Nâng cao năng lực cạnh tranh tại Công ty Sơn tổng hợp Hà Nội

há hủy vật liệu nhanh sẽ dẫn đến những thiệt hại lớn về kinh tế. Chỉ riêng đối với kim loại, theo thống kê hàng năm sự tổn hao do ăn mòn chiếm tới 1,7 đến 4,5% GDP của mỗi nước. Ở Việt Nam chưa có số liệu chính xác nhưng nằm ở giới hạn trên. nếu tạm tính 3,5% GDP thì hàng năm thiệt hại do ăn mòn trên 1,05 tỷ USD. Cho đến nay, mặc dù các tiến bộ khoa học kỹ thuật mới áp dụng ngày càng rộng rãi, nhưng ở các nước có nền công nghiệp phát triển, công nghệ sơn vẫn chiếm một tỉ trọng lớn trong lĩnh vực bảo vệ vật liệu. Vì vậy nhìn nhận và đánh giá ngành công nghiệp sơn, cần gắn nhiệm vụ chống ăn mòn kim loại và bảo vệ vật liệu trong điều kiện môi trường nhiệt đới khắc nghiệt của nước ta, đồng thời phải đặt nền công nghiệp này trong bối cảnh chung của yêu cầu phát triển và xây dựng cơ sở vật chất kỹ thuật hạ tầng của đất nước. Trong 10 năm, khi đất nước bước vào thời kỳ đổi mới, ngành sản xuất sơn chưa phải là mặt hàng được Nhà nước xếp vào danh mục chiến lược cần phải ưu tiên phát triển. Song với sự thiết lập nền kinh tế nhiều thành phần cộng với chính sách mở cửa của nước ta, một số công ty nước ngoài cũng đã ồ ạt tràn vào nước ta tạo ra một thị trường đa dạng với sự cạnh tranh quyết liệt. Ngày nay, thật khó mà lựa chọn đối với người tiêu dùng khi mua sơn xây dựng. Vào bất kỳ một cửa hàng, đại lý sơn nào cũng thấy choáng ngợp vì quá nhiều nhãn hiệu. Từ nhãn hiệu nổi tiếng thế giới như ICIpaint, JOTONpaint, INTERpaint, NIPPONpaint...hoặc các loại sơn Thái Lan, Xingapo đã nhiều năm có mặt tại thị trường Việt Nam như TOADEZO, DUTCHBOY, CASEWAY... đến các loại sơn chính hiệu Việt Nam: Bạch Tuyết, Á Đông, Đồng Nai, Hải Âu, Lisko ở phía nam, Sơn Tổng Hợp Hà Nội, Hoá chất Sơn Hà Nội, Sơn Hải Phòng, cộng với hàng chục nhãn hiệu sơn “made in” Việt Nam như KOVA, TISON, MÔTÔKIỀU, KIM SƠN, LIÊN HƯNG... Các nhà sản xuất sơn đã hiểu rõ ai cũng có thể làm được sơn nhưng không phải ai cũng bán được thật nhiều sơn do mình làm ra. Thị trường sơn diễn ra cuộc cạnh tranh gay gắt và tất yếu sẽ đào thải không khoan nhượng với các nhà sản xuất không bắt kịp “cuộc chơi”. Công ty Sơn Tổng hợp Hà Nội là một công ty Sơn trong ngành Sơn của nước ta bước vào thương trường với sự cạnh tranh quyết liệt đã đạt được những thành tích xuất sắc nhất định. Nhưng công ty muốn thành công hơn nữa trên thị trường. Trước tình hình đó, ban giám đốc và cán bộ công nhân viên của công ty sẽ đưa ra biện pháp cạnh tranh nào? để có thể cạnh tranh với các đối thủ, duy trì và phát triển vị thế của mình trên thương trường. Chính vì lẽ đó, với sự hướng dẫn của Nguyễn Cảnh Hoan, Các Thầy Cô trong khoa Kinh tế của Viện và sự chỉ bảo tận tình của các Cô, Bác cán bộ công nhân viên của Công ty Sơn Tổng Hợp Hà Nội em xin trình bày “Một số giải pháp Marketing nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty Sơn Tổng Hợp Hà Nội” với hy vọng góp phần nâng cao hơn nữa khả năng cạnh tranh của công ty để công ty luôn chủ động trong “cuộc chơi” và liên tục phát triển trên con đường kinh doanh. Luận văn của em gồm các nội dung sau: Chương 1: Khái quát về cạnh tranh thị trường và thị trường sản phẩm sơn Việt Nam. Chương 2: Thực trạng kinh doanh và các giải pháp cạnh tranh của công ty Sơn Tổng Hợp Hà Nội. Chương 3: Các giải pháp Marketing trong cạnh tranh của công ty. Em xin chân thành cảm ơn Thầy Nguyễn Cảnh Hoan, các Thầy Cô trong khoa Kinh tế của Viện, các Cô, Bác, anh, chị cán bộ công nhân viên của Công ty sơn Tổng hợp Hà nội đã giúp đỡ em hoàn thành chuyên đề này! Tuy nhiên, bài viết của em còn nhiều thiếu sót do trình độ hạn chế, kinh nghiệm chưa nhiều, em rất mong nhận được những góp ý của Thầy, Cô, Cán bộ công nhân viên và tất cả những ai quan tâm đến vấn đề này! CHƯƠNG 1: KHÁI QUÁT VỀ CẠNH TRANH THỊ TRƯỜNG VÀ THỊ TRƯỜNG SẢN PHẨM SƠN VIỆT NAM 1.1. QUAN ĐIỂM VỀ CẠNH TRANH VÀ MARKETING CẠNH TRANH 1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh. Một trong những động lực môi trường, động lực tác động đến chiến lược Marketing của các nhà sản xuất, kinh doanh là cạnh tranh. Mọi công ty phải tìm kiếm một công cụ cạnh tranh để duy trì vị thế trên thị trường. Cạnh tranh tồn tại vì công ty luôn tìm kiếm cho mình một chỗ đứng cao hơn trên thị trường, cố gắng tạo lên tính độc đáo riêng cả mình. Mục tiêu của cạnh tranh là tạo lập cho công ty một lợi thế riêng biệt cho phép công ty có một mũi nhọn hơn hẳn đối thủ cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh công ty theo đuổi. Sự tìm kiếm không bao giờ ngừng này đã tạo ra động lực cho cạnh tranh và chính họ tạo ra sự tiến bộ trong đời sống con người. Mặt khác, một trong những nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh là những hoạt động Marketing. Trên thực tế, tùy nhận thức, tùy ngành, tùy thời điểm khác nhau đối với các công cụ đó mà có các định nghĩa khác nhau về cạnh tranh. Theo quan điểm Marketing, cạnh tranh được định nghĩa: “Cạnh tranh là việc đưa ra những chiến thuật, chiến lược phù hợp với tiềm lực của doanh nghiệp, xử lý tốt các chiến lược, chiến thuật của đối thủ, giành được lợi thế trong kinh doanh hàng hoá và dịch vụ nhằm tối đa hoá lợi nhuận”. Như vậy, theo quan điểm của Marketing cạnh tranh là việc đưa ra những biện pháp Marketing phù hợp với tiềm lực của doanh nghiệp, phản ứng kịp thời với những biến đổi của thị trường và đối thủ nhằm mục đích nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp nhằm tối đa hoá lợi nhuận. Sự đa dạng của hàng hoá trong nền kinh tế thị trường càng làm cho cạnh tranh cạnh tranh trở nên khốc liệt. Quy luật cạnh tranh sẽ lần lượt đào thải các doanh nghiệp kinh doanh yếu kém. Đồng thời nó buộc các doanh nghiệp phải tự vận động tạo ra cho doanh nghiệp một lợi thế so với đối thủ để tồn tại và phát triển. 1.1-2. Vai trò của cạnh tranh. Cạnh tranh thúc đẩy quá trình sản xuất, kinh doanh, đem lại cho xã hội những sản phẩm có chất lượng cao nhất, sàng lọc các đối thủ kinh doanh kém hiệu quả, tạo ra sự phát triển cho xã hội, mang lại sự thoả mãn những nhu cầu và mong muốn của con người một cách tốt nhất. Mặt khác, cạnh tranh giúp các doanh nghiệp tự hoàn thiện mình, luôn có sự chủ động sáng tạo, phát triển để giành lấy lợi thế hơn hẳn đối thủ của mình trên thương trường. Đồng thời để cạnh tranh có hiệu quả, doanh nghiệp nhất thiết phải xây dựng cho mình một chiến lược cạnh tranh phù hợp. 1.1-3. Các loại cạnh tranh và cấp độ cạnh tranh. Cạnh tranh là đặc trưng cơ bản của thị trường vì thế thị trường là vũ đài nơi doanh nghiệp gặp gỡ cạnh tranh với các đối thủ của mình. a) Các loại cạnh tranh • Cạnh tranh giữa người bán và người mua Đây là cạnh tranh theo quy luật mua rẻ bán đắt người mua luôn muốn mua rẻ trong khi người bán luôn tìm cách bán hàng hoá của mình với giá cao nhất. Sự cạnh tranh này được thể hiện trong quá trình mặc cả và cuối cùng giá được hình thành và việc mua bán được thực hiện. Điều này rất có ý nghĩa trong vấn đề định giá của công ty, bởi vì khi hình thành chính sách giá doanh nghiệp cần đưa ra mức giá rẻ hơn, hoặc bằng, chất lượng cao hơn mà người mua mong đợi. Khi đó phần thắng sẽ thuộc về các doanh nghiệp có mức giá thấp và chất lượng cao. • Cạnh tranh giữa người mua với nhau Khi một loại hàng hoá nào đó cung nhỏ hơn cầu tiêu dùng thì cuộc cạnh tranh lại càng quyết liệt. Do vậy hàng hoá và dịch vụ lại càng tăng lên. Kết quả cạnh tranh này là người bán được lợi nhuận cao còn người mua phải mất thêm một số tiền, người mua nào có số tiền lớn hơn sẽ mua được hàng. Đây là cuộc cạnh tranh người mua tự hại mình. Điều này rất có ý nghĩa trong vấn đề sản xuất mặt hàng của công ty công ty sẽ sản xuất mặt hàng có ít người sản xuất và nhiều người tiêu dùng. • Cạnh tranh giữa người bán với nhau Đây là cuộc cạnh tàn khốc nhất, có ý nghĩa sống còn đối với các doanh nghiệp. Đây là các vấn đề mà chuyên đề của em đề cập tới. Thực tế cho thấy khi sản xuất, kinh doanh hàng hoá càng phát triển số người bán càng tăng lên thì cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Trong quá trình đó một mặt sản xuất hàng hóa với quy luật cạnh tranh sẽ lần lượt gạt bỏ ra khỏi thị trường những doanh nghiệp không có chiến lược cạnh tranh thích hợp. Nhưng mặt khác nó lại mở đường cho các doanh nghiệp nắm chắc được vũ khí cạnh tranh trên thị trường và dám chấp nhận “luật chơi” để phát triển. Cạnh tranh trên thị trường giữa các doanh nghiệp được phân loại theo nhiều cách khác nhau. Xét trong phạm vi ngành kinh tế, cạnh tranh trong nội bộ ngành. Để giành phần thắng lợi trên thị trường các doanh nghiệp phải nắm vững cả hai loại cạnh tranh để xác định đúng đối thủ cạnh tranh có thể có. Trên cơ sở đó kết hợp với việc phân tích cấp độ cạnh tranh để lựa chọn một chách chính xác vũ khí cạnh tranh phù hợp với điều kiện và đặc điểm của công ty. Các cấp độ cạnh tranh Chúng ta có thể lấy một trường hợp để nghiên cứu các cấp độ của cạnh tranh. Phỏng vấn một người về kế hoạch của anh ta sắp tới; Xây nhà, mua xe, mua đồ đạc, giải trí, đầu tư học tập. Đây là mong muốn cạnh tranh tức là những mong muốn mà người tiêu dùng có thể được thoả mãn. Giả sử người đó quyết định xây nhà trước mắt anh ta có phương án sẽ sơn tường hay ốp gạch hoa, đó là các loại cạnh tranh tức thời, cạnh tranh giữa các chủng loại hàng hoá. Nếu phương án lựa chọn là sơn tường thì anh ta sẽ chọn loại sơn nào? Bột bả tường hay sơn tường dung môi, đó là các loại mặt hàng cạnh tranh. Sau đó chắc chắn anh ta sẽ tìm hiểu một vài nhãn hiệu cạnh tranh. Đó là những nhãn hiệu có thể thoả mãn nhu cầu của anh ta trong trường hợp này có thể đơn cử là sơn Nippon, và sơn Hà nội. Như vậy, người quản trị muốn xem xét tất cả bốn dạng đối thủ cạnh tranh hay bốn cấp độ cạnh tranh và lưu ý đặc biệt đến các nhãn hiệu cạnh tranh bởi vì chính xác các nhãn hiệu này làm giảm sức tiêu thụ của công ty. Cạnh tranh mong muốn tức là cùng một lượng thu nhập người ta có thể dùng vào các mục đích khác nhau, khi dùng vào mục đích này có thể thôi dùng vào các mục đích khác, hoặc hạn chế dùng vào mục đích khác. Cơ cấu chi tiêu có thể phản ánh một xu hướng tiêu dùng, và do đó tạo ra cơ hội hay đe doạ hoạt động Marketing của doanh nghiệp. Cạnh tranh giữa các loại sản phẩm khác nhau để thoả mãn một mong muốn. Cạnh tranh trong cùng một loại sản phẩm hay còn gọi là cạnh tranh ngành, một loại sản phẩm một lớp, sản phẩm thoả mãn khách hàng Cạnh tranh giữa các nhãn hiệu. Các công ty cạnh tranh bán cùng một sản phẩm, dịch vụ tương tự cho một số khách hàng. 1.1-4. Chiến lược cạnh tranh : Chiến lược cạnh tranh là tập hợp các nguyên tắc nhờ đó các doanh nghiệp hy vọng đạt được các mục tiêu trên thị trường, hay nói cách khác nó là sự kết hợp cuối cùng mà doanh nghiệp tìm kiếm và các phương tiện mà nhờ đó họ đạt được mục tiêu đã đề ra. Bản chất của chiến lược đều được bao quát trong sự phân biệt giữa mục tiêu và phương tiện. Có thể nói bánh xe của chiến lược cạnh tranh là một công cụ để tóm lược những lĩnh vực then chốt trong chiến lược của một doanh nghiệp. Trục bánh xe là mục tiêu của hãng, đó chính là một khái niệm rộng về việc doanh nghiệp muốn cạnh tranh như thế nào, nó bao gồm các mục tiêu kinh tế và phi kinh tế cụ thể. Các nan hoa của bánh xe là các chính sách hoạt động then chốt mà cùng với chúng doanh nghiệp đang cố gắng theo đuổi để đạt được mục tiêu trên. Giống như bánh xe, những chiếc nan hoa (các chính sách) phải toả ra từ trục và hướng về trục (các mục tiêu), các nan hoa và bánh xe phải biết kết hợp với nhau nếu không bánh xe sẽ không thể vận hành. Mô hình 1: Bánh xe chiến lược cạnh tranhMarketing Thị trường mục tiêu Danh mục sản phẩm Nghiên cứu và triển khai Phân phối và tiêu thụ Các hãng cung ứng Tài chính và kiểm soát Các mục tiêu doanh nghiệp Để xây dựng một chiến lược cạnh tranh trước hết các công ty phải xây dựng một mô hình tổng thể về việc công ty sẽ cạnh tranh như thế nào, mục tiêu của công ty là gì và cần có những chính sách nào để thực hiện những mục tiêu đó. Việc hình thành một chiến lược và các chiến thuật cạnh tranh sắc bén là hết sức cần thiết đảm bảo cho sự thắng lợi của doanh nghiệp trên thương trường. Một chiến lược tốt phải xây dựng trên bốn nhân tố: Điểm mạnh, điểm yếu của công ty, cơ hội và đe dọa. 1.1-5. Các cấu trúc quyết định độ cạnh tranh. Cạnh tranh giữa các hãng trong ngành (5), là một nhóm các hãng, công ty sản xuất kinh doanh các sản phẩm là những sản phẩm thay thế gần gũi nhau. Mô hình 2: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh Nhà cung cấp Cạnh tranh giữa các sản phẩm thay thế 4 13 3 2 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Khách hàng Cạnh tranh giữa các hãng trong ngành 5 Năm lực lượng cạnh tranh: Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ mới, mối đe doạ của sản phẩm thay thế, quyền lực của người mua, quyền lực của người cung ứng và cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại. Phản ánh thực tế là cạnh tranh trong một ngành không chỉ liên quan đến các bên đã xác định; Khách hàng, người cung ứng, các doanh nghiệp đang kinh doanh khác đều có thể trở thành đối thủ cạnh tranh trong tương lai. Các công ty trong ngành tuỳ trường hợp cụ thể mà có thể nổi trội hoặc kém hơn một chút so với đối thủ cạnh tranh ngoài ngành. Toàn bộ năng lực cạnh tranh này kết hợp với nhau xác định cường độ cạnh tranh và mức lợi nhuận của ngành, lực lượng mạnh nhất sẽ thống trị và trở thành trọng yếu theo quan điểm xây dựng chiến lược. Cường độ cạnh tranh phụ thuộc rất nhiều vào cơ cấu ngành: Số người bán và mức độ khác biệt của sản phẩm, những rào cản nhập và cơ động của ngành, những rào cản thấp và thu hẹp, cơ cấu chi phí, nhất thể hoá dọc và vươn ra toàn cầu. 1.1-6. Marketing cạnh tranh . Ngày nay, khi các ngành sản xuất, dịch vụ phát triển, Marketing không chỉ giới hạn trong lĩnh vực thương mại mà nó trở thành giao điểm của quá trình kinh tế, chính trị tư tưởng, lý luận và trở thành công cụ không thể thiếu trong nhiều hoạt đông của con người. Việc nhận biết vai trò đích thực của Marketing được dần hoàn thiện. Từ chỗ coi Marketing là một trong 4 chức năng ngang bằng với các chức năng khác như: sản xuất, tài chính, nhân sự, Marketing đến coi Marketing là công cụ quan trọng hơn các chức năng khác. Ngày nay, Marketing được xác định là khâu liên kết và có chức năng phối hợp các chức năng khác để đạt được mục tiêu. Theo Philip kotler, khái niệm cạnh tranh được trình bày: Marketing là làm việc với thị trường để thực hiện những vụ trao đổi với mục đích thỏa mãn những nhu cầu và mong muốn của con người. Marketing như một dạng hoạt động của con người nhằm thoả mãn những nhu cầu và mong muốn thông qua trao đổi. Quá trình trao đổi đòi hỏi phải làm việc, ai muốn bán thì cần phải tìm người mua, xác định nhu cầu của họ, thiết kế hàng hoá phù hợp đưa ra thị trường, xếp vào kho vận chuyển, thương lượng về giá...Nền tảng của hoạt động Marketing là tạo ra hàng hoá, khảo sát, thiết lập quan hệ giao dịch, tổ chức phân phối, xác định giá cả, triển khai dịch vụ. Với vai trò trên Marketing giúp doanh nghiệp hạn chế những giao động có tính không ổn định và tự phát của thị trường. Thông qua các biện pháp Marketing có thể đánh giá, dự báo những thay đổi của thị trường, những chính sách của đối thủ cạnh tranh và yếu tố thuộc về khách hàng. Từ đó có thể ngăn cản, vượt qua những ảnh hưởng xấu tác động tới doanh nghiệp góp phần đạt được mục tiêu lợi nhuận đề ra. Đồng thời việc vận dụng Marketing trở thành công cụ cạnh tranh có hiệu quả trong doanh nghiệp. Trong quá trình xây dựng triển khai chiến lược cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải vận dụng Marketing. Marketing cạnh tranh là tổng thể các biện pháp nhằm đảm bảo cải thiện doanh nghiệp, thị trường và các đối thủ cạnh tranh. Chiến lược Marketing gồm 4 chiến lược chính: Chiến lược sản phẩm Chiến lược giá cả Chiến lược phân phối Chiến lược xúc tiến hỗn hợp bán hàng Các yếu tố trên là các yếu tố cấu thành các hoạt động Marketing cạnh tranh của doanh nghiệp. Tuy nhiên để đưa ra các chính sách Marketing giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu đòi hỏi các doanh nghiệp phải đánh giá được thị trường, đối thủ cạnh tranh, đánh giá tiềm lực của chính mình từ đó có thể đưa ra những cống hiến tốt nhất cho khách hàng của mình, đối phó với tình hình cạnh tranh trên thị trường và đạt được mục tiêu đề ra. 1.2. NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ CẠNH TRANH THỊ TRƯỜNG Thay vì để ý đến những công ty sản xuất cùng một loại sản phẩm ta có thể để ý đến những công ty thoả mãn cùng một nhu cầu của khách hàng. Quan điểm thị trường về cạnh tranh đã giúp cho công ty để thấy rộng hơn các đối thủ cạnh tranh thực tế và tiềm ẩn và kích thích việc lập kế hoạch chiến lược Marketing dài hạn hơn. 1.2-1. Các loại đối thủ cạnh tranh và nhận diện đối thủ cạnh tranh. Quay trở lại với mô hình năm lực lượng cạnh tranh trong mục I(5)-Các cấu trúc quyết định cường độ cạnh tranh. Micheal Porter khẳng định rằng những tác lực (đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, sản phẩm thay thế, nhà cung cấp, khách hàng, cạnh tranh giữa các hãng trong ngành) càng mạnh thì khả năng sinh lời và tăng khả năng của công ty cùng ngành bị hạn chế. Trong mô hình này một tác lực cạnh tranh mạnh dẫn đến nhiều nguy cơ làm giảm lợi nhuận. Tuy nhiên một tác lực cạnh tranh yếu có thể mang đến cơ hội, nó cho phép công ty có khả năng thu lợi nhuận hơn nhiều. Trên quan điểm chiến lược kinh doanh, nhà quản trị cần xem xét các tác lực trên đây một cách cẩn thận, chú trọng nhiều hơn đến khía cạnh nguy cơ của chúng có khả năng mang lại. 1.2-1.1. Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng. Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng bao gồm các công ty hiện nay không ra mặt cạnh tranh nhưng vẫn có khả năng cạnh tranh trong tương lai. Khả năng cạnh tranh của đối thủ tiềm tàng được đánh giá qua ý niệm rào cản ngăn chặn của sự ra nhập vào ngành kinh doanh: rào cản ra nhập hoặc rào cản nhập ngành. Rào cản này bao hàm ý nghĩa một doanh nghiệp cần phải tốn kém rất nhiều để có thể tham ra vào một ngành nghề kinh doanh nào đó. Phí tổn càng cao thì rào cản càng cao và ngược lại. 1.2-1.2 Sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế là sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh trong cùng một ngành hoặc các ngành hoạt động kinh doanh cùng có chức năng đáp ứng nhu cầu tiêu dùng giống nhau của khách hàng. Sự hiện hữu của sản phẩm thay thế càng đa dạng tạo thành nguy cơ cạnh tranh giá cả làm giảm bớt lợi nhuận của các công ty cùng ngành rất đáng kể. Để hạn chế sức ép quan trọng của nguy cơ này nhà doanh nghiệp cần phải xem xét hết sức cẩn thận khuynh hướng giá cả của các sản phẩm thay thế trong tương lai. Phần lớn các sản phẩm thay thế mới là kết quả của cải tiến hoặc bùng nổ công nghệ mới vào chiến lược phát triển kinh doanh của mình xét trên phương diện tổng thể, đồng thời định hướng vào chiến lược nghiên cứu và phát triển xét trên phương diện bộ phận chức năng. 1.2-1.3. Nhà cung cấp Khả năng mặc cả của nhà cung cấp. Nhà cung cấp không chỉ cung cấp nguyên vật liệu, trang thiết bị, sức lao động mà cả những công ty cung ứng dịch vụ quảng cáo vận chuyển; nói chung là cung cấp các đầu vào của các quá trình sản xuất kinh doanh . Có thể xem nhà cung cấp như một nguy cơ khi họ đòi nâng giá nguyên vật liệu hoặc giảm chất lượng cung ứng, hoặc họ tự tiêu thụ vật liệu cung ứng của mình, họ làm cho lợi nhuận của công ty giảm. Trái lại nhà cung ứng thường đem lại cho công ty lợi thế cạnh tranh hoặc về chất lượng sản phẩm trên thị trường tiêu dùng. Tương quan khả năng giữa nhà cung cấp và công ty, những trường hợp tạo thành thế mạnh của nhà cung cấp: - Khi ngành kinh doanh không quan trọng đối với nhà cung cấp - Khi nhà cung cấp không có nhiều sản phẩm thay thế trên thị trường - Khi nhà cung cấp có ưu thế về chuyên biệt hoá sản phẩm - Nhà cung cấp có khả năng hội nhập dọc thuận chiều - Công ty khách hàng không thể tự xoay xở lo liệu đầu vào sản xuất theo phương pháp hội nhập dọc nghịch chiều. 1.2-1.4. Khách hàng: Khả năng mặc cả của khách hàng, khách hàng yêu cầu giảm giá hoặc yêu cầu chất lượng hàng phải tốt hơn đi kèm với dịch vụ hoàn hảo. Điều này khiến cho chi phí hoạt động tăng thêm tạo nguy cơ về giá cạnh tranh. Nếu khách hàng yếu công ty có cơ hội tăng giá kéo theo lợi nhuận, như vậy công ty mạnh hơn khách hàng. Trong tương quan khả năng giữa khách hàng và công ty, những trường hợp tạo lợi thế của khách hàng: - Khi khách hàng mua với số lượng nhiều đòi hỏi giảm giá. - Khi khách hàng có nhiều khả năng chọn lựa khác nhau đối với sản phẩm thay thế đa dạng. - Khi khách hàng có lợi thế trong chiến lược hội nhập dọc ngược chiều. 1.2-1.5 Các công ty cạnh tranh: Các công ty cạnh tranh vốn đã có vị trí vững vàng trên thị trường trong cùng một ngành nghề kinh doanh. Mức độ cạnh tranh càng cao giá cạnh tranh càng giảm kéo theo lợi nhuận giảm, yếu tố cạnh tranh về giá là một nguy cơ đối với lợi nhuận của công ty. Có ba nhân tố quan trọng tạo thành mức độ cạnh tranh giữa các công ty hoạt động cùng một mức độ cạnh tranh giữa các công ty hoạt động cùng một lĩnh vực kinh doanh như nhau đó là: *Cơ cấu cạnh tranh : là sự phân bố số lượng và tầm cỡ các công ty cạnh tranh trong cùng một ngành kinh doanh. • Cơ cấu cạnh tranh phân tán: phát sinh cạnh tranh về giá cả kéo theo lợi nhuận thấp. Mức lời của doanh nghiệp đang lệ thuộc vào khả năng giảm thiểu chi phí đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh, tạo ra nhiều nguy cơ hơn là cơ hội cho doanh nghiệp. • Cơ cấu hợp nhất: Các công ty phải phụ thuộc lẫn nhau khá nhiều, nghĩa là bất kỳ hoạt động mang tính cạnh tranh nào của công ty cũng ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận của công ty cùng ngành. Cạnh tranh về giá cả là nguy cơ đáng kể nhưng không phải là đặc trưng của cơ cấu hợp nhất mà chỉ nhấn mạnh đến tính cách phụ thuộc lẫn nhau khá chặt chẽ giữa các công ty cùng ngành về mặt giá cạnh tranh mà thôi. Sự cạnh tranh ngoài phạm vi giá cả, như cạnh tranh về chất lượng, về đặc điểm mẫu mã và chủng loại sản phẩm mới là đặc trưng. * Tình hình thị trường. Nhu cầu của thị trường càng cao thì càng làm giảm áp lực cạnh tranh vì mỗi công ty đều có sân của mình để phát triển, và ngược lại tình hình nhu cầu thị trường có xu hướng giảm sút là một nguy cơ đáng kể buộc công ty phải tìm mọi cách chống chọi để bảo vệ thu nhập và thị phần của mình, điều này dẫn đến áp lực cạnh tranh mãnh liệt. * Rào cản ngăn chặn việc xuất ngành của doanh nghiệp: Trong trường hợp lý tưởng các công ty được tự do rời bỏ ngành có lợi nhuận không hấp dẫn, thế nhưng họ vấp phải rào cản xuất. Nhiều công ty kiên trì bám ngành khi mà họ có thể trang trải được những chi phí biến đổi của mình và một phần hay toàn bộ chi phí cố định. Tuy nhiên sự tiếp tục của họ làm giảm bớt lợi nhuận