Nâng cao năng lực cạnh tranh trong hoạt động cho vay của Ngân hàng thương Mại Cổ phần Phương Nam - Chi nhánh Hà Nội

hầu hết các nhu cầu của người tiêu dùng trong xã hội. Đi đôi với việc mở rộng quy mô và tăng chất lượng hàng hoá, dịch vụ, ngày càng có nhiều nguồn cung cấp hàng hoá, và do vậy hiện tượng cạnh tranh trong nền kinh tế ngày càng tăng và hiện nay khá sôi động. Thị trường tài chính cũng vậy, chưa bao giờ thị trường tài chính nước ta lại phát triển với một tốc độ nhanh như vậy, không chỉ là sự tăng nhanh về số lượng các ngân hàng trong nước và chất lượng các dịch vụ ngân hàng mà còn là sự phát triển của các tổ chức tín dụng khác và sự phát triển của thị trường chứng khoán và các quỹ, các tổ chức tín dụng liên doanh, các chi nhánh ngân hàng nước ngoài và các quỹ có một phần hoặc 100% vốn đầu tư nước ngoài . Người dân cũng như các doanh nghiệp đã có nhiều sự lựa chọn hơn trong việc gửi tiền cũng như vay tiền. Trên thị trường Việt Nam hiện có sự hoạt động của rất nhiều các ngân hàng, ngoài các NHTMNN và các NHTMCP còn có các ngân hàng liên doanh, các chi nhánh ngân hàng nước ngoài và do đó đã và đang diễn ra cuộc cạnh tranh khá gay gắt giữa các ngân hàng này, đặc biệt là trong hai lĩnh vực truyền thống là huy động vốn và cho vay. Hiện nay trong ngành ngân hàng Việt Nam, hoạt động đem lại lợi nhuận chủ yếu vẫn là hoạt động cho vay, và do đó việc thực hiện hoạt động này ảnh hưởng trực tiếp và sâu sắc đến kết quả kinh doanh của ngân hàng, đồng thời hoạt động này cũng là hoạt động chủ yếu gây nên rủi ro trong các ngân hàng thương mại, vì vậy cần được quản lý chặt chẽ. Trong thời gian vừa qua nhu cầu vay vốn của các tổ chức, doanh nghiệp, cá nhân có xu hướng tăng mạnh và các ngân hàng chưa đáp ứng đầy đủ được lượng cầu này, nhu cầu tín dụng năm vừa qua (2005 ) đã tăng vượt bậc so với các năm trước và so với lượng vốn mà các ngân hàng huy động được. Cùng với xu thế chung đó, NHTMCP Phương Nam trong năm vừa qua cũng có sự tăng trưởng vượt bậc về doanh số cho vay và lợi nhuận thu được từ hoạt động cho vay. Nhận thức được tầm quan trọng của hoạt động này Chi nhánh Ngân hàng Phương Nam tại Hà Nội đã từng bước nâng cao chất lượng hoạt động tín dụng, mở rộng địa bàn hoạt động nhằm tăng khả năng cạnh tranh trong hoạt động này cũng như đẩy mạnh hoạt động kinh doanh của chi nhánh, tuy nhiên hoạt động cho vay của chi nhánh chưa thực sự đa dạng và chưa cung cấp đến nhiều đối tượng khách hàng, do vậy chưa thực sự đáp ứng được nhu cầu của thị trường. Đặc biệt trong điều kiện thị trường thế giới yêu cầu đối với hệ thống ngân hàng ngày càng khắt khe và tại thị trường Việt Nam hiện nay yêu cầu của khách hàng đối với các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng ngày càng cao thì việc quan tâm phát triển hoạt động cho vay là việc cần làm không chỉ với riêng ngân hàng nào. Xuất phát từ thực tiễn đó em đã chọn đề tài “Nâng cao năng lực cạnh tranh trong hoạt động cho vay của Ngân hàng Thương mại cổ phần Phương Nam – Chi nhánh Hà Nội” làm chuyên đề thực tập tốt nghiệp, do điều kiện có hạn em chỉ xin nghiên cứu đến một số hoạt động cho vay chủ yếu tại chi nhánh trong thời gian từ năm 2003 đến cuối năm 2005. Chuyên đề gồm ba chương được trình bày như sau: Chương I: Tổng quan về cho vay và khả năng cạnh tranh trong hoạt động cho vay của NHTM. Chương II: Thực trạng hoạt động cho vay và năng lực cạnh tranh trong hoạt động cho vay tại NHTM cổ phần Phương Nam_Chi nhánh Hà Nội. Chương III: Các biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh trong hoạt động cho vay của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Phương Nam - Chi nhánh Hà Nội. Chương I: Tổng quan về cho vay và khả năng cạnh tranh trong hoạt động cho vay của NHTM 1.1. Hoạt động cho vay của NHTM: 1.1.1. Khái niệm và đặc điểm của hoạt động cho vay: 1.1.1.1. Khái niệm: Hoạt động cho vay là một trong những hoạt động chủ yếu mang lại lợi nhuận cho ngân hàng.Một NHTM có các chức năng là một trung gian thanh toán, trung gian tài chính và chức năng tạo tiền. Trong đó chức năng thanh toán được thực hiện chủ yếu qua các hoạt động thanh toán của ngân hàng, còn chức năng trung gian tài chính được thực hiện qua các hoạt động nhận tiền gửi và cho vay, trong đó hoạt động cho vay là hoạt động mang lại lợi nhuận chủ yếu cho ngân hàng thông qua tiền lãi ngân hàng nhận được. Đây là hoạt động truyền thống của các NHTM. Chúng ta có thể hiểu cho vay là việc ngân hàng đưa tiền cho khách hàng sử dụng với cam kết hoàn trả cả gốc và lãi trong thời gian nhất định. 1.1.1.2. Đặc điểm của hoạt động cho vay: Hoạt động cho vay chiếm tỷ trọng lớn trong khoản mục tín dụng của hầu hết các ngân hàng, khoản mục này lại thường chiếm tỷ trọng lớn trong khoản mục tài sản của các NHTM. Với quy mô như vậy, hoạt động này ảnh hưởng không nhỏ đến các chiến lược hoạt động và phát triển của ngân hàng. Để đáp ứng nhu cầu thanh khoản, ngân hàng thường có xu hướng nắm giữ các khoản nợ ngắn hạn hoặc các khoản cho vay có khả năng chuyển đổi nhanh, tuy nhiên việc chuyển vốn ngắn hạn sang sử dụng dài hạn sẽ đem lại lợi nhuận lớn hơn cho ngân hàng vì lãi suất của các khoản cho vay dài hạn sẽ lớn hơn các khoản vay ngắn hạn nên các ngân hàng thường có xu hướng chuyển đổi kỳ hạn của vốn. Giới hạn chuyển đổi này thường được quy định trong luật áp dụng riêng cho các ngân hàng và các tổ chức tín dụng thực hiện các hoạt động như ngân hàng thương mại. Hoạt động cho vay là hoạt động truyền thống đem lại lợi nhuận lớn cho ngân hàng, nguồn thu này phụ thuộc vào quy mô của khoản vay, thời hạn và lãi suất của khoản vay và cả ba yếu tố này có mối liên hệ khăng khít với nhau. Với thời hạn vay như nhau, khoản vay nào có quy mô lớn hơn thì bên vay sẽ phải trả số tiền lãi nhiều hơn; và với các khoản vay có quy mô bằng nhau thi khoản vay nào có thời hạn lớn hơn sẽ phải trả số tiền lãi nhiều hơn; nếu các khoản vay có thời hạn và quy mô như nhau nhưng khoản vay nào có lãi suất được bên vay và bên cho vay thoả thuận lớn hơn thì số tiền lãi phải trả lớn hơn, tuy nhiên các yếu tố này lại cũng chịu sự tác động qua lại lẫn nhau, ví dụ như thời hạn vay càng lớn thì lãi suất càng cao. Ngân hàng có thể nỗ lực làm tăng quy mô khoản vay nhưng trong khi đầu tư vào nỗ lực đó thì sẽ làm tăng thêm chi phí hoạt động, ngân hàng có thể sử dụng lãi suất để khuyến khích hoặc hạn chế việc khách hàng vay vốn, tuy nhiên mọi sự điều chỉnh đều phải tính đến mức lãi suất cơ bản và lãi suất chung trên thị trường bởi vì khách hàng hiện nay có rất nhiều sự lựa chọn khi tham gia vào thị trường tài chính nên nếu khung lãi suất không hấp dẫn sẽ không thu hút được khách hàng. Quy mô của khoản vay là yếu tố ít chịu sự tác động của ngân hàng mà chủ yếu phụ thuộc vào mục đích của chủ thể vay vốn, quy mô khoản vay càng lớn thì lãi suất ngân hàng thu được càng lớn và ngược lại. Hoạt động cho vay, đi liền với lợi nhuận thu được là những rủi ro tiềm ẩn và tổn thất nếu xảy ra là rất lớn. Do đó, việc quản lý hoạt động cho vay của ngân hàng yêu cầu sự thận trọng và cẩn thận kể từ khi ra quyết định cho vay cho đến khi thu hồi được vốn. 1.1.2. Các loại hình cho vay: Hoạt động cho vay có thể chia thành nhiều loại hình khác nhau và mỗi loại hình đó lại có quy trình nghiệp vụ và khung lãi suất riêng, các ngân hàng thường phân chia ra các cán bộ tín dụng phụ trách các loại hình cho vay riêng do vậy để thuận tiện cho việc quản lý các ngân hàng thường phân chia ra các loại hình cho vay theo các đặc điểm khác nhau. Chúng ta có thể phân loại cho vay theo các tiêu thức sau: Thứ nhất, nếu phân loại theo thời hạn khoản vay chúng ta có thể phân loại thành: cho vay ngắn hạn, cho vay trung hạn và cho vay dài hạn, vay ngắn hạn là các khoản vay có thời hạn nhỏ hơn hoặc bằng 12 tháng, vay trung hạn là các khoản vay có thời hạn từ 12 tháng trở lên đến 60 tháng, còn vay dài hạn là các khoản vay có thời hạn từ 60 tháng trở lên. Thứ hai, nếu phân loại theo hình thức hoàn trả chúng ta có thể chia thành vay trả một lần và vay trả nhiều lần (vay trả góp), hiện nay hình thức vay trả góp cũng khá phổ biến với khá nhiều dịch vụ như cho vay trả góp mua nhà, sửa nhà, cho vay trả góp mua các tài sản lớn, v.v... Thứ ba, nếu phân loại theo hình thức đảm bảo, chúng ta có thể phân loại thành cho vay có tài sản đảm bảo và cho vay không có tài sản đảm bảo, trong đó cho vay không có tài sản đảm bảo có thể là cho vay theo sự bảo lãnh của người thứ ba hoặc cho vay theo chỉ định. Thứ tư, nếu phân loại theo đối tượng tín dụng chúng ta có thể phân loại thành cho vay mua tài sản cố định, cho vay đầu tư tài sản lưu động, cho vay phục vụ hoạt động xuất nhập khẩu,... Thứ năm, nếu phân loại theo mục đích vay, chúng ta có thể phân loại thành cho vay phục vụ sản xuất và cho vay tiêu dùng,... Việc phân loại cụ thể các loại hình cho vay có thể giúp ban lãnh đạo ngân hàng theo dõi giám sát tình hình cho vay theo từng loại hình và đưa ra những chiến lược, chính sách riêng đối với từng loại hình cho vay. 1.1.3. Quy trình nghiệp vụ cho vay: Tuỳ theo từng hình thức vay mà ngân hàng có thể có các quy trình nghiệp vụ khác nhau nhưng nói chung đều tuân theo quy trình chung gồm các bước sau: Hướng dẫn thủ tục vay vốn, thẩm định tín dụng, xét duyệt và ra quyết định cho vay, hoàn tất các thủ tục pháp lý trước khi giải ngân, giải ngân và giám sát vốn vay, Bước 1: Hướng dẫn thủ tục vay vốn Cán bộ tín dụng của ngân hàng hướng dẫn khách hàng làm các thủ tục cần thiết để vay vốn tại ngân hàng. Bước 2: Thẩm định tín dụng: Trong thời gian nhất định (tuỳ theo từng ngân hàng) kể từ khi ngân hàng nhận được đầy đủ hồ sơ và các thông tin cần thiết của khách hàng, nhân viên tín dụng của ngân hàng sẽ tiến hành thẩm định tín dụng và trình lên Hội đồng/Ban tín dụng của ngân hàng để xét duyệt. Sau khi có quyết định tín dụng thì thông báo lại với khách hàng việc cho vay hay không cho vay (nếu không cho vay thì phải thông báo bằng văn bản, trong đó nêu rõ lý do từ chối cho vay). Đây là một khâu rất quan trọng trong hoạt động cho vay của ngân hàng, bao gồm các nội dung chính sau: Thẩm định về tư cách pháp lý của người vay hoặc người bảo lãnh (nếu có): Ngân hàng chỉ cho vay khi khách hàng có đủ năng lực pháp luật và năng lực hành vi dân sự, đủ tư cách pháp lý để vay vốn ngân hàng, cũng cần xem xét xem khách hàng có ý thức trả nợ không. Thẩm định về mục đích vay vốn: Khách hàng sẽ phải trình bày rõ ràng mục đích vay vốn của mình, ngân hàng chỉ cho vay nếu khách hàng không sử dụng vốn vào các mục đích vi phạm pháp luật và phù hợp với chính sách, quy định của ngân hàng Thảm định về tình hình tài chính và khả năng trả nợ của khách hàng: Đây cũng là một nội dung thẩm định quan trọng bởi vì nội dung này cho ngân hàng biết khách hàng có năng lực sản xuất kinh doanh và khả năng thanh toán như thế nào. Thẩm định tài sản đảm bảo: Cán bộ tín dụng phải thẩm định xem tài sản đảm bảo có thuộc quyền sở hữu của người vay hay không, có giá trị là bao nhiêu, có dễ bán hay không, có dễ bảo quản không,v.v... Nếu là tài sản cầm cố cần tính đến cả việc bảo quản tài sản, nếu là các tài sản có tính chuyên dụng cao như dây chuyền sản xuất đặc dụng cho từng ngành thì nếu cần phải thuê chuyên gia định giá. Bước 3: Lập tờ trình và xét duyệt cho vay: Sau khi cán bộ tín dụng hoặc cán bộ thẩm định đã có các kết luận về hồ sơ và thực trạng của khách hàng thì cán bộ tín dụng lập tờ trình để đưa lên trưởng phòng tín dụng, trưởng phòng tín dụng sẽ xem xét yêu cầu cán bộ tín