Nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Đông Á trong tiến tranh hội nhập kinh tế quốc tế

LỜI CẢM ƠN Trong quá trình nghiên cứu, tác giả đã nhận được sự giúp đỡ rất nhiệt tình của thầy cô, bạn bè đồng nghiệp và gia đình. Tác giả xin chân thành cảm ơn: - GS, TS. Nguyễn Thị Mơ, người thầy đã dành nhiều tâm huyết, công sức hướng dẫn tận tình và khoa học cho tác giả cả về nội dung và hình thức của luận văn. - Các chuyên viên của Vụ Thanh tra, Vụ Các Ngân hàng thuộc Ngân hàng Nhà nước, Thư viện Trường đại học Ngoại thương đã giúp đỡ tác giả rất nhiều trong quá trình sưu tầm tài liệu. - Bạn bè và gia đình thường xuyên động viên khích lệ tác giả trong suốt quá trình nghiên cứu. Một lần nữa tác giả xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành đến những người đã giúp đỡ tác giả hoàn thành luận văn này. MỤC LỤC MỞ ĐẦU 1 CHƯƠNG 1 NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LƯC CẠNH TRANH VÀ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG ĐÔNG Á TRONG ĐIỀU KIỆN HỘI NHẬP KINH TẾ QUỐC TẾ 4 1.1. Giới thiệu về Ngân hàng Đông Á 4 1.1.1. Tổng quan về Ngân hàng Đông Á 4 1.1.2. Chiến lược phát triển của Ngân hàng Đông Á 6 1.1.3. Chức năng của Ngân hàng Đông Á 7 1.1.4. Cơ cấu tổ chức của Ngân hàng Đông Á 7 1.1.5. Các hoạt động chính của Ngân hàng Đông Á 8 1.2. Năng lực cạnh tranh của các Ngân hàng thương mại...................................11 1.2.1. Khái niệm về năng lực cạnh tranh............................................................11 1.2.2. Các tiêu chí xác định năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại 12 1.2.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của NHTM................12 1.3. Các tiêu chí xác định năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Đông Á..........15 1.3.1. Khả năng huy động vốn .........................................................................15 1.3.2. Khả năng cạnh tranh trong hoạt động tín dụng .....................................17 1.3.3. Chất lượng sản phẩm dịch vụ..................................................................18 1.3.4. Hạ tầng cơ sở và mạng lưới hoạt động...................................................19 1.3.5. Chiến lược kinh doanh và phát triển sản phẩm mới.................................19 1.3.6. Nguồn nhõn lực.........................................................................................20 1.3.7. Những hoạt động khác..............................................................................20 1.4. Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngõn hàng Đông Á trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế20 1.4.1. Việt Nam gia nhập WTO và những thách thức đặt ra đối với Ngân hàng Đông Á20 1.4.2. Nâng cao năng lực cạnh tranh nhằm đảm bảo cho Ngõn hàng Đông Á có thể tồn tại và phát triển trong điều kiện cạnh tranh ngày càng gay gắt23 CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG ĐÔNG Á TRONG GIAI ĐOẠN HIỆN NAY25 2.1. Thực trạng năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Đông Á25 2.1.1. Thực trạng cạnh tranh huy động vốn của Ngân hàng Đông Á25 2.1.1.1. Cạnh tranh về chủng loại sản phẩm, dịch vụ huy động vốn25 2.1.1.2. Cạnh tranh về giỏ cả sản phẩm, dịch vụ huy động vốn31 2.1.2. Thực trạng cạnh tranh hoạt động tín dụng của Ngõn hàng Đông Á34 2.1.2.1. Cạnh tranh về chủng loại sản phẩm tớn dụng34 2.1.2.2. Cạnh tranh về lói suất cho vay39 2.1.3. Cạnh tranh về chất lượng sản phẩm dịch vụ41 2.1.3.1. Thực trạng đa dạng hóa dịch vụ và chất lượng dịch vụ 41 2.1.3.2. Thực trạng cạnh tranh về chất lượng phục vụ của cán bộ Ngân hàng Đông Á 43 2.1.4. Cạnh tranh về hạ tầng cơ sở và mạng lưới hoạt động44 2.1.4.1. Cạnh tranh về mạng lưới hoạt động44 2.1.4.2. Cạnh tranh về cơ sở hạ tầng45 2.1.5. Cạnh tranh về trỡnh độ công nghệ46 2.1.5.1. Thực trạng cạnh tranh về hệ thống phần mềm ứng dụng46 2.1.5.2. Thực trạng cạnh tranh về nõng cấp hệ thống thiết bị tin học hiện đại47 2.1.5.3. Thực trạng cạnh tranh dịch vụ thanh toỏn qua thẻ ATM49 2.1.6. Chiến lược kinh doanh và phát triển sản phẩm mới50 2.1.6.1. Cạnh tranh về chiến lược kinh doanh50 2.1.6.2. Cạnh tranh về phỏt triển sản phẩm mới51 2.1.7. Cạnh tranh về nguồn nhõn lực53 2.1.7.1. Cạnh tranh về nâng cao chất lượng nguồn nhân lực53 2.1.7.2. Cạnh tranh về thu hỳt nguồn nhõn lực55 2.1.8. Cạnh tranh về những hoạt động khác56 2.1.8.1. Cạnh tranh trong cỏc hoạt động đầu tư56 2.1.8.2. Hoạt động Thanh toán quốc tế và kinh doanh ngoại tệ57 2.1.8.3. Phỏt hành thẻ thanh toỏn59 2.1.8.4. Cỏc dịch vụ khỏc60 2.2. Đánh giá chung về năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Đông Á62 2.2.1. Những kết quả đó đạt được62 2.2.1.1. Về năng lực tài chính62 2.2.1.2. Về năng lực hoạt động66 2.2.1.3. Những thành cụng khỏc68 2.2.2. Những hạn chế và nguyờn nhõn71 CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG ĐÔNG Á 74 3.1. Dự báo về sự cạnh tranh đối với Ngân hàng Đông Á trong thời gian tới74 3.1.1. Cơ sở để dự báo74 3.1.2. Những số liệu cụ thể75 3.1.3. Phương hướng nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Đông Á trong thời gian tới77 3.2. Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Đông Á78 3.2.1. Nhóm giải pháp về phía Ngân hàng Đông Á78 3.2.1.1. Xây dựng chiến lược kinh doanh thích hợp78 3.2.1.2. Hoàn thiện bộ máy tổ chức hoạt động79 3.2.1.3. Phát triển mạng lưới hoạt động và đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ79 3.2.1.4. Nâng cao năng lực quản trị, điều hành của cấp lónh đạo80 3.2.1.5. Nâng cao năng lực tài chính80 3.2.1.6. Nâng cao hoạt động quản trị rủi ro, đặc biệt là rủi ro tín dụng81 3.2.1.7. Nâng cao hiệu quả đầu tư vốn82 3.2.1.8. Từng bước nâng cao cơ sở hạ tầng và công nghệ thông tin hiện đại83 3.2.1.9. Nâng cao nguồn kỹ năng, trỡnh độ của đội ngũ nhõn viờn cỏn bộ ngõn hàng 84 3.2.1.10. Xây dựng thương hiệu và văn húa kinh doanh đáp ứng thời kỳ hội nhập84 3.2.2. Nhúm giải phỏp về phớa Chớnh phủ86 3.2.2.1. Tạo sân chơi bỡnh đẳng cho các NHTM86 3.2.2.2. Cần hoàn thiện hệ thống pháp luật, xây dựng môi trường pháp lý ổn định86 3.2.2.3. Xác định rừ và cụ thể lộ trỡnh mở cửa tài chớnh87 3.2.2.4. Hoàn thiện hoạt động của thị trường tiền tệ, thị trường chứng khoán87 3.2.3. Nhóm giải pháp về phía Ngân hàng Nhà nước88 3.2.3.1. Nâng cao năng lực quản trị điều hành88 3.2.3.2. Thận trọng khi giỏm sỏt và quản lý rủi ro trờn thị trường tài chính88 3.2.3.3. Nâng cao năng lực của ngõn hàng Nhà nước trong việc điều hành Chớnh sỏch tiền tệ88 KẾT LUẬN90 DANH MỤC CÁC TỪ VIÊT TẮT TRONG LUẬN VĂN Tiếng Anh ACB Asia Commercial Joint Stock Bank NH thương mại cổ phần Á Châu AFAS ASEAN Framework Agreement on Services Hiệp định khung về hợp tác thương mại dịch vụ của khối ASEAN ASEAN Association of Southeast Asia Nation Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á ATM Automatic Teller Machine Mỏy rỳt tiền tự động BIDV Bank for Investment and Development of Vietnam Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam CAR Capital Adequacy Ratio Tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu DAB DongA Bank Ngân hàng Đông Á Eximbank Export Import Bank Ngân hàng thương mại cổ phần Xuất nhập khẩu MSB Maritime Stock Bank Ngân hàng thương mại cổ phần Hàng hải POS Point of Sale Mỏy quẹt thẻ ROA Return On Assets Thu nhập trờn tổng tài sản ROE Return On Equity Thu nhập trờn vốn chủ sở hữu SMS Banking Short Message Services Banking Dịch vụ truy vấn thụng tin ngõn hàng bằng tin nhắn SWIFT Society for Worldwide Interbank Financial Telecommunication Hiệp hội truyền thụng tài chớnh liờn ngõn hàng toàn cầu VCB Bank for Foreign Trade of Vietnam Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam VIB Vietnam International Joint Stock Bank Ngân hàng thương mại cổ phần Quốc tế Vietin Bank Vietnam Bank for Industry and Trade Ngân hàng Công thương Việt Nam VP Bank Vietnam Commercial Joint Stock Bank for private Enterprise Ngân hàng thương mại cổ phần cỏc doanh nghiệp ngoài quốc doanh WTO World Trade Organisation Tổ chức Thương mại thế giới Tiếng Việt DV Dịch vụ HĐQT Hội đồng quản trị KH Khỏch hàng NH Ngõn hàng NHNN Ngân hàng Nhà nước NHNNg Ngân hàng nước ngoài NHTM Ngõn hàng thương mại NHTM VN Ngân hàng thương mại Việt Nam NHTMCP Ngõn hàng thương mại cổ phần PGD Phũng giao dịch SP Sản phẩm TTQT Thanh toỏn quốc tế DANH MỤC ĐỒ THỊ, BẢNG BIỂU SỬ DỤNG TRONG LUẬN VĂN ĐỒ THỊ Trang Biểu đồ 2-1 : Tồng vốn huy động của DAB giai đoạn 2003-2007 27 Biểu đồ 2-2: Vốn điều lệ của DAB từ năm 2003-2007 28 Biểu đồ 2-3: Tổng vốn huy động từ dân cư và TCKT từ năm 2003-2007 29 Biểu đồ 2-4: Tổng vốn huy động từ TCTD khác từ năm 2003-2007 30 Biểu đồ 2-5: Cơ cấu huy động vốn của DAB từ năm 2003-2007 30 Biểu đồ 2-6: Tổng dư nợ từ 2003-2007 36 Biểu đồ 2-7: Doanh số TTQT từ 2003-2007 58 Biểu đồ 2-8: Doanh số mua bán ngoại tệ từ 2004-2007 59 Biểu đồ 2-9: Số lượng thẻ thanh toán từ 2003-2007 60 Biểu đồ 2-10: Doanh số thu chi hộ từ năm 2003-2007 61 Biểu đồ 2-11: Doanh số chuyển tiền nhanh 2003-2007 61 Biểu đồ 2-12: Doanh số chi trả kiều hối từ năm 2003-2007 62 Biểu đồ 2-13: Tổng tài sản DAB từ năm 2003-2007 63 Biểu đồ 2-14: Lợi nhuận trước thuế DAB từ năm 2003-2007 64 Biểu 2-15: Tỷ suất lợi nhuận ROA từ năm 2003-2007 64 Biểu 2-16: Tỷ suất lợi nhuận ROE từ năm 2003-2007 65 Biểu đồ 2-17: Hệ số an toàn vốn tối thiểu từ 2003-2007 65 BẢNG BIỂU Bảng 2.1: Một số hoạt động đầu tư của Ngân hàng Đông Á năm 2007 57 Bảng 2.2: Một số chỉ tiêu về hoạt động của một số NHTM tại Việt Nam tính đến thời điểm 31/12/2007 66 MỞ ĐẦU 1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI Hội nhập quốc tế là xu hướng tất yếu của nền kinh tế thế giới, là điều kiện tiền đề cần thiết để phát triển kinh tế quốc gia đi vào quỹ đạo chung của thế giới thông qua việc tận dụng được dũng chảy vốn khổng lồ cựng với cụng nghệ tiên tiến. Đẩy mạnh hội nhập ngõn hàng, xõy dựng hệ thống ngõn hàng vững mạnh trở thành kênh dẫn nhập vốn hàng đầu, là “bà đỡ” tốt nhất cho nền kinh tế đang cần vốn như Việt Nam đang từng bước chuyển dịch cơ cấu vốn theo định hướng công nghiệp hóa và hiện đại hóa đất nước. Theo xu thế đó, từ khi trở thành thành viên chính thức của WTO vào ngày 11/01/2007,Việt Nam đang và sẽ phải đối mặt với rất nhiều thách thức và cơ hội mới. Ngành ngõn hàng sẽ có những thay đổi cơ bản khi các tổ chức tài chính nước ngoài có thể nắm giữ cổ phần của các ngõn hàng Việt Nam. Đặc biệt, việc xuất hiện các ngõn hàng 100% vốn nước ngoài tại Việt Nam sẽ làm thay đổi mạnh cơ cấu thị phần. Không phải chờ đến khi trở thành thành viên WTO, ngay từ 2006, trong lĩnh vực ngõn hàng, Việt Nam phải gỡ bỏ dần các hạn chế về tỷ lệ tham gia cổ phần của các định chế tài chính nước ngoài theo cam kết trong Hiệp định Thương mại với Hoa Kỳ. Thực tế cho đến 2008, Việt Nam đó dần dần phải “mở” toàn bộ cỏc quy định về việc khống chế tỷ lệ tham gia góp vốn, dịch vụ, giá trị giao dịch của cỏc ngõn hàng nước ngoài theo các cam kết trong khuôn khổ Hiệp định khung về hợp tác thương mại dịch vụ (AFAS) của Hiệp hội các nước ASEAN. Tất cả những điều này đang gây nên một sức ép lớn đối với hệ thống ngõn hàng trong nước, buộc các ngõn hàng phải  tăng tốc thực hiện các kế hoạch nâng cao năng lực cạnh tranh để ngõn hàng có thể đối mặt với những thách thức sống cũn. Trước sức ép của những thách thức đầy cam go này, hệ thống cỏc ngõn hàng thương mại Việt Nam (NHTMVN) đặc biệt là những ngõn hàng thương mại cổ phần trong đó có ngõn hàng Đông Á cần phải có những chiến lược, hướng đi cụ thể và rừ ràng nhằm nõng cao năng lực cạnh tranh của mỡnh để có thể tồn tại và phát triển trong thời kỳ mới. Với kinh nghiệm làm việc thực tế tại ngõn hàng Đông Á trong những năm qua, bằng những quan sát từ tỡnh hỡnh thực tế, những kiến thức thu nhận được trong quá trỡnh học tập tại nhà trường cũng như qua nghiên cứu từ nhiều nguồn tài liệu khác nhau, tôi xin được trỡnh đề tài luận văn cao học “ Nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Đông Á trong tiến tranh hội nhập kinh tế quốc tế”. 2. TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU Từ trước đến nay có rất nhiều cỏc luận ỏn tiến sĩ và luận văn thạc sĩ nghiờn cứu về năng lực cạnh tranh, năng lực hoạt động của các Ngân hàng như: Trịnh Quốc Trung (2004) Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh và hội nhập của các NHTM đến năm 2010. Luận ỏn tiến sĩ kinh tế. Trường Đại học kinh tế.TP Hồ Chí Minh. Lờ Hồng Phong (2007).Nâng cao năng lực hoạt động của Ngân hàng chính sách xó hội Việt Nam. Luận ỏn tiến sĩ kinh tế.Học viện Ngõn hàng. Hà Nội. Đoàn Đỉnh Lâm (2006). Nâng cao năng lực cạnh tranh của các NHTMCP ở TP Hồ Chớ Minh trong xu thế hội nhập, Luận ỏn tiến sĩ kinh tế.Trường Đại học Kinh tế.TP Hồ Chí Minh. - Năng lực cạnh tranh của dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại các Ngân hàng thương mại Việt Nam trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế, Luận văn thạc sĩ - Lờ Thị Hường- Hà nội,2007 Tuy nhiờn, thực tế chưa có một luận án tiến sĩ hay một luận văn thạc sĩ nào viết về năng lực cạnh tranh của một NHTMCP và đặc biệt là NHTMCP Đông Á trong tiến trỡnh hội nhập kinh tế quốc tế. Như vậy, đề tài nghiên cứu của tôi là đề tài nghiên cứu đầu tiên và duy nhất viết về Nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Đông Á trong tiến trỡnh hội nhập kinh tế quốc tế. 3. MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU Mục đích của đề tài là trên cơ sở làm rừ cỏc tiờu chớ xỏc định năng lực cạnh tranh của NHTM nói chung và Ngân hàng Đông Á nói riêng sau khi phân tích năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Đông Á, đề tài đề xuất những giải pháp đáp ứng yêu cầu của Việt Nam hội nhập kinh tế quốc tế. 4. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU - Đối tượng nghiên cứu: Là những vấn đề liên quan đến năng lực cạnh tranh của Ngân hàng thương mại Cổ phần Động Á trong điều kiện hội nhập này. - Phạm vi nghiờn cứu: Năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Đông Á trong giai đoạn 2003 đến nay và tầm nhỡn đến 2010. 5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU - Sử dụng phương pháp duy vật biện chứng, kết hợp với phương pháp thống kê, so sánh, phân tích, tổng hợp…nhằm làm rừ vấn đề nghiên cứu. - Phương pháp thu thập, xử lý số liệu: Số liệu thứ cấp được thu thập từ Báo cáo thường niên, Bản công bố thông tin, từ cơ quan thống kê, tạp chí, số liệu của Ngân hàng nhà nước…và được xử lý trờn mỏy tớnh. 6. KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN Ngoài Lời mở đầu, Kết luận, Danh mục tài liệu tham khảo, nội dung của luận văn gồm 3 chương,cụ thể: Chương I: Những vấn đề lý luận về năng lực cạnh tranh và nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngõn hàng Đông Á trong tiến trỡnh hội nhập kinh tế quốc tế. Chương II: Thực trạng năng lực cạnh tranh của Ngõn hàng Đông Á trong giai đoạn hiện nay Chương III: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngõn hàng Đông Á nhằm đáp ứng yêu cầu hội nhập kinh tế quốc tế. CHƯƠNG I NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH VÀ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG ĐÔNG Á TRONG ĐIỀU KIỆN HỘI NHẬP KINH TẾ QUỐC TẾ 1.1.Giới thiệu về Ngõn hàng Đông Á. 1.1.1.Tổng quan về Ngõn hàng Đông Á. Ngõn hàng TMCP Đông Á (DongA Bank-DAB) được thành lập vào ngày 01 tháng 07 năm 1992, là NH thành lập mới đầu tiên theo pháp lệnh NH năm 1992.Vốn điều lệ của NH ban đầu khi mới thành lập là 20 tỷ đồng(trong đó có 80% vốn của các pháp nhân) với 03 phũng nghiệp vụ chớnh là tớn dụng, ngõn quỹ và kinh doanh. Đến 31/12/2007,vốn điều lệ của DongA Bank đó tăng lên 1.600 tỷ đồng,tổng tài sản đạt 27.424 tỷ đồng.Mạng lưới hoạt động trải rộng trên cả nước với đầy đủ các sản phẩm dịch vụ của một NH hiện đại. Tổng số cán bộ nhân viên là 2.677 người, hiệu quả kinh doanh không ngừng tăng trưởng từ khi mới thành lâp đến nay. Các cổ đông pháp nhân lớn của NH là Văn phũng Thành uỷ TP.Hồ Chớ Minh Công ty Cổ phần Vàng Bạc Đá Quý Phỳ Nhuận Mạng lưới hoạt động Mạng lưới hoạt động của DongA Bank hiện đó cú mặt tại 40 tỉnh,thành trong cả nước gồm Hội sở chính,01 Sở Giao Dịch,27 Chi nhánh và 79 PGD (Chưa tính mạng lưới của Công ty Kiều Hối Đông Á) 848 máy giao dịch tự động – ATM 800 điểm chấp nhận thanh toán bằng thẻ - POS Cụng ty thành viờn Công ty Kiều Hối Đông Á (01 hội sở và 7 chi nhánh) Công ty Chứng khoán Đông Á có 2 sàn giao dịch tại TP.HCM và một công ty trực thuộc là Công ty TNHH Quản lý Quỹ Đầu tư chứng khoán Đông Á. Từ khi thành lập cho đến nay, NH Đông Á không ngừng đẩy mạnh phát triển mạng lưới hoạt động, mở rộng thêm các loại hỡnh dịch vụ và nõng cao chất lượng sản phẩm của mỡnh để có thể nâng cao năng lực cạnh tranh của mỡnh trong điều kiện mới.Dưới đây là một số điểm nổi bật của NH từ khi thành lập cho đến nay. Năm 19993: Chính thức triển khai dịch vụ thanh toán quốc tế, chuyển tiền nhanh, chi lương hộ và là NH đầu tiên thực hiện tín dụng trả góp chợ. Năm 1995: Là đối tác duy nhất của Tổ chức Hợp tác Quốc tế của Thụy Điển (SIDA) để tài trợ cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam,với tổng số vốn là 1 triệu USD. Năm 1998: Là một trong hai NH cổ phần tại Việt Nam nhận vốn tài trợ từ Quỹ phỏt triển nụng thụn của NH thế giới (RDF). Năm 2000: Tháng 09/2000, trở thành thành viên chính thức của Mạng thanh toán toàn cầu (SWIFT). Năm 2001: Thành lập công ty TNHH Kiều hối Đông Á. Áp dụng thành công Hệ thống Quản lý Chất lượng ISO 9001:2000 vào hoạt động NH. Năm 2002: Thành lập Trung tâm thẻ thanh toán DongA Bank và chính thức phát hành Thẻ Đông Á đầu tiên. Là một trong hai NH cổ phần nhận vốn tài trợ từ NH Hợp tỏc Quốc tế của Nhật Bản (JBIC). Năm 2003: Khởi động Dự án Hiện đại hóa công nghệ NH. Hợp tác với Cơ quan Phát triển Quốc tế Hoa Kỳ (USAID) để bảo lónh tớn dụng cho khỏch hàng của DongA Bank. Thương hiệu DongA Bank đoạt Giải thưởng Sao Vàng Đất Việt và Giải thưởng “Chất lượng Việt Nam”. Năm 2004: Tháng 01/2004, ra mắt hệ thống giao dịch tự động ATM và phát hành Thẻ Đa Năng Đông Á. Tháng 10/2004, chính thức triển khai dịch vụ thanh toán tự động qua Thẻ Đông Á. Năm 2005: Thỏng 01/2005, sỏng lập Hệ thống chuyển mạch thanh toỏn thẻ NH với thương hiệu VNBC (Viet Nam Bank Card) và kết nối với Saigon Bank. Đến tháng 12, hệ thống VNBC kết nối thêm 2 NH là NH Nhà Hà Nội và NH Phát triển Nhà Đồng bằng Sông Cửu Long. Thỏng 09/2005, DongA Bank vinh dự nhận các giải thưởng Cúp Vàng thương hiệu Việt,giải thưởng Sao Vàng Đất Việt,Cúp Vàng Sản phẩm Uy tín Chất lượng đối với dịch vụ thẻ Đa năng. Tháng 10/2005,DongA Bank cùng hệ thống VNBC chính thức kết nối với Tập đoàn China Union Pay(Trung Quốc). Năm 2006: Tháng 3/2006,DongA Bank được người tiêu dùng bỡnh chọn là “Thương hiệu Việt Nam nổi tiếng nhất” thuộc lĩnh vực Tài chính – NH – Bảo hiểm. Tháng 4/2006,chính thức công bố triển khai thành công Giai đoạn 1 Dự án Hiện đại hóa NH, ứng dụng Corebanking thực hiện giao dịch online trên toàn hệ thống DongA Bank và tiếp tục triển khai Giai đoạn 2. Tháng 7/2006, DongA bank đạt chứng nhận là 1 trong 50 Doanh nghiệp Châu Á ứng dụng thành công công nghệ thông tin vào hoạt động doanh nghiệp do Tạp chí Công nghệ Thông tin hàng đầu ZDNet trao. Tháng 7/2006, chính thức ra mắt Trung tâm giao dịch tự động 24/24. Thỏng 7/2006, triển khai kờnh giao dịch “NH Điện tử”. Thỏng 9/2006, DongA Bank và CitiBank ký kết ghi nhớ hợp tỏc chiến lược. Trên đây là một số những hoạt động đáng ghi nhớ mà DongA bank đó đạt được từ khi thành lập cho đến nay.Qua đó ta cũng có thể thấy rằng DongA Bank đó khụng ngừng đổi mới và vươn lên nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của mỡnh trong những điều kiện mới. 1.1.2. Chiến lược phỏt triển của Ngân hàng Đông Á. Chiến lược cạnh tranh lâu dài của DAB trong thời gian tới là “Hội nhập và phát triển”, trong đó DAB xác định khối Khách hàng Doanh nghiệp vừa và nhỏ là khách hàng trọng tâm. DAB từng bước thiết lập các sản phẩm dịch vụ cung cấp cho doanh nghiệp lớn. Tập trung phát triển mạnh mẽ khối khách hàng cá nhân tại Việt Nam. Bổ sung nguồn nhân lực đáp ứng đủ nhu cầu phát triển của Ngân hàng Đa dạng hoá các sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại dựa trên nền tảng công nghệ hiện có của DAB. 1.1.3. Chức năng của Ngân hàng Đông Á. Là một NH thương mại cổ phần, DongA Bank có đầy đủ các chức năng của một NH thương mại trong hệ thống các NH tại Việt Nam như Chức năng trung gian tài chính:DongA Bank hoạt động như một trung gian tín dụng và trung gian thanh toán giữa các doanh nghiệp trong nền kinh tế.DAB là người đứng giữa đóng vai trũ điều chuyển vốn giữa các cá nhân và tổ chức có nhu cầu. Chức năng tạo tiền:Bằng các nghiệp vụ như huy động tiền gửi tiết kiệm,tiền gửi thanh toán,kiều hối, huy động vốn từ trong và ngoài nước,DongA Bank cũng thực hiện chức năng sáng tạo ra bút tệ góp phần gia tăng khối tiền tệ cho nền kinh tế Chức năng “sản xuất”:chức năng này có thể được thể hiện thông qua việc DongA Bank(DAB) huy động và sử dụng các nguồn lực của mỡnh để tạo ra các”sản phẩm” và dịch vụ NH cung cấp cho nền kinh tế.Hiện nay, các sản phẩm dịch vụ của DAB cũng rất đa dạng 1.1.4. Cơ cấu tổ chức của Ngân hàng Đông Á. Là một NHTMCP điển hỡnh,đứng đầu DAB là HĐQT do Đại hội cổ đông bầu ra có nhiệm vụ đề ra phương hướng,mục tiêu hoạt động và các chiến lược phát triển của NH. Giúp việc cho HĐQT là Ban kiểm soát và Văn phũng HĐQT.Ban kiểm soát là một cơ quan thay mặt cổ đông kiểm soát một cách khách quan,độc lập và trung thực mọi hoạt động tài chính của NH.Trực thuộc Ban kiểm soỏt là phũng Kiểm toỏn nội bộ thực hiện việc giỏm sỏt trực tiếp cỏc hoạt động của NH để báo cáo cho Đại hội cổ đông và NH Nhà nước. Ban Tổng giám đốc của NH do HĐQT bầu ra có chức năng điều hành,quản lý mọi hoạt động kinh doanh của DAB.