của tất cả mọi công ty. Rào cản xuất càng cao thì áp lực cạnh tranh càng lớn. Thông thường người ta có cảm tưởng rằng việc phát hiện các đối thủ cạnh tranh của mình là nhiệm vụ đơn giản thế nhưng nhóm đối thủ cạnh tranh thực tế và tiềm ẩn của công ty rộng lớn hơn nhiều. Các công ty phải tránh mắc bệnh "cận thị về đối thủ cạnh tranh". Công ty có nhiều đe doạ bị đối thủ cạnh tranh ngấm ngầm "chôn vùi" hơn là bị đối thủ cạnh tranh hiện tại. Công ty có thể phân thành bốn mức độ cạnh tranh: cạnh tranh nhãn hiệu, cạnh tranh ngành, cạnh tranh công dụng, cạnh tranh chung. Như đã nói ở phần cấp độ cạnh tranh (I.3.b), hay theo quan điểm về ngành cạnh tranh giúp công ty nhận diện đối thủ cạnh tranh trong ngành và mức độ tính chất cạnh tranh trong, ngoài ngành, từ cơ cấu ngành rút ra những điểm chủ chốt quyết định cạnh tranh trong ngành. Mô hình 3: Mô hình phân tích tổ chức ngành Cung Nguyên liệu Công nghệ Tổchức công đoàn Tuổi thọ của sản phẩm Trong số của giá trị Thái độ của doanh nghiệp Chính sách với công chúng Cầu Mức co giãn của giá Sản phẩm thay thế Tốc độ tăng trưởng Tính chất chu kỳ và thời vụ Phương pháp mua sắm Dạng Marketing Những điều kiện cơ bản Cơ cấu ngành Mức độ khác biệt của sản phẩm Rào cản nhập và cơ động Rào cản ra và thu hẹp Cơ cấu chi phí Nhất thể hoá dọc Vươn ra toàn cầu Chỉ đạo Hành vi định giá Chiến lược sản phẩm và Quảng cáo Nghiên cứu đổi mới Đầu tư nhà máy Sách lược công khai Kết quả Sản lượng và hiệu suất phân bổ Tiến bộ công nghệ Khả năng sinh lời Đảm bảo việc làm 1.2-2. Nội dung lập hồ sơ phân tích đối thủ cạnh tranh . Muốn cạnh tranh trước hết phải hiểu đối thủ cạnh tranh vì vậy phân tích đối thủ cạnh tranh là điều kiện cần thiết để lập kế hoạch Marketing có hiệu quả, đòi hỏi người làm Marketing phải thường xuyên so sánh hoạt động marketing của mình với đối thủ cạnh tranh để phát hiện những ưu thế, bất lợi mới có thể tấn công, phòng thủ chính xác. Mục đích của việc phân tích đối thủ cạnh tranh: Xây dựng một danh mục tổng thể về bản chất và sự thành công của những thay đổi về chiến lược mà từng đối thủ cạnh tranh có thể đưa ra. Những phản ứng có thể có của đối thủ cạnh tranh với các chiến lược có tính khả thi mà các công ty khác đưa ra với những xu hướng biến đổi trong ngành và môi trường lớn hơn. a. Phát hiện chiến lược của đối thủ cạnh tranh. * Những đối thủ cạnh tranh gần nhất của công ty là những đối thủ cùng theo đuổi những thị trường mục tiêu giống nhau với chiến lược giống nhau. Nhóm chiến lược là nhóm công ty cùng áp dụng một chiến lược giống nhau trên một thị trường mục tiêu nhất định. * Từ việc phát hiện những nhóm chiến lược này đã nảy sinh ra những ý tưởng quan trọng: • Chiều cao của các rào cản nhập khác nhau đối với từng nhóm chiến lược • Nếu công ty được nhập vào một nhóm chiến lược nào đó thì các thành viên sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh chủ chốt của công ty này. Nếu công ty muốn thành công thì phải có một ưu thế cạnh tranh nào đấy khi ra nhập nhóm đó. * Mặc dù cạnh tranh diễn ra quyết liệt nhất trong nội bộ nhóm chiến lược, giữa các nhóm vẫn có sự kình địch: • Một số nhóm chiến lược có thể có ý đồ lấn chiếm các nhóm khách hàng của nhau • Các khách hàng có thể không thấy có sự khác biệt gì nhiều giữa các mặt hàng chào bán. • Mỗi nhóm đều có thể muốn mở rộng phạm vi khúc thị trường của mình, nhất là nếu các công ty có quy mô sức mạnh ngang nhau và rào cản cơ động giữa các nhóm lại thấp. * Công ty có thể sử dụng các tham biến để xác định các nhóm chiến lược trong một ngành (chất lượng, khả năng nhất thể hoá dọc hay vươn ra toàn cầu, mức độ tinh vi của công nghệ, phạm vi địa bàn, phương pháp sản xuất). Công ty cần có những thông tin chi tiết về đối thủ cạnh tranh (chất lượng sản phẩm, tính năng và danh mục sản phẩm, dịch vụ phục vụ khách hàng, chính sách giá, phạm vi phân phối, chiến lược về lực lượng bán hàng, quảng cáo và các chương trình kích thích tiêu thụ, hoạt động nghiên cứu và phát triển, tình hình sản xuất, cung ứng tài chính và các chiến lược khác của từng đối thủ cạnh tranh). * Công ty phải không ngừng theo dõi chiến lược của đối thủ cạnh tranh. Những đối thủ cạnh tranh giầu nguồn lực thường thay đổi chiến lược sau mỗi thời gian. b. Xác định mục tiêu của đối thủ cạnh tranh. * Sau khi đã xác định được những đối thủ cạnh tranh chính và chiến lược của họ, ta phải đặt vấn đề: Từng đối thủ cạnh tranh đang tìm kiếm cái gì trên thị trường? Cái gì điều khiển hành vi của đối thủ cạnh tranh? * Một giả thuyết ban đầu có ích là các đối thủ cạnh tranh đều phải phấn đấu để tăng tối đa lợi nhụân của mình. Ngay cả trong trường hợp này các công ty cũng có cách nhìn khác nhau về tầm quan trọng của lợi nhuận trước mắt và lợi nhuận lâu dài. Hơn nữa, một số công ty lại hướng suy nghĩ của mình vào việc “thoả mãn” chứ không phải “tăng tối đa”. Họ đề ra chỉ tiêu lợi nhuận mục tiêu và hài lòng khi đạt được nó, cho dù là với những chiến lược và nỗ lực khác có thể đạt được lợi nhuận lớn hơn. * Một giả thuyết khác nữa là mỗi đối thủ cạnh tranh đều theo đuổi một số mục tiêu. Ta cần biết tầm quan trọng tương đối mà đối thủ cạnh tranh nhìn nhận đối với khả năng sinh lời hiện tại, mức tăng thị phần, lưu kim, vị trí dẫn đầu về công nghệ, vị trí dẫn đầu về dịch vụ... Khi biết được các mục tiêu với tầm quan trọng nhất định của đối thủ cạnh tranh ta có thể biết được đối thủ cạnh tranh có hài lòng hay không với kết quả tài chính hiện thời của họ và họ có thể phản ứng như thế nào với các kiểu tiến công cạnh tranh khác nhau. Các mục tiêu của đối thủ cạnh tranh được xác định dựa trên cơ sở của nhiều yếu tố, trong đó có quy mô, quá trình lịch sử, ban lãnh đạo và tình trạng kinh tế của họ. Nếu đối thủ cạnh tranh là một bộ phận của công ty lớn hơn thì điều quan trọng là phải biết nó chạy theo mục tiêu tăng trưởng tiền mặt hay được công ty mẹ nuôi. Nếu đối thủ cạnh tranh không phải là quan trọng đối với công ty lớn hơn thì nó có thể hay bị tấn công. c. Đánh giá mặt mạnh, mặt yếu của đối thủ cạnh tranh. Liệu các đối thủ cạnh tranh của công ty có thể thực hiện được chiến lược của mình và đạt được những mục đích của họ không, điều đó còn tuỳ thuộc vào các nguồn tài nguyên và năng lực của từng đối thủ cạnh tranh. Công ty cần xác định được mặt mạnh và mặt yếu của từng đối thủ cạnh tranh. Bước đầu tiên công ty phải thu thập được những số liệu mới về đối thủ cạnh tranh (tình hình kinh doanh mức độ tiêu thụ, thị phần, mức lời, lợi nhuận trên vốn đầu tư, vốn lưu động, lưu kim, đầu tư mới và mức sử dụng năng lực. Có một số thông tin sẽ rất khó kiếm. Tuy vậy bất kỳ thông tin nào cũng giúp họ đánh giá được tốt hơn các mặt yếu của từng đối thủ cạnh tranh. Loại thông tin này đã giúp công ty quyết định tiến công ai trên thị trường có thể lập chương trình kiểm soát. Các công ty thường tìm hiểu mặt mạnh, mặt yếu của từng đối thủ cạnh tranh thông qua số liệu thứ cấp, kinh nghiệm cá nhân và lời đồn. Họ có thể bổ xung thêm sự hiểu biết của mình bằng cách tiến hành nghiên cứu marketing trực tiếp với các khách hàng, người cung ứng và đại lý của mình , ba biến mà công ty cần theo dõi là: • Thị phần: phần khối lượng bán ra của đối thủ cạnh tranh trên thị trường mục tiêu • Phần tâm chí: Tỷ lệ phần trăm khách hàng nêu tên đối thủ cạnh tranh • Phần trái tim: Tỷ lệ phần trăm khách hàng nêu tên đối thủ cạnh tranh mà khách hàng thích mua sản phẩm của họ d. Đánh giá phản ứng của đối thủ cạnh tranh . Những mục tiêu và các mặt mạnh, mặt yếu của đối thủ cạnh tranh góp phần rất lớn vào việc chỉ rõ những biện pháp và phản ứng của họ đối với những biện pháp của công ty : giảm giá tăng cường khuyến mãi hay tung ra sản phẩm mới. Ngoài ra mỗi đối thủ cạnh tranh còn có một triết lý nhất định về kinh doanh, một nề nếp văn hoá nội bộ nhất định và một số niềm tin chủ đạo nhất định. Cần phải hiểu một cách sâu sắc toàn bộ ý đồ của đối._. thủ cạnh tranh nhất định thì mới có thể dự đoán được cách đối thủ có thể hành động. ** Một số đối thủ cạnh tranh : * Đối thủ cạnh tranh điềm tĩnh: một số đối thủ cạnh tranh không phản ứng nhanh hay mạnh đối với biện pháp của một đối thủ nhất định. Họ cảm thấy khách hàng của mình là những người trung thành; họ có thể vắt sữa doanh nghiệp, họ có thể chậm phát hiện ra biện pháp đó, họ có thể thiếu kinh phí để phản ứng. Công ty phải đánh giá những lý do tại sao đối thủ có những hành vi điềm tĩnh? * Đối thủ cạnh tranh kén chọn: Đối thủ cạnh tranh có thể chỉ phản ứng với kiểu tấn công nhât định mà không phản ứng gì đối với kiểu tấn công khác. Họ có thể phản ứng với việc giảm giá để báo hiệu rằng việc đó không có ý nghĩa gì. Nhưng họ có thể không phản ứng với việc tăng chi phí quảng cáo, vì nghĩ rằng nó ít đe doạ. Khi biết được những phản ứng của những đối thủ cạnh tranh chủ chốt thì công ty sẽ có những căn cứ để hoạch định những tấn công khả thi nhất. * Đối thủ cạnh tranh hung dữ: công ty này phản ứng mau lẹ với mọi cuộc đột kích vào lãnh địa của mình. Đối thủ cạnh tranh hung giữ luôn cảnh báo rằng: tốt nhất là các công ty khác đừng nên tấn công, vì người phòng thủ sẽ chiến đấu đến cùng. Tấn công một con cừu bao giờ cũng tốt hơn là tấn công một con cọp. * Đối thủ cạnh tranh khôn ngoan: Có một số đối thủ cạnh tranh không để lộ ra một cách phản ứng nào có thể đoán trước được. Như đối thủ cạnh tranh có thể trả đũa hay không trả đũa trong một trường hợp cụ thể nào đó và không có cách nào đoán trước được điều đó căn cứ vào tình trạng kinh tế, quá trình lịch sử, hay bất kỳ điều gì khác nữa. ** Có những ngành có các đặc điểm là các đối thủ cạnh tranh tương đối hoà thuận với nhau và có những ngành thì họ lại thường xuyên xung đột với nhau điều đó tuỳ thuộc vào “trạng thái cân bằng cạnh tranh của ngành”. e. Thiết kế thông tin tình báo cạnh tranh: Những dạng thông tin chính mà những người thông qua quyết định của công ty cần biết về các đối thủ cạnh tranh của mình. Thông tin phải được thu thập, giải thích phân phát và sử dụng. Tuy chi phí tiền bạc và thời gian để thu thập những thông tin tình báo cạnh tranh rất lớn, nhưng cái giá của việc thu thập thông tin đó còn đắt hơn. Vì vậy công ty phải thiết kế hệ thống thông tin tình báo cạnh tranh của mình sao cho có hiệu quả về chi phí. • Chuẩn bị hệ thống: Phát hiện những kiểu thông tin cạnh tranh quan trọng, phát hiện những nguồn tốt nhất của những thông tin và cử ra một người quản trị hệ thống và các dịch vụ của nó. • Thu thập số liệu: các số liệu được thu thập liên tục từ hiện trường (lực lượng bán hàng, các kênh, những người cung ứng, các công ty nghiên cứu thị trường, các hiệp hội thương mại), và những số liệu đã công bố (những ấn phẩm của nhà nước, những bài báo, những bài nói chuyện). Công ty cần xây dựng những cách mua thông tin cần thiết về các đối thủ cạnh tranh có hiệu quả mà không vi phạm những tiêu chuẩn pháp luật hay đạo đức. • Đánh giá và phân tích: Các số liệu được kiểm tra về giá trị và độ tin cậy, giải thích ý nghĩa và sắp xếp lại một cách thích hợp. • Phân phát và trả lời: Những thông tin chủ chốt được gửi cho những người thông qua quyết định hữu quan và trả lời những yêu cầu của các cán bộ quản trị về các đối thủ cạnh tranh. Với hệ thống này những người quản trị công ty sẽ nhận được kịp thời những thông tin về các đối thủ cạnh tranh qua điện thoại, bản tin và những báo cáo. Những người quản trị cũng có thể liên hệ với bộ phận này khi cần giải thích ý nghĩa của một biện pháp đột ngột của một đối thủ cạnh tranh hay khi cần biết những mặt mạnh và yếu của đối thủ cạnh tranh hoặc cách thức phản ứng của đối thủ cạnh tranh đối với biện pháp dự tính của công ty . Ở những công ty tương đối nhỏ không đủ tiền để thành lập một bộ phận chính thức đảm bảo thông tin tình báo cạnh tranh thì nên cử ra những người chuyên trách theo dõi đối thủ cạnh tranh nhất định. Chẳng hạn như có một cán bộ quản trị hay làm việc với một đối thủ cạnh tranh theo dõi sát đối thủ cạnh tranh đó và hoạt động như một chuyên gia nội bộ về đối thủ cạnh tranh này. f. Lựa chọn đối thủ cạnh tranh để tấn công và né tránh. Khi có những thông tin tình báo tốt, những người quản lý dễ dàng hoạch định được những chiến lược cạnh tranh của mình. Họ sẽ hình dung rõ hơn đối thủ mà họ có thể cạnh tranh có hiệu quả trên thị trường. Người quản lý phải quyết định cần cạnh tranh quyết liệt nhất đối với đối thủ cạnh tranh nào. Việc phân tích giá trị của khách hàng sẽ hỗ trợ cho người quản lý thực hiện việc lựa chọn mau, vì nó vạch ra những mặt mạnh và mặt yếu của công ty so với các đối thủ cạnh tranh khác nhau. Công ty có thể tập chung những đòn tấn công của mình vào một trong những lớp đối thủ cạnh tranh sau: • Đối thủ cạnh tranh mạnh và yếu: Hầu hết các công ty đều hướng những đòn tấn công vào đối thủ cạnh tranh yếu vì như vậy sẽ cần ít thời gian và tài nguyên hơn tính cho mỗi điểm giành được. Nhưng trong quá trình này công ty có thể đạt được ít kết quả trong việc nâng cao năng lực của mình. Công ty cũng cần phải cạnh tranh với những đối thủ cạnh tranh mạnh để bắt kịp với những trình độ tiên tiến. Hơn nữa ngay cả đối thủ cạnh tranh mạnh cũng có những điểm yếu và công ty có thể xem là một đối thủ ngang sức. • Các đối thủ cạnh tranh gần và xa: Hầu hết các công ty đều cạnh tranh với đối thủ cạnh tranh gần giống mình nhất. Trong mỗi trường hợp thắng lợi của công ty trước các địch thủ của mình đều dẫn đến chỗ phải đương đầu với đối thủ cạnh tranh lớn mạnh hơn. • Các đối thủ cạnh tranh tốt và xấu : Một công ty khôn ngoan sẽ ủng hộ đối thủ cạnh tranh tốt và tấn công đối thủ cạnh tranh xấu. Những đối thủ cạnh tranh tốt họ chơi theo đúng luật của ngành, họ đưa ra những giả thiết thực tế về tiềm năng tăng trưởng của ngành, họ giới hạn mình ở một phần hay một phạm vi của ngành, họ thúc đẩy những người khác giảm chi phí hay tăng thêm đặc điểm khác biệt; và họ chấp nhận mức chung về thị phần và lợi nhuận. Những đối thủ cạnh tranh xấu vi phạm “luật chơi”: họ cố gắng mua thị phần chứ không phải tự giành lấy nó, họ chấp nhận những rủi ro lớn; họ đầu tư vào năng lực sản xuất dư thừa; nói chung họ phá vỡ “trạng thái cân bằng của ngành”. Công ty luôn có lợi từ đối thủ cạnh tranh tốt. Các đối thủ cạnh tranh đều tạo cho nhau một vài ích lợi chiến lược, họ hạ thấp rủi ro chống độc quyền, họ tăng tổng nhu cầu, họ cố gắng tạo ra nhiều đặc điểm khác biệt khác hơn, họ chia sẻ chi phí phát triển thị trường và hợp pháp hoá công nghệ mới, họ cải thiện khả năng thương lượng trực diện với công đoàn hay các nhà chức trách họ có thể phục vụ những khúc thị trường kém hấp dẫn hơn. g . Cân đối quan điểm định hướng theo khách hàng và định hướng theo đối thủ cạnh tranh. Ta nhấn mạnh tầm quan trọng của việc theo dõi chặt chẽ đối thủ cạnh tranh, liệu có thể là giành quá nhiều thời gian và công sức vào việc theo dõi đối thủ cạnh tranh không? Một công ty có thể tập chung vào đối thủ cạnh tranh đến mức sao nhãng việc tập chung vào khách hàng. Một công ty lấy đối thủ cạnh tranh làm trung tâm là công ty đề ra các biện pháp của mình về cơ bản đều xuất phát từ hành động và phản ứng của đối thủ cạnh tranh. Công ty theo dõi các hoạt động và thị phần của đối thủ cạnh tranh trên từng thị trường. Trên thực tế, các công ty ngày nay định hướng theo thị trường. Mô hình 4: Các định hướng của công ty Lấy khách hàng làm trung tâm Lấy đối thủ cạnh tranh làm trung tâm tranh làm trung tâm Không Có Không Định hướng Định hướng theo sản phẩm theo khách hàng Có Định hướng theo Định hướng theo đối thủ cạnh tranh theo thị trường Có 1.2-3. Xu thế trong sử dụng các công cụ cạnh tranh. Đối với các ngành khác nhau, ý nghĩa của hoạt động Marketing cũng khác nhau. Đối với sơn thì sự khác biệt của hàng hoá về chủng loại, chất lượng, mầu sắc là một trong những yếu tố quyết định. Do vậy việc kinh doanh sản phẩm có uy tín là một yếu tố đảm bảo thành công. Mặt khác đối với sản phẩm sơn việc thúc đẩy khách hàng mua hàng hoá bằng nhiều phương pháp khác nhau, việc tiếp cận kênh phân phối có một ý nghĩa không nhỏ ta tiến hành nghiên cứu bốn yếu tố của hoạt động Marketing xét trên phương diện cạnh tranh. a) Sản phẩm: Theo quan điểm Marketing sản phẩm vừa là cái đã có vừa là cái tiếp tục phát sinh trong trạng thái biến đôỉ không những của nhu cầu, tập quán, thị hiếu, thói quen mua hàng. Sản phẩm gồm hai yếu tố chính (vật chất và phi vật chất). Sản phẩm theo quan điểm Marketing là sản phẩm cho người mua, cho người sử dụng. Sự chuyển hoá thay thế và phát triển nhu cầu của người mua hết sức đa dạng và phong phú. Sản phẩm là công cụ quan trọng để tiếp cận và khai thác thị trường. b) Giá: Chính sách giá đối với sản phẩm của doanh nghiệp là việc quyết định mức giá ban hành cho người tiêu dùng cuối cùng hoặc khâu trung gian. Chính sách giá không nên quyết định một cách cố định khi tung sản phẩm ra thị trường mà được xem xét lại trong suốt vòng đời của sản phẩm, theo thay đổi về mục tiêu của doanh nghiệp, sự vận động của giá và chi phí của doanh nghiệp tùy thuộc một phần vào chính sách giá của đối thủ cạnh tranh. Giá là một trong những vũ khí lợi hại của cạnh tranh là công cụ để tiếp cận và khai thác thị trường. Cường độ cạnh tranh và sự biến đổi cầu sẽ làm cho mức giá thường giảm và chi phí cho hoạt động xúc tiến càng cao. c) Phân phối: Phân phối trong Marketing là quyết định đưa hàng hoá tới các kênh phân phối, thực hiện việc tiếp cận và khai thác hợp lý nhất nhu cầu thị trường để đưa hàng hoá từ nơi sản xuất đến khách hàng cuối cùng nhanh nhất và có hiệu quả nhất. Một chính sách phân phối hợp lý sẽ làm quá trình kinh doanh an toàn tăng cường khả năng cạnh tranh và gợi mở nhu cầu. d) Giao tiếp và khuếch trương: Hiệu quả của quá trình kinh doanh tăng lên rõ rệt khi thực hiện các biện pháp giao tiếp và khuếch trương mặc dù các doanh nghiệp cũng phải bỏ ra một lượng chi phí lớn cho công việc này. Giao tiếp khuếch trương làm cho quá trình bán hàng dễ hơn, việc đưa hàng hoá vào kênh phân phối thuận lợi hơn, giao tiếp khuếch trương bao gồm: Quảng cáo Các hoạt động yểm trợ Xúc tiến bán hàng Các công ty sản xuất kinh doanh sử dụng các công cụ của mình thay đổi theo từng giai đoạn của chu kỳ sống của sản phẩm, theo từng xu thế thị trường, trước đây các công cụ cạnh tranh chủ yếu dựa vào công cụ P2(giá), ngày nay các công cụ cạnh tranh được vận dụng một cách linh hoạt khả biến. 1.3. THỊ TRƯỜNG VÀ CẠNH TRANH TRÊN THỊ TRƯỜNG SƠN VIỆT NAM. 1.3-1. Đặc điểm hình thành thị trường sản phẩm sơn Hiện nay Việt Nam đang thực hiện quá trình công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nước và tham gia vào quá trình hội nhập hoá với nền kinh tế thế giới. Trong quá trình công nghiệp hoá và hiện đại hoá đất nước thì việc xây dựng cơ sở hạ tầng, đường xá, cầu cống, các công trình nhà cửa, trang thiết bị, xe cộ, tầu thuyền tạo ra một nhu cầu rất lớn về các loại sơn bảo vệ và trang trí chất lượng cao. Mặc dù nhu cầu về sơn trong công nghiệp đang tăng theo đà phát triển của nền kinh tế nhưng với tình trạng có quá nhiều doanh nghiệp sơn thì thị trường sơn phải đối mặt với một thực tế là cung vượt quá cầu. Trong năm 1999 sản lượng sơn sản xuất trong nước là khoảng 25 triệu lít, trong đó nhu cầu về sơn ước tính khoảng 20 triệu lít. Vậy chỉ riêng năm 1999 sản lượng sơn cung cấp đã lớn hơn lượng sơn được tiêu thụ là 5 triệu lít. Do đó cuộc cạnh tranh để giành thị trường sơn ngày càng diễn ra quyết liệt. Trong cuộc cạnh tranh giành giật thị trường này, các hãng sơn ngoại đang chiếm ưu thế với số vốn giành cho Marketing lớn, thị trường của các hãng sơn nội ngày càng bị thu hẹp. Thị trường sản phẩm sơn bao gồm tổng thể những khách hàng hiện tại, tiềm ẩn cùng có một nhu cầu hay mong muốn sẵn sàng và có khả năng tham gia trao đổi để thoả mãn nhu cầu làm đẹp hay trang trí. Quan điểm Marketing thị trường chỉ hướng vào khâu tiêu thụ. Thị trường chỉ ám chỉ tổng thể những người mua và tiêu dùng cụ thể. Thị trường hiện tại của sản phẩm sơn bao gồm những người đang tiêu thụ sản phẩm sơn. Thị trường tiềm năng: gồm những người có nhu cầu và khả năng thanh toán nhưng chưa tiêu dùng sản phẩm sơn. Thị trường người tiêu dùng: cá nhân, hộ gia đình mua hàng hoá và dịch vụ phục vụ cho mục đích tiêu dùng cá nhân (trang trí, chống thấm, chống ẩm, mốc...). Thị trường khách hàng công nghiệp: những cơ quan, những tổ chức mua sơn để phục vụ vào việc sản xuất ra những sản phẩm khác: Sơn ôtô, sơn xe máy, tầu thuyền..., hay họ mua để bán, cung ứng cho người khác. Với đà tăng trưởng kinh tế, trong một vài năm tới mức tiêu thụ sơn được các nhà sản xuất sơn dự tính là 2kg sơn/1 người /1 năm, gần với mức của một số nước Đông Nam Á có hoàn cảnh tương tự thì sản lượng sơn cần thiết trong vài năm tới sẽ tăng lên khoảng 100000 tấn/ năm. Có nhiều cách phân đoạn thị trường khác nhau (thị trường thành thị và thị trường nông thôn; phân đoạn thị trường theo không gian địa lý; phân đoạn thị trường theo khách hàng và phân đoạn thị trường theo phương thức giao dịch). Thị trường sơn Việt Nam được phân đoạn chủ yếu theo không gian địa lý và khách hàng. Thị trường miền Bắc, miền Nam và miền Trung trong đó có thị trường người tiêu dùng cá nhân và thị trường khách hàng công nghiệp. 1.3-2. Tình hình cạnh tranh trên thị trường sơn: Cạnh tranh là một quy luật của nền kinh tế thị trường trong cạnh tranh doanh nghiệp nào có tiềm lực mạnh hơn về tài chính, con người và có những chính sách phù hợp với nhu cầu thị trường thì doanh nghiệp đó sẽ đứng vững và chiến thắng trong cạnh tranh. Một công ty sản xuất hoặc buôn bán hàng hoá khi tham gia vào thị trường phải chấp nhận các đối thủ cạnh tranh như: Mong muốn cạnh tranh những mặt hàng cạnh tranh, những loại hàng cạnh tranh và những nhãn hiệu cạnh tranh. Người làm công tác quản lý phải xem xét cả bốn dạng đối thủ cạnh tranh . Thị trường sơn là thị trường mang tính cạnh tranh cao do cung vượt quá cầu. Hiện nay trên thị trường Việt Nam xuất hiện nhiều loại nhãn hiệu sơn khác nhau trong đó có các công ty tư nhân, và cả các nhãn hiệu sơn nhập khẩu. Ở miền Bắc các hãng sơn (sản xuất, buôn bán): Công ty Sơn tổng hợp Hà Nội thuộc Bộ công nghiệp Việt Nam, công ty hoá chất sơn Hà Nội thuộc tổng công ty hoá chất Việt Nam, công ty sơn Hải Phòng, chi nhánh công ty dịch vụ vật tư thiết bị và sơn Vũng Tàu, chi nhánh công ty sơn Nippon paint, chi nhánh lưới sơn, courtaulds coatings, sơn hoá chất Minh Xuân, hãng sơn liên doanh Thái Lan - Việt Nam, hãng sơn Quân đội và các đơn vị sản xuất sơn nhỏ khác. Các đối thủ cạnh tranh tại miền Trung: sơn Rồng Vàng (Huế) và sơn của công ty hoá chất công nghiệp Đà Nẵng. Đáng kể hơn, thị trường miền Nam các hãng sơn Bạch Tuyết, á Đông Đồng Nai Hải Âu, Liskso, ICI, Nippon, Kova, expo và rất nhiều sản phẩm thương mại khác. Tỷ phần thị trường của các hãng sơn trong nước chiếm 40 % còn lại thuộc công ty có vốn đầu tư nước ngoài 60 %. Các đối thủ cạnh tranh nhiều như vậy thì họ sử dụng công cụ gì để làm thế mạnh cạnh