Năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Thương mại cổ phần Sài Gòn - Thực trạng và các biện pháp cải thiện

ơng Đoàn Quốc Dũng 3 DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng Tên bảng Trang Bảng 1 Mức vốn chủ sở hữu của một số NHTMCP 16 Bảng 2 Hệ số CAR của một số NHTMCP 17 Bảng 3 Tỷ lệ nợ quá hạn của SCB và một số NH TMCP 17 Bảng 4 Tỷ trọng dư nợ tín dụng trong tổng tài sản có của SCB và một số NH TMCP 19 Bảng 5 Tỷ trọng thu nhập có nguồn gốc tín dụng của SCB một số NH TMCP 20 Bảng 6 ROE của SCB và một số NH TMCP 21 Bảng 7 ROA của SCB và một số NH TMCP 22 Bảng 8 Tỷ lệ khả năng chi trả của SCB thực hiện theo quyết định số 457 tại thời điểm 31/12/2007 23 Bảng 9 Cơ cấu trình độ chuyên môn của SCB 26 DANH MỤC CÁC HÌNH Hình Tên hình Trang Hình 1 Tỷ trọng cho vay doanh nghiệp vừa và nhỏ trong tổng dư nợ 20 Hình 2 Kết quả kinh doanh của SCB 21 Hình 3 Tỷ lệ chi phí so với thu nhập của SCB 23 Hình 4 Sơ đồ tổ chức Hội sở của SCB 32 4 MỞ ĐẦU 1. Sự cần thiết và ý nghĩa thực hiện đề tài Ngân hàng là một trong những kênh huy động và điều hòa nguồn vốn quan trọng trong nền kinh tế. Ngân hàng còn là một công cụ quan trọng trong việc ổn định thị trường tài chính và quản lý kinh tế của nhà nước. Ngân hàng cũng có vai trò rất quan trọng trong nền kinh tế toàn cầu hóa. Hiện nay, ngành ngân hàng nói chung và SCB nói riêng đang hoạt động trong bối cảnh hội nhập và toàn cầu hóa. Ở Việt Nam, lộ trình hội nhập nền kinh tế khu vực và thế giới đã được khẳng định thông qua việc ký kết khu vực tự do thương mại AFTA, chương trình ưu đãi thuế quan có hiệu lực chung ASEAN ngày 28/7/1995, Hiệp định Thương mại Việt-Mỹ ngày 13/7/2000 và đã được Quốc hội hai nước thông qua vào cuối năm 2001. Ngoài ra, Việt Nam cũng tham gia diễn dàn hợp tác Á- Âu (1996), diễn dàn hợp tác kinh tế Châu Á-Thái Bình Dương APEC (1998), và ngày 7/11/2006 Việt Nam đã trở thành thành viên chính thức của WTO. Riêng trong lĩnh vực ngân hàng, thời điểm hội nhập chính thức là vào năm 2008. Vào thời điểm này, các ngân hàng nước ngoài được hoạt động như ngân hàng nội địa. Cộng với các ngân hàng thương mại quốc doanh đang từng bước triển khai cổ phần hoá… Điều đó có nghĩa là các chi nhánh ngân hàng nước ngoài với tiềm lực tài chính mạnh, sản phẩm dịch vụ đa dạng, và trình độ quản trị cao và các ngân hàng thương mại quốc doanh được cổ phần hoá với một sức mạnh mới sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh khổng lồ của các ngân hàng cỡ trung như SCB. Ngoài sức ép của lộ trình hội nhập, xét về mặt thực lực, bản thân hầu hết SCB nói chung và SCB nói riêng đều thiếu khả năng phát triển mạnh các nghiệp vụ kinh doanh, đầu tư phát triển công nghệ, mở rộng địa bàn ... dẫn tới kết quả cạnh tranh yếu kém. 5 Trong bối cảnh như thế, việc tìm hiểu và đánh giá lại thực trạng năng lực cạnh tranh của SCB để từ đó đưa ra những bước đi phù hợp nhằm gia tăng hiệu quả, gia tăng tính cạnh tranh, nâng cao vị thế, qui mô SCB trên địa bàn cả nước trong quá trình hội nhập là một vấn đề cấp thiết đang đặt ra. Trên cơ sở đó, chúng tôi đề xuất đề tài nghiên cứu là: “NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN-THỰC TRẠNG VÀ CÁC GIẢI PHÁP CẢI THIỆN”. 2. Phương pháp nghiên cứu Đề tài nghiên cứu sẽ vận dụng phương pháp phương pháp phân tích thống kê và phương pháp điều tra khảo sát. 3. Mục tiêu nghiên cứu của đề án Làm rõ lý luận cạnh tranh, tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại cổ phần. Phân tích, đánh giá, làm rõ hiện trạng năng lực cạnh tranh của SCB. Đề xuất giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của SCB 4. Phạm vi nghiên cứu Toàn hệ thống Ngân hàng TMCP Sài Gòn. Phạm vi thời gian nghiên cứu từ năm 2005 cho đến 2007. 5. Nội dung nghiên cứu Ngoài phần mở đầu, kết luận đề tài gồm 3 phần sau: Chương một : Năng lực cạnh tranh và hệ thống chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của một ngân hàng thương mại cổ phần. 6 Chương hai : Hiện trạng năng lực cạnh tranh của ngân hàng TMCP Sài Gòn. Chương ba : Giải pháp cải thiện năng lực cạnh tranh của ngân hàng TMCP Sài Gòn 7 CHƯƠNG MỘT NĂNG LỰC CẠNH TRANH VÀ HỆ THỐNG TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA MỘT NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN 1.1 Khái niệm năng lực cạnh tranh Trên thực tế có những doanh nghiệp này mạnh hơn những doanh nghiệp khác, có những quốc gia này giàu có hơn những quốc gia khác. Liệu các quốc gia đang phát triển có thể rút ngắn khoảng cách và đuổi kịp trình độ phát triển với các quốc gia phát triển hay không? Các công ty nhỏ, non trẻ có thể cạnh tranh với những công ty lớn, các tập đoàn danh tiếng hay không? Làm thế nào để nâng cao năng lực cạnh tranh?. Đã có rất nhiều các công trình nghiên cứu trên thế giới tìm cách trả lời các câu hỏi trên. Nhà kinh tế học Adam Smith đã nêu ra lý thuyết lợi thế tuyệt đối trong tác phẩm “Sự giàu có của các quốc gia”. Kế thừa và phát triển lý thuyết của Adam Smith, nhà kinh tế học David Ricardo đã xây dựng lý thuyết về lợi thế so sánh. Lý thuyết này đã lý giải về những lợi ích trong thương mại quốc tế, các quốc gia nhỏ khai thác lợi thế so sánh của mình đã đẩy mạnh được tốc độ phát triển kinh tế của đất nước. Ngày nay, với xu thế toàn cầu hóa kinh tế đã và đang diễn ra sâu rộng, các lý thuyết kinh tế cổ điển về lợi thế so sánh đã thể hiện những diểm không phù hợp. Các nhà kinh tế học hiện đại đã đưa ra những công trình nghiên cứu đề cập đến những khái niệm mới về lợi thế cạnh tranh, năng lực cạnh tranh nhằm lý giải một cách thuyết phục hơn những câu hỏi đặt ra ở trên. Trong các lý thuyết về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh được công bố gần đây, nổi bật lên có lý thuyết của nhà kinh tế học Michael Porter. Các lý thuyết về năng lực cạnh tranh, chiến lược cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp, của một ngành kinh tế, của một quốc gia đã được Michael Porter đề cập rất sâu và toàn diện trong các công trình nghiên cứu của mình. 8 Trong các công trình nghiên cứu của mình, Michael Porter cũng đã thừa nhận khó có thể đưa ra một định nghĩa tuyệt đối về năng lực cạnh tranh. Trong tác phẩm “Lợi thế cạnh tranh của quốc gia”, Michael Porter đã phát biểu: “Để đạt được những thành công trong cạnh tranh, các doanh nghiệp phải có được lợi thế cạnh tranh dưới hình thức là có giá vốn của sản phẩm thấp hơn hoặc là có những sản phẩm có tính khác biệt hóa nhằm đạt được những mức giá bán cao hơn mức trung bình. Để duy trì được các lợi thế cạnh tranh, các doanh nghiệp cần phải có được các lợi thế cạnh tranh tinh vi hơn được duy trì một cách liên tục thông qua việc cung cấp những sản phẩm, dịch vụ có chất lượng cao hơn hoặc quá trình sản xuất phải hiệu quả hơn.”. Quan điểm của Michael Porter về năng lực cạnh tranh còn đề cập đến việc doanh nghiệp phải có khả năng duy trì liên tục lợi thế cạnh tranh của mình. Nói một cách cụ thể hơn thì doanh nghiệp phải duy trì liên tục sự tăng trưởng bền vững của lợi nhuận trong mọi hoàn cảnh biến động của thị trường và cần phải thúc đẩy sự phát triển lành mạnh của thị trường. Michael Porter không ủng hộ các biện pháp để tăng lợi nhuận như cắt giảm lương người lao động, giảm các khoản chi cho phúc lợi của người lao động, cắt giảm các khoản chi bảo hộ lao động, cắt giảm các khoản chi phí để xứ lý tác động tiêu cực đến môi trường sống do quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp gây ra. Quan điểm năng lực cạnh tranh phải được gắn liền với khái niệm phát triển bền vững và sử dụng một cách tối ưu các nguồn lực của xã hội. Hiện tại, các nhà kinh tế học, các nhà nghiên cứu vẫn chưa đi đến thống nhất một khái niệm chuẩn về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh. Có một điểm cần quan tâm là khái niệm năng lực cạnh tranh là môt khái niệm động và các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh vì thế cũng không phải là một hệ thống chỉ tiêu cố định. Việc xây dựng và công nhận một hệ thống các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh không đơn thuần chỉ dừng lại ở việc phản ánh được năng lực cạnh tranh hiện tại mà còn phản ánh được khả năng duy trì và phát triển liên tục năng lực cạnh tranh trong tương lai của doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp trong từng ngành kinh tế cần thiết 9 phải xây dựng cho mình một hệ thống các chi tiêu để định hướng xây dựng, phát triển và khai thác tối đa các lợi thế cạnh tranh của mình nhằm nâng năng lực cạnh tranh, đảm bảo sự tồn tại và phát triển lâu dài bền vững của bản thân mình. Khái niệm năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại có thể được tạm hiểu như sau: “Năng lực cạnh tranh của một ngân hàng là khả năng của ngân hàng đó tạo ra, duy trì và phát triển liên tục những lợi thế nhằm mục đích tối đa hóa lợi ích của cổ đông trên cơ sở mở rộng thị phần, đạt được những mức lợi nhuận cao hơn mức trung bình ngành đồng thời đảm bảo được sự hoạt động kinh doanh an toàn, lành mạnh và có khả năng chống đỡ rủi ro cao và vượt qua những biến động bất lợi trong môi trường kinh doanh” 1.2 Hệ thống tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của một ngân hàng thương mại cổ phần Hiện nay, trên thế giới chưa có một phương pháp luận chung để đánh giá năng lực cạnh tranh của một ngân hàng riêng lẻ hay một hệ thống ngành ngân hàng. Việc nghiên cứu để đưa ra một hệ thống các chỉ tiêu đáng tin cậy để đánh giá năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng không phải là một việc làm dễ dàng. Trong giới hạn nội dung của đề tài này, hệ thống đánh giá ngân hàng theo mô hình CAMEL và lý thuyết về năng lực cạnh tranh của Michael Porter là cơ sở lý thuyết để tác giả sử dụng hệ thống chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của một ngân hàng thương mại. Trên cơ sở lý thuyết của Michael Porter về năng lực cạnh tranh, đề tài tập trung nghiên cứu và đánh đánh giá về các nguồn lực hiện có của một ngân hàng, các chỉ tiêu hoạt động của ngân hàng đó nhằm mục đích đưa ra những đánh giá đáng tin cậy về năng lực cạnh tranh hiện tại lẫn khả năng duy trì và phát triển vị thế lợi thế cạnh tranh trong tương lai. Hệ thống tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của một ngân hàng thương mại bao gồm hai bộ phận: các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh nội tại của một ngân hàng thương mại và các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của một ngân hàng thương mại. 10 1.2.1. Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh nội tại của một ngân hàng thương mại 1.2.1.1 Tiềm lực tài chính Tiềm lực tài chính là thước đo sức mạnh của một ngân hàng thương mại tại một thời điểm nhất định và được thể hiện qua các chỉ tiêu sau: 1.2.1.1.1 Vốn Tiềm lực về vốn được thể hiện qua chỉ tiêu quy mô vốn chủ sở hữu/vốn cổ phần, hệ số an toàn vốn và tỷ trọng nguồn vốn huy động. Vốn chủ sở hữu có vai trò hấp thụ những khoản lỗ phát sinh không thể dự tính trước được, củng cố niềm tin cho người gửi tiền và tạo khả năng cho ngân hàng vượt qua những khó khăn để tiếp tục duy trì và phát triển hoạt động. Vốn chủ sở hữu càng lớn sẽ tạo điều kiện cho ngân hàng áp dụng những chiến lược kinh doanh có mức độ mạo hiểm cao nhằm thu được lợi nhuận kỳ vọng cao hơn, trong khi đó nếu vốn chủ sở hữu thấp sẽ giảm đi đáng kể tính năng động của ngân hàng. Vốn chủ sở hữu càng lớn sẽ giúp cho ngân hàng có điều kiện trang bị thêm những tài sản cố định như công nghệ quản lý ngân hàng hiện đại nhằm hiện đại hóa công nghệ ngân hàng. Ngoài ra, tỷ lệ cho vay đối với một khách hàng, nhóm khách hàng cũng được quy định theo quy mô vốn chủ sở hữu, nếu vốn chủ sở hữu càng lớn thì ngân hàng càng có cơ hội tiếp cận được những khoản cho vay lớn của các doanh nghiệp lớn, thông qua đó mức độ rủi ro của khoản vay cũng được giảm thiểu do trình độ quản lý của các doanh nghiệp lớn cũng bài bản hơn các doanh nghiệp nhỏ thường không có đủ điều kiện để tiếp cận những khoản vay lớn và có được những dự án tốt. Tỷ lệ an toàn vốn còn quan trọng ở chỗ nó là thước đo cơ bản để các nhà quản lý ngân hàng (ngân hàng trung ương) đánh giá sự lành mạnh về tài chính của một ngân hàng. Nếu một ngân hàng có hệ số an toàn vốn tối thiểu thấp dưới mức 8% thì ngân hàng này bị xem như thiếu khả năng hoạt động bình thường và bị buộc phải giám sát đặc biệt bởi ngân hàng trung ương và tệ nhất là bị buộc phải đóng cửa. Bên cạnh đó, cách thức mà ngân hàng có thể cơ cấu lại cấu trúc nguồn vốn theo hướng tối ưu và huy động thêm nguồn vốn cũng là một khía cạnh phản ánh tiềm lực về vốn của một ngân 11 hàng. Nguồn lực về vốn là một trong những nguồn lực rất quan trọng quyết định khả năng cạnh tranh của một ngân hàng. 1.2.1.1.2 Tài sản có Chất lượng tài sản có phản ánh sức khỏe tài chính của một ngân hàng và được thể hiện qua các chỉ tiêu như: tỷ lệ nợ xấu, tỷ trọng tài sản có sinh lời trong tổng tài sản có, hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ được xây dựng khoa học và được vận hành một cách hiệu quả và tin cậy ở mức độ như thế nào, chính sách phân loại nợ và trích lập dự phòng rủi ro tín dụng, khả năng thu hồi các khoản nợ quá hạn, mức độ tập trung hay phân tán của danh mục tín dụng, đầu tư cũng như nguồn gốc các khoản thu nhập chính của ngân hàng, tỷ lệ cho dư nợ cho vay so với nguồn vốn huy động từ thị trường tiền gửi tiết kiệm của dân cư và tiền gửi của các tổ chức kinh tế và cuối cùng là mức độ rủi ro của các khoản cam kết ngoại bảng. 1.2.1.1.3 Lợi nhuận Lợi nhuận hay khả năng sinh lời, là thước đo cuối cùng trong quá trình đánh giá năng lực hoạt động của một ngân hàng. Chỉ tiêu lợi nhuận được phân tích qua các chỉ tiêu cụ thể như: giá trị tuyệt đối của lợi nhuận trước thuế, tốc độ tăng trưởng của lợi nhuận, cơ cấu của lợi nhuận (cho biết được lợi nhuận hình thành từ những nguồn nào, từ hoạt động kinh doanh chính của ngân hàng hay từ các khoản lợi nhuận bất thường; tỷ trọng của nguồn thu nhập phi tín dụng so với tổng thu nhập), tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu, tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản có. Ngoài ra, cần phải phân tích thêm các chỉ tiêu bổ sung như tỷ lệ thu nhập so với chi phí, chất lượng của các khoản phải thu. 12.1.1.4 Thanh khoản Thanh khoản là một chỉ tiêu rất quan trọng trong quá trình đánh giá tính ổn định trong hoạt động kinh doanh ngân hàng. Khả năng thanh khoản của ngân hàng thấp thường là nhân tố châm ngòi cho sự đỗ vỡ ngân hàng, trong khi đó khả năng thanh khoản cao có thể giúp cho ngân hàng vượt qua được những thời kỳ khó khăn. Khả năng thanh khoản của ngân hàng được thể hiện qua các chỉ tiêu như: tỷ lệ khả chi trả, đánh giá tính khả thi của các phương án thực hiện bảo đảm khả năng chi trả, 12 thanh khoản trong trường hợp xảy ra thiếu hụt tạm thời khả năng chi trả, cũng như trong trường hợp khủng hoảng về thanh khoản, đánh giá việc thiết lập hệ thống cảnh báo sớm về tình trạng thiếu hụt tạm thời khả năng chi trả và các giải pháp xử lý tối ưu. 1.2.1.2 Năng lực về công nghệ Trong lĩnh vực ngân hàng, công nghệ đang ngày càng đóng vai trò như là một trong những nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của mỗi ngân hàng công nghệ ngân hàng được thể hiện tập trung ở hệ thống ngân hàng lõi (core banking system) và các mô-đun liên quan đến tất cả các phân hệ nghiệp vụ và quản trị rủi ro nhằm cung cấp những sản phẩm dịch vụ có giá trị gia tăng cao (chính xác, tiện ích, giảm thiểu thời gian tối đa xử lý hoàn tất một nghiệp vụ). Khả năng nâng cấp và đổi mới công nghệ của một ngân hàng nhằm đáp ứng một cách có hiệu quả và tối ưu những yêu cầu nghiệp vụ, đáp ứng được tốt nhất yêu cầu của khách hàng về sản phẩm dịch vụ ngân hàng cũng là tiêu chí phản ảnh năng lực công nghệ của một ngân hàng. Thời đại công nghệ thông tin đang bùng nổ, các kênh phân phối các sản phẩm dịch vụ truyền thống của ngân hàng thông qua hệ thống chi nhánh sẽ dần dần được bổ sung bằng các kênh phân phối mới dựa trên nền tảng công nghệ thông tin và viễn thông như internet, điện thoại…Nếu một ngân hàng trang bị được một hệ thống công nghệ thông tin, viễn thông hiện đại thì sẽ đa dạng hóa các kênh cung cấp sản phẩm dịch vụ, cũng đồng nghĩa với khả năng đa dạng hóa danh mục sản phẩm dịch vụ, nhờ đó có thể giúp ngân hàng mở rộng thị phần, tăng cường khả năng cạnh tranh. Năng lực công nghệ tốt giúp cho việc giám sát điều hành của hội sở chính đối với các chi nhánh trong toàn hệ thống ngân hàng trong phạm vi toàn quốc (kể cả toàn cầu) được xuyên suốt và kịp thời. Trong tác phẩm “Quản trị ngân hàng thương mại", Peter S. Roses đã viết: “Hệ thống ngân hàng hiện đại ngày càng giống như một ngành của chi phí cố định. Ngân hàng muốn duy trì lợi nhuận và khả năng cạnh tranh phải mở rộng hoạt động, 13 thường bằng cách giành ưu thế đối với các ngân hàng nhỏ vốn dĩ không đủ khả năng theo kịp những thay đổi về công nghệ” 1.2.1.3 Nguồn nhân lực Nguồn nhân lực là một yếu tố đặc biệt của quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh. Tính chất đặc biệt đó được thể hiện ở chỗ đó là con người với các nhân tố tâm sinh lý, tình cảm, phẩm chất, đạo đức, niềm tin, khát vọng, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ…do đó việc thu hút nguồn nhân lực có chất lượng cao, một yếu tố tối quan trọng có tính chất quyết định đến sự thành công hay thất bại đối với chiến lược hoạt động của ngân hàng. Năng lực cạnh tranh nguồn nhân lực của một ngân hàng thể hiện ở các yếu tố như: trình độ thành thạo nghiệp vụ chuyên môn (thể hiện qua các bằng cấp chuyên môn đạt được, các thành tích được ghi nhận trong quá trình công tác,…), mức độ thành thạo các kỹ năng nghiệp vụ bổ trợ, động cơ phấn đấu, mức độ cam kết gắn bó với ngân hàng của người lao động, các công trình nghiên cứu được ứng dụng hiệu quả vào hoạt động kinh doanh hàng năm, khả năng học tập và tự đào tạo của đội ngũ lao động. Nhân sự của ngân hàng là yếu tố có tính chất kết nối các nguồn lực khác của ngân hàng, đồng thời cũng là nguồn gốc của mọi cải tiến hay đổi mới. Chính sách tuyển dụng, chính sách tái đào tạo, chính sách lương, chính sách đề bạt, bổ nhiệm của một ngân hàng quyết định phần lớn việc ngân hàng có thể thu hút, duy trì và phát triển được một đội ngũ nhân sự có trình độ và chất lượng cao hay không. Một ngân hàng có được đội ngũ nhân sự chất lượng cao là một ngân hàng có được một lợi thế cạnh tranh rất lớn. 1.2.1.4 Năng lực quản lý và cơ cấu tổ chức Năng lực quản lý của một ngân hàng được phản ánh qua năng lực quản lý điều hành của hội đồng quản trị và ban điều hành. Năng lực quản lý thể hiện ở mức độ chi phối và khả năng giám sát của hội đồng quản trị đối với ban điều hành; mục tiêu và động cơ cũng như mức độ cam kết của hội đồng quản trị và ban điều hành đối với việc duy trì và nâng cao khả năng cạnh tranh của ngân hàng; chính sách quản tiền lương, phúc lợi dành cho ban điều hành; chất lượng và hiệu quả của việc thực thi các chính sách, chiến lược, chiến thuật do hội đồng quản trị và ban điều 14 hành đề ra. Năng lực quản lý quyết định hiệu quả sử dụng các nguồn lực của ngân hàng. Một ngân hàng với một đội ngũ ban điều hành và hội đồng quản trị yếu kém sẽ không đủ trình độ đưa ra những quyết sách, điều chỉnh chiến lược, chiến thuật kinh doanh nhằm thích ứng với những biến động của thị trường và làm lãng phí các nguồn lực của ngân hàng, làm yếu đi và xói mòn năng lực cạnh tranh của chính ngân hàng đó. Năng lực quản lý của hội đồng quản trị và ban điều hành một phần bị chi phối bởi cơ cấu tổ chức của chính ngân hàng. Cơ cấu tổ chức là một tiêu chí quan trọng phản ánh cơ chế phân bổ các nguồn lực của một ngân hàng, phản ánh quy mô và trình độ tổ chức của một ngân hàng. Việc đánh giá một cơ cấu tổ chức hoạt động có hiệu quả hay không không những chỉ dựa số lượng các phòng ban chức năng, sự phân công, phân cấp giữa các phòng ban mà còn phụ thuộc vào mức độ phối hợp hiệu quả, nhịp nhàng giữa các phòng ban chức năng, các đơn vị trực thuộc (sở giao dịch, chi nhánh, phòng giao dịch) để triển khai thành công các chiến lược, chiến thuật nhằm hoàn thành kế hoạch kinh doanh và khả năng thay đổi cơ cấu tổ chức nhằm đáp ứng những biến động của thị trường. 1.2.1.5 Hệ thống kênh phân phối và mức độ đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ Hệ thống kênh phân phối luôn là một yếu tố quan trọng trong hoạt động của một ngân hàng thương mại. Hệ thống kênh phân phối được thể hiện ở số lượng các điểm giao dịch (sở giao dịch, chi nhánh, phòng giao dịch) và sự phân bố các điểm giao dịch theo vị trí địa lý lãnh thổ. Việc triển khai các dịch vụ ngân hàng hiện đại dựa trên nên tảng của công nghệ thông tin và công nghệ viễn thông đã bổ sung các kênh phân phối sản phẩm dịch vụ của ngân hàng, các dịch vụ tài chính ngân hàng được thực hiện một cách nhanh chóng, chính xác, an toàn mang lại nhiều tiện ích cho cả khách hàng và ngân hàng qua đó giúp nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng. Tuy nhiên, vai trò của kênh phân phối qua các điểm giao dịch với một mạng lưới rộng lớn vẫn có ý nghĩa rất đặc biệt quan trọng đối với sự tồn tại, phát triển và ảnh hưởng lớn đối với năng lực cạnh tranh của ngân hàng. Trong điều kiện 15 các dịch vụ ngân hàng truyền thống vẫn còn phát triển thì vai trò của kênh phân phố thông qua các điểm giao dịch càng có ý nghĩa quan trọng. Hiệu quả hoạt động của các điểm giao dịch cũng là một tiêu chí đánh giá chất lượng của hệ thống kênh phân phối của một ngân hàng. Mức độ đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ cũng là một trong những tiêu chí để đánh giá năng lực cạnh tranh của một ngân hàng. Một ngân hàng có khả năng cung cấp nhiều loại hình sản phẩm dịch vụ đa dạng, đáp ứng được nhu cầu của thị trường với một chất lượng cao nhất và chi phí hợp lý nhất là một ngân hàng có một lợi thế cạnh tranh cao. Sự đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ không những giúp ngân hàng phát triển ổn định hơn mà còn giúp ngân hàng gia tăng lợi thế kinh tế nhờ quy mô. Việc gia tăng các sản phẩm dịch vụ cũng phải phù hợp với khả năng quản lý và các nguồn lực hiện có của ngân hàng, nếu không sẽ dẫn ngân hàng đến tình trạng đầu tư phân tán các nguồn lực một cách lãng phí, không hiệu quả. 1.2.1.6 Chiến lược kinh doanh, thị phần, chiến lược khách hàng và chiến lược marketing Kinh doanh là một nghệ thuật với nền tảng là sự am hiểu sâu sắc về thị trường và các thành tố của thị trường, những chủ thể trên thị trường. Việc hoạch định chiến lược kinh doanh sát đúng với thị trường là yếu tố đảm bảo cho hiệu quả kinh doanh