Nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ bưu chính chuyển phát của Tổng công ty bưu chính Việt nam

n cứu của riêng tơi. Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được sử dụng để bảo vệ một học vị nào. Tơi xin cam đoan rằng, mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn này đã được cảm ơn và các thơng tin trích dẫn đều được chỉ rõ nguồn gốc. Hà Nội, ngày 15 tháng 12 năm 2010 Tác giả luận văn Dương Thị Tân Trường ðại học Nơng nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ nơng nghiệp ...........ii LỜI CẢM ƠN ðể hồn thành luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh của mình, ngồi sự nỗ lực cố gắng của bản thân, tơi đã nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình của nhiều cá nhân và tập thể. Nhân dịp này, tơi xin bày tỏ lịng biết ơn sâu sắc tới sự giúp đỡ, chỉ bảo tận tình của các thầy, cơ giáo khoa Kế tốn và Quản trị kinh doanh, Viện sau đại học – Trường ðại học Nơng nghiệp Hà Nội; đặc biệt là sự quan tâm, chỉ dẫn tận tình của thầy giáo, TS. Nguyễn Quốc Chỉnh – Khoa Kế tốn và Quản trị kinh doanh- trường ðại học Nơng nghiệp Hà Nội là người thầy đã trực tiếp hướng dẫn tơi trong suốt quá trình thực hiện luận văn. Tơi cũng xin bày tỏ lịng biết ơn sâu sắc tới các phịng ban của Tổng cơng ty Bưu chính Việt Nam, Cơng Ty TNHH một thành viên Bưu chính Viettel , Cơng ty Cổ phần Dịch vụ Bưu chính Viễn thơng Sài Gịn, Cơng ty Cổ phần Hợp Nhất Việt Nam đã tạo điều kiện giúp đỡ tơi trong quá trình nghiên cứu và thu thập tài liệu phục vụ luận văn. Qua đây tơi cũng xin bày tỏ lịng biết ơn đối với tất cả các đồng nghiệp, gia đình và bạn bè đã giúp đỡ, động viên, khích lệ tơi trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu. Hà Nội, ngày 15 tháng 12 năm 2010 Tác giả luận văn Dương Thị Tân Trường ðại học Nơng nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ nơng nghiệp ...........iii MỤC LỤC LỜI CAM ðOAN ......................................................................................... I LỜI CẢM ƠN..............................................................................................II MỤC LỤC.................................................................................................. III DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT........................................................... VI DANH MỤC CÁC BẢNG...................................................................... VIII DANH MỤC CÁC SƠ ðỒ ........................................................................ IX DANH MỤC CÁC HÌNH.......................................................................... IX DANH MỤC CÁC ðỒ THỊ ..................................................................... IX 1. MỞ ðẦU ...................................................................................................1 1.1. Tính cấp thiết của đề tài ...........................................................................1 1.2. Mục tiêu nghiên cứu ................................................................................2 1.2.1. Mục tiêu chung .....................................................................................2 1.2.2. Mục tiêu cụ thể .....................................................................................2 1.3. ðối tượng và phạm vi nghiên cứu............................................................2 1.3.1. ðối tượng nghiên cứu ...........................................................................2 1.3.2. Phạm vi nghiên cứu ..............................................................................2 2. TỔNG QUAN TÀI LIỆU NGHIÊN CỨU...............................................3 2.1. Lý luận chung về cạnh trạnh và năng lực cạnh tranh................................3 2.1.1. Cạnh tranh ...........................................................................................3 2.1.2. Năng lực cạnh tranh..............................................................................5 2.1.2.2 Năng lực cạnh tranh sản phẩm ..........................................................25 2.2. Cơ sở thực tiễn ......................................................................................36 2.2.1. Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh trên thế giới ....................36 2.2.2. Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh ở Việt Nam .....................39 3. ðẶC ðIỂM TỔNG CƠNG TY BƯU CHÍNH VIỆT NAM .................42 VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .......................................................42 3.1. ðặc điểm Tổng cơng ty Bưu Chính Việt Nam .......................................42 Trường ðại học Nơng nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ nơng nghiệp ...........iv 3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển.......................................................42 3.1.2. Bộ máy tổ chức quản lý của Tổng cơng ty ..........................................44 3.1.3. Tình hình lao động của Tổng cơng ty..................................................52 3.1.4. Tình hình tài sản và nguồn vốn...........................................................53 3.2. Phương pháp nghiên cứu .......................................................................56 3.2.1. Phương pháp chọn điểm nghiên cứu ...................................................56 3.2.2. Phương pháp thu thập số liệu..............................................................56 3.2.3. Các phương pháp phân tích.................................................................57 4. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN......................................59 4.1. Thực trạng sản xuất kinh doanh của VNPost .........................................59 4.1.1. Kết quả sản xuất kinh doanh của VNPost qua 2 năm 2008, 2009.......59 4.1.2. Tình hình sản xuất kinh doanh dịch vụ chuyển phát của VNPost qua 2 năm 2008, 2009............................................................................................62 4.2. Thực trạng năng lực cạnh tranh của dịch vụ Bưu chính chuyển phát của TCT Bưu chính Việt Nam ............................................................................64 4.2.1. Một số nét về thị trường dịch vụ bưu chính chuyển phát.....................64 4.2.2. Thơng tin về một số đối thủ cạnh tranh chủ yếu với VNPost ..............67 4.2.3. ðánh giá năng lực cạnh tranh dịch vụ bưu chính chuyển phát của Tổng cơng ty Bưu chính Việt Nam ........................................................................76 4.2.4. ðánh giá chung về kết quả đạt được, hạn chế và nguyên nhân hạn chế năng lực cạnh tranh dịch vụ bưu chính chuyển phát của VNPost trong thời gian qua........................................................................................................89 4.3. ðịnh hướng và giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ bưu chính chuyển phát của Tổng cơng ty Bưu chính Việt Nam ...........................92 4.3.1. Phương hướng phát triển TCT Bưu chính Việt Nam đến 2015 tầm nhìn 2020. ............................................................................................................92 4.3.2. Mục tiêu .............................................................................................95 Trường ðại học Nơng nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ nơng nghiệp ...........v 4.3.3 Phân tích SWOT về năng lực cạnh tranh dịch vụ bưu chính chuyển phát của Tổng cơng ty Bưu chính Việt Nam....................................................... 101 4.3.4. Giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh dịch vụ bưu chính chuyển phát của TCT Bưu chính Việt Nam ...................................... 106 5 . KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ............................................................. 114 5.1. Kết luận ............................................................................................... 114 5.2. Kiến nghị ............................................................................................. 116 TÀI LIỆU THAM KHẢO........................................................................ 117 PHỤ LỤC.................................................................................................. 119 Trường ðại học Nơng nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ nơng nghiệp ...........vi DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT Viết tắt Tiếng anh Tiếng Việt UPU Universal Postal Union Liên minh Bưu chính thế giới B2B Business To Business Giao dịch của các cơng ty với nhau thường được bắt đầu từ các giao tiếp điện tử B2C Business to Consumer là các giao dịch kinh doanh trực tiếp giữa nhà cung cấp và khách hàng thơng qua mạng Internet C2C Consumer To Consumer hình thức thương mại điện tử giữa những người tiêu dùng với nhau WTO World Trade Organization Tổ chức thương mại thế giới OECD Organization for Economic Co-operation and Development Tổ chức Hợp tác và Phát triển Kinh tế WEF World Economic Forum Diễn đàn Kinh tế thế giới VCCI Vietnam Chamber of Commerce and Industry Phịng Thương mại và Cơng nghiệp Việt Nam DN Doanh nghiệp BC Bưu chính BCUT Bưu chính ủy thác CNTT Cơng nghệ thơng tin UOB United Oversea Bank Ngân hàng UOB VNPT Vietnam Posts and Telecommunications Group Tập đồn Bưu chính Viễn thơng Việt Nam Trường ðại học Nơng nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ nơng nghiệp ...........vii PHBC Phát hành báo chí BCCC Bưu chính cơng cộng BCCI Bưu chính cơng ích VT-CNTT Viễn thơng cơng nghệ thơng tin TCT Tổng cơng ty EMS Express Mail Service Chuyển phát nhanh CTCP Cơng ty cổ phần Bð_VHX Bưu điện- Văn hĩa xã BðTT Bưu điện trung tâm Hs Hệ số CSKH Chăm sĩc khách hàng VTP Viettel Post Cơng Ty TNHH một thành viên Bưu chính Viettel SPT SaigonPost Cơng ty Cổ phần Dịch vụ Bưu chính Viễn thơng Sài Gịn HNC Cơng ty Cổ phần Hợp Nhất Việt Nam Trường ðại học Nơng nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ nơng nghiệp ...........viii DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 3.1. Mạng lưới của TCT Bưu chính Việt Nam………………………..49 Bảng 3.2. Mạng điểm phục vụ của VNPost năm 2008……………………...51 Bảng 3.3. Tình hình lao động của TCT Bưu chính Việt Nam năm 2008……52 Bảng 3.4. Tình hình tài sản và nguồn vốn của VNPost……………………...54 Bảng 3.5. Khả năng thanh tốn của VNPost………………………………...55 Bảng 3.6. Ma trận SWOT và sự kết hợp…………………………………….58 Bảng 4.1. Doanh thu sản xuất kinh doanh của VNPost qua 2 năm 2008, 2009 ……………………………………………………………………………….59 Bảng 4.2. Lợi nhuận hoạt động sản xuất kinh doanh của TCT Bưu chính Việt Nam qua 2 năm 2008, 2009…………………………………………………61 Bảng 4.3. Kết quả sản xuất kinh doanh