Đứng đầu Ban Tổng giám đốc là Ông Trần Phương Bỡnh. Dưới Tổng Giám đốc có 04 Phó Tổng giám đốc trong đó có 01 Phó Tổng giám đốc thường trực là bà Nguyễn Thị Ngọc Vân.Giúp việc cho Ban tổng giám đốc bao gồm Hội đồng tín dụng đầu tư và Hội đồng quản lý tài sản nợ - Tài sản cú. Nhỡn chung, HĐQT NH đó thực hiện tốt vai trũ định hướng chiến lược phát triển, xây dựng cơ chế quản lý điều hành để DAB có đủ khả năng cạnh tranh với các NHTMCP khỏc. Cựng với sự lónh đạo sáng suốt của Ban Tổng giám đốc và nỗ lực của toàn bộ nhân viên NH, DAB sẽ tiếp tục cung ứng các sản phẩm mới phục vụ ngày càng tốt hơn và mang lại nhiều lợi ích hơn cho khách hàng. Trực thuộc sự quản lý của Ban Tổng giám đốc là các khối nghiệp vụ như:Khối khách hàng cá nhân, khối khách hàng doanh nghiệp, khối kinh doanh tiền tệ, khối nghiệp vụ, khối hỗ trợ hoạt động, trung tâm điện toán và khối giám sát hoạt động. Mỗi một khối đều thực hiện cácv chức năng và nhiệm vụ riêng và có sự hỗ trợ và liên kết với nhau nhằm phát huy tốt nhất sức mạnh của cơ cấu tổ chức và mô hỡnh của một NH hiện đại. Việc cải tiến cơ cấu tổ chức của Hội Sở chính và các đơn vị kinh doanh của DAB năm 2007 là phù hợp với xu hướng của các NH hiện đại. Thành lập Sở Giao dịch nhằm tỏch bạch rừ ràng giữa chức năng quản lý của Hội sở và chức năng kinh doanh của Sở Giao Dịch nhằm cung cấp dịch vụ hiệu quả và tránh rủi ro trong hoạt động NH. Cỏc phũng ban trực thuộc Hội Sở tập trung chuyờn sõu về nghiệp vụ chuyên môn và hỗ trợ cho các đơn vị kinh doanh, tập trung cho các định hướng chiến lược của NH, hoàn thiện cỏc quy chế, quy trỡnh nghiệp vụ nhằm hạn chế tối đa sự trùng lắp chức năng của Hội Sở và đơn vị kinh doanh. Tại các đơn vị kinh doanh, bộ phận Khách Hàng Doanh Nghiệp và bộ phận Khách Hàng Cá Nhân được tách riêng nhằm phục vụ các đối tượng khách hàng được chuyên nghiệp hơn. Đồng thời, DongA Bank không ngừng hoàn thiện các sản phẩm hiện có và cung cấp thêm những sản phẩm, dịch vụ mới đáp ứng nhu cầu của mọi đối tượng khách hàng. Tham khảo sơ đồ tổ chức của DAB ở Phụ lục 1.1(Trang I ) 1.1.5. Các hoạt động chính của Ngân hàng Đông Á. Hoạt động NH là hoạt động kinh doanh tiền tệ và dịch vụ NH với nội dung thường xuyên là nhận tiền gửi, sử dụng số tiền này để cấp tín dụng và cung ứng các dịch vụ thanh toán cho các đối tượng sử dụng dịch vụ NH. Những hoạt động chính của NH Đông Á bao gồm Huy động vốn, Hoạt động tín dụng, Dịch vụ thanh toán ngân quỹ và các dịch vụ khác. Thành lập trên cơ sở pháp lệnh NH năm 1992 và tuân thủ các điều khoản trong Luật các tổ chức tín dụng mới nhất số 7/1997/QHX do Quốc hội nước Cộng Hũa Xó Hội Chủ Nghĩa Việt Nam ban hành năm 1997,cho đến nay các hoạt động chính của NH Đông Á bao gồm: Huy động vốn: Bao gồm các hoạt động sau: Nhận tiền gửi: NH Đông Á được quyền nhận tiền gửi của tổ chức, cá nhân và các tổ chức tín dụng khác dưới các hỡnh thức tiền gửi khụng kỳ hạn, tiền gửi cú kỳ hạn và cỏc loại tiền gửi khỏc. Phát hành giấy tờ có giá: Được phép của Thống đốc NH Nhà nước, NH Đông Á được phép phát hành cổ phiếu để huy động thêm vốn từ nhiều nguồn dân cư trong và ngoài nước. Vay vốn giữa cỏc tổ chức tớn dụng:NH Đông Á được phép vay vốn của các tổ chức tín dụng trong nước và các tổ chức tín dụng nước ngoài. Vay vốn của NH nhà nước: NH Đông Á được vay vốn ngắn hạn của NH Nhà nước dưới hỡnh thức tỏi cấp vốn theo quy định tại Điều 30 của Luật NH Nhà nước Việt Nam. Hoạt động tín dụng: Cấp tớn dụng: NH Đông Á được cấp tín dụng cho tổ chức, cá nhân dưới các hỡnh thức cho vay, chiết khấu thương phiếu và giấy tờ cú giỏ khỏc, bảo lónh, cho thuờ tài chớnh và cỏc hỡnh thức khỏc theo quy định của NH Nhà nước. Hoạt động cho vay: NH Đông Á cho các tổ chức, cá nhân vay ngắn hạn nhằm đáp ứng nhu cầu vốn cho sản xuất, kinh doanh, dịch vụ, đời sống; vay trung hạn, dài hạn nhằm thực hiện các dự án đầu tư phát triển sản xuất, kinh doanh, dịch vụ, đời sống. Chiết khấu, tái chiết khấu, cầm cố thương phiếu và các giấy tờ có giá ngắn hạn khác: NH Đông Á được cấp tín dụng dưới hỡnh thức chiết khấu thương phiếu và cỏc giấy tờ cú giỏ ngắn hạn khỏc. Ngoài ra,NH Đông Á có thể được NH Nhà nước tái chiết khấu và cho vay trên cơ sở cầm cố thương phiếu và các giấy tờ có giá ngắn hạn khác đó được chiết khấu. Bảo lónh người NH: Bằng uy tín và khả năng tài chính của mỡnh đối với nhận bảo lónh,NH Đông Á đó thực hiện cỏc hoạt động bảo lónh như: bảo lónh vay, bảo lónh thanh toỏn, bảo lónh thực hiện hợp đồng, bảo lónh dự thầu,bảo lónh bảo hành và cỏc hỡnh thức bảo lónh NH khỏc cho cỏc tổ chức, cỏ nhõn cú nhu cầu. Ngoài ra, được phộp của NH nhà nước cho thực hiện hoạt động Thanh toán quốc tế từ năm 1993, NH Đông Á cũn được thực hiện các hoạt động bảo lónh vay, bảo lónh thanh toỏn và cỏc hỡnh thức bảo lónh NH khác mà người nhận bảo lónh là tổ chức, cỏ nhõn nước ngoài. Dịch vụ thanh toỏn và ngõn quỹ: Mở tài khoản: NH Đông Á thực hiện các dịch vụ được mở tài khoản cho khách hàng trong nước và ngoài nước.Các loại tài khoản bao gồm: tài khoản thanh toán, tài khoản tiền gửi và các loại tài khoản giao dịch khác cho các tổ chức và cá nhân. Dịch vụ thanh toỏn: NH Đông Á đó và đang thực hiện các dịch vụ thanh toán sau: Đối với khách hàng cá nhân: Dịch vụ tiền gửi thanh toỏn: Chuyển – nhận tiền cỏ nhõn trong và ngoài hệ thống DongA Bank Dịch vụ thẻ: Hiện nay DongA Bank cú những dịch vụ thanh toán qua các loại thẻ như:thẻ Tín dụng Đông Á(Thanh toán mua hàng qua hệ thống VISA), thẻ liên kết sinh viên(thanh toán tiền học phí,trả tiền học bổng cho sinh viên.., thẻ Đa năng Richard Hill(thanh toán tiền mua căn hộ tại Richard Hill),Thẻ chứng khóan CK card(thanh toán tiền mua chứng khoán), thẻ Đa năng Đông Á(thanh toán tiền điện,nước,tiền điện thoại,tiền lương, lương hưu…) Dịch vụ thanh toán tự động qua hệ thống ATM Dịch vụ chuyển tiền – Kiều hối:Nhận - chuyển tiền trong nước; chuyển tiền ra nước ngoài cho du học sinh,cá nhân;nhận tiền từ nước ngoài; Kiều hối. Đối với các tổ chức,doanh nghiệp: Dịch vụ tiền gửi thanh toỏn:Thực hiện dịch vụ thanh túan cho cỏc tổ chức trong cựng hệ thống và ngũai hệ thống DongA Bank(Thụng qua cỏc trung tõm bự trừ và hệ thống liờn NH) Dịch vụ thanh tóan quốc tế: Chuyển tiền ra nước ngoài,Nhận chuyển tiền về,Nhờ thu nhập khẩu,Nhờ thu xuất khẩu,Tín dụng thư nhập khẩu,Tín dụng thư xuất khẩu… Dịch vụ thu hộ và chi hộ: DongA Bank thực hiện cỏc dịch vụ thu hộ và chi hộ cho cỏc tổ chức và cỏ nhõn cú nhu cầu. Cỏc dịch vụ khỏc:DongA Bank cũn cú cỏc dịch vụ khỏc như: Kinh doanh và mua bán ngoại tệ, Thu đổi ngoại tệ,Dịch vụ cho thuê kho bói,Dịch vụ quản lý hộ tài sản, Dịch vụ theo yờu cầu. Các hoạt động khác: DongA Bank cũn thực hiện các hoạt động khác như góp vốn,mua cổ phần của các công ty, tổ chức khác như công ty PNJ; Tham gia thị trường tiền tệ do NH Nhà nước tổ chức, bao gồm thị trường đấu giá tín phiếu kho bạc, thị trường nội tệ và ngoại tệ liên NH, thị trường giấy tờ có giá ngắn hạn khác theo quy định của NH Nhà nước Kinh doanh ngoại hối và vàng:Hiện nay DongA Bank đó thành lập và đưa vào hoạt động sàn giao dịch vàng DAB trong đó có ra mắt sản phẩm vàng DongA-PNJ phượng hoàng liên kết giữa NH Đông Á và công ty vàng bạc đá quý Phỳ Nhuận. Nghiệp vụ đầu tư liên doanh và ủy thác đầu tư; Dịch vụ kinh doanh bất động sản; Kinh doanh và dịch vụ bảo hiểm; Dịch vụ tư vấn… 1.2. Năng lực cạnh tranh của cỏc Ngân hàng thương mại. 1.2.1.Khỏi niệm về năng lực cạnh tranh. Thuật ngữ năng lực cạnh tranh được sử dụng rộng rói trong phạm vi toàn cầu nhưng cho đến nay vẫn chưa có sự nhất trí cao giữa các học giả, các nhà chuyên môn về khái niệm cũng như cách đo lường, phân tích năng lực cạnh tranh ở cấp quốc gia, cấp ngành và cấp doanh nghiệp. Tuy nhiên, có thể hiểu năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp tạo ra được lợi thế cạnh tranh, có khả năng tạo ra năng suất và chất lượng cao hơn đối thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững. Khỏc với doanh nghiệp, các NHTM hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ - dịch vụ ngân hàng, vỡ vậy cú thể hiểu năng lực cạnh tranh của NHTM là khả năng tạo ra và sử dụng có hiệu quả các lợi thế so sánh, để giành thắng lợi trong quá trỡnh cạnh tranh với cỏc NHTM khỏc, là nỗ lực hoạt động đồng bộ của NH trong một lĩnh vực khi cung ứng cho khách hàng những sản phẩm dịch vụ có chất lượng cao, chi phí rẻ nhằm khẳng định vị trí của ngân hàng vượt lên khỏi các ngân hàng khác trong cùng lĩnh vực hoạt động ấy. 1.2.2. Cỏc tiờu chí xác định năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại. Các NHTM mặc dù có chức năng và nhiệm vụ riêng nhưng chúng cũng có nhiều điểm chung như của các doanh nghiệp. Điểm chung đó là cùng thực hiện các hoạt động thương mại nhằm mục đích sinh lời. Năng lực cạnh tranh của cỏc NHTM được đỏnh giỏ tổng thể thụng qua cỏc tiờu chớ sau: Doanh thu của dịch vụ Thị phần Tỷ suất lợi nhuận của lợi nhuận rũng trờn vốn chủ sở hữu (ROE), tỷ suất lợi nhuận của lợi nhuận rũng trờn tổng tài sản(ROA) Ngoài các chỉ tiêu định lượng trên, năng lực cạnh tranh của cỏc NHTM cũn được đánh giá qua các tiêu chớ định tính như: Chất lượng hàng hoá - dịch vụ của NH so với đối thủ cạnh tranh. Khả năng đáp ứng các yêu cầu của khách hàng so với đối thủ cạnh tranh. Thương hiệu, uy tín, hỡnh ảnh của NH so với đối thủ cạnh tranh. 1.2.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của NHTM. Nhúm nhõn tố khỏch quan. Có 4 lực lượng ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của một NHTM, đây là những n._.hân tố khách quan bao gồm • Tỏc nhõn từ phớa NHTM mới tham gia thị trường. Các NHTM mới tham gia thị trường với những lợi thế quan trọng như: (i) Mở ra những tiềm năng mới; (2) Có động cơ và ước vọng giành được thị phần; (iii) Đó tham khảo kinh nghiệm từ những NHTM đang hoạt động; (iv) Có được những thống kê đầy đủ và dự báo về thị trường… Như vậy, bất kể thực lực của NHTM mới là thế nào, thỡ cỏc NHTM hiện tại đó thấy một mối đe dọa về khả năng thị phần bị chia sẻ; ngoài ra, các NHTM mới có những kế sách và sức mạnh mà các NHTM hiện tại chưa thể có thông tin và chiến lược ứng phó. • Tác nhân là các đối thủ NHTM hiện tại. Đây là những mối lo thường trực của cỏc NHTM trong kinh doanh. Đối thủ cạnh tranh ảnh hưởng đến chiến lược hoạt động kinh doanh của NHTM trong tương lai. Ngoài ra, sự có mặt của các đối thủ cạnh tranh thúc đẩy ngân hàng (NH) phải thường xuyên quan tâm đổi mới công nghệ, nâng cao chất lượng các dịch vụ cung ứng để chiến thắng trong cạnh tranh. • Sức ộp từ phớa khỏch hàng: Một trong những đặc điểm quan trọng của ngành NH là tất cả các cá nhõn, tổ chức kinh doanh sản xuất hay tiêu dùng, thậm chí là các NH khác cũng đều có thể vừa là người mua các sản phẩm (SP) DVNH, vừa là người bán SPDV cho NH. Những người bán SP thông qua các hỡnh thức gửi tiền, lập tài khoản giao dịch hay cho vay đều có mong muốn là nhận được một lói suất cao hơn; trong khi đó, những người mua SP (vay vốn) lại muốn mỡnh chỉ phải trả một chi phớ vay vốn nhỏ hơn thực tế. Như vậy, NH sẽ phải đối mặt với sự mâu thuẫn giữa hoạt động tạo lợi nhuận có hiệu quả và giữ chân được KH cũng như có được nguồn vốn thu hút rẻ nhất có thể. Điều này đặt ra cho NH nhiều khó khăn trong định hướng cũng như phương thức hoạt động trong tương lai. • Sự xuất hiện các DV mới. Sự ra đời ồ ạt của các tổ chức tài chính trung gian đe dọa lợi thế của các NHTM khi cung cấp các DV tài chính mới cũng như các DV truyền thống vốn vẫn do các NHTM đảm nhiệm. Các trung gian này cung cấp cho KH những SP mang tính khác biệt và tạo cho người mua SP có cơ hội chọn lựa đa dạng hơn, thị trường NH mở rộng hơn. Điều này tất yếu sẽ tác động làm giảm đi tốc độ phát triển của các NHTM, thị phần suy giảm. Ngày nay, người ta cho rằng, khi các NHTM mạnh lên nhờ sự rèn luyện trong cạnh tranh, thỡ hệ thống NHTM sẽ mạnh hơn và có sức đàn hồi tốt hơn sau các cú sốc của nền kinh tế. Nhúm nhõn tố chủ quan. Bên cạnh các nhân tố khách quan tác động đến năng lực cạnh tranh của các NHTM, trên thực tế, nhóm các nhân tố thuộc về nội tại của hệ thống NHTM cũng ảnh hưởng rất lớn đến năng lực cạnh tranh của các NH này. Chúng bao gồm: (i) Năng lực điều hành của ban lónh đạo NH; (ii) Quy mô vốn và tỡnh hỡnh tài chớnh của NHTM; (iii) Cụng nghệ cung ứng DV NH; (iv) Chất lượng nhân viên NH; (v) Cấu trúc tổ chức; (vi) Danh tiếng và uy tín của NHTM. Bên cạnh đó, đặc điểm của SP và đặc điểm của KH cũng là nhân tố thuộc về NHTM chi phối đến khả năng cạnh tranh trong hoạt động KD của NHTM. Cụ thể: Về đặc điểm của SP. Như trên đó chỉ ra, cạnh tranh trong hoạt động KD của NHTM bị chi phối bởi các đặc điểm hoạt động KD của nó. SP chính sử dụng trong hoạt động KD của NHTM là tiền, đó là loại SP có tính xó hội và tớnh nhạy cảm cao, chỉ một biến động nhỏ (thay đổi lói suất) cũng cú ảnh hưởng to lớn đến hoạt động KD của các NHTM nói riêng và hoạt động của toàn xó hội núi chung. Từ đặc điểm này