Nâng cao năng lực lập kế hoạch sản xuất kinh doanh năm tại Công ty Truyền dẫn VIETTEL

oạch ca doanh nghiệp 9 1.2.2.Nội dung của kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 11 1.2.3. Yêu cầu đối với kế hoạch sản xuất kinh doanh năm của doanh nghiệp 13 1.2.3.1.Kế hoạch sản xuất kinh doanh năm cần phù hợp với yêu cầu của thị trường 14 1.2.3.2. Tính linh hoạt thích ứng được với sự bất ổn của môi trường 14 1.2.3.3. Phù hợp với chiến lược của tổ chức 14 1.2.3.4. Đảm bảo sự phù hợp với các nguồn lực của tổ chức 14 1.3. Năng lực lập kế hoạch SXKD năm của doanh nghiệp 15 1.3.1. Khái niệm về năng lực lập kế hoạch 15 1.3.2. Những yếu tố quyết định năng lực lập kế hoạch sản xuất kinh doanh năm của doanh nghiệp 15 1.3.2.1. Cam kết của lãnh đạo tổ chức đối với công tác lập kế hoạch 15 1.3.2.2. Kế hoạch lập kế hoạch của tổ chức 15 1.3.2.3. Bộ máy lập kế hoạch 16 1.3.2.4. Các công cụ lập kế hoạch SXKD năm của doanh nghiệp 17 1.3.2.5. Tạo động lực cho đội ngũ lập kế hoạch 25 1.3.2.6. Năng lực tổ chức thực thi kế hoạch của tổ chức 26 1.3.2.7. Kiểm soát hoạt động lập kế hoạch SXKD năm 27 CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC LẬP KẾ HOẠCH SẢN XUẤT KINH DOANH NĂM TẠI CÔNG TY 28 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển 28 2.1.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Tổng Công ty Viễn thông Quân đội VIETTEL 28 2.1.1.2. Quá trình ra đời và phát triển của Công ty Truyền dẫn VIETTEL 28 2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn 29 2.1.2.1. Chức năng 29 2.1.2.2. Nhiệm vụ 30 2.1.2.3. Quyền hạn 30 2.1.3. Cơ cấu tổ chức 31 2.1.4. Thực trạng phát triển của Công ty 32 2.2. Kế hoạch SXKD năm 2008 của Công ty Truyền dẫn VIETTEL 33 2.3.Thực trạng năng lực lập kế hoạch SXKD năm tại Công ty Truyền dẫn VIETTEL 36 2.3.1. Cam kết của Ban lãnh đạo Công ty đối với công tác lập kế hoạch SXKD năm 36 2.3.2. Kế hoạch lập kế hoạch SXKD năm của Công ty Truyền dẫn 37 2.3.3. Bộ máy lập kế hoạch 38 2.3.3.2. Nguồn nhân lực 39 2.3.4. Các công cụ lập kế hoạch SXKD năm tại Công ty Truyền dẫn 40 2.3.4.1. Quá trình lập kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 40 2.3.4.2. Phương pháp và mô hình lập kế hoạch sản xuất kinh doanh năm tại Công ty Truyền dẫn VIETTEL 43 2.3.4.3. Hệ thống thông tin 46 2.3.4.4.Ngân sách cho công tác lập kế hoạch tại Công ty Truyền dẫn 47 2.3.4.5. Tạo động lực cho đội ngũ lập kế hoạch 48 2.3.4.6.Năng lực tổ chức thực thi kế hoạch của Công ty Truyền dẫn 49 2.3.4.7. Kiểm soát hoạt động lập kế hoạch SXKD năm tại Công ty Truyền dẫn 50 2.4. Đánh giá năng lực lập kế hoạch sản xuất kinh doanh năm tại Công ty Truyền dẫn VIETTEL 51 2.4.1. Điểm mạnh trong công tác lập kế hoạch SXKD năm của Công ty Truyền dẫn VIETTEl 51 2.3.2.Những vướng mắc còn tồn tại và nguyên nhân. 57 CHƯƠNG III: MỘT SỐ PHƯƠNG PHÁP NHẰM NĂNG CAO NĂNG LỰC LẬP KẾ HOẠCH SẢN XUẤT KINH DOANH NĂM TẠI CÔNG TY TRUYỀN DẪN VIETTEL 60 3.1.Phương hướng nâng cao năng lực lập kế hoạch sản xuất kinh doanh năm tại Công ty Truyền dẫn VIETTEL 60 3.2. Kiến nghị một số giải pháp nâng cao năng lực lập kế hoạch sản xuất kinh doanh năm tại Công ty Truyền dẫn VIETTEL 63 3.2.1. Nâng cao chất lượng các cam kết của Ban lãnh đạo Công ty đối với công tác lập kế hoạch SXKD năm 63 3.2.2. Hoàn thiện bộ máy tổ chức phục vụ cho công tác lập kế hoạch. 64 3.2.3. Đầu tư hơn nữa cho công tác xây dựng các chiến lược 64 3.2.4. Sử dụng linh hoạt tổng hợp tất cả các phương pháp cũng như mô hình lập kế hoạch SXKD năm. 64 3.2.5. Hoàn thiện hệ thống thông tin, áp dụng có hiệu quả công nghệ thông tin và các phần mềm lập kế hoạch. 66 3.2.6.Tăng thêm ngân sách cho công tác lập kế hoạch 67 3.2.7. Nâng cao năng lực nhân viên đặc biệt là nhân viên lập kế hoạch SXKD năm 67 3.2.7.1. Khuyến khích nhân viên bằng việc bằng việc đưa ra các mục tiêu 68 3.2.7.2.Tiếp tục duy trì và phát triển môi trường làm việc dễ chịu và văn hóa Công ty 68 3.2.7.3.Hoàn thiện hệ thống khen thưởng và khiển trách để khuyến khích nhân viên 69 3.2.7.4. Chú trọng vào công tác tuyển dụng và đào tạo cán bộ lập kế hoạch 70 3.2.8. Tăng cường công tác kiểm soát hoạt động lập kế hoạch 70 3.3. Những điều kiện căn cứ để thực thi giải pháp thành công 71 3.3.1. Căn cứ vào điều kiện thực tế của Công ty để lập nên ma trận SWOT 71 3.3.2 Căn cứ vào việc phân tích đánh giá các đối thủ cạnh tranh 73 3.3.2.1. Phân tích đối thủ cạnh tranh 73 3.3.2.2. Đánh giá đối thủ cạnh tranh 74 3.3.3. Căn cứ vào cơ cấu bộ máy tổ chức và bộ máy lập kế hoạch của Công ty 75 KẾT LUẬN …………………………………………………………………77 DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT SXKD : Sản xuất kinh doanh MT : Mục tiêu CL : Chiến lược GP : Giải pháp CC : Công cụ Mar : Marketing TC : Tài chínhs NNL : Nguồn nhân lực SX : Sản xuất R&D : Nghiên cứu và phát triển ĐT : Đầu tư TTKV : Trung tâm khu vực P.KHHC : Phòng Kế hoạch hành chính P.TCLĐ : Phòng Tổ chức lao động P.TC : Phòng Tài chính P.KD : Phòng Kinh doanh P.KT : Phòng Kỹ thuật P.ĐT : Phòng Đầu tư Ban KTN B : Ban kiểm tra nội bộ Ban QLDA : Ban Quản lý dự án CBCNV : Cán bộ công nhân viên LỜI MỞ ĐẦU Quản lý kinh tế là một hoạt động không thể thiếu trong mọi tổ chức kinh doanh. Hoạt động này giúp cho tổ chức tồn tại và phát triển. Trong quản lý kinh tế, có thể nói lập kế hoạch là chức năng đầu tiên và cũng là một chức năng quan trọng.Kế hoạch đóng một vai trò hết sức quan trọng, có thể nói kế hoạch là nền tảng trong kinh doanh và cũng là công việc không thể thiếu trong bất kỳ một hoạt động nào của tổ chức. Vai trò quan trọng của kế hoạch thể hiện ở chỗ lập kế hoạch tốt sẽ tạo điều kiện thúc đẩy tổ chức phát triển theo một con đường định trước, lập kế hoạch không chỉ xác định mục tiêu cho tổ chức nó vạch ra phương thức để thực hiện mục tiêu đó. Xuất phát từ những lập luận đó cùng thực tế tại nơi thực tập- Phòng Kế hoạch hành chính- Công ty Truyền dẫn VIETTEL mà em chọn đề tài “Nâng cao năng lực lập kế hoạch sản xuất kinh doanh năm tại Công ty Truyền dẫn VIETTEL”. Đề tài ngoài mục đích nhằm củng cố và nâng cao những kiến thức đã học, đồng thời còn áp dụng những lý thuyết đã học vào thực tiễn nhằm giải quyết những vấn đề vướng mắc. Qua đó, kiểm nghiệm và nâng cao những lý thuyết, lý luận đã học. Ngoài ra việc nghiên cứu đề tài cũng giúp tích lũy và đúc rút kinh nghiệm trong thực tiễn trong quản lý nói chung và trong công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh năm nói riêng. Đồng thời làm nổi bật năng lực lập kế hoạch sản xuất kinh doanh năm tại Công ty Truyền dẫn. Qua đó, nhằm đánh giá những mặt tích cực cũng như những vướng mắc còn tồn tại tại ở Công ty, đưa ra những đề nghị, kiến nghị nhằm nâng cao năng lực lập kế hoạch sản xuất kinh doanh năm tại Công ty trong thời gian hiện nay. Bài chuyên đề gồm các nội dung chính sau: Chương I:Cơ sở lý luận về lập kế hoạch sản xuất kinh doanh năm tại doanh nghiệp Chương II: Thực trạng năng lực lập kế hoạch sản xuất kinh doanh năm tại Công ty Truyền dẫn VIETTEL Chương II: Một số giải pháp nâng cao năng lực lập kế hoạch sản xuất kinh doanh năm tại Công ty Truyền dẫn VIETTEL. Trong quá trình nghiên cứu em đã nhận được sự giúp đỡ, chỉ bảo của các anh chị phòng Kế hoạch Hành chính, các thầy cô trong khoa Khoa học quản lý đặc biệt là PGS.TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền. Tuy vậy, Em cũng mắc phải những sai sót nhất định rất mong nhận được sự chỉ dẫn, góp ý của các thầy cô và các anh chị. Em xin chân thành cảm ơn. CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ LẬP KẾ HOẠCH SẢN XUẤT KINH DOANH NĂM TẠI DOANH NGHIỆP 1.1. Tổng quan về lập kế hoạch của doanh nghiệp 1.1.1.Khái niệm Trong mọi tổ chức, công việc quản lý là một công việc cốt lõi không thể thiếu. Nó quyết định sự tồn tại và phát triển của tổ chức đó. Trong quản lý có bốn chức năng cơ bản là lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra. Có thể nói lập kế hoạch là công việc đầu tiên của nhà quản lý, cũng là công việc quan trọng, cần thiết và cũng rất khó khăn trong mọi tổ chức nói chung đồng thời đó cũng là công việc nền tảng trong mọi tổ chức. Có nhiều cách hiểu khác nhau vào từng góc độ nghiên cứu. Có thể đưa ra một số khái niệm về lập kế hoạch: “ Lập kế hoạch là một quá trình ra quyết định và lựa chọn các phương án khác nhau để sử dụng nguồn lực có hạn để đạt được mục tiêu đề ra cho một thời kỳ nhất định trong tương lai” Khoa khoa học quản lý- Giáo trình Quản lý học kinh tế Quốc dân tập I- GS.TS Đỗ Hoàng Toàn, TS Mai Văn Bưu- NXB Khoa học và kỹ thuật- HN 2001 “ Lập kế hoạch là quá trình xác định các mục tiêu và lựa chọn các phương thức để đạt được các mục tiêu đó.” Khoa khoa học quản lý- Giáo trình Khoa học quản lý tập I- PGS.TS Đoàn Thị Thu Hà, PGS.TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền- NXB Khoa học kỹ thuật- HN 2004. Hay có thể tiếp cận “ Lập kế hoạch là quyết định trước xem trong tương lai phải đạt được gì? Phải làm gì? Làm như thế nào? Bằng công cụ gì? Khi nào làm và ai làm? Harod Koonts, Cyril O’donnell, Heinz Weihrich- Những vấn đề cốt yếu của quản lý- NXB Khoa học và Kỹ thuật- HN 1992 Có nhiều cách hiểu như vậy, tuy nhiên đứng trên góc độ của một nhà quản lý thì Lập kế hoạch là quá trình xác định mục tiêu và lựa chọn các phương thức để đạt được mục tiêu đó. Theo quan điểm này thì lập kế hoạch là công cụ của nhà quản lý và cũng là chức năng đầu tiên, chức năng quan trọng của nhà quản lý. Trước tiên cần phải hiểu rằng lập kế hoạch là một quá trình nó có mở đầu và kết thúc rõ ràng. Mở đầu của công tác lập kế hoạch là ngay từ lúc phát hiện và nghiên cứu vấn đề và kết thúc của lập kế hoạch là chọn được một phương án tối ưu và ra quyết định. Do vậy, lập kế hoạch là công việc trước tiên của tổ chức, là công việc nền tảng trong mỗi tổ chức. Kết quả của công tác lập kế hoạch là đưa ra được bản kế hoạch kinh doanh, chiến lược phát triển, con đường đi và phương thức hoạt động của tổ chức. Một bản kế hoạch hoàn chỉnh, được xây dựng một cách cẩn thận sẽ góp phần không nhỏ vào thành công của tổ chức. Do đó, mọi tổ chức cần chú trọng công tác lập kế hoạch cụ thể, rõ ràng, khả thi nhằm đem lại thành công cho tổ chức trong quá trình tồn tại và phát triển của mình. 1.1.2. Vai trò của kế hoạch Có thể nói lập kế hoạch có một vai trò đặc biệt quan trọng và là công việc không thể thiếu ở mọi tổ chức. Trước tiên là bởi lập kế hoạch là một trong bốn chức năng của quản lý: lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra. Lập kế hoạch là chức năng đầu tiên của quản lý, là chức năng khởi đầu của quản lý. Nó là nền tảng cho việc thực hiện các chức năng khác của quản lý. Thiếu lập kế hoạch thì các chức năng khác cũng không thực hiện được. Việc lập kế hoạch tốt sẽ giúp cho các chức năng khác dễ thực hiện hơn nhờ đã được chuẩn bị kỹ lưỡng về mọi mặt. Lập kế hoạch còn là cơ sở để định hướng các mục tiêu và thực hiện mục tiêu qua việc định hướng nguồn lực. Việc định hướng các mục tiêu được thể hiện thông qua việc xác định mục tiêu cho tổ chức, buộc tổ chức phải đi theo các mục tiêu đã định trước đó. Lập kế hoạch còn giúp các hoạt động trong tổ chức kết hợp hài hòa với nhau, tránh bị chồng chéo, đảm bảo sự thống nhất giữa các hoạt động với nhau. Thứ hai, lập kế hoạch cho phép các nhà quản trị đối phó được với những biến động xảy ra bên trong cũng như bên ngoài của tổ chức. Sự biến động của các yếu tố môi trường diễn ra một cách rất thường xuyên và không thể