của ngân hàng. Thông thường để đánh giá chiến lược kinh doanh người ta xem xét các yếu tố như chiến lược kinh doanh có đúng hướng hay không, có thể hiện mục tiêu kinh doanh có trọng điểm rõ ràng, lựa chọn sản phẩm ngoại vi phục vụ thiết thực, hiệu quả cho sản phẩm chính. Vấn đề quan trọng đặt ra là mức độ phù hợp của sản phẩm đối với thị trường mà ngân hàng đang hoạt động. Mức độ phù hợp của sản phẩm đối với nhân lực, công nghệ, tiềm lực tài chính của ngân hàng. Mức độ hấp dẫn của các hoạt động Marketing mà ngân hàng đang thực hiện. Thị phần hoạt động của ngân hàng là rất quan trọng bởi thông qua thị phần cho thấy mức độ khuyếch trương của ngân hàng trong nền kinh tế. Thị phần lớn cho thấy khả năng cạnh tranh của ngân hàng cao. Đánh giá thị phần hoạt động của NHTM thông qua các chỉ tiêu chính như: 16 + Mức tài trợ của ngân hàng đối với nền kinh tế. + Tỷ lệ tài trợ của ngân hàng so với tổng mức tài trợ của toàn hệ thống ngân hàng trong nền kinh tế. + Số lượng và tỷ lệ khách hàng sử dụng dịch vụ của ngân hàng so với các ngân hàng khác. Chiến lược kinh doanh gắn liền với việc mở rộng thị phần của ngân hàng trong xây dựng chiến lược kinh doanh, chiến lược mở rộng thị phần, chiến lược khách hàng, chiến lược marketing của ngân hàng tuy có những yêu cầu cụ thể khác nhau nhưng giữa những chiến lược này có sự gắn kết với nhau nhằm tạo ưu thế cạnh tranh của ngân hàng trong nền kinh tế. Những chiến lược như vậy phải được xây dựng một cách tỷ mỷ và đòi hỏi có sự hoàn hảo tối ưu. Chẳng hạn trong chiến lược khách hàng ngoài những tiêu chí về tính hợp pháp của khách hàng, năng lực tài chính, phẩm chất và các mối quan hệ kinh tế với các chủ thể khác…người ta còn đề cập đến các yếu tố như tập quán sinh hoạt của khách hàng, niềm tin của khách hàng với ngân hàng, mức độ thoả mãn các dịch vụ mà ngân hàng cung cấp,…Thậm chí không có chiến lược khách hàng chung chung mà còn là chiến lược đối với từng loại khách hàng của ngân hàng và những khách hàng chưa là khách hàng của ngân hàng. 1.2.1.7 Mức độ hợp tác giữa ngân hàng với các ngân hàng khác trong nước Sự hợp tác liên kết giữa các ngân hàng trong nước cũng là một cơ sở để tạo ra lợi thế cạnh tranh giữa các ngân hàng trong nhóm hợp tác liên kết đó. Theo quan điểm của Michael Porter, việc đánh giá về sự hợp tác giữa các đối thủ đồng thời cũng là đối tác trong nước bao gồm việc đánh giá các tiêu chí như hình thức hợp tác, phương thức hợp tác, tính chất hợp tác và hiệu quả hợp tác. Sự hợp tác đó theo quan điểm của Michael Porter chỉ nên dừng lại ở những hoạt động mang tính chất gián tiếp, tập trung vào những hoạt động như nghiên cứu, đào tạo hay cải thiện cơ sở hạ tầng. sự hợp tác nên được thực hiện thông qua một pháp nhân độc lập như một hiệp hội nghề nghiệp hay một trung tâm hợp tác do các thành viên cùng sáng lập và cùng hưởng lợi ích chung từ nhưng trung tâm hay hiệp 17 hội đó. Ngoài ra, một hình thức hợp tác liên kết khác cũng rất hiệu quả được thực hiện dưới hình thức hợp đồng hợp tác liên kết toàn diện hay hợp đồng hợp tác đối tác chiến lược. 1.2.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của NHTM Để nâng cao năng lực cạnh tranh của NHTM người ta còn xem xét đến những nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của các NHTM. Điều đó giúp cho các NHTM tìm ra các giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh. Có thể khái quát một số nhân tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của NHTM sau: + Môi trường cạnh tranh hoàn hảo hay không hoàn hảo. + Môi trường vĩ mô. Có những yếu tố chính như tính chính trị, kinh tế, xã hội và công nghệ. Trong đó hệ thống chính trị của mỗi nước có sự ảnh hưởng đến nhiều mặt đời sống kinh tế xã hội, bao gồm cả các hoạt động ngân hàng. Xem xét hệ thống chính trị trên hai góc độ đó là hệ tư tưởng và hệ thống luật pháp. Hệ tư tưởng ảnh hưởng đến môi trường cạnh tranh và hoạt động của ngân hàng thường gắn liền với thể chế chính trị và luật pháp. Khi xây dựng chiến lược cạnh tranh các NHTM phải xem xét đến sự tác động của hệ thống chính trị, đường lối chiến lược và mức độ ảnh hưởng của hệ thống chính trị đến xu hướng hoạt động của hệ thống ngân hàng trong nền kinh tế như: luật pháp qui định đối với hoạt động ngân hàng; mức độ tự do hoá thị trường tài chính; các nỗ lực của chính phủ trong thực hiện quá trình toàn cầu hoá và thực hiện những cam kết đối với các hiệp định. Môi trường kinh tế bao gồm môi trường trong nước và môi trường ngoài nước, một số yếu tố thuộc môi trường kinh tế tác động đến năng lực cạnh tranh của các NHTM như: năng lực thực tế của nền kinh tế của quốc gia, trong đó đáng kể là qui mô và mức tăng GDP, sự ổn định kinh tế vĩ mô về chính sách tài chính, tiền tệ, chính sách về tỷ giá, về kinh tế đối ngoại, … Vấn đề xã hội thể hiện qua các khía cạnh như trình độ dân trí, tâm lý, tập quán tiêu dùng và sự tiết kiệm. 18 Sự phát triển của công nghệ và khả năng ứng dụng các thành tựu khoa học công nghệ trong nền kinh tế. Trong nhiều lý thuyết có thể dựa vào mô hình của M.E. Porter để phân tích ảnh hưởng của các nhân tố thị trường đến năng lực cạnh tranh của các NHTM theo các nhóm nhân tố sau: Các đối thủ cạnh tranh hiện tại; các đối thủ cạnh tranh tăng thêm còn gọi là các đối thủ tiềm năng; các sản phẩm thay thế. KẾT LUẬN CHƯƠNG MỘT Trong chương một của đề tài đề cập những vấn đề cơ bản của lý thuyết cạnh tranh trong đánh giá năng lực cạnh tranh của một NHTM trong bối cảnh hội nhập. Trên cơ sở đúc kết các khái niệm về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của NHTM chương một đã xây dựng các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của một NHTMCP. Hệ thống các tiêu chí này là nền tảng để phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của ngân hàng TMCP sẽ được đề cập trong chương hai. . 19 CHƯƠNG HAI HIỆN TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN (SCB) 2.1 Quá trình hình thành và phát triển của SCB 2.1.1 Giới thiệu chung về SCB Tên ngân hàng : Ngân hàng Thương mại Cổ phần Sài Gòn Tên giao dịch đối ngoại : Saigon Commercial Bank Tên viết tắt : SCB Địa chỉ trụ sở chính : 193-203 Trần Hưng Đạo, P. Cô Giang, Q.1, TP.Hồ Chí Minh. Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 410301562. Vốn điều lệ : 1.970.000.000.000 đồng (tính đến 31/12/2007). Hệ thống mạng lưới : tính đến ngày 31/12/2007, SCB có 42 điểm giao dịch trên toàn quốc. Hoạt động kinh doanh chính Huy động vốn: ngắn hạn, trung hạn, dài hạn dưới các hình thức tiền gửi có kỳ hạn, không kỳ hạn, chứng chỉ tiền gửi, tiếp nhận vốn đầu tư và phát triển, vay vốn các tổ chức tín dụng khác trong nước và các định chế tài chính ngân hàng nước ngoài. Cho vay: ngắn hạn, trung hạn, dài hạn mọi đối tượng sản xuất, kinh doanh và tiêu dùng. Thực hiện các dịch vụ thanh toán trong nước và quốc tế phục vụ mọi đối tượng khách hàng. Kinh doanh ngoại tệ, vàng bạc, dịch vụ thẻ. Đầu tư vào trái phiếu chính phủ; góp vốn liên doanh, mua cổ phần trên thị trường vốn ngắn hạn và dài hạn. Chiết khấu thương phiếu, trái phiếu, giấy tờ có giá. 20 2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển Ngân hàng TMCP Sài Gòn (tiền thân là Ngân hàng TMCP Quế Đô) được thành lập vào năm 1992 theo Giấy phép hoạt động số 00018/NH–GP, Giấy phép thành lập số: 308/GP – UB, Đăng ký kinh doanh số: 4103001562. Trải qua 10 năm hoạt động không hiệu quả, đến cuối năm 2002, Ngân hàng Quế Đô hoạt động trong hiện trạng tài chính thua lỗ trên 20 tỷ chưa có nguồn bù đắp, bộ máy quản trị điều hành suy sụp hoàn toàn, khách hàng tiềm ẩn nhiều rủi ro, nợ quá hạn hơn 20 tỷ không có khả năng thu hồi; Ngân hàng Nhà nước Việt Nam duy trì chế độ thanh tra – giám sát thường xuyên và quy định hạn mức huy động chỉ 160 tỷ đồng, hoạt động kinh doanh nghèo nàn, không có hệ th._.ống quy trình quy chế hoạt động nghiệp vụ, đội ngũ nhân sự yếu về trình độ chuyên môn… Nhận thức rõ những khó khăn đó, khi tiếp nhận Ngân hàng, các cổ đông mới đã tin tưởng giao phó cho Hội đồng quản trị và Ban điều hành tiến hành các biện pháp cải cách toàn diện để giải quyết những mâu thuẫn nội tại, kiện toàn bộ máy tổ chức, làm cơ sở để tháo gỡ những khó khăn trong hoạt động. Nhờ đó, Ngân hàng TMCP Quế Đô chính thức được Ngân hàng Nhà nước Việt Nam cho phép đổi tên gọi, đi vào hoạt động với thương hiệu mới: Ngân hàng TMCP Sài Gòn – SCB kể từ ngày 08/04/2003. Thương hiệu này đã dần định hình và ngày càng chiếm được sự tin tưởng của người dân và doanh nghiệp khắp cả nước. Với quyết tâm đưa Ngân hàng đi lên, từ sự cố gắng phát triển kinh doanh đầy hiệu quả trong năm 2003 (SCB bắt đầu có lãi từ quý II/2003), SCB đã có những giải pháp rất thực tế, mang ý nghĩa đột phá, nhằm lành mạnh hoá tình hình tài chính của SCB, củng cố hệ thống quy trình, quy chế chuyên môn nghiệp vụ trong toàn hàng. Kết thúc năm 2007, SCB được NHNN đánh giá xếp thứ 5 trong hệ thống SCB có hội sở đóng trên địa bàn TP.HCM. Đến thời điểm 31/12/2007, Tổng tài sản của SCB đạt 25.980 tỷ đồng, gấp hơn 2,37 lần so với 31/12/2006; Tổng nguồn vốn huy động đạt 22.753 tỷ đồng, gấp 2,29 lần so với 31/12/2006; Tổng dư nợ tín dụng - đầu tư là 19.478 tỷ đồng, gấp 2,37 lần so với 31/12/2006; Lợi nhuận trước thuế đạt 364,16 tỷ đồng, gấp 2,34 lần so với năm 2006. 21 Trong quá trình hoạt động, SCB đã vinh dự đón nhận các giải thưởng: + Cúp vàng thương hiệu Việt Nam năm 2005 và 2006 + Cúp vàng thương hiệu mạnh năm 2006 + Ba Cúp vàng Sản phẩm uy tín chất lượng năm 2006 dành cho 3 sản phẩm: “Tiết kiệm tích lũy, tặng thêm lãi suất cho khách hàng từ 50 tuổi”; “Tín dụng dành cho doanh nghiệp vừa và nhỏ”; “Tín dụng tiêu dùng”. + Danh hiệu “Doanh nghiệp Việt Nam uy tín, chất lượng năm 2006”. + Bằng khen do Hiệp hội Ngân hàng trao tặng năm 2005 và 2006. + Kỷ lục Việt Nam là “Ngân hàng TMCP lần đầu tiên phát hành trái phiếu chuyển đổi năm 2007”. + “Cúp Cầu Vàng Việt Nam năm 2007” trong ngành Ngân hàng do NHNN VN, Hiệp hội DN vừa và nhỏ VN, Hiệp hội Bảo hiểm VN và Hiệp hội kinh doanh chứng khoán VN trao tặng… 2.2 Thực trạng năng lực cạnh tranh của SCB 2.2.1 Năng lực tài chính 2.2.1.1 Quy mô về vốn và hệ số an toàn vốn 2.2.1.1.1 Vốn tự có Năng lực tài chính của ngân hàng được thể hiện ngay chỉ tiêu đầu tiên là quy mô vốn tự có. Quy mô về vốn pháp định của các tổ chức tín dụng được chính phủ quy định tại nghị định số 141/2006/NĐ-CP ngày 22 tháng 11 năm 2006, theo đó các ngân hàng thương mại cổ phần phải có mức vốn điều lệ tối thiểu là 1.000 tỷ đồng chậm nhất vào ngày 31/12/2008 và phải đạt mức tối thiểu là 3.000 tỷ đồng chậm nhất vào ngày 31/12/2010. Trong Quý I/2007, SCB đã hoàn tất việc tăng vốn điều lệ lên mức 1.200 tỷ đồng, đi trước lộ trình mà Chính phủ quy định gần 2 năm. Trong quý I/2008, SCB đã hoàn tất việc tăng vốn điều lệ lên mức 1.970 tỷ đồng và phát hành thành công 1.400 tỷ trái phiếu chuyển đổi có thời hạn 13 tháng. Theo kế hoạch, đến Quý I/2009, SCB sẽ có vốn điều lệ tối thiểu là 3.370 tỷ đồng (chưa tính đến nguồn tăng vốn từ lợi nhuận giữ lại và thăng dư vốn từ các đợt phát hành cổ phiếu, trái phiếu chuyển đổi). Như vậy, SCB sẽ đáp ứng được quy định về mức vốn điều lệ 22 tối thiểu theo Nghị định 141 trước thời hạn khoảng gần 2 năm. Hội đồng quản trị và Ban điều hành của SCB đã rất ý thức được tầm quan trọng của việc tăng