Nâng cao năng lực cạnh tranh trong hoạt động giao nhận hàng hoá quốc tế của Công ty Vinafco Logistics

Lời Nói Đầu 1. Tính cấp thiết của đề tài. Trong suốt những năm qua, đặc biệt là từ khi Việt Nam thực hiện chính sách mở cửa, nền kinh tế Việt Nam nói chung và ngành Vận tải biển Việt Nam nói riêng đã và đang có sự phát triển mạnh mẽ. Chính sách mở cửa gắn liền với quá trình hội nhập kinh tế quốc tế đã làm cho khối lượng hàng hóa xuất nhập khẩu tăng lên nhanh chóng, kéo theo đó là sự phát triển của dịch vụ giao nhận hàng hoá quốc tế tại Việt Nam. Sự kiện Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) đã tạo điều kiện cho các nhà cung cấp dịch vụ giao nhận hàng hoá trên thế giới thâm nhập vào thị trường Việt Nam làm cho mức độ cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt. Trong bối cảnh các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ giao nhận hàng hoá quốc tế trong nước còn nhỏ lẻ và manh mún thì khả năng dần bị đánh mất thị trường vào tay các nhà cung cấp 100% vốn nước ngoài là rất lớn. Do đó, việc nâng cao khả năng cạnh tranh của các nhà cung cấp dịch vụ giao nhận hàng hoá quốc tế của Việt Nam là vấn đề hết sức quan trọng. Trong thời gian thực tập vừa qua tại công Vinafco Logistics, em nhận thấy rằng, hoạt động giao nhận hàng hoá quốc tế của công ty phải chịu áp lực cạnh tranh rất lớn đến từ nhà cung cấp dịch vụ giao nhận trong nước và quốc tế khác. Mặc dù vẫn có được tỷ suất lợi nhuận cao nhưng do sức ép đến từ các đối thủ trực tíêp cùng ngành là rất lớn nên trong thời gian gần đây, đà tăng trưởng của công ty Vinafco đã có dấu hiệu chững lại. Các nhà cung cấp dịch vụ giao nhận hàng hoá quốc tế lớn trên thế giới với phương tiện kỹ thuật tiên tiến, chất lượng dịch vụ luôn ở mức rất cao, cùng với các công ty trong nước luôn tìm mọi cách mở rộng thị phần điều đó gây rất nhiều khó khăn cho công ty Vinafco. Chính vì vậy mà em lựa chọn đề tài chuyên đề thực tập tốt nghiệp là: “Nâng cao năng lực cạnh tranh trong hoạt động giao nhận hàng hoá quốc tế của công ty Vinafco Logistics” nhằm đưa ra được những giải pháp giúp công ty Vinafco Logistics đứng vững ngày càng phát triển trong điều kiện cạnh tranh gay gắt như hiện nay. 2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu. Mục tiêu nghiên cứu: Trên cơ sở phân tích các hoạt động kinh doanh của công ty trong những năm gần đây, nghiên cứu cạnh tranh trên thị trường cung cấp dịch vụ giao nhận hàng hoá quốc tế tại Việt Nam, các tiêu chí đánh giá chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hoá quốc tế để đề xuất những giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty Vinafco Logistics. Nhiệm vụ của chuyên đề: Hệ thống hóa lý luận về kinh doanh dịch vụ giao nhận hàng hoá quốc tế và làm rõ phương pháp luận đánh giá sức cạnh tranh của dịch vụ. Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh, khả năng cạnh tranh trong hoạt động giao nhận hàng hoá quốc tế của công ty Vinafco Logistics. Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty Vinafco Logistics trong thời gian tới nói riêng và các công ty giao nhận vận tải khác của Việt Nam nói chung. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu. - Đối tượng nghiên cứu chính của chuyên đề là sức cạnh tranh của dịch vụ giao nhận hàng hoá quốc tế của công ty cổ phần dịch vụ vận tải Vinafco - Phạm vi nghiên cứu: + Phạm vi thời gian: từ năm 1990 – 2007. + Phạm vi không gian: Các thị trường mà công ty đang khai thác như tại thị trường trong nước và tại một số nước khu vực Đông Nam Á. 4. Phương pháp nghiên cứu . Để giải quyết những nhiệm vụ đặt ra, chuyên đề đã phải sử dụng các phương pháp nghiên cứu phổ biến như phương pháp phân tích tổng hợp, phương pháp thống kê, phương pháp so sánh đối chiếu… 5. Kết cấu của chuyên đề. Ngoài phần mở đầu và kết luận, chuyên đề được chia làm ba chương: Chương I: Lý luận chung về sức cạnh tranh của dịch vụ và sự cần thiết phải nâng cao sức cạnh tranh của dịch vụ giao nhận hàng hoá quốc tế đối với các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực giao nhận ở Việt Nam. Chương II: Thực trạng sức cạnh tranh trong hoạt động giao nhận hàng hoá quốc tế của công ty Vinafco Logistics. Chương III: Phương hướng và một số giải pháp nâng cao sức cạnh tranh của dịch vụ giao nhận hàng hoá quốc tế tại công ty Vinafco Logistics . Chương I Lý luận chung về sức cạnh tranh của dịch vụ và sự cần thiết phải nâng cao sức cạnh tranh của dịch vụ giao nhận hàng hoá quốc tế đối với các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực giao nhận ở Việt Nam. 1.1 Lý luận chung về cạnh tranh. 1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh. Ngày nay, thuật ngữ “cạnh tranh” đã trở nên rất quen thuộc đối với mọi nền kinh tế. Tuy nhiên, để có thể hiểu một cách đúng đắn và đầy đủ nhất về cạnh tranh thì không phải đơn giản. Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về cạnh tranh. Điều này phụ thuộc vào cách tiếp cận của người tìm hiểu. Nếu theo cách hiểu thông thường thì cạnh tranh là quá trình mà các chỉ thể tìm mọi biện pháp để vượt lên so với các đối thủ về một lĩnh vực nhất định. Cạnh tranh đặc biệt phát triển cùng với nền sản xuất tư bản chủ nghĩa. Theo C. Mác “cạnh tranh tư bản là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt đối với các nhà tư bản nhằm điều kiện giành giật những điều kiện trong sản xuất và tiêu thụ để tăng lợi nhuận siêu ngạch”. Ở đây, C. Mác đã đề cập tới vấn đề cạnh tranh trong nền kinh tế tư bản chủ nghĩa. Tuy nhiên, quan niệm này về cạnh tranh do bị giới hạn về điều kiện lịch sử và kinh tế nên chỉ được nhìn nhận từ góc độ tiêu cực. Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là một điều kiện và là một yếu tố kích thích kinh doanh và là một động lực để phát triển sản xuất. Như vậy cạnh tranh là một quy luật tất yếu khách quan của nền sản xuất hàng hoá, cơ chế vận động của thị trường. Sản xuất hàng hoá càng phát triển, hàng hoá bán ra càng nhiều, số lượng người cung ứng càng đông thì cạnh tranh càng gay gắt. Kết quả của cạnh tranh là sẽ loại bỏ những doanh nghiệp làm ăn kém hiệu quả và ngày càng lớn mạnh của các doanh nghiệp biết vận dụng quy luật cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường. Tóm lại: ta có thể hiểu “cạnh tranh là sự ganh đua, là cuộc đấu tranh gay gắt, quyết liệt giữa những chủ thể hoạt động trên thị trường với nhau để giành giật những điều kiện thuận lợi để thông qua đó mà tiêu thụ được nhiều hàng hoá, dịch vụ và thu được lợi nhuận cao, đồng thời thúc đẩy nền kinh tế ngày càng phát triển”. 1.1.2 Vai trò của cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường. 1.1.2.1 Đối với doanh nghiệp. Cạnh tranh là động lực cho doanh nghiệp, thúc đẩy các doanh nghiệp tự tìm cho mình những biện pháp cần thiết để nâng cao hiệu quả kinh doanh. Trong quá trình cạnh tranh, những doanh nghiệp kinh doanh kém hiệu quả, chi phí sản xuất cao sẽ bị đào thải, còn những doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả, chi phí thấp sẽ được tạo môi trường tốt để phát triển. Điều này đã buộc các doanh nghiệp phải tối ưu hoá các yếu tố đầu vào của sản xuất kinh doanh, phải triệt để không ngừng sáng tạo, tìm tòi. Cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải đưa tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất, nắm bắt thông tin kịp thời, chớp thời cơ. Cạnh tranh quyết định vị thế của doanh nghiệp trên thường trường thông qua những lợi thế mà doanh nghiệp đạt được nhiều hơn đối thủ cạnh tranh. Đồng thời cạnh tranh cũng là yếu tố làm tăng hay giảm uy tín của doanh nghiệp trên thương trường. Để tham gia vào thị trường, doanh nghiệp phải tuân theo quy luật đào thải chọn lọc. Cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải tự nâng cao chất lượng của mình, nâng cao trình độ kiến thức về kinh doanh. 1.1.2.2 Đối với người tiêu dùng. Cạnh tranh mang lại cho người tiêu dùng những hàng hoá dịch vụ tốt hơn, tính năng ưu việt hơn. Cạnh tranh đem đến cho người tiêu dùng ngày càng nhiều chủng loại hàng hoá, đáp ứng ngày càng đầy đủ nhu cầu của khách hàng. Không những thế cạnh tranh đem lại cho người tiêu dùng sự thoả mãn hơn nữa về nhu cầu tiêu dùng. 1.1.2.3 Đối với nền kinh tế quốc dân. - Cạnh tranh là môi trường, là động lực thúc đẩy sự phát triển bình đẳng mọi thành phần kinh tế trong nền kinh tế thị trường. - Cạnh tranh là điều kiện quan trọng để phát triển lực lượng sản xuất, dựa trên tiến bộ khoa học công nghệ ngày càng cao vào trong sản xuất, hiện đại hoá nền kinh tế. - Cạnh tranh làm xoá bỏ những độc quyền bất hợp lý, xoá bỏ những bất bình đẳng trong kinh doanh. - Cạnh tranh ngày càng nâng cao đời sống xã hội, góp phần gợi mở nhu cầu kích thích, nhu cầu phát triển. - Cạnh tranh góp phần làm cho doanh nghiệp sử dụng tối ưu các nguồn lực khan hiếm của xã hội. Tuy nhiên không phải tất cả các mặt cạnh tranh đều mang tính tích cực mà bản thân nó cũng phải thừa nhận là có những mặt tiêu cực của nó như: + Bị cuốn hút vào các mục tiêu kinh doanh, mà các doanh nghiệp đã không chú ý đến các vấn đề xung quanh như: xử lý nước thải, ô nhiễm môi trường và các vấn đề khác. + Cạnh tranh có thể có xu hướng dẫn tới độc quyền. + Cường độ cạnh tranh mạnh sẽ làm ngành yếu đi. 1.1.3 Các công cụ sử dụng để cạnh tranh. 1.1.3.1 Công cụ cạnh tranh bằng giá. * Cạnh tranh bằng chính sách định giá: - Chính sách định giá cao: Thực chất của chính sách này là đưa giá bán sản phẩm cao hơn trên thị trường và cao hơn giá trị. - Chính sách định giá ngang với giá thị trường: Là định mức giá bán sản phẩm xoay xung quanh mức giá trên thị trường. - Chính sách định giá thấp: Là chính sách định giá bán sản phẩm thấp hơn giá thị trường để thu hút khách hàng về phía mình nhằm tăng khối lượng hàng hoá tiêu thụ. * Cạnh tranh bằng hạ giá thành: - Giảm chi phí cố định: Chi phí cố định bao gồm các khoản như: Khấu hao tài sản cố định, chi phí bán hàng, chi phí quản lý doanh nghiệp, chi phí trả lãi...Để giảm chi phí cố định trong giá thành đơn vị sản phẩm còn phải tận dụng thời gian hoạt động của máy móc thiết bị, áp dụng khấu hao nhanh để giám bớt hao mòn vô hình bên cạnh đó sắp tổ chức đội ngũ cán bộ quản trị hợp lý để giảm chi phí quản lý. - Giảm chi phí thương mại: Chi phí thương mại liên quan đến các hoạt động tiêu thụ sản phẩm trực tiếp có liên quan tới các động marketing đến các chi phí khác như các chi phí quản lý khách hàng, chi phí lưu thông ... - Giảm chi phí nhân công: Thông thường chi phí nhân công trong giá thành sản phẩm được giảm bằng cách tăng năng suất lao động sử dụng yếu tố kỹ thuật thay thế cho yếu tố lao động thông qua đầu tư đổi mới kỹ thuật công nghệ. Mỗi chủ thể khi tham gia vào hoạt động kinh doanh đều phải biết đến phân tích những đặc điểm, điểm mạnh, điểm yếu của mình, hạnh chế giảm bớt những điểm yếu. Nếu những mặt mạnh của doanh nghiệp chính là lợi thế cho cạnh tranh thì cần chú ý phát triển các lợi thế đó. Tuy nhiên các mặt khác mà doanh nghiệp không có lợi thế bằng thì cũng không được bỏ qua. Sau đây là một số công cụ cạnh tranh chủ yếu mà các doanh nghiệp thường sử dụng . 1.1.3.2 Công cụ cạnh tranh là sản phẩm và chất lượng sản phẩm. * Công cụ cạnh tranh là sản phẩm. - Đa dạng hoá sản phẩm: + Đa dạng hoá đồng tâm: Là hướng phát triển đa dạng hoá trên nền của sản phẩm chuyên môn hoá dựa trên cơ sở khai thác mối quan hệ về công nghệ nguồn vật tư và thế mạnh về cơ sở vật chất kỹ thuật. + Đa dạng hoá theo chiều ngang: Là hình thức tăng trưởng bằng cách mở rộng các doanh mục sản phẩm và dịch cung cấp cho khách hàng hiện có của doanh nghiệp. Thông thường những sản phẩm này không có mối liên hệ với nhau nhưng chúng có những khách hàng hiện có nằm rất chắc. + Đa dạng hóa hỗn hợp: Là sự kết hợp của hai hình thức trên. Sử dụng chiến lược này thường là những tập đoàn kinh doanh lớn hay những công ty đa quốc gia. Đa dạng hóa hỗn hợp là xu thế của các doanh nghiệp hiện nay. - Khác biệt hóa sản phẩm: Khác biệt hoá sản phẩm là tạo ra những đặc điểm riêng độc đáo được thừa nhận trong toàn nghành, có thể là nhờ vào lợi thế của sản phẩm. Khác biệt hoá sản phẩm nếu đạt được sẽ là chiến lược tạo khả năng cho công ty thu được tỷ lệ lợi nhuận cao hơn vởi vì nó tạo nên một vị trí vững chắc cho công ty trong việc đối phó với những thế lực cạnh tranh. Khác biệt hóa sản phẩm tạo ra sự trung thành của khách hàng vào nhãn hiệu sản phẩm, điều này sẽ dẫn đến khả năng ít biến động hơn về giá cả. * Cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm: Xã hội ngày càng phát triển thì nhu cầu tiêu thụ ngày càng tăng, thị trường ngày càng đòi hỏi phải có những loại sản phẩm có chất lượng cao, thoả mãn nhu cầu người tiêu dùng. Doanh nghiệp thực hiện các biện pháp nâng cao chất lượng sản phẩm để nâng cao khả năng cạnh tranh, và chất lượng vượt trội hơn chất lượng sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh thì lúc đó sản phẩm của doanh nghiệp là khác biệt hoá. Còn ở đây nhấn mạnh nâng cao chất lượng sản phẩm để tăng cường sức cạnh tranh. Chất lượng sản phẩm là tổng thể các chỉ tiêu, đặc trưng kinh tế, kỹ thuật được thể hiện qua sự thoả mãn nhu cầu trong những điều kiện tiêu chuẩn xác định, phù hợp với công dụng sản phẩm mà người tiêu dùng mong muốn. Chất lượng sản phẩm được hình thành từ khi thiết kế sản phẩm cho đến khi sản xuất xong tác động đến chất lượng sản phẩm: Khâu thiết bị sản phẩm, chất lượng nguyên vật liệu, chất lượng máy móc thiết bị và để nâng cao chất lượng sản phẩm, trong quá trình sản xuất kinh doanh cán bộ quản lý chất lượng phải chú ý ở tất cả các khâu trên, đồng thời phải có chế độ kiểm tra chất lượng sản phẩm ở tất cả các khâu trong quá trình sản xuất kinh doanh cho các nhân viên kiểm tra chất lượng thực hiện. 1.1.3.3 Chất lượng dịch vụ. Một trong những chiến lược cạnh tranh quan trọng trong lĩnh vực dịch vụ là đảm bảo một chất lượng dịch vụ của mình cao hơn so với chất lượng dịch vụ của các đối thủ cạnh tranh. Chất lượng của dịch vụ được thể hiện qua nhiều yếu tố, nếu doanh nghiệp không đủ điều kiện để phát triển mọi yếu tố chất lượng thì vẫn có thể đi sâu vào khai thác thế mạnh một hoặc một vài yếu tố nào đó. Để có thể cạnh tranh về mặt chất lượng, các doanh nghiệp cần phải hiểu biết những mong đợi của khách hàng về mặt chất lượng như họ muốn cái gì?, khi nào?, ở đâu?, và dưới hình thức nào?. Bên cạnh đó, để tạo sự khác biệt về chất lượng với các đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp bắt buộc phải nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ của đội ngũ các bộ công nhân viên và nâng cao mức độ hiện đại hoá công nghệ. Đảm bảo chất lượng luôn là phương chân kinh doanh và vũ khí cạnh tranh rất hiệu quả của nhiều doanh nghiệp trên thế giới. Trong điều kiện cạnh tranh mãnh mẽ hiện nay, các doanh nghiệp dịch vụ còn sử dụng công cụ chất lượng ở khía cạnh tạo ra sự khác biệt hoá, thậm chí còn độc đáo và duy nhất trên thị trường. Đây là một vấn đề cần thiết. quan trọng nhưng cũng rất khó do quy trình sản xuất dịch vụ không đựơc bảo hộ bởi các bằng sáng chế. Vì vậy, các doanh nghiệp dịch vụ bên cạnh việc đưa ra nhiều dịch vụ mới đã cố gắng đa dạng hoá các dịch vụ cung ứng trên cơ sở đảm bảo chất lượng phân biệt để thu hút khách hàng. Cạnh tranh bằng chất lượng dịch vụ là một trong những công cụ cơ bản nhất mà các các doanh nghiệp thường áp dụng để nâng cao sức cạnh tranh dịch vụ của mình. Xã hội ngày càng phát triển thì đòi hỏi càng cao về chất lượng thì vấn đề cạnh tranh bằng chất lượng dịch vụ càng trở nên gay gắt. Chính vì vậy đối với những quốc gia mà trình độ phát triển còn hạn chế sẽ rất khó có khả năng cạnh tranh trên thị trường quốc tế. 1.2 Lý luận chung về dịch vụ giao nhận hàng hoá quốc tế. 1.2.1 Khái niệm hoạt động giao nhận hàng hoá quốc tế. Đặc điểm của buôn bán quốc tế là người mua và người bán ở những nước khác nhau. Sau khi hợp đồng mua bán được ký kết, người bán thực hiện việc giao hàng, tức là hàng hóa được vận chuyển từ người bán sang người mua. Để cho quá trình vận chuyển đó được bắt đầu - tiếp tục - kết thúc, tức là hàng hóa đến tay người mua, cần phải thực hiện hàng loạt các công việc khác liên quan đến quá trình chuyên chở như bao bì, đóng gói, lưu kho, đưa hàng ra cảng, làm thủ tục gửi hàng, xếp hàng lên tàu, vận tải hàng hóa đến cảng đích, dỡ hàng ra khỏi tàu và giao cho người nhận hàng… Những công việc đó được gọi là giao nhận vận tải hàng hóa. Theo quy tắc mẫu của Liên đoàn quốc tế các hiệp hội giao nhận (FIATA) thì dịch vụ giao nhận hàng hoá quốc tế (International Freight Forwarding) được định nghĩa như là bất kỳ loại dịch vụ nào liên quan đến vận chuyển, gom hàng, lưu kho, bốc xếp, đóng gói hay phân phối hàng hóa cũng như các dịch vụ tư vấn hay có liên quan đến các dịch vụ trên, kể cả vấn đề hải quan, tài chính, mua bảo hiểm, thanh toán, thu thập chứng từ liên quan đến hàng hóa giữa 2 quốc gia khác nhau. Theo Luật Thương mại Việt Nam "Dịch vụ giao nhận hàng hóa là hành vi thương mại, theo đó người làm dịch vụ giao nhận hàng hóa nhận hàng từ người gửi, tổ chức vận chuyển, lưu kho, lưu bãi, làm các thủ tục giấy tờ và các dịch vụ khác có liên quan để giao hàng cho người nhận theo sự ủy thác của chủ hàng, của người vận tải hoặc của người làm dịch vụ giao nhận khác (gọi chung là các khách hàng)". Như vậy, giao nhận hàng hóa quốc tế là tập hợp những nghiệp vụ, thủ tục có liên quan đến quá trình vận tải nhằm thực hiện việc di chuyển hàng hóa từ nơi gửi hàng đến nơi nhận hàng (giữa hai quốc gia khác nhau). 1.2.2 Nội dung của hoạt động giao nhận hàng hoá quốc tế. Trừ phi chính người gửi hàng hoặc người nhận hàng muốn trực tiếp tham gia vào bất cứ khâu thủ tục hoặc chứng từ nào, còn thông thường người giao nhận thay mặt chủ hàng lo liệu quá trình vận chuyển qua các giai đoạn khác nhau. Người giao nhận có thể làm các dịch vụ một cách trực tiếp hoặc thông qua đại lý hoặc thuê dịch vụ của người thứ ba khác. Dịch vụ giao nhận hàng hóa quốc tế bao gồm bốn loại thông dụng trên thế giới hiện nay là: 1.2.2.1 Loại dịch vụ thay mặt người gửi hàng (người xuất khẩu). Theo những chỉ dẫn của người gửi hàng, người giao nhận sẽ thực hiện các nhiệm vụ sau đây: Chọn tuyến đường, phương thức vận tải và người chuyên chở thích hợp. Lưu cước với người chuyên chở đã chọn. Nhận hàng và cung cấp những chứng từ thích hợp như: giấy chứng nhận hàng của người giao nhận, giấy chứng nhận chuyên chở của người giao nhận… Nghiên cứu những điều khoản trong tín dụng thư và tất cả những luật lệ của Chính phủ áp dụng vào việc giao hàng ở nước xuất khẩu, nước nhập khẩu cũng như ở bất kỳ nước quá cảnh nào, và chuẩn bị tất cả những chứng từ cần thiết. Đóng gói hàng hóa (trừ phi việc này do người gửi hàng làm trước khi giao hàng cho người giao nhận) có tính đến tuyến đường, phương thức vận tải, bản chất của hàng hóa và những luật lệ áp dụng nếu có ở nước xuất khẩu, nước quá cảnh và nước gửi hàng đến. Lo liệu việc lưu kho hàng hóa nếu cần. Cân, đo hàng hóa. Mua bảo hiểm cho hàng hóa nếu người gửi hàng yêu cầu. Vận tải hàng hóa đến cảng, thực hiện việc khai báo hải quan, các thủ tục chứng từ liên quan và giao hàng cho người chuyên chở. Thực hiện việc giao dịch ngoại hối, nếu có. Thanh toán phí và những chi phí khác bao gồm cả tiền cước. Nhận vận đơn đã ký của người chuyên chở giao cho người gửi hàng. Thu xếp việc chuyển tải trên đường nếu cần thiết. Giám sát việc vận tải hàng hóa trên đường gửi tới người nhận hàng thông qua những mối liên hệ với người chuyên chở và đại lý của người giao nhận ở nước ngoài. Ghi nhận những tổn thất của hàng hóa, nếu có. Giúp đỡ người gửi hàng tiến hành khiếu nại với người chuyên chở về tổn thất hàng hóa, nếu có. 1.2.2.2 Loại dịch vụ thay mặt người nhận hàng (người nhập khẩu). Theo những chỉ dẫn giao hàng của khách hàng, người giao nhận sẽ: Thay mặt người nhận hàng giám sát việc vận tải hàng hóa khi người nhận hàng lo liệu vận tải hàng hóa. Nhận và kiểm tra tất cả những chứng từ liên quan đến việc vận chuyển hàng hóa… Nhận hàng của người chuyên chở và nếu cần thì thanh toán cước. Thu xếp việc khai báo hải quan và trả lệ phí, thuế và những phí khác cho Hải quan và những cơ quan khác. Thu xếp việc lưu kho quá cảnh nếu cần. Giao hàng đã làm thủ tục hải quan cho người nhận hàng. Giúp đỡ người nhận hàng tiến hành khiếu nại đối với người chuyên chở về tổn thất hàng hóa nếu cần. Giúp người nhận hàng trong việc lưu kho và phân phối nếu cần. 1.2.2.3 Dịch vụ giao nhận hàng hóa đặc biệt. Người giao nhận thường thực hiện việc giao nhận hàng bách hóa bao gồm nhiều loại thành phẩm, bán thành phẩm, hay hàng sơ chế và những hàng hóa khác giao lưu trong buôn bán quốc tế. Ngoài ra tùy theo yêu cầu của khách hàng, người giao nhận cũng có thể làm những dịch vụ khác có liên quan đến các loại dịch vụ hàng hóa đặc biệt như: - Vận chuyển hàng công trình. Việc này chủ yếu là vận chuyển máy móc nặng, thiết bị... để xây dựng những công trình lớn như sân bay, nhà máy hóa chất, nhà máy thủy điện, cơ sở lọc dầu... từ nơi sản xuất đến công trường xây dựng. Việc di chuyển những hàng hóa này cần phải có kế hoạch cẩn thận để đảm bảo giao hàng đúng thời hạn và có thể cần phải sử dụng cần cẩu loại nặng, xe vận tải ngoại cỡ, tàu chở hàng loại đặc biệt... Đây là một lĩnh vực chuyên môn hóa của người giao nhận. - Dịch vụ về vận chuyển quần áo treo trên mắc. Những quần áo may mặc được chuyên chở bằng những chiếc mắc áo treo trên giá trong những container đặc biệt, và ở nơi đến được chuyển trực tiếp từ container vào cửa hàng để bày bán. Cách này loại bỏ được việc phải chế biến lại quần áo nếu đóng nhồi trong container và đồng thời tránh được ẩm ướt, bụi bẩn… - Triển lãm ở nước ngoài. Người giao nhận thường được người tổ chức triển lãm giao cho việc chuyên chở hàng đến nơi triển lãm ở nước ngoài. Người giao nhận phải tuân thủ những chỉ dẫn đặc biệt của người tổ chức triển lãm về phương thức chuyên chở được sử dụng, về nơi cụ thể làm thủ tục hải quan ở nước đến khi giao hàng triển lãm, về những chứng từ cần lập… 1.2.2.4 Dịch vụ khác. Ngoài những dịch vụ nêu trên, tùy thuộc vào yêu cầu của khách hàng, người giao nhận cũng có thể làm những dịch vụ khác phát sinh trong quá trình chuyên chở và cả những dịch vụ đặc biệt như gom hàng, có liên quan đến hàng công trình, các dự án chìa khóa trao tay… Người giao nhận cũng có thể thông báo cho khách hàng của mình về nhu cầu tiêu dùng, những thị trường mới, tình hình cạnh tranh, chiến lược xuất khẩu, những điều khoản thích hợp cần đưa vào hợp đồng mua bán ngoại thương và nói chung là tất cả những vấn đề liên quan đến công việc kinh doanh của khách hàng. 1.2.3 Trình tự nghiệp vụ giao nhận hàng hoá quốc tế. Đối với mỗi phương thức vận tải, đối với mỗi loại hàng hóa khác nhau thì trình tự nghiệp vụ giao nhận hàng hóa cũng khác nhau. Ở đây chỉ đề cập tới trình tự giao nhận hàng hoá xuất nhập khẩu tại cảng biển để hiểu hơn về hoạt động giao nhận hàng hoá quốc tế. 1.2.3.1 Trình tự nghiệp vụ giao nhận hàng xuất khẩu. Bước1: Chuẩn bị hàng để giao cho người vận tải. Chuẩn bị hàng hoá, nắm tình hình tàu: Nghiên cứu hợp đồng mua bán và L/C để chuẩn bị hàng hoá. Chuẩn bị các chứng từ cần thiết để làm thủ tục hải quan. Tiến