lường trước được. Do đó, để tồn tại và phát triển thì tổ chức phải thích ứng được một cách nhanh chóng với những biến động đó. Để thích ứng được buộc tổ chức phải có những kế hoạch nhất định. Thông qua việc xây dựng các phương án hành động, kế hoạch sẽ đưa ra một phương pháp giải quyết tối ưu sao cho phù hợp với nguồn lực của tổ chức và tránh được những tổn thất do sự biến động gây ra. Kế hoạch còn giúp các tổ chức tránh được những mục tiêu mạo hiểm có thể gây thất bại cho tổ chức. Một bản kế hoạch đầy đủ cung cấp cho tổ chức biết những cơ hội, nguy cơ, sức ép thông qua hoạt động nghiên cứu và dự báo. Lập kế hoạch còn giúp tổ chức đánh giá được đối thủ cạnh tranh và nguồn lực hiện có của tổ chức. Do đó, lập kế hoạch sẽ đưa ra những phương án có độ an toàn và hiệu quả cao nhất nhằm tránh những tổn thất có thể mang lại cho tổ chức. Thứ ba, lập kế hoạch giúp tổ chức giảm sự lãng phí cho phép tiết kiệm thời gian và nguồn lực.Lập kế hoạch cung cấp những thông tin cần thiết về các nguồn lực cho tổ chức. Đó là những thông tin về ngành nghề kinh doanh, thông tin về thị trường, thông tin về môi trường hoạt động của tổ chức. Qua đó tổ chức đánh giá được năng lực của chính mình, giúp cho tổ chức có được một hướng đi đúng đắn. Nhờ lập kế hoạch mà nhà quản lý có thể tổ chức và khai thác các nguồn lực một cách hiệu quả. Hiệu quả là một chỉ tiêu mà mọi tổ chức đều vươn tới. Công tác lập kế hoạch đưa ra một phương án tối ưu nhất nhờ việc xác định đúng nguyên nhân của vấn đề. Đồng thời thông qua việc phân tích các nguồn lực công tác lập kế hoạch sẽ đưa ra cách phân bổ nguồn lực hiệu quả nhất giảm thiểu được sự lãng phí. Tóm lại, lập kế hoạch là một công việc không thể thiếu trong bất cứ tổ chức nào. Kế hoạch là công cụ của nhà quản lý. Kế hoạch là vật truyền dẫn tác động của chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý. Kế hoạch do nhà quản lý lập ra và thể hiện ý chí, quan điểm của người lập ra nó. Một bản kế hoạch có hiệu quả hay không phụ thuộc vào kỹ năng cũng như kinh nghiệm của người lập kế hoạch. Kế hoạch là những công việc mà tổ chức phải thực hiện trong tương lai. Trong quản lý tổ chức nếu biết vận dụng tốt công cụ lập kế hoạch sẽ tạo điều kiện cho tổ chức phát triển.Tổ chức làm tốt công tác lập kế hoạch sẽ giúp tổ chức giảm thiết hại và giúp tổ chức phát huy được những điểm mạnh của mình giúp tổ chức tồn tại và phát triển bền vững. Trái lại, nếu không tổ chức tốt công tác lập kế hoạch tổ chức sẽ sớm thất bại. 1.1.3. Phân loại kế hoạch Tùy theo từng cách tiếp cận khác nhau mà ta có thể chia kế hoạch thành nhiều loại khác nhau. Mỗi loại kế hoạch sẽ có cách lập kế hoạch khác nhau. Ta có thể chia kế hoạch thành: 1.1.3.1. Theo thời gian Theo thời gian ta có thể chia kế hoạch thành 3 loại: Kế hoạch dài hạn: là loại kế hoạch nhằm xác định mục tiêu dài hạn cho tổ chức và có thời gian thực hiện dài ( > 5 năm). Những mục tiêu này đều là những mục tiêu quan trọng định hướng cho việc thiết lập mục tiêu trung hạn hay mục tiêu ngắn hạn trong tổ chức. Thể hiện của kế hoạch dài hạn của tổ chức là chiến lược, chính sách… Kế hoạch trung hạn: Là loại kế hoạch cụ thể của kế hoạch dài hạn có thời gian thực hiện tương đối dài ( 1- 5 năm). Kế hoạch ngắn hạn: Là kế hoạch có thời gian thực hiện ngắn (thường là <1 năm) và thường là những kế hoạch tác nghiệp. Kế hoạch ngắn hạn luôn phải đi theo sự định hướng của kế hoạch trung hạn và dài hạn và thường biểu hiện dưới dạng các kế hoạch hàng năm. 1.1.3.2. Theo lĩnh vực hoạt động Theo lĩnh vực hoạt động có thể chia kế hoạch thành 2 loại chính: Kế hoạch tổng thể: là kế hoạch định hướng được lập ra cho toàn bộ tổ chức. Kế hoạch bộ phận: là kế hoạch được gắn với tưng lĩnh vực cụ thể của một tổ chức. Ví dụ: kế hoạch bán hàng, kế hoạch đầu tư…….. 1.1.3.3. Theo mức độ tổng quát và chi tiết của kế hoạch Sứ mệnh và tầm nhìn Chiến lược của doanh nghiệp Kế hoạch tác nghiệp Kế hoạch xây Kế hoạch xây dựng dựng 1 lần sử 1 lần sử dụng nhiều dụng 1 lần lần -KH SXKD năm -Chính sách -Chương trình -Thủ tục -Dự án -Quy tắc -Ngân quỹ Chiến lược cấp ngành Chiến lược cấp chức năng (Nguồn:Quản trị học) Sơ đồ 1: Các cấp độ kế hoạch của tổ chức đơn ngành Sứ mệnh và tầm nhìn: Là những thành tích mong muốn công bố với bên ngoài trong tương lai, là căn cứ để đề ra chiến lược Chiến lược: Là kế hoạch mang tính định hướng của tổ chức trong đó xác định các mục tiêu tổng thể dài hạn và phương thức để thực hiện các mục tiêu. Chiến lược của tổ chức bao gồm chiến lược cấp tổ chức, chiến lược cấp ngành và chiến lược cấp chức năng. Đối với tổ chức đơn ngành, chiến lược cấp ngành cũng chính là chiến lược cấp tổ chức. Sứ mệnh và tầm nhìn -Mục tiêu chiến lược của tổ chức -Các chính sách của tổ chức Chiến lược tổ chức Chiến lược cạnh tranh Chiến lược hợp tác CL Mar -MT Mar -Các chính sách Mar CL TC -MT TC -Các chính sách TC CL NNL -MT NNL -Các chính sách NNL CL SX -MT SX -Các chính sách SX CL R&D -MT R&D -Các chính sách R&D … (Nguồn: Quản trị học) Sơ đồ 2: Cấu trúc chiến lược của tổ chức đơn ngành Kế hoạch tác nghiệp: Là các kế hoạch cụ thể mang tính tác nghiệp nhằm triển khai chiến lược. Kế hoạch tác nghiệp bao gồm: Kế hoạch xây dựng 1 lần sử dụng 1 lần: gồm các kế hoạch SXKD năm, chương trình, dự án ngân quỹ. Đây là các kế hoạch có tính linh hoạt cao. + Kế hoạch SXKD năm: Là các kế hoạch được lập ra hàng năm nhằm xác định các mục tiêu kế hoạch cho hoạt động SXKD của tổ chức trong từng năm và phương thức để thực hiện các mục tiêu đó. Nội dung của kế hoạch SXKD năm được thể hiện đầy đủ trong mục 1.2 ở phần sau. + Chương trình, dự án, ngân quỹ: Là các kế hoạch được xây dựng 1 lần sử dụng 1 lần nhằm đảm bảo các mục đích, chính sách, các điều kiện nguồn lực cho hoạt động của tổ chức. Kế hoạch xây dựng 1 lần sử dụng nhiều lần: hướng vào nhữn hoạt động được đánh giá có khả năng hoặc chắc chắn được lập lại trong tương lai. Gồm các chính sách, thủ tục, quy tắc. Các kế hoạch này đảm bảo tính thống nhất trong hoạt động của tổ chức, giảm gánh nặng và tiết kiệm thời gian, công sức cho nhà quản lý để họ có thể tập trung vào các kế hoạch khác. Tóm lại, việc phân chia các kế hoạch theo các cách tiếp cận chỉ mang tính tương đối. Trên thực tế, việc phân chia này rất khó do các loại kế hoạch có quan hệ mật thiết với nhau. Một loại kế hoạch theo nhiều tiêu thức khác nhau có thể thuộc nhiều loại kế hoạch khác nhau rất khó phân biệt. 1.2. Kế hoạch sản xuất kinh doanh năm của doanh nghiệp 1.2.1.Vị trí của kế hoạch sản xuất kinh doanh năm trong hệ thống kế hoạch ca doanh nghiệp Bất kỳ một tổ chức nào đều có những mục tiêu nhất định. Đó có thể là các mục tiêu dài hạn, mục hạn hoặc là các mục tiêu hàng năm. Các mục tiêu này được sắp xếp theo những thứ bậc nhất định và được thể hiện qua sơ đồ sau: Mục tiêu chiến lược (Mục tiêu dài hạn) Mục tiêu trung hạn Mục tiêu hàng năm Bộ phận I Bộ phận II Bộ phận III ( Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược) Sơ đồ 3: Hệ thống thứ bậc các mục tiêu Từ các mục tiêu tổ chức sẽ đề ra các loại kế hoạch tương ứng. Mục tiêu chiến lược là cơ sở để lập các kế hoạch chiến lược, mục tiêu năm cũng là căn cứ để đề ra các kế hoạch sản xuất kinh doanh năm. Kế hoạch sản xuất kinh doanh năm là loại kế hoạch ngắn hạn nằm trong hệ thống kế hoạch của tổ chức. Kế hoạch sản xuất kinh doanh năm là kế hoạch cụ thể hóa của chiến lược phát triển của doanh nghiệp. Các kế hoạch dài hạn đưa ra đường lối, định hướng phát triển cho tổ chức. Các kế hoạch này cũng đưa ra các mục tiêu dài hạn trong tương lai của tổ chức. Tuy nhiên, các kế hoạch dài hạn thường mang tính tổng thể, vì vậy đòi hỏi lập các kế hoạch chi tiết hơn nhằm cụ thể hóa các mục tiêu tổng thể thành các mục tiêu cụ thể hơn. Kế hoạch sản xuất kinh doanh năm là công cụ để kiểm soát quá trình thực hiện chiến lược trong từng năm. Đây là điều kiện cần thiết và là cơ sở để xây dựng thứ tự ưu tiên trong quá trình triển khai thực hiện chiến lược và cũng là căn cứ xác đáng chứng minh tính đúng đắn của các hoạt động và là tiêu chuẩn để đánh giá hiệu quả của thời kỳ chiến lược. Nếu không có các kế hoạch sản xuất kinh doanh năm tốt thì khó có thể thực hiện được các mục tiêu trong các kế hoạch dài hạn của tổ chức cho dù đó là các kế hoạch tốt. Kế hoạch sản xuất kinh doanh năm cũng là cơ sở để lập các kế hoạch ngắn hạn hơn cũng như các kế hoạch phụ trợ. Các kế hoạch của các bộ phận: kế hoạch nghiên cứu và phát triển, kế hoạch marketing, kế hoạch sản xuất, kế hoạch nhân lực…. đều dựa trên kế hoạch sản xuất kinh doanh năm để đề ra các mục tiêu và giải pháp cụ thể trong từng bộ phận. Các kế hoạch tuần, tháng, quý đều phải dựa trên các mục tiêu của kế hoạch sản xuất kinh doanh năm. Đó là các bản kế hoạch chi tiết thực hiện các mục tiêu cụ thể trong hệ thống các mục tiêu của kế hoạch SXKD năm trong từng giai đoạn ngắn hơn. Mặt khác, môi trường bên trong và bên ngoài đặc biệt là môi trường bên ngoài luôn luôn biến động đòi hỏi các tổ chức phải có những kế hoạch có khả năng thích ứng được với sự biến động đó. Đặc biệt với các tổ chức sản xuất kinh doanh thì kế hoạch SXKD năm hết sức quan trọng. Nó đưa ra các mục tiêu sản xuất kinh doanh của tổ chức trong từng năm nhất định phù hợp với môi trường thay đổi có tính chất thường xuyên. Việc lập các kế hoạch SXKD năm giúp cho doanh nghiệp có thể điều chỉnh, thích ứng với sự thay đổi của môi trường. Các yếu tố bên trong như công nghệ, máy móc, thiết bị… của doanh nghiệp không phải là các yếu tố bất biến và các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài như thị trường, đối thủ cạnh tranh, các chính sách của nhà nước thường xuyên thay đổi nên các kế hoạch dài hạn không thể thích ứng với sự biến đổi thường xuyên này. Các kế hoạch SXKD năm được lập ra trong từng năm với sự điều chỉnh phù hợp với môi trường giúp cho tổ chức thực hiện được các chiến lược. Bên cạnh đây, nếu các chiến lược không còn phù hợp với sự biến đổi quá lớn của môi trường thì kế hoạch SXKD năm sẽ giúp tổ chức điều chỉnh các mục tiêu dài hạn cho phù hợp. Thậm chí có thể thay đổi các chiến lược khi cần thiết 1.2.2.Nội dung của kế hoạch sản xuất kinh doanh năm Một bản kế hoạch sản xuất kinh doanh năm thường bao gồm các nội dung sau: Nội dung các mục tiêu công việc Đó là mục tiêu các công việc của các phòng ban trong tổ chức cần làm trong năm. Các mục tiêu này gồm có mục tiêu về nhân lực, mục tiêu về Marketing, mục tiêu về tài chính, về sản xuất… Các mục tiêu được xác định cụ thể trong bản kế hoạch SXKD năm để từ đó các phòng ban trong tổ chức hướng vào thực hiện và cũng là cơ sở để đánh giá kết quả thực hiện ở cuối năm kế hoạch. Các mục tiêu kế hoạch SXKD năm được thể hiện cụ thể qua sơ đồ sau ……. ……. ……. Chiến lược của doanh nghiệp -MT năm của tổ chức -Giải pháp cạnh tranh -Giải pháp hợp tác MT Mar MT TC MT NNL MT R&D MT SX MT CL MT ĐT GP,CC Mar GP,CC TC GP, CC NNL GP, CC R&D GP,CC SX GP,CC CL GP,CC ĐT (Nguồn: quản trị học) Sơ đồ 4: Các mục tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh năm Thời gian thực hiện Đây là khoảng thời gian cần thiết để từng mục tiêu kế hoạch có thể thực hiện được. Thời gian thực hiện các mục tiêu được xác định căn cứ vào việc nghiên cứu và dự báo các nguồn lực và môi trường của tổ chức. Thời gian thực hiện các mục tiêu công việc được xác định cụ thể trong các bản kế hoạch sản xuất kinh doanh năm. Mức độ quan trọng của các công việc ( để giúp cho các bộ phận có thể đặt trọng tâm vào công tác nào và đánh giá công việc cuối năm). Mức độ quan trọng của các công việc được phân tích và đánh giá để từ đó làm căn cứ xác định và sắp xếp thứ tự ưu tiên các mục tiêu công việc. Qua đó, tổ chức có thể sắp xếp các nguồn lực và đặt trong tâm vào việc thực hiện theo thứ tự từ các công việc có mức độ quan trọng nhất đến các công việc ít quan trọng hơn. Mức độ quan trọng của các công việc được xác định phụ thuộc vào định hướng và các mục tiêu chiến lược của tổ chức. Các công cụ thực hiện kế hoạch SXKD Các công cụ thực hiện kế hoạch SXKD năm gồm quy trình, phương pháp, hệ thống thông tin, ngân sách… cho việc thực hiện các mục tiêu kế hoạch.Các công cụ này cần được xác định cụ thể bởi nó quyết định đến chất lượng và khả năng thực hiện của kế hoạch Các giải pháp thực hiện kế hoạch Đó là các cách thức để thực hiện kế hoạch. Một kế hoạch đề ra cần có những giải pháp để thực hiện các mục tiêu cụ thể của kế hoạch. Đó có thể là các giải cụ thể cho từng chức năng trong tổ chức thực hiện (giải pháp Marketing, giải pháp về nguồn nhân lực, giải pháp về tài chính…). Các giải pháp là một nội dung quan trọng quyết định khả năng thực hiện kế hoạch. 