Nâng cao năng lực cạnh tranh của Ha Noi Open Tours khi Việt Nam gia nhập WTO

du lịch nước ngoài với khả năng tài chính mạnh mẽ, kỹ năng quản lý chuyên nghiệp, sự hiểu biết sâu sắc về hành vi tiêu dùng du lịch của khách quốc tế. Tuy nhiên, bắt đầu có sự cạnh tranh quyết liệt của các doanh nghiệp lữ hành Việt Nam với các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài (100% vốn nước ngoài, liên doanh, chi nhánh). Đồng thời, những cam kết với WTO trong lĩnh vực dịch vụ du lịch đã mở ra cơ hội lớn cho kinh doanh lữ hành gửi khách từ Việt Nam sang các nước thành viên (Outbound) và kinh doanh du lịch nội địa. Cam kết cụ thể tại phương thức hiện diện thương mại đã phân định thị trường “nhập khẩu du lịch” và thị trường khách du lịch nội địa cho các doanh nghiệp du lịch trong nước. Từ những cam kết trên, các doanh nghiệp du lịch trong nước muốn tồn tại và phát triển sẽ buộc phải tuyên bố sứ mệnh, chính sách chất lượng và có chiến lược và chiến thuật kinh doanh phù hợp với môi trường kinh doanh. Vì vậy, Ha Noi Open Tours cần phải làm gì để tồn tại và phát triển trên thị trường? Từ những vấn đề trên đã thôi thúc em làm đề tài: “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Ha Noi Open Tours khi Việt Nam gia nhập WTO” Chương 1: Một số vấn đề lý luận chung về năng lực cạnh tranh. 1.1. Khái niệm, vai trò và các công cụ cạnh tranh chủ yếu. 1.1.1. Khái niệm về cạnh tranh. Cho đến nay có nhiều quan niệm về cạnh tranh rất khác nhau. Theo cách hiểu thông thường, cạnh tranh là quá trình mà các chủ thể tìm mọi biện pháp để vươn lên so với các đối thủ về một lĩnh vực nhất định. Cạnh tranh cũng có thể hiểu là quá trình tạo ra sự nổi trội của chủ thể so với các đối thủ. Do đó, có thể đề cập một quan niệm đầy đủ đến cạnh tranh như sau: “cạnh tranh là sự ganh đua, là cuộc chiến tranh gay gắt, quyết liệt giữa những chủ thể kinh doanh với nhau trên thị trường hàng hóa cụ thể nào đó nhằm giành giật khách hàng và thị trường, thông qua đó mà tiêu thụ được nhiều hàng hóa và thu được lợi nhuận cao”. Ở đâu có lợi ích kinh tế thì ở đó có cạnh tranh. Trên thị trường thế giới, luôn luôn tồn tại sự cạnh tranh gay gắt giữa những nhà sản xuất hàng hóa. Để tham gia thành công vào thị trường nước ngoài, một điểm mà bất kỳ một doanh nghiệp hay một công ty nào cũng cần phải lưu ý đó là phải không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh của mình để có thể tồn tại và phát triển. Theo cuốn cở sở khoa học và thực tiễn cho sự xây dựng chính sách cạnh tranh ở Việt Nam: “cạnh tranh là sự ganh đua giữa các doanh nghiệp hay các công ty trong việc giành nhân tố sản xuất hoặc khách hàng nhằm nâng cao vị thế của mình trong thị trường” (Nguồn: Viện nghiên cứu quản lý Trung Ương). 1.1.2. Vai trò của cạnh tranh. 1.1.2.1. Vai trò của cạnh tranh đối với doanh nghiệp. Cạnh tranh có vai trò rất quan trọng đối với sự phát triển nền kinh tế nói chung và đối với doanh nghiệp nói riêng. Trong nền kinh tế thịh trường, mỗi doanh nghiệ dù muốn hay không thì vẫn phải chấp nhận sự cạnh tranh. Cạnh tranh sẽ là điều kiện thuận lợi để mỗi doanh nghiệp tự khẳng định vị trí của mình trên thị trường cũng như tự hoàn thiện bản thân để vươn lên chiếm ưu thế hơn so với đối thủ cạnh tranh. Trên thị trường cạnh tranh giữa các doanh nghiệp là cuộc cạnh tranh khốc liệt nhằm giành giật khách hàng, chiếm lĩnh thị trường tiêu thụ, tạo ưu thế về mọi mặt kinh doanh nhằm thu được lợi nhuận. Cạnh tranh sẽ buộc các doanh nghiệp phải sản xuất và cung ứng những hàng hóa và dịch vụ mà thị trường cần để đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng và phong phú của khách hàng. 1.1.2.2. Vai trò của cạnh tranh đối với người tiêu dùng. Trên thị trường, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp sẽ đem lại lợi ích cho người tiêu