Nâng cao năng lực cạnh tranh của trung tâm phân thối thời trang Winny trong điều kiện Việt Nam là thành viên của WTO

đề lớn. Việc Việt Nam tham gia vào WTO đã tạo ra cho các Doanh nghiệp Việt Nam những cơ hội và thách thức mới, trong đó bao gồm cả các Doanh nghiệp trong lĩnh vực phân phối. Trung tâm phân phối thời trang Winny đã đạt được những thành tựu nhất định trong hoạt động, tuy nhiên năng lực cạnh tranh còn nhiều hạn chế như: Chất lượng nguồn nhân lực còn kém, danh tiếng và uy tín cũng như thương hiệu chưa mạnh, hệ thống phân phối chưa chuyên nghiệp… Do vậy việc nâng cao năng lực cạnh tranh của Trung tâm trong điều kiện mới là yêu cầu cấp thiết. Với những lý do trên, trong thời gian thực tập tại trung tâm, tôi đã lựa chọn đề tài “Nâng cao năng lực cạnh tranh của trung tâm phân thối thời trang Winny trong điều kiện Việt Nam là thành viên của WTO” để nghiên cứu trong luận văn tốt nghiệp của mình. 2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu Mục đích nghiên cứu của luận văn là đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của mặt hàng phân phối thời trang của Trung tâm phân phối thời trang Winny. Để thực hiện được mục đích trên, luận văn sẽ giải quyết các nhiệm vụ sau đây: Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp. Phân tích và đánh giá thực trạng về năng lực cạnh tranh của Trung tâm phân phối thời trang Winny. Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho Trung tâm phân phối thời trang. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu của luận văn này là năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực phân phối, cụ thể là năng lực cạnh tranh của trung tâm phân phối thời trang Winny (thuộc công ty cổ phần tập đoàn Phú Thái), trong quãng thời gian từ năm 2003 đến hết năm 2007. 4. Kết cấu của luận văn Ngoài lời mở đầu, kết luận, mục lục và danh mục tài liệu tham khảo toàn bộ nội dung của luận văn được chia làm ba chương: Chương I. Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của Doanh nghiệp và sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam trong lĩnh vực phân phối. Chương II. Thực trạng năng lực cạnh tranh của Trung tâm phân phối thời trang trong thời gian qua. Chương III. Giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Trung tâm phân phối thời trang Winny trong điều kiện Việt Nam là thành viên của WTO. CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP, VÀ SỰ CẦN THIẾT PHẢI NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM TRONG LĨNH VỰC PHÂN PHỐI 1.1. Lý luận chung về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Khái niệm và bản chất của cạnh tranh Cạnh tranh theo nghĩa thông thường là ý thức và hành động "cố gắng giành phần thắng về mình giữa những người, những tổ chức hoạt động nhằm những lợi ích như nhau” Cạnh tranh kinh tế xuất hiện và tồn tại khách quan trong quá trình hình thành, phát triển của sản xuất hàng hoá và trở thành một đặc trưng cơ bản của cơ chế thị trường. Hành vi cạnh tranh gắn liền với các chủ thể kinh tế và chịu sự tác động của các quy luật trên thị trường. Do đó, cần thiết phải nhận thức đầy đủ tính chất cũng như tác động của hành vi này đối với quá trình phát triển kinh tế - xã hội và hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng sâu rộng của đất nước. Có thể nhận thấy, cạnh tranh là hành vi giải quyết mâu thuẫn lợi ích kinh tế giữa các chủ thể, bằng mọi biện pháp, thủ đoạn đấu tranh, ganh đua giành lấy những điều kiện sản xuất, tiêu thụ có lợi nhất nhằm tối đa hoá lợi ích cho mỗi chủ thể trong nền kinh tế thị trường. Theo đó, nguồn gốc của hiện tượng cạnh tranh gắn liền với điều kiện tồn tại của sản xuất hàng hoá, mà trực tiếp là sự độc lập về mặt lợi ích của các chủ thể kinh tế trong nền sản xuất xã hội. Bản chất của cạnh tranh phản ánh quan hệ kinh tế giữa các chủ thể của nền kinh tế hàng hoá cùng theo đuổi mục đích tối đa hoá lợi ích cá nhân. Do đó, cạnh tranh là phương thức giải quyết mâu thuẫn lợi ích kinh tế giữa các chủ thể của thị trường. Cạnh tranh gắn liền với sự vận động của các quy luật giá trị, quy luật cung - cầu, tạo thành cơ chế vận động của nền kinh tế thị trường. Với ý nghĩa đó, cạnh tranh là một quy luật kinh tế, là môi trường và động lực phát triển của kinh tế thị trường. Nhờ có cạnh tranh mà trình độ công nghệ, năng suất lao động không ngừng được nâng cao, thúc đẩy lực lượng sản xuất xã hội phát triển. Tuy nhiên, cạnh tranh cũng dẫn đến mặt trái là hiện tượng phá sản, thất nghiệp, khủng hoảng kinh tế, phân hoá giàu nghèo, kinh doanh gian dối cùng nhiều tệ nạn xã hội và hậu quả tiêu cực khác. Nhìn chung, trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh giữa các công ty với nhau là không thể tránh khỏi, chỉ có điều là tùy vào hoàn cảnh, tình hinh kinh tế mỗi nước mà mức độ cạnh tranh đó là lớn hay nhỏ. Để hiểu rõ được cạnh tranh là gì, thì phải xem xét đến bản chất của cạnh tranh. Vậy bản chất cạnh tranh là gì? Thứ nhất, bản chất cạnh tranh là nói đến sự đua tranh của nhiều chủ thể cùng tham gia thị trường nhằm giành phần thắng (thị phần, lợi nhuận) về phía mình. Nếu chỉ có một chủ thể (độc quyền) trên thị trường thì không có cạnh tranh, nhưng nếu có nhiều chủ thể theo đuổi những mục tiêu khác nhau thì cũng có rất ít áp lực cạnh tranh.     Thứ hai, Trong bản chất cạnh tranh thì đối tượng cạnh tranh rất phong phú, có thể là chiếm lĩnh các yếu tố đầu vào, các nguồn lực, giành vị trí độc quyền về khoa học - công nghệ, chi phối hay thống trị thị trường tiêu thụ, giành giật các cơ hội đầu tư, ký kết các hợp đồng kinh tế có lợi…     Thứ ba, Bản chất của cạnh tranh là tối đa hoá lợi ích bảo đảm cho sự tồn tại và phát triển của mỗi chủ thể. Tuỳ thời điểm kinh doanh mà mục tiêu cụ thể có thể là xâm nhập, chiếm lĩnh thị trường hay mở rộng thị phần đã có hoặc là lợi nhuận tối đa. Để đạt được mục tiêu đó, các chủ thể phải sử dụng các biện pháp đua tranh về kinh tế - kỹ thuật là chủ yếu và điều này có tác dụng to lớn đối với sự tiến bộ kinh tế - xã hội, góp phần thải loại những yếu tố lỗi thời, kém hiệu quả. Vì lẽ đó mà cạnh tranh được coi là sự phá huỷ mang tính sáng tạo.     Thứ tư, Trong bản chất cạnh tranh hàm chứa phương thức hay công cụ cạnh tranh rất phong phú, đa dạng và mỗi công cụ có thế mạnh riêng như cạnh tranh bằng giá cả, chất lượng, tính độc đáo, dị biệt của sản phẩm, cạnh tranh bằng hệ thống phân phối, dịch vụ hoặc cách thức thanh toán, cạnh tranh bằng cả biện pháp kinh tế và phi kinh tế… 1.1.2. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi ngày càng cao hơn. Như vậy, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trước hết phải được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp. Đây là các yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp, không chỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp… một cách riêng biệt mà cần đánh giá, so sánh với các đối tác cạnh tranh trong hoạt động trên cùng một lĩnh vực, cùng một thị trường. Sẽ là vô nghĩa nếu những điểm mạnh và điểm yếu bên trong doanh nghiệp được đánh giá không thông qua việc so sánh một cách tương ứng với các đối tác cạnh tranh. Trên cơ sở các so sánh đó, muốn tạo nên năng lực cạnh tranh, đòi hỏi doanh nghiệp phải tạo lập được lợi thế so sánh với đối tác của mình. Nhờ lợi thế này, doanh nghiệp có thể thoả mãn tốt hơn các đòi hỏi của khách hàng mục tiêu cũng như lôi kéo được khách hàng của đối tác cạnh tranh. Thực tế cho thấy, không một doanh nghiệp nào có khả năng thỏa mãn đầy đủ tất cả những yêu cầu của khách hàng. Thường thì doanh nghiệp có lợi thế về mặt này và có hạn chế về mặt khác. Vần đề cơ bản là, doanh nghiệp phải nhận biết được điều này và cố gắng phát huy tốt