dụng giải thích, chỉnh sửa hoặc bổ sung những điểm còn thiếu sót. Sau đó tờ trình sẽ được đưa lên ban tín dụng (đối với những khoản vay nhỏ (trong thẩm quyền của giám đốc chi nhánh) ở chi nhánh thì chỉ cần giám đốc chi nhánh duyệt là được, nếu khoản vay lớn hơn thẩm quyền quyết định của giám đốc chi nhánh thì cần trình lên ban tín dụng của ngân hàng xem xét ra quyết định). Bước 4: Lập thủ tục công chứng tài sản thế chấp/ cầm cố và hoàn tất các thủ tục pháp lý trước khi giải ngân : Khi được duyệt cho vay, nhân viên tín dụng sẽ tiếp tục hướng dẫn khách hàng lập thủ tục công chứng tài sản thế chấp/ cầm cố thông qua Hợp đồng thế chấp/ cầm cố tài sản. Bước 5: Ký kết hợp đồng tín dụng, giải ngân và giám sát sau khi giải ngân: Sau khi thống nhất các thoả thuận được nêu trong hợp đồng tín dụng, khách hàng ký kết hợp đồng tín dụng với ngân hàng và ngân hàng tiến hành giải ngân tiền vay cho khách hàng theo đúng quy định trong hợp đồng tín dụng. Sau khi giải ngân, ngân hàng vẫn phải thường xuyên kiểm tra hoạt động sử dụng vốn và tiến độ sử dụng cũng như hiệu quả sử dụng vốn đã vay của khách hàng. Ngoài ra cán bộ tín dụng cũng cần thường xuyên kiểm tra tài sản thế chấp của khách hàng trong thời gian vay để đảm bảo ngân hàng có quyền phát mại tài sản thế chấp trong trường hợp khách hàng không trả được nợ. Bước 6: Trả nợ vay (vốn vay + lãi vay): Việc trả nợ vay đã được quy định trong hợp đồng tín dụng và cả hai bên đều phải tuân theo hợp đồng. Nếu khách hàng chậm trả gốc hoặc lãi ngân hàng có thể tính lãi phạt theo quy định của NHNN, số tiền lãi phạt này không được cộng thêm để tính lãi cho kỳ tiếp theo của khách hàng. Bước 7: Thanh lý hợp đồng tín dụng: Sau khi khách hàng thanh toán đầy đủ vốn vay và lãi vay, ngân hàng sẽ lập thủ tục thanh lý hợp đồng tín dụng, lập giấy giải chấp và trả lại toàn bộ chứng từ sở hữu tài sản thế chấp/ cầm cố cho khách hàng. Để tạo điều kiện thuận lợi cho việc giao dịch lần sau (với sự đồng ý của khách hàng), các ngân hàng thường nhận bảo lưu hồ sơ (chứng từ ) tài sản thế chấp/ cầm cố. Kết thúc bước này cán bộ tín dụng nên chú ý phát hiện những nhu cầu mới của khách hàng để kịp thời đáp ứng. 1.2. Năng lực cạnh tranh trong hoạt động cho vay của NHTM: 1.2.1. Khái niệm: Có quan điểm cho rằng “những doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh là những doanh nghiệp đạt được mức tiến bộ cao hơn mức trung bình về chất lượng hàng hoá và dịch vụ và /hoặc có khả năng cắt giảm các chi phí tương đối cho phép họ tăng được lợi nhuận (doanh thu – chi phí) và /hoặc thị phần”…Định nghĩa như trên đã phần nào phản ánh được tương đối toàn diện về năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp. Nó chỉ rõ được mục tiêu của cạnh tranh và những đặc điểm cơ bản của việc cạnh tranh thành công. Nhưng nhược điểm của định nghĩa trên là không chỉ ra được khả năng đó là do đâu mà có. Và định nghĩa trên khiến cho khái niệm cạnh tranh mang tính tĩnh. Nhưng thực tế, khái niệm cạnh tranh là một khái niệm động. Một doanh nghiệp lúc này có lợi thế cạnh tranh nhờ những ưu thế như nguồn lao động rẻ hay gần nguồn nguyên liệu nhưng lúc khác có thể sẽ mất lợi thế cạnh tranh khi doanh nghiệp khác có lợi thế trên cơ sở những tiến bộ về khoa học kỹ thuật hoặc quy mô. Vì thế một doanh nghiệp được gọi là có khả năng duy trì và liên tục tăng cường khả năng cạnh tranh của mình. Theo Michael Porter, “Để có thể cạnh tranh thành công, các doanh nghiệp phải có được lợi thế cạnh tranh dưới hình thức hoặc là có được chi phí sản xuất thấp hơn hoặc là có khả năng khác biệt hoá sản phẩm để đạt được những mức giá cao hơn trung bình. Để duy trì lợi thế cạnh tranh, các doanh nghiệp cần ngày càng đạt được những lợi thế cạnh tranh tinh vi hơn, qua đó có thể cung cấp những hàng hoá hay dịch vụ có chất lượng cao hơn hoặc sản xuất có hiệu suất cao hơn”Ý Được trích dẫn trong “Năng lực cạnh tranh của các ngân hàng thương mại trong xu thế hội nhập” – PGS.TS Nguyễn Thị Quý, xuất bản năm 2003. . Quan niệm của Porter đã đề cập đến vấn đề năng lực cạnh tranh còn bao hàm cả việc doanh nghiệp phải liên tục duy trì lợi thế cạnh tranh của mình. Nói cách khác, doanh nghiệp phải liên tục duy trì mức lợi nhuận trên cơ sở bám sát với nhịp độ phát triển của thị trường hoặc thậm chí tạo lập nên sự phát triển của thị trường. Việc hạ thấp giá thành sản phẩm để nâng cao năng lực cạnh tranh theo quan niệm mang tính dài hạn này của Porter cũng như đại đa số các nhà nghiên cứu khác không bao gồm việc hạ thấp giá thành bằng những biện pháp có tính tiêu cực như hạ lương nhân viên, cắt giảm các chi phí bảo hộ lao động, cắt giảm chi phí phúc lợi, cắt giảm các chi phí môi trường…Năng lực cạnh tranh ở đây cần phải được gắn liền với khả năng phát triển bền vững, sử dụng hiệu quả các nguồn lực của xã hội. Có thể nói các nhà nghiên cứu vẫn chưa đưa ra được một định nghĩa thống nhất về khái niệm năng lực cạnh tranh, song cho dù có thể đưa ra được khái niệm năng lực cạnh tranh thì cũng phải lưu ý rằng khái niệm năng lực cạnh tranh là một khái niệm động, nghĩa là năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp phải được đặt trong bối cảnh thị trường luôn luôn thay đổi chứ không chỉ là năng lực cạnh tranh tại một thời điểm, do đó các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh vì thế cũng không phải là một hệ thống các chỉ tiêu cố định, đó phải là một hệ thống các chỉ tiêu không chỉ phản ánh năng lực cạnh tranh hiện tại mà còn phải phản ánh được khả năng duy trì và phát triển lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong tương lai. Như vậy có thể hiểu khái niệm một cách đầy đủ năng lực cạnh tranh của các NHTM như sau:”Năng lực cạnh tranh của một ngân hàng là khả năng ngân hàng đó tạo ra, duy trì và phát triển những lợi thế nhằm duy trì và mở rộng thị phần, đạt được mức lợi nhuận cao hơn mức trung bình của ngành, đồng thời đảm bảo sự hoạt động an toàn và lành mạnh, có khả năng chống đỡ và vượt qua những biến động bất lợi của môi trường kinh doanh”. 1.2.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh trong hoạt động cho vay của NHTM: Chúng ta có thể phân chia các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của các NHTM thành hai nhóm yếu tố: các yếu tố chủ quan và nhóm các yếu tố khách quan, cụ thể như sau: 1.2.2.1. Các nhân tố khách quan : Hoạt động của các NHTM trên thị trường có ổn định và phát triển hay không, có khả năng cạnh tranh với các đối thủ hay không phụ thuộc vào không chỉ bản thân các nguồn lực nội tại hiện có của các ngân hàng. Muốn khẳng định vị thế của mình trong thời gian dài các ngân hàng không nên chỉ chú trọng phát huy các nguồn lực nội tại mà còn phải chú ý đến các yếu tố khác như tiềm lực của đối thủ cạnh tranh chính như thế nào (các sản phẩm, dịch vụ thay thế, chất lượng phục vụ …), khả năng thâm nhập và chiếm lĩnh thị trường của các đối thu mới, chiến lược mà các ngân hàng đang sử dụng có phù hợp không, ngân hàng có khả năng thích ứng với những thay đổi của thị trường như thế nào, ngân hàng có khả năng thay đổi chiến lược cạnh tranh của mình không, các điều kiện của môi trường vĩ mô sẽ tác động như thế nào đến các khả năng đó của ngân hàng trước những điều kiện thị trường khác nhau và sự thay đổi của thị trường?Để xem xét những vấn đề đó chúng ta cần tìm hiểu sự tác động của môi trường vĩ mô đến năng lực cạnh tranh và khả năng cạnh tranh của các ngân hàng như thế nào. Cũng như các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh chung của các NHTM, khả năng cạnh tranh trong hoạt động cho vay của ngân hàng cũng bị ảnh hưởng bởi các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô như: môi trường tự nhiên, môi trường kinh tế, môi trường văn hoá – xã hội, môi trường chính trị - luật pháp, môi trường kỹ thuật- công nghệ. Chúng ta có thể biểu diễn mối quan hệ đó qua sơ đồ sau: Khả năng cạnh tranh của NHM trong hoạt động cho vay Môi trường tự nhiên Môi trường kinh tế Môi trường văn hoá – xã hội Môi trường kỹ thuật – công nghệ Môi trường chính trị - luật pháp Yếu tố trực tiếp tác động hết sức quan trọng chính là môi trường tự nhiên, môi trường tự nhiên bao hàm cả dân số, phong tục tập quán, môi trường địa lý và xu thế phát triển của những yếu tố này tại vùng nơi ngân hàng đặt trụ sở. Vì những cư dân sinh sống tại địa bàn ngân hàng đặt trụ sở hoặc doanh nghiệp hoạt động cùng địa bàn là những khách hàng của ngân hàng do đó các yếu tố này có ảnh hưởng trực tiếp đến các hoạt động cũng như kết quả kinh doanh của ngân hàng. Một ngân hàng có lợi thế về cho vay phục vụ hoạt động xuất nhập khẩu sẽ không muốn mở chi nhánh ở những nơi đông dân cư mà có ít các doanh nghiệp hoạt động bởi vì như thế sẽ làm lãng phí nguồn lực của ngân hàng và tăng chi phí đi lại giao dịch với ngân hàng của các khách hàng là những doanh nghiệp đặt trụ sở xa các chi nhánh, phòng giao dịch của ngân hàng. Việc xác định được số liệu về tổng dân số, tỷ lệ phát triển dân số, xu thế phát triển dân số và phong tục tập quán của người dân tại địa bàn ngân hàng đặt trụ sở có thể giúp ngân hàng xác định được tiềm năng của thị trường và dự đoán được xu thế phát triển chung của thị trường, từ đó đưa ra được các chiến lược, các đối sách phù hợp để kinh doanh sao cho có hiệu quả. Cụ thể trong hoạt động cho vay nếu người dân tại địa bàn ngân hàng hoạt động có tâm lý e ngại vay mượn thì ngân hàng sẽ khó thu hút được khách hàng ở khu vực này hơn. Các yếu tố về mặt địa lý tại địa bàn hoạt động sẽ ảnh hưởng đến quyết định đặt phòng giao dịch hay chi nhánh của ngân hàng, các đặc điểm về địa lý của mỗi vùng, miền, khu vực khác nhau là khác nhau, do vậy khi quyết định đặt phòng giao dịch hoặc chi nhánh tại đâu ngân hàng cần nghiên cứu đặc điểm của khu vực đó để có thể có những quyết định về cơ sở vật chất cũng như nguồn nhân lực. Điều này còn phụ thuộc vào tiềm lực tài chính và quan điểm quản lý của các nhà quản lý ngân hàng, do đó tạo nên sự khác biệt trong khả năng cạnh tranh của mỗi ngân hàng vì không phải ngân hàng nào cũng hoạt động trong điều kiện tự nhiên như nhau mà mỗi ngân hàng phải tìm được cách bố trí sao cho phù hợp với môi trường hoạt động của mình. Nhân tố thứ hai là môi trường kinh tế, môi trường kinh tế của một quốc gia là những yếu tố thuộc về nền kinh tế và bao quanh, tác động đến các hoạt động diễn ra trong một quốc gia, mỗi quốc gia khác nhau có môi trường kinh tế khác nhau, ngay cả trong một quốc gia cũng có những điểm khác biệt giữa các vùng khác nhau về giá, tốc độ phát triển,v.v…Lãi suất, tỷ giá, tỷ lệ lạm phát, tốc độ phát triển của nền kinh tế, các ngành mũi nhọn có thế mạnh của nền kinh tế, v.v… đều ảnh hưởng đến các kế hoạch, chiến lược phát triển của ngân hàng. Việc phân tích và dự đoán được xu thế thay đổi của các yếu tố này có thể giúp các nhà quản lý ngân hàng đưa ra được những chiến lược, chính sách hiệu quả trong hoạt động cho vay. Chúng ta có thể thấy nếu tốc độ tăng trưởng cao hơn sẽ kích thích đầu tư và do vậy cầu về vốn trên thị trường sẽ tăng lên, các nhà đầu tư thiếu vốn sẽ tìm đến ngân hàng vay nhiều hơn, còn nếu tốc độ phát triển chững lại hoặc giảm sẽ gây tâm lý lo ngại cho các nhà đầu tư, họ sẽ xem xét tình hình thị trường rồi mới quyết định đầu tư, như vậy hoạt động tín dụng với các ngân hàng cũng sẽ chững lại nếu không có các biện pháp kích cầu của chính phủ. Sự thay đổi này sẽ gây ra các tác động không giống nhau đến các ngân hàng bởi vì không có ngân hàng nào có thể chuyên môn hoá hoạt động tốt trên mọi lĩnh