vốn tự có (trong đó có tăng vốn điều lệ) đối với sự phát triển, nâng cao năng lực tài chính và cải thiện năng lực cạnh tranh của ngân hàng trước sức ép hội nhập kinh tế quốc tế. Error! Not a valid link.Bảng 1: Mức vốn chủ sở hữu của một số NHTMCP Đơn vị: tỷ đồng SCB ACB STB EAB EIB TB KHỐI CP 1 2006 691 1.654 2.870 1.531 1.947 1.560 2007 2.378 6.258 7.350 3.229 6.295 3.948 (Nguồn: Tổng hợp từ các báo cáo thường niên của SCB và các NH TMCP) Qua Bảng 1 cho thấy, mức vốn chủ sở hữu của SCB vẫn còn thấp so với các ngân hàng thuộc nhóm 10 ngân hàng thương mại cổ phần có quy mô lớn nhất Việt Nam và thấp hơn so với mức trung bình ngành. Có thể nói, quy mô vốn chủ sở hữu là tấm đệm để đảm bảo cho ngân hàng tăng cường khả năng chống đỡ trước những rủi ro trong hoạt động kinh doanh.Với một quy mô vốn chủ sở hữu càng cao thì khả năng chống đỡ của ngân hàng sẽ cao hơn nếu xảy ra những cú sốc xuất hiện trong nền kinh tế. Điều này càng có ý nghĩa hơn trong môi trường kinh doanh có nhiều biến động phức tạp, không dự báo trước được, nhất là sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các nền kinh tế càng lúc càng gia tăng trong bối cảnh hội nhập, toàn cầu hóa kinh tế mỗi lúc thêm sâu rộng. Theo lý thuyết chung, vốn tự có thấp dẫn đến hạn chế rất lớn khả năng mở rộng hoạt động kinh doanh bởi giới hạn huy động vốn và cho vay, giới hạn cho vay tối đa đối với một khách hàng, giới hạn tổng số vốn đầu tư…từ đó dẫn tới hạn chế trong việc mở rộng mạng lưới, địa bàn hoạt động và đổi mới thiết bị công nghệ, đặc biệt là hệ thống thanh toán, chi phí hoạt động tăng và kết quả tất yếu là mức độ cạnh tranh yếu, kết quả hoạt động thấp. Một khi có những thay đổi chính sách hoặc có biến động bất lợi về kinh tế dễ dẫn đến khả năng bị suy yếu, nếu nghiêm trọng thì có thể dẫn tới nguy cơ mất khả năng chi trả, khả năng thanh toán, gây thiệt hại cho khách hàng, cho hệ thống ngân hàng và nền kinh tế. 23 Trong hoạt động kinh doanh, các ngân hàng cần phải bảo đảm một tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu (hệ số CAR) theo quy định của Basel. Có hai loại hệ số CAR, đó là CAR loại I và CAR loại II. Theo quy định tại Quyết định số 457/2005/QĐ-NHNN ngày 19/04/2005 do Thống đốc NHNN ban hành thì các ngân hàng thương mại Việt Nam phải luôn duy trì tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu (CAR loại II) là 8%. Tỷ lệ ngày cho thấy nếu quy mô vốn tự có của ngân hàng càng thấp thì càng khó mở rộng hoạt động vì nếu mở rộng hoạt động thì tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu sẽ có khả năng không đạt mức 8% như quy định và sẽ đối mặt với những nguy cơ rủi ro lớn hơn. Ý thức được tầm quan trọng của việc đảm bảo các tỷ lệ an toàn trong hoạt động kinh doanh ngân hàng, SCB luôn duy trì hệ số CAR loại II đạt mức trên mức tối thiểu quy định. Error! Not a valid link.Bảng 2: Hệ số CAR của một số NHTMCP Đơn vị: % SCB ACB STB EAB EIB TB KHỐI CP 2005 9,24 12,10 15,40 8,94 9,09 10,95 2006 9,40 10,89 11,82 13,57 11,49 14,50 2007 14,99 16,19 11,07 14,36 15,28 15,30 (Nguồn: Tổng hợp từ các báo cáo thường niên của SCB và các NH TMCP) Từ bảng 2 cho thấy: hệ số CAR của SCB mặc dù cao hơn mức quy định tối thiểu những vấn thấp hơn so với một số ngân hàng và mức trung bình ngành. 2.2.1.1.2 Tài sản có Chất lượng tài sản có trước hết được phản ảnh qua chỉ tiêu tỷ lệ nợ quá hạn trên tổng dư nợ. Bảng 3: Tỷ lệ nợ quá hạn của SCB và một số NH TMCP Đơn vị: % SCB ACB STB EAB EIB TB KHỐI CP 2005 0,12 0,30 0,40 0,37 0,86 1,45 2006 0,85 0,20 0,72 0,77 0,85 1,60 2007 0,34 0,80 0,23 0,45 0,88 1,10 (Nguồn: Tổng hợp từ các báo cáo thường niên của SCB và các NH TMCP) 24 Đến thời điểm cuối năm 2005, tổng dư nợ quá hạn là 40.190 triệu đồng (trong đó dư nợ xấu là 39.298 triệu đồng), chiếm tỷ lệ 0,12% trên tổng dư nợ. Sang năm 2006, tổng dư nợ quá hạn tăng lên mạnh ở mức 73.000 triệu đồng (trong đó dư nợ xấu là 69.732 triệu đồng), chiếm tỷ lệ 0,85%. Đến năm 2007, nợ quá hạn giảm và còn ở mức 65.800 triệu đồng (trong đó dư nợ xấu là 65.860 triệu đồng), chiếm tỷ lệ 0,34% tổng dư nợ. Các con số này được tính toán trên cơ sở quyết định số 493/2005/QĐ-NHNN ngày 22 tháng 04 năm 2005 của Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Ban hành Quy định về phân loại nợ, trích lập và sử dụng dự phòng để xử lý rủi ro tín dụng trong hoạt động ngân hàng của tổ chức tín dụng và Quyết định số 18/2007/QĐ-NHNN ngày 25 tháng 04 năm 2007 về việc sửa đổi và bổ sung một số điều của quy định về phân loại nợ, trích lập và sử dụng dự phòng để xử lý rủi ro tín dụng trong hoạt động ngân hàng của tổ chức tín dụng ban hành theo quyết định số 493/2005/QĐ-NHNN ngày 22 tháng 04 năm 2005. Kết quả trên phù hợp với kết quả của kiểm toán quốc tế độc lập do công ty kiểm toán quốc tế Ernst&Young kiểm toán báo cáo tài chính cho SCB năm 2007. Trong thời gian qua, SCB đã có nhiều sự cố gắng, nỗ lực trong việc nâng cao chất lượng tín dụng, đấy nhanh tốc độ xử lý tài sản bảo đảm nợ tồn đọng, tận thu từ khách hàng. Năm 2006, dư nợ tín dụng tăng gấp 1,44 lần so với năm 2005, nợ xấu tăng 0,77 lần; sang năm 2007, dư nợ tín dụng tăng gấp 1,37 lần so với năm 2006 nhưng tỷ lệ nợ xấu lại giảm 5,6% so với năm 2006. Với chính sách mở rộng tín dụng có kiểm soát và thận trọng, SCB đã từng bước giảm thấp nợ quá hạn cả về số tuyệt đối lẫn số tương đối. Nếu so sánh với chỉ tiêu tỷ lệ nợ xấu của Hội đồng quản trị giao và quy định của SBV thì tỷ lệ nợ xấu của SCB luôn thấp hơn rất nhiều. Qua số liệu từ bảng 3, chúng ta có thể nhận thấy tỷ lệ nợ quá hạn của SCB tương đối thấp và thấp hơn nhiều so với mức trung bình ngành. Cũng giống như các ngân hàng thương mại Việt Nam, tỷ trọng khoản mục dư nợ tín dụng vẫn chiếm tỷ trọng khá lớn trong tổng tài sản có của ngân hàng. 25 Bảng 4: Tỷ trọng dư nợ tín dụng trong tổng tài sản có của SCB và một số NH TMCP Đơn vị: % SCB ACB STB EAB EIB TB KHỐI CP 2005 84,0 38,6 58,0 69,8 60,8 68,0 2006 74,4 38,0 51,5 66,1 55,5 58,0 2007 71,4 37,1 54,8 64,7 54,5 65,0 (Nguồn: Tổng hợp từ các báo cáo thường niên của SCB và một số NH TMCP) Tỷ trọng của dư nợ tín dụng luôn chiếm một tỷ trọng khá cao trong tổng tài sản có của ngân hàng. Tỷ lệ này lần lượt qua 3 năm 2005, 2006 và 2007 là 84%, 74,4% và 71,4%. Tỷ lệ này có xu hướng giảm dần theo thời gian những vẫn còn cao hơn so với một số ngân hàng thương mại cổ phần thuộc nhóm 10 ngân hàng thương mại cổ phần lớn nhất Việt Nam và cao hơn so với mức trung bình ngành. Theo Quyết định số 493, hạn chót đến ngày 22/04/2008, các ngân hàng thương mại phải hoàn tất và đưa vào sử dụng hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ để hỗ trợ cho việc phân loại nợ, quản lý chất lượng tín dụng. Đến cuối năm 2007, về cơ bản SCB đã xây dựng xong chương trình xếp hạng tín dụng nội bộ và đã đưa vào vận hành thử, dự kiến chương trình này sẽ đưa vào sử dụng chính thức vào cuối quý III/2008. Để bổ khuyết cho chương trình này, trong quá trình thẩm định, SCB đã và đang sử dụng thêm dịch vụ đánh giá và xếp hạng doanh nghiệp được cung cấp bởi Trung tâm thông tin tín dụng thuộc NHNN (CIC). Nhìn chung, chất lượng dịch vụ cung cấp thông tin tín dụng của CIC đã được cải thiện một cách đáng kể và đã được các khách hàng khai thác chương trình này đánh giá cao. Khai thác tối đa những tiện ích và thông tin hữu ích do CIC cung cấp đã giúp SCB có thêm được nhiều kênh thông tin để hỗ trợ quá trình ra quyết định tín dụng và phòng ngừa rủi ro tín dụng một cách hiệu quả. Việc phân loại nợ và trích lập dự phòng rủi ro tín dụng của SCB hiện nay được thực hiện theo quyết định số 493 và quyết định số 18. Từ đầu năm 2007, SCB đã đưa vào vận hành chương trình phân loại nợ và trích lập dự phòng rủi ro tín dụng tự động, chấm dứt cách làm thủ công như trước. Việc làm này là một bước tiến lớn 26 giúp cho công tác quản lý tín dụng toàn hệ thống được hiệu quả hơn, phát hiện kịp thời và đầy đủ những khoản nợ quá hạn. Cũng giống như các ngân hàng thương mại cổ phần khác ở Việt Nam, chiến lược phát triển của SCB là tập trung phát triển mảng ngân hàng bán lẻ. Chính vì thế nên dư nợ tín dụng của SCB chủ yếu tập trung cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ thuộc thành phần kinh tế ngoài quốc doanh và các cá nhân tiêu dùng. Hình 1: Tỷ trọng cho vay doanh nghiệp vừa và nhỏ trong tổng dư nợ 85.6% 70.3% 60.5% năm 2006 năm 2007 năm 2005 (Nguồn: Báo cáo của SCB) Với định hướng phát triển là một ngân hàng bán lẻ đa năng, xác định khách hàng mục tiêu là các doanh nghiệp vừa và nhỏ, SCB đã tập trung phát triển các sản phẩm dịch vụ để phục các đối tượng khách hàng này. Điều đó được thể hiện dư nợ tín dụng cho đối tượng doanh nghiệp vừa và nhỏ trong 3 năm từ 2005, 2006 và 2007 luôn chiếm tỷ trọng cao trong tổng dư nợ tín dụng toàn hệ thống, các con số lần lượt là 85,6%, 70,3% và 60,5%. Bảng 5: Tỷ trọng thu nhập có nguồn gốc tín dụng của SCB và một số NH TMCP Đơn vị: % SCB ACB STB EAB EIB TB KHỐI CP 2005 83 74 73 70 61 72,1 2006 77 69 64 63 60 66,5 2007 64 43 47 60 67 56,4 (Nguồn: Tổng hợp từ các báo cáo thường niên của SCB và một số NH TMCP) 27 Là một ngân hàng phát triển cỡ trung trong hệ thống ngân hàng TMCP Việt Nam, các sản phẩm dịch vụ ngân hàng truyền thống còn chiếm ưu thế, dư nợ tín dụng vẫn chiếm tỷ trọng lớn trong tài sản có sinh lời của ngân hàng nên thu nhập từ tín dụng vẫn chiếm tỷ trọng cao trong tổng thu nhập của ngân hàng trong 3 năm 2005, 2006 và 2007 và các con số này lần lượt là 83%, 77% và 64%. 2.2.1.1.3 Lợi nhuận Mức độ sinh lời bình quân sau thuế trên vốn chủ sở hữu (ROE) trong 3 năm từ 2005 đến 2007 của SCB được thể hiện qua bảng sau: Bảng 6: ROE của SCB và một số NH TMCP Đơn vị: % SCB ACB STB EAB EIB TB KHỐI CP 2005 18 30,0 17 16 10,7 18,3 2006 23,79 34,43 19,76 14,26 18,58 18,50 2007 32,38 44,49 27,36 13,96 11,25 18,40 (Nguồn: Tổng hợp từ các báo cáo thường niên của SCB và một số NH TMCP) Bảng số liệu trên phản ánh chỉ tiêu ROE của SCB qua 3 năm tương đối cao và cao hơn mức trung bình ngành. Hình 2: Kết quả kinh doanh của SCB Đơn vị tính: tỷ đồng 47 154 361 0 50 100 150 200 250 300 350 400 2005 2006 2007 (Nguồn: Tổng hợp từ các báo cáo của SCB) 28 Qua các bảng biểu trên có thể thấy, hoạt động của SCB trong các năm gần đây đã có những bước tiến rất rõ nét. Lợi nhuận trước thuế đều tăng cả về quy mô và tốc độ. Bảng 7: ROA của SCB và một số NH TMCP Đơn vị:% SCB ACB STB EAB EIB TB KHỐI CP 2005 1,22 1,51 1,92 1,35 1,65 1,39 2006 1,70 1,47 2,40 1,56 1,74 1,61 2007 2,12 2,71 3,13 1,68 1,78 2,08 (Nguồn: Tổng hợp từ các báo cáo thường niên của SCB và một số NH TMCP) Đây cũng là những thành quả rất đáng khích lệ, phản ánh những nỗ lực cạnh tranh của SCB đang cố gắng vươn lên trong bối cảnh cạnh tranh và hội nhập sâu rộng. Tuy nhiên, cũng đáng lưu ý một điều rằng lợi nhuận ở đây được xác định theo VAS. Nếu xét theo IAS, việc phân loại nhóm nợ và trích lập các khoản dự phòng rủi ro tín dụng sẽ khác đi so với VAS thì có thể lợi nhuận sẽ khác đi so với kết quả trên. Mức lợi nhuận đạt được kết quả tích cực, đáng khích lệ trong các năm gần đây của SCB là một đấu hiệu tốt phản ánh năng lực cạnh tranh của ngân hàng từng bước được cải thiện. rõ rang đây là một kết quả rất đáng ghi nhận và tự hào của SCB (vốn được khôi phục lại từ sự đổ nát của Ngân hàng