tranh cho mình. 1.2-3. Các công cụ cạnh tranh mà đối thủ cạnh tranh sử dụng: Nhìn chung trong nền kinh tế thị trường các công ty cạnh tranh với nhau quyết liệt bằng nhiều công cụ khác biệt không loại trừ một công cụ nào nếu có thể. Nhưng mỗi công ty có nguồn tài nguyên và những điểm mạnh điểm yếu khác nhau. Do đó có thể lựa chọn công cụ cạnh tranh có hiệu quả phải cân nhắc giữa điểm mạnh của công ty mình với đối thủ cạnh tranh. Muốn cạnh tranh thắng lợi phải tạo sự khác biệt của một sản phẩm của công ty đó là sản phẩm tự khác biệt, giá cả, dịch vụ, nhân sự, hình ảnh công ty... Để tạo ra sự khác biệt cho sản phẩm, đối thủ cạnh tranh tránh tập trung vào các đặc điểm như chất lượng, công dụng độ bền, tuổi thọ dự kiến, xác xuất bị trục trặc, khả năng sửa chữa thay thế để bổ sung cho hoạt động cơ bản của sản phẩm. Tạo đặc điểm khác biệt cho sản phẩm vật chất làm ra, các công ty tạo đặc điểm khác biệt cho dịch vụ kèm theo, chìa khoá để cạnh tranh thắng lợi đối với sản phẩm vật chất thường là tăng thêm chất lượng và dịch vụ (giao hàng tận nơi, lắp đặt, huấn luyện khách hàng sử dụng, dịch vụ tư vấn sửa chữa và một số công việc khác. Tạo đặc điểm khác biệt về nhân sự). Các đối thủ cạnh tranh có thể giành được lợi thế lớn trong cạnh tranh nhờ việc thuê và huấn luyện con người tốt hơn đối thủ cạnh tranh của mình. Nhân sự được huấn luyện tốt hơn phải có đặc điểm kỹ năng và kiến thức cần thiết, nhã nhặn, tin cậy, có tín nhiệm nhiệt tình và biết giao tiếp. Tạo điểm khác biệt về hình ảnh. Ngay cả khi hàng hoá cạnh tranh không hoàn toàn giống nhau người mua vẫn có thể phản ứng khác nhau đối với hình ảnh của công ty hay nhãn hiệu (tên, logo, nhãn mác, bầu không khí, các sự kiện). Giá cả là công cụ cạnh tranh quan trọng. Tuy nhiên, khi nó được sử dụng thì sẽ gây ra cuộc chiến tranh giá cả mà tất cả các bên đều bị thiệt hại nên yếu tố giá cả ít được các đối thủ cạnh tranh áp dụng. Kênh phân phối: khi có sản phẩm và giá rồi các công ty giao hàng đến khách hàng như thế nào có lợi nhất? Kênh phân phối là một công cụ cạnh tranh quan trọng nhất mà đối thủ cạnh tranh quan tâm tới, các đối thủ cạnh tranh có từng chính sách hấp dẫn các nhà phân phối khác nhau mà ta khó có thể nhận biết được chi tiết. Xúc tiến bán hàng: công cụ cạnh tranh mà các hãng hay đề cập đến khi đã có sản phẩm, xúc tiến bán hàng đưa sản phẩm ra thị trường đến khách hàng, đưa hàng hoá vào kênh phân phối. Sau đây là một số ví dụ về công cụ cạnh tranh mà đối thủ cạnh tranh với công ty Sơn tổng hợp Hà Nội sử dụng: Bảng 5: Dẫn chứng về công cụ cạnh tranh mà đối thủ cạnh tranh của công ty sơn Tổng hợp Hà Nội sử dụng Tên đối thủ cạnh tranh Công cụ cạnh tranh Nippon paint Công ty hoá chất sơn Hà nội Sản phẩm Danh mục sản phẩm phong phú, chất lượng tốt, chủ yếu sơn nước. Tiếp tục nghiên cứu phát triển sản phẩm. Sơn dầu, sơn thông dụng truyền thống. Cải tiến sản phẩm phù hợp với thị hiếu khách hàng. Giá cả Giá cao để khẳng định chất lượng Giá theo chi phí, phù hợp với thị hiếu khách hàng nhạy cảm về giá. Kênh phân phối Khá hoàn hảo: kênh ngắn, kênh vừa, và kênh dài, quản lý kênh tốt, giải quyết xung đột kênh nhanh chóng tự các đại lý tạo lòng tin với nhau, tạo lòng tin với khách hàng, liên doanh hợp tác. Công ty dễ dàng đưa sản phẩm đến tay người mua bằng nhiều con đường. Sử dụng chủ yếu các hãng đại lý độc quyền đỡ chi phí tốn kém. Chủ yếu là kênh ngắn do khâu tổ chức quản lý kênh kém hiệu quả dễ gây xung đột kênh. Khó mà thu thập thông tin về khách hàng từ kênh phân phối, bán hàng tại kênh ngắn phù hợp với thị trường miền Bắc tại khu vực Hà Nội và các tỉnh lân cận. Chủ yếu là các cửa hàng đại diện. Quảng cáo và xúc tiến hỗn hợp Được truyền thông trên các phương tiện thông tin đại chúng liên tục với tiêu đề hấp dẫn, ấn tượng kết hợp với hội nghị khách hàng, catalog phong phú. Chủ yếu qua hội chợ triển lãm, hội nghị khách hàng và báo chuyên ngành, catalog từng đợt khi cảm thấy cần thiết. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG KINH DOANH VÀ CÁC GIẢI PHÁP CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY SƠN TỔNG HỢP HÀ NỘI 2.1. QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CÔNG TY: Vào những năm cuối của thập kỷ 60 ở Hà Nội và các tỉnh thành miền Bắc nước ta đã xuất hiện nhiều khu công nghiệp quan trọng đòi hỏi có nhiều loại sơn phục vụ cho công nghiệp và tiêu dùng, cũng như mực in các loại phục vụ nhu cầu văn hoá. Trước tình hình đó, nhà máy mực in Tổng hợp Hà Nội ra đời và là tiền thân của công ty sơn Tổng hợp Hà Nội. Công ty sơn Tổng hợp Hà Nội được xây dựng với diện tích 18491m2. Lãnh đạo nhà máy quyết định lấy ngày mùng 1/9/1970 là ngày kỷ niệm thành lập nhà máy. Công ty sơn Tổng hợp Hà Nội Thanh Liệt-Thanh Trì-Hà Nội-Việt Nam Tel: (84-4) 6880086-8613182-8515543 Fax: (84-4) 8611284-6880911-6881450 http//wwwsontonghop.com Email: sontonghop @ netnam.vn Ngành nghề kinh doanh: sơn tổng hợp và mực in và xuất nhập khẩu. Số đăng ký kinh doanh: 10885 đăng ký tại Hà Nội ngày 25/06/1993 Vốn điều lệ: 12 tỷ Việt Nam đồng Giám đốc: Nguyễn Thiện Ái. Trải qua hơn 30 năm xây dựng và phát triển, chặng đường ấy có thể chia thành hai thời kỳ. 2.1-1. Thời kỳ 1970-1985 Theo quyết định của Nhà nước, năm 1970, nhà máy sơn mực in được thành lập trên cơ sở một bộ phận sản xuất mực in của vụ xuất bản của Bộ văn hoá và một khu nguyên liệu của công ty Cao su sao vàng. Với đội ngũ cán bộ lãnh đạo nhiệt tình và lực lượng cán bộ công nhân kỹ thuật đông đảo được đào tạo tại các nước XHCN trở về, sau bốn năm xây dựng và sản xuất, nghiên cứu và áp dụng các đề tài tiến bộ kỹ thuật, năm 1974 đã có được một hệ thống tổng hợp nhựa Alkyd đầu tiên ở miền Bắc nước ta. Phải nói ngành sơn có một bước phát triển mới vì tuy hình thành từ những năm 30, nhưng sản phẩm chỉ hoàn toàn dựa trên dầu thiên nhiên. Cái đáng quý và trân trọng là ở chỗ từ thiết kế, chế tạo, lắp đặt đến công nghệ sản xuất đều do công ty phối hợp với các viện và nhà máy trong nước thực hiện. Chính vì vậy, một vinh dự lớn lao của công ty lúc bấy giờ là được đồng chí Tổng bí thư Lê Duẩn đến thăm và khen ngợi. Nhà máy ra đời và đã góp phần đáp ứng được yêu cầu về sơn và mực in cho nền kinh tế. Với phương châm tự lực cánh sinh, sử dụng nguồn nguyên liệu sẵn có cũng như áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất các loại sơn. Công ty đã cùng với viện nghiên cứu các chuyên ngành như: viện hoá học công nghiệp, viện kỹ thuật nhiệt đới, viện kỹ thuật giao thông, viện kỹ thuật quân đội, ... Đặc biệt được các giáo sư, cán bộ giảng dạy của các trường đại học Bách Khoa, đại học Tổng hợp giúp đỡ và phối hợp nghiên cứu, đưa ra nhiều sản phẩm có chất lượng cao và áp dụng có hiệu quả kinh tế. Suốt trong quá trình thực hiện sản xuất kinh doanh từ năm 1970-1985, công ty luôn hoàn thành tốt nhiệm vụ kế hoạch được giao đặc biệt năm 1982 đã được thưởng huân chương lao động hạng ba. 2.1-2. Thời kỳ 1986 đến nay: Khi nước ta chuyển sang nền kinh tế thị trường, sản xuất kinh doanh ở công ty sơn Tổng hợp Hà Nội phải gắn với thị trường. Có thể nói đây là thời kỳ khó khăn thử thách lớn, đặc biệt là các năm 1986-1990. Nhờ có sự giúp đỡ của Nhà nước, Bộ công nghiệp và ngành hoá chất Việt Nam, công ty đã khắc phục được khó khăn và dần từng bước đi lên. Từ năm 1991 công ty đã đạt được tốc độ tăng trưởng trung bình 30 %, giá trị tổng sản lượng tăng 9 lần, công suất thiết kế đã tăng lên 4,5 lần so với năm 1991, tạo ra nhiều công ăn việc làm và đưa số người lao động tăng lên 1,5 lần, nộp ngân sách Nhà nước hơn 16,6 lần. Năm 1995 công ty được thưởng huân chương lao động hạng hai và được nhiều phần thưởng cao quý khác, hàng năm liên tục được khen thưởng của UBND thành phố về thu nộp ngân sách, được bộ công nghiệp tặng cờ thi đua xuất sắc nhiều năm liền. Công ty được đánh giá là một trong 10 điểm sáng về xanh sạch đẹp của ngành công nghiệp và được tặng cờ thi đua xuất sắc 7 năm liền về an toàn lao động và môi trường xanh sạch đẹp của Tổng liên đoàn lao động Việt Nam. Đời sống và thu nhập của người lao động được nâng cao (thu nhập bình quân: 1.710.000/người /tháng). Với khẩu hiệu: “Sơn trên mọi chất liệu trong tất cả các lĩnh vực” và với dịch vụ sau bán hàng tốt nhất, công ty đã thoả mãn yêu cầu của khách hàng về chất lượng và giá cả. Công ty sơn Tổng hợp Hà Nội đã hoàn thành kế hoạch từng năm 2000, 2001, 2002, 2003 đánh dấu bước đầu thành công trong kế hoạch 5 năm (2001-2005) tạo tiền đề cho kế hoạch các năm tiếp theo, công ty dự kiến sẽ có tốc độ tăng trưởng từ 12-16 %, sản lượng sẽ đạt xấp xỉ 9.000 tấn, doanh thu đạt 220 tỷ đồng trên một năm (năm 2005). Muốn đạt được điều đó công ty tiếp tục đầu tư mở rộng thị trường mạnh mẽ hơn. Công ty đang chuẩn bị thực hiện dự án đầu tư giai đoạn hai đưa công suất xưởng tổng hợp nhựa Alkyd lên 6.000 tấn/năm và một số khâu quan trọng khác để chủ động bước vào thiên niên kỷ này có đủ năng lực sản xuất các loại sơn có chất lượng cao hơn nhiều so với trước đây nhằm đáp ứng nhu cầu công nghiệp hoá, hiện đại hoá nước nhà. Công ty sơn Tổng hợp Hà Nội vinh dự được Nhà nước xét tặng thưởng huân trương lao động hạng nhất vào tháng 9/2000. Hiện nay công ty có văn phòng đại diện tại 130 Trần Hưng Đạo-Quận 1 Thành phố Hồ Chí Minh, 243 Ông Ích Khiêm - Đà Nẵng. Những thành tích trên không thể đạt được nếu không thể đạt được nếu không có sự chỉ đạo của cơ quan cấp trên, sự hợp tác của cơ quan bạn, của khách hàng và các đơn vị nước ngoài. Phía trước còn nhiều khó khăn, thách thức nhưng với truyền thống những năm qua, với “trí tuệ và công nghiệp” công ty sơn Tổng hợp Hà Nội vượt qua để thực hiên tốt nhất mục tiêu của mình. 2..2. THỰC TRẠNG KINH DOANH VÀ MÔI TRƯỜNG CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY SƠN TỔNG HỢP HÀ NỘI Quy mô và cơ cấu tổ chức. 2.2-1.1. Quy định chung về công tác quản lý của công ty Để đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả, bộ máy quản lý của công ty được tổ chức theo: Trực tuyến chức năng (thể hiện qua sơ đồ tổ chức của công ty) - Các phòng chuyên môn nghiệp vụ, phân xưởng sản xuất (gọi chung là đơn vị) có chức năng nhiệm vụ tham mưu giúp việc và chịu trách nhiệm trước Giám đốc quản lý, điều hành công việc trên các lĩnh vực giám đốc phân công, chịu sự quản lý điều hành trực tiếp của giám đốc. -Trong trường hợp cần thiết, đơn vị còn phải thực hiện các công việc phát sinh khác ngoài chức năng nhiệm vụ khi được Giám đốc giao -Trong một lĩnh vực công tác có một đơn vị chủ trì chính, trưởng các đơn vị có trách nhiệm thường xuyên phối hợp chặt chẽ, tôn trọng và tạo điều kiện để cùng hoàn thành nhiệm vụ: Đơn vị chủ trì chủ động kết hợp với các đơn vị liên quan thống nhất phản ánh trước khi tình trình Công ty duyệt. -Mọi lĩnh vực hoạt động, các thành viên của Công ty khi thực hiện nhiệm vụ phải tuân theo quy định của pháp luật và quy chế quản lý của Công ty. -Trưởng các đơn vị chủ động sắp xếp phân công nhiệm vụ cho các thành viên phù hợp với chức danh, chuẩn mực công việc, sức khỏe ... nhằm tạo điều kiện để các thành viên phát huy năng lực, phấn đấu hoàn thành nhiệm vụ công tác. -Đơn vị có trách nhiệm quản lý sử dụng đúng mục đích và có hiệu quả công cụ, dụng cụ, máy móc thiết bị ... được Công ty giao. 2.2-1.2. Chức năng nhiệm vụ Hiện nay công ty sơn Tổng hợp Hà Nội chia lực lượng lao động thành sáu phân xưởng sản xuất và 12 phòng ban chức năng và một đội xây dựng cơ bản theo sơ đồ 6:(trang sau) Mỗi một phòng ban chức