vực và trên mọi địa bàn nên sẽ có sự khác biệt về vị thế cạnh tranh Lãi suất là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến mức cầu của các khoản vay, muốn thu hút khách hàng, các ngân hàng thường đưa ra các mức lãi suất hấp dẫn để cạnh tranh với các ngân hàng khác, tuy nhiên mức lãi suất đưa ra phải dựa trên mức lãi suất cơ bản trên thị trường và có sự so sánh với mức lãi suất của các đối thủ cạnh tranh. Yếu tố tiếp theo là tình hình lạm phát của nền kinh tế, nếu nền kinh tế có tỷ lệ lạm phát cao thì người đi vay là người được lợi, tuy nhiên tỷ lệ lạm phát cao làm cho các dự án trở nên mạo hiểm hơn và do đó các doanh nghiệp cũng sẽ dè dặt hơn khi muốn vay vốn đầu tư. Khi nền kinh tế có mức lạm phát cao thì các chính sách của chính phủ sẽ nhằm tăng lãi suất huy động vốn để thu hút người dân gửi tiền vào ngân hàng, đẩy lãi suất cho vay tăng do đó việc cho vay trở nên khó khăn hơn. Môi trường văn hoá – xã hội: Năng lực cạnh tranh của một ngành có thể bị tác động rất nhiều bởi một số yếu tố về văn hoá – xã hội. Những đặc điểm đó tác động đến nhiều mặt của một ngành và trong lĩnh vực ngân hàng các đặc điểm đó tác động nhiều nhất đến yếu tố con người thông qua việc tác động đến nhu cầu và nguồn nhân lực. Những đặc điểm xã hội có ảnh hưởng đến cầu đối với các dịch vụ ngân hàng nói chung và dịch vụ cho vay của ngân hàng nói riêng là: lòng tin của dân chúng đối với các ngân hàng, thói quen tiêu dùng và tiết kiệm của người dân, trình độ dân trí và khả năng hiểu biết về các dịch vụ của ngân hàng, mức thu nhập của người dân… Có thể nói, ngân hàng là một ngành kinh doanh “lòng tin”, là người giữ túi tiền cho người dân cũng như các doanh nghiệp, nếu ngân hàng không được người dân tin tưởng thì ngân hàng chắc chắn sẽ không thể phát triển. Thói quen tiêu dùng của người dân ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động của các ngân hàng, đặc biệt là tập quán sử dụng tiền tệ. Nếu người dân có thói quen sử dụng và cất trữ tiền mặt nhiều thì rõ ràng ngân hàng sẽ mất đi nhiều cơ hội kinh doanh. Mức tiết kiệm càng cao thì càng ảnh hưởng đến nguồn cung tín dụng cho các ngân hàng. Trình độ dân trí cũng là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến nhu cầu sử dụng các dịch vụ ngân hàng. Dịch vụ ngân hàng là một loại hình dịch vụ cao cấp, không phải ai cũng cảm thấy tự tin khi thực hiện các giao dịch với ngân hàng. Trình độ dân trí càng cao thì khả năng phổ biến các dịch vụ ngân hàng hiện đại càng thuận tiện và do đó cơ hội để đổi mới của các ngân hàng cũng sẽ cao hơn. Mức thu nhập cũng có xu hướng ảnh hưởng tương tự, người nào có thu nhập càng cao thì càng có nhu cầu sử dụng các dịch vụ ngân hàng nhiều hơn. Môi trường kỹ thuật công nghệ đã góp phần lớn trong việc cải thiện chất lượng các dịch vụ ngân hàng, giảm chi phí cho cả ngân hàng và khách hàng, tạo thêm nhiều dịch vụ thuận tiện cho khách hàng, môi trường kỹ thuật công nghệ cũng là một yếu tố góp phần làm khác biệt lợi thế cạnh tranh và ấn tượng đối với khách hàng của mỗi ngân hàng. Một ngân hàng với cơ sở hạ tầng và công nghệ hiện đại sẽ tạo sự tin tưởng đối với khách hàng hơn. Ngày nay với công nghệ hiện đại các ngân hàng có thể thực hiện giao dịch, thanh toán, tư vấn, hướng dẫn lập hồ sơ, nhận hồ sơ qua mạng máy tính một cách nhanh chóng và tương đối bảo đảm. Điều này sẽ giúp ngân hàng và cả khách hàng tiết kiệm được khá nhiều chi phí khi thực hiện giao dịch, hơn nữa hiện nay trong nền kinhn tế hoạt động thương mại điện tử đang được ứng dụng và phát triển ngày càng rộng rãi nên một trung gian tài chính như ngân hàng nhất thiết cũng phải ứng dụng được các công nghệ hiện đại này. Ví dụ như các ngân hàng có ứng dụng công nghệ thẻ thanh toán và có điểm đặt thẻ tại các siêu thị, các trung tâm thương mại lớn sẽ có lợi thế hơn một ngân hàng không có hệ thống thẻ và máy rút tiền (hoặc máy chấp nhận thẻ). Tuy nhiên hệ thống thẻ cũng như các công nghệ hiện đại cần phải được đầu tư trang bị với số vốn lớn không phải ngân hàng nào cũng có điều kiện để đầu tư, chính điều đó cũng tạo nên sự khác biệt về năng lực cạnh tranh giữa các ngân hàng trong một quốc gia và giữa các ngân hàng ở các quốc gia có trình độ khoa học công nghệ khác nhau. Kinh doanh ngân hàng là một ngành kinh doanh chịu sự giám sát chặt chẽ của pháp luật, các cơ quan chức năng có thẩm quyền và luôn được điều chỉnh bằng các quy định của pháp luật. Hoạt động cho vay là một hoạt động luôn tiềm ẩn nhiều rủi ro với các ngân hàng, mà các ngân hàng lại là hầu bao của nền kinh tế nên các quy định của pháp luật về hoạt động này của ngân hàng là rất chặt chẽ, ví dụ như quy định cho vay với một khách hàng cá nhân hoặc doanh nghiệp không được vượt quá 15% vốn tự có của một NHTM, quy định này hạn chế khả năng cho vay của ngân hàng nhưng lại giúp ngân hàng giữ an toàn trước rủi ro thanh khoản và rủi ro mất vốn nếu khách hàng gặp khó khăn trả nợ chậm hoặc không trả được nợ. Với quy định trên thì một ngân hàng có vốn tự có thấp sẽ không thể cho vay một khách hàng số tiền lớn hơn 15% vốn tự có của mình và như vậy có thể mất nhiều cơ hội cho vay các khoản có quy mô lớn thu được lợi nhuận cao. Môi trường chính trị - luật pháp có ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của các ngân hàng không chỉ là các ngân hàng trong một nước mà giữa các ngân hàng ở các nước khác nhau, ví dụ như khi luật pháp nước ta quy định các chi nhánh ngân hàng nước ngoài không được phép nhận tiền gửi của các cá nhân Việt Nam thì rõ ràng lợi thế về mặt cạnh tranh của các ngân hàng Việt Nam là rất lớn. Đây mới chỉ là một vấn đề về mặt bảo hộ, còn về các quy định khác có thể sẽ gây nên sự khác biệt về lợi thế cạnh tranh giữa các ngân hàng trong nước và chi nhánh ngân hàng nước ngoài, ngân hàng quốc doanh và các NHTM cổ phần, … Ngoài các yếu tố vĩ mô như đã kể trên, các đối thủ cạnh tranh với ngân hàng cũng là một trong những yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của ngân hàng, nhất là trong giai đoạn hiện nay trong ngành ngân hàng đang càng ngày càng có nhiều thành viên gia nhập, và ngân hàng nào cũng cố gắng hoàn thiện mình cho tốt hơn để có thể thu hút khách hàng, do vậy muốn cạnh tranh với các ngân hàng khác trước tiên bản thân nội tại ngân hàng phải biết rõ thế mạnh của mình và so sánh với tương quan trong hệ thống ngân hàng, phải biết được điểm mạnh, điểm yếu và phương thức làm việc của các đối thủ để có thể giữ được và mở rộng thị trường tiềm năng. Một nhân tố nữa cũng hết sức quan trọng chính là khách hàng , một ngân hàng không thể tồn tại nếu không có khách hàng, do vậy thái độ của khách hàng là yếu tố rất quan trọng mà ngân hàng cần luôn quan tâm tìm hiểu. Nắm bắt được nhu cầu của khách hàng và đáp ứng tốt được các nhu cầu đó chính là thành công đối với ngân hàng. Vì vậy ngân hàng nên luôn luôn lắng nghe và tìm hiểu thông tin từ khách hàng, những ý kiến đó sẽ giúp ngân hàng có được những chính sách, chiến lược phục vụ khách hàng phù hợp 1.2.2.2. Các nhân tố chủ quan : Năng lực cạnh tranh của một NHTM tất nhiên phải phụ thuộc vào nội lực của ngân hàng đó, nội lực của một ngân hàng có thể được đánh giá qua”: tiềm lực tài chính, nguồn nhân lực, hệ thống marketing của ngân hàng, hệ thống thông tin, mạng lưới hoạt động… Ngân hàng kinh doanh trên thị trường tài chính nên yếu tố năng lực tài chính là rất quan trọng trong quá trình kiến tạo sức mạnh cạnh tranh và phạm vi cạnh tranh của ngân hàng trong hoạt động cho vay. Quy mô vốn của ngân hàng càng lớn thì càng tạo được niềm tin với khách hàng, hơn nữa các ngân hàng có tiềm lực tài chính mạnh có thể đầu tư vào phát triển các dịch vụ mới, mua sắm trang thiết bị hiện đại phục vụ kinh doanh – đây thường là các khoản đầu tư cần số vốn lớn nên không phải ngân hàng nào cũng có thể làm ._.được. Tình hình tài chính của một ngân hàng là điều mà khách hàng rất quan tâm, cụ thể là tính lành mạnh, hợp lý của các hệ số tài chính trong các báo cáo tài chính - nếu một ngân hàng có tình hình tài chính có vấn đề thì uy tín sẽ bị sụt giảm nhanh chóng, vì thế ngân hàng luôn phải cố gắng duy trì tình hình kinh doanh ổn định và phát triển trong điều kiện chung của thị trường. Trong một số trường hợp các ngân hàng có quy mô vốn lớn còn có thể áp dụng những chiến lược kinh doanh tận dụng được điểm mạnh này của mình. Có thể thấy các ngân hàng có nguồn lực tài chính mạnh có vị thế rất lớn trong cạnh tranh với các ngân hàng khác vì có thể chủ động trong mọi hoạt động của mình cũng như đứng vững trước các đối thủ khác. Yếu tố thứ hai về nội lực của ngân hàng là nguồn nhân lực làm việc trong ngân hàng. Nguồn nh ân lực là một phần tất yếu trong mỗi ngân hàng và quyết định đến sự thành bại của ngân hàng, trong đó bao gồm cả các nhân viên làm việc trong ngân hàng và ban lãnh đạo ngân hàng, cụ thể trong hoạt động cho vay các nhân viên l à các cán b ộ tín dụng và cán bộ thẩm định. Một ngân hàng tốt phải là một ngân hàng có đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn giỏi, nhiệt tình trong công việc và có tinh thần trách nhiệm cao, được tổ chức một cách chặt chẽ, có hiệu quả bởi ban lãnh đạo ngân hàng. Ban lãnh đạo ngân hàng cũng là người đưa ra các quyết định, chính sách và chiến lược hoạt động trong từng thời kỳ, từng lĩnh vực hoạt động của ngân hàng, do vậy trình độ và quan điểm của ban lãnh đạo giữ vai trò rất quan trọng trong khả năng cạnh tranh của ngân hàng. Với tư cách là người chịu trách nhiệm đầu tiên về khả năng cạnh tranh của ngân hàng, ban lãnh đạo phải là người có khả năng về chuyên môn, khả năng phân tích và phán đoán, khả năng hay nghệ thuật đối nhân xử thế. Trình độ của đội ngũ cán bộ tín dụng chính là điểm tạo nên sự khác biệt về vị thế của ngân hàng so với mặt bằng chung của ngành, một ngân hàng có đội ngũ cán bộ tín dụng giỏi sẽ thu hút được nhiểu khách hàng, phân loại và đánh giá khách hàng chính xác hơn, giảm thiểu được rủi ro trong hoạt động tín dụng, tăng hiệu quả hoạt động cho vay đem lại lợi nhuận cao hơn cho ngân hàng. Ban lãnh đạo là người đưa ra các chính sách nhưng đội ngũ nhân viên mới là người trực tiếp thực thi các chính sách đó (mà trong hoạt động cho vay là các cán bộ tín dụng) thông qua quá trình giao dịch trực tiếp với khách hàng, gây thiện cảm và sự tin tưởng cho khách hàng, đề xuất các ý tưởng phát triển sản phẩm mới hoặc cải tiến nâng cao chất lượng dịch vụ đã có, là người đại diện cho ngân hàng trước khách hàng và nhận thông tin tín hiệu từ thị trường, từ khách hàng và có thể thông qua khách hàng tìm hiểu về các đối thủ cạnh tranh và vị thế của mình trên thị trường để chuyển tải đến các nhà lãnh đạo, các nhà hoạch định chính sách của ngân hàng. Hệ thống thông tin và mạng lưới hoạt động của ngân hàng đóng vai trò quan trọng trong việc phân tích mọi diễn biến bên trong và bên ngoài các doanh nghiệp một cách đầy đủ, chính xác và kịp thời. Hai luồng thông tin cơ bản và quan trọng mà ban lãnh đạo ngân hàng cần quan tâm, đó là: thông tin thu được từ bên trong và bên ngoài của ngân hàng. Thông tin bên ngoài là các thông tin về thị trường, thông tin về các ngân hàng khác, các quy định, quy chế quản lý của nhà nước, biểu lãi suất cơ bản, nhu cầu và thị hiếu của người tiêu dùng, xu hướng biến đổi của tỷ giá, tỷ lệ lạm phát,…Các thông tin bên trong chính là các thông tin mà ban lãnh đạo cần biết về chính bản thân ngân hàng và đội ngũ nhân viên của mình: Chất lượng phục vụ, thái độ của khách hàng, nguyện vọng của các cổ đông và chiến lược của ban