Năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa tại các bệnh viện trung ương trên địa bàn thành phố Hà Nội

Chuyên ngành: KHOA HỌC QUẢN LÝ Mã số: 9310110_QL LUẬN ÁN TIẾN SĨ Người hướng dẫn khoa học: 1. TS. NGUYỄN THỊ LỆ THÚY 2. PGS.TS. NGUYỄN THANH THỦY HÀ NỘI - 2020 i LỜI CAM ĐOAN Tôi đã đọc và hiểu về các hành vi vi phạm sự trung thực trong học thuật. Tôi cam kết bằng danh dự cá nhân rằng nghiên cứu này do tôi tự thực hiện và không vi phạm yêu cầu về sự trung thực trong học thuật. Hà Nội, ngày tháng năm 2020 Tác giả luận án Nguyễn Văn Uy ii LỜI CÁM ƠN Trong quá trình học tập và thực hiện luận án, tôi nhận được rất nhiều sự giúp đỡ của thầy cô trường Đại học Kinh tế Quốc dân, Hội đồng Khoa học của Khoa Khoa học quản lý, Viện Đào tạo sau Đại học, Lãnh đạo các bệnh viện, gia đình, quý đồng nghiệp, bạn bè thân hữu. Tôi xin tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới: TS. Nguyễn Thị Lệ Thúy - Đại học Kinh tế Quốc dân PGS.TS. Nguyễn Thanh Thủy - Đại học Hàng Hải Những thầy đã tận tình hướng dẫn, động viên tôi vượt qua khó khăn trong suốt quá trình thực hiện luận án. Tôi xin gửi lời cám ơn tới các thầy cô Trường Đại học Kinh tế quốc dân, đặc biệt bộ môn Quản lý kinh tế, Khoa Khoa học Quản lý và các thầy cô Viện Đào tạo sau Đại học đã góp ý sâu sắc và hướng dẫn để tôi hoàn thành luận án. Tôi xin chân thành cám ơn tới lãnh đạo các bệnh viện trung ương trên địa bàn thành phố Hà Nội, quý đồng nghiệp đã giúp đỡ tôi hoàn thành điều tra, số liệu trong quá trình làm luận án. Cuối cùng tôi xin cảm ơn gia đình, vợ con luôn là những người hùng bên cạnh động viên tôi trong quá trình học tập và nghiên cứu. Hà Nội, ngày tháng năm 2020 Tác giả luận án Nguyễn Văn Uy iii MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN ........................................................................................................... i LỜI CÁM ƠN ................................................................................................................ ii MỤC LỤC .................................................................................................................... iii DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ....................................................................................... vi DANH MỤC BẢNG .................................................................................................... vii DANH MỤC HÌNH ...................................................................................................... ix PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................................ 1 CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ............................................................... 5 1.1. Nghiên cứu về điều dưỡng .................................................................................. 5 1.1.1. Nghiên cứu chung về điều dưỡng ................................................................... 5 1.1.2. Các nghiên cứu đánh giá chất lượng điều dưỡng ........................................... 7 1.2. Nghiên cứu về điều dưỡng trưởng khoa và năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa .................................................................................................... 9 1.2.1. Nghiên cứu chung về điều dưỡng trưởng khoa và năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa ................................................................................................... 9 1.2.2. Các mô hình đánh giá năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa ......... 13 1.3. Kết luận rút ra từ tổng quan nghiên cứu ........................................................ 25 CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC QUẢN LÝ CỦA ĐIỀU DƯỠNG TRƯỞNG KHOA BỆNH VIỆN ................................................................................. 28 2.1. Điều dưỡng và điều dưỡng trưởng khoa tại bệnh viện .................................. 28 2.1.1. Điều dưỡng tại bệnh viện ............................................................................. 28 2.1.2. Điều dưỡng trưởng khoa tại bệnh viện ......................................................... 31 2.2. Năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa tại bệnh viện ...................... 40 2.2.1. Năng lực ....................................................................................................... 40 2.2.2. Năng lực quản lý........................................................................................... 40 2.2.3. Tóm lược các yếu tố cấu thành năng lực quản lý của ĐDTK ...................... 41 2.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa 46 2.3.1. Các yếu tố thuộc về bản thân điều dưỡng trưởng khoa ................................ 46 2.3.2. Các yếu tố thuộc về bệnh viện ...................................................................... 46 2.3.3. Các yếu tố bên ngoài bệnh viện .................................................................... 47 CHƯƠNG 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ........................................................ 49 3.1. Thiết kế và lựa chọn khung nghiên cứu .......................................................... 49 3.2. Chọn mẫu và cỡ mẫu ........................................................................................ 51 iv 3.2.1. Phương pháp chọn mẫu nghiên cứu ............................................................. 51 3.2.2. Kích thước mẫu ............................................................................................ 51 3.3. Phương pháp thu thập số liệu .......................................................................... 52 3.3.1. Thu thập dữ liệu thứ cấp ............................................................................... 52 3.3.2. Thu thập dữ liệu sơ cấp ................................................................................ 52 3.4. Phương pháp phân tích số liệu ........................................................................ 52 3.4.1. Quy trình nghiên cứu .................................................................................... 52 3.4.2. Xử lý và phân tích số liệu ............................................................................. 53 3.4.3. Phương pháp xác định điểm mạnh, điểm yếu của năng lực quản lý ............ 56 3.4.4. Kiểm định độ tin cậy của thang đo ............................................................... 57 CHƯƠNG 4 ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC QUẢN LÝ CỦA ĐIỀU DƯỠNG TRƯỞNG KHOA TẠI CÁC BỆNH VIỆN TRUNG ƯƠNG TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HÀ NỘI ............................................................................................... 61 4.1. Đội ngũ điều dưỡng trưởng khoa tại các bệnh viện trung ương .................. 61 4.1.1. Giới thiệu về các bệnh viên trung ương (được nghiên cứu) trên địa bàn thành phố Hà Nội .................................................................................................... 61 4.1.2. Thực trạng đội ngũ điều dưỡng tại các bệnh viện trung ương (được nghiên cứu) trên địa bàn thành phố Hà Nội ....................................................................... 63 4.2. Thực trạng năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa tại các bệnh viện trung ương (được nghiên cứu) trên địa bàn thành phố Hà Nội .......................... 67 4.2.1. Kết quả thực hiện công việc của điều dưỡng trưởng khoa ........................... 67 4.2.2. Kết quả nghiên cứu yêu cầu và tầm quan trọng đối với năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa ......................................................................................... 69 4.2.3. Kết quả nghiên cứu năng lực quản lý hiện tại của điều dưỡng trưởng khoa .... 75 4.3. Một số yếu tố ảnh hưởng đến năng lực quản lý của ĐDTK .......................... 80 4.4. Phân tích mối quan hệ giữa năng lực quản lý của ĐDTK với kết quả chăm sóc người bệnh .......................................................................................................... 80 4.4.1. Phân tích mối quan hệ giữa năng lực quản lý của ĐDTK với tỷ lệ trượt ngã của người bệnh ....................................................................................................... 87 4.4.2. Phân tích mối quan hệ giữa năng lực quản lý của ĐDTK với tỷ lệ loét tỳ đè 88 4.4.3. Phân tích mối quan hệ giữa năng lực quản lý của ĐDTK với lỗi dùng thuốc ...... 89 4.4.4. Phân tích mối quan hệ giữa năng lực quản lý của ĐDTK với tỷ lệ hài lòng của người bệnh ....................................................................................................... 90 4.4.5. Đánh giá chung về mối quan hệ giữa năng lực quản lý của ĐDTK với kết quả chăm sóc người bệnh ....................................................................................... 91 4.5. Đánh giá chung về năng lực quản lý của ĐDTK tại các bệnh viện trung v ương (được nghiên cứu) trên địa bàn thành phố Hà Nội ..................................... 95 4.5.1. Điểm mạnh trong năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa ................ 95 4.5.2. Hạn chế và nguyên nhân trong năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa ...................................................................................................................... 100 CHƯƠNG 5 GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC QUẢN LÝ CỦA ĐIỀU DƯỠNG TRƯỞNG KHOA ĐẾN 2025 ................................................................... 102 5.1. Định hướng nâng cao năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa ...... 102 5.1.1. Sự cần thiết của nâng cao năng lực quản lý điều dưỡng trưởng khoa ........ 102 5.1.2. Mục tiêu nâng cao năng lực quản lý điều dưỡng trưởng khoa từ nay đến 2025 ...................................................................................................................... 103 5.1.3. Quan điểm nâng cao năng lực quản lý điều dưỡng trưởng khoa từ nay đến năm 2025 ....................................................................................................................... 103 5.2. Khuyến nghị đối với các điều dưỡng trưởng khoa ...................................... 104 5.2.1. Khuyến nghị về nâng cao kỹ năng chuyên môn trong năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa ....................................................................................... 104 5.2.2. Khuyến nghị về nâng cao kỹ năng quản lý nhân sự trong năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa ................................................................................. 105 5.2.3. Khuyến nghị về nâng cao kỹ năng tư duy trong năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa ............................................................................................... 105 5.2.4. Khuyến nghị về nâng cao kỹ năng lãnh đạo trong năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa ............................................................................................... 