Nâng cao năng lực cạnh tranh của tổng Công ty dệt may Hà Nội

a nền kinh tế Việt Nam, qua những giai đoạn phát triển thăng trầm, ngành dệt may cũng không nằm ngoài quy luật ấy. Năm 2007 chứng kiến sự bứt phá mạnh mẽ của ngành dệt may trên thị trường thế giới cũng như khẳng định vị trí của mình trong nền kinh tế Việt Nam. Là một sinh viên chuyên ngành kinh tế quốc tế, trước những thay đổi về chất và lượng của nền kinh tế Việt Nam khi gia nhập WTO, lại may mắn được rèn luyện và tìm hiểu trong môi trường năng động của ngành dệt may, trong một công ty có bề dày truyền thống và kinh nghiệm như tổng công ty dệt may Hà Nội, em đã mạnh dạn chọn đề tài “Nâng cao năng lực cạnh tranh của tổng công ty dệt may Hà Nội” để tìm tòi và phát triển. Bài viết của em được trình bày theo ba chương như sau Chương 1: Khái quát chung về ngành dệt may và năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam khi tham gia tổ chức thương mại thế giới WTO Chương 2 : Thực trạng năng lực cạnh tranh của tổng công ty dệt may Hà Nội. Chương 3 : Một số kiến nghị và giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của tổng công ty dệt may Hà Nội, chú ý ngành dệt. Trong suốt quá trình tìm tòi nghiên cứu em đã nhận được sự giúp đỡ chỉ bảo tận tình của thầy giáo PGS.TS Nguyễn Như Bình và các thầy cô giáo trong khoa kinh tế và kinh doanh quốc tế. Tuy nhiên bài viết của em không thể tránh khỏi những hạn chế, thiếu sót do năng lực có hạn của bản thân. Em mong nhận được sự đóng góp chỉ bảo của các thầy cô, đặc biệt là thầy giáo hướng dẫn PGS.TS Nguyễn Như Bình để bài viết của em được hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn! Chương 1 : Khái quát chung về ngành dệt may và năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam 1.1. Khái quát chung về ngành dệt may Việt Nam 1.1.1. Nguồn gốc, lịch sử hình thành 1.1.1.1. Lịch sử ngành dệt may Dệt may là một trong những hoạt động có từ xưa nhất của con người. Sau thời kỳ ăn lông ở lỗ, lấy da thú che thân, từ khi biết canh tác, loài người đã bắt chước thiên nhiên, đan lát các thứ cỏ cây làm thành nguyên liệu. Theo các nhà khảo cổ thì sợi lanh là nguyên liệu dệt may đầu tiên của con người. Sau đó sợi len xuất hiện ở vùng Lưỡng Hà và sợi bông ở ven sông Indus. Trong thời kỳ cổ đại, may dệt cũng tuỳ thuộc vào thổ nhưỡng và sinh hoạt kinh tế: các dân tộc sống về chăn nuôi dùng len (Lưỡng Hà, Trung Đông và Trung Á), vải lanh phổ biến tại Ai Cập và miền Trung Mỹ, vải bông tại Ấn Độ và lụa (tơ tằm) tại Trung Quốc. Các dân tộc Inca, Maya, Tolteca, v.v. tại châu Mỹ thì dùng các sợi chuối và sợi thùa. Theo Kinh Thi của Khổng Tử, tơ tằm được tình cờ phát hiện vào năm 2640 trước Công nguyên. Sau khi vua Phục Hy, vị hoàng đế đầu tiên của Trung Quốc, khuyến khích dân chúng trồng dâu nuôi tằm, tơ lụa trở thành một ngành phồn thịnh, một trong những hàng hoá đầu tiên trao đổi giữa Đông và Tây. Trong nhiều thế kỷ, Trung Quốc là nước duy nhất sản xuất và xuất khẩu lụa và tơ tằm. Con Đường Tơ Lụa, còn được truyền tụng đến ngày nay, không chỉ là địa bàn của các nhà buôn mà còn mở đường cho các luồng giao lưu văn hoá, nghệ thuật, tôn giáo, và cả các cuộc viễn chinh binh biến. Tuy các kỹ thuật may dệt đã mau chóng đạt mức độ tinh vi, có khi thành cả nghệ thuật, nhưng trong suốt 5 ngàn năm, con người vẫn chỉ dùng các nguyên liệu tự nhiên, lấy từ cây cỏ như các sợi bông, sợi đay, sợi gai dầu, sợi lanh, hay từ thực vật như da, sợi len, tơ tằm, v.v. Vì thế sản xuất bị giới hạn, vải vóc vẫn là sản phẩm quí, những y phục gấm vóc dành cho giai cấp quí tộc, thượng lưu, đại đa số dân chúng chỉ mặc vải thô, quanh quẩn với một vài màu mè kiểu cọ. Mãi đến giữa thế kỷ 18, với cuộc cách mạng kỹ nghệ bên Anh và sự ra đời của các máy dệt cơ khí hoá, chạy bằng hơi nước, ngành dệt mới thật sự ra khỏi sản xuất thủ công để trở thành một kỹ nghệ. Tuy nhiên, con người vẫn còn lệ thuộc vào thiên nhiên, và nhiều nhà khoa học ở Âu Châu tìm tòi cách làm ra một loại sợi nhân tạo có thể sản xuất hàng loạt, với giá rẻ. Phải đợi đến năm 1884, một người Pháp, bá tước Hilaire Bernigaud de Chardonnet mới phát minh một cách chế tạo tơ nhân tạo, sau 6 năm nghiên cứu. Ông Chardonnet được coi như cha đẻ của kỹ nghệ sợi hoá học là chữ gọi chung cho các sợi nhân tạo và sợi tổng hợp. Mục đích của ông khi tìm cách làm tơ nhân tạo là để bình dân hoá vải vóc, để bất cứ ai cũng có thể có được những bộ quần áo lụa là cho tới lúc ấy chỉ dành cho một thiểu số. Ông đã thành công hơn dự kiến vì kỹ nghệ phát sinh từ các sáng chế của ông đã dẫn đến cả một cuộc cách mạng trong may mặc, biến thời trang thành một hiện tượng quần chúng trong mọi nước. Ngành dệt may từ đó cũng phát triển ngày càng nhanh, cùng với đà tiến triển của kinh tế và thương mại. Từ 1889 đến 1939, phải sau 50 năm sản lượng sợi hoá học trên thế giới mới đạt mức 1 triệu tấn một năm, nhưng chỉ 12 năm sau đã tăng gấp đôi, và cứ thế tăng vọt. Năm 1900, trên thế giới có 1,6 tỷ người, tiêu thụ 3,8 triệu tấn sợi, hầu như toàn bộ là các sợi tự nhiên - bông (81%) và len (19%)-, số sợi hoá học dưới 1000 tấn. Năm 1975, thế giới tiêu thụ 26 triệu tấn sợi, trong đó 50% bông, 6% len và 44% sợi hoá học. Như thế, chỉ trong 3 phần tư thế kỷ, số lượng tiêu thụ đã nhân lên 4,3 lần cho sợi bông, 2,2 lần cho sợi len, và 11 000 lần cho sợi hoá học. Mức tăng trưởng phi thường này tuy thế khựng lại sau năm 1973, vì cuộc khủng hoảng về dầu lửa và giai đoạn kinh tế suy thoái sau đó. Ngoài ra, vì dầu hoả là nguyên liệu chính của sợi hoá học, khuynh hướng thay thế các sợi tự nhiên bằng sợi hoá học cũng chậm lại và ngày nay sợi tự nhiên, chủ yếu là bông, vẫn tồn tại trên thị trường, và sợi hóa học chỉ chiếm đa số với khoảng 60% . Sản phẩm của ngành dệt may không chỉ là quần áo, vải vóc và các vật dụng quen thuộc như khăn bàn, khăn tắm, chăn mền, nệm, rèm, thảm, đệm ghế, ô dù, mũ nón v.v. mà còn cần thiết cho hầu hết các ngành nghề và sinh hoạt: lều, buồm, lưới cá, cần câu, các loại dây nhợ, dây thừng, dây chão, các thiết bị bên trong xe hơi, xe lửa, máy bay, tàu bè (một chiếc xe hơi trung bình dùng đến 17 kí sợi vải), vòng đai cua-roa, vỏ săm lốp, ống dẫn, bao bì, và nói chung mọi vật liệu dùng để đóng gói, bao bọc, để lót, để lọc, để cách nhiệt, cách âm, cách điện, cách thuỷ, và cả những dụng cụ y khoa như chỉ khâu và bông băng. Có thể hiểu tại sao ngành dệt may đã đi liền với sự phát triển của các nước công nghiệp, cùng với sắt thép là hai ngành vừa được ưu tiên thừa hưởng những phát minh kỹ thuật vừa là động cơ chuyển biến cả nền kinh tế từ thủ công sang công nghiệp trong thời kỳ cách mạng kỹ nghệ. Điều này cũng giải thích tại sao các nước công nghiệp vẫn quyết tâm bảo vệ ngành dệt may nội địa trước sự cạnh tranh của các nước nghèo, từ thập niên 1970 trở đi, khi các nước này tập trung xây dựng ngành này thành trọng điểm của chiến lược phát triển. Và tại sao đó cũng là một trong những mối tranh chấp căng thẳng từ nhiều năm trong quan hệ thương mại giữa các nước giàu và nghèo. 1.1.1.2. Ngành dệt may Việt Nam Ngành dệt may Việt Nam đã có lịch sử hình thành và phát triển rất lâu đời. Tù hàng nghìn năm nay người Việt đã biết trồng dâu nuôi tằm, trồng bông, lanh, gai, đay, và các cây có xơ để kéo sợi, dệt vải làm nguyên liệu cho ngành may mặc phục vụ cho đời sống hàng ngày và trong tang lễ, hội hè, đình đám. Bằng chứng cho sự phát triển này là đến này vẫn còn tồn tại nhiều làng nghề truyền thống trên nhiều vùng đất nước như: lụa Vạn Phúc, khăn Phùng Xá, dệt làng Mẹo, thổ cẩm Mai Châu… Tuy vậy phải đến cuối thế kỷ XIX ngành dệt may mới manh nha hình thành và phát triển trong hình hài một ngành công nghiệp Ngành dệt may Việt Nam có thể chia làm 2 giai đoạn Giai đoạn từ thời Pháp thuộc đến năm 1975: viên gạch đầu tiên đầu tiên đặt nền móng cho sự phát triển của ngành dệt may Việt Nam là sự ra đợi của một vài xí nghiệp có quy mô sản xuất công nghiệp như công ty bông vải Bắc kỳ tiền thân của công ty dệt Nam Định ngày nay, xí nghiệp tơ tằm Delignon ở Nam Trung bộ do người Pháp đầu tư và một vài cơ sở dệt kim tư nhân rất nhỏ bé tập trung ở các thành phố lớn như Hà Nội, Hải Phòng, Nam Định, Sài Gòn - Chợ Lớn.. Tuy nhiên ngành dệt may Việt Nam lúc bấy giờ, dù phát triển rộng khắp ở các đô thị, thị trấn, vùng quê, nhưng hầu như vẫn sản xuất theo phương thức thủ công, ngành công nghiệp may sẵn chưa có vị trí đáng kể nào. Đến năm 1954, hoà bình lập lại ở miền Bắc, chính phủ có chủ trương phát triển phát triển ngành dệt may trở thành một trong những ngành công nghiệp mũi nhọn nên đã sớm ban hành nhiều chính sách nhằm chấn hưng ngành công nghiệp non trẻ này. Đó là phục hồi các nhà may do Pháp để lại và khuyến khích các nhà máy sản xuất trở lại, thành lập các công ty gia công dệt may để khuyến khích, phát huy và thu mua các sản phẩm dệt may ở các làng nghề thủ công tham gia vào giải quyết vải tiêu dùng trong nhân dân và xuất khẩu. Đồng thời mở hàng loạt các xí nghiệp dệt công nghiệp mới của nhà nước với trang thiết bị nhập từ Trung Quốc và các nước Đông Âu như dệt Nam Định, tơ Nam Định, len Hải Phòng, dệ 8/3, dệt kim Đông Xuân… và các xí nghiệp địa phương như dệt kim Thăng Long, dệt khăn Minh Khai… cùng hàng loạt các xí nghiệp may mới ra đời thu hút rất nhiều lao động như May 10, May Thăng Long, May Chiến Thắng… nhiều xí nghiệp công tư hợ danh, hợp tác xã tiểu thủ công nghiệp dệt, may ở các thành phố, thị xã, thị trấn Toàn ngành công nhiệp và tiểu thủ công nghiệp dệt may miền Bắc, thời kỳ 1945-1975 đã đáp ứng được nhu cầu về vải cho tiêu dùng, phục vụ đời sống xã hội với mức bình quân 5 mét vải/ người và hàng năm xuất khẩu hàng trăm triệu sản phẩm may mặc sang các nước Đông Âu dưới dạng vỏ chăn, áo gối, quần áo bảo hộ lao động, áo choàng y tế… theo hiệp định hàng đổi hàng được ký giữa chính phủ hai nước. Giai đoạn từ năm 1975 đến nay : đất nước thống nhất, tiếp quản thêm nhiều xí nghiệp ở miền Nam, ngành dệt may mở rộng tầm quản lý với quy mô to lớn và cũng đa dạng hơn. Từ sản phẩm thuần chủng bông thiên nhiên, chúng ta đã sản xuất và xuất khẩu sản phẩm bông pha hỗn hợp, từ sản phẩm may cấp thấp đã dần vươn lên thành sản phẩm cao cấp hơn như sản phẩm sơ mi thời trang, jacket, quần bò, complet… Với chủ trương đưa ngành dệt may trở thành ngành kinh tế mũi nhọn hướng ra xuất khẩu và phục vụ nhu cầu thiết yếu của nhân dân, vì thế nhà nước vừa khai thác, phát huy tiềm lực sẵn có, vừa không ngừng mở rộng phát triển vả chiều rộng lẫn bề sâu 1.1.2. Thực trạng về ngày dệt may hiện nay Ngày nay, ngành công nghiệp dệt may Việt Nam đã trở thành ngành kinh tế mũi nhọn hướng ra xuất khẩu và ngày càng khẳng định vai trò không thể thiếu trong đời sống kinh tế xã hội. Kim ngạch xuất khẩu hàng năm đạt hàng tỷ USD, chỉ đứng sau ngành dầu khí về xuất khẩu, tăng trưởng hàng năm luôn trên 20%. Thậm chí năm 2007 dệt may đã vươn lên vị trí dẫn đầu trong danh mục các mặt hàng xuất khẩu, vượt qua cả dầu thô, với kim ngạch đạt 7.75 tỷ USD, tăng 32.8% so với năm 2006, đồng thời lọt vào top 5 quốc gia xuất khẩu dệt may lớn nhất thế giới và theo dự báo, trong năm nay, Việt Nam sẽ vượt qua Ấn Độ và Mexico trở thành cường quốc xuất khẩu dệt may thứ 2 thế giới, sau Trung Quốc. Thành tựu này là kết quả nỗ lực, phấn đấu không mệt mỏi của ngành hàng. Đặc biệt, trong đó là những bước đi khôn ngoan khi mở rộng thị trường và vượt qua những rào cản của thị trường Mỹ. Theo dự báo của phòng thương mại