hàng lưu cước. Lập Bảng danh mục hàng xuất khẩu gửi hãng tàu. Kiểm tra hàng hoá Về số lượng, trọng lượng, phẩm chất có phù hợp với hợp đồng mua bán hay không. Xin kiểm nghiệm, giám định, kiểm dịch (nếu cần) và lấy giấy chứng nhận hay biên bản thích hợp. Bước2. Giao hàng cho người vận tải. Làm thủ tục hải quan. Đăng ký tờ khai hải quan. Tính thuế sơ bộ và ra thông báo thuế. Kiểm hoá. Tính lại thuế và nộp thuế. Giao hàng hoá xuất khẩu cho tàu. - Đối với hàng đóng trong container. + Nếu gửi hàng nguyên container (FCL): . Người gửi hàng điền và ký Booking note rồi giao lại cho đại diện hãng tàu để xin ký cùng Bản danh mục hàng xuất khẩu. . Hãng tàu ký Booking note, cấp lệnh giao vỏ cotainer để chủ hàng mượn. . Người gửi hàng đưa container rỗng về kho của mình để đóng hàng vào, lập Bản chi tiết đóng gói, mang hàng ra cảng để làm thủ tục hải quan. . Giao hàng cho tàu tại CY quy định, lấy Biên lai thuyền phó để lập B/L. . Cảng bốc container lên tàu, người gửi hàng mang Biên lai thuyền phó đến hãng tàu hoặc đại lý để lấy B/L. + Nếu giao hàng lẻ (LCL): . Người gửi hàng mang hàng đến giao cho người vận tải tại CFS quy định và lấy HB/L. . Người chuyên chở hoặc người gom hàng đóng các lô hàng lẻ đó vào container, xếp container lên tàu và vận chuyển đến nơi đến. . Thanh lý, thanh khoản tờ khai hải quan. - Đối với hàng hoá thông thường. Người gửi hàng trực tiếp giao hàng cho tàu hay uỷ thác cho cảng để cảng giao hàng cho tàu, cũng có thể giao nhận tay ba (người gửi, cảng, tàu) theo các bước: . Trước khi xếp phải vận chuyển hàng từ kho cảng, lấy lệnh xếp hàng. . Tiến hành bốc và giao hàng cho tàu. . Sau khi xếp hàng lên tàu, cảng sẽ lập Bản tổng kết xếp hàng lên tàu. . Lấy Biên lai thuyền phó để trên cơ sở đó lập B/L. . Thông báo cho người mua về việc giao hàng và mua bảo hiểm cho hàng hoá (nếu cần). Bước3. Lập bộ chứng từ thanh toán. Căn cứ vào hợp đồng mua bán và L/C, cán bộ giao nhận phải lập hay lấy các chứng từ cần thiết để tập hợp thành bộ chứng từ thanh toán và xuất trình cho ngân hàng để thanh toán tiền hàng. Bước4. Quyết toán. Thanh toán các chi phí liên quan đến quá trình giao nhận: chi phí bốc xếp, vận chuyển, bảo quản, lưu kho… Thanh toán tiền thưởng phạt xếp dỡ (nếu có). 1.2.3.2 Trình tự nghiệp vụ giao nhận hàng nhập khẩu Bước1. Chuẩn bị trước khi nhận hàng Nắm thông tin về hàng và tàu, về thủ tục hải quan… Nhận các giấy tờ như: thông báo tàu đến, B/L và các chứng từ khác về hàng hoá… Bước2. Tổ chức dỡ và nhận hàng từ người vận tải. Đối với hàng nhập đóng trong container - Đối với hàng nguyên container (FCL) . Khi nhận được Thông báo hàng đến từ hãng tàu hay đại lý, người nhận mang B/L gốc đến hãng tàu để lấy D/O và đóng lệ phí. . Mang D/O đến Hải quan làm thủ tục, nộp thuế nhập khẩu và đăng ký kiểm hoá. . Mang bộ chứng từ đến văn phòng quản lý tàu để xác nhận D/O. . Người nhận hàng mang 2 bản D/O đã có xác nhận của hãng tàu đến bộ phận kho vận làm phiếu xuất kho và nhận hàng. - Đối với hàng lẻ (LCL) . Chủ hàng mang B/L gốc hoặc HB/L đến hãng tàu hoặc đại lý của người gom hàng để lấy D/O. . Sau khi xác nhận, đối chiếu D/O thì mang đến thủ kho để nhận phiếu xuất kho. . Sau đó mang chứng từ đến kho CFS để nhận hàng. Đối với hàng nhập thông thường Hàng nhập không đóng trong container có thể gồm: nguyên tàu, nguyên hầm tàu hay rời từng lô nhỏ. Việc giao nhận những loại hàng này có thể tiến hành giữa cảng với tàu, giữa người nhận với tàu hay giao nhận tay ba (tàu, cảng, người nhận). - Trước khi dỡ hàng, tàu hoặc đại lý phải cung cấp cho cảng Bản lược khai hàng hoá, Sơ đồ hầm tàu. - Người nhận hàng và đại diện tàu tiến hành kiểm tra tình trạng hầm tàu. - Dỡ hàng bằng cần cẩu của tàu hoặc của cảng và xếp lên phương tiện vận tải để đưa về kho bãi. - Lập Bản kết toán nhận hàng với tàu. - Lập các giấy tờ cần thiết trong quá trình giao nhận như Biên bản hư hỏng đổ vỡ, Biên bản giám định, hay Giấy chứng nhận hàng thiếu (nếu cần). Bước3. Làm thủ tục hải quan. Sau khi có B/L và D/O có thể tiến hành làm thủ tục hải quan cho hàng nhập khẩu. Thủ tục hải quan thường qua các bước: - Chuẩn bị hồ sơ hải quan. - Khai và tính thuế nhập khẩu. Người nhận tự khai và áp mã tính thuế. - Đăng ký tờ khai. - Đăng ký kiểm hoá. - Tiến hành kiểm hoá ( nếu cần ). - Kiểm tra thuế. - Nhận thông báo thuế, đóng thuế và lệ phí hải quan. Bước4. Quyết toán. Thanh toán các chi phí cho cảng: tiền thưởng phạt xếp dỡ, tiền phạt lưu container, tiền lưu kho bãi… 1.3 Các tiêu thức đánh giá sức cạnh tranh trong kinh doanh dịch vụ giao nhận hàng hoá quốc tế. Các tiêu thức xác định khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp được chia làm hai nhóm là nhóm các chỉ tiêu định lượng và nhóm các chỉ tiêu định tính. 1.3.1 Nhóm các chỉ tiêu định lượng. Nhóm chỉ tiêu định lượng gồm có các chỉ tiêu: thị phần của doanh nghiệp, giá thành, chi phí, tỷ suất lợi nhuận, mức sinh lời của vốn đầu tư và mức chênh lệch về giá cả của dịch vụ so với đối thủ cạnh tranh. 1.3.1.1 Thị phần của doanh nghiệp: Độ lớn của chỉ tiêu này nói lên mức độ lớn của thị trường và vai trò vị trí của doanh nghiệp. Thông qua sự biến đổi của chỉ tiêu này ta có thể đánh giá mức độ hoạt động có hiệu quả hay không của doanh nghiệp bởi vì nếu như tiềm năng của thị trường đang tăng lên mà phần thị trường của doanh nghiệp vẫn không đổi thì doanh nghiệp đạt tốc độ tăng trưởng bằng tốc độ tăng trưởng của thị trường. Lượng tuyệt đối của thị phần thị trường tăng lên nhưng lượng tuyệt đối của thị trường không tăng thì chứng tỏ khả năng cạnh tranh đã bị giảm sút do các đối thủ khác đang thực hiện chiến lược tăng tốc. Vì vậy, doanh nghiệp phải luôn quan tâm đúng mức đến thị phần thị trường của doanh nghiệp bằng cách điều chỉnh các chính sách, chiến lược một cách phù hợp nhằm đạt hiệu quả kinh doanh cao. Thị phần thị trường của doanh nghiệp phải luôn tăng cả về lượng tuyệt đối cũng như tương đối thì mới nâng cao được khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. 1.3.1.2 Doanh thu của doanh nghiệp/ doanh thu của đối thủ cạnh tranh Đây là chỉ tiêu phản ánh số tương đối doanh thu của doanh nghiệp với doanh thu của đối thủ cạnh tranh. Chỉ tiêu này cho phép doanh nghiệp có thể so sánh trực tiếp năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp với các doanh nghiệp khác nhằm đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mình. Nếu chỉ tiêu trên buộc doanh nghiệp phải tìm hiểu điều tra một cách đầy đủ thị trường của các đối thủ cạnh tranh cùng loại sản phẩm thì chỉ tiêu này cho phép doanh nghiệp lựa chọn đối thủ cạnh tranh mạnh nhất hoặc phù hợp nhất về qui mô cơ cấu, so sánh, rút ra những mặt mạnh, những tồn tại để khắc phục trong thời gian tới. Chỉ tiêu này đơn giản và dễ tính hơn, những thị phần mà doanh nghiệp mạnh chiếm giữ thường là khu vực thị trường có lợi nhuận cao và rất có thể doanh nghiệp cần chiếm lĩnh khu vực thị trường này. Đây cũng là cơ hội để doanh nghiệp tìm hiểu sâu hơn về những đối thủ cạnh tranh chủ yếu. Chẳng hạn các hãng sản xuất máy tính, phần mềm thường so sánh với Công ty Microsoft gây áp lực cạnh tranh với công ty khổng lồ này. Tuy nhiên chỉ tiêu này cũng có những hạn chế nhất định. Vì doanh thu của công ty là toàn bộ kết quả hoạt động tổ chức sản xuất kinh doanh của đơn vị chứ không phải một lĩnh vực nào đó nên chỉ tiêu không phản ánh được hết điểm mạnh, điểm yếu của công ty. Vì vậy, để tìm hiểu chính xác đòi hỏi doanh nghiệp phải đi sâu vào nhiều lĩnh vực khác nhau, mất nhiều công sức, chi phí và không có tính thời điểm. 1.3.1.3 Tỷ lệ lợi nhuận. Lợi nhuận là mục tiêu kinh tế cao nhất, là điều kiện tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Đây là chỉ tiêu tổng hợp phản ánh toàn bộ kết quả và hiệu quả của quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh kể từ lúc bắt đầu tìm kiếm nhu cầu thị trường, chuẩn bị và quá trình sản xuất kinh doanh cho đến tổ chức bán hàng và dịch vụ cho thị trường. Nó phản ánh cả về chất và lượng sự cạnh tranh của doanh nghiệp. Nếu chỉ tiêu này thấp thì mức độ cạnh tranh của thị trường rất gay gắt, có quá nhiều doanh nghiệp trong thị trường này và doanh nghiệp phải không ngừng n._.âng cao khả năng cạnh tranh nhằm nâng cao tỷ suất lợi nhuận, ngược lại nếu chỉ tiêu này cao thì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp mạnh. Doanh nghiệp có thể phát huy lợi thế này và không ngừng đề phòng đối thủ cạnh tranh có thể thâm nhập thị trường bất cứ lúc nào do sự thu hút lợi nhuận cao. 1.3.1.4 Tỷ lệ chi phí marketing/ tổng doanh thu. Chi phí cho Marketing là một trong những công cụ hữu hiệu nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp, chiếm một tỷ lệ không nhỏ trong tổng số chi phí và doanh thu của doanh nghiệp nên tỷ lệ này càng cao thì chứng tỏ công ty rất quan tâm đến hoạt động marketing và các hoạt động hỗ trợ khác thúc đẩy nghiên cứu thị trường, cải tiến mẫu mã hoàn, thiện kênh phân phối sản phẩm. Nhưng để có hiệu quả thì doanh nghiệp phải biết cân đối hợp lý giữa chi phí bỏ ra và lợi nhuận đem lại. Doanh thu phải bù đắp được chi phí hoạt động Marketing. Có như vậy mới đáp ứng được các mục tiêu và tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. 1.3.1.5 Mức chênh lệch về chất lượng của dịch vụ đó so với dịch vụ cùng loại của đối thủ cạnh tranh. Cuộc sống ngày càng được nâng cao thì cạnh tranh bằng giá cả không hoàn toàn hiệu quả. Chất lượng của dịch vụ, của sản phẩm sẽ là mối quan tâm thường xuyên của khách hàng. Nếu chất lượng cao mà giá cả không rẻ thì vẫn được người tiêu dùng chấp nhận. Đối với ngành dịch vụ thì chất lượng càng là một yếu tố quan trọng trong cạnh tranh. Ví dụ đối với dịch vụ chuyển tiền, độ an toàn, thời gian nhanh chóng chính là chất lượng của dịch vụ. Mà khi chuyển tiền thì khách hàng sẽ quan tâm đến độ an toàn là đầu tiên. Để củng cố và nâng cao sức cạnh tranh của dịch vụ thì doanh nghiệp phải luôn không ngừng hoàn thiện các chỉ tiêu chất lượng nhằm làm cho dịch vụ đáp ứng được nhu cầu của thị trường. Chất lượng cao thì thị trường sẽ ổn định, lợi nhuận cao, chiếm đuợc niềm tin của khách hàng. Ngược lại một dịch vụ mà chất lượng thấp hơn so với dịch vụ cùng loại thì sẽ có sức cạnh tranh kém hơn. 1.3.2 Nhóm các chỉ tiêu định tính. Nhóm chỉ tiêu định tính gồm có các chỉ tiêu: nền văn hoá doanh nghiệp, chất lượng phục vụ cho khách hàng, mức chênh lệch về giá cả của dịch vụ so với đối thủ cạnh tranh, mức độ hấp dẫn của dịch vụ đó về sự đa dạng so với các đối thủ cạnh tranh và mức ấn tượng về hình ảnh dịch vụ cấp dịch vụ đó so với dịch vụ cùng loại của các đối thủ cạnh tranh . 