TMCP Quế Đô), song mức độ bền vững của các chỉ tiêu này đến đâu còn phụ thuộc rất nhiều vào việc SCB sẽ tiếp tục đổi mới và nâng cao năng lực cạnh tranh của mình như thế nào. Cũng giống như các ngân hàng thương mại khác của Việt Nam, phần lớn thu nhập của SCB phụ thuộc vào nhuồn thu nhập có nguồn gốc từ tín dụng và đầu tư. Ngoài ra tỷ lệ chi phí trên thu nhập còn tương đối cao và cao hơn mức trung bình ngành. Có thể thấy qua biểu đồ sau: 29 Hình 3: Tỷ lệ chi phí so với thu nhập của SCB 80,4% 84,7%84,8% năm 2007 năm 2005 năm 2006 (Nguồn: Tổng hợp từ các báo cáo của SCB) Việc phụ thuộc quá nhiều hoạt động tín dụng và đầu tư để kiếm lợi nhuận sẽ đưa SCB ngày càng đối mặt với những rủi ro càng lớn khi quy mô hoạt động càng tăng nếu trình độ quản trị rủi ro chưa theo kịp. 2.2.1.1.4 Thanh khoản Bảng 8: Tỷ lệ khả năng chi trả của SCB thực hiện theo quyết định số 457 tại thời điểm 31/12/2007 Tỷ lệ khả năng chi trả VND USD Vàng Quy định mức tối thiểu Thanh toán trong ngày làm việc hôm sau 6.21 16.23 33.6 không quy định Thanh toán trong 7 ngày làm việc tiếp theo 1.95 6.09 5.61 1 Thanh toán trong 1 tháng tiếp theo 0.49 1.56 1.1 0.25 (Nguồn: Tổng hợp từ các báo cáo của SCB) Theo quyết định số 457/2005/QĐ-NHNN Về việc ban hành "Quy định về các tỷ lệ bảo đảm an toàn trong hoạt động của tổ chức tín dụng" quy định về khả năng chi trả và qua các bảng số liệu trên cho thấy SCB luôn luôn duy trì rất tốt các tỷ lệ khả năng chi trả nhằm đảm bảo an toàn trong hoạt động thanh toán. Trong 3 năm qua, nền kinh tế Việt Nam nói chung và thị trường tài chính tiền tệ của Việt Nam nói riêng phát triển rất thuận lợi trong một bối cảnh với những điều kiện kinh tế vĩ mô khá ổn định nên khả năng thanh toán của các ngân hàng thương mại cũng đảm bảo tốt. trong điều kiện bình thường, SCB nên xây dựng cho mình một chiến lược quản trị rủi ro thanh khoản thật hiệu quả để có thể đối phó với những 30 tình huống khó khăn về nguồn vốn nhằm đảm bảo việc duy trì hoạt động kinh doanh được liên tục và bình thường. Trong điều kiện nền kinh tế rơi vào tình trạng khủng hoảng hay ngân hàng bị những tn đồn thất thiệt đe dọa nghiêm trọng đến uy tín của ngân hàng thì ngân hàng phải đối mặt với những nguy cơ rủi ro thanh khoản rất lớn. Việc duy trì một khả năng thanh khoản cao sẽ bị đánh đổi bởi một khoản chi phí cơ hội lớn. chính vì vậy ngân hàng phải tính toán thật kỹ giữa việc duy trì khả năng thanh khoản và chi phí của việc duy trì này nhằm tối đa hóa lợi nhuận cả ngân hàng. Công tác này rất cần thiết nhưng cũng khá phức tạp, đòi hỏi một trình độ quản trị rủi ro cao. Để phòng ngừa rủi ro thanh khoản do sự tác động của những tin đồn thất thiệt liên quan đến ngân hàng dẫn đến hiện tượng rút tiền hàng loạt, SCB đã xây dựng được phương án đề phòng và xử lý sự cố rút tiền hàng loạt và đã chính thức đưa vào vận hành từ năm 2006. Để xây dựng được một chiến lược quản trị rủi ro thanh khoản thật sự có hiệu quả, đòi hỏi ngân hàng phải có được một hệ thống thông tin đầy đủ để đo lường, giám sát, kiểm soát và báo cáo rủi ro thanh khoản. Bên cạnh đó đòi hỏi phải có một đội ngũ nhân sự có trình độ cao và giàu kinh nghiệm, có khả năng xây dựng chiến lược, các quy trình quản lý rủi ro thanh khoản, có khả năng giám sát và thực hiện phản ứng linh hoạt trước những biến động thất thường trong cơ cấu bảng tổng kết tài sản. Khả năng tiếp cận với những nguồn cung thanh khoản với một chi phí hợp lý và nhanh chóng, kịp thời cũng là vấn đề quan trọng quyết định khả năng quản lý rủi ro thanh khoản của một ngân hàng. Tất cả các vấn đề nêu ra trên đây là những yếu điểm lớn của SCB. Hiện nay, hệ thống thông tin quản lý nói chung và hệ thống thông tin quản lý rủi ro thanh khoản nói riêng của SCB còn rất phân tán, các báo cáo chưa rõ ràng và không cập nhật kịp thời đã và đang gây rất nhiều khó khăn cho công tác quản trị rủi ro thanh khoản. Đội ngũ nhân lực có kiến thức và trình độ về quản trị rủi ro thanh khoản còn hạn chế cả về số lượng và chất lượng. Hiện tại, công tác quản trị rủi ro thanh khoản của SCB chỉ mới dừng lại ở việc lập các báo cáo rất thô sơ, rời rạc, đơn giản như: báo cáo hàng ngày thống kê các nguồn tiền gửi và tiền vay của các tổ chức tín dụng, báo cáo các khoản tiền gửi của 31 khách hàng đến hạn thanh toán, báo cáo kế hoạch giải ngân và thu nợ hàng ngày và hàng tuần. Công tác dự báo cung và cầu thanh khoản của SCB hầu như chưa được quan tâm đúng mức. Môi trường kinh tế Việt Nam đang xuất hiện những yếu tố bất ổn nên việc phải duy trì một tỷ lệ thanh khoản cao hơn mức bình thường là một quyết sách đúng đắn nhằm đảm bảo khả năng chi trả của ngân hàng và hạn chế tối đa rủi ro thanh khoản. Chính vì thế, việc nâng cao năng lực thanh khoản và trình độ quản trị rủi ro thanh khoản là việc làm cần thiết góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của SCB. 2.2.2 Năng lực về công nghệ Đầu tư đổi mới công nghệ là vấn đề sống còn trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của bất kỳ ngân hàng thương mại nào và SCB cũng không là một trường hợp ngoại lệ. Theo tính toán và kinh nghiệm hoạt động thực tế của các ngân hàng nước ngoài, công nghệ thông tin có thể làm giảm 76% chi phí hoạt động của ngân hàng. Đây cũng là lĩnh vực đầu tư cần một lượng vốn tương đối lớn. Ngay từ những ngày đầu khi tái lập toàn bộ hoạt động của SCB, ban lãnh đạo ngân hàng đã ý thức được tầm quan trọng và ý nghĩa sống còn của hệ thống công nghệ thông tin và công nghệ ngân hàng đối với sự tồn tại và phát triển của ngân hàng. Từ đầu năm 2003, SCB đã từng bước hiện đại hóa hệ thống công nghệ thông tin nhằm đáp ứng được yêu cầu phát triển của mình. Về phần cứng: hiện tại, SCB đã trang bị hệ thống máy chủ của hãng IBM (Hoa Kỳ) và toàn bộ hệ thống máy tính trong ngân hàng đều được trang bị bởi những thương hiệu nổi tiếng như IBM, HP. Trong 3 năm gần đây, hệ thống phần cứng của ngân hàng đã từng bước được hiện đại hóa, nâng cấp, nâng cao công suất và đã đáp ứng được yêu cầu cơ bản để xử lý các mảng nghiệp vụ hàng ngày của ngân hàng. Về phần mềm: từ năm 2003 đến nay, SCB đang vận hành hệ thống ngân hàng lõi trên nền tảng chương trình Smart Bank do công ty FPT cung cấp. Về cơ bản, hệ thống ngân hàng lõi này đáp ứng được những yêu cầu cần thiết để xử lý dữ liệu, đảm bảo khả năng vận hành bình thường hàng ngày của ngân hàng. Tuy nhiên, với quy mô hoạt động ngày một mở rộng và số lượng giao dịch cần phải xử lý hàng ngày đã 32 tăng lên rất nhiều nên đã xảy ra tình trạng quá tải công suất hoạt động của chương trình, biểu hiện như tốc độ xử lý một giao dịch chậm hơn bình thường rất nhiều đã kéo dài thời gian hoàn tất một giao dịch nên buộc khách hàng phải chờ lâu, gây nên tâm lý khó chịu nơi khách hàng. Từ giữa năm 2007, SCB đã bắt đầu triển khai nghiên cứu hệ thống ngân hàng lõi (core banking system) T24 của hãng Temanos. Theo dự kiến, cuối năm 2008 hệ thống ngân hàng lõi này sẽ chính thức đi vào hoạt động, thay thế và khắc phuc được hầu hết các nhược điểm của chương trình Smart Bank hiện tại. Chi phí cho việc đầu tư và hiện đại hóa hệ thống công nghệ thông tin và công nghệ ngân hàng này lên đến hàng triệu đô-la. 2.2.3 Nguồn nhân lực Các nghiệp vụ của ngân hàng thương mại rất đa dạng, phong phú và độ phức tạp cao, do đó, những yêu cầu về kỹ năng, trình độ, kiến thức đối với đội ngũ nhân viên và lãnh đạo là yếu tố cực kỳ quan trọng quyết định sự thành bại của một ngân hàng. Chính vì thế, việc đánh giá chất lượng nguồn nhân lực của một ngân hàng là một công tác quan trọng và cũng không ít khó khăn. Xét một cách tổng thể, đội ngũ nhân lực của SCB có những đặc điểm sau đây: 2.2.3.1 Chất lượng đội ngũ nhân lực hiện tại Kết quả khảo sát từ năm 2005 đến năm 2007 cho thấy tỷ trọng nguồn nhân lực phổ thông chưa qua đào tạo lần lượt giảm xuống từ 25,7% còn 18,9%. Trong khi đó, tỷ trọng nguồn nhân lực đã qua đào tạo trình độ đại học tăng mạnh từ 52,7% lên mức 65,6%. Bảng 9: Cơ cấu trình độ chuyên môn của SCB Đơn vị: % Sau đại học Đại học Cao đẳng trung cấp Trung học phổ thông 2005 2,7 52,7 18,9 25,7 2006 2,1 58,8 15,9 23,1 2007 1,3 65,6 14,2 18,9 (Nguồn: Báo cáo của SCB) 33 Tính đến hết năm 2007, tuổi đời bình quân của đội ngũ nhân lực của SCB là 26 tuổi, hầu hết được đào tạo cơ bản bậc đại học ở Đại học Ngân hàng thành phố Hồ Chí Minh và Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh. Với đặc điểm của tuổi trẻ là năng động, sáng tạo và có sức bật cao, đây là một lợi thế rất lớn của SCB nhưng cũng là một nhược điểm vì nghề ngân hàng là một ngành kinh doanh có tính đặc thù cao, đòi hỏi một đội ngũ nhân sự có trình độ chuyên môn sâu và nhiều năm kinh nghiệm. Tuy nhiên, nhược điểm này qua thời gian sẽ được khắc phục. Ngoài kiến thức chuyên môn được đào tạo cơ bản ở trường đại học, tất cả các nhân viên nghiệp vụ khi vào làm việc ở SCB đều được tham gia các khóa đào tạo chuyên đề và các khóa kỹ năng mềm để bổ trợ cho công tác tác nghiệp hàng ngày. SCB cũng đã liên kết chặt chẽ với Đại học Ngân hàng thành phố Hồ Chí Minh và Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh để tổ chức những sân chơi học thuật nhằm tìm kiếm những sinh viên có học lực khá giỏi nhằm tuyển dụng để đáp ứng nhu cầu nhân sự của mình. Nhược điểm của nguồn nhân lực của SCB là trình độ am hiểu sâu về các kiến thức và sản phẩm tài chính cao cấp (như các công cụ phái sinh, các kiến thức và thực tiễn về quản trị rủi ro) còn nhiều hạn chế. Đây cũng là một trong những hạn chế chung của nguồn nhân lực ngành ngân hàng Việt Nam. Trình độ quản lý của đội ngũ quản lý cấp trung và cấp cao của SCB cũng còn một số điểm bất cập. Vấn đề nhận thức về cạnh tranh cũng chưa thấu đáo, vẫn còn tâm lý “thờ ơ” và “bình chân như vại” trước diễn biến phức tạp của tình hình cạnh tranh rất khốc liệt hiện tại và trong tương lai. Việc am hiểu thấu đáo, tường tận những sản phẩm của đối thủ, khả năng cập nhật kiến thức, thông tin mới và phát huy vai trò quản lý còn nhiều hạn chế. Chất lượng nguồn nhân lực có tính chất quyết định hiệu quả việc khai thác các nguồn lực về vốn và công nghệ, do đó có thể xem chất lượng nguồn nhân lực quyết định đối với việc tạo ra, duy trì và phát triển lợi thế cạnh tranh của ngân hàng. những mặt bất cập về chất lượng nguồn nhân lực hiện tại của SCB nếu không được giải quyết sẽ là một bất lợi lớn của SCB trong quá trình hội nhập trong tương lai. 34 2.2.3.2 Khả năng thu hút và giữ chân các nhân tài. Bên cạnh những hạn chế nêu trên, SCB còn bị bất lợi ở việc thu hút và giũ chân người giỏi. Điều này được thể hiện trong cơ chế tuyển dụng, đánh giá năng lực và môi trường văn hóa của ngân hàng. 2.2.3.2.1 Tồn tại trong chính sách tuyển dụng và đào tạo. Một trong những hạn chế mang tính phổ biến của hệ thống ngân hàng Việt Nam trong công tác tuyển dụng nhân sự là tình trạng “con ông cháu cha”. Hiện tượng này không tồn tại ở SCB cũng là một điều may mắn. Tuy nhiên, công tác tuyển dụng nhân sự của SCB vẫn còn nhiều điểm bất cập, chưa được tiến hành một cách khoa học. Việc tuyển dụng vẫn theo kiểu tự phát, thiếu tính kế hoạch, khi nào cần thì tuyển, chưa có tính chiến lược lâu dài. Ở cấp bậc nhân viên, tiêu chí tuyển dụng còn tương đối rõ ràng, có một chiến lược hành động cụ thể bằng cách nhận những sinh viên đạt giải các cuộc thi học