Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Quốc Tế Sơn Hà

sản phẩm bình nước nóng 37 Bảng 2.6: Bảng dịch vụ của Sơn Hà tại miền Bắc 38 Bảng 2.7: Bảng danh mục sản phẩm của doanh nghiệp 40 Bảng 2.8: Bảng chủng loại sản phẩm của các doanh nghiệp 41 Bảng 2.9: Doanh thu của các loại sản phẩm qua các năm 44 Bảng 2.10: Một số khách hàng lớn của công ty 46 Bảng 2.11: Bảng hệ thống kênh phân phối của công ty Sơn Hà 47 Bảng 2.12: Cơ cấu nhân sự theo loại hình lao động và độ tuổi lao động 49 Bảng 2.13: Cơ cấu nhân sự theo trình độ lao động và năm công tác 50 Bảng 2.14: Hiệu quả sử dụng lao động tại công ty Sơn Hà 52 Bảng 2.15: Một số chỉ tiêu phân tích tài chính của công ty 54 Bảng 2.16: Thống kê hàng hoá tiêu thụ qua các năm 56 Bảng 2.17: Kết quả tiêu thụ theo khu vực thị trường 58 Bảng 2.18: Bảng thị phần của công ty Sơn Hà 60 Bảng 2.19: Thị phần của Sơn Hà theo khu vực thị trường 61 Bảng 2.20: Chi phí cho quảng cáo của công ty Sơn Hà 63 Bảng 2.21: Hệ thống máy móc thiết bị của công ty Sơn Hà 69 Bảng 2.22 : Định mức thưởng đối với các đại lý 72 Bảng 3.1: Bảng kế hoạch sản xuất của công ty Sơn Hà năm 2008 76 MỤC LỤC BIỂU Biểu 1.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức 12 Biểu 1.2: Biểu đồ doanh thu và lợi nhuận qua các năm 17 Biểu 2.1: Biểu đồ tiêu thụ theo khu vực thị trường 59 Biểu 2.2: Biểu đồ thị phần của công ty Sơn Hà 60 Biểu 2.3: Biểu đồ thị phần theo khu vực thị trường năm 2007 62 LỜI MỞ ĐẦU Khi nước ta gia nhập tổ chức thương mại thế giới WTO cũng có nghĩa là ta đã cam kết phát triển nền kinh tế thị trường một cách toàn diện. Trong cơ chế kinh tế thị trường cạnh tranh là điều tất yếu không thể tránh khỏi. Các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải chứng tỏ được năng lực cạnh tranh của mình trước các đối thủ cạnh tranh khác. Để có được năng lực cạnh tranh thì doanh nghiệp phải xây dựng cho mình những lợi thế cạnh tranh lâu dài so với các đối thủ cạnh tranh dựa trên các nguồn lực về: tài chính, con người, công nghệ ... Công ty Cổ Phần Quốc Tế Sơn Hà là doanh nghiệp sản xuất các sản phẩm từ Inox thuộc ngành công nghiệp sản xuất thùng, bể chứa và dụng cụ chứa đựng bằng kim loại. Trong thời gian thực tập tại công ty Cổ Phần Quốc Tế Sơn Hà em đã có cơ hội tìm hiểu về hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty cũng như ngành kinh doanh. Qua quá trình tìm hiểu em đã nhận thấy tính cạnh tranh trong ngành ngày càng tăng, số lượng các doanh nghiệp tham gia trong ngành có xu hướng tăng lên. Do đó, nâng cao năng lực cạnh tranh là yêu cầu cần thiết của công ty nhằm duy trì và phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Với đề tài: “Nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty Cổ Phần Quốc Tế Sơn Hà” em mong muốn đánh giá trung thực và chính xác thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty. Từ đó đưa ra một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty nhằm giúp công ty phát triển hơn nữa hoạt động sản xuất kinh doanh và hướng đến mục tiêu trở thành doanh nghiệp dẫn đầu thị trường vào năm 2015. Nội dung của đề tài gồm 3 chương: Chương 1: Giới thiệu tổng quan về công ty Cổ Phần Quốc Tế Sơn Hà Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty Cổ Phần Quốc Tế Sơn Hà Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty Cổ Phần Quốc Tế Sơn Hà Em xin trân trọng cảm ơn Th.s Nguyễn Thu Thuỷ đã giúp đỡ, hướng dẫn em thực thiện đề tài này. Em xin trân trọng cảm ơn các cô, chú, anh, chị Phòng Kinh Doanh thuộc công ty Cổ Phần Quốc Tế Sơn Hà đã tận tình chỉ bảo, hướng dẫn, giúp đỡ em trong thời gian thực tập tại công ty và hoàn thành đề án. Em rất mong nhận được sự nhận xét, đóng góp ý kiến của thầy cô và cùng toàn thể bạn đọc để đề tài được hoàn chỉnh hơn, em xin chân thành cảm ơn về những ý kiến đóng góp đó. Hà Nội, ngày 27 tháng 4 năm 2008 Sinh viên Nguyễn Thị Nga Chương 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN QUỐC TẾ SƠN HÀ Lịch sử hình thành và phát triển Giới thiệu chung Công ty cổ phần quốc tế Sơn Hà là công ty ngoài quốc doanh được thành lập theo quyết định số 3823/TLDN ký ngày 17/11/1998 của UBND thành phố Hà Nội. Giấy phép kinh doanh số 070376 cấp ngày 23 tháng 11 năm 1998 do sở Kế Hoạch Đầu Tư thành phố Hà Nội cấp. Tên công ty : Công ty cổ phần quốc tế Sơn Hà Tên giao dịch quốc tế : Son Ha International Stock Company Địa chỉ : 360 Giải Phóng – Thanh Xuân – Hà Nội Điện thoại : (84) 04.6642013 – (84) 04.6642014 Fax : (84) 04.46642004 E – mail : Sonhagroup@hn.vnn.vn Website : www.Sonhagroup.com.vn Với diện tích nhà xưởng 3000 m2 tại 360 Giải Phóng – Thanh Xuân – Hà Nội và 9000 m2 nhà xưởng tại khu công nghiệp Từ Liêm – Hà Nội phục vụ dây chuyền sản xuất bồn chứa nước Inox, ống thép Inox, chậu rửa