dẫn đến cạnh tranh giữa các NHTM ngày càng trở nên quyết liệt. Cạnh tranh giữa các NHTM là nỗ lực hoạt động đồng bộ của NH trong một lĩnh vực khi cung ứng cho KH những SP DV có chất lượng cao nhằm khẳng định vị trí của NH vượt lên khỏi các NH khác trong cùng lĩnh vực hoạt động ấy. Có nghĩa là, chính vỡ SPKD cú tớnh nhạy cảm cao đó làm tăng tính cạnh tranh trong hoạt động KD của NHTM. Về đặc điểm của KH. KH của NHTM không phải là KH luôn “trung thành” mà rất dễ bị lôi kéo và thay đổi quan hệ giao dịch. Mức độ trung thành của KH phụ thuộc vào sự đối xử của NHTM với họ, mà cao nhất là lợi ích trực tiếp thu được từ quan hệ giao dịch với NH. KH có thể ngay lập tức thay đổi quan hệ với NH để tỡm mối lợi lớn hơn nếu họ biết rằng mức lói mà họ nhận được cao (nếu là SP bán) và mức lói suất thấp (nếu là SP mua) so với NH họ quan hệ. Như vậy, sự cạnh tranh của NH cũng được nhân lên do đặc điểm KH rất dễ thay đổi quan hệ với NH. Các đặc điểm nêu trên được coi là các nhân tố về phía NHTM tạo nên tính cạnh tranh cao của KDNH, từ đó góp phần tạo sức mạnh nội lực cho NHTM. Nếu một NH có thể phát huy tối đa sức mạnh của các yếu tố trên, kết hợp với việc nắm bắt thông tin về các đối thủ mới gia nhập, thận trọng với các đối thủ hiện tại, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao thỡ cạnh tranh không phải là điều đáng lo ngại. Những tác động tích cực đến các yếu tố ảnh hưởng nêu trên sẽ làm gia tăng năng lực cạnh tranh của NHTM. Tuy nhiên, tác động nào cũng có tính chất hai chiều,một chiều thuận là làm gia tăng tính cạnh tranh của NHTM đối với những đối thủ khác, chiều phản lực, ngược lại, sẽ làm suy giảm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp do đó cần phải thận trọng trong việc phân tích các tiêu chí trên để có thể phát huy tốt nhất năng lực cạnh tranh của NHTM. 1.3. Các tiêu chí xác định năng lực cạnh tranh của Ngõn hàng Đông Á. Như đó phõn tớch ở phần trờn, năng lực cạnh tranh của NHTM được xác định bởi rất nhiều các tiêu chí và có rất nhiều các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh đó mà khi phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ta cần phải quan tõm. NH thương mại cổ phần Đông Á(nay gọi là NH Đông Á- DAB) cũng là một doanh nghiệp và là một NHTM bởi hoạt động kinh doanh của nó chính là kinh doanh tiền tệ. Như vậy, các tiêu chí để đánh giá năng lực cạnh tranh của NH Đông Á cũng cú những điểm giống với các tiêu chí để đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTM, bao gồm cỏc tiờu chớ sau: Lợi nhuận, doanh thu của NH Thị phần Tỷ suất lợi nhuận của lợi nhuận rũng trờn vốn chủ sở hữu (ROE), tỷ suất lợi nhuận của lợi nhuận rũng trờn tổng tài sản(ROA) Khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng so với các NH khỏc Thương hiệu,uy tín của NH Tuy nhiờn, kinh doanh ngân hàng là một loại h́nh kinh doanh đặc thù, do đó các tiêu chí để đánh giá năng lực cạnh tranh của nó c̣n có những điểm khác biệt so với các loại h́nh doanh nghiệp b́nh thường khác, dưới đây là một số các tiêu chí cụ thể để đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTMCP Đông Á trong giai đoạn hiện nay: 1.3.1. Khả năng huy động vốn Một doanh nghiệp hay một NHTM khi được thành lập và đi vào hoạt động cũng đều phải có một nguồn vốn ban đầu để thực hiện các hoạt động kinh doanh. Tổng nguồn vốn của DAB cũng như của các NHTM bao gồm các khoản sau: Vốn tự cú Nguồn vốn huy động(Mobilized capital) Vốn đi vay (Borrowed capital) Vốn tiếp nhận (Trust capital) Vốn khỏc(Other capital) Huy động vốn là một trong những hoạt động chủ yếu và quan trọng nhất của DAB cũng như của các NHTM.Hoạt động này mang lại nguồn vốn để NH có thể thực hiện các hoạt động khác như cấp tín dụng và cung cấp cỏc dịch vụ cho khỏch hàng.Nhỡn vào bảng cõn đối tài sản của NH thương mại chúng ta thấy rằng nghiệp vụ huy động vốn được phản ánh bên phần tài sản nợ và do vậy,nghiệp vụ huy động vốn cũn được gọi là nghiệp vụ tài sản nợ. Theo Nghị định 49/2000/NĐ-CP ngày 12/09/2000 của Chính phủ về tổ chức và hoạt động của NHTM nhằm cụ thể hóa việc thi hành Luật các tổ chức tín dụng,NHTM được huy động vốn dưới các hỡnh thức sau: Nhận tiền gửi của các tổ chức,cá nhân và các tổ chức tín dụng khác dưới các hỡnh thức tiền gửi khụng kỳ hạn,tiền gửi cú kỳ hạn và cỏc loại tiền gửi khỏc. Phát hành chứng chỉ tiền gửi,trái phiếu và giấy tờ có giá khác để huy động vốn của tổ chức,cá nhân trong nước và ngoài nước khi được Thống đốc NH Nhà nước chấp thuận. Vay vốn của cỏc tổ chức tớn dụng khác hoạt động tại Việt Nam và của các tổ chức tính dụng nước ngoài. Vay vốn ngắn hạn của NH Nhà nước theo quy định của Luật NH Nhà nước Việt Nam. Nghiệp vụ huy động vốn tuy không mang lại lợi nhuận trực tiếp cho NH nhưng nó là nghiệp vụ rất quan trọng. Như đó trỡnh bày ở phần trờn,vốn của NHTM bao gồm nhiều khoản khỏc nhau nhưng trên thực tế vốn huy động là một nguồn vốn quan trọng nhất của NHTM nhằm thực hiện các hoạt động kinh doanh như cấp tín dụng cho các tổ chức,cá nhân và các dịch vụ NH khỏc. Như vậy,đối với NHTM nghiệp vụ huy động vốn góp phần mang lại nguồn vốn cho NH thực hiện các nghiệp vụ kinh doanh khác.Với đặc thù riêng của mỡnh, thực hiện nghiệp vụ huy động vốn không những làm cho các NHTM tăng cường khả năng hoạt động của mỡnh mà cũn thụng qua đó có thể đo lường được uy tín cũng như sự tín nhiệm của khách hàng đối với NH.Từ đó,NHTM sẽ có những biện pháp không ngừng hoàn thiện hoạt động huy động vốn để giữ vững và mở rộng quan hệ với khách hàng.Có thể nói nghiệp vụ huy động vốn góp phần giải quyết khâu “đầu vào”của NH. Nghiệp vụ huy động vốn không chỉ có ý nghĩa quan trọng đối với NH mà nú cũn cú ý nghĩa quan trọng đối với khách hàng. Đối với khách hàng,nghiệp vụ huy động vốn cung cấp cho họ một kênh tiết kiệm và đầu tư nhằm làm cho tiền của họ sinh lời,tạo cơ hội cho họ có thể gia tăng tiêu dùng trong tương lai.Mặt khác,nghiệp vụ huy động vốn cũn cung cấp cho khỏch hàng một nơi an toàn để họ cất trữ và tích lũy vốn tạm thời nhàn rỗi.Cuối cùng,nghiệp vụ huy động vốn cũn tạo cơ hội cho khách hàng cú thể tiếp cận với cỏc dịch vụ khỏc cuản NH,đặc biệt là dịch vụ thanh toán qua NH,dịch vụ tín dụng khi khách hàng có nhu cầu thanh toán các khoản nợ,cần vốn cho sản xuất kinh doanh hay đơn giản là chi trả cho các khoản tiêu dùng. Đối với xó hội,nghiệp vụ huy động vốn giúp quản lý được lượng tiền lưu thông trong xó hội, định hướng đầu tư cho các ngành kinh tế,cho từng vùng cũng như giúp điều hoà vốn giữa những khách hàng có vốn và những khách hàng đang thiếu vốn. 1.3.2. Khả năng cạnh tranh trong hoạt động tín dụng Tớn dụng NH là quan hệ chuyển nhượng quyền sử dụng vốn từ NH cho khách hàng trong một thời hạn nhất định với một khoản chi phí nhất định. Cũng như quan hệ tín dụng khác, tín dụng NH chứa đựng ba nội dung: Có sự chuyển nhượng quyền sử dụng vốn từ người sở hữu sang cho người sử dụng Sự chuyển nhượng này mang tính tạm thời hay có thời hạn. Sự chuyển nhượng này có kèm theo chi phí. Theo Nghị định số 49/2000/NĐ-CP ngày 12/09/2000 của Chính phủ về tổ chức và hoạt động của NHTM thỡ cỏc NHTM được cấp tín dụng cho tổ chức, cá nhân dưới các hỡnh thức cho vay, chiết khấu thương phiếu và giấy tờ có giá khác, bảo lónh, cho thuờ tài chớnh và cỏc hỡnh thức khỏch theo quy định của NH Nhà nước.Trong các hoạt động tín dụng thỡ cho vay là hoạt động quan trọng và chiếm tỷ trọng lớn nhất của cỏc NHTM. Đối với các NHTM, hoạt động tín dụng giải quyết được khâu “đầu ra” của NH. Với nguồn vốn huy động được từ các doanh nghiệp và các tầng lớp dân cư, các NHTM lại sử dụng nguồn vốn này cung cấp cho các cá nhân và các tổ chức kinh tế có nhu cầu. Trong hoạt động tín dụng, các NHTM đóng vai trũ cầu nối trung gian dẫn vốn từ nơi thừa vốn sang những nơi thiếu vốn. Với những chính sách cho vay hấp dẫn, các sản phẩm vay đa dạng, phong phú dành cho nhiều đối tượng khách hàng cá nhân và doanh nghiệp, các NHTM vừa thu được lợi nhuận từ lói cỏc khoản vay, vừa làm cho cỏc nguồn tiền hoạt động không ngừng và góp phần tăng GDP cho nền kinh tế. Đối với các cá nhân và doanh nghiệp kinh doanh, tín dụng của các NHTM đó giỳp cho họ giải quyết được nguồn vốn đang thiếu hụt của mỡnh. Cỏc cỏ nhõn cú vốn để chi trả các khoản nợ nần, có tiền để gia tăng thêm những khoản chi tiêu cho gia đỡnh, cho bản thõn, để thêm vốn vào những hoạt động kinh doanh của họ. Các doanh nghiệp vay được vốn của NH sẽ có vốn để giải quyết các khoản nợ nần, chi trả lương cho nhân viên, tăng cường các hoạt động đầu tư, mua sắm thêm máy móc thiết bị kinh doanh, sản xuất hay góp vốn đầu tư những hoạt động khác. Đối với nền kinh tế-xó hội, tớn dụng NH thương mại giúp điều hũa nguồn vốn trong nền kinh tế bởi nguồn vốn từ cỏc NH thương mại là nguồn vốn chủ yếu của nền kinh tế. Trong quan hệ tín dụng này, các NH – người đóng vai trũ cho vay và cỏc cỏ nhõn, tổ chức kinh tế- người đóng vai trũ đi vay đều được lợi và do đó giúp gia tăng GDP cho nền kinh tế và phát triển xó hội. Tuy nhiên cũng có thể thấy rằng để nâng cao năng lực cạnh tranh của mỡnh, cỏc NHTM nhất thiết phải có những biện pháp và chương trỡnh cụ thể nhằm đảm bảo hạn chế mức độ rủi ro tín dụng trong hoạt động tín dụng ngân hàng đáp ứng những chỉ tiêu mà NHNN đưa ra cũng như các chỉ tiêu về an toàn tín dụng của các tổ chức uy tín trên thế giới. 1.3.3. Chất lượng sản phẩm dịch vụ. Trong nền kinh tế hiện đại ngày nay, khi mà khoa học công nghệ phát triển như vũ bóo, sản phẩm ra đời ngày càng phong phú đa dạng, tạo thuận lợi cho sự lựa chọn của người tiêu dùng và đặt nhà sản xuất trước các áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt và để chiến thắng trong cạnh tranh thỡ buộc cỏc nhà sản xuất phải nghiờn cứu vận dụng nhiều phương thức và công cụ cạnh tranh khác nhau. Một công cụ rất quan trọng hay được vận dụng hiện nay là nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ cung cấp. NH là loại hỡnh tổ chức chuyờn nghiệp trong lĩnh vực tạo lập và cung cấp cỏc dịch vụ quản lý cho cụng chỳng, đồng thời nú cũng thực hiện nhiều vai trũ khỏc trong nền kinh tế. Thành cụng của NH hoàn toàn phụ thuộc vào năng lực trong việc xác định các dịch vụ tài chính mà xó hội cú nhu cầu, thực hiện cỏc dịch vụ đó một cách có hiệu quả và bán chúng tại một mức giá cạnh tranh. Đối với ngành NH, thỡ “chất lượng” lại có tính chất định tính hơn là định lượng và nó được xác định chủ yếu thông qua sự kiểm định đánh giá của chính khách hàng sử dụng sản phẩm dịch vụ đó. Vỡ thế, việc nõng cao chất lượng sản phẩm hàm ý phải từng bước thoả món cao nhất những yờu cầu, đũi hỏi từ phớa khỏch hàng, làm sao để khách hàng sử dụng những dịch vụ sản phẩm của ngân hàng có thể chưa phải là tốt nhất nhưng vẫn cảm thấy hài lũng nhất và muốn là khỏch hàng lâu dài đối với NH. 1.3.4. Hạ tầng cơ sở và mạng lưới hoạt động Khác với doanh nghiệp, hoạt động kinh doanh của NH là hoạt động kinh doanh dựa trên dịch vụ kinh doanh tiền tệ. Do đó, muốn phát triển kinh doanh dựa trên các dịch vụ này, các NH phải làm sao thu hút được càng nhiều khách hàng đến với ngõn hàng và sử dụng nhiều dịch vụ của ngõn hàng thỡ mới hiệu quả. Như vậy, việc nâng cao cơ sở hạ tầng và đặc biệt là phát triển và mở rộng mạng lưới hoạt động của NH là một tiêu chí mang tính đặc thù riêng của ngành NH so với những doanh nghiệp hoạt động kinh doanh khác.