những điểm mạnh mà mình đang có để đáp ứng tốt nhất những đòi hỏi của khách hàng. Những điểm mạnh và điểm yếu bên trong một doanh nghiệp được biểu hiện thông qua các lĩnh vực hoạt động chủ yếu của doanh nghiệp như marketing, tài chính, sản xuất, nhân sự, công nghệ, quản trị, hệ thống thông tin…Tuy nhiên, để đánh giá năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp, cần phải xác định được các yếu tố phản ánh năng lực cạnh tranh từ những lĩnh vực hoạt động khác nhau và cần thực hiện việc đánh giá bằng cả định tính và định lượng. Các doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh ở những ngành, lĩnh vực khác nhau có các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh khác nhau. Mặc dù vậy, vẫn có thể tổng hợp được các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp bao gồm: giá cả sản phẩm và dịch vụ; chất lượng sản phẩm và bao gói; kênh phân phối sản phẩm và dịch vụ bán hàng; thông tin và xúc tiến thương mại; năng lực nghiên cứu và phát triển; thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp; trình độ lao động; thị phần sản phẩm doanh nghiệp và tốc độ tăng trưởng thị phần; vị thế tài chính; năng lực tổ chức và quản trị doanh nghiệp. Nhiều doanh nghiệp hiện nay, thông qua phương pháp so sánh trực tiếp các yếu tố nêu trên để đánh giá năng lực cạnh tranh của mình so với đối tác cạnh tranh. Đây là phương pháp truyền thống và phần nào phản ánh được năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Tuy nhiên, hạn chế của phương pháp này là không cho phép doanh nghiệp đánh giá tổng quát năng lực cạnh tranh của mình với đối tác cạnh tranh mà chỉ đánh giá được từng mặt, từng yếu tố cụ thể. Để khắc phục nhược điểm trên, việc nghiên cứu vận dụng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ, qua đó giúp doanh nghiệp so sánh năng lực cạnh tranh tổng thể của mình với các đối thủ trong ngành là một giải pháp mang tính khả thi cao. Tóm lại, nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là một tất yếu khách quan trong quá trình hội nhập kinh tế khu vực và thế giới. Nếu không làm được điều này, doanh nghiệp không chỉ thất bại trên “sân khách” mà còn gánh chịu những hậu quả tương tự trên chính “sân nhà”. Để nâng cao năng lực cạnh tranh thì một trong những công việc mà doanh nghiệp cần làm là chủ động đánh giá thực lực kinh doanh của mình và tìm ra những điểm mạnh cơ bản để phát huy những điểm mạnh đó, nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong thị trường. Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của Doanh nghiệp 1.1.3.1. Chỉ tiêu phản ánh quy mô hoạt động của doanh nghiệp Nếu doanh nghiệp có quy mô lớn là cơ sở để thực hiện tốt các hoạt động, hạ chi phí đơn vị sản phẩm, phát triển mở rộng quy mô, tạo thế cạnh tranh với các doanh nghiệp khác. Ngược lại, nếu doanh nghiệp có quy mô nhỏ thì phải chấp nhận bất lợi về chi phí, rất khó có thể cạnh tranh với các doanh nghiệp có lợi thế hơn về quy mô. Thông thường khi xem xét quy mô các doanh nghiệp thì căn cứ vào chỉ tiêu quy mô vốn; quy mô lao động; quy mô về doanh thu, thị phần lớn hay nhỏ... Cụ thể, đối với các doanh nghiệp kinh doanh phân phối quy mô thường được xác định theo 2 chỉ tiêu cơ bản: Thứ nhất, Thị phần luôn luôn ở múc độ tăng trưởng ổn định sẽ là yếu tố côt lõi để quyết định sự thành công hay thất bại, sự tồn tại và phát triển của công ty, từ đó làm uy tín công ty sẽ cao hơn và khả năng cạnh tranh sẽ cao hơn. Thứ hai, tổng doanh thu/vốn. Quy mô doanh thu trên vốn càng lớn, năng lực cạnh tranh càng cao. Ngoài ra còn quan tâm đến cơ cấu doanh thu từng loại dịch vụ mà công ty cung cấp. Chỉ tiêu tổng doanh thu/vốn lớn thể hiện phần nào ưu thế dịch vụ và khả năng chiếm lĩnh thị trường của công ty lớn so với các công ty khác, mặt khác còn thể hiện khả năng nắm giữ, duy trì thị phần, gia tăng lợi nhuận, bảo đảm sự duy trì và phát triển bền vững của doanh nghiệp, biểu hiện khả năng cạnh tranh của công ty có ưu thế. Ngược lại quy mô về tổng doanh thu/vốn nhỏ thì khả năng cạnh tranh của công ty yếu hơn. 1.1.3.2. Chỉ tiêu phản ánh chất lượng, hiệu quả hoạt động Chất lượng, hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp là chỉ tiêu dùng để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong quá khứ, hiện tại và cả tương lai. Chất lượng, hiệu quả kinh doanh là trình độ sử dụng các nguồn lực để đạt được mục tiêu xác định. Nó là phạm trù phản ánh chiến lược của các hoạt động kinh doanh, được đo bằng số tương đối: hiệu quả kinh doanh và hiệu quả kinh tế - xã hội tuy có khác nhau song chúng có quan hệ mật thiết với nhau. Nếu doanh nghiệp có được hiệu quả kinh doanh cao thì sẽ góp phần làm cho hiệu quả kinh tế - xã hội cao. Hiệu quả kinh tế - xã hội gắn liền với nền kinh tế và được xem xét ở góc độ quản lý vĩ mô. Mọi doanh nghiệp cần phải tìm cách nâng cao hiệu quả kinh doanh của mình. Muốn vậy, doanh nghiệp phải tạo ra sản phẩm phù hợp với đòi hỏi của người tiêu dùng, nghĩa là sản phẩm có chất lượng tốt, chi phí thấp. Muốn có chất lượng tốt, chi phí thấp doanh nghiệp phải thường xuyên đổi mới công nghệ sản xuất và công nghệ quản lý, sử dụng tối ưu các nguồn lực, tạo ra năng suất cao. Và như vậy, doanh thu và lợi nhuận sẽ không ngừng tăng lên tạo điều kiện cơ bản nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Doanh nghiệp có hiệu quả kinh doanh cao, lợi nhuận cao thì nội bộ của doanh nghiệp ổn định, mọi thành viên an tâm làm việc, toàn tâm toàn ý vì lợi ích của doanh nghiệp, trong đó có lợi ích của chính bản thân họ. Sự ổn định đó cũng mang lại lợi ích lơn cho doanh nghiệp do giảm chi phí ẩn của sản xuất 1.1.3.3. Chỉ tiêu phản ánh sự đổi mới trong hoạt động Không một doanh nghiệp có được năng lực cạnh tranh cao mà lại chỉ luôn luôn áp dụng một hoạt động trong quá trình kinh doanh của mình, các công ty đó phải luôn luôn có sự đổi mới trong qua trình hoạt động của mình, vì diễn biến tình hình thay đổi nhu cầu của thế giới ngày càng nhanh, để đáp ứng được nhu cầu thay đổi ngày càng nhanh đó thì doanh nghiệp phải linh hoạt, có những thay đổi phù hợp với những thay đổi của khách hàng, đối thủ cạnh tranh. Một doanh nghiệp luôn có những ứng biến linh hoạt trước biến động của thị trường thì thường có được sự chủ động khi ra các quyết định về kinh doanh, sự chủ động này sẽ giúp công ty thu được nhiều lợi ích cho mình hơn đối thủ cạnh tranh nếu đối thủ là kẻ chậm chạp. Đổi mới hoạt động của các doanh nghiệp cụ thể là đổi mới trong chiến lược, đổi mới sản phẩm cũng như hệ thống phân phối để đáp ứng nhanh nhạy yêu cầu của thị trường. 1.1.3.4. Chỉ tiêu phản ánh chất lượng nguồn nhân lực Nhân lực là nguổn rất quan trọng vì nó sáng tạo ra các nguồn lực khác. Nguồn nhân lực của doanh nghiệp là vốn quý nhất. Trình độ của nguồn nhân lực thể hiện ở trình độ quản lý của các cấp lãnh đạo, trình độ lành nghề của nhân viên, công nhân, trình độ tư tưởng văn hóa của mọi thành viên. Trình độ nguồn nhân lực cao sẽ tạo ra các sản phẩm có hàm lượng chất xám cao. Sản phẩm có hàm lượng kỹ thuật cao sẽ bán được nhiều hơn, với giá cạnh tranh hơn, lợi nhuận của doanh nghiệp ngày càng tăng, uy tín và danh tiếng của doanh nghiệp ngày càng lớn. Nhờ uy tín và danh tiếng đó mà doanh nghiệp có điều kiện phát triển thị trường, mở rộng quy mô, góp phần làm cho năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ngày càng được nâng lên. Theo điều tra cho thấy các doanh nghiệp của Mỹ, EU, Nhật Bản Singapore, có tính cạnh tranh rất cao là do họ có được nguồn nhân lực được đào tạo một cách chuyên nghiệp, họ đã chú trọng tới việc tri thức hóa nguồn nhân lực, phát triển khả năng sáng tạo của con người để tạo ra lợi thế cạnh tranh mạnh, giành được ưu thế trên thị trường. 