thuật mà SCB tài trợ độc quyền tại hai trường đại học trên và các sinh viên tốt nghiệp loại khá, giỏi về thực tập và tuyển dụng chính thức. Hầu hết đội ngũ nhân viên này có chất lượng khá cao và đáp ứng được yêu cầu công việc bước đầu. Vấn đề đào tạo lại cũng được SCB quan tâm bằng cách đã thành lập trung tâm đào tạo từ năm 2006. Tuy nhiên vai trò của trung tâm đào tạo trong thời gian qua chưa phát huy hết vai trò, nhiệm vụ mà còn rất mờ nhạt. Trung tâm đào tạo vẫn chưa xây dựng được đề án đào tạo và bồi dưỡng nghiệp vụ chuyên môn sâu cho đội ngũ nhân viên một cách bài bản và chuyên nghiệp. Ở cấp bậc quản trị viên cấp trung (giám đốc chi nhánh, trưởng phòng ban hội sở). Hiện tại, hầu hết nguồn nhân lực cấp này đều được tuyển dụng từ các ngân hàng thương mại quốc doanh là chính. Tiêu chí tuyển dụng nhân sự cấp này vẫn chưa được rõ ràng mà phần lớn dựa trên sự quen biết, giới thiệu của các thành viên hiện hữu cùng cấp hoặc cấp quản trị cao hơn. Việc tuyển dụng như thế này có nhược điểm là thiếu tính khoa học, không quan tâm đến năng lực chuyên môn. Nguồn nhân lực có nguồn gốc từ các ngân hàng thương mại quốc doanh này có ưu điểm là có nhiều năm kinh nghiệm trong ngành những cũng có một nhược điểm cố hữu là “sức ỳ tâm 35 lý” đã ngấm sâu vào trong tiềm thức một cách nặng nề, khả năng nhanh nhạy, bản lĩnh để điều hành một chi nhánh cấp 1 hoặc một bộ phận chuyên môn ở tầm toàn ngân hàng còn hạn chế do thiếu kinh nghiệm quản lý ở cấp tương tự trước khi chuyển qua SCB. 2.2.3.2.2 Tồn tại trong chính sách lương và đánh giá nhân viên Hiện tại, mức lương bình quân của SCB thuộc hàng cao nhất trong khối ngân hàng thương mại trong nước. Đây là một yếu tố thuận lợi để SCB có thể thu hút được những nhân sự có chất lượng cao về công tác tại SCB. Hiện tại, chính sách lương của SCB dựa theo cấp bậc và thâm niên. Cấp bậc và thâm niên càng cao tỷ lệ thuận với mức lương nhận được. Nhược điểm lớn nhất trong chính sách lương thưởng của SCB là cào bằng, không có sự phân biệt tính chất (độ khó, mức độ rủi ro, cường độ làm việc). Ví dụ: một nhân viên hành chánh văn phòng cũng nhận được một mức lương tương tự như một nhân viên tín dụng nếu hai nhân viên này có cùng thâm niên, bằng cấp. Rõ ràng là mức độ phức tạp trong chuyên môn cũng như độ rủi ro mà một nhân viên tín dụng gánh chịu phải cao hơn một nhân viên hành chánh văn phòng. Nhược điểm này tạo ra sự không công bằng trong chính sách lương, ảnh hưởng không tốt đến tâm lý và thái độ làm việc của những nhân viên có mức độ cống hiến nhiều hơn cho tổ chức. Về lâu dài, nếu không khắc phục nhược điểm này sẽ không có lợi cho SCB trong việc cạnh tranh. Cho đến nay, SCB vẫn chưa xây dựng hoàn chỉnh được hệ thống đánh giá nhân viên theo những tiêu chuẩn cụ thể, khoa học để đánh giá chi tiết công việc của từng nhân viên theo số lượng đầu công việc, mức độ khó của công việc hoàn thành, những tiến bộ và thành tích của nhân viên về trình độ kiến thức, kỹ năng qua từng năm để bổ sung vào hệ thống tiêu chí đánh giá làm cơ sở cho việc đề bạt tăng lương, thưởng hợp lý và phê bình, kỷ luật những nhân viên chưa hoàn thành nhiệm vụ nhằm kịp thời động viên những nhân viên có thành tích tốt, nổi bật, tạo động lực cho mỗi nhân viên không ngừng vươn lên để công tác tốt hơn. Việc đánh giá nhân viên hiện nay vẫn còn mang tính chất chung chung, mang nặng tính hình thức với những tiêu chí đánh giá rất mang tính cảm tính, chủ quan không đi sâu vào những tiêu chí có 36 tính định lượng cụ thể, thuyết phục đã góp phần làm thui chột đi tính phấn đấu của mỗi nhân viên. Về lâu dài, nếu những mặt hạn chế trên của SCB không được khắc phục thì việc thu hút, bỗi dưỡng và sử dụng những nhân viên có._.ên rất đáng kể. Để đảm bảo chất lượng và hiệu quả hoạt động của công tác đào tạo, SCB cần chú trọng một số điểm sau: + Trên cơ sở chiến lược kinh doanh, xây dựng một chiến lược đào tạo dài hạn nhằm đảm bảo công tác đào tạo được tiến hành thống nhất. + Định kỳ (hàng quý, nửa năm, hàng năm) phải xây dựng kế hoạch đào tạo chi tiết nhằm đảm bảo tính chủ động trong việc đảm bảo nguồn ngân sách cũng như trong việc sắp sếp, bố trí nhân viên tham gia các chương trình đào tạo. + Đối với các khóa học do ngân hàng tự tổ chức, thực hiện chuẩn hóa nội dung chương trình đào tạo, phương pháp đào tạo theo hướng gắn liền với công việc thực tế trong hiện tại cũng như trong tương lai. 66 + Đối với các khóa học do các đơn vị ngoài ngân hàng tổ chức cần phải xem xét sự cần thiết và phù hợp của khóa học, chất lượng của cơ quan tổ chức chương trình học đặc biệt là chất lượng giảng viên. + Thực hiện việc đánh giá kết quả đào tạo một cách khoa học và nghiêm túc. + Thường xuyên tổ chức các cuộc thi sát hạch tay nghề cho toàn bộ nhân viên. SCB cần đẩy mạnh công tác nghiên cứu khoa học, nêu các sáng kiến, giải pháp hữu ích. Có thể khuyến khích toàn thể cán bộ nhân viên tham gia phong trào này bằng cơ chế thưởng, nâng lương trước hạn…Cũng nên phối hợp chặt chẽ với Đại học Ngân hàng TP.HCM và Đại học Kinh tế TP.HCM để đặt hàng những đề tài nghiên cứu hoặc phối hợp nghiên cứu để có những đề tài khoa học thật sự có chất lượng và độ ứng dụng cao. 3.5.4 Các giải pháp khác nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ nguồn nhân lực Trên cơ sở kế hoạch và chiến lược kinh doanh, SCB cần cân đối, xem xét nhu cầu tuyển dụng và yêu cầu tuyển dụng cụ thể đối với từng vị trí công việc. Các yêu cầu về kiến thức chuyên môn, kỹ năng và các phẩm chất khác đối với từng vị trí có thể được xây dựng trên cơ sở khung năng lực toàn diện. Tùy thuộc vào số lượng và yêu cầu của từng vị trí công việc mà thiết kế một quy trình tuyển dụng với những hình thức thi và nội dung thi phù hợp. Quy trình tuyển dụng đang được áp dụng tại SCB được thực hiện qua hai vòng: vòng thi viết và vòng phỏng vấn. hình thức tuyển dụng truyền thống này tập trung chủ yếu vào việc đánh giá được kiến thức và kỹ năng cơ bản của ứng viên. Tuy nhiên, nhiều vị trí lãnh đạo đòi hỏi không những kiến thức, kỹ năng mà còng nhiều yếu tố khác nữa như kỹ năng lãnh đạo, kỹ năng xử lý tình huống, kỹ năng làm việc nhóm…Với quy trình tuyển dụng hiện tại không thể đánh giá và kiểm tra được. Để khắc phục nhược điểm này cần phải bổ sung các hình thức thi tuyển khác như thảo luận tình huống theo nhóm. Một yếu tố khác cũng không kém phần quan trọng có tác động đến chất lượng tuyển dụng đó là công tác tuyên truyền, quảng cáo để đưa thông tin nhu cầu 67 tuyển dụng rộng rãi đến các ứng viên. Ngoài các kênh thông tin truyền thống như đăng thông tin trên báo, trên website của ngân hàng, các khoa chuyên ngành có liên quan của các trường đại học cần bổ sung thêm kênh qua các công ty tuyển dụng chuyên nghiệp nhằm tìm kiếm được những ứng viên có năng lực và phẩm chất tốt. Các vị trí quan trọng có thể nhờ các công ty “săn đầu người” tuyển dụng. Trong công tác tuyển dụng, bên cạnh việc xây dựng một quy trình tuyển dụng chặt chẽ, khoa học cần hạn chế đến mức tối đa việc nhận con, em người thân của lãnh đạo, cổ đông lớn của ngân hàng mà bỏ quên đi năng lực chuyên môn và phẩm chất đạo đức. 3.5.5 Xây dựng một nền văn hóa ngân hàng thân thiện Môi trường làm việc đang ngày càng trở thành một điều kiện quan trọng trong các yếu tố lựa chọn đơn vị công tác của người lao động bên cạnh các yếu tố khác như thu nhập, cơ hội thăng tiến. Một ngân hàng có môi trường văn hóa thân thiện sẽ giúp cho người lao động trở nên vui vẻ, tự hào về công việc của mình và sẵn sàng cống hiến, nỗ lực lao động hết mình và cam kết gắn bó lâu dài. Để xây dựng được một môi trường văn hóa như thế đòi hỏi sự nỗ lực rất lớn của cả một tập thể từ lãnh đạo cao nhất của ngân hàng đến nhân viên thấp nhất. Ngân hàng cần xây dựng được sự minh bạch và công khai trong các chính sách, quy trình làm việc và chế độ đãi ngộ cũng như bình xét thi đua nhằm có thể nhận biết và động viên kịp thời những nỗ lực của các cá nhân, tập thể tích cực, thúc đẩy sự cạnh tranh lành mạnh giữa các cá nhân, tập thể trong ngân hàng không ngừng phấn đấu vươn lên. SCB cần xác định những giá trị văn hóa cốt lõi của ngân hàng mình, tạo ra một phong cách khác biệt cho các nhân viên của ngân hàng mình chính là cách để tạo ra niềm tự hào riêng nho mỗi nhân viên trước các ngân hàng khác. Cần chú trọng hơn nữa công tác tuyên truyền về truyền thống, những thành tích nổi bật của ngân hàng để từ đó thấm sâu vào tư tưởng của mỗi thành viên và biến thành niềm tự hào của họ. 68 Lòng tự hào và yêu quý về ngân hàng của mỗi nhân viên ngân hàng sẽ là chất keo kết gắn họ lại với ngân hàng thêm bền chặt và đó là một tài sản vô cùng quý báu. Một khi đã tạo được sự tin tưởng và tự hào của toàn thể nhân viên đối với ngân hàng thì một khi họ có rời ngân hàng thì họ cũng rất ít khi tìm đến các dối thủ cạnh tranh của chính ngân hàng. 3.6. Nâng cao năng lực quản lý 3.6.1 Nâng cao chất lượng độ ngũ nhân sự quản lý SCB cần nhanh chóng xây dựng một cơ chế tuyển dụng và bổ nhiệm nhân sự quản lý một cách công khai, minh bạch và khoa học hơn. Các tiêu chí để lựa chọn nhân sự quản lý phải theo khung năng lực toàn diện. Bên cạnh đó, SCB cũng cần phải xây dựng một kế hoạch bồi dưỡng nhân sự quản lý nguồn nhằm đảm bảo tính kế thừa liên tục, tránh gây ra những xáo trộn không cần thiết khi có những biến động về nhân sự quản lý, gây ảnh hưởng xấu đến hiệu quả hoạt động của toàn hàng. Một trong những điểm yếu của đội ngũ ban lãnh đạo SCB là kinh nghiệm quản lý các nghiệp vụ ngân hàng hiện đại cũng như kinh nghiệm sử dụng các công cụ quản lý tài chính-ngân hàng hiện đại và đặc biệt là kinh nghiệm trong công tác quản trị rủi ro. Để khắc phục các điểm yếu này, ngoài việc tự lũy kinh nghiệm theo thời gian thì bản thân các lãnh đạo cũng phải tích cực học tập, nghiên cứu để trang bị cho mình những kiến thức cũng như nhũng kỹ năng quản lý cần thiết. SCB có thể tổ chức những khóa đào tạo riêng cho các cấp quản lý mà giảng viên được mời từ các ngân hàng danh tiếng của nước ngoài, các chuyên gia tư vấn của nước ngoài am hiểu và có nhiều kinh nghiệm trong mảng nghiệp vụ mà ngân hàng quan tâm. Các khóa đào tạo này cần đặc biệt chú trọng đến xu thế mới trong sự phát triển của ngành dịch vụ tài chính - ngân hàng trong nước, khu vực và thế giới, nhất là xu thế về sự thay đổi trong danh mục tài sản của một ngân hàng thương mại, vấn đề quản trị rủi ro và các kiến thức tài chính cao cấp như các công cụ phái sinh, quản trị rủi ro…Xây dựng được một dội ngũ lãnh đạo đủ tầm để chủ động hội nhập là điều kiện quan trong để SCB có thể thành công trong cạnh tranh. 