dùng. Trong cạnh tranh thì người tiêu dùng luôn luôn được hưởng lợi nhiều nhất do các doanh ngiệp phải cạnh tranh để xây dựng hình ảnh của mình, cần phải xây dựng uy tín cũng như chỗ đứng trong lòng khách hàng. Thời gian này người tiêu dùng sẽ được sử dụng những sản phẩm có chất lượng tốt hơn, giá thành rẻ hơn và được phục vụ tốt hơn. Đồng thời, khách hàng cũng tác động trở lại quá trình cạnh tranh bằng những thông tin phản hồi về hàng hóa, giá cả, về chất lượng sản phẩm cũng như đóng góp cho doanh nghiệp những điều chưa tốt, chưa phù hợp của sản phẩm. Từ đó mà doanh nghiệp có sự điều chỉnh cải tiến sản phẩm đáp ứng nhu cầu của khách hàng, thỏa mãn nhu cầu xã hội. Khi nhu cầu của người tiêu dùng càng cao thì cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng mạnh liệt hơn để giành giật thị phần, thu hút nhiều khách hàng hơn. 1.1.2.3. Vai trò của cạnh tranh đối với nền kinh tế xã hội. Theo sự phát triển của nhân loại, xã hội loài người đã trải qua nhiều chế độ xã hội khác nhau, gắn liền với các nền kinh tế khác nhau. Bất kỳ một nền kinh tế nào cũng cần phải duy trì sự cạnh tranh. Không có sự cạnh tranh cũng có nghĩa là mất đi tính năng động, sáng tạo của mỗi cá nhân cũng như toàn xã hội, nền sản xuất sẽ không có hiệu quả, dẫn đến sự hạn chế phát triển của xã hội. Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, khi mà cạnh tranh ngày càng diễn ra gay gắt và quyết liệt thì người tiêu dùng là đối tượng được hưởng lợi. Dưới tác động của cạnh tranh, các nhân tố sản xuất được sử dụng có hiệu quả hơn, làm giảm tổng giá thành sản phẩm xã hội. Đối với toàn bộ nền kinh tế, cạnh tranh không chỉ là động lực thúc đẩy kinh tế phát triển, nâng cao năng suất lao động xã hội, nâng cao mức sống và phúc lợi cho người dân mà nó còn là yếu tố quan trọng trong công việc làm lành mạnh hóa các quan hệ kinh tế xã hội. 1.2. Các công cụ cạnh tranh chủ yếu. 1.2.1. Cạnh tranh bằng sản phẩm. Khi bước vào bất cứ một ngành sản xuất kinh doanh nào, trước hết doanh nghiệp sẽ phải xác định sản xuất cái gì? Để xây dựng cho mình một chính sách sản phẩm hợp lý nhất. Khi doanh nghiệp chọn sản phẩm là công cụ cạnh tranh thì phải tập trung giải quyết toàn bộ chiến lược về sản phẩm, làm cho sản phẩm phù hợp với nhu cầu của thị trường. Chử tín của sản phẩm quyết định chứ tín của doanh nghiệp và tạo lợi thế có tính quyết định trong cạnh tranh. Để chiến thắng được đối thủ cạnh tranh về sản phẩm thì doanh nghiệp phải tập trung vào một số mặt chủ yếu sau: 1.2.1.1. Cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm. Tùy theo sản phẩm khác nhau với các đặc điểm khác nhau để lựa chọn chỉ tiêu phản ánh chất lượng sản phẩm khác nhau. Nếu tạo ra nhiều lợi thế cho chỉ tiêu này thì sản phẩm của doanh nghiệp ngày càng có nhiều cơ hội dành thắng lợi trong cạnh tranh trên thị trường. Chất lượng của sản phẩm thể hiện tính quyết định đến khả năng cạnh tranh của hàng hóa và từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp ở chỗ: - Chất lượng tăng sẽ làm tăng giá trị và giá trị sử dụng của sản phẩm. - Nâng cao chất lượng sản phẩm sẽ làm tăng tốc độ tiêu thụ sản phẩm, tăng khối lượng sản phẩm bán ra và kéo dài chu kỳ sống của sản phẩm, từ đó làm tăng lợi nhuận cũng như thị phần của doanh nghiệp. - Sản phẩm có chất lượng cao sẽ làm tăng uy tín của doanh nghiệp, từ đó thị phần của doanh nghiệp sẽ được mở rộng, nâng cao lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. 