năng đều có nhiệm vụ riêng của mình làm việc theo nhiệm vụ được giao phát huy tính độc lập nhưng có quan hệ tham mưu mật thiết với nhau. * Giám đốc: Là người có quyền điều hành cao nhất trong Công ty và có nghĩa vụ tổ chức thực hiện nhiệm vụ, quyền hạn của Công ty đã ghi trong điều lệ Tổ chức hoạt động của Công ty Sơn Tổng Hợp Hà Nội và là người chịu trách nhiệm trước lãnh đạo Tổng công ty và trước pháp luật về hoạt động của Công ty. * Phó Giám đốc: Là người giúp việc Giám đốc điều hành một hoặc một số lĩnh vực hoạt động của Công ty theo phân công và ủy quyền của Giám đốc, chịu trách nhiệm trước Giám đốc và pháp luật về nhiệm vụ được Giám đốc ủy quyền. * Trợ lý Giám đốc: Là người giúp việc Giám đốc và chịu trách nhiệm trước Giám đốc về lĩnh vực chuyên môn được Giám đốc phân công. * Trưởng phòng quản đốc phân xưởng: Người có quyền hành cao nhất trong đơn vị, có nghĩa vụ tổ chức thực hiện nhiệm vụ quyền hạn của đơn vị được Giám đốc phân công và chịu trách nhiệm trước Giám đốc về hoạt động của đơn vị. * Các phân xưởng và đội xây dựng cơ bản tổ chức thực hiện sản xuất các sản phẩm theo kế hoạch. * Các phòng ban chức năng có các nhiệm vụ sau: • Văn phòng tổng hợp hành chính: lưu trữ, sử lý thông tin, thông tin liên lạc với ban lãnh đạo, tới các phòng ban. • Phòng đảm bảo chất lượng: xây dựng áp dụng duy trì hệ thống quản lý chất lượng trong công ty phù hợp với hệ thống tiêu chuẩn ISO 9002. • Phòng kỹ thuật công nghệ: xây dựng và quản lý các quy trình công nghiệp sản xuất trong công ty, nghiên cứu thiết kế sản phẩm cho phù hợp với yêu cầu khách hàng, khảo sát sản phẩm mới, tư vấn cho khách hàng. • Phòng hợp tác quốc tế: duy trì và phát huy hiệu quả hợp tác quốc tế tăng cường các mối quan hệ hợp tác quốc tế. • Phòng cơ điện: lập kế hoạch, tổ chức điều hành, sửa chữa máy móc, thiết bị, soạn thảo các quy trình, quy phạm về vận hành máy, thực hiện cải tiến máy mọc thiết bị đảm bảo đầy đủ các yêu cầu của công nghệ sản xuất. • Phòng kế hoạch: xây dựng kế hoạch sản xuất, điều độ sản xuất, tiếp nhận và xem xét các yêu cầu cung cấp sản phẩm. • Phòng tài chính kế toán: tổ chức thực hiện công tác, tập hợp chi phí sản xuất tính giá thành sản phẩm, theo dõi các chi phí phát sinh giám sát các khoản chi đảm bảo cho công ty hoạt động liên tục. •• Phòng thị trường: nghiên cứu các nhu cầu của khách hàng, thực hiện các dịch vụ trước và sau bán, tiếp nhận thông tin từ khách hàng, đề xuất sản phẩm mới, giới thiệu quảng cáo về sản phẩm, về công ty. • Phòng tiêu thụ: bán hàng thông tin cho khách hàng về khả năng cung cấp sản phẩm xem xét hợp đồng bán hàng. • Phòng quản trị vật tư: thực hiện và kiểm soát công tác chuẩn bị phê duyệt tài liệu mua hàng, lựa chọn nhà cung ứng đảm bảo chất lượng hàng mua về phù hợp với yêu cầu chất lượng của công ty đặt ra. • Phòng tổ chức nhân sự: cung cấp nguồn nhân lực cho các hoạt động của công ty, quản lý việc thực hiện các chính sách nhân lực. • Phòng quản lý đời sống: chăm lo sức khoẻ cho cán bộ công nhân viên về vật chất, tinh thần. Trưởng phòng Marketing Các cán bộ Marketing(16) )người) Cửa hàng 1 Ô chợ Dừa HN VPĐD 243 Ông ích Khiêm Đà Nẵng Cửa hàng 14 Hàng Hòm HN Cửa hàng 81 Hào Nam Cửa hàng 114 Nguyễn Khuyến HN VPĐD 130 Trần Hưng Đạo TP.HCM Cửa hàng 12 Thanh Nhàn HN Cửa hàng 424 Cầu Giấy Sơ đồ 7: Cơ cấu tổ chức của phòng thị trường. Trưởng phòng, cán bộ Marketing hoạt động theo phương thức hai chiều trao đổi hỗ trợ lẫn nhau cùng một mục đích đưa công ty phát triển. Cách tổ chức quản lý như trên đã tạo điều kiện quản lý chặt chẽ về mặt kinh tế kỹ thuật tới từng phân xưởng đảm bảo cho quá trình sản xuất kinh doanh được liên tục mang lại hiệu quả cao cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Lãnh đạo công ty là những cán bộ có năng lực cao, tâm huyết với nghề nghiệp, với sự tồn tại và phát triển của công ty. Nhờ vào khả năng lãnh đạo và trình độ chuyên môn cao của họ, toàn công ty liên ._. hàng đầu và nhất là các công ty nước ngoài và sự tấn công của các hãng thách thức, theo sau,. Một số loại sơn đặc chủng ít hãng sản xuất được công ty tập chung nghiên cứu sản xuất. Công ty xác định thị phần ở miền Bắc cần được bảo vệ và phát triển mặc dù thị phần ở miền Bắc của công ty có phần bị xói mòn đáng kể công ty sẽ phản công lại vào những sơ hở của kẻ tấn công. - Mở rộng thị phần: công ty tăng khả năng sinh lời của mình hơn nữa bằng cách tăng thị phần, sử dụng hàng loạt biện pháp xúc tiến hỗn hợp quảng cáo, hội nghị khách hàng, tham gia hội chợ triển lãm để tăng cường quan hệ hợp tác với khách hàng, củng cố hình ảnh của công ty trong tâm trí khách hàng, bồi dưỡng đội ngũ bán hàng kiêm luôn người tư vấn cho khách hàng, mở thêm nhiều địa điểm giao dịch (cửa hàng đại diện) tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng đến với sản phẩm của công ty, tạo bằng chứng sống giúp cho các đại lý, bán buôn, bán lẻ giới thiệu sản phẩm với khách hàng. Các đại lý có thể tạo lòng tin cho khách hàng bằng câu nói “Không tin cứ đến 114 Nguyễn Khuyến, 12 Thanh Nhàn ... hoặc nơi gần đại lý nhất”. Công ty không nên nghĩ rằng cứ tăng được thị phần là tăng được khả năng sinh lời. Điều này còn phụ thuộc vào chiến lược tăng thị phần của mình. Chi phí cho việc tạo ra một thị phần lớn hơn có thể vượt xa giá trị thu nhập của nó công ty cần xem xét ba yếu tố trước khi theo đuổi mục tiêu mù quáng việc tăng thị phần. + Khả năng gây ra hành động chống độc quyền. + Hiệu quả kinh tế cho thấy khả năng sinh lời bắt đầu giảm khi thị phần vượt quá một mức độ nào đó vì mức độ trung thành của một số khách hàng kém gây ra tuyên truyền vận động hành lang sẽ tăng cùng với thị phần. + Công ty có thể theo đuổi chiến lược Marketing sai lầm trong những cố gắng tăng thị phần và vì vậy không tăng được lợi nhuận. Khi tăng thị phần, mở rộng được quy mô sản xuất, giá thành giảm nhưng một số đối thủ cạnh tranh lại chào người mua mua những giá trị khác thành thử khách hàng không mua sản phẩm của công ty. Một số sản phẩm của công ty ở vị trí thách thức thị trường (cao su vòng, chất sử lý bể mặt, chống bám bẩn) cần áp dụng chiến lược sau: - Bảo vệ mục tiêu chiến lược và các đối thủ: tăng thị phần với suy nghĩ dẫn đến tăng khả năng sinh lời, đánh bại đối thủ cạnh tranh hay làm giảm thị phần của người đó (công ty sơn Hải Phòng, Hà Nội, Nippon, Kova ...) công ty có thể tấn công người dẫn đầu thị trường - Hải Phòng, công ty cùng cỡ với mình - Hà Nội hay công ty nhỏ hơn. - Lựa chọn chiến lược tấn công công ty có thể tấn công chính diện, tấn công sườn, tấn công gọng kìm, tấn công vô hồi, tấn công du kích (sẽ trình bày rõ hơn ở phần chiến lược đối với thị trường ở miền Trung và miền Nam). - Công ty sơn Tổng hợp Hà Nội thành lập sản xuất và kinh doanh đã được hơn 30 năm, một công ty đã có những thăng trầm trong hoạt động kinh doanh đã “đánh mất” vị trí dẫn đầu thị trường (sơn nước, sơn chống hà, sơn tàu biển) đối với các loại sản phẩm này công ty phải chờ thời cơ và tìm kiếm thời cơ lấy lại thị phần, cố gắng tạo ra những ưu thế đặc biệt cho thị trường mục tiêu của mình - địa điểm, dịch vụ, tài trợ. Để đạt được mục tiêu chiến lược công ty phối hợp các công cụ marketing sau Công cụ sản phẩm: Dù nói đẹp, nói hay như thế nào đi chăng nữa thì một sản phẩm kém chất lượng không thể mang lại sự hài lòng cho khách hàng mà chỉ làm cho họ tránh xa và nói tiếng xấu về công ty cho bạn bè, người quen. Vì vậy chất lượng là vấn đề quan tâm hàng đầu của khách hàng và của công ty. Chính sách sản phẩm bao giờ cũng đảm bảo cho công ty thực hiện các mục tiêu lợi nhuận, lợi thế cạnh tranh an toàn trong sản xuất kinh doanh. Nhu cầu của khách hàng ngày càng cao và luôn thay đổi vì vậy phải khắc hoạ được hình ảnh trong tâm trí khách hàng bằng việc sản xuất sản phẩm tốt, đa dạng về chủng loại và phong phú về mầu sắc. * Duy trì củng cố sản phẩm hiện có: công ty sơn Tổng hợp Hà Nội có ưu thế cạnh tranh về sơn thông dụng Alkyd các loại, sơn silicol chịu nhiệt, acrylic, bột bả xử lý bề mặt, sơn ôtô xe máy. Do đó việc tiếp tục duy trì củng cố những sản phẩm này là rất cần thiết. Công ty cần dự đoán chu kỳ sống của sản phẩm để đưa ra những cải tiến sản phẩm trước khi bước vào thời kỳ suy thoái chú ý sao cho xác xuất sản phẩm hỏng ở mức tối thiểu (lắng cặn trước thời hạn sử dụng, thùng hay hộp có sự lệch màu của sản phẩm), nâng cao thuộc tính đã có (độ bóng, độ bám dính, chịu nhiệt và ẩm) và tạo các thuộc tính mới của sản phẩm. Công ty cần chú trọng nâng cao chất lượng sơn nước để giành lại vị trí dẫn đầu vì sơn nước rất dễ sử dụng đối với khách hàng và công ty có ưu thế nghiên cứu sản xuất sản phẩm tại thị trường tiêu thụ. Công cụ giá cả: Không có lòng trung thành với nhãn hiệu nào mà việc bớt hai xu lại có thể vượt qua được. Vấn đề đích thực là giá trị chứ không phải là giá cả. Định giá dựa vào chi phí thường mang cho công ty mức giá cả thấp giúp công ty thu hút được một số lượng lớn khách hàng là một công cụ hữu hiệu trong cạnh tranh. Tuy nhiên việc định giá dựa vào chi phí không dựa vào điều kiện thị trường có thể mang lại nhiều điều bất lợi cho công ty: bỏ qua cơ hội lợi nhuận lẽ ra công ty định giá cao hơn, gây cảm giá hàng rẻ thì chất lượng kém, dễ bị đối thủ cạnh tranh dồn vào chân tường nếu như họ cũng định giá theo chi phí hoặc thấp hơn nhờ bù lỗ từ thị trường khác. Vì vậy công ty có thể định giá theo nhiều phương thức khác nhau: định giá theo chi phí, định giá theo đối thủ cạnh tranh, và định giá theo khách hàng. - Định giá theo chi phí: theo sổ sách kế toán: - Định giá theo đối thủ cạnh tranh: thống kê sản phẩm của đối thủ cạnh tranh sắp xếp theo thứ tự về chất lượng giá cả sau đó đem so sánh với mỗi loại tương ứng của mình xem mình ở vị trí nào tương quan, từ đó mà đặt ra mức giá thích hợp. Sự phân biệt so sánh này còn được thực hiện dựa theo các ưu thế như từng vùng địa lý. Giá bằng hoặc thấp hơn chi phí chỉ áp dụng cho những sản phẩm sản xuất ra do dư công suất tạo thành hay một vài sản phẩm giá thấp hơn để “đánh lừa” suy nghĩ của khách hàng. Ví dụ so sánh giá với đối thủ cạnh tranh. - Định giá phân biệt: đối với từng khách hàng mua với khối lượng khác nhau công ty có chính sách giá khác nhau. Khách hàng mua với khối lượng lớn (trên 1 tạ) được tính theo giá bán buôn. Ngoài việc chiết khấu hoa hồng cho các đại lý công ty còn có chính sách thưởng và bán chịu (cho nợ 1/3 giá trị) để duy trì và mở rộng hệ thống kênh phân phối. Công ty kiểm soát được mức giá khi tung sản phẩm sơn ra thị trường bằng việc công bố giá một số loại sơn trên báo (báo Hà Nội mới) để tránh tình trạng giá công ty định ra cho khách hàng thấp nhưng khách hàng lại phải trả mức giá quá cao. Đối vơi sản phẩm sơn đặc biệt cao cấp cần định giá cao (giá cao phản ánh chất lượng tốt). Chính sách kênh phân phối: Việc khách hàng có đồng ý mua sản phẩm hay không, sản phẩm có đến được khách hàng hay không phụ thuộc vào nhà phân phối, các đại lý. Việc mở thêm văn phòng đại diện của công ty là hoàn toàn phù hợp, để có một hệ thống kênh phân phối có hiệu quả công ty phải nỗ lực nhiều hơn nữa. Tiêu chuẩn của một hệ thống kênh phân phối có hiệu quả. - Phải nghiên cứu thu nhập được những thông tin cần thiết. - Soạn thảo và truyền bá những thông tin cần thiết. - Tạo dựng và duy trì mối quan hệ với người mua tiềm ẩn. - Là một mắt xích trong việc hoàn thiện sản phẩm. - Tiến hành thương lượng. - Tổ chức lưu thông hàng hoá vận chuyển bảo quản. - Đảm bảo kinh phí. - Gánh chịu