Việt- Mỹ doanh thu năm 2007 của Việt Nam vào thị trường Mỹ chiếm đến 43% trong tổng kim ngạch nhập khẩu sản phẩm này tại Mỹ. Phải nói đây là một thắng lợi lớn về kinh tế trong giai đoạn phát triển của ngành dệt may VN, quan trọng hơn là trong những năm qua ngành dệt may VN đã giải quyết được hàng chục vạn lao động, góp phần cùng đất nước giải quyết tình trạng thất nghiệp, xoá đói giảm nghèo, ổn định chính trị và phát triển kinh tế đất nước. Bên cạnh đó, ngành tiếp tục thu hút nhiều làn sóng đầu tư của nước ngoài vào Việt Nam, các doanh nghiệp dệt may có vốn đầu tư nước ngoài ước tính chiếm khoảng 25% tổng số các doanh nghiệp dệt may của cả nước. Dự kiến trong năm 2008, kim ngạch xuất khẩu của hàng dệt may tiếp tục tăng cao, theo dự đoán khoảng 9,6 tỷ USD nếu biết giữ vững các thị trường truyền thống như Mỹ- thị trường chiếm 55% tổng kim ngạch xuất khẩu dệt may, EU- thị trường chiếm 18% tổng kim ngạch xuất khẩu và Nhật Bản- chiếm 10%, đồng thời tìm kiếm thêm những thị trường mới. Tuy đã đạt được những thành tựu đáng khen như vậy trong thời gian qua, ngành dệt may Việt Nam vẫn còn nhiều hạn chế. Những kết quả trên một phần là do ngành may, trong khi may phát triển mạnh và được coi là một trong năm nước có năng lực cạnh tranh thì ngành dệt lại đang bị tụt hậu 20 năm so với thế giới. Đạt được kim ngạch xuất khẩu lớn như vậy, nhưng hiệu quả xuất khẩu của ngành dệt may còn thấp do chưa chủ động được nguồn nguyên liệu mà vẫn phải nhập khẩu từ nước ngoài đến 80%, điều đó cho thấy phần nào năng lực cạnh tranh kém cỏi của các doanh nghiệp dệt Việt Nam. Trong khi đó, ngành dệt Việt Nam vẫn chủ yếu là phục vụ thị trường nội địa. Nhưng nếu tình hình này không sớm được cải thiện thì các doanh nghiệp dệt có khả năng mất chỗ đứng ngay trong thị trường nội địa trong tương lai gần. Bởi vì có thể so sánh trong khi một nhà máy dệt của Trung Quốc trung bình có khoảng 6.000 máy dệt thì các doanh nghiệp dệt Việt Nam chỉ có khoảng vài trăm máy, đa phần là cũ, lạc hậu. Theo ông Lê Quốc Ân, Chủ tịch Hiệp hội Dệt May Việt Nam, khoảng cách về trình độ phát triển giữa ngành Dệt Việt Nam và các nước khá xa. Nếu xếp theo thang điểm 10, thì ngành Dệt Việt Nam chỉ đạt khoảng 3-3,5 điểm, chưa đạt mức trung bình của thế giới. Thiết bị lạc hậu dẫn đến chất lượng vải nội không ổn định, độ bền màu kém, khiến cho khách hàng đặt may không dám lựa chọn vải nội, buộc các doanh nghiệp may gia công lại phải nhập khẩu vải từ các công ty nước ngoài. Không chỉ may gia công, ngay cả các công ty may phục vụ tiêu dùng nội địa cũng không dám mạo hiểm thương hiệu của mình khi mua vải chất lượng kém để sản xuất những mặt hàng của mình. Điều đó làm ngành Dệt càng gặp nhiều khó khăn. Hiện nay, những doanh nghiệp Dệt trong nước làm ăn được hầu hết đều là các doanh nghiệp tư nhân hoặc liên doanh có vốn đầu tư nước ngoài. Do vậy việc quan tâm cũng như tìm một hướng đi và nâng cao sức cạnh tranh cho hàng dệt may, đặc biệt là ngành dệt Việt Nam trong thời gian tới là một vấn đề hết sức quan trọng. 1.1.3 Những thuận lợi và khó khăn của ngành dệt may Việt Nam trong điều kiện Việt Nam là thành viên WTO 1.1.3.1 Cơ hội Trước tiên phải nói đến là trở thành thành viên của WTO, Việt Nam sẽ được dỡ bỏ hạn ngạch, đồng thời được đối xử bình đẳng với tất cả các quốc gia cũng như các thị trường khác trên thế giới. Điều bày đặc biệt quan trọng bởi Việt Nam sẽ có cơ hội đẩy mạnh xuất khẩu và tăng kim ngạch cũng như mở rộng cơ hội tìm kiếm thị trường. Cơ hội cũng mở ra khi Việt Nam có điều kiện khai thác một thị trường rộng lớn và đầy tiềm năng như Mỹ, bởi vì Mỹ sẽ không áp dụng biện pháp tự vệ với Việt Nam như đã áp dụng khi đàm phán gia nhập WTO với Trung Quốc trước đây do thoả thuận của hiệp định thương mại Việt - Mỹ. Bên cạnh đó các rào cản xuất khẩu cũng dỡ bỏ, các doanh nghiệp Việt Nam không còn phải lo chạy vạy hạn ngạch, cơ hội cho các doanh nghiệp tiếp cận với các thị trường mới mở rộng rất nhiều. Từ chỗ chỉ được xuất khẩu theo hạn ngạch, đến nay các doanh nghiệp Việt Nam có thể xuất khẩu theo năng lực thị trường, doanh nghiệp Việt Nam sẽ có điều kiện thâm nhập mạnh vào các thị trường nước ngoài. Dòng đầu tư nước ngoài mới tiếp tục đổ vào Việt Nam, trong đó ngành dệt may là một trong những ngành thu hút đầu tư mạnh, tiếp tục cải thiện cơ sở hạ tầng phục vụ cho sản xuất tạo điều kiện thuận lợi cho nền kinh tế cũng như ngành dệt may cơ hội phát triển hơn nữa. Đặc biệt sự phát triển của ngành may sẽ là động lực tạo điều kiện phát triển theo và thu hút đầu tư vào ngành dệt và nhuộm. Trên cơ sở đó tiếp tục thu hút một lực lượng lao động lớn góp phần giải quyết việc làm cho xã hội. Đồng thời với dòng đầu tư nước ngoài ngành dệt may Việt Nam cũng đón nhận trình độ quản lý và công nghệ mới tạo điều kiện cải thiện những máy móc thiết bị đã cũ, lạc hậu và tư duy cũng như công tác quản lý không còn phù hợp với điều kiện thị trường. Việc sản xuất kinh doanh cũng nhiều thuận lợi hơn do thuế nhập khẩu nguyên, phụ liệu giảm và nguồn cung cấp cũng phong phú hơn, tạo điều kiện cho việc giảm giá thành, tăng chất lượng sản phẩm nhằm nâng cao sực cạnh tranh của hàng dệt may Việt Nam trên thị trường trong nước và quốc tế. Đồng thời khi là thành viên WTO, với một thị trường rộng lớn và môi trường kinh doanh năng động và nhiều biến động hơn sẽ cho các doanh nghiệp Việt Nam cọ sát với thực tế và thích ứng với quy tắc, thông lệ và luật kinh doanh quốc tế. Những bài học từ các vụ kiện chống bán phá giá sẽ giúp cho các doanh nghiệp có kinh nghiệm và thực tiễn để đối phó với những sự kiện tiếp theo. 1.1.3.2. Thách thức Ngành Dệt-May sử dụng một số nguyên phụ liệu chủ yếu như bông xơ,... dựa vào nguồn nhập khẩu là chính. Trong khi đó giá dầu trên thế giới bị biến động do tình hình chính trị trong một số khu vực trên thế giới không ổn định; hơn nữa với việc áp thuế nhập khẩu cho mặt hàng xơ polyester để bảo vệ và kích thích sản xuất trong nước của Chính phủ, làm cho giá nhập xơ cao, trong khi sản xuất trong nước về bông, xơ không đáp ứng được nhu cầu (đáp ứng bông khoảng 5%, xơ tổng hợp khoảng 30%), cho nên các doanh nghiệp vẫn phải nhập để đảm bảo sản xuất. Các doanh nghiệp sản xuất Dệt-Nhuộm chưa có hiệu quả, đặc biệt là chưa làm chủ được kỹ thuật, làm chất lượng vải không ổn định. Vì vậy, chưa được khách hàng tiêu thụ sản phẩm may đánh giá để có thể trở thành nhà cung cấp vải cho các doanh nghiệp may gia công trong nước chứ chưa nói đến việc gia tăng xuất khẩu vải (vải đáp ứng: dệt kim khoảng 60%, dệt thoi khoảng 30%). Cũng chính vì thế mà khách hàng Mỹ thường chỉ định nhà cung cấp vải từ nước ngoài (như Trung Quốc, Ấn Độ, Đài Loan, ...) để cung cấp cho các doanh nghiệp may. Không thể không nói đến là sức ép cạnh tranh sẽ ngày càng khốc liệt hơn khi Việt Nam ngày một hội nhập sâu hơn vào nền kinh tế thế giới. Trong thời gian tới Việt Nam sẽ mở cửa thị trường sâu hơn, do đó việc các “đại gia” dệt may trên thế giới cùng nhảy vào sẽ tạo ra một cuộc cạnh tranh khốc liệt và không loại trừ khả năng các doanh nghiệp vừa và nhỏ sẽ phá sản hàng loạt. Đặc biệt là hàng Trung Quốc khi không phải chịu thuế nhập khẩu thì sẽ là thách thức lớn đối với các doanh nghiệp Việt Nam trong việc cạnh tranh không chỉ trên thị trường nội địa, như vậy không chỉ các doanh nghiệp nhỏ và các doanh nghiệp lớn cũng phải lao đao. Khi những sự hỗ trợ và bảo hộ của chính phủ không còn, đồng thời thị trường bị chia sẻ cho các doanh nghiệp nước ngoài, sẽ rất khó khăn cho các doanh nghiệp Việt Nam trong việc khẳng định vị trí và phát triển. Đồng thời, một vấn đề cần đặc biệt lưu ý là kiện bán phá giá đối với hàng dệt may Việt Nam, đây không phải là nguy cơ mà đã đang và sẽ đe doạ các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực này. Các thi trường mở rộng nhưng nguy cơ tiềm tàng trong đó cũng không phải là ít. Từ ngày 11/1/2007, hàng dệt may Việt Nam không còn phải chịu hạn ngạch khi xuất khẩu vào thị trường Hoa Kỳ, nhưng dưới áp lực của các nhà sản xuất dệt Hoa Kỳ, Bộ Thương Mại nước này đã đưa ra một rào cản mới, đó là việc xây dựng cơ chế giám sát nhập khẩu và tự khởi động điều tra chống bán phá giá hàng dệt may Việt Nam xuất khẩu vào Hoa Kỳ. Điều này đã gây ảnh hưởng không nhỏ tới môi trường kinh doanh khi thị trường Mỹ chiếm đến trên 50% thị phần xuất khẩu của hàng dệt may Việt Nam. Nhiều nhà nhập khẩu lớn dè dặt khi đặt hàng tại Việt Nam, thậm chí rút đơn hàng khỏi Việt Nam trong những tháng đầu năm và trong quý III/2007. Nhiều công ty không dám đầu tư mở rộng sản xuất do sợ rủi ro. Mặc dù Bộ Thương mại Mỹ đã công bố chính thức chưa tìm thấy bất cứ dấu hiệu cho thấy ngành dệt may Việt Nam bán phá giá vào thị trường Mỹ, nhưng bộ Thương Mại Mỹ thông báo vẫn tiếp tục thực hiện cơ chế giám sát cho đến hết 2008. Bên cạnh đó các doanh nghiệp cũng sẽ phải cạnh tranh với nhau để tìm kiếm nguồn lao động phù hợp trong tình trạng biến động lao động như hiện nay. Doanh nghiệp sẽ phải đối phó và giải quyết với tình trạng đình công của người lao dộng như đã xảy ra trong năm 2007 vừa qua. Ngoài ra, các mặt hàng dệt may xuất khẩu của Việt Nam chủ yếu là hàng gia công, nguyên, phụ liệu nhập khẩu quá cao và nhiều, do đó giá trị thực xuất khẩu chưa cao. Việc cạnh tranh và khẳng định vị thế về chỗ đứng và thương hiệu là một trong những thách thức với Việt Nam. Nhiều doanh nghiệp đã và đang chuyển hướng sang kinh doanh xuất khẩu mặt hàng cao cấp. Đây cũng là một hướng đi mới và hợp lý trong bối cảnh hiện nay. Tuy vậy, việc xây dựng một thương hiệu cho hàng hoá Việt Nam vẫn còn là đòi hỏi lâu dài. Khi đã xây dựng và khẳng định được thương hiệu của mình, chỗ đứng cho hàng hoá Việt Nam trên thị trường thế giới sẽ được công nhận. Đồng thời khâu thiết kế cũng là một trong những vấn đề cần được quan tâm trong thời gian tới. Ngành dệt may Việt Nam muốn có có một vị thế mới không thể không thực hiện tốt khâu thiết kế này. Trong khi các doanh nghiệp nước ngoài, đặc biệt quan tâm đến vấn đề này thì các doanh nghiệp Việt Nam vẫn chưa có những đầu tư đúng mực và chưa giải quyết được vấn đề thiết kế sản phẩm. Chỉ một số doanh nghiệp, cá nhân có những tiếng nói nhất định trong thiết kế trên thị trường thế giới như Lê Minh Khoa ở Hồng Kông, Việt Hùng ở Mỹ và Canada, Minh Hạnh ở Pháp… Đây chính là một trong những khó khăn thách thức của doanh nghiệp Việt Nam, nếu không đầu tư cho thiết kế mẫu mã sản phẩm mới, thì không chỉ trên thị trường quốc tế mà ngay tại sân nhà, thị trưòng Việt Nam các doanh nghiệp cũng không tìm được chỗ đứng trong lòng người tiêu dùng. 1.2. Những vấn đề cơ bản về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 1.2.1. Cạnh tranh 1.2.1.1. Khái niệm Có thể nói cạnh tranh chính là điều kiện tồn tại và phát triển của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường. Trong điều kiện hiện nay, cạnh tranh đã được các nước trên thế giới thừa nhận và coi như là một môi trường, là động lực thúc đẩy nền kinh tế phát triển, tăng năng suất lao động, tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và góp phần lành mạnh hoá các quan hệ xã hội trong nền kinh tế thị trường. Vì vậy, cạnh tranh được hiểu theo nghĩa chung là sự tranh đấu giữa các chủ thể tham gia hoạt đọng kinh tế nhằm tối đa hoá lợi ích của mình. Theo nghĩa hẹp, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp được hiểu là cuộc đấu tranh quyết liệt giữa các nhà sản xuất kinh doanh nhằm giành