1.2.1.2. Cạnh tranh bằng mẫu mã, bao bì sản phẩm. Mẫu mã sản phẩm ngày càng phong phú, đa dạng thì khách hàng ngày càng có nhiều cơ hội lựa chọn sản phẩm của doanh nghiệp hơn. Từ đó, sản phẩm của doanh nghiệp có thể đáp ứng được nhu cầu đa dạng của khách hàng. Đây cũng là một trong những vấn đề mà doanh nghiệp cần chú ý khi tạo lợi thế cạnh tranh để thắng đối thủ cạnh tranh. Trong những ngành có liên quan đến lương thực, thực phẩm, những mặt hàng có giá trị sử dụng cao, doanh nghiệp ngoài việc thiết kế bao bì cho phù hợp còn phải chú trọng lựa chọn cơ cấu sản phẩm cho phù hợp. Việc lựa chọn cơ cấu sản phẩm nhất thiết phải dựa vào một số sản phẩm chủ yếu vào cơ cấu thường thay đổi theo sự thay đổi của thị trường, đặc biệt với những cơ cấu có xu hướng phù hợp với nhu cầu tiêu dùng. 1.2.1.3. Cạnh tranh bằng uy tín sản phẩm. Uy tín của doanh nghiệp được xây dựng dựa trên chất lượng, giá cả sử dụng của sản phẩm, dịch vụ hàng hóa sau bán hàng, thời gian bán hàng, quy mô của doanh nghiệp... một số doanh nghiệp có uy tín với khách hàng đông nghĩa với việc nó có được lợi thế cạnh tranh. Khách hàng khi đó sẽ tin rằng sản phẩm của doanh nghiệp có chất lượng cao, dịch vụ sau bán tốt... Do đó, sản phẩm của doanh nghiệp khi đưa ra thị trường có thể nhanh chóng thu hút được người tiêu dùng. Điều này sẽ giúp doanh nghiệp giảm được một phần chi phí cho việc thu hút khách hàng, khách hàng sẽ chung thành với doanh nghiệp. Như vậy, đối thủ cạnh tranh sẽ mất một khoản chi phí lớn cho việc lôi kéo khách hàng của doanh nghiệp về phía mình. 1.2.2. Cạnh tranh bằng giá. Giá là một trong những công cụ quan trọng trong cạnh tranh, thường được sử dụng trong giai đoạn đầu của doanh nghiệp khi doanh nghiệp bước vào một thị trường mới. Chẳng hạn, để thăm dò thị trường các doanh nghiệp thường đưa vào thị trường mức giá thấp và sử dụng mức giá đó để phá kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh. Cạnh tranh bằng giá thường được thể hiện qua các biện pháp sau: - Cạnh tranh với chi phí thấp. - Chiết khấu giảm giá. - Định giá khuyến mãi. Mức giá có vai trò cực kỳ quan trọng trong cạnh tranh. Nếu như chênh lệch về giá giữa doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh lớn hơn chênh lệch về giá trị sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh thì doanh nghiệp sẽ đem lại lợi ích cho người tiêu dùng lớn hơn so với đối thủ cạnh tranh. Vì lẽ đó, sản phẩm của doanh nghiệp sẽ ngày càng chiếm được lòng tin của người tiêu dùng và cũng có nghĩa là sản phẩm của doanh nghiệp có vị trí cạnh tranh ngày càng cao. Để đạt được mức giá thấp, doanh nghiệp cần phải xem xét khả năng hạ giá thành sản phẩm của đơn vị mình. Doanh nghiệp có càng nhiều khả năng hạ giá thì sẽ có nhiều lợi thế so với đối thủ cạnh tranh. Khả năng hạ giá sản phẩm phụ thuộc vào các yếu tố sau: - Chi phí về kinh tế. - Khả năng bán hàng tốt, do đó bán được khối lượng hàng lớn. 1.2.3. Cạnh tranh bằng việc khai thác lợi thế trong không gian và thời gian. Loại cạnh tranh này xuất hiện với những vấn đề về chính sách sản phẩm và chính sách giá cả của sản phẩm. Giá cả của doanh nghiệp cạnh tranh trên thị trường chênh lệch là không lớn, chất lượng của sản phẩm là tương đối ổn định. Trong trường hợp như vậy, thời cơ và thời gian có vai trò quan trọng và nó quyết định về việc buôn bán. Những doanh nghiệp này có quá trình buôn bán thuận tiện nhất, nhanh nhât sẽ chiến tháng trong cạnh tranh. Để thực hiện được việc bán hàng nhanh nhất và thuận tiện nhất phải sử dụng các biện pháp sau: - Ký kết hợp đồng nhanh và thuân tiện. - Điều kiện bán hàng nhanh và thuận tiện. - Thủ tục thanh toán nhanh. 1.3. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. 1.3.1. khái niệm về năng lực cạnh tranh. Các doanh nghiệp muốn tồn tại trong thị trường cạnh tranh phải có những vị thế nhất định, chiếm lĩnh những thị trường nhất định. Để tồn tại trong thị trường, các doanh nghiệp phải luôn trong trạng thái vận động, biến đổi với vận tốc ít nhất là ngang bằng so với đối thủ cạnh tranh. Trên thực tế, ta thấy trong thập kỷ vừa qua, thế giới kinh doanh đang sống trong môi trường mà sự xáo động của nó không ngừng làm cho nhà kinh tế phải ngạc nhiên. Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp, các quốc gia ngày càng gay gắt và quyết liệt. Vì vậy, trong môi trường cạnh tranh doanh nghiệp phải đưa ra những biện pháp nhằm chiến thắng đối thủ cạnh tranh, chỉ có như vậy doanh nghiệp phải đưa ra những biện pháp nhằm chiến thắng đối thủ cạnh tranh, chỉ có như vậy doanh nghiệp mới có chỗ đứng trên thị trường. Khái niệm “năng lực cạnh tranh” được đề cập rất nhiều trong tài liệu kinh tế. Có ý kiến cho rằng “năng lực cạnh tranh” có thể được hiểu là “ Năng lực cạnh tranh là khả năng vượt qua các đối thủ nhờ việc mang lại cho khách hàng giá trị lớn hơn hoặc bằng với giá cả thấp hơn hoặc cung cấp nhiều lợi ích hơn để phù hợp với giá đắt”. Hoặc là“Năng lực cạnh tranh là khả năng tận dụng nguồn lực của mình, cách thức và biện pháp vượt trội hơn so với đối thủ canh tranh hiện tại không có hoặc có thể có được trong một thời gian dài”, nó nhằm phân biệt năng lực của doanh nghiệp khi đem so sánh với doanh nghiệp khác. Theo quan niệm này “Năng lực cạnh tranh” có thể được biểu hiện dưới dạng năng lực hoạt động của doanh nghiệp - Những việc mà doanh nghiệp làm được tốt hơn so với các doanh nghiệp khác hoặc những việc mà doanh nghiệp làm được mà doanh nghiệp khác không làm được. Theo quan điểm của nhà quản trị chiến lược Michael Porter “ Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng chiếm lĩnh thị trường tiêu thụ các sản phẩm cùng loại (hay sản phẩm thay thế ) của doanh nghiệp đó”. Với cách tiếp cận này thì năng lực cạnh tranh được quy định bởi các yếu sau: - Số lượng công ty mới tham gia vào một ngành. - Sự có mặt (hay thiếu vắng) của một sản phẩm thay thế. - Vị thế của khách hàng. - Uy tín của nhà cung cấp. - Tính quyết liệt của các đối thủ cạnh tranh. Nói tóm lại, “Năng lực cạnh tranh được xem xét như là khả năng vận dụng những ưu thế riêng, vốn có của doanh nghiệp vượt qua các đối thủ cạnh tranh và đạt được mục tiêu nhất định của mình” Tham gia vào quá trình hội nhập kinh tế, mở rộng thị trường hoạt động của mình, nhằm cung cấp ngày càng nhiều sản phẩm với chất lượng cao, giá thành hạ, thu hút nhiều khách hàng và đồng thời cũng tạo điều kiện cho người dân ở các quốc gia có thêm nhiều cơ hội được tăng cường hiểu biết lẫn nhau, trao đổi văn hóa, kinh nghiệm quản lý kinh doanh. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được đánh giá qua các tiêu chí: * Hiệu quả hoạt động của công ty. * Chất lượng của sản phẩm và dịch vụ. * Khả năng đổi mới và khả năng thích ứng với những thay đổi của doanh nghiệp. * Khả năng duy trì và phát triển thị phần. 1.3.2. Các mô hình để phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. 1.3.2.1. Mô hình năm thế lực cạnh tranh cơ bản của Michael Porter. Michael Porter nhà quản trị chiến lược nổi tiếng của trường đại học Harvard trong cuốn sách “Competitive Strategy: Techniques Analyzing Industriesand Competitors” đã đưa ra nhận định về các lực lượng cạnh tranh trong mọi ngành sản xuất kinh doanh. Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp. Số lượng và quy mô nhà cung cấp: Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định đến áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành, doanh nghiệp. Nếu trên thị trường chỉ có một vài nhà cung cấp có quy mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh, ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành. Áp lực cạnh tranh từ khách hàng. Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành. Khách hàng được phân làm 2 nhóm: +Khách hàng lẻ. +Nhà phân phối. Cả hai nhóm đều gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ đi kèm và chính họ là người điểu khiển cạnh tranh trong ngành thông qua quyết định mua hàng. Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn: Theo M-Porter, đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trên trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai. Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố sau: + Sức hấp dẫn của ngành: Yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu như tỉ suất sinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong ngành. +Những rào cản gia nhập ngành: là những yếu tố làm cho việc gia nhập vào một ngành khó khăn và tốn kém hơn . Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế. Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn nhu cầu tương đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành. Ta có thể lấy luôn ví dụ sau đó mới đưa ra các nhận định về áp lực cạnh tranh chủ yếu của sản phẩm thay thế: Phần lớn thành viên trong Saga là các quý ông. Mà các quý ông thì có sở thích uống bia, rượu khi đã uống vào rồi thì là say, say thì các phu nhân sẽ không thích. Các bác thường đổ lỗi cho bạn bè, đồng nghiệp, đối tác .... để biện cớ cho việc mình tiêu thụ lượng lớn bia để bổ sung doanh thu cho các hàng bia hơi. Vậy bia thỏa mãn nhu cầu gì: + Gặp gỡ đối tác. + Tụ họp bạn bè. + Bàn công việc với đồng nghiệp còn vô vàn lý do khác nhưng ta xét trên phương diện công việc nên chỉ dùng một vài yếu tố để nhận định. Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành. Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh. Trong một ngành các yếu tố sau sẽ làm gia tăng sức ép cạnh tranh trên các đối thủ: + Tình trạng ngành: Nhu cầu, độ tốc độ tăng trưởng, số lượng đối thủ cạnh tranh. + Cấu trúc của ngành: Ngành tập trung hay phân tán. Áp lực từ các bên liên quan mật thiết. Đây là áp lực không được đề cập trực tiếp ngay trong ma trận nhưng trong quyển sách " Strategic Management & Business Policy" của Thomas L. Wheelen và J. David Hunger có ghi chú về áp lực từ các bên liên quan mật thiết: + Chính phủ. + Cộng đồng. + Các hiệp hội. + Các chủ nợ, nhà tài trợ. + Cổ đông. 1.3.2.2. Ma trận SWOT để phân tích năng lực cạnh tranh. Phân tích SWOT sẽ giúp các doanh nghiệp “cân - đong – đo - đếm” một cách chính xác trước khi quyết định thâm nhập thị trường quốc tế. Phân tích SWOT là một trong 5 bước hình thành chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp bao gồm: xác lập tôn chỉ của doanh nghiệp, phân tích SWOT, xác định mục tiêu chiến lược, hình thành các mục tiêu và kế hoạch chiến lược, xác định cơ chế kiểm soát chiến lược. Nó không chỉ có ý nghĩa đối với doanh nghiệp trong việc hình thành chiến lược kinh doanh nội địa mà còn có ý nghĩa rất lớn trong việc hình thành chiến lược kinh doanh quốc tế nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của doanh nghiệp. Một khi doanh nghiệp muốn phát triển, từng bước tạo lập uy tín, thương hiệu cho mình một cách chắc chắn và bền vững thì phân tích SWOT là một khâu không thể thiếu trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. 1.3.2.3. Mô hình phân tích chuỗi giá trị. Tất cả các chiến lược, chính sách có nâng cao hiệu quả sức cạnh tranh của của doanh nghiệp phải được xây dựng trên cơ sở phân tích kỹ lưỡng tình hình nội bộ doanh nghiệp, xác định rõ những điểm mạnh và điểm yếu. Việc phân tích thường gặp khó khăn, thiếu tính khách quan vì nhiều lý do khác nhau. Để có thể khai thác tốt nhất những thời cơ và hạn chế đến mức thấp nhất những rủi ro, các nhà quản lý phải cần thiết phải vận dụng tối đa sức mạnh và khắc phục những điển yếu của chính bản thân doanh nghiệp. Trong thực tế, người ta thường vận dụng phương pháp phân tích chuỗi giá trị để phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Phương pháp này giả định mục đích chủ yếu của doanh nghiệp là tạo ra các giá trị (được đo lường bằng tổng doanh thu). Trong phương pháp này, toàn bộ các hoạt động của doanh nghiệp được phân chia làm hai mảng: những