Nâng cao năng lực cạnh tranh Marketing xuất khẩu cho nhóm hàng Jacket của Công ty cổ phần May Chiến Thắng sang thị trường Hoa Kỳ

CHƯƠNG 1 MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH SẢN PHẨM VÀ GIẢI PHÁP MARKETING NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH SẢN PHẨM 1.1. Khái niệm cạnh tranh và năng lực cạnh tranh sản phẩm của doanh nghiệp. 1.1.1. Khái niệm cạnh tranh và năng lực cạnh tranh sản phẩm. Cạnh tranh là quy luật của cuộc sống loài người. Trong lĩnh vực kinh tế để có thể tồn tại và phát triển tất cả các doanh nghiệp cần xây dựng một nội lực vững chắc chống lại mọi khắc nghiệt, thử thách của đối thủ cạnh tranh và thị trường. “Cạnh tranh là sự phấn đấu, ganh đua gay gắt giữa các nhà tư bản nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và trong tiêu thụ để đạt được những lợi nhuận siêu ngạch"( C. Mác). Còn Viện nghiên cứu quản lý kinh tế TW( CIEM) cho rằng " Cạnh tranh là sự phấn đấu về chất lượng sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp mình sao cho tốt hơn các doanh nghiệp khác". Đó là sự phấn đấu, nỗ lực của doanh nghiệp trong nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ nhằm thoả mãn tốt nhất thị trường tiêu thụ. Đối mặt với những thử thách và cạnh tranh khốc liệt của cơ chế thị trường, các doanh nghiệp sẽ phản ứng ra sao? Kết quả mà doanh nghiệp đạt được như thế nào? Điều đó sẽ nói lên được năng lực cạnh tranh và thương hiệu , hình ảnh mà doanh nghiệp đã cố gắng xây dựng lên. Năng lực cạnh tranh là “Tích hợp các khả năng và nguồn nội lực để duy trì và phát triển thị phần, lợi nhuận và định vị những ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp đó trong mối quan hệ với đối thủ cạnh tranh trực tiếp và tiềm năng trên thị trường mục tiêu và xác định”. Trong xu thế toàn cầu hoá, năng lực cạnh tranh là điều kiện mà các doanh Ghi chú: *: Tạp chí Khoa học Thương mại số 4+5/2004- Trường Đại học Thương mại Nguyễn Bách Khoa. nghiệp cũng như toàn bộ nền kinh tế quốc dân luôn chú trọng và tìm các biện pháp nâng cao. Có rất nhiều cấp độ của năng lực cạnh tranh như quốc gia, ngành, công ty/ tập đoàn, bộ phận/ chức năng và cuối cùng là năng lực cạnh tranh sản phẩm/ nhãn hiệu. Viện nghiên cứu quản lý kinh tế TW cho rằng: Cạnh tranh là sự phấn đấu về chất lượng sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp mình sao cho tốt hơn các doanh nghiệp khác. Đó là sự phấn đấu, nỗ lực của doanh nghiệp trong nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ nhằm thoả mãn tốt nhất thị trường tiêu thụ. Đây là cách tiếp cận rất gần với cách tiếp cận của em với các vấn đề trong cuốn luận văn này. Trong khuôn khổ của luận văn phù hợp với đối tượng và mục tiêu nghiên cứu của đề tài Năng lực cạnh tranh sản phẩm được hiểu là năng lực mà doanh nghiệp có khả năng thực hiện tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh để có thể giành được thị trường về một loại hàng hóa hoặc dịch vụ, những sản phẩm đó các đối thủ cạnh tranh không dễ dàng sao chép và bắt chước được với công ty. 1.1.2. Ý nghĩa của việc nâng cao năng lực cạnh tranh trong điều kiện thương mại hoá. Nâng cao năng lực cạnh tranh đối với từng doanh nghiệp mang ý nghĩa sống còn. Nó giúp doanh nghiệp phát huy được nội lực của mình, phát huy được những lợi thế cạnh tranh của bản thân để có những quyết định sáng suốt góp phần vào sự phát triển bền vững của công ty. Nâng cao năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với việc tăng thị phần cho doanh nghiệp, do đó doanh nghiệp sẽ nắm thế chủ động trong việc tìm kiếm nhu cầu, thoả mãn nhu cầu và không dễ dàng bị các đối thủ cạnh tranh điều khiển. Nâng cao năng lực cạnh tranh dựa trên cơ sở giảm chi phí kinh doanh làm tăng số lượng sản phẩm bán ra và tăng lợi nhuận cho công ty. Phần lợi nhuận giúp doanh nghiệp tiến trước đối thủ cạnh tranh một bước, tăng thêm động lực cho toàn thể nhân viên " thành công tiếp nối thành công". Nâng cao năng lực cạnh tranh là động lực giúp công ty có thể tiếp tục tồn tại, phát triển và vươn xa hơn tại thị trường trong và ngoài nước. Công ty càng có nhiều nỗ lực hơn để có thể tạo ra những sản phẩm tốt hơn cho khách hàng, giúp khách hàng có nhiều sự lựa chọn hơn. Ngoài ra việc nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm có ý nghĩa quan trọng không chỉ đối với bản thân doanh nghiệp mà còn góp phần nâng cao năng lực cạnh đối với nền kinh tế quốc dân. Một nền kinh tế năng động, phát triền là một nền kinh tế có sức cạnh tranh lớn. Có năng lực cạnh tranh lớn giúp nền kinh tế quốc dân phát huy được nội lực của toàn bộ các tế bào. Vì vậy,có thể đưa ra nhận xét rằng năng lực cạnh tranh sản phẩm của doanh nghiệp có ý nghĩa sống còn và tác động tương hỗ với chính doanh nghiệp và với cả toàn bộ nền kinh tế quốc dân. 1.1.3. Các nhân tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh sản phẩm của doanh nghiệp. 1.1.3.1. Nhóm nhân tố bên ngoài. Đây là nhóm nhân tố vĩ mô có tác động mạnh mẽ tới hoạt động cũng như năng lực cạnh tranh sản phẩm của doanh nghiệp. Có thể kể đến là : Các nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh, khách hàng, các cơ quan hữu quan. *Nhà cung cấp: Như ta đã biết để một doanh nghiệp sản xuất cần thiết phải có đầu vào như các thiết bị, nguyên vật liệu, các dịch vụ đi kèm như bảo hiểm, ngân hàng, quan trọng là nguồn cung vốn và nhất thiết là con người ( nguồn nhân lực). Trang thiết bị và nguyên phụ liệu là các đối tượng sản xuất, vì thế nó sẽ quyết định tới chất lượng và mẫu mã sản phẩm. Các yếu tố này có tác động tới năng lực cạnh tranh của sản phẩm vì một trong các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh cho sản phẩm là chất lượng sản phẩm. Ngoài ra còn có các dịch vụ đi kèm bảo đảm cho hoạt động sản xuất kinh doanh diễn ra an toàn và có nhiều thuận lợi. Đó là sự hợp tác của các nhà cung cấp các dịch vụ ngân hàng và bảo hiểm, để doanh nghiệp có thể mở rộng hoạt động của mình hơn nữa. Nguồn cung vốn có tác dụng làm hoạt động sản xuất kinh doanh tuần hoàn và diễn ra nhanh chóng. Khi có vốn doanh nghiệp hoàn toàn có những quyết định kinh doanh kịp thời, chớp lấy cơ hội kinh doanh, thu lợi nhuận cao. Giúp tăng năng suất lao động , giảm chi phí sản xuất, giảm giá thành sản phẩm. Vì thế, dĩ nhiên doanh nghiệp sẽ có lợi thế cạnh tranh tốt hơn so với doanh nghiệp có trang thiết bị lạc hậu. Đó chính là một chuỗi liên hoàn tạo nên sức mạnh về năng lực cạnh tranh sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trường. Cung cấp nhân lực được hiểu là nguồn cung ứng tất cả những người tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp có được nguồn cung tốt đồng nghĩa với cơ hội lựa chọ được những nhân viên giỏi sẽ, có khả năng tạo ra những sản phẩm tốt đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. *Đối thủ cạnh tranh là một nhân tố quan trọng khiến cho doanh nghiệp luôn đổi mới và phát triển. Nếu không có đối thủ cạnh tranh doanh nghiệp sẽ là người phân phối độc quyền . Còn nếu trong môi trường có nhiều đối thủ cạnh tranh doanh nghiệp phải luôn có sự đổi mới để có thể khác biệt với các đối thủ cạnh tranh. Không những bắt buộc phải có những cố gắng trong việc tạo ra những sản phẩm mới phù hợp với người tiêu dùng, hơn nữa các doanh nghiệp còn cần tạo ra những giá trị khác ngoài công năng thuộc tính của sản phẩm, kèm theo đó là những dịch vụ đi kèm để thoả mãn tối đa nhu cầu và mong ước của khách hàng. Như thế doanh nghiệp đã có những biến đổi về chất để có thể phù hợp hơn với thị trường cạnh tranh. Một trong những thứ vô giá mà doanh nghiệp có thể học được từ đối thủ cạnh tranh là các bài học về thành công, nhất là thất bại. Nhìn vào đó chúng ta cũng biết được mình đang ở đâu trên thị trường, trong mắt khách hàng của chúng ta, từ đó có kế sách phù hợp để kinh doanh thành công. Có hai loại đối thủ cạnh tranh: Đối thủ cạnh tranh hiện tại và đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: Đối thủ cạnh tranh hiện tại: Là các đối thủ đối đầu tồn tại cùng với công ty, cùng sản xuất một ngành hàng, một nhóm hàng, một loại sản phẩm hay sản phẩm có khả năng thay thế sản phẩm của công ty. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: Là tập doanh nghiệp chưa tồn tại nhưng có khả năng sẽ xuất hiện trong tương lai gần đem lại nguy cơ đe doạ vì sẽ chiếm một phần của “chiếc bánh thị trường”. *Khách hàng chính là động lực để các doanh nghiệp tạo ra các sản phẩm ngày càng tốt hơn. Không có cầu sẽ chẳng có cung, tất nhiên trong xu thế ngày nay chúng ta cũng là người phải biết gợi mở nhu cầu của khách hàng để đáp ứng, song vai trò quyết định của khách hàng là điều chúng ta không cần tranh cãi. “ Khách hàng là thượng đế” hay “khách hàng là ân nhân” đều là những thành ngữ mà các doanh nghiệp luôn đề cao. Khách hàng gồm hai loại: Cá nhân: Là những người mua sản phẩm về để tiêu dùng các nhân hoặc cho các thành viên trong gia đình. Có thói quen và nhu cầu đa dạng là những đặc tính mà các doanh nghiệp nên chú ý tới tập khách hàng này. Tổ chức: Là khách hàng mua sản phẩm để phục vụ cho mục đích khác nhau, có thể đem bán lại hoặc có thể phân phát cho những người khác trong tổ chức. Tập khách hàng này có nhu cầu tương đối giống nhau, vì thế cần phải chú ý tới tâm lý nhóm và đám đông để khai thác tối đa nhất nhu cầu của tập khách hàng này. *Mức độ thay thế của sản phẩm: Đó là khả năng thay thế của các sản phẩm khác đối với sản phẩm của công ty đang tung ra. Mức độ thay thế càng thấp thì chứng tỏ sản phẩm càng có sức cạnh tranh cao hơn, vì khách hàng khó có thể tìm kiếm thấy những sản phẩm khác có khả năng đáp ứng được nhu cầu của mình bằng sản phẩm của công ty. Nó tạo ra một sự thèm muốn, thiếu hụt hàng hoá cho khách hàng nên họ sẽ tìm kiếm nó chứ không phải tìm một sản phẩm khác thay thế. *Nhóm nhân tố thuộc môi trường vĩ mô: Là những nhân tố liên quan tới việc tạo ra môi trường thuận lợi và thông thoáng về mặt pháp luật cho doanh nghiệp. Từ đó, doanh nghiệp có thể có những thuận lợi hay khó khăn, có cơ sở hạ tầng tốt hay không để phục vụ sản xuất kinh doanh tạo ra những sản phẩm tốt hơn, mang tính cạnh tranh cao hơn để thoả mãn tốt hơn nhu cầu của khách hàng. 1.1.3.2. Các nhân tố bên trong. Một doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh lớn hay nhỏ phụ thuộc chính vào nội lực doanh nghiệp ấy. Các yếu tố bên trong đóng vai trò chủ yếu trong thành công hay thất bại của từng doanh nghiệp. Muốn vậy, doanh nghiệp cần chú trọng tới các mắt xích trong chuỗi giá trị, phối hợp hoạt động của các mắt xích đồng thời ( chú trọng) cải thiện hiệu quả hoạt động của chuỗi giá trị thông qua việc cải thiện từng mắt xích hoặc cải thiện sự liên kết giữa các mắt xích. Chuỗi giá trị (chain value) được đề cập là tập hợp một chuỗi các hoạt động để chuyển hoá các nguồn lực đầu vào thành sản phẩm đầu ra. Thể chế hành chính Nhân sự Công nghệ Tài chính Hoạt động cơ bản Hoạt động bổ trợ Dịch vụ Marketing & bán hàng Sản xuất Khách hàng Hậu cầu đầu ra Hậu cầu đầu vào Biểu hình 1: Mô hình chuỗi giá trị- M.PORTER Chuỗi giá trị là quá trình tạo ra giá trị lợi ích phản ánh thông qua sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp của doanh nghiệp để cung ứng cho khách hàng. Các yếu tố hình thành chuỗi giá trị bao gồm: Các yếu tố phụ trợ như tài chính, công nghệ, nhân sự và thể chế hành chính và các yếu tố cơ bản cụ thể như: Hậu cần đầu vào có hoạt động kho bãi, các hoạt động liên quan tới mua các nguyên phụ liệu. Nếu việc hoạt động này diễn ra nhanh chóng sẽ giúp giảm chi phí, nhanh chóng đủ các yếu tố đầu vào giúp doanh nghiệp nhanh chóng đưa vào sản xuất và biến đổi thành các sản phẩm có giá trị. Sản xuất: là quá trình biến đổi đầu vào thành đầu ra, giúp các doanh nghiệp tạo ra giá trị. Hậu cần đầu ra: Bao gồm các hoạt động như kho bãi, vận chuyển hàng hoá tới nơi cần thiết. Marketing và bán hàng là yếu tố quan trọng, bởi tại hoạt động này công ty sẽ thể hiện bộ mặt, diện mạo của bản thân trước các khách hàng. Nếu Marketing và bán hàng hiệu quả sẽ giúp công ty đẩy mạnh khối lượng tiêu thụ. Điều nàu mang lại giá trị cho công ty một cách bền vững. Dịch vụ: Đây là một yếu tố không phải công ty nào cũng chú ý. Nhưng nêu để thành công thì việc cung ứng các dịch vụ đi kèm cho khách hàng là một phần không thể thiếu được. Dịch vụ góp phần tạo ra giá trị cho sản phẩm của công ty chuyển hoá thành các giá trị, lợi ích cho khách hàng. Doanh nghiệp muốn khai thác triệt để cần phải nắm vững từng hoạt động và sử dụng các phương thức thích hợp để tạo ra năng lực cạnh tranh cho mình, hoặc tối ưu hoá từng chức năng; hoặc kết hợp tối ưu hoá sự phân phối giữa các chức năng; hoặc kết hợp tối ưu hoá sự phối hợp giữa bên trong với bên ngoài. Bản thân doanh nghiệp là một hệ thống có cấu trúc tổ chức rất tinh vi và phức tạp. Để hệ thống đó hoạt động có hiệu quả, cần có môi trường bên trong thuận lợi. Yếu tố quan trọng nhất của môi trường bên trong doanh nghiệp là nền văn hoá của doanh nghiệp, được hình thành và phát triển cùng với quá trình vận hành doanh nghiệp. Nền văn hoá doanh nghiệp bao gồn các yếu tố cấu thành. Từ góc độ môi trường kinh doanh, cần đặc biệt chú ý đến triết lý kinh doanh, các tạp quán, các thói quen, các truyền thông, các phong cách sinh hoạt, nghệ thuật ứng xử, các lễ nghi được duy trì… trong doanh nghiệp. Tất cả các yếu tố đó tạo ra một bầu không khí, một bản sắc tinh thần đặc trưng cho từng doanh nghiệp. Những doanh nghiệp có nền văn hoá phát triển cao sẽ có không khí làm việc say mê, đề cao sự sáng tạo, chủ động và sự trung thành. Ngược lại, những doanh nghiệp có nền văn hóa thấp kém sẽ phổ biến sự bàng quan, thờ ơ và bất lực trong đội ngũ lao động của doanh nghiệp. 1.1.4. Một số chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh sản phẩm của doanh nghiệp. 1.1.4.1. Thị phần. Khi nói đến khái niệm thị phần của doanh nghiệp tức nói đến doanh nghiệp đó đang đứng ở đâu trên thị trường và chiếm bao nhiêu phần " chiếc bánh" của thị trường. Nhìn vào phần bánh đó ta biết được doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh như thế nào? Doanh nghiệp có thị phần lớn chứng tỏ sản phẩm của doanh nghiệp đó có mức tiêu thụ lớn trên thị trường, điều đó đồng nghĩa với khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp lớn. Doanh số bán của DN trên thị trường MR= x 100% Doanh số bán toàn ngành Vì vậy, ta có thể nói rằng thị phần sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trường thể hiện năng lực cạnh tranh sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trường một cách rõ ràng nhất. 1.1.4.2. Doanh thu. Doanh thu là số tiền mà doanh nghiệp thu được từ các hoạt động bán hàng hoá, dịch vụ. Có doanh thu càng lớn càng chứng tỏ quy mô, sức " phình" ra thị trường của doanh nghiệp càng lớn. Nghiễm nhiên quy mô lớn, hay số lượng tiêu thụ nhiều chứng minh rằng doanh nghiệp có cơ sở vật chất kỹ thuật tốt, năng suất cao, nguồn lực mạnh... Đồng thời nó cho biết rằng các hoạt động cơ bản như hậu cần đầu vào, điều vận sản xuất kinh doanh, Marketing, hậu cần đầu ra và dịch vụ sau bán được thực hiện tốt và phối hợp hiệu quả. Chính điều đó sẽ tạo ra những gía trị sản phẩm để khach hàng thoả mãn tốt nhất. Khi chọn Doanh thu làm chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh, Doanh nghiệp xem xét các tiêu chí sau: + Doanh thu thuần bán hàng hoá và dịch vụ Dt = D - Ck - G - H - T Trong đó : Ck : Chiết