giám đốc. Trong thời đại này thông tin là tài sản quý, do vậy ai nắm bắt được những thông tin quan trọng sẽ có cơ sở để hoạch định những chính sách đúng đắn và phù hợp. Yếu tố này cũng tác động rất lớn đến khả năng cạnh tranh trong hoạt động cho vay của ngân hàng. Một vấn đề cũng rất quan trọng có ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh trong hoạt động cho vay nói riêng và với toàn bộ ngân hàng nói chung là hoạt động marketing trong ngân hàng, khái niệm này mới chính thức được nghiên cứu phát triển chưa lâu so với thời gian tồn tại của hệ thống ngân hàng ( tuy trước đây các ngân hàng cũng đã có các hình thức marketing nhưng chưa thực sự được nghiên cứu phát triển rộng rãi như hiện nay), trước đây hoạt động marketing trong các ngân hàng vẫn tồn tại nhưng chưa hề có một phòng marketing riêng biệt, hiện nay các ngân hàng đã nhận thức rõ về tầm quan trọng của hoạt động marketing và đã đầu tư cho hoạt động marketing nhằm mang đến cho khách hàng cái nhìn chung và ấn tượng tốt đẹp về ngân hàng. Để thể hiện được khả năng cạnh tranh ở dạng sức mạnh bên ngoài các ngân hàng cần chú trọng thực hiện tốt hoạt động marketing. Một ngân hàng có hoạt động marketing tốt sẽ thu hút được ngày càng nhiều khách hàng; chiếm lĩnh được nhiều thị phần; chiến thắng các đối thủ cạnh tranh; hoàn thành tốt các chiến lược, chính sách do ban giám đốc và đại hội cổ đông đề ra; nâng cao vị thế của mình trong hệ thống ngân hàng. Chính vì thế, mỗi ngân hàng đều cần có bộ phận chuyên trách về marketing có trình độ chuyên môn cao và am hiểu thị trường, có thể dự đoán được phần nào những diễn biến của thị trường để có thể xây dựng và tư vấn cho ban giám đốc các kế hoạch và chiến lược marketing phù hợp. 1.2.3. Các chỉ tiêu phán ánh năng lực cạnh tranh trong hoạt động cho vay của NHTM: 1.2.3.1. Nhóm chỉ tiêu phản ánh năng lực tài chính của NHTM: Các chỉ tiêu phản ánh năng lực tài chính của NHTM thường được khách hàng quan tâm là: Tổng nguồn vốn của ngân hàng, trong đó bao gồm cả vốn chủ sở hữu và vốn nợ, vốn chủ sở hữu bao gồm nguồn vốn hình thành ban đầu, nguồn bổ sung trong quá trình hoạt động, các quỹ và nguồn vay nợ có khả năng chuyển đổi thành cổ phần; vốn nợ bao gồm tiền gửi và tiền vay. Cụ thể là: Tổng vốn chủ sở hữu của ngân hàng: Bao gồm số vốn góp của các thành viên sáng lập và vốn bổ sung qua các năm, nguồn vốn này ngân hàng có thể sử dụng lâu dài, hình thành nên cơ sở hạ tầng cho ngân hàng. Chỉ tiêu này thể hiện trách nhiệm của chủ sở hữu của ngân hàng với các khoản vay và nguồn huy động của ngân hàng và có ý nghĩa tạo sự tin tưởng ban đầu cho khách hàng khi quyết định có giao dịch với ngân hàng hay không. Nguồn vốn nợ bao gồm nguồn huy động và nguồn đi vay, trong nguồn vốn huy động thì nguồn tiền gửi có ý nghĩa quan trọng đối với hoạt động cho vay của ngân hàng, bởi vì ngân hàng muốn cho vay được thì phải có vốn huy động được, mà khoản mục tiền gửi thường chiếm hơn 50% trong tổng nguồn vốn của các ngân hàng. Nguồn tiền vay chiếm tỷ trọng nhỏ hơn, tuy nhiên lãi suất tiền vay thường lớn hơn lãi suất tiền gửi cùng kỳ hạn và đây là nguồn vốn không thường xuyên của ngân hàng. Tỷ lệ chi trả cổ tức cũng là một nhân tố cho biết về tình hình tài chính của ngân hàng. Qua cổ tức được trả cho các cổ đông,khách hàng có thể biết được ngân hàng có kinh doanh hiệu quả hay không. Rõ ràng là khách hàng mong muốn thiết lập quan hệ giao dịch với một ngân hàng hoạt động hiệu quả hơn là một ngân hàng hoạt động kém, thu được lợi nhuận thấp. Tổng dư nợ qua các năm: Chỉ tiêu này thể hiện doanh số cho vay của ngân hàng, nếu tổng dư nợ (đặc biệt là cho vay trung và dài hạn) quá lớn so với vốn chủ sở hữu thì ngân hàng sẽ rất dễ gặp rủi ro thanh khoản, mặt khác lại cho thấy sự hiệu quả trong hoạt động cho vay của ngân hàng, cũng là một yếu tố để qua đó khách hàng cân nhắc ra quyết định. 1.2.3.2. Nhóm chỉ tiêu phản ánh chất lượng hoạt động cho vay: Đây là một khái niệm rất trừu tượng bởi vì chất lượng không thể lượng hoá được mà chúng ta chỉ có thể thông qua các chỉ tiêu khác để đánh giá, có thể đánh giá qua thái độ của khách hàng đối với các dịch vụ của ngân hàng, các thông tin này có thể thu được qua tín hiệu mà chúng ta nhận biết được qua quá trình giao dịch với khách hàng. Do đối tượng kinh doanh của ngân hàng là hàng hoá đặc biệt, đó là tiền tệ, nên chúng ta không thể chỉ đánh giá thông qua chất lượng phục vụ của cán bộ tín dụng mà còn phải đánh giá qua độ chính xác, độ an toàn trong quá trình thực hiện nghiệp vụ, mức độ thuận tiện, đơn giản cho khách hàng và ngân hàng khi giao dịch và khoảng thời gian thực hiện giao dịch. Nói chung chúng ta có thể đánh giá chất lượng hoạt động cho vay của một NHTM qua các chỉ tiêu sau: Chất lượng phục vụ của cán bộ tín dụng trực tiếp cung ứng dịch vụ cho vay đến khách hàng. Độ chính xác và an toàn trong quá trình thực hiện giao dịch. Thời gian thực hiện giao dịch. Mức độ thuận tiện cho khách hàng khi đến giao dịch với ngân hàng. Mức độ đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ về cho vay. Để có thể đo lường được các yếu tố hầu hết mang tính chất vô hình như trên, các ngân hàng có thể thực hiện các công cụ nghiên cứu marketing như sử dụng bảng hỏi khách hàng, phỏng vấn trực tiếp khách hàng, tổ chức toạ đàm theo chuyên đề hoặc sử dụng hộp thư góp ý của khách hàng…Riêng các chỉ tiêu độ an toàn, chính xác của giao dịch; thời gian giao dịch và mức độ đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ cho vay thì ngân hàng có thể tự thống kê được 1.2.3.3. Nhóm chỉ tiêu phản ánh chất lượng phục vụ khách hàng: 1.3. Một số biện pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh trong NHTM: 1.3.1. Về chính sách cho vay: Đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ là một việc mà các ngân hàng luôn chú trọng bởi vì ngành công nghiệp ngân hàng là một ngành hiện đại và năng động, nếu không liên tục tiếp thu công nghệ mới và đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ thì sẽ khó có thể giữ được khách hàng trong điều kiện các ngân hàng khác có nhiều loại hình sản phẩm dịch vụ thuận tiện cho khách hàng. Đi đôi với việc phát triển các loại hình sản phẩm dịch vụ mới ngân hàng cũng cần chú trọng nâng cao chất lượng các loại hình sản phẩm đã có, làm thế nào để khách hàng giao dịch an toàn, thuận tiện và nhanh chóng, làm được điều này không phải là dễ mà đòi hỏi phải có sự nỗ lực cố gắng của toàn bộ cán bộ nhân viên của ngân hàng. Ban lãnh đạo ngân hàng có vai trò quan trọng trong việc chỉ đạo điều hành đội ngũ nhân viên thực hiện các chiến lược, chính sách về các hoạt động của ngân hàng nói chung và hoạt động cho vay nói riêng. Ngân hàng không nên chỉ mở rộng các loại hình sản phẩm dịch vụ một cách tràn lan mà nên chú trọng vào lĩnh vực mà mình có thế mạnh, để làm được điều đó ngân hàng phải xác định rõ lĩnh vực nào là điểm mạnh của mình (những hoạt động nào ngân hàng làm tốt nhất) và so sánh với các ngân hàng cùng địa bàn. Một điều cần xem xét là về các thủ tục giao dịch, các khách hàng thường không bằng lòng khi bị mất quá nhiều thời gian giao dịch ở ngân hàng hoặc các thủ tục rườm rà làm khách hàng lúng túng, một số khách hàng cảm thấy không tự tin khi đến giao dịch ở ngân hàng. Điều này một mặt là do quy trình nghiệp vụ của ngân hàng đặt ra quá rườm rà, một mặt do đội ngũ cán bộ nhân viên của ngân hàng. Đơn giản hoá các thủ tục giao dịch tạo thuận tiện cho khách hàng là điều ngân hàng nên làm triệt để, bởi vì thủ tục quá rườm rà sẽ làm tốn kém thời gian của cả ngân hàng và khách hàng, kéo theo nhiều chi phí khác. Hiện nay nhiều ngân hàng đã thực hiện giao dịch một cửa rất thuận tiện cho khách hàng, tuy nhiên nếu số lượng khách hàng quá lớn sẽ gặp khó khăn. 1.3.2. Về chính sách nhân sự: Đây là nguồn lực quan trọng nhất của ngân hàng, là nhân tố quyết định sự thành công của ngân hàng. Trong lĩnh vực này các nhân viên trực tiếp giao dịch với khách hàng chính là các cán bộ tín dụng của ngân hàng. Trong quá trình làm việc, họ vừa là người thực hiện công việc của một nhân viên tín dụng vừa thực hiện công tác marketing trực tiếp với khách hàng, quảng bá, giới thiệu hình ảnh của ngân hàng đến khách hàng. Muốn làm tốt được điều này đòi hỏi nhân viên ngân hàng phải có trình độ chuyên môn cao, khả năng giao tiếp tốt. Trong giao dịch với khách hàng cần tạo bầu không khí làm việc năng động, thoải mái, chuyên nghiệp, làm cho khách hàng cảm thấy an tâm và thoải mái khi giao dịch với ngân hàng. Làm tốt được khâu tiếp xúc với khách hàng thì những công đoạn sau sẽ thuận tiện hơn, một khách hàng có thể giao dịch với nhiều ngân hàng và sẽ có sự so sánh nhất định, ngân hàng nào phục vụ làm cho khách hàng cảm thấy được tôn trọng, được phục vụ theo đúng nghĩa là khách hàng mà ngân hàng cần thu hút, giảm thời gian chờ dợi trong giao dịch cho khách hàng thì khách hàng sẽ có xu hướng giao dịch nhiều hơn. Làm được điều đó nghĩa là đã tạo được hiệu quả tốt trong cạnh tranh với các ngân hàng khác. 1.3.3. Về hoạt động marketing: Để có thể cạnh tranh được với các ngân hàng thì ngân hàng phải cung cấp được những dịch vụ mà các ngân hàng khác cung cấp với chất lượng bằng hoặc tốt hơn, để có thể thu hút được thêm nhiều khách hàng thì ngân hàng cũng cần tìm tòi phát triển sản phẩm mới và phải tạo cho riêng mình một phong cách riêng để khách hàng có ấn tượng khác biệt với các ngân hàng khác. Tuy nhiên các sản phẩm dịch vụ ngân hàng không phải là các sản phẩm dịch vụ có bản quyền riêng mà các ngân hàng đều có thể cung cấp nếu có đủ điều kiện, vì vậy rất khó có thể tìm ra một sản phẩm riêng biệt mà chỉ có thể tạo ra sự khác biệt trong phong cách phục vụ khách hàng, tạo cho khách hàng ấn tượng tốt đẹp riêng. Ngoài ra, ngân hàng có thể sử dụng các biện pháp khuyến mãi để thu hút khách hàng, đây là một biện pháp hữu hiệu nhưng chỉ mang tính tạm thời, để được khách hàng biết đến nhiều hơn ngân hàng nên sử dụng các biện pháp như quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng và mở rộng mạng lưới kênh phân phối, mạng lưới hoạt động rộng khắp sẽ tạo thuận tiện cho khách hàng khi giao dịch, ngoài ra khi mở rộng mạng lưới giao dịch ngân hàng sẽ thu hút thêm được các khách hàng tại các địa bàn hoạt động mới đó. Việc ngân hàng mở thêm các chi nhánh, các phòng giao dịch thể hiện ngân hàng làm ăn có hiệu quả, tăng uy tín với khách hàng. Nhưng việc này đòi hỏi thêm chi phí tốn kém nên ngân hàng cần cân nhắc giữa lợi ích sẽ thu được và chi phí bỏ ra. Ngân hàng cũng nên thường xuyên phân tích đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, khách hàng tiềm năng và chiến lược phát triển sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh trên địa bàn, từ đó có thể xây dựng cho mình một chiến lược cạnh tranh riêng phù hợp với các điều kiện của ngân hàng mình. Khách hàng có đến với ngân hàng hay không phụ thuộc phần nhiều vào uy tín của ngân hàng và các chiến lược marketing của ngân hàng, còn việc khách hàng có tiếp tục giao dịch với ngân hàng hay không thì phụ thuộc vào chất lượng dịch vụ mà ngân hàng cung cấp cho các khách hàng, mà trước tiên phụ thuộc vào những nhân viên trực tiếp giao dịch với khách hàng, vì vậy ngoài việc thu hút khách hàng ngân hàng còn phải giữ khách hàng, nếu khách hàng có ấn tượng tốt và giới thiệu cho các khách hàng tiềm năng khác thì đó sẽ là một kênh tiếp thị có sức thuyết phục lớn, đem lại hiệu quả cao, do đó ngân hàng cần xây dựng một phong cách phục vụ chu đáo, tận tình, tạo cảm giác an