hoạt động cơ bản và những hoạt động hỗ trợ. Sơ đồ: Mô hình phân tích chuỗi giá trị Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp Quản trị nhân lực CÁC Phát triển công nghệ HOẠT GIÁ ĐỘNG TRỊ Quan hệ với các nhà cung cấp BỔ GIA Dịch vụ khách hàng Bán Cung ứng bên ngoài Điều hành Cung ứng nội bộ TRỢ TĂNG Mô hình chuỗi giá trị của M.Porter được xây dựng trên cơ sở hai nhóm các hoạt động: Những hoạt động cơ bản (Primary activities) : Những hoạt động cơ bản là những hoạt động trực tiếp tạo ra doanh thu cho doanh nghiệp: từ sản xuất tạo ra sản phẩm tới bán, các dịch vụ sau bán (hậu mãi). Nội dung chi tiết của những hoạt động cơ bản bao gồm : Cung ứng nội bộ, gồm có tiếp nhận, bảo quản, quản lý các hệ thống đầu vào. Điều hành, quá trình biến hệ thống đầu vào thành các sản phẩm cuối cùng. Thể hiện ở những tiêu thức cơ bản như năng suất của hệ thống trang thiết bị, mức độ tự động hoá, hiệu quả của hệ thống kiểm tra, hiệu quả của quy trình sản xuất. Cung ứng bên ngoài, chủ yếu là quá trình phân phối sản phẩm như thời gian không gian và hiệu quả quá trình phân phối, các hoạt động dự trữ. Marketing và bán, các hoạt động thuộc marketing mix nhằm tạo ra sự cảm nhận của khách về chất lượng uy tín, xây dựng lòng trung thành với nhãn hiệu sản phẩm, tiến tới mở rộng thị phần. Những hoạt động hỗ trợ ( support activies). Những hoạt động hỗ trợ là những hoạt động gián tiếp tạo ra doanh thu. Trên nền tảng của các hoạt động này tạo điều kiện cho các hoạt động cơ bản diễn ra. Kết quả của các hoạt động cơ bản chịu sự phụ thuộc và chi phối bởi những hoạt động hỗ trợ. Những hoạt động hỗ trợ có 4 nhóm cơ bản : Quản trị nhân lực : lựa chọn, đào tạo, cất nhắc đội ngũ nhân viên; chế độ khen thưởng kỷ luật, môi trường làm việc; khả năng tham gia giải quyết các vấn đề tồn tại, mức độ thỏa mãn, say mê với công việc. Phát triển công nghệ, thành quả của công việc nghiên cứu và phát triển (R&D), khả năng áp dụng các thành quả này vào hoạt động kinh doanh, khả năng giải quyết những vấn đề cấp bách, chất lượng của đội ngũ cán bộ nghiên cứu môi trường làm việc sáng tạo. Các mối quan hệ với các nhà cung cấp: tránh tình trạng phụ thuộc một nhà cung cấp, khả năng thuê, mượn trang thiết bị, mối quan hệ lâu dài với các nhà cung cấp. 1.3.3. Tính tất yếu khách quan cần phải nâng cao năng lực cạnh tranh. Khi nền kinh tế thị trường ngày càng phát triển, cạnh tranh là điều kiện, là yếu tố quan trọng kích thích doanh nghiệp tồn tại và hoạt động. Tính tất yếu khách quan cần phải nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp lữ hành thể hiện các điếm sau: 1.3.3.1. Doanh nghiệp cạnh tranh để tồn tại. Bất kỳ một doanh nghiệp tham gia vào thị trường đều muốn doanh nghiệp mình tồn tại, đứng vững và phát triển trên thị trường. Để làm được điều này buộc doanh nghiệp cạnh tranh với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường trong nước và quốc tế đầy biến động tức là doanh nghiệp phải thỏa mãn tốt hơn các nhu cầu của khách hàng bằng những sản phẩm tốt nhất, dịch vụ hoàn hảo và chi phí hợp lý. Cũng trong thị trường đó khách hàng là người tự do lựa chọn các nhà cung cấp và cũng là người quyết định đến sự tồn tại của nhà cung cấp 1.3.3.2. Doanh nghiệp cạnh tranh để phát triển. Để tồn tại trong nền kinh tế thị trường đồi với một doanh nghiệp thì chưa đủ, mà doanh nghiệp đó cần có chính sách, phương án, chiến lược thích hợp để phát triển. Ngày nay, trong quá trình hộp nhập có được khách hàng đã khó nhưng giữ được khách lại càng khó hơn. Lúc này, nâng cao năng lực cạnh tranh là một điều tất yếu khách quan đối với mỗi doanh nghiệp để thúc đẩy kinh doanh. 