giật những điều kiện sản xuất và tiêu thụ có lợi nhất để thu được lợi ích tối đa. Cạnh tranh gắn liền với cơ chế thị trường và trở thành quy luật kinh tế đặc thù của nền kinh tế thị trường. Khi chuyển sang nền kinh tế thị trường , chúng ta thừa nhận sự tồn tại khách quan của nhiều thành phần kinh tế bao gồm, kinh tế nhà nước, kinh tế tập thể, kinh tế cá thể tiểu chủ, kinh tế tư nhân, kinh tế tư bản nhà nước và kinh tế có vốn đầu tư nước ngoài. Có thể nói nguồn gốc nảy sinh cạnh tranh là mâu thuẫn giữa tính chất tư nhân và tính chất xã hội của lao động sản xuất hàng hoá cũng như sự độc lập và tách biệt về lợi ích giữa các chủ thể kinh tế - sản phẩm của cơ chế thị trường với nhiều thành phần kinh tế hoạt động. Khác với nền kinh tế tập trung, mọi hoạt động sản xuất và tiêu thụ đều theo kế hoạch, được hoạch định từ trên xuống, từ cấp quốc gia đến các bộ ngành và các doanh nghiệp cụ thể. Ngược lại, trong nền kinh tế thị trường, bất kỳ một sản phẩm nào đưa ra đều phải chịu một sức cạnh tranh nhất định, bởi vì ở đó có nhiều doanh nghiệp cùng tham gia sản xuất một mặt hàng, việc sản xuất tiêu thụ phải tuân theo các quy luật của kinh tế thị trường. Vì vậy các doanh nghiệp phải tìm mọi cách để cạnh tranh với nhau để làm sao tiêu thụ được hết sản phẩm của mình đồng thời thu được lợi nhuận cao nhất. Với cơ chết thị trường các doanh nghiệp phải chủ động trong sản xuất kinh doanh từ khâu cung ứng nguyên liệu phụ kiện, tổ chức sản xuất đến việc tiêu thuh sản phẩm nhằm tiết kiệm chi phí, giảm giá thành, nâng cao chất lượng sản phẩm để khả năng cạnh tranh cao, đem lại hiệu quả kinh tế cho doanh nghiệp mình. Do đó mức độ và tính chất cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày một đa dạng và gay gắt hơn. 1.2.1.2. Vai trò của cạnh tranh Đối với nền kinh tế quốc dân: cạnh tranh là một trong những điều kiện quan trọng để phát triển lực lượng sản xuất, nâng cao tiến bộ khoa học kỹ thuật, hiện đại hoá nền sản xuất xã hội, tiết kiệm thời gian và tăng năng suất lao động xã hội, cho phép sử dụng hiệu quả các yếu tố sản xuất và phục vụ ngày càng tốt nhu cầu đa dạng và phong phú của người tiêu dùng. Cạnh tranh lành mạnh cho phép tự phát duy trì những cân đối của nền kinh tế và là môi trường, động lực thúc đẩy sự phát triển bình đẳng cùng có lợi của mọi thành phần kinh tế, không phân biệt các loại hình doanh nghiệp, qua đó góp phần xoá bỏ dần những đặc quyền không nên có và xoá bỏ những bất bình đẳng trong kinh doanh. Đối với doanh nghiệp: cạnh tranh quyết định sự tồn tại, phát triển hay phá sản của một doanh nghiệp, bởi cạnh tranh tác động trực tiếp tới quá trình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. Một doanh nghiệp được xem là có khả năng cạnh tranh khi nó có thể đứng vững và thực hiện việc sản xuất kinh doanh có hiệu quả trong điều kiện môi trường kinh doanh mở. Cạnh tranh tạo ra môi trường, động lực phát triển, thúc đẩy mỗi doanh nghiệp nghiên cứu, tìm tòi, áp dụng các biện pháp để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Cạnh tranh quyết định vị trí của doanh nghiệp trong thị trường thông qua tỷ lệ thị phần mà doanh nghiệp nắm giữ, đồng thời nó quyết định uy tín của doanh nghiệp trên thị trường. Do cạnh tranh tạo ra một áp lực liên tục đối với giá cả nên buộc các doanh nghiệp phải nhạy bén với nhu cầu luôn biến đổi của thị trường, đòi hỏi các doanh nghiệp phải áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật, công nghệ để cải tiến phương pháp quản lý sản xuất kinh doanh nhằm cung cấp sản phẩm ngày một tốt hơn, chất lượng tốt hơn và giá rẻ hơn cho thị trường. Đối với người tiêu dùng: trong nền kinh tế thị trường, khách hàng là “thượng đế”, là người có quyết định tối cao trong hành vi tiêu dùng. Nhờ cạnh tranh, người tiêu dùng có thể nhận được hàng hoá và dịch vụ ngày càng phong phú, đa dạng với chất lượng cao hơn và giá cả phù hợp hơn. Cạnh tranh làm cho người tiêu dùng thực sự được tôn trọng, thúc đẩy và nâng cao việc các doanh nghiệp đảm bảo và làm thoả mãn người mua hàng. 1.2.2. Các lý thuyết về năng lực cạnh tranh 1.2.2.1. Lý thuyết về môi trường bên ngoài - môi trường vĩ mô ( PEST ) Kinh tế: Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai có ảnh hưởng đến thành công và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Các nhân tố kinh tế chủ yếu ảnh hưởng đến doanh nghiệp là tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát… Công nghệ: đây là loại nhân tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh của các lĩnh vực, ngành cũng như nhiều doanh nghiệp, do đó ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng cạnh tranh doanh nghiệp. Trong thời đại hiện nay khi mà tiến bộ khoa học kỹ thuật phát triển như vũ bão thì việc đầu tư thay đổi công nghệ là vấn đề các nhà kinh doanh phải thường xuyên quan tâm. Văn hóa - xã hội: Đối với chiến lược trung và dài hạn có thể nói đây là loại nhân tố thay đổi nhanh chóng theo hướng du nhập những lối sống mới. Đây cũng là cơ hội cho các nhà sản xuất, đồng thời cũng đặt ra những khó khăn cho doanh nghiệp trong việc nhìn nhận, đánh giá và xác định xu hướng tiêu dùng mới, căn cứ theo độ tuổi, sở thích, địa vị công việc của người tiêu dùng để nâng cao chất lượng sản phẩm cũng như có những chiến lược cạnh tranh hợp lý trong từng thời điểm. Môi trường tự nhiên: các nhà kinh doanh phải quan tâm đến các yếu tố về tự nhiên, khí hậu, sinh thái, thời vụ để sản xuất các sản phẩm phù hợp với người tiêu dùng Chính trị, luật pháp: các nhân tố chính trị, luật pháo có tác động trực tiếp đến các doanh nghiệp theo các hướng khác nhau. Chúng có thể tạo ra cơ hội, trở ngại, thậm chí cả rủi ro cho doanh nghiệp. Sự ổn định về chính trị, sự nhất quán về quan điểm chính sách lớn luôn hấp dẫn các nhà đầu tư. Hệ thống pháp luật được xây dựng và hoàn thiện là cơ sở để kinh doanh ổn định, cũng là một điều kiện để doanh nghiệp cạnh tranh lành mạnh trên thị trường 1.2.2.2. Lý thuyết môi trường ngành ( Mô hình Porter ) Đối thủ cạnh tranh hiện tại: là lực lượng thứ nhất trong mô hình 5 lực lượng của mô hình Porter, là quy mô cạnh tranh trong số các doanh nghiệp hiện tại của ngành. Nếu đối thủ cạnh tranh yếu, doanh nghiệp có cơ hội tăng giá sản phẩm, thu về nhiều lợi nhuận. Ngược lại, nếu đối thủ cạnh tranh hiện tại mạnh thì sự cạnh tranh về giá là đáng kể. Cạnh tranh trong một ngành sản xuất thường bao gồm các nội dung chủ yếu như: cơ cấu cạnh tranh ngành, thực trạng cầu của ngành và các hàng rào lối ra. Hàng rào lối ra là mối đe dọa lớn khi cầu của ngành giảm mạnh. Hàng rào lối ra là kinh tế, là chiến lược và là mối quan hệ tình cảm giữa doanh nghiệp đang hoạt động. Hàng rào lối ra bao gồm việc đầu tư máy móc thiết bị, nhà xưởng lớn, quan hệ chiến lược giữa các đơn vị kinh doanh, giá trị của các nhà lãnh đạo, chi phí xã hội khi thay đổi. Tất cả các vấn đề này tạo nên rào cản cho việc từ bỏ ngành. Đối thủ cạnh tranh tiềm năng: là lực lượng thứ hai trong lực lượng cạnh tranh. Các nhà chiến lược cần phán đoán đối với các doanh nghiệp là đối thủ tiềm ẩn, là các doanh nghiệp hiện tại chưa cùng cạnh tranh trong cùng một ngành sản xuất, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và quyết định gia nhập ngành. Đây là mối đe dọa cho các doanh nghiệp hiện tại. Các doanh nghiệp hiện tại muốn tìm cách ngăn cản các doanh nghiệp muốn gia nhập vào ngành thì phải tạo hàng rào lối vào một cách vững chắc. Đó là: Những ưu thế tuyệt đối về chi phí: phải làm chủ một công nghệ đặc thù, những sáng chế, cải tiến kỹ thuật, làm chủ được nguồn nguyên liệu, quản lý sản xuất, ứng dụng công nghệ thông tin, nguồn nhân lực có tay nghệ cao. Tất cả những yếu tố trên nhằm nâng cao năng suất lao động, tạo chi phí thấp. Tận dụng được những ưu thế này, rõ ràng các doanh nghiệp đã giảm thiểu được c._.hi phí cho sản xuất và như thế, tăng khả năng cạnh tranh của mình với các doanh nghiệp khác. Khác biệt hóa sản phẩm: tạo sự khác biệt cho những hình ảnh, nhãn hiệu sản phẩm đã rất thân thiện với khách hàng. Chi phí cho việc tạo sự thay đổi này là rất cao và mạo hiểm. Kinh tế quy mô: chính là số lượng sản phẩm sản xuất và tiêu thụ tăng lên thì tất cả chi phí cho một đơn vị sản phẩm sẽ giảm. Kênh phân phối: chủ yếu đã được các doanh nghiệp hiện tại thiết lập nên sẽ là vật cản đối với các doanh nghiệp muốn nhảy vào chia sẻ thị trường. Nhà cung cấp: là lực lượng thứ ba trong lực lượng cạnh tranh. Các nhà cung cấp có thể được coi là áp lực đe dọa khi họ có khả năng tăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất lượng sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp, làm giảm tính cạnh tranh của nhà sản xuất. Áp lực của các nhà cung cấp thường thể hiện trong các tình huống: nhà cung cấp độc quyền, không có sản phẩm thay thế, doanh nghiệp mua yếu tố sản phẩm không phải là khách hàng quan trọng và ưu tiên của nhà cung cấp, vật tư của nhà cung cấp là quan trọng với doanh nghiệp, các nhà cung cấp vật tư cũng có chiến lược liên kết dọc. Sức mạnh của nhà cung cấp thể hiện ở: Mức độ tập trung của các nhà cung cấp, tầm quan trọng của số lượng sản phẩm đối với nhà cung cấp, sự khác biệt của các nhà cung cấp, ảnh hưởng của các yếu tố đầu vào đối với chi phí hoặc sự khác biệt hóa sản phẩm, chi phí chuyển đổi của các doanh nghiệp trong ngành, sự tồn tại của các nhà cung cấp thay thế, nguy cơ tăng cường sự hợp nhất của các nhà cung cấp, chi phí cung ứng so với tổng lợi tức của ngành Khách hàng: khách hàng có thể được coi như là một sự đe dọa cạnh tranh, có quyền đòi hỏi doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt. Tức là khách hàng có quyền nêu những nguyện vọng cũng như mong muốn có lợi cho mình đến các doanh nghiệp, vì suy cho cùng, các sản phẩm sản xuất ra nhằm phục vụ khách hàng và đây cũng chính là lực lượng phản ánh năng lực cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp.Áp lực của khách hàng thường được thể hiện khi: khách hàng mua số lượng lớn - họ có thể dùng ưu thế của mình để mặc cả giảm giá, ngành cung cấp phụ thuộc vào khách hàng với tỷ trọng lớn, khách hàng có thể vận dụng liên kết dọc có xu hướng khép kín sản xuất, khách hàng có đầy đủ thông tin về thị trường của các nhà cung cấp thì áp lực mặc cả càng lớn. Sức mạnh của khách hàng thể hiện ở: Vị thế mặc cả, số lượng người mua, thông tin mà người mua có được, tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa, tính nhạy cảm đối với giá, sự khác biệt hóa sản phẩm, mức độ tập trung của khách hàng trong ngành, mức độ sẵn có của hàng hóa thay thế, động cơ của khách hàng. Sản phẩm thay thế: lực lượng cuối cùng trong mô hình Porter là sự đe doạ của sản phẩm thay thế. Là sản phẩm khác thỏa mãn được nhu cầu của người tiêu dùng. Đe dọa này đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự phân tích và theo dõi thường xuyên những tiến bộ công nghệ nhằm đổi mới công nghệ, đổi mới sản phẩm. Các nguy cơ thay thế thể hiện ở: chi phí chuyển đổi trong sử dụng sản phẩm, xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế của khách hàng, tương quan giữa giá cả và chất lượng các mặt hàng thay thế. 1.2.2.3. Lý thuyết về môi trường bên trong doanh nghiệp Lý thuyết chuỗi giá trị : là quy trình tạo ra giá trị, được phân thành họat động chính và hoạt động phụ trợ Các hoạt động chính bảo gồm các hoạt động liên quan đến cơ sở hạ tầng (cấu trúc và lãnh đạo), nguồn nhân lực, nghiên cứu và phát triển, quản lý vật tư, chế tạo tiếp thị bán hàng và dịch vụ Các hoạt động hỗ trợ là các hoạt động chức năng giúp cho các hoạt động chính như hoạt động chế tạo và Marketing. Chức năng quản lý vật tư, kiểm soát lưu chuyển vật tư qua chuỗi giá trị từ cung cấp đến sản xuất và đi vào phân phối góp phần cho việc giảm chi phí tạo ra giá trị. Chức năng nghiên cứu và phát triển nhằm phát triển sản phẩm mới, phát triển công nghệ có thể hạ thấp chi phí chế tạo và tạo ra những sản phẩm hấp dẫn hơn, bán được giá cao hơn, chức năng này ảnh hưởng đến chức năng Marketing, góp phần tạo ra giá trị. Chức năng quản lý nhân lực đảm bảo rằng doanh nghiệp sử dụng hợp lý những người có kỹ năng để thực hiện hiệu quả các hoạt động tạo ra giá trị. Hoạt động hỗ trợ cuối cùng là cơ sở hạ tầng, là khung cảnh chung của toàn doanh nghiệp trong đó xảy ra các họat động tạo ra giá trị. Để đạt được những mục tiêu về hiệu quả, chất lượng, đổi mới sản phẩm và thỏa mãn khách hàng thì doanh nghiệp phải có những chiến lược cạnh tranh bao gồm những hoạt động tạo giá trị khác biệt. Các yếu tố thuộc về nội lực của doanh nghiệp Nguồn nhân lực: đây là yếu tố hết sức quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp. Con người cung cấp đầu vào để hoạch định mục tiêu, lựa chọn, thực hiện và kiểm tra chiến lược của doanh nghiệp. Cho dù các kế hoạch, mục tiêu có được xác lập đúng đắn đến mức độ nào đi chăng nữa, cũng khó mang lại hiệu quả nếu như trong tổ chức đó không có những con người làm việc có hiệu quả Máy móc thiết bị, công nghệ sản xuất: đây là yếu tố hết sức cần thiết với doanh nghiệp, đánh giá đúng thực trạng máy móc thiết bị và công nghệ của doanh nghiệp, nhằm lựa chọn chiến lược đầu tư đúng đắn, nâng cao trình độ công nghệ và sử dụng công nghệ thành thạo, để doanh nghiệp đủ sức cạnh tranh trong môi trường hiện đại của khu vực và quốc tế Văn hóa: là yếu tố riêng của mỗi doanh nghiệp, thể hiện bản sắc riêng, phong cách riêng của mỗi doanh nghiệp. Văn hóa là tâph hợp cá giá trị, niềm tin, quy định, cá tính… Văn hóa thể hiện sự đoàn kết, tập hợp sức mạnh của mọi người trong doanh nghiệp, cùng đồng tâm thực hiện nhiệm vụ. Cần khơi dậy yếu tố văn hóa trong doanh nghiệp, giúp cho mọi người hòa đồng, cùng cống hiến vì tương lai phát triển của doanh nghiệp. Tiềm lực tài chính: là yếu tố phản ánh sức khỏe của doanh nghiệp về vốn, sử dụng vốn có hiệu quả, về lập kế hoạch tài chính, giám sát hoạt động, phản ánh quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Phát huy hiệu rủa hoạt động tài chính để doanh nghiệp phát huy được năng lực nội tại của mình. Doanh nghiệp nào có tiềm lực tài chính tốt, phát huy tốt tiềm lực đó tấy yếu sẽ thu được nguồn lợi nhuận cao. Quản lý sản xuất: là lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp gắn liền với việc tạo ra sản phẩm. Đây là một trong những hoạt động chính yếu của doanh nghiệp, quản lý sản xuất tốt sẽ tiết kiệm được chi phí, nâng cao năng suất lao động, hạ giá thành sản phẩm, góp vào sự thành công chung của doanh nghiệp. Hoạt động Marketing: là quá trình quảng bá, giới thiệu sản phẩm, nghiên cứu thị trường, tung sản phẩm ra thị trường nhằm chiếm lĩnh thị phần, nâng cao thương hiệu sản phẩm, đánh bóng tên tuổi doanh nghiệp và sản phẩm để sản phẩm có thể tiếp cận và gần gũi với người tiêu dùng. Vị trí địa lý của doanh nghiệp: đây cũng là yếu tố hết sức quan trọng. Vị trí địa lý thuận lợi sẽ hấp dẫn khách hàng, tạo cơ hội cho doanh nghiệp phát triển 1.2.2.4. Lý thuyết phân tích SWOT Ma trận SWOT dùng để tổng hợp những nghiên cứu về môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp. Phân tích môi trường bên ngoài để phát hiện cơ hội và những đe dọa đối với doanh nghiệp. Phân tích môi trường nội bộ để xác định thế mạnh và điểm yếu của chính doanh nghiệp. Trên cơ sở phân tích các yếu tố trong ma trận, căn cứ vào mục tiêu, phương hướng phát triển kinh doanh và các nguồn lực của mình, doanh nghiệp có thể thiết lập các kết hợp. Về nguyên tắc có 4 loại kết hợp: Cơ hội với điểm mạnh (O- S) Cơ hội với điểm yếu (O- W) Đe dọa với điểm mạnh (T- S) Đe dọa với điểm yếu (T- W) Bảng 1: Ma trận SWOT Ma trận SWOT Điểm mạnh (S) Điểm yếu (W) Cơ hội (O) Là chiến lược sử dụng những điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài. Tất cả các nhà quản trị đều mong muốn tổ chức của họ ở vào vị trí mà những điểm mạnh bên trong có thể được sử dụng để lợi dụng những xu hướng và biến cố của môi trường bên ngoài. Thông thường các tổ chức sẽ theo đuổi các chiến lược WO, ST hay WT để có thể ở vào vị trí mà họ có thể áp dụng các chiến lược SO. Khi doanh nghiệp có những điểm yếu lớn thì nó sẽ cố gắng vượt qua, làm cho chúng trở thành những điểm mạnh. Khi một tổ chức phải đối đầu với những mối đe doạ quan trọng thì nó sẽ tìm cách tránh chúng để có thể tập trung vào những cơ hội Là chiến lược nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài. Đôi khi những cơ hội lớn bên ngoài đang tồn tại, nhưng doanh nghiệp có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác những cơ hội này Nguy cơ (T) Là chiến lược sử dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe doạ bên ngoài. Điều này không có nghĩa là một tổ chức hùng mạnh luôn luôn gặp phải những mối đe doạ từ bên ngoài Là các chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe doạ từ bên ngoài. Một tổ chức đối đầu với vô số mối đe doạ bên ngoàii và những điểm yếu bên trong có thể khiến cho nó lâm vào hoàn cảnh không an toàn chút nào. Trong thực tế, một tổ chức như vây phải đấu tranh để tồn tại, liên kết, hạn chế chi tiêu, tuyên bố phá sản hay phải chịu vỡ nợ Lập một ma trận SWOT bao gồm các bước sau Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong tổ chức Liệt kê các điểm yếu bên trong tổ chức Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài tổ chức Liệt kê các đe doạ quan trọng bên ngoài tổ chức Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược SO vào ô thích hợp Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WO vào ô thích hợp Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe doạ bên ngoài và ghi kết quả của cược ST vào ô thích hợp Từ những phân tích cụ thể về môi trường bên ngoài, môi trường bên trong để biết rõ vị trí của doanh nghiệp nhằm phát huy điểm mạnh, kiểm soát và hạn chế rủi ro, khắc phục những hạn chế, từ đó có những chiến lược cạnh tranh phù hợp. 1.2.3. Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được thể hiện trên nhiều lĩnh vực, nhiều mặt trong cả quá trình sản xuất kinh doanh và giữa các lĩnh vực này đều có mối quan hệ tác động hỗ trợ lẫn nhau, thúc đẩy nhau tạo thế cạnh tranh vững chắc cho doanh nghiệp. Đó là: Thương hiệu sản phẩm: đây là vấn đề mỗi doanh nghiệp không những phải coi trọng mà là yếu tố quyết định sống còn đến sự tồn tại của doanh nghiệp. Sản phẩm được sản xuất trong doanh nghiệp đã có thương hiệu và uy tín trên thị trường tất nhiên sẽ hấp dẫn người tiêu dùng, được người tiêu dùng chọn lựa và do đó giúp cho doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh cao trong tiêu thụ sản phẩm và mang lại hiệu quả kinh tế cao. Chất lượng sản phẩm: chất lượng sản phẩm chính là vũ khí cạnh tranh vô cùng quan trọng, được coi là chiến lược hàng đầu của mọi doanh nghiệp và là yêu cầu khách quan góp phần thúc đẩy sản xuất phát triển. Trong xu thế hội nhập quốc tế việc nâng cao chất lượng sản phẩm ngày càng được các nhà quản trị doanh nghiệp coi trọng, hàng loạt các chỉ tiêu chất lượng được ứng dụng như ISO9000, ISO9002… Giá cả sản phẩm: đây cúng là một vấn đề cạnh tranh quan trọng mà các doanh nghiệp cần đặc biệt quan tâm. Doanh nghiệp phải xây dựng một chiến lược giá cả hợp lý trên từng thị trường, từng khách hàng, từng thời điểm khác nhau để làm sao tiêu thụ sản phẩm được nhanh chóng, quay vòng vốn nhanh và ổn định sản xuất. Tổ chức quản lý sản xuất: việc bố trí hợp lý từ khâu cung ứng nguyên phụ liệu đến quản lý khoa học quá trình sản xuất nhằm nâng cao năng suất lao động, tiết kiệm chi phí. Hệ thống kênh tiêu thụ sản phẩm: kênh tiêu thụ sản phẩm là hệ thống tổ chức và công nghệ điều hoà, cân đối, thực hiện hàng hoá để tiếp cận và khai thác hợp lý nhất nhu cầu của thị trường để đưa hàng hoá từ nơi sản xuất đến khách hàng cuối cùng nhanh nhất Số lượng sản phẩm: bên cạnh các lĩnh vực cạnh tranh chủ yếu trên, các doanh nghiệp cũng thường cạnh tranh bằng số lượng sản phẩm, vì nó đáp ứng được nhu cầu khách hàng về mặt số lượng và cũng đem lại hiệu quả cao. Nó đòi hỏi ngoài chất lượng, giá cả phù hợp, doanh nghiệp còn phải có chính sách sản xuất, dự trữ hợp lý để tung ra thị trường vào các thời điểm thích hợp, nhắm lấn át đối thủ cạnh tranh và thu lợi nhuận, mở rộng thị phần của doanh nghiệp. Các lĩnh vực cạnh tranh khác: đó là các lĩnh vực yểm trợ nhằm phục vụ mục đích bán hàng tốt nhất như dịch vụ sau bán hàng, có thể là vận chuyển miễn phí, chính sách bảo hành sản phẩm và chăm sóc khách hàng, các hoạt động quảng cáo, xúc tiến bán hàng, tổ chức hội nghị khách hàng, triển lãm giới thiệu sản phẩm, in ấn tài liệu cùng với catalogue các danh mục sản phẩm của doanh nghiệp…Đây vừa là các biện pháp, cũng là nghệ thuật để thông tin về hàng hoá, tác động vào người mua về phía mình để bán được nhanh và nhiều hàng hoá hơn Cuối cùng các lĩnh vực trên có tác động liên hoàn, hỗ trợ nhau phát triển thể hiện rõ năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của Tổng Công ty dệt may Hà Nội 2.1. Tổng quan về tổng công ty dệt may Hà Nội 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển, cơ cấu tổ chức của công ty 2.1.1.1. Lịch sử hình thành Ngày 7 tháng 4 năm 1978, việc ký kết hợp đồng xây dựng giữa Techno-Import Việt Nam và hãng Unionmatex- cộng hoà liên bang Đức được tiến hành. Chưa đầy một năm sau đó, tức là vào tháng 2 năm 1979, công trình xây dựng nhà máy sợi Hà Nội đã được ký kết giữa hai tổ chức trên được khởi công. Cuối cùng vào ngày 21 tháng 11 năm 1984 nhà máy dệt Hà Nội chính thức đi vào hoạt động. Cho đến ngày 30 tháng 4 năm 1991 nhà máy dệt Hà Nội được đổi tên thành xí nghiệp liên hợp sợi dệt kim Hà Nội với tên giao dịch quốc tế là Hanosimex (theo QĐ-138-CNN-TCLĐ), rồi đến ngày 19 tháng 6 năm 1995 xí nghiệp liên hợp sợi dệt kim Hà Nội được đổi tên thành công ty dệt Hà Nội (theo 840-TCLĐ, bộ công nghiệp nhẹ). Chính thức vào ngày 28 tháng 2 năm 2000, cái tên công ty dệt may Hà Nội chính thức ra đời. Từ đó đến nay là giai đoạn phát triển không ngừng của toàn công ty trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế, cùng với việc chuyển đổi mô hình doanh nghiệp và hoạt động kinh doanh. Đặc bệt trong giai đoạn này công ty tập trung triển khai thực hiện mô hình công ty mẹ- công ty con và thực hiện cổ phần hoá các công ty thành viên. 2.1.1.2. Quá trình phát triển Năm 1984 nhà máy sợi Hà Nội (hay còn gọi là nhà máy sợi Tây Đức) đi vào hoạt động chính thức. Lần đầu tiên ở miền Bắc nước ta có một nhà máy quy mô 10 vạn cọc sợi , được đầu tư thiết bị hiện đại, công nghệ tiên tiến của các nước Tây Âu. Sự kiện này có thể nói đã đánh dấu một bước nhảy vọt của ngành Dệt-Sợi Việt Nam trong thập kỷ 80. Khi đó công ty có 181 cán bộ khoa học kỹ thuật, nghiệp vụ và quản lý cùng với 1551 công nhân viên, quả là một con số đáng kể khi so sánh với công ty May Thăng Long trong những ngày đầu thành lập chỉ có 28 cán bộ và 550 công nhân. Tuy nhiên một thời gian ngắn ban đầu do nhiều nguyên nhân khách quan và chủ quan, nhưng chủ yếu là do thiếu kinh nghiệm quản lý và chưa tiếp