toàn, chính xác cho khách hàng. 1.3.4. Về chiến lược hoạt động chung: Ngân hàng cần xây dựng cho mình một chiến lược phát triển dài hạn trên cơ sở nghiên cứu các yếu tố của thị trường và xu thế phát triển trong và ngoài nước. Có chiến lược phát triển nhằm vào khách hàng mục tiêu cụ thể. Chú trọng phát triển các dịch vụ ngân hàng nhằm mục tiêu xây dựng ngân hàng lớn mạnh, hiện đại, có công nghệ phù hợp với xu thế chung trong nước và tiến tới chuẩn mực quốc tế. Vấn đề này đòi hỏi bản thân ngân hàng phải có các bước biến đổi thật sự sâu sắc về trình độ công nghệ, trước mắt phải đáp ứng những yêu cầu cơ bản trong hoạt động ngân hàng như: Mạng internet, thông tin được cập nhật liên tục, đảm bảo các phương tiện thanh toán và thanh toán liên ngân hàng. Có lộ trình tăng vốn và giải pháp tăng vốn hữu hiệu đáp ứng các yêu cầu của các cơ quan quản lý và phù hợp với chiến lược phát triển của ngân hàng. Song song với việc mở rộng mạng lưới, cần xây dựng mô hình quản lý năng động, hiệu quả đáp ứng kịp thời nhu cầu của thị trường. Quản trị điều hành cần thiết kế theo nguyên tắc trách nhiệm gắn liền với quyền hạn. Các chế độ, quy chế cần phải được xây dựng trên cơ sở luật định và tránh tình trạng áp đặt theo lối cục bộ và quyền lợi cá nhân. Có như vậy mới phát huy được tối đa tính năng động, trí tuệ và trách nhiệm của từng người lãnh đạo. Đồng thời cũng phải xây dựng mô hình tổ chức quản lý phù hợp với quy mô của từng ngân hàng đảm bảo phát triển ngân hàng theo hướng đa năng, hiệu quả, hiện đại. Tăng cường hợp tác trong mọi lĩnh vực với các ngân hàng khác với phương châm hai bên cùng có lợi, góp phần thúc đẩy sự phát triển của từng ngân hàng nói riêng và cả hệ thống ngân hàng nói chung. Ngân hàng có thể hợp tác trong hoạt động cho vay thông qua phương thức đồng tài trợ nếu số vốn khách hàng xin vay quá lớn hoặc khả năng cho vay của ngân hàng không đủ đáp ứng nhu cầu xin vay của khách hàng. Để thực hiện được các biện pháp trên đây cần không chỉ thời gian mà cả tiền bạc và công sức của tập thể cán bộ nhân viên trong ngân hàng cùng cố gắng. Việc các biện pháp trên đây có thành công hay không còn chịu sự tác động của các yếu tố bên ngoài mà ngân hàng không thể điều chỉnh được nên ngân hàng cũng cần tính đến sự thay đổi của các yếu tố bên ngoài để xây dựng cho mình một chiến lược hoạt động phù hợp và linh hoạt. Chương II: Thực trạng hoạt động cho vay và năng lực cạnh tranh trong hoạt động cho vay tại NHTM cổ phần Phương Nam_Chi nhánh Hà Nội: 2.1. Lịch sử hình thành và cơ cấu tổ chức của NHTM cổ phần Phương Nam_Chi nhánh Hà Nội: 2.1.1. Tóm lược về NHTM cổ phần Phương Nam: 2.1.1.1. Sự ra đời và phát triển của PNB: Hoạt động ngân hàng trên thị trường nước ta trong thời gian vừa qua đã có nhiều khởi sắc, được biểu hiện bằng việc các ngân hàng đều có tốc độ tăng trưởng tín dụng cao, mở rộng mạng lưới chi nhánh hoạt động, tuyển thêm nhân viên và mở rộng phát triển các sản phẩm, dịch vụ mới. Thái độ của người dân cũng có nhiều thay đổi với việc sử dụng các dịch vụ ngân hàng, khác với trước đây người Việt Nam thường có thói quen cất giữ tiền mặt và tài sản quý, hiện nay nhiều người đã nhận thấy sự tiện lợi và an toàn khi sử dụng các dịch vụ ngân hàng. Mặt khác các doanh nghiệp cùng với tiến trình hội nhập và toàn cầu hoá cũng đã dần quen với tác phong làm việc công nghiệp, với phong thái làm việc như vậy thì mối liên hệ giữa ngân hàng và các doanh nghiệp càng ngày càng khăng khít, không thể tách rời. Có thể nói thị trường cho các ngân hàng ở Việt Nam hiện đang tăng trưởng mạnh mẽ chưa từng thấy. Tuy nhiên cùng với các cơ hội được mở ra, cũng tồn tại rất nhiều thách thức đến từ các ngân hàng nước ngoài và xuất hiện trong nội tại hệ thống ngân hàng Việt Nam, đó là những thách thức về năng lực tài chính, về chất lượng dịch vụ, về cơ sở hạ tầng và đặc biệt là về năng lực chuyên môn của đội ngũ nhân viên hoạt động trong các ngân hàng. Hiện nay trong hệ thống ngân hàng Việt Nam đã có một số lượng đông đảo các ngân hàng, không chỉ có thế, nếu so sánh về cơ sở hạ tầng cũng như chất lượng dịch vụ thì các ngân hàng Việt Nam đã có một bước tiến rất lớn, tuy nhiên nếu so sánh với các ngân hàng nước ngoài, đặc biệt là ngân hàng ở các nước phát trriển thì các ngân hàng Việt Nam còn cần phải học hỏi và trang bị thêm nhiều. NHTM cổ phần Phương Nam với 12 năm hoạt động kể từ khi bắt đầu thành lập và chính thức đi vào hoạt động (19/05/1993) đến nay đã có những bước tiến vững chắc, đã và đang khẳng định vị trí của mình trong hệ thống ngân hàng Việt Nam. Tuy gặp điều kiện khó khăn khi mới thành lập (thời gian chịu ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng quốc tế và khu vực giai đoạn 1989 – 1990, một số NHTM cổ phần làm ăn thua lỗ làm ảnh hưởng đến thái độ của người dân đối với các NHTM cổ phần, làm giảm uy tín của các NHTM cổ phần, hơn nữa giai đoạn này cơ chế quản lý của Nhà nước với các NHTM cổ phần còn thiếu đồng bộ ), tập thể cán bộ nhân viên của ngân hàng đã dốc sức đưa ngân hàng từ một ngân hàng nhỏ với số vốn điều lệ khiêm tốn 10 tỷ đồng của 38 cổ đông trở thành một ngân hàng đã và đang có vị trí nhất định trong hệ thống ngân hàng Việt Nam, có cơ sở hạ tầng khang trang và đội ngũ cán bộ công nhân viên trẻ tuổi, năng động và có trình độ chuyên môn cao. Năm đầu tiên hoạt động ngân hàng đã thu được kết quả : Tổng tài sản có: 31,2 tỷ đồng Vốn huy động: 20,4 tỷ đồng Dư nợ cho vay: 31,2 tỷ đồng Lợi nhuận: 258 triệu đồng Mạng lưới hoạt động: 01 Hội sở và 01 Chi nhánh tại Thành phố Hồ Chí Minh Từ khi thành lập đến nay, ngân hàng đã đạt được những thành tựu đáng kể, đó là: Sáp nhập thành công 04 Ngân hàng và một quỹ tín dụng (NHTM cổ phần Đồng Tháp (1997), NHTM cổ phần Đại Nam (1999), Ngân hàng Nông Thôn Châu Phú (2001), Quỹ tín dụng Định Công (2002), NHTM cổ phần Nông Thôn Cái Sắn (2003). Mạng lưới hoạt động được phát triển rộng tại Thành phố Hồ Chí Minh, Hà Nội, Cần Thơ, An Giang, Đà Nẵng, Đồng Tháp, Bình Thuận. Trước khi sáp nhập, ngân hàng Phương Nam chỉ có 01 Hội sở chính và 01 Chi nhánh, đến nay đã có 43 đơn vị ngoài Hội sở chính đặt tại 279 Lý Thường Kiệt, Phường 15, Quận 11 còn có 01 Sở Giao dịch, 41 chi nhánh và phòng giao dịch, 01 công ty quản lý và khai thác tài sản. Đến cuối tháng 12/2005, vốn điều lệ của ngân hàng đạt 580,42 tỷ đồng; tổng tài sản có đạt 6.497 tỷ đồng, tổng huy động đạt 5.579 tỷ đồng, tỷ lệ nợ xấu dưới 1,59%. Nợ quá hạn ròng luôn dưới mức cho phép. Lập quỹ dự phòng rủi ro đầy đủ theo quy định. Mở rộng mạng lưới hoạt động đến những vùng kinh tế trọng điểm của đất nước. Đảm bảo lợi ích cho người lao động. Tăng thu nhập cho cán bộ công nhân viên. Tăng lợi tức cho cổ đông. Quan tâm đào tạo nâng cao nghiệp vụ cho lãnh đạo và công nhân viên. Tổng số cán bộ công nhân viên trên toàn hệ thống đạt gần 700 người, trong đó trình độ trên Đại học, Đại học và Cao đẳng chiếm trên 60% . Thực hiện tốt nhiệm vụ đền ơn đáp nghĩa, từ thiện xã hội. Thực hiện xây dựng trụ sở chính khang trang và hiện đại hoá công nghệ ngân hàng nhằm phục vụ khách hàng tốt hơn tạo nền tảng phát triển vững mạnh trong tương lai. Hiện nay NHTMCP Phương Nam đã là ngân hàng có số vốn điều lệ lớn thứ 5 trong hệ thống NHTMCP. 2.1.1.2. Các sản phẩm dịch vụ hiện có: Huy động vốn bằng VNĐ: 11 hình thức. Huy động vốn bằng ngoại tệ: 8 hình thức. Tín dụng: 19 hình thức. Sản phẩm thanh toán: 11 hình thức. Thanh toán quốc tế: 8 hình thức. Bảo lãnh: 7 hình thức. Các dịch vụ ngân hàng khác: 21 hình thức. 2.2. Về Chi nhánh Hà Nội (PNB HN): 2.2.1. Lịch sử hình thành và phát triển của NHTMCP Phương Nam – Chi nhánh Hà Nội: Nhằm mục đích mở rộng mạng lưới chi nhánh hoạt động để phục vụ khách hàng, đưa hoạt động ngân hàng đến với địa bàn dân cư, vùng kinh tế, tạo điều kiện tốt nhất để phục vụ các nhu cầu sinh hoạt và phát triển kinh tế, xã hội, đồng thời phát triển quy mô hoạt động tạo lợi thế cạnh tranh, tăng hiệu quả kinh doanh cho ngân hàng Phương Nam, tháng 11 năm 2001, PNB HN đã được thành lập và đi vào hoạt động theo Quyết định số 1384/QĐ – NHNN “ về việc cho phép NHTM cổ phần Phương Nam mua lại quỹ tín dụng nhân dân xã Định Công” và đặt chi nhánh tại Hà Nội. Trụ sở chính của chi nhánh đặt tại Số 115 Trần Hưng Đạo, Quận Hoàn Kiếm – Hà Nội với tên gọi “NHTM cổ phần Phương Nam – Chi nhánh cấp I Hà Nội. Tại thời điểm thành lập, chi nhánh có 01 chi nhánh cấp II và 01 phòng giao dịch trực thuộc (Phòng giao dịch số 1), đến nay chi nhánh đã có 04 chi nhánh cấp II và 02 phòng giao dịch trực thuộc, cụ thể là: Theo văn bản số 269/NHNN – QLTD ngày 26/05/2003 của chi nhánh NHNN Thành phố Hà Nội cho phép chuyển trụ sở chi nhánh cấp II Định Công từ xã Định Công - Huyện Thanh Trì, TP Hà Nội đến số 260 Đường Cầu Giấy, Quận Cầu Giấy TP Hà Nội thành lập chi nhánh cấp II Cầu Giấy với tên gọi đầy đủ là “Chi nhánh cấp II Cầu Giấy – NHTM cổ phần Phương Nam”. Chi nhánh cấp II Thanh Xuân được thành lập theo văn bản số 708/NHNN/ - HAN7 ngày 30/11/2004 của chi nhánh NHNN TP Hà Nội, chi nhánh có trụ sở đặt tại 109K Đường Nguyễn Trãi, Quận Thanh Xuân, TP Hà Nội. Chi nhánh Long Biên đặt tại 116C Nguyễn Văn Cừ, Quận Long Biên, TP Hà Nội Phòng giao dịch số I được thành lập ngày 11/04/2003 theo văn bản số 183/NHNN – QLTD của Chi nhánh NHNN TP Hà Nội, phòng giao dịch có trụ sở đặt tại số 101 nhà A12 phố Tôn Thất Tùng, phường Trung Tự, Quận Đống Đa, TP Hà Nội. Phòng giao dịch số II được thành lập ngày 28/12/2004 theo văn bản số 762/NHNN/ - HAN7 của chi nhánh NHNN TP Hà Nội, phòng giao dịch có trụ sở đặt tại số 493A Nguyễn Văn Cừ, Gia Lâm, TP Hà Nội. Ngày 26/03/2006 chi nhánh đã chuyển trụ sở chính đến địa điểm mới tại số 27 Hàng Bài, Quận Hoàn Kiếm, TP Hà Nội, chuyển địa điểm chi nhánh cũ tại 115 Trần Hưng Đạo thành Chi nhánh Hoàn Kiếm. PNB - HN hiện có 36 cán bộ công nhân viên, trong đó: Ban giám đốc: 03 người Phòng kế toán: 11 người Phòng kinh doanh: 07 người Phòng thanh toán quốc tế: 04 người Phòng hành chính - tổ chức: 06 người Bộ phận kiểm soát: 01 người Bộ phận kho quỹ: 04 người 2.2.2. Chức năng và nhiệm vụ: Ngân hàng thực hiện các hoạt động huy động vốn, cho vay, thanh toán quốc tế và các hoạt động kinh doanh khác, cụ thể là: Hoạt động huy động vốn: Huy động tiền gửi của các cá nhân, tổ chức trong và ngoài nước bằng đồng Việt Nam, ngoại tệ. Nhận vốn điều hoà từ Hội sở Ngân hàng Phương Nam. Huy động bằng vàng, phát hành kỳ phiếu, chứng chỉ tiền gửi…(khi được NHNN cho phép ) có sự phê duyệt của Tổng Giám Đốc và được thường trực Hội Đồng Quản Trị chuẩn y. Vay vốn của các tổ chức tín dụng khác khi được Tổng Giám Đốc và được thường trực Hội Đồng Quản Trị chuẩn y. Nhận vốn tài trợ, uỷ thác đầu tư của các tổ chức tài chính trong nước và ngoài nước được Tổng Giám Đốc cho phép và được thường trực Hội Đồng Quản Trị chuẩn y. Cấp tín dụng: Cho vay ngắn, trung và dài hạn bằng đồng Việt Nam đối với các thành phần kinh tế, cán bộ công nhân viên, sinh viên, dân cư có nhu cầu… Tài trợ xuất nhập khẩu, cấp tín dụng bằng ngoại tệ theo quy định của NHNN và Ngân hàng Phương Nam. Thực hiện cho vay theo hạn mức thấu chi, chiết khấu, cầm cố, bảo lãnh trong nước và nước ngoài… Nhận cho vay uỷ thác, đồng tài trợ, đầu tư vốn liên doanh, liên kết,… khi được Tổng Giám Đốc cho phép. Hoạt động thanh toán: Thực hiện dịch vụ thanh toán trong hệ thống, ngoài hệ thống, thanh toán trong nước và thanh toán quốc tế. Thanh toán tiền lương, tiền điện thoại, tiền điện, tiền nước, thuế… Hoạt động kinh doanh khác: Kinh doanh ngoại tệ. Chi trả