Nâng cao năng lực công tác lập kế hoạch ở Công ty xây lắp thương mại I

nghiệp phải xác định được chỗ đứng của mình, nắm bắt được sự tác động của môi trường kinh doanh và mọi thời cơ để kinh doanh có hiệu quả. Có thể nói, kế hoạch hoá là một công cụ chủ yếu, hữu hiệu để doanh nghiệp xây dựng chiến lược phát triển của mình. Trong những năm gần đây, công tác kế hoạch đã có sự đổi mới. Tuy nhiên, sau một thời gian thực hiện đổi mới công tác kế hoạch, đặc biệt là kế hoạch hoá doanh nghiệp vẫn còn rất nhiều vấn đề cần bàn bạc và tiếp tục được hoàn thiện trên nhiều phương diện từ nhận thức của người làm kế hoạch đến phương pháp nội dung làm kế hoạch. Trong thời gian thực tập taị Công ty Xây lắp thương mại I ,tôi đã tìm hiểu về công tác kế hoạch và thực hiện đề tài tốt nghiệp”Một số biện pháp nhằm nâng cao năng lực công tác lập kế hoạch ở Công ty Xây lắp thương mại I ”. Trong thời gian thực tập và hoàn thiện đề tài của mình,tôi xin chân thành cảm ơn Cô giáo hướng dẫn Tiến sỹ Nguyễn Thị Thanh Huyền, người đã trực tiếp hướng dẫn tôi hoàn thành đề tài này và các thầy cô giáo khác trong khoa Khoa Học Quản Lý và xây dựng cơ bản đã cung cấp cho tôi những kiến thức quý báu tạo điều kiện cho tôi tìm hiểu tốt về đề tài. Tôi cũng xin cảm ơn tập thể Cán bộ công nhân viên Công ty Xây lắp thương mại I, đặc biệt là các phòng Tổ chức,phòng Kinh doanh- Kế hoạch, vật tư, phòng tài chính ké toán đã tận tình giúp đỡ và tạo mọi điều kiện cho tôi trong quá trình thực tập. Vì thời gian cũng như nhận thức còn hạn chế nên bài viết của tôi không thể tránh khỏi những sai sót.Do đó tôi mong được sự góp ý của các thầy cô giáo và của Công ty Xây lắp thương mại I. Tôi xin chân thành cảm ơn. Phần I: Tổng quan về kế hoạch và lập kế hoạch Cơ chế thị trường có sự quản lý vĩ mô của nhà nước mà nước ta đang hướng tới xây dựng ,đã và đang đạt ra nhiều vấn đề về lý luận và thực tiễn cần được nghiên cứu giải quyết. Riêng trong lĩnh vực kế hoạch hoá, trong những năm đổi mới vừa qua đã tồn tại nhiều ý kiến khác nhau, thậm trí trái ngược nhau về vai trò và sự tồn tại khách quan của công ty này. Một số ý kiến cho rằng trong cơ chế quản lý mơí không còn chỗ đứng cho công tác kế hoạch. Giờ đây thị trường trực tiếp điều tiết và hướng dẫn doanh nghệp trong các vấn đề kinh tế cơ bản, số ý kiến khác cho rằng, bất luận trong việc giải quyết vấn đề kinh tế cơ bản, số ý kiến khác lại cho rằng, bất luận trong điều kiện nào, công tác kế hoạch vẫn tồn tại như một khâu, một bộ phận của công tác quản lí và là một yếu tố cấu thành của cơ chế quản lý. Khi môi trường hoạt động thay đổi, thì cùng với bộ phận khác của cơ chế quản lý, công tác kế hoạch hoá cũng phải được nghiên cứu và đổi mới cho phù hợp . Thực tế quản lý doanh nghiệp trong những năm chuyển đổi cơ chế đã đưa lại những bài học bổ ích “coi thường yêu cầu của công tác kế hoạch hoá theo phương thức hoạt động kinh doanh, hoạch toán kinh doanh, đúng nguyên tắc tập chung dân chủ“, đã dẫn tới một cách làm tuỳ tiện, thiếu kỉ cương, ”trăm hoa đua nở“ không sao kiểm soát được thực tế đó là dẫn đến một thực trạng thiếu cỏn định trong quản lý và kế hoạch hoá doanh nghiệp lúc thì bung ra ,tự chủ quá trớn“, khi thì “gò bó, cứng nhắc và thiếu linh hoạt“. Vì vậy vấn đề làm rõ kế hoạch hiện nay là một thực tế rất cấp thiết yêu cầu mỗi nghành, mỗi cấp phải có kế hoạch nghiên cứu và ứng dụng cho sản xuất và kinh doanh của mình. I. Một vài nét về kế hoạch và lập kế hoạch 1. Kế hoạch là gì ? 1-1. Quan điểm Về kế hoạch đã được rất nhiều nhà nghiên cứu xam xét và ứng dụng trong các lĩnh vực khác nhau, từ đó đã xuất hiện rất nhiều quan điểm về lĩnh vực này, điều này xuất hiện là do mỗi nhà nghiênn cứu lại nghiên cứu về kế hoạch ở một góc độ khác nhau và nó được ứng dụng cho các ngành khác nhau ba nhà kinh tế nổi tiếng thế giới Harold koontz, Cyril odonneell, Heinz wethrich đã đưa ra định nghĩa về kế hoạch như sau “kế hoạch là cái cầu bắc qua những khoảng trống để cơ thể đi đến đích, kế hoạch làm cho các sự việc có thể sẩy ra, nếu không thì chung không sẩy ra như vậy”. Điều này nối nên rằng mặc dù có những nhân tố khác từ xã hội, thiên nhiên và môi trường tác động làm đổ vỡ kế hoạch đã được lập ra, nhưng từ định nghĩa trên các nhà kinh tế học đã noí nên được rằng công tác kế hoạch là vô cùng quan trọngtrong hoạt động sản xuất kinh doanh, mặc dù chúng ta không thể dự đoán được một cách chính xác về các sự việc sẽ xẩy ra trong tương lai gần cũng như xa, thế nhưng kế hoạch sẽ hướng các sự việc sẽ xẩy ra một cách có lợi cho mình và không để cho chúng xẩy ra một cách ngẫu nhiên. Cũng trong lĩnh vực kinh tế này Giáo sư - Tiến sỹ phạm hữu huy trong cuốn giáo trình “kinh tế và tổ chức sản xuẩt trong doanh nghiệp” đã dưa ra khái niệm về kế hoạch” kế hoạch là những chỉ tiêu,con số dự kiến và ứoc tính trước trong việcthưc hiện một nhiệm vụ cụ thể nào đó cho phù hợp với nhu cầu của thị trường,với pháp luật và kkhả năng thực tế của từng cơ sở sản xuất của doanh nghiệp”từ định nnghĩa nàyta thấy được rằng kế hoạch kkhi áp dụng vào một doanh nghiếp sản xuất nó được hiểu như thế nào? đó là các thông số được xác định trong kỳ báo cáo, để lập ra cho kỳ kế hoạch thực hiện, đây chính là hình thức chi tiết hơn cho định nghĩa kế hoạch của ba nhà kinh tế học với tác phẩm của họ “những vấn đề cốt yếu trong quản lý ”đó cũng chính là hoạch ra những công việc trong tương lai. Cũng trong lĩnh vực này, khi nghiên cứu về kế hoạch để hoàn thiện cuốn”chiến lược và kế hoạch phát triển doanh nghiệp ”Tiến sỹ Nguyễn Thành Độ đã đưa ra định nghĩa của mình về kế hoạch như sau ”kế hoạch là một hoạt động chủ quan, có ý thức, có tổ chức của con người nhằm xác định mục tiêu, phương án, bước đi, trình tự và cách thưc tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh”. Xét ở phương diện về chiến lược phát triển kinh doanh của một doanh nghiệp thì kế hoạch sẽ đưa ra cho doanh nghiệp thấy được rằng, để tồn tại đưởc trong điều kiện thị trường hiện nay thì một doanh nghiệp cần phải thực hiện những công việc gì? và thực hiện bằng cách nào? về bản chất đó cũng là xác định những công việc trong tương lai gần và xa cho một tổ chức, một doanh nghiệp. Vì vậy xem xét từ các khái niệm trên ta thấy rằng “kế hoạch là cái cầu bắc qua những khoảng trống để có thể đi đến đích, kế hoạch làm cho các sự việc có thể sẩy ra, nếu không thì chung không sẩy ra như vậy. 1.2. Lập kế hoạch Trong việc thiết lập một môi trường để các cá nhân đang làm việc với nhau trong một tập thể thực hiện nhiệm vụ có hiệu quả, nhiệm vụ cốt yếu nhất của nhà quản lý là,phải biết rõ mọi người có hiểu được nhiệm vụ và các mục tiêu của nhóm, các phương pháp để thực hiện các mục tiêu đó. Để sự cố gắng của nhóm có hiệu quả các cá nhân phải biết được họ được yêu cầu hoàn thành cái gì. Đây chính là chức năng của việc lập kế hoạch, đó là chức năng quan trọng nhất, căn bản nhất trong tất cả các chức năng quản lý. Lập kế hoạch là lựa chọn một trong những phương án hành động tương lai cho toàn bộ và cho từng bộ phân trong một cơ sở. Nó bao gồm sự lựa chọn các mục tiêu cuả cơ sở và của từng bộ phận, xác định các phương thức để đạt được các mục tiêu. Như vậy các kế hoạch cho ta một cách tiếp cận hợp lý tới các mục tiêu chọn trước.Việc lập kế hoạch cũng đòi hỏi sự đổi mới quản lý một cách mạnh mẽ. Kết quả của công tác lập kế hoạch chúng ta sẽ thu được một kế hoạch cho tổ chưc và doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả trong những năm tiếp theo hay nói một cách chính xác hơn thì đó chính là một loạt các công việc được tiến hành bởi doanh nghiệp, tổ chức, tập thể trong những năm của kỳ kế hoạch. ”Lập kế hoạch là quyết định trước xem phải làm cái gì, làm như thế nào,khi nào làmvà ai làm cái đó ”điều này chính là xác định các công việc cho một quy trình sản xuất từ khi bắt đầu cho đến khi kết thúc, ”quyết định xem phải làm gì ”nghĩa là xác định đối tượng của công việc trong kỳ kế hoạch ví dụ ý muốn kinh doanh xuất khẩu của một giám đốc công ty A thực hiên trong kỳ tới thì công việc đầu tiên ban giám đốc phải chỉ ra được là họ sẽ xuất khẩu cái gì để có lợi cho doanh nghiệp và không vi phạm pháp luật, tiến hành những bước gì để có thể xuất khẩu được mặt hàng đó. ”làm như thế nào” điều này chỉ cho doanh nghiệp biết được rằng bằng cách nào để thực hiện các công việc mà doanh nghiệp phải tiến hành, ”khi nào làm” xác định thời gian thực hiện công việc cho thích hợp vì cùng một công việc được tiến hành như nhau (cùng chủ thể) thế nhưng thời gian thực hiện khác nhau thì sẽ dẫn tới hai kết quả khác nhau mà thậm chí trái ngược nhau, ”ai làm cái đó” xác dịnh chủ thể của công việc ,khi mới sinh ra mỗi người đã được trời phú cho những tính cách khác nhau nghĩa là có khả năng thiên về thực hiện một công việc khác nhau,với một người quản lý giỏi phải phát hiện ra khả năng của những người dưới quyền mình với đầy đủ điểm mạnh và điểm yếu của họ từ đó giao cho họ những công việc thích hợp, thu được kết quả cao. 1.3. Bản chất của việc lập kế hoạch Chúng ta có thể làm rõ cốt lõi của công tác kế hoạch trong các tổ chức sản xuất - kinh doanh và các tổ chức xã hội bằng cách xem xét bón khía cạnh chủ yếu cdủa nó. Đó là sự đóng góp của nó đối với mục đích và các mục tiêu, sự ưu tiên cho nó trong số các mục tiêu nhiệm vụ quản lý, tính phổ biến của nó, tính hiệu quả của nó. 1.3.1. Sự đóng góp của việc lập kế hoạch đối với mục đích và các mục tiêu Mục đích của tất cả các kế hoạch và những kế hoạch phụ chợ cho nó là nhằm hoàn thành nhữngmục đích và mục tiêu của cơ sở. Nguyên lý này xuất phát từ bản chất của mmột cơ sở có tổ chức, mà nó tồn tại để thực hiện một mục đích chung thông qua sự hợp tác có cân nhắc kỹ càng, lập kế hoạch nhằm xác định những công việc cần phải làm,xác định làm nó như thế nào, khi nào làm,ai làm cái đó mà mục đích cuối cùng là hoàn thành được những mục đích,mục tiêu của tổ chức. 1.3.2. Sự ưu tiên cho việc lập kế hoạch Như hình trên ta thấy, do những hoạt động quản lý về mặt tổ chức, biên chế, lãnh đạo và kiểm được thiết lập để hỗ trợ cho việc lập kế hoạch hoàn thành các mục tiêu của cơ sở,cho nên về mặt lôgíc, việc lập kế hoạch sẽ đi trước việc thực hiện toàn bộ các chức năng quản lý khác. Mặc dầu trong thực tế mọi chức năng liên hệ mật thiết với tư cách là một hệ thống hành động,nhưng việc lập kế hoạch là công việc duy nhất có liên quan với việc thiết lập các mục tiêu cần thiết cho sự chọ phấn đấu của tập thể. Ngoài ra một người quản lý cần phải lập kế hoạch để biết loại quan hệ tổ chức nào, và chất lượng nhân viên nào là cần thiết, các chi nhánh cần phải được chỉ đạo theo đường lối nào. Tất nhiên, tất cả các chức năng quản lý khác cũng phải được lập kế hoạch nếu muốn chúng có hiệu quả. Lập kế hoạch và kiểm tra là những công việc không thể tách biết-người anh em xinh đôi kiểu XIAM của quản lý. Một việc làm không có kế hoạch thì không thể kiểm tra được, vì kiểm có nghiã là giữ cho các hoạt động theo đúng tiến độ bằng cách điều chỉnh các sai lệch so với kế hoạch. Mọi ý định kiểm tra mà không có kế hoạch đều vô nghĩa, bởi vì không có một cách thức nào để người ta có thể nói xem họ có đang đi tới nơi họ muốn hay không (tức là kết quả của nhiệm vụ kiểm tra) nếu như trước hết họ không biết họ muốn đi đâu (một phần trong nhiệm vụ lập kế hoạch). Như vậy các kế hoạch cung cấp cho ta các tiêu chuẩn để kiểm tra. 1.3.3. Tính phổ biến của công tác lập kế hoạch Lập kế hoạch là một chức năng của tất cả các nhà quản lý, mặc dầu tính chất và phạm vi của việc lập kế hoach khác nhau đối với từng cấp quản lý và với loại chính, kế hoạch do các cấp cao hơn qui định. Rõ ràng không thể giới hạn các công việc của người quản lý để cho họ có thể thực hiện không cần suy xét, và nếu như họ không có trách nhiệm nào đó về kế hoạch thì thực sự không phải nhà quản lý nữa. Nếu ghi nhận tính phổ biến của kế hoạch, chúng ta dễ dàng hiểu tại sao một người dễ phân biệt giữa việc làm chính sách (đưa ra các hướng dẫn để ra quyết định ) với công việc hành chính,hoạc giữa người quản lý với “nhà kinh doanh” hay “nhà quản trị”. Do quyền hạn và vị trí của mình trong tổ chức,nhà quả lý này có thể cơ bản hơn và dễ áp dụng đối vơí một phần lớn của cơ sở, so với kế hoạch của nhà quản lý khác. Tuy nhiên, tất cả những người quản lý đều phải làm kế hoạch từ chủ tịch công tytới người quản lý cấp thấp nhất.dù là tên tướng cướp đường hay nhà tổ chức sản xuất đều phải lập kế hoạch phạm vi giới hạn và tuân theo những qui tắc và thủ tục chặt chẽ.Thật thú vị là khi tìm hiểu về sự thoả mãn về công việc,thì một yếu tố cơ bản cắt nghĩa cho sự thành công của những nhà quản lý thấp nhẩt trong cơ sơ là khả năng của họ để làm kế hoạch. 