1.3.2.1 Văn hoá doanh nghiệp. Nền văn hoá doanh nghiệp là yếu tố cạnh tranh lâu dài cho sự sống còn của doanh nghiệp. Các tiêu thức về tài chính không phải là những tiêu chuẩn duy nhất được nêu lên trước tiên mà còn có các tiêu chuẩn khác như vị trí doanh nghiệp trên thị trường, mức tăng trưởng của doanh nghiệp, khả năng nghiên cứu và đổi mới. Ngoài ra sự nắm bắt được sự thay đổi của nhu cầu thị trường, chất lượng hàng hoá chất lượng dịch vụ là những tiêu chuẩn hết sức cần thiết. Kết quả tổng hợp đánh giá các tiêu chuẩn, đánh giá chất lượng cạnh tranh của doanh nghiệp được phản ánh bằng qui mô tiêu thụ, vì vậy thị phần mà doanh nghiệp có được coi là chỉ số tổng hợp đo lường cạnh tranh của nó, để có sức cạnh tranh, một doanh nghiệp phải giữ được bộ phận có ý nghĩa kinh tế của thị trường, dù đó là thị trường địa phương, quốc gia hay thế giới. Qua chỉ số đồng nhất này có thể đánh giá thành tích của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh khác cũng như thắng lợi giữa các đối thủ cạnh tranh của nhau 1.3.1.2 Mức chênh lệch về giá cả của dịch vụ so với đối thủ cạnh tranh. Giá cả của dịch vụ là do quan hệ cung cầu chi phối. Khi 2 dịch vụ có cùng chất lượng thì dịch vụ nào có giá thấp hơn sẽ được người tiêu dùng lựa chọn. Nhưng mặt khác cần chú ý đến đặc tính của từng loại dịch vụ. Đối với dịch vụ tiêu dùng hằng ngày thì giá rẻ, chất lượng vừa phải luôn là một chọn lựa thường xuyên của người mua. Nhưng đối với những dịch vụ cao cấp như nhà hàng, khách sạn, resort… thì chất lượng lại là mối quan tâm hàng đầu, sau đó mới đến giá cả. Mức giá mà một doanh nghiệp đưa ra trước hết phải bù đắp được chi phí và có lãi, nhưng để cạnh tranh được thì doanh nghiệp sẽ đưa ra một mức giá thấp hơn mức giá của đối thủ để có thể dễ dàng cạnh tranh hơn. Tuy nhiên, khi đó, các đối thủ cũng sẽ phản ứng lại bằng việc đưa ra mức giá thấp hơn nữa, điều này dẫn đến cuộc chiến giá cả- không có lợi cho các doanh nghiệp. Vì vậy, doanh nghiệp muốn đưa ra một mức giá hợp lý thì vấn đề trước hết là phải xem xét những yếu tố cơ bản có ảnh hưởng đến việc hình thành giá sản phẩm trên thị trường. 1.3.1.3 Mức độ hấp dẫn của dịch vụ đó về sự đa dạng so với các đối thủ cạnh tranh. Đây cũng là một chỉ tiêu đánh giá sức cạnh tranh của dịch vụ. Một dịch vụ mà có nhiều loại hình dịch vụ cho khách hàng lựa chọn thì sẽ được sử dụng nhiều hơn. Trên thực tế, người ta thường khó đánh giá chất lượng của dịch vụ cung ứng. Vì thế, doanh nghiệp dịch vụ phải biết đa dạng hoá dịch vụ cung ứng trên cơ sở đảm bảo chất lượng phân biệt. Bên cạnh các dịch vụ cơ bản, doanh nghiệp cũng cần cung cấp các dịch vụ bổ sung, để tạo sự lựa chọn đa dạng cho khách hàng. Chẳng hạn: trong kinh doanh khách sạn, dịch vụ cơ bản là cho thuê phòng, nhưng bên cạnh đó, các khách sạn còn cung cấp các dịch vụ khác như giặt là, thuê phương tiện đi lại… 1.3.1.4 Mức ấn tượng về hình ảnh dịch vụ cấp dịch vụ đó so với dịch vụ cùng loại của các đối thủ cạnh tranh. Nhãn hiệu, hình ảnh, biểu tượng, logo là những ký hiệu hình ảnh, chữ viết để phân biệt dịch vụ của các nhà cung cấp này đối với nhà cung cấp khác. Đây là một công cụ Marketing quan trọng. Hình ảnh của doanh nghiệp được xây dựng trên uy tín của doanh nghiệp đối với khách hàng. Nếu uy tín của doanh nghiệp đảm bảo chất lượng dịch vụ tốt, khách hàng sẽ luôn tin tưởng và lựa chọn sử dụng dịch vụ của doanh nghiệp. Hình ảnh của doanh nghiệp rất quan trọng trong cạnh tranh. Một nhà cung cấp mà xây dựng được hình ảnh tốt đẹp trong tâm trí của khách hàng thì dịch vụ của nhà cung cấp đó sẽ hấp dẫn hơn nhiều so với các dịch vụ của đối thủ cạnh tranh. 1.4 Các yếu tố tác động đến sức cạnh tranh trong kinh doanh dịch vụ. 1.4.1 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp. 1.4.1.1 Các nhân tố thuộc môi trường vĩ mô. * Các nhân tố về kinh tế. Các yếu tố về mặt kinh tế có vai trò quan trọng, quyết định đối với việc hình thành và hoàn thiện môi trường kinh doanh. Đồng thời các nhân tố này cũng ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Các nhân tố về mặt kinh tế gồm: tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, giá trị hối đoái, lãi xuất ngân hàng, lạm phát... * Các nhân tố thuộc về chính trị, luật pháp. Một thể chế chính trị, một hệ thống pháp luật rõ ràng, ổn định sẽ là cơ sở đảm bảo cho sự thuận lợi, bình đẳng giữa các doanh nghiệp và là hành lang pháp lý vững chẵc để đảm bảo cho các doanh nghiệp khi tham gia vào thị trường kinh doanh. * Các nhân tố thuộc về khoa học và công nghệ. Khoa học công nghệ đóng vai trò quan trọng có ý nghĩa quyết định trong cạnh tranh. Khoa học công nghệ tác động đến chi phí cá biệt của doanh nghiệp, nhờ có khoa học và công nghệ mà doanh nghiệp có thể tạo ra những sản phẩm có chất lượng tốt. Dưới sự phát triển của khoa học và công nghệ cao sẽ làm cho sản phẩm bị lão hoá nhanh chóng, vòng đời bị rút ngắn phần thắng sẽ nghiêng về các doanh nghiệp có trình độ máy móc, khoa học công nghệ hiện đại. * Các yếu tố văn hoá xã hội. Phong tục tập quán, lối sống, thói quen, tín ngưỡng tôn giáo của người tiêu dùng, ảnh hưởng đến nhu cầu của thị trường. Ở những khu vực địa lý khác thì nhu cầu thị hiếu của người tiêu dùng cũng khác nhau do vậy sẽ đòi hỏi doanh nghiệp phải có chính sách sản phẩm và tiêu thụ sản phẩm khác nhau. * Các yếu tố về tự nhiên: Các yếu tố về tự nhiên bao gồm: tài nguyên thiên nhiên, vị trí địa lý. Về việc phân bố địa lý của các tổ chức kinh doanh, vị trí địa lý thuận lợi sẽ tạo điều kiện khuếch trương sản phẩm, mở rộng thị trường, giảm chi phí thương mại, chủ động cung ứng các yếu tố đầu vào, đáp ứng kịp thời nhu cầu của thị trường, tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. 1.4.1.2. Các nhân tố thuộc về môi trường vi mô: Hình 1.1: Các nhân tố thuộc về môi trường vi mô. Các đối thủ tiềm ẩn Các đối thủ cạnh tranh trực tiếp Sự ganh đua giữa các hãng hiện có Sự ganh đua giữa các hãng hiện có Khách Hàng Nhà cung cấp Hàng thay thế * Khách hàng Đối với khách hàng, doanh nghiệp sẽ phải chịu sức ép từ phía khách hàng. Khách hàng có quyền mặc cả nếu họ có những lợi thế sau: - Họ là những khách hàng quan trọng đối với các doanh nghiệp - Họ mua với số lượng lớn - Họ là khách hàng thường xuyên của doanh nghiệp - Họ có đầy đủ thông tin về giá cả. - Họ cũng là nhà sản xuất mà có khả năng khép kín sản xuất. Điều quan trọng đối với doanh nghiệp không chỉ bán được hàng mà còn phải giữ được khách sao cho họ bằng lòng mua hàng hoá dịch vụ của doanh nghiệp, hợp tác trong thời gian lâu dài. Để làm được điều này, doanh nghiệp phải không ngừng nâng cao uy tín, chất lượng sản phẩm của mình để thoả mãn tối đa nhu cầu của khách hàng mang lại cho họ sự hài lòng trong khuôn khổ nguồn lực của doanh nghiệp sao cho đạt hiệu quả kinh tế cao nhất. * Các đối thủ cạnh tranh trực tiếp: Các doanh nghiệp cần phân tích những đối thủ cạnh tranh để nắm bắt và xây dựng được các biện pháp phản ứng và hành động mà họ có thể thông qua. Các phản ứng chủ yếu trong việc phân tích đối thủ cạnh tranh mà các doanh nghiệp khi có ý định tham gia vào một nghành nghề nào đó cần xem xét là cường độ cạnh tranh trong ngành đó là mạnh hay yếu để tính đến những chi phí cạnh tranh có thể bỏ ra và những cơ hội có thể đạt được. Để phân tích cường độ cạnh tranh trong ngành cần xét tới. - Tốc độ tăng trưởng ngành. - Mức độ hiểu biết về nhau giữa các đối thủ trong ngành. - Số lượng doanh nghiệp trong ngành. - Công suất máy móc thiết bị của doanh nghiệp sản xuất - Rào cản gia nhập ngành và rút lui khỏi ngành. * Các đối thủ tiềm ẩn: Cạnh tranh trong ngành sẽ trở nên gay gắt và khốc liệt thêm nếu xuất hiện thêm các doanh nghiệp tham gia vào kinh doanh trong ngành. Các doanh nghiệp cũ trong ngành có lợi thế về: Kinh nghiệm, uy tín sản phẩm, khách hàng, các kênh phân phối...Tuy nhiên, nếu các đối thủ cạnh tranh có quy mô lớn về tài chính, sự vượt trội về công nghệ thì đó có thể là mối nguy cơ đối với bất cứ doanh nghiệp nào đang hoạt động trong ngành. Lúc đó các doanh nghiệp cũ trong ngành cần có những biện pháp tích cực để đối phó với mối quan hệ nguy hiểm này. Có thể họ sẽ quay lại liên kết với nhau để tạo ra những hàng rào cản trở tập trung vào thị trường trọng điểm hay có những kiến nghị đối với nhà nước...Các hàng rào gia nhập ngày càng thấp thì nguy cơ gia nhập của đối thủ mới càng cao. Khi đó, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp sẽ yếu đi nếu doanh nghiệp trong ngành không tạo ra được một hàng rào cản trở hữu hiệu. * Các nhà cung ứng nguyên vật liệu: Các nhà cung ứng các yếu tố đầu vào cho sản xuất có thể chia sẻ lợi nhuận của doanh nghiệp đó trong trường hợp doanh nghiệp có khả năng trang trải các chi phí tăng thêm trong đầu vào. Các nhà cung cấp có thể có quyền ép giá nếu họ có những lợi thế sau: - Họ là nhà cung cấp có quyền duy nhất. Nếu doanh nghiệp không có nguồn cung cấp nào khác thì doanh nghiệp sẽ yếu thế hơn trong mối quan hệ tương quan thế lực với nhà cung cấp. Một trong những điều cấm kỵ nhất là doanh nghiệp chỉ sử dụng một công ty duy nhất là nhà cung cấp cho mình. - Doanh nghiệp không phải là khách hàng quan trọng của nhà cung cấp. - Loại vật tư của nhà cung cấp là yếu tố quan trọng của doanh nghiệp quyết định đến quá trình sản xuất, chất lượng sản phẩm. - Nhà cung cấp có đủ khả năng về nguồn lợi để khép kín sản xuất . * Sức ép của sản phẩm thay thế: Sự ra đời của sản phẩm thay thế là một tất yếu nhằm đáp ứng sự biến động của nhu cầu thi trường theo hướng ngày càng đa dạng và phong phú hơn. Sản phẩm thay thế làm giảm bớt đi sự cần thiết, mức độ quan trọng của các sản phẩm bị thay thế. 1.4.2 Các yếu tố bên trong của doanh nghiệp. 1.4.2.1 Nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực được coi là vấn đề sống còn với một tổ chức trong tương lai. Vì lĩnh vực dịch vụ sử dụng nhiều lao động nên chi phó nhân công tăng rất nhanh. Do đó chất lượng lao động và nâng cao năng suất lao động trong lĩnh vực này có tầm quan trọng to lớn. Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp đựơc chia làm 3 cấp. - Quản trị viên cấp cao: gồm ban giám đốc và các trưởng phó phòng ban. Đây là đội ngũ có ảnh hưởng rất lớng đến kết quả sản xuất kinh doanh. Nếu họ có trình độ quản lý, có nhiều kinh nghiệm trên thương trường, có khả năng đánh giá và quan hệ đối ngoại tốt thì doanh nghiệp đó sẽ có sức cạnh tranh cao và ngược lại. - Quản trị viên cấp trung gian: Đây là đội ngũ đòi hỏi phải có kinh nghiệm công tác, khả năng ra quyết định và điều hành công tác. - Đội ngũ quản trị viên cấp cơ sở: Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp phần nào cũng chịu sự chi phối của đội ngũ này thông qua các yếu tố như: năng suất lao động, trình độ tay nghề, ý thức trách nhiệm, kỷ luật lao động và sự sáng tạo của họ…. bởi vì các yếu tố này chi phối việc nâng cao chất lượng dịch vụ, hạ giá thành dịch vụ cũng như tao thêm tính ưu việt, độc đáo mới lạ của dịch vụ. Chất lượng nguồn nhân lực còn được thể hiện ở trình độ quản lý của đội ngũ quản trị viên của doanh nghiệp. 1.4.2.2 Nguồn nhân lực vật chất và tài chính. * Máy móc thiết bị. Tình trạng máy móc thiết bị có ảnh hưởng to lớn tới năng lực sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Nó là yếu tố vật chất quan trọng thể hiện năng lực sản xuất của doanh nghiệp và nó tác động trực tiếp tới sản phẩm, chất lượng và giá thành sản phẩm. Một doanh nghiệp có hệ thống máy móc trang thiết bị hiện đại thì sản phẩm của họ có sẽ chất lượng cao, giá thành hạ và như vậy khả năng cạnh tranh sẽ cao hơn hẳn các doanh nghiệp khác. * Tình trạng tài chính của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp hoạt động được coi là mạnh phải là một doanh nghiệp có tiềm lực mạnh về tài chính. Bởi có tiềm lực mạnh về tài chính thì mới có khả năng trong việc đổi mới công nghệ, nâng cao chất lượng, hạ giá thành... để duy trì và nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Ngoài ra, tiềm lực mạnh về tài chính còn có khả năng tăng cường các hoạt động tiêu thụ, các chính sách phục vụ khách hàng. Ngược lại nếu doanh nghiệp khó khăn về vốn thì dù cho có khả năng về chuyên môn, kỹ thuật, quản lý, thì doanh nghiệp cũng khó có thể tạo lập, duy trì và nâng cao khả năng cạnh tranh của mình trên thương trường. * Quy mô kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp. Uy tín của doanh nghiệp gắn liền với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp trên thị trường. Doanh nghiệp tạo dựng được uy tín của mình dựa vào chất lượng sản phẩm. Vì vậy khi sản phẩm của doanh nghiệp có uy tín trên thị trường thì khả năng của doanh nghiệp sẽ cao hơn các đối thủ cùng ngành. Mặt khác, nhờ uy tín của công ty mà các sản phẩm mới ra đời có thể dễ dàng được tiếp cận với thị trường hơn, tạo điều kiện thuận lợi khi doanh nghiệp phát triển sản phẩm của mình. 1.4.3 Các yếu tố thuộc bản thân dịch vụ. Ngoài các yếu tố thuộc trong và ngoài doanh nghiệp thì một trong các yếu tố tác động chính đến sức cạnh tranh của dịch vụ chính là các yếu tố thuộc bản thân dịch vụ. 1.4.3.1 Giá thành và giá cả của dịch vụ. Giá thành và giá cả của dịch vụ là toàn bộ giá trị đầu vào của một dịch vụ như là chi phí nhân công, chi phí quảng cáo, chi phí cơ sở vật chất…Giá thành là cơ sở để các công ty định giá bán cho dịch vụ của mình. Giá bán này vận động xung quanh một mức giá trong một biên độ nhất định gọi là giá thị trường. Giá thị trường là do cung và cầu về dịch vụ đó trên thị trường xác định. Thông thường, dịch vụ nào có giá bán thấp hơn thì dịch vụ đó sẽ có khả năng cạnh tranh cao hơn. Do vậy, muốn có giá bán thấp thì các doanh nghiệp phải tìm cách hạ giá thành dịch vụ của mình. Điều này đòi hỏi phải sử dụng hợp lý các nguồn lực sẵn có như nguồn lao động dồi dào, tài nguyên thiên nhiên phong phú, bên cạnh đó phải nâng cao hiệu quả quản lý, tiếp cận và ứng dụng những thành tựu trong công nghệ thông tin, có như vậy mới hạ giá thành và nâng cao sức cạnh tranh của dịch vụ. 1.4.3.2 Chất lượng của dịch vụ. Chất lượng dịch vụ là yếu tố quan trọng tạo nên sức cạnh tranh của dịch vụ . Trong xu hướng phát triển như hiện nay, nhu cầu hưởng thụ của người dân ngày càng cao, cùng với đó là những yêu cầu, đòi hỏi về chất lượng của dịch vụ. Khách hàng sẵn sàng trả giá cao cho những dịch vụ cùng loại có chất lượng tốt hơn hẳn. Chất lượng dịch vụ thể hiện tính quyết định sức cạnh tranh của dịch vụ của doanh nghiệp ở chỗ: -Chất lượng sẽ làm tăng giá trị và giá trị sử dụng của dịch vụ. -Giống như sản phẩm hữu hình, dịch vụ cũng có chu kỳ sống. Nâng cao chất lượng dịch vụ sẽ kéo dài chu kỳ sống cho dịch vụ, từ đó làm tăng lợi nhuận cũng như mở rộng thị phần thị trường. -Ngoài ra nâng cao chất lượng dịch vụ sẽ làm tăng tốc độ tiêu thụ dịch vụ, tăng khối lượng dịch vụ bán ra. -Chất lượng dịch vụ tốt sẽ tạo nên uy tín cho dịch vụ và doanh nghiệp cung cấp dịch vụ. Điều này cũng có nghĩa là thị phần của doanh nghiệp sẽ có khả năng được duy trì và mở rộng, sức cạnh tranh của doanh nghiệp sẽ cao hơn. 1.4.3.3 Hệ thống phân phối. Hệ thống phân phối tạo nên dòng chảy cho dịch vụ từ người cung cấp hoặc thông qua các trung gian tới người tiêu dùng cuối cùng. Nhờ có hệ thống phân phối mà khắc phục được những khác biệt về thời gian, địa điểm và quyền sở hữu giữa người cung cấp với những người sử dụng dịch vụ. Hệ thống phân phối là một bộ phận quan trọng của chiến lược Marketing và tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp và dịch vụ của doanh nghiệp trong dài hạn. Hệ thống phân phối càng hợp lý thì dịch vụ đến tay người tiêu dùng càng nhanh chóng và đáp ứng kịp thời những yêu cầu của thị trường về số lượng và chất lượng. Hệ thống phân phối được thuết kế hiệu quả hơn so với các dịch vụ cạnh tranh khác sẽ giúp thị phần do dịch vụ chiếm lĩnh được mở rộng nhanh chóng, vừa thích hợp với phong tục tập quán địa phương, tiện lợi cho người tiêu dùng đồng thời phù hợp với khả năng thanh toán của khách hàng. 1.5 Tính tất yếu khách quan của việc nâng cao khả năng cạnh tranh của dịch vụ giao nhận hàng hoá quốc tế đối với các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ giao nhận hàng hoá quốc tế ở Việt Nam. Trong cơ chế tập trung, hầu như không có ai cho rằng nâng cao khả năng cạnh tranh là cần thiết đối với các doanh nghiệp. Bởi vì doanh nghiệp không cần phải cạnh tranh với nhau mà chỉ cần thực hiện các chỉ tiêu nhà nước giao. Nhà nước đảm bảo mọi khâu, mọi mặt của quá trình sản xuất kinh doanh. Do vậy nó không hoạt động theo quy luật giá trị, quy luật cung cầu và quy luật cạnh tranh...Nhưng đối với nền kinh tế vận hành theo cơ chế thị trường thì cạnh tranh là một đặc trưng cơ bản. Có kinh tế thị trường thì tất yếu sảy ra sự cạnh tranh do cơ sở của cạnh tranh là chế độ sở hữu khác nhau về tư liệu sản xuất. Nền kinh tế nước ta đang dần trở thành nền kinh tế vận hành theo cơ chế thị trường. Thêm vào đó với chính sách mở cửa của nền kinh tế nên ngày càng có nhiều doanh nghiệp nước ngoài tham gia vào các lĩnh vực kinh doanh trên thị trường Việt Nam làm cho tình hình cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng trở nên quyết liệt hơn. Thực tế cho thấy các doanh nghiệp Việt Nam tỏ ra rất yếu trong cạnh tranh so với các doanh nghiệp nước ngoài. Bởi nước ta mới thực hiện chuyển đổi nền kinh tế, do đó doanh nghiệp việt Nam chưa quen với cạnh tranh, vì vậy mà các sản phẩm trong nước bị hàng nước ngoài cạnh tranh gay gắt, chèn ép ngay trên sân nhà. Hơn nữa, các hình thức trong kinh doanh, cách làm ăn của doanh nghiệp trong nước thường mang tính chất chộp giật, manh mún, cạnh tranh không lành mạnh và rất ít doanh nghiệp áp dụng chiến lược trong kinh doanh làm cho hàng hoá trong nước dần mất đi khả năng cạnh tranh. Vậy có thể nói nâng cao khả năng cạnh tranh là một yếu tố khách quan của doanh nghiệp, nó làm thay đổi mối tương quan thế và lực của doanh nghiệp trên thị trường về mọi mặt của quá trình sản xuất kinh doanh. Dịch vụ vận tải đóng vai trò quan trọng đối với tăng trưởng kinh tế và góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của toàn nền kinh tế. Theo nghiên cứu của Ngân hàng thế giới thì giao nhận vận tải có năng suất cận biên cao hơn các loại hình khác và kết cấu hạ tầng nói chung. Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay, vai trò của dịch vụ giao nhận hàng hoá quốc tế càng trở nên quan trọng. Nó góp phần tăng kim ngạch xuất khẩu của quốc gia, tăng nguồn thu ngoại tệ và việc làm. Đóng góp của dịch vụ này vào tỷ trọng GDP của nước ta ngày càng tăng. Với tốc độ tăng trưởng trung bình khoảng 16,95% trong 6 năm qua tính đến năm 2006 lĩnh vực dịch vụ giao nhận vận tải đóng góp tới 2,1% vào GDP của cả nước, góp phần giải quyết công ăn việc làm cho gần 1 triệu lao động. Những con số trên đã cho thấy vai trò cần thiết của dịch vụ giao nhận hàng hoá quốc tế. Nâng cao sức cạnh tranh dịch vụ giao nhận vận tải quốc tế ở nước ta có một ý nghĩa hết sức quan trọng, góp phần đẩy nhanh tốc độ giao lưu hàng hóa xuất nhập khẩu với các nước trên thế giới, tạo điều kiện đơn giản hóa chứng từ, thủ tục thương mại, hải quan và các thủ tục pháp lý khác, hấp dẫn các bạn hàng nước ngoài có quan hệ kinh doanh với các doanh nghiệp trong nước, làm cho sức cạnh tranh hàng hóa ở nước ta trên thị trường quốc tế tăng lên đáng kể, và tạo điều kiện cho đất nước có thêm nguồn thu ngoại tệ, cải thiện một phần cán cân tài chính của đất nước. Có thể nói việc nâng cao sức cạnh tranh của dịch vụ giao nhận vận tải hàng hóa quốc tế gắn liền với sự phát triển kinh tế của đất nước. Chương II Thực trạng sức cạnh tranh trong hoạt động giao nhận hàng hoá quốc tế của công ty Vinafco Logistics. 2.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty Vinafco Logistics. 2.1.1 Quá trình hình thành của công ty Vinafco Logistics. Thực hiện nghị quyết Đại hội lần thứ 6 Đảng CSVN năm 1980, cả nước ta bắt tay vào công cuộc đổi mới toàn diện, trong đó có đổi mới quản lý kinh tế, xóa bỏ tập trung quan liêu bao cấp, chuyển sang cơ chế thị trường theo định hướng XHCN, Đảng lãnh đạo, Nhà nước quản lý với nhiều thành phần kinh tế có sự điều tiết của Nhà nước. Bộ giao thông vận tải thực hiện đường lối đổi mới của Đảng bằng nhiều chủ trương, trong đó có việc giảm biên chế khối hành chính sự nghiệp, chuyển chức năng quản lý kinh tế kỹ thuật trực tiếp xuống các doanh nghiệp, thành lập một số doanh nghiệp mới. Cũng trong thời điểm này hệ thống dịch vụ vận tải đang bị khủng hoảng, do đó Bộ có chủ trương thành lập một đơn vị dịch vụ vận tải Trung ương để phối hợp hoạt động của 3 Công ty Đại lý vận tải I, Đại lý vận tải II, Đại lý vận tải III nhằm phát triển ngành dịch vụ vận tải, đáp ứng nhu cầu vận tải ngày càng tăng trong thời kỳ mới. Xuất phát từ yêu cầu trên, ngày 16/12/1987 Bộ trưởng Bộ Giao thông vận tải đã ký quyết định số 2339A QĐ/TCCB thành lập Công ty dịch vụ vận tải Trung ương (cùng với việc giải thể Trung tâm điều hòa vận tải của Bộ), trụ sở đóng tại Hà Nội và bổ nhiệm đồng chí Nguyễn Quý Hàn – Vụ phó Vụ vận tải làm Giám đốc công ty, đồng chí Nguyễn Hữu Đạo – phó phòng Vụ Tài chính kế toán làm Kế tóan trưởng. Tổng số CBCVN chỉ có 40 người được điều động từ các Vụ ở Văn phòng Bộ chuyển sang. Trong quyết định thành lập nói trên, Bộ GTVT đã giao cho Công ty dịch vụ vận tải Trung Ương (VietNam Freight Forwarding) các nhiệm vụ : Liên doanh, liên kết trên cơ sở hợp đồng kinh tế với các tổ chức vận tải, các chủ hàng, các ga cảng các tổ chức dịch vụ giao nhận, kho bãi… của Trung ương và địa phương để thực hiện liên hiệp vận chuyển hàng hóa (kể cả hàng hóa xuất nhập khẩu) từ khi hàng Trung ương đến kho hàng cơ sở và chiều ngược lại). Nhận ủy thác của chủ hàng và chủ phương tiện tổ chức thực hiện các dịch vụ vận tải, dịch vụ hàng hóa, hàng Bắc – Nam, hàng nặng, thiết bị tòan bộ, dịch vụ giao nhận xếp dỡ, đóng gói, bảo quản và bãi gửi hàng trong quá trình tiếp nhận, vận tải và giao thẳng tới đích. Tên Công ty:                    :Công ty TNHH Tiếp vận Vinafco Tên giao dịch:                  :VINAFCO LOGISTICS CO.,  LTD Ngày thành lập Công ty  :  15/11/1990 Địa chỉ trụ sở chính:       :Số 33C, Cát Linh, Hà Nội. Cơ quan chủ quản :Công ty TNHH tiếp vận Vinafco hoạt động theo mô hình Công ty TNHH một thành viên với chủ sở hữu duy nhất là Công ty cổ phần Vinafco. Các văn phòng đại diện : + Văn phòng đại diện Tp. Hồ Chí Minh: Toà nhà Hải Hương, Số 33 Lê Quốc Hưng, phường 12, Quận 4. Thành phố Hồ Chí Minh + Văn phòng đại diện Hải Phòng:  Số 435, Đường Đà Nẵng -TP Hải Phòng   + Văn phòng đại diện Thành phố Vinh: Đường Hà Huy Tập - Tp. Vinh Quy mô lúc thành lập : khi mới thành lập thì công ty chỉ có hơn 40 nhân viên và số vốn pháp định ban đầu là 7 tỷ VND. 2.1.2 Quá trình phát triển của công ty Vinafco Logistics. Trải qua 17 năm kinh nghiệm, Vinafco Logistics đã xây dựng và phát triển hệ thống các văn phòng đại diện, cơ sở vật chất không ngừng được đầu tư và nâng cao nhằm đáp ứng yêu cầu của hoạt động kinh doanh, đến nay Công ty đã có hệ thống cơ sở vật chất gồm hàng trăm phương tiện vận tải, hơn 40.000 m2 kho bãi hiện đại đạt tiêu chuẩn kho hàng quốc tế tại khu vực Hà nội và KCN Tiên Sơn- Bắc Ninh, hệ thống công nghệ thông tin, phần mềm quản lý kho hàng được đầu tư hiện đại, cùng với hệ thống phương tiện của nhà thầu phụ và việc sử dụng phương thức kinh doanh Outsourcing tăng cao khả năng đáp ứng về cơ sở vật chất và phương tiện để đáp ứng yêu cầu lớn của khách hàng trong dịch vụ Logistics hiện đại. Công ty đã phát triển, mở rộng hoạt động kinh doanh nhằm hình thành và cung cấp đầy đủ các dịch vụ trong chuỗi cung ứng logistics. Công ty chú trọng đầu tư và phát triển hoạt động trên 3 lĩnh vực lớn tạo thế hỗ trợ nhằm thực hiện liên hoàn và cung ứng đủ các yêu cầu trong hoạt động logistics đó là hoạt động vận tải nội địa, vận tải quá cảnh sang Lào, Campuchia, Thái Lan, Trung Quốc; Kinh doanh kho bãi và phân phối hàng hóa; Dịch vụ thông quan xuất nhập khẩu và Forwarder quốc tế. Công ty đã tạo dựng được niềm tin ở khách hàng, xây dựng được hệ thống khách hàng ổn định, đặc biệt Công ty đã và đang được các khách hàng lớn tin tưởng sử dụng dịch vụ và đánh giá cao về chất lượng cung cấp