106 5.2.5. Khuyến nghị về nâng cao kỹ năng quản lý tài chính trong năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa ................................................................................. 107 5.3. Khuyến nghị giải pháp cho các bệnh viên nhằm nâng cao năng lực quản lý điều dưỡng trưởng khoa ........................................................................................ 107 5.4. Khuyến nghị đối với các cơ quan quản lý nhà nước .................................... 110 KẾT LUẬN ................................................................................................................ 112 DANH MỤC CÔNG TRÌNH KHOA HỌC CÔNG BỐ CỦA TÁC GIẢ ............. 115 TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................... 116 PHỤ LỤC ................................................................................................................... 120 vi DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ANA: Hiệp hội điều dưỡng Hoa Kỳ AONE: Tổ chức Quản lý điều dưỡng Hoa kỳ ĐDTK: Điều dưỡng trưởng khoa ĐDV: Điều dưỡng viên HPPD: Giờ chăm sóc người bệnh hàng ngày KCB: Khám chữa bệnh LOS: Chi phí chăm sóc cấp tính và thời gian lưu trú PCA: Phương pháp phân tích thành phần chính RN: Giờ điều dưỡng biên chế RNHPPD: Giờ điều dưỡng biên chế chăm sóc người bệnh mỗi ngày Sig: Significance – giá trị P_value cho các kiểm định thống kê SPO: Structure – Process – Outcome (Cấu trúc, quá trình, kết quả) THPPD: Tổng số giờ chăm sóc người bệnh mỗi ngày WHO: Tổ chức y tế Thế Giới vii DANH MỤC BẢNG Bảng 2.1: Khung năng lực quản lý Kazt (1955) ......................................................................... 41 Bảng 2.2: So sánh các cách thức đánh giá năng lực điều dưỡng trưởng chính ........................ 42 Bảng 2.3: Nhóm chỉ tiêu năng lực quản lý ĐDTK theo Chase (1994) ..................................... 44 Bảng 3.1: Bảng xét khoảng cách để xác định điểm mạnh, điểm yếu ........................................ 56 Bảng 3.2: Bảng xét khoảng cách, tầm quan trọng để xác định điểm yếu ................................. 57 Bảng 3.3: Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha ........................................................................ 57 Bảng 3.4: KMO và kiểm định Bartlett ........................................................................................ 58 Bảng 3.5: Bảng giá trị phân tích nhân tố ..................................................................................... 58 Bảng 3.6: KMO và kiểm định Bartlett với các nhóm chỉ tiêu ................................................... 59 Bảng 3.7: Phân tích PCA đối với các nhóm chỉ tiêu .................................................................. 59 Bảng 4.1: Thông tin các bệnh viện tham gia nghiên cứu .......................................................... 63 Bảng 4.2: Nhân lực Điều dưỡng trưởng khoa các bệnh viện được nghiên cứu ...................... 63 Bảng 4.3: Cơ cấu nhân lực Điều dưỡng viên các bệnh viện được nghiên cứu ......................... 65 Bảng 4.4: Về đặc điểm công việc quản lý của ĐDTK ............................................................... 67 Bảng 4.5: Mức độ thuận lợi khi thực hiện hoạt động quản lý .................................................... 68 Bảng 4.6: Bảng mô tả yêu cầu và tầm quan trọng kỹ năng chuyên môn của ĐDTK .............. 69 Bảng 4.7: Bảng mô tả yêu cầu và tầm quan trọng kỹ năng quản lý nhân sự của ĐDTK ........ 71 Bảng 4.8: Bảng mô tả yêu cầu và tầm quan trọng kỹ năng tư duy của ĐDTK ........................ 72 Bảng 4.9: Bảng mô tả yêu cầu và tầm quan trọng kỹ năng lãnh đạo của ĐDTK .................... 73 Bảng 4.10: Bảng mô tả yêu cầu và tầm quan trọng kỹ năng quản lý tài chính của ĐDTK .... 74 Bảng 4.11: Bảng mô tả kết quả đánh giá kỹ năng chuyên môn của ĐDTK ............................. 75 Bảng 4.12: Bảng mô tả kết quả đánh giá kỹ năng quản lý nhân sự của ĐDTK ....................... 76 Bảng 4.13: Bảng mô tả kết quả đánh giá kỹ năng tư duy của ĐDTK ....................................... 77 Bảng 4.14: Bảng mô tả kết quả đánh giá kỹ năng lãnh đạo của ĐDTK ................................... 78 Bảng 4.15: Bảng mô tả kết quả đánh giá kỹ năng quản lý tài chính của ĐDTK ...................... 79 Bảng 4.16: Tóm lược mối liên hệ giữa các yếu tố cấu thành năng lực quản lý của ĐDTK .... 80 Bảng 4.17: Một số yếu tố cá nhân ảnh hưởng đến năng lực quản lý của ĐDTK ..................... 80 Bảng 4.18: Một số yếu tố thuộc về bệnh viện ảnh hưởng đến năng lực quản lý của ĐDTK .. 82 Bảng 4.19: Mối quan hệ giữa kỹ năng chuyên môn và các yếu tố ảnh hưởng ......................... 83 Bảng 4.20: Mối quan hệ giữa kỹ năng quản lý nhân sự và các yếu tố ảnh hưởng ................... 84 Bảng 4.21: Mối quan hệ giữa kỹ năng tư duy và các yếu tố ảnh hưởng ................................... 85 Bảng 4.22: Mối quan hệ giữa kỹ năng lãnh đạo và các yếu tố ảnh hưởng ............................... 86 viii Bảng 4.23: Mối quan hệ giữa kỹ năng quản lý tài chính và các yếu tố ảnh hưởng .................. 86 Bảng 4.24: Mối quan hệ giữa năng lực quản lý của ĐDTK với tỷ lệ trượt ngã của người bệnh87 Bảng 4.25: Mối quan hệ giữa năng lực quản lý của ĐDTK với tỷ lệ loét tỳ đè của bệnh nhân88 Bảng 4.26: Mối quan hệ giữa năng lực quản lý của ĐDTK với tỷ lệ lỗi dùng thuốc .............. 89 Bảng 4.27: Mối quan hệ giữa năng lực quản lý của ĐDTK với tỷ lệ hài lòng của người bệnh90 ix DANH MỤC HÌNH Hình 1.1: Mô hình quản lý điều dưỡng Iowa ................................................................ 11 Hình 1.2: Các yếu tố cấu thành năng lực quản lý chung ............................................... 14 Hình 1.3. Các yếu tố cấu thành năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng - AONE .............. 15 Hình 1.4: Các yếu tố cấu thành năng lực quản lý điều dưỡng trưởng - ANA ............... 16 Hình 1.5: Mối liên hệ của các yếu tố cấu thành năng lực quản lý điều dưỡng trưởng - ANA .... 18 Hình 2.1: Vai trò của ĐDTK trong bệnh viện ............................................................... 35 Hình 3.1: Khung nghiên cứu ......................................................................................... 50 Hình 4.1: Phân bố thời gian thực hiện công tác quản lý điều dưỡng ............................ 68 Hình 4.2: Khoảng cách giữa năng lực mong muốn và năng lực hiện tại của ĐDV, ĐDT đánh giá về kỹ năng chuyên môn .................................................................................. 95 Hình 4.3: Khoảng cách giữa năng lực mong muốn và năng lực hiện tại của ĐDV, ĐDT đánh giá về kỹ năng quản lý nhân sự ............................................................................ 96 Hình 4.4: Khoảng cách giữa năng lực mong muốn và năng lực hiện tại của ĐDV, ĐDT đánh giá về kỹ năng tư duy ............................................................................................ 97 Hình 4.5: Khoảng cách giữa năng lực mong muốn và năng lực hiện tại của ĐDV, ĐDT đánh giá về kỹ năng lãnh đạo ........................................................................................ 98 Hình 4.6: Khoảng cách giữa năng lực mong muốn và năng lực hiện tại của ĐDV, ĐDT đánh giá về kỹ năng quản lý tài chính ........................................................................... 99 1 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do lựa chọn đề tài Năng lực quản lý của người điều dưỡng trưởng khoa (ĐDTK) đóng vai trò rất quan trọng trong hoạt động chăm sóc sức khỏe tại bệnh viện. Họ là người quản lý nhân lực, vật tư thiết bị y tế, tài chính và thông tin để đảm bảo cung cấp các dịch vụ chăm sóc sức khoẻ có chất lượng tại bệnh viện (Decampli, P. et al. 2010). ĐDTK là người kết nối sự định hướng, mục tiêu, nhiệm vụ của tổ chức với người cung cấp dịch vụ chăm sóc hàng ngày cho người bệnh. Họ là người chịu trách nhiệm đối với các hoạt động chăm sóc người bệnh tại khoa trong suốt 24h (Buechlein-Telutki, M.S. et al 1993). Với tư cách là người lãnh đạo các nhà điều dưỡng của một khoa, ĐDTK là nhân tố trung tâm trong mối tương tác giữa người bệnh, điều dưỡng viên (ĐDV), bác sỹ, kỹ thuật viên, các nhân viên khác và lãnh đạo bệnh viện. Đồng thời, họ cần biết gắn kết hoạt động của phòng ban họ với các phòng ban còn lại của đơn vị để sao cho các hoạt động diễn ra năng suất và hiệu quả (Freed, P.E., Dawson, S. 2011). Trách nhiệm của người ĐDTK bao gồm quản lý và cung cấp dịch vụ chăm sóc người bệnh, phát triển nhân lực, quản lý các nguồn lực con người và tài chính, thực hiện các quy định và chuẩn mực chuyên môn, bồi dưỡng các mối quan hệ liên ngành, và lập kế hoạch chiến lược. Để hoàn thành trách nhiệm của mình, người ĐDTK phải có những năng lực về chuyên môn, quản lý nhân lực, tư duy, khả năng lãnh đạo và tài chính. Ở nước ta, các bệnh viện nói chung, bệnh viện công lập nói riêng đều đang đứng trước những yêu cầu cấp bách đòi hỏi phải nâng cao chất lượng cung ứng dịch vụ y tế nhằm thu hút và tạo niềm tin cho người bệnh. Việc nâng cao chất lượng KCB là tất yếu, trong đó chất lượng nguồn nhân lực là yếu tố quyết định. Trong bối cảnh đó, các bệnh viện đang phải triển khai đồng bộ ba nhóm hoạt động để có thể phát triển bền vững, đó là: (1) Không ngừng phát triển chuyên môn, kỹ thuật đáp ứng mô hình bệnh tật, hạn chế chuyển viện vì thiếu đầu tư và phát triển kỹ thuật chẩn đoán, điều trị, chăm sóc người bệnh, (2) Không ngừng cải tiến chất lượng KCB và chất lượng phục vụ người bệnh, lấy người bệnh làm trung tâm, hướng đến sự hài lòng của người bệnh, (3) Mọi hoạt động của bệnh viện phải tuân thủ các quy định chuyên môn và quy định pháp luật. Như vậy, vai trò của người làm công tác quản lý bệnh viện ngày càng trở nên quan trọng hơn bao giờ hết, cho dù là công việc quản lý được phân công ở lĩnh vực nào. Trước những đòi hỏi đó, ở góc độ quản lý điều dưỡng, người ĐDTK phải có những kỹ năng quản lý cần thiết để đáp ứng cả 3 nhóm yêu cầu. Nhận thức được điều đó, trong những năm qua, nhà nước ta nói chung, các bệnh viện nói riêng đã quan tâm 2 đến việc nâng cao năng lực quản lý của đội ngũ điều dưỡng trưởng khoa. Bộ Y tế đã có quyết định số 1895/1997/BYT-QĐ, ngày 19/9/1997 quy định rõ chức năng, nhiệm vụ của ĐDTK tại các bệnh viện, cơ sở y tế và thông tư số 07/2011/TT-BYT của Bộ Y tế ngày 26/01/2011 về việc hướng dẫn công tác điều dưỡng về chăm sóc người bệnh trong bệnh viện. Các bệnh viện, các cơ sở y tế cũng đã quan tâm đảm bảo số lượng và nâng cao chất lượng quản lý của ĐDTK tại cơ sở của mình. Bản thân người ĐDTK bên cạnh việc học tập, rèn luyện, phấn đấu để tích lũy đủ kỹ năng, kiến thức cần thiết nhằm thực hiện những chức năng nhiệm vụ của người ĐDTK theo quy định, họ còn luôn chú ý nâng cao tinh thần trách nhiệm trong công việc để hoàn thành tốt vai trò, nhiệm vụ của mình. Tuy nhiên, trong thực tế triển khai tại các bệnh viện, năng lực quản lý của người ĐDTK vẫn còn nhiều hạn chế, đặc biệt trong việc giải quyết các mối quan hệ liên ngành, trong lập kế hoạch chiến lược, trong quản lý nhân lực và quản lý tài chính vẫn chưa đáp ứng yêu cầu. Để đưa ra một bức tranh đầy đủ về năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa tại các bệnh viện Trung ương trên địa bàn Hà Nội và đề xuất các biện pháp để nâng cao năng lực quản lý giúp nâng cao chất lượng chăm sóc người bệnh, tác giả lựa chọn luận án nghiên cứu với tiêu đề: “Năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa tại các bệnh viện Trung ương trên địa bàn thành phố Hà Nội”. 