Nâng cao năng lực cạnh tranh của tập đoàn Bưu chính viễn thông Việt Nam khi gia nhập tổ chức thương mại thế giới WTO

Trang 1 / 93 N ÂN G C AO N Ă N G L Ự C C Ạ N H T RA N H C Ủ A T Ậ P Đ O À N B Ư U C H ÍN H V IỄ N T H Ô N G V IỆ T N A M K H I G IA N H Ậ P TỔ C H Ứ C TH Ư Ơ N G M Ạ I T H Ế G IỚ I W TO BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ Tp.HCM PHAN THỊ MINH HUỆ Chuyên ngành : Kinh Tế Tài Chính Ngân Hàng Mã số : 60.31.12 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC : TS. Nguyễn Hồng Thắng Tp.Hồ Chí Minh – Năm 2007 Trang 2 / 93 MỤC LỤC MỤC LỤC DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT DANH MỤC BẢNG DANH MỤC BIỂU ĐỒ GIẢI THÍCH THUẬT NGỮ CHUYÊN NGÀNH LỜI MỞ ĐẦU CHƯƠNG 1 : Lý luận chung về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ............................................................................................................. 1 1.1 Một số vấn đề chung về cạnh tranh & năng lực cạnh tranh...................... 1 1.1.1 Cạnh tranh.................................................................................... 1 N ÂN G C AO N Ă N G L Ự C C Ạ N H T RA N H C Ủ A T Ậ P Đ O À N B Ư U C H ÍN H V IỄ N T H Ô N G V IỆ T N A M K H I G IA N H Ậ P TỔ C H Ứ C TH Ư Ơ N G M Ạ I T H Ế G IỚ I W TO 1.1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh................................................................. 1 1.1.1.2 Các hình thức cạnh tranh ...................................................... 2 1.1.2 Năng lực cạnh tranh .............................................................................. 3 1.1.2.1 Khái niệm về năng lực cạnh tranh ................................................... 3 1.1.2.2 Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của Doanh nghiệp ........ 3 1.1.2.3 Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của Doanh nghiệp viễn thông ................................................................................................ 8 1.2 Cạnh tranh viễn thông khi gia nhập Tổ Chức Thương Mại Thế Giới WTO ............................................................................................................. 12 1.3 Kinh nghiệm phát triển viễn thông của một số Tập đoàn viễn thông trên thế giới..................................................................................................... 15 1.3.1 Xu hướng phát triển viễn thông của các nước trên thế giới ............... 15 1.3.2 Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của các Tập đoàn viễn thông trên thế giới ............................................................................... 18 1.3.2.1 Tập đoàn viễn thông NTT Nhật Bản ............................................. 18 1.3.2.2 Tập đoàn viễn thông Ericsson ....................................................... 19 Trang 3 / 93 1.3.3 Mô hình phát triển viễn thông Trung Quốc khi gia nhập Tổ Chức Thương Mại Thế Giới WTO............................................................... 21 1.3.4 Bài học kinh nghiệm cho Việt Nam và VNPT ................................... 24 Kết luận Chương 1 CHƯƠNG II : Đánh giá năng lực cạnh tranh của Tập Đoàn Bưu Chính Viễn Thông Việt Nam khi gia nhập Tổ Chức Thương Mại Thế Giới WTO..................................................................................................... 27 2.1 Tổng quan về hoạt động của Tập Đoàn Bưu Chính Viễn Thông Việt Nam ................................................................................................................. 27 2.1.1 Mô hình tổ chức .................................................................................. 27 N ÂN G C AO N Ă N G L Ự C C Ạ N H T RA N H C Ủ A T Ậ P Đ O À N B Ư U C H ÍN H V IỄ N T H Ô N G V IỆ T N A M K H I G IA N H Ậ P TỔ C H Ứ C TH Ư Ơ N G M Ạ I T H Ế G IỚ I W TO 2.1.2 Tổng quan tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Tập Đoàn Bưu Chính Viễn Thông Việt Nam.............................................................. 30 2.1.2.1 Giai đoạn 2001-2005 ..................................................................... 30 2.1.2.2 Giai đoạn 2006 đến nay ................................................................. 31 2.2 Đánh giá năng lực cạnh tranh của Tập Đoàn Bưu Chính Viễn Thông Việt Nam khi gia nhập WTO .......................................................................... 34 2.2.1 Đánh giá năng lực cạnh tranh của Tập Đoàn Bưu Chính Viễn Thông Việt Nam trên thị trường viễn thông trong nước................................ 34 2.2.1.1 Chính sách giá cước, dịch vụ......................................................... 34 2.2.1.2 Chất lượng dịch vụ ........................................................................ 39 2.2.1.3 Chính sách hỗ trợ chăm sóc khách hàng ....................................... 40 2.2.1.4 Xúc tiến kinh doanh, chiến lược kinh doanh................................. 42 2.2.1.5 Cơ cấu tổ chức, đội ngũ cán bộ ..................................................... 43 2.2.1.6 Sự trung thành của khách hàng và vị thế của VNPT trên thị trường viễn thông trong nước.................................................................... 43 2.2.1.7 Năng lực tài chính của VNPT........................................................ 44 Trang 4 / 93 2.2.2 Đánh giá năng lực cạnh tranh của Tập Đoàn Bưu Chính Viễn Thông Việt Nam khi gia nhập Tổ Chức Thương Mại Thế Giới WTO ............................................................................................................. 46 2.2.2.1 Đánh giá cơ hội.............................................................................. 46 2.2.2.2 Đánh giá những thách thức............................................................ 50 Kết luận Chương 2 CHƯƠNG III : Những kiến nghị nâng cao năng lực cạnh tranh của Tập Đoàn Bưu Chính Viễn Thông Việt Nam khi gia nhập WTO .......... 56 3.1 Nhóm giải pháp vĩ mô & vi mô .............................................................. 57 3.1.1 Nhóm giải pháp vĩ mô ........................................................................ 57 N ÂN G C AO N Ă N G L Ự C C Ạ N H T RA N H C Ủ A T Ậ P Đ O À N B Ư U C H ÍN H V IỄ N T H Ô N G V IỆ T N A M K H I G IA N H Ậ P TỔ C H Ứ C TH Ư Ơ N G M Ạ I T H Ế G IỚ I W TO 3.1.1.1 Đổi mới chính sách để huy động các nguồn lực trong nước, thu hút nguồn lực nước ngoài. ................................................................... 57 3.1.1.2 Đổi mới tổ chức, tăng cường & nâng cao hiệu lực bộ máy quản lý nhà nước & các công cụ chính sách quản lý vĩ mô ....................... 59 3.1.1.3 Tạo dựng hành lang pháp lý hoàn thiện để Tập Đoàn Bưu Chính Viễn Thông Việt Nam phát triển bền vững khi gia nhập Tổ Chức Thương Mại Thế Giới WTO ......................................................... 60 3.1.2 Nhóm giải pháp vi mô ........................................................................ 60 3.1.2.1 Giải pháp về giá dịch vụ ................................................................ 60 3.1.2.2 Nâng cao chất lượng dịch vụ viễn thông & đa dạng hóa dịch vụ giá trị gia tăng ...................................................................................... 62 3.1.2.3 Giải pháp về chính sách chăm sóc khách hàng ............................. 63 3.1.2.4 Giải pháp về xúc tiến kinh doanh và chiến lược kinh doanh ........ 64 3.1.2.5 Giải pháp về trình độ và chất lượng nguồn nhân lực .................... 67 3.2 Nhóm giải pháp tài chính ........................................................................ 68 3.2.1 Thành lập Ban tài chính ...................................................................... 68 3.2.2 Giải quyết vấn đề vốn ......................................................................... 69 Trang 5 / 93 3.2.2.1 Thành lập Quỹ đầu tư ngành viễn thông ....................................... 69 3.2.2.2 Phát hành trái phiếu công ty .......................................................... 71 3.2.2.3 Huy động tối đa nguồn vốn trong và ngoài nước .......................... 72 3.2.3 Sắp xếp, cổ phần hóa các công ty con trực thuộc Tập Đoàn Bưu Chính Viễn Thông Việt Nam......................................................................... 74 Kết luận Chương 3 KẾT LUẬN PHỤ LỤC 1 PHỤ LỤC 2 TÀI LIỆU THAM KHẢO N ÂN G C AO N Ă N G L Ự C C Ạ N H T RA N H C Ủ A T Ậ P Đ O À N B Ư U C H ÍN H V IỄ N T H Ô N G V IỆ T N A M K H I G IA N H Ậ P TỔ C H Ứ C TH Ư Ơ N G M Ạ I T H Ế G IỚ I W TO Trang 6 / 93 DANH MỤC BẢNG Bảng 1.1: Tiến trình cải cách viễn thông Trung Quốc Trang 23 Bảng 2.1: Thống kê các doanh nghiệp kinh doanh các dịch vụ viễn thông tại Việt Nam Trang 35 Bảng 2.2: Bảng giá cước tham khảo của các doanh nghiệp viễn thông Trang 35 Bảng 2.3: Chỉ tiêu chất lượng dịch vụ của VNPT Trang 40 Bảng 2.4: Đánh giá năng lực cạnh tranh nội địa của VNPT Trang 46 N ÂN G C AO N Biểu đồ 2.5: Đánh giá chất lượng nhân viên phục vụ của các doanh nghiệp viễn thông Trang 41 Ă N G L Ự C C H C Ủ A T Ậ Ư U C H ÍN G V IỆ T N A M K H I G IA C H Ứ C TH Ư Ơ I T H Ế G IỚ I W TO N G M Ạ Bảng 2.5: 10 Thị trường di động dẫn đầu thế giới và so sánh với thị trường Việt Nam Trang 48 N H Ậ P TỔ Bảng 2.6: Ma trận SWOT đánh giá năng lực cạnh tranh VNPT khi gia nhập WTO Trang 54 DANH MỤC BIỂU ĐỒ H V IỄ N T H Ô NBiểu đồ 2.1: Doanh thu, lợi nhuận & nộp ngân sách của VNPT giai đoạn 2001- 2005 Trang 30 P Đ O À N B Biểu đồ 2.2: Mật độ máy điện thoại trên 100 dân giai đoạn 1995-2006 của VNPT Trang 32 Ạ N H T RA N Trang 33 Biểu đồ 2.3: Phát triển thuê bao điện thoại giai đoạn 1995-2006 của VNPT Biểu đồ 2.4: Thị phần điện thoại di động đến tháng 3 năm 2007 Trang 39 Trang 7 / 93 DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT BCC : Business Cooperation Contract : Hợp đồng kinh doanh BIDV : Ngân hàng đầu tư phát triển BTA VN-HK : Hiệp định thương mại Việt - Mỹ CB CNV : Cán bộ công nhân viên CNTT : Công nghệ thông tin CT : Công ty DGT : Cục viễn thông Trung Quốc DN : Doanh nghiệp EVN Telecom : Công ty viễn thông điện lực FDI : Foreign Direct Investment : Đầu tư trực tiếp nước ngoài N ÂN G C AO N Ă N G L Ự C C Ạ N H T RA N H C Ủ A T Ậ P Đ O À N B Ư U C H ÍN H V IỄ N T H Ô N G V IỆ T N A M K H I G IA N H Ậ P TỔ C H Ứ C TH Ư Ơ N G M Ạ I T H Ế G IỚ I W TO FPT : Công ty Công nghệ truyền thông FPT GTGT : Giá trị gia tăng Hanoi Telecom : Công ty viễn thông Hà Nội IXP : DV kết nối Internet ITU : liên minh viễn thông quốc tế MPT : Bộ Bưu chính viễn thông Mobiphone :Công ty thông tin di động VMS - Mobifone NTT : Nippon Telegraph & Telecom Corporation: Tập