Inox, bình nước nóng năng lượng mặt trời…Tổng số lao động của công ty là hơn 500 người. Với sự phấn đấu không ngừng của lãnh đạo công ty cũng như cán bộ công nhân viên của toàn công ty đã đưa sản phẩm mang nhãn hiệu Sơn Hà trở thành nhãn hiệu có thương hiệu vững mạnh và chiếm lĩnh thị trường trong nước. Sau gần 10 năm xây dựng và phát triển công ty Sơn Hà đã và đang được người tiêu dùng tin tưởng sử dụng ngày một nhiều hơn. Đó chính là niềm tự hào to lớn, là động lực để công ty tiếp tục nỗ lực phấn đấu nâng cao chất lượng, đa dạng hoá sản phẩm, dịch vụ mở rộng hướng xuất khẩu ra bên ngoài. Công ty Sơn Hà đã và đang khẳng định vị thế là nhà sản xuất các sản phẩm từ Inox hàng đầu Việt Nam. Quá trình hình thành và phát triển Công ty Sơn Hà được thành lập năm 1998 với vốn điều lệ ban đầu là 600 triệu đồng. Sau nhiều năm đi vào hoạt động, Sơn Hà đã tăng số vốn ban đầu này lên 43 tỷ đồng với số nhân viên là 531 người. Từ khi thành lập đến nay, Sơn Hà hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực sản xuất hàng cơ kim khí (bồn chứa nước Inox và bồn nhựa, chậu rửa, các sản phẩm từ Inox ,....). Năm 1997: tiến hành các hoạt động nghiên cứu nhằm tìm hiểu thị trường, và hiên cứu công nghệ sản xuất bồn chứa nước. Ngày 17/11/1998: chính thức thành lập công ty với tên gọi ban đầu là công ty TNHH cơ kim khí Sơn Hà. Trụ sở đặt tại 360 Giải Phóng – Thanh Xuân – Hà Nội. Năm 1999: chính thức đi vào sản xuất ổn định với 02 sản phẩm chủ yếu là bồn chứa nước Inox và bồn chứa nước bằng nhựa. Đồng thời cũng dần mở rộng danh mục sản phẩm như sản xuất thêm chậu rửa Inox, các thiết bị nhà bếp bằng Inox. Năm 2002: mở hướng nghiên cứu phát triển các sản phẩm mới: ống nước Inox, bình nước nóng sử dụng năng lượng mặt trời. Đây cũng là giai đoạn đầu tư máy móc, thiết bị, xây dựng thêm xưởng sản xuất ở khu công nghiệp vừa và nhỏ Từ Liêm – Hà Nội. Năm 2004: mở rộng thị trường bằng sản phẩm hoàn toàn mới - ống Inox. Đồng thời tiếp tục đầu tư cho ra đời sản phẩm bình nước nóng sử dụng năng lượng mặt trời (Thái Dương Năng) và đầu tư thêm vào các sản phẩm khác như đồ nội thất bằng thép không rỉ. Năm 2005: mở rộng lĩnh vực hoạt động kinh doanh, thành lập công ty Minh Tân chuyên khai thác và kinh doanh các sản phẩm đá tự nhiên có nhà máy đặt tại Lưu Kiến - Thuỷ Nguyên - Hải Phòng và văn phòng giao dịch tại 360 Giải Phóng – Thanh Xuân – Hà Nội. Tháng 4 năm 2006: Công ty TNHH cơ kim khí Sơn Hà và trung tâm dịch vụ ERP – FPT đã ký thoả thuận triển khai phần mềm “Quản Trị Tổng Thể Doanh Nghiệp _ERP” vào tin học hoá hoạt động quản trị và sản xuất. Cùng với sự phát triển lớn mạnh của mình, ngày 30/10/2007 công ty đã chuyển đổi loại hình doanh nghiệp từ công ty trách nhiệm hữu hạn thành công ty cổ phần với tên gọi chính thức Công ty cổ phần quốc tế Sơn Hà. Theo dự kiến công ty sẽ tham ra hoạt động giao dịch chứng khoán vào năm 2008. Công ty cổ phần quốc tế Sơn Hà hiện đang tiến hành sản xuất kinh doanh tại 4 địa điểm chính: Xưởng sản xuất I đặt tại địa điểm cùng với văn phòng công ty tại 360 Giải Phóng – Thanh Xuân – Hà Nội chuyên sản xuất các mặt hàng bồn chứa nước bằng Inox và nhựa, bình nước nóng… Xưởng sản xuất II đặt tại khu công nghiệp vừa và nhỏ Từ Liêm – Hà Nội chuyên sản xuất các sản phẩm ống thép, chậu rửa Inox và các bán thành phẩm cung cấp cho xưởng sản xuất I. Chi nhánh tại thành phố Hồ Chí Minh là mô hình thu nhỏ của công ty Sơn Hà sản xuất và kinh doanh các mặt hàng chủ đạo của công ty như bồn chứa nước, các loại chậu rửa và ống thép. Chi nhánh tại Hải Phòng là đầu mối phân phối các sản phẩm của công ty ở Hải Phòng và các khu vực phụ cận. Sau gần 10 năm hoạt động Sơn Hà đã trở thành công ty hàng đầu ở Việt Nam trong lĩnh vực sản xuất bồn chứa nước Inox và một số sản phẩm như chậu rửa Inox, thép Inox (đây là mặt hàng được sản xuất lần đầu tiên ở Việt Nam bởi công ty Sơn Hà). Hiện nay, sản phẩm mang nhãn hiệu Sơn Hà không những chiếm lĩnh được thị trường trong nước mà còn có mặt tại các thị trường nước ngoài như Trung Quốc, Đài Loan và một số nước Châu Á khác. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị 1.2.1 Khái quát chung Bộ máy quản trị được tổ chức theo kiểu trực tuyến chức năng. Cấp dưới thực hiện nhiệm vụ từ quyết định của cấp trên trực tiếp. Các cấp quản lý khác nhau, các phòng ban khác nhau đều có quan hệ chức năng với nhau nhằm hỗ trợ nhau trong việc thực hiện các công việc để quá trình sản xuất được thông suốt. Đồng thời, các cấp quản lý dưới ngoài chức năng và nhiệm vụ chuyên môn thì cũng phải có nhiệm vụ cung cấp thông tin về công việc và tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty ngược trở lại cho cấp trên để làm cơ sở cho việc ra các quyết định quản trị. Ban quan trị : gồm hội đồng quản trị và các giám đốc chức năng. Hệ thống phòng ban: phòng nhân sự, phòng tài chính kế toán, phòng kinh doanh, phòng kế hoạch vật tư, phòng kỹ thuật. Mỗi phòng ban bao gồm trưởng phòng và các nhân viên hành chính. Các chi nhánh: chi nhánh thành phố Hồ Chí Minh và chi nhánh thành phố Hải Phòng. Các chi nhánh là nơi phân phối sản phẩm của công ty, riêng chi nhánh thành phố Hồ Chí Minh còn là nơi sản xuất sản phẩm của công ty nhằm cung cấp sản phẩm trực tiếp cho thị trường miền nam. Các phân xưởng sản xuất: chịu trách nhiệm ở mỗi phân xưởng có xưởng trưởng và các phó xưởng trưởng. Mỗi phân xưởng đều có những tổ sản xuất nhỏ hơn phân chia theo đặc điểm quy trình sản xuất cụ thể. Cơ cấu mỗi tổ gồm một tổ trưởng và các nhân viên sản xuất Hệ thống cửa hàng và đại lý Hội đồng quản trị Giám đốc kinh doanh Giám đốc kỹ thuật Giám đốc chi nhánh TP HCM Giám đốc chi nhánh TP Hải Phòng Phòng nhân sự Phòng tài chính kế toán Phòng kinh doanh Phòng kế hoạch, vật tư Phòng kỹ thuật Phân xưởng sản xuất I Phân xưởng sản xuất II Phòng kinh doanh Ban ISO Biểu 1.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức : Quan hệ trực tuyến : Quan hệ chức năng 1.2.2 Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban Hội đồng quản trị: gồm các thành viên sáng lập của công ty. Đứng đầu là chủ tịch hội đồng quản trị là người nắm giữ số cổ phần cao nhất. Hội đồng quản trị hoạch định các chiến lược kinh doanh của công ty, xác định các tầm nhìn và đưa ra phương hướng phát triển của công ty trong dài hạn. Quyết định các kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm, quy mô phát triển mở rộng thị trường, các lĩnh vực đầu tư, vận hành vốn. Ban hành các chính sách về công nghệ, chất lượng sản phẩm. Các giám đốc công ty: chịu trách nhiệm trước hội đồng quản trị về lĩnh vực mà mình phụ trách. Đồng thời chỉ đạo thực hiện các quyết định của hội đồng quản trị, đảm bảo cho các quyết định được thực hiện đúng nội dung và thời gian cũng như về kết quả đạt được. Chỉ đạo các lĩnh vực hợp tác, sản xuất kinh doanh và tiêu thụ sản phẩm, quan hệ với các ban nghành chức năng. Quyết định và cho thực hiện các chính sách về tổ chức nhân sự, khen thưởng, kỷ luật. Ban ISO: bao gồm các thành viên là những nhân sự thuộc hội đồng quản trị (1thành viên), giám đốc kỹ thuật, các thành viên ở các phòng ban và phân xưởng sản xuất. Ban ISO có nhiệm vụ đảm bảo việc thực hiện các chính sách chất lượng của công ty. Hướng dẫn các thành viên trong công ty cùng tham gia vào việc thực hiện các chính sách chất lượng nhằm sản xuất ra những sản phẩm đạt chất lượng cao nhất đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng. Phòng nhân sự: có chức năng quản lý tổ chức lao động, pháp chế, đào tạo, tiền lương và chế độ chính sách khác đối với người lao động nhằm phục vụ nhiệm vụ sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất. Đề xuất với giám đốc về lĩnh vực tổ chức kết cấu bộ máy làm việc và bố trí nhân sự trong công ty. Tham mưu cho giám đốc về công tác tuyển dụng, sắp xếp, điều động lao động phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Tổ chức quản lý hồ sơ nhân sự của cán bộ công nhân viên toàn công ty, quản lý các văn bản pháp quy của công ty trong phạm vi trách nhiệm được giao một cách an toàn và khoa học. Xây dựng các kế hoạch đào tạo và bổ xung nguồn nhân lực hàng năm, đảm bảo tính liên tục kế thừa và phù hợp với khả năng nguồn tại chỗ của công ty. Quản lý các công tác định mức lao động, nghiên cứu xây dựng các hình thức trả lương, phân phối tiền lương, tiền thưởng. Phòng tài chính kế toán: có nhiệm vụ hạch toán các chi phí sản xuất kinh doanh, vận hành vốn kinh doanh, xác định hiệu quả nguồn vốn đầu tư sản xuất kinh doanh trong tháng, quý, năm. Tổ chức quản lý, điều hoà, phân phối và sử dụng vốn. Hướng dẫn các đơn vị trong công ty về các nghiệp vụ thống kê để phục vụ cho công tác hạch toán của phòng. Đánh giá kết quả của quá trình sản xuất kinh doanh, hạch toán lỗ lãi và phân phối thu nhập. Phòng kinh doanh: có nhiệm vụ thực hiện triển khai các tổ chức hoạt động kinh doanh, tổ chức nghiên cứu thị trường, tổ chức các mạng lưới bán hàng, xây dựng các đại lý bán hàng và phân phối hàng hoá. Mặt khác căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh để xác định các định mức tiêu thụ cho các đại lý và cửa hàng. Lập các kế hoạch triển khai và cung ứng sản phẩm trên thị trường đảm bảo cho sản phẩm luôn được lưu thông thông suốt trên thị trường. Xây dựng kế hoạch và tổ chức thực thiện việc quảng bá sản phẩm, các hoạt động hỗ trợ bán hàng và dịch vụ sau bán hàng. Chuẩn bị các văn kiện ký kết hợp đồng, kiểm soát hoạt động của các cửa hàng và các đại lý. Phòng kế hoạch vật tư: có nhiệm vụ xây dựng kế hoạch sản xuất của toàn công