kiều hối, chuyển tiền nhanh, chuyển tiền du học sinh. Kinh doanh vàng bạc, dịch vụ cầm đồ (khi được phép). Thanh toán, tư vấn về mua bán, sang nhượng nhà, đất, mua bảo hiểm, chứng khoán. Chi hộ, giữ hộ, tư vấn. Các dịch vụ khác. 2.2.3. Bộ máy tổ chức của chi nhánh: 2.2.3.1.Sơ đồ cấu trúc của chi nhánh: Chi nhánh Hà Nội là một chi nhánh cấp I của ngân hàng Phương Nam, do vậy cấu trúc tổ chức của chi nhánh cũng tương tự như cấu trúc tổ chức của các chi nhánh cấp I đã được quy định trong nguyên tắc, điều lệ của hệ thống ngân hàng Phương Nam, bao gồm các phòng: Phòng Kinh doanh, Phòng Kế toán, Phòng Ngân quỹ, Phòng Thanh toán Quốc tế Phòng Nguồn vốn, Phòng Hành chính - Tổ chức, Phòng Công nghệ thông tin. Chúng ta có thể khái quát cấu trúc tổ chức của chi nhánh qua sơ đồ sau: Giám Đốc Phó Giám Đốc (Phụ trách Kinh Doanh) Phó Giám Đốc (Phụ trách Kế toán) Chi nhánh Thanh Xuân Chi nhánh Cầu Giấy Chi nhánh Long Biên Chi nhánh Hoàn Kiếm Phòng Giao dịch Số 1 Phòng Giao dịch Số 2 Phòng Kinh doanh Phòng Kế toán Phòng Thanh toán quốc tế Phòng Ngân quỹ Phòng Nguồn vốn Phòng Hành chính - Tổ chức Phòng Công nghệ thông tin 2.2.3.2. Chức năng, nhiệm vụ cụ thể của từng phòng ban: Phòng Kinh doanh: Tổ chức thực hiện nghiệp vụ tín dụng, chiết khấu, cho vay uỷ thức, bảo lãnh trong nước của chi nhánh theo đúng quy định của pháp luật và của ngân hàng Phương Nam. Xây dựng và thực hiện kế hoạch, huy động nguồn vốn, kế hoạch kinh doanh của chi nhánh và các đơn vị trực thuộc. Xây dựng chương trình nghiên cứu thị trường, nghiên cứu tình hình kinh tế - xã hội, đề xuất các phương án phát triển kinh doanh, phát triển mạng lưới hoạt động, chính sách khách hàng cho chi nhánh và các đơn vị trực thuộc. Tham gia Hội đồng Tín dụng của chi nhánh, tổ chức thực hiện đầy đủ công tác thông tin tín dụng. Tổ chức, theo dõi, đôn đốc công tác thu hồi nợ đến hạn, quá hạn, đề xuất các biện pháp xử lý nợ quá hạn, tài sản thế chấp, cầm cố thu hồi nợ. Tổ chức lưu trữ, bảo quản hồ sơ tín dụng đầy đủ, cẩn thận kết hợp với bộ phận kế toán, bộ phận kho quỹ quản lý, bảo quản tài sản và hồ sơ tài sản cầm cố, thế chấp, bảo lãnh, chiết khấu… Thực hiện công tác báo cáo thống kê theo quy định của NHNN và Ngân hàng Phương Nam. Nghiên cứu đề xuất phương pháp quản lý, bổ sung đào tạo nghiệp vụ, đề bạt, khen thưởng nhân viên và trang bị phương tiện của Phòng Kinh doanh. Thực hiện các nhiệm vụ khác do Giám đốc giao. Phòng Thanh toán Quốc tế: Tổ chức thực hiện nghiệp vụ thanh toán quốc tế, tài trợ xuất nhập khẩu, nghiệp vụ kinh doanh ngoại tệ, dịch vụ kiều hối của chi nhánh và đơn vị trực thuộc… theo đúng quy định theo quy định của NHNN và Ngân hàng Phương Nam. Xây dựng và thực hiện kế hoạch kinh doanh thuộc phạm vi trách nhiệm của chi nhánh và các đơn vị trực thuộc. Nghiên cứu, đề xuất cho Giám Đốc những cải tiến về quy trình, phương án phát triển nghiệp vụ thanh toán quốc tế, tài trợ xuất nhập khẩu, kiều hối và kinh doanh ngoại tệ. Tham gia Hội đồng Tín dụng của chi nhánh, tổ chức thực hiện đầy đủ công tác thông tin tín dụng . Phối hợp chặt chẽ với các phòng nghiệp vụ của chi nhánh và Hội sở để thực hiện tốt nhiệm vụ được giao. Thực hiện công tác báo cáo thống kê, công tác bảo quản, lưu trữ hồ sơ, tài sản kịp thời, đầy đủ và an toàn theo quy định. Đề xuất tuyển dụng, bố trí và đào tạo nghiệp vụ cho nhân viên trong phòng. Thực hiện các nhiệm vụ khác do Giám Đốc giao. Phòng Kế toán Tổ chức và chỉ đạo thực hiện việc hạch toán kế toán của chi nhánh và các đơn vị trực thuộc chính xác, đầy đủ và kịp thời theo chế độ quy định. Thực hiện các dịch vụ thanh toán, chuyển tiền, chi trả kiều hối và các dịch vụ thanh toán khác. Theo dõi, phản ánh tình hình tài chính, tình hình kinh doanh và quản lý tài sản, các loại vốn, ấn chỉ, chứng từ có giá của chi nhánh. Lập kế hoạch và theo d._.y cũng nên cẩn thận vì các thông tin được cung cấp chưa hẳn đã chính xác hoàn toàn. Năng lực về công nghệ thông tin không chỉ thể hiện ở trình độ hiện đại của trang thiết bị máy móc và công nghệ, khả năng khai thác các trang thiết bị, công nghệ đó cũng là một yếu tố rất quan trọng. Do sự hao mòn vô hình trong lĩnh vực công nghệ là rất cao nên việc nhanh chóng khai thác tối đa hiệu quả của công nghệ hiện đại là một yêu cầu hết sức cơ bản, là nhân tố quyết định khả năng duy trì và nâng cao lợi thế công nghệ của một ngành . Đây cũng là điểm yếu hiện nay của các ngân hàng Việt Nam. Mặc dù cùng với việc lắp đặt, triển khai các thiết bị hiện đại, các ngân hàng đã triển khai hàng loạt các khoá đào tạo, hướng dẫn sử dụng thiết bị công nghệ mới nhưng do những bất cập về nguồn nhân lực cũng như thiếu các dướng dẫn quy trình nghiệp vụ mới, cụ thể, phù hợp với công nghệ hiện đại nên việc ứng dụng các tiến bộ công nghệ để nâng cao hiệu quả hoạt động vẫn còn chưa cao. Các NHTMNN có tỷ lệ nhân viên nhiều tuổi tương đối cao, các nhân viên này thường chậm thích ứng với việc sử dụng công nghệ mới. Đội ngũ nhân viên ở các NHTMCP thường trẻ hơn và như vậy có thể tiếp cận với các công nghệ, trang thiết bị hiện đại nhanh chóng hơn, tuy nhiên điều này còn phụ thuộc vào trình độ đội ngũ cán bộ nhân viên của từng ngân hàng. Không chỉ có công nghệ thông tin mà nói đến công nghệ ngân hàng chúng ta còn phải đề cập đến công nghệ trong các hoạt động khác mà chủ yếu là quy trình công nghệ trong các dịch vụ của ngân hàng. Tuy các công nghệ này thường không có bản quyền nhưng việc triển khai áp dụng là rất khó, đòi hỏi phải có sự chuyển giao công nghệ một cách tỉ mỉ, cẩn thận, trong một số trường hợp đòi hỏi phải có sự ứng dụng sáng tạo đối với điều kiện của từng ngân hàng. Về lĩnh vực cho vay, có thể thấy một thực tế là các NHTMNN cũng như các nhân viên của họ đều mới chỉ đang trong thời kỳ đầu của việc tìm hiểu và nắm vững những chính sách và tập quán tín dụng tiên tiến. Cùng với tốc độ tăng trưởng tín dụng nhanh chóng và sự mở rộng việc cung cấp tín dụng ra nhiều ngành nghề, lĩnh vực khác nhau, các nhân viên ngân hàng đang phải chịu sức ép của khối lượng công việc gia tăng, sự mở rộng lĩnh vực và đối tượng cho vay đòi hỏi những kỹ năng và kiến thức mới vượt quá khả năng của các cán bộ tín dụng dẫn đến việc không thể đảm bảo tuân thủ những quy định trong thẩm định và giám sát đối tượng vay. Khối lượng công việc quá nhiều cũng khiến cho việc đào tạo nâng cao tay nghề bị hạn chế, dễ dẫn đến gia tăng nợ xấu. Các NHTMCP có đội ngũ nhân viên có thể nói là trẻ và năng động hơn, có khả năng tiếp thu học hỏi hơn, tuy nhiên nếu nhân viên quá trẻ thì sẽ thiếu kinh nghiệm xử lý với các tình huống nghiệp vụ khác nhau, đặc biệt là trong việc thẩm định đối với khách hàng. Về mạng lưới chi nhánh và mô hình tổ chức: Về mạng lưới chi nhánh, các NHTMNN có ưu thế hơn vì có mạng lưới chi nhánh và các sở giao dịch rộng khắp cả nước. Do vậy thị phần cho vay cũng khác hơn, ví dụ như Agribank thì có mạng lưới ở tất cả các tỉnh và hầu hết các vùng nông thôn, vùng sâu vùng xa nên đối tượng cho vay của ngân hàng này hướng về cho vay sản xuất nông nghiệp hơn, còn BIDV thì lại tập trung vào cho vay các dự án phát triển hoặc cho vay phục vụ sản xuất công nghiệp nhiều hơn,…Các NHTMCP thường đặt trụ sở và chi nhánh ở các thành phố lớn, tuy một số NHTMCP có mạng lưới chi nhánh tương đối rộng với số lượng lớn nhưng so với các NHTMNN số lượng các chi nhánh, phòng giao dịch của các ngân hàng này vẫn không lớn cả về số lượng và địa bàn hoạt động. Về mô hình tổ chức, các NHTMCP đã tổ chức theo mô hình hiện đại hướng theo khối khách hàng và sản phẩm là mô hình cho phép các ngân hàng có thể theo sát với nhu cầu của khách hàng, nhanh chóng nhận ra động thái của đối thủ cạnh tranh để có thể đưa ra giải pháp đối phó kịp thời. Các NHTMNN đang từng bước đổi mới từ mô hình truyền thống sang mô hình hiện đại hơn, linh hoạt hơn. 2.3.2.2. Khả năng cạnh tranh trong hoạt động cho vay của Ngân hàng Phương Nam – Chi nhánh Hà Nội : Với những thành tựu đã đạt được có thể nói PNB HN là một chi nhánh hoạt động khá hiệu quả, tuy nhiên do mạng lưới hoạt động chưa lâu nên số lượng khách hàng biết đến chưa nhiều. Ngân hàng lại có cùng địa bàn hoạt động với hầu hết các ngân hàng lớn nên sức cạnh tranh hiện tại chưa cao. Nhưng có thể nói khả năng cạnh tranh của chi nhánh trong hoạt động cho vay đang càng ngày càng phát triển và hứa hẹn sẽ có một vị thế vững chắc trên thị trường. Cùng với việc đầu tư phát triển cơ sở hạ tầng khang trang hiện đại, nâng cao chất lượng hoạt động và tạo phong cách riêng cho mình, chi nhánh đang càng ngày càng tạo dựng được uy tín trên thị trường cũng như thiện cảm của khách hàng, thu hút ngày càng nhiều khách hàng mới cũng như củng cố mối quan hệ giao dịch với những khách hàng cũ. Cùng với mục tiêu trở thành một trong 3 NHTMCP lớn và uy tín nhất trên thị trường Việt Nam của toàn hệ thống ngân hàng Phương Nam, chi nhánh PNB HN cũng đang từng bước phấn đấu trở thành một trong những chi nhánh hoạt động hiệu quả bậc nhất trên địa bàn Hà Nội của ngân hàng Phương Nam nói riêng và so với hệ thống ngân hàng trên toàn địa bàn. Trong các năm qua doanh số cho vay của chi nhánh liên tục tăng với mức tăng từ, địa bàn hoạt động được mở rộng và thu hút thêm được nhiều khách hàng mới. Với thời gian hoạt động chưa lâu và mạng lưới hoạt động còn ít và rời rạc, có thể nói đây là chi nhánh hoạt động khá hiệu quả so với các chi nhánh của các ngân hàng khác trên cùng địa bàn và so với các chi nhánh trong toàn hệ thống ngân hàng Phương Nam. Chương III: Các biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh trong hoạt động cho vay của Ngân hàng Phương Nam – Chi nhánh Hà Nội : 3.1. Định hướng phát triển của ngân hàng Phương Nam và Chi nhánh Hà Nội : 3.1.1. Xu hướng phát triển chung của nền kinh tế trong tiến trình hội nhập và yêu cầu chung đối với hệ thống ngân hàng: Trước hết phải khẳng định hội nhập quốc tế là xu thế tất yếu, là bước đi không có quyền lựa chọn, của nền kinh tế nói chung và của hệ thống ngân hàng nói riêng. Hội nhập là con đường ngắn nhất giúp các quốc gia đang phát triển rút ngắn được thời gian công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước. Vì vậy không một quốc gia nào có thể phát triển kinh tế mà không mở cửa giao dịch với các nền kinh tế khác, tuy nhiên do trình độ phát triển kinh tế và hoàn cảnh cụ thể của các quốc gia là không giống nhau nên mức độ mở cửa và phương thức tiến hành được quyết định. Trong lĩnh vực ngân hàng, Việt Nam đã có cam kết mở cửa các dịch vụ ngân hàng (được quy định trong Hiệp định thương mại Việt Nam – Hoa Kỳ) với lộ trình 9 năm trước khi mọi hạn chế với các ngân hàng Hoa Kỳ được bãi bỏ. Tức là từ nay cho đến trước 2010, các ngân hàng Việt Nam vẫn có lợi thế vì các ngân hàng nước ngoài hoặc ngân hàng 100% vốn nước ngoài vẫn chưa được phép hoạt động kinh doanh trên lãnh thổ Việt Nam với hầu hết các dịch vụ ngân hàng. Đối với ngành ngân hàng Việt Nam, hội nhập quốc tế mở ra cơ hội để trao đổi, hợp tác quốc tế trong lĩnh vực hoạch định chính sách tiền tệ, đề ra biện pháp phòng ngừa rủi ro, đồng thời ngành ngân hàng Việt Nam có điều kiện trnah thủ vốn, công nghệ, kinh nghiệm quản lý, đào tạo và đào tạo lại đội ngũ cán bộ, có khả năng theo kịp yêu cầu phát triển thị trường tài chính trong và ngoài nước. Hội nhập quốc tế sẽ tạo ra động lực thúc đẩy công cuộc đổi mới và nâng cao tính minh bạch của hệ thống ngân hàng Việt Nam, đáp ứng yêu cầu hội nhập, thực hiện cam kết với các định chế tài chính và tổ chức thương mại quốc tế. Vì thế các NHTM