đoàn viễn thông NTT Netsoft : Công ty Tin học Bưu Điện OECD : Organization for Economic Cooperation and Development :Tổ chức hợp tác phát triển kinh tế ODA : Official Development Assistance : Hỗ trợ phát triển chính thức SPT :Saigon Postel Telecom : Công ty Bưu chính viễn thông Sài Gòn VAS : Dịch vụ giá trị gia tăng Vinaphone :Công ty thông tin di động khu vực II VPĐD : Văn phòng đại diện VPSC : Công ty Tiết kiệm Bưu điện VIETTEL : Tổng công ty viễn thông quân đội VNPT : Tập đoàn Bưu chính viễn thông VN WTO :World Trade Organization :Tổ chức thương mại thế giới Trang 8 / 93 THUẬT NGỮ CHUYÊN NGÀNH 1. ADSL (Asymmetrical Digital Subscriber Loop): mạch vòng phi đối xứng truyền 2Mbit/s theo một hướng & 64kbit/s theo hướng kia, cự ly làm việc lên đến 35km trên một đôi cáp đồng duy nhất. 2. BTS (Base Transmit Station) : Trạm phát sóng của hệ thống thông tin di động. Mỗi trạm này phục vụ thuê bao trong một vùng phủ sóng có bán kính nhất định. Vùng này gọi là cell. Các cell liên kết với nhau tạo thành hệ thống di động giúp thuê bao có thể di chuyển từ cell này sang cell khác. N ÂN G C AO N Ă N G L Ự C C Ạ N H T RA N H C Ủ A T Ậ P Đ O À N B Ư U C H ÍN H V IỄ N T H Ô N G V IỆ T N A M K H I G IA N H Ậ P TỔ C H Ứ C TH Ư Ơ N G M Ạ I T H Ế G IỚ I W TO 3. CDMA (Code Division Multiple Access) : đa truy nhập phân chia theo mã 4. Công nghệ IP (Internet Protocol) : là công nghệ chính dùng cho mạng Internet. Mỗi phần tử mạng (máy tính, máy in, máy PDA,…) tham gia vào mạng Internet đều có một địa chỉ gọi là địa chỉ IP. 5. Dịch vụ viễn thông không sử dụng hạ tầng mạng: là loại dịch vụ viễn thông không đầu tư vào cơ sở hạ tầng từ thuê bao đến tổng đài (mạng cáp đồng, cáp quang). Dịch vụ không sử dụng hạ tầng được kết cấu kỹ thuật theo đường truyền sóng theo các băng tầng khác nhau dùng cho viễn thông. Đường tiếp sóng từ các thuê bao đến tổng đài dựa trên các cell (trạm BTS) liên kết tạo thành một dãy băng tầng thông suốt. 6. Dịch vụ viễn thông sử dụng hạ tầng mạng: là dịch vụ viễn thông sử dụng trên nền mạng cáp đồng, cáp quang từ thuê bao đến tổng đài. Dịch vụ này đầu tư rất lớn trong hạ tầng viễn thông. Cho phép người sử dụng được sử dụng những loại dịch vụ cao cấp hơn dịch vụ không sử dụng hạ tầng (ADSL, Fax, thoại, kênh thuê riêng…). Trang 9 / 93 7. Dịch vụ giá trị gia tăng: có bốn kiểu chính: - Các dịch vụ thông tin: giá cả hàng hoá, tỷ giá, nhiệt độ, thị trường tài chính… - Xử lý cuộc gọi: chuyển máy, nhận cuộc gọi tự động … - Tin nhắn: thư điện tử, trao đổi dữ liệu điện tử & chuyển tiền điện tử - Quản lý mạng 8. Dịch vụ đa phương tiện: cung cấp những dịch vụ tích hợp giữa âm thanh, dữ liệu và truyền hình ảnh do đó đòi hỏi những mạng số có tốc độ cao, tổng đài có khả năng xử lý một loạt tốc độ khác nhau. 9. Facsimile hay Fax: là kỹ thuật chuyển trang văn bản (text) trên đường dây điện thoại 64Kb N ÂN G C AO N Ă N G L Ự C C Ạ N H T RA N H C Ủ A T Ậ P Đ O À N B Ư U C H ÍN H V IỄ N T H Ô N G V IỆ T N A M K H I G IA N H Ậ P TỔ C H Ứ C TH Ư Ơ N G M Ạ I T H Ế G IỚ I W TO 10. GPRS (General Package Radio Service): công nghệ băng rộng (trung bình) dùng trong hệ thống di động, công nghệ chuyển mạch gói. 11. IDD (International Direct Dialling): quay số quốc tế trực tiếp không qua tổng đài 12. ISDN (Integrated Services Digital Network): Mạng số liên kết đa dịch vụ là phương tiện tạo điều kiện dễ dàng cho việc nâng cao hiệu năng truyền dữ liệu, có tốc độ nhanh không cần modem. 13. MAN (Metropolitan Area Network): mạng khu vực đô thị, được sử dụng để tập hợp lưu lượng khu vực kinh doanh ở các thành phố lớn. 14. Mega WAN : là tên dịch vụ kết nối các mạng nội bộ của một công ty tại hai địa điểm khác nhau thông qua đường truyền 2Mbps trên đôi dây cáp đồng. 15. Mạng băng rộng: mạng số có khả năng cung cấp các tốc độ truyền dẫn số 2Mbit/s trở lên, cần thiết cho một số ứng dụng của các DN và truyền hình ảnh. Trang 10 / 93 16. MSC (Mobile Switching Center): trung tâm chuyển mạch di động. Các BTS nói trên nối về MSC để kết nối cuộc gọi giữa các thuê bao. 17. PSTN (Public Switched Telephone): mạng điện thoại chuyển mạch công cộng có thiết bị định tuyến cuộc gọi cho phép người gọi đến được bất kỳ địa chỉ đến nào theo yêu cầu. 18. VPN (Virtual Private Network): mạng riêng ảo 19. WAN (Wide Area Network) : mạng diện rộng liên kết các máy tính trong một khu vực rộng hơn và có thể sử dụng các đường dây thuê riêng để liên kết các site. N ÂN G C AO N Ă N G L Ự C C Ạ N H T RA N H C Ủ A T Ậ P Đ O À N B Ư U C H ÍN H V IỄ N T H Ô N G V IỆ T N A M K H I G IA N H Ậ P TỔ C H Ứ C TH Ư Ơ N G M Ạ I T H Ế G IỚ I W TO Trang 11 / 93 LỜI MỞ ĐẦU 1- Tính cấp thiết của đề tài Ngày 11/01/2007, Việt Nam chính thức gia nhập Tổ chức thương mại thế giới (WTO). Điều này không chỉ mang đến những cơ hội mà còn đem lại những thách thức cho các Doanh nghiệp Việt Nam. Khi gia nhập WTO, ngành viễn thông được đánh giá sẽ phát triển vượt bậc đồng thời cũng là ngành cạnh tranh gay gắt. Chính vì vậy, Tập đoàn Bưu Chính viễn thông Việt Nam cần tìm giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh nhằm giữ vững thị phần và mở rộng hợp tác kinh doanh quốc tế. Mục đích nghiên cứu của đề tài Mục đích chính của đề tài là đưa ra một số giải pháp nhằm phát huy những tiềm năng vốn có của VNPT, đặc biệt là nhóm giải pháp tài chính nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Tập đoàn Bưu chính viễn thông Việt Nam khi gia nhập WTO. N ÂN G C AO N Ă N G L Ự C C Ạ N H T RA N H C Ủ A T Ậ P Đ O À N B Ư U C H ÍN H V IỄ N T H Ô N G V IỆ T N A M K H I G IA N H Ậ P TỔ C H Ứ C TH Ư Ơ N G M Ạ I T H Ế G IỚ I W TO 2- Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đề tài có liên quan đến nhiều lĩnh vực khác nhau như tài chính, viễn thông, kinh tế, luật pháp trong phạm vi Tập đoàn Bưu chính viễn thông VN, những doanh nghiệp viễn thông trong nước, trong khu vực và quốc tế. Tuy nhiên, đề tài chỉ tập trung vào nghiên cứu năng lực cạnh tranh của Tập đoàn Bưu chính viễn thông VN khi VN chính thức gia nhập WTO nhất là vấn đề tài chính; những vấn đề khác chỉ giải quyết khi có liên quan. 3- Phương pháp nghiên cứu Phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong đề tài là phương pháp phân tích và tổng hợp. Đề tài sử dụng những tài liệu chuyên ngành lĩnh vực viễn thông, các website của doanh nghiệp viễn thông, website của liên minh viễn thông thế giới, website của Bộ và Sở Bưu chính viễn thông và những tài liệu về hoạt động và tổ chức của Tổ chức thương mại thế giới. Trang 12 / 93 4- Đóng góp mới của đề tài Đề tài phân tích một cách hệ thống những tiêu chí để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nói chung, đặc biệt là doanh nghiệp viễn thông. Trên cơ sở lý luận trên, đề tài phân tích đánh giá và so sánh năng lực cạnh tranh của VNPT với các doanh nghiệp viễn thông trong nước. Phân tích những cơ hội và thách thức của VNPT dựa trên những cam kết khi gia nhập WTO của ngành viễn thông. Vận dụng kinh nghiệm phát triển viễn thông của các tập đoàn viễn thông trên thế giới. Đề tài đã đề xuất những giải pháp để phát huy những tiềm lực vốn có của VNPT và đặc biệt là nhóm giải pháp tài chính: về chính sách giá dịch vụ, vấn đề huy động vốn và sử dụng nguồn vốn đầu tư của VNPT để đảm bảo cạnh tranh khi gia nhập WTO. N ÂN G C AO N Ă N G L Ự C C Ạ N H T RA N H C Ủ A T Ậ P Đ O À N B Ư U C H ÍN H V IỄ N T H Ô N G V IỆ T N A M K H I G IA N H Ậ P TỔ C H Ứ C TH Ư Ơ N G M Ạ I T H Ế G IỚ I W TO 5- Kết cấu của đề tài Đề tài gồm 3 chương với kết cấu như sau: Chương I: Lý luận chung về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Chương II: Năng lực cạnh tranh của Tập Đoàn Bưu Chính Viễn Thông Việt Nam khi gia nhập Tổ chức Thương Mại Thế Giới Chương III: Những kiến nghị nâng cao năng lực cạnh tranh của Tập đoàn Bưu Chính Viễn Thông Việt Nam khi gia nhập WTO Trang 13 / 93 CHƯƠNG I : LÝ LUẬN CHUNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1 Một số vấn đề chung về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh 1.1.1 Cạnh tranh 1.1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh: ạnh tranh là một đặc trưng cơ bản của nền kinh tế hàng hoá, là điều kiện sống còn của mỗi doanh nghiệp, ảnh hưởng đến tất cả các lĩnh vực, các thành phần kinh tế. C Có nhiều định nghĩa khác nhau về cạnh tranh: Theo Các Mác : “ Cạnh tranh là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa nhà tư bản để giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng hoá để thu hút lợi nhuận siêu ngạch” 2 N ÂN G C AO N Ă N G L Ự C C Ạ N H T RA N H C Ủ A T Ậ P Đ O À N B Ư U C H ÍN H V IỄ N T H Ô N G V IỆ T N A M K H I G IA N H Ậ P TỔ C H Ứ C TH Ư Ơ N G M Ạ I T H Ế G IỚ I W TO Theo P.Samuelson : “ Cạnh tranh là sự kình địch giữa những doanh nghiệp cạnh tranh để giành khách hàng, thị trường” 2 Theo Diễn đàn cao cấp về cạnh tranh Công nghiệp của tổ chức Hợp tác & Phát triển kinh tế (OECD) cho rằng : “ Cạnh tranh là khả năng của các doanh nghiệp, ngành, quốc gia và các vùng trong việc tạo ra việc làm và thu nhập cao hơn trong điều kiện cạnh tranh quốc tế”. 2 Từ các định nghĩa trên, có thể tiếp cận về cạnh tranh ở những góc độ: - Thứ nhất, cạnh tranh là sự ganh đua nhằm giành lấy phần thắng. - Thứ hai, mục đích cuối cùng của cạnh tranh là lợi nhuận. - Thứ ba, cạnh tranh diễn ra trong một môi trường cụ thể. - Thứ tư, các chủ thể tham gia cạnh tranh có thể sử dụng nhiều công cụ khác nhau: chất lượng, giá bán sản phẩm dịch vụ, bằng nghệ thuật tiêu thụ sản phẩm. - Thứ năm, ngày nay cạnh tranh còn được xem là sự ganh đua mang tính hợp tác. Trang 14 / 93 Từ đó, chúng tôi khái quát như sau : “ Cạnh tranh là sự ganh đua giữa các nhà doanh nghiệp trong việc giành một nhân tố sản xuất hoặc khách hàng nhằm nâng cao vị thế của mình trên thị trường, đạt được một mục tiêu kinh doanh cụ thể, ví dụ như lợi nhuận, doanh số hoặc thị phần”. 