’00 đã tăng >150%) Bảng 2: Tình hình nhập – xuất - tồn kho linh kiện nhập khẩu môtô2 bánh năm 2001 TT Tên xe Nhập Xuất Tồn Lượng (c) Tiền (tr đồng) Lượng (c) Tiền (tr đồng) Lượng (c) Tiền (tr đồng) 1 Wake up 29.233 238.470 25.375 208.637 3.848 29.833 2 Proud 300 2.658 300 2.658 -0- -0- 3 Wana 12.585 117.993 12.406 116.540 179 1.453 4 Prealm II 17.666 143.163 13.000 107.748 4.666 35.415 5 FX 90 2.285 90 2.286 - - 6 Avenis 40 1.018 40 1.018 - - 7 Hado Siva 150 2.659 150 2.660 - - Tổng 60.064 5.082.462 51.361 4.415.448 8.693 66.701 ( Nguồn: Báo cáo tổng kết kinh doanh năm 2001 của CIRI ) Tổng giá trị xuất xưởng so với tổng giá trị nhập khẩu đạt: ≈87%, tỷ lệ hàng tồn kho là ≈13%. Đây là một tỷ lệ tương đối cao, điều này chứng tỏ CIRI ngoài việc dự trữ hợp lý, còn đảm bảo không bị ứ đọng vốn. Đặc biệt lưu ý là: trong danh mục mặt hàng kinh doanh một số loại có mức tồn kho bằng không: Xe FX, Avenis, HadoSiva, Proud đây là những loại xe có số lượng nhập khẩu thấp (dưới 150 chiếc), có giá trị tính trên đơn vị đầu xe cao (xe Avenis giá CIF >2500$) và xe Proud là loại xe mới lắp ráp của Công ty. Mức tồn kho bằng không khằng định CIRI đã lựa chọn kinh doanh đúng mặt hàng và đáp ứng đúng nhu cầu của thị trường. Lượng tồn kho chủ yếu là do ba loại xe là ba loại xe kinh doanh chủ yếu của Công ty, có giá trị chiếm 74% giá trị kinh doanh môtô 2 bánh của CIRI. Tuy nhiên phải nhìn nhận rằng số lượng nhập khẩu ba loại xe này là rất lớn (>50ngàn xe và bằng 98% tổng lượng xe nhập khẩu) một tỷ lệ tồn kho như vậy cũng dễ được chấp nhận . Điều đó cững thể hiện CIRI đã khai thác hết công suất của dây truyền lắp ráp, kho bãi (công suất thiết kế cho cả hai loại xe WANA, WAKE UP và PREALM là 50 ngàn xe/năm). Như vậy trong thời gian tới CIRI cần cân nhắc số lượng nhập khẩu: đối với những loại xe WANA, Wake Up và PREALM nên duy trì mức nhập khẩu hiện tại, bởi lẽ sản lượng tiêu thụ trong những năm qua tương đối cao, thị trường đã tương đối bão hoà, nếu khai thác được mảng thị trường mới thì mới tăng công suất lắp ráp, sản xuất loại xe này. Còn đối với các loại xe như : FX, Avenis, Hado Siva thì nên mở rộng cung ứng. Sản lượng kinh doanh những mặt hàng này còn thấp, giá trị chưa cao và nhu cầu thị trường vẫn còn biểu hiện chưa đáp ứng đủ. Nên cân đối một mức dự trữ hợp lý để đảm bảo khai thác tốt nguồn hàng (nhất là loại xe Avenis là loại xe có giá trị và tỷ suất lợi nhuận cao). b.Nhập linh kiện nội hoá trong nước So với hoạt động nhập khẩu linh kiện nước ngoài thì tình hình thu mua linh kiện trong nước có phần đơn giản hơn. Tỷ lệ nội hoá hãy còn ở mức thấp có giá trị chưa cao trong tổng thành giá xe xuất xưởng. Cụ thể là: - Xe PREALM II có 29 chi tiết – chiếm 16,43% Xe WANA có 32 chi tiết – chiếm 18,85% Xe Wake up 32 chi tiết – chiếm: 17.4% Xe Proud 28 chi tiết – chiếm : 16,5% Xe 32 chi tiết – chiếm 15% Những loại xe như WANA, Prealm, Wake up, Proud có tỷ lệ nội hoá cao vì giá trị đơn vị của chúng thấp (xe Trung quốc), còn các loại FX, Avenis, Hado Siva tuy khối lượng nội hoá nhiều (>30 chi tiết) nhưng tỷ lệ vẫn thấp bởi vì giá trị đơn vị của từng xe là cao (xe Thailand, Hàn quốc và Nhật). Ưu thế của hoạt động này là thủ tục mua bán, kí kết hợp đồng đơn giản, gọn nhẹ, nhanh chóng do hàng hoá trao đổi có hàm lượng kĩ thuật không cao. Nhưng cũng tồn tại một số vấn đề về nguồn hàng cung cấp, giá cả, chất lượng. Hiện nay CIRI thực hiện những hợp đồng nhập linh kiện nội hoá trong nước với các đối tác chính là: HTX cơ khí cao cấp Phương Đông tỉnh Thái Bình. Công ty dụng cụ cơ khí XNK - Hà Nội Cơ sở sản xuất Phú Mỹ tỉnh Nam Định HTX Mạnh Quang – Hà Nội Công ty cao su INOUE – tỉnh Vĩnh Phúc Thông qua tình hình Nhập – Xuất – Tồn kho linh kiện nội hoá trong nước để có thể đưa ra những đánh giá và nhận xét cụ thể về hoạt động này của CIRI. Bảng 3: Tình hình Nhập – Xuất – Tồn kho linh kiện nội hoá trong nước năm 2001. TT Tên xe Nhập Xuất Tồn Lượng (c) Tiền (triệu đồng) Lượng (c) Tiền (triệu đồng) Lượng (c) Tiền (triệu đồng) 1 Wake up 30.000 42.290,2 25.375 35.770,5 4.625 6.519,7 2 Proud 300 438,5 300 438,5 -0- -0- 3 Wana 12.585 22.562,6 12.406 22.241,7 179 320.915 4 Prealm 19.000 343.77,79 13.000 23.521,7 6000 10.856,1 5 FX 100 380,96 90 342,9 10 38.1 6 Avenis 70 267,1 40 152,7 30 114,5 7 Hado Siva 185 491,9 150 398,9 35 93,1 Tổng 62.240 100.809,2 51.361 83.188,5 10.879 17.620,5 ( Nguồn : Báo cáo tổng kết kinh doanh năm 2001 của CIRI ) Cũng như đối với linh kiện nhập khẩu, linh kiện nội hoá trong nước cũng có mức tồn kho thấp (giá trị xuất xưởng đạt 82,5% của tồng giá trị nhập) đây là điều đáng mừng vì CIRI đã dự trữ được một mức cung ứng hợp lý giữa hàng nhập khẩu và hàng sản xuất trong nước đảm bảo cho hoạt động lắp ráp. Phân tích đối với từng chủng loại ta thấy: -Xe Proud có mức tồn kho bằng không: do đây là mẫu xe mới sản xuất nên CIRI dự trù một mức cung cấp ra thị trường không nhiều mang tính chất thăm dò và đã được thị trường chấp nhận và tiêu thụ tốt. -Xe Prealm có mức tồn kho tương đối cao 6000 bộ linh kiện chiếm 32% giá trị nhập. Tuy rằng đây là mẫu xe rất được thị trường ưa chuộng, có khối lượng tiêu thụ lớn nhưng một tỷ lệ tồn kho như vậy là cần phải xem xét lại để đảm bảo cân đối giữa linh kiện ngoại nhập và linh kiện nội hoá, tránh tình trạng ứ đọng vốn và đảm bảo khả năng tiêu thụ . -Xe Wana có mức tồn kho là 1% đây là điều rất đáng mừng, đặc biệt là đối với mẫu xe chủ lực của Công ty. Cùng với mức giữ vững mức cung cấp cho thị trường như đã phân tích ở trên, Công ty nên cố gắng duy trì một mức cung ứng hợp lý như thế này, tuỳ vào nhu cầu thị trường và sự mở rộng thị trường mà dự trù mức cung cấp tương ứng. -Xe Wake up có mức tồn kho 15% thì trong năm tới nên hạn chế nhập linh kiện này. Với một mức sản lượng lớn như vậy thì khả năng giảm thiểu tỷ lệ này là không đơn giản, nhưng cũng phải cố gắng thực hiện cho được, định hình được mức dự trữ để đảm bảo cho công tác gia tăng tỷ lệ nội hoá trong giai đoạn sau của dự án lắp ráp môtô 2 bánh dạng IKD. -Đối với những loại xe FX, Avenis, Hado Siva có mức tồn kho không giống nhau (FX:10%, Hado Siva:19%, Avenis: 43%) như vậy là CIRI đã chưa dự tính được mức cung ứng cho thị trường. Tuy nhiên đó cũng không phải là điều quan tâm nhiều lắm, số lượng xe loại này thời gian qua cung cấp chưa đáp ứng đủ cho nhu cầu thị trường (tổng cộng 280 xe), vì