cận thị trường, khi các chuyên gia nước ngoài về nước đã xảy ra tình trạng hàng loạt thiết bị trục trặc kỹ thuật, thiếu phụ tùng thay thế. Riêng hệ thống dây chuyền kéo sợi có khoảng 20% số máy lắp dở dang không hoạt động được. Hệ thống tải điện thông gió, cấp nước không đồng bộ. Sản xuất nhiều biến động, năng suất lao động thấp,chất lượng sản phẩm kém. Trước tình hình như vậy,cán bộ lãnh đạo nhà máy đã không ngừng củng cố tổ chức, xây dựng mối quan hệ đoàn kết nội bộ từ nhà máy xuống các đơn vị, củng cố các mặt quản lý, sắp xếp lao động hợp lý. Đồng thời trong hoàn cảnh nền kinh tế còn khó khăn, cơ chế tập trung quan liêu bao cấp kế hoạch hoá, ban lãnh đạo nhà máy đã dám nghĩ dám làm, dám chịu trách nhiệm, mạo hiểm vay ngoại tệ để đầu tư nhập thiết bị phụ tùng, mua nguyên liệu sản xuất để phục hồi số máy “chết” đưa các công trình phụ trợ vào hoạt động đồng bộ. Đồng thời , nhà máy đẩy mạnh quan hệ với các địa phương ở thành phố Hồ Chí Minh nhằm tạo điều kiện mở rộng thị trường, tiêu thụ sản phẩm. Vào thời kỳ này, Đảng và nhà nước thực hiện đường lối mở cửa, xoá bỏ cơ chế bao cấp tạo điều kiện phát huy tính chủ động của các doanh nghiệp- trong đó có nhà máy sợi Hà Nội. Do đó chỉ sau ba năm (1985-1988) nhà máy đã khôi phục toàn bộ thiết bị công nghệ phụ trợ, đưa vào hoạt động ổn định, bên cạnh đó đầu tư bổ sung thiết bị khu vực sợi, dây chuyền dệt kim, may mặc nhằm mở rộng sản xuất. Việc đầu tư được tính toán kỹ càng, có trọng điểm, đảm bảo hiệu quả đồng vốn. Đến năm 1990 kim ngạch xuất khẩu của công ty đã đạt 500 ngàn USD, năm 1998 đạt 16 triệu USD và đến năm 2004 đã đạt trên 30 triệu USD. Đạt được những kết quả khả quan như vậy, công ty đã thực hiện chương trình đưa khoa học công nghệ mới vào sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm, đa dạng hoá thị trường. Song song với quá trình đó là sự đầu tư cần thiết và quan trọng cho nguồn nhân lực, xây dựng quy hoạch và đào tạo cán bộ công nhân viên để đáp ứng được nhu cầu lâu dài. Vì ngay từ đầu công ty đã ý thức và xác định được đây chính là nguồn vốn vô cùng quý giá, là nền tảng cho công ty phát triển. Cho đến nay Hanosimex đã có đội ngũ hơn 4000 công nhân dày dặn kinh nghiệm, tâm huyết và nhiệt tình với nghề nghiệp. Bên cạnh đó hàng năm công ty vẫn trích quỹ hàng trăm triệu đồng để tiến hành đào tạo và đào tạo lại lực lượng lao động cho phù hợp với yêu cầu và đáp ứng được sự biến động của thị trường.    Từ năm 2005 đến nay Công ty Dệt may Hà Nội (nay là Tổng Công ty Dệt May Hà Nội) trong sản xuất kinh doanh bị chi phối bởi một số đặc điểm, tình hình sau: -  Năm 2004 được phép của Chính phủ, Bộ Công nghiệp đã ra quyết định (số 177 ngày 30/12/2004) chuyển Công ty Dệt May Hà Nội sang thí điểm tổ chức hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con. - Để hình thành cơ cấu tổ chức và tiến hành hoạt động theo mô hình mới, Hanosimex đã tiến hành cổ phần hóa một số đơn vị thành viên để trở thành các Công ty con, Công ty liên kết như các Công ty cổ phần Dệt Hà Đông Hanosimex, May Đông Mỹ Hanosimex, Dệt may Hoàng Thị Loan. Năm 2005 nhận quản lý và thực hiện tiếp phần dự án xây dựng Trung tâm Dệt Kim Phố Nối B do Vinatex chuyển sang và sau khi hoàn thành đã di dời Nhà máy Dệt nhuộm ở Hà Nội sang sáp nhập vào dự án và thành lập Trung tâm Dệt kim Phố Nối. - Ngày 11/01/2007 Bộ Công nghiệp đã quyết định thành lập Tổng Công ty Dệt may Hà Nội trên cơ sở Công ty Dệt May Hà Nội thuộc Tập đoàn Dệt May Việt Nam.     Như vậy, với việc tổ chức và hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con, Hanosimex đã có 03 Công ty cổ phần là các Công ty con, các đơn vị còn lại là các đơn vị thành viên hạch toán phụ thuộc Công ty mẹ. Đồng thời từ năm 2007, Hanosimex được hoạt động theo mô hình Tổng công ty, sẽ mở ra một thời kỳ mới trong hoạt động sản xuất kinh doanh với quy mô lớn hơn.  Vào ngày 30 tháng 7 năm 2007, căn cứ theo quyết định số 2636/QĐ-BCN của bộ trưởng bộ công nghiệp (nay là bộ công thương) về việc phê duyệt và chuyển tổng công ty dệt may Hà Nội thành tổng công ty cổ phần dệt may Hà Nội. Như vậy tổng công ty dệt may Hà Nội từ doanh nghiệp 100% vốn nhà nước thành công ty cổ phần, trong đó bán một phần vốn nhà nước hiện có ở doanh nghiệp và phát hành thêm cổ phiếu để tăng vốn điều lệ, trong đó vốn nhà nước chiếm 54.74% vốn điều lệ, còn lại 45.26% là vốn do các cổ đông đóng góp. Từ khi trở thành công ty cổ phần, Hanosimex ngày càng chú ý đến việc sản xuất hàng thời trang chất lượng cao bằng cách áp dụng quản lý chất lượng đồng bộ và quản lý dây chuyền cung cấp để đảm bảo tiến độ giao hàng và tăng số lượng bán hàng trực tiếp đến các khách hàng nước ngoài trên toàn thế giới trong thời đại của Internet và môi trường kinh doanh toàn cầu. Cho đến nay là thành viên của Tập đoàn dệt may Việt Nam- Vinatex, tổng công ty dệt may Hà Nội đã trở thành một trong số những doanh nghiệp lớn của ngành dệt may Việt Nam. Với đà phát triển như vũ bão, mạng lưới kinh doanh cũng như hệ thống bán hàng của công ty ngày càng được mở rộng không chỉ trên địa bàn Hà Nội mà khắp các tỉnh thành trên cả nước. Có thể kể tên một số cửa hàng tiêu biểu như sau Cửa hàng thời trang tại 191 và 504 Bạch Mai, 26 Hoa Lư, 62 Lò Đúc - Hai Bà Trưng- Hà Nội. Cửa hàng thời trang tại 53 Phan Bội Châu, 26 Hàng Dầu, 46 Ngô Quyền- Hoàn Kiếm- Hà Nội. Cửa hàng thời trang tại 2P Hoàng Hoa Thám, 24/105 Thuỵ Khuê, 1/8 Đội Cấn- Ba Đình- Hà Nội. Cửa hàng thời trang tại 264 Khâm Thiên và 229 Chùa Bộc- Đống Đa- Hà Nội. Cửa hàng thời trang tại 14 Nghĩa Tân, số 2 chợ Đồng Xa- Mai Dịch, 10B/41 Trần Duy Hưng, 139 Cầu Giấy- Hà Nội. Ngoài ra công ty còn có các cửa hàng ở các quận huyện trên Hà Nội như Long Biên, Từ Liêm, Sóc Sơn, Đông Anh. Không dừng ở đó, công ty có hệ thống bán hàng hầu khắp các tỉnh của Việt Nam như Phú Thọ, Thái Nguyên, Vĩnh Phúc, Bắc Ninh, Bắc Giang, Hà Tây, Nam Định, Ninh Bình, Hoà Bình, Huế, Đà Nẵng, Thành phố Hồ Chí Minh, Cần Thơ, Vũng Tàu….. 2.1.1.3.Các phòng ban của công ty Phòng quản trị hành chính Đây là phòng văn thư lưu trữ, khánh tiết, quản lý đội xe con, công tác bảo vệ cộng sự và phòng chống cháy nổ. Phòng thương mại Có chức năng xem xét, quán xuyến các công việc kinh doanh cũng như đề xuất các kế hoạch, phương án kinh doanh, tìm hiểu thị trường nội địa cũng như quốc tế để đạt được kết quả khả quan nhất. Phòng kế hoạch thị trường Có chức năng xây dựng các chỉ tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh tháng, quý, năm, xây dựng kế hoạch tác nghiệp cụ thể từng đơn hàng, xây dựng các chỉ tiêu doanh thu cho từng đơn vị, chủ động đưa hàng đi gia công tại các vệ tinh, chủ động đưa hàng đi gia công, quản lý các định mức cấp phát nguyên vật liệu và hoá chất phục vụ cuộc sống, xây dựng các phương án đầu tư, xây dựng mới, sửa chữa cải tạo nhà xưởng, xây dựng cơ sở sản xuất mở rộng thị trường. Phòng xuất nhập khẩu Tham mưu cho tổng giám đốc về công tác xuất nhập khẩu bao gồm tổ chức nghiên cứu đánh giá thị trường, bạn hàng để tìm kiếm, giao dịch với các đối tác xuất khẩu và nhập khẩu. Tổ chức đàm phán và làm các thủ tục ký kết hợp đồng xuất nhập khẩu và triển khai cho các đơn vị có liên quan thực hiện. Phòng kế toán tài chính Tham mưu cho tổng giám đốc về công tác kế toán tài chính của công ty nhằm sử dụng đồng vốn hợp lý, đúng mục đích, đúng chế độ. Phòng kỹ thuật đầu tư Có chức năng nghiên cứu và hướng dẫn quy trình công nghệ kỹ thuật may, nghiên cứu và áp dụng khoa học mới để nâng cao năng suất, quản lý máy móc thiết bị. Xem xét đầu tư một cách hợp lý máy móc thiết bị, lập các phương án đầu tư, xây dựng mới, sửa chữa cải tạo nhà xưởng, xây dựng các cơ sở vật chất mở rộng sản xuất. Phòng quản trị nhân lực Tham mưu giúp việc cho tổng giám đốc về công tác quản trị nguồn nhân lực, hành chính quản trị và an ninh an toàn của Công ty bao gồm: tổ chức cán bộ, lao động tiền lương, đào tạo nguồn nhân lực, chế độ chính sách đối với người lao động, cổ phần hoá doanh nghiệp. Phòng thí nghiệm và kiểm tra chất lượng sản phẩm Tổ chức quản lý và duy trì hệ thống quản lý chất lượng sản phẩm của công ty theo tiêu chuẩn ISO 9001, kiểm tra chất lượng sản phẩm theo quy trình từ nguyên vật liệu đầu vào đến khi thành phẩm nhập kho, kiểm tra từng công đoạn nếu phát hiện sai sót thì phải xử lý ngay, đề xuất những biện pháp quản lý chất lượng nhằm hạn chế và khắc phục những sản phẩm không đủ chất lượng. Phòng công nghệ thông tin Có chức năng giúp Tổng giám đốc thống nhất quản lý hoạt động, vận hành cơ sở hạ tầng kỹ thuật công nghệ thông tin và ứng dụng công nghệ thông tin vào phục vụ công tác quản trị hoạt động sản xuất kinh doanh trong toàn tổng công ty. 2.1.2. Các lĩnh vực hoạt động chính của công ty Các ngành nghề kinh doanh của công ty Sản xuất, kinh doanh, xuất nhập khẩu các loại sản phẩm dệt may; nguyên phụ liệu, thiết bị, phụ tùng thuộc ngành dệt may; Kinh doanh, xuất nhập khẩu nguyên liệu bông, xơ, phụ liệu, hoá chất (trừ hoá chất Nhà nước cấm), thuốc nhuộm, thiết bị, máy móc ngành dệt may, vật liệu điện, điện tử, nhựa, cao su; các mặt hàng tiêu dùng; Kinh doanh kho vận; cho thuê văn phòng, nhà xưởng, đầu tư và kinh doanh cơ sở hạ tầng; Kinh doanh nhà hàng, khách sạn, siêu thị, dịch vụ vui chơi giải trí (không bao gồm kinh doanh quán bar, phòng hát Karaoke, vũ trường); Dịch vụ đào tạo, đào tạo công nhân ngành dệt may; dịch vụ khoa học, công nghệ, sửa chữa, bảo dưỡng thiết bị (Chỉ hoạt động sau khi được cơ quan Nhà nước có thẩm quyền cho phép); Lắp đặt thiết bị công nghiệp, hệ thống điện lạnh, thiết bị phụ trợ ngành dệt may. Mặt hàng chủ lực và các đối tác quan trọng của công ty Hanosimex nổi tiếng với nhiều dòng sản phẩm và được xuất khẩu hầu khắp trên thế giới. Trong đó mặt hàng kinh doanh chủ yếu của công ty là: Chuyên sản xuất - kinh doanh - xuất nhập khẩu hàng dệt may gồm: Các loại nguyên liệu bông, xơ, sợi, vải dệt kim và sản phẩm may mặc dệt kim, vải denim và các sản phẩm may mặc dệt thoi; các loại khăn bông, thiết bị phụ tùng, động cơ, vật liệu, điện tử, hoá chất, thuốc nhuộm, các mặt hàng tiêu dùng khác. Kinh doanh kho vận, vận tải, văn phòng, nhà xưởng, kinh doanh nhà hàng, khách sạn, siêu thị, các dịch vụ vui chơi giải trí. Các quốc gia có quan hệ với Hanosimex như Mỹ, Canada, Nhật, các nước EU, các nước ASEAN, Hàn Quốc, Đài Loan, Li Băng, Nam Phi, Úc, Trung Quốc, Tây Ban Nha, Nga, Ấn Độ. Các thị trường quan trọng vẫn là Mỹ, EU, Nhật và các nước Châu Á, trong đó Mỹ chiếm 60% giá trị kim ngạch xuất khẩu, EU chiếm 20%, còn lại là Nhật và các thị trường khác. Cụ thể, mặt hàng khăn mặt bông của Hanosimex rất được ưa chuộng tại thị trường Nhật và đang mở rộng thêm vào thị trường Mỹ do không bị áp dụng hạn ngạch. Tuy nhiên sản phẩm sợi vẫn là sản phẩm xuất khẩu chủ lực của công ty, duy trì tốc độ xuất khẩu tốt sang các thị trường Hàn Quốc, Tây Ban Nha, Đài Loan và Mỹ. Công ty cũng đang thử xuất khẩu mặt hàng này sang Colombia và Peru.. Bên cạnh đó các mặt hàng vải Denim và vải may bò vẫn tiếp tục được đẩy mạnh sang Mỹ và EU. Ngoài ra mặt hàng may mặc của công ty cũng rất được ưa chuộng. Bên cạnh đó công ty cũng hết sức chú ý đến thị trường nội địa. Những sản phẩm của công ty luôn được người tiêu dùng đón nhận và tin tưởng về chất lượng cũng như hài lòng về mẫu mã và chủng loại phong phú với một giá cả hợp lý. Hanosimex thật sự đã trở thành một thương hiệu dệt may định vị trong tâm trí người tiêu dùng. 2.1.3. Đặc điểm