1.3.4. Tính hiệu quả và mục đích. Chúng ta đo tính hiệu quả của một kế hoạch bằng sự đóng góp của nó vào mục đích và các mục tiêu cuả chúng ta, so với các chi phí và các yếu tố khác cần thiết để lập và thực hiện kế hoạch. Một kế hoạch cơ thể tăng cường việc đạt được các mục tiêu, nhưng với chi phí quá cao không cần thiết. Các kế hoạch là hiệu quả nếu chúng đạt được các chỉ mục tiêu đề ra với chi phí hợp lý, khi mà chi phí được đo không phải chỉ bằng thời gian, tiền của hay sản phẩm mà còn bằng mức độ thoả mãn của cá nhân hay tập thể. Nhiều người lãnh đạo kinh tế đã tuân theo những kế hoạch mà chi phí lớn hơn doanh thu có thể thu được, ví dụ một hãng hàng không cần một máy bay mà tiền mua lớn hơn doanh thu. Các công ty đã cố bán ra những sản phẩm không được thị trường chấp nhận, vì như hãng sản xuất ô tô cố bán những ô tô mà nó chỉ chú trọng tới kỹ thuật chứ không tạo ra nhưngx ưu thế cạnh tranh về kiểu dáng. Thậm trí các kế hoạch không thể nào thực hiện được các mục tiêu nếu chúng làm cho quá nhiều người trong tổ chức bất mãn. Chủ tịch của một công ty đang thua lỗ cố gắng cải tổ về tổ chức và cắt bớt ngay các chi phí bằng cách bán buôn và thải loaị vô kế hoạch những nhân viên chính. Sự sợ hãi, sự bất mãn, sự mất tinh thần nẩy sinh ra làm cho năng xuất lao động giảm đáng kể và làm hỏng mục tiêu của ban quản trị mới nhằm cứu vãn công ty, và một số cố gắng để sắp đặt, các chương trình thậm định và phát triển quản lý đã thất bại vì sự bất mãn của tập thể đối với phương pháp đã áp dụng, vì thiếu quan tâm đến tính hợp lý của chương trình. 2. Vai trò của lập kế hoạch. Việc lập kế hoạch có bốn mục đích quan trọng bao gồm:ứng phó với những bất định và thay đổi, tập trung sự thay chú ý vào các mục tiêu, tạo khả năng tác nghiệp kinh tế, giúp cho các nhà quản lý kiểm tra. 2.1. ứng phó với những sự bất định và sự thay đổi Sự bất định và thay đổi làm cho việc lập kế hoạch trở thành tất yếu. Giống như một nhà hằng hải không chỉ lập hành trình một lần ròi quên nó, một người kinh doanh không thể lạp một kế hoach sản xuất kinh doanh và dừng lại ở đó. Tương lai rất ít khichắc chắn, tương lai càng xa thì các kết quả của quyết định mà ta cần phải xem xét sẽ càng ké chắc chắn, một uỷ viên quản trị kinh doanh có thể cảm thấy hoàn toàn chắc chắn rằng, trong tháng tới các đơn đặt hàng,các chi phí sản xuất, năng xuất lao động, sản lượng, dự trữ tiền mặt sẵn có, và các yếu tố khác của môi trường kinh doanh sẽ ở một mức độ xác định. Song, một đám cháy, một cuộc bãi công không biết trước, hoặc việc huỷ bỏ một đơn đặt hàng của một khách hàng chủ yếu sẽ làm đảo lộn tất cả. Hơn nữa, nếu lập kế hoạch cho một thời gian càng dài thì người quản lý càng ít nắm chắc về môi trường kinh doanh bên trong và bên ngoài và về tính đúng đắn của mại quyết định. Thâm trí ngay khi tương lai có độ chắc chắn cao, thì một số kế hoạch cẫn cần thiết: Thứ nhất là: các nhà quản lý vẫn phải tìm cách tốt nhất để đạt được mục tiêu. Với điều kiện chắc chắn, trước hết đay là vấn đề thuộc toán học tính toán, dựa trên các sự kiện đă biết xem tiến trình nào sẽ đem lại kết quả mong muốn với chi phí thấp nhất. Thứ hai là: sau khi tiến trình đã được xác định, cần phải đưa ra các kế hoạch để sao cho mỗi bộ phận của tổ chức sẽ biết cần phải đóng góp như thế nào vào công việc phải làm. Ngay sau khi có thể dễ dàng dự đoán được sự thay đổi thì vẫn nẩy sinh những khó khan khi lập kế hoạch. Việc sản xuất loại ô tô nhỏ sử dụng ít nhiên liệu là một ví dụ. Không thể ngay lập tức chuyển từ sản xuất ô tô cỡ lớn và cỡ trung bình sang cỡ nhỏ, nhà sản xuất phải quyết định tỷ lệ sản xuất giữa các loại ô tô và làm thế nào để trang bị máy moc cho cả dây truyền này sản xuất có hiệu quả. Tuy nhiên nhà sản xuất có thể lựa chọn các phương hướng rất khac nhau, khi đã nắm chắc về sự thay đổi công ty có thể phải cân nhắc kỹ lưỡng để bán lỗ phần kinh doanh xe cơ lớn và cỡ trung bình để tập trung vào việc thiêt kế và sản xuất loại xe cỡ nhỏ, với hy vọng trở thành cong ty hàng đầu trong ngành sản xuất ô tô cỡ nhỏ. Thực tế, đó là cách mà các công ty Nhật Bản đã làm. Khi các nhà quản lý khong thể thấy được các xu thế một cách dễ dàng thì viêc có được một kế hoạch tốt có thể gặp nhiều khó khan hơn nữa. Nhiều nhà quản trị đã đánh giá thấp hoạc không đánh giá đủ sớm về tầm quan trọng của giá cả lạm phát, về sự tăng lãi xuất nhanh chóng và khủng hoảng năng lượng của những năm 70, kết quả là họ đã kế hoạch không đối phó kịp thời với nhứng biến động về thị trường và vật liệu dẫn tới sự tăng chi phí sản xuất. Thậm chí đến cuối nhưng năm 1960 đầu 1970 sự cố ô nhiễm nước và không khí cũng chưa được quan tâm đúng mức. 2.2. Tập trung sự chú ý vào các mục tiêu Do toàn bộ công việc lập kế hoạch là phần đạt được các mục tiêu của cơ sở,cho nên chính hoạt động lập kế hoạch tập trung sự chú ý vào các mục tiêu này. Nhưng kế hoạch được xem xét đủ toàn diện sẽ thống nhất được những hoạt động tương tác giữa các bộ phận. Những người quản lý, mà họ thực sự đang gặp phải những vấn đề cấp bách, buộc phải thông qua việc lập kế hoạch để xem xét tương lai, thậm chí cần phải định kỳ sửa đổi và mở rộng kế hoạch để đạt được các mục tiêu đã định. 2.3. Tạo khả năng tác nghiệp kinh tế Việc lập kế hoạch sẽ cưc tiểu hoa chi phí vì nó chú trọng vào cách hoạt dộng hiệu quả và sự phù hợp. Kế hoạch thay thế cho sự hoạt động manh mún, kế hoạch không được phối hợp bằng sự nỗ lực có định hướng chung, thay thế những phán xét vội vàng bằng những quyết định có cân nhắc kỹ lưỡng. ở phạm vi cơ sản xuất tác dụng của việc lập kế hoạch càng rõ nét. Không một ai, đã từng ngấm nhìn bộ phận lắp ráp ô tô trong một nhà máy lớn, mà lạikhông có ấn tượng về cách thức mà các bộ phận và các dây truyền phụ ghép nối với nhau.Từ hệ thống băng tải chính hình thành ra thân xe, và các bộ phận khác nhau được hình thành từ các dây truyền khác. Động cơ, bộ truyền lực và các phụ kiện được đặt vào chỗ một cách chính xác dúng vào thời điêm đã định. Quá trình này đòi hỏi phải có một kế hoạch sâu rộng và chi li mà nếu thiếu chúng việc sản xuất ô tô sễ rối loạn và tốn kém quá mức. 2.4. Làm dễ dàng cho việc kiểm tra Người quản lý không thể kiểm tra công việc của các cấp dưới nếu không có được mục tiêu đã định để đo lường, Như một ngưòi lãnh đạo cấp cao đã từng nói: ”sau khi tôi rời khỏi văn phòng lúc năm giờ chiều, tôi không còn quan tâm tới những viêc đã xẩy ra trong ngày hôm đó, tôi chẳng thể làm gì được nữa, tôi sẽ chỉ xem xét những việc có thể xẩy ra vào ngày mai hoặc ngày kia hoặc vào năm tới, bởi vì tôi còn có thể làm được một điều gì đó về những vấn đề này”. Có lẽ đây là một quan niệm cực đoan, nhưng nó cũng nhấn mạnh tới một điều quan trọng là sự kiểm tra có hiệu quả là sự kiểm tra hướng tới tương lai. 3. Hệ thống kế hoạch của công ty: Trong thực tế, hệ thống kế hoach hoá của doanh nghiệp hoạt động trong nền kinh tế thị trưòng rất đa dạng, có thể phân loại theo các tiêu thức khác nhau. 3.1. Nếu căn cứ vào tiêu thức thời gian, hệ thống kế hoạch của doanh nghiệp bao gồm: 3.1.1. Kế hoạch chiến lược (thường gọi là chiến lược). Nhằm xác định các lĩnh vực hoạt động sẽ tham gia, đa dạng hoá hoặc cải thiện hoạt động trên các lĩnh vực hiện tại. Xác định các mục tiêu, chính sách và giải pháp dài hạn (thường là 4 hoặc 5 năm) về tài chính, đầu tư, nghiên cứu phát triển con người,... Thuật ngữ “chiến lược” thường được dùng theo ba nghĩa phổ biến, nhất là: (1) các chương trình hành động tổng quát và sự triển khai các nguồn lực quan trọng để đạt được các mục tiêu toàn diện ; (2) Chương trình các mục tiêu của một tổ chức và những thay đổi của nó, các nguồn lực đươc sử dụng để đạt được các mục tiêu này, các chính sách điều hành việc thu thập, sử dụng và bố chí các nguồn lực này. (3) Xác định các mục tiêu dài hạn cơ bản của một doanh nghiệp và lựa chọn các đường nối hoạt động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được các mục tiêu này. Như vậy một công ty phải quyết định thể loại kinh doanh mà họ sắp tiến hành. Đó là công ty đường sắt hay công ty vận tải? Xí nghiệp sản xuất hôpj giấy hay sản xuất côngtenơ. Mỗi công ty cũng đều phải quyết định về mục tiêu phát triển và khả năng sinh lãi mong muốn của nó. Một chiến lược cũng phải định ra các chính sách chủ yếu ví dụ như bán sản phẩm trực tiếp ra thị trường chứ không qua đại lý, hoặc tập chung vào các sản phẩm ưu tiên, hay sản xuất toàn bộ mặt hàng ô tô như công ty General Motors đã quyết định trông doanh nghiệp ô tô cuả họ trước đây. Như vậy, mục đích của các chiến lược là thông qua một hệ thống các mục tiêu và chính sách chủ yếu xác định và tạo dựng một bức chanh về thể loại cơ sở kinh doanh nào định có. Chiến lược không nhằm vạch raq một cách chính sác làm thế nào có thể đạt được mục tiêu. Vì đó là nhiệm vụ của vô số các chương trình hỗ trợ chính và phụ. Nhưng chúng cho ta một bộ khung để hướng dẫn kế hoạch và lợi ích của nó trong thực tiễn, khi phân tích người ta táchchiến lược ra như một kế hoạch. Trong thực tế hầu hết các chiến lược, nhất là trong kinh doanh, phù hợp với quan niệm truyền thống của các nhà quân sự khi xem xét các vấn đề cạnh tranh. Chẳng hạn những năm trước đây một hãng sản xuất ô tô nước ngoài đã chộn chiến lược cung cấp cho thị trường có sức cạnh tranh cao của Mỹ một loại ô tô nhỏ, giá hạ, tiết kiệm xăng, dễ lái trong những khu vực trật hẹp, dễ đậu, nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng mà các hãng ô tô trông nước không đáp ứng được. Trong chiến lược này đã có đủ tất cả các yếu tố của khái niệm chiến lược truyền thống. 