Việt Nam bắt buộc phải chuyên môn hoá sâu hơn nghiệp vụ, nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn vốn, nhanh chóng tiếp cận và phát triển các dịch vụ mới, qua đó khai thác và áp dụng hiệu quả hơn ưu thế của các loại hình nhằm mở rộng thị trường tài chính quốc tế và khu vực. Các NHTM Việt Nam có thể phát huy lợi thế về mạng lưới chi nhánh rộng lớn để tiếp cận phương thức quản lý, kinh doanh của các ngân hàng nước ngoài hoạt động tại Việt Nam. Hội nhập sẽ tạo ra sự cạnh tranh gay gắt và không kém phần khốc liệt giữa các ngân hàng trong nước và các ngân hàng nước ngoài, được cạnh tranh bình đẳng cũng là một cơ hội, do vậy muốn cạnh tranh để tồn tại và phát triển, các ngân hàng trong nước không còn cách nào khác là phải nỗ lực kiện toàn công tác quản lý ngân hàng nhằm đạt hiệu quả cao, giảm bớt rủi ro và tăng cường độ tin cậy đối với khách hàng. Có đổi mới như vậy mới giúp nâng cao năng lực cạnh tranh, giảm chi phí và hiện đại hoá trang thiết bị để các nhà cung cấp dịch vụ ngân hàng trong nước có khả năng cạnh tranh với các ngân hàng nước ngoài. Theo Kế hoạch hội nhập của ngành ngân hàng Việt Nam do Thống đốc NHNN Việt Nam ban hành ngày 26/06/2003, bên cạnh việc nhà nước cần tạo lập một môi trường pháp lý hoàn chỉnh, phù hợp thông lệ và chuẩn mực quốc tế nhằm tăng cường sức cạnh tranh của hệ thống NHTM Việt Nam trên thị trường tài chính trong và ngoài nước, đảm bảo an toàn cho hệ thống NHTM Việt Nam, thì mục tiêu cụ thể đối với sự phát triển hệ thống NHTM Việt Nam được đặt ra như sau: Thực hiện các cam kết hội nhập, từng bước nâng cao sức mạnh của hệ thống ngân hàng Việt Nam cả về nguồn vốn, cơ sở hạ tầng, thị phần, quy mô và chất lượng hoạt động. Từng bước khắc phục những yếu kém của ngành ngân hàng, đổi mới cơ cấu của các NHTM theo hướng tăng cường năng lực quản lý, hợp lý hoá mạng lưới chi nhánh, tổ chức tốt hơn cơ cấu quản trị, nâng cao khả năng phân tích tài chính, đánh giá tín dụng, mở chi nhánh và văn phòng đại diện ở nước ngoài. Từ năm 2010, NHNN bắt đầu có vị thế độc lập tương đối cả về tài chính, tổ chức bộ máy, thiết lập và điều hành chính sách tiền tệ, tổ chức giám sát hoạt động của các trung gian tài chính, các NHTM Việt Nam đã có những chuyển biến đáng kể về cơ sở hạ tầng, nguồn vốn và loại hình dịch vụ , mức độ an toàn, bắt đầu xuất hiện một số ngân hàng mạnh, có khả năng cạnh tranh trên thị trường quốc tế. Từ năm 2020, hệ thống NHTM Việt Nam hoạt động theo chuẩn mực quốc tế kể cả về quản lý, giám sát và công nghệ thông tin, đáp ứng nhu vầu về vốn và thanh toán chủ yếu của nền kinh tế, đồng thời đã có vai trò nhất định trên thị trường tài chính khu vực và quốc tế. Quá trình công nghiệp hoá, hiện đại hoá cho đất nước đòi hỏi khối lượng vốn lớn, nhu cầu về vốn cho công nghiệp hoá đòi hỏi hệ thống NHTM phải có tiềm lực tài chính mạnh mẽ trong việc huy động và sử dụng vốn một cách có hiệu quả. Xu hướng phát triển của khoa học – kỹ thuật mà đặc biệt là công nghệ tin học trong lĩnh vực ngân hàng đang đặt ra yêu cầu cơ cấu lại hệ thống NHTM làm cơ sở để áp dụng kỹ thuật mới, nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng. 3.1.2. Định hướng phát triển của ngân hàng Phương Nam: Mục tiêu chiến lược của NHTMCP Phương Nam theo định hướng của Hội đồng Quản trị là trong thời gian ngắn sắp tới NHTMCP Phương Nam sẽ trở thành 1 trong 3 NHTMCP hàng đầu có quy mô lớn và kinh doanh đạt hiệu quả tại Việt Nam. Để thực hiện được mục tiêu đó ngoài việc tăng vốn điều lệ, mở rộng mạng lưới hoạt động, ngân hàng còn phải phát triển cả về chiều sâu, nghĩa là nâng cao chất lượng hoạt động, đa dạng hoá sản phẩm, từng bước khắc phục những mặt còn yếu kém, nâng cao uy tín với khách hàng và tạo lập một thương hiệu ngân hàng mạnh. Với phương châm “Tất cả vì sự thịnh vượng của khách hàng”, ngân hàng Phương Nam đã chứng tỏ mục tiêu luôn hướng tới thoả mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Về hoạt động cho vay, NHTMCP Phương Nam có chủ trương từng bước giảm bớt chênh lệch giữa tỷ trọng cho vay với các doanh nghiệp quốc doanh và ngoài quốc doanh (hiện tại doanh số cho vay chủ yếu là cho vay các doanh nghiệp ngoài quốc doanh). Ngoài phát triển những điểm là thế mạnh của ngân hàng từ trước đến nay, ngân hàng còn chủ trương đa dạng hoá các sản phẩm dịch vụ cho vay phục vụ mọi đối tượng khách hàng, nhằm tạo sự thuận tiện tối đa cho khách hàng khi giao dịch với ngân hàng, trước hết là phải nâng cao chất lượng hoạt động tín dụng, nâng cao chất lượng tài sản có, tăng cường các hoạt động tiếp thị quảng bá thương hiệu để khách hàng biết đến nhiều hơn, nâng cao uy tín của ngân hàng, … 3.1.3. Định hướng phát triển của chi nhánh: PNB HN trong thời gian qua là một trong những chi nhánh hoạt động hiệu quả nhất trong hệ thống NHTMCP Phương Nam, đi liền với thành quả đó là trách nhiệm giữ vững và phát huy những gì đã đạt được. Trong năm 2006, mục tiêu hoạt động cụ thể mà chi nhánh đặt ra là: Nguồn vốn huy động đến cuối 2006 đạt 2.616,44 tỷ đồng Tổng dư nợ đạt 586,95 tỷ đồng, trong đó dư nợ trung và dài hạn đạt: 45,4% Tỷ lệ nợ quá hạn không quá 0,05% tổng dư nợ. Lợi nhuận hạch toán đạt 27,6 tỷ đồng. Riêng với hoạt động cho vay chi nhánh đã đặt ra định mức cho vay với từng cán bộ cụ thể trong từng tháng hoạt động, tuỳ theo từng cán bộ tín dụng và từng tháng mà định mức này có thể từ 1 tỷ đồng đến 20 tỷ đồng. 3.2. Các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong hoạt động cho vay của NHTMCP Phương Nam – Chi nhánh Hà Nội: 3.2.1. Về chính sách tín dụng: Để có thể nâng cao khả năng cạnh tranh trong hoạt động cho vay, trước hết chi nhánh cần nâng cao chất lượng hoạt động tín dụng, cụ thể là: Nâng cao chất lượng thẩm định khách hàng để có thể phát hiện và phòng ngừa một phần những rủi ro tiềm ẩn. Từ đó cùng với phương án sản xuất kinh doanh và tài sản đảm bảo, uy tín của khách hàng và mối quan hệ giữa ngân hàng và khách hàng mà cân nhắc ra quyết định. Có thể khách hàng có tài sản đảm bảo chưa đáp ứng đủ yêu cầu của ngân hàng nhưng có phương án kinh doanh tiềm năng và đã có mối quan hệ giao dịch lâu dài và có uy tín với ngân hàng thì ngân hàng vẫn nên ưu tiên cho vay để giữ khách hàng. Có chiến lược tập trung vào các khách hàng tiềm năng mà với chi nhánh chủ yếu là các doanh nghiệp ngoài quốc doanh và dân cư. Mặt khác cũng nên mở rộng phục vụ các đối tượng khách hàng khác. Đa dạng hoá sản phẩm, tìm tòi phát triển các sản phẩm mới độc đáo và thuận tiện cho khách hàng, góp phần thu hút khách hàng mới. Áp dụng những sản phẩm dịch vụ hiện đại, có thể là giao dịch qua mạng, qua điện thoại nhằm tiết kiệm thời gian và chi phí cho cả khách hàng và ngân hàng. Do mức độ cạnh tranh trên thị trường các dịch vụ ngân hàng tài chính ngày càng gay gắt, người tiêu dùng ngày càng có nhiều cơ hội chọn lựa các dịch vụ phù hợp cho mình hơn và vì thế mức độ trung thành của người tiêu dùng đối với mỗi ngân hàng cũng có thay đổi theo chiều hướng giảm dần.Theo một cuộc điều tra được công bố vào cuối năm 2003 của nhóm tác giả thuộc Đại học Oulu (Phần Lan ) khách hàng sử dụng các dịch vụ ngân hàng hiện đại thường có xu thế ít trung thành hơn so với các khách hàng sử dụng các dịch vụ ngân hàng truyền thống. Vì vậy vấn đề giữ chân khách hàng cũng là một yếu tố hết sức quan trọng để đảm bảo sự phát triển ổn định và bền vững của ngân hàng. Đơn giản hoá các bước nghiệp vụ để giúp khách hàng có thể giao dịch đơn giản, thuận tiện với thời gian ngắn nhất nhưng vẫn đảm bảo an toàn, chính xác, giảm bớt “thời gian chết” trong giờ làm việc, nâng cao hiệu suất làm việc. Linh hoạt trong thẩm định hồ sơ vay vốn: Với các khách hàng muốn vay vốn đảm bảo bằng nhà nhưng chưa được cấp Giấy chứng nhận quyền sử dụng đất và quyền sở hữu nhà ở nhưng được chính quyền địa phương xác nhận là đã có thời gian cư trú lâu dài, có khả năng trả nợ, nhân thân tốt… thì nên xem xét cho vay vì việc triển khai cấp Giấy chứng nhận quyền sử dụng đất và quyền sở hữu nhà ở còn nhiều thủ tục gây khó giải quyết, chậm tiến độ cấp mà có thể nhu cầu vay đang cần đáp ứng nhanh. Hoàn thiện các dịch vụ cho vay mà ngân hàng đã cung cấp ví dụ như xây dựng biểu mẫu riêng cho từng loại hình vay khác nhau, tạo ra sự chuyên nghiệp trong hoạt động cho vay nói riêng và cho ngân hàng nói chung. Trong cuộc cạnh tranh quyết liệt để thu hút và giữ chân khách hàng, việc nâng cao chất lượng giao dịch là chưa đủ, ngân hàng nên có một chiến lược khách hàng hiệu quả để có thể thu thập được những thông tin khách hàng cần thiết và lưu trữ những thông tin đó theo một hệ thống tập trung và khoa học để xây dựng một bức tranh đầy đủ về nhu cầu hiện tại cũng như tương lai của khách hàng. Trên cơ sở đó xây dựng và triển khai những chiến dịch marketing hiệu quả tăng cường mối quan hệ lâu dài với những khách hàng mục tiêu. 3.2.2. Về chính sách nhân sự: Trong dài hạn, nguồn nhân lực được đánh giá là yếu tố quan trọng nhất của mỗi ngân hàng. Một đội ngũ lao động được tuyển dụng, đào tạo và trả lương hợp lý là cơ sở để ngân hàng khai thác tối ưu những nguồn lực về vốn và công nghệ, tạo ra những lợi thế cạnh tranh cao cấp. Hơn nữa nếu ngân hàng có cơ sở hạ tầng hiện đại, có năng lực tài chính hùng mạnh nhưng đội ngũ nhân viên lại không biết phát huy những thế mạnh đó của ngân hàng thì ngân hàng sẽ không thể phát huy hết tiềm lực của mình. Do vậy việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là một nhiệm vụ mang tính chiến lược và cấp bách không chỉ để giải quyết vấn đề cạnh tranh trong hiện tại mà còn đáp ứng chiến lược phát triển lâu dài. Để có thể nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, trước hết ngân hàng cần tập trung vào những vấn đề chi tiết, cụ thể, ví dụ như xây dựng nên những chuẩn mực trong giao tiếp với khách hàng (cách nói năng, chào hỏi, tiếp chuyện điện thoại, …) và thực hiện đào tạo, tập huấn cho các nhân viên, đồng thời tiến hành đánh giá định kỳ đảm bảo thực hiện nghiêm túc các chuẩn mực này. Về mặt lâu dài cần thường xuyên tổ chức các lớp tập huấn trình độ chuyên môn, các buổi hội thảo về nghiệp vụ và thị trường nhằm trao đổi kinh nghiệm và thông tin. Trong điều kiện cụ thể của chi nhánh, các biện pháp trên có thể cụ thể hoá như sau: Thứ nhất, phải thường xuyên tổ chức các khoá học đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ cho các nhân viên trẻ để nâng cao trình độ cho các cán bộ nhân viên trẻ, tạo cho chi nhánh các chuyên gia chuyên sâu về mặt nghiệp vụ để tạo ra những sản phẩm chất lượng cao đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Hơn nữa cũng có thể thông qua các khoá học này để cập nhật những thông tin thị trường, luật pháp và các thông tin liên quan đến chuyên ngành đến các cán bộ nhân viên. Thực hiện phục vụ khách hàng tận nơi: Nhiều khách hàng cá nhân có nhu cầu vay tiêu dùng nhưng với số lượng lớn muốn được hướng dẫn, nhận hồ sơ vay vốn tại nhà. Hiện nay chi nhánh chưa có dịch vụ phục vụ tận nơi đối với khách hàng cá nhân mà chủ yếu là cung cấp dịch vụ với các doanh nghiệp hoặc tập thể cán bộ công nhân viên vay với số lượng lớn, nếu có thể nên cung cấp dịch vụ này đến các khách hàng cá nhân có nhu cầu vay với số lượng lớn để tạo thuận lợi tối đa cho khách hàng. Thứ ba, tăng cường sự phối hợp giữa các bộ phận trong Phòng Tín dụng: Hiện nay việc công chứng giấy tờ cầm cố, thế chấp được tiến hành từng lần, việc thực hiện do một cán bộ làm tốn khá nhiều thời gian, vì vậy phòng nên mở rộng nhân viên cho phù hợp với quy mô công việc, tìm biện pháp phối hợp với Phòng công chứng Nhà nước để ký công chứng một số lượng lớn các Hợp đồng tín dụng, góp phần tiết kiệm thời gian và công sức cho cán bộ tín dụng, rút ngắn thời gian từ khi phê duyệt cho vay đến khi giải ngân, nâng cao chất lượng hoạt động tín dụng, tạo điều kiện mở rộng hoạt động cho vay. Thứ tư, phân công hạn mức tín dụng rõ ràng với từng cán bộ tín dụng để họ hoạt động có hiệu quả hơn, tự tìm kiếm khách hàng, mở rộng hoạt động cho vay của chi nhánh. Có cơ chế khuyến khích sự sáng tạo của đội ngũ cán bộ tín dụng, những ý kiến của cán bộ tín dụng đề xuất phải được ghi nhận, đưa ra thảo luận và ứng dụng nếu ý kiến đó mang lại hiệu quả cao hơn đồng thời cũng có hình thức khen thưởng, khuyến khích phù hợp để kích thích sự sáng tạo của cán bộ nhân viên đưa ra các sản phẩm mới đem lại lợi ích cao hơn cho chi nhánh. 