quy trình công nghệ Công ty Dệt May Hà Nội hiện nay có 10 nhà máy thành viên. Mỗi một nhà máy thành viên lại có một cơ cấu sản xuất riêng biệt phù hợp với tính chất của sản phẩm và năng lực sản xuất của từng nhà máy nhằm đảm bảo thực hiện tốt nhất nhiệm vụ sản xuất của toàn Công ty. Do quy trình công nghệ sản xuất phức tạp, yêu cầu độ chính xác cao, sản phẩm là hàng dệt may có nhiều chủng loại khác nhau phải trải qua nhiều công đoạn công nghệ sản xuất kế tiếp nhau, nên ở đây mỗi nhà máy là một dây chuyền khép kín, chịu trách nhiệm từ khâu đầu tiên đến khâu đóng gói sản phẩm. Trong các nhà máy lại tổ chức thành các tổ sản xuất theo dây chuyền chuyên môn hoá theo từng chi tiết sản phẩm. Các nhà máy thành viên của Công ty: Nhà máy Sợi Hà Nội Nhà máy Sợi Vinh Nhà máy Dệt Hà Đông Nhà máy Dệt Denim Nhà máy Dệt nhuộm Nhà máy May I Nhà máy May II Nhà máy May III Nhà máy May thời trang Nhà máy May Đông Mỹ Sản phẩm của Công ty khá đa dạng, phong phú. Trong đó, chủ yếu là sản phẩm sợi, sản phẩm dệt kim và khăn. Nhìn chung quy trình công nghệ của các sản phẩm đều có tính phức tạp theo kiểu chế biến liên tục. Sản phẩm hoàn thành là kết quả của quá trình chế biến từ khi đưa nguyên vật liệu ( khâu đầu ) cho đến thành sản phẩm, tạo thành một chu trình khép kín. Chu kỳ sản xuất của Công ty tương đối ngắn. có thể khái quát quy trình sản xuất sợi theo sơ đồ sau : Sơ đồ 1.1: Quy trình sản xuất Sợi Bông PE ống Thô Sợi con Ghép băng 1 Ghép trộn Ghép băng 2 Chải kỹ Cuộn cúi Ghép CT Chải CT Bông CT Bông Quả sợi Xơ PE Chải PE Theo quy trình sản xuất sợi, nguyên vật liệu chính là bông, xơ PE : Bông được đưa vào máy xé bông để xé thành sợi, rồi qua sơ chế tại máy chải thô, máy chải kỹ. Sản phẩm là sợi PE hay sợi CT được pha trộn trên dây chuyền ghép tạo thành sản phẩm sợi pha và tiếp tục xử lý theo đúng tiêu chuẩn kỹ thuật trên máy sợi thô. Sau đó, qua dây chuyền sợi con lại được xử lý và quấn thành ống sợi đơn. 2.2. Thực trạng sản xuất kinh doanh của công ty 2.2.1. Tình hình chung của công ty Được đánh giá là một trong số ít doanh nghiệp hàng đầu của ngành Dệt – May, hơn 20 năm xây dựng và phát triển, tổng công ty dệt may Hà Nội luôn đảm bảo mức tăng trưởng hơn 20%/năm. Điều đặc biệt của công ty là phong cách “dám nghĩ- dám làm, năng động- sáng tạo, chấp nhận thử thách- cạnh tranh” được kiên định giữ vững qua các thế hệ lãnh đạo và cán bộ công nhân viên của công ty. Tổng công ty dệt may Hà Nội tự hào bởi tình đoàn kết nội bộ đã đem lại sự phát triển ổn định và vững chắc cho công ty như ngày hôm nay. Doanh thu năm 1985 mới đạt 200 triệu đồng thì đến năm 2004 đã đạt tới 970 tỉ đồng, năm 2005 là 1350 tỷ đồng, năm 2006 đạt tới mức 1580 tỷ đồng. Năm 1990, Nhà nước giao cho Công ty nguồn vốn 161 tỉ đồng, đến năm 2004, giá trị tài sản của công ty đạt gần 700 tỉ đồng, năm 2005 đạt 824 tỷ đồng và hết năm 2006 giá trị tài sản của công ty đã lên tới 940 tỷ. Năm 2004, kỷ niệm 20 năm thành lập công ty, giá trị tổng sản lượng công ty đạt 940 tỉ đồng, tăng 18,5% so năm 2003 và lợi nhuận tăng gần 3,5 lần so với kế hoạch năm và tăng hơn 3 lần so với năm 2003 (Nguồn: tổng công ty dệt may Hà Nội). Từng thời kỳ, Công ty đã thực hiện chương trình đầu tư chiều sâu, đổi mới công nghệ sản xuất, đầu tư mở rộng để đa dạng hóa sản phẩm. Ban đầu, công ty chỉ sản xuất các loại vải sợi, đến nay, các sản phẩm của công ty đã rất phong phú như sợi, vải denim, vải dệt kim, khăn bông các loại và sản phẩm may mặc bằng vải dệt kim – dệt thoi. Tổng giá trị đầu tư trong những năm vừa qua đạt trên 600 tỉ đồng. Các dự án đầu tư của công ty đều xuất phát từ nhu cầu tất yếu của sản xuất và thị trường. Vì vậy, 100% các dự án đưa vào hoạt động đều phát huy hiệu quả, tạo năng lực sản xuất mới cho công ty. Sản phẩm có sức cạnh tranh cao trên thị trường trong và ngoài nước, vị thế của công ty ngày càng._.c của công ty như catalog. Tài liệu này rất hữu ích đối với sản phẩm thời trang vì chúng đa dạng về kiểu dáng, kích cỡ, màu sắc, chất liệu. Các trung gian có thể sử dụng để giới thiệu sản phẩm với khách hàng và giúp cho nhân viên bán hàng của cửa hàng có thể tư vấn, thuyết phục khách hàng, cập nhật các loại mẫu mốt mới. Hội nghị bán hàng: hội nghị bán hàng được tổ chức nhằm kích thích lực lượng bán hàng và cá nhà trung gian của công ty đạt kết quả thực hiện tốt hơn, đồng thời thông tin những vấn đề mới cập nhật về các kiểu mẫu mới nhất và kế hoạch, chương trình giới thiệu sản phẩm. Quan hệ công chúng: đối tượng khách hàng của ngành công nghiệp thời trang bao quát ở tất cả các lứa tuổi, giới tính. Do đó, quan hệ công chúng là một công cụ marketing quan trọng để thực hiện mục tiêu tuyên truyền các mẫu mốt thời trang mới. Những công cụ chủ yếu được sử dụng là các xuất bản phẩm, tổ chức, tài trợ các sự kiện, tìm kiếm và tạo tin tức. Xuất bản phẩm: các công ty dựa rất nhiều vào các tư liệu truyền thông để tiếp cận và tác động đến các thị trường mục tiêu, bao gồm bản tin của công ty,các tạp chí, tư liệu nghe nhìn, những bài báo về thời trang . Các tư liệu này được sử dụng để tác động vào nhận thức về thời trang, tác động vào tâm lý, thị hiếu tiêu dùng hàng may mặc của công chúng rất hiệu quả. Đặc biệt, những năm gần đây phim ảnh đã được sử dụng nhiều để thu hút sự chú ý của công chúng qua những trang phục được tài trợ cho diễn viên trong phim hay các chuyên mục thời trang trên truyền hình, và nó đã tạo ra được những trào lưu mốt mạnh mẽ trong công chúng. Chi phí xây dựng các tư liệu này là khá lớn. Các sự kiện: các công ty có thể tổ chức các buổi trình diễn thời trang giới thiệu những mẫu thời trang mới của công ty, vẻ đẹp của các người mẫu sẽ làm cho bộ quần áo muôn phần hấp dẫn hơn. Ngoài ra có thể tham gia tài trợ các trang phục trong các hoạt động văn hoá, thể thao…như thiết kế trang phục cho ca sĩ nổi tiếng trong buổi biểu diễn hay các trang phục thể thao cho các vận động viên trong các cuộc thi. Công chúng sẽ dõi theo các sự kiện này, và vì thế hiệu quả tiếp cận của các trang phục đến công chúng là rất cao. Tài trợ trang phục thời trang trong phim ảnh: đây là phương pháp hiệu quả cao nhất hiện nay, vì đây là hình thức giải trí khá phổ biến ở giới trẻ.Do đó tần suất tiếp xúc sẽ rất cao và kéo dài, có sức lan truyền rộng. Hơn nữa, kiểu dáng quần áo sẽ được thể hiện sinh động khi diễn viên mặc đóng phim với các tính cách khác nhau.Nó sẽ tác động đến tâm lý của người xem, từ thích nhân vật trong phim sẽ dẫn đến thích cách ăn mặc, trang phục, đồ dùng của nhân vật…Thực tế ở Việt Nam đã có một số hãng áp dụng hình thức này, như Ninomaxx ra mắt các sản phẩm tài trợ cho bộ phim “ Dốc tình” và “ Chiến dịch trái tim bên phải”, hay như Foci với phim “ Hương phù sa” đã nâng cao hình ảnh của họ đến với người tiêu dùng việc chọn các bộ phim mới Việt Nam sẽ phù hợp hơn để quảng cáo các trang phục trong nước. Tổ chức các cuộc biểu diễn thời trang giới thiệu sản phẩm mới : sàn diễn thời trang luôn là nơi thu hút sự chú ý của công chúng quan tâm đến mốt thời trang. Khác với các cuộc thi thiết kế mốt mang tính nghệ thuật, các sàn diễn thời trang giới thiệu các trang phục đời thường, có tính ứng dụng cao trong đời sống. Có thể chú ý đến lựa chọn người mẫu quảng cáo, người nổi tiếng thể hiện mốt mới, như thế sẽ tác động hiệu quả hơn đến giới trẻ.. Tổ chức chương trình tư vấn cách ăn mặc, lựa chọn trang phục cho khách hàng. Hình thức này cũng được khách hàng rất quan tâm, họ có nhu cầu được tư vấn về cách chọn những trang phục nào phù hợp với đặc điểm cá nhân của họ: màu da, vóc dáng. Qua đó các nhân viên tư vấn có thể giới thiệu một số kiểu sản phẩm của công ty có thể đáp ứng yêu cầu của khách hàng. Như vậy, công ty có thể kết hợp các hình thức xúc tiến hỗn hợp khác nhau để nhanh chóng thu hút sự chú ý của giới trẻ, tạo nên làn sóng tiêu thụ sản phẩm của công ty. Tuy nhiên, cũng cần căn cứ vào chu kỳ sống của sản phẩm để lựa chọn các hình thức xúc tiến và cường độ sử dụng cho phù hợp. Ở giai đoạn tung sản phẩm mới ra thị trường, công ty nên tập trung vào mục tiêu giới thiệu sản phẩm, tạo sự biết đến của khách hàng. Nên chọn các phương tiện quảng cáo dễ tiếp cận thị trường nhất như truyền hình, báo, tạp chí hoặc tham gia các hội chợ triển lãm gần thời điểm ra mắt sản phẩm nhất. Bên cạnh đó cũng cần tổ chức các cuộc trình diễn giới thiệu sản phẩm mới đến công chúng. Ở giai đoạn sản phẩm bắt đầu xâm nhập vào thị trường, mức tiêu thụ bắt đầu tăng trưởng, thu hút được nhiều người mua hơn, công ty tiếp tục thông tin, quảng bá mạnh mẽ hơn về sản phẩm đến công chúng, chủ yếu là trên truyền hình, tạp chí, tại các cửa hàng trưng bày, xây dựng các chương trình kích thích tiêu thụ. Trong giai đoạn này, mẫu thiết kế thay đổi hoàn thiện hơn để phù hợp với số đông người tiêu dùng. Ở giai đoạn sản phẩm đại chúng, lúc này sản phẩm đang phổ biến trên thị trường, được nhiều người mặc, công ty có thể giảm chi phí và cường độ quảng cáo vì lúc này sản phẩm được quảng cáo hiệu quả bởi những người đang tiêu dùng trên thực tế. Giai đoạn này cần có những nổ lực duy trì làn sóng mốt để khai thác tối đa thị trường hoặc chuyển làn sóng mốt xuống thị trường những người theo sau, hạ giá ở thời kì nay là hợp lý. Ở giai đoạn cuối, công ty bắt đầu cắt giảm chi phí quảng cáo, xúc tiến, tuyên truyền. Duy trì sự có mặt của sản phẩm tại các cửa hàng trưng bày, giảm giá, khuyến mãi kích thích những người mua cuối cùng. Xác định thời điểm loại bỏ kiểu sản phẩm đó, đồng thời giới thiệu các kiểu sản phẩm mới Chiến lược phân phối sản phẩm : Khi quảng cáo, giới thiệu sản phẩm mới, nó cần được hỗ trợ bởi hệ thống phân phối đúng nơi, đúng lúc đảm bảo cung cấp kịp thời cho khách hàng. Mạng lưới phân phối càng rộng rãi và phân bố đều tại các nơi thì mật độ tiếp xúc với khách hàng càng lớn, tạo thuận lợi cho khách hàng khi mua sắm. Tiếp xúc trực tiếp với sản phẩm vẫn là cách thuyết phục khách hàng tốt nhất về chất lượng của sản phẩm. Các điểm phân phối nên chọn đặt ở trung tâm các quận huyện, nơi thuận tiện cho mua sắm. Tại các cửa hàng phân phối của công ty hay đại lý cần được bố trí trưng bày các sản phẩm mốt mới một cách nổi bật, ấn tượng để thu hút sự chú ý của người qua đường. Hiện nay công ty đã có 20 cửa hàng giới thiệu sản phẩm tại Hà Nội trên những tuyến đường trung tâm mua sắm như Trần Nhân Tông, Đinh Tiên Hoàng nhưng lại không nổi bật và không được chú ý do quy mô nhỏ và trưng bày không hiệu quả. Công ty cần đầu tư hơn nữa cho phương tiện trưng bày sản phẩm, cũng như hỗ trợ cho các đại lý và cửa hàng bán sản phẩm Hanosimex. Sản phẩm phân phối phải sẵn có đầy đủ các kích cỡ, màu sắc cung cấp tại chỗ, đúng lúc cho khách hàng, tránh để tình trạng người mua thích kiểu mốt nhưng lại không có kích cỡ phù hợp và gam màu ưa thích. Đối với sản phẩm thời trang, các sản phẩm mới nên sản xuất loạt nhỏ trước và nên chọn lọc phân phối ở những cửa hàng, đại lý trung tâm tại các thành phố lớn trước. Công ty nên xây dựng các chính sách ưu đãi cho các đại lý, nhà phân phối để xây dựng mối quan hệ chặt chẽ với các nhà trung gian. Hiện công ty chưa có sự quản lý chặt chẽ các cấp độ trung gian trong kênh phân phối mà chỉ quản lý ở cấp đại lý chính thức và các cửa hàng của công ty. Công ty cần phối hợp với các cửa hàng, đại lý phân phối để tìm hiểu nhu cầu của khách hàng, khả năng tiêu thụ đối với mỗi mặt hàng, làm cơ sở cho việc xây dựng kế hoạch phân phối trong các giai đoạn phát triển