dịch vụ như: Công ty sữa Ducth Lady, Công ty Exxon Mobil, Công ty Sơn ICI Việt Nam, Công ty sơn Nippon, Công ty Huawei, Công ty Yamaha Việt Nam, Công ty Honda Việt Nam, Công ty Bellco, Công ty LG…Kết quả hoạt động kinh doanh liên tục tăng trưởng: Năm 2003: Doanh thu: 43 tỷ VND; Năm 2004: Doanh thu: 57 tỷ VND; Năm 2005: Doanh thu 67 tỷ VND; Năm 2006: Doanh thu: 71 tỷ VND và năm 2007 đạt doanh thu ở mức 93tỷ. Sau một thời gian dài đi vào hoạt động, thương hiệu và hình ảnh Vinafco Logistics càng ngày càng khẳng định được vị thế cũng như chỗ đứng của mình trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ giao nhận hàng hoá quốc tế. 2.1.3 Mô hình tổ chức sản xuất và tổ chức bộ máy quản trị của công ty Vinafco Logistics. Do công ty Vinafco Logistics là một đơn vị thành viên của tổng công ty cổ phần dịch vụ vận tải Vinafco nhưng lại hoạt động theo mô hình công ty TNHH một thành viên và hạch toán một cách độc lập dựa trên mối quan hệ sở hữu vốn và quan hệ đầu tư, không còn là mối quan hệ hành chính cho-nhận như trước nên đã phù hợp hơn với điều kiện hoạt động của kinh tế thị trường. Mô hình tổ chức của công ty gồm có Đại hội đồng cổ đông, Hội đồng quản trị, tổng giám đốc, các phó tổng giám đốc, các phòng ban kinh doanh sản xuất và các đơn vị thành viên. 2.1.2.1 Cơ cấu bộ máy quản trị của Tổng công ty cổ phần dịch vụ vận tải Vinafco. Hình2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức công ty cổ phần dịch vụ Vinafco Đại Hội Đồng Cổ Đông Hội Đồng Quản Trị Tổng Giám Đốc và các Phó TGĐ Phòng Tài Chính kế Toán Ban Tổ Chức Pháp Chế Phòng Nhân Sự Tổng Hợp Ban Kế Hoạch và Đầu Tư Công ty liên doanh Draco Công ty độc lập 100% vốn Vinafco Công ty cp ks Nghệ An và Tân Uyên Công ty Vinafco Sài Gòn Công ty thép Vinafco Công ty vận tải biển Vinafco Công ty thương mại Vinafco Công ty tiếp vận Vinafco Ban Kiểm soát Thư ký HĐQT Trợ lý TGĐ Các đơn vị thành viên Mô hình cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần Vinafco được xây dựng theo mô hình doanh nghiệp cổ phần, vì vậy các bộ phận cấu thành bộ máy quản lý được tổ chức theo đúng quy định của Nhà nước: Đại hội cổ đông: Quyết định các vấn đề lớn liên quan đến tổ chức, quản lý và hoạt động của Công ty. Hội đồng quản trị: Quyết định chiến lược, kế hoạch phát triển kinh doanh hàng năm của Công ty; các vấn đề liên quan đến tổ chức, quản lý và hoạt động của Công ty; chịu trách nhiệm báo cáo lại tình hình của Công ty với Đại hội cổ đông. Ban kiểm soát: Kiểm tra toàn bộ hoạt động quản lý điều hành hoạt động kinh doanh của công ty về tính hợp lý, hợp pháp. Đồng thời kiến nghị biện pháp bổ sung, sửa đổi, cải tiến cơ cấu tổ chức quản lý, điều hành; báo cáo kết quả kiểm soát với đại hội cổ đông, hội đồng quản trị. Tổng giám đốc: người đứng đầu tổng công ty, quản lý mọi hoạt động của tất cả các phòng ban, chi nhánh và là người chịu trách nhiệm trước pháp luật về mọi hoạt động của công ty, đại diện cho quyền lợi và nghĩa vụ của Công ty trước Nhà nước. Các phó tổng giám đốc: có nhiệm vụ tham mưu cho giám đốc hoặc quản lý một lĩnh vực nào đốc do giám đốc uỷ quyền. Phó tổng giám đốc chịu trách nhiệm về hoạt động của mình trước tổng giám đốc. Tất cả các phòng ban và chi nhánh đều thuộc quyền quản lý của ban giám đốc, ban giám đốc cũng là người chịu trách nhiệm trước pháp luật về hoạt động của công ty. Các phó giám đốc có quyền tham mưu cho giám đốc hoặc giám đốc được uỷ quyền quản lý một lĩnh vực nào đó. Khối các phòng ban nghiệp vụ tham mưu cho giám đốc gồm: Phòng Kế hoạch và đầu tư. Phòng Nhân sự tổng hợp. Phòng tài chính - kế toán. Phòng tổ chức pháp chế. Cụ thể chức năng của từng phòng được quy định như sau: ● Phòng kế hoạch và đầu tư: Chức năng chủ trì, phối hợp với các phòng, ban liên quan tham mưu cho Ban Giám đốc thực hiện chức năng quản lý về quy hoạch, kế hoạch, đầu tư phát triển cho tổng công ty. Nhiệm vụ của phòng bao gồm: - Chuẩn bị hồ sơ trình Ban Giám đốc về các dự án kinh doanh, xét duyệt đề cương, dự toán, kiểm tra thực hiện và thẩm định nghiệm thu. - Hướng dẫn và phối hợp các đơn vị. doanh nghiệp trực thuộc công._.m thấp, trong khi 6 tháng cuối năm có khi đảm nhận không hết việc. 2.5 Nguyên nhân làm giảm năng lực cạnh tranh của Vinafco Logistics. 2.5.1 Nguyên nhân chủ quan. 2.5.1.1 Cơ sở vật chất chưa đáp ứng đủ nhu cầu phát triển. Cơ sở vật chất mặc dù được nâng cấp trang bị thường xuyên song vẫn không đáp ứng với nhu cầu phát triển của Công ty. Phương tiện quản lý, hệ thống thông tin liên lạc khá đầy đủ và hiện đại, song các phương tiện và thiết bị phục vụ trực tiếp cho quá trình nghiệp vụ gần như không có. Công ty không sở hữu đội tàu nên khi cần thiết đều sử dụng dịch vụ cho thuê của các công ty khác do đó còn chịu sự phụ thuộc về giá cả, đặc biệt trong thời gian cao điểm thì chi phí thuê mướn thường tăng cao ảnh hưởng đến giá thành dịch vụ của Công ty. Bên cạnh đó hệ thống kho bãi của Vinafco Logistics cũng rất hạn chế. Diện tích các nhà kho tại Hà Nội và tại các khu công nghiệp vẫn chưa đủ để đáp ứng cho nhu cầu của khách hàng. 2.5.1.2 Trình độ nghiệp vụ của nhân viên chưa thật chuyên nghiệp. Đội ngũ nhân viên tuy liên tục được đào tạo và đào tạo lại nhưng vẫn chưa thật thuần thục nghiệp vụ do hoạt động giao nhận vận tải cực kỳ phức tạp đòi hỏi đội ngũ nhân viên phải có kiến thức sâu rộng về nhiều lĩnh vực. Bên cạnh nghiệp vụ giao nhận còn phải nắm được kỹ thuật nghiệp vụ ngoại thương, hiểu biết luật lệ buôn bán trong nước và quốc tế, tập quán quốc tế về các phương thức vận tải... nên rất dễ gây ra nhầm lẫn sai sót ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ cũng như uy tín của Công ty. 2.5.1.3 Chưa tổ chức tốt công tác sales – marketing. Đối với một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực giao nhận vận tải như Vinafco logistics thì công tác sales - marketing thật sự quan trọng. Không chỉ khách hàng tìm đến với Vinafco mà chính Công ty phải tìm kiếm và phát triển nguồn khách hàng cho mình. Điều này phụ thuộc rất lớn vào đội ngũ nhân viên sales - marketing. Tuy nhiên theo thống kê hiện nay đội ngũ nhân viên đảm nhận vai trò này của Chi nhánh rất mỏng, chỉ khoảng 10%, quá ít so với một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực giao nhận vận tải nói chung và một doanh nghiệp có quy mô, phạm vi hoạt động rộng như Vinafco Logistics nói riêng. Bên cạnh đó, trình độ nghiệp vụ của nhân viên sales - marketing chưa cao, tính nhanh nhạy xử lý công việc chính xác còn kém, chưa có kinh nghiệm, nguồn kinh phí dành cho công tác sales - marketing còn hạn hẹp. Mặc dù công tác sales - marketing đã được Công ty quan tâm song chưa thật đúng mức, chưa đạt hiệu quả mong muốn. 2.5.2 Nguyên nhân khách quan. 2.5.2.1 Cơ sở hạ tầng kỹ thuật của Việt Nam còn lạc hậu, xuống cấp nghiêm trọng. Hệ thống giao thông đường bộ chật hẹp chắp vá, mặc dù được Nhà nước đầu tư nâng cấp thường xuyên song vẫn chưa hoàn chỉnh. Hệ thống đường sắt chưa phù hợp với tiêu chuẩn quốc tế, chiều cao của hệ thống cầu đường bộ chưa đạt tiêu chuẩn gây khó khăn cản trở cho việc vận chuyển hàng hóa trong công tác giao nhận làm cho thời gian giao nhận kéo dài, do đó chi phí tăng lên. Hệ thống cảng biển nước ta phần nhiều là nông, hệ thống cầu cảng hẹp, trang thiết bị của cảng biển còn lạc hậu, năng suất xếp dỡ còn thấp, chưa thể tiếp nhận loại tàu có trọng tải lớn. 2.5.2.2 Sự thiếu nhất quán trong hệ thống chính sách, pháp luật của Nhà nước. Cụ thể là Luật Hàng hải Việt Nam ra đời từ năm 1990 đến nay, do được xây dựng trong điều kiện cơ chế quản lý đang chuyển từ kế hoạch hoá sang cơ chế thị trường. Do đó còn tồn tại nhiều quan điểm mang nặng tính quản lý tập trung bao cấp, chưa lượng hoá được hết những phạm vi trong lĩnh vực hàng hải và giao nhận hiện nay. Chẳng hạn sự xuất hiện của phương thức vận tải đa phương thức. Do đó luật hàng hải cần có sự sửa đổi bổ sung một cách đầy đủ hơn. Luật Hải quan có tác dụng tích cực song vẫn còn những bất cập như: hệ thống biểu thuế, đặc biệt là thủ tục hải quan còn rườm rà, chi phí ngoài hoá đơn còn nhiều… do đó chi phí giao nhận ở Việt Nam còn khá cao so với các nước khác. Ví dụ như các quyết định miễn thuế nhập khẩu của Bộ Tài chính chỉ gửi tới Cục hải quan các địa phương, trong khi đó thuế phát sinh khi các doanh nghiệp mở tờ khai hàng nhập khẩu lại ở các Chi cục hải quan. Vì vậy nhiều khi do không nhận được các quyết định miễn thuế kịp thời nên các Chi cục hải quan vẫn yêu cầu các doanh nghiệp phải sớm giải quyết miễn thuế hoặc nộp thuế cho tờ khai đó… Đối với các lô hàng phải trưng cầu giám định Hải quan không chấp nhận kết quả giám định lần đầu đã lưu giữ mà bắt giám định lại… gây tốn thời gian và chi phí thông quan hàng hoá trong hoạt động giao nhận. 2.5.2.3 Gặp phải sự cạnh tranh gay gắt. Với đà phát triển mạnh mẽ của vận tải và buôn bán quốc tế, các dịch vụ giao nhận vận tải hàng hóa xuất nhập khẩu cũng không ngừng phát triển và ngày càng mở rộng tại Việt Nam trong những năm gần đây. Hơn nữa kinh doanh dịch vụ giao nhận không cần nhiều vốn đầu tư mà vẫn thu được nhiều lợi nhuận. Chính vì vậy mà hàng loạt các công ty đổ xô vào kinh doanh lĩnh vực này làm cho tính cạnh tranh trên thị trường giao nhận hàng hóa quốc tế của Việt Nam ngày càng gay gắt. Hiện nay, tại Việt Nam có trên 600 công ty thuộc mọi thành phần kinh tế, trong đó có hơn 54 công ty liên doanh kinh doanh lĩnh vực này. Do đó, để có thể đứng vững và phát triển Vinafco cần có những đánh giá về đối thủ cạnh tranh trên các phương diện như: mục đích tương lai, chiến lược hiện tại, tiềm năng của đối thủ cạnh tranh là gì?... nắm bắt những điểm mạnh, điểm yếu của họ để từ đó có chiến lược kinh doanh đúng đắn. Sự cạnh tranh gay gắt không chỉ thể hiện giữa các doanh nghiệp cùng hoạt động trong lĩnh vực giao nhận với nhau mà còn diễn ra giữa các doanh nghiệp giao nhận trong nước và nước ngoài. Thị phần hoạt động của các doanh nghiệp giao nhận vận tải Việt Nam so với nước ngoài còn rất nhỏ bé, năng lực cạnh tranh còn thấp. Khối lượng giao nhận vận chuyển hàng hoá của Việt Nam mới chỉ đảm nhận chưa tới 20% lượng hàng hoá vận chuyển tại Việt Nam, phần còn lại chủ yếu do doanh nghiệp nước ngoài đảm nhận. Một phần là do năng lực phương tiện vận tải, do cách kinh doanh chưa có tính chuyên nghiệp, phần khác là do các doanh nghiệp kinh doanh xuất nhập khẩu của Việt Nam thường mua với giá CIF và bán với giá FOB, nên các doanh nghiệp giao nhận vận tải Việt Nam chưa chủ động giành được quyền trong giao nhận vận chuyển hàng hoá. Chương III Phương hướng và một số giải pháp nâng cao sức cạnh tranh của dịch vụ giao nhận hàng hoá quốc tế tại công ty Vinafco Logistics. 