vậy khả năng sản xuất các loại xe sẽ được mở rộng, sẽ sử dụng hết linh kiện tồn kho này. Công việc chính là phải xây dựng được kế hoạch sản xuất và tiêu thụ những loại xe này để xác định mức cung ứng hợp lý kể cả linh kiện ngoại nhập và linh kiện nội hoá. Tổng quan chung, CIRI tuy mới bước vào xâm nhập thị trường này nhưng đã đạt được những kết quả như vậy là rất đáng khích lệ, công tác nhập, xuất, dự trữ gặp phải khó khăn nhưng đạt được kết quả như vậy là chứng tỏ CIRI đã đi đúng hướng , cần phát huy hơn nữa để đạt kết quả tốt hơn, nhất là việc xây dựng được một kế hoạch xuất, nhập, dự trữ trước khi mở rộng khả năng sản xuất và khai thác thị trường mới 4.3Kết quả kinh doanh của Công ty. Nhìn chung, tình hình mua bán, tồn kho hàng hoá, nguyên vật liệu tiến triển tốt, đặc biệt là mặt hàng xe máy Trung Quốc nội hoá và phụ tùng GTVT nhập khẩu thời gian qua đạt kết quả tốt. Đây là kết quả của một chính sách đúng đắn từ việc nghiên cứu nắm bắt nhu cầu thị trường, đến việc hoạch định chiến lược kinh doanh, tổ chức sản xuất, tiêu thụ và kiểm tra, giám sát. Để nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh chính này, Công ty đã tập trung vào đây gần như toàn bộ nguồn lực có được của mình. Trong khâu nhập khẩu linh kiện, phụ tùng xe gắn máy, Công ty đã duy trì tốt mối quan hệ với bạn hàng quốc tế và mở rộng đối tác cung cấp nguồn hàng. Sử dụng đội ngũ cán bộ kỹ thuật có trình độ và kinh nghiệm để đánh giá hàng hoá, đảm bảo yêu cầu về chất lượng, giá cả, thủ tục tiến hành mua bán, vận chuyển, bảo quản hàng hoá, phương thức thanh toán và thời hạn thanh toán sao cho phù hợp với khả năng của Công ty. Đối với khách hàng, CIRI luôn đảm bảo phục vụ khách hàng với chất lượng cao nhất có thể của mình. Chú trọng vào chất lượng là điều kiện tiên quyết dẫn đến thành công của CIRI khi kinh doanh mặt hàng rất nhạy cảm này vì thông thường người tiêu dùng đánh giá không cao chất lượng xe mô tô 2 bánh Trung Quốc và một số đơn vị kinh doanh cùng ngành hàng cũng không tập trung nhiều vào chất lượng. Chính vì thế mà từ khi thành lập, CIRI không ngừng nâng cao chất lượng hàng hoá xuất xưởng, cải tiến máy móc, thiết bị, dây chuyền công nghệ, tối ưu hoá sản xuất, hợp lý hoá đầu vào và hạ giá thành sản phẩm (giá thành 2 loại xe máy chủ lực do CIRI sản xuất giảm từ 920$- xe WANA và 910$ xe PREALM của lô hàng xuất xưởng đầu tiên xuống còn 625$ cho xe WANA và 618$ cho xe PREALM vào cuối năm 2000). Hạ giá thành, giải phóng kho bãi, nâng cao khả năng cạnh tranh, tối đa hoá công suất thiết bị…hoạt động sản xuất của CIRI đã dần đi vào quỹ đạo ổn định. Đối với lĩnh vực kinh doanh lắp ráp, sản xuất và nội địa hoá xe gắn máy hai bánh, gắn liền với quá trình kinh doanh của doanh nghiệp ngay từ buổi đầu thành lập nên công ty đã đúc rút cho mình nhiều bài học kinh nghiệm và ngày càng trở nên trưởng thành hơn trong lĩnh vực kinh doanh mới mẻ và nhạy cảm này. Đối với lĩnh vực nhập khẩu thiết bị máy móc, phụ tùng và nguyên vật liệu phục vụ GTVT, CIRI đã tiếp nối hoạt động này của đơn vị chủ quản là CIENCO8 một đơn vị làm ăn rất có hiệu quả của ngành GTVT. Việc mở rộng các đơn vị kinh doanh trực thuộc là nằm trong kế hoạch phát triển lâu dài của CIENCO 8. CIRI với sự hỗ trợ hùng hậu của CIENCO 8 về mặt tổ chức quản lý, vể đầu tư ban đầu, kinh nghiệm kinh doanh, lượng khách hàng truyền thống ổn định và thị trường rộng lớn đã đạt được rất nhiều thuận lợi khi tiến hành kinh doanh lĩnh vực trên. Trong tương lai gần hoạt động kinh doanh này của CIRI chắc chắn sẽ khởi sắc do cơ cấu bộ máy hoạt động đi vào ổn định và các bộ phận chức năng phát huy tác dụng, tạo điều kiện để nâng cao hiệu quả kinh doanh của lĩnh vực kinh doanh này cũng như các lĩnh vực kinh doanh khác của CIRI. Tình hình sản xuất – kinh doanh của CIRI được thể hiện rõ nét nhất thông qua Báo cáo kết quả kinh doanh hàng năm. Chính vì vậy đánh giá và phân tích các chỉ tiêu cơ bản trong Báo cáo kết quả kinh doanh sẽ rút ra được những kết luận quan trọng về hoạt động kinh doanh của CIRI. Bảng 4 : Một số chỉ tiêu hiệu quả kinh doanh thực hiện qua các năm Đơn vị tính: triệu đồng TT Chỉ tiêu 1999 2000 2001 1 Doanh thu hoạt động kinh doanh 321.563 699.043 1.069.745,42 Thu nhập hoạt động tài chính 124.125 8748,978 4.029,78 Thu nhập hoạt động bất thường 86.325,6 5.336,003 14.608,91 Chi phí 328.754 521.838,303 803.056,96 2 Chi phí hoạt động kinh doanh 188.711 496.223,464 753.068,73 Chi phí hoạt động tài chính 112.241 6.170,938 11.239,13 Chi phí hoạt động bất thường 28.832 830,247 3.502,06 Lợi nhuận trước thuế 2.342,7 6.968,631 11.250,16 3 Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh 1.762,14 5.486,647 31.676,69 Lợi nhuận từ hoạt động tài chính 248,41 359,420 -7209,35 Lợi nhuận từ hoạt động bất thường 342,25 4.714,48 11.106,85 ( Nguồn :Báo cáo thực hiện kế hoạch năm ’99-’00-’01 của CIRI ) Hoạt động kinh doanh của CIRI đã có sự tiến bộ vượt bậc: từ chỗ năm 1998 là năm hoạt động đầu tiên Công ty vẫn còn bị thua lỗ do triển khai các hoạt động chưa đồng bộ và bất cập thì tới năm 1999 và đặc biệt là năm 2000, CIRI đã có lợi nhuận trước thuế là 6.968,631triệu đồng và năm 2001 là 11.250,2 triệu đồng tăng 161.44%. Để đánh giá cụ thể ta cần phân tích những hoạt động cơ bản sau: a, Hoạt động kinh doanh chính Tốc độ tăng doanh thu là 153,03%, cao hơn tốc độ tăng chi phí là 151,76% nên đã tạo ra lợi nhuận gia tăng khá cao với mức tuyệt đối là 259.190 triệu đồng tương đương với mức 450.87%. Đây là dấu hiệu rất khả quan trong hoạt động kinh doanh cơ bản của CIRI. b, Hoạt động tài chính Đây là mảng hoạt động kém hiệu quả của CIRI, làm giảm tổng lợi nhuận mà Công ty đạt được. Thu nhập của hoạt động tài chính chủ yếu từ đầu tư tài sản từ những năm trước như: dây chuyền, công nghệ, máy móc, thiết bị phục vụ sản xuất – kinh doanh . Ngoài ra, thu nhập từ hoạt động tài chính còn từ các nguồn đầu tư khác như đầu tư cho các bộ phận, đơn vị trực thuộc, liên doanh, liên kết, hợp doanh,.. Chi phí cho hoạt động tài chính là những chi phí cho việc xây dựng nhà xưởng, đầu tư trang thiết bị, máy móc, đóng góp khi tham gia liên doanh, liên kết,.. Thu nhập của hoạt động tài chính của CIRI trong thời gian qua chủ yếu là từ những tài sản đã đầu tư trước đây cho hoạt động nhập khẩu, sản xuất, lắp ráp và nội hoá xe máy. Qua biểu trên ta thấy: thu nhập từ hoạt động tài chính của