2. Mục tiêu, nhiệm vụ và câu hỏi nghiên cứu 2.1. Mục tiêu nghiên cứu Mô tả năng lực quản lý của ĐDTK các bệnh viện Trung ương tại Hà Nội. Đề xuất giải pháp nâng cao năng lực quản lý của ĐDTK trong các bệnh viện Trung ương tại Hà Nội. 2.2. Nhiệm vụ của luận án Thứ nhất, tổng quan các nghiên cứu trong và ngoài nước về năng lực quản lý của ĐDTK và mối quan hệ của ĐDTK với kết quả chăm sóc người bệnh; trên cơ sở đó xây dựng khung lý thuyết; lựa chọn mô hình nghiên cứu năng lực quản lý của ĐDTK và mối quan hệ của ĐDTK với kết quả hoạt động chăm sóc người bệnh. Thứ hai, đánh giá thực trạng năng lực quản lý của ĐDTK và mối quan hệ với kết quả chăm sóc người bệnh tại các bệnh viện trung ương trên địa bàn thành phố Hà Nội hiện nay, chỉ ra được những thành tựu, hạn chế và nguyên nhân hạn chế. Thứ ba, đề xuất khuyến nghị nâng cao năng lực quản lý của ĐDTK tại các bệnh viện công lập trung ương trên địa bàn thành phố Hà Nội những năm tới. 3 2.3. Câu hỏi nghiên cứu Thứ nhất, khung đo lường năng lực quản lý của ĐDKT gồm những yếu tố nào? Thứ hai, năng lực quản lý của ĐDTK và kết quả chăm sóc người bệnh có quan hệ như thế nào? Thứ ba, những yếu tố nào trong năng lực ĐDTK cần được cải thiện nhất? Thứ tư, những yếu tố nào ảnh hưởng tới năng lực quản lý của ĐDTK? 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu là năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa tại các bệnh viện Trung ương trên địa bàn thành phố Hà Nội thông qua việc điều tra các chủ thể là điều dưỡng trưởng phó bệnh viện, điều dưỡng trưởng khoa và điều dưỡng viên. 3.2. Phạm vi nghiên cứu - Về không gian: Nghiên cứu tại 07 Bệnh viện Trung ương trên địa bàn thành phố Hà Nội: Bệnh viện Hữu nghị Việt Đức, bệnh viện Nhi Trung ương, bệnh viện Tâm thần Trung ương, bệnh viện K, bệnh viện E, bệnh viện Đại học Y Hà Nội, bệnh viện Hữu Nghị. - Về thời gian: Dữ liệu của luận án được thu thập trong khoảng thời gian từ năm 2017 đến năm 2018 bao gồm cả dữ liệu sơ cấp và thứ cấp. - Về nội dung: luận án tập trung nghiên cứu, đánh giá năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa các bệnh viện Trung ương trên địa bàn Hà Nội theo 05 nhóm yếu tố cấu thành: kỹ năng chuyên môn, kỹ năng quản lý nhân sự, kỹ năng tư duy, kỹ năng lãnh đạo và kỹ năng quản lý tài chính. 4. Tính mới và những đóng góp mới của luận án Điểm mới trong nghiên cứu này, tác giả đi sâu vào nghiên cứu năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa. Kết quả đưa ra được mô hình đánh giá năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa và mối quan hệ giữa năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa với kết quả chăm sóc người bệnh. Dựa trên tình hình nghiên cứu đã đề cập, luận án có những đóng góp sau: 4.1. Về phương diện học thuật - Hệ thống hoá những vấn đề lý luận chung về năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa, các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực này. Do vậy, kết quả của nghiên cứu 4 sẽ có những đóng góp nhất định vào việc hoàn thiện khung lý thuyết đánh giá năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa tại Việt Nam. - Nghiên cứu sử dụng thang đo là bộ các tiêu chí để đánh giá năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa lần đầu được áp dụng tại Việt Nam. Từ đó, nghiêu cứu cơ sở để những nghiên cứu sau tiếp tục hoàn thiện bộ các tiêu chí đánh giá sát với hệ thống y tế tại Việt Nam trong thời gian tới. - Nghiên cứu đã xây dựng và kiểm định mô hình nghiên cứu giữa năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa và kết quả chăm sóc người bệnh. Chính vì vậy, kết quả nghiên cứu phản ánh độ tin cậy cũng như bổ sung và phát triển về mặt phương pháp luận trong đánh giá năng lực và đề xuất các giải pháp khả thi. 4.2. Về phương diện thực tiễn - Nghiên cứu vận dụng tổng hợp nhiều phương pháp, góc nhìn đa chiều để tổng hợp, phân tích, đánh giá năng lực của điều dưỡng trưởng khoa. Mỗi phương pháp và góc nhìn được vận dụng phù hợp theo từng nội dung nghiên cứu trong luận án. Công trình nghiên cứu này có thể là tài liệu tham khảo cho những nhà nghiên cứu khác quan tâm đến đánh giá năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa nói riêng và đánh giá năng lực quản lý nói chung. - Kết quả nghiên cứu cũng là cơ sở định hướng cho các nhà quản lý đưa ra các chính sách phù hợp với hệ thống điều dưỡng trưởng khoa và điều dưỡng tại Việt Nam. 5. Kết cấu của luận án Luận án gồm phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, các bảng phụ lục và 05 chương: Chương 1: Tổng quan nghiên cứu Chương 2: Cơ sở lý luận về năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa bệnh viện Chương 3: Phương pháp nghiên cứu Chương 4: Đánh giá năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa tại các bệnh viện trung ương trên địa bàn thành phố Hà Nội Chương 5: Giải pháp nâng cao năng lực quản lý của ĐDTK đến 2025 5 CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU 1.1. Nghiên cứu về điều dưỡng 1.1.1. Nghiên cứu chung về điều dưỡng Nghiên cứu của Hồ Nguyệt Vi và Phạm Đức Mục (2005) về “Hiện trạng nguồn nhân lực điều dưỡng, những thách thức và tương lai người điều dưỡng Việt Nam” đã cho thấy vị trí và những thành tựu đã đạt được của đội ngũ điều dưỡng trong thời gian qua, tác giả đã khẳng định điều dưỡng là lực lượng tạo ra sự thay đổi tích cực trong hệ thống Y tế. Với số lượng 64.397 điều dưỡng có ở khắp mọi nơi trong hệ thống y tế, cận kề với người bệnh trong bệnh viện, gần gũi với người dân trong cộng đồng. Trách nhiệm của người điều dưỡng rất đa dạng, đặc biệt là ở những vùng khó khăn, vùng sâu, vùng xa nơi không có bác sỹ. Điều dưỡng là những cán bộ y tế đầu tiên tiếp xúc với người bệnh nghèo ở bệnh viện và người dân ở cộng đồng nên nhiều nước trên thế giới đã chọn người điều dưỡng là công cụ chiến lược để thực hiện chính sách công bằng y tế. Tác giả đã đưa ra được các giải pháp khá cụ thể về phát triển nguồn nhân lực điều dưỡng. Tuy vậy đề tài cũng chỉ dừng lại ở vấn đề phát triển nguồn nhân lực điều dưỡng viên. Nghiên cứu Phạm Đức Mục (2007), điều tra hệ thống và nguồn nhân lực điều dưỡng trưởng bệnh viện tuyến trung ương và tỉnh năm 2007 cho thấy: trình độ chuyên môn Sau đại học là 1,2%; Đại học là 24,2%; Cao đẳng là 14,9% và Trung cấp 59,7%. Về chuyên ngành được đào tạo: ĐD 82,0%; Hộ sinh 7,1%; Kỹ thuật viên 4,4% khác 6,5%. Đã đào tạo về quản lý điều dưỡng là 63.3%. Về độ tuổi <35 chiếm 12.1%; 26 - 45 tuổi chiếm 41,7%; 46 - 55 chiếm 44,6%; >55 tuổi chiếm 1.6%. Về thực hiện chức trách nhiệm vụ: Tổ chức, chỉ đạo thực hiện chăm sóc người bệnh toàn diện: tốt 72,3%; trung bình 22,1%; kém 4,1%; không làm 1,5%. Đôn đốc, kiểm tra thực hiện đúng qui trình kỹ thuật và qui chế bệnh viện: tốt 90,0%; trung bình 3,2%; kém 5,2%; không làm 1,5%. Tổ chức đào tạo và nâng cao trình độ: tốt 62,4%; trung bình 22,5%; kém 9,2%; không làm 5,9%. Tham gia hướng dẫn thực hành cho HS-SV: tốt 35,8%; trung bình 31,4%; kém 26,6%; không làm 6,3%. Lập kế hoạch mua sắm, kiểm tra sử dụng, bảo quản: tốt 48,0%; trung bình 31,4%; kém 26,6%; không làm 6,6%. Kiểm tra công tác vệ sinh, chống nhiễm khuẩn: tốt 88,2%; trung bình 5,5%; kém 5,2%; không làm 1,1%. Tham gia công tác tổ chức, tuyển dụng: tốt 60,5%; trung bình 24,0%; kém 12,5%; không làm 3,0%. Tham gia nghiên cứu khoa học: tốt 38,0%; trung bình 22,1%; kém 6 34,7%; không làm 5,2%. Tham gia chỉ đạo tuyến: tốt 45,8%; trung bình 20,3%; kém 22,8%; không làm 5,2%. Định kỳ sơ kết, tổng kết: tốt 62,0%; trung bình 27,5%; kém 8,0%; không làm 2,5%. Tham gia đề xuất các ý kiến liên quan chăm sóc điều dưỡng: tốt 77,9%; trung bình 17,0%; kém 4,1%; không làm 1,1%. Theo nghiên cứu của Đỗ Đình Xuân (2007), cho thấy cả nước có 6.787 ĐDTK đang làm việc tại các bệnh viện công lập trong cả nước (thống kê từ...ra tích cực. Tiêu chuẩn 13: Quản lý hiệu quả các nguồn lực. Năng lực cốt lõi và không thể thiếu được đối với ĐDTK là quản lý các nguồn lực một cách hiệu quả. Các nguồn lực đó là nhân lực điều dưỡng và vật tư thiết bị y tế. ĐDTK phải đánh giá và quản lý các nguồn lực thích hợp phục vụ quá trình lập kế hoạch và cung cấp các dịch vụ điều dưỡng an toàn, hiệu quả và có trách nhiệm về mặt tài chính. Tiêu chuẩn 14: Lãnh đạo. Người ĐDTK phải thể hiện khả năng lãnh đạo và đưa ra chiến lược phát triển của tổ chức. Tiêu chuẩn 15: Tuân thủ các nguyên tắc đạo đức trong quyết định và hành động. Các quyết định và hành động, người ĐDTK phải dựa trên nguyên tắc đạo đức nghề nghiệp. Tiêu chuẩn 16: Tuân thủ pháp luật. Tất cả các hoạt động của ĐDTK phải được thực hiện trong khuôn khổ pháp luật cho phép. 1.2.2.4. Cách tiếp cận theo Chase 1994 Theo Chase (1994), năng lực quản lý của ĐDTK bao gồm năm nhóm yếu tố: (1) Nhóm kỹ năng kỹ thuật; (2) Nhóm kỹ năng nhân lực; (3) Nhóm kỹ năng tư duy; (4) Nhóm kỹ năng lãnh đạo; (5) Kỹ năng quản lý tài chính Nhóm kỹ năng kỹ thuật: Tiêu chuẩn thực hành chăm sóc, hệ thống cung cấp dịch vụ chăm sóc, kế hoạch chăm sóc, kỹ năng khám bệnh, hệ thống phân loại người bệnh, kiểm soát nhiễm trùng, thực hành dựa trên cơ sở bằng chứng, tiếp thu công nghệ mới, quản lý ca kíp, hệ thống thông tin và máy tính, tiêu chuẩn quy định của cơ quan điều phối. Nhóm kỹ năng quản lý nhân lực: Giao tiếp hiệu quả, chiến lược quản lý nhân lực hiệu quả, chiến lược tuyển dụng, chiến lược thu hút nhân nguồn nhân lực, tính kỷ luật, chiến lược tư vấn hiệu quả, kỹ năng đánh giá công việc, chiến lược phát triển đội ngũ nhân viên, kỹ năng phỏng vấn, chiến lược phát triển đội nhóm, quản lý tin đồn, tính hài hước và lạc quan. Nhóm các yếu tố tư duy: Lý thuyết điều dưỡng, kiến thức về quản lý tổ chức, hoạch định chiến lược, phát triển mục tiêu, các nguyê tắc đạo đức, dạy và học lý thuyết điều dưỡng, ảnh hưởng chính trị, cải tiến chất lượng và quy trình chăm sóc, hiểu luật pháp. 20 Nhóm các kỹ năng lãnh đạo: Kỹ năng ra quyết định, kỹ năng thể hiện quyền và trao quyền, biết ủy quyền, thay đổi quy trình, giải quyết xung đột, giải quyết các vấn đề, quản lý stress, nghiên cứu quy trình, thúc đẩy đạt các mục tiêu của tổ chức, tổ chức công việc và mô hình hóa công việc, chính sách và dự luật, đào tạo nhân viên và quản lý thời gian. Nhóm các kỹ năng quản lý tài chính: Giảm chi phí tránh thất thoát, đo lường hiệu quả làm việc, kế hoạch ngân sách cho đơn vị, gây dựng và quản lý quỹ, dự đoán các phát sinh, phân tích chi phí lợi ích, quản lý nguồn thu, quản lý nguồn lực tài chính. 