1.3.3.3. Doanh nghiệp cạnh tranh để thực hiện mục tiêu. Các doanh nghiệp du lớn hay nhỏ đều xác định các mục tiêu cho riêng mình. Tùy vào các giai đoạn phát triển của doanh nghiệp mà doanh nghiệp lại có mục tiêu cho các thời kỳ của mình khác nhau. Nếu là giai đoạn khởi đầu thì mục tiêu của doanh nghiệp là mong muốn thị trường biết đến sản phẩm cảu mình, nếu ở giai đoạn phát triển thì mục tiêu của doanh nghiệp là đạt được lợi nhuận tối đa, còn ở giai đoạn suy thoái thì mục tiêu chủ yếu của doanh nghiệp là thu hồi vốn. Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của Ha Noi Open Tours. 2.1. Quá trình hình thành và phát triển. 2.1.1. Quá trình hình thành của công ty. * Tên doanh nghiệp: Công Ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Thương Mại và Du Lịch Mở Hà Nội. * Tên tiếng Anh: Ha Noi Open Trade and Tourism co., Ltd. * Tên viết tắt: Ha Noi Open Tours. * Giấy phép thành lập: Quyết định thành lập số 139-QĐ/TU, ngày 02 tháng 05 năm 2004 về việc thành lập Công Ty TNHH Thương mại và Du lịch Mở Hà Nội của văn phòng Tỉnh ủy Hà Nội. * Vốn điều lệ: 2.500.000.000 đồng (Hai tỷ năm trăm triệu đồng). * Tài khoản: 750.10.00.00.3443.1 (VNĐ) 750.10.37.000 989.5 (USD), tại Ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt Nam, Chi nhánh Hà Nội (BIDV). * Mã số thuế: 0102130709. * Trụ sở chính: 7- 17/2- Huỳnh Thúc Kháng, Đống Đa, Hà Nội * Điện Thoại: (84-4).7764372 * Fax: (84-4).7764373 * Email: Sales@Hanoiopentours.com * Người đại diện theo pháp luật của công ty: Ông : Phan Xuân Thành, sinh ngày 20-8-1969. Chức vụ: Giám đốc công ty. Hình thức hoạt động của doanh nghiệp: Công ty trách nhiệm hữu hạn. * Ban Tổng Giám Đốc: 03 * Tổng số cán bộ nhân viên: 25 người. 2.1.2. Loại hình doanh nghiệp. Ha Noi Open Tours có tên là Công ty Thương mại và Du lịch Mở Hà Nội, tên giao dịch là Ha Noi Open Tours. Từ tháng 02/05/2004, Công ty Thương mại và Du lịch mở Hà Nội bắt đầu hoạt động theo mô hình công ty trách nhiệm hữu hạn với tên gọi là Công ty TNHH Thương mại và Du lịch mở Hà Nội, có tên giao dịch là Ha Noi Open Tours với vốn điều lệ là 2.5 tỉ VND. 2.1.3. Nghành nghề kinh doanh. Ha Noi Open Tours xin chân thành cảm ơn sự quan tâm của quý vị đối với dịch vụ của công ty. Chúng tôi sẽ cung cấp cho quý vị nhanh chóng và thuận tiện nhất những dịch vụ sau: Cung cấp thông tin chi tiết về các chuyến bay nội địa và quốc tế. Đặt vé máy bay bằng điện thoại và Fax. Giúp khách hàng lựa chọn các hành trình thuận tiện nhất cho các chuyến bay trên toàn thế giới với giá cả và hãng hàng không thuận tiện nhất. Chuyển vé máy bay đến tận tay khách hàng một các nhanh nhất. Tổ chức Tour du lịch chuyên nghiệp trong nước và quốc tế. Tổ chức Tour hàng ngày số lượng khách bất kỳ, giá hợp lý, đảm bảo chất lượng dịch vụ theo yêu cầu. 2.1.4. Chức năng nhiệm vụ và chiến lược kinh doanh. 2.1.4.1. Tôn chỉ hoạt động của công ty. “Là một công ty lữ hành tại Việt Nam, Công ty Thương mại và Du lịch Mở Hà Nội luôn cam kết nỗ lực mang lại những giá trị tốt nhất từ các dịch vụ lữ hành của mình cho khách hàng, đối tác và bảo đảm sự phát triển bền vững, hài hòa giữa quyền lợi công nhân viên công ty và cộng đồng xã hội”. 2.1.4.2. Mục tiêu phát triển của công ty. Công ty Thương mại và Dịch vụ Mở Hà Nội tập trung đẩy mạnh kinh doanh đa dạng về thị trường, khách hàng, sản phẩm – dịch vụ trong tất cả các lĩnh vực du lịch quốc tế, du lịch nước ngoài và du lịch trong nước nhằm trở thành một trong những công ty lữ hành mạnh trong khu vực. Mục tiêu của Ha Noi Open Tours trong năm 2008 được xác định: Khai thác có hiệu quả các dịch vụ hiện có, nâng cao chất lượng phục vụ khai thác và bảo tồn các giá trị văn hoá. Dịch vụ du lịch tăng trưởng phải cao hơn so với năm trước đóng góp đáng kể vào kinh tế chung cho công ty Ha Noi Open Tours và nền kinh tế của cả nước. Liên kết các hoạt động xúc tiến du lịch, các điểm du lịch của Hà Nội với các tỉnh lân cận. Ha Noi Open Tours phải có vai trò và vị trí xứng đáng