những trách nhiệm về hoạt động của kênh. Sơ đồ 30: Cấu trúc kênh cho thị trường miền Bắc Công ty Đại lý cấp I Đại lý cấp II Khách hàng Cửa hàng đại diện Quảng cáo xúc tiến hỗn hợp: Sơn là một sản phẩm công nghiệp vì vậy đối với khách hàng công nghiệp việc bán hàng trực tiếp là hết sức quan trọng. Công ty phải đào tạo đội ngũ tiếp thị trực tiếp tư vấn khách hàng bán hàng có hiệu quả. Tuyên truyền giới thiệu sản phẩm qua các phương tiện thông tin đại chúng, qua đội ngũ cán bộ công nhân viên đặc biệt là qua khách hàng trung thành qua các kênh phân phối là việc làm hết sức khó khăn cả về tài chính và khâu sắp xếp nhưng công ty cũng cần chú ý tới. Quảng cáo giúp khách hàng biết, nhớ, khắc hoạ được hình ảnh sản phẩm của công ty trong tâm trí khách hàng làm cho việc đưa hàng hoá vào kênh phân phối dễ dàng hơn. Công ty xây dựng cho mình một dòng xúc tiến Công ty Đại lý Người bán buôn Khách hàng Người bán lẻ Đại lý quảng cáo Sơ đồ 31: Dòng xúc tiến Những hoạt động xúc tiến hỗn hợp hỗ trợ lẫn nhau giữa các thành viên trong kênh, một thành viên trong kênh có thể trợ giúp thành viên khác trong các hoạt động xúc tiến thông thường đây là sự hỗ trợ về các phương tiện xúc tiến cho tất cả các thành viên của kênh. Thông qua việc tư vấn, tham gia hội nghị khách hàng. Các đại lý quảng cáo cung cấp và thực hiện các dịch vụ quảng cáo, người sản xuất, các đại lý quảng cáo sẽ cùng làm việc để phát triểu chiến lược xúc tiến có hiệu quả trong kênh. Công ty thực hiện các chương trình quảng cáo gián tiếp (báo giá trên báo Hà Nội mới), trực tiếp trên tạp chí chuyên ngành, tham gia hội chợ triển lãm, hội nghị khách hàng đặc biệt; đối với các đại lý, nhà phân phối xây dựng chương trình thi đua có phần thưởng hấp dẫn. Đối với khách hàng công nghiệp chỉ cần bán hàng trực tiếp nếu có thể thì quảng cáo trên mọi phương tiện thông tin đại chúng vì họ cũng là thành viên trong một gia đình. Nhưng đối với khách hàng tiêu dùng thì việc sử dụng tất cả các phương tiện quảng cáo, tuyên truyền, xúc tiến bán hàng để tạo dựng hình ảnh cho doanh nghiệp cho sản phẩm. Thị trường miền Bắc sản phẩm đã phát triển mục tiêu đặt ra là làm cho khách hàng nhớ lại và mua sản phẩm, “lôi kéo” khách hàng đến với sản phẩm của công ty. Tại thị trường này công ty có thể quảng cáo trên đài truyền hình VTV3, HTV,Tạp chí, báo công nghiệp hoá chất, Hà nội mới,... 3.2-4. Chiến lược cho thị trường miền Nam Với thị trường này, công ty sơn Tổng hợp Hà Nội chỉ ở vị trí thách thức thị trường (đôi khi ở vị trí theo sau nhưng có sáng tạo - tham khảo kiểu bao bì của đối thủ cạnh tranh để hấp dẫn khách hàng). - Trước hết công ty xác định mục tiêu chiến lược của mình đòi hỏi mỗi chiến dịch phải nhằm vào mục tiêu được xác định rõ ràng dứt khoát và có thể đạt được hầu hết mục tiêu của người thách thức thị trường là tăng thị phần và khả năng sinh lời, công ty có thể tấn công người dẫn đầu thị trường (Bạch Tuyết, Á đông, Đồng Nai, Nippon,ICI, Kova, Expo, Rồng vàng...) + Công ty có thể tấn công nhà dẫn đầu thị trường: Đây là một chiến lược có rủi ro lớn nhưng có khả năng được đền bù xứng đáng và có ý nghĩa nếu người thị trường dẫn đầu thị trường đó là người “dẫn đầu rởm” và không phục vụ chu đáo thị trường. Căn cứ để kiểm tra nhu cầu hay mức độ thoả mãn của người tiêu dùng. Nếu có một khúc thị trường không được phục vụ hay phục vụ tồi, thì đó là một mục tiêu chiến lược tuyệt vời. + Công ty có thể tấn công công ty cùng tầm cỡ với mình, không hoàn thành được phận sự và thiếu vốn: Sự thoả mãn và đổi mới nhu cầu tiềm ẩn của người tiêu dùng phải được kiểm tra từng phút từng giây. Ngay cả tấn công chính diện cũng có thể thắng lợi nếu nguồn tài nguyên của công ty kia bị hạn chế. + Công ty có thể tấn công những công ty địa phương hay khu vực nhỏ, không hoàn toàn phận sự hoặc thiếu vốn bằng cách nuốt sống những công ty nhỏ hơn. Vì thế vấn đề lựa chọn đối thủ cạnh tranh và lựa chọn mục tiêu có tác động qua lại lẫn nhau. Nếu công ty tấn công đi sau người dẫn đầu thị trường, mục tiêu của nó phải giành lấy một thị phần nhất định. Nếu công ty tấn công đi sau một công ty địa phương, nhỏ thì mục tiêu của nó có thể là đánh bại hẳn công ty đó. Nguyên tắc quan trọng trong mọi chiến dịch là phải nhằm vào một mục tiêu được xác định rõ ràng dứt khoát và có thể đạt được. Việc lý giải để chọn đối thủ và mục tiêu cần thiết cho sự phân tích cạnh tranh có hệ thống. Mỗi công ty phải thu thập thông tin hợp thời về đối thủ cạnh tranh. Tin tức cạnh tranh và hệ thống phân tích của đối thủ cạnh tranh, công ty phải trả lời được các câu hỏi như: Những đối thủ của chúng ta là ai? Doanh số, thị phần thị trường và thế đứng tài chính của mỗi đối thủ cạnh tranh như thế nào? Mục tiêu của đối thủ cạnh tranh là gì? Sở trường, sở đoản của đối thủ cạnh tranh là gì? Mỗi đối thủ cạnh tranh rất có thể thực hiện những thay đổi gì trong chiến lược tương lai của họ để đáp ứng với những phát triển về hoàn cảnh cạnh tranh và về nội bộ. - Chọn lựa chiến lược tấn công: Bằng cách nào người thách đố thị trường có thể tấn công đối thủ đã chọn một cách tốt nhất và đạt được các mục tiêu chiến lược? Năm chiến lược tấn công đưa ra để công ty tham khảo. + Tấn công chính diện: Ta nói kẻ xâm lược đã tung đòn tấn công chính diện khi họ tập trung lực lượng của mình để đánh thẳng đối phương của mình. Nó tấn công vào chỗ mạnh chứ không phải chỗ yếu của đối phương. Để cho một cuộc tấn công chính diện đơn thuần giành thắng lợi, người tấn công phải có ưu thế về sức mạnh so với đối thủ cạnh tranh. Nguyên tắc này sẽ khác đi nếu sự phòng thủ có hiệu quả hoả lực lớn hơn nhờ vào lợi thế của địa hình. Nếu kẻ tấn công có lực lượng yếu hơn người phòng thủ thì cuộc tấn công chính diện rốt cuộc chỉ là một sứ mệnh tự sát vô nghĩa. Với tính cách là một phương án chính diện thuần tuý, người tấn công có thể đưa ra đòn tấn công chính diện đã được cải biến, mà phổ biến nhất là cắt giảm giá của mình so với giá của đối thủ cạnh tranh. Những đòn tấn công như vậy có thể có hai dạng. Thủ đoạn sử dụng hơn là đối chọi người tấn công ở những điểm khác và đánh người đó bằng giá. Điều này có thể thành công nếu người dẫn đầu thị trường không trả đũa bằng cách cắt giảm giá. Và nếu người tấn công thuyết phục được rằng sản phẩm của mình ngang bằng với sản phẩm của đối phương mà giá lại hạ hơn. ngoài việc cắt giảm giá công ty nên so sánh nỗ lực về sản phẩm, phân phối, quảng cáo xúc tiến hỗn hợp. + Tấn công bên sườn: Người tấn công có thể đánh vào phía mạnh của đối thủ để đối thủ tập trung tiềm lực bảo vệ những vị thế mạnh nhất của họ nhưng sẽ tấn công thực sự vào bên sườn hay phía sau lưng chiến lược này đặc biệt hấp dẫn với người tấn công có nguồn tài nguyên ít hơn so với đối phương. Nếu người tấn công không thể áp đảo người phòng thủ bằng sức mạnh tàn bạo thì họ có thể thắng người phòng thủ bằng thủ đoạn đánh lừa. Tấn công bên sườn có thể theo hai hướng chiến lược: theo địa bàn và theo khúc thị trường. Khi tấn công địa bàn người tấn công chọn ra những địa bàn mà đối phương tỏ ra kém cỏi. Chiến lược tấn công bên sườn là tên khác dùng để chỉ việc chuyển khúc thị trường nhằm vào những nơi còn để trống và ngành chưa có sản phẩm để phục vụ, cố gắng lấp đầy những lỗ hổng đó và phát triển những chỗ đó thành những khúc thị trường mạnh. Thay vì những cuộc quyết chiến giữa hai hay nhiều công ty đang giành nhau phục vụ cùng một thị trường, chiến lược tấn công sườn dẫn đến chỗ bao quát được đầy đủ hơn những nhu cầu khác nhau của thị trường. Chiến lược tấn công sườn là một truyền thống tốt đẹp của triết lý Marketing hiện đại, theo đó mục đích của Marketing là khám phá ra những nhu cầu và thoả mãn chúng. Tấn công sườn có nhiều khả năng thắng lợi hơn nhiều so với tấn công chính diện. + Tấn công gọng kìm: Chiến lược tấn công thuần tuý có nghĩa là xoáy vào một nhu cầu của thị trường mà các đối thủ cạnh tranh bỏ qua. Mặt khác chiến lược tấn công gọng kìm làm nhằm chiếm giữ một mảng rộng lãnh địa của đối phương bằng một đòn “chớp nhoáng” toàn diện. Tấn công bằng gọng kìm đòi hỏi phải tổ chức một cuộc công kích lớn trên nhiều trận tuyến để cho đối phương đồng thời phải chống đỡ phía trước, hai bên sườn và cả phía sau lưng ... Người tấn công có thể cung ứng cho thị trường mọi thứ mà đối phương cung ứng và nhiều hơn, sao cho các mặt đó không thể bị khước từ. Chiến thuật đánh gọng kìm phù hợp với những nơi tấn công có ưu thế về tài nguyên và tin chắc rằng một trận tấn công gọng kìm mau lẹ sẽ bẻ gãy ý chí của đối phương. +Tấn công vu hồi: Vu hồi là một chiến lược gián tiếp, nhất trong những chiến lược công kích. Nó có nghĩa là đi vòng qua đối phương và tấn công vào những thị trường dễ dàng hơn để mở rộng cơ sở tài nguyên của mình. Chiến lược này có ba hướng: đa dạng hoá những sản phẩm không có liên quan, đa dạng hoá sang những thị trường thuộc địa bàn mới và nhảy vào những công nghệ mới để gạt bỏ những sản phẩm hiện có. Việc nhảy cóc về công nghệ là một chiến lược vu hồi hay được sử dụng trong các ngành kỹ thuật cao cấp. Thay vì đi sao chép sản phẩm của đối thủ cạnh tranh và tiến hành một cuộc tấn công chính diện tốn kém, người thách thức kiên trì nghiên cứu và phát triển công nghệ mới rồi tiến hành tấn công rồi chuyển trận địa sang địa bàn mà mình có lợi thế. + Tấn công du kích là một phương án của những người xâm lấn thị trường, đặc biệt là những người ít vốn. Chiến tranh du kích là tiến hành công kích từng đợt nhỏ vào những địa bàn khác nhau của đối phương nhằm mục đích quấy rối và làm nhụt chí đối phương và cuối cùng đảm bảo an toàn cho chỗ đứng chân vững chắc. Người tiến hành chiến tranh du kích sẽ sử dụng cả những phương tiện thông thường lẫn những phương tiện không thông thường để tấn công đối phương. Những phương tiện đó bao gồm việc cắt giảm giá có chọn lọc, tăng cường những đợt khuyễn mãi chớp nhoáng và đôi khi cả những hoạt động pháp luật. Vấn đề them chốt là tập trung tấn công vào một địa bàn hẹp. Thông thường tấn công du kích được một công ty nhỏ hơn sử dụng để chống lại một công ty lớn hơn. Không có khả năng phát động một cuộc tấn công chính diện hay thậm chí một cuộc tấn công sườn có hiệu quả, một công ty nhỏ phải tung ra nhiều đợt tấn công chớp nhoáng về khuyến mãi và giá tại những điểm ngẫu nhiên trên thị trường của đối phương lớn hơn theo chiến thuật làm suy yếu dần quyền lực của đối phương trên thị trường. Ngay cả ở đây người tấn công cũng phải quyết định giữa việc tung ra một vài đợt tấn công lớn hay tấn công liên tục những trận nhỏ. * Những chiến lược tấn công nêu trên rất quan trọng: công ty sơn Tổng hợp Hà Nội có thể thực hiện một số chiến lược sau: - Chiến lược chiết khấu giá: nhà sản xuất có thể bán một sản phẩm tương đương với gía thấp hơn. Để cho chiến lược chiết khấu giá có hiệu quả cần phải: + Thuyết phục người mua rằng sản phẩm và dịch vụ của mình tương đương với sản phẩm và dịch vụ của người dẫn đầu. + Người mua phải nhạy cảm về giá và không cảm thấy bất tiện khi quay lưng lại với nhà cung ứng hiện có. + Người dẫn đầu thị trường không sử dụng chiến lược này. - Chiến lược hàng rẻ hơn: công ty đưa ra một sản phẩm trung bình hay thấp nhưng giá rẻ hơn nhiều; Điều này phù hợp khi có một khúc thị trường người mua khá lớn và những người đó chỉ quan tâm đến giá cả, chiến lược này có thể bị những công ty “hàng rẻ hơn” giá thấp hơn đánh bại. - Chiến lược hàng có uy tín: công ty tung ra thị trường một sản phẩm chất lượng cao hơn và đòi giá cao hơn