1.2.2.5. Cách tiếp cận tại Việt Nam Tới thời điểm hiện tại, Việt Nam đã có bộ Tiêu chuẩn năng lực dành cho điều dưỡng viên, tuy vậy bộ tiêu chuẩn thực sự dành cho điều dưỡng trưởng khoa vẫn chưa có. Dù vậy, trong quyết định số 1352/QĐ-BYT ngày 21 tháng 4 năm 2012 của Bộ Y tế về Chuẩn năng lực cơ bản của điều dưỡng Việt Nam cũng đề cập đến 10 nhóm “năng lực” (phẩm chất) của điều dưỡng trưởng cần có bao gồm: Có tầm nhìn, đổi mới, tự tin, quyết đoán, chuyên môn giỏi, sử dụng nhân lực hiệu quả, hài hòa lợi ích, giao tiếp hiệu quả, công bằng, lịch thiệp Có tầm nhìn: Theo quan điểm này, “tầm nhìn tỷ lệ thuận với tài sản của một người”. Người quản lý và lãnh đạo phải có tư duy dài hạn để xây dựng cho tổ chức của mình một tầm nhìn hướng vào tương lai. Quá trình xây dựng tầm nhìn trải qua ba bước cơ bản: - Phân tích môi trường: điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức. - Phát triển tầm nhìn: Hướng phát triển để đưa ra tầm nhìn chiến lược mang tính bao quát, dám thực hiện những đổi mới. - Truyền đạt tầm nhìn: Làm cho mọi nhân viên hiểu về tầm nhìn của tổ chức, tạo cho nhân viên niềm tin và và cam kết phấn đấu đạt được tầm nhìn của tổ chức. Đổi mới: Người Điều dưỡng trưởng hiệu quả phải là người đổi mới (Innovator): người có tư tưởng đổi mới là người có sự hiểu biết về hiện trạng, người có tầm nhìn, có khả năng đưa ra những ý tưởng sáng tạo và quan trọng hơn hết là người có thể khích lệ những người xung quanh thực hiện những cải cách để biến ý tưởng thành hiện thực. Người Điều dưỡng trưởng khoa hiệu quả phải là người có khát vọng đổi mới, tạo dựng được môi trường văn hóa đổi mới thúc đẩy mọi nhân viên mạnh dạn đưa ra các ý tưởng sáng tạo và ý chí quyết tâm biến ý tưởng thành các đề án đổi mới. Trong bối cảnh chung của Ngành điều dưỡng hiện nay, có hàng loạt các vấn đề đặt ra đang chờ đợi ý chí quyết tâm của người điều dưỡng trưởng khoa như: đổi mới tư 21 duy về vai trò của người điều dưỡng, đổi mới phương thức đào tạo điều dưỡng, phương thức phân công chăm sóc người bệnh, phương thức thực thi chức năng chủ động của người điều dưỡng, đổi mới cách thức giao tiếp ứng xử với người bệnh v,v.. Đây là những vấn đề hết sức cơ bản để tăng cường chất lượng chăm sóc người bệnh và tăng cường hình ảnh của người điều dưỡng Việt Nam. Tự tin: Là một người lãnh đạo, điều dưỡng trưởng muốn thành công thì phải tin tưởng vào những gì mình làm, phải tin tưởng vào những gì mình kêu gọi người khác làm và phải có lập trường vững vàng trong các quyết định của mình. Tự tin hình thành từ sự từng trải, qua thời gian dài rèn luyện những kỹ năng trong công việc, tích lũy vốn kiến thức rộng cùng với sự thông minh sẵn có. Những phẩm chất thiếu tự tin, bi quan, thất vọng, không làm chủ được bản thân không phù hợp với người Người Điều dưỡng trưởng. Trong giai đoạn hiện nay, người điều dưỡng trưởng tự tin là người có các đặc tính sau đây: - Về tâm lý nghề nghiệp: Khắc phục tâm lý tự ti nghề nghiệp và vượt lên trên các định kiến lạc hậu. - Về học tập: Có ý chí học tập vươn lên, có chí tiến thủ trong nghề nghiệp. - Về công việc: Năng động, dám nghĩ, dám làm, dám chịu trách nhiệm và khi đã nhận thì cố gắng hoàn thành tốt. - Trong giao tiếp: Bình tĩnh, chủ động, mạnh dạn bày tỏ quan điểm, chính kiến, dũng cảm bảo vệ lẽ phải. Quyết đoán: Người lãnh đạo phải luôn ý thức về sứ mệnh chỉ huy của mình, sứ mệnh đại diện cho tổ chức và phải làm cho những người dưới quyền tôn trọng và chấp nhận quyền của mình. Đôi khi, người lãnh đạo cũng cần “nhẫn tâm” một chút trong việc sa thải, kỷ luật nhân viên nếu như hành động của anh ta gây tổn hại lớn đến lợi ích của tổ chức. Là người Điều dưỡng trưởng mọi nhân viên luôn trông chờ người lãnh đạo đưa ra những quyết định kịp thời. Sự cả nể, nhân nhượng trong cách đưa ra quyết định có thể dẫn bạn đến những sai lầm khi tạo tiền lệ xấu dẫn đến việc làm mất đi cái “uy” trong vị thế là người lãnh đạo. Người điều dưỡng trưởng quyết đoán là người đưa ra các quyết định quản lý của riêng mình nhưng biết tôn trọng ý kiến của tập thể. Muốn vậy, người điều dưỡng trưởng phải biết cách xác định vấn đề, phân tích các giải pháp, cân nhắc các yếu tố về lợi ích, chi phí và các yếu tố tác động khác trước khi đưa ra các quyết định giải quyết các vấn đề. Điều dưỡng trưởng phải tích lũy kiến thức trong môi trường tổ chức, rút 22 kinh nghiệm từ những sai lầm và liên tục học tập cập nhật kiến thức và kỹ năng giải quyết vấn đề trong thực tiễn. Giỏi chuyên môn: Là người điều dưỡng trưởng, họ luôn có hai vai trò rất quan trọng cần phải thực thi hàng ngày, đó là vai trò của một người quản lý và vai trò chuyên môn. Hai vai trò này có quan hệ mật thiết với nhau, bổ sung cho nhau. Khi một người là người quản lý các thành viên trong nhóm cần bạn định hướng và dẫn dắt; điều dưỡng viên cần có niềm tin là người đó có khả năng định hướng chính xác, chỉ đạo hợp lý và điều phối hiệu quả các hoạt động để mang lại kết quả tốt nhất. Nếu điều dưỡng trưởng vừa là người quản lý và vừa là một chuyên gia đích thực các thành viên trong nhóm sẽ ngưỡng mộ năng lực chuyên môn của họ, các điều dưỡng viên sẽ đặt niềm tin vào khả năng chỉ đạo, điều hành của họ. Để có năng lực chuyên môn giỏi, Điều dưỡng trưởng cần cập nhật thông tin mới nhất, thông tin tổng quát về ngành nghề của mình cũng như thông tin liên quan đến những công việc cụ thể mình đang làm. Nên khéo léo “giới thiệu” với cấp dưới, đồng nghiệp và cấp trên về kinh nghiệm làm việc liên quan đến công việc của mình khi giao tiếp với đồng nghiệp. Nên chú ý bảo vệ hình ảnh của mình, nếu được yêu cầu hợp tác trong những việc có khả năng thành công thấp, bạn nên phân tích và đưa ra ý kiến tại sao không nên thực hiện, thay vì tham gia một cách vô điều kiện để hình ảnh và danh tiếng của bạn bị ảnh hưởng. Sử dụng nhân lực hiệu quả: Sử dụng nhân viên hiệu quả là quá trình thực hiện các hoạt động tiếp nhận, đào tạo, sử dụng và phát triển nguồn nhân lực nhằm thực hiện có hiệu quả mục tiêu của tổ chức, đồng thời đáp ứng các mục tiêu mong đợi của cá nhân người lao động trong tổ chức. Thu hút người có khả năng: Thực tế, trong giai đoạn hiện nay tri thức quan trọng hơn tiền và công nghệ, người có tài, có năng lực quan trọng hơn ngân sách hay công nghệ. Vì vậy, người giỏi, có năng lực có nhiều lựa chọn việc làm và tìm đến những tổ chức có uy tín và có mức thu nhập cao. Quy tụ nhân viên: Mọi tổ chức, muốn thành công phải quy tụ mọi nhân viên, phải tạo nên sức mạnh của sự đoàn kết, đó là một nguyên lý kinh điển. Người quản lý và lãnh đạo quy tụ nhân viên bằng cách tìm họ, khám phá họ, tiếp đón họ, chọn họ, huấn luyện họ, sử dụng họ, mến yêu họ và tôn vinh họ. Phát hiện và bồi dưỡng người có năng lực: Sẵn sàng bố trí, giao nhiệm vụ và tạo điều kiện cho nhân viên đặc biệt là người có năng lực được thường xuyên học tập, nghiên cứu, tham gia hội thảo khoa học để phát triển. 23 Phân công nhiệm vụ cho nhân viên phù hợp: Đặt ra những yêu cầu và giao nhiệm vụ mang tính thách thức cho nhân viên, tạo cảm giác họ là người quan trọng, không bao giờ được phép tạo ra không khí nhàn rỗi trong tổ chức vì điều này sẽ làm mất ý chí làm việc của nhân viên. Nếu người quản lý và lãnh đạo không biết bố trí nhân viên và tổ chức công việc phù hợp sẽ phá vỡ trình độ văn minh của quản lý lao động và văn hoá tổ chức. Chọn người cộng tác dám nói sự thật: Người quản lý và lãnh đạo thành công phải là người biết lắng nghe và chấp nhận những quan điểm khác mình để có thêm các thông tin trong quá trình đưa ra các quyết định quản lý. Đánh giá cao nhân viên: Một khi nhân viên được đánh giá đúng, họ sẽ sẵn sàng đóng góp công sức vào mục tiêu chung của tổ chức và có thể tạo ra sản phẩm chất lượng cao hơn, mang lại những giá trị thặng dư, mang lại uy tín và thương hiệu cho tổ chức. Hài hòa lợi ích: Chấp nhận thiệt thòi là một yêu cầu cao và là một yêu cầu thiết yếu đối với người lãnh đạo. Điều dưỡng trưởng (head nurse) cũng đồng thời là người chị đứng đầu trong đội ngũ điều dưỡng, hộ sinh (sister) và là người quản gia (matron) phải thực sự là tấm gương tốt về đạo đức nghề nghiệp, về tinh thần tập thể, không lợi dụng người bệnh, không thu vén cá nhân thì mới trở thành người điều dưỡng trưởng thực sự hiệu quả và có sức ảnh hưởng tới các nhân viên khác. Giao tiếp hiệu quả: Kỹ năng nói: Nói ngắn gọn, khúc triết, chính xác, có khả năng trình bày quan điểm và truyền đạt thông tin một cách rõ ràng, hiệu quả. Điều dưỡng trưởng phải biết trình bày một cách lưu loát, nhạy cảm với những quan tâm của người khác và biết đưa thông tin làm giải tỏa căng thẳng về tinh thần của người bệnh, gia đình người bệnh và đồng nghiệp. Kỹ năng nghe: Biết lắng nghe là điều không dễ đối với nhà quản lý nói chung và điều dưỡng trưởng nói riêng. Lắng nghe ý kiến tán thành thì dễ, việc lắng nghe ý kiến trái ngược khó hơn, thậm chí có người vừa nghe một ý kiến trái ngược đã cảm thấy khó chịu, nhưng trong không ít trường hợp, ý kiến trái ngược, ý kiến thuộc về thiểu số lại là ý kiến đúng. Vì vậy, điều dưỡng trưởng phải khắc phục yếu tố tâm lý, gạt bỏ "cái tôi", bình tâm lắng nghe ý kiến trái ngược, càng không được phân biệt đối xử với người đưa ra ý kiến trái ngược. Điều dưỡng trưởng cần phải có đức tính kiên nhẫn và không vội vàng bộc lộ bản thân, nhiều khi im lặng cũng là một phẩm chất lớn. Kỹ năng viết: Là điều dưỡng trưởng, bạn cần có kỹ năng văn bản như cách viết một công văn giao dịch, cách viết một báo cáo, cách viết một biên bản cuộc họp vừa đúng thể thức quy định vừa có nội dung phù hợp và cách trình bày sáng sủa, thuyết phục. 24 Công bằng: Điều dưỡng trưởng là người phân công công việc, người nhận xét đánh giá nhân viên, người thường đưa ra các đề xuất về các cơ hội học tập và thăng tiến của mỗi nhân viên. Vì vậy, điều dưỡng trưởng luôn luôn trong tầm quan sát của mọi nhân viên về sự công bằng. Sự công bằng của người điều dưỡng trưởng sẽ tạo ra sự đoàn kết nội bộ và sẽ tạo ra động cơ phấn đấu cho mọi nhân viên trong tổ chức. Sự công bằng của điều dưỡng trưởng được thể hiện nhiều nhất qua các hoạt động sau đây: - Phân công công việc một cách công bằng: Việc phân công công việc của điều dưỡng trưởng phải bảo đảm hai nguyên tắc cơ bản: một là phù hợp với năng lực chuyên môn của mỗi cá nhân trong từng thời kỳ và hai là luân phiên, luân chuyển nhân viên giữa các công việc. Việc thực hiện hai nguyên tắc này vừa bảo đảm an toàn cho người bệnh và vừa tạo cho nhân viên có các cơ hội như nhau trong việc thực thi công việc. - Nhìn nhận nỗ lực của mọi nhân viên một cách công bằng: Điều dưỡng trưởng không nên để tình cảm riêng tư xen kẽ vào công việc, dẫn đến dễ dàng với một số người và khắt khe với một số người khác. Để trở thành người quản lý công bằng, điều dưỡng trưởng cần có tấm lòng độ lượng, không định kiến và giúp nhân viên có cơ hội khắc phục thiếu sót. Nếu ai đó có nỗ lực trong công việc, trong học tập thì bạn hãy khen ngợi họ, đừng duy trì những định kiến cá nhân. - Khen và chê một cách công bằng: Nghiêm túc và đòi hỏi cao ở nhân viên không đồng nghĩa với bắt bẻ hay hạch sách nhân viên. Hãy khen thưởng nhân viên khi họ xứng đáng được khen. Ngược lại, khi phạt cũng phải mang tính xây dựng, không nên mắng mỏ. Cảnh cáo nên bắt đầu từ khen ngợi, sau đó chỉ cho nhân viên biết khuyết điểm của họ. Nếu khen thưởng và kỷ luật thiếu công bằng, chưa xác đáng thì sẽ gây ra sự phản cảm của nhân viên. Phê bình nhân viên công khai trước tập thể chỉ áp dụng trong những trường hợp khi các biện pháp khác không mang lại hiệu quả. - Tạo cho nhân viên các cơ hội học tập, thăng tiến công