1.1.3.5. Chỉ tiêu phản ánh mức độ nhận biết của thị trường đối với sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp Mức độ nhận biết của thị trường đối với sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp là một chỉ tiêu quan trọng nhằm đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đó với đối thủ cạnh tranh. Sự nhận biết của thị trường đó là sự ưu chuộng sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp đưa ra, để nói lên sự tồn tại và phát triển của sản phẩm đó trong hiện tại và tương lai. Mức độ nhận biết của thị trường càng cao thì doanh nghiệp đó càng có năng lực cạnh tranh cao, Mức độ nhận biết của thị trường đối với sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp có thể được chia làm ba loại có thể được chia làm ba loại: Loại thứ nhất: đó là mức nhận biết chết, tức là sản phẩm và dịch vụ mà doanh nghiệp đưa ra trên thị trường, không được người tiêu dùng biết đến hoặc biết nhưng biết rất ít và khả năng tiêu thụ sản phẩm ấy là hạn chế có thể coi là bằng không. Loại thứ hai: Mức nhận biết tồn tại, tức là sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp tung ra thị trường, được người tiêu dùng biết đến nhưng mà không nhiều, ảnh hưởng tới sự mua hàng hóa của khách hàng và sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp tung ra trên thị trường chỉ đủ trả những chi phí để làm ra sản phẩm và dịch vụ đó mà không sinh lời hoặc sinh lời rất ít. Loại thứ ba: Múc nhận biết phát triển, tức là sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp khi tung ra thị trường được nhiều người hưởng ứng, tốc độ bán hàng nhanh, khả năng sinh lời cao, mà doanh nghiệp hoàn toàn có thể lấy số lợi nhuân đó để nâng cấp và tái đầu tư. Nếu như mức nhận biết của thị trường ở loại một và loại hai thì chứng tỏ doanh nghiệp đó có năng lực cạnh tranh kém cần phải nâng cấp. nếu doanh nghiệp nào có được mức nhận biết của thị trường ở loại ba chứng tỏ doanh nghiệp đó có khả năng cạnh tranh cao. Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lục cạnh tranh của doanh nghiệp Với cách tiếp cận này, khi nghiên cứu giải pháp nâng cao nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thì không thể không nghiên cứu cả các nhân tố bên trong và bên ngoài tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Bao gồm: 1.1.4.1 Nhân tố bên trong Về cơ bản, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp hiện nay thường bị ảnh hưởng một số nhân tố bên trong (tự thân doanh nghiệp) tác động như sau: Quy mô hoạt động của doanh nghiệp Quy mô hoạt động đó là nhân tố nội sinh quan trọng để phản ánh đến năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp, quy mô hoạt động càng lớn chính tỏ công ty có ảnh hưởng càng cao tới các đối thủ cạnh tranh cũng như uy tín của công ty với khách hàng, mà những sản phẩm của công ty có uy tín lớn chính là sự lựa chọn của người tiêu dùng, điều này sẽ làm tăng thị phần, tăng doanh số, cũng như tăng năng lực cạnh tranh của công ty với các đối thủ. Trong lĩnh vực phân phối các công ty có quy mô hoạt động lớn tầm cỡ quốc tế như: Wal Mart (Mỹ), Metro Cash&Carry (Đức) Do Burberry (Anh), Seven Elevent (Thái Lan)… đây là những nhà phân phối đã hoạt động lâu năm trong lĩnh vực phân phối, thị phần và doanh số của họ thường rất cao chiếm 1/3 đến 1/4 thị trường trong nước. Riêng lĩnh vực phân phối thời trang thì ở nước ta có các hãng như: Kico, Ninomax, Blue exchance, PT2000, Prestige Vietnam… đó là những hãng phân phối thời trang quy mô lớn có tầm ảnh hưởng mạnh, thị phần của họ rất là lớn. Cũng là đối thủ cạnh tranh trực tiếp của Trung tâm phân phối thời trang Winny. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh là nhân tố nội sinh mà doanh nghiệp có thể điều chỉnh được, nhân tố chiến lược kinh doanh ảnh hưởng rất lớn tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Một công ty có chiến lược đúng đắn phù hợp, sã làm cho công ty đó phát triển mạnh mẽ, sự phát triển này là động lực là tiền đề để công ty từ đó phát triển hơn nữa, giành nhiều thị phần tăng doanh thu, thu hút khách hàng dẫn đến năng lực cạnh tranh càng cao. Trung tâm phân phối thời trang Winny đã có nhiều chiến lược đúng đắn như: chiến lược phân phối, chiến lược tìm đại lý giảm chiết khấu, đã làm cho doanh thu của Trung tâm tăng một cách đáng kể tư năm 2003 đến năm 2007 cụ thể như sau: doanh thu của năm 2003 là 10 tỷ đồng đến năm 2007 đã là 100 tỷ đồng (nguồn: Business plan – DC3 – Phạm Thanh Hằng 2007) trong vòng có 5 năm doanh thu đã tăng gấp 10 lần, số các nhà đại lý cũng tăng đáng kể, năm 2003 có 475 đại lý phân phối đến năm 2007 đã là 2560 đại lý tăng 5,4 lần trong vòng 5 năm. Xây dựng và bảo vệ thương hiệu Thương hiệu là một trong nhũng nhân tố nội sinh nhưng lại được do khách hàng, đối thủ cạnh tranh đánh giá là thành phần không thuộc môi trường bên trong của doanh nghiệp. Chính điều này nói lên thương hiệu là nhân tố phản ảnh năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp một cách khách quan nhất, một thương hiệu tốt tức là một sự bảo đảm vô hình với những hàng hóa do công ty đó sản xuất hay phân phối đến với người tiêu dùng. Khách hàng lựa chọn một sản phẩm của một hãng phân phối mang thương hiệu lớn họ sẽ an tâm về chất lượng cũng như sự chăm sóc khách hàng của công ty đó, không những họ được sản phẩm tốt mà họ còn được hưởng cả những hàng hóa vô hình như sự tôn vinh, sự sành điệu đây chính là giá trị tâm lý mà họ lựa chọn hàng hóa của một thương hiệu lớn, điều này nói lên một thương hiệu lớn là một năng lực cạnh tranh cao. Công tác nghiên cứu thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu Nghiên cứu và lựa chọn thị trường mục tiêu là một nhân tố nội sinh phản ánh năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp, một doanh nghiệp không thể nào đáp ứng được hết tất cả các nhu cầu của người tiêu dùng được, cũng như một sản phẩm không thể đáp ứng được hết nhu cầu của người già người trẻ hay thanh niên được, chính vì vậy việc lựa chọ một thi trường mục tiêu trên cơ sở đã nghiên cứu thị trường đó kỹ là một chiến lược đúng đắn của công ty. Lựa chọn một thị trương mục tiêu rồi dùng cách thức chiếm hết thị phần của thị trường đó thường là một chiến lược đúng đắn của các doanh nghiệp nhằm tăng lợi nhuận của công ty đó và cũng làm tăng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đó. Trung tâm phân phối thời tranh Winny lựa chọn thị trường mục tiêu hoàn toàn mới mẻ ở Việt Nam đó là thời trang đồ lót, đồ ngủ, áo bơi, thời trang công sở, thời trang dạo phố và các thời trang khác. Trung tâm đã nghiên cứu rất kỹ thị trường Việt Nam, và đã là người đi đâu trong thị trường này, nhằm thu hút hết thị phần và từ đó mở rộng mặt hàng kinh doanh. Năng lực quản lý và điều hành Trình độ quản lý và điều hành là nhân tố quan trọng hàng đầu trong việc xem xét năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Có quản lý và điều hành tố doanh nghiệp sẽ làm tốt mọi việc. Nếu các yếu tố khác tốt mà quản lý và điều hành tồi thì hoạt động của doanh nghiệp chác chắn không đạt hiệu quả. Khi hoạt động của doanh nghiệp không tốt sẽ ảnh hưởng đến uy tín cũng như chiến lược của công ty và cũng làm ảnh hưởng rất lớn tới năng lực cạnh tranh của công ty. Quản lý và điều hành chính là công việc của đội ngũ nhân lực hay nói cách khác là công việc của các nhà lãnh đạo, điều này phải có sự gắn kết chặt chẽ giũa các cấp lãnh đạo và các phòng ban chức năng, sự gắn kết này càng cao thì mức độ giải quyết công việc sẽ trơn tru hơn. Đối với lĩnh vực phân phối sự quản lý và điều hành này càng phải chặt chẽ hơn không sẽ mất rất nhiều thời gian, công sức hay tiền của, vì sự điều hành