khấu thương mại G : Giảm giá hàng hoá H : Hàng hoá bị trả lại D : Doanh thu T : Thuế tiêu thụ đặc biệt + Mức độ tăng trưởng + Tỷ suất doanh thu/chi phí hoặc doanh thu/vốn đầu tư. 1.1.4.3. Lợi nhuận. Tổng lợi nhuận Ln = Dt - Gv - Cb - Cq Trong đó : Dt : Doanh thu thuần bán hàng Gv : Giá vốn Cb : Chi phí bán hàng Cq : Chi phí quản lý Các yếu tố liên quan tới doanh thu như: Cơ cấu lợi nhuận: là tỷ lệ lợi nhuận đóng góp của các loại lợi nhuận vào tổng lợi nhuận của công ty. Tỷ suất lợi nhuận: là tỷ lệ phần trăm của lợi nhuận trên tổng chi phí, cho biết khả năng sinh lời của công ty so với những chi phí mà công ty phải bỏ ra để thực hiện. Tốc độ tăng trưởng lợi nhuận: là mức độ gia tăng lợi nhuận năm sau so với năm trước. Cho thấy được kết quả làm ăn của công ty có lãi nhiều hơn so với năm trước hay không? Lợi nhuận đóng vai trò quyết định trong sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Khi tham gia vào vòng quay thị trường, doanh nghiệp cần hoạt động để làm số vốn mình ngày càng tăng. Doanh nghiệp cần thiết phải hoạt động có hiệu quả, đưa doanh thu lên cao đem lại lợi nhuận hậu hĩnh. Phần lợi nhuận trong hoạt động kinh doanh chính là phần chênh lệch do doanh nghiệp đã đi đến trong tâm trí khách hàng trước và nhận được sự chú ý dẫn đến quyết định mua hàng. Doanh thu càng cao và lợi nhuận càng cao chứng tỏ rằng doanh nghiệp làm ăn cực kỳ hiệu quả và chiếm ưu thế so với đối thủ cạnh tranh. Đồng thời khi có lợi nhuận ngày càng tăng doanh nghiệp sẽ chú trọng tới việc nâng cao cơ sở vật chất kỹ thuật, lao động có chất lượng cao, quản lý hợp lý hơn, doanh nghiệp ắt hẳn sẽ có năng lực cạnh tranh tốt. 1.2. Nội dung cơ bản của các giải pháp Marketing nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm trong doanh nghiệp. 1.2.1. Nghiên cứu và lựa chọn phân khúc thị trường mục tiêu. Thị trường tổng thể bao gồm một số lượng lớn khách hàng với các nhu cầu, mong muốn và các đặc tính về cơ bản là khác nhau. Sẽ thật khó khăn cho các doanh nghiệp khi có thể làm hài lòng tất cả các khách hàng với tất cả các đặc điểm đó. Vì thế khi doanh nghiệp thỏa mãn khách hàng này thì có thể đã bỏ lỡ cơ hội bán hàng cho một khách hàng triển vọng khác. Các doanh nghiệp cần chú trọng trong nghiên cứu để có thể tìm “ngách thị trường”, thoả mãn tối đa nhu cầu của người tiêu dùng, hơn hẳn các đối thủ cạnh tranh. Thị trường mục tiêu là một hoặc một vài đoạn thị trường mà doanh nghiệp lựa chọn và quyết định tập trung nỗ lực Marketing vào đó nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh của mình. Để lựa chọn đúng thị trường mục tiêu, doanh nghiệp phải quyết định lựa chọn đoạn thị trương- khách hàng để phục vụ. Phân đoạn thị trường là quá trình phân chia thị trường tổng thể thành các nhóm trên cơ sở những điểm khác biệt về nhu cầu, ước muốn và các đặc tính hay hành vi. Đây là một quá trình đòi hỏi phải thật chính xác vì nó sẽ ảnh hưởng tới hiệu quả của các bước tiếp theo của việc doanh nghiệp sẽ lựa chọn thị trường nào là thị trường mục tiêu. Tại đó doanh nghiệp sẽ dồn hết các nỗ lực Marketing để thu được kết quả tốt nhất trong kinh doanh. Việc phân đoạn thị trường người ta thường dựa trên các cơ sở: cơ sở địa lý, nhân khẩu học và theo hành vi người tiêu dùng. Kết quả của phân đoạn thị trường được doanh nghiệp cân nhắc để lựa chọn thị trường mục tiêu, giúp cho người làm Marketing hiểu thấu đáo hơn nhu cầu và ước muốn của khách hàng. Từ đó, doanh nghiệp có thể đáp ứng được đúng và trúng những nhu cầu và ước muốn đó, không lãng phí tiền của và công sức và thu lợi nhuận cho công ty. doanh nghiệp cũng tăng thêm tính cạnh tranh cho sản phẩm so với các đối thủ cạnh tranh. Đó là cơ sở tiền đề để doanh nghiệp có thể tiến hành các biện pháp Marketing để tăng thêm năng lực cạnh tranh cho chính mình. 1.2.2. Phát triển Marketing-mix nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm trong công ty kinh doanh. 1.2.2.1. Sản phẩm. Sản phẩm là linh hồn của cả doanh nghiệp, là cốt lõi của Marketing và là thứ thoả mãn nhu cầu của người tiêu dùng. Sản phẩm là bất cứ thứ gì có thể đem ra chào bán cho một thị trường, tạo ra sự chú ý và được tiêu dùng nhằm thỏa mãn một nhu cầu, mong muốn của một đối tượng nào đó. Theo quan điểm này thì hàng hóa bao gồm cả những vật hữu hình và vô hình( dịch vụ). Đó là điều hợp lý bởi vì ngay trong những hàng hóa hữu hình cũng chứa đựng yếu tố vô hình trong nó. Nếu đáp ứng đúng tức là bạn đã cho khách hàng cái mà họ đang muốn, ngược lại sẽ gây ra thất bại trong kinh doanh vì khách hàng không mua sản phẩm của bạn. Vậy muốn kinh doanh thành công hay thất bại điều đó phụ thuộc vào việc bạn có đưa ra được chính sách về sản phẩm đúng đắn hay không. Khi xác lập chính sách sản phẩm cần phải phân tích và tôn trọng những quy tắc nhằm đảm bảo an toàn lao động, sức khỏe và bảo vệ môi trường sinh thái. Về mặt nguyên tắc, nội dung chính sách sản phẩm gồm có chính sách chủng loại sản phẩm, chính sách chất lượng và chính sách sản phẩm mới; trong đó chính sách sản phẩm thể hiện thông qua một số hoạt động như: Sản phẩm nòng cốt là sản phẩm chủ yếu mà công ty chú trọng tới để có thể phát huy hết năng lực cạnh tranh của mình, tạo ra lợi thế cạnh so sánh so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Xây dựng nhãn hiệu hàng hóa là việc tìm kiếm, lựa chọn từ ngữ, hình ảnh hoặc kết hợp cả hai yếu tố đó để sử dụng phân biệt hàng hóa hoặc dịch vụ của doanh nghiệp mình với các doanh nghiệp khác kinh doanh cùng một loại hàng hóa hoặc dịch vụ. Thiết kế bao bì là một hoạt động không mang tính bắt buộc nhưng lại là việc mà các doanh nghiệp nên làm để tăng sức hấp dẫn cho sản phẩm. Ngày nay nhu cầu của khách hàng tăng cao cả về chất lượng lẫn hình thức cung cấp thì thiết kế bao bì đem lại sự khác biệt cho các sản phẩm của doanh nghiệp. Bao bì hàng hoá có thể kéo dài chu kỳ sống của sản phẩm, đem lại lợi nhuận cao hơn cho doanh nghiệp. Tổ chức dịch vụ chăm sóc khách hàng là một yếu tố đóng vai trò quan trọng trong chính sách sản phẩm. Nó tạo nên một sản phẩm hoàn hảo và làm hài lòng khách hàng. Khi triển khai cần lưu ý tới các các vấn đề cơ bản như sau: chất lượng dịch vụ so với đối thủ cạnh tranh, mức chi phí, hình thức cung cấp dịch vụ, đòi hỏi của khách hàng về dịch vụ và doanh nghiệp có thể đáp ứng tới đâu. Mục tiêu của chính sách sản phẩm là làm sao có thể đáp ứng gần nhất với nhu cầu của khách hàng, qua đó tạo lập các cơ sở cho việc kiếm lời trong giai đoạn ‘’hớt váng sữa’’ là tốt nhất, từ đó đảm bảo uy tín, nâng cao năng lực cạnh tranh và có thể kéo dài chu kỳ sống của sản phẩm. Nó là khâu đầu tiên, thiết yếu nhất của bất kỳ một doanh nghiệp nào để tiếp theo doanh nghiệp có thể tiến hành đưa ra các chính sách như chính sách định giá. 1.2.2.2. Định giá. Chính sách giá vừa là một biến số mang tính chiến lược nhưng cũng là một biến số mang tính chiến thuật, nó là một tế bào thần kinh của thị trường điều khiển các hoạt động sản xuất kinh doanh. Nhiều doanh nghiệp thành công trong cạnh tranh, chiếm lĩnh thị trường là do biết định giá khéo léo, tinh tế. Đó là một vũ khí lợi hại để nâng cao năng lực cạnh tranh trong điều kiện thương mại hóa ngày nay. Giá là biểu hiện bằng tiền của giá trị( C.Mác), là dẫn xuất lợi ích tương hỗ khi cầu gặp cung trên thị trường và được thực hiện là giá trị tiền tệ sản phẩm được phát sinh tương tác thị trường giữa người mua và người bán. Như vậy, giá kinh doanh không chỉ phản ánh bản chất kinh tế của nó mà còn phản ánh mối tương quan giữa cung và cầu trên thị trường, phản ánh tương quan cạnh tranh giữa các đối thủ. Hơn nữa giá còn là yếu tố đo lường cấp độ chất lượng sản phẩm và định vị cặp sản phẩm ( chất lượng)- giá. Phương