mảng bưu chính chuyển phát………63 Bảng 4.4. ðánh giá của khách hàng về chất lượng dịch vụ bưu chính chuyển phát của các cơng ty…………………………………………………………78 Bảng 4.5. So sánh về chủng loại dịch vụ của VNPost với các doanh nghiệp khác………………………………………………………………………….79 Bảng 4.6. So sánh về giá cước chuyển phát nhanh (EMS) nội tỉnh…………80 Bảng 4.7. So sánh về giá cước chuyển phát nhanh (EMS) liên tỉnh đến 300 km……………………………………………………………………………81 Bảng 4.8. So sánh về giá cước chuyển phát nhanh (EMS) liên tỉnh trên 300km..82 Bảng 4.9. So sánh về tỷ lệ chiết khấu của VNPost với các doanh nghiệp khác…84 Bảng 4.10. So sánh VNPost với các cơng ty khác…………………………..87 Bảng 4.11. Dự báo nhu cầu thị trường của VNPost giai đoạn 2011 – 2015...96 Bảng 4.12. Phân tích SWOT đối với VNPost ……………………………...105 Trường ðại học Nơng nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ nơng nghiệp ...........ix DANH MỤC CÁC SƠ ðỒ Sơ đồ 3.1. Bộ máy tổ chức của Tổng cơng ty Bưu chính Việt Nam………..48 Sơ đồ 3.2 Mơ hình tổ chức sản xuất bưu chính……………………………..50 DANH MỤC CÁC HÌNH Hình 2.1. Mơ hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter……………………21 Hình 4.1. Mơ hình định vị thị trường về doanh số và tốc độ tăng trưởng năm 2008………………………………………………………………………….85 Hình 4.2. Mơ hình định vị thị trường về thị phần năm 2008………………...86 Hình 4.3. Mơ hình định vị thị trường về doanh số và tốc độ tăng trưởng dự báo đến 2020………………………………………………………………...99 Hình 4.4. Mơ hình định vị thị trường về thị phần dự báo đến 2020………..100 Hình 4.5 Bản chất của TQM………………………………………………107 Hình 4.6. Mơ hình chuỗi giá trị của VNPost………………………………111 Hình 4.7. Tổ chức mơ hình kinh doanh theo chuỗi giá trị………………….112 DANH MỤC CÁC ðỒ THỊ ðồ thị 4.1: So sánh giá cước chuyển phát nhanh EMS nội tỉnh……………. 80 ðồ thị 4.2: So sánh giá cước EMS liên tỉnh đến 300km…………………….81 ðồ thị 4.3: So sánh giá cước EMS liên tỉnh đến 300km…………………….82 Trường ðại học Nơng nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ nơng nghiệp ...........1 1. MỞ ðẦU 1.1. Tính cấp thiết của đề tài Về xu hướng nhu cầu, theo dự báo của UPU (Universal Postal Union- Liên minh Bưu chính thế giới) sẽ cĩ sự dịch chuyển về nhu cầu sử dụng dịch vụ bưu chính: đối với dịch vụ bưu phẩm, luồng thư thương mại B2B (Business To Business) và B2C (Business to Consumer) sẽ gia tăng thay thế cho luồng thư C2C (Consumer To Consumer), sản lượng bưu kiện và các dịch vụ chuyển phát quốc tế dự kiến tăng trưởng mạnh, lĩnh vực logistic và kho vận phát triển ngày càng rõ nét hơn. ðể cạnh tranh, các hãng chuyển phát trên thế giới hầu hết tập trung vào nâng cao chất lượng dịch vụ, đặc biệt rút ngắn thời gian chuyển phát, nâng cao độ tin cậy của dịch vụ. Chất lượng dịch vụ cao là một ưu thế cạnh tranh rất lớn. Tại Việt Nam cạnh tranh giữa các doanh nghiệp chuyển phát hiện đang rất mạnh đặc biệt là tại các thành phố lớn với 18 doanh nghiệp được quản lý (cĩ giấy phép kinh doanh) và khoảng hơn 100 doanh nghiệp (chủ yếu là tư nhân và các hãng vận chuyển) hoạt động khơng cĩ giấy phép. Dự kiến trong thời gian tới tính chất cạnh tranh sẽ cịn khốc liệt hơn khi các rào cản kỹ thuật trong cam kết gia nhập WTO (World Trade Organization) được nới lỏng theo lộ trình, thị trường bưu chính chuyển phát sẽ được mở cửa hồn tồn cho các doanh nghiệp nước ngồi vào năm 2012 như vậy thách thức sẽ lớn hơn rất nhiều khơng chỉ đối với Bưu chính Việt Nam mà cả các doanh nghiệp trong nước khác đang kinh doanh trong lĩnh vực này. Vì các lý do trên và để thúc đẩy Tổng cơng ty Bưu chính Việt Nam phát triển hơn trong tương lai cho nên tơi xin mạnh dạn chọn đề tài “Nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ Bưu chính chuyển phát của Tổng cơng ty Bưu chính Việt Nam” Trường ðại học Nơng nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ nơng nghiệp ...........2 1.2. Mục tiêu nghiên cứu 1.2.1. Mục tiêu chung Trên cơ sở nghiên cứu thực trạng năng lực cạnh tranh dịch vụ bưu chính chuyển phát của Tổng cơng ty bưu chính Việt Nam, từ đĩ đề xuất một số biện pháp chủ yếu nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ bưu chính chuyển phát của Tổng cơng ty Bưu chính Việt Nam (VNPost) 1.2.2. Mục tiêu cụ thể - Hệ thống hố những vấn đề lý luận và thực tiễn về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh - ðánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh dịch vụ bưu chính chuyển phát của VNPost, phát hiện nguyên nhân hạn chế năng lực cạnh tranh của VNPost trong thời gian qua. - ðề xuất các giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ bưu chính chuyển phát của VNPost trong thời gian tới. 1.3. ðối tượng và phạm vi nghiên cứu 1.3.1. ðối tượng nghiên cứu Những vấn đề liên quan đến dịch vụ bưu chính chuyển phát của VNPost 1.3.2. Phạm vi nghiên cứu - Nội dung: Nghiên cứu những vấn đề lý luận và thực tiễn về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh và năng lực cạnh tranh dịch vụ bưu chính chuyển phát của VNPost - Khơng gian: Trên địa bàn Việt Nam - Thời gian: Từ khi Việt Nam giai nhập WTO đến nay (đặc biệt là từ năm 2008 đến nay) Trường ðại học Nơng nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ nơng nghiệp ...........3 2. TỔNG QUAN TÀI LIỆU NGHIÊN CỨU 2.1. Lý luận chung về cạnh trạnh và năng lực cạnh tranh 2.1.1. Cạnh tranh Tuy cạnh tranh là vấn đề phổ biến và được nghiên cứu từ rất lâu, nhưng cho đến nay trên thế giới vẫn chưa cĩ khái niệm thống nhất về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Do vậy, để đưa ra khái niệm này một cách cĩ căn cứ, cần điểm lại một số lý thuyết về năng lực cạnh tranh và năng lực cạnh tranh trên thế giới và trong nước. 2.1.1.1. Khái niệm về lý thuyết cạnh tranh doanh nghiệp và quan niệm về cạnh tranh Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là hiện tượng phổ biến và cĩ ý nghĩa quan trọng đối với phát triển kinh tế ở các quốc gia. Việc nghiên cứu hiện tượng cạnh tranh đã từ rất sớm với các các trường phái nổi tiếng như: lý thuyết cạnh tranh cổ điển, lý thuyết cạnh tranh tân cổ điển và lý thuyết cạnh tranh hiện đại. Cĩ thể tĩm lược một số nội dung cơ bản về lý thuyết cạnh tranh trong điều kiện kinh tế thị trường hiện nay như sau: Cạnh tranh là hiện tượng phổ biến mang tính tất yếu, là một quy luật cơ bản trong nền kinh tế thị trường. Cạnh tranh cĩ tính chất hai mặt: tác động tích cực và tác động tiêu cực. Cạnh tranh là động lực mạnh mẽ thúc đẩy các chủ thể kinh doanh hoạt động hiệu quả hơn trên cơ sở nâng cao năng suất, chất lượng, hiệu quả vì sự sống cịn và phát triển của mình. Tuy nhiên, cạnh tranh cũng cĩ nguy cơ dẫn đến cạnh tranh, giành giật, khống chế lẫn nhau… tạo nguy cơ gây rối loạn và thậm chí đổ vỡ lớn. ðể phát huy được mặt tích cực và hạn chế mặt tiêu cực, cần Trường ðại học Nơng nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ nơng nghiệp ...........4 duy trì mơi trường cạnh tranh lành mạnh, hợp pháp và kiểm sốt độc quyền, xử lý cạnh tranh khơng lành mạnh giữa các chủ thể kinh doanh. [5] Trong điều kiện hiện nay, cạnh tranh chuyển từ quan điểm đối kháng sang cạnh tranh trên cơ sở hợp tác, cạnh tranh khơng phải là khi nào cũng đồng nghĩa với việc tiêu diệt lẫn nhau, triệt hạ nhau. Trên thực tế, các thủ pháp cạnh tranh hiện đại dựa trên cơ sở cạnh tranh bằng chất lượng, mẫu mã, giá cả và các dịch vụ hỗ trợ. Bởi lẽ, khi mà các đối thủ cạnh tranh quá nhiều thì việc tiêu diệt các đối thủ khác là vấn đề khơng đơn giản. Trong hoạt động kinh tế, cạnh tranh luơn liên quan đến quyền sở hữu. Nĩi cách khác, sở hữu là điều kiện để cạnh tranh kinh tế diễn ra. “Cạnh tranh” là sự ganh đua giữa các chủ thể kinh tế (giữa các quốc gia, doanh nghiệp) trên cơ sở sử dụng hiệu quả các nguồn lực kinh tế kết hợp áp dụng khoa học cơng nghệ trong sản xuất cũng như dịch vụ để thỏa mãn nhu cầu khách hàng bằng sản phẩm chất lượng và giá cả hợp lý và “cạnh tranh” cũng tạo ra sự sai biệt giữa các sản phẩm cùng loại thơng qua các giá trị vơ hình mà doanh nghiệp tạo ra. Qua đĩ, doanh nghiệp sẽ giành lấy những vị thế tương đối trong sản xuất, tiêu thụ hàng hĩa để tối đa hĩa lợi nhuận. [4] 2.1.1.2. Vai trị của cạnh tranh Cạnh tranh cĩ vai trị quan trọng trong nền sản xuất hàng hĩa nĩi chung và trong lĩnh vực kinh tế nĩi riêng. Cạnh tranh khơng những cĩ mặt tác động tích cực mà cịn cĩ những tác động tiêu cực. Về mặt tích cực: - Ở tầm vĩ mơ, cạnh tranh mang lại động lực thúc đẩy sản xuất phát triển, gĩp phần vào sự phát triển kinh tế, đưa đất nước hội nhập tốt kinh tế tồn cầu. Trường ðại học Nơng nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ nơng nghiệp ...........5 - Ở tầm vi mơ, đối với một doanh nghiệp cạnh tranh được xem như cơng cụ hữu dụng để: Người sản xuất phải tìm mọi cách để làm ra sản phẩm cĩ chất lượng hơn, đẹp hơn, cĩ chi phí sản xuất rẻ hơn, cĩ tỷ lệ tri thức khoa học, cơng nghệ trong đĩ cao hơn... để đáp ứng với thị hiếu của người tiêu dùng. Người tiêu dùng được hưởng những sản phẩm hay dịch vụ tốt hơn với giá thành hợp lý. Ngồi mặt tích cực, cạnh tranh cũng đem lại những hệ quả khơng mong muốn về mặt xã hội cũng như kinh tế. - Làm thay đổi cấu trúc xã hội trên phương diện sở hữu của cải, gây ra hiện tượng độc quyền, làm phân hĩa mạnh mẽ giàu nghèo. - Dẫn đến cạnh tranh khơng lành mạnh, dùng các thủ đoạn vi phạm pháp luật hay bất chấp pháp luật. Vì lý do trên, cạnh tranh kinh tế bao giờ cũng phải được điều chỉnh bởi các định chế xã hội, sự can thiệp của Nhà nước.“Bên cạnh đĩ, cần thay đổi tư duy cạnh tranh từ đối đầu sang hợp tác cùng cĩ lợi. [13] 2.1.2. Năng lực cạnh tranh Trong cạnh tranh, nảy sinh ra kẻ cĩ khả năng cạnh tranh mạnh, người cĩ khả năng cạnh tranh yếu hoặc sản phẩm cĩ khả năng cạnh tranh mạnh, sản phẩm cĩ khả năng cạnh tranh yếu. Khả năng cạnh tranh đĩ gọi là năng lực cạnh tranh hay sức cạnh tranh. Năng lực cạnh tranh thể hiện ở 3 cấp độ: Cấp quốc gia; cấp doanh nghiệp và cấp sản phẩm. - Năng lực cạnh tranh cấp quốc gia Khả năng cạnh tranh của một quốc gia thể hiện một cách cĩ ý nghĩa nhất ở năng suất lao động. Tổng năng suất lao động của các doanh nghiệp là Trường ðại học Nơng nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ nơng nghiệp ...........6 năng suất lao động của một quốc gia với từng ngành. Các doanh nghiệp cĩ năng suất lao động cao thì quốc gia cĩ năng suất lao động cao, đồng nghĩa với quốc gia đĩ cĩ năng lực cạnh tranh cao. - Năng lực cạnh tranh cấp doanh nghiệp Doanh nghiệp cĩ khả năng cạnh tranh là doanh nghiệp cĩ khả năng cung cấp một số lượng sản phẩm lớn, doanh thu lớn, thị phần ngày một tăng trên thị trường. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp dựa trên cơ sở chi phí thấp, sản phẩm tốt, cơng nghệ cao. Một nhà sản xuất được gọi là nhà sản xuất cĩ khả năng cạnh tranh nếu cĩ khả năng cung ứng sản phẩm chất lượng cao với mức giá thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh. Năng lực cạnh tranh trong kinh doanh của doanh nghiệp là tổng hợp các yếu tố để xác lập vị thế so sánh tương đối hay tuyệt đối, tốc độ tăng trưởng, phát triển bền vững, ổn định của doanh nghiệp trong mối quan hệ so sánh với các đối thủ cạnh tranh trên cùng một mơi trường và thị trường cạnh tranh xác định trong một khoảng thời gian nhất định. - Năng lực cạnh tranh cấp sản phẩm Theo quan niệm truyền thống, sản phẩm là tổng hợp các đặc tính lý học, hố học, sinh học… cĩ thể quan sát được dùng để thoả mãn những nhu cầu cụ thể của sản xuất hoặc đời sống. Theo quan niệm marketing, sản phẩm là thứ cĩ khả năng thoả mãn nhu cầu mong muốn của khách hàng, cống hiến những lợi ích cho họ và cĩ thể đưa ra chào bán trên thị trường với khả năng thu hút chú ý, mua sắm và tiêu dùng. Theo đĩ, một sản phẩm được cấu tạo và hình thành từ hai yếu tố cơ bản: Yếu tố vật chất và yếu tố phi vật chất.[10] Một sản phẩm được coi là cĩ sức cạnh tranh khi nĩ đáp ứng tốt các yếu tố: Chất lượng sản phẩm, giá cả sản phẩm, thời gian giao hàng và dịch vụ cĩ sức cạnh tranh đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Với sản phẩm thuần túy thì khơng thể tự cạnh tranh với nhau, chỉ cĩ sự cạnh tranh của Trường ðại học Nơng nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ nơng nghiệp ...........7 các chủ thể thơng qua sản phẩm. Nghĩa là doanh nghiệp này cạnh tranh với doanh nghiệp khác, quốc gia này cạnh tranh với quốc gia khác. Vì vậy, nghiên cứu khả năng cạnh tranh của sản phẩm tức là đang gián tiếp nghiên cứu khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. [6] Như vậy, nâng cao năng lực cạnh tranh là đánh giá thực tế năng lực cạnh tranh của quốc gia, doanh nghiệp, sản phẩm dịch vụ thơng qua các tiêu chí để cĩ những nhận định biện pháp, chiến lược nhằm đưa quốc gia, doanh nghiệp, sản phẩm cĩ đủ sức cạnh tranh trên thị trường. 2.1.2.1. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Khái niệm năng lực cạnh tranh được đề cập đầu tiên ở Mỹ vào đầu những năm 1990. Theo Aldington Report (1985): “Doanh nghiệp cĩ khả năng cạnh tranh là doanh nghiệp cĩ thể sản xuất sản phẩm và dịch vụ với chất lượng vượt trội và giá cả thấp hơn các đối thủ khác trong nước và quốc tế. Khả năng cạnh tranh đồng nghĩa với việc đạt được lợi ích lâu dài của doanh nghiệp và khả năng bảo đảm thu nhập cho người lao động và chủ doanh nghiệp”. Năm 1998, Bộ thương mại và Cơng nghiệp Anh đưa ra định nghĩa “ðối với doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh là khả năng sản xuất đúng sản phẩm, xác định đúng giá cả và vào đúng thời điểm. ðiều đĩ cĩ nghĩa là đáp ứng nhu cầu khách hàng với hiệu suất và hiệu quả hơn các doanh nghiệp khác” ðiểm lại các tài liệu trong và ngồi nước, cĩ nhiều cách quan niệm về năng lực cạnh tranh doanh nghiệp. Dưới đây là một số cách quan niệm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đáng chú ý. Một là, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và mở rộng thị phần, thu lợi nhuận của doanh nghiệp. ðây là cách quan niệm khá phổ biến hiện nay, theo đĩ năng lực cạnh tranh là khả năng tiêu thụ hàng hĩa, dịch vụ so với các đối thủ và khả năng “thu lợi” của các doanh nghiệp. Trường ðại học Nơng nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ nơng nghiệp ...........8 Hai là, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng chống chịu trước sự tấn cơng của doanh nghiệp khác. Chẳng hạn, Hội đồng Chính sách năng lực cạnh tranh của Mỹ đưa ra định nghĩa: năng lực cạnh tranh là năng lực kinh tế về hàng hĩa và dịch vụ trên thị trường thế giới… Ủy ban Quốc gia về hợp tác kinh tế cĩ trích dẫn khái niệm năng lực cạnh tranh theo Từ điển Thuật Ngữ chính sách thương mại (1997), theo đĩ, năng lực cạnh tranh là năng lực của một doanh nghiệp “khơng bị doanh nghiệp khác đánh bại về năng lực kinh tế”. Quan niệm về năng lực cạnh tranh như vậy mang tính chất định tính, khĩ cĩ thể định lượng. Ba là, năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với năng suất lao động. Theo Tổ chức Hợp tác và Phát triển kinh tế (OECD), năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là sức sản xuất ra thu nhập tương đối cao trên cơ sở sử dụng các yếu tố sản xuất cĩ hiệu quả làm cho các doanh nghiệp phát triển bền vững trong điều kiện cạnh tranh quốc tế. Theo M. Porter (1990), năng suất lao động là thước đo duy nhất về năng lực cạnh tranh. Tuy nhiên, các quan niệm này chưa gắn với việc thực hiện các mục tiêu và nhiệm vụ của doanh nghiệp. Bốn là, năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh. Tác giả Vũ Trọng Lâm (2006) cho rằng, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng tạo dựng, duy trì, sử dụng và sáng tạo mới các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, tác giả Trần Sửu (2005) cũng cĩ ý kiến tương tự: “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh, cĩ khả năng tạo ra năng suất và chất lượng cao hơn đối thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững”.[20] Như vậy, cho đến nay quan niệm về năng lực cạnh tranh vẫn chưa được hiểu thống nhất. ðể cĩ thể đưa ra quan niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp phù hợp, cần lưu ý những đặc thù khái niệm này như Henricsson và các cộng sự (2004) chỉ ra: đĩ là tính đa nghĩa (cĩ nhiều định nghĩa), đa trị (cĩ Trường ðại học Nơng nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ nơng nghiệp ...........9 nhiều cách đo lường), đa cấp (với các cấp độ khác nhau), phụ thuộc, cĩ tính quan hệ qua lại, tính chất động và là một quá trình. Từ những yêu cầu trên, cĩ thể đưa ra khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp như sau: Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh trong việc tiêu thụ sản phẩm, mở rộng mạng lưới tiêu thụ, thu hút và sử dụng cĩ hiệu quả các yếu tố sản xuất nhằm đạt lợi ích kinh tế cao và bền vững.[4] Như vậy, năng lực cạnh tranh khơng phải là chỉ tiêu đơn nhất mà mang tính tổng hợp, bao gồm nhiều chỉ tiêu cấu thành và cĩ thể xác định được cho nhĩm doanh nghiệp (ngành) và từng doanh nghiệp. Các yếu tố tác động khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Cũng như bản thân doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp chịu tác động của rất nhiều nhân tố khác nhau. Theo mơ hình Kim cương của M. Porter cĩ thể thấy, cĩ ít nhất 6 nhĩm yếu tố tác động tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, điều kiện cầu (thị trường), điều kiện yếu tố (nguồn lực đầu vào), các ngành cung ứng và liên quan (cạnh tranh ngành), các yếu tố ngẫu nhiên và yếu tố nhà nước. Tuy nhiên, cĩ thể chia các nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp làm hai nhĩm: các yếu tố bên trong doanh nghiệp và các yếu tố bên ngồi doanh nghiệp. Các nhân tố bên trong doanh nghiệp Cĩ nhiều yếu tố bên trong doanh nghiệp tác động tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Diễn đàn Kinh tế thế giới (WEF_ World Economic Forum) đang sử dụng các chỉ tiêu thuộc 5 nhĩm yếu tố bên trong doanh nghiệp trong việc xác định năng lực cạnh tranh gồm: năng lực quản lý (triết lý kinh doanh, sự tin tưởng vào quản lý nghiệp vụ, sự hiện diện chuỗi giá trị), Trường ðại học Nơng nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ nơng nghiệp ...........10 chất lượng nhân lực (mở rộng đào tạo nhân viên), năng lực marketing (định hướng khách hàng, đổi mới mẫu mã, tăng cường tiếp thị, mở rộng thị trường quốc tế, kiểm sốt hoạt động phân phối ở nước ngồi, mở rộng mạng lưới bán lẻ), khả năng đổi mới, năng lực nghiên cứu và phát triển (chỉ tiêu cho nghiên cứu và phát triển). Theo cách tiếp cận truyền thống, các yếu tố bên trong của doanh nghiệp ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh gồm: năng lực tổ chức quản lý của doanh nghiệp, trình độ cơng nghệ, năng lực tài chính, trình độ tay nghề của người lao động… Cĩ thể phân bổ thành 4 nhĩm yếu tố bên trong tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp như sau: - Trình độ, năng lực và phương thức quản lý - Năng lực marketing - Khả năng nghiên cứu phát triển - Năng lực sản xuất Dưới đây là một số yếu tố chủ yếu tác động tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp: Trình độ và năng lực tổ chức, quản lý doanh nghiệp Năng lực tổ chức, quản lý doanh nghiệp được coi là yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp nĩi chung cũng như năng lực cạnh tranh doanh nghiệp nĩi riêng. Trình độ tổ chức, quản lý doanh nghiệp được thể hiện ở các mặt sau: Trình độ của đội ngũ cán bộ quản lý: Trình độ của đội ngũ này khơng chỉ đơn thuần là trình độ học vấn mà cịn thể hiện những kiến thức rộng lớn và phức tạp thuộc rất nhiều lĩnh vực liên quan tới hoạt động kinh doanh của Trường ðại học Nơng nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ nơng nghiệp ...........11 doanh nghiệp, từ pháp luật trong nước và quốc tế, thị trường, ngành hàng, … đến kiến thức về xã hội, nhân văn. Trình độ tổ chức, quản lý doanh nghiệp: thể hiện ở việc sắp xếp, bố trí cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý và phân định rõ chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận. Việc hình thành tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp theo hướng tinh, gọn,._. nhẹ và hiệu quả cao cĩ ý nghĩa quan trọng khơng chỉ bảo đảm hiệu quả quản lý cao, ra quyết định nhanh chĩng, chính xác, mà cịn làm giảm tương đối chi phí quản lý của doanh nghiệp. Nhờ đĩ mà nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Trình độ, năng lực quản lý của doanh nghiệp cịn thể hiện trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh, lập kế hoạch, điều hành tác nghiệp… ðiều này cĩ ý nghĩa lớn trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trong ngắn hạn và dài hạn và do đĩ cĩ tác động mạnh tới việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Trình độ thiết bị, cơng nghệ Thiết bị, cơng nghệ sản xuất là yếu tố rất quan trọng, ảnh hưởng rất lớn đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Cơng nghệ phù hợp cho phép rút ngắn thời gian sản xuất, giảm mức tiêu hao năng lượng, tăng năng suất, hạ giá thành sản phẩm, nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra lợi thế cạnh tranh đối với sản phẩm của doanh nghiệp. Cơng nghệ cịn tác động đến tổ chức sản xuất của doanh nghiệp, nâng cao trình độ cơ khí hĩa, tự động hĩa của doanh nghiệp. Trình độ lao động trong doanh nghiệp Trong doanh nghiệp, lao động vừa là yếu tố đầu vào vừa là lực lượng trực tiếp sử dụng phương tiện, thiết bị để sản xuất ra sản phẩm hàng hĩa và dịch vụ. Lao động cịn là lực lượng tham gia tích cực vào quá trình cải tiến kỹ Trường ðại học Nơng nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ nơng nghiệp ...........12 thuật, hợp lý hĩa quá trình sản xuất và thậm chí gĩp sức vào những phát kiến và sáng chế. Do vậy, trình độ của lực lượng lao động tác động rất lớn đến chất lượng, độ tinh xảo của sản phẩm, ảnh hưởng lớn đến năng suất và chi phí của doanh nghiệp. ðây là một yếu tố tác động trực tiếp tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. ðể nâng cao sức cạnh tranh, doanh nghiệp cần chú trọng bảo đảm cả chất lượng và số lượng lao động, nâng cao tay nghề của người lao động dưới nhiều hình thức, đầu tư kinh phí thỏa đáng, khuyến khích người lao động tham gia vào quá trình quản lý, sáng chế, cải tiến. Năng lực tài chính của doanh nghiệp Năng lực tài chính của doanh nghiệp được thể hiện ở quy mơ vốn, khả năng huy động và sử dụng vốn cĩ hiệu quả, năng lực quản lý tài chính… trong doanh nghiệp. Trước hết, năng lực tài chính gắn với vốn là một yếu tố sản xuất cơ bản và là một đầu vào của doanh nghiệp. Do đĩ, sử dụng vốn cĩ hiệu quả, quay vịng vốn nhanh cĩ ý nghĩa rất lớn trong việc làm giảm chi phí vốn, giảm giá thành sản phẩm. ðồng thời, vốn cịn là tiền đề đối với các yếu tố sản xuất khác. Việc huy động vốn kịp thời nhằm đáp ứng vật tư, nguyên liệu, thuê nhân cơng, mua sắm thiết bị, cơng nghệ, tổ chức hệ thống bán lẻ. Như vậy, năng lực tài chính phản ánh sức mạnh kinh tế của doanh nghiệp, là yêu cầu đầu tiên, bắt buộc phải cĩ nếu muốn doanh nghiệp thành cơng trong kinh doanh và nâng cao năng lục cạnh tranh. ðể nâng cao năng lực tài chính, doanh nghiệp phải củng cố và phát triển nguồn vốn, tăng vốn tự cĩ, mở rộng vốn vay dưới nhiều hình thức. ðồng thời, điều quan trọng là doanh nghiệp phải sử dụng cĩ hiệu quả các nguồn vốn, hoạt động kinh doanh cĩ hiệu quả để tạo uy tín đối với khách hàng, với ngân hàng và những người cho vay vốn. Trường ðại học Nơng nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ nơng nghiệp ...........13 Năng lực marketing của doanh nghiệp và khả năng xác định lượng cầu Năng lực marketing của doanh nghiệp là khả năng nắm bắt nhu cầu thị trường, khả năng thực hiện chiến lược 4P (Product, Place, Price, Promotion) trong hoạt động marketing. Khả năng marketing tác động trực tiếp tới sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, gĩp phần làm tăng doanh thu, tăng thị phần tiêu thụ sản phẩm, nâng cao vị thế của doanh nghiệp. ðây là nhĩm nhân tố rất quan trọng tác động tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Trong điều kiện kinh tế hàng hĩa phát triển, văn minh tiêu dùng ngày càng cao, thì người tiêu dùng càng hướng tới tiêu dùng những hàng hĩa cĩ thương hiệu uy tín. Vì vậy, xây dựng thương hiệu cho sản phẩm là một tất yếu đối với những doanh nghiệp muốn tồn tại trên thị trường. Mặt khác, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp phụ thuộc nhiều khâu như tiêu thụ, khuyến mãi, nghiên cứu thị trường… do đĩ dịch vụ bán hàng và sau bán hàng đĩng vai trị quan trọng đến doanh số tiêu thụ - vấn đề sống cịn của mỗi doanh nghiệp. Năng lực nghiên cứu và phát triển của doanh nghiệp Năng lực nghiên cứu và phát triển của doanh nghiệp là yếu tố tổng hợp gồm nhiều yếu tố cấu thành như nhân lực nghiên cứu, thiết bị, tài chính cho hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D), khả năng đổi mới sản phẩm của doanh nghiệp. Năng lực nghiên cứu và phát triển cĩ vai trị quan trọng trong cải tiến cơng nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm, thay đổi mẫu mã, nâng cao năng suất, hợp lý hĩa sản xuất. Yếu tố liên quan đến mức độ cạnh tranh lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp, vị thế của doanh nghiệp so với các doanh nghiệp tham gia cạnh tranh Trường ðại học Nơng nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ nơng nghiệp ...........14 Vị thế của doanh nghiệp so với các doanh nghiệp cùng loại khẳng định mức độ cạnh tranh của nĩ trên thị trường. Doanh nghiệp nào lựa chọn lĩnh vực cĩ mức độ cạnh tranh càng thấp thì càng thuận lợi. Vì vậy, hiểu biết thị trường để quyết định kinh doanh ở lĩnh vực cĩ mức độ cạnh tranh thấp là yếu tố quan trọng dẫn đến sự thành cơng và mang lại lợi nhuận cao cho doanh nghiệp. Tuy nhiên, trong mơi trường cạnh tranh lành mạnh sẽ cĩ tác dụng thúc đẩy doanh nghiệp nhiều hơn là mơi trường độc quyền. Vị thế của doanh nghiệp được thể hiện qua thị phần sản phẩm so với sản phẩm cùng loại, uy tín thương hiệu sản phẩm đối với người tiêu dùng, sự hồn hảo của các dịch vụ và được đo bằng thị phần của các sản phẩm dịch vụ đĩ trên thị trường. Ngồi ra, một số yếu tố khác nhau như lợi thế về vị trí địa lý, ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp, quy mơ doanh nghiệp… cĩ ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.[7] Các nhân tố bên ngồi doanh nghiệp [19] Cĩ rất nhiều nhân tố bên ngồi tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Diễn đàn Kinh tế thế giới (WEF) dựa trên mơ hình Kim cương của M.Porter để đưa ra các yếu tố bên ngồi tác động tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp dưới tiêu đề mơi trường kinh doanh của doanh nghiệp” với 56 chỉ tiêu cụ thể (các chỉ tiêu này được lượng hĩa để xếp hạng cho các quốc gia) thuộc 4 nhĩm yếu tố như sau: Một là, các điều kiện yếu tố đầu vào, gồm 5 phân nhĩm: kết cấu hạ tầng vật chất – kỹ thuật; hạ tầng hành chính, nguồn nhân lực, hạ tầng cơng nghệ, thị trường tài chính. Hai là, các điều kiện về cầu: sở thích của người mua, tình hình pháp luật về tiêu dùng, về cơng nghệ thơng tin… Trường ðại học Nơng nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ nơng nghiệp ...........15 Ba là, các ngành cung ứng và ngành liên quan: chất lượng và số lượng các nhà cung cấp địa phương, khả năng tại chỗ về nghiên cứu chuyên biệt và dịch vụ đào tạo, mức độ hợp tác giữa các khu vực kinh tế, khả năng cung cấp tại chỗ các chi tiết và phụ kiện máy mĩc. Bốn là, bối cảnh đối với chiến lược và cạnh tranh của doanh nghiệp, gồm hai phân nhĩm là động lực và cạnh tranh (các rào cản vơ hình, sự cạnh tranh của các nhà sản xuất địa phương, hiệu quả của việc chống độc quyền). [17] Theo logic truyền thống, các yếu tố bên ngồi doanh nghiệp được chia thành các nhĩm sau đây: thị trường, thể chế - chính sách, kết cấu hạ tầng, các ngành hỗ trợ. Thị trường Thị trường là mơi trường kinh doanh rất quan trọng đối với doanh nghiệp. Thị trường vừa là nơi tiêu thụ sản phẩm, tìm kiếm đầu vào thơng qua hoạt động mua - bán hàng hĩa dịch vụ đầu ra và các yếu tố đầu vào. Thị trường cịn đồng thời là cơng cụ định hướng, hướng dẫn hoạt động của doanh nghiệp, thơng qua mức cầu, giá cả, lợi nhuận… để định hướng chiến lược, kế hoạch kinh doanh. Như vậy, sự ổn định của thị trường cĩ ý nghĩa rất quan trọng đối với hoạt động của doanh nghiệp nĩi chung và nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp nĩi riêng. ðể phát huy vai trị của các yếu tố thị trường đối với doanh nghiệp, cần cĩ sự can thiệp của nhà nước vào thị trường nhằm ổn định thị trường (hạn chế những biến động lớn của thị trường), thơng qua việc xây dựng và thực hiện tốt, nghiêm pháp luật thương mại, tạo lập mơi trường thị trường cạnh tranh tích cực và hiệu quả, chống gian lận thương mại, hạn chế độc quyền kinh doanh. ðiều quan trọng là tạo lập mơi trường thị trường cạnh tranh tích cực, tăng sức ép đổi mới quản lý, cải tiến quy trình sản xuất, ứng dụng thành tựu Trường ðại học Nơng nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ nơng nghiệp ...........16 khoa học - cơng nghệ, đổi mới và đa dạng hĩa sản phẩm và tạo động lực cho doanh nghiệp để vươn lên. Thể chế, chính sách Thể chế, chính sách là tiền đề quan trọng cho hoạt động của doanh nghiệp. Nội dung của thể chế, chính sách bao gồm các quy định pháp luật, các biện pháp hạn chế hay khuyến khích đầu tư hay kinh doanh đối với hàng hĩa, dịch vụ, ngành nghề, địa bàn. Thể chế, chính sách bao gồm pháp luật, chính sách về đầu tư, tài chính, tiền tệ, đất đai, cơng nghệ, thị trường… nghĩa là các biện pháp điều tiết cả đầu vào và đầu ra cũng như tồn bộ quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Do vậy, đây là nhĩm yếu tố rất quan trọng và bao quát rất nhiều vấn đề liên quan tới hoạt động của doanh nghiệp nĩi chung và nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nĩi riêng. Các thể chế, chính sách đối với doanh nghiệp cĩ thể được đánh giá theo từng chính sách hoặc bằng chỉ tiêu tổng hợp với nhiều cách tiếp cận khác nhau. Chẳng hạn, để đánh giá việc thực hiện thể chế, chính sách đối với các doanh nghiệp ở Việt Nam, Quỹ Châu Á và Phịng Thương mại và Cơng nghiệp Việt Nam (VCCI) đã tiến hành nghiên cứu đánh giá mơi trường kinh doanh với 9 chỉ tiêu thành phần: về đăng ký kinh doanh, chính sách đất đai, tình hình thanh tra – kiểm tra, chính sách phát triển, tính minh bạch, chi phí giao dịch, năng động của chính quyền. Kết cấu hạ tầng Kết cấu hạ tầng bao gồm hạ tầng vật chất - kỹ thuật và hạ tầng xã hội, bao gồm hệ thống giao thơng, mạng lưới điện, hệ thống thơng tin, hệ thống giáo dục - đào tạo. ðây là tiền đề quan trọng, tác động mạnh đến hoạt động của doanh nghiệp, ảnh hưởng đến chất lượng và giá cả của sản phẩm. Diễn đàn Kinh tế thế giới (WEF) đã sử dụng tới tiêu chí phản ánh kết cấu hạ tầng Trường ðại học Nơng nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ nơng nghiệp ...........17 trong tổng số 56 tiêu chí đánh giá về mơi trường kinh doanh được sử dụng để tính năng lực cạnh tranh quốc gia. ðể bảo đảm cho doanh nghiệp hoạt động bình thường và nâng cao năng lực cạnh tranh, cần cĩ hệ thống kết cấu hạ tầng đa dạng, cĩ chất lượng tốt. ðiều đĩ địi hỏi cĩ sự đầu tư đúng mức để phát triển kết cấu hạ tầng kinh tế - xã hội. Các ngành cơng nghiệp, dịch vụ hỗ trợ Hoạt động sản xuất kinh doanh với mỗi doanh nghiệp sẽ liên quan tới một chuỗi các ngành khác và dịch vụ hỗ trợ kinh doanh như: những ngành cung cấp nguyên liệu đầu vào, dịch vụ vận tải, cung cấp điện, cung cấp nước. Nếu sử dụng các dịch vụ với chi phí thấp, chất lượng phục vụ tốt sẽ tạo ra lợi thế cho doanh nghiệp tăng năng lực cạnh tranh, bởi vì mỗi lĩnh vực hoạt động sẽ cĩ cơ hội để thực hiện mức độ chuyên mơn hĩa cao hơn làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh. Vì vậy, doanh nghiệp rất cần duy trì mối quan hệ hợp tác lâu dài với các ngành cĩ liên quan nhằm tạo ra lợi thế tiềm tàng cho cạnh tranh. Trong nền sản xuất hiện đại, cùng với sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt thì sự liên kết, hợp tác cũng phát triển mạnh mẽ. Thực tế chỉ ra rằng, khi trình độ sản xuất càng hiện đại thì sự phụ thuộc lẫn nhau càng lớn. Trình độ nguồn nhân lực Trình độ nguồn nhân lực quốc gia nĩi chung cĩ vai trị rất quan trọng đối với sự phát triển doanh nghiệp. Trong nền sản xuất hiện đại, đặc