phải gắn với một quá trình từ khi hình thành hệ thống phân phối tới khi phát triển hệ thống này lên nữa, khi hình thành cần phải đi những bước đi vững chắc, khi phát triển trên cở sở buớc đầu vững chắc đó tiến một bước dài, khi hệ thống phân phối đã đi vào quy trình chặt chẽ thì Trung tâm sẽ dễ hơn trong việc mở rộng quy mô tăng doanh số và phát triển các mặt hàng chiếm nhiều thị phần hơn, làm tăng năng lực cạnh tranh của Trung tâm lên. Nguồn nhân lực Nguồn nhân lực là một nhân tố quan trọng bậc nhất của một tổ chức nó quyết định nhiều nhất tới năng lực cạnh tranh của công ty, vì nguồn nhân lực sẽ tạo ra tất cả các nhân tố trên như: quản lý và điều hành, đưa ra và thực hiện chiến luợc kinh doanh, nghiên cứu và mở rộng thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu. Một công ty có đội ngũ nhân lực với trình độ cao sẽ làm giảm bớt được thời gian thực hiện công việc, sự gắn kết của những người có trình độ cao sẽ đa dạng và chuẩn xác hơn. Như cấp trên giao nhiệm vụ cho cấp dưới, cấp dưới có trình độ cao sẽ làm giải quyết công việc đó một cách nhanh chóng nhờ đó mà công ty sẽ tăng được năng suất lao động, tiết kiệm được thời gian, từ đó làm tăng lợi thế cạnh tranh cho công ty. 1.1.4.2. Nhân tố bên ngoài Nhân tố bên ngoài là những yếu tố nằm ngoài tầm kiểm soát của công ty, mà có ảnh hưởng tới công ty. Sau đây là những nhân tố bên ngoài có ảnh hưởng tói năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Khách hàng Khác hàng là nhân tố ngoại sinh hàng đầu ảnh hưởng trực tiếp tới năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp. Vì họ là mục tiêu của tất cả các công ty, khách hàng là người đánh giá sản phẩm của mình một cách tốt nhất, doanh nghiệp nào đáp ứng được những đòi hỏi của khách hàng một cách tốt nhất thì doanh nghiệp đó càng có lợi thế cạnh trang cao. Một doanh nghiệp có càng nhiều khách hàng thì chứng tỏ doanh nghiệp đó có năng lực cạnh tranh càng cao, nhiều khách hàng doanh thu cao, thị phần cao dẫn đến uy tín cao năng lực cạnh tranh cao. Khách hàng đa dạng cũng sẽ làm doanh nghiệp tăng được năng lực cạnh tranh. Chẳng hạn khách hàng của Trung tâm đó là một công ty lớn tầm cỡ quốc tế như Viettel, Trung Nguyên… hay một công ty nước ngoài danh tiếng như Ulilever, Acnalseln… Cho tất cả các nhân viên ăn mặc quần áo thời trang do Trung tâm phân phối, nhờ danh tiếng và uy tín của họ khi người tiêu dùng biết đến sẽ làm tăng được uy tín và danh tiếng của Trung tâm lên một bậc. Số lượng doanh nghiệp kinh doanh cùng ngành Số lượng doanh nghiệp kinh doanh cùng ngành là nhân tố bên ngoài có ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Nếu một thị trường có nhiều doanh nghiệp tham gia vào sẽ làm tăng cường độ cạnh tranh lên, tăng áp lực cạnh tranh, hay là phải chia sẻ thị phần nhiều hơn. Sự so sánh về năng lực cạnh tranh cũng sẽ tăng lên khi số lượng các doanh nghiệp tăng lên. Khi một thị trường càng nhiều doanh nghiệp tham gia thì mức độ cạnh tranh càng cao, lúc này đối thủ cạnh tranh nhiều, làm cho sự lựa chọn của khách hàng sẽ bị loãng ra, như vậy việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng càng phải cao hơn để giành lại thị phần cho doanh nghiệp. Nhưng đây cũng là cơ hội để cho doanh nghiệp tăng năng lực cạnh tranh của mình nếu đáp ứng được những mong muốn của khách hàng tốt hơn đối thủ cạnh tranh, vì thị phần lúc này sẽ được chia làm nhiều mảng nhỏ, nếu như thị phần của mình mà không đổi khi số lượng các doanh nghiệp tăng lên thì tức là những đối thủ cạnh tranh kia sẽ bị mất đi thị phần của minh, dẫn đến lợi thế của các đối thủ sẽ giảm đi, năng lực cạnh tranh sẽ yếu hơn. Những nhân tố bên ngoài khác Môi trường kinh tế cũng có ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, chẳng hạn như tình hình kinh tế không ổn định làm lạm phát tăng cao điều này sẽ làm giảm sức mua của người tiêu dùng, đồng nghĩa với doanh nghiệp giảm doanh số bán hàng ảnh hưởng tới chiến lược kinh doanh của công ty, ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của công ty với các đối thủ cạnh tranh nước ngoài. Vì lạm phát trong nước tăng sẽ làm cho công ty phát triển chậm lại vì sức mua giảm, nhưng so với các đối thủ nước ngoài thì tình hình kinh tế của nước đối thủ ổn đinh, đối thủ sẽ phát triển tốt hơn các doanh nghiệp trong nước, như vậy làm cho các đối thủ nước ngoài tăng được năng lực cạnh tranh vi họ phát triển ổn định. Những lời nhận xét của báo chí hay những người nổi tiếng đối với sản phẩm của doanh nghiệp khi họ có thiện cảm cũng sẽ làm tăng được năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đó. Nhờ vào sự nổi tiếng của họ mà người tiêu sẽ có thiện cảm với những gì mà thần tượng của họ cho là đúng điều này cũng ảnh hưởng không nho tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Nói tóm lại nhân tố bên trong và bên ngoài là hai yếu tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, Nhân tố bên trong phụ thuộc vào: Quy mô hoạt động, chiến lược kinh doanh, công tác nghiên cứu và triển khai sản phẩm, chất lượng nguồn nhân lực… Nhân tố bên ngoài bao gồm: khách hàng, số lượng doanh nghiệp kinh doanh cùng ngành… những nhân tố này các doanh nghiệp lên xem xét và tận dụng nhằm giúp doanh nghiệp có bước đi đúng đắn trong việc năng cao năng lực cạnh tranh của mình. 1.1.5. Các công cụ nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 1.1.5.1. Cạnh tranh bằng giá cả Giá cả là một trong những công cụ hữu hiệu của doanh nghiệp nhằm để nâng cao năng lực cạnh tranh. Giá cả phù hợp cũng là một cách để đáp ứng nhu cầu của khách hàng, khi nhu cầu của khách hàng được đáp ứng thì họ sẽ tiêu dùng sản phẩm của mình nhiều hơn và từ đó làm tăng doanh số, tăng thị phần của doanh nghiệp, tăng năng lực cạnh tranh. Nếu như xét tương quan cùng một sản phẩm, một doanh nghiệp bán với giá rẻ hơn đối thủ cạnh tranh thì tất nhiên là doanh nghiệp đó được người tiêu dùng lựa chọn sản phẩm của họ, vì thế đã làm tăng năng lực cạnh tranh của họ. Với những doanh nghiệp kinh doanh phân phối, giá cả được quyết định rất nhiều, vì họ không phải là những nhà sản xuất họ phải đi tìm nguồn đó là những nhà sản xuất, giá cả lúc này cũng đã bị đội lên vì không thể lắm được chi phí sản xuất của họ là bao nhiêu, đây là một bất lợi lớn, với những doanh nghiệp kinh doanh phân phối, họ sẽ phải cạnh tranh khốc liệt hơn đối với những nhà sản xuất tự thân kinh doanh sản phẩm. 1.1.5.2. Cạnh tranh bằng sản phẩm Sản phẩm là một công cụ nhằm giúp doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh của mình với đối thủ cạnh tranh. Sản phẩm mà doanh nghiệp có, đúng với nhu cầu và thị hiếu của người tiêu dùng, sẽ giúp doanh nghiệp bán được nhiều hàng hơn, từ đó làm tăng doanh thu, tăn thị phần và tăng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Giá cả là phương thức tốt để doanh nghiệp giành thị phần cho mình, nhưng sản phẩm cũng là công cụ tốt để nâng cao doanh thu cho doanh nghiệp, với giá cả bằng nhau giữa hai sản phẩm, mà sản phẩm của doanh nghiệp được đánh giá tốt hơn sẽ giúp doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh lớn. Đối với doanh nghiệp kinh doanh phân phối giá cả ở trên là một e ngại vì sẽ dễ bị đội giá lên, nhưng với sản phẩm thì khác, sản phẩm thì không thể có sự khác biệt về chất lượng vì cùng sản xuất trên một dây chuyền. Nhưng để bù lại sự mất mát về giá thì họ phải dùng sản phẩm đa dạnh hơn chất lượng hơn để bù lại nhằm tăng năng lực cạnh tranh của mình với đối thủ tự sản xuất sản phẩm và kinh doanh sản phẩm đó. 1.1.5.3. Cạnh tranh bằng uy tín, danh tiếng của doanh nghiệp Uy tín và danh tiếng một doanh nghiệp được hình thành không phải trong một chốc một lát mà là bằng cả một quá trình