1.1.1.2 Các hình thức cạnh tranh Một doanh nghiệp khi tham gia vào thị trường có thể cạnh tranh với nhau dưới nhiều hình thức : Cạnh tranh về sản phẩm, dịch vụ Cạnh tranh về sản phẩm là cạnh tranh về chất lượng dịch vụ, phục vụ, sự đa dạng hoá của các dịch vụ giá trị gia tăng (GTGT) và tính độc đáo của nó. Trong môi trường cạnh tranh gay gắt hiện nay, các doanh nghiệp tìm mọi cách để hoàn thiện sản phẩm dịch vụ của mình như: bao bì đóng gói, quảng cáo tư vấn, giao hàng, lưu kho…Cải tiến các thông số chất lượng kỹ thuật, nghiên cứu đưa những sản phẩm mới vào thị trường, đa dạng hoá chủng loại sản phẩm. N ÂN G C AO N Ă N G L Ự C C Ạ N H T RA N H C Ủ A T Ậ P Đ O À N B Ư U C H ÍN H V IỄ N T H Ô N G V IỆ T N A M K H I G IA N H Ậ P TỔ C H Ứ C TH Ư Ơ N G M Ạ I T H Ế G IỚ I W TO Cạnh tranh về giá Giá cả là một vũ khí lợi hại để doanh nghiệp tiến hành cạnh tranh. Doanh nghiệp nghiên cứu thị trường, đối thủ cạnh tranh để xác định mức giá hợp lý. Doanh nghiệp áp dụng linh hoạt những chính sách: chính sách giá phân biệt nhằm khai thác triệt để độ co giãn của các mức nhu cầu như giá thay đổi theo số lượng sử dụng sản phẩm, theo thời gian sử dụng sản phẩm. Giảm giá cho các tầng lớp xã hội, đối tượng ưu tiên, các vùng ưu tiên và giảm giá tạm thời. Cạnh tranh về phân phối sản phẩm dịch vụ Để sản phẩm đến được tay người tiêu dùng đòi hỏi doanh nghiệp phải có hệ thống phân phối rộng, hiệu quả. Các doanh nghiệp phát triển mạng lưới đại lý, giao hàng, chọn kênh phân phối hiệu quả. Trang 15 / 93 Cạnh tranh về xúc tiến bán hàng Quảng cáo và khuyến mãi đã trở nên không thể thiếu trên thị trường cạnh tranh gay gắt. Thông qua truyền thông, hình thức cạnh tranh này tỏ ra hiệu quả đối với những doanh nghiệp hiện nay: giúp gia tăng sự quan tâm, chú ý của khách hàng trong điều kiện thị trường đa dạng chủng loại, sản phẩm, dịch vụ v.v.v... Hình thức cạnh tranh khác Ngoài những hình thức cạnh tranh trên, những doanh nghiệp còn cạnh tranh với nhau về phương thức thanh toán như bán chịu, trả chậm, trả góp cho khách hàng. Những doanh nghiệp viễn thông khuyến khích khách hàng sử dụng dịch vụ của mình và hạn chế tình trạng nợ cước đã đưa ra hình thức chiết khấu phần trăm trên hóa đơn thanh toán khi khách hàng đóng tiền cước đúng hạn. N ÂN G C AO N Ă N G L Ự C C Ạ N H T RA N H C Ủ A T Ậ P Đ O À N B Ư U C H ÍN H V IỄ N T H Ô N G V IỆ T N A M K H I G IA N H Ậ P TỔ C H Ứ C TH Ư Ơ N G M Ạ I T H Ế G IỚ I W TO 1.1.2 Năng lực cạnh tranh 1.1.2.1 Khái niệm năng lực cạnh tranh “ Năng lực cạnh tranh là khả năng giành thắng lợi trong cuộc cạnh tranh của những hàng hoá cùng loại trên cùng một thị trường tiêu thụ”. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng bù đắp chi phí, duy trì lợi nhuận và được đo bằng thị phần sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp trên thị trường. Doanh nghiệp có chi phí càng thấp, lợi nhuận và thị phần càng cao thì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đó càng lớn và ngược lại. Khi nghiên cứu tìm biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp cần đặt doanh nghiệp trong mối quan hệ chặt chẽ với môi trường xung quanh để xác định được vị thế của doanh nghiệp, từ đó xây dựng được chiến lược thích hợp. 1.1.2.2 Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Trang 16 / 93 Căn cứ những nghiên cứu của GS TS. Bùi Xuân Phong5 , Tác giả đã chọn lọc những tiêu chí quan trọng nhất ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp: Tổ chức của doanh nghiệp và phân công trách nhiệm Nhiều nhà kinh tế học cho rằng tổ chức mạnh quyết định nhiều đến thành công trong mọi hoạt động của tổ chức đó. Doanh nghiệp tổ chức hoạt động theo theo pháp luật, theo tiêu chuẩn quản lý chất lượng, phân định rõ quyền hạn trách nhiệm của bộ phận thành viên, có mục tiêu hoạt động cụ thể, chiến lược mục tiêu rõ ràng. Trình độ của đội ngũ lãnh đạo N ÂN G C AO N Ă N G L Ự C C Ạ N H T RA N H C Ủ A T Ậ P Đ O À N B Ư U C H ÍN H V IỄ N T H Ô N G V IỆ T N A M K H I G IA N H Ậ P TỔ C H Ứ C TH Ư Ơ N G M Ạ I T H Ế G IỚ I W TO Các tiêu chí để đánh giá là trình độ chuyên môn, năng lực quản lý, mức độ chuyên nghiệp, tư tưởng, chính trị, đạo đức của đội ngũ lãnh đạo. Tỷ lệ nhân viên, công nhân lành nghề Đây là tiêu chí quan trọng để doanh nghiệp tạo ra được những sản phẩm dịch vụ vượt trội, những chiến lược kinh doanh tốt, ý tưởng kinh doanh hay để đánh bại những đối thủ cạnh tranh. Tiêu chí này là yếu tố quan trọng để doanh nghiệp đạt được mục tiêu đề ra là chi phí thấp, năng suất cao. Sáng kiến, cải tiến, đổi mới được ứng dụng vào sản xuất kinh doanh Các tổ chức đánh giá quốc tế thường sử dụng tiêu chí này để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Tiêu chí này có thể chia thành các nhóm tiêu chí phụ là nhóm sáng kiến, nhóm cải tiến và nhóm đổi mới. Trong mỗi nhóm lại phân ra các bậc số lượng và bậc chất lượng. Từng doanh nghiệp tùy điều kiện cụ thể mà vận dụng. Có thể phân bậc theo số tuyệt đối các sáng kiến, cải tiến, đổi mới, hoặc theo tỷ lệ giữa số sáng kiến, cải tiến, đổi mới với tổng số công nhân viên, cán bộ toàn doanh nghiệp. Chất lượng cơ sở vật chất, kỹ thuật Trang 17 / 93 Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp còn được đánh giá qua hệ thống nhà xưởng, kho bãi, máy móc thiết bị, công nghệ sản xuất và quản lý, mạng thông tin. Các yếu tố này được chia theo nhiều cấp bậc khác nhau tùy theo lĩnh vực hoạt động cụ thể của doanh nghiệp. Năng lực tài chính của doanh nghiệp Đây là yếu tố quan trọng để xem xét tiềm lực của doanh nghiệp. Tiêu chí này bao gồm những nhóm chỉ tiêu sau: ƒ Nhóm chỉ tiêu đánh giá khả năng thanh toán ngắn hạn của doanh nghiệp: Hệ số khả năng thanh toán hiện hành = Tổng tài sản lưu động / Tổng nợ ngắn hạn N ÂN G C AO N Ă N G L Ự C C Ạ N H T RA N H C Ủ A T Ậ P Đ O À N B Ư U C H ÍN H V IỄ N T H Ô N G V IỆ T N A M K H I G IA N H Ậ P TỔ C H Ứ C TH Ư Ơ N G M Ạ I T H Ế G IỚ I W TO Hệ số này hợp lý ở mức bằng 2 Hệ số khả năng thanh toán nhanh = (Tổng tài sản lưu động – Hàng tồn kho)/ Tổng nợ ngắn hạn Hệ số này càng cao càng tốt. Hệ số này thường bằng 1 đối với doanh nghiệp hoạt động bình thường. Hệ số khả năng thanh toán tức thời = Tổng vốn tiền mặt / Tổng nợ ngắn hạn Hệ số này hợp lý thường khoảng 0.5. ƒ Nhóm chỉ tiêu đánh giá cơ cấu và nguồn vốn - Chỉ tiêu đánh giá cơ cấu nguồn vốn Tỷ lệ nợ = Tổng nợ phải trả / Tổng vốn (%) Tỷ lệ này càng thấp doanh nghiệp càng ít phụ thuộc. Tỷ lệ này cần duy trì ở mức trung bình của ngành là hợp lý. - Chỉ tiêu đánh giá cơ cấu tài sản Tỷ lệ tài sản cố định = Tài sản cố định / Tổng tài sản (%) Tỷ lệ tài sản lưu động = Tài sản lưu động / Tổng tài sản (%) Trang 18 / 93 Chỉ tiêu này cho biết cơ cấu tài sản của doanh nghiệp có hợp lý và có phù hợp với đặc điểm kinh doanh của mình không. ƒ Nhóm các chỉ tiêu về năng lực hoạt động hay hiệu suất sử dụng vốn: Vòng quay hàng tồn kho = Doanh thu thuần / Hàng tồn kho bình quân Đây là chỉ tiêu quan trọng để đánh giá mức độ phù hợp của tình hình dự trữ hàng hoá và vật tư . Do luôn cần lượng dự trữ nhất định hàng tồn kho để đảm bảo kinh doanh bình thường nên tỷ số này cần duy trì ở mức tối ưu. Kỳ thu tiền bình quân = Các khoản phải thu bình quân / Doanh thu bình quân một ngày N ÂN G C AO N Ă N G L Ự C C Ạ N H T RA N H C Ủ A T Ậ P Đ O À N B Ư U C H ÍN H V IỄ N T H Ô N G V IỆ T N A M K H I G IA N H Ậ P TỔ C H Ứ C TH Ư Ơ N G M Ạ I T H Ế G IỚ I W TO Chỉ tiêu này đo lường khả năng thu hồi vốn trong kinh doanh. Tuy nhiên, cần xem xét với chính sách tín dụng thương mại nhằm mục đích mở rộng thị trường của doanh nghiệp. Hiệu quả sử dụng tài sản cố định = Doanh thu thuần / Giá trị tài sản cố định bình quân Chỉ tiêu này đo lường hiệu suất sử dụng tài sản cố định xem một đồng vốn cố định tạo ra được bao nhiêu đồng doanh thu. Tỷ số này càng cao thì càng tốt. Hiệu quả sử dụng toàn bộ tài sản = Doanh thu thuần / Tổng tài sản (Tổng vốn đầu tư) ƒ Nhóm chỉ tiêu đánh giá hiệu quả Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu = Lợi nhuận / Doanh thu (%) Chỉ số này thể hiện lợi nhuận trên doanh thu bán hàng, chỉ số này càng cao thì càng tốt, chứng tỏ giá thành sản phẩm thấp. Tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư = Lợi nhuận / Tổng vốn đầu tư (%) Chỉ số này thể hiện 1 đồng vốn đem vào đầu tư thì sinh được bao nhiêu lợi nhuận Trang 19 / 93 Tỷ suất sinh lợi nhuận trên vốn tự có = Lợi nhuận / Tổng vốn chủ sở hữu b._.ình quân (%) Đây là chỉ số các chủ sở hữu rất quan tâm. Chất lượng sản phẩm Là tiêu chí quan trọng để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Các chỉ tiêu chất lượng sản phẩm được chia thành 4 nhóm: nhóm chỉ tiêu thẩm mỹ, nhóm an toàn - vệ sinh, nhóm kỹ thuật và nhóm chỉ tiêu kinh tế. So sánh các sản phẩm cùng loại của các doanh nghiệp khác nhau ta sẽ chọn được sản phẩm nào tốt nhất . Doanh nghiệp nào có nhiều sản phẩm đạt mức chất lượng tốt nhất, doanh nghiệp đó sẽ có năng lực cạnh tranh cao nhất . N ÂN G C AO N Ă N G L Ự C C Ạ N H T RA N H C Ủ A T Ậ P Đ O À N B Ư U C H ÍN H V IỄ N T H Ô N G V IỆ T N A M K H I G IA N H Ậ P TỔ C H Ứ C TH Ư Ơ N G M Ạ I T H Ế G IỚ I W TO Thị phần của doanh nghiệp Thị phần càng lớn chứng tỏ sản phẩm của doanh nghiệp được khách hàng, người tiêu dùng ưa chuộng, năng lực cạnh tranh của sản phẩm cao. Để phát triển thị phần, ngoài chất lượng, giá cả, doanh nghiệp còn phải tiến hành công tác xúc tiến thương mại, tổ chức các dịch vụ đi kèm, cung cấp sản phẩm kịp thời, củng cố thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp. Năng suất lao động của doanh nghiệp Năng suất lao động là chỉ tiêu tổng hợp của mọi yếu tố : con người, công nghệ, cơ sở vật chất kỹ thuật, tổ chức phối hợp,…Năng suất lao động cao thể hiện doanh nghiệp tổ chức kinh doanh tốt, sử dụng tối ưu các nguồn lực, giảm tối đa các chi phí (chi phí lao động & thời gian). Năng suất lao động cũng là tiêu chí quan trọng để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Chất lượng môi trường sinh thái Chất lượng môi trường sinh thái là vấn đề cấp bách mang tính toàn cầu. Sản phẩm của những doanh nghiệp quốc tế thường có nhãn sinh thái, doanh nghiệp phải có chứng chỉ an toàn môi trường. Giá trị vô hình của doanh nghiệp Trang 20 / 93 Gồm hai bộ phận: Thứ nhất là uy tín, danh tiếng của doanh nghiệp, được phản ánh chủ yếu ở “Văn hoá doanh nghiệp”, bao gồm trang phục, văn hoá ứng xử, hoàn thành nghĩa vụ đối với nhà nước, kinh doanh minh bạch, sự quan tâm đối với cộng đồng … Thứ hai, là giá trị của tài sản thương hiệu. Những thương hiệu lâu đời, có uy tín cao thì giá trị càng cao. Muốn tạo được giá trị thương hiệu doanh nghiệp phải thường xuyên chăm lo cho chất lượng, thường xuyên đổi mới, tạo sự khác biệt về chất lượng và phong cách cung cấp sản phẩm. Theo Tập đoàn Interbrand, giá trị thương hiệu có thể được tính như sau: Giá trị thương hiệu = Thu nhập ròng x Hệ số sức mạnh thương hiệu của công ty Theo cách tính đơn giản giá trị thương hiệu bằng giá trị thị trường của công ty trừ đi giá trị tài sản hữu hình. N ÂN G C AO N Ă N G L Ự C C Ạ N H T RA N H C Ủ A T Ậ P Đ O À N B Ư U C H ÍN H V IỄ N T H Ô N G V IỆ T N A M K H I G IA N H Ậ P TỔ C H Ứ C TH Ư Ơ N G M Ạ I T H Ế G IỚ I W TO Những tiêu chí trên là cơ sở để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Và