biệt là trong xu hướng chuyển sang nền kinh tế tri thức thì chất lượng nguồn nhân lực của quốc gia hay của một vùng lãnh thổ là yếu tố được quan tâm nhất khi các doanh nghiệp lựa chọn đầu tư. Trình độ và các điều kiện về nguồn nhân lực thể hiện ở kỹ năng của nguồn nhân lực, mức lương, hệ thống lương, điều Trường ðại học Nơng nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ nơng nghiệp ...........18 kiện làm việc, sức khỏe và an tồn, đầu tư cho đào tạo, vai trị của cơng đồn. ðể nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, cần chú trọng giáo dục và đào tạo, tạo mọi điều kiện thuận lợi để các cơ sở đào tạo, các hoạt động đào tạo phát triển thơng qua cơ chế, chính sách và các biện pháp khác của Nhà nước. * Các mơ hình và phương pháp để đánh giá năng lực cạnh tranh doanh nghiệp Năng lực cạnh tranh được xem xét ở các gĩc độ khác. Như vậy, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trước hết phải được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp. Thực tế cho thấy, khơng một doanh nghiệp nào cĩ khả năng thỏa mãn đầy đủ tất cả những yêu cầu của khách hàng. Thường thì doanh nghiệp cĩ lợi thế về mặt này và cĩ hạn chế về mặt khác; vấn đề cơ bản là, doanh nghiệp phải nhận biết được điều này và cố gắng phát huy tốt những điểm mạnh mà mình đang cĩ để đáp ứng tốt nhất những địi hỏi của khách hàng. ðể đánh giá năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp, cần phải xác định được các yếu tố phản ánh năng lực cạnh tranh từ những lĩnh vực hoạt động khác nhau và cần thực hiện việc đánh giá bằng cả định tính và định lượng. Các doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh ở những ngành, lĩnh vực khác nhau cĩ các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh khác nhau. Mặc dù vậy, vẫn cĩ thể tổng hợp được các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp bao gồm: giá cả sản phẩm và dịch vụ, chất lượng sản phẩm và bao gĩi, kênh phân phối sản phẩm và dịch vụ bán hàng, thơng tin và xúc tiến thương mại, năng lực nghiên cứu và phát triển, thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp, trình độ lao động; thị phần sản phẩm doanh nghiệp và tốc độ tăng trưởng thị phần; vị thế tài chính; năng lực tổ chức và quản trị doanh nghiệp.[17] Trường ðại học Nơng nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ nơng nghiệp ...........19 Ma trận SWOT SWOT là viết tắt của 4 chữ: Strengths - điểm mạnh Weaknesses - điểm yếu Opportunities - cơ hội Threatens - đe doạ Ma trận SWOT là ma trận cho phép doanh nghiệp đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của cơng ty và ước lượng những cơ hội, nguy cơ của mơi trường kinh doanh bên ngồi, để từ đĩ cĩ sự phối hợp giữa khả năng của cơng ty với tình hình mơi trường. Nếu doanh nghiệp cĩ một ma trận SWOT phân tích kỹ lưỡng và chính xác, cơng ty cĩ thể nâng cao sức cạnh tranh qua việc phát huy hiệu quả năng lực bên trong của mình song song việc nắm bắt tốt các cơ hội cũng như xác định các thách thức trong thời gian tới. Trái lại, khi doanh nghiệp khơng thể cĩ được sự chính xác trong đánh giá thị trường bằng mơ hình này, doanh nghiệp sẽ khơng cĩ những phản ứng kịp thời trước những biến động từ bên ngồi và khơng phát huy hết các nguồn lực sản xuất bên trong, từ đĩ dễ dẫn đến những sai lầm to lớn cho doanh nghiệp. Ma trận SWOT cĩ tác dụng giúp doanh nghiệp xây dựng và phát triển 4 loại chiến lược sau để nâng cao khả năng cạnh tranh của mình: - Các chiến lược điểm mạnh và cơ hội (SO): sử dụng những điểm mạnh bên trong để tận dụng cơ hội bên ngồi. - Các chiến lược điểm yếu và cơ hội (WO): cải thiện những điểm yếu bên trong để tận dụng cơ hội bên ngồi. - Các chiến lược điểm mạnh và đe dọa (ST): sử dụng các điểm mạnh để tránh khỏi hay giảm bớt ảnh hưởng của mối đe dọa bên ngồi. Trường ðại học Nơng nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ nơng nghiệp ...........20 - Các chiến lược điểm yếu và nguy cơ (WT): cải thiện điểm yếu bên trong để tránh hay giảm bớt ảnh hưởng của mối đe dọa bên ngồi.[10] Bảng 2.1. Phân tích SWOT Phân tích SWOT Opportunity O1:..... O2:..... Threat T1:........... T2:........... Strengths S1:..... S2:..... Chiến lược SO S1O1:........... S1O2........... Chiến lược ST S1T1:……… S2T2:……… Weakness W1:..... W2:..... Chiến lược WO W1O1:..... W2O2:..... Chiến lược WT W1T1:................ W2T2:............... Mơ hình 5 lực lượng cạnh tranh của M. Porter Michael Porter nhà quản trị chiến lược nổi tiếng của trường đại học Harvard trong cuốn sách "Competitive Strategy: Techniques Analyzing Industries and Competitors" đã đưa ra nhận định về các áp lực cạnh tranh trong mọi ngành sản xuất kinh doanh. [15] Trường ðại học Nơng nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ nơng nghiệp ...........21 Hình 2.1. Mơ hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp Số lượng và quy mơ nhà cung cấp: số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định đến áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành, doanh nghiệp. Nếu trên thị trường chỉ cĩ một vài nhà cung cấp cĩ quy mơ lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh, ảnh hưởng tới tồn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành. Khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp: trong vấn đề này ta nghiên cứu khả năng thay thế những nguyên liệu đầu vào do các nhà cung cấp và chi phí chuyển đổi nhà cung cấp (Switching Cost). Thơng tin về nhà cung cấp: trong thời đại hiện tại thơng tin luơn là nhân tố thúc đẩy sự phát triển của thương mại, thơng tin về nhà cung cấp cĩ ảnh hưởng lớn tới việc lựa chọn nhà cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp. Hiện nay trên thị trường chỉ cĩ 2 nhà cung cấp chip (Bộ vi xử lý - CPU) cho máy tính là AMD và Intel. Tất cả các máy tính bán ra trên thế giới đều sử Nhà Cung cấp ðối thủ tiềm năng Khách hàng Sản phẩm thay thế Trường ðại học Nơng nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ nơng nghiệp ...........22 dụng bộ vi xử lý của hai hãng này chính vì quyền lực đàm phán của Intel và AMD với các doanh nghiệp sản xuất máy tính là rất lớn. Một trường hợp nữa ngay trong ngành cơng nghệ thơng tin là các sản phẩm của hệ điều hành Window như Word, Excel. Các nhà sản xuất máy tính khơng cĩ sự lựa chọn vì chưa cĩ hệ điều hành, các sản phẩm soạn thảo văn bản nào đáp ứng được nhu cầu tương đương với các sản phẩm của Mircosoft. Với tất cả các ngành, nhà cung cấp luơn gây các áp lực nhất định nếu họ cĩ quy mơ , sự tập hợp và việc sở hữu các nguồn lực quý hiếm. Chính vì thế những nhà cung cấp các sản phẩm đầu vào nhỏ lẻ (Nơng dân, thợ thủ cơng.... ) sẽ cĩ rất ít quyền lực đàm phán đối với các doanh nghiệp mặc dù họ cĩ số lượng lớn nhưng họ lại thiếu tổ chức. Áp lực cạnh tranh từ khách hàng Khách hàng là một áp lực cạnh tranh cĩ thể ảnh hưởng trực tiếp tới tồn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành. Khách hàng được phân làm 2 nhĩm: - Khách hàng lẻ - Nhà phân phối Cả hai nhĩm đều gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ đi kèm và chính họ là người điểu khiển cạnh tranh trong ngành thơng qua quyết định mua hàng. Tương tự như áp lực từ phía nhà cung cấp ta xem xét các tác động đến áp lực cạnh tranh từ khách hàng đối với ngành - Quy mơ - Tầm quan trọng - Chi phí chuyển đổi khách hàng Trường ðại học Nơng nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ nơng nghiệp ...........23 - Thơng tin khách hàng ðặc biệt khi phân tích nhà phân phối ta phải chú ý tầm quan trọng của họ, họ cĩ thể trực tiếp đi sâu vào uy hiếp ngay trong nội bộ của doanh nghiệp. Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm năng: Theo M-Porter, đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa cĩ mặt trên trong ngành nhưng cĩ thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai. ðối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố sau: - Sức hấp dẫn của ngành: Yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu như tỉ suất sinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong ngành. - Những rào cản gia nhập ngành: là những yếu tố làm cho việc gia nhập vào một ngành khĩ khăn và tốn kém hơn bao gồm: kỹ thuật, vốn, các yếu tố thương mại (Hệ thống phân phối, thương hiệu, hệ thống khách hàng ...) và Các nguồn lực đặc thù (Nguyên vật liệu đầu vào, Bằng cấp, phát minh sáng chế, Nguồn nhân lực, sự bảo hộ của chính phủ .... ) Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ cĩ thể thỏa mãn nhu cầu tương đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành. Ta cĩ thể lấy luơn ví dụ sau đĩ mới đưa ra các nhận định về áp lực cạnh tranh chủ yếu của sản phẩm thay thế : Tính bất ngờ, khĩ dự đốn của sản phẩm thay thế: Ngay cả trong nội bộ ngành với sự phát triển của cơng nghệ cũng cĩ thể tạo ra sản phẩm thay thế cho ngành mình. ðiện thoại di động chính là sản phẩm thay thế cho điện thoại cố định và sắp tới là VOIP sẽ thay thế cho cả hai sản phẩm cũ. Chi phí chuyển đổi: Chúng ta biết các phần mềm mã nguồn mở như Linux hay như ở Việt Nam là Viet Key Linux giá thành rất rẻ thậm chí là miễn Trường ðại học Nơng nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ nơng nghiệp ...........24 phí nhưng rất ít người sử dụng vì chi phí chuyển đổi từ hệ điều hành Window và các ứng dụng trong nĩ sang một hệ điều hành khác là rất cao và cĩ thể ảnh hưởng đến hoạt động, các cơng việc trên máy tính. Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh. Trong một ngành các yếu tố sau sẽ làm gia tăng sức ép cạnh tranh trên các đối thủ - Tình trạng ngành : Nhu cầu, độ tốc độ tăng trưởng, số lượng đối thủ cạnh tranh... - Cấu trúc của ngành : Ngành tập trung hay phân tán Ngành phân tán là ngành cĩ rất nhiều doanh nghiệp cạnh tranh với nhau nhưng khơng cĩ doanh nghiệp nào cĩ đủ khả năng chi phối các doanh nghiệp cịn lại Ngành tập trung : Ngành chỉ cĩ một hoặc một vài doanh nghiệp nắm giữ vai trị chi phối ( ðiều khiển cạnh tranh- Cĩ thể coi là độc quyền) - Các rào cản rút lui (Exit Barries) : Giống như các rào cản gia nhập ngành, rào cản rút lui là các yếu tố khiến cho việc rút lui khỏi ngành của doanh nghiệp trở nên khĩ khăn : Rào cản về cơng nghệ, vốn đầu tư Ràng buộc với người lao động Ràng buộc với chính phủ, các tổ chức liên quan (Stakeholder) Các ràng buộc chiến lược, kế hoạch. Áp lực từ các bên liên quan mật thiết ðây là áp lực khơng được đề cập trực tiếp ngay trong ma trận nhưng trong quyển sách " Strategic Management & Business Policy" của Thomas L. Wheelen và J. David Hunger cĩ ghi chú về áp lực từ các bên liên quan mật thiết. Trường ðại học Nơng nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ nơng nghiệp ...........25 Chính phủ Cộng đồng Các hiệp hội Các chủ nợ, nhà tài trợ Cổ đơng Complementor (Tạm hiểu là nhà cung cấp sản phẩm bổ sung cho một hoặc nhiều ngành khác: Microsoft viết phần mềm để cho các cơng ty bán được máy tính, các doanh nghiệp khác cĩ thể soạn thảo văn bản để bán được hàng ...) Sau khi phân tích xong mơ hình 5 áp lực, chúng ta cĩ thể sử dụng nhĩm chiến lược để mơ tả các doanh nghiệp trong ngành trên một đồ thị. Trong điều kiện hạn hẹp tơi sẽ đưa ra một số kiến thức cơ bản để xác định nhĩm chiến lược. - Phương pháp xác định nhĩm chiến lược: Xây dựng sơ đồ - Mục đích xây dựng : Phân biệt các doanh nghiệp với nhau và định vị các doanh nghiệp trên cùng một sơ đồ, từ đĩ giúp các doanh nghiệp cĩ thể xác định vị trí của mình trên thị trường - Các tiêu chí sử dụng để xây dựng sơ đồ: Giá, chất lượng, cơng nghệ, thương hiệu, thị phần ... và cĩ thể xây dựng thành nhiều sơ đồ, nhiều cấp tiêu chí 2.1.2.2 Năng lực cạnh tranh sản phẩm * Các nhân tố cấu thành năng lực cạnh tranh sản phẩm Chất lượng sản phẩm Chất lượng sản phẩm là vấn đề rất quan trọng đối với tất cả các doanh nghiệp. ðứng trên những gĩc độ khác nhau và tùy theo mục tiêu, nhiệm vụ sản xuất - kinh doanh mà các doanh nghiệp cĩ thể đưa ra những quan niệm về chất lượng xuất phát từ người sản xuất. người tiêu dùng từ sản phẩm hay từ địi hỏi của thị trường. Trường ðại học Nơng nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ nơng nghiệp ...........26 Quan niệm xuất phát từ sản phẩm: Chất lượng sản phẩm được phản ánh bởi các thuộc tính đặc trưng của sản phẩm đĩ. Quan niệm này đồng nghĩa chất lượng sản phẩm với số lượng các thuộc tính hữu ích của sản phẩm. Quan niệm của các nhà sản xuất: Chất lượng sản phẩm là sự hồn hảo và phù hợp của một sản phẩm với một tập hợp các yêu cầu hoặc tiêu chuẩn, quy cách đã xác định trước. Quan điểm xuất phát từ người tiêu dùng: Chất lượng sản phẩm là sự phù hợp của sản phẩm với mục đích sử dụng của người tiêu dùng. Chất lượng sản phẩm là một phạm trù rất rộng và phức tạp, phản ánh tổng hợp các nội dung kỹ thuật, kinh tế và xã hội. Trình độ kĩ thuật chính là các chỉ tiêu an tồn, vệ sinh, cơng dụng, chi phí sản xuất, chất lượng, chi phí sử dụng và chi phí mơi trường. Cũng cĩ quan điểm khác cho rằng chất lượng được xem xét ở hai khía cạnh là chất lượng chuẩn mực và chất lượng vượt trội. Sản phẩm luơn đổi mới sẽ tạo ra chất lượng vượt trội từ đĩ tạo ra sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh. [18] ðánh giá chất lượng tức là xác định các chỉ tiêu chất lượng bằng giá trị tuyệt đối cĩ thể lượng hố và so sánh các chỉ tiêu chất lượng với các tiêu chuẩn tương ứng. Bên cạnh đĩ cịn kèm theo việc đánh giá quá trình nghiên cứu, thiết kế, tạo sản phẩm và các yếu tố tác động đến chất lượng sản phẩm. Mục đích của đánh giá chất lượng là xác định, định lượng các chỉ tiêu, tổ hợp các giá trị đo được để tiến hành nhận xét và kết luận, từ đĩ cĩ thể đưa ra các quyết định điều chỉnh nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm. [16] Giá cả sản phẩm Giá là một yếu tố quyết định năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nên khi định mức giá điều chỉnh và thay đổi giá, doanh nghiệp khơng thể bỏ qua các thơng tin về giá thành, giá cả và các phản ứng về giá của các đối thủ cạnh tranh. Bởi vì, với người mua, giá của các sản phẩm cạnh tranh là “giá tham Trường ðại học Nơng nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ nơng nghiệp ...........27 khảo” quan trọng nhất. Ảnh hưởng của cạnh tranh tới các quyết định về giá được phân tích trên các khía cạnh: - Tương quan so sánh giữa chi phí nguyên liệu đầu vào sản phẩm của doanh nghiệp với chi phí nguyên liệu đầu vào của đối thủ cạnh tranh. Khi chi phí nguyên liệu đầu vào sản phẩm của doanh nghiệp cao hơn đối thủ cạnh tranh thì doanh nghiệp khĩ cĩ thể thực hiện được sự cạnh tranh về giá. Ngược lại, chi phí nguyên liệu đầu vào sản phẩm của doanh nghiệp nhỏ hơn chi phí nguyên liệu đầu vào sản phẩm của đối thủ cạnh tranh họ cĩ thể đặt giá bán thấp hơn để gia tăng thị phần mà vẫn đảm bảo được mức lợi nhuận cao. Tuy nhiên, trong quá trình đĩ cần phải xem xét phản ứng của đối thủ cạnh tranh về giá. Mối tương quan giữa giá và chất lượng sản phẩm của đối thủ cạnh tranh đặc biệt là sự đánh giá của khách hàng về tương quan này. Nhờ sự phân tích này, doanh nghiệp cĩ thẻ rút ra được những “điểm chuẩn” để định giá sản phẩm tương tự của mình. - Phản ứng của đối thủ cạnh tranh về giá. Mức độ ảnh hưởng của giá và sản phẩm cạnh tranh tới các quyết định về giá của doanh nghiệp cịn tuỳ thuộc vào đối thủ cạnh tranh sẽ phản ứng ra sao về chính sách giá mà doanh nghiệp áp dụng. Cơ cấu chủng loại và mẫu mã bao bì sản phẩm Ngày nay trong cơ chế thị trường, cạnh tranh gay gắt và quyết liệt địi hỏi sản phẩm phải cĩ cơ cấu, chủng loại phong phú đa dạng. Cơ cấu chủng loại của sản phẩm tuỳ thuộc vào mục đích mà cơng ty theo đuổi. Các cơng ty thiên về theo đuổi mục tiêu cung cấp một chủng loại đầy đủ hay phấn đấu để chiếm lĩnh thị trường hoặc mở rộng thị trường thường cĩ chủng loại sản phẩm rộng. Trong trường hợp này, họ sản xuất cả những sản phẩm sinh lời ít. Ngược lại, cĩ những cơng ty quan tâm trước hết đến sinh lời cao của sản Trường ðại học Nơng nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ nơng nghiệp ...........28 phẩm. Danh mục sản phẩm được phản ánh qua bề rộng, mức độ phong phú, bề sâu và mức độ hài hồ của nĩ. Mẫu mã, bao bì sản phẩm cũng đĩng một vai trị trong cạnh tranh. Nĩ trở thành cơng cụ đắc lực của hoạt động marketing. ðể tạo ra bao gĩi cĩ hiệu quả cho một sản phẩm nhà quản trị marketing phải thơng qua hàng loạt các quyết định kế tiếp nhau: - Xây dựng quan niệm về bao gĩi - Quyết định về các khía cạnh: Kích thước hình dáng vật liệu, màu sắc… - Quyết định về thử nghiệm bao gĩi: Thử nghiệm về kỹ thuật, hình thức kinh doanh, khả năng chấp nhận của người tiêu dùng. - Cân nhắc các khía cạnh lợi ích xã hội, lợi ích người tiêu dùng và lợi ích của doanh nghiệp. - Quyết định về các thơng tin trên bao gĩi Phát triển sản phẩm mới Do những thay đổi nhanh chĩng về thị hiếu, cơng nghệ, tình hình cạnh tranh, cơng ty khơng thể tồn tại và phát triển nếu chỉ dựa vào những sản phẩm hiện cĩ. Vì vậy, mỗi cơng ty đều phải quan tâm đến chương trình phát triển sản phẩm mới nếu muốn tồn tại và phát triển với uy tín ngày càng tăng. Theo quan niệm của marketing, sản phẩm mới cĩ thể là những sản phẩm mới về nguyên tắc, sản phẩm mới cải tiến từ các sản phẩm mới hiện cĩ hoặc những nhãn hiệu mới do kết quả nghiên cứu thiết kế thử nghiệm của cơng ty. Dấu hiệu quan trọng nhất đánh giá sản phẩm đĩ là sản phẩm mới hay khơng là sự thừa nhận của khách hàng. Thiết kế sản xuất sản phẩm mới là một việc làm cần thiết nhưng cĩ thể là mạo hiểm đối với doanh nghiệp. Bởi vì, chúng cĩ thể thất bại do những nguyên nhân khác nhau. ðể hạn chế bớt rủi ro các chuyên gia - những người sáng tạo sản phẩm mới phải tuân thủ nghiêm Trường ðại học Nơng nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ nơng nghiệp ...........29 ngặt các bước trong quá trình tạo ra sản phẩm mới và đưa nĩ vào thị trường: Hình thành ý tưởng, lựa chọn ý tưởng, soạn thảo và thẩm định dự án, soạn thảo chiến lược marketing, thiết kế, thử nghiệm, triển khai sản xuất và quyết định đưa sản phẩm mới ra thị trường. [12] Quảng cáo, khuyến mại và các dịch vụ sau bán hàng Theo quan điểm quản lý, quảng cáo là phương sách cĩ tính chất chiến lược để đạt._.đại, ứng dụng hiệu quả CNTT trong quản lý và điều hành. VNPost 2009 VNPost 2020 Hình 4.7. Tổ chức mơ hình kinh doanh theo chuỗi giá trị 4.3.4.7. Nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ, tập trung phát triển nguồn nhân lực - Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực trong đĩ tập trung cho cơng tác đào tạo, tuyển dụng, đãi ngộ; phát triển đội ngũ lãnh đạo, đội ngũ Tài chính bưu chính ðại lý dịch vụ và hợp tác VT- CNTT KD dịch vụ khác + ++ Bưu chính chuyển phát Tài chính bán lẻ Bưu chính chuyển phát Hạ tầng mạng lưới hiện đại, ứng dụng hiệu quả CNTT Hạ tầng mạng lưới hiện đại, ứng dụng hiệu quả CNTT Trường ðại học Nơng nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ nơng nghiệp ...........113 cán bộ quản lý cao cấp và chuyên gia đầu đàn; xây dựng đội ngũ bán hàng, chăm sĩc khách hàng. - Khuyến khích tinh thần làm việc của đơng đảo đội ngũ nhân viên bằng chế độ đãi ngộ hợp lý mang tính cạnh tranh để thu hút nhân tài về cho TCT - Xây dựng các quy chế về tuyển dụng, bổ nhiệm, miễn nhiệm, quy chế trả lương thưởng để khuyến khích nâng cao năng suất lao động. - Triển khai các chương trình đào tạo và tái đào tạo mở rộng cho mọi đối tượng về các kỹ năng cơ bản và nâng cao phục vụ cơng tác quản lý chất lượng, cơng tác chuyên mơn, và năng lực kinh doanh; nâng cao tỷ lệ trình độ học vấn tại các cấp quản lý và sản xuất kinh doanh. 4.3.4.8. ðầu tư phát triển hiện đại hố mạng lưới và ứng dụng CNTT - Xây dựng kế hoạch tổng thể về phát triển ứng dụng CNTT trong quản lý điều hành và sản xuất kinh doanh, trong đĩ chú trọng nghiên cứu về khả năng ứng dụng để mang lại hiệu quả tổng thể, tránh lãng phí, phù hợp với thực tế cung ứng dịch vụ bưu chính chuyển phát của Tổng Cơng ty. - Triển khai hệ thống thương mại điện tử gắn kết giữa các dịch vụ Bưu chính chuyển phát với Tài chính - Bán lẻ trên nền tảng hạ tầng cơng nghệ thơng tin hồn thiện. - ðầu tư trang thiết bị phần cứng, thiết bị ngoại vi và thiết bị mạng để thực hiện online hĩa tồn bộ các điểm cung cấp dịch vụ. - Xây dựng các Trung tâm khai thác chia chọn vùng với các thiết bị tự động hĩa cĩ hàm lượng IT cao, kết hợp với Hệ thống CNTT điều hành sản xuất kinh doanh nhằm tối ưu hĩa qui trình sản xuất và cơng tác điều hành mạng bưu chính cấp 1. Trước mắt triển khai đầu tư xây dựng mới 2 trung tâm khai thác chia chọn tại Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh Trường ðại học Nơng nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ nơng nghiệp ...........114 5 . KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 5.1. Kết luận Qua nghiên cứu những lý luận về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh, chúng tơi đã tiến hành nghiên cứu năng lực cạnh tranh của VNPost với phương pháp điều tra khách hàng kết hợp với các phương pháp thống kê mơ tả, thống kê so sánh để đánh giá về thực trạng năng lực cạnh tranh dịch vụ bưu chính chuyển phát, chúng tơi đưa ra một số những kết luận như sau: 1. Luận văn đã gĩp phần hệ thống hố và cập nhật những vấn đề lý luận và thực tiễn về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh. 2. Sau hơn hai năm hoạt động theo mơ hình mới sau chia tách Bưu chính với Viễn thơng, tính cạnh tranh ngày càng cao nhưng Bưu chính Việt Nam vẫn tiếp tục giữ vững vị trí là doanh nghiệp chủ lực của đất nước trong lĩnh vực