ty, cung cấp vật tư, tài sản cố định, trang thiết bị máy móc công cụ dụng cụ phục vụ yêu cầu của sản xuất kinh doanh. Lập các dự án sản xuất kinh doanh, các hạng mục đầu tư xây dựng cơ bản của toàn công ty. Xác định định mức tiêu hao nguyên, nhiên vật liệu cho sản xuât và quản lý các định mức đã được ban hành. Xây dựng, tổ chức thực hiện các kế hoạch dự trữ vật liệu, vật tư kỹ thuật theo tháng, quý, năm đảm bảo nhu cầu nguyên vật liệu cho quá trình sản xuất được vận hành thông suốt. Phòng kỹ thuật: quản lý chuyên sâu về kỹ thuật sản xuất bồn nước, về kỹ thuật sản xuất bình nóng lạnh. Tham mưu cho giám đốc kỹ thuật về công tác tiến bộ kỹ thuật, xây dựng các đề tài nghiên cứu ứng dụng khoa học, các giải pháp về công nghệ để nâng cao năng xuất và chất lượng của sản phẩm. Xây dựng và quản lý các thông số và chỉ tiêu công nghệ cho từng công đoạn trong dây chuyền sản xuất và cho từng loại sản phẩm. Xây dựng và quản lý các quy trình sản xuất, tham gia xét duyệt các quy trình vận hành thí nghiệm sản xuất sản phẩm. Tham gia việc chỉ đạo việc xây dựng và thực hiện kế hoạch bảo dưỡng sửa chữa các trang thiết bị máy móc. Giám sát quá trình sản xuất sản phẩm đảm bảo sản phẩm được sản xuất theo đúng quy trình và đúng theo thông số kỹ thuật và chất lượng. Các phân xưởng sản xuất: là nơi diễn ra các hoạt động sản xuất sản phẩm trực tiếp. Thực hiện các kế hoạch sản xuất theo đúng thời gian, đảm bảo đúng quy trình và thoả mãn các yêu cầu kỹ thuật, chất lượng cần thiết. Hệ thống cửa hàng và đại lý: bao gồm các cửa hàng giới thiệu sản phẩm của công ty và các đại lý. Có nhiệm vụ phân phối hàng hoá tới tay người tiêu dùng, đồng thời cũng là nơi thực hiện các cuộc thăm dò thị trường, thu nhận đánh giá của khách hàng. Một số kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh chính của công ty Sơn Hà Báo cáo kết quả kinh doanh Nhìn vào biểu đồ doanh thu và lợi nhuận của công ty Sơn Hà qua các năm ta có thể thấy xu hướng phát triển của doanh nghiệp. Trung bình doanh thu tăng năm sau so với năm trước là 45%, lợi nhuận ròng năm sau tăng hơn so với năm trước là 48,5%. Điều đó cho thấy công ty đang có một danh mục hàng hoá tốt, đang thể hiện hướng phát triển đúng đắn. Bảng 1.1: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của công ty Sơn Hà (Nguồn: phòng tài chính kế toán) Biểu 1.2: Biểu đồ doanh thu và lợi nhuận qua các năm Tỷ lệ doanh thu tăng nhanh, năm 2004 tăng 45,4% tương ứng tăng 63.792.428 nghìn đồng so với năm 2003. Do năm 2005 doanh nghiệp bắt đầu cho ra mắt thị trường dòng sản phẩm mới: Thái Dưong Năng nên tỷ lệ tăng doanh thu thấp nhất trong giai đoạn 2003 – 2007. Năm 2005 tỷ lệ tăngdoanh thu đạt 38,5% so với năm 2004 tương ứng tăng 70.606.600 nghìn đồng. Sang đến năm 2006 thì tỷ lệ doanh thu tăng cao trở lại tăng thêm 46,9% so với năm 2005. Đến năm 2007 tỷ lệ doanh thu tăng so với năm 2006 là 50,3% tương ứng tăng 208.819.800 nghìn đồng. Hàng năm công ty cũng đầu tư rất nhiều vào hoạt động bán hàng, chi phí cho hoạt động bán hàng năm sau so với năm trước thường tăng từ 40% đến 50%. Riêng năm 2007 chi phí cho hoạt động bán hàng đã tăng 50,3% tương ứng tăng 46.698.150 nghìn đồng so với năm 2006. Năm 2006, công ty bắt đầu ứng dụng phần mền ERP (Enterprise Resource Planning) vào hoạt động quản trị và sản xuất. ERP là hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp, với việc ứng dụng này Sơn Hà đã chính thức tin học hoá hầu hết các hoạt động tác nghiệp của mình. ERP sẽ cải thiện các quy trình tác nghiệp, giảm được thời gian trễ của việc giao hàng, hàng tồn kho, công nợ… Do đó, đã làm giảm chi phí phát sinh trong quá trình sản xuất, tỷ lệ chi phí bất thường có chiều hướng giảm. Năm 2006 chi phí bất thường tăng 36,8% so với năm 2005 tương ứng tăng 1.374.750 nghìn đồng, đến năm 2007 chi phí cho các hoạt động khác chỉ tăng 32,8% so với năm 2006. Mỗi năm công ty nộp thuế thu nhập doanh nghiệp với mức trung bình là 18,7 tỷ đồng\năm. Hàng năm, công ty có mức lãi ròng tăng rất nhanh, năm 2004 mức lãi ròng tăng 46,6% so với năm 2003 tương ứng tăng 9.284.863 nghìn đồng. Tỷ lệ tăng của mức lãi ròng các năm 2005 đạt 39,3% so với năm 2004 thấp hơn so với năm 2004, năm 2006 đạt 47,0% so với năm 2005 có thấp hơn so với năm 2004. Do trong 2 năm mức nguyên vật liệu không ổn định, mà công ty lại chưa chủ động được hoạt động nguyên vật liệu làm cho giá vốn hàng bán tăng cao hơn, làm giảm mức lãi ròng. Đến năm 2007 tuy doanh thu tăng 50,3% nhưng mức lãi ròng đã tăng 52,8% so với năm 2006 tương ứng tăng 31.575.647 nghìn đồng. Nguyên nhân do thị trường nguyên vật liệu đã ổn định, thêm vào đó các chi phí lại tăng với tỷ lệ thấp hơn so với các năm khác nên làm cho mức lợi nhuận ròng của công ty tăng cao như vậy. Một số chỉ tiêu