cũng là những tiêu chí để doanh nghiệp dựa vào để hoàn thiện hơn về sản phẩm, chất lượng, dịch vụ… nhằm nâng cao năng lực hoạt động của doanh nghiệp trên thị trường cạnh tranh gay gắt. 1.1.2.3 Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Viễn thông Dựa vào những tiêu chí của mục 1.1.2.2, căn cứ vào thực tiễn ngành viễn thông, thiết nghĩ các tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cung cấp dịch vụ viễn thông là các chỉ tiêu thể hiện sức mạnh của chính doanh nghiệp đó và các nhân tố nội tại của dịch vụ. Bao gồm 7 tiêu chí sau: Giá cước dịch vụ Dịch vụ viễn thông là các dịch vụ có lợi thế theo quy mô, đồng thời cùng với sự phát triển nhanh chóng và mạnh mẽ của công nghệ thì chi phí sản Trang 21 / 93 xuất ngày càng giảm. Điều này đã tạo cho các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ viễn thông lợi thế cạnh tranh rất lớn. Giá cước là một trong những chỉ tiêu quan trọng để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp viễn thông. Các doanh nghiệp Viễn thông của Việt Nam hiện nay, không ngừng đưa ra những chiến lược giá để cạnh tranh gay gắt với nhau. Các doanh nghiệp mới như S-Fone, Viettel được toàn quyền định giá cước nên giá thấp, ngay từ khi mới ra đời đã thu hút được một số lượng lớn khách hàng nhờ chính sách giá cước hấp dẫn. Tuy thời gian hoạt đưa sản phẩm vào thị trường ngắn nhưng đã chiếm được một lượng thị phần nhất định. Thị phần Viễn thông trên thị trường Việt Nam không còn là độc quyền của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông (VNPT), mà là sự chia sẻ của những nhà khai thác khác. Sự cạnh tranh này ngày càng trở nên gay gắt khi hiện nay VN đã chính thức gia nhập WTO, khi đó sẽ là sự cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài tiên tiến về công nghệ và dồi dào về nguồn vốn. Chính vì vậy VNPT và các doanh nghiệp viễn thông trong nước cần nghiên cứu chính sách giá cước linh hoạt, mềm dẻo và phù hợp hơn. N ÂN G C AO N Ă N G L Ự C C Ạ N H T RA N H C Ủ A T Ậ P Đ O À N B Ư U C H ÍN H V IỄ N T H Ô N G V IỆ T N A M K H I G IA N H Ậ P TỔ C H Ứ C TH Ư Ơ N G M Ạ I T H Ế G IỚ I W TO Chất lượng dịch vụ Doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực viễn thông yếu tố quan trọng hàng đầu là chất lượng viễn thông. Chất lượng viễn thông thể hiện trên các mặt chủ yếu: Vùng phủ sóng rộng, tốc độ truyền đưa tin tức cao, độ bảo mật cao,… Doanh nghiệp viễn thông phải chú trọng chất lượng mạng lưới, khả năng nhận và thực hiện cuộc gọi ở mọi lúc, mọi nơi, tin tức đón và nhận chính xác, trung thực, bảo mật thông tin cho khách hàng. Doanh nghiệp phải đảm bảo tốt những yêu cầu trên để khách hàng được hài lòng và tiếp tục sử dụng những dịch vụ của doanh nghiệp. Trang 22 / 93 Doanh nghiệp cũng cần ứng dụng công nghệ cao để đảm bảo chất lượng dịch vụ của mình. Điều này đặc biệt đối với những khách hàng tiềm năng, những đối tượng có nhu cầu sử dụng nhiều, yêu cầu chất lượng cao và ổn định. Nhà cung cấp nào lợi dụng được quy mô, công nghệ để tăng chất lượng của mình sẽ tạo nên một lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Chính sách hỗ trợ khách hàng Trên thị trường cạnh tranh gay gắt hiện nay, các doanh nghiệp không chỉ cạnh tranh về giá cả, chất lượng dịch vụ và còn phải quan tâm đến khách hàng. Với tiêu chí “Khách hàng là thượng đế”, các doanh nghiệp không ngừng xây dựng những chiến lược phục vụ khách hàng, những chính sách hậu mãi. N ÂN G C AO N Ă N G L Ự C C Ạ N H T RA N H C Ủ A T Ậ P Đ O À N B Ư U C H ÍN H V IỄ N T H Ô N G V IỆ T N A M K H I G IA N H Ậ P TỔ C H Ứ C TH Ư Ơ N G M Ạ I T H Ế G IỚ I W TO Nhằm tạo mọi điều kiện thuận lợi cho khách hàng, các doanh nghiệp viễn thông cũng cần quan tâm đến hệ thống thanh toán và đa dạng hoá phương thức thanh toán, tận dụng sự phát triển đa dạng của công nghệ ngân hàng, công nghệ thông tin hiện nay. Trong kinh doanh phải thường xuyên hỗ trợ khách hàng và quan tâm đến chính sách khách hàng của những đối thủ cạnh tranh nhằm xây dựng chiến lược lôi kéo khách hàng sử dụng dịch vụ của mình. Doanh nghiệp nào có dịch vụ hoàn hảo sẽ giữ được khách hàng và ổn định cũng như mở rộng được thị phần của mình. Muốn vậy, họ phải có một đội ngũ nhân viên có nghiệp vụ quan tâm chăm sóc khách hàng hiệu quả. Xúc tiến kinh doanh Chiến lược kinh doanh được thể hiện qua hai điểm chính là phân phối và khuyến mãi quảng cáo. Chiến lược quảng cáo sử dụng những kỹ thuật quảng cáo nhằm mục đích cung cầu gặp được nhau. Có chiến lược quảng cáo phù hợp doanh nghiệp sẽ dễ dàng đưa thông tin sản phẩm, dịch vụ của mình Trang 23 / 93 đến những khách hàng, người tiêu dùng là cơ hội để gia tăng doanh thu bán hàng. Chiến lược phân phối dịch vụ, các kênh phân phối cũng là những yếu tố hỗ trợ đắc lực cho việc bán hàng, đảm bảo việc kinh doanh an toàn, tăng khả năng liên kết, giảm cạnh tranh. Các kênh phân phối càng hiệu quả doanh nghiệp càng tiếp cận với khách hàng nhiều hơn. Cơ cấu tổ chức đội ngũ lao động Cơ cấu tổ chức phù hợp, hiệu quả, gọn nhẹ sẽ tiết kiệm chi phí cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có khả năng giảm giá thành mà vẫn thu được lợi nhuận cao. N ÂN G C AO N Ă N G L Ự C C Ạ N H T RA N H C Ủ A T Ậ P Đ O À N B Ư U C H ÍN H V IỄ N T H Ô N G V IỆ T N A M K H I G IA N H Ậ P TỔ C H Ứ C TH Ư Ơ N G M Ạ I T H Ế G IỚ I W TO Xây dựng đội ngũ lao động dày dặn kinh nghiệm, nhiệt tình, gắn bó với doanh nghiệp cùng là yếu tố thúc đẩy doanh nghiệp phát triển. VNPT là doanh nghiệp nổi trội với đội ngũ lao động được đào tạo chuyên nghiệp và có trình độ chuyên môn cao, kinh nghiệm, đây cũng là một lợi thế cho VNPT. Sự trung thành của khách hàng và vị thế của doanh nghiệp trên thị trường Việc tạo một thương hiệu uy tín, một thị phần lớn và khách hàng trung thành là vấn đề lâu dài và phức tạp. DN Viễn thông nào chiếm được sự tin tưởng của khách hàng, có khách hàng quen thuộc thì sẽ có nhiều cơ hội hơn trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh. Năng lực tài chính của DN viễn thông Dựa vào tiêu chí năng lực tài chính của doanh nghiệp ở mục 1.1.2.2 và thực trạng của DN viễn thông ở VN, cạnh tranh về năng lực tài chính trong lĩnh vực viễn thông được thể hiện qua những nhóm chỉ tiêu sau: - Nhóm chỉ tiêu đánh giá hiệu quả ; - Nhóm chỉ tiêu đánh giá năng lực hoạt động; - Nhóm chỉ tiêu đánh giá nguồn vốn. Trang 24 / 93 1.2 Cạnh tranh viễn thông khi gia nhập tổ chức thương mại Thế giới (WTO) Trong đàm phán gia nhập WTO dịch vụ viễn thông chịu sức ép mở cửa rất lớn, đặc biệt từ phía các thành viên chủ chốt của WTO như Mỹ, EU, Nhật Bản, Hàn Quốc …Các nước thành viên đã yêu cầu Việt Nam cam kết lộ trình xoá bỏ mọi hạn chế đầu tư nước ngoài trong lĩnh vực viễn thông, mức cam kết của Việt Nam trong Hiệp định thương mại Việt - Mỹ các nước đánh giá chỉ là mức khởi đầu để đàm phán. Do tiềm lực vốn, công nghệ và chất lượng nguồn nhân lực còn hạn chế , nguy cơ các doanh nghiệp Việt Nam sẽ bị mất một phần thị trường tiềm năng. Vì vậy, các cam kết gia nhập WTO buộc phía Việt Nam cân nhắc rất thận trọng. N ÂN G C AO N Ă N G L Ự C C Ạ N H T RA N H C Ủ A T Ậ P Đ O À N B Ư U C H ÍN H V IỄ N T H Ô N G V IỆ T N A M K H I G IA N H Ậ P TỔ C H Ứ C TH Ư Ơ N G M Ạ I T H Ế G IỚ I W TO Cam kết lộ trình thực hiện gia nhập WTO bao gồm những nội dung chính sau: Hình thức đầu tư trực tiếp nước ngoài: Cung cấp dịch vụ viễn thông có hạ tầng mạng: trong lĩnh vực dịch vụ viễn thông cơ bản bên nước ngoài chỉ được phép đầu tư dưới hình thức liên doanh với nhà khai thác Việt Nam đã được cấp phép, vốn góp của phía nước ngoài không được quá 49% vốn pháp định của liên doanh. Cung cấp dịch vụ viễn thông không có hạ tầng mạng: trong ba năm đầu sau khi gia nhập WTO, bên nước ngoài chỉ được phép đầu tư dưới hình thức liên doanh với nhà khai thác Việt Nam đã được cấp phép, vốn góp tối đa là 51% vốn pháp định của liên doanh, ba năm sau khi gia nhập bên nước ngoài mới được phép tự do lựa chọn đối tác khi thành lập liên doanh và được phép nâng mức vốn góp lên mức 65%. Riêng đối với dịch vụ mạng riêng ảo (VPN) mà Mỹ có mối quan tâm đặc biệt, được thiết lập trên hạ tầng mạng do Việt Nam kiểm soát, Việt Nam có nhân nhượng hơn một chút: phía nước ngoài được phép tham gia vốn tối đa ở mức 70% vốn pháp định. Trang 25 / 93 Theo Hiệp định thương mại Việt - Mỹ (BTA VN-HK) chỉ cho phép hợp đồng hợp tác kinh doanh BCC nước ngoài góp vốn chia lời và không tham gia điều hành hoạt động của doanh nghiệp. Và đối với liên doanh nước ngoài chỉ được góp vốn 49 % . Việt Nam chưa cho phép nước ngoài nắm đa số vốn và thành lập công ty 100% vốn nước ngoài. Với những ràng buộc này trong BTA VN – HK, Việt Nam nắm đa số và kiểm soát đảm bảo được chủ quyền kinh tế, lợi ích an ninh quốc phòng. Nhưng với sức ép của các thành viên WTO yêu cầu Việt Nam mở cửa thị trường hơn nữa và cuối cùng cam kết nội dung trên dung hòa quan điểm của hai bên. Chọn lựa đối tác liên doanh: N ÂN G C AO N Ă N G L Ự C C Ạ N H T RA N H C Ủ A T Ậ P Đ O À N B Ư U C H ÍN H V IỄ N T H Ô N G V IỆ T N A M K H I G IA N H Ậ P TỔ C H Ứ C TH Ư Ơ N G M Ạ I T H Ế G IỚ I W TO Theo quy định hiện nay, Việt Nam chỉ cho phép nước ngoài liên doanh với những doanh nghiệp viễn thông đã được cấp phép nhằm tạo điều kiện phát triển bền vững cho các doanh nghiệp hiện có đồng thời giảm bớt áp lực cạnh tranh, kiểm soát được thị trường. Cam kết gia nhập WTO quy định: - Cung cấp dịch vụ viễn thông cơ bản có hạ tầng mạng: thực hiện theo cam kết trong BTA VN-HK, nhà đầu tư nước ngoài liên doanh với nhà khai thác Việt Nam đã được cấp phép. - Cung cấp dịch vụ viễn thông cơ bản không có hạ tầng mạng: ba năm sau khi gia nhập WTO nhà đầu tư nước ngoài mới được phép tự do lựa chọn nhà đối tác khi thành lập liên doanh. - Đối với dịch vụ mạng riêng ảo và dịch vụ viễn thông giá trị gia tăng, nhà đầu tư nước ngoài được tự do lựa chọn đối tác liên doanh ngay từ khi gia nhập. Cung cấp dịch vụ qua biên giới: Thị trường cáp quang biển quốc tế và dịch vụ băng rộng qua vệ tinh đang là mối quan tâm ưu tiên của một số đối tác đàm phán lớn và họ yêu cầu Trang 26 / 93 được cung cấp dịch vụ thông tin vệ tinh với các trạm thu nhỏ VINASAT cho mọi đối tượng, được sở hữu dung lượng cáp quang hai chiều đến trạm cập bờ của Việt Nam và bán dung lượng cáp quang biển cho mọi đối tượng. - Cam kết gia nhập WTO: Việt Nam cam kết ba năm sau khi gia nhập mở rộng loại đối tượng, chủ yếu là các công ty đa quốc gia hoạt động tại Việt Nam, có thể được cấp phép sử dụng trực tiếp dịch vụ vệ tinh của các nhà cung cấp dịch vụ nước ngoài và