3.1 Xu hướng phát triển của kinh doanh dịch vụ giao nhận hàng hoá quốc tế trong thời gian tới tại Việt Nam. Giao nhận hàng hoá quốc tế là một hoạt động tổng hợp mang tính dây chuyền, hiệu quả của quá trình này có tầm quan trọng quyết định đến tính cạnh tranh của ngành công nghiệp và thương mại mỗi quốc gia. Đối với những nước phát triển như Nhật và Mỹ logistics đóng góp khoảng 10% GDP. Đối với những nước kém phát triển thì tỷ lệ này có thể hơn 30%. Sự phát triển dịch vụ logistics có ý nghĩa đảm bảo cho việc vận hành sản xuất, kinh doanh các dịch vụ khác được đảm bảo về thời gian và chất lượng. Logistics phát triển tốt sẽ mang lại khả năng tiết giảm chi phí, nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ. Dịch vụ giao nhận hàng hoá quốc tế ở Việt Nam chiếm khoảng từ 15-20% GDP. Ước tính GDP nước ta năm 2006 khoảng 57,5 tỷ USD. Như vậy, chi phí logistics chiếm khoảng 8,6-11,1 tỷ USD. Đây là một khoản tiền rất lớn. Nếu chỉ tính riêng khâu quan trọng nhất trong logistics là vận tải, chiếm từ 40-60% chi phí thì cũng đã là một thị trường dịch vụ khổng lồ. Theo dự báo, trong tương lai không xa, dịch vụ giao nhận hàng hoá quốc tế sẽ trở thành một ngành kinh tế quan trọng tại Việt Nam, đóng góp tới 15% GDP cả nước. Đặc biệt, trong 10 năm tới, khi kim ngạch xuất nhập khẩu của Việt Nam có thể đạt mức 200 tỉ USD/năm thì nhu cầu sử dụng dịch vụ giao nhân hàng hoá quốc tế lại càng lớn. Dự báo, đến năm 2010, hàng container qua cảng biển Việt Nam sẽ đạt từ 3,6-4,2 triệu TEU. Con số này đến năm 2020 chắc chắn sẽ lên đến 7,7 triệu TEU. Song hành cùng sự phát triển kinh tế là tăng trưởng trong hoạt động xuất nhập khẩu, do đó, ngành logistics lại thêm nhiều cơ hội phát triển. Theo dự báo của Bộ Thương Mại, trong 10 năm tới kim ngạch xuất nhập khẩu của cả nước sẽ đạt tới 200 tỷ USD. Điều đó cho thấy tiềm năng phát triển dịch vụ logistics Việt Nam còn khá lớn. Những năm gần đây, vận tải biển Việt Nam đang có những bước phát triển vượt đáng kể. Hiện 90% hàng hóa xuất nhập khẩu được vận chuyển bằng đường biển. Đặc biệt, lĩnh vực vận chuyển container luôn đạt tốc độ tăng trưởng 2 chữ số trong những năm gần đây. Tuy vậy, điều này lại dẫn đến hệ luỵ là Việt Nam đang rất cần các cảng nước sâu để có thể thoả mãn được nhu cầu xuất nhập khẩu ngày càng tăng. Tổng khối lượng hàng qua các cảng biển Việt Nam hiện nay vào khoảng 140 triệu tấn/năm (năm 2006: 153 triệu tấn), tốc độ tăng trưởng hàng năm trong vòng 10 năm tới theo dự đoán là 20 - 25%. Hiện chính phủ Việt Nam và các nhà đầu tư quốc tế đang triển khai một loạt dự án xây dựng các cụm cảng nước sâu như ở khu vực Cái Mép - Thị Vải ở phía Nam cũng như Hải Phòng ở phía Bắc. Các dự án này đang phấn đấu hoàn thành vào năm 2009. Việc dịch chuyển cơ sở sản xuất của nhiều doanh nghiệp nước ngoài từ nơi khác đến Việt Nam đã tạo ra cơ hội rất lớn trong việc xây dựng một mạng lưới giao nhận hàng hoá quốc tế hoạt động hiệu quả. Bên cạnh đó, những khó khăn mà ngành gặp phải cũng không nhỏ. Hạn định 2009 mở cửa lĩnh vực logistic không còn xa. Theo cam kết gia nhập WTO, Việt Nam sẽ cho phép các công ty dịch vụ hàng hải, logistics 100% vốn nước ngoài hoạt động bình đẳng tại Việt Nam. Điều này đặt doanh nghiệp Việt Nam trước thách thức cạnh tranh gay gắt trên sân nhà. Áp lực cạnh tranh rất lớn từ việc hội nhập quốc tế, sự lớn mạnh không ngừng của thị trường cũng như những đòi hỏi ngày càng tăng từ phía khách hàng cũng đang đặt ra những thách thức không nhỏ cho các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực giao nhận hàng hoá quốc tế. Một điều đáng buồn là các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ logistics trong nước tuy quy mô nhỏ, manh mún nhưng lại chưa biết liên kết lại, mà kinh doanh theo kiểu chụp giật, cạnh tranh thiếu lành mạnh, thi nhau hạ giá dịch vụ để giành được hợp đồng. Và chủ yếu là hạ giá thành thuê container, điều này chỉ có các doanh nghiệp trong nước bị thiệt, còn doanh nghiệp nước ngoài là những người chủ tàu sẽ đóng vai trò ngư ông đắc lợi. Một thực tế khác là trong khi các doanh nghiệp của ta còn đang mải “đá nhau” thì các tập đoàn hàng hải lớn trên thế giới như TNT, DHL, Maerk Logistics, NYK Logistics..., những tập đoàn hùng mạnh với khả năng cạnh tranh lớn, bề dày kinh nghiệm và nguồn tài chính khổng lồ với hệ thống mạng lưới đại lý dày đặc, hệ thống kho hàng chuyên dụng, dịch vụ khép kín trên toàn thế giới, mạng lưới thông tin rộng khắp, trình độ tổ chức quản lý cao, đã và đang từng bước xâm nhập, củng cố, chiếm lĩnh thị trường trong nước. Ví dụ: khi nhà máy Canon ở Quế Võ, Bắc Ninh chào dịch vụ logistics trọn gói vận chuyển phân phối sản phẩm thì NYK Logistics, Logistem, MOL Vietnam, Dragon Logistics đều tham gia đấu thầu. Cuối cùng doanh nghiệp thắng là doanh nghiệp chào giá dưới giá thành ở công đoạn chuyên chở bằng xe tải nặng và lấy giá vận tải biển bù lại. Như vậy, các doanh nghiệp không có tàu biển chắc chắn phải chịu thua thiệt trước phương thức kinh doanh này. 3.2 Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho dịch vụ giao nhận hàng hoá quốc tế cho các doanh nghiệp Việt Nam trong thời gian tới. 3.2.1 Giải pháp từ phía công ty Vinafco Logistics. Nhằm nâng cao sức cạnh tranh cho dịch vụ giao nhận hàng hoá, công ty Vinafco Logistics trong thời gian tới cần thực hiện những biện pháp sau: 3.2.1.1 Nâng cao trình độ và nghiệp vụ của nhân viên trong công ty. Vai trò của nguồn nhân lực là rất quan trọng không chỉ đối với một doanh nghiệp mà cả nền kinh tế. Chất lượng nguồn nhân lực cao là một yếu tó để thu hút đầu tư nước ngoài. Nâng cao sức cạnh tranh dịch vụ giao nhận hàng hoá quốc tế phụ thuộc vào nhiều yếu tố như công nghệ, cơ sở vật chất đã nêu ở trên nhưng việc sử dụng có hiệu quả các yếu tố đó lại là yếu tố con người. Do vậy việc đào tạo và thu hút chất xám về công ty là rất cần thiết. Người hoạt động trong lĩnh vực giao nhận hàng hoá quốc tế vừa phải có trình độ kiến thức về vận tải biển, kiến thức về nghiệp vụ ngoại thương … vừa phải có một trình độ ngoại ngữ nhất định. Tiếp xúc với một Sales Manager của Singapore ta thấy họ hội tụ rất nhiều ưu điểm như kiến thức kinh doanh, ngoại thương, tài chính và ngoại ngữ ngoài ra còn các kỹ năng phụ như đàm phán thương thảo hợp đồng…Vì vậy để có thể cạnh tranh thắng lợi với các nhà cung cấp dịch vụ giao nhận hàng hoá trong nước và nước ngoài thì công ty Vinafco Logistics còn phải tiến hành bồi dưỡng, đào tạo nâng cao trình độ nghiệp vụ và các kỹ năng cần thiết về lĩnh vực giao nhận hàng hoá quốc tế cho đội ngũ nhân viên của mình. Vinafco Logistics cần phải có một trung tâm đào tạo chuyên biệt và cần phải tạo điều kiện cho trung tâm này học tập kinh nghiệm của các cơ sở đào tạo hàng hải của các nước truyền thống, giàu kinh nghiệm như Singapore, Taiwan…kết hợp với việc gửi nhân viên đi đào tạo tại nước ngoài với cam kết sẽ phục vụ cho công ty sau thời gian được đào tạo bằng nguồn vốn của công ty. Công ty cổ phần Vinafco cũng nên xem xét để thực hiện chế độ tuyển dụng, bổ nhiệm gắn quyền lợi và nghĩa vụ của một số chức danh với kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. 3.2.1.2 Đa dạng hoá dịch vụ giao nhận hàng hoá quốc tế. Trên thực tế, nhu cầu của khách hàng là rất đa dạng và phong phú. Các doanh nghiệp không có khả năng thoả mãn tất cả các nhu cầu này nhưng để có thể thu hết được nhiều khách hàng, tăng doanh thu bán thì cần phải đa dạng hoá sản phẩm hay dịch vụ mà mình cung cấp. Sự đa dạng hoá này sẽ giúp khách hàng sẽ có nhiều sự lựa chọn hơn tuỳ theo nhu cầu cụ thể của từng giai đoạn. Nền kinh tế ngày càng phát triển, hoạt động thương mại quốc tế của Việt Nam ngày càng sôi động, da dạng. Nhu cầu về giao nhận hàng hoá quốc tế cũng vì thế mà phong phú hơn. Do đó, công ty Vinafco Logistics cần đa dạng hoá dịch vụ giao nhận hàng hoá quốc tế của mình. Hơn nữa, dịch vụ là sản phẩm vô hình nên rất khó trong việc đánh giá chất lượng. Việc đa dạng hoá dịch vụ , đa dạng hoá các mức giá với chất lượng phân biệt sẽ giúp khách hàng dễ so sánh, chọn lựa theo nhu cầu và khả năng thanh toán. Hiện nay, dịch vụ của công ty Vinafco Logistics vẫn chưa đa dạng, phong phú cho nên chưa đáp ứng được nhu cầu của khách hàng, chưa khai thác được hết thị trường, vì thế trong thời gian tới, công ty cần đa dạng hoá dịch vụ của mình bằng cách thực hiện các công việc sau: - Cung cấp thêm các dịch vụ khác như: đóng gói, dán nhãn, kiểm kiện, lưu kho, bảo quản, lưu cước tàu chợ, thuê tàu chuyến, cho thuê phương tiện vận tải, phân phối hàng hoá. - Đa dạng hoá mức giá dịch vụ. Đối với mức giá thấp thì thời gian giao hàng sẽ lâu hơn so với mức giá cao, và các dịch vụ bổ trợ khác cũng có sự khác biệt. Biện pháp này sẽ giúp công ty khai thác thị trường các doanh nghiệp Việt Nam- những doanh nghiệp mà tiềm lực hạn chế, thường tự thực hiện các nghiệp vụ giao nhận. 3.2.1.3 Giảm giá thành dịch vụ. Giá bán là một công cụ cạnh tranh truyền thống. Khi các doanh nghiệp cảm thấy sản phẩm của mình ở giai đoạn suy thoái hay dang bị các sản phẩm cùng loại cạnh tranh dữ dội thì biện pháp giảm giá bán thường được các doanh nghiệp sử dụng. Tuy nhiên việc giảm giá bán phải đi đôi với việc giảm giá thành sản phẩm. Đây là một biện pháp cạnh tranh rất có hiệu quả. Các tập đoàn kinh tế lớn trên thế giới thường đầu tư xây dựng các cơ sở sản xuất tại các nước đang phát triển, nơi có nguồn lao động rẻ, tài nguyên phong phú để có thể giảm giá thành, tăng lợi nhuận cho công ty và tạo tiền đề tiếp tục sử dụng công cụ cạnh tranh bằng giá. Muốn vậy, công ty cần thực hiện các biện pháp như: Giảm thiểu thời gian chết trong quá trình hoạt động kinh doanh, sắp xếp, bố trí phân công khoa học công việc để giảm thiểu thời gian lưu kho, tiết kiệm chi phí lưu kho. - Tiết kiệm các chi phí văn phòng, chi phí vận chuyển, chi phí đi lại. - Duy trì tốt mối quan hệ với Hải quan nhằm giảm các chi phí ngoài luồng. - Đầu tư xây dựng kho bãi, mua sắm các phương tiện vận tải để giảm chi phí đi thuê. - Hạn chế tối đa các sai sót trong quá tình làm các thủ tục hải quan, lưu giữ cẩn thận các giấy tờ liên quan để tránh việc bồi thường khi có khiếu nại, tranh chấp. Giảm giá thành, thực hiện chính sách tiết kiệm là điều kiện để công ty giảm giá nhằm thu hút thêm khách hàng, nâng cao sức cạnh tranh so với các đối thủ. Lợi nhuận của công ty cũng sẽ nhờ vậy mà tăng lên. 3.2.1.4 Thiết lập các mối quan hệ, xây dựng và quảng bá thương hiệu cho dịch vụ. Không giống như sản phẩm hữu hình, có hình ảnh, nhãn hiệu rõ ràng cụ thể để phân biệt với các sản phẩm cùng loại. Uy tín của sản phẩm dịch thường gắn liền với hình ảnh của công ty cung cấp. Thương hiệu, hình ảnh của công ty là một công cụ Marketing rất quan trọng. Công ty nào xây dựng được thương hiệu cho tiêng mình với những đặc trưng riêng biệt, hấp dẫn khách hàng thì sức cạnh tranh của dịch vụ đó sẽ cao hơn so với các dối thủ cạnh tranh. Kinh doanh tại bất cứ quốc gia nào, đặc biệt là các nước đang phát triển – nơi mà môi trường kinh doanh còn nhiều yếu tố chưa rõ ràng, thì mối quan hệ với chính quyền địa phương, với các cơ quan hành chính rất là quan trọng. Mối quan hệ này ảnh hưởng trực tiếp đến các quyền lợ của doanh nghiệp như là thời gian làm các thủ tục hành chính, các chính sách về thuế, người lao động… Đây là một giải pháp mang lại hiệu quả cao cho hoạt động kinh doanh nhưng không phải công ty nào cũng có thể thực hiện tốt điều này. Rút kinh nghiệm từ các doanh nghiệp khác, công ty Vinafco Logistics cần thực hiện tốt các công việc cụ thể sau: - Liên hệ, đề xuất liên doanh, liên kết với nhiều đối tác trong vào ngoài nước khác ngoài Dragon Logistisc để có thể mở rộng thị trường kinh doanh của mình. - Giảm thiểu thời gian chết trong quá trình hoạt động kinh doanh, sắp xếp, bố trí phân công công việc hợp lý để giảm thiểu thời gian lưu kho, thời gian chờ trong vận chuyển, tiết kiệm các chi phí cần thiết. - Tăng cường công tác quảng cáo, Marketing, tham gia nhiều hơn nữa vào các hoạt động xã hội. - Duy trì và tăng cường mói quan hệ hợp tác với hải quan, giảm thiểu thời gian hoàn thành các thủ tục hành chính, đảm bảo đúng thời hạn giao nhận cho khách hàng. - Xúc tiến, mở rộng các văn phòng đại diện ở các tỉnh thành có nhiều khu công nghiệp như Đồng Nai, Bình Dương, Hồ Chí Minh, Hải Phòng… Các biện pháp trên nhằm tạo dựng uy tín cho công ty Vinafco với khách hàng, từ đó chiếm lĩnh thị phần, tăng giá bán mà vẫn giữ đuợc các khách hàng truyền thống. Mối quan hệ giữa Công ty và Hải