CIRI năm 2001 giảm so với năm 2000 là 53,94% nhưng chi phí hoạt động tài chính lại tăng lên tới 82.13%. Chính vì vậy mà lợi nhuận thu được từ hoạt động này năm 2001 đã không tăng lên mà còn giảm xuống còn 359,419 triệu đồng tức là lỗ –7.209,35 triệu đồng. Nguyên nhân do CIRI phải vay một lượng vốn tương đối lớn để mở rộng dự án lắp ráp xe máy (đầu tư thêm dây truyền sản xuất, lắp ráp mới tại Như Quỳnh). Sang năm tiếp theo, khi dây chuyền này đi vào hoạt động ổn định thì thu nhập từ hoạt động này sẽ tăng lên và đạt một mức sinh lợi cao. c, Hoạt động bất thường Xét về hiệu quả thì hoạt động bất thường của CIRI năm 2001 đạt lợi nhuận khá cao. Năm 2001 bằng 235.59% so với năm 2000. Nguyên nhân xuất phát từ nhiều phía nhưng chủ yếu do: Thanh lý xưởng sản xuất ác quy, dụng cụ đồ nghề của cửa hàng Hon Da tại 508 Trường Chinh (do chuyển từ cửa hàng Hon Da sang văn phòng làm việc) nhà để xe của cán bộ công nhân viên, bồn hoa máy fax, máy tính, máy in...bổ sung đầu tư theo dự án sản xuất lắp ráp xe máy một số dây truyền lắp ráp xe máy, dây truyền lắp ráp động cơ, và một số thiết bị quản lý khác như: máy tính, máy in, dây truyền lắp ráp... Nhìn chung ta thấy qua các hoạt động thì hoạt động kinh doanh cơ bản vẫn đạt hiệu quả tốt, những hoạt động khác còn có chỗ chưa tốt cần phải điều chỉnh lại cho hợp lý. Một điều đáng lưu ý là tốc độ gia tăng chi phí năm 2001 so với năm 2000: 153.89% lớn hơn so với mức 152.61% của tổng doanh thu d, Một số chỉ tiêu định lượng khác về kết quả kinh doanh của CIRI Thông qua một số chỉ tiêu cơ bản của Báo cáo kết quả kinh doanh mới chỉ cho ta thấy một cách khái quát về kết quả kinh doanh của CIRI. Vì vậy để thấy được thực trạng hoạt động kinh doanh của Công ty, cần thiết phải đánh giá các chỉ tiêu định lượng khác như: Thuế và các khoản nộp Ngân sách Nhà nước, tổng vốn kinh doanh, tổng thu nhập của Công ty. Bảng 5: Một số chỉ tiêu định lượng kết quả kinh doanh của CIRI Đơn vị tính: triệu đồng TT Chỉ tiêu 1999 2000 2001 Tốc độ tăng% 00/99 Tốc độ tăng % 01/00 1 Thuế 585 1.100 256.000 189.79 230.38 2 Tổng vốn kinh doanh 2.830,08 20.132,38 54.502,38 711,37 270,72 Vốn cố định 840,4 867,79 4.336,53 103,26 499,72 Vốn lưu động 1.846,6 19.264,92 50.165,86 1.043,23 260,40 Vốn XDCB 143,03 - - - - 3 Tổng thu nhập 536,716 990,78 2.908,03 184,6 293,51 Tổng quỹ lương 712,07 1.187,6 2.181,02 166,78 183,65 Thu nhập khác -0- 59,23 727,01 1.227,4 Tiền lương bình quân 724,13 1.090,82 1,38 150,64 126,51 Thu nhập bình quân 0,5405 0,910 1,840 168,37 202,19 (Nguồn : Báo cáo thực hiện kế hoạch năm’99-‘00-’01 của CIRI ) ãThuế và các khoản nộp Ngân sách Nhà nước Cho tới cuối năm 1997 sang năm 1998, CIRI vẫn còn đang ở trong tình trạng làm ăn thua lỗ, khả năng thanh toán thấp vì vậy không có khả năng nộp thuế cho Nhà nước (cũng như các khoản khác). Trong năm đầu kinh doanh này CIENCO8 là đơn vị chủ quản của CIRI phải bù lỗ cho Công ty. Nhưng đến cuối năm 1998 và bước sang năm 1999, tình hình đã đổi khác và đến năm 2000 hoạt động kinh doanh đã đem lại hiệu quả và con số 585 triệu đồng nộp cho Ngân sách Nhà nước đã đánh dấu một thời kì mới trong hoạt động kinh doanh của CIRI. Tiếp theo, năm 2000 Công ty đã nâng mức đóng góp đạt trên 1,1 tỷ đồng với tốc độ gia tăng là 189,79% là bước thay đổi có tính chất đột phá của CIRI. Giữ vững tốc độ tăng trưởng này, năm 2001 CIRI đã nộp vào Ngân sách Nhà nước 256 tỷ đồng (gồm cả thuế và các khoản phải nộp khác), duy trì tốc độ tăng 230.38%. ãTổng vốn kinh doanh Hết 1998 do tình hình kinh doanh đã có bước khả quan (cho dù kết quả đạt được còn chưa cao) CIRI đã quyết định tăng vốn kinh doanh lên khá cao so với năm 1998, trung bình tăng 711,37%. Trong đó vốn cố định hầu như không thay đổi nhưng vốn lưu động của CIRI đã tăng khoảng trên 10 lần, chiếm 95.68% vốn kinh doanh. Đây là một tỷ lệ tương đối tốt với một doanh nghiệp mới được thành lập như CIRI, đã tìm được hướng đi đúng cũng như khả năng huy động vốn cho kinh doanh . Tuy nhiên trong cơ cấu nguồn vốn của CIRI vốn lưu động được bổ sung chỉ chiếm 4.99% còn là do Công ty đi huy động từ các nguồn khác nhau (Ngân hàng Nhà ở Hà Nội – HABUBANK, Ngân hàng công thương Ba đình và các tổ chức tín dụng khác, trả chậm tiền hàng với đối tác nước ngoài,..). Đây là một bất lợi không nhỏ cho hoạt động kinh doanh của CIRI vì nhu cầu vốn lưu động của CIRI ngày càng tăng năm 2000 là 19264921437 đồng (trên 19 tỷ đồng) và năm 2001 vừa qua là trên 50 tỷ đồng (tăng 260,4%). Năm 2001, tổng vốn kinh doanh của CIRI tăng lên khá cao 270,72% so với năm 2000. Trong đó đặc biệt vốn cố định tăng 499.72% đạt mức 4336529182.069 đồng (4,3 tỷ), phần gia tăng này chủ yếu do xây dựng lại nhà xưởng, đầu tư mở rộng dây truyền lắp ráp, sản xuất môtô 2 bánh tại khu Như Quỳnh, thanh lý tài sản và bố trí lại các phòng ban, phát triển một số bộ phận và hình thành các phòng ban mới. Các tài sản phát sinh mới vẫn chủ yếu được hình thành từ nguồn vốn đi vay của các Ngân hàng và các tổ chức tín dụng. Hiện tại với tổng mức vốn đạt 54.502.384.603 đồng (55tỷ đồng) quy mô của Công ty đã tương đối ổn định cho các hoạt động kinh doanh chính của mình. Đó chính là điều kiện tốt để Công ty đầu tư chuyên sâu vào lĩnh vực kinh doanh, mở rộng địa bàn, thị trường nâng cao sức cạnh tranh và có thể tham gia vào lĩnh vực mới. II.Tình hình công tác QLCL ở CIRI. 1.Tình hình chất lượng sản phẩm. Ngày nay, con người ngày càng trở nên năng động hơn, nhu cầu đi lại ngày càng phong phú đa dạng hơn. Trong các loại phương tiện hiện nay thì xe máy là phương tiện được sử dụng nhiều hơn cả. Sở dĩ như vậy vì xe máy rất thuận tiện cho việc đi lại, làm cho con người chủ động về mặt thời gian và nó lại phù hợp với thu nhập của người tiêu dùng Việt Nam. Trong mấy năm trở lại đây, một loạt các hãng xe máy Trung Quốc thâm nhập vào thị trường Việt Nam, tung ra các ra các loại xe máy với các nhãn hiệu khác nhau và đã được người tiêu dùng Việt Nam nhiệt tình hưởng ứng vì nó phù hợp với thu nhập của người dân. Điều này làm cho một số đơn vị sản xuất kinh doanh không chú trọng vào chất lượng của các loại xe máy. Hiện nay trên thị trường có khoảng hơn 20 doanh nghiệp sản xuất, lắp ráp xe gắn máy Trung Quốc dạng IKD như CIRI. Tuy tiềm lực của họ không thể bằng CIRI nhưng phương châm của họ rất chụp giật, sản xuất không đảm bảo chất lượng tung ồ ạt sản phẩm ra thị trường