bán sỉ dung lượng truyền dẫn này cho các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông quốc tế được cấp phép tại Việt Nam. Bốn năm sau khi gia nhập bên nước ngoài được phép bán dung lượng nêu trên cho các nhà cung cấp dịch vụ ảo VPN và dịch vụ kết nối Internet (IXP) quốc tế được cấp phép. N ÂN G C AO N Ă N G L Ự C C Ạ N H T RA N H C Ủ A T Ậ P Đ O À N B Ư U C H ÍN H V IỄ N T H Ô N G V IỆ T N A M K H I G IA N H Ậ P TỔ C H Ứ C TH Ư Ơ N G M Ạ I T H Ế G IỚ I W TO Tóm lại có một số dịch vụ mà các thành viên WTO đặc biệt quan tâm và Việt Nam buộc phải có một số nhân nhượng phù hợp là dịch vụ vệ tinh cố định (VSAT), dịch vụ mạng riêng ảo (VPN) và các dịch vụ gia tăng giá trị VAS được bán kèm, bao gồm cả dịch vụ truy nhập Internet, dịch vụ thuê kênh quốc tế, bán lại dịch vụ viễn thông nói chung, các dịch vụ Internet (đặc biệt kết nối IXP) Như vậy, các doanh nghiệp viễn thông Việt Nam cần nhanh chóng xây dựng kế hoạch phát triển để chiếm lĩnh những mảng thị trường này trước, đảm bảo giữ vững thị trường và thế hợp tác chủ động sau này. Cam kết về chuyển đổi hợp đồng hợp tác kinh doanh BCC Nhà đầu tư nước ngoài có thể ký mới hợp đồng BCC hiện có hoặc chuyển đổi sang hình thức đầu tư khác phù hợp cam kết với điều kiện thích hợp. Xét tổng thể, Việt Nam buộc phải “nhân nhượng” trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ viễn thông không có hạ tầng mạng và cung cấp dịch vụ qua biên giới đổi lấy việc bảo lưu hạn chế mức vốn góp nước ngoài tối đa 49% trong Trang 27 / 93 lĩnh vực cung cấp dịch vụ viễn thông cơ bản có hạ tầng mạng. Việt Nam vẫn bảo lưu được quyền kiểm soát Nhà nước đối với hạ tầng mạng viễn thông trên lãnh thổ Việt Nam và qua đó giữ được quyền kiểm soát nhất định đối với thị trường dịch vụ và an ninh thông tin. Việt Nam chưa cho phép thành lập công ty 100% vốn nước ngoài trong lĩnh vực viễn thông. Các công ty nước ngoài vẫn phải hợp tác với các công ty trong nước để cung cấp dịch vụ. Xét chung cả khía cạnh kinh tế, chính trị, xã hội và an ninh quốc phòng thì cân bằng mặt lợi và mặt hại của việc chấp nhận một số nhân nhượng trong lĩnh vực dịch vụ viễn thông là một cân bằng động, cân bằng này hoàn toàn phụ thuộc vào các công cụ và năng lực quản lý của nhà nước, phụ thuộc vào tiềm lực, sự năng động và quyết tâm của các doanh nghiệp trong việc đổi mới tổ chức, sản xuất - kinh doanh để nâng cao sức cạnh tranh. Khả năng kiểm soát thị trường viễn thông sau gia nhập cũng phụ thuộc rất nhiều vào vai trò của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông. Tập đoàn Bưu chính Viễn thông tới đây sẽ phải là công cụ hữu hiệu để Nhà nước điều tiết thị trường viễn thông có sự tham gia của nhiều thành phần kinh tế. Có các cơ chế chính sách thúc đẩy thích hợp cho các doanh nghiệp viễn thông mới có cơ sở hạ tầng vươn nhanh chiếm lĩnh và mở rộng thị trường để các nhân nhượng gia nhập WTO của ta chỉ là sự cảnh báo mà không tạo ra thách thức lớn cho các doanh nghiệp. N ÂN G C AO N Ă N G L Ự C C Ạ N H T RA N H C Ủ A T Ậ P Đ O À N B Ư U C H ÍN H V IỄ N T H Ô N G V IỆ T N A M K H I G IA N H Ậ P TỔ C H Ứ C TH Ư Ơ N G M Ạ I T H Ế G IỚ I W TO 1.3 Kinh nghiệm phát triển viễn thông của một số tập đoàn viễn thông trên thế giới 1.3.1 Xu hướng phát triển cạnh tranh viễn thông của các nước trên thế giới Trên thế giới có hai trường phái chính về phát triển viễn thông: Trường phái Mỹ chủ trương phân chia trách nhiệm và quyền lợi cho nhà khai thác, tạo cạnh tranh mạnh mẽ trong lĩnh vực viễn thông cơ bản tách rời cơ Trang 28 / 93 quan quản lý hoạt động viễn thông và cơ quan quản lý Nhà nước về viễn thông. Trong khi đó, trường phái Tây Âu chủ trương chỉ tạo cạnh tranh ở lĩnh vực cung cấp dịch vụ gia tăng, vẫn giữ độc quyền ở mạng cố định, chậm hơn trong việc tách biệt rõ ràng giữa cơ quan quản lý viễn thông và cơ quan hoạch định chính sách. Trường phái Tây Âu Năm 1987, chính sách phát triển viễn thông chung cho các nước thành viên được Liên minh châu Âu thông qua quy định : Mở thị trường thiết bị đầu cuối, tách biệt giữa cơ quan quản lý Nhà nước và cơ quan quản lý viễn thông. Năm 1990, Liên minh châu Âu thông qua hai chính sách về đấu nối liên mạng và dịch vụ. Chính sách đấu nối liên mạng quy định về chuẩn kết nối, phương thức thuê kênh đường trục và tính giá cước. Chính sách dịch vụ quy định các dịch vụ ngoài dịch vụ thoại, tiếng nói trong mạng đa dịch vụ ISDN có thể cạnh tranh tự do, riêng các dịch vụ truyền số liệu thì được mở cửa từ năm 1994. N ÂN G C AO N Ă N G L Ự C C Ạ N H T RA N H C Ủ A T Ậ P Đ O À N B Ư U C H ÍN H V IỄ N T H Ô N G V IỆ T N A M K H I G IA N H Ậ P TỔ C H Ứ C TH Ư Ơ N G M Ạ I T H Ế G IỚ I W TO Trường phái Mỹ Những quy định của Mỹ nhằm bảo vệ quyền lợi của người sử dụng, chú trọng tạo sự cạnh tranh từ đó buộc những nhà khai thác phải giảm chi phí để có thể cung cấp dịch vụ giá rẻ nhất cho người sử dụng. Ngành viễn thông Mỹ chủ trương dựa vào các công ty tư nhân để cung cấp các dịch vụ cho xã hội và mở cửa thị trường viễn thông cho các nhà khai thác mới tham gia, tiến hành bãi bỏ các quy định của Chính phủ để cho thị trường và công nghệ có thể xác định cơ cấu kinh doanh, chỉ giữ những quy định cần thiết để bảo đảm cho người dân được cung cấp các thông tin trong nước với giá cả hợp lý. Ngành viễn thông Mỹ quy định ràng buộc trên hai lĩnh vực: Trang 29 / 93 Về khai thác : ràng buộc những nhà khai thác lớn, nới lỏng đối với những nhà khai thác nhỏ để tạo cơ hội cho những nhà khai thác này đứng vững được trên thị trường. Về dịch vụ: phân chia dịch vụ viễn thông thành dịch vụ cơ bản và dịch vụ cao cấp, dịch vụ có sử dụng tần số và không sử dụng tần số để ràng buộc mức độ cạnh tranh cho từng loại dịch vụ. Thị trường thiết bị đầu cuối được viễn thông Mỹ mở cửa rất sớm (từ năm 1968), theo hướng khách hàng có thể tự do lựa chọn thiết bị đầu cuối, các công ty cung cấp dịch vụ viễn thông không được tính thiết bị đầu cuối vào chi phí. N ÂN G C AO N Ă N G L Ự C C Ạ N H T RA N H C Ủ A T Ậ P Đ O À N B Ư U C H ÍN H V IỄ N T H Ô N G V IỆ T N A M K H I G IA N H Ậ P TỔ C H Ứ C TH Ư Ơ N G M Ạ I T H Ế G IỚ I W TO Trước năm 1984, AT&T là công ty độc quyền cung cấp dịch vụ điện thoại công cộng, tin học và dịch vụ giá trị gia tăng. Từ năm 1984, AT&T chia tách thành ba bộ phận: bộ phận nghiên cứu, bộ phận sản xuất công nghiệp, bộ phận khai thác thông tin đường dài trong nước và quốc tế. Thành lập 7 công ty con (Bell Operation Company :BOC) hoạt động thông tin trong bang, không được khai thác thông tin liên bang và quốc tế, được kinh doanh dịch vụ gia tăng và kinh doanh thiết bị. Ngành Viễn thông Mỹ tạo ra thị trường vừa cạnh tranh vừa độc quyền theo từng dịch vụ và từng vùng lãnh thổ. Đối với các dịch vụ giá trị gia tăng, ngành viễn thông Mỹ chia thành hai loại: dịch vụ cao cấp được tự do hoá cạnh tranh hoàn toàn và dịch vụ cơ bản. Tóm lại, đối với quan điểm phát triển viễn thông của Mỹ, tự do hoá và tư nhân hoá viễn thông là công cụ hữu hiệu để gia nhập vào nền kinh tế toàn cầu, huy động được tối đa nguồn lực phát triển viễn thông. Mô hình của Mỹ đã được các nước Úc, New Zealand ứng dụng và Nhật Bản, Hàn Quốc ứng dụng từng phần. Trang 30 / 93 1.3.2 Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của các tập đoàn viễn thông trên thế giới 1.3.2.1 Tập đoàn Viễn thông NTT Nhật Bản (Nippon Telegraph and Telephone Corporation) Để cạnh tranh lành mạnh và đạt hiệu quả trên thị trường viễn thông Nhật Bản, bắt đầu từ năm 1999, Tập đoàn Viễn thông NTT đã tổ chức theo mô hình công ty mẹ - công ty con, trong đó các công ty bao gồm Công ty Điện thoại miền Đông (East Regional Company), Công ty Điện thoại miền Tây (West Regional Company) và Công ty Điện thoại đường dài (Long Distance Company) dưới sự điều hành của Công ty mẹ. Công ty mẹ có tổng tài sản 8.620 tỷ yên, trong đó vốn chủ sở hữu 5.590 tỷ yên và nợ phải trả là 3.030 tỷ yên. Công ty mẹ chấp nhận việc công ty khu vực nắm giữ các cổ phiếu phát hành để nắm giữ cổ phần chính, thực hiện những dịch vụ tư vấn, trợ giúp các CT trong khu vực, tiến hành những hoạt động nghiên cứu tìm kiếm công nghệ phục vụ cho hoạt động viễn thông và kinh doanh lĩnh vực khác để phục vụ cho mục tiêu của CT. N ÂN G C AO N Ă N G L Ự C C Ạ N H T RA N H C Ủ A T Ậ P Đ O À N B Ư U C H ÍN H V IỄ N T H Ô N G V IỆ T N A M K H I G IA N H Ậ P TỔ C H Ứ C TH Ư Ơ N G M Ạ I T H Ế G IỚ I W TO Các công ty con là các công ty riêng biệt : CT ĐT miền Đông có vốn chủ sở hữu 2.140 tỷ yên, nợ phải trả 2.310 tỷ yên; CT ĐT miền Tây có vốn chủ sở hữu 1.970 tỷ yên, nợ phải trả 2.120 tỷ yên. Các CT con có nhiệm vụ tăng cường việc cung cấp các dịch vụ viễn thông truyền thống trên toàn bộ lãnh thổ Nhật Bản. Các hoạt động kinh doanh do các CT ĐT miền Đông và Tây thực hiện bao gồm: - Cung cấp các dịch vụ viễn thông trong khu vực và các hoạt động hỗ trợ, các hoạt động kinh doanh khác để thực hiện mục tiêu cty. - Các hoạt động về viễn thông, dịch vụ truyền thông số, thuê kênh, quản lý tín hiệu truyền thông, điện báo, quản lý cuộc gọi. Trang 31 / 93 - Địa bàn hoạt động của CT ĐT miền đông là 18 tỉnh và khu vực, CT ĐT miền tây là 31 tỉnh và khu vực. Công ty Điện thoại đường dài trong tương lai sẽ là CT độc lập hoàn toàn, mục tiêu nhằm thúc đẩy các hoạt động kinh doanh viễn thông quốc tế . Trong thời điểm bắt đầu, tất cả được phát hành bởi CT ĐT đường dài sẽ được đảm bảo bởi CT mẹ. 1.3.2.2 Tập đoàn Viễn thông Ericsson Để thích ứng với môi trường kinh doanh mới trong điều kiện về thị trường, công nghệ có nhiều biến động, Tập đòan Viễn thông Ericsson đã có những cải tổ để phù hợp với bối cảnh của viễn thông toàn cầu mới về các vấn đề quản lý, thị trường, tổ chức. Tháng 1 năm 1999, Tập đoàn Ericsson thay đổi mô hình tổ chức như sau: N ÂN G C AO N Ă N G L Ự C C Ạ N H T RA N H C Ủ A T Ậ P Đ O À N B Ư U C H ÍN H V IỄ N T H Ô N G V IỆ T N A M K H I G IA N H Ậ P TỔ C H Ứ C TH Ư Ơ N G M Ạ I T H Ế G IỚ I W TO Trang 32 / 93 Mô hình tổ chức của Tập đoàn Ericsson CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG TỔNG GIÁM ĐỐC ĐIỀU HÀNH PHÓ CHỦ TỊCH PHỤ TRÁCH CUNG ỨNG PHÓ CHỦ TỊCH ĐIỀU HÀNH PHỤ TRÁCH CÁC GIẢI PHÁP SX PHÓ CHỦ TỊCH PHỤ TRÁCH TIẾP THỊ & CHIẾN LỰC KINH DOANH PHÓ CHỦ TỊCH THỨ 1 PHỤ TRÁCH TÀI CHÍNH PHÓ CHỦ TỊCH ĐIỀU HÀNH PHỤ TRÁCH KHU VỰC BẮC MỸ PHÓ CHỦ TỊCH PHỤ TRÁCH NGUỒN NHÂN LỰC PHÓ CHỦ TỊCH ĐIỀU HÀNH PHỤ TRÁCH KHU VỰC MỸ LA TINH PHÓ CHỦ TỊCH PHỤ TRÁCH THÔNG TIN PHÓ CHỦ TỊCH ĐIỀU HÀNH PHỤ TRÁCH TIÊU THỤ SP PHÓ CHỦ TỊCH PHỤ TRÁCH CÔNG NGHỆ PHÓ CHỦ TỊCH ĐIỀU HÀNH PHỤ TRÁCH KHAI THÁC PHÓ CHỦ TỊCH ĐIỀU HÀNH PHỤ TRÁCH