Để nâng cao năng lực cạnh tranh trong điều kiện mới, đặc biệt là cạnh tranh với các NHTMCP trong nước cũng như với các NHNNg đang và sắp tới sẽ hoạt động tại Việt Nam, các NHTMCP trong đó có NH Đông Á cần phải phải đầu tư vào chất lượng hạ tầng cơ sở của mỡnh cũng như phát triển mạng lưới hoạt động của NH nhằm đưa các sản phẩm và dịch vụ của NH đến gần hơn với KH. 1.3.5. Chiến lược kinh doanh và phát triển sản phẩm mới Mỗi một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển đều phải có một chiến lược kinh doanh hợp lý trong ngắn hạn và dài hạn. Một NH với đầy đủ các đặc điểm của một doanh nghiệp đều phải có chiến lược kinh doanh tốt để có thể phát triển trong tương lai. Ngoài chiến lược kinh doanh thích hợp trong giai đoạn hiện nay, các NHTMCP đặc biệt là NHTMCP Đông Á phải xây dựng kế hoạch phát triển những sản phẩm dịch vụ mới thỡ mới cú thể tạo được sức cạnh tranh riêng biệt đối với những đối thủ cạnh tranh khỏc trong giai đoạn hội nhập kinh tế này. 1.3.6. Nguồn nhõn lực Nguồn nhõn lực luôn là một vấn đề quan trọng và đôi khi gây đau đầu cho các chủ doanh nghiệp. Ngành NH là một ngành đặc biệt và vỡ vậy nhõn sự ngõn hàng cũng cú những điểm khác biệt hơn so với nhân sự của các doanh nghiệp kinh doanh khác. Hiện nay, khi mà càng nhiều NH (kể cả NH nội và NH ngoại )được phép mở mới và hoạt động tại VN thỡ cạnh tranh về nguồn nhõn lực ngõn hàng cũng là một vấn đề hết sức quan trọng mà các NHTMCP cũng như NHTMCP Đông Á cần chú trọng quan tâm vỡ đây cũng là một trong những tiêu chí quan trọng để đánh giá năng lực cạnh tranh của NH trong điều kiện mới. 1.3.7. Những hoạt động khác Ngoài những tiêu chí trên, để việc đánh giá năng lực cạnh tranh của NH cũn dựa trờn việc đánh giá một số các hoạt động kinh doanh khác của NH như các hoạt động đầu tư, hoạt động TTQT, kiều hối, dịch vụ thanh toán thẻ…Đây là những tiêu chí mới xác định năng lực cạnh tranh của một NH hiện đại trong giai đoạn hiện nay. Như vậy có rất nhiều tiêu chí để đánh giá năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Đông Á đối với các đối thủ cạnh tranh khác. Dựa trên những phân tích về các tiêu chí và các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh của doanh nghiệp ở trên có thể thấy rằng, để đánh giá năng lực cạnh tranh của NH Đông Á cần thiết phải có sự kết hợp rất nhiều các yếu tố khác nhau và điều này thực sự rất quan trọng nhằm từng bước nâng cao năng lực cạnh tranh của NH so với các đối thủ cạnh tranh khác. 1.4. Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngõn hàng Đông Á trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế. 1.4.1. Việt Nam gia nhập WTO và những thách thức đặt ra đối với Ngõn hàng Đông Á. Kể từ khi Việt Nam trở thành thành viên chính thức của Tổ chức Thương mại thế giới WTO vào ngày 07/11/2006,Việt Nam đó xỏc định phải đối mặt với rất nhiều khó khăn và thách thức trước một thế giới rộng lớn, phải hoà mỡnh vào một guồng quay kinh tế mạnh mẽ mang tớnh toàn cầu mà theo đó Việt Nam sẽ phải tuân thủ và thực hiện một cách nghiêm ngặt và chặt chẽ các cam kết đó ký khi chấp nhận bước vào một sân chơi chung.Gia nhập sân chơi thương mại toàn cầu, trong 12 lĩnh vực dịch vụ, tài chính NH cũng là ngành cần đặc biệt quan tâm. Hội nhập quốc tế thành công sẽ đem lại cho VN nhiều cơ hội như mở rộng thị trường, tận dụng những kinh nghiệm quản lý, kế thừa những thành tựu khoa học của các nước đi trước, tăng khả năng thu hút vốn đầu tư và sự chuyển giao kỹ thuật công nghệ, nâng vị trí của VN trên trường quốc tế. Đối với hệ thống NH VN, thông qua hội nhập quốc tế sẽ nắm bắt được các cơ hội sau:  Thứ nhất, hội nhập kinh tế quốc tế tạo động lực thúc đẩy công cuộc đổi mới và cải cách hệ thống NH VN, nâng cao năng lực quản lý nhà nước trong lĩnh vực NH, tăng cường khả năng tổng hợp, hệ thống tư duy xây dựng các văn bản pháp luật trong hệ thống NH, đáp ứng yêu cầu hội nhập và thực hiện cam kết với hội nhập quốc tế.  Thứ hai, hội nhập quốc tế mở ra cơ hội trao đổi, hợp tác quốc tế giữa các NHTM trong hoạt động kinh doanh tiền tệ, đề ra giải pháp tăng cường giám sát và phũng ngừa rủi ro, từ đó nâng cao uy tín và vị thế của hệ thống NHTMVN trong các giao dịch quốc tế. Đồng thời, các NH VN có điều kiện tranh thủ vốn, công nghệ, kinh nghiệm quản lý và đào tạo đội ngũ cán bộ, phát huy lợi thế so sánh của mỡnh để theo kịp yêu cầu cạnh tranh quốc tế và mở rộng thị trường ra nước ngoài.  Thứ ba, hội nhập quốc tế giỳp cỏc NHTMVN tiếp cận và chuyờn mụn hoỏ cỏc nghiệp vụ NH hiện đại. Chính hội nhập quốc tế cho phép các NH nước ngoài tham gia tất cả các dịch vụ NH tại VN buộc các NHTMVN phải chuyên môn hoá sâu hơn về nghiệp vụ NH, quản trị NH, quản trị tài sản nợ, quản trị tài sản có, quản trị rủi ro, cải thiện chất lượng tín dụng, nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn vốn, dịch vụ NH và phỏt triển cỏc dịch vụ NH mới mà cỏc NH nước ngoài dự kiến sẽ áp dụng ở VN. Hơn nữa, việc mở cửa thị trường cho hàng hoá xuất khẩu VN cũng sẽ là một cơ hội tốt để các NH mở rộng kinh doanh. Các NHTMVN sẽ có nhiều cơ hội kinh doanh hơn, có nhiều khách hàng hơn trong lĩnh vực xuất nhập khẩu.  Thông qua những cơ hội mà các NHTMVN có được khi tham gia vào tiến trỡnh hội nhập kinh tế quốc tế,cũng cần phải nhỡn nhận những thỏch thức và khó khăn mà các NHTMVN,đặc biệt là DongA bank cần phải đối mặt trong điều kiện mới. Thứ nhất, cỏc NHTM sẽ ngày càng chịu ỏp lực trong việc giữ và mở rộng thị phần của mỡnh ngay trờn lónh thổ VN. Hiện nay, các NHTM phải chịu áp lực cạnh tranh gay gắt không chỉ bởi các NHTM nước ngoài mà cũn phải chịu ỏp lực cạnh tranh với cỏc tổ chức tài chớnh trung gian khỏc và cỏc định chế tài chính khác như thị trường chứng khoán, cho thuê tài chính, bảo hiểm,vv.. Ngoài ra, việc phải loại bỏ dần những hạn chế đối với NHTM nước ngoài có nghĩa là các NHTM nước ngoài sẽ từng bước tham gia đầy đủ vào mọi lĩnh vực hoạt động NH tại VN.   Thứ hai, cạnh tranh trong việc huy động vốn ngày càng gay gắt. Thực hiện hội nhập đũi hỏi chỳng ta phải thực hiện lộ trỡnh cởi bỏ những hạn chế đối với các NH nước ngoài trong việc huy động vốn. Ngày 16.9.2004, NH Nhà nước VN (SBV)  đó điều chỉnh tỷ lệ huy động tiền gửi VND đối với chi nhánh NH nước ngoài hoạt động ở VN từ 25% lên 50%. VN cũng đang cam kết mở cửa thị trường dịch vụ tài chính – NH theo lộ trỡnh nới lỏng dần và tiến tới xoỏ bỏ cỏc hạn  chế đối với hoạt động NH. Giai đoạn từ 2001 đến 2010, các NH Mỹ sẽ được thành lập các NH liên doanh với số vốn từ 30% - 49%, tới năm 2010 được thành lập NH với vốn 100% của Mỹ. Hội nhập NH đũi hỏi DongA Bank phải nhanh chúng tăng quy mô, đầu tư công nghệ, cải tiến trỡnh độ quản lý. Công nghệ hiện đại và trỡnh độ quản lý cũng như tiềm lực tài chính dồi dào của những NH nước ngoài sẽ là những ưu thế cơ bản tạo ra sức ép cạnh tranh trong ngành NH và buộc cỏc NH VN phải tăng thêm vốn, và đầu tư kỹ thuật, cải tiến phương pháp quản trị, hiện đại hoá hệ thống thanh toán để nâng cao hiệu quả hoạt động và năng lực cạnh tranh.  Thứ ba, cạnh tranh trong việc cung cấp dịch vụ NH cũng ngày cành quyết liệt. Ngày nay, ngoài những nghiệp vụ truyền thống như tín dụng và đầu tư thỡ dịch vụ NH cũng tạo nờn sắc thỏi mới cho NH trong chiến lược cạnh tranh vào tạo thị phần cho mỡnh. Do đó, DongA Bank cũng phải chịu áp lực tạo nên phong cách văn hoá cho NH mỡnh, tạo nờn phong cỏch phục vụ riờng thể hiện nột đặc thù của mỡnh mới hy vọng tạo thế đứng vững chắc trên thị trường.  Thứ tư, cạnh tranh trong việc sử dụng lao động ngày càng gay gắt. Mọi sự thành công của một doanh nghiệp đều xuất phát từ yếu tố con người. Hiện nay, chế độ đói ngộ cho lao động đặc biệt là lao động có trỡnh độ cao ở các NHTMVN cũng như với DongA Bank chưa đủ sức thuyết phục để lôi kéo những lao động có trỡnh độ chuyên môn cao. Hiện tượng chảy máu chất xám là căn bệnh nan y không chỉ đối với ngành tài chính – NH mà đối với tất cả các ngành kinh tế ở VN.  Như vậy,đối với DAB đây cũng là một thách thức lớn mà cần phải được xem xét và quan tâm một cách đúng mức để có thể đưa ra những chính sách đói ngộ và lương bổng hợp lý nhằm giữ lại và thu hỳt thờm những lao động có chất lượng cao. 1.4.2. Nâng cao năng lực cạnh tranh nhằm đảm bảo cho Ngõn hàng Đông Á có thể tồn tại và phát triển trong điều kiện cạnh tranh ngày càng gay gắt. Theo thống kờ của NH Nhà nước (NHNN) Việt Nam, tính đến nay các NH nước ngoài (NHNNg) đó cú mặt tại Việt Nam dưới các hỡnh thức: 44 chi nhỏnh NHNNg, 5 NH liờn doanh và trờn 54 văn phũng đại diện đến từ hơn 15 quốc gia, hiện tập trung chủ yếu tại TP: Hà Nội và TP Hồ Chớ Minh. Hầu hết các NHNNg có mặt tại VN đều trong Top 1.000 NH lớn trờn thế giới. Xu hướng các NH nước ngoài mua cổ phẩn của các NHTM trong nước cũng đang gia tăng. HSBC - NHNNg lớn nhất tại Việt Nam đó chớnh thức mua lại 10% vốn điều lệ của Techcombank để trở thành nhà đầu tư chiến lược của NHCP này. Trước đó, ANZ đó mua cổ phần Sacombank; Standard Chartered mua cổ phần ACB, OCBC Singapore mua cổ phần của VPBank theo tỷ lệ 10% vốn điều lệ...Xu hướng này đang tiếp diễn rất khả quan với việc một số NHNNg khác cũng đang tiếp cận và sẽ sớm tham gia các NHTMCP khác. Tháng 8/2008 đó đánh dấu một bước ngoặt quan trọng trong lĩnh vực NH tại Việt Nam khi hai NH 100% vốn nước ngoài được phép thành lập và chính thức đi vào hoạt động đó là NH HSBC và Standard Charter Bank. Đặc biệt, các Cty tài chính nước ngoài cũng bắt đầu bày tỏ mối quan tâm và tỡm hiểu để thành lập Cty tài chính 100% vốn nước ngoài tại Việt Nam. Những cuộc “kết hôn” giữa NH “nội” và NH “ngoại”, theo các chuyên gia, chính là sự chuẩn bị khôn ngoan của các NH nước ngoài để đặt chân vào thị phần vốn rất màu mỡ mà các NH nội đang chiếm giữ. Theo tính toán, đến cuối năm 2007, thị phần của các chi nhánh NHNNg xét về dư nợ khoảng 8,62% tổng dư nợ toàn hệ thống, tăng 5,43% so với năm 2006. Tổng dư nợ của tất cả chi nhỏnh NHNNg năm 2007 tăng gần 57% so với năm 2006, với tổng giỏ trị cho vay lờn tới 89.719 tỷ VND.Bên cạnh đó, huy động vốn của chi nhánh cũng tăng hơn 20%, chủ yếu từ nguồn tiền gửi (nhất là của tổ chức và doanh nghiệp); tỷ lệ khách hàng là DN hiện nay trờn 70%. [Nguồn:Số liệu thống kê của NHNN năm 2007] Đối với hệ thống các NH trong nước,theo thống kê của NH nhà nước,tính đến thời điểm tháng 6/2008,tổng số NH TMCP ở Việt Nam là 36 NH,trong đó có tất cả chi nhánh và PGD với số lượng vốn 50.600 nghỡn tỷ đồng. Cỏc NH lớn như Techcombank, NH Nụng nghiệp và phỏt triển nụng thụn hoặc cỏc NH trước đây là NH nhà nước cũng mới được cổ phần như Vietcombank cũng đang tích cực thực hiện việc nâng cao chất lượng và năng lực của mỡnh cú thể phỏt triển trong điều kiện cạnh tranh mới. Như vậy, ngoài cạnh tranh với cỏc NH nội, DongA Bank cũn phải cạnh tranh với hàng loạt cỏc chi nhỏnh và NH nước ngoài đang hoạt động tại Việt Nam,những NH mà họ đó cú hàng trăm năm hoạt động và dày dạn kinh nghiệm trong một lĩnh vực mà hiện nay Việt Nam vẫn cũn trong giai đoạn vừa làm vừa học hỏi.Như vậy có thể thấy rằng, sức cạnh tranh này ngày càng khốc liệt và gay gắt hơn buộc DongA Bank phải có những hướng đi, chiến lược và tầm nhỡn đúng đắn, xác định vị trí của mỡnh trong tương lai để có thể phát triển và đi lên một cách tốt nhất. Do đó,nâng cao năng lực cạnh tranh của DAB là một sự tất yếu nhằm đảm bảo cho DAB có thể tồn tại và phát triển trong một môi trường kinh doanh đầy tính cạnh tranh và ngày càng rộng lớn hơn khi Việt Nam dần dần đi sâu hơn vào hội nhập kinh tế quốc tế. CHƯƠNG II THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG ĐÔNG Á TRONG GIAI ĐOẠN HIỆN NAY 2.1. Thực trạng năng lực cạnh tranh của Ngõn hàng Đông Á. 2.1.1. Thực trạng cạnh tranh huy động vốn của Ngõn hàng Đông Á. Như đó trỡnh bày ở phần trờn,để phục vụ cho hoạt động kinh doanh của mỡnh