bằng: Bất cứ nhân viên nào trong tổ chức cũng mong muốn được học tập nâng cao trình độ, mong muốn được tăng lương và mong muốn được đề bạt vào các vị trí công việc quản lý và lãnh đạo trong khoa và chính mong muốn đó tạo nên động cơ phấn đấu để tiến bộ. Vì vậy, điều dưỡng trưởng cần quan tâm đến các nguyện vọng của các cá nhân và bố trí công việc hợp lý để vừa duy trì được công việc chăm sóc người bệnh, vừa phát triển được năng lực nhân viên và vừa tạo động cơ phấn đấu cho mọi nhân viên trong khoa và trong bệnh viện. Lịch sự: Lịch sự là sự tôn trọng bản thân và tôn trọng người khác, là đặc điểm của một người có giáo dục. Lịch sự được thể hiện ra bên ngoài là những hình thức lễ phép do con người trong xã hội thiết lập và công nhận, nhằm đối xử với nhau một cách tôn trọng và làm cho cuộc sống cộng đồng thêm thân thiện. Chân thành là cái ở bên trong con 25 người. Lịch sự phải gắn với chân thành, nếu lịch sự mà thiếu chân thành thì đó chỉ là cái vỏ. Đối với người điều dưỡng trưởng, lịch sự được thể hiện ở các khía cạnh dưới đây: Mệnh lệnh điều hành lịch sự: Những mệnh lệnh được đưa ra trong tổ chức có tính lịch sự thường mang lại hiệu quả cao hơn là mệnh lệnh thiếu sự tôn trọng người khác. Con người, bao giờ cũng có xu hướng chống lại sự thô bạo - một tính chất trái ngược với lịch thiệp và tế nhị. Nếu người lãnh đạo không cảm hóa được nhân viên bằng sự lịch thiệp, tế nhị thì sẽ phải sử dụng hạ sách "vũ lực". Một nhà quản lý tốt phải là người luôn có thái độ đúng mực và biết cách động viên cấp dưới bằng những lời khen ngợi trung thực và lịch sự, chứ không chỉ trích hay phàn nàn. Một nhà quản lý tốt luôn thể hiện mối quan tâm thực sự đến người khác bằng việc tạo cho nhân viên cảm giác chính họ mới là người quan trọng. Câu nói lịch sự: Câu chào hỏi luôn thường trực trên miệng khi gặp gỡ, tiếp xúc với người bệnh, người nhà người bệnh, kèm theo cúi đầu và nụ cười thân thiện. Lời “cảm ơn” để bày tỏ lòng biết ơn người đã giúp mình và lời đáp lại khi nhận lời cảm ơn. Xin lỗi khi làm phiền, va chạm với người khác; nhờ lời xin lỗi, ta sẽ hóa giải tính nóng nảy, sự tức giận của người khác và đáp lại lời xin lỗi “Không sao đâu”, chứ đừng cự nự, cằn nhằn. Luôn luôn dùng câu nói “làm ơn, xin phép, xin vui lòng” để mở đầu cho một yêu cầu, một lời đề nghị giúp đỡ. Nhờ câu nói này, người khác sẽ vui lòng và sẵn sàng dành thời gian, tạm dừng công việc để giúp đỡ. Ngoài ra, khi nhận và gọi điện thoại cần chào hỏi lễ phép, nói rõ ràng, ngắn gọn, nhấc và đặt máy nhẹ nhàng, không nói quá to, không nói trống không. Phong cách lịch sự: Phong cách lịch sự được thể hiện qua cách nhìn, cách đi, cách đứng, cách ngồi, gương mặt, ánh mắt mà người lãnh đạo thể hiện thông qua các hoạt động hàng ngày. Trang phục lịch sự và phù hợp: Trang phục phản ánh nhân cách, chức vị, nghề nghiệp của một người. Điều dưỡng trưởng là người điều dưỡng chuyên nghiệp cần nêu tấm gương về sử dụng đồng phục chuyên môn trong y tế. Nguyên tắc căn bản khi sử dụng đồng phục là sự sạch sẽ, gọn gàng, phù hợp chức vụ, hợp thời, hợp cảnh, hợp vóc dáng màu da. Giày, dép, guốc, đồ trang sức, trang điểm phù hợp với công việc chăm sóc người bệnh. 1.3. Kết luận rút ra từ tổng quan nghiên cứu Kết quả đầu ra của chăm sóc điều dưỡng được thể hiện tại nhiều khía cạnh khác nhau, qua thời gian cách thức và các tiêu chuẩn đánh giá có nhiều thay đổi. Các bằng chứng đã chỉ rõ rằng các hoạt động của điều dưỡng ảnh hưởng rất lớn đến kết quả đầu 26 ra của người bệnh. Việc đánh giá chất lượng hoạt động điều dưỡng đã được thực hiện một cách đa chiều, lấy người bệnh làm trung tâm, mức độ hài lòng của người bệnh được coi trọng. Tuy nhiên, có thể thấy, việc không có một bộ tiêu chí thống nhất trong đo lường chất lượng chăm sóc khiến việc so sánh kết quả giữa các nghiên cứu ít nhiều gặp khó khăn. Một số tác giả sử dụng cách tiếp cận dựa theo danh mục các dịch vụ, một số tác giả sử dụng mức độ đạt được của các dịch vụ điều dưỡng, một số tác giả khác tiếp cận theo hướng tính toán đầy đủ các khía cạnh của hoạt động chăm sóc điều dưỡng gồm các tiêu chí đầu vào (cấu trúc), quá trình triển khai (quá trình), và kết quả (kết quả hoạt động chăm sóc đối với cả người bệnh, nhân viên và bệnh viện). Các nghiên cứu về chất lượng chăm sóc tại Việt Nam cũng thường nhìn nhận kết quả chăm sóc theo hướng các kết quả đầu ra cụ thể. Bởi có nhiều bộ công cụ khác nhau, các nghiên cứu đo lường năng lực của điều dưỡng trưởng khoa trên thế giới dù đều rất thuyết phục song thật sự rất khó đánh giá và so sánh. Tuy nhiên, dù nhìn từ góc độ nào, các năng lực của điều dưỡng trưởng trong các nghiên cứu của các tác giả nước ngoài cũng cho thấy rằng việc đo lường năng lực cần được thực hiện một cách toàn diện. Mối liên hệ thực sự giữa năng lực của điều dưỡng trưởng và kết quả chăm sóc dù được chứng minh qua nhiều nghiên cứu song sự ổn định là không chắc chắn. Lý do của việc này có lẽ bởi mối liên hệ khá phức tạp, trong nhiều trường hợp là các tác động gián tiếp thông qua đội ngũ điều dưỡng viên do đó có “độ trễ” nhất định. Các nghiên cứu tại Việt Nam về năng lực điều dưỡng trưởng, hoặc về mối quan hệ giữa năng lực của điều dưỡng trưởng và kết quả chăm sóc thường chú trọng đến các chỉ tiêu “lý tính” như bằng cấp, thời gian đào tạo, kinh nghiệm công tác Không có nhiều nghiên cứu thực sự đánh giá năng lực một cách toàn diện như các nghiên cứu tương tự ở của các tác giả nước ngoài. Điều này thật ra cũng là phù hợp bởi các mô tả công việc, các quy định về tiêu chuẩn năng lực dành cho điều dưỡng trưởng là chưa được ban hành và sử dụng trong tuyển dụng, bổ nhiệm và đánh giá. Một số nghiên cứu khác của các tác giả trong nước chỉ đề cập đến kiến thức về quản lý chứ chưa thực sự đạt đến tầm mức “năng lực”. Mối quan hệ giữa năng lực của điều dưỡng trưởng và kết quả chăm sóc cũng ít được thực hiện có lẽ bởi sự e ngại rằng các yếu tố nhiễu như cơ chế chính sách, điều kiện thực hành, nhận thức của xã hội về điều dưỡng khó có thể được kiểm soát. Các nghiên cứu trong nước chủ yếu tập trung đánh giá thực trạng năng lực chuyên môn của các ĐDV và các ĐDTK, nhưng chưa đưa ra được cơ sở lý luận và chưa xây dựng được khung năng lực quản lý cho ĐDTK. Vì vậy luận án này mong muốn sẽ hệ thống hóa cơ sở lý luận về năng lực quản lý của ĐDTK, góp phần xây 27 dựng khung năng lực quản lý cho các ĐDTK nói chung và ĐDTK của các bệnh viện trung ương tại thành phố Hà Nội. Kiểm định mối quan hệ của năng lực quản lý ĐDTK với kết quả chăm sóc người bệnh, căn cứ vào đó đề xuất một số khuyến nghị nhằm định hướng đào tạo và nâng cao chất lượng chăm sóc tại bệnh viện trung ương trên địa bàn Hà Nội. 28 CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC QUẢN LÝ CỦA ĐIỀU DƯỠNG TRƯỞNG KHOA BỆNH VIỆN 2.1. Điều dưỡng và điều dưỡng trưởng khoa tại bệnh viện 2.1.1. Điều dưỡng tại bệnh viện 2.1.1.1. Khái niệm và vai trò của điều dưỡng tại bệnh viện Tại Việt Nam, trước khi được đổi tên thống nhất là “điều dưỡng” thuật ngữ “y tá” được sử dụng một cách phổ biến với hàm ý đó là một người “trợ giúp cho thầy thuốc/bác sĩ”. Lớp y tá nam đầu tiên được tổ chức tại bệnh viện Chợ Quán năm 1901 do đòi hỏi của thực tiễn là số lượng người bệnh phòng và tâm thần tăng cao khiến các “ông đốc” không còn làm suể. Kể từ năm 1906, ngạch nhân viên y tá bản xứ được ban hành ở miền Nam và sau này sau giải phòng hoàn toàn miền Bắc, các lớp y tá đầu tiên được tổ chức. Thuật ngữ “y tá” được sử dụng thống nhất đến năm 1990, khi một số điều dưỡng tiên phong trong việc đề xuất tên mới “điều dưỡng” thông qua việc thành lập Hội Y tá - Điều dưỡng Việt Nam. Quyết định số 415/TCCP-VC, năm 1993 của Ban Tổ chức - Cán bộ Chính phủ (nay là Bộ Nội vụ) về việc ban hành tiêu chuẩn nghiệp vụ ngạch công chức ngành Y tế. Tuy nhiên, chỉ đến năm 2005, Bộ Nội vụ mới chính thức ban hành Quyết định 41/2005/QĐ-BNV thống nhất danh xưng cho nghề là “điều dưỡng”. Một trong những tiến bộ quan trọng của việc đổi tên, thống nhất cách gọi trong toàn quốc từ các văn bản pháp quy, chương trịnh đào tạo, vị trí việc làm của điều dưỡng đó là cần xác định rõ 3 nhóm hoạt động nghề nghiệp của điều dưỡng là: “độc lập”, “phối hợp” và “phụ thuộc”. Trong quyết định này, các chức trách, hiểu biết, và các yêu cầu khác của từng ngạch viên chức y tế điều dưỡng phân loại theo trình độ đào tạo được chính thức ban hành. Nhằm điều chỉnh hoạt động chăm sóc điều dưỡng, trong quá trình hình thành và phát triển, nhiều văn bản quy phạm pháp luật đã được ban hành. Tuy vậy, tới thời điểm hiện tại, các quy định chính của thực hành điều dưỡng được quy định tại thông tư 07/2011/TT-BYT. Tại thông tư này, một loạt các quy định về chức trách, nhiệm vụ, các điều kiện bảo đảm công tác chăm sóc người bệnh, trách nhiệm thực thi đã được ban hành một cách cụ thể, chi tiết về hoạt động chuyên môn và cơ chế phối hợp tổ chức triển khai. Tóm lại, tại quyết định 41/QĐ-BNV, cho rằng: “Điều dưỡng là viên chức chuyên môn kỹ thuật của ngành y tế, trực tiếp hoặc phụ giúp chăm sóc phục vụ người bệnh tại các cơ sở y tế”. Với các nhiệm vụ cụ thể như: thực hiện hoặc hỗ trợ thực hiện 29 các chăm sóc, phụ giúp thực hiện các kĩ thuật chăm sóc người bệnh, theo dõi dấu hiệu sống, phụ giúp bác sĩ, sơ cấp cứu, bảo quản tốt thuốc, tài sản, tham gia giáo dục sức khoẻ, thực hành các quy định về y đức, các quy chế chuyên môn của ngành và quy định của pháp luật. Bên cạnh đó, một số thuật ngữ cũng được làm rõ trong thông tư 07/2011/TT- BYT, chẳng hạn: Chăm sóc người bệnh trong bệnh viện bao gồm hỗ trợ, đáp ứng các nhu cầu cơ bản của mỗi người bệnh nhằm duy trì hô hấp, tuần hoàn, thân nhiệt, ăn uống, bài tiết, tư thế, vận động, vệ sinh cá nhân, ngủ, nghỉ; chăm sóc tâm lý; hỗ trợ điều trị và tránh các nguy cơ từ môi trường bệnh viện cho người bệnh. Quy trình điều dưỡng là phương pháp khoa học được áp dụng trong lĩnh vực điều dưỡng để thực hiện chăm sóc người bệnh có hệ thống bảo đảm liên tục, an toàn và hiệu quả bao gồm: nhận định, chẩn đoán điều dưỡng, lập kế hoạch, thực hiện và đánh giá kết quả chăm sóc điều dưỡng 2.1.1.2. Nhiệm vụ của điều dưỡng tại bệnh viện Các nhiệm vụ chuyên môn chính của điều dưỡng: - Tư vấn, giáo dục sức khoẻ. - Chăm sóc về tinh thần. - Chăm sóc vệ sinh cá nhân. - Chăm sóc dinh dưỡng. - Chăm sóc phục hồi chức năng. - Chăm sóc người bệnh có chỉ định phẫu thuật, thủ thuật. - Dùng thuốc cho người bệnh. - Chăm sóc người bệnh ở giai đoạn hấp hối và người bệnh tử vong. - Thực hiện các kĩ thuật điều dưỡng. - Theo dõi đánh giá người bệnh. - Bảo đảm an toàn và phòng ngừa sai sót. - Ghi chép hồ sơ bệnh án. Để có thể thực hiện được tất cả các nhiệm vụ này, việc điều phối và lựa chọn ưu tiên là tối cần thiết trong điều kiện nguồn lực là có hạn và bản thân đội ngũ đều dưỡng viên tại các cơ sở y tế còn chưa có trình độ đồng đều. Điều dưng trưởng cần có chiến 30 lược lãnh đạo phù hợp; giao việc đúng người, cung cấp hỗ trợ và động viên phù hợp, thương thảo với các thành phần liên quan đến quá trình chăm sóc người bệnh, bao gồm cả các cấp lãnh đạo và người bệnh. Như đã tóm lược ở trong phần trước, điều dưỡng trưởng cần phải có khả năng điều phối tốt mối liên hệ giữa ba thành