KHU VỰC CHÂU Á N ÂN G C AO N Ă N G L Ự C C Ạ N H T RA N H C Ủ A T Ậ P Đ O À N B Ư U C H ÍN H V IỄ N T H Ô N G V IỆ T N A M K H I G IA N H Ậ P TỔ C H Ứ C TH Ư Ơ N G M Ạ I T H Ế G IỚ I W TO Tập đoàn Ericsson cải tổ nhằm tập trung vào sáu nội dung chính sau: − Tài chính − Công nghệ − Cung cấp − Tiếp thị và phát triển chiến lược kinh doanh − Nguồn nhân lực − Thông tin Tổ chức mới sẽ đạt được vai trò hợp nhất sức mạnh của sự liên kết các chức năng nhiệm vụ, liên kết kinh doanh và thị trường các khu vực. Trang 33 / 93 Trong công tác tài chính, Erisson thay đổi cách báo cáo tài chính, kết quả hoạt động hàng năm đối với mỗi một khâu kinh doanh sẽ được công khai hoá. Từ đó, Ericsson sẽ nghiên cứu và tìm giải pháp khắc phục những lĩnh vực doanh thu thấp và duy trì những khâu kinh doanh cho nguồn thu nhập dồi dào. 1.3.3 Mô hình phát triển viễn thông Trung Quốc khi gia nhập WTO Trước đây, Trung Quốc theo cơ chế độc quyền viễn thông công cộng. Bộ Bưu chính và Viễn thông (MPT) Trung Quốc quản lý lĩnh vực này. MPT chịu sử quản lý bởi nền kinh tế kế hoạch , một hệ thống bị chia theo chiều ngang, quản lý lĩnh vực chuyên ngành viễn thông thì theo chiều dọc. Theo chiều ngang: Uỷ ban kế hoạch Nhà nước phác thảo những kế hoạch phát triển cho ngành công nghiệp viễn thông và lập ra những quy định về giá cước. Ủy ban thương mại và kinh tế Nhà nước quản lý những doanh nghiệp quốc doanh lớn như Cục viễn thông (DGT) . Uỷ ban quản lý vô tuyến Nhà nước quan tâm đến việc quản lý vô tuyến. Bộ Công nghiệp điện tử có thẩm quyền về sản xuất điện tử… Theo chiều dọc, Hội đồng Nhà nước tham gia vào quản lý viễn thông ở mức hành chính cao nhất và điều phối những cơ quan có thẩm quyền khác nhau khi cần. Năm 1990, Trung Quốc bước vào thời kỳ “ Cuộc cải cách hệ thống vĩ mô và mở cửa thị trường”. Trung Quốc đã tổ chức công cuộc cải cách viễn thông của mình ba bước theo tiến trình của những cuộc cải cách nhà nước trong hệ thống chính trị và kinh tế vĩ mô. Năm 1994, những cố gắng đầu tiên để mở cửa thị trường Đầu tiên là thị trường thiết bị viễn thông. Thị trường thiết bị viễn thông của Trung Quốc đã hoàn toàn mở cửa cho cạnh tranh trong nước và ngoài nước. Hiện nay, đã có hơn 2.000 nhà sản xuất ở Trung Quốc. N ÂN G C AO N Ă N G L Ự C C Ạ N H T RA N H C Ủ A T Ậ P Đ O À N B Ư U C H ÍN H V IỄ N T H Ô N G V IỆ T N A M K H I G IA N H Ậ P TỔ C H Ứ C TH Ư Ơ N G M Ạ I T H Ế G IỚ I W TO Trang 34 / 93 Những dịch vụ không sử dụng mạng cũng được mở cửa dần cho những doanh nghiệp phi tư nhân. Trong khi ấy, thị trường viễn thông cơ bản vẫn là độc quyền Nhà nước, Nhà nước tập trung vào xây dựng mạng quốc gia hoàn thiện bằng cách ban hành những chính sách ưu đãi cho lĩnh vực viễn thông. Chính quyền Trung Ương cho phép MPT thu phí lắp đặt cho từng thuê bao phù hợp với chi phí xây dựng đường dây và được phép đẩy nhanh khấu hao thiết bị. Chính vì vậy, MPT đã thu hồi được hơn nửa tổng vốn đầu tư nhờ những khoản thu ưu đãi. Từ năm 1994 đến 1998: mở cửa có giới hạn trong Viễn thông cơ bản Thị trường viễn thông Trung Quốc đã chuyển đổi từ cầu lớn hơn cung sang cung dần dần ngang bằng với cầu. Sự cải tiến chất lượng dịch vụ và giảm giá cước trở thành mục tiêu quan trọng. Vận dụng kinh nghiệm của những nước trên thế giới, Trung Quốc đã bắt đầu tạo điều kiện cho cạnh tranh phát triển để nâng cao hiệu quả và chất lượng dịch vụ. Trong năm 1994, chính phủ Trung Quốc đã tách chức năng quản lý nhà nước ra khỏi quản lý doanh nghiệp. DGT không còn là một bộ phận của MPT nữa mà là một doanh nghiệp chịu trách nhiệm về khai thác và quản lý các mạng di động và cố định của MPT có tên là China Telecom. Bên cạnh đó, Bộ Công nghiệp Điện tử cùng với hai bộ khác và một số doanh nghiệp nhà nước đã thành lập Unicom. Thực tế đây là tình trạng song độc quyền trong thị trường viễn thông Trung Quốc. China Telecom vẫn chịu sự kiểm soát của MPT về tài chính, đầu tư và nhân sự. China Telecom trở thành nhà khai thác chủ đạo và chiếm thị phần ưu thế. Unicom vẫn tồn tại nhờ sự can thiệp thường xuyên của Chính phủ Trung Ương. Sau 5 năm hoạt động Unicom chỉ tham gia khoảng 5% thị phần truyền thông di động, thị phần rất ít trong mạng di động. N ÂN G C AO N Ă N G L Ự C C Ạ N H T RA N H C Ủ A T Ậ P Đ O À N B Ư U C H ÍN H V IỄ N T H Ô N G V IỆ T N A M K H I G IA N H Ậ P TỔ C H Ứ C TH Ư Ơ N G M Ạ I T H Ế G IỚ ._.ách hàng để thông qua đó truyền tải các thông điệp của VNPT đến người tiêu dùng. - Tổ chức các chương trình triển lãm, hội thảo về viễn thông. VNPT tham gia tài trợ cho những chương trình này. Xây dựng được tính chuyên nghiệp trong cung cấp dịch vụ sẽ giúp khách hàng sử dụng dịch vụ thuận tiện hơn, tạo được ấn tượng tốt đối với khách hàng và giữ khách hàng sử dụng dịch vụ của VNPT. 3.1.2.5 Giải pháp trình độ và chất lượng nguồn nhân lực VNPT cần quan tâm đến công tác tổ chức đào tạo, bồi dưỡng, phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao tiếp thu được sự đổi mới công nghệ cũng như trình độ quản lý trong giai đoạn thị trường viễn thông cạnh tranh gay gắt như hiện nay. N ÂN G C AO N Ă N G L Ự C C Ạ N H T RA N H C Ủ A T Ậ P Đ O À N B Ư U C H ÍN H V IỄ N T H Ô N G V IỆ T N A M K H I G IA N H Ậ P TỔ C H Ứ C TH Ư Ơ N G M Ạ I T H Ế G IỚ I W TO Cần có những chính sách đào tạo “đón đầu” thì mới có thể theo kịp tốc độ phát triển của những nước trên thế giới. VNPT cần hiện đại hoá các trung tâm đào tạo chuyên ngành, nâng cấp cơ sở vật chất kỹ thuật, trang thiết bị, giáo trình, cập nhật kiến thức mới. Tiếp tục xây dựng Học viện Bưu chính viễn thông theo hướng nghiên cứu sát nhu cầu nhân lực của Việt Nam, đầu tư chuyên môn tập trung, không dàn trãi. Xây dựng những chương trình liên kết hợp tác với quốc tế để nâng cao tầm nhận thức cũng như tiếp cận khoa học kỹ thuật hiện đại của thế giới. Xây dựng chính sách đào tạo phù hợp để có đội Trang 80 / 93 ngũ chuyên gia giỏi trong môi trường cạnh tranh quốc tế, đặc biệt chú trọng đến đội ngũ nhân lực viễn thông và tin học. Khi gia nhập WTO, VNPT cần đầu tư nguồn nhân lực kiến thức về luật pháp quốc tế và những thông lệ quốc tế. Cần tập trung đào tạo một đội ngũ cán bộ chuyên thực hiện công tác đàm phán, thương thuyết ký hợp đồng quan trọng với các tổ chức quốc tế. Không chỉ đối với VNPT, ngành viễn thông mà đây cũng là điểm yếu của nền kinh tế Việt Nam khi làm việc với nước ngoài. Cần xây dựng chính sách luân chuyển cán bộ hợp lý, phù hợp với trình độ chuyên môn cũng như nghiệp vụ. VNPT cần đánh giá năng suất làm việc của người lao động theo từng năm để có hướng giải quyết. Đối với những lao động chưa qua trình độ đào tạo nên bố trí công việc thích hợp và có chính sách khuyến khích học tập đáp ứng yêu cầu công việc hoặc có thể khuyến khích nghỉ và có chế độ chính sách thích hợp. VNPT nên xây dựng chính sách đãi ngộ hợp lý để thu hút tài năng, nguồn chất xám trong và ngoài nước góp phần cho sự phát triển toàn ngành. Hoàn thiện cơ chế trả lương, thưởng theo năng suất, chất lượng công việc và các cơ chế tạo động lực đủ sức thu hút, duy trì, phát triển nguồn nhân lực, hạn chế nạn “ chảy máu chất xám” sang các đối thủ cạnh tranh. N ÂN G C AO N Ă N G L Ự C C Ạ N H T RA N H C Ủ A T Ậ P Đ O À N B Ư U C H ÍN H V IỄ N T H Ô N G V IỆ T N A M K H I G IA N H Ậ P TỔ C H Ứ C TH Ư Ơ N G M Ạ I T H Ế G IỚ I W TO 3.2 Nhóm các giải pháp tài chính 3.2.1 Thành lập Ban tài chính Quản trị tài chính trong nền kinh tế hiện đại có ý nghĩa rất quan trọng. Tuy nhiên, trong mô hình tổ chức của VNPT lại không có bộ phận quản trị tài chính. Quản trị tài chính liên quan đến ba quyết định chính: quyết định đầu tư, quyết định nguồn vốn và quyết định phân phối lợi nhuận. Với đặc điểm của doanh nghiệp viễn thông, công tác đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng của VNPT rất quan trọng với nguồn vốn đầu tư khổng lồ. Hơn nữa, mục tiêu hoạt động của VNPT là kinh doanh đa ngành và đa dịch vụ cần có bộ phận điều phối Trang 81 / 93 nguồn vốn giữa những đơn vị, ngành kinh doanh. Vì vậy việc thành lập Ban tài chính là việc làm cần thiết (xem Phụ lục 2) Đề xuất nhiệm vụ của Ban tài chính : - Xây dựng chiến lược và kế hoạch tài chính phù hợp với quy hoạch và kế hoạch dài hạn, trung hạn và ngắn hạn của Tập đoàn và giám sát triển khai thực hiện. - Thống nhất quản lý các quỹ tài chính tập trung, thu xếp, đảm bảo vốn cho SXKD và đầu tư của Tập đoàn. - Quản lý công tác hạch toán kế toán-thống kê thống nhất trong toàn Tập đoàn theo Luật kế toán, Luật thống kê; phản ánh kịp thời, chính xác và trung thực tình hình sử dụng vốn và hiệu quả sản xuất kinh doanh của các Đơn vị. - Giám sát và tổ chức quyết toán các công trình xây dựng theo đúng qui định của Nhà nước. 3.2.2 Giải quyết vấn đề vốn VNPT là tập đoàn kinh doanh trong lĩnh vực viễn thông có nhu cầu không ngừng gia tăng vốn để đầu tư vào cơ sở hạ tầng mạng lưới. Như đã phân tích ở Chương hai, nguồn vốn của VNPT tương đối nhỏ so với các tập đoàn viễn thông trên thế giới. Khi gia nhập WTO, nhu cầu vốn để đầu tư vào công nghệ hiện đại gia tăng sức cạnh tranh với các đối thủ là bài toán mà VNPT cần giải quyết. Chính vì vậy vấn đề đặt ra cho VNPT là phải tận dụng tối đa nguồn vốn trong và ngoài nước để đầu tư nâng cấp cơ sở hạ tầng đồng thời phải sử dụng hiệu quả nguồn vốn huy động được. 3.2.2.1 Thành lập Quỹ đầu tư ngành Viễn thông N ÂN G C AO N Ă N G L Ự C C Ạ N H T RA N H C Ủ A T Ậ P Đ O À N B Ư U C H ÍN H V IỄ N T H Ô N G V IỆ T N A M K H I G IA N H Ậ P TỔ C H Ứ C TH Ư Ơ N G M Ạ I T H Ế G IỚ I W TO Tập đoàn Bưu chính Viễn thông VN được thành lập và được phép kinh doanh đa ngành đó là lợi thế khi thị trường chứng khoán của Việt Nam đang sôi động như hiện nay. Trong quyết định thành lập, VNPT được phép xây dựng các định chế tài chính, ngân hàng, bảo hiểm là những thành viên của Trang 82 / 93 công ty mẹ. Với những định chế tài chính có sẵn như: Công ty dịch vụ Tiết kiệm Bưu điện (VPSC), Công ty tài chính Bưu điện, Công ty cổ phần bảo hiểm Bưu điện thì VNPT hoàn toàn có thể xây dựng Quỹ đầu tư ngành Viễn thông. Quỹ đầu tư ngành Viễn thông sẽ đầu tư tập trung vào những dự án viễn thông và những công ty kinh doanh lĩnh vực viễn thông thành viên của VNPT. Quỹ đầu tư sẽ đầu tư chủ đạo vào những dự án công nghệ cao, quy mô lớn của VNPT . Với những lợi thế của VNPT nói riêng và ngành viễn thông nói chung có tốc độ tăng trưởng cao, tiềm năng lớn, bền vững, ổn định và không ngừng phát triển thì việc thành lập Quỹ đầu tư phát triển sẽ thu hút được nguồn vốn của nhà đầu tư khi trong thị trường chứng khoán VN đang sôi động như hiện nay. N