1.2.3. Yêu cầu đối với kế hoạch sản xuất kinh doanh năm của doanh nghiệp Lập kế hoạch sản xuất kinh doanh năm là một công việc khó khăn và cần thiết trong mọi tổ chức. Quá trình lập kế hoạch chịu ảnh hưởng bởi nhiều nhân tố. Do đó, các kế hoạch sản xuất kinh doanh năm cũng cần tuân theo các yêu cầu nhất định. 1.2.3.1. Kế hoạch sản xuất kinh doanh năm cần phù hợp với yêu cầucủa thị trường Thị trường là một nhân tố rất quan trọng. Việc sản xuất cái gì và sản xuất cho ai là hai câu hỏi lớn trong quá trình tồn tại của tổ chức. Việc lập kế hoạch cho việc sản xuất để cung ứng sản phẩm trên thị trường phải thật kỹ lưỡng và chính xác. Vì vậy, kế hoạch sản xuất kinh doanh năm cần đưa ra các mục tiêu và giải pháp cụ thể phù hợp với yêu cầu của thị trường. Mặt khác, thị trường luôn biến động nên bản kế hoạch sản xuất kinh doanh năm phải có khả năng thích ứng với sự biến động đó. 1.2.3.2. Tính linh hoạt thích ứng được với sự bất ổn của môi trường Môi trường là một trong những yếu tố có tác động, ảnh hưởng lớn đến một tổ chức. Trong một môi trường mà độ bất ổn càng cao thì sự chênh lệch giữa kế hoạch và thực tế càng lớn. Do vậy, kế hoạch SXKD năm phải có tính linh hoạt, có khả năng thay đổi thích ứng với điều kiện mới. Độ linh hoạt của kế hoạch là một căn cứ để đánh giá hiệu quả của một bản kế hoạch. 1.2.3.3. Phù hợp với chiến lược của tổ chức Chiến lược của tổ chức là cơ sở, là căn cứ để lập các kế hoạch SXKD năm. Do vậy, kế hoạch SXKD năm phải phù hợp với các mục tiêu chiến lược của tổ chức. Lập kế hoạch SXKD năm suy cho cùng là nhằm cụ thể hóa các mục tiêu chiến lược, chiến lược là kế hoạch cấp cao nhất định hướng mục tiêu cho các kế hoạch cấp thấp hơn. Do vậy, kế hoạch SXKD năm phải phù hợp với chiến lược của tổ chức để đảm bảo được tính hệ thống trong hệ thống kế hoạch của tổ chức. Tính phù hợp là một yêu cầu rất quan trọng đảm bảo sự hài hòa các mục tiêu của tổ chức. 1.2.3.4. Đảm bảo sự phù hợp với các nguồn lực của tổ chức Trước khi lập một bản kế hoạch bao giờ người lập kế hoạch cũng phải xem xét các nguồn lực hiện có của tổ chức. Nguồn lực ở đây có thể là nguồn vốn, nhân công, trang thiết bị, máy móc… Các nhân tố này có ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình thực hiện kế hoạch, đến tính khả thi của kế hoạch. Một bản kế hoạch sản xuất kinh doanh tốt là một kế hoạch phối hợp phát huy và sử dụng hiệu quả các nguồn lực của tổ chức 1.3. Năng lực lập kế hoạch SXKD năm của doanh nghiệp 1.3.1. Khái niệm về năng lực lập kế hoạch Năng lực lập kế hoạch sản xuất kinh doanh năm là khả năng của doanh nghiệp xác định được kế hoạch năm phù hợp với điều kiện môi trường bên ngoài, bên trong của doanh nghiệp và tương thích với chiến lược của doanh nghiệp. 1.3.2. Những yếu tố quyết định năng lực lập kế hoạch sản xuất kinh doanh năm của tổ chức 1.3.2.1. Cam kết của lãnh đạo tổ chức đối với công tác lập kế hoạch Trong công tác lập kế hoạch cam kết của lãnh đạo tổ chức là rất quan trọng. Nó tạo điều kiện cho công tác lập kế hoạch diễn ra thuận lợi. Cam kết là điều mà lãnh đạo tổ chức đưa ra và khẳng định những gì mình sẽ làm trong tương lai. Cam kết của lãnh đạo có thể về tiền lương, môi trường làm việc, chế độ khen thưởng và kỉ luật… Một cam kết tốt của lãnh đạo sẽ tạo động lực làm việc cho nhân viên. Với công tác lập kế hoạch khi cam kết có tác động tốt tới đội ngũ lập kế hoạch họ sẽ có động lực làm việc cao hơn, từ đó các chỉ tiêu kế hoạch sẽ sát với thực tế hơn hay nói cách khác kế hoạch sẽ có hiệu quả hơn. Tuy nhiên, lãnh đạo đưa ra cam kết là rất quan trọng nhưng việc đảm bảo các cam kết đó được thực hiện mới là điều quyết định. Nếu chỉ đưa ra mà không thực hiện sẽ làm giảm lòng tin của đội ngũ lập kế hoạch vào lãnh đạo. Điều này sẽ gây ra những ảnh hưởng vô cùng bất lợi không những cho công tác lập kế hoạch mà còn cho cả tổ chức. 1.3.2.2. Kế hoạch lập kế hoạch của tổ chức Lập kế hoạch suy cho cùng cũng là một hoạt động của quản lý, nó cũng tuân theo các chức năng của quản lý. Do vậy, công tác lập kế hoạch trong mỗi tổ chức cũng cần có các kế hoạch lập kế hoạch nhất định. Kế hoạch SXKD cũng cần tuân theo điều đó. Các kế hoạch lập kế hoạch cần xác định cụ thể các nội dung kế hoạch cũng như thời gian thực hiện việc lập kế hoạch. Việc có kế hoạch lập kế hoạch là hết sức cần thiết đối với các tổ chức. Khi công tác lập kế hoạch có các kế hoạch sẽ đảm bảo cho hoạt động lập kế hoạch đi đúng hướng, đạt kết quả cao hơn, đồng thời cũng tạo thuận lợi cho việc thực hiện và kiểm tra công tác lập kế hoạch của tổ chức. Vì vậy, có kế hoạch lập kế hoạch của tổ chức ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của công tác lập kế hoạch. Các kế hoạch lập kế hoạch SXKD năm của tổ chức có thể là kế hoạch sử dụng nhiều lần hoặc 1 lần. Cách thức để xây dựng kế hoạch lập kế hoạch cũng tương tự như cách thức lập các kế hoạch khác của tổ chức. 1.3.2.3. Bộ máy lập kế hoạch Việc lập kế hoạch nói chung và lập kế hoạch sản xuất kinh doanh năm nói riêng chịu ảnh hưởng rất lớn của bộ máy lập kế hoạch. Ta có thể xét đến 2 yếu tố trong bộ máy lập kế hoạch: Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức của bộ máy lập kế hoạch có ảnh hưởng rất lớn đến năng lực lập kế hoạch của doanh nghiệp. Một bộ máy có tổ chức tốt, phân công hợp lý sẽ giúp nâng cao năng lực lập kế hoạch của doanh nghiệp. Việc phân công đúng người, đúng việc tạo điều kiện phát huy hết năng lực của các cán bộ làm công tác lập kế hoạch. Nguồn nhân lực: Nếu bộ máy lập kế hoạch được tổ chức tốt nhưng nguồn nhân lực lại yếu kém, thiếu trình độ thì khó có thể có được bản kế hoạch tốt. Do vậy, nguồn nhân lực cũng là một yếu tố quan trọng có ảnh hưởng quyết định đến năng lực lập kế hoạch của doanh nghiệp. Hay nói cách khác nguồn nhân lực ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng các kế hoạch được lập ra trong tổ chức. Tóm lại, cơ cấu tổ chức và nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng quyết định năng lực lập kế hoạch của doanh nghiệp. Doanh nghiệp muốn năng cao năng lực lập kế hoạch cần tổ chức, sắp xếp và phân công công việc hợp lý, năng cao trình độ chuyên môn của đội ngũ cán bộ lập kế hoạch. 1.3.2.4. Các công cụ lập kế hoạch SXKD năm của doanh nghiệp 1.3.2.4.1. Quá trình lập kế hoạch sản xuất kinh doanh năm Lập kế hoạch sản xuất kinh doanh năm nằm trong hệ thống kế hoạch của doanh nghiệp. Thông thường lập kế hoạch trải qua 6 bước diễn ra theo mô hình: Khẳng định kế hoạch bậc cao hơn Nghiên cứu và dự báo Xác định mục tiêu ưu tiên cho từng giai đoạn phát triển Xây dựng các phương án kế hoạch Đánh giá, lựa chọn các phương án kế hoạch tối ưu Quyết định ph._.ương án kế hoạch và thể chế hóa quyết định ( Nguồn: Giáo trình khoa học quản lý) Sơ đồ 5: Quá trình lập kế hoạch SXKD năm a.Khẳng định kế hoạch bậc cao hơn Khẳng định kế hoạch bậc cao hơn( chiến lược) để đảm bảo tính thống nhất của hệ thống kế hoạch làm cho các kế hoạch SXKD năm luôn hướng vào việc thực hiện mục tiêu của chiến lược, làm cho tất cả hệ thống kế hoạch luôn hướng vào mục tiêu chung của tổ chức. b. Nghiên cứu và dự báo Nghiên cứu và dự báo những yếu tố thuộc về môi trường của tổ chức cũng như các yếu tổ thuộc tổ chức sẽ giúp cho tổ chức dự báo được đâu là thời cơ, đâu là đe dọa đối với tổ chức. Việc nghiên cứu và dự báo cũng giúp tổ chức xác định được đâu là điểm mạnh, đâu là điểm yếu của tổ chức mình. Tuy nhiên, để nhận biết chính xác điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức những phân tích này phải được đối chiếu, so sánh với các yếu tố của môi trường và đặc biệt là với đối thủ cạnh tranh. Hơn nữa nó còn chỉ ra được khả năng huy động của tổ chức để hướng tới các mục tiêu c. Xây dựng các mục tiêu ưu tiên cho từng giai đoạn Trên cơ sở nghiên cứu và dự báo về tổ chức người lập kế hoạch xây dựng nên các mục tiêu. Mục tiêu là những công việc, nhiệm vụ, hành động mà tổ chức cần đạt được. Đặt ra mục tiêu giúp tổ chức tận dụng được cơ hội và hạn chế những thách thức đối với tổ chức. Tuy nhiên, việc xây dựng các mục tiêu cần phải xác định rõ thời gian thực hiện chúng. Mục tiêu lập nên có thể là mục tiêu định tính và cũng có thể là mục tiêu định lượng. Tuy nhiên trong quá trình thiết lập mục tiêu nhà quản lý cần phải sắp xếp các mục tiêu theo thứ tự ưu tiên nhất định trong từng giai đoạn nhất định. Việc sắp xếp các mục tiêu giúp việc phân bổ các nguồn lực trong tổ chức một cách hợp lý. Thông thường những mục tiêu chiến lược là những mục tiêu hàng đầu vì nó liên quan trực tiếp đến sự tồn tại và phát triển của tổ chức. Trong quá trình thiết lập các mục tiêu phải luôn lưu ý đến tính rõ ràng của mục tiêu, mục tiêu không nên xa rời thực tiễn đồng thời cũng cần xác định rõ trách nhiệm và thời hạn thực hiện các mục tiêu. d. Xây dựng các phương án kế hoạch Xây dựng các phương án kế hoạch chính là đưa ra các cách thức để thực hiện mục tiêu. Trong mỗi phương án phải xác định hai yếu tố cơ bản: các giải pháp để thực hiện kế hoạch và các công cụ để thực hiện kế hoạch. Các giải pháp và công cụ phải bám sát mục tiêu, phải hợp lý và hiện thực, phải mang tính hệ thống và phải được sử dụng tổng hợp. Việc xây dựng các phương án chủ yếu dựa trên ba cơ sở sau: + Dựa vào các mô hình mang tính lý thuyết + Dựa vào kinh nghiệm của các tổ chức khác và bản thân tổ chức + Dựa vào những kiến nghị của các chuyên gia và các đề xuất của tập thể e. Đánh giá, lựa chọn các phương án kế hoạch Trong bước này nhà quản lý đưa ra những tiêu chuẩn để đánh giá các phương án. Các tiêu chuẩn này nên được định lượng nhằm tạo ra sự dễ dàng trong đánh giá các phương án. Tuy nhiên, các tiêu chuẩn phải phù hợp với mục tiêu, dựa vào các mục tiêu đã đề ra và tiền đề đã xác định trước. Việc đánh giá phải được tiến hành một cách chi tiết và kỹ lưỡng nhằm đưa ra sự so sánh chính xác giữa các phương án đã đề ra. Đánh giá 1 kế hoạch dựa trên các tiêu chí sau: tính thực hiện, tính hiệu quả, tính tương thích, tính thích nghi và tính hệ thống e. Quyết định phương án kế hoạch và thể chế hóa quyết định Năm bước trên được thực hiện bởi các chuyên gia lập kế hoạch trong tổ chức còn bước 6 được thực hiện bởi người có thẩm quyền quyết định. Trong bước này thực hiện 2 công việc cơ bản: + Thẩm định lại tính hợp lý trong quá trình lập kế hoạch nếu kết luận rằng phương án được lựa chọn là tối ưu thì phương án sẽ được quyết định. + Thể chế hóa quyết định bằng một văn bản Tóm lại, trên đây là sáu bước chính trong quá trình lập kế hoạch. Sáu bước này có quan hệ chặt chẽ với nhau bước trước là tiền đề của bước sau. Trong thực tiễn các bước trên lồng vào nhau rất khó tách biệt. f. Các phương pháp và công cụ phân tích và lập kế hoạch năm Trong thực tế có rất nhiều phương pháp lập phân tích và lập kế hoạch năm. Tuy nhiên trong bài chuyên đề này tối chỉ đi sâu vào một số phương pháp và công cụ phân tích và lập kế hoạch SXKD năm được sử dụng rộng rãi nhất trong các tổ chức hiện nay. 1.3.4.2.1.Các phương pháp lập kế hoạch SXKD năm a.Ma trận dánh giá các yếu tố môi trường(EFE) Ma trận này cho phép các nhà lập kế hoạch tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh. Có năm bước trong việc phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài. Lập danh mục các yếu tố bên ngoài có vai trò quyết định đối với sự thành công của tổ chức Phân loại tầm quan trọng từ 0.0 đến 1.0 cho mỗi yếu tố. Tuy nhiên phải đảm bảo tổng các mức phan loại bằng 1.0. Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để thấy cách thức mà các kế hoạch của tổ chức phản ứng với các yếu tố này. Mức độ phản ứng tăng dần từ 1 đến 4. Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến để xác định tổng só điểm quan trọng cho tổ chức Yếu tố bên ngoài chủ yếu Mức quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng 1.Chính sách bảo vệ sản xuất của chính phủ 0.2 4 0.8 2.Gia nhập WTO 0.15 2 0.3 3.Thị trường sản phẩm đang phát triển 0.4 2 0.8 4.Chiến lược mở rộng thị phần của đối thủ 0.05 2 0.1 5.Vị trí địa lý 0.15 2 0.3 6.Sự phát triển khoa học kỹ thuật trên thế giới 0.1 2 0.2 7.Nền kinh tế, chính trị ổn định và phát triển 0.05 3 0.15 8.Lãi suất thị trường 0.1 2 0.2 9.Nguồn nguyên liệu khan hiếm cãn dần 0.05 1 0.05 10.Quan hệ đối ngoại đầu tư mở rộng 0.05 1 0.05 Tổng cộng 1.0 3.15 (Nguồn: Chiến lược và chính sách kinh doanh) Bảng 1 : Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường b. Mô hình năm lực lượng của M. Porter Tính cạnh tranh khốc liệt giữa các đôi thủ Mối đe dọa từ các đối thủ tiềm năng Khả năng thương lượng của khách hàng Khả năng thương lượng của nhà cung cấp Mối đe dọa từ những sản phẩm và dịch vụ thay thế Theo mô hình này, lập kế hoạch thông qua việc xem xét về khả năng cạnh tranh của một tổ chức trong môi trường hoạt động của nó thông qua việc đánh giá năm lực lượng của môi trường. Từ đó giúp tổ chức so sánh và đánh giá được khả năng của mình so với các lực lượng của môi trường. Mô hình này thường được sử dụng trong việc nghiên cứu và dự báo của tổ chức. (Nguồn: Giáo trình Khoa học quản lý- tập I) Mô hình 1: Mô hình năm lực lượng của M.Porter c. Mô hình điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức ( SWOT) Mô hình này dùng để đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức thông qua việc đánh giá tổng thể tổ chức về nhân lực, tài chính… thông qua việc đánh giá, so sánh với mặt bằng chung trong ngành mà mô hình này đưa ra các cơ hội cũng như những thử thách. Qua đó, tổ chức sẽ đưa ra các biện pháp nhằm nắm bắt cơ hội đồng thời sẵn sang đối phó với những mối đe dọa có thể xảy ra. Việc lập ra mô hình SWOT giúp cho tổ chức có được những kế hoạch, những giải pháp tốt. Cơ hội Thách thức O1……………………………………Oh T1………………………………………Tk Điểm mạnh Điểm Yếu S1 Sn W1 Wm S1O1 ................................S1Oh SnO1 ………………….. SnOh S1T1 ……………………..S1Tk SnT1 ……………………………….. SnTk W1O1 ………………… W1Oh WmO1 ………………..WmOh W1T1 ……………………………..W1Tk WmT1 ……………………………WmTk (Nguồn: Giáo trình Khoa học quản lý tập I) Mô hình 2 : Ma trận SWOT d. Phương pháp cân đối đồng bộ và điều hòa kế hoạch Phương pháp này đòi hỏi kế hoạch phải đảm bảo tính đồng bộ, cân đối nghĩa là phải cân đối về mục tiêu và khả năng thực hiện kế hoạch. Để thực hiện kế hoạch phải phối hợp đồng bộ của nhiều khả năng: nguồn nhân lực, vốn, trang thiết bị, các mối quan hệ trong và ngoài tổ chức. Theo phương pháp này trước hết cần xác định mục tiêu của tổ chức mong muốn đạt được. Từ đó xác định các khả năng của tổ chức. Qua đó so sánh mục tiêu và khả năng thực hiện để có sự điều chỉnh phù hợp tránh đưa ra mục tiêu quá cao hoặc quá thấp. e. Phương pháp tỷ lệ Phương pháp này cho phép tính toán các chỉ tiêu kế hoạch dựa trên số liệu thực hiện của chỉ tiêu đó trong bản kế hoạch trước. Chỉ tiêu kế hoạch kỳ này khác so với chỉ tiêu đó trong kế hoạch kỳ trước một tỷ lệ được các nhà lập kế hoạch tính toán cụ thể. Phương pháp này rất đơn giản và dễ sử dụng, cho kết quả nhanh chóng. Tuy nhiên, phương pháp này cũng có nhược điểm là có độ chính xác không cao và chỉ thường được sử dụng trong môi trường tương đối ổn định. f. Phương pháp phân tích các nhân tố động Đây là phương pháp truyền thống được sử dụng rộng rãi. Khi áp dụng phương pháp này đòi hỏi nhà lập kế hoạch phải có cách xem xét, phân tích về tổng thể nhiều vấn đề, có sự hiểu biết sâu sắc bản chất của đối tượng lập kế hoạch, các đặc điểm định lượng và định tính của nó. Biết đặt thực trạng của các yếu tố nội tại của doanh nghiệp trong bối cảnh kinh tế của các yếu tố ngoại lai. Quy trình tính toán các chỉ tiêu theo phương pháp này như sau: Bước 1: Lựa chọn các biện pháp tác động và các nhân tố dự định khai thác. Cần tập hợp và tính toán các số liệu: - Giá trị chỉ tiêu đã đạt được trong kỳ báo cáo - Thống số lượng các nhân tố ảnh hưởng tới chỉ tiêu - Đề xuất các biện pháp tác động vào từng nhân tố lựa chọn trong kỳ kế hoạch Bước 2: Xác định mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố riêng biệt đối với chỉ tiêu kế hoạch cần tính toán. Bước 3: Xác định mức độ ảnh hưởng tổng thể của tất cả các nhân tố đối với chỉ tiêu kế hoạch. Phương pháp này thường dung để định hướng các kế hoạch tổng thể. g. Phương pháp dựa vào kết quả Lập kế hoạch dựa vào kết quả là phương pháp dựa trên các kết quả mong đợi để xây dựng các mục tiêu và các phương án hoạt động nhằm đạt được các kết quả đó trong tương lai. Phương pháp này buộc người lập kế hoạch nghĩ tới giải pháp nhằm đạt được kế hoạch đã định. Nó cũng giúp nâng cao trách nhiệm của đối tượng tham gia thực hiện kế hoạch, tạo ra sự thống nhất trong hệ thống kế hoạch thông qua thực hiện các mục tiêu, chỉ tiêu kế hoạch. Đồng thời đảm bảo tính hiệu quả của kế hoạch , tính chính xác, trung thực và chặt chẽ giữa lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch. Bên cạnh đó, phương pháp này cũng tạo ra sự gắn kết giữa kế hoạch và ngân sách. Điều này rất quan trọng, bảo đảm cho kế hoạch có hiệu quả cao. Việc sử dụng các mô hinh kế hoạch cho phép tổ chức, phân tích các lựa chọn quyết định khác nhau tiện lợi, nhanh chóng hơn và cho kết quả là bản kế hoạch chính xác hơn. Các mô hình đã chứng tỏ là công cụ hữu hiệu phân tích các tình huống giả định, phân tích độ nhạy cảm với các biến đổi môi trường, mô phỏng các kịch bản tốt- xấu, tối ưu và chuẩn bị báo cáo. Việc sử dụng mô hình lập kế hoạch một cách linh hoạt và đúng đắn sẽ góp phần không nhỏ vào sự phát triển của tổ chức nói chung. 1.3.2.4.3. Hệ thống thông tin Hệ thống thông tin trong tổ chức có ảnh hưởng rất lớn đến năng lực lập kế hoạch của tổ chức. Hệ thống thông tin trong tổ chức cung cấp các thông tin về đơn đặt hàng, nhu cầu về chất lượng sản phẩm, các sự cố, thông tin về kế hoạch sản xuất, thông tin về vật tư… Những thông tin này giúp cho bộ phận lập kế hoạch nghiên cứu, dự báo và chúng được sử dụng để lập các bản kế hoạch sản xuất kinh doanh. Hệ thống thông tin tốt sẽ giúp cho việc đánh giá môi trường bên ngoài cũng như các nguồn lực của tổ chức có kết quả cao hơn. Đồng thời, nó còn giúp làm tăng sự phối hợp giữa các phòng ban trong tổ chức có hiệu quả cao hơn. Nhất là trong điều kiện thông tin liên lạc như ngày nay thì yêu cầu về thông tin là hết sức quan trọng. Thông tin không những đủ mà còn phải được cập nhật thường xuyên, nhanh chóng và chính xác. Do vậy, việc nắm được thông tin là điều kiện vô cùng quan trọng đối với sự phát triển của tổ chức. Nếu kế hoạch sản xuất kinh doanh là điều kiện cơ sở để tổ chức thực hiện các mục tiêu thì thông tin là cơ sở để tổ chức lập các kế hoạch sản xuất kinh doanh năm. 1.3.2.4.4.Ngân sách cho công tác lập kế hoạch Ngân sách là một biểu mẫu về các nguồn lực của tổ chức được phân bổ cho những hoạt động đã định trong một khoảng thời gian đã cho. Ngân sách là thành tố quan trọng nhất của chương trình và dự án và là công cụ quan trọng để kiểm soát hiệu quả hoạt động của công việc. Ngân sách cho công tác lập kế hoạch và lập kế hoạch SXKD năm nói riêng có thể là tiền, máy móc, thiết bị hay đội ngũ lập kế hoạch… Lập kế hoạch cũng giống như thực hiện bất kỳ một công việc nào cần có ngân sách. Ngân sách chính là một bản kế hoạch bằng số. Sau khi được lập xong nó trở thành một công cụ để lập kế hoạch cung vì nó định ra hướng phải tuân theo những hoạt động quan trọng và nguồn lực được cấp phát. Công tác lập kế hoạch SXKD năm chịu ảnh hưởng rất nhiều bởi ngân sách do tất cả các mục tiêu kế hoạch cũng như hoạt động lập kế hoạch đều phải tuân theo những giới hạn về ngân sách. Nếu các mục tiêu kế hoạch vượt quá khả năng của ngân sách thì các kế hoạch đó khó có thể thực hiện tốt được do không có đủ nguồn lực để thực hiện. Ngược lại sẽ gây lãng phí ngân sách. 1.3.2.5. Tạo động lực cho đội ngũ lập kế hoạch Động lực là những gì làm cho chủ thể của hành động mong muốn thực hiện hành động. Đó có thể là động lực về vật chất hoặc phi vật chất. Hoạt động lập kế hoạch cũng giống như bất kỳ một hoạt động nào khác nếu muốn thực hiện tốt cần tạo ra động lực cho chủ thế thực hiện hoạt động đó. Trong công tác lập kế hoạch con người là yếu tố quan trọng nhất quyết định chất lượng bản kế hoạch. Do đó, tổ chức cần có các chính sách khuyến khích tạo động lực cho đội ngũ lập kế hoạch. Tổ chức nên có các chính sách khen thưởng xử phạt công bằng, tạo bầu không khí làm việc cho nhân viên, cung cấp đầy đủ các phương tiện phục vụ cho công việc của nhân viên…Mặt khác, khi đội ngũ lập kế hoạch có động lực làm việc sẽ kích thích họ làm việc có hiệu suất cao hơn, cũng như có mong muốn gắn bó lâu dài với tổ chức. Điều này rất quan trọng không chỉ với công tác lập kế hoạch mà còn ảnh hưởng rất lớn đến sự phát triển của tổ chức. 1.3.2.6. Năng lực tổ chức thực thi kế hoạch của tổ chức Ta có thể hiểu năng lực tổ chức thực thi của một tổ chức là năng lực, là khả năng của tổ chức trong việc thực hiện các mục tiêu kế hoạch. Nội dung của kế hoạch sản xuất kinh doanh năm là yếu tố, là điều kiện ban đầu đã đánh giá bản kế hoạch đó có tốt hay không thì năng lực tổ chức thực thi hay năng lực thực hiện kế hoạch lại là điều quan trọng để đánh giá kế hoạch đó có đem lại hiệu quả hay không. Kế hoạch của tổ chức có đạt được mục tiêu hay không phụ thuộc rất lớn vào năng lực tổ chức thực thi của tổ chức đó. Nói một cách đơn giản nếu coi kế hoạch là công cụ thực hiện mục tiêu thì năng lực tổ chức thực thi là người sử dụng các công cụ đó. Nếu công cụ tốt nhưng không biết cách sử dụng hiệu quả thì cũng không phát huy được tác dụng của công cụ. Ngược lại nếu người sử dụng có khả năng nhưng lại thiếu công cụ thì cũng khó có thể phát huy hết khả năng của mình. Do vậy, giữa lập kế hoạch và thực thi kế hoạch có mối quan hệ tương hỗ. Năng lực tổ chức thực thi các kế hoạch