nhằm thu lợi nhuận. Chính vì thế đã làm giảm niềm tin của khách hàng đối với xe máy của Trung Quốc. Nhưng phương châm kinh doanh của CIRI hoàn toàn khác. Chú trọng vào chất lượng là điều kiện tiên quyết dẫn đến thành công của CIRI khi kinh doanh mặt hàng nhạy cảm này. Đặc biệt trong giai đoạn hiện nay CIRI phải chịu sự cạnh tranh của các hãng xe máy Trung Quốc khác, các hãng xe máy liên doanh với Nhật trong nước đã hạ giá bán để giữ vững thị phần. Trước sức ép như vậy buộc CIRI phải thật chú trọng vào hoạt động quản lý chất lượng và nâng cao chất lượng sản phẩm của mình để đứng vững và phát triển. Nhờ sự quan tâm của ban lãnh đạo, đại diện của giám đốc đã đề ra các chính sách và mục tiêu chất lượng cho Công ty nên sản phẩm của Công ty có chất lượng ngày càng cao. Thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty được đặt khắp mọi nơi để cho thấy sản phẩm của Công ty đã được người tiêu dùng chấp nhận. Việc kinh doanh của CIRI ngày càng đạt kết quả tốt chứng tỏ bước đi của CIRI là đúng đắn và có lợi nhuận. Nhìn chung kết quả kinh doanh tăng đều qua các năm với tốc độ tăng năm sau so với năm trước là 10-15%, cá biệt có những chỉ ti._., tạo ra các khả năng cạnh tranh cao hơn bằng uy tín, chất lượng và giá cả của hàng hoá. Hiện nay đối với mặt hàng xe máy Wana, xe Wake up của mình CIRI đang định mức giá bằng với chi phí sản xuất (giá sàn) để cạnh tranh với các đối thủ khác mới thâm nhập vào thị trường do: -Hạ giá để làm nản lòng đối thủ. -Trong thời gian tới CIRI sẽ hạ mức sản lượng của xe Wana, xe Wake up do nhu cầu của thị trường đã bão hoà và chuyển sang kinh doanh loại xe khác, chấm dứt vòng đời của hai loại xe trên. Ngoài ra vấn đề cân đối nhập – xuất - tồn linh kiện xe máy còn một số bất cập, vì thế CIRI nên nghiên cứu kỹ vấn đề này để đảm bảo sự hài hoà giữa linh kiện nhập khẩu và linh kiện nội địa hoá trong nước để từ đó có thể tính toán được các chi phí phải bỏ ra một cách cụ thể hơn nhằm nâng cao hiệu quả ản xuất kinh doanh và đem lại lợi nhuận. II.những kiến nghị nhằm đưa vào áp dụng hệ thống quản lý chất lượng phù hợp cho CIRI. 1. Nghiên cứu áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001. 1.1. Những đặc điểm của bộ tiêu chuẩn ISO 9001 - Đây là bộ tiêu chuẩn mang tính toàn cầu. Một trong số các yếu tố cơ bản để có thể cạnh tranh được trên thị trường toàn cầu là khả năng đáp ứng và vượt các tiêu chuẩn. Trước đây hầu như có bao nhiêu ngành chế tạo thì có bấy nhiêu tiêu chuẩn. Nhưng từ khi hình thành thị trường toàn cầu thì cạnh tranh này không thể chấp nhận được. Đặc biệt từ khi hình thành liên minh Châu Âu thì nhu cầu đối với một tiêu chuẩn thống nhất lại càng trở nên cấp bách hơn. - Để đảm bảo sự đồng nhất về chất lượng cần phải có sự đồng nhất về tiêu chuẩn. Một số sản phẩm được công nhận là có chất lượng ở một nước thì cũng được như vậy ở nước khác. Đây là một khía cạnh quan trọng của thương mại quốc tế. Thực tế đã chứng minh thấy bộ tiêu chuẩn ISO 9001 có một số ưu điểm sau đây: + Tiêu chuẩn ISO 9001 là một bộ tiêu chuẩn thống nhất thành công nhất. Kể từ khi xuất hiện đến nay, qua một số lần thay đổi và soát xét để ngày càng hoàn thiện hơn và ngày càng được nhiều tổ chức trên nhiều quốc gia áp dụng. Nó có thể được coi là giấy thông hành cho các loại hàng hoá nếu muốn thâm nhập vào thị trường Châu Âu. ISO 9001 là bộ tiêu chuẩn mang tính thống nhất toàn cầu, mọi doanh nghiệp khi áp dụng bộ tiêu chuẩn ISO 9001 đều phải tuân thủ một cách nghiêm ngặt các tiêu chuẩn đã đề ra một cách cụ thể. Do có sự quy định một cách chặt chẽ như vậy đã tạo điều kiện cho sự thành công của bộ tiêu chuẩn ISO 9001. + ISO 9001 là các tiêu chuẩn của một hệ thống chất lượng đa dạng. Nó tạo ra một khuôn khổ đồng nhất để bảo hành chất lượng. Được áp dụng trên toàn thế giới. + ISO 9001 mã hoá các nguyên tắc cơ bản áp dụng chung cho quản lý chất lượng và tiêu chuẩn bảo hàng chất lượng thành một hệ thống đơn nhất. Từ những đặc điểm trên cùng với thực tế đã cho thấy ISO 9001 có những lợi ích như sau: Lợi ích to lớn của các hệ thống quản lý chất lượng là nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm chi phí hạ giá thành, tăng khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường. Quản lí chất lượng theo ISO 9001 là một trong những tiêu chuẩn tiên tiến xây dựng thành hệ đảm bảo chất lượng đã mang lại lợi ích cho các doanh nghiệp ở nước ta và trên toàn thế giới như: Lợi ích bên trong: - Tạo nền móng cho sản phẩm có chất lượng: hệ thống quản lý chất lượng phù hợp ISO 9001 sẽ giúp Công ty quản lý hoạt động sản xuất có hệ thống và kế hoạch, giảm thiểu và loại trừ chi phí chi phí phát sinh sau kiểm tra, chi phí bảo hành cải tiến liên tục sẽ dẫn đến cải tiến liên tục chất lượng. Hệ chất lượng làm ổn định chất lượng sản phẩm đây là lợi ích cơ bản mà hệ chất lượng theo ISO 9001 mang lại. - Tăng năng suất - giảm giá thành: Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001 sẽ cung cấp các phương tiện hướng dẫn quá trình giúp cho mọi người thực hiện công việc đúng ngay từ đầu và có sự kiểm soát chặt chẽ. Việc quản lý theo quá trình từ đó giảm công việc làm lại do những hành động không phù hợp gây ra, chi phí xử lí sản phẩm hỏng và giảm được lãng phí về thời gian, NVL, nhân lực, tiền bạc. Trong việc phát hiện sai lỗi ngay từ đầu sẽ giúp công ty sửa chữa ngay những sai lỗi, việc sửa chữa sản phẩm xây dựng sau khi hoàn thành tốn rất nhiều chi phí và thời gian, áp dụng hệ chất lượng tiết kiệm được các chi phí này. Từ đó làm giảm chi phí, giảm giá thành sản phẩm mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp, tăng năng xuất do không mất thời gian sửa chữa các sai hỏng. - Tăng tính cạnh tranh: Thông qua việc chứng nhận hệ thống quản lí phù hợp với ISO 9001 Doanh nghiệp sẽ có bằng chứng đảm bảo với khách hàng sản phẩm họ sản xuất phù hợp với chất lượng đã cam kết. Trong thực tế, phong trào áp dụng ISO 9001 được định hướng bởi chính người tiêu dùng, những người luôn mong muốn được đảm bảo rằng chất lượng mà họ mua về có chất lượng đúng như chất lượng nhà sản xuất đã khẳng định. Sự ổn định về chất lượng sản phẩm đem lại niền tin cho khách hàng về sản phẩm mà công ty cung cấp cho mình. Một số hợp đồng mua hàng ghi rõ số sản phẩm phải kèm theo chứng nhận hệ thống chất lượng phù hợp với tiêu chuẩn ISO 9001. Một số doanh nghiệp đã bỏ lỡ cơ hội kinh doanh