sản phẩm. Trong giai đoạn sản phẩm bắt đầu phổ cập, công ty nên mở rộng phân phối tại nhiều cửa hàng, đại lý phân phối khác. Kích thích các đại lý, nhân viên bán hàng đẩy mạnh giới thiệu sản phẩm của công ty, tăng mức tiêu thụ. Đối với giai đoạn mốt phổ cập rộng rãi, công ty nên mở rộng mạng lưới phân phối tối đa, khai thác nhiều thị trường khác nhau, tối đa hoá lợi nhuận. Đến giai đoạn mốt bắt đầu suy thoái, công ty nên chọn phân phối sản phẩm ở các cửa hàng phục vụ có đối tượng khách hàng “ bình dân”, không quá chú ý đến yếu tố mốt, kết hợp với các biện pháp khuyến mãi, giảm gía để thu hút những khách hàng cuối cùng, kích thích tiêu thụ tối đa lượng sản phẩm còn lại. Đổi mới cơ cấu tổ chức quản lý, hoàn thiện kỹ năng quản lý hiện dại của đội ngũ lãnh đạo, quản trị trong các doanh nghiệp. Để đổi mới, hoàn thiện hay lựa chọn mô hình tổ chức quản lý kinh doanh thích hợp cần phải thực hiện các biện pháp sau: Xác định rõ chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận trong hệ thống tổ chức kinh doanh của doanh nghiệp, cần có sự phân biệt tương đối về tính chất, công việc của các bộ phận, tránh sự chồng chéo, tạo điều kiện cho cán bộ quản lý tập trung đầu tư chuyên sâu và đảm bảo sự hoạt động của các bộ phận trong doanh nghiệp một cách nhịp nhàng. Điều chỉnh hợp lý tầm, hạn quản trị phù hợp với yêu cầu của đội ngũ cán bộ quản lý trong doanh nghiệp với xây dựng mạng lưới thông tin, xác định các quyết định đưa ra một cách chính xác, hiệu quả. Đảm bảo thông tin trong nội bộ doanh nghiệp, đây là điều kiện quyết định sự tồn tại của bất cứ một tổ chức nào. Đảm bảo thông tin tất làm cho mọi thành viên hiểu rõ được mục đích của tổ chức, có thể đạt được sự thống nhất giữa mục đích cá nhân và mục đích của tập thể. Tổ chức thông tin trong nội bộ doanh nghiệp phải tuân thủ các nguyên tắc sau đây: Các kênh thông tin phải được hiểu biết cụ thể. Thông tin tương ứng phải được phổ biến rộng rãi cho tất cả mọi người, mọi cấp trong tổ chức được biết rõ ràng. Các tuyến thông tin cần trực tiếp và ngắn gọn. Tuyến thông tin càng ngắn thì khả năng truyền đạt thông tin càng nhanh, việc giải quyết các tình huống bất ngờ sẽ được thực hiện kịp thời, không bị chậm trễ. Cần duy trì hoạt động của toàn bộ hệ thống thông tin một cách thường xuyên không bị ngắt quãng. Mọi thông tin phải xác thực. Điều này có nghĩa là người truyền đạt thông tin phải thực sự là người nắm chức vụ và quyền hạn liên quan đến thông tin mà anh ta truyền đạt. Để đảm bảo cho việc tổ chức truyền đạt thông tin đáp ứng những yêu cầu của công tác quản lý, các doanh nghiệp cần trang bị cơ sở vật chất kỹ thuật, sử dụng các phương tiện truyền tin tiên tiến như sử dụng mạng máy vi tính. Cần giảm bớt việc sử dụng các phương tiện như văn bản, thư tín, các cuộc họp để truyền tin. Duy trì và phát triển mối quan hệ ngang giữa các bộ phận trong tổ chức. Lãnh đạo doanh nghiệp cần quan tâm đến vấn đề duy trì và phát triển mối quan hệ ngang giữa các bộ phận trong doanh nghiệp, để hoạt động của các bộ phận này phối hợp ăn ý với nhau nhằm thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp. Để có được đội ngũ lao động đủ khả năng đáp ứng được yêu cầu kinh doanh trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt của thị trường mở cửa, cần tập trung thực hiện các giải pháp sau: Tiến hành sắp xếp bố trí hợp lý đội ngũ cán bộ quản lý và lao động hiện có ở các doanh nghiệp. Cần phát hiện người có năng lực, bố trí họ vào những công việc phù hợp với ngành nghề, trình độ và năng lực sở trường. Bổ sung những cán bộ, lao động đủ tiêu chuẩn, có triển vọng phát triển, đồng thời thay thế những cán bộ, nhân viên không đủ năng lực, không đủ tiêu chuẩn, vi phạm pháp luật và đạo đức. Đây là giải pháp quan trọng để nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả công tác của đội ngũ cán bộ hiện có mà chưa cần đến việc đào tạo, bồi dưỡng. Tạo sự gắn bó về quyền lợi và trách nhiệm của người lao động với doanh nghiệp bằng các chính sách như: đầu tư cho đào tạo, bảo đảm công ăn việc làm ổn định cho người lao động kể cả khi có biến động, xây dựng chế độ tiền lương và thưởng theo hướng khuyến khích người lao động có những đóng góp tích cực cho sự phát triển của doanh nghiệp. Đa dạng hóa các kỹ năng và đảm bảo khả năng thích ứng của người lao động khi cần có sự điều chỉnh lao động trong nội bộ doanh nghiệp. Biện pháp này sẽ giúp các doanh nghiệp có thể dễ dàng điều chỉnh lao động khi có những biến động, giảm được chi phí để tuyển dụng hay thuyên chuyển lao động. Tiêu chuẩn hóa cán bộ, lao động trong doanh nghiệp. Ở mỗi ngành nghề, vị trí công tác, cung bậc công việc đòi hỏi kiến thức, kỹ năng về chuyên môn khác nhau. Do đó tiêu chuẩn hóa cán bộ phải cụ thể hóa đối với từng ngành nghề, từng loại công việc và phải phù hợp, đáp ứng được yêu cầu phát triển trong từng thời kỳ. Khi xây dựng hệ thống tiêu chuẩn, cần phải tham khảo điều kiện khu vực và đặc thù của Việt Nam, tôn trọng tính văn hóa kinh doanh của doanh nghiệp. Áp dụng cơ chế bổ sung và đào thải nhân lực để duy trì đội ngũ cán bộ quản lý kinh doanh, nhân viên tinh thông nghiệp vụ, đáp ứng yêu cầu cạnh tranh của thị trường. Đào tạo và bồi dưỡng đội ngũ cán bộ, lao động để có trình độ chuyên môn nghiệp vụ, ngoại ngữ, sử dụng thành thạo vi tính, am hiểu thị trường thế giới và luật lệ buôn bán quốc tế. Hoàn thiện hệ thống thông tin, chủ động áp dụng thương mại điện tử trong điều hành kinh doanh. Để thúc đẩy hoạt đòng kinh doanh, các doanh nghiệp cần phải xây dựng được hệ thống thông tin như: thông tin về môi trường kinh doanh, thông tin về hệ thống phân phối, giá cả mặt hàng hiện hành, thông tin về tình hình và viễn cảnh của thị trường, thông tin về hệ thống giao thông vận tải.... Để có được hệ thống thông tin trên, đòi hỏi hệ thống thông tin của doanh nghiệp ngày càng được hoàn thiện và có chất lượng cao. Các biện pháp sau đây có thể phần nào đóng góp cho việc xây dựng hệ thống thông tin này: Xây dựng các chi nhánh nhằm thu được thông tin chính xác, kịp thời về giá cả, chất lượng, điều kiện giao hàng… Liên kết vời các bạn hàng truyền thống để họ có thể giúp đỡ về vấn đề thông tin. Xây dựng một đội ngũ cán bộ chuyên trách nhằm nghiên cứu đầy đủ, cung cấp thông tin về thị trường có thể dự báo về các biến động của thị trường. Áp dụng biện pháp tin học hóa vào hoạt động kinh doanh thông qua việc hòa mạng với hệ thống thông tin đã có trên thế giới. Các doanh nghiệp cần phải xây dựng một mạng tin học có thể nối mạng với Intemet nhằm thu thập thông tin ở thị trường thế giới. Dưới tác động của khoa học và công nghệ, mà đặc 'biệt là công nghệ thông tin đã làm xuất hiện hình thức thương mại tiên tiến - thương mại điện tử. Doanh nghiệp của nước ta tuy quy mô còn nhỏ bé và hoạt động trên một thị trường hạn chế, nhưng cũng phải chủ động áp dụng và phát triển thương mại điện tử, nếu không sẽ bị cô lập với thế giới bên ngoài. Việc triển khai áp dụng thương mại điện tử có thể được tiến hành từng bước, từ thấp tới cao. Giai đoạn đầu tư có thể triển khai chủ yếu ở khâu xúc tiến hoạt động kinh doanh, dưới hình thức mở trang web quảng cáo trên mạng, tìm kiếm thông tin về thị trường và bán hàng trên mạng, tiến hành các giao dịch trước khi ký kết hợp đồng và sử dụng cho các mục đích quản - trị bên trong doanh nghiệp. Khi điều kiện cơ sở hạ tầng và cơ sở pháp lý cho phép thì có thể tiến tới ký kết hợp đồng và thực hiện thanh toán trên mạng. Để phát triển thương mại điện tử, các doanh nghiệp kể cả doanh nghiệp sản xuất và thương mại cần chủ động xây dựng và triển khai áp dụng các hệ thống quản lý chất lượng quốc tế như ISO: 9000, HACCP và ISO: 14.000... vì kinh doanh trên mạng đòi hỏi rất cao về tiêu chuẩn hóa sản phẩm và chất lượng. 3.3. Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho ngành dệt may Muốn nâng cao năng lực cạnh tranh cho ngành dệt may cần thực hiện các biện pháp : Củng cố tổ chức theo hướng chuyên môn hoá và hợp tác hoá nhằm tăng sức cạnh tranh cho doanh nghiệp ngành dệt may Tái cơ cấu tài chính để giảm rủi ro trong kinh doanh, giảm chi phí lãi vay ngân hàng tạo điều kiện tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh. Tận dụng năng lực thiết bị hiện có kết hợp bổ sung những khâu trọng yếu để thực hiện mục tiêu tăng sản lượng vải đạt chất lượng xuất khẩu cung cấp cho ngành may Tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh cho ngành dệt Trong đó các giải pháp cụ thể là : Củng cố tổ chức sản xuất Tập trung đánh giá đúng thực trạng của từng công ty trong tổng công ty, từ đó có giải pháp đồng bộ, thay đổi tổ chức , sắp xếp lại từng doanh nghiệp. Đẩy mạnh công tác cổ phần hoá các doanh nghiệp nhằm xóa bỏ lề thói quan liêu bao cấp trong các doanh nghiệp Dệt, lành mạnh hoá tài chính. Có lợi thế là công ty mẹ con nên có thể hỗ trợ lẫn nhau từ mô hình doanh nhiệp này, do vậy công ty mẹ tích cực hỗ trợ cho các công ty con và để các doanh nghiệp tự hỗ trợ lẫn nhau trong cùng một mô hình liên kết. Sắp xếp lại các doanh nghiệp theo hướng chuyên môn hoá và gọn nhẹ bộ máy quản lý. Có thể áp dụng các biện pháp thuê giám đốc điều hành kể cả các chuyên gia nước ngoài nhằm cải tiến sản xuất ngành dệt. Cùng với tái cơ cấu về tổ chức sẽ tái cơ cấu điều chỉnh thiết bị và mặt hàng của từng công ty trên cơ sở chuyên môn hoá và hợp tác hoá theo quy định của tổng công ty. Tái cơ cấu tài chính doanh nghiệp Đối với doanh nghiệp lớn 100% vốn nhà nước, tập trung tăng vốn sở hữu từ 30- 50% cơ cấu nguồn vốn hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp với các nguồn cung ứng từ quỹ sắp xếp doanh nghiệp của tập đoàn dệt may Việt Nam. Đối với việc cổ phần hóa thì nghiên cứu phát hành thêm cổ phiếu ra ngoài để thu hút vốn nhằm đạt tỷ lệ vốn tự có tối ưu. Gọi vốn nước ngoài thông qua con đường liên doanh, liên kết hay thu hút đầu tư nước ngoài vào ngành dệt. Việc thu hút đầu tư của các nhà đầu tư nước ngoài vào lĩnh vực dệt nhuộm là một kế hoạch rất khả thi, vì tính trên cả nước với hơn 1000 doanh nghiệp may rõ ràng là ngành dệt nhuộm đang là ngành thu hút sự chú ý của các nhà đầu tư nước ngoài. Vấn đề là doanh nghiệp cần chủ động trong việc tìm kiếm đầu tư và chứng minh được khả năng với các nhà đầu tư nước ngoài. Về đầu tư phát triển Phân công chuyên môn hoá sản xuất theo loại mặt hàng đối với các công ty con. Tận dụng tối đa thiết bị đã đầu tư, thanh lý thiết bị cũ và đâu tư mới bổ sung nâng cao năng lực sản xuất nhất là khâu nhuộm- hoàn tất với mục tieu sản xuất được vải đảm bảo chất lượng cung cấp cho may xuất khẩu. Cải tiến công nghệ và nghiên cứu áp dụng công nghệ tiên tiến của các nước trên thế giới nhằm sản xuất các mặt hàng có giá trị gia tăng cao. Đầu tư có trọng điểm, tập trung, không đầu tư dàn trải, tránh lãng phí. Đẩy mạnh công tác thị trường Tìm mọi giải pháp chiếm lĩnh thị trường nội địa, tăng cường công tác quản lý sản xuất, giảm mức tiêu hao nguyên liệu, nhiên liệu đến mức tối đa , nâng cao năng suất lao động để hạ giá thành nâng cao khả năng cạnh tranh, chuẩn bị đối phó với hàng nhập khẩu tràn lan vào Việt Nam. Thành lập các trung tâm nguyên phụ liệu ở một số thành phố lớn như Hà Nội, Hải Phòng, tại đó các doanh nghiệp dệt tham gia giới thiệu sản phẩm và bán các mặt hàng vải đảm bảo chất lượng có thể cung cấp cho các doanh nghiệp may làm hàng xuất khẩu. Nâng cao vai trò của kinh doanh hàng thời trang dệt may trong việc sử dụng vải của các công ty con, thiết kế sản phẩm mang nhãn hiệu Hanosimex phục vụ thị trường nội địa. Phát huy thế mạnh sản phẩm sợi, sản phẩm may mặc để mở rộng cả thị trường xuất khẩu và nội địa; tìm giải pháp để tổ chức lại sản phẩm dệt nhuộm, tạo bước chuyển biến mạnh về sản xuất vải đáp ứng cho thị trường nội bộ, nội địa và xuất khẩu. Tập trung đẩy mạnh thị trường mua bán vải nội bộ giữa các doanh nghiệp dệt- may trong tổng công ty và trong tập đoàn dệt may Việt Nam, tận dụng những cơ hội đó để cạnh tranh với các doanh nghiệp khác. Các công ty dệt kết hợp với các công ty may tiếp cận khách hàng đặt hàng của doanh nghiệp may để giới thiệu bán hàng cho các đơn hàng xuất khẩu. Nâng cao chất lượng vải và tìm kiếm thị trường để có thể tăng lượng vải xuất khẩu trực tiếp. Sản xuất sợi Tập trung nhiều biện pháp để đầu tư mở rộng thêm cơ sở sản xuất nâng cao năng lực và chất lượng sản xuất sợi tăng tỷ trọng xuất khẩu sợi, đảm bảo đủ cho nhu cầu tiêu thụ sợi nội địa. Với xuất khẩu: duy trì với thị trường truyền thống, tìm kiếm thêm thị trường mới. Với thị trường nội địa: mở rộng thị trường miền Nam, khai thác thị trường miền Trung - nơi đang đầu tư phát triển ngành dệt, nâng chất lượng để chiếm lĩnh thị trường miền Bắc, làm chủ trong cạnh tranh với doanh nghiệp tư nhân. Sản xuất vải: Đầu tư kỹ thuật cho khu vực sản xuất vải dệt kim, ổn định việc tổ chức sản xuất, ổn định và từng bước nâng chất lượng sản xuất vải dệt kim để đáp ứng nhu cầu cho may sản phẩm nội địa và đảm bảo tiêu chuẩn để khách hàng nước ngoài lựa chọn là nhà cung cấp vải cho sản phẩm may mặc xuất khẩu (thay vì phải nhập ngoại như hiện nay). Đầu tư mở rộng để tăng năng lực sản xuất vải dệt kim.  