chính là cơ sở để đánh giá các kế hoạch đó có sát với thực tế hay không. Thực tế ở đây không phải chi là các yếu tố tác động bên ngoài mà còn là các nguồn lực bên trong của tổ chức. Năng lực tổ chức thực thi tốt sẽ góp phần nâng cao năng lực lập kế hoạch của tổ chức. 1.3.2.7. Kiểm soát hoạt động lập kế hoạch SXKD năm Một trong những mối quan tâm lớn nhất khi lập các kế hoạch cho tổ chức là làm sao đảm bảo thực hiện được các mục tiêu kế hoạch đã định, điều này đòi hỏi phải kiểm soát thường xuyên quá trình thực hiện chiến kế hoạch. Điểm mấu chốt ở đây là phải kiểm soát được các kết quả qua đó kiểm soát quá trình thực hiện kế hoạch. Quá trình kiểm soát kế hoạch SXKD năm tương tự như quá trình kiểm soát chiến lược. Ta có thể hình dung một cách rõ nét về quá trình kiểm soát thông qua tam giác kiểm soát sau: Mục tiêu Phương tiện Kết quả (Nguồn: Giáo trình quản trị chiến lược) Sơ đồ 6: Tam giác kiểm soát kế hoạch SXKD năm Việc kiểm soát kế hoạch SXKD tuân theo quy trình sau: Thiết lập các tiêu chuẩn: tiêu chuẩn là cơ sở để đo lường kết quả có thể được diễn tả bằng các chỉ tiêu định lượng như doanh thu, chi phí, lợi nhuận… Đo lường thành quả: có thể và nên hình dung ra thành quả từ trước khi nó được thực hiện để so sánh với tiêu chuẩn từ đó có biện pháp sửa chữa kịp thời. Việc đo lường chỉ dễ dàng nếu các tiêu chuẩn được xác định đúng đắn và thành quả của nhân viên được xác định chính xác. Sửa chữa sai: Có thể sửa chữa lại kế hoạch, phân công thêm nhân viên khi kế hoạch có sai xót. CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC LẬP KẾ HOẠCH SẢN XUẤT KINH DOANH NĂM TẠI CÔNG TY TRUYỀN DẪN VIETTEL 2.1.Khái quát chung về Công ty Truyền dẫn 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển 2.1.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Tổng Công ty Viễn thông Quân đội VIETTEL Tổng Công ty Viễn thông quân đội ( VIETTEL ) là một doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc Bộ Quốc phòng, được thành lập theo Nghị định số 58/HĐBT của Hội đồng Bộ trưởng ngày 06/01/1989 với tên gọi ban đầu là Tổng Công ty Điện tử thiết bị Thông tin. Trải qua gần hai mươi năm xây dựng, trưởng thành và phát triển, Tổng Công ty Điện tử thiết bị Thông tin đã nhiều lần thay đổi tên gọi. Đến ngày 06/04/2005 theo Quyết định số 45/QĐ- BQP của Bộ Quốc phòng đã quyết định đổi tên Công ty thành Tổng Công ty Viễn thông quân đội. 2.1.1.2. Quá trình ra đời và phát triển của Công ty Truyền dẫn VIETTEL Trên cơ sở công văn số 796/CP-NC ngày 31/08/2001 của Chính phủ đồng ý phương án “ Sử dụng phần nhàn rỗi của mạng Viễn thông quân đội làm dịch vụ”, chủ trương của Bộ Quốc phòng chuyển giao phần dung lượng nhàn rỗi đường trục quân sự Bắc- Nam thành tài sản cho Công ty Điện tử Viễn thông quân đội ( nay là Tổng Công ty Viễn thông quân đội) và giấy phép số 891/2001/GP-TCBĐ ngày 26/01/2001 của Tổng cục Bưu điện cho phép Viettel được thiết lập hệ thống mạng truyền dẫn nội hạt, đường dài trong nước để cung cấp dịch vụ thuê kênh. Ngày 18/12/2001 Giám đốc Công ty Điện tử Viễn thông quân đội đã ký quyết định 1251/QĐ-CTĐTVTQĐ thành lập Trung tâm Mạng Truyền dẫn. Ngày 04/07/2005 theo Quyết định số 3819/QĐ-TCTVTQĐ chuyển đổi Trung tâm mạng Truyền dẫn trở thành Công ty Truyền dẫn VIETTEL. Công ty Truyền dẫn là đơn vị sản xuất trực tiếp của Tổng Công ty Viễn thông quân đội hoạt động trên các lĩnh vực : Kinh doanh dịch vụ cho thuê kênh riêng trong nước và quốc tế, hội nghị truyền hình, truyền hình trực tiếp, tổ chức xây dựng và phát triển mạng truyền dẫn mới tại các tỉnh và thành phố trong cả nước, xây dựng đường trục 1B, giải quyết các thủ tục thuê kênh truyền dẫn cho các dịch vụ viễn thông của Công ty. Trụ sở chính: Địa chỉ : Số 18- Nguyễn Phong Sắc – Cầu Giấy – Hà Nội Điện thoại : (84)-042660064 Fax : (84)-042660063 Email : vietteltran@viettel.com.vn 2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn 2.1.2.1. Chức năng Tham mưu Để quản lý và điều hành tốt hoạt động kinh doanh thì bất kỳ công ty nào, hay cụ thể ở đây là Tổng Công ty Viễn thông quân đội phải xây dựng được chiến lược phát triển cho mình cũng như kế hoạch phát triển cho từng công ty, từng đơn vị thành viên. Nhưng đứng trên giác độ của nhà quản lý cao nhất thì Tổng Công ty không có đủ diều kiện và thông tin để cụ thể hóa kế hoạch cho từng đơn vị mà đòi hỏi các đơn vị phải dựa vào điều kiện, đặc điểm riêng của mình trên cơ sở nhiệm vụ chung của Tổng Công ty để đề xuất ra những kế hoạch phù hợp nhất với đơn vị mình, sau đó đề xuất và tham mưu cho cấp trên. Với Công ty Truyền dẫn thì chức năng tham mưu được hiểu là: Tham mưu cho Đảng ủy, Ban giám đốc về việc quy hoạch phát triển mạng, quản lý điều hành và đảm bảo quá trình hoạt động của hệ thống Mạng truyền dẫn. Quản lý, tổ chức thực hiện Trên cơ sở kế hoạch đã được duyệt, Công ty tổ chức thực hiện theo kế hoạch, cụ thể là: Quản lý, điều hành và tổ chức triển khai phát triển mạng, tổ chức thực hiện các hoạt động sản xuất kinh doanh thuộc lĩnh vực kinh doanh cho thuê kênh. Giám sát Để hoạt động sản xuất kinh doanh đạt kết quả cao nhất thì Công ty phải tổ chức giám sát, thực hiện kiểm tra và đôn đốc thực hiện các hoạt động sản xuất kinh doanh theo kế hoạch đã được duyệt. 2.1.2.2. Nhiệm vụ Bất kỳ một công ty nào, dù mục đích kinh doanh là lợi nhuận hay phi lợi nhuận thì đều phải đặt ra những nhiệm vụ cụ thể cho mình hoặc phải tuân theo những nhiệm vụ mà cấp trên giao. Công ty Truyền dẫn cũng vậy, trong quá trình hoạt động, Công ty phải thực hiện những nhiệm vụ sau: Quản lý toàn bộ thiết bị, tài sản của hệ thống mạng truyền dẫn đã được Bộ Quốc phòng chuyển giao cho Công ty và hệ thống mạng truyêng dẫn đến các Tỉnh, Thành phố do Công ty tự đầu tư. Thực hiện quy hoạch phát triển mạng Tổ chức kinh doanh có hiệu quả dịch vụ thuê kênh đường dài, nội hạt trong nước và thuê kênh quốc tế. Nghiên cứu ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật, từng bước cải tiến hoàn chỉnh và hiện đại hóa hạ tầng mạng truyền dẫn của Tổng Công ty Viễn thông quân đội, kể cả trang thiết bị kỹ thuật, các phương tiện truyền thông cung như khai thác nghiệp vụ. Tổ chức hạch toán kinh tế theo phân cấp quản lý của Tổng Công ty Xây dựng chiến lược và kế hoạch phát triển của Công ty theo từng thời kỳ 2.1.2.3. Quyền hạn - Được quyền chủ động về chỉ đạo khai thác hệ thống truyền dẫn phục vụ cho việc thuê kênh trên cơ sở thừa lệnh Ban giám đốc. - Được tự chủ quyết định về nguồn vốn, kinh phí nằm tron kế hoạch chi đã được Tổng Công ty phê duyệt. - Lập kế hoạch mua thiết bị, vật tư phục vụ cho việc phát triển mạng để Tổng Công ty tổng hợp cân đối vốn đầu tư và quyết định mua sắm. Chủ động đề xuất về việc điều chỉnh giá cước thuê kênh cho từng khách hàng cụ thể ở trong phạm vi quy định. - Căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh được giao, xác định cơ cấu lao động, sắp xếp lao động, điều động lao động theo yêu cầu nhiệm vụ. 2.1.3. Cơ cấu tổ chức Có thể mô tả Công ty qua sơ đồ cơ cấu tổ chức như sau: Giám đốc Phó giám đốc chính trị Phó giám đốc kỹ thuật P.KHHC P.TCLĐ P.TC P.KD P.KT P.ĐT Ban KTNB Ban QLDA ( Nguồn: Phòng Tổ chức lao động Công ty Truyền dẫn VIETTEL) Sơ đồ 7: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty Truyền dẫn VIETTEL Công ty đã áp dụng mô hình tổ chức theo bộ phận chức năng. Đây là một mô hình tương đối dễ hiểu và được áp dụng khả phổ biến trong các doanh nghiệp. Đây là mô hình mà Công ty tạo các bộ phận mà trong đó các cá nhân hoạt động trong cùng một lĩnh vực chức năng nhất định ví dụ như phòng tài chính là tập hợp các cá nhân cùng hoạt động trong lĩnh vực kế toán tài chính nhằm quản lý vốn và tài sản, hạch toán sản xuất kinh doanh…. Mô hình này đem lại cho Công ty nhiều thuận lợi là (1) Hiệu quả tác nghiệp cao.(2) Phát huy đầy đủ hơn những ưu thế của chuyên môn hóa ngành nghề.(3) Đơn giản hóa công việc đào tạo do công việc được chuyên môn hóa.(4) Chú trọng hơn đến các tiêu chuẩn nghề nghiệp.(5) Tạo điều kiện cho kiểm tra chặt chẽ của cấp cao nhất. 2.1.4. Thực trạng phát triển của Công ty Trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của mình, cùng với Tổng Công ty Viễn thông Quân đội Công ty đã có những đóng góp to với cho sự phát triển của ngành Bưu chính Viễn thông cũng như cho sự phát triển của đất nước. Công ty Truyền dẫn trực thuộc Tổng Công ty Viễn thông Quân đội là doanh nghiệp có mạng truyền dẫn lớn nhất Việt Nam về dung lượng, vùng phủ, mạng cáp và dung lượng kết nối quốc tế. 10 346 Km cáp quang truyền dẫn đã được lắp đặt trong năm 2007 nâng tổng số chiều dài cáp quang quản lý trên toàn mạng lên 31 000 Km. Tổng số trạm BTS toàn mạng đến hết năm 2007 đã là 7.000 trạm. Năm 2008, Dự kiến Công ty sẽ lắp đặt 3.500 trạm BTS và 10.000- 12.000 km cáp quang. Trong những năm qua, với sự nỗ lực của mình Công ty đã đạt được nhiều thành tích trong kinh doanh và khẳng định được uy tín của mình trên thị trường. Công ty tập trung vào các lĩnh vực: Kinh doanh dịch vụ cho thuê kênh riêng trong nước và quốc tế, hội nghị truyền hình, truyền hình trực tiếp, tổ chức xây dựng và phát triển mạng truyền dẫn mới tại các tỉnh và thành phố trong cả nước, xây dựng đường trục 1B, giải quyết các thủ tục thuê kênh truyền dẫn cho các dịch vụ viễn thông của Công ty. Công ty luôn cố gắng tận dụng triệt để những lợi thế và khắc phục tốt nhất những khó khăn, doanh thu, lợi nhuận của Công ty tăng lên hàng năm, thu nhập cho người lao động đạt khá cao và ổn định so với mặt bằng chung ở Việt Nam. Bảng kết quả kinh doanh sau sẽ giúp làm rõ hơn những điều trên: TT Chỉ tiêu Đơn vị tính Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 1 Doanh thu Triệu đồng 300.982 1.142.020 1.924.697 2 Chi phí Triệu đồng 178.096 518.041 850.760 3 Lợi nhuận gộp Triệu đồng 122.886 522.979 1.073.937 4 Lao động Người 214 241 332 5 Tiền lương bình quân Trđ/ng/th 2,5 3,4 6,1 6 Thu nhập bình quân Trđ/ng/th 2,7 4,3 6,7 (Nguồn: Phòng Kế hoạch Hành chính). Bảng 2: Bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh 2.2. Kế hoạch SXKD năm 2008 của Công ty Truyền dẫn VIETTEL Các kế hoạch SXKD năm được đội ngũ lập kế hoạch lập và giám đốc phê duyệt vào cuối năm liền trước năm kế hoạch. Cuối năm 2007, Giám đốc Công ty đã phê duyệt bản kế hoạch SXKD năm 2008. Bản kế hoạch SXKD năm 2008 của Công ty bao gồm những nội dung sau: Phần I: Tình hình thực hiện kế hoạch SXKD năm 2007 1. Thực hiện các chỉ tiêu chủ yếu: - Doanh thu - Chi phí - Lợi nhuận - Lao động bình quân - tiền lương bình quân - Năng xuất lao động - Đầu tư - Khấu hao tài sản cố định 2. Một số chỉ tiêu khác: - Cơ cấu lao động - Tổng chi phí - Đầu tư - Khấu hao trong năm II. Đánh giá môi trường kinh doanh của Công ty Môi trường vĩ mô môi trường pháp lý môi trường kinh tế môi trường công nghệ Môi trường vi mô Phân tích đối thủ cạnh tranh Đánh giá khách hàng Đánh giá nội lực III. Quan điểm, mục tiêu và các giải pháp kế hoạch Quan điểm, định hướng phát triển của Công ty Về công nghệ Về đầu tư Về mạng lưới Về kinh doanh Mục tiêu phát triển của Công ty: theo mục tiêu 6 nhất. Đó là mạng lưới tốt nhất, giá tốt nhất, con người tốt nhất, chăm sóc khách hàng tốt nhất, quản lý tốt nhất và kênh phân phối tốt nhất. Các mục tiêu kế hoạch SXKD năm 2008 Các chỉ tiêu chủ yếu: Doanh thu Chi phí Lợi nhuận Lao động bình quân Tiền lương bình quân Năng xuất lao động Đầu tư Khấu hao tài sản cố định Một số chỉ tiêu khác: Cơ cấu lao động Tổng chi phí Đầu tư