3.1.2. Kế hoạch trung hạn ở các công ty lớn thời hạn thường là từ 2 năm đến 3 năm nhằm phác thảo các chương trình trung hạn để hiện thực hoá (khả thi hoá) các lĩnh vực, mục tiêu, chính sách, giải pháp được hoạch định trong chiến lược lựa chọn. Các chương trình là những phức hệ của các mục đích, các chính sách, các thủ tục, các quy tắc, các nhiệm vụ được giao, các bước phải tiến hành, các nguồn lực cần sử dụng và các yếu tố khác cần thiết để tiến hành chương trình cho trước. Thông thường, chúng được hỗ trợ bằng những ngân quỹ cần thiết. Các chương trình có thể là những chương trình lớn như một chương trình phát triển chương trình vùng dân tộc tại Việt Nam tiêu tốn nhiều triệu đôlar của nhà nước trong những năm vừa qua và những năm tới, hay chương trình 5 năm nâng cao năng lực của hàng ngàn đốc công của hãng ford ít năm trươchương trình đây. Chương trình cũng có thể là các chương trình nhỏ như chương trình nâng cao tinh thần của công nhân trong một phân xưởng của một công ty máy móc công nghiệp do một quản đốc tiến hành. Một chương trình chính có thể cần đến nhiều chương trình lớn nhỏ hỗ trợ, ví dụ để thiết lập lại một dường bay, một chương trình đầu tư chương trìnháchương trình máy bay phản lực mới đòi hỏi phải có nhiều chương trình lớn nhỏ để hỗ trợ cho kế hoạch chính này. 3.1.3. Chương trình, kế hoạch hàng năm Tuỳ theo cách thức tiếp cận của kế hoạch chiến lược và trung hạn, cách cụ thể hoá nhiệm vụ sản xuất-kinh doanh hàng năm có thể được xác định theo chương trình hoặc phương án kế hoạch năm vẫn là sự cụ thể hoá nhiệm vụ sản xuất - kinh doanh căn cứ vào định hướng mục tiêu chiến lược,và ké hoạch trung hạn, vào kết quả nghiên cứu, điều chỉnh các căn cứ xây kế hoạch phù hợp với điều kiện doanh nghiệp của năm kế hoạch. Ngày nay, các công ty ở các nước có nền kinh tế phát triển thường xuyên xây dựng chương trình đồng bộ có các mục tiêu và hoạch định theo năm tài chính. ở nước ta, nội dung và phương pháp xác định, các chỉ tiêu, biểu mẫu cho kế hoạch hàng năm về cơ bản vẫn thực hiện theo QĐ.127/HĐBT và các văn bản sửa đổi. 3.1.4. Kế hoạch tác nghiệp và các dự án Để triển khai các mục tiêu và tực hành kinh doanh các doanh nghiệp cần hoạch định kế hoạch tác nghiệp và các dự án. Thông thường các kế hoạch tác nghiệp (có thể theo sản phẩm hoặc theo tiến độ thời gian....) gắn liền với việc triển khai các kế hoạch, còn các dự án (cải tạo, hiện đại hoá dây truyền công nghệ, nghiên cứu, triển khai, đào tạo) lại gắn với việc thực thi các chương trình đồng bộ của mục tiêu. 3.2. Bộ phận kế hoạch mục tiêu Đây là bộ phận kế hoạch quan trọng nhất của doanh nghiệp, nhằm hoạch định các mục tiêu, chính sách và giải pháp về sản phẩm, thị trường, quy mô và cơ cấu các foạt dộng sản xuất - kinh doanh. Nó cũng xác định các chỉ tiêu tài chính cơ bản nhằm xác định hiệu quả của sản xuất kinh doanh gắn với từng phương án được hoạch định. 3.2.2. Các kế hoạch điều kiện hay hỗ trợ: (về lao động tiền lương, vật tư, vốn...) Nhằm xác định các khả năng và nguồn lực thực hiện có hiệu quả các phương án kế hoạch mục tiêu. Kế hoạch điều kiện được xác định căn cứ vào và gắn bó với kế hoạch mục tiêu. Việc xác định các kế hoạch này nhằm đảm bảo tính đồng bộ trong mục tiêu, giải pháp và điều kiện thực hành các hoạt động kế hoạch hoá và quản lý. Độ dài về thời gian vào yêu cầu của kế hoạch mục tiêu sẽ quyết định các vấn đề tương ứng của kế hoạch điều kiện. Sau cùng, việc xây dựng và thực hiện các kế hoạch điều kiện là nhằm bảo đảm và nâng cao tính khả thi của các phát triểnương án và chương trình kế hoạch của doanh nghiệp. 4. Quá trình lập kế hoạch Việc nghiên cứu về quá trình lập kế hoạch là một vấn đề hết sức quan trọng vì từ quá trình này giúp cho các nhà quản lý trong mọi lĩnh vực từ một công việc ở tầm vĩ mô như xây dựng một nhà máy hay tiếp đó là những công việc ở tầm vi mô như việc phát triển một sản phát triển của doanh nghiệp thì đều phải lập một kế hoạch cho quá trình sản xuất và thi hành này. Vì các kế hoạch nhỏ thường đơn giản hơn những kế hoạch lớn nhưng kế hoạch ông vì thế mà các nhà quản lý bỏ quên hay kế hoạch ông lập kế hoạch cho quá trình thực thi công việc nhỏ. Nếu một một nhà quản lý nào không thực thi theo phương pháp này thì khi tiến hành công việc có phát sinh những biến cố xẩy ra sẽ rất khó giải quyết vì không có (kế hoạch) dự kiến trước. Điều rõ ràng là một người lãnh đạo sáng suốt sẽ không dùng khoảng thời gian trị giá 100 đôlar chỉ ra một quyết định trị giá chỉ có 50 xu. Nhưng điều này làm ta giật mình khi thấy khoảng thời gian đáng giá 50 xu lại được dùng để làm ra một quyết định kế hoạch liên quan đến hàng triệu đôlar. 4.1. Nhận thức được cơ hội Mặc dầu đây là việc phải làm trước khi lập kế hoạch thực tế và do đó nó không phải là một bộ phận bắt buộc cuẩ việc lập kế hoạch, Chúng ta nên sơ bộ tìm hiểu cá cơ hội có thể có trong tương lai và xem xét chúng một cách toàn diện và rõ ràng, biết được ta đang đứng ở đâu trên cơ sở điểm mạnh và điểm yếu của mình, hiểu rõ tại sao chúng ta phải quyết định những điều không chắc chắn, và biết chúng ta hy vọng thu được nhứng gì.Việc đưa ra các mục tiêu thực hiên của chúng ta phụ thuộc vào sự phân tích và nhận thức này. Việc lập kế hoạch này đòi hỏi phải có sự dự đoán thực tế về cơ hội. 4.2.Thiết lập các mục tiêu Bược này được sử dụng để lập kế hoạch một chương trình chính là lập các mục tiêu cho toàn cơ sở, tổ chức, sau đó là cho mỗi đơn vị công tác cấp dưới. Các mục tiêu sẽ xác định các kết quả cần thu được và chỉ ra các điểm kết thúc trong các việc cần làm, nơi nào cần phải chú trọng ưu tiên và cái gì cần hoàn thành bằng một mạng lưới các chiến lược, các chính sách,các thủ tục,các qui tắc, các ngân quĩ và các chươnh trình hành động, tù các mục tiêu này mà các nhà quản lý có một sự căn cứ đẻ đưa ra một kế hoạch hoạt động thích hợp và cũng là căn cứ quản lý việc thực thi kế hoạch có đi đúng hay không. Các mục tiêu của cơ sở chỉ rõ phương hướng cơ bản của kế hoạch chính, và các kế hoạch thông qua sư thể hiện các mục tiêu nói trên sẽ xác định mục tiêu của tất cả các bộ phận chính trong tổ chức. Mục tiêu của các bộ phận chính đến lượt mình sẽ kiểm soát mục tiêu cảu các bộ phận phụ và cứ thể cho cho đến bộ phận thấp nhất.tuy nhiên các mục tiêu của các bộ phận nhỏ hơn sẽ được hình thành tốt hơn, nếu các người phu trach các cấp này hiểu được mục tiêu của đơn vị cũng như các mục tiêu phụ khác,và nếu như họ có cơ hội để đóng góp những ý tưởng của họ vào việc thiết lập ra các mục tiêu của họ cũng như là mục tiêu của toàn thể cơ sở. 4.3. Phát triển các tiền đề Bước logic thứ ba trong việc lập kế hoạch là hình thành, mở rộng và đạt được sự nhất trí để sử dụng các tiền đề cấp thiết cho việc lập kế hoạch, các chính sách cơ bản có thể áp dụng, các kế hoạch hiện có của công ty. Chúng là những giả thiết về môi trường mà trong đó ta muốn thực hiện kế hoạch, điều quan trọng đối với tất cả những người quản lý có liên quan với kế hoạch là sự nhất trí về các tiền đề. Trong thực tế, một trong những nguyên tắc cơ bản của lập kế hoạch là các cá nhân được giao nhiệm vụlập kế hoạch hiểu biết và nhất trí hơn trong việc sử dụng các tiền đề thích hợp cho việc lập kế hoạch từ đó kế hoạch của doanh nghiệp sẽ được phối hợp chặt chẽ và hiệu quả. Dự báo đóng vai trò quan trọng trong việc xác định các tiền đề, loại thị trường, số lượng sản phẩm sẽ bán, giá bán, sản phẩm gì, những triển khai kĩ thuật nào, chi phí gì,mức lương ra sao, mức thuế và chính sách thuế, xây dựng nhà máy mới nào, chính sách nào ảnh hưởng tới lãi cổ phần, làm thế nào để có tài chính mở rộng sản xuất kinh doanh, môi trường xã hội và chính trị như thế nào? Một số tiền đề dự báo những chính sách vẫn còn chưa đưa ra.Ví dụ nếu một công ty không có kế hoạch hưu trí và không có chính sách về vấn đề này, các tiền đề lập kế hoạch đôi khi phải dự đoán xem chính sách đó sẽ được ban hành hay không, nếu có thì nó gồm những gì, các tiền đề khác phát sinh một cách tự nhiên từ các chính sách hiện hành hoặc từ các kế hoạch khác. Ví dụ nếu như một công ty có mộtchính sách không quá hai phần trăm lợi nhuận trước thuế và không có ý định thay đổi chính sách này thì chính sách đó trở thành một tiền ._.đề lập kế hoạch. Hoặc nếu như một công ty đã đầu tư lớn vào một nhà máy và các máy móc có mục đichs riêng cố định thì điều này cũng trở thành một tiền đề quan trọng cho việc lập kế hoạch. Một khó khăn của việc thiết lập các tiền đề đầy đủ và cập nhật, chúng là mỗi kế hoạch chính và các kế hoạch hỗ trợ của nó lại trở thành các tiền đề cho tương lai. Chẳng hạn kế hoạch kế hoach xây dựng một nhà máy tại thành phố Hồ chí Minh trở thành tiền đề cho các kế hoạch mà trong đó việc xác định vị trí nhà máy là quan trong. Thật kém ý nghĩa nếu coi tuyến xe buýt của địa phương denverlaf tiền đề cho các kế hoạch tương lai của thị trường florida. Còn khi một hãng không trang bị cho các tuyến bay dài của nó một loại máy bay mà nó đòi hỏi phải tạo ra một hệ thống các phương tiện bảo dưỡng, đại tu, thì đó là những tiền đề cần thiết cho các chương trình trang bị khác. Khi chúng ta xem xét các cấp bậc tổ chức thấp hơn, sự cấu thành các tiền đề lập kế hoạch có thay đổi đôi chút. Quá trình cơ bản là như nhau, nhưng các kế hoạch chính cũ và mới sẽ ảnh hưởng một cách cụ thể hơn đến tương lai mà các nhà quản lý cấp dưới dựa vào đó để đặt kế hoạch. Các kế hoạch của một nhà lãnh đạo cấp cao tác động tác động đến các phạm vi điều hành của người quản lý, cấp dưới sẽ trở thành các tiền đề cho việc lập kế hoạch của cấp dưới. Vì trong tương lai quá phức tạp, cho nên viêc lập các giả thiết về mọi chi tiết của môi trường tương lai của một kế hoạch. Có lẽ là không có lợi hoặc phi thực tế. Do cũng như các vấn đề thực hành khác, các tiền đề được giới hạn theo các giả thiết có tính chất chiến lược hoặc cấp thiết, dễ dẫn tới một kế hoạch mà các tiền đề này có ảnh hưởng nhiều nhất tới sự hoạt động của kế hoạch đó. Nếu tất cả các thành viên của ban lãnh đạo một công ty ở mọi cấp đều nhất trí một cách độc lập về tương lai của công ty mình thì thạat đáng ngạc nhiên. Một người quản lý có thể mong muốn hoà bình thế giới kéo dài trong 10 năm, môt số người khác lại muốn chiến tranh thế giới kéo dài cúng khoảng thời gian ấy. Một người quản lý này mong giá cả tăng 10% trong 5 năm, người quản lý khác muốn tới 50 phần trăm, còn có người lại muốn giảm giá cả xuống, nếu các nhà quản lý sử dụng các tập hợp tiền đề lập kế hoạch khác nhau thì sự khập khiễng của các kế hoạch sẽ gây phí tổn rất lớn. Do đó, các tiền đề cần phải được nhất trí. Một chuẩn mực duy nhất trong tương lai là cần thiết cho việc lập kế hoạch tốt, dù cho chuẩn mực này có thể bao gồm một vài tập hợp các tiền đề, và các tiền đề có thể sản sinh ra các tập hợp kế hoạch khác nhau. Ví dụ một công ty có thói quen lập kế hoạch triển vọng cho cả điều kiện hoà bình lẫn cho cả điều kiện khi có chiến tranh xẩy ra đặng để cho công ty sẵn sàng đối phó với mọi điều kiện sẽ xẩy ra. Nhưng rõ ràng kế hoạch thực sự được dựa vào tác nghiệp chỉ có thể dùng một tập hợp tiền đề thích hợp vào một thời điểm nếu như ta muốn phối hợp các phần tử của kế hoạch. Vì sự nhất chí về tập tiền đề đã cho là điều kiện quan trọng để lập kế hoạch có phối hợp, cho nên các nhà quản lý từ cấp cao nhất phải đảm những người dưới quyền hiểu rõ những tiền đề mà họ sẽ dùng để xây dựng kế hoạch. Thông thường người quản trị trưởng của các công ty có nề nếp đòi hỏi các nhà lãnh đạo cao nhất, dù có những quan điểm khác nhau, phải đi tới tập tiền đề chíng mà mọi người có thể chấp nhận thông qua sự bàn bạc kỹ lưỡng trong tập thể. Nhưng dù họ chấp nhận toàn bộ hay không, quản trị trưởng một công ty cũng không thể có đựơc những phần kế hoạch đại diện cho họ về tương lai của một công ty dựa trên những tiền đề khác nhau căn bản. Một chủ tịch công ty cho rằng lập kế hoạch phải bắt đầu từ đơn vị cơ sở. Ông ta đã ra lệnh cho các đơn vị dưới quyền lập kế hoạch và ngân quỹ riêng của họ và báo cáo lên chủ tịch. Khi nhận được báo cáo chủ tịch công ty ngạc nhiên và sợ hãi khi nhận được ra rằng các kế hoạch và các ngân quỹ đó là không phù hợp, và Ông ta có trong tay một hệ thống các kế hoạch trái ngược nhau. Bây giờ Ông ta với nhận thức được tầm quan trọng của các tiền đề, và ông sẽ không bao giờ đòi hỏi những kế hoạch và ngân quỹ từ các đơn vị cấp dưới khi chưa có trước hết những chỉ dẫn do những người đứng đầu các bộ phận của mình. 4.4. Xác định các phương án - Bước thứ tư trong việc lập kế hoạch là tìm ra và nghiên cứu các phương án hoạt động để lựa chọn, đặc biệt khi các phương án này không thấy được ngay. ít khi một kế hoạch lại không có những phương án lựa chọn hợp lý, vì rất thường xuyên gặp một phương án mà rõ ràng nó chưa phải là phương án tốt nhất. - Vấn đề phổ biến hơn không phải là việc tìm ra các phương án mà là việc giảm bớt các phương án cần lựa chọn để sao cho chỉ còn những phương án có nhiều triển vọng nhất được đưa ra phân tích. Ngay cả khi sử dụng kỹ thuật toán học và máy tính cũng chỉ có thể đánh giá kỹ được một số lượng nhất địng các phương án, do đó các nhà phân tích lập kế hoạch thường phải thực hiện bước khảo sát sơ bộ để phát hiện ra các phương án có triển vọng nhất. 4.5. Đánh giá cá phương án có triển vọng nhất - Sau khi tìm được các phương án và xem xét những điểm mạnh, yếu của chúng, bước tiếp theo chúng ta phải tìm cách định lượng chúng dưới ánh sáng của các tiền đề và các mục đích. Một phương án có thể có lợi nhuận cao nhất song cần vốn đầu tư lớn và thời gian thu hồi vốn đầu tư chậm; phương án khác có thể ít lợi nhuận song cũng ít rủi ro hơn. một phương án khác nữa có thể thích hợp với các mục tiêu dài hạn của công ty. - Trong trường hợp mục tiêu duy nhất là muốn cực đại hoá lợi nhuận trước mắt của một doanh nghiệp nào đó, nếu tương lai chắc chắn, khả năng dự trữ tiền mặt và vốn đầy đủ và hầu hết các yếu tố có thể có những số liệu xác định, thì việc đánh giá phương án sẽ tương đối dễ dàng. Nhưng những người xây dựng kế hoạch thường gặp phải những yếu tố có nhiều bất định, những vấn đề khan hiếm vốn, và các yếu tố ẩn tàng khác nhau, do đó việc đánh giá các phương án thường gặp nhiều khó khăn, ngay cả với những vấn đề tương đối đơn giản. Một công ty muốn đưa vào sản xuất một dây truyền sản phẩm mới, mà mục đích chủ yếu là vì uy tín của công ty, các dự báo có thể cho thấy rõ ràng sự thiệt hại về tài chính, nhưng một câu hỏi vẫn bỏ ngỏ là liệu sự thiệt hại đó có được bù đắp xứng đáng do kết quả thu được về uy tín hay không. - Do trong hầu hết mọi lĩnh vực, mọi tình huống đều có rất nhiều phương án, và có vô số các biến số và ràng buộc cần phải xem xét cho nên cực kỳ khó khăn. Do những sự phức tạp này, những phương pháp luận và những ứng dụng mới hơn của bộ môn nghiên cứu và phân tích tác nghiệp và các kỹ thuật toán học và máy vi tính đã được áp dụng vào lĩnh vực quản lý tại bước năm này trong qúa trình lập kế hoạch. 4.6. Lựa chọn phương án. Lựa chọn phương án hoạt động là thời điểm kế hoạch được chấp nhận thời điểm thực sự để ra quyết định đôi khi việc phân tích và đánh giá các phương án cho thấy có hai hoạc nhiều phương án thích hợp và người quản lý có thể quyết định thưcj hiện một số phương án, chứ không chỉ dùng một phương án tố nhất. 4.7. Xây dựng các kế hoạch phụ trợ. -Tại thời điểm mà quyết định được thực hiện, việc lập kế hoạch chưa thể kết thúc, mà phải chuyển sang bước7. Hầu như phổ biến, một kế hoạch chính cần các kế hoạch phụ để bổ trợ. Khi hãng hàng không quyết địng mua một phi đội máy bay mới, quyết địng này là tín hiệu để xây dựng một loạt các kế hoạch phụ trợ, như thuê và huấn luyện các loại nhân viên, mua sắm và cất giữ phụ tùng dự phòng, triển khai các phát hiện phương tiện bảo dưỡng, thiết kế lập lịch trình, quảng cáo, cấp phát tài chính và bảo dưỡng. 4.8. Lượng hoá các kế hoạch bằng việc lập kế hoạch ngân quỹ - Sau khi quyết định đã công bố, kế hoạch đã xây dựng xong, bước cuối cùng làm cho các kế hoạch có ý nghĩa, như đã nêu khi thảo luận về các kế hoạch, đó là lượng hoá chúng bằng cách chuyển chúng sang dạng ngân quỹ. Ngân quỹ chung của một doanh nghiệp biểu thị tổng toàn bộ thu nhập và chi phí, với lợi nhuận hoặc số dư tổng hợp. Các ngân quỹ của khoản mục cân đối chính như là chỉ tiêu tiền mặt hay chi phí đầu tư. mỗi bộ phận hay chương trình của một doanh nghiệp hay tổ chức đều có thể có ngân quỹ riêng của mình, thông thường là các ngân quỹ về chỉ tiêu và chi phí đầu tư mà chúng có liên hệ chặt chẽ với ngân quỹ chung. II- Năng lực lập kế hoạch của doanh nghiệp và những yếu tố quyết địng đến năng lực lập kế hoạch của doanh nghiệp. - Trong bất kể doanh nghiệp nào đang hoạt động trên thị trường hiên nay thỉ khả năng nội lực của doanh nghiệp thực hiện được nhiều mục tiêu mà doanh nghiệp đặt ra, đáp ứng nguồn lực để hoàn thành mục tiêu đó như một doanh nghiệp đặt ra, đáp ứng nguồn để hoàn thành mục tiêu đó như một doanh nghiệp để thực hiện được mục tiêu của năm tới là mở rộng thị trươngf tiêu thụ sản phẩm sang các nước trong khu vực thì doanh nghiệp phát hiệnải có tiềm lực về mọi mặt như vốn của doanh nghiệp có thể huy động phát hiệnải lớn, có đội ngũ nhân sự thích hợp với yêu cầu mới này như về trình độ quản lý của cán bộ có đáp ứng được với môi trường khu vục này hay không, trình độ của các nhân viên kinh doanh mà doanh nghiệp có thể huy động sang các trung tâm đại diện của công ty tại các nước trong khu vực, phương pháp quản lý của doanh nghiệp có phù hợp hay không về hình thức cũng như các công cụ của doanh nghiệp. II.1- Khái niệm về năng lực lập kế hoạch doanh nghiệp - Có rất nhiều quan niệm khác nhau về năng lực của doanh nghiệp vì khi nghiên cứu về doanh nghiệp thì mỗi nhà nghiên cứu tiếp cận với mục đích khác nhau. Vì vậy mà xuất hiện những định nghĩa, quan niệm khác nhau về lĩnh vực này, thế nhưng kết hợp các khái niệm mà họ đã đưa ra chúng ta có thể rút ra một khái niệm về năng lực như sau: Năng lực là khả năng củamột doanh nghiệp hay tổ chức trong mọi mặt hoạt động của nó nhằm đáp ứng cho quá trình thực hiện các kế hoạch của doanh nghiệp đã đề ra - Từ khái niệm về năng lực trên ta có thể thấy được năng lực lập kế hoạch là gì "năng lực lập kế hoạch chính là năng lực của doanh nghiệp được ứng dụng cho việc lập kế hoạch phát triển doanh nghiệp bằng cách đáp ứng các yếu tố tạo điều kiện cho doanh nghiệp trong quá trình lập kế hoạch "nghĩa là các nhà lập kế hoạch cần phải dựa vào khả năng, năng lực của công ty, doanh nghiệp cộng với sự hiểu biết về thị trường và nhu cầu của khách hàng từ đó lập ra kế hoạch khác nhau, sau đó chọn một kế hoạch có khả thi nhất ứng dụng vào phát triển của công ty. - Để xem xét lập được một kế hoạch có tính khả thi cao thì công tác xem xét năng lực của doanh nghiệp là vô cùng quan trọng vì nó giúp cho kế hoạch không vượt quá khả năng của công ty hay khó quá làm công ty không thể thực hiện được hoặc là dễ dàng đó là đối với kế hoạch tác nghiệp còn đối với kế hoạch chiến lược và dài hạn thì giúp cho các nhà lập kế hoạch xí nghiệp xác định mục tiêu đúng mức có thể phát huy hoàn toàn được điểm yếu của công ty đồng thời cũng có thể che chắn được điểm yếu của công ty tránh không cho đối thủ cạnh tranh lợi dụng để gây thiệt hại cho công ty. II.2- Những yếu tố xác định năng lực lập kế hoạch của doanh nghiệp : Để xem xét một cách chính xác về khả năng của kế hoạch mà các nhà lãnh đạo lập ra thì thông thường các nhà phân tích thường tách chúng ra để xem xét về các mặt , các yếu tố mà kế hoạch đặt ra và so sánh vứi các yếu tố mà năng lực của doanh nghiệp có thể đấp ưng s được kế hoạch ddó từ đó sẽ có những nhận xét xác đáng cho kế hoạch được lập ra: II.2.1-Năng lực về nhân lực: Đây là một trong những yếu tố quan trọng tạo nên một doanh nghiệp thực sự, không một tổ chức nào có thể bỏqua yếu tố này. nhân lực mạnh hay yếu sẽ hoàn toàn quyết địng sự còn của một doanh nghiệp trong hiện tại cũng như trong tương lai, thật đơn giản để lý giải điều này do ai cũng thể nhạn ngay thấy ngay được rằng một ông giám đốc giỏi với khả năng quản lý của mình thì có thể vực một công ty từ chỗ bên bờ vực thẳm trở thành một công ty làm ăn có lãi và có thể trở thành một tập đoàn lớn mạnh, cũng như trên với một công ty đang làm ăn có lãi thế nhưng được tiếp nhận một vị giám đốc và nhungx người tay chân của ông ta kém về mọi mặt thì dễ dàng dẫn tới một sự đổ vỡ đã được biết thước vậy năng lực nhân lực được xác định trong các chỉ tiêu sau . II.2.1.1- Trình độ hoc vấn của cán bộ quản lý và công nhân nhân viên trong doanh nghiệp (nhân lực) Đây là chỉ tiêu xác định khả năng hoạt động và điều phối của doanh nghiệp nó được Xác định thông qua các lớp đào tạo mà họ thông qua, mức học vấn bình quân của cả doanh nghiệp như là cán bộ quản lý tốt nghiệp đại học hay là thạc sỹ, tiến sỹ và số lượng cơ cấu như thế nào, đối với công nhân thì xem xét trung bình hoặc chi tiết các cấp học mà họ đã qua, lớp đào tạo nào mà họ đã qua. - Chỉ tiêu này được xác định là do theo thống kê và nghiên cứu của các nhà khoa học đã chứng mịnh được rằng khả năng thu thập thông tin cung như hoàn thành khối lượng công việc được giao một cách có hiệu quả trong hoạt động sản xuất kinh doanhcủa doanh nhgiệp tỷ lệ thuận với số thời gian mà họ được đào tạo nghĩa là người càng có trình độ cao thì càng có khả năng trong công việc của mình được giao. II.2.1.2- Kinh nghiệm: -Kinh nghiệm là số thời gian mà một nhà quản lý, một người công nhân đã thực hiện công việc của mình. Chỉ tiêu này cũng nói nên năng lực lập kế hoạch của một doanh nghiệp do một công nhân, một nhà quản lý có thâm liên càng lớn thì khả năng hoàn thành công việc của họ càng cao và tính hiệu quả cũng càng cao . II.2.1.3- Nguồn nhân lực bổ xung : - Trong thời kỳ kinh tế thị trường hiện nay, đội ngũ lao động trong thị trường lao động thật dồi dào thế nhưng các doanh nghiệp vẫn phải cạnh tranh nhau để giành lấy những người lao động có năng lực và thích hợp với công việc, hiện nay tại thị trường lao động Việt Nam mọi người đang tưởng rằng nguồn lao động của nchúng ta là dồi dào thế nhưng khi xem xét kỹ thì thấy chúng ta chỉ toàn lao động sơ cấp chưa được đào tạo hoặc không đạt được yêu cầu của các doanh nghiệp đề ra, từ đó mà doanh nghiệp nào có được nguồn nhân lực bổ xung lớn và có chất lượng thì doanh nghiệp đó có khả năng phát triển lớn, đáp ứng được với kế hoạch đề ra. II.2.2- Năng lực về cơ cấu quản lý trong doanh nghiệp - Để có thể hoạt động được các doanh nghiệp phải xác định cho mình một mô hình quản lý thích hợp vơí quy mô, nhiệm vụ và khả năng về chuyên môn kỹ thuật của mình, và xác định cơ cấu tổ chức nghĩa là xác định được mjột cách khá rõ nhiệm vụ của từng thành viên trong ban quản lý, từ đó mà nhân viên và công nhân biết được rằng họ sẽ nhận nhiệm vụ từ đâu, từ ai để hoạt động hay các nhà quản lý cũng biết rằng họ cần làm những gì thật tốt. Cơ cấu tổ chức là một trong bốn yếu tố quan trọng nhất tạo nên một tổ chức vững mạnh, một cơ cấu tốt hay cũng có tác dụng làm cho một tổ chức vững mạnh hay đi vào khó khăn. - Có rất nhiều cơ cấu quản lý khác nhau đã được các nhà quản lý nghiên cứu và ứng dụng vào kinh doanh tuỳ thuộc vào qui mô của từng doanh nghiệp, tổ chức sản xuất. Ví dụ:Cơ cấu trức tuyến (là cơ cấu mà người quản lý cao nhất hàon toàn có quyền quyết định về mọi mặt, các thành viên chỉ có tác dụng giúp đỡ người quản lý cao nhất trong việc ra quyết định trong