3.2.3. Về hoạt động marketing: Về hoạt động marketing, ngoài những chương trình chung của toàn hệ thống ngân hàng Phương Nam thì chi nhánh cũng có các hoạt động marketing riêng. Các chiến lược marketing chung của hệ thống ngân hàng sẽ giúp khách hàng biết đến ngân hàng, nâng cao uy tín và vị thế của ngân hàng trên thị trường. Tuy nhiên trong hệ thống mạng lưới của một ngân hàng cũng có chi nhánh hoạt động tốt và những chi nhánh hoạt động kém hiệu quả hơn, do vậy khách hàng có thể lựa chọn giữa các chi nhánh của các ngân hàng khác nhau và họ sẽ tìm đến giao dịch với chi nhánh nào mà họ cảm thấy tin tưởng hơn hay nói cách khác là chi nhánh nào gây ấn tượng tốt hơn. Do vậy ngoài việc thực hiện những chương trình chung do ngân hàng đặt ra chi nhánh nên có những chiến lược marketing riêng cho mình trên địa bàn hoạt động. Có thể là quảng cáo trên các báo, đài phát thanh truyền hình địa phương hoặc tự tiếp thị bằng các chương trình khuyến mãi riêng tại các đơn vị trực thuộc. Đẩy mạnh phương thức tiếp thị trực tiếp qua các nhân viên thực hiện giao dịch với khách hàng, đây là phương thức xác thực nhất để khách hàng có cái nhìn toàn diện về chi nhánh và hình thành ấn tượng của khách hàng về chi nhánh, từ đó mới có thể giữ chân khách hàng cũ và thu hút khách hàng mới. Thường xuyên tìm hiểu và ghi nhận những ý kiến của các khách hàng đã từng giao dịch với chi nhánh để biết được những nhận xét khách quan của họ đối với chi nhánh, từ đó có biện pháp điều chỉnh phù hợp thoả mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng. 3.2.4. Về chiến lược phát triển chung: Với các NHTMNN hầu hết mỗi ngân hàng đều có điểm mạnh về một lĩnh vực nhất định, nhưng với các NHTMCP thì không có sự phân chia rõ ràng như vậy và trên thị trường hiện nay có thể nói hầu hết các ngân hàng lớn đang cố gắng xây dựng mô hình một ngân hàng đa năng với nhiều loại hình sản phẩm dịch vụ đa dạng và phong phú. Ngoài việc phát huy thế mạnh của mình, các ngân hàng đều cố gắng cung cấp các dịch vụ tiện ích đầy đủ đến với khách hàng. Ngân hàng Phương Nam cũng vậy, từ một ngân hàng nhỏ với mạng lưới hoạt động bó hẹp, nay ngân hàng đã mở rộng mạng lưới hoạt động, nâng cao chất lượng hoạt động, tăng vốn điều lệ, tiến tới xây dựng một thương hiệu ngân hàng mạnh cung cấp các sản phẩm dịch vụ đa dạng, tiện lợi cho khách hàng và đa dạng hoá chiến lược kinh doanh nhằm thích nghi với xu thế hội nhập và toàn cầu hoá. Với chiến lược phát triển như vậy PNB đang tích cực mở rộng phạm vi hợp tác, liên kết kinh doanh trong nhiều lĩnh vực khác nhau (như hợp tác với Trung tâm Viễn Thông Điện Lực–EVN Telecom VT3, Công ty Bảo Hiểm Quốc Tế Mỹ (AIAV) vv..) đồng thời thông qua việc đầu tư triển khai hệ thống Core Banking để phát huy cao nhất hiệu quả quản lý, thực hiện mục tiêu phục vụ cho lợi ích của khách hàng. Cùng với chiến lược hoạt động chung của hệ thống, chi nhánh cũng nên đặt ra chiến lược phát triển lâu dài cho mình dựa trên chiến lược phát triển chung của toàn hệ thống và tình hình hoạt động kinh doanh của mình cũng như diễn biến thị trường. Xét về chiến lược hoạt động lâu dài, mục tiêu chung vẫn là phát triển bền vững từng bước tiến tới phong cách làm việc hiện đại, chuyên nghiệp thể hiện ở mọi mặt, mọi sản phẩm dịch vụ cung cấp cho khách hàng , để đạt được điều đó, chi nhánh cần có kế hoạch phát triển các nguồn lực nội tại một cách hợp lý, đặc biệt là về kế hoạch hoạt động và nhân sự dài hạn, ví dụ như liên kết với các ngân hàng nước ngoài để cử các cán bộ trẻ đi học tập tham khảo về nghiệp vụ cũng như cách thức hoạt động của các ngân hàng hiện đại và sau đó đầu tư phát triển ngân hàng sao cho có hiệu quả và phù hợp với xu thế chung, thu hút và có chế độ đãi ngộ hợp lý với các nhân tài. Ngoài ra khi lập kế hoạch phát triển dài hạn chi nhánh cũng nên chú ý đến sự thay đổi có thể được dự báo trước hoặc bất ngờ của thị trường và có các phương án thay thế thích hợp tuỳ theo diễn biến của thị trường chứ không nên chỉ nhằm mục tiêu đã định để thực hiện. 3.3. Các kiến nghị với các cơ quan quản lý nhà nước và với NHTMCP Phương Nam – Chi nhánh Hà Nội: Với các cơ quan quản lý nhà nước : Tăng cường tính tự chủ, từng bước nới lỏng các quy định mang tính hành chính, tạo môi trường cạnh tranh bình đẳng hơn cho các ngân hàng. Đẩy mạnh công tác xây dựng và hoàn thiện hệ thống các quy phạm pháp luật điều chỉnh hoạt động ngân hàng trong điều kiện hội nhập. Tăng hiệu quả hoạt động của Trung tâm thông tin tín dụng (CIC), để kênh thông tin này thực sự có hiệu quả với các ngân hàng thì NHNN phải có các biện pháp nhằm nâng cao chất lượng hoạt động của trung tâm, cụ thể là: Bắt buộc các tổ chức tín dụng phải báo cáo về khách hàng của mình và cập nhật thường xuyên các thông tin đó, thành lập các công ty đánh giá tín dụng khác. Đối với Sở Tài nguyên môi trường: Mặc dù trong thời gian vừa qua tiến độ cấp sổ đỏ cho các hộ gia đình đã được cải thiện nhưng vẫn còn rất chậm chạp, do vậy đề nghị Sở Tài nguyên và môi trường đẩy nhanh tiến độ cấp Giấy chứng nhận quyền sở hữu nhà và đất ở cho người dân để việc nhận tài sản đảm bảo thuận lợi, an toàn. Một trong những giải pháp là các cơ quan quản lý nhà đất từ thành phố đến xã, phường, đều niêm yết công khai mọi thủ tục, cách làm hồ sơ xin cấp Giấy chứng nhận quyền sở hữu nhà ở và Quyền sử dụng đất ở. Cần thường xuyên tuyên truyển trên các phương tiện thông tin đại chúng để người dân biết cách khai báo, tìm nơi liên hệ. Kiến nghị với phòng công chứng nhà nước cần xử lý thực hiện công chứng các giấy tờ hồ sơ pháp lý một cách chính xác, nhanh chóng để tiết kiệm thời gian, công sức cho việc công chứng các giấy tờ chứng nhận quyền sở hữu tài sản đảm bảo. Với Ngân hàng Thương mại cổ phần Phương Nam – Chi nhánh Hà Nội : Đối với Ban lãnh đạo: Cần chú trọng phát triển bộ phận kinh doanh, có chiến lược đào tạo đội ngũ nhân viên có năng lực chuyên môn cao đáp ứng yêu cầu công việc và chiến lược hoạt động dài hạn của chi nhánh nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của chi nhánh trong hoạt động cho vay trên thị trường. Thực hiện tốt các chương trình marketing chung của Hội sở, đẩy mạnh công tác tiếp thị trực tiếp và gián tiếp của chi nhánh nhằm thu hút thêm các khách hàng mới biết đến và giao dịch với chi nhánh. Tăng cường phối hợp giữa các bộ phận trong Phòng kinh doanh nhằm đạt năng suất làm việc cao nhất. Có các chính sách khuyến khích khách hàng ví dụ như: Tổ chức hội nghị khách hàng, qua đó tham khảo ý kiến của khách hàng về các dịch vụ của ngân hàng, tổ chức các chương trình marketing riêng, … Có các chiến lược đầu tư công nghệ phù hợp với xu thế phát triển của hệ thống ngân hàng trong nước và dần dần tiến đến các công nghệ hiện đại mà các ngân hàng lớn trên thế giới đang áp dụng, có thể bằng cách hợp tác cử người đi tham khảo trước ở các ngân hàng hiện đại nước ngoài sau đó tuỳ vào tiềm lực tài chính và điều kiện cụ thể của ngân hàng mà đầu tư. Tuân thủ và phối hợp với Hội sở phát triển thêm các sản phẩm dịch vụ mới, mạnh dạn đề xuất ý kiến xây dựng riêng cho chi nhánh với Hội sở. Kết luận Qua tình hình thị trường trong nước trong thời gian gần đây có thể thấy mức độ cạnh tranh giữa các NHTM ở Việt Nam đang khá gay gắt và không chỉ có hệ thống các NHTM trong nước mà các ngân hàng nước ngoài cũng đang có những bước khởi đầu hoạt động kinh doanh của mình tại Việt Nam và đang từng bước tìm kiếm khách hàng, mở rộng thị phần cũng như địa bàn hoạt động. Hơn bao giờ hết đây là thời điểm mà các ngân hàng Việt Nam cần chú trọng vào nâng cao năng lực cạnh tranh tiến tới các chuẩn mực quốc tế. Cùng với hoạt động huy động vốn, cho vay là hoạt động có mức độ cạnh tranh rất gay gắt và thị trường còn có nhiều tiềm năng, việc ngân hàng có phát huy được khả năng cạnh tranh của mình để thu được hiệu quả hoạt động hay không phụ thuộc phần lớn vào nội lực và chính sách phát triển của ngân hàng, vì vậy việc nâng cao năng lực cạnh tranh trong hoạt động này là cần thiết đối với mỗi ngân hàng. Việc nghiên cứu khả năng cạnh tranh và đề xuất các biện pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong hoạt động cho vay của chi nhánh có thể góp phần nâng cao chất lượng của hoạt động này, mang lại hiệu quả cho chi nhánh trong lĩnh vực cho vay nói riêng và hoạt động kinh doanh của chi nhánh nói chung. Việc kết hợp các phương pháp nghiên cứu khoa học và thực tế hoạt động cho vay tại PNB HN với các lý luận chung về hoạt động cho vay, chuyên đề này tập trung giải quyết các vấn đề sau: Hệ thống hoá một số vấn đề lý luận cơ bản về hoạt động cho vay để từ đó phân tích các yếu tố ảnh hưởng và các chỉ tiêu phản ánh năng lực cạnh tranh trong hoạt động cho vay nhằm đưa ra các biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh trong hoạt động cho vay của NHTM. Phân tích thực trạng hoạt động cho vay tại chi nhánh và áp dụng xác định năng lực cạnh tranh của chi nhánh so với hệ thống các ngân hàng cùng địa bàn, từ đó đưa ra các điểm mạnh, điểm yếu của chi nhánh trong hoạt động này để từ đó có thể phát huy điểm mạnh, khắc phục những điểm yếu đó. Kết hợp giữa lý luận và thực tiễn của chi nhánh để đưa ra các biện pháp cụ thể nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong hoạt động cho vay của chi nhánh. Với mong muốn góp phần cùng chi nhánh nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh, em đã mạnh dạn phân tích tình hình hoạt động của chi nhánh để chỉ ra những điểm chưa hoàn thiện trong hoạt động cho vay của chi nhánh nhằm mục đích hoàn thiện quy trình nghiệp vụ và chất lượng hoạt động này.Để hoàn thiện được chuyên đề em đã nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình của các cán bộ nhân viên làm việc tại chi nhánh và đặc biệt là sự chỉ bảo tận tình của TS. Đặng Ngọc Đức và ThS. Phạm Phương Thảo. Đây là những nghiên cứu tìm tòi của em về đề tài, do kiến thức có hạn và thiếu kinh nghiệm thực tế nên có thể có nhiều hạn chế và thiếu sót trong chuyên đề, em rất mong nhận được các ý kiến phê bình và hướng dẫn của các thầy cô ! Tài liệu tham khảo Năng lực cạnh tranh của các ngân hàng thương mại trong xu thế hội nhập (PGS. TS. Nguyễn Thị Quý). Quản trị Ngân hàng Thương mại (Peter Rose). Giáo trình Ngân hàng Thương mại (PGS. TS Phan Thị Thu Hà, TS. Nguyễn Thị Thu Thảo). Tiền tệ, ngân hàng và thị trường tài chính (Federic S.Mishkin) Cẩm nang chăm sóc khách hàng (Ngân hàng Thương mại Cổ phần Phương Nam). Thời báo Ngân hàng. Tạp chí Ngân hàng. Thời báo Kinh tế Việt Nam. Websites: http: //www.sbv.gov.vn http:// www.phuongnambank.com.vn http:// www.mof.gov.vn http:// www.cpv.org.vn http:// www.vneconomy.com.vn Mục lục Trang ._.