cũng như để cạnh tranh với các NHTM khác, DAB tích cực tăng cường khả năng cạnh tranh huy động vốn thông qua hỡnh thức sau: 2.1.1.1.Cạnh tranh về chủng loại sản phẩm, dịch vụ huy động vốn. Huy động vốn qua tài khoản là hỡnh thức huy động cổ điển và mang tính đặc thù riêng của NHTM cũng như đối với DAB.Huy động vốn qua tài khoản tiền gửi bao gồm huy động qua tiền gửi thanh toán và huy động qua tiền gửi tiết kiệm. Từ khi thành lập cho đến nay,DAB không ngừng phát triển và nâng cao các sản phẩm dịch vụ tiền gửi phục vụ cho nhiều đối tượng khách hàng. Về sản phẩm tiền gửi thanh toỏn,DAB cung cấp các dịch vụ cho cả cá nhân và tổ chức. DAB cung cấp các sản phẩm dịch vụ như Tiền gửi thanh toỏn khụng kỳ hạn VND,Tiền gửi thanh toỏn khụng kỳ hạn ngoại tệ,Tiền gửi thanh toỏn cú kỳ hạn VND,Tiền gửi thanh toỏn cú kỳ hạn ngoại tệ cho khỏch hàng cỏ nhõn và tiền gửi thanh toỏn VND và ngoại tệ,Tiền gửi cú kỳ hạn cho khỏch hàng doanh nghiệp. Về sản phẩm tiền gửi tiết kiệm: Với mức lói suất hấp dẫn,cỏc sản phẩm tiết kiệm đa dạng và phong phú cùng các chính sách hấp dẫn thu hút khách hàng tham gia gửi tiết kiệm,nguồn vốn huy động của DAB đó tăng lên không ngừng trong suốt những năm gần đây. Về kỳ hạn của sản phẩm tiết kiệm,DAB thực hiện chính sách linh hoạt cho khách hàng.Theo đó,tùy vào mục đích sử dụng và thời gian của khách hàng,từ tháng 5/008 DAB đó cho ra đời các sản phẩm tiết kiệm có kỳ hạn ngắn từ 1 tuần, 2 tuần hay 3 tuần.Ngoài ra,nếu khách hàng có nhu cầu gửi lâu hơn thỡ cú thể gửi tiết kiệm từ 1 thỏng đến 60 tháng. Hơn nữa, các kỳ hạn gửi tiết kiệm của DAB cũng được nới rộng cho từng tháng trong một năm, trài dài từ kỳ hạn 01 tháng tới kỳ hạn 12 tháng.Mỗi loại kỳ hạn lại có mức lói suất riờng nếu khỏch hàng cú nhu cầu lĩnh lói theo thỏng,theo từng quý hay lấy lói đến khi đáo hạn. So với những đối thủ cạnh tranh khác,chủng loại sản phẩm tiết kiệm của DAB cũng rất phong phú và có sức thu hút cao vỡ đánh đúng vào tâm lý của khỏch hàng.Khi cú khoản tiền nhàn rỗi,khách hàng muốn gửi vào một nơi có độ an toàn cao,sản phẩm đa dạng và có mức lói suất hấp dẫn. Hiện nay,DAB cú rất nhiều cỏc sản phẩm tiết kiệm ưu việt dành cho khách hàng như: Tiết kiệm VND lói suất bậc thang Tiết kiệm USD lói suất bậc thang Tiết kiệm khụng kỳ hạn VND Tiết kiệm khụng kỳ hạn ngoại tệ Tiết kiệm cú kỳ hạn VND Tiết kiệm cú kỳ hạn ngoại tệ Tiết kiệm hưởng lói linh hoạt Trong đó, sản phẩm tiết kiệm VND lói suất bậc thang và hưởng lói linh hoạt DAB ỏp dụng từ thỏng 5/008 là một sản phẩm rất được các khách hàng của DAB quan tâm sử dụng.Theo đó, khi chọn sản phẩm này khách hàng sẽ được hưởng lói theo thời gian thực gửi chứ khụng phải chịu lói khụng kỳ hạn khi rỳt tiền tại thời điểm chưa đáo hạn của sổ tiết kiệm như gửi tiết kiệm ở những NH khác. Nhờ áp dụng sản phẩm này, nguồn vốn huy động của DAB liên tục tăng mạnh trong vũng 4 thỏng trở lại đây. Tính đến tháng 8/2008, tổng số dư vốn huy động bỡnh quõn của DAB là 27.848 tỷ đồng, tăng 78,8% so với cựng kỳ năm 2007. [Nguồn: Bỏo cỏo kết quả hoạt động kinh doanh gửi NHNN thỏng 8/2008]. Biểu đồ 2-1 : Tồng vốn huy động của DAB giai đoạn 2003-2007 [Nguồn: Bỏo cáo thường niên DAB từ năm 2003-2007] Năm 2004, Tổng vốn huy động của DAB đạt ở mức 5.616 tỷ đồng thỡ năm 2005 con số này đó lên tới 7.135 tỷ đồng. Năm 2007 là năm mà lượng vốn huy động của DAB tăng lên một cách vượt bậc so với cùng kỳ năm trước, tăng gần 115% so với năm 2006 và 204% so với năm 2005 [Nguồn: Báo cáo thường niên DAB năm 2007, Tr 33]. Đây là thành công của việc cải thiện hệ thống công nghệ trong hoạt động NH nhằm nâng cao chất lượng phục vụ đối với khách hàng của NH Đông Á. Huy động vốn qua phát cổ phiếu,chứng chỉ có giá: Được sự chấp thuận của Thống đốc NH nhà nước và là một NH TMCP,DAB được phép huy động vốn từ phát hát hành cổ phiếu để tăng thêm nguồn vốn điều lệ của mỡnh. Từ khi thành lập cho đến nay,vốn điều lệ của DAB đó liờn tục tăng do nhu cầu kinh doanh ngày càng mở rộng,lượng vốn để đáp ứng nhu cầu cho vay và phục vụ các mục đích kinh doanh khác cũng ngày càn._.điều lệ là 1.000 tỷ đồng. Ông Thomas Tobin, Tổng giám đốc HSBC tại VN cho rằng, thị trường tài chính VN rất tiềm năng, hiện mới có khoảng 10% người dân VN có sở hữu tài khoản tại NH. Do vậy, việc mở NH con sẽ giúp HSBC nhanh chúng mở rộng mạng luới phõn phối tại VN. Cũng trong thời gian này, tại thị trường VN đó cú mặt thờm nhiều “đại gia” ngoại khác như Commonwealth Bank, một NH của Úc đó đặt văn phũng đại diện tại VN 14 năm, nay chính thức được mở chi nhánh hoạt động tại TP.HCM; Tập đoàn Dịch vụ tài chính lớn nhất châu Á - DBS (Singapore) vừa khai trương văn phũng đại diện tại Hà Nội; Sumitomo Mitsui Financial Group (Nhật Bản), Deutsche Bank, Societe Generale và Maybank... cũng đó đến VN. Như vậy có thể thấy rằng, mức độ gia tăng sự phát triển của các NH ngoại tại Việt Nam nhanh đến mức chóng mặt và do đó các NHTMCP Việt Nam và đặc biệt là NH Đông Á cần phải có phương hướng và chiến lược đúng đắn để hoạt động và phát triển nhằm giữ vững và nâng cao năng lực cạnh tranh của mỡnh với những đối thủ đáng gờm trên. 3.1.3. Phương hướng nâng cao năng lực cạnh tranh của NH Đông Á trong thời gian tới Năm 2008 là một năm kinh tế Việt Nam có nhiều biến động khó khăn đặc biệt là trong lĩnh vực NH. Lạm phát tăng cao tới gần 24% dẫn tới lói suất huy động cao nhưng nguồn cho vay của các NH lại bị hạn chế, ảnh hưởng của cơn bóo tài chớnh Mỹ, cạnh tranh giữa cỏc NH nội và NH ngoại ngày càng khó khăn và khốc liệt, thị trường chứng khoán hoạt động tích cực cũng là một nguyên nhân làm giảm nguồn vốn huy động của các NH và đó là những khó khăn chung mà các NHTMCP VN phải trải qua trong giai đoạn vừa qua. Tuy nhiên dự báo trong thời gian tới, khi lạm phát đó được hạ nhiệt, việc điều chỉnh giảm mức lói suất cơ bản xuống cũn xấp xỉ 10% của NHNN (thỏng 11/2008 lói suất cơ bản của Đồng Việt Nam đó ở mức 11%/năm) sẽ là một dấu hiệu đáng khả quan thúc đẩy hoạt động của các NH. Trải qua những biến động vừa rồi, các NHTMCP sẽ rút ra được nhiều bài học bổ ích để đưa ra những phương hướng hoạt động đúng đắn và thích hợp trong hoàn cảnh mới và môi trường mới có tính cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn. Để có thể nâng cao năng lực cạnh tranh trong bối cảnh hội nhập kinh quốc tế này, DongA Bank cần phải có chiến lược và phương hướng rừ ràng trong những năm tới chớnh là “Hội nhập và phỏt triển” - Về năng lực tài chính: DongA Bank sẽ phấn đấu nâng mức vốn chủ sở hữu và vốn điều lệ lên vượt mức quy định của NHNN; Nâng cao các hệ số về khả năng sinh lời theo tiêu chuẩn của Basel để có thể cạnh tranh với các NH nội và NH nước ngoài tại Việt Nam và trong khu vực; Tăng cường công tác quản lý nợ và rủi ro tớn dụng trong hoạt động tín dụng NH; - Về năng lực hoạt động: DongA Bank tích cực nâng cao năng lực huy động vốn; Năng lực hoạt động và đầu tư tín dụng có hiệu quả cao. - Về năng lực mở rộng và phát triển các sản phẩm dịch vụ:DongA Bank tiếp tục mở rộng và triển khai phát triển nhiều sản phẩm và dịch vụ dành cho đối tượng khách hàng trọng tâm. - Về năng lực quản trị điều hành và trỡnh độ cán bộ nhân viên:DAB tích cực nâng cao năng lực quản trị điều hành của ban lónh đạo cũng như của toàn thể cán bộ nhân viên NH đáp ứng yêu cầu mới khó khăn hơn của thời kỳ hội nhập - Về năng lực công nghệ: trong thời gian tới DAB sẽ tích cực tăng cường những biện pháp nâng cao trỡnh độ công nghệ NH theo hướng ngày càng hiện đại hơn nhằm tạo ra sức cạnh tranh khác biệt đối với những NH khỏc. - Về thương hiệu: phương hướng trong thời gian tới của DAB là đưa ra những chính sách xây dựng thương hiệu cụ thể rừ ràng nhằm đưa thương hiệu của NH Đông Á gần gũi và thân thiện hơn đối với khách hàng. 3.2. Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngõn hàng Đông Á. 3.2.1. Nhúm giải phỏp về phớa Ngõn hàng Đông Á. 3.2.1.1. Xây dựng chiến lược kinh doanh thích hợp. Như đó phõn tớch ở trờn, để có thể nâng cao năng lực cạnh tranh, DAB cần phải có một chiến lược kinh doanh cụ thể và thích hợp trong điều kiện mới. Cụ thể, ngoài chiến lược kinh doanh trong ngắn hạn như xâu dựng DAB thành một tập đoàn tài chính tốt nhất vào năm 2010, DAB cũng cần phải xây dựng chiến lược kinh doanh trung và dài hạn. Để thực hiện, DAB cần phải tích cực nâng cao chất lượng hoạt động của Phũng Nghiờn cứu và Phỏt triển của NH như thu thập thông tin, nắm bắt tỡnh hỡnh tài chớnh trong thời kỳ mới và phõn tớch năng lực cạnh tranh của đối thủ nhằm tham mưu cho ban lónh đạo NH để có thể nắm bắt kịp thời và vạch ra những hướng đi đúng đắn nhất. Ngoài ra, để cạnh tranh và phát triển lâu dài, DAB cũng cần phải có một chiến lược nhân sự thích hợp nhằm giữ lại và thu hút người tài đến với NH Đông Á. Cụ thể, DAB cần gắn chiến lược nhân sự với các trường đại học trọng điểm và hỡnh thành cỏc trung tõm đào tạo tại NH. Nhõn viờn NH là những người làm việc trên lĩnh vực dịch vụ cao cấp nên phải đảm bảo tính chuyên nghiệp và lương cao. Vỡ vậy, cần có cơ chế tiền lương phù hợp với trỡnh độ và năng lực của cán bộ, tránh chi trả lương theo cơ chế DNNN, mà nên đánh giá theo năng lực của cán bộ NH bởi lẽ một nguồn nhõn lực tốt và vững mạnh chớnh là yếu tố chủ chốt mang lại thành cụng cho NH. 3.2.1.2. Hoàn thiện bộ máy tổ chức hoạt động. Trong quỏ trỡnh hoạt động và phát triển đến nay là 16 năm, DongA Bank không ngừng nghiên cứu và học hỏi kinh nghiệm của những NH bạn và dựa trên thực tế hoạt động của NH để hoàn thiện bộ máy tổ chức hoạt động của NH nhằm đáp ứng với điều kiện cạnh tranh mới. Để nâng cao và hoạt thiện bộ máy tổ chức, DAB đó và cần tiếp tục thực hiện các biện pháp như thí điểm mô hỡnh tổ chức hoạt động mới ở cỏc Chi nhỏnh và PGD của NH nhằm mang đến chất lượng phục vụ tốt nhất cho khách hàng, đưa cán bộ NH tham gia cỏc khúa học về mụ hỡnh tổ chức bộ mỏy hoạt động hiện đại ở trong nước và nước ngoài để có thế đáp ứng thời kỳ hội nhập, từng bước cơ cấu lại hệ thống bộ máy tổ chức để nâng cao chất lượng hoạt động hiệu quả hơn. 3.2.1.3. Phỏt triển mạng lưới hoạt động và đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ. Để nâng cao năng lực cạnh tranh, DAB cần tiếp tục hoàn thiện mạng lưới chi nhánh và PGD đi liền với chính sách chăm sóc khách hàng và tăng cường công tác tiếp thị, đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ tới khỏch hàng. Để phát triển mạng lưới hoạt động DAB cần thực hiện các giải pháp như: - Tích cực lên kế hoạch và mở rộng mạng lưới CN và PGD ở những thành phố lớn và các tỉnh lân cận như Hà Nội, Hồ Chính Minh, Đà Nẵng. - Dành chính sách ưu tiên cho cán bộ nhõn viờn, hoặc thu hút nhân sự ở các tỉnh xa để mở thêm các PGD và điểm giao dịch ở những tỉnh thành xa trung tâm mà DAB chưa thiết lập được mạng lưới. - Phỏt triển thờm cỏc Trung Tõm giao dịch 24h ở miền Nam và mở rộng ra miền Trung và miền Bắc. - Tớch cực xây dựng thêm các điểm rút tiền tự động ATM an toàn và các máy quẹt thẻ khắp các tỉnh thành trên cả nước bằng cách liên kết lắp đặt máy với các tổ chức kinh tế, doanh nghiệp, các trường đại học, các siêu thị và trung tâm mua sắm nhằm mang lại tiện ích hơn cho khỏch hàng. Ngoài ra, DAB cần tiếp tục đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ NH: Mở rộng sản phẩm trong huy động vốn, tín dụng sản xuất kinh doanh, tín dụng tiêu dùng, tài trợ xuất nhập khẩu, dịch vụ thanh toán, thẻ, thu hộ chi hộ, giữ hộ, kiều hối, ủy thỏc, NH điện tử, cỏc sản phẩm kinh doanh vàng. DAB cũng cần chỳ ý phỏt triển cỏc sản phẩm gắn với thị trường chứng khoán và hoạt động bảo hiểm thụng qua hoạt động của Công ty Chứng khoán Đông Á,Công ty Kiều Hối Đông Á và đặc biệt là Sàn giao dịch Vàng Đông Á mới được thành lập năm 2008. 