pháp định giá Phương pháp định giá theo chi phí: CP= DT- LN Trong đó: DT=P*Q P: giá của một sản phẩm Q: số lượng sản phẩm Theo phương pháp này doanh nghiệp sẽ đưa ra một mức giá sao cho ứng với một sự chấp nhận của tập người tiêu dùng thì việc tiêu thụ mỗi loại mặt hàng sản xuất sẽ có những đóng góp lớn nhất. Theo đó ta cũng có thể định hai mức giá cho hai thị trường khác nhau, đây là cách giải quyết tối ưu nhất. Phương pháp định giá theo thị phần: Được áp dụng khi công ty mở rộng thị trường hiện tại, khi đưa một sản phẩm mới vào thị trường hiện tại, chúng được định giá tương đối thấp so với các đối thủ cạnh tranh . Mục đích của chính sách này là có thể tiếp cận được khách hàng một cách nhanh nhất và đông đảo nhất. Trong giai đoạn đầu tiên này điều mà doanh nghiệp muốn đạt được không phải mục tiêu lợi nhuận mà là sự chú ý và yêu thích, uy tín của doanh nghiệp trong lòng người tiêu dùng. Với chính sách trên doanh nghiệp vừa có thể ghi nhớ thương hiệu mình vừa có thể loại bớt các đối thủ cạnh tranh. Sau một thời gian khi khách hàng đã thực sự yêu thích nhãn hiệu và hình thành thói quen mua hàng hóa của doanh nghiệp, chúng ta có thể đưa ra các chiến lược tăng giá nhẹ. Đó là biện pháp khá hữu hiệu vì khi đã đạt tới mức độ yêu thích của người tiêu dùng những biến động nhỏ trong giá cả không phải là vấn đề lớn. Phương pháp định giá trên cơ sở giá trị( giá trị kinh tế đối với người tiêu dùng): Đó là định giá trên cơ sở mức giá cao nhất mà người tiêu dùng chấp nhận trong trường hợp giả định người tiêu dùng có được thông tin một cách đầy đủ và tham gia một cách đầy đủ vào sự chào hàng và mức giá của đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Ngoài ra, còn có các phương pháp định giá khách được áp dụng linh hoạt trong từng tình huống, nhưng đều dựa trên nguyên tắc cơ bản giá bán phản ánh trung thành giá trị lợi ích của các đối tác kinh doanh. 1.2.2.3. Phân phối. Để hoạt động tiêu thụ của doanh nghiệp được diễn ra thông suốt, đầy đủ, doanh nghiệp cần có một hệ thống phân phối đồng bộ, cần lựa chọn các kênh phân phối phù hợp. Muốn có được điều đó đòi hỏi doanh nghiệp phải có các nghiên cứu nghiêm túc về các đặc điểm về tập tính, địa lý, thói quen tiêu dùng, cũng như mức thu nhập, giới tính, lứa tuổi và các đặc điểm khác. Nếu có thể đưa ra các chính sách về phân phối hợp lý, chúng ta có thể thúc đẩy rút ngắn khoảng cách giữa cung và cầu về mặt khoảng cách, địa lý, tăng nhanh vòng quay của vốn, thúc đẩy tiêu thụ, tăng giao diện tiếp xúc với khách hàng. Kênh Marketing phân phối là một tập cấu trúc có lựa chọn, có chủ đích mục tiêu giữa công ty thương mại với các nhà trung gian Marketing phân phối khác và với người tiêu dùng cuối cùng để tổ chức phân phối và vận động hàng hoá hợp lý nhất cho tập khách hàng tiềm năng, trọng điểm, trực tiếp và cuối cùng mua của công ty. Thông thường kênh phân phối của doanh nghiệp đối với mặt hàng tiêu dùng được chia thành bốn kiểu: Kênh phân phối trực tiếp: nhà cung ứng( sản xuất, nhập khẩu ) đến người tiêu dùng cuối cùng. Kênh phân phối rút gọn( kênh một cấp): nhà cung ứng đến nhà bán lẻ rồi mới tới người tiêu dùng cuối cùng. Kênh phân phối hai cấp: nhà cung ứng đến nhà bán buôn, nhà bán lẻ rồi đến người tiêu dùng cuối cùng Kênh dài dạng đầy đủ( kênh ba cấp): nhà cung ứng, nhà bán buôn, nhà bán lẻ và cuối cùng là người tiêu dùng Ngoài ra các doanh nghiệp còn sử dụng các kênh phân phối đặc biệt để thích hợp với hoạt động kinh doanh của mình. Đối với các mặt hàng tiêu dùng hàng ngày, khách hàng thường hay mua tại các cửa hàng gần nhà thuận tiện cho các sinh hoạt hàng ngày của họ. Đó là nhu cầu đòi hỏi sự thuận tiện và không cần mặc cả nhiều, tiết kiệm thời gian và công sức. Hệ thống kênh này chiếm một tỷ lệ không lớn song các nhà kinh doanh cần phải lưu ý tới nó để có thể khai thác tối đa các lợi ích của kênh phân phối. Kênh phân phối này cũng là một cách tiếp cận nhanh nhất và được người tiêu dùng chấp nhận dễ dàng nhất. Tùy từng quy mô công ty, mặt hàng kinh doanh và môi trường kinh doanh mà có những chính sách phân phối hợp lý. Ta nên chọn: chính sách phân phối không hạn chế, phân phối đại lý đặc quyền hay phân phối có lựa chọn? 1.2.2.4. Xúc tiến hỗn hợp. Hoạt động Marketing hiện đại rất quan tâm đến các chiến lược xúc tiến hỗn hợp, đây là một trong bốn nhóm công cụ chủ yếu của Marketing Mix mà doanh nghiệp có thể sử dụng để tác động vào thị trường mục tiêu nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp. Bản chất của các hoạt động xúc tiến hỗn hợp được các doanh nghiệp sử dụng thông qua các hoạt động sau: Quảng cáo là việc người bán sử dụng các phương tiện truyền thông có trả tiền để truyền đi thuyết phục về sản phẩm, dịch vụ hay doanh nghiệp đến khách hàng và thúc đẩy họ mua. Quảng cáo có nhiều hình thức và được thiết kế nhằm đạt được những mục tiêu rất khác nhau. Khuyến mại (xúc tiến bán) là những công cụ nhằm khuyến khích dùng thử và tăng lượng bán ngay lập tức nhờ cung cấp cho khách hàng những lợi ích bổ sung. Để xây dựng một chương trình khuyến mại, trước tiên doanh nghiệp phải xác định được khách hàng mục tiêu và đặc điểm của họ, đồng thời xác định được mục tiêu khuyến mãi. Các công cụ khuyến mãi chủ yếu : hàng mẫu, quà tặng. phiếu thưởng, giảm giá... Quan hệ công chúng ( PR) là một công cụ truyền thông quan trọng có tác dụng rất lớn để tạo nên mức độ nhận biết và sự ưa thích sản phẩm trên thị trường, dịch vụ sản phẩm và bảo vệ vị trí nó đã có. Những công cụ tuyên truyền chủ yếu là các ấn phẩm, sự kiện, tin tức, bài nói chuyện.... Bán hàng cá nhân là công cụ quan trọng để tác động trực tiếp tới khách hàng, tạo nên hành động mua và thu nhận thông tin phản hồi ngay lập tức. Marketing trực tiếp là một hệ thống tương tác của Marketing sử dụng một hay nhiều phương tiện truyền thông quảng cáo (gửi thư trực tiếp, catalog...) để tạo ra hành động mua của khách hàng ở bất cứ địa điểm nào. Hoạt động xúc tiến bán là công cụ quan trọng, vấn đề cốt tử của bất kỳ tổ chức nào để thực hiện chiến lược và chương trình Marketing với các biện pháp xúc tiến thương mại. Các nhà kinh doanh không chỉ bán được nhiều hàng hoá mà còn có thể tác động vào thay đổi cơ cấu tiêu dùng, để tiêu dùng tiếp cận phù hợp với sự thay đổi của khoa học kỹ thuật và để gợi mở nhu cầu. Xúc tiến thương mại làm cho bán hàng dễ dàng và năng động hơn, đưa hàng vào kênh phân phối và quyết định lập các kênh phân phố hợp lý, rất nhiều trường hợp qua xúc tiến thương mại các nhà kinh doanh tạo ra được lợi thế về giá bán, tăng năng lực cạnh tranh sản phẩm. 1.2.2.5. Hài hoà các biến số Marketing và xây dựng bản sắc văn hoá của công ty kinh doanh. Các hoạt động Marketing của công ty cần được phân phối một cách liên hoàn và đồng bộ nhằm theo đuổi một sức bán, lợi nhuận và mục tiêu đã đề ra. Bên cạnh việc đề ra những nhiệm vụ cụ thể cho từng hoạt động và tiến hành thực hiện thì người làm Marketing cũng cần phải chú trọng đến việc phối kết hợp, làm cho chúng trở thàng một hệ thống nhất cùng hướng tới mục tiêu chung. Thực tế đã cho thấy, không thể có được hiệu quả khi thực hiện rời rạc, bộ phận từng công việc riêng lẻ mà kết quả có được là do sự đóng góp, kết hợp của nhiều bộ phận khác nhau cùng thực hiện. Đồng thời giữa các bộ phận , các hoạt động Marketing cũng luôn có sự hỗ trợ lẫn nhau. Có làm tốt chính sách sản phẩm thì doanh nghiệp mới có cơ sở, nền tảng để đề ra chính sách giá cả, phân phối và xúc tiến thương mại. Ngược lại, có làm tốt chính sách xúc tiến, chính sách phân phối hàng hoá thì sản phẩm của doanh nghiệp mới có thể được chấp nhận của khách hang và mang lại kết quả kinh doanh tốt nhất cho công ty. Việc chúng ta sử dụng đồng