sản xuất kinh doanh thôi) thứừng được áp dụng cho doanh nghiệp có quy mô nhỏ, số lượng sản phẩm sản xuất ít ..v..v ..Thì mô hình cơ cấu này phát huy hiệu quả rất cao. Thế nhưng khi mà doanh nghiệp phát triển đến mức cao hưn có doanh thu và thị phần thị trường lớn hơn thì mô hình này không còn thích hợp nữa do vậy à doanh nghiệp cần tìm kiếm một cơ cấu tổ chức mới đó chính là cơ cấu quản lý theo chức năng (đây cũng là kiểu cơ cấu mà quyền của giám đốc không còn tâpj trung vào duy nhất một người mà nó được phân chia cho các cá nhân theo lĩnh vực một). - Điều này để giải thích cũng rất đơn giản do khả năng sử lý khối lượng công việc của 4 một nhà quản lý là có giới hạn, do đó khi mà một dopanh nghiệp từ nhỏ phát triển dần lên lớn thì có nghĩa là số lượng công việc sẽ lớn hơn dẫn đến mô hình mà yêu cầu một nhà quản lý phải xử lý quá nhiều công viẹc là không còn phù hợp nữa ,mô hình quản lý trực tuyến cần phải đực thay thế bằng một mô hình khác thích hợp hơn, nó khắc phục được những nhược điểm của mô hình trực tuyến thuần tuý đó chính là mô hình quản lý chức năng. ở mô hình này công việc được phân chia ra theo từng chức năng cụ thể và mỗi một phó giám đốc được phân chia một công việc cụ thể phù hợp với lính vực mà mình được đào tạo. Mô hình này giúp cho doanh nghiệp có khả năng mở rộng sản xuất kinh doanh mà công việc vẫn thông suốt. - Khi doanh nghiệp đó càng phát triển thì mô hình chức năng lại trở nên không còn thích hợp nữa vì vậy mà doanh nghiệp lại có thể phải thay đổi lại một mô hình khác cao hơn để thích hợp với khả năng của công ty. - Vì vậy ta thấy rằng các doanh nghiệp đang hoạt động trên thị trường hiện nay mà xác định được vị trí của mình trên thị trường(xác định được xem doanh nghiệp mình đang ở mức nào nhỏ,vừa, lớn ) từ đó mà chọn cho mình một mô hình tổ chức kinh doanh cụ thể thích hợp với doanh nghiệp sẽ thúc đẩy và tạo động lực to lớn cho công tác lập kế hoạch của doanh nghiệp . II.2.3- Năng lực về trang thiết bị, vốn (tài sản cố định và tài sản lưu động): - Bất kể một doanh nghiệp nào khi mà hoạt động cũng cần đến TSCĐ và TSLĐ. Số lượng, chất lượng và quy mô của nó sẽ quyết định khả năng sản xuất và thực hiện công tác lập kế hoạch của doanh nghiệp. - TSCĐ là tài sản hiện vật mà doanh nghiệp hiện có nó có đặc tính không tiêu hao hoàn toàn trong lần sản xuất đầu tiên của quá trình sản xuấtcủa doanh nghiệp mà nó được chuyển giao dần vào sản phẩm của doanh nghiệp trong các lần sản xuất khác nhau của chu trình sản xuất, nó bao gồm máy móc trang thiết bị của ndoanh nghiệp như nhà, xưởng, văn phòng các loại giấy phép kinh doanh, giấy phép sử dụng các loại tài sản của doanh nghiệp (như đất đai) ..v..v.. - TSLĐ là tài sản của các doanh nghiệp được dùng trong quá trình sản xuất kinh doanh, nó có đặc tính là giá trị của tài sản được chuyển giao hoàn toàn vào sản phẩm trong quy trình sản xuất đầu tiên mà nó thâm gia vào. TSLĐ bao gồm các loại tư liệu sản xuất, nguyên nhiên vật liệu...v..v.. Trong tình hình hiện nay cho thấy các doanh nghiệp có thế mạnh về tài sản cố định và tài sản lưu động thì nó sẽ tạo tiền đề quan trọng cho công tác lập hoạch của doanh nghiệp vì đay chính là yếu tố tạo điều kiện vật chất cho công tác lập kế hoạch của doanh nghiệp. II.2.4- Đặc điểm về phương pháp và công cụ lập kế hoạch: Phương pháp và công cụ thực hiện quá trình lập kế hoạch là bộ phận cấu thành của khoa học quyết định.Việc xây dựng và tổ chức thực thi các kế hoạch cần phải dựa vào những phương pháp và kỹ thuật .chủ yếu sau: - Điều tra nghiên cứu :Điều tra nghiên cứu là đi sâu vào thực tế, thu thập đầy đủ dữ liệu, dưới sự chỉ đạo của lý luận khoa học mà khái quát bản chất của các sự vật và hiện tượng từ những dữ liệu mang tính cụ thể, từ đó mà có được những nhận thức đúng đắn mang tính quy luật. - Dự báo khoa học: Dự báo là một quá trình tính toán và dự đoán sự phát triển tương lai của sự vật dựa trên thông tin đã có.Nghiên cứu quá trình dự báo khoa học cho ta thấy quá trình dự báo khoa học bao gồm các bước sau: Bước một là xác định mục tiêu dự báo. Bước hai là thu thập và phân tích dữ liệu. Bước ba là xây dựng mô hình dự báo . Bước bốn là tiến hành phân tích, đánh giá đối với kết quả dự báo . Bước năm là điều chỉnh lại kết quả dự báo, chọn ra thông tin tốt nhất để làm căn cứ cho quyết định. - Phương pháp chuyên gia :Chuyên gia là người đưa ra kiến nghị hay lời khuyên cho những người khác. Phương pháp chuyên gia dựa trên hoạt động sáng tạo của các chuyên gia hay những nhà phân tích. Nó tập hợp các học giả, các chuyên gia giỏi, các nhà phân tích chuyên nghiệp, sử dụng thành quả khoa học và kinh nghiệm thực tiễn để ra quyết định cho kế hoạch. Để thực hiện được phương pháp chuyên gia thì nhà quản lý cần thực hiện các công việc sau: + Thành lập các nhóm chuyên gia . + Tổ chức lấy ý kiến của các chuyên gia: - Phương pháp phân tích toán học (phương pháp địng lượng): Sự vật khách quan là thể thống nhất của chất và lượng. Người quản lý đối với đối tượng quyết định không chỉ tiến hành phân tích định tính mà còn cần năms chắc quan hệ định lượng. như vậy mới có thể làm cho quyết định thực sự được xây dựng trên cơ sở luận chứng khoa học chặt chẽ. Phân tích toán học là phương pháp là phương pháp khoa học nghiên cứu và phân tích những vấn đề quyết định có thể lượng hoá để tìm được phương án kế hoạch tốt nhất. Nội dung chủ yếu của của nó là toán hóc hoá, mô hình hoá và máy tính hoá vấn đề cũng như các phương thức giải quyết vấn đề. - Nghiên cứu khả thi: Nghiên cứu khả thi là phương pháp khoa học tìm lời giải hợp lý cho các phương án quyết định trong mối quan hệ giưã nhu cầu và năng lực; giữa cơ hội, khả năng thành công và rủi ro, bất lợi, thất bại, cũmg như đảm bảo hiệu quả kinh tế và hiệu quả xã hội cho các phương án quyết định. - Lý luận quyết đoán: Lựa chọn phương án tối ưu là tiến hành quyết đoán với yêu cầu cân nhắc lợi-hại trong các phương án có thể, sau đó chọn lấy một phương án hoặc tổng hợp các giải pháp của nhiều phương án thành một phương án để ra quyết định. Hành động ra quyết định là công việc hết sức phức tạp, đòi hỏi người (hoặc cơ quan) có thẩm quyền quyết định phải vận dụng tốt lý luận quyết đoán. Lý luận này có 3 nội dung quan trọng: + Lý luận quyết đoán đòi hỏi xử lý đúng đắn quan hệ giữa chuyên gia và người ra quyết định. + Lý luận quyết đoán đòi hỏi người ra quyết định phân tích một cách khoa học các phương án và tài liệu do các chuyên gia nêu lên để phán đoán. + Lý luận quyết đoán đòi hỏi phải nghiên cứu tâm lý học quyết định. - Mô phỏng và thử nghiệm: Vấn đề quyết định thường rất phức tạp nên khó xây dựng trực tiếp mô hình toán học (như quyết định kiểu định tính), hoặc không thể trực tiếp tìm lời giải, vì thế trong thời gian lựa chọn phương án tốt nhất hoặc trước khi thực hiện quyết định trên diện rộng cần thông qua phương thức thử nghiệm để xem xét độ tin cậy của phương án. Phần II: Thực trạng về công tác lập kế hoạch tại công ty xây lắp thương mại I Hà nội (tên giao dịch quốc tế Build installing campany (BIC)): I. Tổng quan về công ty xây lắp thương mại I Hà nội (tên giao dịch quốc tế Build installing campany (BIC)): Công ty xây lắp thông mại I Hà nội (tên giao dịch quốc tế Build installing campany (BIC)) là môt doanh nghiệp nhà nước loại một được thành lập theo yêu cầu, nhiệm vụ về xây lắp của ngành nội thương lúc bấy giờ nói riêng và quá trình xây dựng của đất nước nói chung. Ngày 18-04-1969 Bộ nội thương (nay là Bộ Thương Mại) ra quyết định số 217/QĐ-NT thành lập công ty xây lắp nội thương khu nam Sông Hồng gọi tắt là công ty nội thương I, trụ sơ giao dịch đóng tại Vĩnh tuy -Hai Bà Trng Hà Nội. Mới thành lập nên nhiệm vụ của công ty lúc đó chủ yếu là phục vụ cho nhu cầu xây lắp các công trình cơ bản của ngành nội thương. Từ khi ra đời đến nay công ty xây lắp nội thương đã trải qua một quá trình phát triển và trưởng thành đầy khó khăn và thử thách, đi sát với những bước thăng trầm của lịch sử đất nước. Nghiến cứu quá trình hình thành và phát triển của công ty ta có thể thấy rằng quá trình phát triển này được chia thành 6 giai đoạn: Ra đời trong lúc cuộc kháng chiến chống Mỹ cứu nước của dân tộc ta bước vào giai đoạn cực kỳ ác liệt. Công ty xây lắp nội thương I đã góp phần của mình vào công cuộc khánh chiến Anh Hùng của dân tộc. Công ty xây lắp nội thương I đã trực tiếp xây dựng các cửa hàng bách hoá, cửa hàng lương thực, thực phẩm, các cụm kho chứa hàng tại Đồng Mỏ-Lạng Sơn, trên tuyến đường 17A Thái nguyên-Lạng Sơn, kho xăng dầu Tiên lãng-Hải phòng, cải tạo kho Văn Điển, xây dựng nhà cao tầng đầu tiên tại số 9 Trần Hưng Đạo-Hà Nội. Có thể nói các hoạt động của công ty xây lắp nội thương I trong giai đoạn 1969-1972 đã khẳng định được công ty xây lắp nội thương I là đơn vị xây lắp chủ lực của Bộ Nội Thương, hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ cấp trên giao, măc dù chiến tranh phá hoại của Mỹ diễn ra ác liệt vẫn trụ vững trên địa bàn hoạt động của mình. Giai đoạn II:1972-1978 (đây là giai đoạn từng bớc phát triển) Giai đoạn I: 1969-1972 (Đây là giai đoạn hình thành và từng bước khẳng định mình của công ty): Phát huy thành tích đã đạt được, công ty xây lắp nội thương I đã tham gia xây dựng nhiều công trình, tạo cơ sơ vật chất cho ngành nội thương nói riêng và Miền Bắc Xã Hội Chủ Nghĩa nói chung.Đó là các công trình Kho Lạnh Thái Bình, Đồng văn, Nam Định, Cao Bằng, các cụm kho của nông sản Vĩnh Tuy, của Thực phẩm công nghệ, của Bông Vải Sợi. Các kiểu mẫu thiết kế của Kho Đức, Kho Trung Quốc, kho Tiệp đã bắt đầu từ đây và công ty xây lắp nội thương I đã trở thành đơn vị thiện nghệ trong việc thi công xây lắp các loại kho. Cũng trong giai đoạn này, công ty xây lắp nội thương đã tham gia xây dựng nhà làm việc, nhà ở cao tầng nhà ở 3 tầng của công ty thực phẩm công nghệ, nhà ở 5 tầng C1, C2 Quỳnh Lôi …. Một điều đặc biệt cũng cần phải nói lên rằng công ty được Bộ và nhà nước tin cậy giao hiệm vụ thực hiện nghĩa vụ quốc tế với nước bạn Lào anh em. Các công trình cụm Thương nghiệp tại Na Kay, Na then-Sầm Na đã để lại kỷ niệm không thể phai mờ trên nước bạn Lào. Công ty đã không phụ lòng tin của bộ và Nhà nước bạn đã hoàn thành nhiệm vụ được giao, góp phần xây dựng mối quan hệ hữu nghị đặc biệt giữa hai nước Việt -Lào anh em. Giai đoạn III: 1979-1981(thời kỳ chiến tranh biên giới phía Bắc) Công ty xây lắp nội thương I đã cử một đội ngũ cán bộ lên tăng cường cho các tỉnh biên giới phía Bắc, đã tham gia xây dựng nhiều kho tàng phục vụ cho ngành tại các tỉnh biên giới phía Bắc như: các cửa hàng thơng nghiệp, kho muối và các kho dự trữ tại Nà phặc-cao Bằng. Công ty đã xây dựng nhà máy bánh kẹo Hữu nghị -Hà Nội; cụm công trình của tham tán kinh tế Liên Xô cũ tại Kim Liên;kho muối Rộc Nhạn -Hoà Bình ; nhà hàng Gián Khẩu-Ninh Bình …. Công ty đã hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ thi công khu nhà ăn liên hoàn tải tường Nguyễn ái Quốc, sửa chữa và nâng cấp nhsf sàn và nhà lu niệm Bác. Giai đoạn IV:1982-1987 Trong giai đoạn này công ty đã thi công được rất nhiều công trình như: trụ sở Tổng Công đoàn lao động Việt Nam tại 65 Quán Sứ-Hà Nội; nhà ở thông tấn Xã Việt Nam ở 56 Hàng Chuối, công trình 100 Lò Đúc; nhà ở 5 tầng Hoà Nam ;cụm kho của Tổng công ty Bách Hoá ở Giáp Bát, nhà ở C22 Mai Động, nhà ở số 10 Đoàn Trần Nghiếp; nhà ở số 9 Nguyễn Công Trứ; nhà ở số 5 tầng 210Trần Quang Khải , 203 Minh Khai …. Đặc biệt