ÂN G C AO N Ă N G L Ự C C Ạ N H T RA N H C Ủ A T Ậ P Đ O À N B Ư U C H ÍN H V IỄ N T H Ô N G V IỆ T N A M K H I G IA N H Ậ P TỔ C H Ứ C TH Ư Ơ N G M Ạ I T H Ế G IỚ I W TO Tính khả thi của việc thành lập Quỹ đầu tư viễn thông của VNPT - VNPT là doanh nghiệp có uy tín, lâu đời ở VN, có tốc độ tăng trưởng qua các năm cao, có sức mạnh về vốn và tài sản hơn bất cứ các doanh nghiệp kinh doanh trong các lĩnh vực khác. - VNPT có nguồn vốn, tài sản hữu hình lớn, cơ sở vật chất tương đối đồng bộ, có đội ngũ nhân viên có trình độ kinh nghiệm: sẽ tạo lòng kỳ vọng cho những nhà đầu tư. - VNPT có chiến lược kinh doanh và kế hoạch hoạt động rõ ràng, khả thi, những dự án đầu tư và khai thác của VNPT hiệu quả. - VNPT có số lượng nhân viên lớn có mức thu nhập khá, ổn định chính là những nhà đầu tư tiềm năng của Quỹ đầu tư của VNPT. - VNPT là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực truyền thông và công nghệ thông tin nên được sự hỗ trợ tích cực của công cụ điện toán – đây là lợi thế riêng có của VNPT khi tham gia vào thị trường chứng khoán sẽ tiết kiệm Trang 83 / 93 được chi phí. Hơn nữa, VNPT có đủ điều kiện thiết lập các mạng dùng tiện ích cao phục vụ cho đầu tư, kinh doanh chứng khoán. Quỹ đầu tư của VNPT sử dụng một phần nguồn vốn đầu tư vào kinh doanh chứng khoán, danh mục đầu tư có thể tập trung vào những công ty cổ phần thành viên trong ngành với mục đích vừa sinh lợi vừa cung cấp nguồn vốn ổn định của VNPT cho các công ty này. VNPT đang tiến hành cổ phần hoá một số công ty thành viên : Công ty tin học Bưu điện (Netsoft), Công ty Viễn thông Sài Gòn và hai “đại gia” trong lĩnh vực di động Mobiphone và Vinaphone. Nguồn vốn đầu tư vào những công ty này vừa đảm bảo thu được lợi nhuận vì hiệu quả cao vừa đảm bảo tạo nguồn vốn đầu tư vào cơ sở hạ tầng cho các thành viên tạo lợi thế tăng doanh thu cho VNPT. 3.2.2.2 Phát hành trái phiếu công ty N ÂN G C AO N Ă N G L Ự C C Ạ N H T RA N H C Ủ A T Ậ P Đ O À N B Ư U C H ÍN H V IỄ N T H Ô N G V IỆ T N A M K H I G IA N H Ậ P TỔ C H Ứ C TH Ư Ơ N G M Ạ I T H Ế G IỚ I W TO Một giải pháp hữu hiệu để giải quyết nhu cầu vốn của VNPT là phát hành trái phiếu công ty. Thông qua thị trường chứng khoán, trái phiếu công ty trở thành công cụ hữu hiệu giúp cho các doanh nghiệp huy động vốn. Việc phát hành trái phiếu sẽ giúp VNPT huy động được vốn đầu tư trung và dài hạn, bên cạnh đó VNPT không bị chia sẻ quyền sở hữu với các cổ đông. VNPT phát hành trái phiếu có những thuận lợi sau: - Hiện nay, trên thị trường vốn ngoài trái phiếu chính phủ đã có nhiều doanh nghiệp phát hành trái phiếu thành công như: BIDV phát hành trái phiếu nội tệ và ngoại tệ, VCB phát hành trái phiếu chuyển đổi, Công ty tài chính công nghiệp tàu thuỷ, EVN, Tổng công ty Sông Đà … v à tới đây là Tổng công ty thép Việt Nam. Như vậy có thể thấy điều kiện thị trường tương đối thuận lợi với VNPT. Nguồn vốn nhàn rỗi trên thị trường lớn trong khi trái phiếu là công cụ đầu tư mang lại thu nhập ổn định, có tính hấp dẫn cao trên thị trường chứng Trang 84 / 93 khoán đối với những nhà đầu tư lớn như: những công ty tài chính, bảo hiểm, ngân hàng và những quỹ đầu tư trong nước và ngoài nước. - VNPT hoạt động trong lĩnh vực viễn thông có tỷ suất lợi nhuận tương đối cao, là doanh nghiệp có uy tín và có kế hoạch đầu tư rõ ràng, hiệu quả. Do đó, sẽ thu hút được nhu cầu đầu tư khi phát hành trái phiếu. Chính phủ đã cho phép trái phiếu công ty có thể bán trên thị trường trái phiếu quốc tế để huy động vốn nhất là đối với những doanh nghiệp kinh doanh lĩnh vực viễn thông, dầu khí, điện lực. Khi đó nguồn vốn đầu tư quốc tế vào VNPT có khả năng tăng đáp ứng được nhu cầu vốn đầu tư vào những dự án trọng điểm. 3.2.2.3 Huy động tối đa nguồn vốn trong và ngoài nước VNPT phải tăng cường huy động vốn đầu tư ở mọi kênh để giải quyết nhu cầu vốn đầu tư đổi mới công nghệ, dịch vụ. Thứ nhất: Nguồn vốn ngân sách Nhà nước cấp: đây là kênh cung cấp nguồn vốn có giới hạn và chỉ tập trung cho những dự án đầu tư mang tính công ích – thu nhập, lợi nhuận thấp. Khi gia nhập WTO, nguồn vốn này sẽ chuyển thành vốn cho vay có tính ưu đãi, VNPT cần tận dụng nguồn vốn này tích luỹ tái đầu tư làm tăng tỷ lệ trích lợi nhuận hình thành quỹ đầu tư pháp triển của VNPT. Thứ hai: Nguồn vốn vay. VNPT sẽ thu hút được nguồn vốn có quy mô lớn vì đáp ứng được những điều kiện vay vốn. Hiện nay, VNPT đã ký kết hợp đồng thoả thuận hợp tác với BIDV và trong đó có điều khoản sẽ ưu tiên cung cấp những hạn mức tín dụng cho VNPT. Nhưng mặt hạn chế của những Ngân hàng thương mại trong nước là hạn mức tín dụng thấp, thời gian cho vay ngắn. Trong khi đó, nhu cầu vay vốn của VNPT rất lớn về quy mô và không ngừng gia tăng theo từng giai đoạn đầu tư. Chính vì vậy, VNPT có thể huy động thêm vốn của Ngân hàng nước ngoài. N ÂN G C AO N Ă N G L Ự C C Ạ N H T RA N H C Ủ A T Ậ P Đ O À N B Ư U C H ÍN H V IỄ N T H Ô N G V IỆ T N A M K H I G IA N H Ậ P TỔ C H Ứ C TH Ư Ơ N G M Ạ I T H Ế G IỚ I W TO Trang 85 / 93 VNPT có lợi thế thu hút được vốn vay của Ngân hàng nước ngoài do năng lực hoạt động tốt, dự án đầu tư có tính khả thi và đảm bảo khả năng hoàn vốn. Hơn nữa, những Ngân hàng nước ngoài có tiềm lực vốn mạnh và thời gian hoàn vốn dài. Tuy nhiên do sự biến động của thị trường vốn quốc tế, đặc biệt là tính nhạy cảm của tỷ giá ngoại tệ nên VNPT phải quan tâm đến những giải pháp giảm rủi ro tỷ giá và bảo hiểm tỷ giá. Thứ ba, Nguồn vốn ODA: đây là nguồn vốn đầu tư nước ngoài có nhiều ưu đãi: lãi suất trung bình thấp, thời gian cho vay cũng như gia hạn dài. Và đặc biệt nguồn vốn ODA luôn có phần viện trợ không hoàn lại thấp nhất là 25% tổng vốn đầu tư. VNPT có rất nhiều lợi thế để tiếp cận nguồn vốn này. Tuy nhiên, trong giai đoạn 1996-2000, VNPT chỉ huy động được 490 tỷ đồng nguồn vốn ODA, chiếm 2,64% tổng nguồn vốn đầu tư được thực hiện.VNPT cần khắc phục những hạn chế về đàm phán, những thủ tục triển khai dự án phức tạp và xin cấp phép rườm rà. Thứ tư, huy động vốn qua hợp đồng hợp tác kinh doanh. Nguồn vốn này chủ yếu là nguồn vốn đầu tư dưới hình thức hợp đồng hợp tác kinh doanh BCC. Thời gian qua, VNPT đã có 5 dự án BCC trên các lĩnh vực khai thác viễn thông quốc tế, di động, điện thoại nội hạt với tổng vốn đầu tư trên 1 tỷ USD. Giai đoạn 1996-2000, VNPT thu hút được 3.000 tỷ đồng vốn theo hình thức BCC, chiếm 16,2% tổng vốn đầu tư thực hiện. VNPT đã triển khai hợp đồng BCC, viễn thông quốc tế với Telstra, BCC di động với Comvik, BCC trang vàng điện thoại thẻ, BCC phát triển mạng viễn thông nội hạt với Korea Telecom, FCRV… các dự án liên doanh công nghiệp: Focal, Vina-LSC, Vina Deasung. Khi gia nhập WTO, việc kỳ kết hợp đồng BCC ngoài việc cung cấp vốn còn được chuyển giao công nghệ trình độ quản lý. VNPT khi ký kết những hợp đồng BCC cần thận trọng trong việc tìm đối tác liên doanh đàm N ÂN G C AO N Ă N G L Ự C C Ạ N H T RA N H C Ủ A T Ậ P Đ O À N B Ư U C H ÍN H V IỄ N T H Ô N G V IỆ T N A M K H I G IA N H Ậ P TỔ C H Ứ C TH Ư Ơ N G M Ạ I T H Ế G IỚ I W TO Trang 86 / 93 phán ký kết hợp đồng hợp tác sao cho hiệu quả nhất. Tránh tình trạng nhập thiết bị, công nghệ cũ của đối tác nước ngoài và thua thiệt trong phân chia lợi nhuận. Tóm lại, để giải quyết được vấn đề nguồn vốn đầu tư nâng cấp hạ tầng mạng lưới phù hợp với hội nhập quốc tế, VNPT phải tận dụng mọi kênh huy động vốn. Huy động từ nguồn trong và ngoài nước và phát huy nội lực. Đồng thời, VNPT cần có kế hoạch quản lý nguồn vốn có hiệu quả và tự chủ trong kinh doanh. 3.2.3 Sắp xếp, cổ phần hoá các công ty con trực thuộc VNPT Với chính sách mở cửa thị trường viễn thông thúc đẩy cạnh tranh, hội nhập kinh tế quốc tế và cho phép nhiều doanh nghiệp thuộc các thành phần kinh tế tham gia kinh doanh cung cấp dịch vụ viễn thông. Cổ phần hoá các doanh nghiệp viễn thông là cần thiết để nâng cao hiệu quả hoạt động cho chính doanh nghiệp. Cổ phần hoá sẽ làm thay đổi hình thức sở hữu chia sẻ và chuyển gánh nặng đầu tư từ Nhà nước sang các nhà đầu tư. Cổ phần hoá các doanh nghiệp viễn thông sẽ giao quyền chủ động cho những doanh nghiệp để nhanh chóng ứng dụng công nghệ mới, chất lượng dịch vụ sẽ được nâng cao, cung cấp cho xã hội những dịch vụ viễn thông hiện đại, đa dạng, tiện dụng với giá cả hợp lý. Theo kế hoạch của Bộ Bưu chính viễn thông, VNPT sẽ tiến hành cổ phần hoá một số doanh nghiệp thành viên, đầu tiên là Mobiphone. Những lợi ích do việc cổ phần hoá các doanh nghiệp VNPT: Thứ nhất, tạo động lực mạnh mẽ và cơ chế quản lý năng động, có hiệu quả cho hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp viễn thông. Lợi tức cổ phần sẽ là động cơ để các cổ đông góp vốn và đặc biệt là Hội đồng quản trị quản lý sản xuất kinh doanh có hiệu quả ngày càng cao. Như phân tích ở trên, các doanh nghiệp viễn thông đang chịu sự quản lý chặt chẽ của Bộ N ÂN G C AO N Ă N G L Ự C C Ạ N H T RA N H C Ủ A T Ậ P Đ O À N B Ư U C H ÍN H V IỄ N T H Ô N G V IỆ T N A M K H I G IA N H Ậ P TỔ C H Ứ C TH Ư Ơ N G M Ạ I T H Ế G IỚ I W TO Trang 87 / 93 Bưu chính viễn thông về chính sách giá cước cũng như những chiến lược đầu tư quản bá thương hiệu, khi cổ phần hoá doanh nghiệp được tăng tính tự quyết và hoạt động linh hoạt hơn. Thứ hai, huy động và tăng thêm nguồn vốn. Cổ phần hoá là cơ hội cho các doanh nghiệp huy động nguồn vốn từ bên ngoài bằng cách phát hành cổ phiếu. Đây là điểm phù hợp nhất đối với doanh nghiệp viễn thông – luôn có nhu cầu về vốn lớn. Doanh nghiệp viễn thông bán một phần tài sản của mình bằng hình thức bán cổ phần thì vốn tiền của doanh nghiệp đều tăng lên trong khi vốn hữu hình của doanh nghiệp vẫn còn nguyên đó. Hơn nữa, do việc định giá lại doanh nghiệp, thì những doanh nghiệp thành viên hoạt động hiệu quả sẽ làm tăng vốn của VNPT. Thứ ba, cổ phần hoá các doanh nghiệp viễn thông sẽ thu hút được nguồn vốn lớn của nhà đầu tư. Ngành viễn thông luôn có tỷ suất sinh lợi cao nên khi phát hành cổ phiếu trên thị trường sẽ thu hút được nhiều vốn đầu tư. Điển hình là kế hoạch cổ phần hoá Mobiphone, chỉ mới trong giai đoạn lên kế hoạch và tiến hành bán hồ sơ gói thầu tư vấn cổ phần hoá nhưng đã được nhiều nhà đầu tư trong và ngoài nước quan tâm. Cổ phần hoá mạng di động chiếm thị phần lớn trên thị trường thông tin như Mobifone sẽ là bước thử nghiệm quan trọng cho cổ phần hoá các doanh nghiệp viễn thông sau này. Theo nhận định của các chuyên gia thị phần của Mobifone có thể tăng lên đến 50% nếu tận dụng được các thay đổi về cơ chế do tiến trình cổ phần hoá đem lại. Thứ tư, cổ phần hoá sẽ dành một phần cổ phiếu phát hành cho người lao