bưu chính. Việc đảm bảo tốt chất lượng các dịch vụ bưu chính khơng chỉ thể hiện năng lực dịch vụ mà cịn thể hiện vai trị của VNPost với nhiệm vụ phục vụ lợi ích chung của xã hội. 3. Qua nghiên cứu thực trạng năng lực cạnh tranh dịch vụ bưu chính chuyển phát của Tổng cơng ty Bưu chính Việt Nam cho thấy Tổng cơng ty Bưu chính Việt Nam cĩ ưu thế về quy mơ mạng lưới với mạng lưới cung cấp dịch vụ rộng khắp 63 tỉnh thành, cĩ ưu thế về tài sản với hơn 13 nghìn tỷ đồng, cơ chế trợ cấp của Nhà nước về cung ứng dịch vụ bưu chính cơng ích và sự hỗ trợ của VNPT trong hợp tác kinh doanh dịch vụ VT-CNTT, cĩ uy tín, cĩ thương hiệu quen thuộc và cĩ mối quan hệ quốc tế rộng khắp. Tổng cơng ty Bưu chính Việt Nam cĩ khả năng cạnh tranh về thị phần chiếm 40% tổng dung lượng thị trường, doanh số cao trên 1 nghìn tỷ đồng và giá cước nội tỉnh thấp; chưa cĩ khả năng cạnh tranh về nhiều mặt như: về chất lượng chưa cao Trường ðại học Nơng nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ nơng nghiệp ...........115 (tỷ lệ bình bầu thấp 17/100 doanh nghiệp), số vụ khiếu nại của khách hàng năm 2009 là 122.148 vụ tăng 16,7% so với năm 2008, giá cả liên tỉnh cao, tỷ lệ chiết khấu thấp, chủng loại dịch vụ chưa đa dạng, chính sách chăm sĩc khách hàng chưa tốt… 4. Tổng cơng ty Bưu chính Việt Nam cịn cĩ nhiều hạn chế như: Chất lượng dịch vụ thiếu ổn định, quản lý chất lượng chưa tốt mới chỉ được 17/100 doanh nghiệp đánh giá là tốt; qui trình sản xuất khai thác dịch vụ rườm rà, phức tạp, chồng chéo; thiếu lao động quản lý, cơng nhân cĩ trình độ cao ít, năng suất lao động chưa cao; mơ hình tổ chức quản lý chưa phù hợp, mơi trường làm việc kém hấp dẫn, cơ chế đãi ngộ bất hợp lý; Khơng đáp ứng được nhu cầu của các phân khúc kinh doanh mang lại doanh thu lớn. 5. Nguyên nhân của những hạn chế trên là do: Trình độ quản lý yếu kém; Trình độ cơng nhân viên cịn thấp chưa cĩ ý thức về chất lượng; Số người được đào tạo về chất lượng và quản lý chất lượng dịch vụ cịn hạn chế; Hiệu quả nguồn tài sản chưa cao và chưa sử dụng hết cơng suất của mạng lưới phân phối rộng; ðầu tư dàn trải khơng mang lại hiệu quả cao; Lãnh đạo VNPost chưa thực sự nắm được nhu cầu của nhân viên; Chính sách đãi ngộ bất hợp lý dẫn tới mất nhân tài và chưa thu hút được người tài cho VNPost; Sự phân chia hoạt động cơ bản trong mơ hình chuỗi giá trị cịn chưa hợp lý cho nên phần giá trị gia tăng dành cho khách hàng càng giảm dẫn tới mất khách; Ứng dụng CNTT phục vụ sản xuất và điều hành quản lý thiếu đồng bộ, đầu tư manh mún và chưa thực sự mang lại hiệu quả cao. 6. ðứng trước những thách thức đang đặt ra với Tổng cơng ty Bưu chính cùng với những tồn tại kể trên để Tổng cơng ty Bưu chính Việt Nam tăng khả năng cạnh tranh của mình nên tơi đã đưa ra một số những giải pháp nhằm hi vọng giúp cho Tổng cơng ty Bưu chính Việt Nam nâng cao khả năng cạnh tranh của mình như: giải pháp về chất lượng, kiện tồn bộ máy quản lý, Trường ðại học Nơng nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ nơng nghiệp ...........116 cải tiến qui trình cung cấp dịch vụ, các giải pháp về marketing, giải pháp dựa vào chiến lược đại dương xanh, giải pháp dựa vào mơ hình chuỗi giá trị, nâng cao chất lượng và tập trung phát triển nguồn nhân lực, đầu tư phát triển mạng lưới và ứng dụng cơng nghệ thơng tin. 5.2. Kiến nghị 5.2.1. ðối với Nhà nước Thứ nhất, Các cơ quan quản lý Nhà nước xem xét đến dịch vụ bưu chính dành riêng cho Tổng cơng ty Bưu chính Việt Nam theo qui định của pháp luật.[13],[22] Thực tế hiện nay các cơng ty khác đang kinh doanh cả những dịch vụ này. Vậy pháp luật ở đâu khi mà Tổng cơng ty Bưu chính Việt Nam vừa thực hiện kinh doanh vừa mang gánh nặng về dịch vụ bưu chính cơng ích lại khơng được pháp luật bảo vệ. Thứ hai, Nhà nước khơng nên can thiệp quá sâu vào hoạt động kinh doanh của Tổng cơng ty Bưu chính Việt Nam như hiện giờ mà nên cho Tổng cơng ty Bưu chính Việt Nam được phép xây dựng cơ chế riêng cho mình. Cĩ như vậy mới mong thay đổi được qui trình dịch vụ rườm rà cùng với những nội qui cứng nhắc đang làm cho Tổng cơng ty Bưu chính Việt Nam mất dần thị trường. 5.2.2. ðối với Tập đồn VNPT Thứ nhất, hỗ trợ khơng những về tiền trợ cấp như bây giờ mà nên cĩ hoạt động hỗ trợ về cơng nghệ thơng tin và yếu tố con người. Thứ hai, yêu cầu lãnh đạo Tập đồn nên nghiên cứu lại để cĩ cái nhìn khách quan hơn về thị trường bưu chính và tình hình cạnh tranh hiện thời nhằm đưa ra những chỉ đạo định hướng đúng đắn hơn, phù hợp hơn với sự pháp triển của thời đại. Trường ðại học Nơng nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ nơng nghiệp ...........117 TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Cơng Ty TNHH một thành viên Bưu chính Viettel (2010). Bảng giá cước, tr79 2. Cơng ty Cổ phần Dịch vụ Bưu chính Viễn thơng Sài Gịn (2010). Bảng giá cước, tr79 3. Cơng ty Cổ phần Hợp Nhất Việt Nam (2010). Bảng giá cước, tr79 4. ðinh Văn Ân (2003). ðề án nâng cao năng lực cạnh tranh cuả hàng hĩa dịch vụ Việt Nam, Ủy ban quốc gia về hợp tác kinh tế quốc tế, Viện nghiên cứu quản lý kinh tế Trung ương. tr9, tr4 5. Chu Văn Cấp (2003). Nâng cao sức cạnh tranh của nền kinh tế nước ta trong quá trình hội nhập khu vực và quốc tế. NXB Chính trị Quốc gia, Hà Nội. tr4 6. Nguyễn Quốc Dũng (2000). Cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường ở Việt Nam. Luận án tiến sỹ kinh tế, Học viện Chính trị Quốc gia, Hà Nội. tr7 7. ðồn Thị Thu Hà & Nguyễn Thị Ngọc Huyền (2006), Quản trị học, NXB Giao thơng vận tải. tr14, tr58 8. Lương Hương, Bưu chính ðức ráo riết mở rộng mạng lưới, www.ictnews.vn, đăng ngày 05/05/2010. tr37-38 9. Nguyễn Thị Huyền. Bưu chính Pháp thành cơng với Thương mại điện tử, đăng ngày 09/11/2008. tr38,39 10. James H.Donnelly, JR. James L.Gibson, John M.Ivancevich (2003), Quản trị học căn bản, NXB Thống kê. tr6, tr20 11. Nguyễn ðình Kiệm & Bạch ðức Hải (2008), Tài chính doanh nghiệp, NXB Tài chính. tr55 12. Nguyễn Bách Khoa (1999). Giáo trình Marketing thương mại, NXB Giáo dục, Hà Nội. tr29 13. Luật Bưu chính số 49/2010/QH12 ngày 17/6/2010. tr115 Trường ðại học Nơng nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ nơng nghiệp ...........118 14. TS. Huỳnh ðức Lộng (2000). Phân tích hoạt động kinh tế doanh nghiệp, ðH Kinh tế TP.HCM. tr55 15. Michael Poter (1985). Lợi thế cạnh tranh. NXB Khoa học xã hội, Hà Nội. tr20 16. GS.TS Nguyễn ðình Phan (2005), Giáo trình quản lý chất lượng trong các tổ chức, NXB Lao động xã hội, tr106, 107, 26 17. Philip Kotler (1999). Marketing căn bản. NXB Thống kê, Hà Nội. tr18 18. Shoshanah Cohen & Joseph Rouessel (2001). Quản trị chiến lược chuỗi cung ứng, NXB Lao động & xã hội. tr110 19. Lê Văn Tâm & Ngơ Kim Thanh (2008), Quản trị doanh nghiệp, NXB ðại học kinh tế quốc dân. tr14 20. Nguyễn Vĩnh Thanh (2005). Một số giải pháp nhằm nâng cao sức cạnh tranh của các doanh nghiệp thương mại Việt Nam trong giai đoạn mới, Luận án tiến sỹ kinh tế, Trường ðại học Thương mại, Hà Nội. tr8 21. Minh Thuỷ (2010). Giải mã bí quyết của Bưu chính ðức, www.ictnews.vn, đăng ngày 07/04/2010 09:25:22 AM. tr36 22. Nghị định 128/2007/Nð-CP ngày 02/8/2007 về dịch vụ bưu chính chuyển pháp. tr115 23. Tổng cơng ty Bưu chính Việt Nam. Bảng giá cước của Tổng cơng ty Bưu chính Việt Nam. tr79 24. W.Chain Kim- Rée Mauborgne (2007). Chiến lược đại dương xanh, NXB Tri thức. tr109 Tr ườ n g ð ại họ c N ơn g n gh iệ p H à Nộ i – Lu ận vă n th ạc s ĩ n ơn g n gh iệ p . . . . . . . . . . . 11 9 PH Ụ LỤ C TỔ N G H Ợ P C Ả K H Ố I B Ư U ð IỆ N TỈ N H C Ủ A V N PO ST Ph ụ lụ c 1. La o đ ộn g th eo gi ớ i t ín h, đ ộ tu ổi N a m N ữ < 35 35 - 54 ≥5 5 Tổ n g < 35 35 - 49 ≥5 0 Tổ n g Tổ n g ST T Ch ỉ t iê u SL (n gư ờ i) % SL (n gư ờ i) % SL (n gư ời ) % SL (n gư ờ i) % SL (n gư ờ i) % SL (n gư ờ i) % SL (n gư ờ i) % SL (n gư ờ i) % SL (n gư ờ i) % I K hố i v ăn ph ịn g B ð T 1 Lã n h đạ o B ưu đi ện tỉn h 0 0, 0 76 58 ,0 29 22 ,1 10 5 80 ,2 0 0, 0 17 13 ,0 9 6, 9 26 19 ,8 13 1 0, 5 2 K ế to án tr ưở n g 5 8, 8 23 40 ,4 1 1, 8 29 50 ,9 2 3, 5 25 43 ,9 1 1, 8 28 49 ,1 57 0, 2 3 Ch u yê n tr ác h ð ản g, ð o àn th ể 0 0, 0 16 31 ,4 14 27 ,5 30 58 ,8 1 2, 0 8 15 ,7 12 23 ,5 21 41 ,2 51 0, 2 4 Tổ n g hợ p, th i đ u a, th an h tr a, … 3 2, 8 42 38 ,9 30 27 ,8 75 69 ,4 12 11 ,1 15 13 ,9 6 5, 6 33 30 ,6 10 8 0, 4 5 Tổ ch ức la o độ n g tiề n lư ơn g 28 9, 6 93 31 ,7 38 13 ,0 15 9 54 ,3 57 19 ,5 62 21 ,2 15 5, 1% 13 4 45 ,7 29 3 1, 1 6 K in h do an h bư u ch ín h 34 6, 9 76 15 ,4 35 7, 1 14 5 29 ,4 10 6 21 ,5 19 2 38 ,9 50 10 ,1 34 8 70 ,6 49 3 1, 8 7 K in h do an h v iễ n th ơn g tin họ c 14 0 52 ,0 55 20 ,4 3 1, 1 19 8 73 ,6 45 16 ,7 21 7, 8 5 1, 9 71 26 ,4 26 9 1, 0 8 K ỹ th u ật cơ n g n gh ệ th ơn g tin 62 72 ,1 14 16 ,3 0 0, 0 76 88 ,4 9 10 ,5 1 1, 2 0 0, 0 10 11 ,6 86 0, 3 9 K ế to án - tà i c hí n h 59 11 ,5 56 10 ,9 2 0, 4 11 7 22 ,8 22 8 44 ,4 14 4 28 ,1 24 4, 7 39 6 77 ,2 51 3 1, 9 10 K ế ho ạc h - đầ u tư 86 25 ,9 10 5 31 ,6 23 6, 9 21 4 64 ,5 57 17 ,2 54 16 ,3 7 2, 1 11 8 35 ,5 33 2 1, 2 11 Th ừa hà n h, ph ụ tr ợ (vă n th ư, lễ tâ n , lá i x e, … ) 10 5 11 ,6 41 4 45 ,8 76 8, 4 59 5 65 ,9 74 8, 2 12 9 14 ,3 10 5 11 ,6 30 8 34 ,1 90 3 3, 3 II C ác đ ơn v ị t rự c th u ộc 0 0, 0 0 0, 0 0 0, 0 0 0, 0 0 0, 0 0 0, 0 0 0, 0 0 0, 0 0 0, 0 12 Lã n h đạ o cá c đơ n v ị 29 3, 0 38 6 39 ,4 17 3 17 ,7 58 8 60 ,0 28 2, 9 28 5 29 ,1 79 8, 1 39 2 40 ,0 98 0 3, 6 Tr ườ n g ð ại họ c N ơn g n gh iệ p H à Nộ i – Lu ận vă n th ạc s ĩ n ơn g n gh iệ p . . . . . . . . . . . 12 0 13 K ế to án tr ưở n g 45 16 ,9 77 28 ,8 4 1, 5 12 6 47 ,2 66 24 ,7 66 24 ,7 9 3, 4 14 1 52 ,8 26 7 1, 0 N a m N ữ ST T Ch ỉ t iê u < 35 35 - 54 ≥5 5 Tổ n g < 35 35 - 49 ≥5 0 Tổ n g Tổ n g SL (n gư ờ i) % SL (n gư ờ i) % SL (n gư ời ) % SL (n gư ờ i) % SL (n gư ờ i) % SL (n gư ờ i) % SL (n gư ờ i) % SL (n gư ờ i) % SL (n gư ờ i) % 14 K ế to án , qu ỹ 18 7 13 ,6 15 2 11 ,1 18 1, 3 35 7 26 ,0 54 4 39 ,6 38 0 27 ,7 93 6, 8 10 17 74 ,0 13 74 5, 0 15 K in h do an h bư u ch ín h 24 8, 8 34 12 ,4 3 1, 1 61 22 ,3 10 5 38 ,3 93 33 ,9 15 5, 5 21 3 77 ,7 27 4 1, 0 16 K in h do an h v iễ n th ơn g tin họ c 23 35 ,9 12 18 ,8 0 0, 0 35 54 ,7 20 31 ,3 9 14 ,1 0 0, 0 29 45 ,3 64 0, 2 17 K ỹ th u ật cơ n g n gh ệ th ơn g tin 18 3 59 ,6 56 18 ,2 4 1, 3 24 3 79 ,2 58 18 ,9 5 1, 6 1 0, 3 64 20 ,8 30 7 1, 1 18 K ế ho ạc h - đầ u tư 6 13 ,3 23 51 ,1 2 4, 4 31 68 ,9 11 24 ,4 2 4, 4 1 2, 2 14 31 ,1 45 0, 2 19 Tổ ch ức la o độ n g tiề n lư ơn g 4 6, 6 18 29 ,5 2 3, 3 24 39 ,3 11 18 ,0 22 36 ,1 4 6, 6 37 60 ,7 61 0, 2 20 Th ừa hà n h, ph ụ tr ợ (bả o v ệ, lá i x e, tạ p v ụ, … ) 22 1 24 ,3 44 3 48 ,8 53 5, 8 71 7 79 ,0 43 4, 7 10 3 11 ,3 45 5, 0 19 1 21 ,0 90 8 3, 3 21 K iể m so át v iê n 19 1, 4 13 8 9, 9 35 2, 5 19 2 13 ,8 27 4 19 ,7 73 2 52 ,5 19 6 14 ,1 12 02 86 ,2 13 94 5, 1 22 G ia o dị ch v iê n 28 3 2, 6 42 3 3, 9 75 0, 7 78 1 7, 1 60 10 54 ,9 34 37 31 ,4 72 3 6, 6 10 17 0 92 ,9 10 95 1 39 ,7 23 Ti ếp th ị, ch ăm sĩ c K H 69 22 ,0 44 14 ,0 3 1, 0 11 6 36 ,9 12 8 40 ,8 62 19 ,7 8 2, 5 19 8 63 ,1 31 4 1, 1 24 Cơ n g n hâ n kh ai th ác B C- PH B C 18 4 7, 2 34 9 13 ,7 71 2, 8 60 4 23 ,8 75 4 29 ,7 77 8 30 ,6 40 5 15 ,9 19 37 76 ,2 25 41 9, 2 25 Cơ n g n hâ n v ận ch u yể n 54 4 18 ,7 18 77 64 ,5 32 8 11 ,3 27 49 94 ,5 40 1, 4 65 2, 2 54 1, 9 15 9 5, 5 29 08 10 ,5 26 B ưu tá 82 14 ,4 33 2 58 ,5 52 9, 2 46 6 82 ,0 18 3, 2 47 8, 3 37 6, 5 10 2 18 ,0 56 8 2, 1 27 Th u n ợ 76 7, 3 21 2 20 ,5 50 4, 8 33 8 32 ,7 30 2 29 ,2 24 9 24 ,1 14 6 14 ,1 69 7 67 ,3 10 35 3, 8 28 Cơ n g n hâ n da ta po st 22 56 ,4 5 12 ,8 4 10 ,3 31 79 ,5 7 17 ,9 1 2, 6 0 0, 0 8 20 ,5 39 0, 1 29 La o độ n g kh ác 42 12 ,9 13 4 41 ,2 46 14 ,2 22 2 68 ,3 55 16 ,9 32 9, 8 16 4, 9 10 3 31 ,7 32 5 1, 2 Tr ườ n g ð ại họ c N ơn g n gh iệ p H à Nộ i – Lu ận vă n th ạc s ĩ n ơn g n gh iệ p . . . . . . . . . . . 