phần là: năng lực của bản thân, tổ chức thực hành chuẩn mực, và chất lượng chăm sóc, chất lượng của bệnh viện. 2.1.1.3. Chất lượng chăm sóc người bệnh và các chỉ số phản ánh kết quả chăm sóc người bệnh tại bệnh viện Năng lực quản lý của ĐDTK trong bệnh viện đánh giá không chỉ thông qua bằng cấp mà thông qua kết quả cuối cùng của việc thực hiện nhiệm vụ quản lý của họ. Như vậy, kết quả thực hiện nhiệm vụ quản lý của ĐDTK chính là năng lực quản lý của họ. Người ĐDTK có năng lực quản lý phải là người quản lý các hoạt động điều dưỡng của khoa mình phụ trách đạt mục tiêu đề ra một cách tốt nhất. Đối với dịch vụ điều dưỡng trong bệnh viện phải đảm bảo công tác chăm sóc người bệnh toàn diện, các tiêu chí để đánh giá năng lực quản lý ĐDTK là kết quả đầu ra của việc thực hiện quy trình quản lý đó là lập kế hoạch, tổ chức thực hiện, chỉ đạo việc thực hiện và kiểm tra đánh giá. Ngoài ra, tiêu chí đánh giá phải dựa vào kết quả đầu ra của việc quản lý chuyên môn chăm sóc người bệnh bao gồm: Thời gian nằm viện, tai biến do chăm sóc, số lượng người bệnh ra viện và sự hài lòng của họ, chi phí điều trị, thời gian chờ đợi các dịch vụ chăm sóc Các tiêu chí này đánh giá trong một thời kỳ, thông thường là một năm. Như vậy, để đo lường năng lực của một ĐDTK ta có thể so sánh kết quả đạt được của các tiêu chí trên mà khu vực người ĐDTK phụ trách đạt được. Thông thường đánh giá theo giá trị tuyệt đối hoặc so sánh tương đối theo tỷ lệ %. Gốc để so sánh là: - So sánh với kết quả đã được lập hoặc được giao. - So sánh với kết quả cùng kỳ của năm trước. Do đó, tiêu chí đo lường năng lực của ĐDTK trong bệnh viện chính là các tiêu chí gắn với kết quả điều trị và chăm sóc của bệnh viện, đó là: - Tỷ lệ trượt ngã - Sự hài lòng của người bệnh đối với điều dưỡng. - Số ngày giường điều trị nội trú. 31 - Tỷ lệ loét tỳ đè - Chi phí cho chăm sóc bình quân/người bệnh. - Tỷ lệ tai biến do chăm sóc. - Tỷ lệ nhiễm khuẩn bệnh viện. - Tỷ lệ lây chéo do chăm sóc. - Lỗi dùng thuốc Ngoài ra yếu tố năng lực quản lý của ĐDTK còn phụ thuộc các yếu tố khác như trang thiết bị, sự quá tải, môi trường làm việc, các chính sách pháp luật 2.1.2. Điều dưỡng trưởng khoa tại bệnh viện 2.1.2.1. Chức danh điều dưỡng trưởng tại bệnh viện Chức danh của điều dưỡng được nêu chi tiết trong Thông tư số 26/2015/TTLT- BYT-BNV của Bộ Y tế và Bộ Nội vụ ký ngày 07/10/2015 về Quy định mã số, tiêu chuẩn chức danh nghề nghiệp điều dưỡng, hộ sinh, kỹ thuật y. Trong bệnh viện, điều dưỡng trưởng là người được giao nhiệm vụ quản lý các điều dưỡng viên khác và chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động chăm sóc của họ. Họ là người lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát các nguồn lực và hoạt động điều dưỡng nhằm đảm bảo cho hệ thống mà họ chịu trách nhiệm quản lý đạt được mục đích với hiệu lực và hiệu quả cao trong điều kiện môi trường luôn biến động. Điều dưỡng trưởng được hiểu là người chịu trách nhiệm về công việc của người khác ở các cấp độ khác nhau. Họ có trách nhiệm duy trì, phối hợp các hoạt động của tất cả các cá nhân trong đơn vị đạt mục tiêu. Điều dưỡng trưởng trong bệnh viện có thể giữ các trách nhiệm khác nhau: điều dưỡng trưởng bệnh viện, điều dưỡng trưởng khối, điều dưỡng trưởng khoa, hoặc là điều dưỡng trưởng khu vực quản lý một khu vực chuyên môn của khoa phòng. Một bệnh viện trung ương nói chung có 4 cấp độ của các điều dưỡng trưởng như sau: - Điều dưỡng trưởng bệnh viện: Là người điều dưỡng quản lý đứng đầu các điều dưỡng trong bệnh viện. Chịu trách nhiệm trước ban giám đốc bệnh viện đối với toàn bộ các hoạt động điều dưỡng và kết quả hoạt động của các điều dưỡng trong bệnh viện. Chịu trách nhiệm đề ra chiến lược cho các hoạt động điều dưỡng. - Điều dưỡng trưởng khối: Là điều dưỡng quản lý dưới quyền của điều dưỡng trưởng bệnh viện, chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động của các ĐDTK thuộc khối lâm sàng mình phụ trách. Điều dưỡng trưởng khối có nhiệm vụ chỉ đạo thực hiện 32 phương hướng, đường lối, chiến lược của điều dưỡng trưởng bệnh viện đã được phê duyệt cho các bộ phân chuyên môn của ngành. - Điều dưỡng trưởng khu: Là người dưới quyền của ĐDTK, chịu trách nhiệm quản lý và giám sát các hoạt động của các ĐDV khu vực mình phụ trách, đồng thời là người trực tiếp ... 4.64 0.50 0.94 0.94 50. Có kỹ năng phân tích lợi ích – chi phí 0 0 196 309 33 3.70 0.58 0 0 21 20 19 3.97 0.82 4.64 0.63 0.95 0.68 51. Có biện pháp kiểm soát ngân sách đơn vị 0 0 233 261 44 3.65 0.63 0 0 22 21 17 3.92 0.81 4.64 0.50 0.99 0.73 52. Có khả năng phát triển/tìm nguồn tài chính 0 0 208 304 26 3.66 0.57 0 0 19 31 10 3.85 0.68 4.36 0.63 0.70 0.51 53. Có khả năng quản lý tài chính tốt 0 0 233 265 40 3.64 0.62 0 0 11 36 13 4.03 0.64 4.57 0.51 0.93 0.54 Các tiêu chí về kỹ năng chuyên môn Khoảng cách giữa NLQL mong đợi và NLQL hiện tại của ĐDV đánh giá Khoảng cách giữa NLQL mong đợi và NLQL hiện tại của ĐDTK tự đánh giá Tầm quan trọng Hiểu biết về các quy định chăm sóc điều dưỡng 0.65 0.41 4.83 Biết và thực hành tốt công tác quản lý hồ sơ 0.36 0.45 4.84 Hiểu biết về các kỹ năng thực hành điều dưỡng 0.58 0.59 4.80 Thực hành được các kĩ năng lâm sàng điều dưỡng 0.68 0.65 4.73 Hiểu biết thấu đáo hệ thống phân loại người bệnh 0.72 0.69 4.73 Thực hành tốt các nội dung kiểm soát nhiễm khuẩn 0.73 0.74 4.77 Hiểu biết về hệ thống cung cấp các địch vụ chăm sóc điều dưỡng 0.65 0.83 4.70 Sử dụng thành thạo hệ thống thông tin và máy tính 0.67 0.85 4.73 Lập được kế hoạch chăm sóc điều dưỡng 0.73 1 4.74 Thực hành dựa vào bằng chứng 0.74 1.01 4.77 Ứng dụng và sử dụng tốt công nghệ mới 0.75 1.04 4.83 Có khả năng thăm khám lâm sàng tốt 0.71 0.62 4.80 Có tính lạc quan 0.53 0.63 4.79 Có khả năng điều hành nhóm 0.71 0.64 4.76 Các tiêu chí về kỹ năng chuyên môn Khoảng cách giữa NLQL mong đợi và NLQL hiện tại của ĐDV đánh giá Khoảng cách giữa NLQL mong đợi và NLQL hiện tại của ĐDTK tự đánh giá Tầm quan trọng Có chiến lược nhân sự hiệu quả 0.85 0.74 4.75 Có chiến lược nâng cao kỹ năng của nhân viên điều dưỡng 0.72 0.75 4.78 Có chiến lược giữ nhân viên tốt hợp lý 0.7 0.76 4.78 Có khả năng đánh giá hiệu suất lao động của nhân viên 0.8 0.76 4.81 Có khả năng truyền thông hiệu quả 1.02 0.77 4.82 Có chiến lược tuyển dụng tốt 0.8 0.83 4.76 Có tính hài hước 0.38 0.83 4.81 Có khả năng tuân thủ kỷ luật hiệu quả 0.96 0.85 4.76 Có chiến lược tư vấn hiệu quả 0.76 0.85 4.78 Có chiến lược xây dựng nhóm 0.9 1.08 4.79 Có lập trường chính trị vững vàng 0.73 0.42 4.82 Nắm chắc kiến thức chuyên môn điều dưỡng 0.95 0.49 4.86 Có hiểu biết tốt về các quy chuẩn, nguyên tắc đạo đức 0.92 0.5 4.84 Các tiêu chí về kỹ năng chuyên môn Khoảng cách giữa NLQL mong đợi và NLQL hiện tại của ĐDV đánh giá Khoảng cách giữa NLQL mong đợi và NLQL hiện tại của ĐDTK tự đánh giá Tầm quan trọng Có hiểu biết về vấn đề pháp lý liên quan chăm sóc điều dưỡng 0.9 0.56 4.84 Có thể giảng dạy và học tập tốt 0.96 0.66 4.84 Có chiến lược hành chính/tổ chức tốt 0.84 0.68 4.83 Có chiến lược phát triển mục tiêu và lập kế hoạch 0.91 0.71 4.84 Có hiểu biết tổng quan về quy trình quản lý chất lượng 0.9 0.78 4.83 Có khả năng giải quyết vấn đề phù hợp, thấu đáo 0.52 0.43 4.13 Có khả năng đào tạo nhân viên 0.55 0.54 4.83 Có khả năng ra quyết định 0.63 0.59 4.08 Có khả năng giao việc phù hợp 0.69 0.61 4.12 Hiểu biết các chính sách, thủ tục 0.42 0.63 4.06 Có kỹ năng quản lý áp lực tốt 0.47 0.65 4.17 Nghiên cứu và đề xuất các quy trình 0.47 0.67 4.10 Có khả năng giải quyết xung đột tốt 0.57 0.67 4.14 Tinh tế và hiệu quả trong việc thể hiện quyền 0.46 0.7 4.12 Các tiêu chí về kỹ năng chuyên môn Khoảng cách giữa NLQL mong đợi và NLQL hiện tại của ĐDV đánh giá Khoảng cách giữa NLQL mong đợi và NLQL hiện tại của ĐDTK tự đánh giá Tầm quan trọng lực và uỷ quyền thích hợp Có khả năng quản lý thời gian tốt 0.78 0.75 4.84 Kiểm soát được quá trình thay đổi 0.63 0.81 4.09 Biết cách tổ chức làm việc của các bộ phận hợp lý 0.79 0.82 4.16 Có chiến lược tạo động lực hiệu quả 0.52 0.87 4.14 Có kỹ năng phối hợp chăm sóc đa ngành 0.67 0.89 4.83 Có khả năng phát triển/tìm nguồn tài chính 0.7 0.51 4.78 Có khả năng quản lý tài chính tốt 0.93 0.54 4.75 Có kỹ năng phân tích lợi ích – chi phí 0.95 0.68 4.81 Có biện pháp phù hợp nhằm ngăn chặn và tránh chi phí không cần thiết 1.08 0.71 4.82 Có biện pháp kiểm soát ngân sách đơn vị 0.99 0.73 4.81 Có khả năng dự báo về tăng trưởng ngân sách 0.94 0.94 4.80 Có biện pháp phù hợp nhằm tăng năng suất 1.1 1.09 4.81 Phụ lục 2: Quy trình thiết kế bảng hỏi Mục tiêu chính của luận án là đánh giá mối liên quan giữa kỹ năng quản lý của ĐDTK với kết quả chăm sóc người bệnh. Trong đó, bảng hỏi sẽ được thiết kế cho hai đối tượng: Điều dưỡng trưởng khoa và các điều dưỡng viên. • Quy trình thiết kế bảng hỏi. Bảng hỏi được thiết kế dựa trên việc tham khảo bảng hỏi từ các nghiên cứu trước đây, hiệu chỉnh cho phù hợp với thực trạng trong nước và dựa trên ý kiến góp ý của các chuyên gia. Trong đó, quy trình cụ thể theo trình tự như sau: - Xác định nhóm các thông tin điều tra, tham khảo bảng hỏi của các nghiên cứu trước đây. - Xây dựng nhóm tiêu chí đánh giá, xác định cụ thể từng thông tin điều tra trong từng nhóm tiêu chí. - Xây dựng bảng hỏi sơ bộ và hiệu chỉnh ngôn ngữ trong bảng hỏi. - Tham khảo ý kiến chuyên gia (các bác sỹ, điều dưỡng tại các bệnh viện, các chuyên gia tại các trường đại học) để hiệu chỉnh, bổ sung bảng hỏi. - Hoàn thiện bảng hỏi chính thức. • Bảng hỏi dành cho điều dưỡng trưởng khoa Đối với bảng hỏi dành cho điều dưỡng trưởng khoa, nghiên cứu tập trung vào ba nhóm thông tin cơ bản: nhóm thông tin cá nhân của điều dưỡng trưởng khoa, nhóm thông tin về tự đánh giá kỹ năng (với các nội dung tương tự như của điều dưỡng viên, trình bày trong phần sau) và nhóm thông tin về kết quả chăm sóc người bệnh ở đơn vị quản lý của điều dưỡng trưởng khoa. Đối với các thông tin cá nhân, nghiên cứu tập trung vào các thông tin cơ bản như giới tính, độ tuổi, bằng cấp, kinh nghiệm làm điều dưỡng và thời gian làm quản lý. Đây là các thông tin quan trọng để tiến hành phân tích thống kê so sánh chất lượng của điều dưỡng trưởng khoa theo các nhóm thông tin cá nhân. Đối với thông tin về kết quả chăm sóc người bệnh, nghiên cứu tập trung vào một số chỉ tiêu chính được gợi ý từ nghiên cứu của Ten Haaf (2007) và Sharon Holcombe Pappas (2007). Trong đó, cụ thể các thông tin được điều tra như sau: Bảng 1: Các thông tin về kết quả chăm sóc người bệnh Thông tin Diễn giải Căn cứ tham khảo Chú ý Số người bệnh ngã Nhận giá trị bằng số người bệnh ngã/ năm Ten Haaf (2007) Thể hiện kỹ năng chuyên môn của ĐDTK đến các trường hợp NB ngã Lỗi cấp phát thuốc Nhận giá trị tương ứng với số lỗi do dùng thuốc (như dùng sai chỉ định, nhầm loại thuốc, nhầm NB)/ năm Ten Haaf (2007) Thể hiện kỹ năng chuyên môn của ĐDTK đến các sự cố y khoa (sự cố nhầm thuốc) Số người bệnh loét tỳ đè Nhận giá trị tương ứng với số NB bị loét tỳ đè trong quá trình điều trị/ năm Sharon Holcombe Pappas (2007) Thể hiện kỹ năng chuyên môn của ĐDTK đến NB bị loét tỳ đè Số người bệnh hài lòng Nhận giá trị tương ứng với số NB hài lòng trong quá trình điều trị/năm Ali T. Shnishil, M.Sc