động, đây là nhân tố kích thích người lao động làm việc có trách nhiệm hơn và nỗ lực hơn góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Tóm lại, VNPT nên có kế hoạch chuyển đổi những doanh nghiệp thành viên theo hướng cổ phần hoá, trong đó VNPT chiếm tỷ trọng lớn trong nguồn N ÂN G C AO N Ă N G L Ự C C Ạ N H T RA N H C Ủ A T Ậ P Đ O À N B Ư U C H ÍN H V IỄ N T H Ô N G V IỆ T N A M K H I G IA N H Ậ P TỔ C H Ứ C TH Ư Ơ N G M Ạ I T H Ế G IỚ I W TO Trang 88 / 93 vốn sở hữu. Cổ phần hoá sẽ giúp những doanh nghiệp nâng cao năng lực sản xuất kinh doanh trên cơ sở đảm bảo vai trò làm chủ thực sự của người sở hữu tài sản từ đó tăng tính cạnh tranh của cả tập đoàn khi tham gia vào thị trường ngày càng cạnh tranh gay gắt. Kết luận Chương ba Chương ba đã đưa ra một số biện pháp vi mô, vĩ mô để giải quyết vấn đề nâng cao năng lực cạnh tranh của ngành viễn thông nói chung và của VNPT nói riêng khi gia nhập vào WTO. Nhóm giải pháp tài chính nhằm giải quyết vấn đề về nhu cầu vốn để đầu tư nâng cấp mạng lưới tăng sức cạnh tranh với những tập đoàn viễn thông quốc tế. Đồng thời, VNPT cũng cần tổ chức sắp xếp cổ phần hoá các doanh nghiệp thành viên để tạo động lực cho cả tập đoàn phát triển đồng bộ và hiệu quả. N ÂN G C AO N Ă N G L Ự C C Ạ N H T RA N H C Ủ A T Ậ P Đ O À N B Ư U C H ÍN H V IỄ N T H Ô N G V IỆ T N A M K H I G IA N H Ậ P TỔ C H Ứ C TH Ư Ơ N G M Ạ I T H Ế G IỚ I W TO Trang 89 / 93 KẾT LUẬN Với kết cấu ba chương, đề tài đã nghiên cứu những lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp viễn thông, làm nền tảng để đánh giá thực trạng của Tập đoàn Bưu chính viễn thông (VNPT) trong mối quan hệ tương quan với các doanh nghiệp trong nước và quốc tế. Từ đó, đề tài đã kiến nghị những giải pháp thiết thực nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của VNPT khi gia nhập WTO. Nâng cao năng lực cạnh tranh của Tập đoàn Bưu chính viễn thông (VNPT) là một tiến trình khó khăn, phức tạp cần sự phát triển toàn diện và đồng bộ. VNPT nên tập trung khai thác những thế mạnh tiềm năng về mạng lưới, chất lượng dịch vụ, thương hiệu, uy tín để chiếm thị phần. Đồng thời, VNPT cần mở rộng đa ngành kinh doanh đặc biệt là lĩnh vực tài chính: xây dựng ngân hàng Bưu Điện, CTy Tài chính BĐ, Quỹ đầu tư ngành hoạt động hiệu quả tạo nguồn vốn vững mạnh để đầu tư cơ sở hạ tầng hiện đại cạnh tranh với những tập đoàn viễn thông quốc tế. Những tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp viễn thông sẽ là nền tảng để VNPT nói riêng và các doanh nghiệp viễn thông nói chung phát triển trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế. Đề tài đã đóng góp những giải pháp vi mô, vĩ mô và nhóm giải pháp tài chính để nâng cao năng lực cạnh tranh của VNPT cũng như những doanh nghiệp viễn thông khác khi gia nhập WTO. Tuy nhiên, dù đã nỗ lực cố gắng nhưng đề tài cũng không thể tránh khỏi những thiếu sót do thời gian và trình độ còn hạn chế. Rất mong nhận được sự đóng góp của Quý Thầy, Cô và độc giả để đề tài được hoàn thiện và hữu ích hơn. N ÂN G C AO N Ă N G L Ự C C Ạ N H T RA N H C Ủ A T Ậ P Đ O À N B Ư U C H ÍN H V IỄ N T H Ô N G V IỆ T N A M K H I G IA N H Ậ P TỔ C H Ứ C TH Ư Ơ N G M Ạ I T H Ế G IỚ I W TO Trang 90 / 93 PHỤ LỤC 1 ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH NỘI ĐỊA CỦA VNPT 1. Giá cước Dịch vụ VIETTEL SPT EVN Hanoi Telecom VNPT Nội hạt 120 đ/ph 120 đ/ph 120 đ/ph - 120 đ/ph Liên tỉnh 90đ/6s+15đ/s Áp dụng theo giá nhà khai thác mạng gọi Áp dụng theo giá nhà khai thác mạng gọi - 90,9đ/6s+15,15đ/s Quốc tế 0,052$/6s+0,0086$/s 0,0053$/6s+0,008$/1s 0,004$/6s+0,00667$/1s - 0,054$/6s+0,009$/1s Di động 1390đ/ph+139đ/6s+13đ/1s 150đ/6s+25đ/s 120đ/6s+20đ/1s 1300đ/ph 136,36đ/6s+22,72đ/s (Nguồn: website của Viettel, SPT, EVNTelecom,HT Mobile, VNPT) N ÂN G C AO N Ă N G L Ự C C Ạ N H T RA N H C Ủ A T Ậ P Đ O À N B Ư U C H ÍN H V IỄ N T H Ô N G V IỆ T N A M K H I G IA N H Ậ P TỔ C H Ứ C TH Ư Ơ N G M Ạ I T H Ế G IỚ I W TO Qua bảng giá cước trên, chấm điểm về chính sách giá cước của các doanh nghiệp: EVN: 5 Hanoi Telecom:4 VNPT: 3 VIETTEL: 2 SPT: 1 2. Chất lượng dịch vụ ĐÁNH GIÁ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ VIỄN THÔNG Tỷ lệ cuộc gọi thành công VIETTEL SPT EVN Hanoi Telecom VNPT Mạng cố định 99.97% 95,52% 99,98% - 99,99% Mạng di động 96,83% 96,16% 96,92% 96,11% 98,18% (Nguồn: Báo cáo tình hình chất lượng dịch vụ Quý 2/2007 Cục quản lý chất lượng BCVT và CNTT 17) Chấm điểm chất lượng dịch vụ cho các DN: VNPT: 5 EVN: 4 Trang 91 / 93 VIETTEL: 3 SPT: 2 Hanoi Telecom: 1 3. Chăm sóc khách hàng Tác giả đánh giá dựa vào những tiêu chí sau: • Chính sách chăm sóc khách hàng Tác giả đánh giá dựa vào những phản hồi của khách hàng về thái độ phục vụ và cách giải quyết những khiếu nại của nhà cung cấp dịch vụ, dựa vào chỉ tiêu sau: Chỉ tiêu VIETTEL SPT N ÂN G C AO N Ă N G L Ự C C Ạ N H T RA N H C Ủ A T Ậ P Đ O À N B Ư U C H ÍN H V IỄ N T H Ô N G V M K H I G IA N H C H Ứ C TH Ư Ơ N G M Ạ I T H Ế G IỚ I W TO EVN Hanoi Telecom VNPT Khiếu nại của khách hàng (số khiếu nại/100 khách/3tháng 163 138 Ậ P TỔ 2,4 2 2 Tỷ lệ giải quyết khiếu nại thành công 88% 96,6% IỆ T N A 81% 85% 91,9% Đảm bảo giải quyết sự cố trong vòng 24 tiếng 91,12% 96,63% 90% 90% 92.8% (Nguồn: Báo cáo tình hình chất lượng dịch vụ Quý 2/2007 Cục quản lý chất lượng BCVT và CNTT 17) • Hệ thống điểm giao dịch & phương thức thanh toán cước - Viettel: hiện có 580 điểm giao dịch Phương thức thanh toán tiền cước: thu tiền cước điện thoại tại nhà hoặc thanh toán bằng thẻ ATM của NH Ngoại thương. - SPT: hiện có 46 điểm giao dịch Phương thức thanh toán tiền cước: khách hàng nộp tiền tại các điểm giao dịch hoặc chuyển khoản qua ngân hàng. Trang 92 / 93 - EVN: hiện có gần 200 điểm giao dịch Phương thức thanh toán tiền cước: khách hàng nộp tiền tại các điểm giao dịch hoặc chuyển khoản qua ngân hàng. - Hanoi telecom: chỉ có 4 điểm giao dịch Phương thức thanh toán tiền cước: thu tiền tại nhà qua đại lý của VNPT, hoặc thanh toán tại quầy NH HSBC và NH Techcombank (59 điểm) - VNPT: có hệ thống giao dịch rộng khắp cả nước. Tất cả những điểm bưu cục đều làm đại lý cung cấp dịch vụ viễn thông cho VNPT. Hiện nay, mạng lưới bưu cục đã trên 7.000 điểm trên toàn quốc. N ÂN G C AO N Ă N G L Ự C C Ạ N H T RA N H C Ủ A T Ậ P Đ O À N B Ư U C H ÍN H V IỄ N T H Ô N G V IỆ T N A M K H I G IA N H Ậ P TỔ C H Ứ C TH Ư Ơ N G M Ạ I T H Ế G IỚ I W TO Phương thức thanh toán tiền cước: thanh toán qua hệ thống đại lý bưu điện, thanh toán qua thẻ ATM của NH Đông Á. Qua những chỉ tiêu trên, tác giả chấm điểm cho các doanh nghiệp: VNPT: 5 VIETTEL: 4 EVN: 3 SPT: 2 Hanoi Telecom: 1 4. Năng lực tài chính - VNPT: được đánh giá DN viễn thông có năng lực tài chính lớn nhất (với những số liệu đã phân tích ở chương 2). Để chuẩn bị cho gia nhập WTO, VNPT đã ký kết thoả thuận hợp tác chiến lược với nhiều Ngân hàng, CT Bảo hiểm lớn trong nước: BIDV, Vietcombank, HSBC, Prudential, Bảo hiểm Bảo Việt …sẽ tài trợ vốn cho những dự án của VNPT. Trang 93 / 93 - VIETTEL: DN viễn thông đứng thứ 2 ở VN. Với mức vốn điều lệ chỉ 950 tỷ VNĐ . Sau 17 năm hoạt động, doanh thu của viettel không ngừng gia tăng. Theo số liệu của Viettel, doanh thu những năm gần đây là 16.000 tỷ/năm, đóng góp vào ngân sách nhà nước là 5.000 tỷ đồng. Có thể nhận định năng lực tài chính của Viettel hiện chỉ đứng sau VNPT. - EVN telecom: tuy gia nhập vào thị trường viễn thông chậm hơn các đối thủ khác nhưng EVN có năng lực tài chính ổn định. Vì EVN Telecom là doanh nghiệp trực thuộc Tập đoàn điện lực VN - một đơn vị độc quyền về lĩnh vực cung cấp điện. Doanh thu năm 2006 của EVN Telecom l à 950 tỷ đồng, dự kiến năm 2007 là 3.114 tỷ đồng. EVN Telecom hứa hẹn là một doanh nghiệp viễn thông có tiềm lực tài chính ổn định, có nguồn vốn đầu tư lớn vào cơ sở hạ tầng viễn thông đứng sau VNPT và Viettel. - SPT: nguồn vốn điều lệ của SPT được tăng dần, hiện nay là 250 tỷ đồng. Doanh thu năm 2006 của SPT là 1.041,3 tỷ đồng và nguồn vốn dành cho đầu tư là 182,09 tỷ đồng. SPT đứng hàng thứ 4 khi đánh giá về năng lực tài chính. - Cuối cùng là Hanoi Telecom, một doanh nghiệp mới gia nhập vào thị trường viễn thông, Hanoi Telecom chưa tạo được thị phần điện thoại ở VN. Vì tiềm năng tài chính không đủ mạnh, Hanoi Telecom sẽ tập trung chiếm lĩnh thị trường viễn thông không phụ thuộc nhiều vào cơ sở hạ tầng. N ÂN G C AO N Ă N G L Ự C C Ạ N H T RA N H C Ủ A T Ậ P Đ O À N B Ư U C H ÍN H V IỄ N T H Ô N G V IỆ T N A M K H I G IA N H Ậ P TỔ C H Ứ C TH Ư Ơ N G M Ạ I T H Ế G IỚ I W TO C O ÂN G T Y T N H H , C O Å PH A ÀN D O C TY M EÏ S Ô Û H Ö ÕU < 5 0% V O ÁN C O ÂN G T Y L IE ÂN D O A N H ( TÖ Ï N G U Y EÄ N LI E N K EÁ T) TO ÅN G C O ÂN G T Y N H A Ø N Ö Ô ÙC ( N H A Ø N Ö Ô ÙC G IA O V O ÁN Q U A T A ÄP Ñ O A ØN ) C O ÂN G T Y C O Å P H A ÀN D O C TY M EÏ S Ô Û H Ö ÕU > 50 % V O ÁN Ñ Ô N V Ò C U N G Ö ÙN G D V D O C TY M EÏ S Ô Û H Ö ÕU 1 00 % V O ÁN C O ÂN G T Y T N H H 1 TH A ØN H V IE ÂN D O C TY M EÏ S Ô Û H Ö ÕU 1 00 % V O ÁN TO ÅN G C O ÂN G T Y N H A Ø N Ö Ô ÙC D O C O ÂN G T Y M EÏ S Ô Û H Ö ÕU 1 00 % V O ÁN B oä ph aän q ua ûn ly ù vi eãn th oân g ñö ôøn g tru ïc C ô qu an th am m öu v aø uûy nh ie äm ñ ie àu ha ønh ( go àm c aû B oä ph aän ñ aàu tö ta øi c hí nh ) C uïc B öu Ñ ie än TW Tr un g Ta âm T ho âng Ti n - Q H C C To ång C oân g ty V ie ãn Th oân g I, II , I II ñ öô ïc to å c hö ùc th eo lo aïi hì nh D N c oân g ty TN H H 1 th aøn h vi eân va ø h oa ït ñ oän g th eo m oâ hì nh C oân g ty M eï – C oân g ty C on d o Ta äp ño aøn sô û h öu 10 0% v oán ñ ie àu le ä C oân g ty Ñ T& TS L (V D C ) C oân g ty P M & TT V A SC B eän h V ie än B öu Ñ ie än I, II , I II C aùc C oân g ty Th oân g Ti n D i Ñ oän g C aùc C oân g ty T ö V aán C hu ye ân N ga ønh C aùc C oân g ty X aây La ép Th öô ng M aïi B öu Ñ ie än B eän h V ie än Ñ ie àu D öô õng & P hu ïc H oài C hö ùc N aêm I, II , I II C aùc C oân g ty S aøn X ua át C N V ie ãn Th oân g To ång C oân g Ty B öu C hí nh V ie ät N am ( To ång C oân g ty d o N ha ø N öô ùc qu ye át ñ òn h ña àu tö v aø th aøn h la äp; la ø th aøn h vi eân Ta äp Ñ oa øn B öu C hí nh V ie ãn Th oân g V ie ät N am ) C aùc C oân g ty kh aùc C oân g ty D òc h V uï Ta øi C hí nh H oïc V ie än C oân g N gh eä B öu C hí nh V ie ãn Th oân g C aùc C oân g ty Li eân D oa nh ve à V ie ãn Th oân g B an T aøi C hí nh TA ÄP Ñ O A ØN B Ö U C H ÍN H V IE ÃN T H O ÂN G V IE ÄT N A M ( C O ÂN G T Y M EÏ ) PH U Ï L U ÏC 2 V Ò T R Í C U ÛA B A N T A ØI C H ÍN H T R O N G B O Ä M A ÙY T O Å C H Ö ÙC C U ÛA V N PT ._.