vì họ thiếu giấy chứng nhận ISO 9001. - Tăng uy tín của công ty về đảm bảo chất lượng: hệ thống sẽ cung cấp bằng chứng khách quan để chứng minh chất lượng sản phẩm dịch vụ và chứng minh cho khách hàng thấy các hoạt động của công ty đều được kiểm soát. Hệ thống chất lượng còn được cung cấp những dữ liệu để sử dụng cho việc xác định hiệu quả quá trình, các thông số về sản phẩm, dịch vụ nhằm không ngừng cải tiến hiệu quả hoạt động và nâng cao sự thoả mãn khách hàng. - Nhờ hệ thống hồ sơ tài liệu chất lượng doanh nghiệp có thể đưa ra các biện pháp làm đúng ngay từ đầu có thể xác định đúng nhiệm vụ và chỉ ra cách thực hiện để đạt kết quả mong muốn. Hệ thống hồ sơ có thể dùng làm tài liệu để huấn luyện và đào tạo nội bộ. Do đó, các nhà đièu hành không cần phải can thiệp thường xuyên vào tác nghiệp kinh doanh. - ISO 9001 là phương tiện có hiệu quả giúp cho doanh nghiệp xây dựng và áp dụng hệ thống đảm bảo chất lượng của mình như có thể chủ động trong việc đảm bảo chất lượng nguyên vật liệu bằng cách yêu cầu người cung ứng thiết lập hệ thống làm việc theo ISO 9001. - Làm giảm chi phí về kiểm định và thúc đẩy hệ thống làm việc tốt hơn nhờ việc tạo ra một phong cách làm việc mới. Lợi ích bên ngoài: - Việc áp dụng hệ thống ISO 9001 còn là điều kiện để đáp ứng các yêu cầu về mặt pháp lý trong việc kinh doanh quốc tế. Lúc đó ISO 9001 được ghi thành trong hợp đồng giữa doanh nghiệp và khách hàng. - áp dụng ISO 9001 là cơ sở tạo ra hệ thống buôn bán tin cậy, nhanh chóng, thuận tiện, giảm việc thẩm định nhiều lần cùng với một lô hàng, chuyển từ kiểm tra tại cửa khẩu đến việc kiểm tra tại nơi sản xuất, đánh giá hệ thống. - Chứng chỉ ISO còn là phương tiên để thắng thầu trong nước và quốc tế. - Đội ngũ công nhân viên hiểu rõ hơn vai trò và nhiệm vụ của mình nhờ vào hệ thống tài liệu thủ tục mà trong đó công việc được hướng dẫn rõ ràng và công khai. - Công nhân viên có thể học được cách làm ngay lập tức bởi vì mọi chỉ dẫn chi tiết cho công việc đều được ghi thành văn bản. Lợi ích đối với xã hội: - áp dụng ISO 9001 góp phần thoả mãn tốt hơn nhu cầu của khách hàng, họ sẽ nhận được những sản phẩm được kiểm tra chất lượng làm cho người tiêu dùng tiết kiệm được tài chính, nguồn lực để sở hữu và vân hành sản phẩm đó. - Khách hàng có thể lựa chọn giữa các nhà cung cấp đang cạnh tranh nhau. - áp dụng ISO 9001 làm giảm ô nhiễm môi trường, tạo ra môi trường trong sạch hơn tác động tích cực đến sức khỏe của con người. 1.2. Lý do và căn cứ lựa chọn ISO 9001. Trong quá trình sản xuất kinh doanh của CIRI đã hết sức coi trọng công tác chất lượng, luôn coi chất lượng là sống còn. Nhưng trên thực tế, các hình thức chất lượng của Công ty chỉ mang tính tức thời, nhằm chú trọng đến chất lượng cụ thể chứ không đề cập đến chất lượng của hệ thống làm ra nó. Để sản phẩm có chất lượng cao đáp ứng nhu cầu của khách hàng thì cả hệ thống phải được chú ý, bao gồm nhiều vấn đề như: con người, quá trình sản xuất, hệ thống văn bản giấy tờ… Hơn nữa, trong cơ chế thị trường tự do cạnh tranh như ngày nay thì một doanh nghiệp muốn tồn tại thì yêu cầu phải tạo ra được sản phẩm có chất lượng. Đồng thời chất lượng đó phải được công nhận và được khách hàng biết đến. Muốn có điều đó không còn cách nào khác là phải được chứng nhận bởi một tổ chức cụ thể. Dựa trên cơ sở lý thuyết và việc xem xét tình hình cụ thể của Công ty, cùng với việc tham khảo ý kiến của các chuyên gia tư vấn, Công ty đã nhận thấy: hiện tại và ngay cả trong tương lai việc nhập khẩu và lắp ráp linh kiện xe gắn máy của Công ty muốn tồn tại và phát triển thì phải tạo được lòng tin ở khách hàng. Chính vì điều đó lãnh đạo Công ty đã và đang quyết tâm xây dựng hệ thống quản lý chất lượng. Việc lực chọn hệ thống quản lý chất lượng nào cũng là một vấn đề đặt ra, qua phân tích tìm hiểu các mô hình lãnh đạo Công ty đã quyết định lựa chọn tiêu chuẩn ISO 9001 do thấy được ưu điểm cùng với sự phù hợp với điều kiện cụ thể của CIRI trong hoàn cảnh hiện nay cũng như trong tương lai. 1.3Lộ trình áp dụng ISO 9001:2000. Giai đoạn I: thành lập ban chỉ đạo, trong giai đoạn này cần chỉ định thành viên của bộ phận chất lượng và xác định rõ kế hoạch áp dụng ISO 9001. Giai đoạn II: thu thập thông tin tư liệu khi công việc thành lập ban chỉ đạo để quá trình triển khai thực hiện trôi chảy thì cần phải thu thập thông tin, tư liệu từ đó phân tích các khía cạnh có liên quan, tác động trực tiếp và gián tiếp đến quá trình. Giai đoạn III: tự đánh giá. Đây là giai đoạn rất quan trọng và đòi hỏi tính chính xác, việc đánh giá phải nêu rõ được tình hình thực tế của Công ty. Giai đoạn IV: soạn thảo văn bản, mọi kế hoạch hay quy trình hoạt động đều phải được văn bản hoá, đồng thời giai đoạn này cần soạn thảo chính sách chất lượng, hướng chiến lược và các mục tiêu chất lượng. Xây dựng tất cả các chương trình nhằm đảm bảo chất lượng cho mọi quá trình. Giai đoạn V: Đào tạo. Đào tạo là vấn đề quan trọng trong triển khai hệ thống chất lượng, phải làm cho mọi thành viên hiểu rõ tầm quan trọng của chất lượng và tạo được môi trường chất lượng trong doanh nghiệp. Làm cho mọi thành viên ý thức được chất lượng thông qua đó việc thực hiện mục tiêu chất lượng thuận lợi hơn. Giai đoạn VI: Đánh giá của đơn vị cấp chứng nhận. Giai đoạn này có thể chia thành hai giai đoạn: sau khi được đánh giá lần một và tìm ra một số thiếu sót thì Công ty phải khắc phục xong rồi đánh giá lần hai. Giai đoạn VII: Cấp chứng nhận. 2.Tiến hành áp dụng hệ thống quản lý chất lượng trong các phân xưởng lắp ráp. Quá trình lắp ráp đóng vai trò rất quan trọng trong việc tạo ra sản phẩm. Ngoài việc nâng cao chất lượng ở các quá trình khác thì CIRI nên có một hệ thống quản lý chất lượng áp dụng cho các phân xưởng lắp ráp. Việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng cho các phân xưởng lắp ráp này cần chú ý tới các vấn đề như: phải phù hợp với hệ thống chất lượng toàn Công ty, nâng cao hơn nữa nhận thức và vai trò quản lý của các quản đốc phân xưởng, tổ trưởng… Việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ở các phân xưởng lắp ráp yêu cầu mỗi công nhân phải thực hiện một thao tác trong sơ đồ các quy trình lắp ráp cụ thể cho từng loại xe. Như vậy đòi hỏi mỗi công nhân phải có một sơ đồ hướng dẫn các thao tác cụ thể. Vì thế nếu một công nhân làm không tốt thì việc phát hiện ra lỗi sẽ dễ dàng hơn. Việc đó đòi hỏi mỗi công nhân phải có ý thức trong quá trình làm việc để làm giảm bớt chi phí do khắc phục lỗi. Nếu làm được điều đó thì chắc chắn các sản phẩm của CIRI ngày càng được hoàn thiện hơn và khả năng cạnh tranh của CIRI sẽ cao hơn, mặt khác việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng của CIRI ngày càng được đổi mới và hoàn thiện. 