Khấu hao trong năm. IV. Một số giải pháp thực hiện kế hoạch SXKD năm 2008 1. Giải pháp phát triển mạng lưới 2. Giải pháp quản lý, nâng cao chất lượng mạng 3. Giải pháp kinh doanh 4. Giải pháp đầu tư 5. Giải pháp về lập kế hoạch 6. Kiện toàn, củng cố bộ máy tổ chức và cơ chế vận hành của tổ chức Những nội dung cụ thể trong bản kế hoạch SXKD năm 2008 của Công ty Truyền dẫn sẽ được đề cập trong phần phụ lục. Để có căn cứ, cơ sở đánh giá được chất lượng các bản kế hoạch hay năng lực lập kế hoạch Công ty đã đưa ra các tiêu chí đánh giá kế hoạch SXKD năm nói riêng và các kế hoạch nói chung. Các tiêu chí này bao gồm: Tính thực hiện: đó là sự so sánh giữa sự thực hiện và kế hoạch. Căn cứ vào tính thực hiện để đánh giá các chỉ tiêu kế hoạch có sát với các điều kiện thực tế khi thực hiện kế hoạch hay không X= Sự thực hiện/ kế hoạch Tính hiệu quả: đó là sự so sánh giữa sự thực hiện trên chi phí. Tính hiệu quả được sử dụng để đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn lực của Công ty thông qua hai chỉ tiêu + Hiệu quả tuyệt đối A = Lợi ích – Chi phí Đây chính là lợi nhuận mà Công ty thu được Nếu A > 0 Công ty có lãi, kế hoạch có hiệu quả Nếu A < 0 Công ty không có lãi, kế hoạch kém hiệu quả + Hiệu quả tương đối B = ( Lợi ích – Chi phí) / Chi phí Đây là tỷ suất lợi nhuận mà Công ty đạt được B > 100% Kế hoạch có hiệu quả B < 100% Kế hoạch kém hiệu quả Tính tương thích: tương thích đó là sự phù hợp giữa các yếu tố. Tính tương thích được dùng để xem xét kế hoạch SXKD năm có phù hợp với điều kiện bên ngoài và bên trong của Công ty hay không? Tính thích nghi: dùng để đánh giá các bản kế hoạch có đảm bảo cho doanh nghiệp thích nghi được nhanh chóng trước biến động của môi trường hay không. Từ đó giúp cho doanh nghiệp phát triển bền vững Tính hệ thống: một kế hoạch SXKD được coi là đảm bảo tính hệ thống khi nó là một bộ phận của chiến lược, định hướng theo chiến lược. Tiêu chí này đảm bảo sự đồng bộ trong hệ thống kế hoạch của doanh nghiệp 2.3.Thực trạng năng lực lập kế hoạch SXKD năm tại Công ty Truyền dẫn VIETTEL Lập kế hoạch sản xuất kinh doanh năm là một công việc hết sức cần thiết và quan trọng đối với bất kỳ một tổ chức nào. Công ty Truyền dẫn cũng không ngoại lệ. Công ty đã rất chú trọng đến việc lập kế hoạch sản xuất kinh doanh, Công ty luôn xác định các kế hoạch sản xuất kinh doanh năm có tầm quan trọng như các chiến lược. Tuy nhiên, kế hoạch có đem lại hiệu quả hay không lại phụ thuộc rất lớn vào chất lượng của các bản kế hoạch hay năng lực lập kế hoạch của tổ chức. Để xem xét năng lực lập kế hoạch sản xuất kinh doanh tại Công ty Truyền dẫn ta có thể xem xét từng khía cạnh nhỏ qua các nhân tố tác động nên nó. 2.3.1. Cam kết của Ban lãnh đạo Công ty đối với công tác lập kế hoạch SXKD năm Công ty luôn nhận thức rõ tầm quan trọng của công tác lập kế hoạch vì vậy Ban lãnh đạo Công ty luôn đưa ra các cam kết và thực hiện tốt các cam kết đó. Các cam kết được cụ thể hóa bằng văn bản và được khẳng định qua các hành động của Ban giám đốc, qua các cuộc họp tổng kết hàng năm. Đối với công tác lập kế hoạch SXKD năm cũng như với các công tác khác Công ty cam kết: - Luôn xây dựng và giữ vững giá trị cốt lõi của Công ty: “ Nền tảng vững chắc, hướng tới tương lai”. - Khẳng định sứ mệnh và mục tiêu phát triển trong tương lai của Công ty: “đưa Công ty Truyền dẫn trở thành Công ty hàng đầu trong lĩnh vực truyền dẫn và là Công ty đóng góp doanh thu và lợi nhuận hàng đầu trong Tổng Công ty Viễn Thông Quân đôi”. - Cam kết về các chế độ đãi ngộ đối với nhân viên nói chung và đội ngũ lập kế hoạch nói riêng. Tiền lương và các khoản đãi ngộ khác luôn ở mức tương đối so với các đơn vị cùng ngành. - Cam kết tạo ra bầu không khí làm việc: Thân thiện- Hợp tác- Phát triển- Hiệu quả. - Cam kết thực hiện chế độ khen thưởng và kỷ luật: “ Rõ ràng- Cô._.ông đoạn trong cả quá trình xây dựng, thực hiện và giám sát kế hoạch.” Sự tham gia ở đây được hiểu là sự tham gia của các bên liên quan nhằm tạo ra một bản kế hoạch tốt hơn. Trong thực tế, sự tham gia là một yêu cầu bắt buộc trong tất cả các khâu của quá trình lập kế hoạch trong đó có kế hoạch SXKD năm. Kết hợp sử dụng linh hoạt các phương pháp sẽ giúp Công ty lập các bản kế hoạch có chất lượng hơn, xây dựng các mục tiêu sát thực tế hơn, thậm chí có thể rút ngắn thời gian lập kế hoạch SXKD năm. Sử dụng có hiệu quả hơn các phương pháp và công cụ lập kế hoạch cũng có nghĩa là năng lực lập kế hoạch của Công ty được nâng cao hơn. Sự tham gia Phân tích thực trạng Lập kế hoạch Thực hiện Đánh giá Giám sát (Nguồn: Sổ tay hướng dẫn lập kế hoạch) Mô hình 3: Sự tham gia đóng vai trò trung tâm trong quá trình lập kế hoạch 3.2.5. Hoàn thiện hệ thống thông tin, áp dụng có hiệu quả công nghệ thông tin và các phần mềm lập kế hoạch. Hiện nay,Việt Nam đã gia nhập WTO, nền kinh tế thế giới đã bước sang giai đoạn nền kinh tế tri thức. Trong thời đại bùng nổ thông tin như hiện nay, các thông tin được cập nhật và thay đổi nhanh chóng. Do vậy, bên cạnh việc sử dụng điện thoại và chuyển phát nhanh Công ty cần đầu tư và sử dụng có hiệu quả các ứng dụng công nghệ thông tin. Công nghệ thông tin cho phép tăng tốc độ xử lý dữ liệu. Công nghệ thông tin cũng cho phép tăng năng suất lao động của con người tăng lên đáng kể. Do đó, Công ty cần nâng cao việc áp dụng công nghệ thông tin vào trong quản lý nói chung và lập kế hoạch sản xuất kinh doanh năm nói riêng. Việc áp dụng công nghệ thông tin vào trong lập kế hoạch mang lại nhiều lợi ích cho Công ty. Công nghệ thông tin đảm bảo thông tin sẽ đảm bảo sự liên lạc diễn ra nhanh chóng và chính xác. Mặt khác, do tốc độ xử lý dữ liệu được cải thiện và nâng cao, công nghệ thông tin còn giúp cho việc giải quyết nhanh chóng các số liệu tạo điều kiện thuận lợi cho việc lập kế hoạch. Do đó, Công ty cần hoàn thiện hơn nữa hệ thống thông tin sao cho đồng bộ và hiệu quả, tăng cường sử dụng các ứng dụng công nghệ thông tin và các phần mềm lập kế hoạch hiện đại. Ngoài ra, công nghệ thông tin còn giúp cho việc trao đổi thông tin diễn ra nhanh chóng và chính xác giữa các phòng ban và các Trung tâm khu vực trong Công ty. Điều này đã tạo điều kiện rất lớn cho công tác lập kế SXKD năm trong Công ty. Chính vì vậy, hoàn thiện hệ thống thông tin, áp dụng công nghệ thông tin hiện đại và các phần mềm lập kế hoạch trong việc lập kế hoạch SXKD năm là một công việc hết sức cần thiết đối với Công ty đặc biệt với các Công ty hoạt động trong lĩnh vực viễn thông. 3.2.6.Tăng thêm ngân sách cho công tác lập kế hoạch Ngân sách có ảnh hưởng rất lớn tới công tác lập kế hoạch. Trước những biến động ngày càng lớn của môi trường bên ngoài khả năng nghiên cứu và dự báo ngày càng khó và cần được đầu tư tốt hơn. Tuy ngân sách dành cho công tác lập kế hoạch của Công ty khá lớn nhưng trước yêu cầu và đòi hỏi như hiện nay về công tác lập kế hoạch thì ngân sách này vẫn chưa đáp ứng được nhu cầu thực tế. Công ty nên dành ra từ 0.4% - 0.53% doanh cho để lập ngân sách lập kế hoạch. Một ngân sách tốt hơn sẽ giúp Công ty nghiên cứu và dự báo tốt hơn( do có các điều kiện tốt hơn để thực hiện hoạt động này) điều đó sẽ làm tăng tính chuẩn xác của các chỉ tiêu kế hoạch. Năng lực lập kế hoạch SXKD năm tất nhiên sẽ được nâng cao. 3.2.7. Nâng cao năng lực nhân viên đặc biệt là nhân viên lập kế hoạch SXKD năm Năng lực làm việc của nhân viên hay nói các khác là chất lượng nguồn nhân lực có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả công việc. Đặc biệt, đối với công tác lập kế hoạch và lập kế hoạch sản xuất kinh doanh năm thì năng lực làm việc của nhân viên lập kế hoạch trực tiếp ảnh hưởng đến năng lực lập kế hoạch của Công ty. Muốn vậy, Công ty nên thực hiện một số giải pháp sau: 3.2.7.1. Khuyến khích nhân viên bằng việc bằng việc đưa ra các mục tiêu Khuyến khích nhân viên đưa ra các mục tiêu sẽ giúp nhân viên nâng cao năng lực tổ chức thực thi các kế hoạch sản xuất kinh doanh năm. Muốn vậy, Công ty cần khuyến khích nhân viên đưa ra các mục tiêu rõ ràng, thảo luận với nhân viên để tạo ra sự phù hợp mục tiêu của nhân viên với mục tiêu của Công ty. Đồng thời Công ty nên nghiên cứu bản miêu tả công việc của nhân viên một cách tỉ mỉ và ra các quyết định KRA phù hợp. Mỗi KRA tìm ra một số mục tiêu tương ứng. Để đảm bảo mục tiêu ta có thể sử dụng hệ thống SMART. Hệ thống này chỉ rõ mục tiêu phải đảm bảo tính cụ thể, có thể đo lường được, có thể đạt được, mang tính thực tiễn và dựa vào thời gian. Để nâng cao năng lực tổ chức thực thi của nhân viên Công ty cần có các chương trình đào tạo nâng cao trình độ của nhân viên hoặc thảo luận với nhân viên, hỗ trợ nhân viên đặc biệt là nhân viên lập kế hoạch sản xuất kinh doanh năm các điều kiện vật chất, điều kiện làm việc để họ yên tâm làm việc, đề ra các mục tiêu cao hơn trong công việc và phát huy hết khả năng của mình. 3.2.7.2.Tiếp tục duy trì và phát triển môi trường làm việc dễ chịu và văn hóa Công ty Môi trường làm việc hay văn hóa Công ty có ảnh hưởng rất lớn đến năng suất làm việc của nhân viên nói chung và nhân viên lập kế hoạch SXKD nói riêng. Một môi trường làm việc dễ chịu sẽ giúp nhân viên luôn cảm thấy thoải mái sẽ tạo được động lực làm việc cho nhân viên. Sự hăng say trong công việc là yếu tố rất quan trọng để nhân viên trong Công ty trong đó có nhân viên lập kế hoạch làm việc có hiệu quả cao hơn. Bên cạnh đó, xây dựng bầu không khí làm việc tập thể tạo ra sự đoàn kết và giúp đỡ lẫn nhau trong công việc Công ty có thể tạo ra một môi trường làm việc dễ chịu thông qua các giải pháp: Công ty đưa ra các nguyên tắc, quy trình làm việc chung cho nhân viên toàn Công ty và cho từng bộ phận cụ thể. Tôn trọng những đóng góp của nhân viên. Những ý tưởng, phương pháp mới của nhân viên cần được đánh giá tỉ mỉ. Nếu là các ý tưởng và phương pháp tốt đem lại hiệu quả cao Công ty cần khuyến khích và nhân rộng. Đồng thời, Công ty nên tổ chức các cuộc thi sáng kiến, chuyên môn nhằm tạo cho nhân viên cơ hội nêu ra những ý tưởng sáng tạo. Nhiều khi những ý tưởng sáng tạo này đem lại bước đột phá cho Công ty, nâng cao kết quả hoạt động của Công ty. Đặc biệt trọng công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh năm , những ý tưởng mới có thể giúp tiết kiệm thời gian, chi phí và nâng cao hiệu quả bản kế hoạch. Giúp nhân viên hiểu và phối hợp với nhau, đồng thời xây dựng nhóm làm việc. Từ đó nhằm nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên, tạo ra bầu không khí tập thể. 3.2.7.3.Hoàn thiện hệ thống khen thưởng và khiển trách để khuyến khích nhân viên Lợi ích luôn là động lực làm việc của con người. Do vậy, muốn nâng cao năng lực tổ chức thực thi cũng như năng lực lập kế hoạch Công ty cần áp dụng một hệ thống khen thưởng và kỷ luật rõ ràng. Người làm tốt cần được thưởng, người sai phạm nên bị xử phạt. Ta có thể áp dụng chế độ khen thưởng một lần hoặc chế độ tăng lương theo hiệu quả công việc. Nếu dưới mức trung bình không tăng lương, nếu đạt hoặc đạt trên mức trung bình thì được tăng lương. Còn nếu sai phạm gây thiệt hại cho Công ty cần bị xử phạt có thể là cảnh cao hoặc phạt hành chính thậm chí có thể đuổi việc khi lỗi sai phạm quá nặng. Chế độ khen thưởng và kỷ luật là cơ sở cũng là động lực để nhân viên nỗ lực hơn trong công việc, làm giảm các sai sót trong quá trình lập kế hoạch và thực thi kế hoạch. Áp dụng hệ thống này dựa trên cơ sở đánh giá năng lực thực thi công việc của nhân viên. Đối với nhân viên làm công tác lập kế hoạch SXKD năm thì chế độ đãi ngộ là rất quan trọng. Khen thưởng là động lực, có ảnh hưởng không nhỏ đến thái độ, tinh thần làm việc của họ. Mà điều này trực tiếp tác động đến năng lực lập kế hoạch của Công ty. Tuy nhiên để đem lại hiệu quả tốt, hệ thống khen thưởng và khiển trách cần được áp dụng và quản lý chặt chẽ, nghiêm túc, công bằng và minh bạch. 3.2.7.4. Chú trọng vào công tác tuyển dụng và đào tạo cán bộ lập kế hoạch Công tác lập kế hoạch phụ thuộc rất nhiều vào năng lực và kinh nghiệm của người lập kế hoạch. Để nâng cao năng lực lập kế hoạch sản xuất kinh doanh rất cần đến những cán bộ có năng lực và kinh nghiệm trong việc lập kế hoạch. Do vậy, Công ty phải luôn quan tâm đến việc tuyển dụng những cán bộ lập kế hoạch có năng lực thực sự. Họ không chỉ có kiến thức, có khả năng mà họ còn phải có tinh thần làm việc tốt, tính kỷ luật cao và sự say mê với công việc. Bên cạnh đó, Công ty cần thường xuyên đào tạo cán bộ làm công tác lập kế hoạch. Công việc đào tạo bao gồm cả đào tạo lại và đào tạo nâng cao. Kiến thức là không có giới hạn, các phương pháp lập kế hoạch sản xuất kinh doanh năm có sự biến đổi phù hợp với sự thay đổi của môi trường, cùng với sự phát triển không ngừng của công nghệ thông tin việc lập kế hoạch sản xuất kinh doanh năm ngày càng đòi hỏi sự chính xác, phù hợp với thực tế. Do đó, việc tổ chức các lớp đào tạo lại và đào tạo nâng cao các cán bộ lập kế hoạch là hết sức cần thiết. 