phấn đấu lâu dài, kiên trì, theo đuổi mục tiêu chiến lược đúng đắn của mình. Uy tín, danh tiếng trước hết, được xây lên bằng con đường chất lượng: Chất lượng của cả hệ thống quản lý của doanh ngiệp, c._.hất lượng của ban lãnh đạo, chất lượng của từng con người trong doanh nghiệp. Chất lượngcon người (chất lượng lao động) được hình thành qua quá trình giáo dục, đào tạo và rèn luyện; uy tín được xây dựng nên bằng chất lượng sản phẩm mà doanh nghiệp tạo ra. Chất lượng sản phẩm phải thường xuyên ổn định, thường xuyên được cải tiến, nâng cao và có sự khác biệt. Có như vậy sản phẩm mới thường xuyên đáp ứng yêu cầu của người tiêu dung, mới là sản phẩm cá chất lượng. Đó là quan niệm rất đơn giản, dẽ hiểu và cũng rất hiện đại. Thứ hai, uy tín được xây đắp bằng sự đóng góp của doanh nghiệp và sự phát triển bền vững của nền kinh tế - xã hội. Thứ ba, là các dịch vụ đi kèm trước và sau khi bán sản phẩm. Đây là yếu tố rất quan trọng của năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, làm tăng sụ gần gũi, chăm sóc của người bán đối với người mua. Đây là việc làm thường xuyên, người bán phải chăm sóc khách hàng như chăm sóc người thân của mình, không được từ chối bất cứ yêu cầu nào của khách hàng, phải phục vụ khách hàng kịp thời và có chất lượng. Thứ tư, để mọi người tiêu dùng biết tới mình, biết tới sản phẩm của mình thì doanh nghiệp phải chú ý tới hoạt động Marketing và quảng cáo, nếu sản phẩm thực sự tốt mà không quảng cáo thì người tiêu dùng không biết để mua, hoặc có biết thì đã rất chậm, sản phẩm sẽ chậm được tiêu thụ. Bởi vậy, doanh nghiệp cần phải quảng cáo. Với doanh nghiệp kinh doanh phân phối sản phẩm, thì uy tín và danh tiếng sẽ là phần quyết đinh nhiều nhất tới năng lực cạnh tranh của họ cũng như sự tồn tại và phát triển của họ. Nhờ vào uy tín doanh nghiệp sẽ giúp tránh được nhiều khuyết điểm về giá cả vì lúc này người tiêu dùng đã được bù lại một sản phẩm vô hình đó là sự tôn trọng sự sành điệu khi dùng sản phẩm của một doanh nghiệp danh tiếng trên thị trường. Nhìn chung uy tín và danh tiếng của doanh nghiệp ảnh hưởng rất lớn tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đó, một doanh nghiệp có uy tín cao, người tiêu dùng chỉ cần nghe thấy sản phẩm này thuộc công ty có uy tín họ không cần e ngại tới chất lượng sản phẩm, cũng như cung cách chăm sóc khách hàng, nhờ vậy mà thị phần cũng như doanh thu được tăng cao, góp phần làm tăng tính cạnh tranh của doanh nghiệp. 1.3. Đặc điểm của lĩnh vực phân phối ảnh hướng đến năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực này 1.3.1 Đặc điểm của ngành phân phối Ngành phân phối là trung gian của sản suất và tiêu dùng nó được biểu hiện trong mô hình sau: Hình 1.1: Sơ đồ sản xuất và tiêu dùng Sản xuất Phân phối Trao đổi Tiêu dùng Nguồn: Giáo trình marketinh cơ bản Theo mô hình này ta nhận thấy sau khi sản xuất ra sản phẩm, hàng hóa cần được vận chuyển đến nơi tiêu thụ. Phân phối hình thành để đáp ứng nhu cầu vận chuyển hàng hóa, tiền bạc và thông tin. Ngoài chức năng chuyển hàng hóa từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng như trên Phân phối còn có chức năng đặc biệt riêng sản xuất và tiêu dùng như sau: Đối với nhà sản xuất Bao phủ thị trường Có đội ngủ bán hàng tiếp cận khách hàng Lưu giữ hàng hoá Tiếp nhận và giải quyết đơn đặt hàng Nắm thông tin thị trường Dịch vụ khách hàng Đối với khách hàng Đảm bảo luôn có sẵn hàng khi khách hàng cần Trưng bày hàng một cách tiện lợi Đáp ứng mọi yêu cầu khác nhau về số lượng Cung cấp tài chính và tín dụng Dịch vụ khách hàng Tư vấn và hỗ trợ kỹ thuật Doanh nghiệp sản xuất có thể thực hiện ngay một hệ thống phân phối riêng cho mình hoặc cũng có thể chỉ là sản xuất ra hàng hóa rồi liên kết ngay với chính công ty chuyên kinh doanh về phân phối. 1.3.2. Đặc điểm về năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp kinh doanh phân phối Các tiêu chí phản ánh năng lực cạnh tranh như: Quy mô hoạt động, chất lượng kinh doanh, sự đổi mới trong hoạt động, chất lượng nguồn nhân lực, công nghệ, uy tín, hình ảnh, hay mức độ chấp nhận của thị trường đó là những chỉ tiêu đánh giá tất cả các doanh nghiệp kinh doanh trên thị trường bao gồm cả các doanh nghiệp kinh doanh phân phối. Nhưng đối với riêng ngành kinh doanh phân phối vì đặc điểm của ngành này là trung gian của nhà sản xuất với người tiêu dùng, thì năng lực cạnh tranh của ngành phân phối này có khác đôi chút với năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp khác. Năng lực cạnh tranh của ngành kinh doanh phân phối khác ở điểm đó là họ còn cạnh tranh với nhau ngay cả việc lựa chọn nhà sản xuất danh tiếng. Chỉ tiêu lựa chọn được nhà sản xuất danh tiếng trên thị trường cũng làm cho doanh nghiệp kinh doanh phân phối tăng cường được năng lục cạnh tranh, vì nhà sản xuất danh tiếng thường họ đưa ra tiêu chí để lựa chọn nhà phân phối cho sản phẩm của mình hết sức khắt khe, phải nhà phân phối nào có uy tín, có tiềm lực đáp ứng được yêu cầu của họ thì họ mới lựa chọn, chính vì vậy mà khi được nhà sản xuất danh tiếng lựa chọn thì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp kinh doanh phân phối cũng sẽ được củng cố. Và thường thì các nhà sản xuất danh tiếng là những nhà sản xuất có sản phẩm nổi tiếng được nhiều khách hàng tin dùng, và khi được lựa chọn là nhà phân phối cho họ, thì nhờ vào các sản phẩm nổi tiếng đó mà uy tín của doanh nghiệp kinh doanh phân phối sẽ tăng lên và làm cho năng lực cạnh tranh cũng từ đó mà tăng. Sự khác biệt nữa về năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp phân phối với các doanh nghiệp khác ở chỗ. Doanh nghiệp kinh doanh phân phối họ chỉ được lựa chọn thương hiệu của một nhà sản xuất và không được phân phối hàng cho đối thủ cạnh tranh của nhà sản xuất mà doanh nghiệp đã lựa chọn để phân phối. Ví dụ: Nếu đã phân phối đồ lót nam nữ cho hãng Triumph thì không được phân phối hàng đồ lớt nam nữ cho hãng Zeki Triko, vì hai hãng này là đối thủ cạnh tranh của nhau. Cho nên việc lựa chọn nhà sản xuất cho doanh nghiệp là hết sức phức tạp, đòi hỏi phải có sự tính toán kỹ lưỡng cho việc lựa chọn nhà sản xuất để phân phối. Vì lựa chọn được nhà sản xuất uy tín chỉ là duy nhất và nó ảnh hưởng đến chu kỳ, quá trình kinh doanh của doanh nghiệp phân phối. Chọn được nhà sản xuất uy tín sẽ giúp tăng được năng lực cạnh tranh của mình trên thị trường. Ngoài các công cụ để nâng cao năng lực cạnh tranh cho các doanh nghiệp nói chung như: Công cụ cạnh tranh bằng giá cả, sản phẩm, uy tín thương hiệu, thì doanh nghiệp kinh doanh phân phối còn có công cụ đó là mạng lưới và hệ thống phân phối, để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình. Nhà phân phối nào có mạng lưới phân phối được phân bổ đều đặn rộng khắp trên tỉnh thành và hệ thống phân phối được bố trí khoa học sẽ giúp doanh nghiệp đó nâng cao được năng lực cạnh tranh. Đặc điểm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp kinh doanh phân phối đó là sử dụng các nhà đại lý để phân phối sản phẩm cho mình, các nhà đại lý họ lại quan tâm đến chiết khấu cho một sản phẩm nhiều. Chính vì vậy còn cạnh tranh chọn các nhà đại lý cho doanh nghiệp. Đặc điểm của lĩnh vực phân phối là trung gian giữa sản xuất và tiêu dùng, đặc điểm này còn phải phụ thuộc vào các tiêu chí mà nhà sản xuất đã đặt ra để lựa chọn nhà phân phối cho mình, một nhà phân phối đáp ứng được các tiêu chí mà doanh nghiệp sản xuất đề ra chính tỏ nhà phân phối đó có ưu thế cạnh tranh hơn các doanh nghiệp khác nhất là khi Việt Nam đã là thành viên của tổ chức thương mại thế giới (WTO) thì sự cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn rất nhiều, các tiêu chí này sẽ ngày càng tăng cao, có rất nhiều các doanh nghiệp kinh doanh phân phối với tiềm lực kinh tế mạnh, uy tín và sẽ là cuộc chiến rất gay go giữa các doanh nghiệp trong nganh này. (Bảng tiêu chí lựa chọn nhà phân phối xem phụ lục 1) 1.4. Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam hoạt động trong lĩnh vực phân phối Thương trường là chiến trường hiển nhiên điều này tất cả các doanh nghiệp đều hiểu rất rõ. Chính vì vậy để tồn tại và phát triển trên thị trường thì tất cả các doanh nghiệp cần phải chiến thắng được đối thủ cạnh tranh của mình. Để thắng thế trong cạnh tranh thì buộc tất cả các doanh nghiệp phải nâng cao năng lực cạnh tranh của mình bao gồm kể cả các công ty kinh doanh phân phối. Ngành phân phối là một ngành cũng khá mới đối với nước ta nó xuất hiện được khoảng 10 năm ở nước ta, và mới được chú trọng phát triển, vì vậy kinh nghiệm, và quy mô, uy tín cũng như năng lực kinh doanh chưa được mạnh, trong khi đó ngành phân phối ở các nước trên thế giới đã có trước chúng ta hàng mấy trăm năm, như vậy hẳn là kinh nghiệp, tài chính, uy tín và danh tiếng đã hơn hẳn các doanh nghiệp trong nước. Chính vì vậy việc nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp phân phối sản phẩm là một tất yếu và khẩn trương, vì chỉ còn vài năm nữa là Việt Nam sẽ mở của hoàn toàn lĩnh vực phân phối, lúc này các doanh nghiệp phân phối không những phải cạnh tranh với các doanh nghiệp trong nước mà còn cạnh tranh với các doanh nghiệp danh tiếng ở nước ngoài. Trong khi đó cùng với quá trình hội nhập và tiến trình mở thị trường. Áp lực cạnh tranh đối với các doanh nghiệp Việt Nam trong lĩnh vực phân phối ngày càng lớn đòi hỏi các doanh nghiệp này phải hết sức nỗ lực tăng cường năng lực cạnh tranh của mình để có thể tồn tại và phát triển được trước áp lực đó. Sau khi tham gia vào WTO, đồng nghĩa với việc các doanh nghiệp sẽ bước vào sân chơi bình đẳng, không có sự hỗ trợ của nhà nước, các doanh nghiệp phải tự đứng bằng đôi chân của mình, chính vì vậy trong thời gian này doanh nghiệp cần phải phát triển quy mô hoạt động, nâng cao trình độ quản lý và điều hành của các cấp lãnh đạo cũng như củng cố uy tín cho mình để tạo sức ép cạnh tranh cho các đối thủ nước ngoài. Nâng cao năng lực cạnh tranh cũng đồng nghĩa việc tạo cho mình một quy mô lớn hơn trình độ quản lý và điều hành cao hơn, uy tín và danh tiếng được nâng lên, niềm tin của khách hàng nhiều hơn, và các doanh nghiệp sẽ có được nhiều thị phần để củng cố cho chỗ đứng của mình khi không còn bất cứ sự hỗ trợ nào của nhà nước. CHƯƠNG II THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TRUNG TÂM PHÂN PHỐI THỜI TRANG WINNY Giới thiệu chung về Trung tâm phân phối thời trang Winny Khái quát về Trung tâm phân phối thời trang Winny Trung tâm phân phối thời trang Winny là một thành viên của Công ty cổ phần tập đoàn Phú Thái. Hoạt động độc lập Trong lĩnh vực phân phối sản phầm thời trang. Trung tâm được ra đời vào năm 2002, trong bối cảnh Tổng Công ty Phú Thái đã hoàn thành cơ bản mạng lưới phân phối của mình, và muốn mở rộng lĩnh vực phân phối ra nhiều chủng loại mặt hàng. Qua nghiên cứu thị trường tiêu dùng trong nước Phú Thái thấy sản phẩm thời trang trong nước đang có xu hướng tiêu dùng tăng lên trong tương lai, nắm bắt được nhu cầu đó và mong muốn cung cấp mặt hàng này tới tay người tiêu dùng và Trung tâm phân phối thời trang Winny đã ra đời. Khi mới ra đời Trung tâm mới chỉ phân phối 2 loại sản phẩm đó là sản phẩm đồ lót nam nữ và đồ bơi, nhưng trong quá trình kinh doanh của mình Trung tâm nhận thấy sản phẩm thời trang ngày càng được chú trọng tới và có xu thế phát triển mạnh trong tương lai, chính vì vậy trong 5 năm vừa qua Trung tâm đã đa dạnh hoá danh mục sản phẩm của mình để đáp ứng tốt hơn nhu cầu ngày cang phát triển của người tiêu dùng Việt Nam. Chức năng, nhiệm vụ của Trung tâm phân phối thời trang Winny 2.1.2.1. Chức năng của Trung Tâm phân phối thời trang Winny ● Phân phối các sản phẩm thời trang của các nhãn hiệu nổi tiếng và tạo lập chỗ đứng trên thị trường bằng việc tự xây dựng cho mình một sản phẩm mang thương hiệu Winny, những bộ quần áo mặc ở nhà đa dạng về màu sắc, kiểu dáng và chất liệu cùng với việc phân phối các sản phẩm mang thương hiệu khác như Triump, Lys, Jino, Win, Áo bơi ... ●    Mở rộng hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực tiếp thị, hậu cần và phân phối, hướng tới mục tiêu trở thành sự lựa chọn đáng tin cậy cho những thương hiệu nổi tiếng trong và ngoài nước muốn thâm nhập thị trường Việt Nam. Với sự thông hiểu văn hoá địa phương, Trung tâm sẽ tiếp tục phát triển tăng tốc thông qua việc liên doanh liên kết, mua bán sáp nhập doanh nghiệp, thông qua các đại lý và hiệp hội kinh doanh. ●  Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm và dịch vụ cho thương hiệu Winny – Thương hiệu của giá trị, sự tin cậy và phát triển bền vững. ●  Định vị thương hiệu trở thành Tập đoàn phân phối, hậu cần và tiếp thị hàng đầu Việt Nam. 2.1.2.2. Nhiệm vụ của Trung Tâm phân phối thời trang Winny Trong bối cảnh kinh tế hiện nay của nước ta, đã là thành viên của tổ chức Thương mại Thế giới (WTO), chính vì vậy Trung tâm nhận định việc mở rộng thị trường là điều kiện cần thiết để củng cố và phát triển uy tín của Trung tâm cũng như của toàn thể Công ty. Nhiệ vụ của Trung tâm trong những năm tới là duy trì và phát triển thị phần trên thị trường Miền Bắc và tiến tới Miền Nam cũng như sẽ ra thị trường nước ngoài Trong tương lai sẽ tiếp tục tiếp thị và quảng cáo nhiều về sản phẩm thời trang Winny, tạo lập thương hiệu mạnh đồng thời sẽ tiếp tục cải thiện sản phẩm mẫu mã chất lượng. giá cả. Phù hợp với người tiêu dùng. Đẩy mạnh quá trình nghiên cứu thị trường, phân tích, nhận định, đánh giá nhu cầu về sản phẩm mà Trung tâm đang phân phối ở từng khu vực địa lý. Đưa thương hiệu Trung tâm trong tốp những thương hiệu được người tiêu dùng ưu thích nhiều nhất. 2.1.2.3. Lĩnh vực kinh doanh của Trung Tâm phân phối thời trang Winny Quy Trình phân phối của Trung tâm. Hình 2.1. Quy trình phân phối Nguồn hàng trong nước Hàng nhập khẩu Kho vận của Trung tâm Đại lý, siêu thị Cửa hàng bán lẻ Cửa hàng giới thiệu sản phẩm Nguồn: Giới thiệu hình thành Trung tâm Trung tâm tìm nguồn hàng từ các cơ sở trong nước và nước ngoài, sau đó tìm nguồn tiêu thụ trên thị trường có thể là các đại lý, các nhà bán lẻ, hoặc là các cửa hàng thuộc Trung tâm. Trong sơ đồ ta thấy Trung tâm sẽ có hai quy trình: Thứ nhất là: nhập hàng về rồi tìm các đại lý để ký hợp đồng, điều này đảm bảo luôn luôn có hàng để dẫn đến việc đưa hàng nhanh chóng. Thứ hai là: Trung tâm ký các hợp đồng giao hàng trước rồi sau đó tìm nguồn hàng về để giao, cách này sẽ chắc chắn cho Trung tâm hơn. Lĩnh vực kinh doanh của trung tâm chuyên phân phối sản phẩm thời trang như: đò lót nam, nữ (thương hiệu: Triump, Lys, Jino, Win…) thời trang dạo phố, thời trang bãi biển, thời trang công sở, đồ ngủ…. Hình 2.2: Sơ đồ quy trình phân phối của Trung tâm Doanh nghiệp sản xuất sản phẩm thời trang Trung tâm phân phối thời trang Winny Người tiêu dùng Nguồn: Giới thiệu hình thành Trung tâm 2.