năm 1987, mặc dù tình hình biên giới phía Bắc vẫn còn căng thẳng song cán bộ công nhân của công ty xây lắp nội thương I đã nhận nhiệm vụ thi công xây lắp công trình cửa hàng bách hoá Vị Xuyên. Công trình là quà tặng của Bộ Nội Thương cho đồng bào các dân tộc tỉnh Hà Tuyên. Giai doạn V :1988-1993 Trong giai đoạn này đất nước ta bước vào thời kỳ chuyển đổi nền kinh tế bao cấp sang nền kinh tế thị trường có định hướng xã hội chủ nghĩa. Biết bao doanh nghiệp vì không thích ứng kịp thời nên đã gặp hết khó khăn này đến khó khăn khác, thậm chí bị phá sản, giải thể. Sông với công ty xây lắp nội thương I - sẵn có truyền thống trong lao động sản xuất, có đội ngũ cán bộ công nhân viên năng động, sáng tạo đã thích ứng kịp thời để tồn tại và phát triển. Có thể nói việc áp dụng phương án khoán trong xây lắp đến đội công trình vào thời kỳ này là do công ty xây lắp nội thương I mở đường tiên phong và được nhiều đơn vị xây lắp công ty đã có các công trình mang đậm dấu ấn của thời gian như: KHách sạn Hữu Nghị 9 tầng tại thành phố Vinh; trụ sở Uỷ ban nhân dân tỉnh Lạng sơn; trụ sở Uỷ ban Nhà nước về hợp tác và đầu tư, viện mắt Trung ương; nhà ở 6 tầng kiêm dịch vụ 57 Giảng Võ-Bộ Giáo dục và Đạo tạo; nhà ở của viện nghiên cứu khoa học thuỷ lợi; Bệnh viện tâm thần Trung ương- Hà Tây; chợ Hà tĩnh ; cụm nhà ở 5 tầng thông tấn xã Việt Nam; nhà hàng 35Tràng tiền; 20 Ngô Quyền; nhà máy sản xuất muối Iốt tại Thủ Đức Thành phố hồ chí minh và Qui Nhơn -Bình Định ; nhà máy dệt 19-5của sở công nghiệp Hà Nội…. Cũng trông thời gian này công ty đợc Bộ giao thêm nhiệm vụ sản xuất xi măng. Do bám sát đợc thị trường, áp dụng khoa học công nghệ mới và được Bộ đầu t nên xi măng Nội Thương đã duy trì đợc chất lợng, đáp ứng được yêu cầu của người tiêu dùng, đã dần khẳng định được mình trong làng sản xuất xi măng việt nam bằng sản phẩm xi măng PC30 nhãn hiệu con nai. Ngoài ra công ty còn sản xuất nhiều từ xi măng như panen, gạch látcác loại, tấm đan, ống cống; các loại kế cấu gỗ, kết cấu thép ….Tự cung ứng cho nhiệm vụ xây lắp và tham gia vào thị trường vật liệu xây dựng. Cũng trong giai doạn này, công ty đã phát triển nhiệm vụ kinh doanh vật liệu xây dựng và hàng trang trí nội ngoại thất hỗ trợ kịp thời cho xây lắp thúc đẩy sản xuất và tạo công ăn việc làm. Một số mặt hàng mới như các loại cửa nhôm kính, cửa cuốn . công ty cũng là đơn vị lần đầu tiên khai thác. Có thể nói trong giai đoạn này, công ty đã biết chớp nhoáng thời cơ để tăng nhanh tấc độ phát triển của mình. Giai đoạn 1993-cho đến nay Nền kinh tế của đất nước luôn đạt đựơc tốc độ tăng trưởng vào loại cao của khu vực và trên thế giới đã tạo đà cho các doanh nghiệp phát triển. Năm 1993, công ty mang tên là công ty xây lắp thương mại I Hà nội (tên giao dịch quốc tế Build installing campany(BIC) trực thuộc Bộ thương mại. Sự chuyển đổi này đã làm cho thế và lực của công ty có tăng lên song cũng không ít thách thức to lớn. Sự đoàn kết nhất chí trong lãnh đạo công ty, sự toàn tâm toàn ý của tập thể cán bộ công nhân viên cùng với sự quan tâm của Bộ thương mại, sự động viên cổ vũ của các đồng chí lãnh đạo các địa phương nơi đơn vị đóng quân, sự đồng cảm của các đơn vị bạn là động lực cho công ty vươn lên tầm cao mới. Trong giai đoạn này với phương trâm chiến lược của chúng ta là xây dựng và củng cố tổ chức TIN ba ừng công trình có tiến độ nhanh - chất lợng tốt giá thành hợp lí nên công nghệ xây lắp của công ty đã đợc khẳng định bằng công trình khách sạn Thuỷ tiên tiêu chuẩn 3 sao ; công trình khách sạn Bảo Sơn tiêu chuẩn 4 sao ; trụ sở của báo đầu t nớc ngoài ; trụ sở cua công ty GVD-Hồng Công; giai đoạn 2và 3 của khách sạn 35 tràng tiền ; khách sạn 20 Ngô quyền ; trụ sở UBKH tỉnh Lạng Sơn ; UBKH tỉnh Lạng._. chiến lược phác thảo các mục tiêu và phương hướng phát triển của doanh nghiệp trong thời kỳ dài (5 năm, 10 năm). Cụ thể Công ty Xây lắp thương mại I đã phác thảo định hướng chiến lược từ nay đến năm 2010 là : Tập trung sản xuất kinh doanh hai lĩnh vực chủ yếu sau: + Sản xuất các mặt hàng phục vụ cho xây lắp nói chung và hệ thống xây lắp của công ty nói riêng. Xuất phát từ định hướng đó Công ty đang đầu tư rất mạnh vào các máy móc thiết bị, dây chuyền công nghệ mới của nước ngoài để phục vụ cho sản xuất trong những năm tới. + Đấu thầu xây lắp các công trình viễn thông trong và ngoài ngành Điện, tổ chức tư vấn thiết kế và quản lý mạng lưới Viễn thông của ngành Điện. Tính định hướng của chiến lược nhằm bảo đảm cho doanh nghiệp phát triển liên tục và vững chắc trong môi trường kinh doanh thường xuyên biến động. Việc “kết hợp mục tiêu chiến lược và mục tiêu tình thế” trong thực hành kinh doanh là yêu cầu rất cần thiết để đảm bảo hiệu quả kinh doanh và khắc phục sai lệch do tính định hướn của chiến lược gây ra. Tập trung các quyết định chiến lược quan trọng về cấp lãnh đạo doanh nghiệp. Điều đó đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định dài hạn (về sản phẩm, về đầu tư, về đào tạo) và sự bí mật thông tin và cạnh trạnh tranh trên thị trường. Chiến lược luôn có tư tưởng tiến công, giành thắng lợi trên thương trường. Chiến lược được hoạch định và thực thi dựa trên phát hiện và sử dụng các cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp nhằm đạt được hiệu quả kinh doanh cao. Vậy muốn có chiến lược phát triển, các doanh nghiệp đều phải tiến hành xây dựng chiến lược theo một tiến trình. Thực chất tiến trình chiến lược của doanh nghiệp là lựa chọn những lĩnh vực hoạt động kinh doanh và bảo đảm các nguồn lực cho chúng nhằm duy trì và phát triển doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh. II- Đẩy mạnh và nâng cao chất lượng các hoạt động nghiên cứu và dự báo nhu cầu của thị trường về sản phẩm của Công ty. Chúng ta đã biết một trong những điểm xuất phát của công tác kế hoạch đó là thị trường. Vì vậy công tác nghiên cứu thị trường là khâu đầu tiên cần xem xét để thiết lập các chỉ tiêu kế hoạch. Bởi lẽ, kết quả của việc nghiên cứu và dự báo nhu cầu thị trường về sản phẩm của Công ty sẽ làm cho các căn cứ tin cậy để xác định mức tăng hoặc giảm sản lượng trong kỳ, đồng giúp Công ty có biện pháp, phương án để xây dựng, và thực hiện kế hoạch: có thể là điều chỉnh kế hoạch, có thể là hướng thị trường theo chỉ tiêu kế hoạch trong điều kiện khả năng Công ty có thể đáp ứng. Mặc dù trong những năm qua Công ty đã tiến hành công tác nghiên cứu thị trường trước khi xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh nhưng chủ yếu là mang tính kinh nghiệm của các nhân viên nghiên cứu thị trường và chỉ dừng lại ở mức độ sơ lược chưa xem xét tất cả các yếu tố tác động đến thị trường sản phẩm của Công ty nên đến khi xây dựng kế hoạch một số chỉ tiêu đạt được xa vời với kế hoạch đặt ra do có sự biến động trên thị trường. Hoặc do không bám sát với nhu cầu thị trường nên trong quá trình thực hiện kế hoạch vẫn phải điều chỉnh kế hoạch khi thị trường thay đổi. Xuất phát từ vai trò quan trọng của việc nghiên cứu thị trường với xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh. Nếu điều tra nghiên cứu thị trường chính thì lập kế hoạch sẽ đúng, còn nếu không thì ngược lại kế hoạch sản xuất kinh doanh sẽ bị sai lệch, và đây sẽ là một vấn đề nguy hiểm đổi với doanh nghiệp. Chính vì vậy, Công ty (cùng các Phòng ban) phải tăng cường hơn nữa việc nghiên cứu nhu cầu thị trường, để từ đó biết được những con số đúng hơn về sản phẩm, thị trường cần số lượng bao nhiêu, chất lượng như thế nào.Tạo cân đối lại kế hoạch trong qúa trình thực hiện. Vậy để nghiên cứu thị trường được chính xác phải thực hiện như sau: II.1- Phương pháp nghiên cứu. Thông thường nghiên cứu nhu cầu thị trường dựa trên hai phương pháp chủ yếu sau: Đó là phương pháp nghiên cứu văn phòng và phương pháp nghiên cứu hiện trường. Phương pháp nghiên cứu tại văn phòng thì có ưu điểm là chi phí thấp , số được thu thập từ các báo cáo thống kê-kế hoạch, thu thập thông tin từ sách báo tài liệu và phương tiện thông tin.. Nhưng có nhược điểm là thiếu chính xác, do tài liệu sách báo không phản ánh được kịp thời các diễn biến của thị trường hay hiện trạng của thị trường. Phương pháp nghiên cứu hiện trường khả năng thực hiện là rất hạn chế như là các cuộc phỏng vấn trực tiếp khách hàng hoặc gián tiếp: -Ưu điểm của phương pháp này là rất linh hoạt sát với thực tế thị trường và rất thuận tiện, có lợi cho người ra quyết định. - Nhưng lại có nhược điểm là chi phí rất cao, phức tạp khó cho việc điều tra nghiên cứu. Trong những năm qua Công ty Xây lắp thương mại I chủ yếu sử dụng phương pháp nghiên cứu văn phòng và sử dụng kinh nghiệm từng trải của những người làm công tác này, nhưng lại xem nhẹ và hầu như đã bỏ qua phương pháp nghiên cứu hiện trường nên kết quả sản xuất kinh doanh đạt được không khả quan cho lắm và chưa bám sát vào nhu cầu thị trường. Để tăng cường nghiên cứu thị trường thì Công ty phải phối hợp cả hai biện pháp nghiên trên nhằm hỗ trợ cho nhau. Biện pháp nghiên cứu hiện trường làm cơ sở, căn cứ cho phương pháp văn phòng. Phương pháp văn phòng chỉ là định hướng , từ đó sẽ cho kết quả nghiên cứu chính xác và mang tính lý thuyết vừa phản ánh thực tế về thị trường. 2.1- Các bước khi nghiên cứu thị trường. Tổ chức thu thập thông tin đầy đủ chính xác về nhu cầu sản phẩm của Công ty như các hợp đồng, đơn đặt hàng, nắm bắt các thông tin về các dự án đầu tư.. Thông tin về điều chỉnh chính sách đặc biệt là các chính sách liên quan đến hoạt động xây lắp và xây dựng cũng như thị trường vật liệu xây dựng. Sau khi đã thu thập tất cả các thông tin liên quan đến nhu cầu thị trường sản phẩm của Công ty. Các chuyên viên nghiên cứu thị trường phải phân tích, xử lý một cách có khoa học các loại thông tin này, lựa chọn chắt lọc để tìm ra những thông tin cơ bản nhất, ý nghĩa nhất liên quan trực tiếp đến thị trường sản phẩm của Công ty. II.2- Tăng cường nghiên cứu thị trường đầu vào. Trong những năm qua Công ty Xây lắp thương mại I đã phát triển, mở rộng, đa dạng hóa sản phẩm, do vậy nguồn nguyên liệu để đáp ứng ngày càng tăng lên. Chính vì vậy Công ty cần tăng cường hơn nữa trong việc nghiên cứu thị trường nguyên liệu đầu vào để giải quyết các vấn đề sau: - Thoả mãn nhu cầu sản xuất tăng lên, tránh tình trạng thiếu nguyên vật liệu cho sản xuất. Tìm được thị trường với giá nguyên liệu rẻ hơn mà lại đáp ứng được nhu cầu sản xuất nhằm làm giảm giá thành sản phẩm của Công ty tăng khả năng cạnh tranh. Vậy qua sự phân tích trên đây ta đã thấy được: Để nghiên cứu thị trường đòi hỏi Công ty Xây lắp thương mại I phải làm các việc sau: + Tăng cường đầu tư hơn nữa cho việc nghiên cứu thị trường, khuyến khích những người làm công tác này bằng vật chất, tinh thần như thưởng, đi du lịch tạo ra những ràng buộc về trách nhiềm đối với công việc họ thực hiện. + Phải có đội ngũ công tác nghiên cứu thị trường phải thực sự có năng lực, linh hoạt trong điều tra, xử lý thông tin thị trường về ngành xây lắp và xây dựng tránh được những thông tin kém tin cậy. Làm tất cả công việc này Công ty sẽ có được những con số chính xác trong kết quả nghiên cứu thị trường và đây cũng là cơ sở, căn cứ quan trọng nhất đối với các nhà lập kế hoạch, xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh cho toàn ngành xây lắp nói chung và Công ty nói riêng. II.3- Phải đẩy mạnh công tác dự báo thị trường và coi nó là một trong những công việc quan trọng, cần thiết trong xây dựng kế hoạch và chiến lược của Công