3. Cần tăng cường nhận thức và cam kết, trách nhiệm của lãnh đạo các cấp đối với việc xây dựng mô hình quản lý chất lượng ISO 9001:2000 của công ty. Vấn đề am hiểu và cam kết của lãnh đạo được xác định là vấn đề trọng yếu đầu tiên trong quản lý chất lượng. Sự cam kết của lãnh đạo cấp cao của Công ty có vai trò vô cùng quan trọng. Nó tạo ra môi trường thuận lợi cho hoạt động chất lượng trong Công ty, thể hiện mối quan tâm và trách nhiệm của lãnh đạo đối với hoạt động chất lượng. Từ đó lôi kéo mọi thành viên của Công ty vào chương trình chất lượng. Giám đốc phải có nhận thức đúng đắn trong việc xây dựng mô hình quản lý chất lượng ISO 9001 của Công ty, tránh việc xác định động cơ xuất phát từ sự thúc đẩy của thị trường, để tạo tiếng vang, thích hình thức mà không có sự chuẩn bị cho một tương lai lâu dài của Công ty. Phải thấy rõ vai trò trách nhiệm của mình trong việc đề ra các chính sách các mục tiêu và lôi kéo mọi người thực hiện mục tiêu đó một cách sáng tạo, không được nôn nóng thiếu kiên trì khi thực hiện các mục tiêu, các chính sách gặp khó khăn. Mặc dầu trong sổ tay chất lượng của Công ty lãnh đạo Công ty đã cam kết: - Luôn đáp ứng yêu cầu của khách hàng và yêu cầu của luật định. - Liên tục cải tiến chất lượng sản phẩm, quá trình sản xuất và phương pháp quản lý. - Liên tục phát triển mở rộng sản xuất theo hướng công nghiệp hoá-hiện đại hoá, nâng cao uy tín của Công ty đối với khách hàng và chiếm lĩnh thị trường sản phẩm. - Đào tạo và nâng cao trình độ năng lực của cán bộ công nhân viên công tác quản lý sản xuất, kinh doanh. Tuy nhiên không phải tất cả các thành viên trong Công ty đều nhận thức được điều đó nên cần có sự quan tâm của lãnh đạo để cho mọi người thấy rõ tầm quan trọng của việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng. Người lãnh đạo phải là người tiên phong trong việc thực hiện các yêu cầu của hệ thống quản lý chất lượng, cụ thể là: tạo sự thống nhất về tư tưởng và ý chí trong hành động. 4. Mở rộng giáo dục đào tạo, bồi dưỡng kiến thức về ISO 9001 cho cán bộ công nhân viên trong Công ty để nâng cao sự hiểu biết và khả năng áp dụng cải tiến hoàn thiện hệ thống chất lượng. Con người là nguồn lực quan trọng nhất trong tất cả các nguồn lực của Công ty trong quản lý chất lượng. Vì vậy con người cần được đào tạo để có kiến thức và kỹ năng làm tốt công việc của mình. Đồng thời họ cũng cần nắm được mục tiêu chiến lược chung của Công ty và đóng góp sức mình vì mục tiêu chung đó. Công ty cần phải thay đổi quan điểm cho rằng, người chịu trách nhiệm chính về chất lượng trong Công ty là các cán bộ quản lý chất lượng, là nhân viên văn phòng chất lượng mà cần hiểu được rằng, chất lượng sản phẩm được tạo ra bởi sự tham gia của tất cả mọi người. Đào tạo, bồi dưỡng kiến thức cho cán bộ công nhân viên là những công việc quan trọng việc mà công ty đã thực hiện ngay từ những bước đầu tiên khi tiến hành xây dựng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001. Mức độ am hiểu, nhu cầu kiến thức cần trang bị cho mỗi cấp trong Công ty là khác nhau như: cán bộ quản lý cấp cao, cấp trung gian, nhân viên khác. Cho nên, việc đào tạo cũng cần phù hợp với từng đối tượng về thời gian, nội dung, chương trình phương pháp đào tạo cũng như cách truyền đạt kiến thức. Vì vậy, Công ty cần phải tiến hành phân loại cán bộ nhân viên theo trình độ nghề nghiệp, kỹ năng tay nghề để xác định nhu cầu đào tạo cho tất cả các đối tượng. Từ đó có kế hoạch đào tạo bồi dưỡng đúng đắn, có hiệu quả. Kế hoạch đào tạo của CIRI cần chú ý các vấn đề sau: -Kinh nghiệm của con người. -Phương pháp giải quyết các vấn đề. -Các công cụ kế hoạch và cải tiến. -Các chính sách và mục tiêu chất lượng của Công ty. -Các chương trình hướng dẫn cho những người mới vào như: những kiến thức cơ bản về ISO 9001, những thủ tục hiện đang áp dụng tại Công ty. -Các chương trình đổi mới định kỳ cho những người đã qua các lớp đào tạo như: những hệ thống quản lý chất lượng TQM, tính sáng tạo và đổi mới, các phương pháp cải tiến chất lượng mới nhất... Vì vậy, Công ty phải tiến hành đào tạo cho cán bộ công nhân viên những kiến thức cập nhật nhất về quản lý chất lượng. Giúp họ hiểu đúng về quản lý chất lượng và mô hình quản lý chất lượng mà Công ty đang nghiên cứu áp dụng. Từ đó họ thấy được lợi ích của ISO 9001 và hăng say tìm hiểu, cải tiến giúp doanh nghiệp thực hiện được mục tiêu đề ra. 5.Chuẩn bị lực lượng nòng cốt cho chương trình quản lý chất lượng và cải tiến chất lượng. Xây dựng hệ thống chỉ tiêu để đánh giá chất lượng nội bộ, đồng thời đào tạo cán bộ đánh giá chất lượng và tăng cường đánh giá chất lượng nội bộ trong Công ty. Chất lượng đòi hỏi sự tham gia của tất cả mọi thành viên trong Công ty. Tuy nhiên, để các hoạt động chất lượng được quan tâm, được duy trì thường xuyên và thực sự mang lại hiệu quả, việc hô hào mọi người tham gia là chưa đủ. Vấn đề là ở chỗ làm thế nào để họ hiểu được chất lượng sản phẩm vừa là trách nhiệm vừa là quyền lợi và danh dự của chính bản thân họ, và đặc biệt là làm thế nào để cuốn hút và tổ chức cho mọi thành viên cùng tham gia đóng góp vì mục tiêu chung của Công ty không ngừng cải tiến chất lượng để kinh doanh có hiệu quả. Vì vậy, Công ty cần chuẩn bị một lực lượng thật nòng cốt cho phong trào chất lượng trong Công ty. Cần có một đội ngũ cán bộ, nhân viên vừa có trình độ kỹ thuật, trình độ quản lý, trình độ tổ chức. Đồng thời đội ngũ cán bộ cũng cần có đủ trách nhiệm, đủ tâm huyết và đủ năng lực để lôi cuốn mọi thành viên tham gia phong trào chất lượng của Công ty ở các góc độ và mức độ khác nhau. Đội ngũ này có thể bao gồm: - Các lãnh đạo, cán bộ quản lý chất lượng trong Công ty. - Các cán bộ công đoàn, đoàn thanh niên. - Công nhân, nhân viên có tinh thần trách nhiệm, có tâm huyết với vấn đề chất lượng trong công ty. Tất cả đội ngũ này ngoài kiến thức và năng lực, cần phải có uy tín, trách nhiệm và nhiệt tình trong việc vận động mọi thành viên tham gia phong trào chất lượng và là lực lượng chính trong việc thực hiện các