bộ tất cả các chính sách là điều nên làm đối với bất kỳ công ty nào và kinh doanh bất cứ sản phẩm gì. Chỉ có điều chúng ta cần lưu ý điều chỉnh cho thích hợp tỷ lệ chú trọng để có thể có kết quả kinh doanh tốt nhất. Mỗi một chính sách sẽ là động lực để doanh nghiệp có thể tiếp tục quá trình tạo ra chuỗi giá trị cho mình. 1.2.2.6. Khai thác nỗ lực Marketing nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Để có thể phát huy được các ưu điểm của mình khi cạnh tranh với các đối thủ các doanh nghiệp cần khai thác triệt để mọi cố gắng trong các hoạt động Marketing.Qua đó thể hiện sự chủ động khai thác các thế mạnh, tránh các điểm yếu của chính bản thân cũng như._. sự chủ động tìm kiếm thị trường.Khách hàng cũng không thể thờ ơ với các nỗ lực của doanh nghiệp muốn đáp ứng nhu cầu của mình. Vì thế khi nỗ lực tìm kiếm các sản phẩm vượt trội, mới để đáp ứng khách hàng là doanh nghiệp đã tăng cường năng lực cạnh tranh cho chính doanh nghiệp mình. Đại đa số khách hàng luôn là người muốn có sản phẩm tốt tuy nhiên giá càng thấp càng tốt. Vì thế các doanh nghiệp có thể thu hút được khách hàng loại này với việc chủ động trong chính sách giá. Chúng ta có thể hoàn thiện hệ thống sản xuất, quản lý, cắt giảm các chi phí không cần thiết để giảm giá thành. Đây là một công cụ truyền thống nhưng rất hữu dụng vì đại bộ phận khách hàng vẫn thích giá phải chăng thay vì giá đắt để thể hiện đẳng cấp. Với nỗ lực tạo ra sản phẩm đáp ứng nhu cầu khách hàng và cung cấp với giá phải chăng nhưng nếu doanh nghiệp không nỗ lực trong việc thu hút sự chú ý của khách hàng, cho khách hàng hiểu và dùng thử thì khách hàng không thể biết sự có mặt của sản phẩm. Việc tăng cường xúc tiến phải kết hợp với các nỗ lực trong phân phối để khách hàng có thể tìm thấy sản phẩm bất cứ lúc nào họ muốn. Nỗ lực Marketing không những chứng tỏ cho khách hàng thấy thiện chí của doanh nghiệp là muốn được khách hàng tiêu dùng sản phẩm của mình, nó còn chứng tỏ khả năng của doanh nghiệp trong cạnh tranh, nâng cao được năng lực cạnh tranh của sản phẩm. CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CHO NHÓM HÀNG JACKET XUẤT KHẤU CỦA CÔNG TY CP MAY CHIẾN THẮNG SANG THỊ TRƯỜNG HOA KỲ 2.1. Tổng quan về công ty CP may Chiến Thắng. 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty. Công ty Cổ phần May Chiến Thắng có tên giao dịch là Chigamex với trang web , địa chỉ tại số 22 Thành Công- Ba Đình- Hà Nội. Công ty trực thuộc tổng công ty Dệt may Việt Nam (Vinatex) thuộc Bộ Công Nghiệp. Tiền thân là xí nghiệp May Chiến Thắng được thành lập ngày 15/6/1968 trên cơ sở máy móc, thiết bị và nhân lực của trạm may Lê Trực và xưởng May cấp I Hà Tây tại địa chỉ số 8B phố Lê Trực-Ba Đình-Hà Nội. Đầu năm 1969, Xí nghiệp May Chiến Thắng được bổ sung cơ sở II ở Đức Giang- Gia Lâm và đến năm 1971 chính thức được chuyển giao cho Bộ Công Nghiệp nhẹ quản lý với nhiệm vụ mới là chuyên sản xuất, chủ yếu là các loại quần áo bảo hộ lao động. Năm 1986 là thời kỳ xoá bỏ bao cấp chuyển sang tự chủ kinh tế, đòi hỏi xí nghiệp phải vượt qua nhiều khó khăn khách quan và chủ quan để bắt kịp với thị trường năng động hơn. Năm 1992, cơ sở số 10( nay là 22) Thành Công- Ba Đình-Hà Nội đã đưa vào sử dụng kịp thời. Ngày 25/8/1992, Bộ Công Nghiệp nhẹ có quyết định số 730/CNN-TCLĐ chuyển xí nghiệp May Chiến Thắng thành Công ty May Chiến Thắng. Việc sát nhập xí nghiệp Thảm len xuất khẩu Đống Đa thuộc Tổng Công ty Dệt May Việt Nam càng làm cho công ty lớn mạnh. Từ ngày 01/01/2005, công ty chuyển thành Công ty Cổ Phần May Chiến Thắng theo quyết định số 116/2004/QĐ-BCN ngày 29/10/2004 của Bộ Công Nghiệp với vốn điều lệ là 12 tỷ đồng và hiện tại là 23 tỷ đồng. 2.1.2. Cơ cấu tổ chức của công ty. HĐ Quản trị Ban kiểm soát Ban giám đốc Phòng TC –HC C chính Phòng tài vụ Phòng KH-TT Phòng KD NĐ Phòng kỹ thuật ậtâuththuật XN thêu XN 1 XN 5 XN 4 XN 3 XN 2 Biểu hình 2: Sơ đồ tổ chức bộ máy của công ty CP may Chiến Thắng (Nguồn: Phòng tổ chức hành chính công ty may Chiến Thắng- 2008) Hội đồng quản trị quyết định những vấn đề quan trọng của công ty và được kiểm tra bởi ban kiểm soát. Ban giám đốc quyết định những vấn đề cơ bản, bao quát toàn công ty. Người đại diện theo pháp luật của công ty là tổng giám đốc. Văn phòng - hành chính: nơi chịu trách nhiệm về các công việc liên quan tới tổ chức nhân sự, tiền lương, đảng uỷ và 1 số vấn đề chung khác. Phòng kế hoạch thị trường: đóng vai trò trung tâm, có mối quan hệ trực tuyến với các xí nghiệp sản xuất, và có mối quan hệ với các phòng ban khác. Phòng tài vụ: phụ trách các vấn đề liên quan tới thanh toán, chi trả lương và hệ thống sổ kê chứng từ, sổ sách… Phòng kinh doanh nội địa: phụ trách việc kinh doanh trong nước. Phòng kỹ thuật: giải quyết các vấn đề liên quan tới kỹ thuật công nghệ may như việc giác phối mẫu và hướng dẫn cho các doanh nghiệp sản xuất. Việc giảm tải từ 14 phòng ban xuống chỉ còn 5 phòng ban đã giúp công ty phát huy được sức mạnh tổng hợp của toàn thể công nhân viên công ty và ngày càng phù hợp với thực tế của thị trường năng động. 2.1.3. Chức năng và nhiệm vụ của Công ty CP May Chiến Thắng. *Chức năng - Công ty chủ yếu sản xuất- kinh doanh hàng may mặc với các bạn hàng ở thị trường trong và ngoài nước. - Công ty kết hợp tổ chức đào tạo nghề cho công nhân viên phục vụ cho công tác sản xuất kinh doanh của công ty và các bạn hàng trong và ngoài nước trên cơ sở hợp tác xuất khẩu lao động. - Công ty tiến hàng mua bán trang thiết bị, máy móc công nghiệp hiện đại cho sản xuất kinh doanh cũng như quản lý công ty. - Đầu tư tài chính vào các công ty cùng ngành, hướng tới đầu tư bất động sản phục vụ cho công ty và cán bộ công nhân viên được đảm bảo, ưu tiên về nhà ở. *Nhiệm vụ - Công ty tiến hành tốt công tác sản xuất kinh doanh hàng may mặc, đảm bảo đời sống của công nhân viên toàn công ty, ngày càng nâng cao các chế độ đãi ngộ cho toàn thể thành viên trong công ty. - Tiến hành nâng cao tay nghề cũng như đào tạo mới cho đội ngũ công nhân viên toàn công ty để đảm bảo nguồn cung về nhân lực. - Đảm bảo giữ gìn, sửa chữa, xây dựng, mua mới trang thiết bị cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ sản xuất và quản lý. - Lành mạnh tài chính đảm bảo thu-chi cần thiết và đầu tư sinh lời. - Chấp hành nghiêm chỉnh, thực hiện đầy đủ các khoản thuế, nghĩa vụ với nhà nước theo quy định. - Phấn đấu đạt được các mục tiêu về các chứng chỉ về chất lượng và các quy định cần thiết khác để có thể mở rộng quan hệ quốc tế. 2.1.4. Đặc điểm tổ chức sản xuất kinh doanh của công ty CP May Chiến Thắng. * Sản phẩm. Sản phẩm chủ yếu của công ty là: áo Jacket 1 lớp đến 3 lớp, khăn tay trẻ em, bộ áo mưa, áo sơ mi, áo gilê, áo blouson, quần soóc, quần thể thao, áo váy, quần áo bảo hộ, áo đông xuân, bộ taxi, áo yếm, mũ…Một số sản phẩm khác như: phủ ghế, nơ ga, khăn,… đồng phục học sinh, khẩu trang, lôgô, sản phẩm thảm len, sản phẩm thêu… * Vốn. Công ty CP May Chiến Thắng được đăng ký kinh doanh theo quyết định số 108207 cấp ngày 045/1993 với số vốn khoảng 12 tỷ đồng. Sau 40 năm xây dựng và phát triển, tình hình tài chính của công ty đã có nhiều chuyển biến để có thể thích nghi được với cơ chế thị trường ngày càng khốc liệt. Hiện nay, vốn điều lệ của công ty đã tăng lên 23 tỷ đồng. * Nhân sự. Con người là nguồn lực quan trọng nhất đối với bất kỳ tổ chức nào. Có chú trọng tới nguồn lực này hay không tuỳ thuộc vào tầm nhìn chiến lược của mỗi công ty và mỗi ban lãnh đạo. Con người chính là nguồn lực đóng góp quyết định vào sự thành công của từng công ty. Tính đến đầu tháng 3/2008 số lao động của công ty như sau là 1497 lao động, cụ thể như sau: Đơn vị : Người XN1 XN2 XN3 XN4 XN5 Tổ mẫu Hành chính Bắc