hiệu quả kinh doanh tổng hợp Các chỉ tiêu doanh lợi doanh thu bán hàng, doanh lợi vốn chủ sở hữu liên tục tăng qua các năm cho thấy sự phát triển ổn định của công ty. Mức doanh lợi doanh thu bán hàng ngày cao trung bình đạt 14,4% và liên tục tăng qua các năm. Năm 2003 mức doanh lợi này đạt 14,2% đến năm 2005 và năm 2006 đã tăng cao đạt mức 14,4%. Điều đó cho thấy hiệu quả của việc đầu tư vào hoạt động tiêu thụ của công ty vì năm 2004 công ty đầu tư nhiều cho hoạt động tiêu thụ làm chi phí bán hàng và quản lý doanh nghiệp tăng 41,5% tương ứng tăng 13.656.610 nghìn đồng so với năm 2003. Năm 2007 công ty tăng mức đầu tư cho việc quảng bá sản phẩm, nâng cao hình ảnh thương hiệu doanh nghiệp trên thị trường làm mức chi phí bán hàng và quản lý doanh nghiệp tăng 50,3% tương ứng tăng 46.698.150 nghìn đồng so với năm 2006 nhưng đồng thời với nó cũng làm cho doanh lơi doanh thu bán hàng tăng lên đạt mức 14,6%. Sơn Hà có mức doanh lợi vốn chủ sở hữu khá cao trung bình đạt 58,18%. Doanh lợi vốn chủ sở hữu cho biết cứ 1 đồng đầu vốn đầu tư của chủ sở hữu thì cho bao nhiêu đồng lợi nhuận. Năm 2006 mức doanh lợi vốn chủ sở hữu đạt ở mức 66,2% tức cứ 1 đồng đầu tư của vốn chủ sở hữu thì cho ra 0,662 đồng lợi nhuận. Chỉ tiêu doanh lợi vốn chủ sở hữu của công ty luôn tăng từ 40.6% năm 2003 lên 49,0% năm 2004, năm 2005 là 57,8% và đạt mức 77,3% năm 2007. Trung bình năm sau tăng thêm so với năm trước là 8%. Điều đó cho thấy hiệu quả sử dụng vốn chủ sở hữu ngày càng cao, và khả năng sinh lời của vốn chủ sở hữu ngày càng tăng, nguồn vốn đã được đầu tư đúng chỗ vào các hoạt động sinh lời. Với các kết quả đạt được như vậy sẽ là cơ sở giúp công ty sẽ thành công trong việc chào bán cổ phiếu của công ty khi công ty tham ra niêm yết cổ phiếu trên sàn giao dịch chứng khoán. Bảng 1.2: Một số chỉ tiêu hiệu quả kinh doanh tổng hợp của công ty Sơn Hà. (Nguồn: phòng tài chính kế toán) DTR : doanh lợi doanh thu bán hàng = lợi nhuận ròng \ doanh thu x100% ROE : doanh lợi vốn chủ sở hữu = lợi nhuận ròng \ vốn chủ sở hữu x100% HCPKD : hiệu quả kinh doanh theo chi phí kinh doanh = doanh thu \ tổng chi phí kinh doanh x100% Chỉ tiêu hiệu quả kinh doanh theo chi phí kinh doanh có tăng theo các năm song mức tăng này tương đối chậm năm sau tăng hơn so với năm trước chỉ khoảng 0,4% đến 0,6 %. Năm 2003 mức chỉ tiêu hiệu quả kinh doanh theo chi phí kinh doanh đạt 116,5% tức là cứ 1 đồng chi phí kinh doanh bỏ ra thì sẽ thu về được 1,165 đồng doanh thu. Đến năm 2005, chỉ tiêu này là 116,8% và giữ mức này ở năm 2006. Đến năm 2007 chỉ tiêu hiệu quả kinh doanh theo chi phí kinh doanh tăng lên đạt 117,1%. Để nâng cao chỉ tiêu hiệu quả này thì công ty cần trú trọng hơn nữa vào hoạt động quản lý các chi phí kinh doanh, giảm thiểu các chi phí phát sinh do sản phẩm sai hỏng. Những đặc điểm kinh tế - kỹ thuật ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh và nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty Sơn Hà Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp tạo ra được lợi thế cạnh tranh, có khả năng tạo ra năng suất và chất lượng cao hơn đối thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững Trần Sửu: Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong điều kiện toàn cầu hoá – nxb Lao động 2006, trang 27. . Do đó, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp có được là do kết quả tổng hợp của các hoạt động sản xuất kinh doanh. Tức là doanh nghiệp phải có khả năng triển khai các hoạt động với hiệu suất cao hơn đối thủ cạnh tranh, tạo ra giá trị cho khách hàng dựa trên sự khác biệt hoá trong các yếu tố của chất lượng hoặc chi phí thấp, hoặc cả hai. Việc nhận thức rõ tác động của các yếu tố kinh tế kỹ thuật tới hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp sẽ giúp doanh nghiệp có các biện pháp nhằm hạn chế hoặc loại trừ các ảnh hưởng tiêu cực, phát huy các ảnh hưởng tích cực để tạo dựng năng lực cạnh tranh của mình ngày một cao hơn. Dưới đây là một số những đặc điểm về kinh tế kỹ thuật ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần quốc tế Sơn Hà. Đặc điểm về sản phẩm và ngành kinh doanh Các sản phẩm gia dụng làm từ Inox xuất hiện trên thị trường Việt Nam cách đây khoảng 15 năm, đây là loại sản phẩm mới song lại đáp ứng đúng nhu cầu thị trường lúc bấy giờ về dụng cụ đựng nước sạch thay thế cho các bể đựng nước truyền thống vừa tốn diện tích, không thẩm mỹ lại không đảm bảo về vệ sinh. Do đó, ngay từ khi xuất hiện cho tới nay thì lượng cung luôn luôn không đáp ứng đủ cầu. Dung lượng thị trường lớn, mức tăng trưởng của thị trường lại cao mỗi năm lên đến gần 20% : Kinh doanh con đường đầy đam mê và trách nhiệm – www.vietnamnet.com.vn ngày 11/08/2005 . Hiện nay, trên thị trường sản phẩm bồn nước