Có phương án hợp tác với nước ngoài để có sự hỗ trợ về kỹ thuật cũng như giải quyết thị trường tiêu thụ cho sản xuất vải dệt thoi (xuất khẩu cũng như nội địa). Ổn định kỹ thuật và khai thác thị trường tiêu thụ vải cào lông. Tăng cường công tác dự báo nhu cầu thị trường và nghiên cứu thiết kế mẫu vải với màu sắc phong phú phù hợp thị hiếu khách hàng trong nước và quốc tế. Cần phải nhận thấy rằng khâu thiết kế là một khâu quan trọng trong việc định hình và khẳng định vị trí của ngành dệt Việt Nam. Mà thực tế thì không chỉ có ngành dệt mà cả ngành may cũng phải đầu tư cho khâu thiết kế và lựa chọn mẫu mã phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng. Ngành thiết kế của Việt Nam chưa thực sụ phát triển trong khi đây là vấn đề sống còn đối với các doanh nghiệp dệt may nói chung. Do nhu cầu của con người ngày càng cao, nên không chỉ đáp ứng nhu cầu về chất lượng vải, chủng loại vải mà nhu cầu thiết kế những mẫu vải mới, với công dụng hay màu sắc phù hợp chính là yêu cầu mà các doanh nghiệp dệt may cần nắm bắt được. Đào tạo và sử dụng nguồn nhân lực Cần phải nói rõ rằng, con người là chủ thể của mọi hành động, cũng như có tính quyết định và là chìa khóa của mọi vấn đề. Do vậy vấn đề quan trọng nhất chính là đào tạo nguồn nhân lực và sử dụng sao cho thật hợp lý Nâng cao chất luợng lao động thông qua việc triển khai chương trình đào tạo lại lao động, đào tạo nâng cao tay nghề cho công nhân, cán bộ kỹ thuật viên, nghiệp vụ kinh tế trong từng doanh nghiệp dệt. Tuy nhiên có một vấn đề quan trọng mà không thể đào tào hay đào tạo lại được, mà phải qua tác động vào nhận thức cho mỗi lao động, đó là tác phong làm việc công nghiệp, tính tiết kiệm và sự gắn bó với công việc cũng như nỗ lực hết mình vì sự phát triển của công ty và ngành dệt. Hàng năm tổ chức các lớp bồi dưỡng cập nhật kiến thức cho cán bộ quản lý ngành dệt. Lựa chọn từ những lớp đào tạo cán bộ quản lý dài hạn những học viên xuất sắc gửi đi tu nghiệp hoặc đào tạo ngắn hạn tại các nước có công nghiệp dệt phát triển như Trung Quốc, Hàn Quốc, Đài Loan… Kiện toàn và bố trí sử dụng hợp lý, hiệu quả đội ngũ cán bộ có năng lực Xây dựng cơ chế giám sát, quản lý mới theo quy luật thị trường Đối với việc tuyển sinh, tuyển dụng mới: tiếp tục công khai để người lao động tham gia tuyển sinh, tuyển dụng lao động cho doanh nghiệp; dùng biện pháp tiếp thị nhu cầu đến từng địa phương có tiềm năng lao động, trên cơ sở nắm bắt thực tế đánh giá nguồn để có thể phối hợp cùng địa phương áp dụng các hình thức tuyển sinh đào tạo cho phù hợp và tuyển dụng có chất lượng. Đối với tuyển dụng các đối tượng làm quản lý, kỹ thuật, nghiệp vụ: tiếp tục cải tiến quy trình (sơ tuyển, phỏng vấn, thử việc) để lựa chọn cho phù hợp, đạt yêu cầu sử dụng. Đồng thời giao việc thực tế để thử thách, tạo cơ hội thăng tiến cho họ. Đầu tư đào tạo cho mọi đối tượng để nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, tay nghề, đáp ứng được yêu cầu của quản lý hiện đại, yêu cầu phát triển khoa học kỹ thuật mới. Đặc biệt với đội ngũ thiết kế sản phẩm, cần đào tạo nâng cao kỹ năng nghề, tăng cường đi thực tế khảo sát thị trường, nắm thị hiếu và rút kinh nghiệm của các đối thủ cạnh tranh, trên cơ sở đó chuyển biến về thực chất tính đa dạng của sản phẩm, mẫu mã và đáp ứng được nhu cầu thời trang sản phẩm. Đồng thời thu hút được nhân tài về thiết kế về làm việc, làm hạt nhân đột phá tung ra thị trường nhiều sản phẩm hấp dẫn, đào tạo đội ngũ thiết kế hiện có trở thành những nhà tạo mẫu mang tính chuyên nghiệp cao. Khi thực hiện phương án di dời, mở rộng sản xuất kinh doanh, ngoài việc duy trì và tiếp tục đổi mới các giải pháp trước mắt, cần quan tâm đầu tư cho chiến lược phục vụ những nhu cầu thiết yếu trong đời sống người lao động, giúp cho họ ổn định cuộc sống, gắn bó lâu dài với doanh nghiệp như công trình dịch vụ về nhà ở, nhà trẻ, mẫu giáo, chăm sóc sức khoẻ, vui chơi giải trí,... Sau khi cổ phần hoá, Tổng công ty luôn đảm bảo gắn tiền lương thu nhập của người lao động với hiệu quả sản xuất kinh doanh; phấn đấu ổn định và phát triển sản xuất kinh doanh có hiệu quả cao làm cơ sở cho việc gia tăng thu nhập hàng năm cho người lao động tạo sức hút về vật chất để tuyển dụng và giữ chân người lao động. Kết luận Hội nhập kinh tế quốc tế đã và đang tác động đến đời sống kinh tế đất nước nói chung và tổng công ty may Hà Nội nói riêng. Chính vì vậy, tìm các giải pháp đẻ nâng cao sức cạnh tranh của công ty mà đặc biệt là ngành dệt đang là vấn đề hết sức cấp bách. Trong khi nhà nước tiếp tục thực hiện chính sách mở cửa, cải thiện môi trường đầu tư cho mọi thành phần kinh tế, phát triển các thị trường (đặc biệt là tài chính, lao động), cải thiện đáng kể kết cấu hạ tầng, góp phần hỗ trợ tối đa cho đầu tư của các thành phần kinh tế và tăng năng suất lao động nói chung, tạo môi trường thể chế có hiệu quả theo hướng hỗ trợ tối đa cho nền kinh tế cạnh tranh và phù hợp với thông lệ cũng như các cam kết quốc tế… thì bản thân các doanh nghiệp dệt may – nhân tố trực tiếp tham gia và chịu tác động của tiến trình hội nhập, phải nỗ lực tăng cường sức cạnh tranh, tạo cơ sở quan trọng để nâng cao năng lực cạnh tranh quốc gia. Trong thời gian tới tổng công ty may Hà Nội nói riêng và các doanh nghiệp dệt may Việt Nam nói chung sẽ phải đối mặt với những thách thức mới, tuy nhiên với sự nỗ lực không ngừng của bản thân công ty và những chính sách khuyến khích của chính phủ, ngành dệt may Việt Nam sẽ có thể khẳng định vị thế của mình trên thế giới Tất nhiên bài luận của em còn rất nhiều hạn chế, các biện pháp đưa ra chưa thật sát và còn mang tính lý thuyết nhưng với sự giúp đỡ chỉ bảo tận tình của PGS. TS Nguyễn Như Bình bài viết của em sẽ hoàn thiện hơn. Danh mục tài liệu tham khảo 1. Trang web hiệp hội dệt may Việt Nam Trang web cục xúc tiến thương mại Thời báo Kinh tế Sài Gòn www.saigontimes.com.vn Thời báo Kinh tế Việt Nam www.vneconomy.vn Trang thông tin điện tử tổng công ty dệt may Hà Nội www.hanosimex.com.vn Trang thông tin www.vietbao.vn Trang web bộ tài chính www.mof.gov.vn Báo công nghiệp Việt Nam - số tháng 2+3 năm 2008 Báo Lao Động – tháng 7 năm 2006 Giáo trình kinh tế và quản lý công nghiệp,GS. TS Nguyễn Đình Phan. NXB Giáo dục Giáo trình quản trị doanh nghiệp, PGS. TS Lê Văn Tâm. NXB thống kê Giáo trình kinh tế quốc tế, PGS.TS Nguyễn Đức Bình. NXB Lao động- xã hội. Quản trị thương hiệu cao cấp từ tầm nhìn chiến lược đến định giá, Paul Temporal. NXB Trẻ. Mục lục Lời mở đầu 1 Chương 1 : Khái quát chung về ngành dệt may và năng lực cạnh tranh 1 của các doanh nghiệp Việt Nam 1.1. Khái quát chung về ngành dệt may Việt Nam 1 1.1.1. Nguồn gốc, lịch sử hình thành 1 1.1.1.1. Lịch sử ngành dệt may 1 1.1.1.2. Ngành dệt may Việt Nam 5 1.1.2. Thực trạng về ngày dệt may hiện nay 7 1.1.3 Những thuận lợi và khó khăn của ngành dệt may Việt Nam trong 9 điều kiện Việt Nam là thành viên WTO 1.1.3.1 Cơ hội 9 1.1.3.2. Thách thức 10 1.2. Những vấn đề cơ bản về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh của 12 doanh nghiệp 1.2.1. Cạnh tranh 12 1.2.1.1. Khái niệm 12 1.2.1.2. Vai trò của cạnh tranh 14 1.2.2. Các lý thuyết về năng lực cạnh tranh 15 1.2.2.1. Lý thuyết về môi trường bên ngoài - môi trường vĩ mô ( PEST ) 15 1.2.2.2. Lý thuyết môi trường ngành ( Mô hình Porter ) 16 1.2.2.3. Lý thuyết về môi trường bên trong doanh nghiệp 18 1.2.2.4. Lý thuyết phân tích SWOT 20 1.2.3. Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 22 Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh ngành dệt của Tổng 25 công ty dệt may Hà Nội 2.1. Tổng quan về tổng công ty dệt may Hà Nội 25 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển, cơ cấu tổ chức của công ty 25 2.1.1.1. Lịch sử hình thành 25 2.1.1.2. Quá trình phát triển 25 2.1.1.3.Các phòng ban của công ty 29 2.1.2. Các lĩnh vực hoạt động chính của công ty 30 2.1.3. Đặc điểm quy trình công nghệ 32 2.2. Thực trạng sản xuất kinh doanh của công ty 33 2.2.1. Tình hình chung của công ty 33 2.2.2. Thực trạng kinh doanh của công ty 40 2.3. Thực trạng cạnh tranh của công ty 54 2.3.1 Phân tích thực trạng cạnh tranh của công ty 54 2.3.1.1. Phân tích môi trường bên ngoài Hanosimex, môi trường vĩ mô (mô hình PEST) 54 2.3.1.2. Môi trường ngành 57 2.3.1.3. Mô hình chuỗi giá trị bên trong doanh nghiệp 59 2.3.2. Thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty 60 2.3.3 Các chiến lược cạnh tranh của công ty 65 Chương 3 : Một số kiến nghị và giải pháp 70 3.1. Thực trạng về năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam 70 3.1. Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho các doanh nghiệp 71 Việt Nam nói chung và công ty nói riêng. 3.2. Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho ngành dệt may 86 Kết luận 92 Danh mục tài liệu tham khảo Danh mục chữ viết tắt FDI : vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài WTO : Tổ chức Thương mại Thế giới GDP : tổng sản phẩm quốc nội CPH : Cổ phần hóa EU : Liên minh Châu Âu ASEAN: Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á Danh mục bảng biểu Tên bảng biểu Trang Bảng 1 : Ma trận SWOT 22 Bảng 2 : Báo cáo tài chính của công ty từ năm 2004 đến năm 2006 35 Biểu đồ 1: Lợi nhuận- nộp ngân sách 36 Bảng 3 : Các chỉ tiêu tổng xuất khẩu của công ty từ năm 2001 – 2006 37 Biểu đồ 2: Biểu đồ tăng thu nhập (1997 – 2006) 39 Bảng 4 : Kim ngạch xuất khẩu theo thị trường 40 Bảng 5 : Kim ngạch xuất khẩu theo mặt hàng 42 Biểu đồ 3: Sản lượng sợi các loại 48 Bảng 6 : Doanh thu từ mặt hàng sợi từ năm 2004-2006 48 Bảng 7 : Tình hình thị trường nội địa vải Denim 50 Bảng 8 : Tình hình xuất khẩu vải Denim 50 Bảng 9 : Tình hình xuất khẩu hàng may mặc 52 Bảng 10 : Tình hình thị trường nội địa sản phẩm may năm 2004-2006 53 ._.