kạn Tổng 292 215 283 292 312 13 88 2 1497 Bảng 1 : Tổ chức lao động (Nguồn phòng hành chính- văn phòng tháng 3/2008) * Máy móc thiết bị. Để nâng cao hiệu suất lao động, nâng cao chất lượng các mặt hàng, công ty cũng chú trọng rất nhiều tới công nghệ, trang thiết bị, máy móc. Hiện tại công ty đã có 1 hệ thống máy móc, trang thiết bị, dây chuyền may tương đối hiện đại như: máy may 1 kim, 2 kim cắt chỉ tự động, máy may mác, máy trần điều, máy ziczac 1 bước, 3 bước… các máy chuyên dụng như máy đính bọ, máy vắt sổ 3 chỉ, 5 chỉ, máy thùa khuyết, máy thùa bằng,….hầu hết các thiết bị đều được nhập khẩu từ các nước tiên tiến như Đức, Nhật, Anh, Mỹ… Bên cạnh đó công ty còn có các dây chuyền với công nghệ hiện đại may găng tay da, thảm len, thêu, in. 2.1.5. Một số kết quả kinh doanh chủ yếu của công ty CP may Chiến Thắng. Trong ba năm 2005-2007 Chiến Thắng cũng như các doanh nghiệp được cổ phần hoá gặp rất nhiều khó khăn vì phải thay đổi hoàn toàn phương thức làm ăn, công ty phải tự lực cánh sinh vì không còn sự bảo hộ, ưu đãi của nhà nước. Điều đó có ảnh hưởng không nhỏ tới tình hình doanh thu của công ty, cụ thể tổng doanh thu năm 2005 khoảng 185 tỷ VND ( 126% so với năm 2004); tổng doanh thu năm 2006 của công ty giảm xuống con số đáng kể là 82.17 tỷ VND, so với 2005 chỉ còn 44.42%. Năm 2007 là một năm đầy sóng gió với thị trường Việt Nam cũng như thị trường thế giới, chúng ta đã rơi vào cuộc khủng khoảng kinh tế toàn cầu chưa biết điểm dừng. Tại năm này, tổng doanh thu của công ty chi còn con số khiêm tốn 45.50 tỷ VND so với những cố gắng của toàn công ty trong cả một năm. Điều này cũng có thể do nền kinh tế của bạn hàng chính của công ty là Mỹ lâm vào tình trạng khủng hoảng nặng nề, tỷ giá đồng Đô la sụt giảm mạnh rồi diễn biến phức tạp. Vì thế các đơn đặt hàng từ Mỹ cũng giảm đáng kể, các yêu cầu về chất lượng, hàng rào kỹ thuật và giá cả có nhiều khắt khe hơn. Qua bảng số liệu ta cũng thấy rằng công ty vẫn lấy hoạt động chính của mình là hoạt động xuất nhập khẩu, đặc biệt chú trọng tới hoạt động xuất khẩu để tận dụng thế mạnh của mình. Thống kê cũng chỉ ra rằng công ty đã có rất nhiều chuyển biến trong việc chủ động chuyển sang phương thức FOB thay cho hoạt động gia công cho các công ty nước ngoài. Đó là tín hiệu khả quan trong hoạt động sản xuất kinh doanh vốn có rất nhiều thay đổi. Theo đó thu nhập công nhân viên chức cũng tăng cao hơn để có thể đảm bảo cuộc sống, duy trì sản xuất. Tuy nhiên đó chưa phải mức lương xứng đáng và thu hút người lao động gắn bó lâu dài với ngành nói chung và với công ty nói riêng. Stt Các chỉ tiêu Đơn vị tính Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 TH 05/04 (%) TH 06/05 (%) TH 07/06 (%) 1 Tổng giá trị SXCN Tỷ đồng 185 126 82.17 44.42 45.50 55.37 2 Tổng doanh thu Tỷ đồng 219 118 102.24 46.68 81.96 80.16 Gia công Tỷ đồng 53 111 25.46 48.04 37.6 147.68 FOB Tỷ đồng 115 128 67.38 58.59 36.54 54.23 Nội địa Tỷ đồng 28 112 6.54 23.36 1.25 19.11 Doanh thu khác Tỷ đồng 23 105 2.86 12.44 6.57 229.72 3 Lợi nhuận Tỷ đồng 1.9 127 2.23 117.37 2.49 111.66 4 Giá trị XKTT 1000 USD 12.6 104.9 12.59 99.92 14.12 112.15 5 Giá trị NKTT 1000 USD 6 70 6.26 104.33 10.45 166.93 6 Thu nhập BQ/ng Triệu đồng 1.2 100 1.3 108.33 1.54 118.46 Bảng 2: Kết quả kinh doanh của công ty cổ phần May Chiến Thắng (Nguồn: Báo cáo tháng hoạt động sản xuất công nghiệp tháng 12/2007- Phòng Kế hoạch- Thị trường) Cơ cấu mặt hàng của công ty cũng đa dạng với các loại sản phẩm như: áo Jacket, áo sơ mi, quần các loại, găng tay da,…Với mặt hàng chủ lực là áo Jacket sang thị trường Hoa Kỳ. 2.2. Thị trường Hoa Kỳ và thực trạng xuất khẩu hàng dệt may Việt Nam sang thị trường Hoa Kỳ thời gian gần đây. 2.2.1. Thị trường Hoa kỳ và mối quan hệ kinh tế Việt Nam- Hoa Kỳ. 2.2.1.1. Tổng quan thị trường Hoa kỳ. Với dân số hơn 260 triệu người, nhiều màu da, tôn giáo và ngôn ngữ khác nhau…Hoa Kỳ là một xã hội có tính di động, khả năng chủ động thích nghi và sức sáng tạo cao. Một xã hội luôn đổi mới và ưa thích cái đẹp, vì thế đây chính là đất cho ngành dệt may phát triển ngay cả khi ngành dệt may nước này chiếm một vị trí khá quan trọng trên thế giới. Trong suốt thế kỷ vừa qua Mỹ luôn dẫn đầu về tiềm lực kinh tế, khoa học kỹ thuật. Không có gì đáng ngạc nhiên khi mức độ tăng trưởng kinh tế của Mỹ tăng đều đặn hàng năm, GDP trung bình khoảng 10.000 tỷ USD/ năm, chiếm gần 30% GDP toàn thế giới…Mỹ được xem là nước có sức tiêu dùng lớn nhất trong các nước có nền công nghiệp phát triển, khoảng 80% GDP được dành cho tiêu dùng. Đây là nước có nền ngoại thương lớn nhất thế giới, kim ngạch xuất khẩu hàng năm của Mỹ chiếm tới 15% kim ngạch xuất khẩu toàn thế giới, nhập khẩu chiếm 18%, là nước xuất khẩu thuỷ sản lớn thứ hai, gạo lớn thứ ba thế giới. Đồng thời Mỹ cũng là nước nhập khẩu thuỷ sản và hàng dệt may lớn nhất thế giới. Với nguyên tắc chủ yếu là thoả hiệp chính trị, quyền lực được tập trung trong ba nhánh chính quyền: Lập pháp, hành pháp và tư pháp. Nước Mỹ có hệ thống pháp luật khắt khe nhất cho nên chúng ta phải chuẩn bị cho mình kiến thức về pháp luật Mỹ để có thể thành công trong quan hệ làm ăn với quốc gia này. Khi thâm nhập vào thị trường đầy tiềm năng này, ngành dệt may chúng ta cần lưu ý tới việc phân đoạn thị trường, thị hiếu tiêu dùng của người dân để có thể thu được hiệu quả cao nhất. * Phân đoạn thị trường: có thể chia thị trương Mỹ thành ba phân khúc chính: - Giới thượng lưu: Thường mua những nhãn hiệu nổi tiếng, có giá rất đắt nhưng đòi hỏi chất lượng rất cao ( thường những mặt hàng này xuất xứ từ Châu âu như Pháp, Ý, Đức…) - Giới trung lưu: Có phần dễ tính hơn song nhìn chung họ vẫn chọn mẫu mã đẹp, chất lượng cao và giá thànhtương đối. - Giới hạ lưu: Yếu tố giá cả quan trọng hơn cả. *Thị hiếu tiêu dùng - Có nhu cầu mua sắm định kỳ vào các dịp lế, cuối năm ở các đợt giảm giá. - Thích chủng loại đa dạng. - Kiểu mẫu phù hợp với thị hiếu thẩm mỹ, thay đổi theo thời gian và khí hậu - Thích sản phẩm độc đáo và rất nhạy bén với thời trang. 2.2.1.2. Các quy định của Hoa Kỳ về hàng xuất khẩu dệt may Việt Nam. *Thuế nhập khẩu: tuỳ thuộc vào phân loại sản phẩm theo Lịch trình Thuế Điều hoà của Hoa Kỳ (hệ thống HS). Hệ thống phân loại mức thuế này sử dụng một hệ thống mã số quốc tế tiêu chuẩn gồm 6 chữ số để xác định chủng loại hàng hoá. *Quy định về nhãn hàng hoá Quy định về nhãn hàng hoá chủ yếu theo luật Xác định Sản phẩm Sợi dệt (Textile Fiber Products Identification Act – TFPI) và luật về Nhãn Sản phẩm len (Wool Products Labeling Act – WPL). Trừ một số trường hợp ngoại lệ, tất cả các sản phẩm sợi, đệt khi nhập vào Hoa Kỳ đều phải được đóng dấu, niêm phong kín và ghi nhãn, hoặc được ghi những thông tin cụ thể được quy định trong luật. Có một số loại sản phẩm như bông đay, sợi tơ nhân tạo và sản phẩm sợi dệt cần phải đáp ứng những qui định thêm về nhãn hàng hóa. Nhà nhập khẩu cần tìm hiểu các quy định cụ thể cho từng loại hàng nhập khẩu. *Tờ khai xuất xứ hàng hoá dùng cho Uûy ban Hoa Kỳ phụ trách thực hiệp Hiệp Định Hàng Dệt may (US committee for the Implementation of Textile Agreement – CITA) Hải quan Hoa Kỳ phụ trách về hạn ngạch và hàng dệt may thuộc Ủy ban Hoa Kỳ phụ trách thực hiệp Hiệp Định Hàng Dệt may - CITA. Tờ khai xuất xứ hàng hoá phải được đính kèm với bất kỳ lô hàng nhập khẩu nào. Tờ khai này tùy thuộc vào tính chất của việc nhập khẩu. Bao gồm: Tờ khai xuất xứ đơn (single country declaration), tờ khai Xuất xứ Kép (Multiple Country Declaration), tời khai phụ (Nagative Declaration). *Tiêu chuẩn về hàng dễ cháy Hầu hết các sản phẩm hàng dệt may nhập vào Hoa Kỳ để tiêu thụ đều phải tuân thủ các quy định của Luật về Sản Phẩm Dễ Cháy (Flammable