ty. Trong những năm qua, công tác dự báo thị trường hầu như không được tiến hành nếu có chỉ ở mức khởi đầu và mang phần nhiều là các kinh nghiệm của các chuyên viên dự báo, chưa thường xuyên nghiên cứu dự báo nên dẫn đến tình trạng doanh nghiệp chịu tác động của nhiều yếu tố như cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ trong khu vực, tỷ giá đồng Đôla thay đổi. Do đó công tác lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch gặp nhiều khó khăn dẫn đến một số chỉ tiêu không đạt kế hoạch.. Chính vì vậy Công ty phải đẩy mạnh hơn nữa công tác dự báo qua các công việc sau: - Dự báo là xác định các thông tin chưa biết có thể xảy ra trong tương lai của hiện tượng vấn đề mà mình nghiên cứu. Qua đó thấy được khả năng của nó sẽ xảy ra trong tương lai giúp Công ty và Ban lãnh đạo trong công tác quản lý, lập kế hoạch sản xuất kinh doanh. - Hơn nữa, Công ty phải đẩy mạnh công tác dự báo ở mức trung hạn và dài hạn nhằm phát hiện ra các nhân tố mới nảy sinh để có những đối sách, biện pháp nhằm điều chỉnh kịp thời và có lợi nhất. Để nâng cao được chất lượng, độ chính xác của các kết quả dự báo, một vấn đề có ý nghĩa quan trọng và mang tính quyết định là lựa chọn phương pháp dự báo nào cho thích hợp. Nhưng với điều kiện nước ta hiện nay các doanh nghiệp thường sử dụng các phương pháp dự báo sau: + Phương pháp hệ số. + Phương pháp ngoại suy. + Phương pháp chuyên gia. + Phương pháp mô hình hoá. Nhìn chung thì các phương pháp đều có ưu, nhược điểm của nó và có phạm vi áp dụng nhất định. Trong một quá trình dự báo không một phương pháp nào có tính vạn năng và cho kết quả dự báo với độ chính xác cao. Vì vậy, trong thực tiễn để có được những thông tin dự báo đầy đủ và có đủ độ tin cậy khi hoạch định chiến lược và xây dựng kế hoạch cụ thể cũng như trong thực hành kinh doanh người ta phải sử dụng nhiều phương pháp dự báo để bổ sung cho nhau. Vả lại, trong điều kiện biến động của thị trường một cách chóng mặt, sự thay đổi của nó trong từng ngày từng giờ và ảnh hưởng , tác động đến thị trường sản phẩm của ngành và của Công ty ngày càng lớn. Chính vì thế để có căn cứ tin cậy cho việc xây dựng kế hoạch từ kết quả dự báo Công ty cần áp dụng các biện pháp như: Biện pháp hệ số và biện pháp mô hình hoá. * Phương pháp hệ số: Phương pháp này được sử dụng rộng rãi trong công tác xây dựng kế hoạch và dự báo cơ cấu, mối quan hệ giữa các bộ phận trong một hệ thống và giữa các bộ phận trong doanh nghiệp. Theo phương pháp này người ta tiến hành các nhân tố ảnh hưởng đến đối tượng dự báo để xác định mối quan hệ tỷ lệ giữa đối tượng dự báo và các nhân tố tác động đến nó. Gọi đối tượng dự báo là Yi Các nhân tố tác động đến đối tượng dự báo tương ứng là : Xi Kij = Yij Xij Trong đó: i -biểu thị sự tác động của nhân tố thứ i đến đối tượng dự báo. j - tần số quan sát. Dựa vào công thức trên ta có thể xác định các hệ số Kij tương ứng diễn ra trong quá khứ, từ đó phân tích và xác định tính quy luật phát triển của hệ số Kij. Nhìn chung quy luật đó có thể xảy ra theo 1 trong 3 trường hợp sau: + Kij dao động và xoay quanh một giá trị trung bình nào đó trong suốt kỳ nghiên cứu. + Kij có xu hướng tăng nhảy vọt. + Kij có xu hướng giảm dần hoặc đột biến. Dự báo bằng phương pháp hệ số là một phương pháp đơn giản dễ làm, điều cần đặc biệt quan tâm ở đây là phân tích thận trọng mối quan hệ giữa các nhân tố tác động đến đối tượng dự báo. t Kij t Kij t Kij t Kij Đồ thị: Kij giảm dần và Kij đột biến Đồ thị: Kij giảm dần và Kij đột biến Đồ thị: Kij tăng dần và Kij nhảy vọt * Phương pháp mô hình hoá. Phương pháp này có thể tiến hành trên cơ sở kế thừa và sử dụng các yếu tố của phương pháp ngoại suy và phương pháp chuyên gia. Phương pháp mô hình hoá có thể phản ánh chọn lọc những thuộc tính của từng đối tượng được nghiên cứu. Việc xây dựng mô hình được tiến hành dựa trên cơ sở nghiên cứu sơ bộ đối tượng và tìm ra những đặc trưng của nó, phân tích mô hình thực nghiệm hoặc bằng lý luận so sánh khảo sát số liệu và tư liệu đã biết số lượng và hoàn chỉnh mô hình. Phương pháp mô hình hoá không những có tác dụng trong việc mô tả đối tượng mà còn là mô hình để dự báo tương lai phát triển của đối tượng cần dự báo trên cơ sở đó xây dựng những phương án khác làm cơ sở cho việc hình thành các quyết định. Nói chung, mô hình hoá là hình tượng đã được đơn giản hoá, do vậy trong quá trình xử lý, nghiên cứu mô hình hoá cần phải làm giảm sai số so với thực tế, đảm bảo độ tin cậy của mô hình. Tóm lại, để hoạt động nghiên cứu dự báo nhu cầu thị trường phát triển mạnh đạt kế quả tốt. Công ty và các phòng ban phối hợp thực hiện những vấn đề sau: + Công ty lên kế hoạch thực hiện các đợt nghiên cứu, đánh giá thị 0trường khuyến khích các phòng ban nghiên cứu với hỗ trợ về nhân lực, tài chính. + Công ty cần chú trọng bồi dưỡng nâng cao trình độ nghiệp vụ cho cán bộ Marketing, trang bị phương tiện giúp cho cán bộ nhân viên thực hiện hoàn thành nhiệm vụ. III- Nắm vững và khai thác tối đa các nguồn lực để xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh. III.1- Về máy móc thiết bị. Cán bộ xây dựng kế hoạch cần nắm được : Số lượng thiết bị hiện có, có thể sử dụng được, hệ số ngừng máy để sửa chữa, công suất thiết bị, các tổng đài ở các Trung tâm và các trạm có bị trục trặc không? Công ty nên xem xét quy mô hiện tại đã thích hợp chưa? Trình độ sử dụng công suất thực tại của Công ty đạt tới mức nào ? Tuy nhiên, trên cơ sở phân bổ tài sản cố định ở các phân xưởng đã thể hiện lãnh đạo Công ty rất chú ý đến việc đầu tư mới tài sản cố định cho sản xuất. Đặc biệt do sự phát triển về số lượng và mô hình sản xuất, Công ty cũng đã đầu tư thích đáng cho các công cụ và phương tiện cho công tác quản lý và phục vụ sản xuất. Trong năm 1999 các phòng nghiệp vụ kế toán đã được đầu tư trang thiết bị giá trị tài sản cố định khoảng trên 3 tỷ đồng. Mặt khác trong năm 1999 một số Xí nghiệp, phân xưởng của Công ty chưa được đầu tư thích đáng: -Công ty Xây lắp thương mại I còn chưa mạnh dạn nâng cao năng suất và tăng doanh thu của Xí nghiệp Vật liệu cách điện một cách đáng kể. Khi nói đến ngành công nghiệp nói chung và ngành xây lắp nói riêng thì vấn đề bảo đảm an toàn cho công nhân là tối cần thiết. Việc chỉ tăng doanh thu của sản phẩm này trong tổng doanh thu của công ty là hơn 4 tỷ là không đáng kể. Do vậy có thể trong năm tới Công ty Xây lắp thương mại I cần kiến nghị với tổng công ty trang bị dụng cụ bảo hộ lao động cho 100% công nhân trực tiếp tham gia sản xuất, sửa chữa, xây lắp...Những ai chưa có hoặc đã có nhưng cũ hỏng thì sẽ được trang bị lại từ đầu. Phải tự mình tìm thị trường cho chính mình thì công ty mới tăng được doanh thu một cách đáng kể. Theo sự nghiên cứu của tôi, nếu vấn đề này được thực hiện nghiêm túc thì nó sẽ góp vào tổng doanh thu của công ty khoảng 200 đến 250tỷ đồng mỗi năm. -Việc công ty chú ý đầu tư đổi mới dây chuyền công nghệ của Xí nghiệp sản xuất xi măng là một hướng đúng đắn trong tình hình thị trường hiện nay, mang nhiều lợi ích về mặt kinh tế. III.2- Về nguyên vật liệu. Các cán bộ kế hoạch cần nắm chắc số lượng nguyên vật liệu doanh nghiệp và khả năng nguyên vật liệu có thê đáp ứng được bằng cách: + Nắm vững số nguyên vật liệu đầu kỳ, số dự trữ cuối kỳ và định mức sử dụng nguyên vật liệu của từng loại sản phẩm. + Biết rõ về người cung ứng cho mình: Loại vật tư của nhà cung cấp là đầu vào quan trọng nhất của Công ty thì nhà cung cấp phải có thế lực đáng kể. Công ty nên xem xét mua của một người hay mua của nhiều người ? khả năng mua các nguyên vật liệu đồng bộ cho sản xuất của Công ty đến đâu. + Cần có hệ thống nhà kho, cán bộ quản lý nguyên vật liệu, để đảm bảo nguyên vật liệu cho việc thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh. Cán bộ quản lý kho không phải đơn thuần là người bảo vệ, trông coi mà phải là người quản lý thực thụ , nhân viên KCS để kiểm tra nguyên vật liệu, và thường xuyên thông báo về tình hình chất lượng và số lượng của nguyên vật liệu... Bên cạnh đó Công ty cũng nên xây dựng mối quan hệ dọc với các doanh nghiệp cung cấp nguyên vật liệu và đa dạng hoá các nguồn cung cấp để đảm bảo an toàn và có lợi nhất khi Công ty cần mua. Trên cơ sở số liệu trên, tôi có thể nhận định chung về việc sử dụng nguyên vật liệu của Công ty trong năm thực hiện 1999: Số lượng các NVL chính sử dụng trong 6 tháng cuối năm đều tăng hơn 6 tháng đầu năm ằ 150%. Phản ánh việc sản xuất của Công ty ở 6 tháng cuối năm tăng hơn đầu năm. Số tồn NVL cuối năm tăng hơn so với đầu năm, phản ánh quy mô sản xuất của Công ty đã tăng so với năm 1999. Thể hiện sự lớn mạnh của Công ty trong các năm cuối thế kỷ 20. Tuy nhiên, việc tồn một số vốn nguyên vật liệu lớn như vậy ở đầu năm ( theo các số liệu thống kê, thông thường sản xuất đầu năm luôn thấp hơn 6 tháng cuối năm) sẽ làm giảm hiệu qủa sản xuất kinh doanh của Công ty trong 6 tháng đầu năm. Lý giải cho vấn đề này, Công ty có những khó khăn về việc mua nguyên vật liệu cho sản xuất. Các loại nguyên vật liệu chủ yếu sử dụng trong năm 1999 đều được nhập khẩu. Mỗi một vận đơn mua hàng thường sau 3 tháng hàng mới về đến kho của Công ty. Việc tồn một số lượng nguyên vật liệu nhiều hơn năm 1999 nhằm đáp ứng yêu cầu sản xuất ngay trong 6 tháng đầu năm 2000. Cán bộ xây dựng kế hoạch phải nắm rõ số lượng lao động hiện có, số tăng giảm hàng tháng; sự cân đối lao động giữa các phân xưởng, các khâu trong dây chuyền, trình độ tay nghề, chất lượng của người lao động để có kế hoạch sử dụng hợp lý trên cơ sở máy huy động vào sản xuất. Hơn nữa Công ty phải xây dựng phương án sử dụng lao động củ mình phù hợp với quy mô máy móc thiết bị sử dụng giúp cho bộ phận lập kế hoạch có phương án sử dụng có hiệu quả, một các đồng bộ các nguồn lực trong doanh nghiệp khi lên kế hoạch sản xuất kinh doanh. Để hoàn thành yêu cầu nhiệm vụ của kế hoạch sản xuất kinh doanh, trong thời gian qua Công ty Xây lắp thương mại I từng bước ổn định đội ngũ cán bộ quản lý và công nhân kỹ thuật trong toàn công ty, kiện toàn lại bộ máy tổ chức để hợp lý số lượng lao động ở các khâu sản xuất, đảm bảo hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ kế hoạch sản xuất giám đốc giao cho... Công ty nên đào tạo, lựa chọn một đội ngũ cán bộ lao động giảm về số lượng nhưng có chất lượng cao bằng chế độ khuyến khích đãi ngộ thoả đáng những người tự giác xin nghỉ. Nó sẽ giúp cho Công ty có số lượng lao động tối ưu, hạn chế được số lao động nghỉ việc vào những tháng trái vụ, đảm bảo cho việc làm , mức thu nhập xứng đáng cho những cá nhân này. Đa dạng hoá công việc cho công nhân để công nhân ở khâu này có thể đảm nhiệm được công việc ở khâu khác giúp cho Công ty tổ chức sản xuất dễ dàng hơn trong việc thuyên chuyển tạo sự cân đối giữa các khâu khi có sự thiếu hụt, nâng cao hiệu xuất kinh doanh cho Công ty đồng thời đối với người công nhân thì giúp họ tránh được sự nhàm chán. III.4- Về công tác định mức. Bộ phận làm kế hoạch luôn luôn phối hợp với phòng kỹ thuật và phân xưởng tổ chức phân tích đánh giá kết quả thực hiện sau mỗi kỳ sản xuất để rút ra các thiếu sót cần sửa chữa. Hệ thống định mức của Công ty phải thường xuyên được theo dõi, cải tiến và điểu chỉnh cho phù hợp với những thay đổi (loại sản phẩm và máy móc sử dụng...). Định mức về năng suất máy, định mức về năng suất lao động, định về tiêu hao nguyên vật liệu, định mức về chất lượng sản phẩm phải ở mức tiên tiến, là mục tiêu cho người công nhân