quan tiếp tục được củng cố, thời gian hoàn thành các thủ tục hải quan sẽ giảm xuống, các đơn vị hàng bị kiểm hoá sẽ được thực hiện dễ dàng hơn. Điều này không chỉ có lợi cho công ty Vinafco mà còn mang lại lợi ích cho các khách hàng. 3.2.1.5 Đầu tư thêm cho cơ sở vật chất- kỹ thuật. Cơ sở vật chất kỹ thuật là điều kiện bắt buộc cho sự tồn tải của bất kỳ một doanh nghiệp nào. Không một doanh nghiệp nào có thể tồn tại nếu không có trụ sở, không có nơi làm việc, không có các công cụ kỹ thuật. Đối với các doanh nghiệp sản xất, cơ sở vật chất lại cnàg trở nên quan trọng. Cơ sở vật chất hiện đại, đầy đủ, đồng bộ sẽ giúp doanh nghiệp sản xuất những sản phẩm có chất lượng, sẽ cung cấp những dịch vụ hoàn hảo. Đầu tư cho cơ sở vật chất là đầu tư cho tương lai, đầu tư cho dài hạn. Các nhà kinh tế học đã chỉ ra rằng, khi quy mô doanh nghiệp tăng lên thì năng suất cũng tăng lên và chi phí sẽ giảm bớt đi. Để cạnh tranh lâu dài trên thị trường, đầu tư cho cơ sở vật chất-kỹ thuật là điều kiện không thể thiếu. So với các đối thủ cạnh tranh, cơ sở vật chấtkỹ thuật của công ty Vinafco Logistics còn khá nhỏ bé. Điều này ảnh hưởng rất nhiều đến chất lượng dịch vụ mà công ty cung cấp. Bên cạnh đó, viẹc thiếu thống các phương tiện vận tải, kho bãi chứa hàng cũng làm cho chi phí vận chuyển của công ty tăng lên, giảm khả năng cạnh tranh về giá so với các đối thủ. Đầu tư cho cơ sở vật chất là điều kiện cần thiết đối với công ty Vinafco Logistics trong thời gian tới. 3.2.2 Kiến nghị các giải pháp hỗ trợ từ phía nhà nước. Trên cơ sở phân tích ở trên chúng ta có thể rút ra một số bài học quý báu cho Việt Nam trong việc ứng dụng và phát triển ngành dịch vụ giao nhận hàng hoá quốc tế trong tương lai gần. Để làm được việc này cần phải có sự phối hợp chặt chẽ giữa nhà nước và các cơ quan, tổ chức chuyên ngành, các hiệp hội vận tải ở Việt Nam cũng như sự phối hợp chặt chẽ giữa nhà nước và các địa phương. 3.2.2.1 Xây dựng và hiện đại hoá cơ sở hạ tầng giao thông nói chung. Sự thay đổi tư tưởng của Đảng và Nhà nước trong việc phát triển kinh tế thể hiện bằng chính sách “Đổi Mới” đã tạo một bước ngoặt lịch sử, có thể nói là một bước nhảy tiến bộ đối với nền kinh tế Việt Nam sau 20 năm từ 1986 đến nay. Tuy nhiên phải nhìn nhận thẳng thắn rằng cơ sở hạ tầng ở Việt nam vẫn còn chưa phát triển kịp cùng với sự phát triển của nền kinh tế nếu không muốn là lạc hậu. Việc phát triển tốt hệ thống giao thông sẽ tạo điều kiện cho vận tải đa phương thức phát triển. Đó là sự kết nối hài hoà giữa vận tải bằng đường bộ-hàng không-đường sắt và đường biển. Việc hoàn tất dự án nâng cấp và xây mới nhà ga quốc tế Tân Sơn Nhất vào cuối năm nay 2007 sẽ tiên đoán một sự phát triển nhảy vọt trong lĩnh vực vận tải hàng không. Lượng hàng hoá xuất nhập khẩu qua cảng hàng không Tân Sơn Nhất sẽ tăng mạnh, dự đoán có thể tăng gấp rưỡi trong năm 2008. Cũng như việc hiện đại hoá cơ sở hạ tầng cảng hàng không quốc tế Tân Sơn Nhất, chính phủ nên xây dựng các cảng biển tầm cỡ quốc tế tại Hải Phòng hoặc Thành phố Hồ Chí Minh. Việc này không khó, nếu Việt nam không đủ trình độ để xây dựng các cảng nước sâu và hiện đại thì ta có thể thực hiện theo cách liên doanh với công ty nước ngoài hoặc đấu thầu trực tiếp, mời gọi các nhà thầu nước ngoài. Một khi đã xây dựng được hệ thống cảng biển hiện đại thì rất có thể Việt nam sẽ là một trạm trung chuyến lớn (HUB) của thế giới. Đối với ngành đường sắt ta cũng nên xoá bỏ thế độc quyền để tạo điều kiện cạnh tranh bình đẳng hơn. Việt Nam có hơn 1700 km chiều dài đường sắt, từ Lạng Sơn đến Thành phố Hồ Chí Minh, nhưng có thể nói việc vận tải bằng đường sắt chưa mang lại hiệu quả cao cho nền kinh tế. Chừng nào ngành vận tải đường sắt còn độc quyền thì nó còn chậm phát triển. ở Việt Nam, hiếm có doanh nghiệp Logistics nào có lĩnh vực kinh doanh là vận tải đường sắt. 3.2.2.2 Xây dựng một trường đại học nếu có thể hoặc ít nhất xây dựng một khoa Logistics học trong trường Đại học Hàng Hải hoặc Đại học Kinh tế. Đây là một việc hết sức cần thiết tạo điều kiện nghiên cứu và phát triển ngành Logistics ở Việt Nam đã đến lúc cần phải được nghiên cứu đúng mức so với tầm quan trọng của nó. Với vai trò ngày càng quan trọng trong nền kinh tế quốc dân thì cần phải có một chiến lược đúng đắn trong việc phát triển nguồn nhân lực cho các giai đoạn tiếp theo thì mới có thể bắt kịp xu thế phát triển của lĩnh vực này trong tương lai. 3.2.2.3 Thành lập hiệp hội Logistics Việt nam. Cách nay hàng chục năm Singapore đã xây dựng hệ thống cảng biển, công ty vận tải biển, hãng hàng không, công ty Logistics thành một chuỗi dịch vụ thống nhất theo mô hình One-Stop Shop (chỉ dừng chân một lần là có thể mua được tất cả). Nước này cũng đã chuyển đổi Hiệp Hội Giao Nhận thành Hiệp Hội Logistics, điều này thể hiện sự phát triển vượt bậc của ngành Logistics Singapore. Đối với Việt nam, tới nay chúng ta mới chỉ có Hiệp Hội Đại Lý Và Môi Giới Hàng Hải Việt Nam và Hiệp Hội Giao Nhận Kho Vận Việt Nam (VIFFAS). Bản thân tên của hiệp hội này cũng đã quá cũ. Để nâng cao nhận thức của các thành viên trong hội, thúc đẩy sự phát triển của ngành Logistics Việt nam và xây dựng những chiến lược tổng thể và dài hạn. Chúng ta nên thành lập hiệp hội Logistics Việt Nam trên cơ sở kế thừa của những thành tựu đã đạt được. Tuy muộn nhưng chúng ta nên học tập theo kinh nghiệm của Singapore. 3.2.2.4 Nên thành lập một tổng công ty về lĩnh vực Logistics ở Việt Nam. Chúng ta đã có các tập đoàn lớn như Bưu Chính Viễn Thông, Dầu Khí, Hàng Không, Điện Lực vv. Chính vì sự lớn mạnh của các tập đoàn này mà các tập đoàn nước ngoài có ít cơ hội thống trị các thị trường, các lĩnh vực quan trọng ở Việt Nam. Vì vậy nếu ở Việt nam có một tập đoàn Logistics thì chắc chắn thị trường giao nhận hàng hoá quốc tế nội địa sẽ do các công ty Việt Nam kiểm soát và các tập đoàn nước ngoài sẽ khó có cơ hội làm chủ thị trường giao nhận hàng hoá quốc tế tại Việt Nam. Việc thành lập tổng công ty Logistics Việt Nam có thể bằng cách sáp nhập những công ty giao nhận vận tải nhà nước lại với nhau hoặc thành lập dưới sự giám sát của bộ chủ quản sau đó cổ phần hoá. Muốn hy vọng các công ty Logistics Việt Nam có thể vươn ra thị trường quốc tế thì điều kiện trước tiên là phải vững mạnh ở thị trường sân nhà trước. Suy cho cùng thì các nước trong khu vực Đông Nam Á cũng có tình trạng tương tự như Việt Nam là để các tập đoàn Logistics lớn trên thế giới chiếm phần lớn miếng bánh giao nhận hàng hoá quốc tế. Thậm chí ngay trên sân nhà như Việt Nam thì các công ty hoạt động trong lĩnh vực giao nhận hàng hoá quốc tế trong nước cũng chỉ giữ được một phần nhỏ của thị trường mà thôi. 3.2.2.5 Xây dựng cơ sở dữ liệu công nghệ thông tin phục vụ cho cộng đồng giao nhận hàng hoá quốc tế tại Việt nam và các doanh nghiệp xuất nhập khẩu. Phải nói rằng cơ sở dữ liệu hệ thống thông tin của Việt nam nói chung, ngành Logistics nói riêng còn nhiều bất cập. Các trang web của các cơ quan chuyên ngành Logistics chưa thực sự mạnh, chưa thực sự hỗ trợ nhiều cho doanh nghiệp, dữ liệu thông tin còn chưa phong phú, chưa đáp ứng thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Nhiều khi các trang web ở nước ngoài lại chứa đựng nhiều thông tin về Việt Nam hơn hẳn những website trong nước. Đặc biệt các công ty trong nước thì chỉ dừng lại ở việc giới thiệu về công ty mình, những dịch vụ mà mình có. Những tiện ích dành cho khách hàng như hệ thống (Track and Trace) tìm kiếm cơ sở dữ liệu của lô hàng hầu như không doanh nghiệp nào làm được. Phải xây dựng hệ thống thông tin hiện đại, cơ sở dữ liệu phải mạnh để nó thật sự giúp ích là cầu nối giữa cộng đồng Logistics Việt Nam và các doanh nghiệp xuất nhập khẩu. Kết luận Cùng với chủ trương công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước thì việc trở thành thành viên WTO sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho hàng hoá Việt Nam tiếp cận được thị trường quốc tế để từ đó có khả năng phát triển mạnh mẽ hơn. Trong bối cảnh như vậy thì hoạt động giao nhận hàng hoá là hoạt động mang tính chất cực kỳ quan trọng đối với công cuộc phát triển nền kinh tế nước ta nói riêng và đất nước ta nói chung trong thời gian tới. Điều đó được thể hiện ở thực tế là hầu như toàn bộ hàng hoá được sản xuất ra đều phải thông qua hoạt động giao nhận thì mới đến được tay người tiêu dùng. Tuy nhiên, cùng với sự hội nhập vào nền kinh tế thế giới, các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ Logistics cũng đang đứng trước muôn vàn những khó khăn. Đặc biệt trong đó là sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ trực tiếp có nhiều kinh nghiệm về tổ chức, kinh doanh và có nguồn vốn dồi dào đến từ nhiều nền kinh tế lớn trên thế giới. Ngoài ra, để dịch vụ Logistics phát triển kịp với tốc độ phát triển kinh tế thì chúng ta còn rất nhiều điều phải làm. Trước tiên chúng ta cần phải có một chính sách đúng đắn trong việc phát triển nguồn nhân lực có chất lượng cao nhằm phục vụ cho chiến lược dài hạn phát triển ngành dịch vụ giao nhận hàng hoá quốc tế. Bên cạnh đó, Chính phủ cũng cần phải xây dựng một hệ thống cơ sở hạ tầng đồng bộ, hiện đại, thuận tiện cho việc vận chuyển hàng hoá bằng đường bộ, đường biển, đường sắt cũng như đường hàng không. Khi làm được điều này thì chắc chắn ngành dịch vụ giao nhận hàng hoá quốc tế còn phát triển hơn nữa. Với việc thực hiện đề tài: “Nâng cao năng lực cạnh tranh trong hoạt động giao nhận hàng hoá quốc tế của công ty Vinafco Logistics”, tôi hy vọng sẽ góp được một phần nhỏ bé trong việc phân tích những điểm thuận lợi, khó khăn và những mặt còn hạn chế của công ty Vinafco nói riêng và các công ty kinh doanh dịch vụ giao nhận hàng hoá quốc tế trong nước nói chung để từ đó đưa ra các kiến nghị và giải pháp nhằm tăng cường khả năng cạnh tranh trước sức ép từ các nhà cung cấp dịch vụ giao nhận quốc tế. Tuy nhiên, do còn có nhiều hạn chế về trình độ và kinh nghiệm nên bài viết của tôi chắc chắn còn nhiều thiếu sót. Rất mong nhận được sự quan tâm đóng góp ý kiến của thầy cô và các bạn. Hà Nội, Ngày 28 Tháng 4 Năm 2008 Sinh Viên Nguyễn Đăng Dương Mục lục Danh mục tài liệu tham khảo PGS.TS Nguyễn Thị Hường (chủ biên) (2001), Giáo trình kinh doanh quốc tế, Tập 1, Nhà xuất bản Thống Kê, Hà Nội. PGS.TS Nguyễn Thị Hường (chủ biên) (2003), Giáo trình kinh doanh quốc tế, Tập 2, Nhà xuất bản Thống Kê, Hà Nội. PGS.TS Nguyễn Thị Hường (chủ biên) (2003), Giáo trình Quản trị dự án và doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài FDI, Tập 1, 2, Nhà xuất bản Thống Kê, Hà Nội. Giáo trình vận tải và giao nhận trong Ngoại thương (2003), Nhà xuất bản Giao thông vận tải, Hà Nội. Giáo trình giao nhận vận tải hàng hoá quốc tế (2003), Nhà xuất bản Giao thông vận tải, Hà Nội. Ngô Đình Giao (chủ biên) (2004), Giáo trình kinh tế học vi mô, nhà xuất bản Giáo dục, Hà Nội. Philip Kotler (chủ biên) (1997), Giáo trình Marketing căn bản, Nhà xuất bản chính trị quốc gia, Hà Nội. Logistics và những vấn đề cơ bản (2003) , Nhà xuất bản thống kê, Tp. Hồ Chí Minh. Vận tải đa phương thức quốc tế, Nghị định 125 của chính phủ ban hành tháng 10/2003. Công ty Vinafco Logistics, Báo cáo kinh doanh tổng hợp các năm 2004, 2005, 2006, 2007. Hoàng Lâm Cường (2004), Phát triển Logistics nhằm tăng sức cạnh tranh của các công ty giao nhận vận tải việt nam trong nền kinh tế hội nhập quốc tế. – www.vst.vista.gov.vn. Báo cáo kết quả thường niên của một số công ty kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ giao nhận hàng hoá quốc tế - www.vneconomy.com.vn. NhËn xÐt cña gi¸o viªn h­íng dÉn ._.