Fabrics Act - FFA). Luật này có qui định về tính dễ bén lửa đối với hàng dệt may. Có một số sản phẩm được nhập vào Hoa Kỳ rồi gia công lại để giảm tính chất dễ cháy của chúng sao cho đáp ứng được tiêu chuẩn của Luật về Sản Phẩm Dễ Cháy, nếu có điều này phải được ghi trong hóa đơn hay giấy tờ liên quan khác của lô hàng. 2.2.2. Thực trạng xuất khẩu hàng dệt may Việt Nam sang thị trường Hoa Kỳ thời gian gần đây. 2.2.2.1. Tình hình xuất khẩu sang Hoa Kỳ thời gian gần đây. *Các mặt hàng nói chung: Tính theo kim ngạch nhập khẩu dệt may năm 2005 của Hoa Kỳ, Việt Nam chiếm 3,0% và khoảng 3,2% tính đến tháng 10/2006. Đó quả là những con số khá khiêm tốn của ngành dệt may Việt Nam khi mà thị trường Mỹ là thị trường rộng lớn. Và hình thức chủ yếu chỉ là gia công xuất khẩu. Khi xuất khẩu vào thị trường này chúng ta cần lưu ý rất nhiều vấn đề vì chúng ta đã trở thành thành viên WTO nên chúng ta được dỡ bỏ hạn ngạch. Tuy nhiên phía Hoa Kỳ luôn giám sát hàng dệt may Việt Nam nếu thấy có hiện tượng bán phá giá hay gian lận thương mại sẽ lập tức áp dụng hạn ngạch. Điều này đe doạ việc khách hàng sẽ chuyển sang những vùng lân cận để hợp tác. *Tình hình xuất khẩu nhóm hàng Jacket. Xuất khẩu áo Jackét sang Mỹ trong 6 tháng đầu năm 2007 đạt 17,7 triệu chiếc, trị giá 208,8 triệu USD, tăng 14% về lượng và 28,7% về trị giá so với cùng kỳ năm ngoái, chiếm 56% tổng kim ngạch xuất khẩu áo jackét của Việt Nam. Trong đó, lượng xuất khẩu áo jackét trong tháng 6/2007 đạt cao nhất kể từ đầu năm với hơn 5,4 triệu chiếc, trị giá 71,9 triệu USD, tăng 10% về lượng và 37,7% về trị giá so với cùng kỳ. Chỉ tiêu Đơn vị tính 2005 2006 2007 Giá trị 2006/2005 Giá trị 2007/2006 CL(+/-) Tỷ lệ (%) CL(+/-) Tỷ lệ (%) Số lượng Tr.chiếc 42.24 44.55 2.26 5.35 60.33 15.78 35.42 Trị giá Tr. USD 414 450 36 8.70 617.2 167.2 37.16 Giá FOB USD/ch 9.8 10.10 0.3 3.06 10.23 0.13 1.29 Bảng 3: Tổng giá trị xuất khẩu Jacket của Việt Nam sang Hoa Kỳ giai đoạn 2005-2007 (Nguồn:Hiệp hội Dệt May Việt Nam ) 2.3. Phân tích thực trạng về năng lực cạnh tranh sản phẩm của công ty CP May Chiến Thắng. 2.3.1. Phân tích những nhân tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh sản phẩm áo Jacket của công ty sang thị trường Hoa Kỳ. *Nhân tố bên trong Nguồn lực cơ sở hạ tầng và thiết bị công nghệ: Công ty có cở sở hạ tầng khang trang và hiện đại với 9.260 m2 nhà xưởng sản xuất và 3.810 m2 kho bãi, nhà xưởng 5 tầng có lắp đặt thang máy để vận chuyển nguyên vật liệu, sản phẩm được nhanh chóng, tiết kiệm sức lực cho công nhân. Có 50% khu vực sản xuất được lắp đặt điều hoà không khí, hệ thống sân bãi được đổ bê-tông rất kiên cố và sạch sẽ. Điểm khởi đầu Chiến Thắng không thua bất cứ một công ty nào về trang thiết bị máy móc, với các máy móc hiện đại như máy thiết kế mẫu, máy cắt tự động, máy may một kim, hai kim tự động, máy thùa, máy ép tự động,…công ty luôn đạt được năng suất cao trong lao động sản xuất. Đó là một bề dày thành tích của công ty, song khi bắt nhịp với cơ chế mới, những máy móc trang thiết bị hiện đại không được sử dụng hiệu quả do không có đủ quy mô. Vì thế mà lợi thế về công nghệ kỹ thuật không được phát huy trong thời gian này. Tên máy Hãng Xuất xứ Năm chế tạo Số lượng Máy may bằng 1 kim Juki Japan 1991-1997 1173 Máy may bằng 2 kim Brother Japan 1991-1997 211 Máy trần diễu Juki Japan 1991-1997 46 Máy vắt sổ Juki Japan 1991-1997 100 Máy thùa bằng Juki Japan 1991-1997 24 Máy thùa tròn Juki Japan 1991-1997 21 Máy đính cúc Juki Japan 1991-1997 27 Máy chặn bọ Juki Japan 1991-1997 23 Máy vắt gấu Juki Japan 1991-1997 21 Máy ép mex Hashima Hongkong 1991-1997 5 Máy lộn cổ Fiblon Hongkong 1993 2 Máy dò kim Hashima Japan 1995 4 Máy thêu Tajima Japan 1995 4 Máy thiết kế mẫu thêu Tajima USA 1995 1 Máy làm mềm nước Japan 1992 2 Máy cắt KM Japan 1991-1997 26 Nồi hơi Naomoto Japan 1991-1997 23 Bàn hút chân không Naomoto Japan 1991-1997 75 Máy Zig zag Juki Japan 1991-1997 40 Máy cuốn ống Brother Japan 1993 1 Máy chun Juki USA 1995 3 Máy hút ẩm USA 1992 8 Máy cắt thuỷ lực Japan 1995 22 Máy là găng (đông) Juki Japan 1995 7 Máy là da (thường) Juki Japan 1995 2 Máy cắt lót Juki Japan 1997 2 Máy dán nylon Juki Japan 1992 1 Máy dán cao tần Tajima Japan 1994 1 Máy ép chữ Juki Japan 1993 1 Máy dán màng Juki Japan 1994 2 Máy may mác Juki Japan 1991 1 Máy ép mác Juki Japan 1991 1 Cân điện tử Japan 1994 3 Mác giác Naomoto Japan 1995 2 Máy san chỉ Hashima Japan 1991-1997 8 Máy khoan dấu tay Japan 1997 1 Bảng 4: Trang thiết bị máy móc của công ty ( Nguồn: Phòng tổ chức- hành chính- công ty CP May Chiến Thắng) Tuy nhiên với quy mô còn nhỏ so với một số các công ty như May 10, Việt Tiến nên còn chưa tận dụng hiệu quả của các trang thiết bị và tính kinh tế theo quy mô. Các con số thống kê cho thấy Việt Tiến có diện tích nhà xưởng là  55.709,32 m2  (gấp hơn 4 lần diện tích của Chiến Thắng) và tổng số trang thiết bị gấp 7.8 lần so với Chiến Thắng (14.668 đơn vị). Như vậy khi có điều kiện Chiến Thắng cần mở rộng hơn nữa diện tích sản xuất để có thể phát huy năng lực về cơ sở vật chất kỹ thuật của mình. Bên cạnh đó, công ty đã sử dụng phần cứng có hệ thống server chuyên dụng, phục vụ các nhu cầu về CSDL, e-email, truy cập Internet; mỗi nhân viên văn phòng được trang bị một máy tính thuận tiện cho công việc. Con số này ở Việt Tiến chưa đạt mức trang bị 1-1 do số lượng nhân viên khá đông. Cái hơn mà Việt Tiến đã làm được so với Chiến Thắng là công ty có phần mềm CAD/CAM ở một số khâu (thiết kế, tạo mẫu rập, ráp thành phẩm, v.v…), hầu hết các module ứng dụng đều được DN tự xây dựng; có hệ thống e-mail và website phục vụ giao dịch, quảng bá. Nguồn lực tài chính: Trước 2005 Chiến Thắng là một công ty nhà nước nên nguồn vốn được rót từ ngân sách quốc gia, vì thế nên không linh động và không được nhiều. Khoảng thời gian ba năm sau cổ phần hoá, tình hình tài chính công ty có nhiều bất ổn do bộ máy hành chính không ổn định. Thêm vào đó cách quản lý chưa thoát khỏi trì trệ, chưa có cách xoay vòng vốn hiệu quả nên năng lực tài chính của công ty đã kém lại càng thêm kém so với các đối thủ cạnh tranh như May 10, Việt Tiến,…  Đơn vị tính: Tỷ VND Chỉ tiêu Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Tổng vốn 135 157 169 Vốn cố định 83 92 92 Vốn lưu động 52 65 77 Bảng 5: Cơ cấu vốn của công ty CP may Chiến Thắng (Nguồn: Phòng Tổ chức- Hành chính- Công ty Cp May Chiến Thắng) Năm 2005 tổng vốn của công ty xấp xỉ 135 tỷ đồng, trong đó 83 tỷ đồng là vốn cố định, vốn lưu động chỉ chiếm 38.52% so với tổng vốn. Năm 2006, tổng lượng vốn tăng lên không đáng kể với 157 tỷ đồng, tức tăng 6.3% so với năm 2005, trong đó vốn cố định tăng 10.84% và vốn lưu động tăng 25% so với 2005. Tuy nhiên so với thị trường đang phát triển phình to thì số vốn tăng thêm của công ty là không đáng kể. Đến 2007, tình hình công ty cũng không có nhiều khả quan do nền kinh tế thế giới lâm vào khủng hoảng, thị trường Mỹ chao đảo nên tình hình làm ăn không mấy thuận lợi. Cụ thể, tổng vốn nhích lên con số 169 tỷ đồng, trong đó 92 tỷ đồng là vốn cố định và 77 tỷ đồng là vốn lưu động. Với tình trạng lạm phát cao như trong năm vừa qua thì con số trên là vô cùng nhỏ bé. Càng làm rõ hơn nhược điểm về tài chính của công ty, điều này làm giảm năng lực cạnh tranh của công ty so với các đối thủ cạnh tranh khác ngày càng có lợi thế về tài chính. Đơn vị tính: Tỷ đồng Biểu 3: So sánh tổng vốn của Chiến Thắng và Tổng công ty CP may Việt Tiến trong ba năm 2005-2007 Nguồn nhân lực: Con người là vốn quý nhất mà công ty có. Với quy mô 1497 công nhân viên chức đây quả thực là một con số khá ít so với quy mô của cơ sở hạ tầng. Con số này chỉ bằng 62.375% so với năm 2006( 2400 lao