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy của Trung tâm phân phối thời trang Winny Trung Tâm phân phối thời trang Winny là một thành viên của Công ty cổ phần tập đoàn Phú Thái, nhưng hoạt động độc lập như một công ty riêng (là một công ty con) hạch toán độc lập, có chiến lược, có định hướng riêng, tuy nhiên vẫn phụ thuộc vào chiến lược chung của Công ty. Trung tâm phân phối thời trang là một trong những trung tâm mang lại doanh thu cao nhất cho Công ty, sau đây là sơ đồ tổ chức của trung tâm. ● Giám đốc trung tâm. Giám đốc là người điều hành và có quyền quyết định cao nhất về tất cả các vấn đề liên quan đến hoạt động hàng ngày của Trung tâm và chịu trách nhiệm với tất cả sự thành bại của Trung tâm. Phân công nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn cho từng thành viên trong đơn vị. ● Phó giám đốc trung tâm. Phó Giám Đốc là người giúp việc cho Giám đốc và chịu trách nhiệm trước Giám đốc về phần việc được phân công, chủ động giải quyết những công việc đã được Giám đốc uỷ quyền và phân công theo đúng chế độ chính sách của Nhà nước và Điều lệ Hình 2.3. Cơ cấu tổ chức của Trung tâm Phân phối thời trang Winny giám sát bán hàng Hà Nội Nhân viên bán hàng NV giao hàng Giám đốc trung tâm Phó giám đốc Trung Tâm Trợ lý văn phòng, ISO, nhân sự, pháp luật Phòng kinh doanh thời trang phòng kế toán Kế toán trưởng/ tổng hợp Kế toán thuế Kế toán kho Kế toán công nợ Thủ quỹ Thủ kho ASM: Quản lý vùn thị trường Miền Nam giám sát bán hàng lẻ Hà Nội giám sát bán hàng tỉnh Trưởng ngành hàng NV bán hàng của hàng NV bán hàng NV giao hàng NV giao hàng NV bán hàng Phó kho Nguồn: Giới thiệu hình thành Trung tâm ● Phòng kinh doanh thời trang. Nhận công việc do Giám đốc hoặc Phó giám đốc giao và hoàn thành công việc đó. Ngoài ra còn làm những công việc thuộc phòng kinh doanh như: Lập kế hoặc kinh doanh theo tháng, quý, năm cho các mặt hàng thời trang và khu vực thuộc trách nhiệm quản lý. Triển khai kế hoạch kinh doan đến các trưởng ngành hàng. Làm theo đúng trách nhiệm của mình và chịu toàn bộ trách nhiệm với những công việc này. ● Phòng kế toán. Nhận nhiệm vụ từ Giám đốc, Phó giám đốc, làm công việc thuộc thẩm quyền của mình và chịu toàn bộ trách nhiệm với công việc đó. ● Giám sát viên. Lập triển khai và rà soát kế hoạch bán hàng theo các chỉ tiêu được giao, lập báo cáo bán hàng theo ngày, tuần tháng cho từng nhân viên bán hàng do mình phụ trách. Cung cấp những thong tin thị trường, khách hàng trong lĩnh vực phụ trách, tổng hợp phân tích các thông tin kinh doanh theo thời gian, theo sản phẩm… Tổng hợp phân tích các thong tin về đối thủ cạnh tranh, tham gia phân tích xu hướng phát trển của thị trường, khách hàng, đề xuất các biện pháp tăng cường năng lực cạnh tranh của Công ty, phối hợp tổ chức hội thảo, thuyết trình giới thiệu sản phẩm, hội trợ triển lãm trong khu vực thị trường được phân công quản lý. ● Thủ quỹ Phải chịu trách nhiệm đảm bảo an toàn các loại tiền của Công ty và chính sách thanh toán thu chi được tuân thủ nghiêm ngặt, phải chịu trách nhiệm pháp lý trước những tổ thất, mất mát về tài chính, đảm bảo an toàn tiền mặt tại quỹ, đảm bảo việc thu chi chính xác hàng ngày đúng chính sách Công ty, ghi chép sổ quỹ chính xác, hàng ngày đối chiếu số dư thức tế vào sổ sách. Lưu giữ các chứng tù thanh toán (tiền mặt và ngân hàng) theo đúng quy định, báo cáo tình hình sử dụng và số dư tiền thường xuyên cho kế toán trưởng. Đếm tiền và thu tiền bán hàng, kiểm tra việc chuẩn bị và thanh toán tiền cho nhà cung cấp và các chủ nợ, chuẩn bị báo cáo thời điểm quỹ tiền tệ hàng ngày, lưu các nghiệp vụ, các chứng từ lien quân đến tiền quỹ và tiền gửi ngân hàng. ● Thủ kho Kiểm tra số lượng, chủng loại hàng hóa theo phiếu nhập kho, kiểm tra tình trạnh hàng hóa, lập biên bản mô tả tình trạnh hàng hóa không đúng với hóa đơn giao hàng, tiến hành nhập lại đối với những loại hàng hóa khi có sự phê duyệt của cấp có thẩm quyền, đối chiếu hàng nhập, hàng xuất với kế toán hàng hóa vào cuối tháng, báo cáo hàng hỏng, hàng hết hạn sử dụng (nếu có), báo cáo hàng hóa đột xuất theo yêu cầu, thực hiện các công việc khác theo yêu cầu, thực hiện các công việc khác theo yêu cầu của cấp trên. Tuyệt đối giữ bí mật trong công việc, các hoạt động kinh doanh của Công ty và cam kết không hợp tác, không làm việc cho các đối thủ cạnh tranh với Công ty. Tôn trọng đồng nghiệp, luôn vui vẻ, hòa nhã, giúp đỡ dồng nghiệp, nhân viên và các đối tác kinh doanh. Góp phần xây sựng văn hóa doanh nghiệp. ● Phụ kho. Trợ giúp Thủ kho kiểm tra số lượng, chủng loại hàng hóa theo phiếu nhập kho, trợ giúp Thủ kho kiểm tra tình trạng hàng hóa, sắp xếp hàng hóa gọn gang theo chủng loại, thường xuyên theo dõi tình trạng kho và hàng hóa trong kho (hạn sử dụng, tình trạng hỏng), đảm bảo an toàn phòng chống chấy nổ, có biện pháp thích hợp để bảo quản hàng hóa theo từng chủng loại, thường xuyên đảo hàng để đảm bảo yêu cầu hàng nhập trước, xuất trước. Để riêng hàng hóa không phù hợp, tránh nhầm lẫn với hàng hóa phù hợp của Công ty ● Nhân viên bán hàng. Đảm bảo đúng quyền lợi khách hàng trong các chương trình khuyến mại, trưng bầy, thưởng doanh số, chiết khấu, giao hàng… Chăm sóc khách hàng thông qua đến thăm khách hàng thường xuyên, nhân và xử lý phản hồi của khách hàng quản lý. Tham gia quá trình đàm phán đối với các hợp đồng bán hàng trong khu vực thị trường được phân công quản lý tuân theo các chính sách bán hàng của Công ty, có đề xuất đối với cấp trên về các trường hợp đặc biệt, giám sát và phân phối với các bộ phận liên quan thực hiện các hợp đồng bán hàng. Tham gia xử lý các vấn đề phát sinh trong qua trình triển khai. ● Nhân viên giao hàng. Là người thực hiện việc vận chuyển và giao nhận hàng hóa cho khách hàng theo phiếu xuất kho và hóa đơn của Nhân viên bán hàng theo yêu cầu của người phụ trách. Lập báo cáo giao hàng, hỗ trợ Nhân viên bán hàng và phòng bán hàng đạt các chỉ tiêu về doanh số. Chịu trách nhiệm quản lý và thu hồi công nợ của khách hàng, đảm bảo không có công nợ quá hạn, kịp thời phản ánh ý kiến khách hàng cho người phụ trách trực tiếp. Xây dựng và duy trì mối quan hệ với khách hàng. Hỗ trợ các nhân viên khác để hoàn thành tốt công việc chung của phòng, ban và trung tâm. Có đề xuất đối với cấp trên về các trường hợp đặc biệt, giám sát và phân phối với các bộ phận liên quan thực hiện các hợp đồng bán hàng. Tham gia xử lý các vấn đề phát sinh trong qua trình triển khai. Để riêng hàng hóa không phù hợp, tránh nhầm lẫn với hàng hóa phù hợp của Công ty, dùng những sản phẩm đó để giaoânfng cho các đại lý và các khác hàng đặt hàng. 2.2. Thực trạng năng lực cạnh tranh của Trung tâm phân phối thời trang Winny 2.2.1. Phân tích năng lực cạnh tranh của Trung tâm phân phối thời trang Winny 2.2.1.1. Năng lực cạnh tranh xét trên quy mô hoạt động Quy mô hoạt động là chỉ tiêu để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp này với tương quan doanh nghiệp khác hoạt động trong cùng một ngành. Quy mô hoạt động của Trung tâm phân phối thời trang là rất lớn với số đại lý của năm 2007 đã là 2560 trải khắp các tỉnh thuộc miền Bắc nước ta, quy mô đại lý này sẽ tăng lên con số 3120 đại lý vào năm 2008, so với các đối thủ cạnh tranh như Ninomax, blue Exchange, PT 2000, D&G… thì họ không chú trọng vào nhiều vấn đề vào vấn đề mở rộng quy mô hoạt động cho doanh nghiệp của mình. Theo thống kê tới năm 2007 của Trung tâm số đại lý của đối thủ được thể hiện dưới Bảng sau: Bảng 2.1: Số đại lý của Winny và các đối thủ cạnh tranh * Năm Winny Blue Exchange D&G Ninomax PT2000 2003 475 17 328 24 15 2004 1123 (136,42%) 23 (35,29%) 513 (56,4%) 41 (70,83%) 24 (60%) 2005 1652 (47,11%) 34 (47,82%) 725 (31,33%) 53 (29,27%/) 31 (29,17%) 2006 2014 (21,91%) 42 (23,59%) 1013 (39,72%) 67 (26,41%) 39 (25,81%) 2007 2560 (27,11%) 65 (54,76%) 1352 (34,46%) 75 (11,94%) 47 (20,51%) * Số liệu trong ngoặc đơn là tốc độ tăng số đại lý trong tưng năm một Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh 5 năm của Trung tâm Theo Bảng 2.1 cho thấy vào năm 2003 số đại lý của Trung tâm là lớn nhất với 475 đại lý cao thứ hai là D&G với 328 đại lý sau đó đến Ninomax có 24 đại lý, blue Exchange có 17 đại lý, PT 2000 có 15 đại lý. Đến năm 2007 Trung tâm vẫn là doanh nghiệp có nhiều đại lý nhất với tổng