69 3.6.2 Nâng cao chất lượng và hiệu quả công tác điều hành Để nâng cao chất lượng và hiệu quả của công tác điều hành hoạt động thường xuyên của ngân hàng, SCB cần phải thực hiện việc phân công phân nhiệm rõ ràng giữa các thành viên ban điều hành và thực hiện sắp xếp lại mô hình tổ chức các phòng ban hội sở theo hướng tinh gọn và hiệu quả. Đây là điều kiện quan trọng nhằm đảm bảo cho sự điều hành minh bạch, thông suốt. Tăng cường số lượng, nâng cao chất lượng các công cụ quản lý bao gồm: + Xây dựng hệ thống thông tin quản lý để đảm bảo sự thông của các luồng thông tin từ các cấp về ban điều hành và ngược lại. SCB cần tập trung xây dựng hệ thống thông quản lý thông tin điện tử. Đây là hệ thống quản lý hiện đại, hiệu quả đảm bảo sự nhanh chóng, thông suốt và an toàn của các luồng thông tin nội bộ cũng như việc tiếp cận và xử lý các luồng thông tin từ bên ngoài. Hệ thống thông tin quản lý được nâng cao về chất lượng sẽ góp phần nâng cao năng lực xử lý thông tin và ra quyết định của ban lãnh đạo ngân hàng. + Hoàn thiện việc thiết kế và sử dụng các mẫu báo cáo phù hợp nhằm đảm bảo việc cung cấp thông tin đầy đủ và kịp thời các thông tin về tình hình hoạt động của ngân hàng cũng như các biến động của thị trường để phục vụ cho vệc ra quyết định của ban điều hành. Đặc biệt chú trọng đến các báo cáo phục vụ công tác quan trị rủi ro. + Cần bổ sung và hoàn thiện các quy trình nghiệp vụ nhằm đảm bảo sự tuân thủ các quy định về an toàn và hiệu quả trong toàn hàng. SCB phải nhanh chóng triển khai việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo chuẩn ISO 9000-2001 ở tất cả các nghiệp vụ. + Tăng cường giám sát và kiểm soát thông qua vai trò của phòng kiểm tra- kiểm soát nội bộ, ban kiểm soát hội đồng quản trị, bộ phận kiểm toán nội bộ và thực hiện nghiêm túc công tác kiểm toán độc lập hàng năm. Đối với phòng kiểm tra - kiểm soát nội bộ, ban kiểm soát hội đồng quản trị và bộ phận kiểm toán nội bộ cần cải thiện chất lượng nhân sự và bổ sung thêm nhân sự cho các bộ phận này. Đối với công tác kiểm toán độc lập nên thuê các công ty kiểm toán danh tiếng và có uy 70 tín tốt trên thị trường thế giới như KPMG, E&Y,…để một mặt vừa đảm bảo độ tin cậy và trung thực của các báo cáo tài chính, mặt khác có thể khai thác và học hỏi kinh nghiệm của các công ty kiểm toán trong việc kiểm tra, đánh giá các quy trình nghiệp vụ của ngân hàng, thông qua đó ngân hàng có thể khắc phục các nhược điểm của mình. Trên cơ sở đẩy mạnh áp dụng công nghệ và các công cụ quản lý hiện đại, SCB nên chuyển từ cơ cấu tổ chức phân theo chức năng và vị trí địa lý (hệ thống chi nhánh các cấp) sang cơ cấu tổ chức theo mảng khách hàng và nhóm dịch vụ. Điều này sẽ giúp cho các ngân hàng cải thiện được chất lượng dịch vụ và phục vụ khách hàng của mình tốt hơn Việc phát triển mạng lưới cần phải được tính toán kỹ lưỡng trên cơ sở điều tra khảo sát kỹ tình hình và đặc điểm của thị trường tiền gửi, thị trường tín dụng và nhu cầu sử dụng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng của các đối tượng mà ngân hàng nhắm tới trong địa bàn mục tiêu trong hiện tại cũng như xu hướng phát triển trong tương lai. Chấm dứt việc phát triển mạng lưới theo cảm tính thiếu cơ sở. Cần tập trung phát triển mạng lưới ở các địa bàn trọng điểm như thành phố Hồ Chí Minh, Hà Nội, Đồng Nai, Bình Dương…Riêng thành phố Hồ Chí Minh, Hà Nội thì tối thiểu mỗi quận phải có một chi nhánh cấp 1 và một số phòng giao dịch, hạn chế phát triển chi nhánh ở những tỉnh nghèo ở miền Trung và miền Tây. Song song với chiến lược phát triển mạng lưới cần phát triển số lượng máy ATM và gia tăng các tiện ích kèm theo thẻ ATM. 3.7. Đa dạng hóa sản phẩm và nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng 3.7.1 Đa dạng hóa sản phẩm Theo nghiên cứu của các chuyên gia ngân hàng trên thế giới, cách dây chứng hai thập niên, nguồn thu nhập chính của các ngân hàng ở Hoa Kỳ và châu Âu là từ hoạt động tín dụng, chiếm khoảng 90% trong tổng thu nhập. Đến nay tỷ lệ này đã giảm xuống còn khoảng 60%, cá biệt có trường hợp giảm xuống còn 40%. Những nguồn thu nhập mới của ngân hàng có thể kể đến như nguồn thu từ các dịch vụ phí. Ngành ngân hàng Việt Nam đang ở giai đoạn phát triển thời kỳ đầu những 71 cùng với quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, xu thế trên chắc chắn sẽ tác động đến Việt Nam. Khi Việt Nam thực hiện việc mở cửa hoàn toàn đối với lĩnh vực ngân hàng-tài chính, các ngân hàng nước ngoài sẽ nhanh chóng phát triển các sản phẩm dịch vụ thu phí và cạnh tranh mạnh mẽ với các ngân hàng trong nước (trong đó có SCB). Do đó, việc đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ là một công tác mang tính chiến lược dài hạn và cần phải có sự chuẩn bị ngay từ bây giờ. SCB cần chú trọng công tác nghiên cứu các sản phẩm, dịch vụ đang được các ngân hàng đối thủ kể cả ngân hàng nước ngoài đang triển khai, song song đó cần phải nghiên cứu cụ thể về nhu cầu trong nước để thiết kế những sản phẩm dịch vụ phù hợp. Trên cơ sở đó, từng bước xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm, dịch vụ với những bước đi cụ thể, có định hướng nhằm tránh việc đầu tư không hiệu quả. Việc nghiên cứu sản phẩm, dịch vụ mới cần được tiến hành đồng bộ với kế hoạch marketing nhằm quảng bá sản phẩm dịch vụ rộng rãi, đồng thời đo lường được phản ứng của khách hàng để có những điều chỉnh và quyết định đầu tư đúng đắn. Tìm hiểu các sản phẩm được các ngân hàng khác cung ứng là bước đi ban đầu giúp SCB theo kịp với các ngân hàng đối thủ, nhưng việc nâng cao năng lực để tự nghiên cứu để cung ứng những sản phẩm mang tiện ích cao và chưa từng có là vấn đề có ý nghĩa then chốt. Để thực hiện được giải pháp này đòi hỏi phải có sự đầu tư đáng kể về công nghệ, con người. Đây là một định hướng cần được tính đến trong chiến lược phát triển dài hạn của SCB. 3.7.2 Giải pháp nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng Mức độ cạnh tranh giữa các ngân hàng ngày càng gia tăng, khách hàng ngày càng có nhiều sự lựa chọn các sản phẩm dịch vụ phù hợp cho mình hơn, vì thế mức độ trung thành của khách hàng đối với ngân hàng ngày càng có xu hướng giảm dần. Theo điều tra được công bố năm 2003 của Đại học OULU, Phần Lan: khách hàng sử dụng các dịch vụ ngân hàng hiện đại thường có xu hướng ít trung thành hơn so với các khách hàng sử dụng các dịch vụ ngân hàng truyền thống. Do đó, việc thu 72 hút và giữ chân khách hàng là một yếu tố rất quan trọng để đảm bảo sự phát triển ổn định cho ngân hàng. SCB cần chú trọng hơn nữa trong việc cải thiện chất lượng hoạt động giao tiếp trực tiếp với khách hàng, đảm bảo tất cả các khách hàng đều có cảm giác hài lòng khi sử dụng các sản phẩm dịch vụ do ngân hàng cung cấp. Điều này phụ thuộc rất nhiều vào tác phong làm việc và văn hóa giao dịch của tất cả các nhân viên ngân hàng. SCB cần nhanh chóng ra quy định và tổ chức tập huấn các kỹ năng giao tiếp với khách hàng, chú trọng đến cách nói năng, chào hỏi, cách trả lời điện thoại của các nhân viên giao dịch trực tiếp với khách hàng nhằm cải thiện hình ảnh của ngân hàng và nâng cao tính chuyên nghiệp của nhân viên. Việc kéo dài thời gian giao dịch cũng là một cách góp phần phục vụ tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Thu hút thêm khách hàng mới, giữ chân khách hàng cũ, nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng chưa đủ. SCB cần có một chiến lược khách hàng hiệu quả để có thể thu thập những thông tin cần thiết về khách hàng, tổ chức lưu trữ thông tin đó một cách có hệ thống, khoa học và tập trung để sử dụng những thông tin này xây dựng nên một bức tranh đầy đủ về nhu cầu của khách hàng trong hiện tại cũng như trong tương lai. Từ đó, ngân hàng có thể xây dựng những chiến lược marketing hiệu quả, tăng cường mối quan hệ gắn bó giữa ngân hàng và khách hàng mục tiêu. Nếu ngân hàng sở hữu được một thống cơ sở dữ liệu khách hàng đầy đủ và được cập nhật liên tục sẽ giúp ngân hàng tìm kiếm nhanh chóng những cơ hội kinh doanh, những giải pháp để phát triển sản phẩm mới hoặc thay đổi cách thức phục vụ theo hướng tốt hơn với chi phí hợp lý hơn. Giải pháp cho vấn đề này: SCB có thể sử dụng hệ thống giải pháp quản trị quan hệ khách hàng (CRM). Hệ thống CRM là một hệ thống được xây dựng trên cơ sở ứng dụng công nghệ thông tin cho phép thu thập, lưu trữ và xử lý thông tin khách hàng một cách có hệ thống và hiệu quả. Do đặc thù của ngành ngân hàng là có một cơ sở khách hàng rất phong phú và đa dạng với số lượng khá lớn nên việc quản trị quan hệ khách hàng đối với ngân hàng là rất khó khăn và phức tạp. Vì thế, CRM rất hữu ích với ngân hàng. Hệ thống này đã được triển khai ở Techcombank và bước đầu đã đạt được những thành công 73 đáng kể. SCB có thể nghiên cứu áp dụng hệ thống này như một giải pháp nhằm nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng và công tác quản trị khách hàng. 3.8. Xây dựng chiến lược cạnh tranh cho ngân hàng SCB cần xây dựng cho mình một chiến lược cạnh tranh rõ ràng và mang tính khả thi cao dựa trên việc phân tích ma trận SWOT của mình. Nội dung chính của chiến lược cạnh tranh được được xây dựng trên việc trả lời hai câu hỏi chính như sau: “Vị thế cạnh tranh hiện nay của SCB?”, “Các mục tiêu chiến lược mà SCB mong muốn đạt được?” và “ Làm cách nào để SCB đạt được các mục tiêu đó?” Câu hỏi : “Vị thế cạnh tranh hiện nay của SCB?” Trả lời : + Lợi nhuận của SCB hiện nay được mang lại chủ yếu từ hoạt động nào, từ nhóm khách hàng nào? + Lợi nhuận của ngành ngân hàng chủ yếu đến từ hoạt động nào? + Đối thủ của SCB hiện nay là ai? Lợi nhuận chủ yếu của họ đến từ đâu? Chiến lược phát triển và cạnh tranh của họ như thế nào? + Tình hình kinh tế vĩ mô hiện tại và dự báo xu hướng biến động trong tương lai như thế nào? + Khách hàng mục tiêu của SCB là những nhóm khách hàng nào? Nhu cầu của họ về các sản phẩm tài chính-ngân hàng trong hiện tạ và tương lai như thế nào? + Hiện nay, SCB đang sử dụng những kênh phân phối sản phẩm nào và hiệu quả của từng kênh phân phối đó như thế nào? + Sự khác biệt của sản phẩm dịch vụ do SCB cung cấp so với các đối thủ khác là gì? + Thị phần về tiền gửi, cho vay và các sản phẩm khác của SCB trong toàn ngành là bao nhiêu? Câu hỏi: “Các mục tiêu chiến lược mà SCB mong muốn đạt được?”: Trả lời: + Thị phần mà SCB cố gắng đạt được và duy trì là bao nhiêu? + Làm thế nào để SCB tối đa hóa lợi nhuận một cách bền vững? 74 + Làm thế nào để tối đa hóa giá trị của SCB? Câu hỏi: “ Làm cách nào để SCB đạt được các mục tiêu đó?” Trả lời: Trả lời các câu hỏi trên theo phương châm: “Phục vụ tốt nhất mọi nhu cầu của khách hàng” KẾT LUẬN CHƯƠNG BA Xuất phát từ mục tiêu và những kết quả đạt được trong nghiên cứu cả về phương diện lý thuyết và thực tiễn đề tài đã đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của SCB. Trong đó tập trung vào bốn giải pháp lớn sau: Giải pháp về vốn; giải pháp về phát triển dịch vụ ngân hàng; giải pháp về công nghệ và giải pháp về nguồn nhân lực. Những giải pháp đề tài đề nghị cùng những kế hoạch thực hiện giải pháp mang tính chất đồng bộ nhằm đảm bảo hoạt động của SCB phát triển bền vững, ổn định, an toàn và hiệu quả, tham gia tích cực và chủ động vào quá trình hội nhập quốc tế. 75 KẾT LUẬN CHUNG Với mục đích, mục tiêu nghiên cứu đã được xác định của đề tài nêu tổng quan lý luận cạnh tranh, tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTMCP; Phân tích, đánh giá, làm rõ hiện trạng năng lực cạnh tranh của SCB, trên cơ sở đó đề tài đề xuất các giải pháp, cơ chế, chính sách để nâng cao năng lực cạnh tranh của SCB; đề tài đã thực hiện được những nội dung chính sau: Đề tài đề cập những vấn đề cơ bản của lý thuyết cạnh tranh trong kinh tế thị trường; vận dụng lý thuyết cạnh tranh trong đánh giá năng lực cạnh tranh của một NHTMCP. Trên cơ sở đó đề tài xây dựng các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của SCB Đề tài đã phân tích đánh giá đầy đủ thực trạng năng lực cạnh tranh của SCB thông qua hệ thống chỉ tiêu phản ánh: về vốn; về hiệu quả kinh doanh, về các hoạt động dịch vụ ngân hàng ; về công nghệ; về nguồn nhân lực và hệ thống tổ chức mạng lưới. Đề tài đã đánh giá, phân tích cho thấy được thực trạng hiện nay về năng lực cạnh tranh của SCB. Đề tài đề cập đến những thành tựu và nhất là những tồn tại, những nguyên nhân hạn chế năng lực cạnh tranh của SCB. Trong đó nổi bật là 3 vấn đề: hạn chế về vốn; hạn chế về chất lượng hoạt động; hạn chế về trình độ quản lý, quản trị ngân hàng và nguồn nhân lực, là những hạn chế lớn đến năng lực cạnh tranh của SCB. Đề tài kiến nghị các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của SCB. Trong đó tập trung vào bốn giải pháp lớn sau: Giải pháp về vốn; giải pháp về phát triển dịch vụ ngân hàng; giải pháp về công nghệ và giải pháp về nguồn nhân lực. Tuy đã có nhiều cố gắng trong nghiên cứu thực hiện đề tài, tuy nhiên cạnh tranh của các ngân hàng thương mại trong nền kinh tế thị trường hội nhập nói chung và về năng lực cạnh tranh của SCB là một vấn đề mới, do đó không tránh khỏi những hạn chế nhất định, chúng tôi mong nhận được sự góp ý của những người quan tâm để có thể hòan thiện hơn trong những công trình nghiên cứu sau. MỤC LỤC Trang phụ bìa Lời cam đoan MỤC LỤC Danh mục các bảng, hình vẽ MỞ ĐẦU CHƯƠNG MỘT .....................................................................................................1 NĂNG LỰC CẠNH TRANH VÀ HỆ THỐNG TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA MỘT NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN7 1.1 Khái niệm năng lực cạnh tranh...........................................................................7 1.2 Hệ thống tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của một ngân hàng thương mại cổ phần......................................................................................................................9 1.2.1 Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh nội tại của một ngân hàng thương mại ........................................................................................................................10 1.2.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của NHTM ......................17 KẾT LUẬN CHƯƠNG MỘT..............................................................................12 CHƯƠNG HAI .....................................................................................................19 HIỆN TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN (SCB)............................................................................................................19 2.1 Quá trình hình thành và phát triển của SCB.....................................................19 2.1.1 Giới thiệu chung về SCB................................................................................19 2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển....................................................................20 2.2 Thực trạng năng lực cạnh tranh của SCB.........................................................21 2.2.1 Năng lực tài chính .........................................................................................21 2.2.2 Năng lực về công nghệ ..................................................................................31 2.2.3 Nguồn nhân lực..............................................................................................32 2.2.4 Năng lực quản lý và cơ cấu tổ chức ..............................................................36 2.2.5 Mức độ đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ và chất lượng phục vụ khách hàng 42 2.2.6 Tình hình cạnh tranh và hợp tác giữa SCB với các ngân hàng thương mại trong nước...............................................................................................................44 2.2.7 Phân tích những tác động hội nhập đến năng lực cạnh tranh của SCB .......45 2.2.8 Những lợi thế và thách thức về mặt cạnh tranh trong quá trình hội nhập....47 KẾT LUẬN CHƯƠNG HAI................................................................................54 CHƯƠNG BA .......................................................................................................55 GIẢI PHÁP CẢI THIỆN NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN...................................................................................................55 3.1. Tăng vốn điều lệ ..............................................................................................55 3.2. Nâng cao chất lượng tài sản có........................................................................58 3.2.1 Đẩy mạnh giải quyết nợ xấu ..........................................................................58 3.2.2 Tăng cường chất lượng tài sản có, đặc biệt là chất lượng tín dụng và nâng cao chất lượng hoạt động quản tín dụng................................................................58 3.2.3 Nâng cao mức sinh lời ...................................................................................59 3.3 Tăng cường khả năng thanh khoản...................................................................60 3.4 Nâng cao năng lực công nghệ...........................................................................61 3.5 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ...............................................................62 3.5.1 Xây dựng một hệ thống phương pháp luận, các công cụ, phương tiện đánh giá và tuyển dụng nhân sự minh bạch và khoa học ......................................................63 3.5.2 Xây dựng cơ chế dãi ngộ minh bạch nhằm khuyến khích nhân tố tích cực và giảm thiểu rủi ro .....................................................................................................64 3.5.3 Nâng cao chất lượng, hiệu quả của công tác đào tạo và nghiên cứu khoa học ứng dụng .................................................................................................................65 3.5.4 Các giải pháp khác nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ nguồn nhân lực.....66 3.5.5 Xây dựng một nền văn hóa ngân hàng thân thiện .........................................67 3.6. Nâng cao năng lực quản lý ..............................................................................68 3.6.1 Nâng cao chất lượng độ ngũ nhân sự quản lý...............................................68 3.6.2 Nâng cao chất lượng và hiệu quả công tác điều hành ..................................69 3.7. Đa dạng hóa sản phẩm và nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng .............70 3.7.1 Đa dạng hóa sản phẩm ..................................................................................70 3.7.2 Giải pháp nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng ....................................71 3.8. Xây dựng chiến lược cạnh tranh cho ngân hàng .............................................73 KẾT LUẬN CHƯƠNG BA..................................................................................68 KẾT LUẬN CHUNG TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC PHỤ LỤC NHỮNG NGUYÊN TẮC CƠ BẢN CỦA KHUNG NĂNG LỰC TOÀN DIỆN 1. Nhóm nguyên tắc cơ bản 1 Một khung năng lực toàn diện là một khung chỉ tiêu định trước (dưới dạng cấu trúc hình cây) chỉ rõ những phẩm chất chỉ rõ những phẩm chất chung còn gọi là những mảng năng lực cơ bản (competency areas), mỗi mảng thường bao gồm không quá 5 phẩm chất, kỹ năng cần thiết cho mỗi vị trí trong một ngân hàng (thường được gọi là khối kỹ năng-competency cluster) Một khung năng lực toàn diện không chỉ mô tả yêu cầu công việc hiện tại của từng vị trí công tác trong mỗi ngân hàng mà còn phản ảnh những tập quán tốt nhất, những xu thế phát triển cập nhật trong lĩnh vực ngân hàng cũng như trong chiến lược phát triển của ngân hàng nhằm đảm bảo sự phù hợp và cũng như sự ổn định lâu dài của khung chỉ tiêu này. 2. Nhóm nguyên tắc cơ bản 2 Đối với mỗi vị trí công việc cần phải xây dựng một hồ sơ năng lực (competency profile) mà trong đó phải mô tả chi tiết về công việc ở mỗi vị trí trong cơ cấu tổ chức của mỗi ngân hàng. Những phẩm chất cụ thể liên quan đến kiến thức, kỹ năng cũng như hành vi ứng xử mà một nhân viên ở mỗi vị trí cụ thể cần có trên cơ sở những yêu cầu chức năng và tính chất công việc. Tổng kết về quy trình xây dựng khung năng lực toàn diện có thể được mô hình hóa một cách tổng quát như trong các sơ đồ 1 và sơ đồ 2 sau: Sơ đồ 1: Khái quát quy trình xây dựng khung năng lực toàn diện Những năng lực được xây dựng trong hệ thống năng lực cốt lõi của những ngân hàng hàng đầu Những năng lực cần có theo yêu cầu của những xu thế hiện tại và trong tương lai trong lĩnh vực ngân hàng Những năng lực cần có nhằm đáp ứng yêu cầu trong chiến lược kinh doanh của ngân hàng Thiết kế nhóm năng lực từ danh mục tổng hợp Danh mục tổng hợp các năng lực Sơ đồ 2: Quy trình cụ thể xây dựng khung năng lực toàn diện Các mảng năng lực Khối năng lực Hồ sơ năng lực của mỗi cá nhân Trên cơ sở mô tả công việc cụ thể - Trên cơ sở những tập quán tốt nhất - Trên cơ sở những xu thế phát triển của thị trường - Trên cơ sở chiến lược kinh doanh của ngân hàng TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt 1. Allen, P.H, Nguyễn Tiến Dũng và Lê Ngọc Liên biên dịch (2003), Tái lập ngân hàng, NXB Thanh Niên, Hà Nội. 2. CEIM và UNDP (2003), Nâng cao năng lực cạnh tranh quốc gia (dự án VIE 01/025), NXB Giao thông vận Tải, Hà Nội. 3. Peter Rose, (2001), Quản trị ngân hàng thương mại, NXB Tài chính, Hà Nội. 4. Phạm Văn Năng (chủ biên, 2003), Kỷ yếu hội thảo khoa học Tự do hóa tài chánh và hội nhập quốc tế của hệ thống ngân hàng Việt Nam, Cục xuất bản, Bộ văn hóa thông tin, Hà Nội. 5. Võ Trí Thanh (2003), Khả năng cạnh tranh của các ngân hàng thương mại Việt Nam: cách tiếp cận từ khuôn khổ sức mạnh cạnh tranh tổng thể, Kỷ yếu hội thảo khoa học “Những thách thức của các ngân hàng thương mại Việt Nam trong cạnh tranh và hội nhập quốc tế”, Viện nghiên cứu khoa học ngân hàng, NXB Thống Kê, Hà Nội. 6. Trương Quang Thông (2005), Giải pháp xây dựng chiến lược cạnh tranh của các ngân hàng thương mại cổ phần trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh, Luận án tiến sĩ kinh tế 7. Porter, M.E (1996), Chiến lược cạnh tranh, NXB Khoa học kỹ thuật, Hà Nội. 8. Nguyễn Thị Quy (2005), Năng lực cạnh tranh của các ngân hàng thương mại trong xu thế hội nhập, NXB Lý luận chính trị, Hà Nội. 9. Ngân hàng TMCP Sài Gòn, Báo cáo thường niên (2005, 2006, 2007). 10. Ngân hàng Nhà nước Việt Nam chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh, Báo cáo tổng kết hoạt động năm 2005. 11. Ngân hàng Nhà nước Việt Nam chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh, Báo cáo tổng kết hoạt động năm 2006 12. Ngân hàng Nhà nước Việt Nam chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh, Báo cáo tổng kết hoạt động năm 2007. 13. Công ty Tư vấn Quản lý MCG (2006), Nghiên cứu khả năng cạnh tranh và tác động của tự do hóa dịch vụ tài chính: trường hợp ngành ngân hàng, Hà Nội. Tiếng Anh Michael Dunford, Hellen Louri and Manfred Rosenstock (2000), Competition, Competitiveness and Enterprise Policies. Trang web 1. sbv.org.vn 2. worldbank.org.vn 3. scb.com.vn 4. acb.com.vn 5. sacombank.com.vn 6. dongabank.com.vn 7. eximbank.com.vn ._.