3.2.1.4. Nâng cao năng lực quản trị, điều hành của cấp lónh đạo. Cần cải cách bộ máy quản lý điều hành theo tư duy kinh doanh mới. Đồng thời, xây dựng chuẩn hoá và văn bản hoá toàn bộ quy trỡnh nghiệp vụ của cỏc hoạt động chủ yếu của DAB, thực hiện cải cỏch hành chớnh của NH. Cụ thể, - DAB cần có những chương trỡnh đạo tạo chuyên sâu trong nước và nước ngoài dành cho bộ phận lónh đạo cấp cao. - Tích cực và hỗ trợ tầng lớp trẻ có năng lực tham gia vào các hoạt động của NH nhằm thay đổi những tư duy cũ kỹ của tầng lớp lónh đạo đó già cỗi và đổi mới hoạt động của NH theo tư duy trẻ phù hợp với những điều kiện cạnh tranh mới. - Có chính sách lương thưởng và hỗ trợ bồi dưỡng cán bộ cấp cao của ngân hàng nhằm đem lại cho họ sự an tâm và nhiệt huyết trong công việc để phát huy tối đa năng lực quản trị điều hành cống hiến cho NH. - Tớch cực nhỡn nhận những sai lầm và thiếu sút của cỏn bộ để có chính sách thanh lọc nhân sự chính xác và đúng đắn nhằm xây dựng bộ máy nhân sự nũng cốt cú chất lượng thực sự. 3.2.1.5. Nâng cao năng lực tài chính. Trong thời gian tới, DAB cần tiếp tục nâng cao năng lực tài chính thông qua các giải pháp sau: - Nõng cao nguồn vốn chủ sở hữu của NH bằng việc nâng vốn điều lệ qua phát hành cổ phiếu cho các cổ đông, phát hành cổ phiếu cho cổ đông mới. - Tớch cực tiến hành hợp tỏc và liờn kết với cỏc tổ chức và tài chớnh lớn trờn thế giới, cựng ký kết cỏc thỏa thuận thương mại và tích cực hỗ trợ và phát huy uy tín của DAB trong hoạt động NH để các tổ chức tín dung góp vốn mua cổ phần nhằm nâng cao vốn điều lệ của DAB. - Tiến hành minh bạch hóa tài chính và niêm yết cổ phiếu DAB lên sàn chứng khoán. Đây cũng là một kênh tăng vốn hữu hiệu của NH. - Tích cực phát huy hoạt động của các công ty thành viên nhằm xây dựng một tập đoàn tài chính vững mạnh và tốt nhất vào năm 2010 3.2.1.6. Nâng cao hoạt động quản trị rủi ro, đặc biệt là rủi ro tín dụng. Hiện nay, việc đầu tư vốn kinh doanh chủ yếu của DAB vẫn là tín dụng. Do đó việc nâng cao hoạt động quản trị rủi ro tín dụng tại NH là rất quan trọng, cụ thể cần thực hiện những giải phỏp sau - Phải xác định được chiến lược phát triển tín dụng tùy thuộc thị trường mục tiêu, khả năng, thế mạnh của DAB. Từ đó xây dựng chính sách tín dụng khoa học, phù hợp các qui luật kinh tế thị trường, quy trỡnh cụ thể, chi tiết để hướng hoạt động tín dụng của DAB theo hướng tăng trưởng bền vững, phát huy lợi thế so sánh, hiệu quả, ít rủi ro. Đưa ra chính sách cho vay đối với các khách hàng có quan hệ thân tín, quy trỡnh cấp tớn dụng thận trọng.  - Tăng cường công tác kiểm soát, giám sát, kiểm soát nội bộ và kiểm toán NH nhằm quản lý chất lượng và rủi ro tín dụng một cách tốt nhất. Đảm bảo tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu, tỷ lệ khả năng chi trả, Tỷ lệ nguồn vốn ngắn hạn đó sử dụng để cho vay trung và dài hạn phù hợp với các tiêu chuẩn của Basel để có thể cạnh tranh với các NH TM khỏc trong khu vực. - Cải cách cơ cấu bộ phận kiểm toán NH, cải cách công tác kiểm tra, kiểm soát tại từng đơn vị nhằm đảm bảo tính an toàn và rủi ro trong hoạt động một cách tốt nhất. - Thường xuyên cập nhật thông tin và báo cáo hoạt động tín dụng từ các đơn vị, bộ phận của NH nhằm đảm bảo tính chất phũng ngừa và cú phương án hạn chế, xử lý và giải quyết kịp thời khi xảy ra rủi ro khụng đáng có. - Tận dụng và vận dụng hợp lý cỏc kinh nghiệm về quản trị rủi ro NH nước ngoài và áp dụng linh hoạt trong hoạt động quản trị rủi ro của DAB. - Nâng cao năng lực cán bộ quản trị và tác nghiệp trong lĩnh vực tín dụng. Đưa ra chính sách tuyển dụng, sử dụng, đói ngộ và đề bạt thích hợp với yêu cầu và trách nhiệm công việc. Thường xuyên tổ chức và phối hợp với các NH nước ngoài các lớp học, tập huấn, đào tạo và đào tạo lại để cập nhật kiến thức NH thời kỳ kinh tế thị trường phát triển, tăng cường kỹ năng cho cán bộ quản trị và cán bộ tín dụng.  - Đưa vào sử dụng mô hỡnh, phần mềm hiện đại phục vụ việc phân tích mức độ rủi ro của khách hàng, định giá khoản vay, định giá tài sản thế chấp và quản trị danh mục cho vay.  - Tổ chức lại mụ hỡnh tổ chức và quy trỡnh cấp tớn dụng, quản trị rủi ro đảm bảo sự độc lập giữa các chức năng bán hàng, phân tích và quản trị rủi ro tín dụng. Định kỳ tổ chức đánh giá lại mức độ rủi ro của khoản vay, của tài sản thế chấp. - Tổ chức lại việc thu thập, lưu trữ và khai thác thông tin phục vụ việc ra quyết định đầu tư và cả việc giỏm sỏt sau khi cho vay.  - Thực hiện trớch lập dự phũng tớn dụng theo mức độ rủi ro của khoản vay.  - Áp dụng các công cụ phái sinh để phũng ngừa hiệu quả hơn rủi ro tín dụng như: chứng khoán hoá các khoản cho vay, hợp đồng trao đổi tín dụng (credit swap), hợp đồng quyền lựa chọn tín dụng, trái phiếu ràng buộc. 3.2.1.7. Nâng cao hiệu quả đầu tư vốn. Nguồn vốn DAB huy động chủ yếu để phục vụ cho hoạt động tín dụng. Như vậy DAB cần: - Cải tiến và đơn giản hoá các thủ tục hành chính, thủ tục vay vốn nhằm tạo thuận lợi cho khỏch hàng. - Xác định khách hàng mục tiờu là khỏch hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ đồng thời phát triển mạnh khối khách hàng cá nhân do đó DAB tích cực phát triển các sản phẩm tín dụng dành cho những đối tượng khách hàng trên. - Xây dựng chiến lược khách hàng đúng đắn, NH và khách hàng luôn gắn bó với nhau, phải tạo ra, giữ vững và phát triển mối quan hệ lâu bền với tất cả khách hàng. Cần đánh giá cao khách hàng truyền thống và khách hàng có uy tín trong giao dịch NH. Đối với những khách hàng này, khi xây dựng chiến lược NH phải hết sức quan tâm, gắn hoạt động của NH với hoạt động của khách hàng, thẩm định và đầu tư kịp thời các dự án cú hiệu quả rừ ràng. - Ngoài ra, các đặc tính sản phẩm từ các NH đều có điểm giống nhau nên việc tạo ra sự khác biệt là hết sức quan trọng. Về chiến lược thu hút tiền gửi, cần xây dựng một hệ thống thanh toán điện tử rộng khắp nhằm tạo cho dân chúng thói quen sử dụng tài khoản NH. Đồng thời, những thủ tục rắc rối cần được cắt giảm để tạo thuận lợi tối đa cho khách hàng. - Bên cạnh đó, để đẩy mạnh tín dụng cần tạo được quy trỡnh cung cấp linh hoạt sản phẩm của NH, đặc biệt đối với khách hàng tiềm năng có thể đưa ra điều kiện cho vay và lói suất ưu đói hơn theo thoả thuận giữa hai bên. Ngoài đầu tư vốn vào hoạt động tín dụng, DAB cũng cần mở rộng thêm các hoạt động đầu tư khác như đầu tư vào lĩnh vực bất động sản, kinh doanh ngoại hối, kinh doanh vàng nhằm phát huy tốt nhất nguồn vốn đó huy động để nâng cao lợi nhuận cho NH. 3.2.1.8. Từng bước nâng cao cơ sở hạ tầng và cụng nghệ thụng tin hiện đại. Đối với hệ thống NHTMVN hiện nay, hiện đại hóa công nghệ NH được là mục tiêu chiến lược để cạnh tranh với các NH nước ngoài, nâng cao hiệu quả kinh doanh và thu hút khách hàng trong nước. Đặc biệt là cơ chế thanh toỏn, phải nhanh chúng, an toàn, tiện lợi và cú tớnh hệ thống, đồng bộ. Nhận thức được thực tế đó, từ tháng từ tháng 3/2006,DAB đó đưa vào ứng dụng phần mềm Online trờn toàn hệ thống NH và đây là một thành công mang lại tính cạnh tranh cho NH Đông Á. Tuy nhiên cũng phải thừa nhận những hạn chế mà việc ứng dụng công nghệ hiện đại vào hoạt động NH như đó phõn tớch ở trờn. Để giải quyết những khó khăn này, DAB cần thực hiện những giải pháp như: - Nâng cao chất lượng phần mềm Online thông qua việc mời các chuyên gia phần mềm từ Ấn Độ sang cùng hợp tác nghiên cứu phát hiện các nguyên nhân gây các sự cố lỗi mạng và lỗi hệ thống đồng thời tỡm ra cỏc giải phỏp khắc phục. - Xây dựng và phát triển đội ngũ cán bộ Công nghệ thông tin và Trung tâm điện toán giỏi và có năng lực, nhiệt tỡnh cú sức khỏe để xử lý các trục trặc khi có vấn đề lỗi hệ thống xảy ra. - Tăng cường đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng, khai thỏc hiệu quả và triển khai đồng bộ trên toàn hệ thống NH nhằm mang lại chất lượng phục vụ tốt nhất cho khách hàng. - Tiếp tục đầu tư công nghệ thông tin và khai thác có hiệu quả công nghệ NH như triển khai các tiện tích và sản phẩm dịch vụ mới dành cho Thẻ Đa Năng như SMS Banking, Internet Banking và Mobile Banking. - Phỏt triển và hiện đại hóa cụng nghệ nhằm nõng cao tính năng và chất lượng hoạt động cho các máy ATM, ATM TK21 hay các máy POS của NH Đông Á trên khắp cả nước. Cùng với việc hiện đại hoá công nghệ, DAB cần cú chớnh sỏch khai thỏc cụng nghệ hiệu quả thụng qua việc phỏt triển những sản phẩm và nhúm sản phẩm dựa trên công nghệ cao nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh về sản phẩm, dịch vụ, tạo ra sự đa dạng trong lựa chọn sản phẩm và tăng cường bán chéo sản phẩm đến khách hàng. Đồng thời, việc phát triển đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ cũng sẽ góp phần phân tán và hạn chế bớt rủi ro trong quỏ trỡnh hoạt động của NH. 3.2.1.9. Nâng cao nguồn kỹ năng, trỡnh độ của đội ngũ nhân viên cán bộ NH. - Cần đào tạo và đào tạo lại cán bộ để thực hiện tốt các nghiệp vụ của NH hiện đại. Hơn nữa, cần tiêu chuẩn hoá đội ngũ cán bộ làm cụng tỏc hội nhập quốc tế, nhất là những cỏn bộ trực tiếp tham gia vào quỏ trỡnh đàm phán, ký kết hợp đồng quốc tế, cán bộ thanh tra giám sát và cỏn bộ chuyờn trỏch làm cụng tỏc phỏp luật quốc tế, cỏn bộ sử dụng và vận hành cụng nghệ mới. - Cần xõy dựng quy trỡnh tuyển dụng và tiến hành tuyển dụng nhõn viờn thực sự cú chất lượng đến với NH nhằm nâng cao chất lượng của đội ngũ cán bộ NH. - Tích cực triển khai những chương trỡnh kiểm tra và đánh giá trỡnh độ thường xuyên dành cho cán bộ nhõn viờn NH trong từng bộ phận nghiệp vụ khác nhau từ đó có những giải pháp xây dựng các chương trỡnh đào tạo nghiệp vụ để nâng cao trỡnh độ. - Có chế độ thi tuyển, chuyển đổi chức danh linh hoạt sang những vị trí và công việc khác nhau trong hệ thống NH nhằm phát huy tối đa năng lực của nhân viên trong công việc,cá nhân nào phù hợp với công việc gỡ thỡ được NH hỗ trợ và giúp đỡ làm việc ở vị trí họ mong muốn. Đây cũng là giải pháp rất hay nhằm phát huy kỹ năng và trỡnh độ giải quyết công việc của cán bộ nhân viên NH. - Tạo môi trường làm việc và xây dựng những chính sách đói ngộ hợp lý dành cho cỏn bộ nhõn viờn NH nhằm giữ vững và phỏt triển chất lượng nhân sự. 3.2.1.10. Xõy dựng thương hiệu và văn hóa kinh doanh đáp ứng thời kỳ hội nhập. Thương hiệu là tài sản vô giá – vô hỡnh của NHTM. Hiện nay có rất nhiều các quan điểm về thương hiệu cho thấy sự đa dạng và phong phú về khái niệm này. Nội dung thương hiệu tự bản thân nó trong nền kinh tế thị trường đó mang ý nghĩa hết sức đa dạng vỡ bản thõn giỏ trị của nú tạo ra, tuy tớnh toán được nhưng không thể định lượng cụ thể. Thương hiệu NH cũng là giỏ trị của NH đó trên thị trường, là thị giá cổ phiếu của NH đó. Thương hiệu của NH bao gồm cả tờn, nhón hiệu thương mại,… gắn liền với đó là uy tín, là danh tiếng của NH, là năng lực cạnh tranh và tính khác biệt, tính nổi trội về chất lượng của sản phẩm và dịch vụ của NH đó trên thị trường. Vỡ vậy tiếp tục phỏt huy và xõy dựng thương hiệu NH cũng là một giải pháp hữu hiệu nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của DAB trong giai đoạn tới. Xõy dựng thương hiệu bền vững cho DAB chính là một giải phỏp tổng thể bao gồm tất cỏc hoạt động của NH như: nâng cao năng lực tài chính, phát triển hoạt động tín dụng, nâng cao chất lượng và đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ, phát triển nguồn nhân lực có chất lượng, các hoạt động quảng cáo marketing sản phẩm, nâng cao công nghệ hiện đại hóa NH và các hoạt động khác. Văn