12 1 Tổ n g 25 65 9, 3 56 85 20 ,6 11 74 4, 3 94 24 34 ,2 90 65 32 ,9 70 36 25 ,5 20 66 7, 5 18 16 7 65 ,8 27 59 1 10 0, 0 TỔ N G H Ợ P C Ả K H Ố I B Ư U ð IỆ N TỈ N H C Ủ A V N PO ST Ph ụ c lụ c 2. Cơ cấ u la o độ n g th eo tr ìn h độ ch u yê n m ơn ð ại họ c, tr ên đ ại họ c C a o đ ẳn g Tr u n g cấ p Sơ cấ p C hư a qu a đà o tạ o ST T C hỉ tiê u Số lư ợ n g (n gư ời ) Tỷ tr ọn g (% ) Số lư ợ n g (n gư ời ) Tỷ tr ọn g (% ) Số lư ợn g (n gư ờ i) Tỷ tr ọn g (% ) Số lư ợn g (n gư ờ i) Tỷ tr ọn g (% ) Số lư ợ n g (n gư ờ i) Tỷ tr ọn g (% ) Tổ n g I K hố i v ăn ph ịn g B ð T 1 Lã n h đạ o B ưu đi ện tỉn h 13 0 99 ,2 1 0, 8 0 0, 0 0 0, 0 0 0, 0 13 1 2 K ế to án tr ưở n g 57 10 0, 0 0 0, 0 0 0, 0 0 0, 0 0 0, 0 57 3 Ch u yê n tr ác h ð ản g, ð o àn th ể 39 76 ,5 2 3, 9 8 15 ,7 2 3, 9 0 0, 0 51 4 Tổ n g hợ p, th i đ u a, th an h tr a, … 77 71 ,3 8 7, 4 11 10 ,2 10 9, 3 2 1, 9 10 8 5 Tổ ch ức la o độ n g tiề n lư ơ n g 23 4 79 ,9 20 6, 8 25 8, 5 14 4, 8 0 0, 0 29 3 6 K in h do an h bư u ch ín h 27 6 56 ,0 97 19 ,7 91 18 ,5 29 5, 9 0 0, 0 49 3 7 K in h do an h v iễ n th ơn g tin họ c 20 1 74 ,7 41 15 ,2 22 8, 2 5 1, 9 0 0, 0 26 9 8 K ỹ th u ật cơ n g n gh ệ th ơn g tin 62 72 ,1 16 18 ,6 7 8, 1 1 1, 2 0 0, 0 86 9 K ế to án - tà i c hí n h 39 0 76 ,0 31 6, 0 73 14 ,2 19 3, 7 0 0, 0 51 3 10 K ế ho ạc h - đầ u tư 28 4 85 ,5 21 6, 3 20 6, 0 7 2, 1 0 0, 0 33 2 11 Th ừa hà n h, ph ụ tr ợ (vă n th ư, lễ tâ n , lá i x e, … ) 70 7, 8 9 1, 0 13 5 15 ,0 49 0 54 ,3 19 9 22 ,0 90 3 II C ác đ ơ n v ị t rự c th u ộc 12 Lã n h đạ o cá c đơ n v ị 55 9 57 ,0 14 7 15 ,0 21 9 22 ,3 55 5, 6 0 0, 0 98 0 Tr ườ n g ð ại họ c N ơn g n gh iệ p H à Nộ i – Lu ận vă n th ạc s ĩ n ơn g n gh iệ p . . . . . . . . . . . 12 2 13 K ế to án tr ưở n g 22 7 85 ,0 10 3, 7 23 8, 6 6 2, 2 1 0, 4 26 7 14 K ế to án , qu ỹ 52 2 38 ,0 85 6, 2 45 3 33 ,0 28 0 20 ,4 34 2, 5 13 74 ð ại họ c, tr ên đ ại họ c C a o đ ẳn g Tr u n g cấ p Sơ cấ p C hư a qu a đà o tạ o ST T C hỉ tiê u Số lư ợ n g (n gư ời ) Tỷ tr ọn g (% ) Số lư ợ n g (n gư ời ) Tỷ tr ọn g (% ) Số lư ợn g (n gư ờ i) Tỷ tr ọn g (% ) Số lư ợn g (n gư ờ i) Tỷ tr ọn g (% ) Số lư ợ n g (n gư ờ i) Tỷ tr ọn g (% ) Tổ n g 15 K in h do an h bư u ch ín h 10 6 38 ,7 25 9, 1 61 22 ,3 80 29 ,2 2 0, 7 27 4 16 K in h do an h v iễ n th ơn g tin họ c 32 50 ,0 5 7, 8 18 28 ,1 8 12 ,5 1 1, 6 64 17 K ỹ th u ật cơ n g n gh ệ th ơn g tin 13 7 44 ,6 57 18 ,6 75 24 ,4 34 11 ,1 4 1, 3 30 7 18 K ế ho ạc h - đầ u tư 35 77 ,8 4 8, 9 2 4, 4 3 6, 7 1 2, 2 45 19 Tổ ch ức la o độ n g tiề n lư ơ n g 43 70 ,5 6 9, 8 6 9, 8 6 9, 8 0 0, 0 61 20 Th ừa hà n h, ph ụ tr ợ (bả o v ệ, lá i x e, tạ p v ụ, … ) 21 2, 3 13 1, 4 60 6, 6 63 5 69 ,9 17 9 19 ,7 90 8 21 K iể m so át v iê n 14 1 10 ,1 25 5 18 ,3 61 0 43 ,8 38 1 27 ,3 7 0, 5 13 94 22 G ia o dị ch v iê n 44 4 4, 1 51 0 4, 7 30 46 27 ,8 68 84 62 ,9 67 0, 6 10 95 1 23 Ti ếp th ị, ch ăm sĩ c K H 57 18 ,2 42 13 ,4 68 21 ,7 14 1 44 ,9 6 1, 9 31 4 24 Cơ n g n hâ n kh ai th ác B C- PH B C 12 4 4, 9 10 2 4, 0 58 3 22 ,9 17 01 66 ,9 31 1, 2 25 41 25 Cơ n g n hâ n v ận ch u yể n 31 1, 1 14 0, 5 10 7 3, 7 22 72 78 ,1 48 4 16 ,6 29 08 26 B ưu tá 11 1, 9 5 0, 9 47 8, 3 35 6 62 ,7 14 9 26 ,2 56 8 27 Th u n ợ 92 8, 9 41 4, 0 23 8 23 ,0 52 9 51 ,1 13 5 13 ,0 10 35 28 Cơ n g n hâ n da ta po st 10 25 ,6 12 30 ,8 9 23 ,1 8 20 ,5 0 0, 0 39 29 La o độ n g kh ác 67 20 ,6 15 4, 6 55 16 ,9 15 9 48 ,9 29 8, 9 32 5 Tổ n g 44 79 16 ,2 15 94 5, 8 60 72 22 ,0 14 11 5 51 ,2 13 31 4, 8 27 59 1 Tr ườ n g ð ại họ c N ơn g n gh iệ p H à Nộ i – Lu ận vă n th ạc s ĩ n ơn g n gh iệ p . . . . . . . . . . . 12 3 Tr ườ n g ð ại họ c N ơn g n gh iệ p H à Nộ i – Lu ận vă n th ạc s ĩ n ơn g n gh iệ p . . . . . . . . . . . 12 4 TỔ N G H Ợ P C Ả K H Ố I B Ư U ð IỆ N TỈ N H C Ủ A V N PO ST Ph ục lụ c 3. Cơ cấ u lĩn h vự c đư ợc đà o tạ o ch ín h K in h tế , QT K D Bư u ch ín h ð iệ n tử , v iễ n th ơn g, CN TT N go ại n gữ K há c ST T C hỉ tiê u Số lư ợn g (n gư ờ i) Tỷ tr ọn g (% ) Số lư ợ n g (n gư ời ) Tỷ tr ọn g (% ) Số lư ợ n g (n gư ời ) Tỷ tr ọn g (% ) Số lư ợn g (n gư ờ i) Tỷ tr ọn g (% ) Số lư ợ n g (n gư ời ) Tỷ tr ọn g (% ) Tổ n g I K hố i v ăn ph ịn g B ð T 1 Lã n h đạ o B ưu đi ện tỉn h 74 56 ,5 44 33 ,6 11 8, 4 0 0, 0 2 1, 5 13 1 2 K ế to án tr ưở n g 55 96 ,5 2 3, 5 0 0, 0 0 0, 0 0 0, 0 57 3 Ch u yê n tr ác h ð ản g, ð o àn th ể 28 54 ,9 17 33 ,3 1 2, 0 1 2, 0 4 7, 8 51 4 Tổ n g hợ p, th i đ u a, th an h tr a, … 42 38 ,9 29 26 ,9 11 10 ,2 5 4, 6 21 19 ,4 10 8 5 Tổ ch ức la o độ n g tiề n lư ơ n g 15 3 52 ,2 68 23 ,2 30 10 ,2 9 3, 1 33 11 ,3 29 3 6 K in h do an h bư u ch ín h 19 7 40 ,0 26 0 52 ,7 14 2, 8 11 2, 2 11 2, 2 49 3 7 K in h do an h v iễ n th ơn g tin họ c 47 17 ,5 27 10 ,0 18 2 67 ,7 2 0, 7 11 4, 1 26 9 8 K ỹ th u ật cơ n g n gh ệ th ơn g tin 2 2, 3 1 1, 2 80 93 ,0 0 0, 0 3 3, 5 86 9 K ế to án - tà i c hí n h 47 8 93 ,2 20 3, 9 7 1, 4 0 0, 0 8 1, 6 51 3 10 K ế ho ạc h - đầ u tư 18 3 55 ,1 42 12 ,7 30 9, 0 5 1, 5 72 21 ,7 33 2 11 Th ừa hà n h, ph ụ tr ợ (vă n th ư, lễ tâ n , lá i x e, … ) 69 7, 6 11 2 12 ,4 47 5, 2 7 0, 8 66 8 74 ,0 90 3 II Cá c đơ n v ị t rự c th u ộc 12 Lã n h đạ o cá c đơ n v ị 41 4 42 ,2 43 1 44 ,0 98 10 ,0 2 0, 2 35 3, 6 98 0 13 K ế to án tr ưở n g 25 1 94 ,0 10 3, 7 2 0, 7 0 0, 0 4 1, 5 26 7 Tr ườ n g ð ại họ c N ơn g n gh iệ p H à Nộ i – Lu ận vă n th ạc s ĩ n ơn g n gh iệ p . . . . . . . . . . . 12 5 K in h tế , QT K D Bư u ch ín h ð iệ n tử , v iễ n th ơn g, CN TT N go ại n gữ K há c ST T C hỉ tiê u Số lư ợn g (n gư ờ i) Tỷ tr ọn g (% ) Số lư ợ n g (n gư ời ) Tỷ tr ọn g (% ) Số lư ợ n g (n gư ời ) Tỷ tr ọn g (% ) Số lư ợn g (n gư ờ i) Tỷ tr ọn g (% ) Số lư ợ n g (n gư ời ) Tỷ tr ọn g (% ) Tổ n g 14 K ế to án , qu ỹ 95 2 69 ,3 27 3 19 ,9 63 4, 6 5 0, 4 81 5, 9 13 74 15 K in h do an h bư u ch ín h 80 29 ,2 13 9 50 ,7 21 7, 7 2 0, 7 32 11 ,7 27 4 16 K in h do an h v iễ n th ơn g tin họ c 7 10 ,9 9 14 ,1 45 70 ,3 1 1, 6 2 3, 1 64 17 K ỹ th u ật cơ n g n gh ệ th ơn g tin 4 1, 3 19 6, 2 24 8 80 ,8 0 0, 0 36 11 ,7 30 7 18 K ế ho ạc h - đầ u tư 25 55 ,6 6 13 , 6 13 ,3 0 0, 0 8 17 ,8 45 19 Tổ ch ức la o độ n g tiề n lư ơ n g 31 50 ,8 15 24 ,6 4 6, 6 1 1, 6 10 16 ,4 61 20 Th ừa hà n h, ph ụ tr ợ (bả o v ệ, lá i x e, tạ p v ụ, … ) 26 2, 9 92 10 ,1 40 4, 4 5 0, 6 74 5 82 ,0 90 8 21 K iể m so át v iê n 14 1 10 ,1 11 50 82 ,5 25 1, 8 9 0, 6 69 4, 9 13 94 22 G ia o dị ch v iê n 40 3 3, 7 93 82 85 ,7 24 5 2, 2 10 6 1, 0 81 5 7, 4 10 95 1 23 Ti ếp th ị, ch ăm sĩ c K H 56 17 ,8 18 3 58 ,3 43 13 ,7 10 3, 2 22 7, 0 31 4 24 Cơ n g n hâ n kh ai th ác B C- PH B C 10 2 4, 0 19 24 75 ,7 67 2, 6 16 0, 6 43 2 17 ,0 25 41 25 Cơ n g n hâ n v ận ch u yể n 45 1, 5 12 31 42 ,3 12 4 4, 3 2 0, 1 15 06 51 ,8 29 08 26 B ưu tá 10 1, 8 36 8 64 ,8 18 3, 2 1 0, 2 17 1 30 ,1 56 8 27 Th u n ợ 15 4 14 ,9 60 4 58 ,4 85 8, 2 9 0, 9 18 3 17 ,7 10 35 28 Cơ n g n hâ n da ta po st 2 5, 1 5 12 ,8 15 38 ,5 0 0, 0 17 43 ,6 39 29 La o độ n g kh ác 43 13 ,2 12 3 37 ,8 45 13 ,8 5 1, 5 10 9 33 ,5 32 5 Tổ n g 40 74 14 ,8 16 58 6 60 ,1 16 07 5, 8 21 4 0, 8 51 10 18 ,5 27 59 1 PHIẾU ðIỀU TRA Về chất lượng cung cấp dịch vụ bưu chính chuyển phát ðể nâng cao chất lượng cung cấp dịch vụ bưu chính chuyển phát của Tổng cơng ty Bưu chính Việt Nam nhằm phục vụ ngày càng tốt hơn nhu cầu khách hàng, xin ơng (bà) vui lịng cho biết ý kiến của mình qua trả lời một số câu hỏi bằng cách đánh dấu (x) vào ơ trả lời mà ơng (bà) cho là phù hợp. Những thơng tin thu thập được qua phiếu điều tra này chỉ dùng vào mục đích nghiên cứu, khơng dùng vào bất cứ mục đích nào khác. 1. Theo ơng (bà), Chất lượng dịch vụ bưu chính chuyển phát của cơng ty nào sau đây được đánh giá là tốt hơn cả? VNPost VTP SPT HNC 2. Theo ơng (bà), dịch vụ bưu chính chuyển phát của cơng ty nào dưới đây được cung cấp với thời lượng nhanh nhất? VNPost VTP SPT HNC 3. Theo ơng (bà), mức giá cước dịch vụ bưu chính chuyển phát của cơng ty nào dưới đây là thấp nhất? VNPost VTP SPT HNC 4. Ơng (bà) dùng dịch vụ của cơng ty nào nhiều nhất? VNPost VTP SPT HNC Trường ðại học Nơng nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ nơng nghiệp ...........127 5. Cơng ty nào dưới đây cĩ dịch vụ gia tăng được ơng (bà) lựa chọn nhiều nhất? VNPost VTP SPT HNC 6. Theo ơng (bà), cơng ty nào dưới đây cĩ thái độ phục vụ nhiệt tình, chu đáo hơn cả? VNPost VTP SPT HNC 7. Theo ơng (bà), tỷ lệ chiết khấu của cơng ty nào dưới đây là cao nhất? VNPost VTP SPT HNC 8. Theo ơng (bà), quy trình cung cấp dịch vụ của cơng ty nào dưới đây là thuận tiện nhất? VNPost VTP SPT HNC 9. Theo ơng (bà), cơng tác chăm sĩc khách hàng của cơng ty nào dưới đây được đánh giá là tốt nhất? VNPost VTP SPT HNC 10. Theo ơng (bà), qui trình cung cấp dịch vụ của cơng ty nào dưới đây được đánh giá là an tồn nhất ? VNPost VTP SPT HNC Trường ðại học Nơng nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ nơng nghiệp ...........128 Xin ơng (bà) cho biết một số thơng tin cá nhân: Giới tính: Nam Nữ Tuổi: Dưới 30 31 - 40 41 - 50 51 - 60 Trình độ: TCCN Kỹ sư Thạc sỹ Khác ….(ghi rõ) Ơng (bà) đã làm việc ở Cơng ty được bao lâu? Dưới 1 năm 1 - 3 năm 3 - 5 năm 5 - 10 năm 10 - 15 năm > 15 năm Ơng (bà) đang làm việc ở bộ phận nào ?................................................ Chức vụ: ………………………………………………………............. tại Cơng ty:……………………………………………………….......... Xin chân thành cảm ơn sự hợp tác của ơng (bà)! Ghi chú : 1. VNPost : Tổng cơng ty bưu chính Việt Nam 2. VTP_ Viettel Post: Cơng Ty TNHH một thành viên Bưu chính Viettel 3. SPT_ SaigonPost: Cơng ty Cổ phần Dịch vụ Bưu chính Viễn thơng Sài Gịn 4. HNC: Cơng ty Cổ phần Hợp Nhất Việt Nam ._.