động). Trong đó, lao động trực tiếp chiếm 97,8%, lao động nữ là 1287 người chiếm 85.97%. Lao động có trình độ cao đẳng trở lên là 101 người chiếm 6.75%. Năm 2005, tổng số lao động là 2546 người. Như vậy tình hình lao động trong công ty có nhiều sự biến động và ngày càng có xu hướng giảm mạnh do có sự giảm tải trong bộ máy. Con số lao động này so với các đối thủ khác như Việt Tiến còn khiêm tốn do nguyên nhân quy mô sản xuất. Tuy nhiên về chất lượng lao động để có thể thực hiện các đơn hàng Jacket sang thị trường Hoa Kỳ thì Chiến Thắng có phần nhỉnh hơn do có sự chuyên môn hoá và công nhân Chiến Thắng có nhiều kinh nghiệm trong sản xuất Jacket trong nhiều năm qua. Biểu 4: Tương quan Lao động của công ty CP May Chiến Thắng trong ba năm 2005-2007 (Nguồn: Phòng Tổ chức- hành chính- công ty CP May Chiến Thắng) Công nhân của công ty có tay nghề cao do công ty nhận nhiều đơn đặt hàng của nước ngoài với mẫu mã và kỹ thuật phức tạp vì thế trình độ của công nhân có nhiều chuyển biến. Đặc biệt với mặt hàng Jacket vốn có nhiều chi tiết và kỹ thuật may khó, công nhân Chiến Thắng có thể thực hiện các đơn hàng nhanh chóng và giao hàng đúng hẹn, đảm bảo đúng mẫu mã với chất lượng cao. Đây là một trong những ưu thế của công ty để có thể phát triển công ty thành mộ công ty chuyên cung cấp sản phẩm Jacket cho thị trường với chất lượng cao. Tuy nhiên các công nhân viên công ty vẫn chưa thực sự gắn bó với công ty bởi chế độ đãi ngộ không được chú trọng. Đời sống của họ không ổn định dẫn tới tư tưởng hoang mang, không chú tâm vào công việc và không có nhiệt huyết cùng công ty thoát khỏi khó khăn. Mức độ thay thế của các công việc hấp dẫn khác trên thị trường cao khiến Chiến Thắng không giữ được những cán bộ, công nhân giỏi. Nền văn hoá công ty: Đây là yếu tố quan trọng nhất của môi trường bên trong doanh nghiệp. Nó có ảnh hưởng mạnh mẽ tới các hoạt động Marketing vì nó có tác động lên chính hành vi của các chủ thể kinh doanh hay hành vi của các nhà hoạt động thị trường. Công ty CP May Chiến Thắng do mới được cổ phần , đại bộ phận vẫn còn mang nặng tư tưởng bảo thủ, chậm chạp, vẫn còn nhiều tư tưởng cá nhân. Vì thế nền văn hoá công ty coi như phải xây dựng lại từ đầu, vẫn chưa có ”sức mạnh tập thể”, chưa phát huy được từng nhân tố trong công ty. Cách làm việc vẫn còn nhiều vấn đề bất cập, đôi khi còn làm cho các đối tác khó chịu vì cách làm việc thiếu hiệu quả, có nhiều sai sót. Vì thế việc sử dụng yếu tố văn hoá doanh nghiệp để tăng cường các công cụ Marketing nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho sản phẩm là điều khó khăn. Trong cuộc đổi mới cho chính mình, công ty đã liên tục thay đổi cơ cấu tổ chức sao cho phù hợp với tình hình thực tês của nền kinh tế. Tuy nhiên, cách quản lý của ban giám đốc vẫn còn lỏng lẻo, vì thế càng ngày càng thất thoát và kém hiệu quả. Tình trạng được khắc phục khi có sự đổi mới lần hai này, bằng việc thắt chặt quản lý, lựa chọn các đơn hàng phù hợp, thu hồi vốn nhanh chóng công ty đã dần có những dấu hiệu kinh doanh tốt hơn. Toàn bộ công ty có ý thức tốt hơn về chính bản thân mình và có những cố gắng trong việc liên kết và hình thành tập tính kinh doanh mang đặc tính của Chiến Thắng. Trong khi đó các công ty khác thuộc tập đoàn như May 10 hay Việt Tiến lại rất chú trọng tới các yếu tố này, một phần cũng là do các đơn vị này đã đi dần vào ổn định trên thị trường với các sản phẩm mang thương hiệu vững mạnh. Chế độ đãi ngộ của các công ty này cao khiến công nhân gắn bó với công ty hơn và tự hào về công ty, có tư tưởng tốt để thực hiện tốt các hành vi của mình hơn. Trên thực tế chúng ta thấy được cách làm ăn chuyên nghiệp, đẳng cấp của các công ty này. Đây là điều mà Chiến Thắng cần chú trọng để phát huy lợi thế cho chính mình trong cuộc chiến khốc liệt với các đối thủ cạnh tranh trong và ngoài nước. * Các nhân tố bên ngoài Nhà cung cấp Vốn và các dịch vụ: Công ty sử dụng các nhà cung cấp có uy tín và chất lượng như ngân hàng VietComBank, sở điện nước Hà Nội, công ty dịch vụ Thái Anh, công ty chuyển phát nhanh DHL,… Các dịch vụ này thúc đẩy các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, dẫn tới việc công ty có thể nhanh chóng sản xuất ra các sản phẩm chất lượng cao và kịp tiến độ giao hàng. Các đối thủ cạnh tranh khác của công ty cũng có những nguồn cung ứng tương tự với Chiến Thắng, tuy nhiên do quy mô lớn vì thế thường nhận được các chiết khấu, tiết kiệm chi phí, tăng lợi nhuận. Nhân lực: Nguồn cung nhân lực của công ty rất đa dạng và phong phú. Công ty chọn lọc và tuyển chọn nhân viên từ thị trường lao động, các trường trung cấp, cao đẳng và đại học, tuỳ theo từng vị trí mà có trình độ khác nhau. Nguồn lực công ty thường ở các trường: Trung cấp May, Cao đẳng công nghiệp nhẹ, Cao đẳng kinh tế, Đại học Thương mại, Đại học Kinh tế Quốc dân, Ngoại thương, Luật… Đội ngũ công nhân có kinh nghiệm trong may xuất khẩu, có trình độ để có thể may thành thục các sản phẩm khó may như áo Jacket. Đây cũng là những chỉ tiêu chung để có thể tuyển dụng nhân viên tại các công ty may hiện nay. Thiết bị và nguyên phụ liệu: Trang thiết bị, máy móc của công ty được nhập từ các nguồn cung ứng như: Nhật, Mỹ, HongKong… Về nguồn nguyên phụ liệu cho việc sản xuất công ty có hai nguồn cung ứng chính: Do bên đặt hàng cung cấp trọn gói (nếu là gia công), hoặc nhập từ: Hàn Quốc, Nhật, Mỹ, Tây Ban Nha, Trung Quốc, Việt Nam... Vấn đề chất lượng được đặt lên hàng đầu để có thể tạo ra được những sản phẩm tốt nhất đáp ứng nhu cầu khách hàng. Ít khi phải làm lại đơn hàng vì vượt qua được khâu kiếm tra chất lượng của bạn hàng, thúc đẩy nhanh lưu thông hàng hoá. Đối thủ cạnh tranh *Hiện tại: Đối thủ trong nước: Một số đối thủ chính như May 10, Bắc Giang, Hồ Gươm, Nhà Bè, Việt Tiến…Đây là các đối thủ mạnh vì đã đi trước Chiến Thắng một bước trong việc đổi mởi và thích nghi với cơ chế thị trường nhanh hơn. Không chỉ cạnh tranh với công ty trên thị trường Hoa Kỳ mà còn tại thị trường trong nước. Trong đó công ty Việt Tiến là đối thủ mạnh cạnh tranh với công ty nhóm hàng Jacket xuất khẩu sang thị trường Hoa Kỳ. Đối thủ cạnh tranh quốc tế: Các công ty Trung Quốc, Mexico, Ấn Độ, Inđônêsia… đều có lợi thế cạnh tranh về nguồn lao động, trang thiết bị và nguồn nguyên liệu. Vì thế cũng thật khó nếu doanh nghiệp chỉ hoạt động manh mún, không có chiến lược cạnh tranh cụ thể. Đó cũng là sức ép buộc công ty phải chú trọng tới những điểm mạnh của mình và tạo điểm khác biệt để có thể thu hút các bạn hàng cho mình. Việc nâng cao năng lực cạnh tranh trong môi trường khốc liệt quả là điều vô cùng cần thiết. Dệt may vốn là ngành công nghiệp sáng tạo thu được khá nhiều lợi nhuận vì thế khá nhiều công ty muốn cùng được hưởng chiếc bánh đầy hấp dẫn đó. *Tiềm ẩn: Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn xuất hiện đe doạ các doanh nghiệp trong ngành, trong đó có cả Chiến Thắng. Đó có thể là các công ty trong ngành vì nhu cầu của khách hàng Mỹ ngày càng tăng và phong phú, đa dạng. Hơn nữa ngành thời trang là một trong những ngành công nghiệp mang lại siêu lợi nhuận. Khách hàng có thể lựa chọn cho mình một sản phẩm dệt may khác vẫn đảm bảo ấm áp và tiện dụng thay bằng việc mua một chiếc Jacket. Hoặc đó có thể là các đối thủ cạnh tranh ngoài ngành, có thể thay thế được nhu cầu thời trang như ăn uống hay du lịch… Khách hàng: Chủ yếu là các khách đặt gia công và mua FOB và một số cửa hàng bán lẻ khác trong nước. Các hãng có mối làm ăn lâu dài với công ty như: Kwintex, Fantex, Mango, Leisure, Y. shin, Woobo, Happytex, Textyle, Aim, Unicore, Garnet, Co & Co, Fishman, Fleet street, DHA, Thành Đạt, Hồ Gươm, Đức Giang, Phú Hán, Thiên Sinh, Lê Trực, ._.