hóa kinh doanh mang bản sắc riêng cũng chính là một yếu tố tạo nên thương hiệu cho NH. Văn hóa kinh doanh là phần hồn của một doanh nghiệp bởi vỡ chính nó ảnh hưởng, thậm chí chi phối các hoạt động sản xuất, quyết định kinh doanh, các mối quan hệ nội bộ và bên ngoài doanh nghiệp. VHKD trong hoạt động của NHTM là rất cần thiết, nó góp phần không chỉ vào sự tăng trưởng lâu dài của chính bản thân NH mà cũn ảnh hưởng đến phát triển bền vững của toàn xó hội. Xây dựng văn hóa kinh doanh chính là xây dựng cho DAB một phong cách làm việc riêng, khác biệt thông qua xác định các đặc điểm văn hóa kinh doanh của NH như triết lý kinh doanh, đạo đức kinh doanh, văn hóa ban lónh đạo NH. Bởi lẽ trong quỏ trỡnh hỡnh thành và phỏt triển, văn hóa của người lónh đạo sẽ phản chiếu lên văn hóa NH. Những gỡ nhà lónh đạo quan tâm, cách thức mà người lónh đạo đánh giá, khen thưởng hoặc khiển trách nhân viên sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới hành vi của toàn bộ nhân viên dưới quyền.Bên cạnh đó, các nhà lónh đạo cũng góp phần tích cực trong việc đóng góp kinh nghiệm, những giá trị văn hóa học hỏi được trong quá trỡnh xử lý cỏc vấn đề chung. Ban lónh đạo NH sẽ sử dụng cỏc kinh nghiệm này để đạt hiệu quả quản trị cao, tạo nên môi trường văn hóa hỗ trợ đắc lực cho hoạt động của NH. Trước đây, Solgan của DAB là “Thành công của khách hàng chính là thành công của NH Đông Á” xác định rằng đối tượng khách hàng của DAB là những khỏch hàng thực sự thành công trong các hoạt động kinh doanh. Nhưng đến nay, câu Slogan đó được đổi thành “ NH Đông Á – Người bạn đồng hành tin cậy” chứng tỏ một điều rằng sự nhỡn nhận của DAB đó cú sự thay đổi rừ ràng. DAB sẽ đồng hành cùng khách hàng những khi thành công và kể cả những lúc thất bại và sẽ cùng khách hàng vượt qua khó khăn để hướng tới tương lai. Đây cũng là một nét đẹp mang lại sự khác biệt trong văn hóa kinh doanh và xây dựng thương hiệu của DAB trong quá trỡnh hội nhập. 3.2.2. Nhúm giải phỏp về phớa Chớnh phủ. 3.2.2.1. Tạo ra sân chơi bỡnh đẳng cho các NHTM. Trước hết cần cải cách cỏc NH quốc doanh như tiến hành cổ phần hóa, cơ cấu lại tổ chức hoạt động, tạo ra sân chơi bỡnh đẳng hơn cho các NH. Việc bảo hộ cho khu vực DNNN là nguyờn nhõn chớnh gõy ra nợ khó đũi, nợ quỏ hạn, nợ xấu tại cỏc NHTM nhà nước cao. Chính vỡ vậy, nếu khụng kiờn quyết đẩy mạnh tiến trỡnh cải cỏch DNNN thỡ việc cải thiện năng lực cạnh tranh của nền kinh tế nói chung và các NHTM nói riêng sẽ khó thực hiện. 3.2.2.2. Cần hoàn thiện hệ thống pháp luật, xây dựng môi trường pháp lý ổn định. - Cần hoàn thiện hệ thống pháp luật. Đẩy nhanh tiến độ ban hành Luật Cạnh tranh và kiểm soát độc quyền, đưa luật này trở thành công cụ để Chính phủ kiểm soát họat động cạnh tranh - Tiến hành bước đầu rà soát, đối chiếu các quy định hiện hành của pháp luật Việt Nam để xây dựng văn bản pháp luật cho phù hợp với các quy định cam kết theo yêu cầu thực hiện Hiệp định thương mại Việt Mỹ và các cam kết quốc tế của WTO. - Từng bước xoá bỏ các cơ chế bao cấp, bảo hộ đối với các NHTM Việt Nam đồng thời nới rộng dần các hạn chế đối với NH nước ngoài đi đôi với củng cố, lành mạnh hoá các NHTM Việt Nam chính sách hiện hành - Xây dựng các khung pháp lý đảm bảo sân chơi bỡnh đẳng, an toàn cho các loại hỡnh NHTM trờn lĩnh vực tớn dụng, dịch vụ NH, đầu tư và các nghiệp vụ tài chính khác trong trong giai đoạn 2001-2004. Từ năm 2004 đến 2005, tiến hành nới lỏng thủ tục cấp giấy phép cho các NH nước ngoài mở chi nhánh và hoạt động tại Việt Nam giảm bớt các hạn chế về hoạt động NH nước ngoài trên thị trường trong nước như bổ sung khung pháp lý về hoạt động của NH nước ngoài tại Việt Nam được cầm cố thế chấp bất động sản, được phép huy động tiền gởi, và thực hiện các dịch vụ NH. - Từng bước thiết lập và áp dụng đầy đủ các chuẩn mực quốc tế về an toàn trong hoạt động kinh doanh tiền tệ- NH như: chuẩn mực về tỉ lệ an toàn trong hoạt động NH, phân loại, trích lập và sử dụng dự phũng bự đắp rủi ro, bảo hiểm tiền gửi, phá sản TCTD... thông qua việc tiến hành sửa đổi, bổ sung các văn bản để môi trường pháp lý về hoạt động NH phự hợp với thụng lệ quốc tế. 3.2.2.3. Xác định rừ và cụ thể lộ trỡnh mở cửa tài chớnh. Chớnh Phủ cần thống nhất quan điểm, xác định rừ và cụ thể về lộ trỡnh mở cửa tài chớnh. Tự do hoỏ tài chớnh phải được thực hiện sau cùng, sau khi đó thực hiện cải cỏch cơ cấu và tự do hoá thương mại. Nếu có được lộ trỡnh hội nhập tài chớnh thớch hợp sẽ đảm bảo hệ thống tài chính hội nhập hiệu quả, tăng năng lực cạnh tranh mà không bị vướng vào các dạng khủng hoảng tài chớnh NH khỏc nhau. 3.2.2.4. Hoàn thiện hoạt động của thị trường tiền tệ, thị trường chứng khoán. Trong những năm gần đây, thị trường chứng khoán tại Việt Nam hoạt động khá tích cực và mang lại khụng ớt những lợi ớch cho nền kinh tế. Tuy nhiờn, cũng phải thừa nhận những rủi ro mà do thiếu những quy phạm, những hệ thống pháp luật cụ thể điều chỉnh các hoạt động của thị trường này mang lại sự thiệt hại cho doanh nghiệp, NH, cỏ nhõn và nền kinh tế. Do đú, Chớnh phủ cần cú những biện phỏp giải quyết nhằm hoạt thiện hơn hoạt động của thị trường này như: - Việc kiểm soát cho vay đầu tư, kinh doanh chứng khoán tiếp tục được triển khai theo Quyết định số 03/2008/QĐ-NHNN ngày 01/02/2008 của NHNN, nhưng phải tuyên truyền rừ để tránh tạo yếu tố tâm lý cho rằng Nhà nước chủ trương thu hẹp thị trường. - Tỷ lệ sở hữu của nhà đầu tư nước ngoài đối với chứng khoán chưa niêm yết sẽ được xem xét theo hướng bảo đảm được yêu cầu quản lý, giảm thiểu rủi ro và khụng được cao hơn mức áp dụng hiện nay đối với công ty niêm yết, đồng thời phù hợp với điều lệ của công ty. - Chính phủ cũng xem xét khả năng cho phép thành lập chi nhánh, công ty quản lý quỹ 100% vốn nước ngoài ở Việt Nam để quản lý, đồng thời thu hút có hiệu quả vốn đầu tư nước ngoài, tăng cường tính công khai minh bạch. - Việc lập thờm cỏc cụng ty chứng khoỏn và cỏc NH thương mại cổ phần cần phải được kiểm soát nhằm bảo đảm đầy đủ điều kiện và tiêu chí quy định. Bên cạnh việc phát triển số lượng, cần tạo điều kiện cho các NH thương mại, các công ty chứng khoán ổn định và từng bước tăng trưởng để tập trung thu hút nguồn ngoại tệ đang có ở trong nước, tạm thời chưa phát hành trái phiếu Chính phủ ra nước ngoài. 3.2.3. Nhúm giải phỏp về phớa NH Nhà nước. 3.2.2.1. Nâng cao năng lực quản trị điều hành. Tiến trỡnh hội nhập kinh tế quốc tế đang diễn ra mónh liệt trong giai đoạn hiện nay thỡ năng lực quản lý điều hành của NHNN đối với hệ thống các NH nói chung và các NHTMCP nói riêng là hết sức quan trọng. Việc đưa ra những chính sách và quyết định đúng đắn và hợp lý của NH Trung ương sẽ gúp phần nõng cao sự phỏt triển của hệ thống NH cũng như của nền kinh tế. Vỡ vậy nõng cao năng lực quản trị điều hành của NHHH cần: Từng bước đổi mới cơ cấu tổ chức, quy định lại chức năng nhiệm vụ của NH nhà nước nhằm năng cao hiệu quả điều hành vĩ mô, nhất là trong việc thiết lập, điều hành chính sách tiền tệ quốc gia và trong việc quản lý, giám sát hoạt động của các trung gian tài chớnh. 3.2.3.2. Thận trọng khi giỏm sỏt và quản lý rủi ro trờn thị trường tài chớnh. Tăng cường công tác thanh tra giám sát nhằm đảm bảo tính an toàn cho cả hệ thống NH và tạo niềm tin cho công chúng, nâng cao thương hiệu “hàng VN chất lượng cao và giá dịch vụ phải chăng”, tăng cường công tác kiểm toán-kiểm soát nội bộ nhằm giám sát và ngăn ngừa sai sót trong từng NH. Cỏc quy định về thanh tra giám sát cần nghiên cứu và ban hành phù hợp với chuẩn mực quốc tế và các quy định trong Basel I (1988) và Basel II (2006). 3.2.3.3. Nõng cao vai trũ của NH nhà nước trong việc điều hành chính sách tiền tệ. - Hạn chế đến mức thấp nhất sự can thiệp quá sâu của chính phủ các cơ quan, tổ chức đối với các hoạt động của NHNN. - Tiếp tục hoàn thiện các công cụ điều hành chính sách tiền tệ theo hướng chuyển từ kiểm soát trực tiếp sang gián tiếp. - Đẩy mạnh và phát triển thị trường liên NH : Từng bước hoàn thiện hệ thống thị trường tiền tệ thứ cấp, đặc biệt là thị trường liên NH về nội tệ và ngoại tệ. Phát triển các công cụ tài chính của thị trường này, đặc biệt là các công cụ phái sinh như: forward, swap, option, các giao dịch phũng trỏnh rủi ro về tỷ giỏ, lói suất; tập trung xõy dựng và hoàn thiện cỏc quy chế cho thị trường tiền tệ. Mở rộng thành viên tham gia giao dịch trên thị trường cho tất cả các TCTD kể cả các chi nhánh lớn của các NHTM quốc doanh, NHCP, NHLD chi nhánh NH nước ngoài đều có thể tham gia bỡnh đẳng trên thị trường liên NH. Bổ sung và đa dạng hóa các công cụ tài chính giao dịch trên thị trường như tín phiếu kho bạc nhà nước, chứng chỉ tiền gửi, thương phiếu nhằm từng bước tạo tiền đề thuận lợi cho các NHTM khai thác vốn trên thị trường tiền tệ nhanh chóng và hiệu quả giải quyết tỡnh trạng thiếu hụt vốn nhằm đáp ứng nhu cầu cân đối nguồn vốn để cho vay. KẾT LUẬN  Ngành NH cũng nhận thức được rằng thách thức trong quá trỡnh hội nhập là rất lớn và ngày càng phức tạp nhưng nếu đẩy nhanh quá trỡnh này sẽ giỳp ngành NH tận dụng được cơ hội để phát triển, qua đó nâng cao vị thế, sức cạnh tranh của hệ thống NH và của các doanh nghiệp Việt Nam trên chính trường quốc tế. Do đó, nhiệm vụ phát triển kinh tế và hội nhập quốc tế của ngành NH núi chung và của DAB trong những năm tới là rất nặng nề. Do vậy, DAB cần phải tập trung phấn đấu hoàn thành tốt cỏc kế hoạch và mục tiờu chiến lược của ngân hàng cũng như tuân thủ tốt các chớnh sỏch tiền tệ, triển khai tớch cực và cú hiệu quả các đề án cải cách và đổi mới hệ thống NH Việt Nam của NHNN, tiếp tục hoàn thiện và thực thi mạnh mẽ Chiến lược phát triển và hội nhập quốc tế của Chớnh Phủ nhằm phát huy và nâng cao tối đa năng lực cạnh tranh của mỡnh gúp phần phỏt triển kinh tế nước nhà trong thời kỳ hội nhập. TÀI LIỆU THAM KHẢO Phạm Thanh Bỡnh (1/2006), Nâng cao năng lực cạnh tranh của hệ thống NHTM Việt Nam trong điều kiện hội nhập KTQT. Kỷ yếu Hội thảo NHNN - Uỷ ban kinh tế & ngõn sỏch của Quốc Hội: vai trũ của hệ thống NH trong 20 năm đổi mới ở Việt nam. Hà Nội. TS Dương Ngọc Dũng (2006), Chiến lược cạnh tranh theo lý thuyết của Micheal Porter. Nhà xuất bản Tổng hợp. TP.HCM. TS Nguyễn Minh Kiều (2006), Nghiệp vụ Ngõn Hàng. Nhà xuất bản Thống kờ. TP.HCM. TS Nguyễn Minh Kiều (2006), Tớn dụng và thẩm định tín dụng Ngõn hàng. Nhà xuất bản Tài chớnh. TP.HCM Đoàn Đỉnh Lâm (2006), Nâng cao năng lực cạnh tranh của các NHTMCP ở TP Hồ Chí Minh trong xu thế hội nhập, Luận ỏn tiến sĩ kinh tế.Trường Đại học Kinh tế.TP Hồ Chí Minh. PGS. TS Dương Thị Liễu (2006), Văn hoá kinh doanh. NXB Đại học Kinh tế Quốc dân.Hà Nội. Lờ Hồng Phong (2007), Nâng cao năng lực hoạt động của Ngân hàng chính sách xó hội Việt Nam. Luận ỏn tiến sĩ kinh tế.Học viện Ngõn hàng. Hà Nội. Trịnh Quốc Trung (2004), Cỏc giải phỏp nõng cao năng lực cạnh tranh và hội nhập của các NHTM đến năm 2010. Luận án tiến sĩ kinh tế. Trường Đại học kinh tế.TP Hồ Chí Minh. Báo cáo thường niên Ngõn Hàng Đông Á năm 2003, 2004, 2005, 2006, 2007. Báo cáo thường niên của các Ngõn Hàng ACB, VIB, VP, MSB năm 2004, 2005, 2006, 2007. Tạp chớ Khoa học Đào tạo Ngõn Hàng các số 63,64 năm 2007 Thời báo Kinh tế các số năm 2006, 2007. Thời bỏo Ngõn hàng các số năm 2006, 2007. Luật Các Tổ chức tín dụng, Luật sửa đổi bổ sung một số điều của Luật Các Tổ chức tín dụng năm 1997. Tạp chớ Ngõn Hàng Đông Á các số năm 2004, 2005, 2006, 2007. Cỏc Website: www.sbv.gov.vn www.dongabank.com.vn www.vnba.gov.vn www.acb.com.vn www.bidv.com.vn www.vpbank.com.vn www.vib.com.vn www.vietinbank.com.vn ._.