Inox của các hãng sản xuất có sự khác biệt hoá không đáng kể, các doanh nghiệp lại không có sự đầu tư về thông tin sản phẩm. Do đó, người tiêu dùng hầu như không phân biệt được sự khác nhau về mặt định lượng, hầu hết người tiêu dùng mua hàng theo cảm tính, theo sự tham khảo của những người đã từng sử dụng, và theo thông tin mà khách hàng có được về sản phẩm. Do đó nếu doanh nghiệp nào biết xây dựng tốt hệ thống thương hiệu, cung cấp thông tin nhiều về sản phẩm cho khác hàng sẽ tạo ra được lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp mình. Sản phẩm của Sơn Hà là sản phẩm cơ khí dân dụng, được sản xuất trên dây chuyền công nghệ hiện đại được nhập khẩu từ Nhật Bản và được sản xuất dưới sự giám sát của hệ thống quản lý chất lượng đạt tiêu chuẩn ISO 9001:2000. Hiện nay, công ty có 5 loại sản phẩm chủ đạo là: bồn nước Inox, ống Inox, chậu rửa Inox, thiết bị nhà bếp và bình nước nóng năng lượng mặt trời. Bồn nước Inox: hiện tại dòng sản phẩm này chiếm khoảng 67,4% (năm 2007) tổng doanh thu. Sản phẩm được sản xuất bằng vật liệu SUS 304 của Nhật bản, có độ cứng vững, độ bền rất cao. Sản xuất trên dây chuyền công nghệ của Nhật bản và hệ thống quản lý chất lượng đạt tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001:2000. Sản phẩm đa dạng, nhiều chủng loại, đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng, bảo hành kỹ thuật 10 năm. Sản phẩm ống Inox: sử dụng trong làm đồ ngoại thất, nội thất, là vật liệu để làm các loại bàn nghế trang trí. Sử dụng làm ống dẫn trong các công trình công nghiệp và trong công nghiệp thực phẩm. Sản phẩm đảm bảo về tính mỹ thuật và kỹ thuật theo tiêu chuẩn kỹ thuật của Việt Nam TC 04:2004. Đây là sản phẩm mới lần đầu tiên được sản xuất tại Việt Nam do dó rất có tiềm năng phát triển. Bình nước nóng năng lượng mặt trời (tên gọi Thái Dương Năng). Thái Dương Năng sử dụng nguyên liệu cao cấp và công nghệ hiện đại, góp phần bảo vệ môi trường.  Hệ thống hoạt động theo nguyên lý đối lưu nhiệt tự nhiên và hiện tượng hiệu kính lồng kính để biến đổi quang năng thành nhiệt năng và bẫy nhiệt để thu giữ lượng nhiệt này. Năng lượng mặt trời được hấp thụ tại bề mặt thiết bị sẽ đun nóng nước, do quá trình đối lưu nhiệt, nước tại bình bảo ôn sẽ tăng lên. Quá trình này sẽ diễn ra liên tục cho đến khi nhiệt độ trong bình bằng nhiệt độ của nước tại thiết bị hấp thụ nhiệt. Sản phẩm chậu rửa và các thiết bị nhà bếp: đây cũng là một trong những dòng sản phẩm chủ đạo của công ty. Do sản phẩm đa dạng về kích thước cũng như kiểu dáng đã đáp ứng tốt nhu cầu sử dụng của những ngôi nhà có các diện tích khác nhau. Các sản phẩm của công ty đều được bảo hành kỹ thuật 1 năm. Đặc điểm về khách hàng Sản phẩm do các doanh nghiệp Sơn Hà, Toàn Mỹ, Tân Á sản xuất hiện nay đều có đặc điểm là tần xuất mua nhắc lại rất thấp do đều là những sản phẩm có thời gian xử dụng lâu bền. Do đó, các khách hàng truyền thống là rất ít, hầu hết đều là khách hàng mới xử dụng lần đầu. Đối tượng khách hàng chủ yếu của công ty Sơn Hà là các chủ đầu tư xây dựng công trình, các tập thể và người tiêu dùng cá nhân. Hàng năm doanh thu của đối tượng người sử dụng công nghiệp luôn chiếm trung bình khoảng trên 30% tổng doanh thu. Đối với khách hàng công nghiệp thì số lượng mua thường lớn, sản phẩm mua đôi khi là những sản phẩm có thiết kế riêng đặc thù, thời gian nhận hàng nhanh và thường đòi hỏi có sự chiết khấu giảm giá. Do đó, đòi hỏi công ty phải có những sự linh hoạt trong hoạt động sản xuất để đáp ứng được những yêu cầu của khách hàng công nghiệp này. Bảng 1.4: Bảng doanh thu theo đối tượng khách hàng ĐVT: 1.000Đ Đối tượng khách hàng Năm 2006 Năm 2007 Tuyệt đối Tỷ trọng (%) Tuyệt đối Tỷ trọng (%) Người sử dụng CN 124.614.060 30 205.986.000 33 Người tiêu dùng 290.766.140 70 418.214.000 67 Tổng cộng 415.380.200 100 624.200.000 100 (Nguồn: phòng tài chính kế toán) Tỷ trọng doanh thu của đối tượng khách hàng là người tiêu dùng trực tiếp trung bình chiếm từ 65% đến 70% tổng doanh thu của công ty. Đối với khách hàng là người tiêu dùng trực tiếp thì các sản phẩm của công ty là sản phẩm không mua thường xuyên, khách hàng sẽ có những đánh giá cân nhắc kỹ lưỡng và tham khảo người quen đã sử dụng sản phẩm tương tự trước khi mua, thông tin về sản phẩm mà khách hàng có được cũng ảnh hưởng khá lớn tới quyết định mua của khách hàng. Do đó, công ty phải thường xuyên giới thiệu, quảng bá về sản phẩm của công ty tới người tiêu dùng, thiết lập kênh phân phối hợp lý, thuận tiện cho việc mua hàng của người tiêu dùng. Độ co giãn của cầu với giá là thấp, khách hàng chủ yếu quan tâm đến chất lượng sản phẩm, họ sẵn sàng trả giá cao hơn cho sản phẩm có chất lượng được đảm bảo tốt hơn. Chất lượng sản phẩm là yếu tố không thể thiếu khi doanh nghiệp