chương trình quản lý chất lượng, cải tiến chất lượng, cải tiến năng suất, lao động sáng tạo và trung thành với mục đích chiến lược của Công ty. Ngoài ra, Công ty cũng cần khuyến khích hoạt động nhóm chất lượng để rèn luyện phong cách làm việc theo tổ đội, phát huy sáng kiến tập thể trong hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung và đặc biệt trong hoạt động quản lý và cải tiến chất lượng trong Công ty. Mặc dù sản phẩm của Công ty đã được thị trường chấp nhận do giá cả phù hợp nhưng thực chất chất lượng sản phẩm chưa thực sự cao. Để tồn tại và phát triển bền vững Công ty cần chú trọng nâng cao chất lượng sản phẩm trong từng giai đoạn. Đặc biệt chú ý đến chất lượng của linh kiện, chi tiết, cụm chi tiết ở khâu đầu vào. Chất lượng của linh kiện lắp ráp quyết định rất lớn đến chất lượng của sản phẩm. Muốn đạt hiệu quả cao trong quá trình kiểm tra chất lượng đầu vào thì Công ty cần có một đội ngũ cán bộ có trình độ và am hiểu. Bên cạnh việc chuẩn bị lực lượng nòng cốt cho các chương trình quản lý chất lượng, việc thường xuyên kiểm soát, đánh giá, thẩm định các hoạt động trong Công ty là điều hết sức cần thiết trong việc xây dựng và duy trì hệ thống quản lý chất lượng trong Công ty. Việc thẩm định thực sự cần thiết trong tất cả các giai đoạn trước, trong và sau khi xây dựng mô hình quản lý chất lượng. Thẩm định Công ty sẽ mang lại nhiều điều tốt đẹp hơn như: tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu của hệ thống quản lý, xem xét, đánh giá các dự án, mặt hàng đem lại hiệu quả cao hơn cho Công ty cũng như thấy được nhu cầu đào tạo cán bộ, nhân viên trong Công ty... Qua đó tìm ra những giải pháp tốt nhất để cải tiến, điều chỉnh hệ thống quản lý trong đó có hệ thống quản lý chất lượng của Công ty. 6.Sử dụng tiết kiệm các nguồn lực, giảm chi phí để tăng lợi nhuận, giải quyết yếu tố vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như hoạt động hoàn thiện và phát triển hệ thống quản lý chất lượng. Để phát triển hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng Công ty cần thực hiện rất nhiều giải pháp khác nhau. Các giải pháp này cùng phát huy tác dụng mang lại hiệu quả cao cho Công ty. Nhưng có thể nói rằng, giải pháp về vốn là giải pháp đầu tiên, để từ đó sử dụng linh hoạt các yếu tố khác. Xây dựng thành công hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001, Công ty không thể không nói đến kinh phí. Tuy nhiên, nó là sự đầu tư lâu dài mà hiện tại Công ty đưa ra các giải pháp nhưng cần có kinh phí để thực hiện các giải pháp ấy và đây cũng là một giải pháp lớn. Đảm bảo đủ kinh phí Công ty sẽ đầu tư cho giáo dục, bồi dưỡng nhằm nâng cao kiến thức cho nhân viên, đầu tư cho công tác sắp xếp tổ chức quản lý để có hệ thống quản lý vững chắc, giám sát được hoạt động của các bộ phận. Đồng thời, đầu tư công nghệ theo chiều sâu để phát triển hệ thống chất lượng. Là nguồn lực để thực hiện kích thích vật chất đối với người lao động. Tác dụng của vốn là rất to lớn mà ta không thể kể hết được. Tuy nhiên, vấn đề đặt ra là có vốn rồi nhưng phải có cách thức ra sao để sử dụng vốn ấy một cách đúng hướng, hiệu quả nhất. Để giảm chi phí Công ty cần thực hiện một loạt các chính sách tiết kiệm giảm chi phí sau: - Tránh hiện tượng tồn kho linh kiện do số lượng nhập khẩu các loại linh kiện không đồng bộ. - Hạn chế thuê chuyên gia ngoài trong việc đánh giá chất lượng nội bộ mà do Công ty tự tổ chức đánh giá chỉ định chuyên gia trong Công ty. - Khai thác tối đa công suất giờ công lao động để tiết kiệm thời gian, giảm chi phí nhân công. - Ban hành các hướng dẫn sử dụng điện, nước tại các phân xưởng đảm bảo hợp lý và tiết kiệm... - Đưa ra các hướng dẫn cụ thể về việc sử dụng các thiết bị trên dây chuyền lắp ráp - Tăng cường kiểm tra, giám sát thông qua tiêu chuẩn hoá để tránh tiêu hao lãng phí nguyên vật liệu, sử dụng thiết bị hợp lý nhất, tiết kiệm nhất. - Đồng thời các chính sách giảm chi phí ấy, Công ty còn thực hiện các chính sách để đẩy nhanh tốc độ tăng trưởng sản xuất, đem lại lợi nhuận ngày một cao. Thực hiện được các biện pháp này Công ty sẽ phần nào giải quyết được những tồn đọng do khó khăn về vốn đưa lại như: - Tạo điều kiện đào tạo, bồi dưỡng các bộ công nhân viên. - Tăng đầu tư cho nghiên cứu, duy trì và cải tiến chất lượng. - Tạo điều kiện đầu tư nâng cấp máy móc thiết bị, nhà xưởng. Từ đó không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, mở rộng thị trường, tăng doanh thu và lợi nhuận cho Công ty. 7.Thực hiện chính sách khuyến khích vật chất, tinh thần nhằm động viên, thúc đẩy mọi người cung góp sức xây dựng, duy trì và phát triển hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001 nói riêng, phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung. Để khuyến khích việc thiết lập ý thức tự giác về việc áp dụng duy trì hệ thống quản lý chất lượng đã xây dựng, cũng như tự giác về chất lượng, Công ty phải đề ra một loạt các biện pháp thưởng phạt vật chất, tinh thần. Điều này phải được thực hiện kịp thời để đạt được hiệu quả cao. Hiện nay, Công ty đã có mức tiền thưởng theo tháng nhưng còn chưa nghiêm túc, còn sợ mất lòng nên tác dụng chưa cao. Hệ số xét thưởng chưa hợp lý, vì vậy tạo ra tâm lý không tự giác, thiếu ý thức phấn đấu và thiếu trách nhiệm. Để khắc phục tình trạng ấy, nhất là giai đoạn chuẩn bị cho việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 này, Công ty cần xem xét lại hệ số thưởng đồng thời thêm vào đó là các hình thức phạt, nên sử dụng hình thức phạt bằng tài chính. Bên cạnh đó cần phải sử dụng các biện pháp khuyến khích tinh thần như trao thưởng các bằng khen công nhận thành tích của cá nhân hay tập thể có đóng góp cho công ty qua các buổi tổ chức giao lưu, sinh hoạt văn hoá, văn nghệ. Làm tốt công tác này kích thích người lao động phát huy tính sáng tạo, đồng thời nâng cao chất lượng từ đó làm tăng tính cạnh tranh và nâng cao uy tín của Công ty. 8. Tăng cường công tác kiểm tra, giám sát việc áp dụng thực hiện theo các thủ tục của các bộ phận nhằm phát hiện, uốn nắn và phòng ngừa kịp thời nhằm tăng thêm hiệu lực của hệ thống. Thường xuyên xem xét, kiểm tra hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9001: 2000. Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001 mà Công ty đang nghiên cứu triển khai áp dụng đưa ra những thủ tục tiêu chuẩn quy định cho các bộ phận trong toàn Công ty cùng áp dụng. Nhưng để đảm bảo cho các văn bản ấy được thực hiện một cách đầy đủ, đúng như dự kiến thì không thể thiếu được công tác kiểm tra, giám sát. Kiểm tra, giám sát đảm bảo cho các bộ phận cá nhân thực hiện đúng, có trách nhiệm. Ngày nay, cơ chế cởi mở và thông thoáng, chúng ta luôn hô hào tự giác, phát huy quyền làm chủ của người lao động. Tuy nhiên, có lẽ đây là yếu tố thuộc bản chất con người, đặc biệt là người Việt Nam, vốn chịu ảnh hưởng của cơ chế quan liêu bao cấp, lề thói làm việc cũ. Trong công việc, nhất là công việc chung, mang tính tập thể, nếu coi thường công tác kiểm tra giám sát thì mọi hoạt động không thể đạt hiệu quả cao. Đây chính là một điểm yếu mà chúng ta cần khắc phục. Phương pháp kiểm tra giám sát thực hiện: - Nội dung về ISO 9001 thường xuyên được đưa vào trong các cuộc họp giao ban của Công ty. Các quy định, trách nhiệm, quyền hạn trong ISO 9001 trở thành các tiêu chuẩn để bình thi đua, xét khen thưởng. - Các cuộc họp thường trực về ISO 9001 được thực hiện theo đúng lịch trình. Tại mỗi cuộc họp này môic phòng ban phải báo cáo về việc thực hiện ISO 9001, trình bày các khó khăn hoặc đề xuất các ý kiến, hành động khắc phục phòng ngừa. - Ban đánh giá chất lượng nội bộ phải thường xuyên thực hiện công tác kiểm tra, giám sát thực hiện các thủ tục, hướng dẫn công việc... tại các bộ phận bằng cách kiểm tra trực tiếp hoặc thu thập các thông tin về thực hiện các thủ tục, từ đó ra soát các thủ tục đã được xây dựng so với thực tế thực hiện, nhằm liên tục thực hiện hệ thống các thủ tục. Khi phát hiện hành động cố ý hoặc vô ý vi pham các thủ tục đã xây dựng cán bộ kiểm tra lập biên bản, so sánh mức độ vi pham với các quy định về xử phạt để đề xuất các cách thức xử lý gửi lên bộ phận có thẩm quyền. Đối với vi phâm nhỏ (do vô tình hoặc gây hậu quả không nghiêm trọng), việc xử lý có thể là cảnh cáo, khiển trách, buộc cam kết sửa đổi. Các vi phạm khác (không tuân thủ các thủ tục, hướng dẫn công việc), biện pháp xử lý thường là sử phạt hành chính: phạt tiền, cắt thưởng, trừ lương nếu vi pham lần đầu, còn nếu cố tình tái phạm, mức xử phát có thể kết hợp xử phạt hành chính và thuyên chuyển công tác, giáng chức... Công tác này được duy trì trong suốt cả quá trình và hiện nay nó vẫn được thực hiện. 9. Xây dựng chỉ tiêu đánh giá chất lượng nội bộ bên cạnh tiêu chuẩn của ngành. Thành lập một bộ phận làm nòng cốt cho chương trình cải tiến chất lượng. Đội ngũ này bao gồm các lãnh đạo, cán bộ quản lý chất lượng trong doanh nghiệp, cán bộ phụ trách các phòng ban, công nhân viên có tinh thần trách nhiệm cao, cán bộ đảng đoàn để thúc đẩy nhận thức, tinh thần trách nhiệm của mọi người trong công ty. Khuyến khích hoạt động của nhóm chất lượng để rèn luyện phong cách làm việc theo tổ đội, phát huy sáng kiến tập thể trong hoạt động sản xuất và cải tiến chất lượng. Doanh nghiệp phải thường xuyên kiểm soát, đánh giá, thẩm định các hoạt động trong doanh nghiệp để duy trì hệ thống quản lý chất lượng trong doanh nghiệp và cải tiến cho phù hợp, hiệu quả hơn. Cần đào tạo đội ngũ đánh giá chất lượng nội bộ có trình độ năng lực về hệ chất lượng ngoài sự hiểu biết chuyên môn để có thể tự đánh giá chất lượng sản phẩm và hệ chất lượng của doanh nghiệp mình. Kết luận Công ty Quan hệ Quốc tế và Đầu tư là đơn vị điển hình cho mẫu doanh nghiệp trẻ trường thành trong nền Kinh Tế thị trường. Hoạt động trong lĩnh vực ngoại thương, những năm qua CIRI đã thu được những thành tựu nhất định, đáng tự hào. Hoạt động nhập khẩu máy móc, thiết bị, nguyên nhiên, vật liệu và hàng tiêu dùng có ý nghĩa to lớn trong việc chuyển dịch cơ cấu kinh tế theo hướng Công nghiệp hoá - Hiện đại hoá đất nước. Việc nhập khẩu thiết bị kĩ thuật, máy móc, nguyên nhiên vật liệu đóng góp quan trọng phục hồi nền kinh tế xây dựng cơ sở hạ tầng xã hội, tiếp thu những kiến thức khoa học công nghệ, kinh nghiệm quản lý và điều hành sản xuất tiên tiến của nước ngoài. Đặc biệt CIRI lại tham gia vào nhập khẩu linh kiện xe máy và lắp ráp- một lĩnh vực kinh doanh mới mẻ nên việc tiếp thu những kinh nghiệm về quản lý nói chung và quản lý chất lượng nói riêng rất đáng quan tâm. Đòi hỏi các cấp lãnh đạo của Công ty phải quan tâm hơn nữa đến vấn đề này để đưa chất lượng sản phẩm của Công ty ngày một cao hơn, đáp ứng ngày một tốt hơn đòi hỏi của người tiêu dùng. Bài viết này đã tổng kết những vấn đề cơ bản về hiệu quả của hoạt động kinh doanh nhập khẩu của Công ty Quan hệ Quốc tế và Đầu tư, đánh giá thực trạng hoạt động nhập khẩu máy móc thiết bị, nguyên nhiên vật liệu và lắp ráp, sản xuất, nội hoá xe máy tại Công ty. Từ việc phân tích thực trạng, bài viết đã đưa ra những giải pháp và khuyến nghị đối với CIRI để nâng cao hiệu quả kinh doanh của Công ty. Trong suốt quá trình thành lập đến nay, Công ty Quan hệ Quốc tế và Đầu tư tuy là một doanh nghiệp non trẻ nhưng đã thực hiện tốt hoạt động kinh doanh của mình và đang đi đúng hướng trên con đường phát triển. Tuy đạt được những kết quả khả quan trong kinh doanh nhưng hoạt động của CIRI vẫn còn tồn tại nhiều thiếu sót và bất cập cần được khắc phục, sửa chữa để có thể kinh doanh tốt hơn. Điều này đòi hỏi sự nỗ lực, cố gắng của Ban lãnh đạo cũng như tập thể cán bộ công nhân viên trong Công ty Quan hệ Quốc tế và Đầu tư. Tài liệu tham khảo. 1. Đổi mới quản lý chất lượng sản phẩm trong thời kỳ mới – Hoàng Mạnh Tuấn-NXB Khoa học và Kỹ thuật. 2. Quản trị chất lượng đồng bộ-John Okaland – NXB Thống kê 1997. 3. Sổ tay chất lượng của Công ty Quan hệ Quốc tế đầu tư sản xuất. 4. Hệ thống các quy trình quản lý chất lượng của Công ty Quan hệ Quốc tế đầu tư sản xuất. 5. Quản lý chất lượng sản phẩm – PGS.TS Nguyễn Quốc Cừ-NXB Khoa học và Kỹ thuật. 6. Yêu cầu khi áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9000 của Công ty Quan hệ Quốc tế đầu tư sản xuất. 7. Bài giảng trên lớp của các thầy: Vũ Anh Trọng, Hoàng Mạnh Tuấn, Trương Đoàn Thể. 8. Các báo cáo tổng kết kinh doanh của Công ty Quan hệ Quốc tế đầu tư sản xuất. 9. Chất lượng, năng suất và sức cạnh tranh-ThS Phạm Huy Hân, TS Nguyễn Quang Hồng. 10. Chiến lược cạnh tranh-Pokter M.E 11. Quản lý chất lượng trong doanh nghiệp theo TCVN ISO 9000-PGS Nguyễn Kim Định-NXB Thống Kê. Công ty quan hệ Quốc tế Đầu tư Sản xuất Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt nam Độc lập – Tự do – Hạnh phúc Nhận xét của cơ sở thực tập ._.