trong hành trình Tour du lịch của khách du lịch cũng như sự hợp tác với các công ty lữ hành trong và ngoài nước. 2.1.4.3. Triết lý kinh doanh của công ty. “ KHÁCH HÀNG LÀ LÝ DO DUY NHẤT ĐỂ CHÚNG TA TỒN TẠI”. Chúng tôi hiểu rõ mối quan hệ chặt chẽ giữa hoạt động kinh doanh, khách hàng, cộng đồng và nhân viên, từ đó: Tập trung hướng đến kinh doanh: Mọi kế hoạch và hành động của Công ty đều hướng đến mục tiêu phát triển kinh doanh. Tập trung hướng đến khách hàng: Mọi kế hoạch và hành động của Công ty phải tập trung phục vụ khách hàng chu đáo, đáp ứng những nhu cầu đa dạng của khách hàng với dịch vụ tốt nhất, đáng tin cậy và được thực hiện một cách trung thực nhằm giữ vững khách hàng hiện có đồng thời phát triển khách hàng tiềm năng. Tập trung hướng đến cộng đồng: Các sản phẩm du lịch, các hoạt động của Công ty luôn được thực hiện trên cơ sở “vì cộng đồng”, thân thiện với môi trường thiên nhiên, phù hợp với môi trường văn hóa, kinh tế – xã hội, tạo nên mối quan hệ tích cực với cộng đồng và luôn nhận được sự ủng hộ của cộng đồng đối với hoạt động phát triển của Công ty. 2.1.4.4. Tổ chức lao động của doanh nghiệp. Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy. Ban lãnh đạo công ty Phòng tổng hợp Phòng điều hành Phòng bổ trợ Kế toán tài chính Hành chính nhân sự Sales Inbound outbound Nội địa Đội xe Chăm sóc khách hàng Open tours Cơ cấu bộ máy của Ha Noi Open Tours theo kiểu cơ cấu tổ chức trực tuyến chức năng. Đây là kiểu cơ cấu phù hợp với một đơn vị có nguồn lực tài chính, số lượng nhân nhỏ và vừa. Kiểu tổ chức này nó đảm bảo cho Ha Noi Open Tours có thể kiểm soát và quản lý mọi công việc việc trong doanh nghiệp, đồng thời tạo ra tính năng động, khả năng thích nghi với những thay đổi của môi trường kinh doanh là rất lớn. 2.2. kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh. 2.2.1. Số lượng khách của công ty. Đơn vị: Lượt người. Năm Chỉ tiêu 2004 2005 2006 2007 Số lượng(lượt) 976 1544 1705 2477 Tốc độ tăng trưởng(%) - 58.2% 10.43% 45.28% 2.2.3. Doanh thu của công ty. Đơn vị tính : 1.000.000 đ Năm Chỉ tiêu 2004 2005 2006 2007 Tổng doanh thu 723 968 1323 2152 Tốc độ tăng trưởng(%) - 33.88% 36.67% 62.66% 2.2.4. Chi phí gián tiếp của công ty. Đơn vị tính: 1.000.000đ Năm Chỉ tiêu 2004 2005 2006 2007 Chi phí cho nghiên cứu thị trường 1.1 6.8 8.6 12.7 Chi phí xây dựng chương trình du lịch 4.2 6.2 6.3 6.5 Chi phí quảng cáo và hoa hồng 34.4 48.7 51.1 66.0 Chi phí quản lý kinh doanh 3 3.7 3.6 4.1 Tổng chi phí 42.7 65.4 69.6 89.3 % trên tổng doanh thu 5.91% 6.76% 5.26% 4.14% 2.2.5. Lợi nhuận của công ty. Đơn vị tính:1.000.000đ Năm Chỉ tiêu 2004 2005 2006 2007 Tổng lợi nhuận 103.2 147.4 214.8 426.6 Tỷ lệ lợi nhuận / Doanh thu (%) 14.27% 15.23% 16.24% 19.82% (Nguồn: Phòng kế toán - Tài chính) 2.3. Đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty theo mô hình chuỗi giá trị. 2.4.1. Các hoạt động hổ trợ trong mô hình chuỗi giá trị của công ty. 2.4.1.1. Công tác quản trị của công ty. Chi phí quản lý doanh nghiệp ngày càng tăng, nhưng so với tổng chi phí thì giảm về tỷ trọng. Việc chi phí quản lý phát triển một phần là do số lượng lao động của công ty ngày càng gia tăng, đồng thời thể hiện quy mô của doanh nghiệp ngày càng mở rộng. Ngược lại, việc tỷ trọng chi phí quản lý doanh nghiệp trên tổng chi phí ngày càng giảm chứng tỏ công ty đã chú trọng tới việc thay đổi phương pháp quản lý có hiệu quả hơn, từ đó có thể thúc đẩy việc giảm chi phí quản lý. Bảng 2.2: phản ánh chi phí quản lý doanh nghiệp của công ty. Đơn vị tính :1.000.000 đ Năm 2004 2005 2006 2007 CP QLDN 3 3.7 3.8 4.1 Tổng chi phí 42.7 65.4 69.6 89.3 % CP QLKD/ Tổng chi phí 7.02% 5.46% 5.17% 4.59% ( Nguồn: phòng kế toán – tài chính) Quản trị chất lượng trong doanh nghiệp Ha Noi Open Tours có nhiệm vụ: Xác định yêu cầ._.