muốn nâng cao năng lực cạnh tranh cho mình. Yếu tố thông tin sản phẩm cũng là một trong những yếu tố quan trọng khi khách hàng đưa ra quyết định mua của mình. Với đặc thù sản phẩm không có sự khác biệt hoá cao trong kiểu dáng cũng như trong chất lượng sản phẩm. Do đó, khách hàng sẽ tìm mua những sản phẩm mà mình có nhiều thông tin, có sự hiểu biết về sản phẩm, hay là sản phẩm đã có thương hiệu trên thị trường. Vì vậy, để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình thì công ty cần trú trọng đầu tư vào việc xây dựng và phát triển thương hiệu, truyền tải thông tin về sản phẩm đến khách hàng. Đặc điểm về đối thủ cạnh tranh Hiện nay, tính cạnh tranh trong toàn ngành có thể nói chưa gay gắt, thị trường miền Bắc mới chỉ có vài doanh nghiệp cùng cung cấp sản phẩm bồn nước Inox, thị trường miền nam tính cạnh tranh có thể gay gắt hơn do có nhiều hơn những doanh nghiệp cùng cung cấp sản phẩm này. Hiện tại, trong ngành có 4 doanh nghiệp lớn gồm: Sơn Hà, Toàn Mỹ, Tân Á, Tân Mỹ và một số các doanh nghiệp nhỏ lẻ khác. Thị trường chủ yếu của Sơn Hà hiện nay là các tỉnh phía bắc và đối thủ cạnh tranh trực tiếp của Sơn Hà trên thị trường khu vực này là Tân Á. Công ty Tân Á Đại Thành có trụ sở chính đặt tại 123 Lý Thường Kiệt - quận 7 – thành phố Hồ Chí Minh. Đến nay Tập đoàn Tân Á Đại Thành đã phát triển với 5 nhà máy ở Hà Nội, TP Hồ Chí Minh, Đà Nẵng, Hưng Yên và Đắc Nông. Với những sản phẩm kỹ thuật cao và đồng bộ để phục vụ cho các ngành xây dựng dân dụng, các ngành công nghiệp và trang trí nội thất công trình nhà ở…Hiện nay, sản phẩm bồn nước Inox của công ty Tân Á Đại Thành chiếm khoảng 18% thị phần trong cả nước. Hiện tại, công ty Tân Á đang sử dụng chiến lược giá thấp cho các loại sản phẩm của mình đã ảnh hưởng rất lớn tới chính sách giá của công ty Sơn Hà. Toàn Mỹ hiện nay đang là một doanh nghiệp lớn trong lĩnh vực sản xuất hàng Inox gia dụng tại Việt Nam. Mức tăng trưởng của công ty này hàng năm lên đến 20%, sảm phẩm bồn nước Inox chiếm đến 30% thị phần, chậu rửa Inox chiếm đến 20% thị phần và kệ bếp chiếm khoảng gần 30% thị phần trên cả nước. Hiện Toàn Mỹ có 4 nhà máy ở Bình Dương, Đà Nẵng, Hà Nội, Hải Phòng và gần 230 đại lý phân phối cấp I trên toàn quốc. Sản phẩm của công ._.ty Toàn Mỹ khá đa dạng và nhiều chủng loại đã đáp ứng những nhu cầu về thiết bị nhà bếp và các sản phẩm làm từ Inox có tính ứng dụng hàng ngày cao của khách hàng. Hơn nữa, công ty Toàn Mỹ thường xuyên đầu tư quảng cáo trên những phương tiện thông tin đại chúng như truyền hình, báo, đài... Do đó, người tiêu dùng hầu hết đã biết đến nhãn hiệu của công ty. Tuy sức ép từ những đối thủ cạnh tranh hiện tại chưa thật gay gắt song sức ép từ phía đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn lại rất lớn. Do đây là ngành sản xuất cơ khí, công nghệ sản xuất bồn chứa nước không mang tính đặc thù và kỹ thuật cao nên có rất nhiều ngành có thể cùng tham ra vào hoạt động sản xuất này. Tốc độ tăng trưởng của thị trường cao, dung lượng thị trường lớn, rào cản ra nhập thị trường còn đang bỏ ngỏ. Các công ty trong ngành hiện tại vẫn đang mải miết cho việc chiếm lĩnh, mở rộng thị trường mà chưa có sự quan tâm thích đáng tới những đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn này, không tạo ra được rào cản ra nhập ngành, nhiều phân đoạn thị trường bị bỏ ngỏ. Các doanh nghiệp đi sau dễ dàng trong việc bắt trước về công nghệ và hầu như sẽ tạo ra được những dịch vụ khách hàng tốt hơn những doanh nghiệp đi trước. Do đó, đã tạo điều kiện để các doanh nghiệp đi sau dễ dàng thâm nhập vào thị trường của các doanh nghiệp hiện tại. Đây sẽ là lực lượng cạnh tranh có ảnh hưởng rất lớn đối với hoạt động sản xuất và kinh doanh của doanh nghiệp sau này. Đặc điểm về nguồn cung ứng nguyên vật liệu Công ty cổ phần quốc tế Sơn Hà và các đối thủ cạnh tranh của công ty hiện nay đều có mặt hàng chủ yếu là sản xuất bồn nước Inox. Đây là loại sản phẩm có ảnh hưởng trực tiếp tới sức khỏe của người tiêu dùng nếu như nguyên liệu sản xuất ra sản phẩm không đạt chỉ tiêu chất lượng cho phép. Nguyên liệu chính để sản xuất loại sản phẩm này theo tiêu chuẩn Việt Nam TCVN 5834 - 1994 được bộ Khoa Học, Công Nghệ và Môi Trường ban hành là các loại thép không rỉ và Inox . Tuy nhiên loại nguyên vật liệu này hầu hết đều phải nhập khẩu, điều đó có ảnh hưởng rất lớn tới kế hoạch sản xuất của công ty. Do phụ thuộc hoàn toàn vào việc nhập khẩu nguyên vật liệu nên đôi khi có những lúc nguyên liệu cung ứng không kịp thời, không đúng chủng loại đã làm cho công ty bị thiệt hại rất lớn, ảnh hưởng trực tiếp tới thị phần của công ty. Việc mua nguyên vật liệu có vai trò rất quan trọng trong việc hình thành chất lượng sản phẩm, có ảnh hưởng trực tiếp tới chất lượng sản