Khalida A. Mansour, PhD (2013) Đánh giá tỷ lệ hài lòng của người bệnh đối với sự chăm sóc của điều dưỡng tại khoa chạy thận nhân tạo • Bảng hỏi dành cho điều dưỡng viên Đối với bảng hỏi dành cho điều dưỡng viên, nghiên cứu tập trung vào các nhóm thông tin sau: Nhóm thông tin cá nhân về điều dưỡng viên, nhóm thông tin về đánh giá tầm quan trọng và đánh giá thực tế kỹ năng của điều dưỡng trưởng khoa. Đối với các thông tin cá nhân, nghiên cứu tập trung vào các thông tin cơ bản như tuổi, giới tính, kinh nghiệm của điều dưỡng viên, đây là các thông tin có tính chất phân nhóm để phân tích sự khác nhau về đánh giá kỹ năng trưởng khoa giữa các nhóm điều dưỡng viên. Đối với thông tin về đánh giá tầm quan trọng và kỹ năng thực tế của điều dưỡng trưởng khoa, nghiên cứu tập trung vào một số chỉ tiêu chính được gợi ý từ nghiên cứu của Ten Haaf (2007) và sự góp ý từ các chuyên gia trong nước. Trong đó, cụ thể có năm nhóm thông tin về kỹ năng của điều dưỡng trưởng khoa là kỹ năng về kĩ thuật, quản lý nhân sự, khả năng tư duy (nhận thức), khả năng lãnh đạo và khả năng quản lý tài chính. Đối với mỗi nhóm thông tin này, các câu hỏi sẽ được điều tra theo hai cấp độ: cấp độ về tầm quan trọng và cấp độ về đánh giá kỹ năng thực tế. Các câu hỏi đều được khảo sát theo thang đo Likert, trong đó với cấp độ quan trọng có 5 mức: 1 – Rất không quan trọng, 2- Không quan trọng, 3 – Quan trọng, 4 – Khá quan trọng và 5 – Rất quan trọng; tương tự, với đánh giá mức độ kỹ năng cũng có 5 mức: 1- Rất thấp, 2 – Thấp, 3 – Trung bình, 4 – Cao, 5- Rất cao. Các nhóm thông tin điều tra và các chỉ tiêu đánh giá cụ thể như sau. Bảng 3.2: Nhóm các tiêu chí về kỹ năng chuyên môn của điều dưỡng trưởng khoa Mã hóa tiêu chí Diễn giải te01 Các tiêu chuẩn thực hành điều dưỡng te02 Các hệ thống cung cấp dịch vụ chăm sóc te03 Lập kế hoạc chăm sóc te04 Các công cụ khám, chữa bệnh, chuẩn đoán te05 Các hệ thống phân loại người bệnh te06 Thực hành kiểm soát nhiễm khuẩn te07 Thực hành dựa trên nghiên cứu te08 Công nghệ mới te09 Quản lý hồ sơ của từng người bệnh te10 Hệ thống thông tin và máy tính te11 Tiêu chuẩn của cơ quan điều tiết (Nhà nước, Hiệp hội) Bảng 3.3: Nhóm các tiêu chí về kỹ năng nhân sự Mã hóa tiêu chí Diễn giải pe01 Truyền thông hiệu quả pe02 Chiến lược nhân sự hiệu quả pe03 Chiến lược tuyển dụng pe04 Chiến lược duy trì nhân viên pe05 Kỷ luật hiệu quả pe06 Chiến lược tư vấn hiệu quả pe07 Đánh giá sự thực hiện pe08 Chiến lược phát triển nhân viên pe09 Quá trình nhóm pe10 Chiến lược xây dựng đội pe11 Kỹ năng phỏng vấn pe12 Sự hài hước pe13 Sự lạc quan Bảng 3.4: Nhóm các tiêu chí về tư duy Mã hóa tiêu chí Diễn giải co01 Lý thuyết điều dưỡng co02 Chiến lược hành chính/tổ chức co03 Lập kế hoạch chiến lược phát triển mục tiêu co04 Nguyên tắc đạo đức co05 Các lý thuyết học hỏi/giảng dạy co06 Quá trình chính trị co07 Toàn diện qui trình quản lý chất lượng co08 Các vấn đề pháp lý Bảng 3.5: Nhóm các tiêu chí về khả năng lãnh đạo Mã hóa tiêu chí Diễn giải ma01 Ra và tổ chức thực hiện quyết định ma02 Quyền lực và trao quyền ma03 Ủy quyền ma04 Qui trình thay đổi ma05 Giải quyết xung đột ma06 Giải quyết vấn đề ma07 Quản lý stress ma08 Qui trình nghiên cứu ma09 Chiến lược tạo động lực ma10 Tổ chức làm việc của các đơn vị ma11 Các chính sách và thủ tục ma12 Đào tạo nhân viên ma13 Quản lý thời gian ma14 Phối hợp chăm sóc liên ngành Bảng 3.6: Nhóm các tiêu chí về quản lý tài chính Mã hóa tiêu chí Diễn giải fi01 Thực hành tiết kiệm và tránh lãng phí fi02 Biện pháp tăng năng suất fi03 Dự báo/phát triển ngân sách bộ phận fi04 Phân tích lợi ích chi phí fi05 Biện pháp kiểm soát ngân sách đơn vị fi06 Phát triển nguồn tài chính fi07 Giám sát nguồn tài chính. Phụ lục 3: Bảng hỏi điều tra BỘ CÂU HỎI DÀNH CHO ĐIỀU DƯỠNG TRƯỞNG KHOA Phần 1: Thông tin chung 1. Giới tính: 1-Nam 2-Nữ 2. Tuổi: _________tuổi 3. Hãy đánh dấu vào tất cả các loại bằng cấp chuyên ngành điều dưỡng của anh/chị: 1-Trung cấp ĐD 2-Cao đẳng ĐD 3-Đại học ĐD hệ chính quy 4-Đại học ĐD hệ vừa học vừa làm 5-Sau đại học 4. Hãy đánh dấu vào tất cả các loại bằng cấp chuyên ngành quản lý/quản trị của anh/chị: 1-Ngắn hạn, số lượng_________ 2-Trung cấp 3-Cao đẳng 4-Đại học 5-Sau đại học 5. Thời gian làm nghề điều dưỡng của bạn kể từ khi đi làm: ____________ năm 6. Thời gian bắt đầu tham gia công tác quản lý (từ ĐDT khoa trở lên): ____năm 7. Chức vụ hiện nay: (chọn tất cả các chức vụ hiện có phù hợp) a-ĐDT khoa, ghi tên khoa_____________________, từ năm:_____ _____ b-ĐDT khối, ghi tên khối______________________, từ năm:___________ c-ĐDT bệnh viện, ghi tên BV_____________________, từ năm:_________ 8. Tổng số lượng điều dưỡng anh/chị quản lý:___________________người 9. Tổng số giường bệnh bạn quản lý:___________________________ Phần 2: Kết quả đầu ra của công tác quản lý 10. Số lỗi dùng nhầm thuốc:____________________/năm 2016; 99-Không giám sát; Lý do:_____________________________ 11. Số lượng người bệnh bị ngã:_________________/năm 2016; 99-Không giám sát; Lý do:_____________________________ 12. Số BN bị phát hiện có sai sót quên gạc trong PT hoặc PT sai cơ quanhoặc PT sai vị trí trong năm 2016 là: _________ ca; 99-Không giám sát; Lý do:__________________________ 12. Số người bệnh bị loét tỳ đè trong khoa của anh/chị trong năm 2016 là: _____BN 99-Không giám sát; Lý do:__________________________ 13. Số người bệnh tử vong hoặc xin về vì bệnh quá nặng trong năm 2016 là:____BN 14. Số lượng điều tra về sự hài lòng của người bệnh trong năm 2016: _________đợt: Kết quả điều tra cho thấy tỷ lệ hài lòng của BN NC1:Với BV:___ __%; Với cơ sở vật chất____%; Với chăm sóc ĐD ____% NC2: Với BV:___ __%; Với cơ sở vật chất____%; Với chăm sóc ĐD _____% NC3: Với BV:___ __%; Với cơ sở vật chất___%; Với chăm sóc ĐD ____% 15. Số BN được chuyển tuyến trên hoặc chuyển viện trong năm qua là:_____ BN 16. Số ngày nằm viện trung bình của BN tại khoa (trong năm 2016) là: _______ngày 17. Tỷ lệ NK bệnh viện (tất cả các loại) tại khoa là:___ _%; 99-Không giám sát Tỷ lệ NK vết mổ:________%; NK phổi__________%; NK huyết:____ ____%; NK tiết niệu________%. Lý do: 18. Số nhân viên mới tuyển được trong khoa của anh chị trong năm 2016 là:__ người 19. Số nhân viên chuyển việc/nghỉ việc của khoa anh chị trong năm 2016 là:________người 20. Hiện tại ở khoa đã sẵn có các quy định khen thưởng kỉ luật về mức độ hoàn thành các hoạt động chuyên môn thông thường? 1-Có 2-Không 21. Tỷ lệ điều dưỡng viên trong khoa biết và tuân thủ các quy định trên là khoảng:_ % 22. Việc điều hành công việc của điều dưỡng trưởng khoa có thuận lợi: 1-Rất thuận lợi 2. Thuận lợi 3. Không thuận lợi 4. Rất không thuận lợi 23. Anh chị đánh giá các hoạt động sau đây hiện đạt được thành tựu ở mức nào, đánh dấu X vào ô thích hợp. TT Hoạt động Rất tốtChưa tốt 1 Tự chủ an toàn và chất lượng trong các tổ chức cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe 2 Hợp tác với người bệnh 3 Phòng và kiểm soát chăm sóc y tế liên quan đến nhiễm khuẩn 4 An toàn sử dụng thuốc 5 Nhận dạng người bệnh và quy trình kiểm tra danh tính người bệnh 6 Bàn giao lâm sàng người bệnh 7 An toàn trong truyền máu và các chế phẩm của máu; 8 Phòng và quản lý thương tổn do loét tỳ đè 9 Nhận dạng và xử lý với các tình trạng khẩn cấp trên lâm sàng tại các đơn vị chăm sóc cấp cứu 10 Phòng ngừa ngã và tổn thương do ngã Phần 3: Tự đánh giá kỹ năng và mong muốn cải thiện kỹ năng 24. Hiện tại, tỷ lệ thời gian anh/chị dành cho các công việc sau ở mức như thế nào: 1-Lập kế hoạch (nhân lực, hoạt động định kì...): _______ %; 2-Tổ chức (phân công, đảm bảo nguồn lực...):________%; 3-Lãnh đạo (tạo động lực, điều hành hoạt động...):_______% 4-Kiểm soát (giám sát, đo lường, điều chỉnh hoạt động...):______% 25. Mức độ thuận lợi khi thực hiện các công việc sau như thế nào? 1-Lập kế hoạch: Rất thuận lợi 5____4____ 3_____2_____1 Rất không thuận lợi 2-Tổ chức: Rất thuận lợi 5____4____ 3_____2_____1 Rất không thuận lợi 3-Lãnh đạo: Rất thuận lợi 5____4____ 3_____2_____1 Rất không thuận lợi 4-Kiểm soát: Rất thuận lợi 5____4____ 3_____2_____1 Rất không thuận lợi 26. Anh chị hãy đánh giá về các tiêu chí kỹ năng quản lý trong bối cảnh của bệnh viện của anh chị tầm quan trọng của các tiêu chí kỹ năng (trong đó 5 điểm là rất quan trọng  1 điểm là rất không quan trọng); và mức hoàn thiện của bản thân ở các tiêu chí kỹ năng đó (trong đó 5 điểm là hoàn thiện ở mức rất cao  1 điểm là hoàn thiện ở mức rất thấp): Tiêu chí kỹ năng Tầm quan trọng Mức hoàn thiện hiện tại 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1. Hiểu biết về các kỹ năng thực hành điều dưỡng 2. Hiểu biết về hệ thống cung cấp các địch vụ chăm sóc điều dưỡng 3. Lập được kế hoạch chăm sóc điều dưỡng 4. Thực hành được các kĩ năng lâm sàng điều dưỡng 5. Hiểu biết thấu đáo hệ thống phân loại người bệnh 6. Thực hành tốt các nội dung kiểm soát nhiễm khuẩn 7. Thực hành dựa vào bằng chứng 8. Ứng dụng và sử dụng tốt công nghệ mới 9. Biết và thực hành tốt công tác quản lý hồ sơ 10. Sử dụng thành thạo hệ thống thông tin và máy tính 11. Hiểu biết về các quy định chăm sóc điều dưỡng 12. Có khả năng truyền thông hiệu quả Tiêu chí kỹ năng Tầm quan trọng Mức hoàn thiện hiện tại 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 13. Có chiến lược nhân sự hiệu quả 14. Có chiến lược tuyển dụng tốt 15. Có chiến lược giữ nhân viên tốt hợp lý 16. Có khả năng tuân thủ kỷ luật hiệu quả 17. Có chiến lược tư vấn hiệu quả 18. Có khả năng đánh giá hiệu suất lao động của nhân viên 19. Có chiến lược nâng cao kỹ năng của nhân viên điều dưỡng 20. Có khả năng điều hành nhóm 21. Có khả năng thăm khám lâm sàng tốt 22. Có chiến lược xây dựng nhóm 23. Có tính hài hước 24. Có tính lạc quan 25. Nắm chắc kiến thức chuyên môn điều dưỡng 26. Có chiến lược hành chính/tổ chức tốt 27. Có chiến lược phát triển mục tiêu và lập kế hoạch 28. Có hiểu biết tốt về các quy chuẩn, nguyên tắc đạo đức 29. Có thể giảng dạy và học tập tốt 30. Có lập trường chính trị vững vàng 31. Có hiểu biết tổng quan về quy trình quản lý chất lượng 32. Có hiểu biết về vấn đề pháp lý liên quan chăm sóc điều dưỡng 33. Có khả năng ra quyết định 34. Tinh tế và hiệu quả trong việc thể hiện quyền lực và uỷ quyền thích hợp Tiêu chí kỹ năng Tầm quan trọng Mức hoàn thiện hiện tại 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 35. Có khả năng giao việc phù hợp 36. Kiểm soát được quá trình thay đổi 37. Có khả năng giải quyết xung đột tốt 38. Có khả năng giải quyết vấn đề phù hợp, thấu đáo 39. Có kỹ năng quản lý áp lực tốt 40. Nghiên cứu và đề xuất các quy trình 41. Có chiến lược tạo động lực hiệu quả 42. Biết cách tổ chức làm việc của các bộ phận hợp lý 43. Hiểu biết các chính sách, thủ tục 44. Có khả năng đào tạo nhân viên 45. Có khả năng quản lý thời gian tốt 46. Có kỹ năng phối hợp chăm sóc đa ngành 47. Có biện pháp phù hợp nhằm ngăn chặn và tránh chi phí không cần thiết 48. Có biện pháp phù hợp nhằm tăng năng suất 49. Có khả năng dự báo về tăng trưởng ngân sách 50. Có kỹ năng phân tích lợi ích – chi phí 51. Có biện pháp kiểm soát ngân sách đơn vị 52. Có khả năng phát triển/tìm nguồn tài chính 53. Có khả năng quản lý tài chính tốt Ghi chú: Xin bổ sung mọi tiêu chí kỹ năng quản lý nào khác anh chị thấy còn thiếu vào mặt sau của trang giấy này. Xin trân trọng cảm ơn anh/chị! Người điều tra Người giám sát BỘ CÂU HỎI DÀNH CHO ĐIỀU DƯỠNG VIÊN Phần 1: Thông tin chung 1. Giới tính: 1-Nam 2-Nữ 2. Tuổi: _________tuổi 3. Hãy đánh dấu vào tất cả các loại bằng cấp chuyên ngành điều dưỡng của anh/chị: 1-Trung cấp ĐD 2-Cao đẳng ĐD 3-Đại học ĐD hệ chính quy 4-Đại học ĐD hệ vừa học vừa làm 5-Sau đại học 4. Thời gian làm nghề điều dưỡng của bạn kể từ khi đi làm: ____________ năm 5. Bạn đã bao giờ tham gia công tác quản lý từ điều dưỡng trưởng nhóm, ĐDT khoa chưa: 1- Chưa từng 2- Từng là ĐDT khoa 3- Từng là ĐDT nhóm 6. Số BN bạn thường phải chăm sóc hàng ngày: _______________người bệnh; 7. Tổng số giường bệnh bạn quản lý:___________________ Phần 2: Kết quả đầu ra của công tác quản lý Trong năm vừa qua tại khoa của bạn, có các vấn đề gì sau đây: 8. Số lỗi dùng nhầm thuốc:____________; 99-Không biết, 98. không G.sát 9. Số lượng người bệnh bị ngã:__________; 99-Không biết, 98. không G.sát 10. Số BN bị phát hiện có sai sót quên gạc trong PT hoặc PT sai cơ quan hoặc PT sai vị trí trong năm 2016 là: __________ ca; 99-Không biết, 98. không G.sát 11. Số người bệnh bị loét tỳ đè trong khoa của anh/chị trong năm 2016 là:____BN 99-Không biết, 98. không G.sát 12. Số người bệnh tử vong hoặc xin về vì bệnh quá nặng trong năm 2016 là:___BN 99-Không biết, 98. không G.sát 13. Số lượng điều tra về sự hài lòng của người bệnh trong năm 2016:________đợt: 99-Không biết, 98. không G.sát 14. Số BN được chuyển tuyến trên hoặc chuyển viện trong năm qua là:____ __BN 99-Không biết, 98. không G.sát 17. Tỷ lệ NK bệnh viện (tất cả các loại) tại khoa là:_________%; 99-Không biết, 98. không G.sát Tỷ lệ NK vết mổ:_______%; NK phổi______________%; NK huyết:_____________%; NK tiết niệu___________% 18. Anh chị có biết các quy định khen thưởng kỉ luật về mức độ hoàn thành các hoạt động chuyên môn thông thường? 1-Có 2-Không 19. Mức bắt buộc tuân thủ các quy định đó tại khoa có là: Rất cao 1 --------- 2 ---------- 3 ---------- 4 -----------5 Rất thấp 20. Chất lượng điều hành công việc của điều dưỡng trưởng khoa hiện tại là: Rất tốt 1 --------- 2 ---------- 3 ---------- 4 -----------5 Rất kém 21. Anh chị hài lòng với các hoạt đông nào sau đây tại khoa của mình TT Hoạt động Rất cao  Rất thấp 1 Tự chủ an toàn và chất lượng trong các tổ chức cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe 2 Hợp tác với người bệnh 3 Phòng và kiểm soát chăm sóc y tế liên quan đến nhiễm khuẩn 4 An toàn sử dụng thuốc 5 Nhận dạng người bệnh và quy trình kiểm tra danh tính người bệnh 6 Bàn giao lâm sàng người bệnh 7 An toàn trong truyền máu và các chế phẩm của máu; 8 Phòng và quản lý thương tổn do loét tỳ đè 9 Nhận dạng và xử lý với các tình trạng khẩn cấp trên lâm sàng tại các đơn vị chăm sóc cấp cứu 10 Phòng ngừa ngã và tổn thương do ngã Phần 3: Tầm quan trọng và mức kỹ năng hiện tại của điều dưỡng trưởng. 22. Anh chị hãy đánh giá sơ bộ kỹ năng quản lý của điều dưỡng trưởng khoa anh chị 1- Lập kế hoạch (nhân lực, hoạt động định kì...): Tốt 1-----2-----3------4-----5 Không tốt 2- Tổ chức (phân công, đảm bảo nguồn lực...): Tốt 1-----2-----3------4-----5 Không tốt 3-Lãnh đạo (tạo động lực, điều hành hoạt động...): Tốt 1-----2-----3------4-----5 Không tốt 4-Kiểm soát (giám sát, đo lường, điều chỉnh hoạt động...): Tốt 1-----2-----3------4-----5 Không tốt 23. Anh chị hãy đánh giá về các tiêu chí kỹ năng quản lýdành cho điều dưỡng trưởng khoa phù hợp bối cảnh của bệnh viện của anh chị, về các khía cạnh sau: tầm quan trọng của các tiêu chí kỹ năng (trong đó 5 điểm là rất quan trọng  1 điểm là rất không quan trọng); và mức hoàn thiện của điều dưỡng trưởng khoa ở các tiêu chí kỹ năng đó (trong đó 5 điểm là hoàn thiện ở mức rất cao  1 điểm là hoàn thiện ở mức rất thấp) Tiêu chí kỹ năng Tầm quan trọng Mức hoàn thiện hiện tại 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1. Hiểu biết về các kỹ năng thực hành điều dưỡng 2. Hiểu biết về hệ thống cung cấp các địch vụ chăm sóc điều dưỡng 3. Lập được kế hoạch chăm sóc điều dưỡng 4. Thực hành được các kĩ năng lâm sàng điều dưỡng 5. Hiểu biết thấu đáo hệ thống phân loại người bệnh 6. Thực hành tốt các nội dung kiểm soát nhiễm khuẩn 7. Thực hành dựa vào bằng chứng 8. Ứng dụng và sử dụng tốt công nghệ mới Tiêu chí kỹ năng Tầm quan trọng Mức hoàn thiện hiện tại 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 9. Biết và thực hành tốt công tác quản lý hồ sơ 10. Sử dụng thành thạo hệ thống thông tin và máy tính 11. Hiểu biết về các quy định chăm sóc điều dưỡng 12. Có khả năng truyền thông hiệu quả 13. Có chiến lược nhân sự hiệu quả 14. Có chiến lược tuyển dụng tốt 15. Có chiến lược giữ nhân viên tốt hợp lý 16. Có khả năng tuân thủ kỷ luật hiệu quả 17. Có chiến lược tư vấn hiệu quả 18. Có khả năng đánh giá hiệu suất lao động của nhân viên 19. Có chiến lược nâng cao kỹ năng của nhân viên điều dưỡng 20. Có khả năng điều hành nhóm 21. Có khả năng thăm khám lâm sàng tốt 22. Có chiến lược xây dựng nhóm 23. Có tính hài hước 24. Có tính lạc quan 25. Nắm chắc kiến thức chuyên môn điều dưỡng 26. Có chiến lược hành chính/tổ chức tốt 27. Có chiến lược phát triển mục tiêu và lập kế hoạch 28. Có hiểu biết tốt về các quy chuẩn, nguyên tắc đạo đức 29. Có thể giảng dạy và học tập tốt 30. Có lập trường chính trị vững vàng 31. Có hiểu biết tổng quan về quy trình quản lý chất lượng Tiêu chí kỹ năng Tầm quan trọng Mức hoàn thiện hiện tại 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 32. Có hiểu biết về vấn đề pháp lý liên quan chăm sóc điều dưỡng 33. Có khả năng ra quyết định 34. Tinh tế và hiệu quả trong việc thể hiện quyền lực và uỷ quyền thích hợp 35. Có khả năng giao việc phù hợp 36. Kiểm soát được quá trình thay đổi 37. Có khả năng giải quyết xung đột tốt 38. Có khả năng giải quyết vấn đề phù hợp, thấu đáo 39. Có kỹ năng quản lý áp lực tốt 40. Nghiên cứu và đề xuất các quy trình 41. Có chiến lược tạo động lực hiệu quả 42. Biết cách tổ chức làm việc của các bộ phận hợp lý 43. Hiểu biết các chính sách, thủ tục 44. Có khả năng đào tạo nhân viên 45. Có khả năng quản lý thời gian tốt 46. Có kỹ năng phối hợp chăm sóc đa ngành 47. Có biện pháp phù hợp nhằm ngăn chặn và tránh chi phí không cần thiết 48. Có biện pháp phù hợp nhằm tăng năng suất 49. Có khả năng dự báo về tăng trưởng ngân sách 50. Có kỹ năng phân tích lợi ích – chi phí 51. Có biện pháp kiểm soát ngân sách đơn vị 52. Có khả năng phát triển/tìm nguồn tài chính 53. Có khả năng quản lý tài chính tốt Ghi chú: Xin bổ sung mọi tiêu chí kỹ năng quản lý nào khác anh chị thấy còn thiếu Tiêu chí kỹ năng Tầm quan trọng Mức hoàn thiện hiện tại 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 vào mặt sau của trang giấy này. Xin trân trọng cảm ơn anh/chị! Người điều tra Người giám sát BỘ CÂU HỎI DÀNH CHO TRƯỞNG PHÓ PHÒNG ĐIỀU DƯỠNG BỆNH VIỆN, CÁC TRƯỞNG PHÓ KHOA Phần 1: Thông tin chung 1. Họ và tên: 2. Đơn vị công tác: 3. Chức vụ hiện nay: 4. Giới tính: 1- Nam 2-Nữ 5. Tuổi 6. Trình độ học vấn: 1-Trung cấp ĐD 2-Cao đẳng ĐD 3-Đại học ĐD hệ chính quy 4-Đại học ĐD hệ vừa học vừa làm 5-Sau đại học 7. Thời gian công tác: ____________ (năm) 8. Thời gian bắt đầu tham gia công tác quản lý: _____(năm) Phần 2: Yêu cầu về năng lực với điều dưỡng trưởng khoa và kết quả hoàn thành nhiệm vụ Anh chị hãy đánh giá về các tiêu chí năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa trong bối cảnh của bệnh viện của anh chị Tầm quan trọng của các tiêu chí năng lực (Mức độ quan trọng của các yếu tố cấu thành năng lực được sắp xếp từ 1 – 5 điểm. Điểm 1: Rất không quan trọng; điểm 2: Không quan trọng; điểm 3: Quan trọng trung bình; điểm 4: Quan trọng; điểm 5: Rất quan trọng) Các mức độ năng lực yêu cầu và năng lực thực tế được sắp xếp từ 1 – 5 điểm. Trong đó điểm 1: Rất thấp; điểm 2: Thấp; điểm 3: Trung bình; điểm 4: Cao; điểm 5: Rất cao. Tiêu chí năng lực Tầm quan trọng Năng lực yêu cầu với ĐDTK đến năm 2025 Năng lực thực tế hiện nay của ĐDTK 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1. Hiểu biết về các năng lực thực hành điều dưỡng 2. Hiểu biết về hệ thống cung cấp các dịch vụ chăm sóc điều dưỡng 3. Lập được kế hoạch chăm sóc điều dưỡng 4. Thực hành được các kĩ năng lâm sàng điều dưỡng 5. Hiểu biết thấu đáo hệ thống phân loại người bệnh 6. Thực hành tốt các nội dung kiểm soát nhiễm khuẩn 7. Thực hành dựa vào bằng chứng 8. Ứng dụng và sử dụng tốt công nghệ mới 9. Biết và thực hành tốt công tác quản lý hồ sơ 10. Sử dụng thành thạo hệ thống thông tin và máy tính 11. Hiểu biết về các quy định chăm sóc điều dưỡng 12. Có khả năng truyền thông hiệu quả 13. Có chiến lược nhân sự hiệu quả 14. Có chiến lược tuyển dụng tốt 15. Có chiến lược giữ nhân viên tốt hợp lý Tiêu chí năng lực Tầm quan trọng Năng lực yêu cầu với ĐDTK đến năm 2025 Năng lực thực tế hiện nay của ĐDTK 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 16. Có khả năng tuân thủ kỷ luật hiệu quả 17. Có chiến lược tư vấn hiệu quả 18. Có khả năng đánh giá hiệu suất lao động của nhân viên 19. Có chiến lược nâng cao năng lực của nhân viên điều dưỡng 20. Có khả năng điều hành nhóm 21. Có khả năng thăm khám lâm sàng tốt 22. Có chiến lược xây dựng nhóm 23. Có tính hài hước 24. Có tính lạc quan 25. Nắm chắc kiến thức chuyên môn điều dưỡng 26. Có chiến lược hành chính/tổ chức tốt 27. Có chiến lược phát triển mục tiêu và lập kế hoạch 28. Có hiểu biết tốt về các quy chuẩn, nguyên tắc đạo đức 29. Có thể giảng dạy và học tập tốt 30. Có lập trường chính trị vững vàng 31. Có hiểu biết tổng quan về quy trình quản lý chất lượng Tiêu chí năng lực Tầm quan trọng Năng lực yêu cầu với ĐDTK đến năm 2025 Năng lực thực tế hiện nay của ĐDTK 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 32. Có hiểu biết về vấn đề pháp lý liên quan chăm sóc điều dưỡng 33. Có khả năng ra quyết định 34. Tinh tế và hiệu quả trong việc thể hiện quyền lực và uỷ quyền thích hợp 35. Có khả năng giao việc phù hợp 36. Kiểm soát được quá trình thay đổi 37. Có khả năng giải quyết xung đột tốt 38. Có khả năng giải quyết vấn đề phù hợp, thấu đáo 39. Có năng lực quản lý áp lực tốt 40. Nghiên cứu và đề xuất các quy trình 41. Có chiến lược tạo động lực hiệu quả 42. Biết cách tổ chức làm việc của các bộ phận hợp lý 43. Hiểu biết các chính sách, thủ tục 44. Có khả năng đào tạo nhân viên 45. Có khả năng quản lý thời gian tốt 46. Có năng lực phối hợp chăm sóc đa ngành 47. Có biện pháp phù hợp nhằm ngăn chặn và tránh chi phí không cần thiết Tiêu chí năng lực Tầm quan trọng Năng lực yêu cầu với ĐDTK đến năm 2025 Năng lực thực tế hiện nay của ĐDTK 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 48. Có biện pháp phù hợp nhằm tăng năng suất 49. Có khả năng dự báo về tăng trưởng ngân sách 50. Có năng lực phân tích lợi ích – chi phí 51. Có biện pháp kiểm soát ngân sách đơn vị 52. Có khả năng phát triển/tìm nguồn tài chính 53. Có khả năng quản lý tài chính tốt Ghi chú: Xin bổ sung mọi tiêu chí năng lực quản lý nào khác anh chị thấy còn thiếu vào mặt sau của trang giấy này. Xin trân trọng cảm ơn anh/chị! Người điều tra Người giám sát