người dẫn đầu sau đó lại tung ra sản phẩm có giá thấp hơn. - Chiến lược đa dạng hoá sản phẩm: đây là chiến lược công ty đã và đang áp dụng bằng việc tung ra nhiều sản phẩm người mua có thể lựa chọn nhiều hơn. - Chiến lược đổi mới sản phẩm: người thách thức có thể theo đuổi việc đổi mới sản phẩm để tấn công vị trí của người dẫn đầu, công ty sơn Tổng hợp Hà Nội đổi mới sản phẩm về chất lượng, bao bì (có tham khảo của một số công ty khác) cho phù hợp với thị hiếu khách hàng. - Chiến lược cải tiến dịch vụ: ngoài việc bán sơn, tư vấn màu sơn công ty còn trở đến tận nhà tận công trình hoặc kiêm luôn sơn thuê, thăm hỏi khách hàng tạo lòng tin tới khách hàng. - Chiến lược giảm giá thành sản xuất: công ty có thể theo đuổi giá thành sản xuất thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh của mình thông qua việc mua sắm có hiệu quả hơn, chi phí nhân công ít hơn và những thiết bị sản xuất hiện đại hơn. Công ty có thể lợi dụng giá thấp của mình để định giá hấp dẫn hơn nhằm giành lại thị phần. Tăng cường quảng cáo và khuyến mãi: chiến lược này công ty đang áp dụng, phát huy được tính ưu việt trong cạnh tranh công ty sơn Tổng hợp Hà Nội kết hợp một số nguyên tắc nhằm cải thiện vị trí của mình dần dần theo thời gian. Công cụ sản phẩm: Duy trì, nghiên cứu nâng cao, phát triển sản phẩm mới, tập trung vào nghiên cứu phát triển sản phẩm sơn nước. Với thị trường này công ty nên sử dụng các công cụ Marketing-mix Cải tiến bao bì mẫu mã sản phẩm: bao bì mẫu mã không chỉ có nhiệm vụ bảo vệ sơn (khắc phục tình trạng bật nắp bao bì) mà nó có ý nghĩa lớn trong việc khắc hoạ hình ảnh của công ty vào tâm trí khách hàng. Sử dụng bao bì sao cho khách hàng cảm thấy tiện lợi khi mua sơn và tạo uy tín của công ty chống bị nhái kiểu. Nhất là chiến lược phát triển thị trường miền Nam lại càng phải quan tâm đến bao bì về kiểu dáng, mẫu mã sản phẩm. Công cụ giá: Ngoài việc định giá theo thị trường miền Bắc, khi bước đầu xâm nhập vào thị trường này công ty nên khuyến mãi không nên định giá thấp vì khó có thể nâng được giá nên. Tuy nhiên chính sách khuyến mãi phải phù hợp với mục tiêu kinh doanh của công ty. Công ty nên áp dụng chính sách phân biệt với từng sản phẩm, từng khách hàng. Kênh phân phối: Công ty Cửa hàng đại diện Đại lý Khách hàng Sơ đồ 32: Mạng lưới kênh phân phối của công ty đối với thị trường miền Nam Công ty từng bước gây dựng đại lý cho mình, khách hàng có thể mua sản phẩm của công ty một cách dễ dàng hơn, công ty nên dựa vào các nhà phân phối có uy tín ở thị trường này, trước mắt vẫn phải tung sản phẩm vào thị trường bằng kênh ngắn và kênh vừa. Xúc tiến hỗn hợp: Hoạt động xúc tiến hỗn hợp thực hiện tương tự đối với thị trường miền bắc nhưng đối với thị trường này mục tiêu để công ty biết đến và mua sản phẩm. Công ty nên quảng cáo trên các kênh truyền hình công chúng hay theo dõi (VTV7), trên báo Sài gòn giải phóng... 3.2-5. Chiến lược cho thị trường miền Trung Với thị trường này, công ty sơn Tổng hợp Hà Nội chỉ ở vị trí thách thức thị trường (đôi khi ở vị trí theo sau nhưng có sáng tạo - tham khảo kiểu bao bì của đối thủ cạnh tranh để hấp dẫn khách hàng). Công ty sử dụng chiến lược như đối với thị trường miền Nam Công ty có thể tấn công những công ty cùng tầm cỡ với mình (Bạch Tuyết- tại miền Trung, nippon, Hải Phòng...), hay những công ty địa phương khu vực nhỏ (Kim Sơn, Ánh Trăng, Con voi, Joton, hoá chất Đà Nẵng..). Công ty đang có ưu thế trong thời gian đầu xâm nhập vào thị trường này công ty nên sử dụng các công cụ Marketing-mix: Công cụ sản phẩm: Tại thị trường này việc đa dạng hoá chủng loại sản phẩm là rất cần thiết Công cụ giá cả: Vấn đề đích thực là giá trị chứ không phải là giá cả. Định giá dựa vào chi phí thường mang cho công ty mức giá cả thấp giúp công ty thu hút được một số lượng lớn khách hàng là một công cụ hữu hiệu trong cạnh tranh. Tuy nhiên việc định giá tại thị trường này nên dựa vào chi phí và theo chính sách sản phẩm mới xâm nhập vào thị trường kết hợp với khuyến mãi. Chính sách phân phối: Sơ đồ 33: hệ thống phân phối của công ty đối với thị trường miền Trung Công ty Cửa hàng đại diện Đại lý Khách hàng tiêu dùng Khách hàng công nghiệp Xuất khẩu ra nước ngoài Lấy thị trường Đà Nẵng làm bàn đạp chiến lược để mang sản phẩm vào miền Trung và tiến xa hơn nữa là xuất khẩu sản phẩm sang nước ngoài bằng con đường nhà thầu xây dựng hay các hệ thống siêu thị của nước ngoài. Xây dựng các đại lý tương tự như ở thị trường miền Nam. Quảng cáo xúc tiến hỗn hợp: Sơn là một sản phẩm công nghiệp vì vậy đối với khách hàng công nghiệp việc bán hàng trực tiếp là hết sức quan trọng. Công ty phải đào tạo đội ngũ tiếp thị trực tiếp tư vấn khách hàng để bán hàng có hiệu quả, hoạt động quảng cáo xúc tiến hỗn hợp nên thực hiện thường xuyên xây dựng chương trình quảng cáo như đối với thị trường miền Bắc. Quảng cáo giúp khách hàng biết, nhớ, khắc hoạ được hình ảnh sản phẩm của công ty trong tâm trí khách hàng làm cho việc đưa hàng hoá vào kênh phân phối dễ dàng hơn. Đối với thị trường miền Trung chỉ cung cấp thông tin cho khách hàng biết đến và mua sản phẩm của công ty. Vì vậy việc chọn lựa phương tiện quảng cáo cần được cân nhắc kỹ lưỡng, nên quảng cáo từng đợt định kỳ hay thường xuyên. Công ty nên quảng cáo trên đài truyền hình khu vực trên kênh mà nhiều khách hàng hay theo dõi nhất. Công ty nên tổ chức một đội ngũ tay nghề có trình độ thao tác sơn, nhận một phần việc thao tác cho nhà thầu tạo dựng lòng tin gây uy tín cho công ty. 3.3. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ KHÁC: Nói thôi chưa đủ mà phải bằng hành động. 3.3-1. Kiến nghị về kỹ thuật: Khi đã thâm nhập mở rộng thị trường khắp cả nước thì nên triển khai ... thực hiện dự án đầu tư giai đoạn II đưa công suất xưởng tổng hợp nhựa Alkyd lên 6000 tấn/năm, thiếu nhân lực thì nên đầu tư dây chuyền sản xuất tự động hoá chứ không nên để lao động thủ công mà tuyển nhân lực. 3.3-2. Kiến nghị về tình hình nhân sự: Việc lập ra phòng ban chức năng và phân xưởng giúp cho việc chuyên môn hoá thuận lợi nhưng cần kết hợp hành động giữa các phòng ban chức năng phải luôn trao đổi những thông tin cần thiết nhanh nhạy kịp thời, tránh sự chồng chéo trong công việc. Công ty đã có đông đảo đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ có tay nghề và nhiệt tình yêu nghề, tuy vậy việc phân bổ không đều, trình độ đại học và trung cấp kỹ thuật còn ít, công ty cần có chính sách đào tạo nâng lên đối với trung cấp kỹ thuật và công nhân nữ trong ngành sơn còn khá nhiều đốivới ngành hoá chất độc hại này. Việc tuyển chọn thêm cán bộ công nhân viên vào công ty chỉ tuyển khi thực sự cần thiết tránh tình trạng người làm thì thiếu mà người hưởng lương thì thừa, tuyển người vào vị trí cần tuyển chứ không phải tuyển người vào công ty. Nên chăng công ty tuyển cả cán bộ công nhân viên không có “họ hàng” với người trong công ty có như vậy mới phát huy được hết năng lực của tất cả các cán bộ công nhân viên. Công ty cũng nên có hợp đồng với người lao động không nhất thiết phải vào biên chế và có kỷ luật nghiêm khắc đối với những cán bộ công nhân viên vô trách nhiệm. 3.3-3. Kiến nghị với cơ quan Nhà nước trong việc tạo ra môi trường cạnh tranh: Kinh tế của nước ta là kinh tế thị trường theo định hướng xã hội chủ nghĩa, kinh tế ở thế kỷ XXI là kinh tế của tri thức, em đề nghị Nhà nước nên đầu tư cho việc đào tạo cán bộ công nhân viên để nâng cao trình độ quản lý, tay nghề kỹ thuật giúp cho cơ quan Nhà nước nói chung công ty sơn Tổng hợp Hà Nội nói riêng có thêm thế mạnh trong thị trường cạnh tranh quyết liệt này. Doanh nghiệp Nhà nước chưa có đội ngũ Marketing chuyên nghiệp mạnh như doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, hơn nữa việc bỏ ra một khoản chi phí lớn như doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài là một điều hết sức khó khăn vì vậy em mong Nhà nước đầu tư cho công ty sơn Tổng hợp Hà Nội và có chính ách vay vốn ưu tiên đối với công ty. Cuộc cạnh tranh không ngang sức giữa các doanh nghiệp gây khó khăn rất lớn cho công ty sơn Tổng hợp Hà Nội Nhà nước nên ban hành luật cạnh tranh lành mạnh và Nhà nước nên hạn chế cấp giấy phép đầu tư cho các doanh nghiệp nước ngoài. Vì các công ty có vốn đầu tư nước ngoài có thể chịu lỗ vốn vài năm để thôn tính các công ty trong nước sau đó lại quay trở lại hoạt động bình thường. Chính sách thuế VAT 10 % là quá nhiều so với sản phẩm sơn được sản xuất trong nước vì vậy Nhà nước nên xem xét cả chính sách thuế. Đối với bản thân em là sinh viên thực tập thấy các cơ quan Nhà nước doanh nghiệp Nhà nước không những hoạt động sản xuất kinh doanh mà góp phần rất lớn trong việc đào tạo cán bộ công nhân viên trong việc thực hành vì vậy Nhà nước nên đầu tư vào công ty một khoản tính vào chi phí giáo dục hàng năm. Với tình trạng ngành hoá chất trong nước không sản xuất được nguyên liệu đầu vào Nhà nước và công ty hoá chất Việt Nam phải có phương án đầu tư để sản xuất các nguyên liệu hoá chất dùng cho ngành sơn cũng như các ngành hoá chất của Việt Nam. Công ty sơn Tổng hợp Hà Nội cần được hỗ trợ nghiên cứu phát triển. KẾT LUẬN Trong tất cả các hình thái kinh tế đều có cạnh tranh, cạnh tranh giữa người mua và người mua, giữa người mua và người bán, giữa người bán và người bán thì cuộc cạnh tranh giữa người bán và người bán là quyết liệt nhất. Công ty sơn Tổng hợp Hà Nội đã trải qua hơn 30 năm xây dựng và phát triển, cũng đã trải qua ba mô hình cạnh tranh nhưng cùng với thời gian đất nước chuyển sang nền kinh tế thị trường đầu tư nước ngoài đổ vào Việt Nam trong đó có đầu tư về ngành sơn. Công ty sơn Tổng hợp Hà Nội phải đối mặt với cuộc cạnh tranh khốc liệt với hơn 30 đối thủ cạnh tranh lớn nhỏ, cả các đối thủ nổi tiếng thế giới ICI, EXPO ... công ty đạt được thành tích như ngày nay, mặc dù cơ sở vật chất kỹ thuật, nguồn vốn còn hạn chế là sự đóng góp to lớn của ban lãnh đạo công ty, các nỗ lực hoạt động Marketing và các chính sách Marketing có hiệu quả. Tuy vậy công ty không bằng lòng với thực tại mà phải phát triển hơn nữa để đạt tốc độ tăng trưởng 15 % năm công ty phải củng cố và phát triển vị thế của mình để từng bước phát triển thị trường. Với mong muốn góp phần vào việc nâng cao hiệu quả khả năng cạnh tranh của công ty trên thị trường Việt Nam em đã thực hiện chuyên đề này với sự giúp đỡ của PGS. TS. Nguyễn Cảnh Hoan, các thầy cô trong khoa Kinh tế và các bác, các cô, anh, chị cán bộ công nhân viên của công ty sơn Tổng hợp Hà Nội! Đây là đề tài lớn nhất đối với em từ trước đến nay và em chưa có nhiều kinh nghiệm do vậy em rất mong được sự góp ý hơn nữa. Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn PGS.TS. Nguyễn Cảnh Hoan, các thầy cô trong khoa và các bác, các cô, anh, chị cán bộ công nhân viên đã tận tình giúp đỡ hướng dẫn em hoàn thành chuyên đề này! TÀI LIỆU THAM KHẢO Giáo trình Quản lý chất lượng sản phẩm và hàng hoá của PTS. Phạm Khôi Nguyên và Kỹ sư Văn Tình biên soạn (1995). Quản trị Marketing của Philip Kotler. Nghiên cứu Marketing Quản trị chiến lược Quản trị bán hàng Quản trị kênh phân phối Niên giám thống kê - NXB Thống kê Quản trị sản xuất của PGS. TS – Nguyễn Kim Truy, TS Trần Đình Hiền, TS Phan Trọng Phúc. Tạp chí công nghiệp hoá chất Tạp chí người tiêu dùng Tạp chí công nghiệp Báo Hà nội mới Tài liệu hướng dẫn viết báo cáo chuyên đề thực tập Tốt nghiệp của các khoá trước. Tài liệu tham khảo của các phòng ban tại Công ty sơn Tổng hợp Hà nội MỤC LỤC ._.