số đại lý là 2560 đại lý, cao hơn 1208 số đại lý so với 1352 đại lý của D&G, còn Ninomax là 75 đại lý, Blue Exchange là 65 đại lý và PT2000 là 47 đại lý. Trung bình mỗi năm Trung tâm phân phối thời trang Winny tăng thêm 521,25 đại lý (trung bình tăng thêm 58,14%) trong vòng 5 năm qua, còn D&G tăng thêm 256 đại lý (trung bình tăng thêm 40,48%), Blue Exchange là 12 đại lý tăng thêm (trung bình tăng thêm 40,36%), PT2000 mỗi năm tăng thêm là 8 đại lý (trung bình mỗi năm tăng thêm 33,87%) và Ninomax mỗi năm tăng thêm là 12,75 đại lý (trung bình tăng thêm 34,61%). Quy mô đại lý ngày càng tăng nhanh của Trung tâm thể hiện được quy mô hoạt động ngày càng lớn và có tầm ảnh hưởng mạnh tới thị trường người tiêu dùng trong nước, vì đây cũng là một kênh để Trung tâm tiếp cận được tới khách hàng. Như vậy so với bốn đối thủ cạnh tranh trên Trung tâm đã chú trọng nhiều về quy mô cụ thể là số đại lý của Trung tâm tới thời điểm năm 2007 đã cao hơn hẳn so với đối thủ cụ thể là Trung tâm có 2560 đại lý cao hơn 89,34% số đại lý so với D&G và cao hơn rất nhiều so với các đối thủ Blue Exchange, PT2000 và Ninomax. Theo báo cáo của Trung tâm thì các đại lý của họ chủ yếu đặt ở các Thành phố lớn, điều này trong tương lai sẽ ảnh hưởng lớn tới doanh thu và thị phần của họ, vì tiềm năng mua hàng thời trang của các tỉnh lẻ sẽ tăng lên rất nhanh trong tương lai, khi mà nền kinh tế tăng trưởng đều đặn ở tất cả các tỉnh thành phố trong cả nước, trong tương lai về quy mô cũng như thị phần của Trung tâm sẽ tăng rất nhanh vì các sản phẩm mà Trung tâm đang phân phối dần dần được thích ứng với thị hiếu của người tiêu dùng Việt Nam, như vậy năng lực cạnh tranh của Trung tâm sẽ tăng lên trong tương lai so với chỉ tiêu quy mô hoạt động. Quy mô hoạt động của Trung tâm cũng được thể hiện bởi doanh thu và số đại lý ngày càng tăng lên, trong vòng 5 năm qua Trung tâm đã có những bước phát triển vượt bậc thông qua sự tăng trưởng của doanh thu. Sự tăng trưởng đó được thể hiện trong Hình 2.4: Hình 2.4: Doanh số của Trung tâm (2003 – 2007) 100 tỷ 60 tỷ 40 tỷ 23 tỷ 10 tỷ Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh 5 năm của Trung tâm Theo Hình 2.4 cho thấy vào năm 2003 doanh thu của Trung tâm đạt 10 tỷ đồng, năm 2004 doanh thu đạt 23 tỷ đồng tăng 130% so với năm 2003, năm 2005 doanh thu đạt 40 tỷ đồng tăng 73,41%, năm 2006 doanh thu đạt 60 tỷ tăng 50% so với năm 2005, năm 2007 doanh thu đạt 100 tỷ tăng 66,67% so với năm 2006. Trong vòng 5 năm hoạt động kinh doanh Trung tâm đã đạt được tốc độ tăng trưởng rất nhanh về doanh thu vào năm 2003 doanh thu đạt 10 tỷ đồng và đến năm 2007 tăng lên 100 tỷ, tức là doanh thu tăng 10 lần trong vòng 5 năm. Trung bình mỗi năm Trung tâm có doanh thu tăng thêm là 22,5 tỷ đồng (trung bình mỗi năm tăng thêm 80,145% doanh số). Doanh số và quy mô của Trung tâm ngày càng tăng nhanh đã làm cho số lượng khách hàng cũng phát triển lên trong vòng 5 năm qua, điều này dẫn tới thị phần của Trung tâm cũng ngày càng tăng và được thể hiện ở Bảng sau: Bảng 2.2: Thị phần của Winny và các đối thủ cạnh tranh chính (%) Năm Winny Blue Exchange D&G Ninomax PT2000 Khác 2003 5,2 17,8 13,3 14,2 8,2 41,3 2004 7,4 18,1 15,6 15,3 9,7 33,9 2005 10,5 18,3 17,7 16,2 11,3 26 2006 14,5 18,6 18,3 16,8 13,4 18,4 2007 21,3 18,8 22,4 17,1 14,7 5,7 Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh 5 năm của Trung tâm Theo Bảng 2.2 cho thấy vào năm 2003 thị phần của Trung tâm là nhỏ nhất chiếm 5,2% tổng thị phần thị trường, so với năm đối thủ cạnh tranh thì thị phần của Blue Exchange tại thời điểm năm 2003 là cao nhất chiếm 17,8% sau đó đến Ninomax chiếm 14,2%, G&D lúc này chiếm 13,3%, PT2000 chiếm 8,2%. Trong năm 2003 thì chưa có Doanh nghiệp nào trong năm đối thủ trên chiếm lĩnh được thị trường mà thị trường được phân bổ tại nhiều nới dẫn đến thị phần ngoài chiếm 41,3% tổng thị phần thị trường. Năm 2004 và năm 2005 thì thị phần của Trung tâm cũng vẫn là thấp nhất trong số 5 đối thủ cạnh tranh theo Bảng 2.3 thì năm 2004 thị phần của Trung tâm chiếm 7,4% tổng thị phần, năm 2005 thị phần 10,5%, lần lượt từng năm thì thị phần của Blue Exchange là 18,1% và 18,3%, D&G chiếm 15,6% và 17,7%, Ninomax chiếm 15,3% và 16,2%, PT2000 chiếm 9,7% và 11,3%. Cũng như năm 2003 thì chưa có doanh nghiệp nào trong năm doanh nghiệp trên chiếm lĩnh thị trường thời trang. Trong giai đoạn hai năm 2004 và năm 2005 thì tốc độ tăng thị phần của Trung tâm là cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh cụ thể năm 2005 so với năm 2003 đã tăng gấp 2,02, còn Blue Exchange tăng gấp 1,03 lần, D&G tăng gấp 1,33 lần, Ninomax tăng gấp 1,14 lần, PT2000 tăng gấp 1,38 lần, với đà phát triển như vậy đến năm 2006 thị phần của Trung tâm đã vượt qua PT2000 và đạt 14,5% so với PT2000 chiếm 13,4% tổng thị phần, nhưng vẫn thua kém ba đối thủ còn lại là Blue Exchange là 18,6%, D&G chiếm 18,3%, Ninomax chiếm 16,8%. Vào năm 2006 này Blue Exchange đã chiếm lĩnh được thị trường với thị phần cao nhất là 18,6%, chứng tỏ rằng thị trường người tiêu dùng đang có xu thế tiêu dùng những sản phẩm thời trang có thương hiệu và uy tín. Năm 2007 Thị phần của Trung tâm đạt 21,3% tổng thị phần đã cao hơn Blue Exchange là 18,8%, Ninomax là 17,1%, PT2000 là 14,7%, nhưng vẫn chưa phải là doanh nghiệp chiếm lĩnh thị trường vì vẫn kém hơn thị phần của D&G là 22,4%. 2.2.1.2. Năng lực cạnh tranh xét trên chất lượng, hiệu quả hoạt động Chất lượng, hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp nhằm phản ánh trình độ sử dụng các nguồn lực, phản ánh chiến lược của các hoạt động kinh doanh, và được thể hiện qua khả năng sinh lời trên vốn chủ sở hữu (ROE), chiến lược kinh doanh cụ thể của doanh nghiệp, khi mà chiến lược kinh doanh đúng đắn phù hợp với tình hình của doanh nghiệp, khả năng sinh lời trên vốn càng cao chứng tỏ doanh nghiệp đó hoạt động có hiệu quả có chất lượng, sẽ tạo ra cho doanh nghiệp có ưu thế để phát triển và tăng năng lực cạnh tranh. Khả năng sinh lời trên vốn chủ sở hữu của doanh nghiệp ảnh hưởng nhiều tới chất lượng, hiệu quả công việc của doanh nghiệp đó, khả năng sinh lời trên vốn chủ mà càng cao thì doanh nghiệp đó càng có nhiều vốn đầu tư cũng như tái đầu tư vào chu kỳ kinh doanh tiếp theo của mình, dẫn đến vốn chủ ngày càng nhiều cộng với khả năng sinh lời trên vốn chủ cao thì lợi ích của doanh nghiệp đó ngày càng cao, hay gọi là lợi ích kép. Vậy Trung tâm có khả năng sinh lời trên vốn chủ sở hữu như nào và khả năng sinh lời trên vốn chủ của đối thủ cạnh tranh là như thế nào? ta xem xét trên bảng số liệu sau: Bảng 2.3: Khả năng sinh lời trên vốn chủ sở hữu của Winny và các đối thủ cạnh tranh chính (%) Năm Winny Blue Exchange D&G Ninomax PT2000 2003 20,7 11,3 24,2 10,3 14,5 2004 28,3 12,4 28,3 11,2 16,4 2005 30,5 13,3 31,2 12,4 18,2 2006 33,4 14,1 38,3 13,5 20,3 2007 40 15 45 14 22 Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh 5 năm của Trung tâm Theo Bảng 2.3 cho thấy về khả năng sinh lời từ nguồn vốn chủ sở hữu của Trung tâm là cao, nhưng vẫn thấp hơn đối thủ cạnh trang D&G. Năm 2003 ROE của Trung tâm là 20,7% cao hơn ba đối thủ là Blue Exchange = 11,3%, Ninomax = 10,3%, PT2000 = 14,5% nhưng vẫn thấp hơn D&G = 24,2%. Trong vòng 5 năm tiếp theo khả năng sinh lời của Trung tâm vẫn tăng đều đặn và vẫn cao hơn ba đối thủ là Blue Exchange, Ninomax, PT2000, và vẫn thấp hơn D&G, vào năm 2007 ROE cảu Trung tâm đạt 40% so với năm 2003 là ROE = 20,7 và có mức tăng trưởng trong vòng 5 năm kinh doanh là 93,24% so với đối thủ D&G năm 2007 có ROE = 45% và tăng trưởng là 85,95%, Blue Exchange có ROE = 15% tăng trưởng 32,74%, Ninomax có ROE = 14% tăng trưởng 35,92%, PT2000 có ROE = 22% tăng trưởng ._.