vươn tới (mang tính khả thi) chứ không được quá xa với thực tế. III.5- Năng lực của bộ phận tổ chức thực hiện Cán bộ kế hoạch phải nắm vững năng lực tổ chức, phối hợp giữa các khâu trong quá trình sản xuất của bộ phận quản lý. Phòng kế hoạch phải phối hợp chặt chẽ với các phân xưởng sản xuất, mở hệ thống sổ sách theo dõi tồn đầu kỳ và kế hoạch dự trữ cuối kỳ, theo dõi tiến độ thực hiện để có các biện pháp xử lý, điều chỉnh hợp lý, cử người giám sát phần đưa gia công ngoài (về tiến độ, số lượng, chất lượng...) để đưa ra kế hoạch nhanh chóng nhưng vẫn chính xác giữ vững uy tín của Công ty. IV- Xây dựng thực hiện quy chế làm việc nhằm xác định rõ nhiệm vụ, trách nhiệm của các bộ phận trong công tác kế hoạch. Công ty phải phân công nhiệm vụ rõ ràng: Giao cho phòng kế hoạch-vật tư là nơi tiếp nhận thông tin, khai thác thông tin và tiến hành xử ly. Đồng thời Công ty phải có chế độ kiểm tra song song với nhiệm vụ. Mỗi cán bộ nhân viên trong phòng kế hoạch-vật tư cũng nên được phân chia trách nhiệm cụ thể, tránh trường hợp khi sai sót thì đổ lỗi cho nhau. Trưởng phòng kế hoạch-vật tư sẽ là người bao quát toàn bộ công việc của phòng, xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh trên cơ sở tổng hợp các nguồn thông tin. Phó phòng có trách nhiệm nắm chắc các con số về các nguồn lực của Công ty ở từng thời điểm dựa trên sự phối hợp chặt chẽ với phòng tổ chức, phòng kinh doanh, phòng kỹ thuật và các phân xưởng sản xuất. Các nhân viên kinh tế, đội ngũ Marketing sẽ là những người trực tiếp theo dõi, tổng hợp số liệu về khách hàng, về thị trường để hỗ trợ cho trưởng phòng trong việc lập kế hoạch sản xuất kinh doanh. Sau mỗi chu kỳ sản xuất kinh doanh, phòng nên tiến hành phân tích, đánh giá lại chất lượng phần việc của từng người để có sự thưởng phạt thích đáng, làm động lực thúc đẩy mọi người ngày càng cố gắng. Coi trọng cán bộ phòng kế hoạch-vật tư làm công tác tiếp nhận thông tin. Công ty cần sử dụng cán bộ có năng lực, trình độ thu thập thông tin từ thị trường, có khả năng ngoại giao, kết hợp với những cán bộ có năng lực, có kinh nghiệm với lực lượng trẻ nhanh nhẹn trong phán đoán. Vận dụng các phương pháp phân tích để đề ra quyết định chính xác, kịp thời giúp Giám đốc Công ty xác định được chiến lược sản xuất kinh doanh tối ưu nhất. Các phòng ban có liên quan thì đều phải xây dựng kế hoạch về lĩnh vực mà mình phụ trách: Cụ thể: Phòng kế hoạch-kinh doanh: Xây dựng kế hoạch về mọi mặt sản xuất kinh doanh của công ty sao cho thống nhất với các Phòng Ban. Phòng kỹ thuật: Xây dựng kế hoạch tiến bộ kỹ thuật và sáng kiến. Phòng tài chính kế toán : Có nhiệm vụ là xây dựng kế hoạch về tài chính (vốn sản xuất kinh doanh, nộp ngân sách...) Còn đối với các phân xưởng phải chuẩn bị về máy móc thiết bị...để thực hiện yêu cầu của kế hoạch Công ty giao xuống. V- Hoàn thiện phương pháp lập kế hoạch. Công tác lập kế hoạch có đi được đến đích là một kế hoạch xát với thực tế hoạt động của doanh nghiệp , xát với thi trường mà doanh nghiệp đang hoạt động hay không đó phụ thuộc rất lớn đến phương pháp xây dựng kế hoạch mà doanh nghiệp đang áp dụng . Trong nghiên cứu và đánh giá thực trạng công tác kế hoạch của doanh nghiệp cho tháy một vấn đề cần khắc phục tại doanh nghiệp đó là quy trình lập kế hoạch còn bất cập, nó là nguyên nhân dẫn tới kế hoạch lập ra chưa xát với thực tế của doanh nghiệp , của thị trường, các kế hoạch khi so sánh với thực hiện thì thực hiện kế hoạch đa số là vượt mức mà thậm chí còn vượt với ty lệ cao nữa , điều này nói lên rằng kế hoạch lập ra không sát với thực tế của doanh nghiệp đang hoạt động vì một kế hoạch sát với thực tế ,kế hoạch khả thi thì khi được đưa vào thực hiện nó cũng hoàn toàn thực hiện đúng với kế hoạch đề ra, các chỉ tieu không vượt cũng không kém so với kế hoạch. Vì vậy để nâng cao năng lực lập kế hoạch thì công ty cần thực hiện đúng theo logic khoa học của hoạt động lập kế hoạch hiện nay: đó là *Xác định căn cứ lập kế hoạch cho doanh nghiệp sản xuất kinh doanh +Căn cứ vào kết quả của công tác nghiên cứu và dự báo thị trường mà được phòng kế hoạch kinh doanh tiến hành nghiên cứu và thu được kết quả. +Căn cứ vào mức hoàn thành kế hoạch của kỳ trước , năm trước từ đó mà có một kế hoạch đề ra sát với kỳ này. +Căn cứ vào số lượng công trình,đơn đặt hàng mà công ty đã ký được trong kỳ trước và hiện tại. Chỉ tiêu này giúp cho nhà quản lý xem xét và đưa ra được con số cụ thể chính xác cho kế hoạch của doanh nghiệp . +Căn cứ vào thực trạng nguồn nhân lực của công ty hiện có . +Căn cứ vào số lượng và trang thiết bị máy móc mà công ty hiện có. +Căn cứ vào tình hình nguồn cung cấp nguyên vật liệu cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty . +Căn cứ vào điểm mạnh và điểm yếu của công ty . *Phương pháp lập kế hoạch là yếu tố cơ bản nhất làm nên bảng kế hoạch chính xác, thuận tiện dễ hiểu trong thực hiện. Đây là khâu còn có một số khúc mắc trong công tác lập kế hoạch của công ty.Vậy công ty cần khác phục những mặt sau đây: + Duy trì và nâng cao chất lượng của phương pháp cân đối để lập kế hoạch. Đây là cách làm chủ yếu trong các doanh nghiệp hiện nay. Bởi nó rất phù hợp với nền kinh tế thị trường có sự quản lý của Nhà nước và sự thay đổi các chính sách vĩ mô thường xuyên. Nâng cao được chất lượng công tác này nó sẽ giúp được kế hoạch hoạch điều chỉnh kịp thời, đảm bảo phù hợp với nhu cầu thị trường và khả năng có thể đáp ứng của doanh nghiệp. + Để làm tốt công tác này, Công ty xây lắp thương mạiI nói chung và các cán bộ kr nói riêng cần thực hiện các bước của phương pháp cân đối: Bước 1: Xác định nhu cầu của các yếu tố sản xuất:Vốn, trang thiết bị.Cơ sở để xác định nhu cầu các yếu tố sản xuất là kết quả dự báo về sản lượng, doanh thu qua việc nghiên cứu về cầu thị trường về các sản phẩm của công ty và các dự kiến chủ quan của Công ty về lợi nhuận, chi phí , tiền lương công nhân viên . Dựa vào các nguyên tắc tính toán , công ty sẽ có được những con số cụ thể về nhu cầu từng yếu tố. Bước 2: Xác định các khả năng đang và sẽ có của công ty về các yếu tố những con số này được thể hiện qua số liệu cuối năm của báo cáo và dự kiến tăng giảm của công ty. Bước 3: Lập bảng so sánh giữa nhu cầu và khả năng của các yếu tố sản xuất nếu bằng nhau hoặc có sự chênh lệch ít thì tốt . Nhưng nếu có sự chênh lệch nhiều đòi hỏi phải có những điều chỉnh. Nếu nhu cầu lớn hơn khả năng thì công ty đầu tư thêm năng lực , tuyển thêm người mua thêm thiết bị tăng năng suất lao động , tăng năng suất của thiết bị Nếu nhu cầu nhỏ hơn khả năng thì công ty sẽ có kế hoạch cắt giảm các nguồn lực hay tăng cường các hoạt động marketing để tạo cầu. Để phương pháp cân đối được thực hiện tốt thì bản thân phòng kế hoạch-vật tư và cán bộ kế hoạch không thể tiến hành được mà đòi hỏi có sự phối hợp đồng bộ ở các lĩnh vực, các bộ phận trong và ngoài công ty. Trước hết ta phải có thông tin dự kiến về sản phẩm của công ty về nhu cầu sản phẩm của công ty. Làm việc này là nghĩa vụ của cán bộ Marketing. Sau đó là đánh giá cân đối trong từng bộ phận sẽ thuộc các phòng ban chức năng, phòng tổ chức cân đối lao động, phòng tài vụ: Cân đối về vốn; phòng kế hoạch vật tư:cân đôí về trang thiết bị... Cân đối giữa các bộ phận và cân đối tổng hợp là nhiệm vụ của phòng kế hoạch vật tư. Việc cốt yếu nhất để kết quả cân đối chính xác là độ tin cậy của các kết quả về nghiên cứu, dự báo nhu cầu và đánh giá năng lực nội bộ công ty. VI- Nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ kế hoạch. Lao động là yếu tố quyết định trong quá trình sản xuất đặc biệt là lao động quản lý. Các nhà tư bản đã thấy rõ tiềm năng lao động của con người là vô tận, nó đã và đang đem lại lợi ích to lớn. Chính vì thế họ đã không ngừng từng bước tìm mọi biện pháp để gây giống và khai thác triệt để lơị thế này. Lao động quản lý là lao động chất xám mà lợi ích của nó mang lại cao gấp nhiều lần lao động bình thường. Ngày nay khi nền kinh tế thị trường phát triển trên khắp thế giới thì đội ngũ lao động này đóng vai trò chủ chốt nó quyết định cho sự thất bại hay thành công của chính doanh nghiệp. Công ty Xây lắp thương mại IHà nội có khoảng hơn 500 cán bộ quản lý trong đó trình độ trên Đại học và Đại học chính quy chiếm khoảng 50%, còn lại là trung cấp chuyên tu, tại chức.Hầu hết các các cán bộ này đều đảm đương được các công việc được giao phó. Để nâng cao công tác kế hoạch thì yếu tố con người là quyết định.Vì vậy, Công ty phải có phải có biện pháp gắn quyền lợi với trách nhiệm của người làm kế hoạch, có những hình thức thưởng phạt cụ thể, khuyến khích vật chất cho những người có trách nhiệm và thi hành kỷ luật đối với những người thiếu trách nhiệm gây ảnh hưởng đến sự phát triển của Công ty. Việc thường xuyên tổ chức các buổi hội thảo chuyên đề, các lớp đào tạo, đào tạo lại để nâng cao trình độ năng lực cán bộ quản lý đặc biệt là cán bộ Phòng kế hoạch là hết sức cần thiết cả hiện tại và tương lai. Tổ chức cho cán bộ trẻ có đủ năng lực trình độ đi học sau đại học tại một số nước có nền công gnhiệp phát triển như Nhật, Mỹ, Hàn quốc...từng bước trẻ hoá đội ngũ quản lý và xây dựng kế hoạch nhằm xây dựng Công ty thành một Công ty có quy mô lớn. Kết luận Việc cải tiến và hoàn thiện công tác kế hoạch ở Công ty Xây lắp thương mại I là một vấn đề phức tạp, đòi hỏi phải giải quyết nhiều mối quan hệ của nhiều cấp, nhiều ngành, của bản thân công ty và các trung tâm, xí nghiệp trực thuộc mà trong phạm vi đề tài này tôi không đề cập hết được. Phần thứ nhất: Đề tài đề cập đến những vấn đề lý luận cơ bản về công tác kế hoạch của doanh nghiệp. Những lý luận này được xây dựng xuất phát từ quan điểm đổi mới của Đảng trong công tác kế hoạch, từ kinh nghiệm nước ngoài và Việt nam. Hiện nay, đây là lý luận được áp dụng phổ biến ở nước ta và đang được đổi mới, tiếp tục hoàn thiện để phù hợp với sự phong phú đa dạng và biến đổi nhanh chóng của thực tiễn. Phần thứ hai: Đề tài phản ánh thực trạng của công tác kế hoạch ở Công ty Xây lắp thương mại I trên các mặt : Căn cứ, trình tự, đặc điểm, phương pháp. Kết quả cho thấy rằng cách thức lập kế hoạch của công ty đã bám sát yêu cầu về lý luận, tuy nhiên còn một số khuyến khuyết ở căn cứ và phương pháp lập kế hoạch. Phần thứ ba: Đưa ra một số giải pháp để khắc phục những khuyếm khuyết trên. Với đề tài này, tôi hy vọng góp một phần nhỏ vào việc hoàn thiện hơn công tác kế hoạch của Công ty, để kế hoạch thực sự là công cụ quản lý giúp Công ty Xây lắp thương mại I chủ động trong kinh doanh vừa bám sát yêu cầu của thị trường vừa đạt đưọc mục tiêu kinh doanh của mình. Một lần nữa tôi xin chân thành cảm ơn Cô giáo Tiến sỹ Nguyễn Thi Thanh Huyền- người đã trực tiếp hướng dẫn tôi hoàn thành đề tài này. Đồng thời tôi cũng cảm ơn sự tận tình giúp đỡ và tạo mọi điều kiện của các cán bộ nhân viên Công ty Xây lắp thương mại I , đặc biệt là các Chú, các Cô, các An Chị trong phòng Tổ chức, phòng Kế hoạch -kinh doanh ,Vật tư, phòng kế toán đã tạo điều kiện giúp đỡ em hoàn thành đề tài này. Tài liệu tham khảo Quyển I, II. III, IV Những vấn đề cốt yếu của quản lý. Giáo trình khoa học quản lý - Khoa Khoa học quản lý - Trường ĐHKTQD. Giáo trình quản lý kinh tế - Khoa Khoa học quản lý - Trường ĐHKTQD. Giáo trình chiến lược và kế hoạch - Khoa QTKDCN & XDCB - GS. Nguyễn Thành Độ. Giáo trình kinh tế và tổ chức sản xuất - Khoa QTKDCN & XDCB - Trường ĐHKTQD. Và một số tài liệu báo chí. Mục lục Trang ._.