3.2.8. Tăng cường công tác kiểm soát hoạt động lập kế hoạch Việc lập kế hoạch chỉ thực sự có hiệu quả khi nó được kiểm soát chặt chẽ, sửa chữa kịp thời những sai sót. Công ty dù đã tiến hành kiểm tra hoạt động lập kế hoạch nhưng tiêu chuẩn kiểm tra thấp, cách thức kiểm tra đôi khi còn qua loa. Vì vậy, Công ty cần đưa ra những tiêu chuẩn kiểm tra thật cụ thể, hiệu quả. Hoạt động kiểm tra cũng cần phải kiểm soát chặt chẽ để giảm thiểu các sai sót. Đối với những người thực hiện công tác kiểm tra cần được tuyển chọn kỹ lưỡng, cần có chế độ phù hợp để họ nâng cao trách nhiệm và hiệu quả công việc. Bên cạnh đó, Công ty cần tăng cường hoạt động kiểm tra công tác lập kế hoạch hướng vào chất lượng. 3.3. Những điều kiện căn cứ để thực thi giải pháp thành công 3.3.1. Căn cứ vào điều kiện thực tế của Công ty để lập nên ma trận SWOT Từ các điều kiện thuận lợi, khó khăn cũng như cơ hội thách thức của Công ty ta lập nên ma trận SWOT S(Strength) - Thương hiệu đã được khẳng định trên thị trường Việt Nam và quốc tế. - Mạng lưới 64 tỉnh có vu hồi, đường trục dung lượng lớn đảm bảo cung cấp đa dịch vụ - Quyết định nhanh - Nguồn nhân lực có trình độ khá cao - Hệ thống thông tin được đầu tư đồng bộ, có các phần mềm lập kế hoạch - Có chế độ khen thưởng, khiển trách. Công ty có chế độ đãi ngộ nhân viên tốt - Công ty có các văn bản hướng dẫn và có sự kiểm tra công tác lập kế hoạch thường xuyên W( Weakness) - Công tác lập kế hoạch còn chưa sát với thực tế - Chưa thực hiện tốt việc kiểm tra, đánh giá thực hiện kế hoạch của các phòng ban, Trung tâm khu vực - Năng lực về công nghệ thông tin của đội ngũ cán bộ lập kế hoạch còn hạn chế - Khả năng nghiên cứu và dự báo còn có những hạn chế - Do là Công ty hạch toán phụ thuộc vào Tổng Công ty nên việc lập kế hoạch và phê duyệt kế hoạch chịu tác động và phụ thuộc không nhỏ vào Tổng Công ty O( Opportunity) - Sự phát triển của nền kinh tế và hoạt động viễn thông - Thị trường thuê kênh phát triển mạnh - Cơ chế pháp lý thông thoáng và phù hợp với nhu cầu phát triển trong nước đồng thời phù hợp với quốc tế - Công nghệ thông tin phát triển nhanh, các phần mềm lập kế hoạch ngày càng có tính ứng dụng cao - Chất lượng nguồn nhân lực trong nước ngày càng được nâng cao - Công tác lập kế hoạch được nhắc đến ngày càng nhiều và trở thành mối quan tâm của hầu hết các tổ chức - Thị trường thuê kênh phát triển, thủ tục thuê kênh đơn giản - Sử dụng công nghệ thông tin và các phần mềm lập kế hoạch để làm tảng hiệu quả công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh năm - Khuyến khích nhân viên hoàn thành công việc, nâng cao hiệu suất công việc - Sử dụng các văn bản hướng dẫn để lập và kiểm tra các kế hoạch - Tận dụng nguồn nhân lực có trình độ kết hợp với công nghệ thông tin nâng cao chất lượng các kế hoạch, tiết kiệm thời gian lập kế hoạch - Các chính sách, cơ chế pháp lý của nhà nước chưa thực sự hoàn thiện - Sử dụng hiệu quả hệ thống thông tin làm tăng khả năng nghiên cứu và dự báo - Tận dụng mối quan tâm đến công tác lập kế hoạch và công nghệ thông tin làm giảm thiểu thời gian thông qua và phê duyệt một bản kế hoạch sản xuất kinh doanh năm cũng như các kế hoạch khác T( Threaten ) - Có sự thay đổi công nghệ mới, các phần mềm ứng dụng công nghệ thông tin được đổi mới liên tục. Tăng tỷ lệ bị rò rỉ thông tin do công tác bảo mật trên máy tính chưa được đảm bảo - Môi trường thường xuyên thay đổi, thường xuyên có các đối thủ mới gia nhập thị trường - Nguồn nhân lực làm công tác lập kế hoạch trong nước nhất là lượng lao động mới ra trường chưa có kiến thức thực tế - Thiếu sự linh hoạt trong hệ thống pháp lý - Tăng cường công tác bảo đảm thông tin khắc phục tình trạng rò rỉ thông tin - Tận dụng hệ thống thông tin và nguồn nhân lực có trình độ nghiên cứu các biện động của môi trường hạn chế những khó khăn, trở ngại mà môi trường đem lại cũng như xem xét đánh giá tiềm lực của các đối thủ mới ra nhập thị trường - Đầu tư và sử dụng công nghệ thông tin và các phần mềm kế hoạch hiện đại khắc phục những trở ngại từ môi trường - Thường xuyên kiểm tra, đánh giá công tác lập kế hoạch - Luôn học hỏi, rút kinh nghiệm để kế hoạch ngày càng sát với thực tế (Phòng Kế hoạch Hành chính) Mô hình 4: Ma trận SWOT tại Công ty Truyền dẫn 3.3.2 Căn cứ vào việc phân tích đánh giá các đối thủ cạnh tranh 3.3.2.1. Phân tích đối thủ cạnh tranh VNPT: Có hạ tầng đường trục, nội tỉnh, vùng phủ rộng khắp cả nước, quang hóa đến cấp xã, khả năng vu hồi tối ưu, mạng tốt, công nghệ NGN, dịch vụ đa dạng, chính sách chăm sóc khách hàng tốt, giá cước linh hoạt, bộ máy lập kế hoạch tốt. EVN Telecom: Là một công ty có hạ tầng mạng trong nước và quốc tế tốt, được sự hậu thuẫn mạnh mẽ của tập đoàn điện lực Việt Nam, có cơ chế giá và chính sách chăm sóc khách hàng linh hoạt tạo nên sự cạnh tranh lớn. Bên cạnh đó có đội ngũ nhân viên có chất lượng cao. FPT: Là doanh nghiệp mới tham gia vào dịch vụ thuê kênh từ ngày 10/10/2007. Dự kiến đầu năm 2008 bắt đầu xây dựng đường trục liên tỉnh và quốc tế lên tới 10Gbps. Tuy nhiên hiện nay FPT đã có hạ tầng mạng lưới tương đối rộng ở Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh. FPT tuy giàu kinh nghiệm quản lý nhưng chưa có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực thuê kênh. 3.3.2.2. Đánh giá đối thủ cạnh tranh Doanh nghiệp Ưu điểm Nhược điểm VNPT - Thương hiệu đã được khẳng định trên thị trường Viễn thông Việt Nam và quốc tế - Có cơ sở hạ tầng rộng khắp, mạng nội hạt, nội tỉnh đã được quang hóa, vu hồi cao, tối ưu cao - Đa dạng về loại hình dịch vụ, ứng dụng công nghệ NGN - Chăm sóc khách hàng tốt, xử lý sự cố nhanh - Cơ cấu tổ chức bộ máy ổn định. Đội ngũ nhân viên đông, có tay nghề và trình độ cao, có kinh nghiệm và tính chuyên nghiệp cao - Do mạng lưới được đầu tư khá lâu nên chất lượng cáp và thiết bị đã lỗi thời - Bộ máy quản lý cồng kềnh, kém hiệu quả trong phối hợp - Quản lý phân tán qua nhiều cấp EVN Telecom - Có sự hậu thuẫn mạnh mẽ của tập đoàn điện lực Việt Nam - Mạnh về tiềm lực tài chính và lợi thế hạ tầng cơ sở của ngành điện - Giá cước thấp, có các cơ chế chính sách linh hoạt - Có đội ngũ nhân viên có chất lượng cao - Quản lý hạ tầng mạng chưa thống nhất - Khả năng quy hoạch tối ưu mạng còn yếu - Nhân lực viễn thông yếu FPT - Thương hiệu mạnh - Tài chính mạnh - Con người tốt, quản lý tốt - Chính sách linh hoạt, thích ứng nhanh - Cách làm chuyên nghiệp - Tập trung kinh doanh Internet, IP VPN, hạ tầng thuê kênh còn rất hạn chế. - Nhân lực viễn thông trong lĩnh vực thuê kênh còn thiếu và yếu. (Nguồn: Phòng Kế hoạch Hành chính) Bảng 10: Đánh giá đối thủ cạnh tranh Ban lãnh đạo công ty Phòng Kế hoạch Hành chính Ban lập kế hoạch Ban kho Trung tâm khu vực 3.3.3. Căn cứ vào cơ cấu bộ máy tổ chức và bộ máy lập kế hoạch của Công ty (Nguồn: Phòng Kế hoạch Hành chính) Sơ đồ 9 : Cơ cấu bộ máy lập kế hoạch Công ty Truyền dẫn Các bộ phận trong phòng Kế hoạch Hành chính và phòng kế hoạch tại các trung tâm khu vực phối hợp với nhau khá chặt chẽ. Các bộ phận, các phòng ban thường xuyên trao đổi thông tin với nhau để có thể biết sự thay đổi và biến động của các nguồn lực, các chính sách, của thị trường… Về nguồn nhân lực làm công tác lập kế hoạch: Hiện tại phòng Kế hoạch Hành chính của Công ty có 4 người làm Công tác lập kế hoạch trong đó có hai người làm công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh năm. Công ty có kế hoạch trong năm nay tuyển thêm 3 nhân viên bổ sung vào phòng Kế hoạch Hành chính trong đó bổ sung 1 người cho bộ phận lập kế hoạch sản xuất kinh doanh năm. Về cán bộ lập kế hoạch : Bộ máy lập kế hoạch được tổ chức tốt giúp cho công tác lập kế hoạch và lập kế hoạch sản xuất kinh doanh năm nhanh chóng, chính xác. Cán bộ lập kế hoạch có chuyên môn, cóa kinh nghiệm làm công tác lập kế hoạch, có tinh trách nhiệm với công việc. KẾT LUẬN Qua việc nghiên cứu công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh năm tại Công ty em đã cho em thêm nhiều kiến thức về lý luận cũng như thực tiễn, kinh nghiệm trong việc tổ chức công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh năm. Qua đó, cũng cho thấy được tầm quan trọng của công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh năm đối với tổ chức cũng như tầm quan trọng của kế hoạch sản xuất kinh doanh năm trong hệ thống kế hoạch của mỗi tổ chức. Việc lập kế hoạch tốt sẽ tạo điều kiện cho tổ chức và thực hiện kế hoạch. Trong quá trình nghiên cứu cũng giúp em hiểu biết thêm về Công ty cũng như công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh năm tại Công ty. Mặt khác, cũng cho phép biết thêm về tình hình hoạt động kinh doanh và những xu hướng phát triển của Công ty trong thời gian tới. Trong qua trình nghiên cứu, em cũng đã kiến nghị một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực lập kế hoạch sản xuất kinh doanh năm của Công ty. Việc nâng cao năng lực lập kế hoạch nói chung và lập kế hoạch sản xuất kinh doanh năm nói riêng là rất quan trọng đối với sự phát triển của Công ty. Vì đây là định hướng cho các công tác khác trong mọi tổ chức. Trong quá trình nghiên cứu và hoàn thành bản chuyên đề tốt nghiệp này em đã nhận được sự hướng dẫn, giúp đỡ của các anh chị phòng Kế hoạch Hành chính, PGS.TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền và các thầy cô trong khoa Khoa học quản lý.Tuy đã rất cố gắng nghiên cứu và tìm hiểu những vẫn không tránh khỏi những sai sót. Rất mong nhận được sự góp ý của của các anh chị và các thầy cô. Em xin chân thành cảm ơn. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1.Khoa Khoa học quản lý- Giáo trình Khoa học quản lý tập I- PGS.TS. Đoàn Thị Thu Hà, PGS.TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền- NXB Khoa học và Kỹ thuật- HN 2004 2. Khoa khoa học quản lý- Giáo trình Quản lý học kinh tế Quốc dân tập I- GS.TS Đỗ Hoàng Toàn, TS Mai Văn Bưu- NXB Khoa học và kỹ thuật- HN 2001 3.Bộ môn Quản trị doanh nghiệp- Giáo trình Quản trị chiến lược- PGS.TS. Lê Văn Tâm- NXB Thống kê- HN2000 4.TS. Hà Văn Hội- Quản trị học tập I- NXB Bưu điện- HN 2007 5. PGS.TS. Nguyễn Thị Liên Điệp- Quản trị học- NXB Thống kê, 2006 6. PGS.TS. Nguyễn Thị Liên Điệp, Th.S. Phạm Văn Nam- Chiến lược & Chính sách kinh doanh- NXB Lao động- Xã hội, HN 2006 7.Harold Koontz, Cyril O’donnell, Heizn Weihrich- Những vấn đề cốt yếu của quản lý- NXB Khoa học và Kỹ thuật- HN 1992 8.Larry Bossidy, Ram Charam- Thực thi nguyên tắc cơ bản để đạt được mục tiêu trong kinh doanh- NXB Tri thức- HN 2007 9.Bộ Kế hoạch và Đầu tư, Tổ chức công tác liên ngành CPRGS- Sổ tay hướng dẫn lập kế hoạch phát triển kinh tế xã hội dự thảo I- HN 2005 10.Nguyễn Trung Tín, Phạm Phương Hoa- Quản lý có hiệu quả theo phương pháp Deming- NXB Thống kê- HN 1996 11.Phòng Kế hoạch Hành chính, Công ty Truyền dẫn VIETTEL- tài liệu nội bộ- 2005, 2006, 2007 12. Tổng Công ty Viễn thông Quân đội- Lịch sử Tổng Công ty Viễn thông Quân đội- VIETTEL Biên niên sự kiện- NXB Quân đội nhân dân- HN 2007 13.Phòng Tổ chức lao động, Công ty Truyền dẫn VIETTEL- tài liệu nội bộ- 2007 14.Các Website: www.screm.com.vn www.viettel.com www.business.gov.vn/advice www.vcci.com.vn www.mof.gov.vn TỔNG CÔNG TY VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM CÔNG TY TRUYỀN DẪN VIETTEL Độc lập-Tự do-Hạnh phúc ------------------- ---------------------- Phê duyệt Ngày 25 tháng 12 năm 2007 KẾ HOẠCH SẢN XUẤT KINH DOANH NĂM 2008 Phần I: Tình hình thực hiện kế hoạch SXKD năm 2007 1. Thực hiện các chỉ tiêu chủ yếu TT Chỉ tiêu Đơn vị tính KH Năm 2007 TH năm 2007 1 Doanh thu Triệu đồng 1.407.617 1.924.697 2 Chi phí Triệu đồng 784.803 850.760 3 Lợi nhuận Triệu đồng 466.785 1.073.937 4 Lao động Người 260 332 5 Tiền lương bình quân Trđ/ng/th 4,7 6,1 6 Thu nhập bình quân Trđ/ng/th 5,3 6,8 7 Năng xuất lao động Trđ/ng/năm 4.735 8.364 8 Đầu tư Triệu đồng 815.198 504.071 9 Khấu hao tài sản cố định Triệu đồng 450.817 585.589 2. Một số chỉ tiêu khác - Cơ cấu lao động + Nam / Nữ : 280/52 + Đại học/cao đẳng, trung cấp/sơ cấp, công nhân, khác : 165/152/13/2 + Kỹ thuật / kinh tế / khác : 240/60/32 Tổng chi phí : 812 tỷ đồng + Nguyên, nhiên vật liệu trực tiếp : 3.3 tỷ đồng + Nhân công ( tiền lương ) : 24,3 tỷ đồng + Khấu hao tài sản cố định : 509,8 tỷ đồng + Thuê kênh quốc tế : 165 tỷ đồng + Sửa chữa luồng cơ quan quân sự : 9,6 tỷ đồng + Chi phí quỹ công ích : 75 tỷ đồng Đầu tư : 585,6 tỷ đồng + Cáp quang : 229,9 tỷ đồng + Cáp đồng, thiết bị VSAT, tuyến cáp : 239,2 tỷ đồng + Phụ kiện cáp quang, cáp đồng : 24 tỷ đồng + Công cụ dụng cụ cho phát triển mạng : 8,2 tỷ đồng + Đầu tư khác : 2,8 tỷ đồng + Xây dựng cơ bản : 81,5 tỷ đồng Tài sản + Từ năm 2006 chuyển sang năm 2007 : 820 tỷ đồng Giá trị còn khấu hao : 363 tỷ đồng + Tăng thêm trong năm : 340 tỷ đồng + Tổng tài sản đến cuối năm : 1.160 tỷ đồng Khấu hao tài sản cố định : 509,8 tỷ đồng + Máy móc, thiết bị : 509,4 tỷ đồng + Nhà cửa, kiến trúc : 0,4 tỷ đồng Phát triển mạng + Dung lượng đường trục : 6.545 E1 + Dung lượng liên tỉnh : 12.263 E1 + Dung lượng nội hạt : 11.037 E1 + Triển khai mới : 10.000Km cáp quang các loại + Node mạng truyền dẫn : 5000 node Phần II: Kế hoạch SXKD năm 2008 I. Đánh giá môi trường kinh doanh 1. Môi trường vĩ mô 1.1. Môi trường pháp lý - Việt Nam gia nhập WTO nên các chính sách về Bưu chính Viễn thông thay đổi theo hướng mở cửa cho các doanh nghiệp nước ngoài. - Quy định và cách tính giá cước sẽ có sự thay đổi và do từng doanh nghiệp tự xây dựng 1.2. Môi trường kinh tế - Nền kinh tế phát triển ổn định và tăng trưởng - Việc phát triển các Sở giao dịch chứng khoán và hoạt động sôi động của thị trường chứng khoán góp phần tăng nhu cầu dịch vụ thuê kênh - Đầu tư trực tiếp nước ngoài tăng mạnh là yếu tố mở rộng nhu cầu thuê kênh quốc tế 1.3. Môi trường công nghệ - Công nghệ điện tử viễn thông phát triển nhanh, nhiều công nghệ mới xuất hiện - Giá thiết bị viễn thông có xu hướng giảm 2. Môi trường vi mô 2.1. Phân tích đối thủ cạnh tranh VNPT: Có hạ tầng đường trục, nội tỉnh, vùng phủ rộng khắp cả nước, quang hóa đến cấp xã, khả năng vu hồi tối ưu, mạng tốt, công nghệ NGN, dịch vụ đa dạng, chính sách chăm sóc khách hàng tốt, giá cước linh hoạt, bộ máy lập kế hoạch tốt. EVN Telecom: Là một công ty có hạ tầng mạng trong nước và quốc tế tốt, được sự hậu thuẫn mạnh mẽ của tập đoàn điện lực Việt Nam, có cơ chế giá và chính sách chăm sóc khách hàng linh hoạt tạo nên sự cạnh tranh lớn. Bên cạnh đó có đội ngũ nhân viên có chất lượng cao. FPT: Là doanh nghiệp mới tham gia vào dịch vụ thuê kênh từ ngày 10/10/2007. Dự kiến đầu năm 2008 bắt đầu xây dựng đường trục liên tỉnh và quốc tế lên tới 10Gbps. Tuy nhiên hiện nay FPT đã có hạ tầng mạng lưới tương đối rộng ở Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh. FPT tuy giàu kinh nghiệm quản lý nhưng chưa có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực thuê kênh. Các doanh nghiệp khác VTC, Hà Nội Telecom về cơ bản chưa có khả năng cạnh tranh trong lĩnh vực thuê kênh trong năm 20008. 2.2. Đánh giá khách hàng - Các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông như: SPT, FPT, SPhone… tuy nhiên đòi hỏi chất lượng và độ tin cạy của kênh thuê cao. - Các Bộ, ngành, cơ quan Đảng, Chính phủ, Tổng Công ty: Khách hàng này có nhu cầu thường xuyên nhưng dung lượng nhu cầu thay đổi tùy theo thời điểm và nội dung kênh truyền - Các khu công nghiệp, khu dân cư: nhu cầu truyền số liệu lớn - Các khách hàng khác: Các trường đại học, viện nghiên cứu, các đài truyền hình và địa phương 2.3. Đánh giá nội lực Các điểm mạnh(S) -Thương hiệu đã được khẳng định trên thị trường Việt Nam và quốc tế -Mạng lưới 64 tỉnh có vu hồi, đường trục dung lượng lớn -Chính sách giá cạnh tranh Các điểm yếu(W) -Khả năng dự báo nhu cầu chưa cao -Dịch vụ chưa đa dạng -Chăm sóc khách hàng chưa có kinh nghiệm Cơ hội(O) -Nền kinh tế tăng trưởng cao và ổn định -Môi trường pháp lý được bổ sung thông thoáng và đầy đủ Cơ hội/ Điểm mạnh -Thị trường thuê kênh phát triển -Giá thuê kênh hướng theo khách hàng Cơ hội/ Điểm yếu -Chất lượng dịch vụ chưa đáp ứng được khách hàng -Các chính sách về giá chưa hoàn thiện Thách thức(T) -Xuất hiện các đối thủ cạnh tranh mới: FPT… -Sự thả nổi về giá cả, hệ thống phân phối chưa phát triển Đe dọa/ Điểm mạnh -Dung lượng đường truyền của các đối thủ tăng và giá thuê kênh giảm -Thủ tục thuận tiện Đe dọa/ Điểm yếu -Mức độ cạnh tranh tăng -Lực lượng lao động còn thiếu, chất lượng dịch vụ thấp II. Quan điểm, mục tiêu và các giải pháp cơ bản năm 2008 1. Quan điểm. định hướng phát triển - Lựa chọn công nghệ phù hợp với xu thế hội tụ công nghệ, tiết kiệm đầu tư - Ứng dụng công nghệ ASON cho mạng đường trục, mạng core Hà Nội và Tp.Hồ Chí Minh - Phát huy nội lực mở rộng hợp tác đầu tư có hiệu quả với các đơn vị khác - Đầu tư mạng cáp hoàn chỉnh, ổn định, đủ dung lượng sợi cho lâu dài - Quy hoạch phân lớp mạng rõ ràng theo đúng mô hình 4 lớp: Trục Quốc giá, Trục liên tỉnh, Hội tụ và Truy nhập - Phát triển mới song song với củng cố và vu hồi - Hợp tác với các nhà cung cấp khác tránh cạnh tranh về giá - Đưa vào khai thác các dịch vụ công nghệ mới như IP, VPN, MPLS - Phát triển kinh doanh đi đôi với đảm bảo an ninh quốc phòng, an toàn thông tin 2. Mục tiêu phát triển - Triển khai xây dựng đường trục 1D-DWDM 40 kênh đáp ứng chỉ tiêu trục Bắc- Nam có vu hồi 1+3 về cáp và thiết bị - Mạng lưới 64 tỉnh: 20% có vu hồi 1+3; 80% có vu hồi 1+2 - Tỉ lệ khắc phục sự cố > 90% - Duy trì cước luôn thấp hơn đối thủ cạnh tranh 10% - Xây dựng các đại lý môi giới hoa hồng, phát triển dịch vụ kênh thuê riêng -Đẩy mạnh phát triển kênh quốc tế thông qua Marketing trực tiếp - 100% CBCNV nhận và hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, yên tâm gắn bó công tác - Xây dựng triển khai chương trình chăm sóc khách hàng mới, lắng nghe giải quyết mọi khiếu nại nhanh và chu đáo nhất - Giám sát và quản lý mạng lưới tới từng node mạng và phần tử - Xây dựng cơ chế khen thưởng và kỷ luật “ Rõ ràng- Công bằng- Nghiêm minh” - Xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý đủ trình độ và năng lực đáp ứng được nhu cầu công việc 3. Các chỉ tiêu kế hoạch 3.1. Các chỉ tiêu kế hoạch chủ yếu TT Chỉ tiêu Đơn vị tính KH Năm 2008 1 Doanh thu Triệu đồng 3.143.715 2 Chi phí Triệu đồng 943.189 3 Lợi nhuận Triệu đồng 2.200.526 4 Lao động Người 416 5 Tiền lương bình quân Trđ/ng/th 6.8 6 Thu nhập bình quân Trđ/ng/th 7.4 7 Năng xuất lao động Trđ/ng/năm 8.584 8 Đầu tư Triệu đồng 920.198 9 Khấu hao tài sản cố định Triệu đồng 503.137 3.2. Một số chỉ tiêu khác - Cơ cấu lao động + Nam / Nữ : 359/65 + Đại học/cao đẳng, trung cấp/sơ cấp, công nhân/khác : 224/174/15/3 + Kỹ thuật / kinh tế / khác : 281/99/36 Tổng chi phí : 856 tỷ đồng + Nguyên, nhiên vật liệu trực tiếp : 6,8 tỷ đồng + Nhân công ( tiền lương ) : 32,8 tỷ đồng + Khấu hao tài sản cố định : 503,8 tỷ đồng + Thuê kênh quốc tế : 101,8 tỷ đồng + Sửa chữa luồng cơ quan quân sự : 14,4 tỷ đồng + Chi phí quỹ công ích : 98,2 tỷ đồng Đầu tư : 920 tỷ đồng + Cáp quang : 231 tỷ đồng + Cáp đồng, thiết bị VSAT, tuyến cáp : 323 tỷ đồng + Vật tư phục vụ : 25 tỷ đồng + Phụ kiện cáp quang, cáp đồng : 36 tỷ đồng + Công cụ dụng cụ cho phát triển mạng : 21 tỷ đồng + Đầu tư khác : 3 tỷ đồng + Xây dựng cơ bản : 166 tỷ đồng Tài sản + Từ năm 2006 chuyển sang năm 2007 : 1.160 tỷ đồng Giá trị còn khấu hao : 194 tỷ đồng + Tăng thêm trong năm : 849 tỷ đồng + Tổng tài sản đến cuối năm : 2009 tỷ đồng Khấu hao tài sản cố định : 503 tỷ đồng + Máy móc, thiết bị : 502,7 tỷ đồng + Nhà cửa, kiến trúc : 0,3 tỷ đồng Phát triển mạng + Dung lượng đường trục : 7.560 E1 + Dung lượng liên tỉnh : 16.128 E1 + Dung lượng nội hạt : 16.048 E1 + Triển khai mới : 10.000Km- 12.000Km cáp quang các loại + Node mạng truyền dẫn : 2000 node III. Kiến nghị các giải pháp tổ chức thực hiện 1. Giải pháp phát triển mạng lưới - Hoàn thiện hệ thống chỉ tiêu chất lượng kỹ thuật mạng lưới, hệ thống định mức kinh tế- kỹ thuật, qui trình, qui phạm kỹ thuật thiết kế - Thực hiện việc ký hợp đồng khung với các đơn vị xây lắp bên ngoài để triển khai nhanh các tuyến cho khách hàng - Tăng cường kiểm tra giám sát chất lượng triển khai truyến 2. Giải pháp quản lý nâng cao chất lượng mạng - Phát huy vai trò của các TTKV trong tổ chức triển khai và ứng cứu thông tin tại chỗ - Thực hiện quy hoạch tổng thể mạng lưới và qui hoạch chi tiết từng khu vực 3. Giải pháp kinh doanh - Thường xuyên đánh giá tình hình thị trường viễn thông đặc biệt là thị trường thuê kênh riêng - Nghiên cứu nắm vững các quy định pháp lý, các chính sách viễn thông trong nước và quốc tê 4. Giải pháp đầu tư - Lựa chọn công nghệ phù hợp, các tuyến trước khi triển khai đều có báo cáo đầu tư để đánh giá hiệu quả - Các công trình, dự án đầu tư bảo đảm có đầy đủ hồ sơ pháp lý 5. Giải pháp lập kế hoạch - Làm tốt công tác sơ kết đánh giá việc thực hiện kế hoạch SXKD năm làm cơ sở cho việc rút kinh nghiệm và xây dựng kế hoạch kỳ tiếp theo - Dự báo nhu cầu vật tư, thiết bị bảo đảm đáp ứng nhu cầu triển khai - Thực hiện hoàn công ngay sau khi triển khai tuyến 6. Kiện toàn, củng cố bộ máy tổ chức và cơ chế vận hành - Bồi dưỡng nâng cao trình độ năng lực của đội ngũ cán bộ quản lý các cấp, có đủ trình độ đáp ứng yêu cầu công việc - Thực hiện đánh giá chất lượng CBCNV theo hệ thống ngành dọc theo các chỉ tiêu định lượng - Phân cấp qui định rõ chức năng, nhiệm vụ, quyên hạn giữa Công ty và TTKV ._.