phẩm và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Nguyên liệu để sản xuất sản phẩm của công ty Sơn Hà hầu hết đều được nhập khẩu, do tập đoàn NIPPON STEEL_Nhật Bản cung cấp. Các mặt hàng như: Inox, thép không gỉ, hạt nhựa là các nguyên liệu chính để Sơn Hà sản xuất các sản phẩm của mình đã được công ty đặt hàng từ các nhà cung cấp. Việc ký hợp đồng trực tiếp với nhà cung cấp để đảm bảo việc cung ứng nguyên vật liệu cho sản xuất, tránh việc gián đoạn sản xuất trong những giai đoạn khan hiếm nguyên vật liệu là việc làm có tính chất quyết định tới giá thành của thành phẩm sau này. Tuy nhiên, do nguyên liệu phải nhập khẩu mà công ty chưa chủ động được về vấn đề giá thành nguyên vật liệu cũng như thời gian giao hàng từ đó cũng ảnh hưởng tới giá thành sản phẩm. Hiện nay, điều kiện nhà kho và vốn tài chính của công ty chưa cho phép dự trữ nguyên vật liệu ở mức lượng dự trữ bảo hiểm. Mức dự trữ nguyên vật liệu của công ty luôn ở mức dự trữ tối thiểu cần thiết, đôi khi cũng không đảm bảo được mức dự trữ này. Do đó, vẫn xảy ra trường hợp phải ngừng sản xuất hoặc sản xuất cầm chừng do thiếu nguyên vật liệu. Trước kia công ty nhập nguyên liệu chính là các tấm Inox thành phẩm sau đó được gia công rồi cung cấp cho các phân xưởng sản xuất. Gần đây công ty còn nhập các phôi Inox để tự cán thành Inox tấm thàmh phẩm nhằm đảm bảo cho quá trình sản xuất được diễn ra bình thường. Chương 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN QUỐC TẾ SƠN HÀ Thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty Sơn Hà Hiện tại, ở Việt Nam chưa có ai hay tổ chức nào đưa ra những tiêu chí để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Trần Sửu: Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong điều kiện toàn cầu hoá – nxb Lao Động 2006, trang 127 . Do đó, việc đánh giá năng lực cạnh tranh cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp trong từng ngành khác nhau có những chỉ tiêu khác nhau tuỳ thuộc vào đặc điểm kinh tế kỹ thuật của từng ngành. Dưới đây là một số những chỉ tiêu hay được sử dụng để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Chi phí trung gian và giá thành sản phẩm chi phí trung gian Chi phí trung gian khác với chi phí sản xuất là không bao gồm các khoản mục chi phí nhân công, các khoản phải Chi phí trung gian là một trong những chỉ tiêu có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động của doanh nghiệp và có thể sử dụng để đánh giá năng lực cạnh tranh cạnh tranh của doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp nào có chi phí trung gian thấp đồng nghĩa với việc giá thành sản phẩm thấp hơn và sẽ tạo ra được lợi thế cạnh tranh về giá. Chi phí trung gian khác với chi phí sản xuất là không bao gồm các khoản mục về chi phí nhân công, chi phí nộp thuế, khấu hao tài sản cố định. Chi phí trung gian chỉ bao gồm: chi phí vật chất ( chi phí nguyên vật liệu, các linh kiện phụ kiện), chi phí nhiên liệu, chi phí năng lượng và chi phí để mua tất cả các dịch vụ phục vụ cho hoạt động sản xuất và quản lý doanh nghiệp Tổng cục Thống Kê (2005), Phân tích thực trạng chi phí trung gian ngành công nghiệp những năm qua, Nxb Thống kê, trang 15 . Năm 2003 tỷ lệ về chi phí cho nguyên vật liệu chiếm 90,0% trong tổng chi phí trung gian. Mức tỷ lệ như vậy là thấp hơn 1,04% so với mức tỷ lệ chung của toàn ngành (91,04%) và thấp hơn 1,17% so với mức tỷ lệ của ngành kinh doanh khu vực Đồng Bằng Sông Hồng (91,17%). Với mức tỷ lệ chi phí nguyên vật liệu trong tổng chi phí trung gian thấp hơn so với tỷ lệ trung bình của ngành cho thấy doanh nghiệp đã biết sử dụng hiệu quả nguyên vật liệu, ít tốn kém nguyên vật liệu hơn, và mua được nguyên vật liệu rẻ hơn so với mức chung. Tuy nhiên trong 2 năm 2004 và 2005 mức tỷ lệ này của doanh nghiệp đã tăng lên chiếm 91,5% và 92,2% trong tổng chi phí trung gian. Nguyên nhân tình trạng này là do trong 2 năm này, giá cả của nguyên vật liệu biết động theo chiều hướng tăng lên, mà công ty lại không có điều kiện về kho để có thể dự trữ nguyên vật liệu do đó đã không chủ động được về giá nguyên vật liệu. Vào 2 năm 2006 và 2007 mức tỷ trọng nguyên vật liệu trong tổng chi phí trung gian có giảm xuống chiếm 91,7% và 91,0% xong vẫn ở mức cao hơn so với năm 2003. Tỷ trọng của chi phí dịch vụ trong tổng chi phí trung gian năm 2003 là 5,6% cao hơn 0,1% so với mức chung toàn ngành (5,5%), song lại thấp hơn 0,75% so với tỷ lệ trung bình ngành khu vực Đồng Bằng Sông Hồng (6,35%). Chi phí mua dịch vụ trung bình toàn nước có mức thấp hơn so với vùng Đồng Bằng Sông Hồng cho thấy các doanh nghiệp trong ngành ở các khu vực khác có lợi thế hơn vì có thể mua được dịch vụ với giá rẻ hơn. Công ty Sơn Hà đã sử dụng hiệu quả hơn về chi phí mua dịch vụ so với các đối thủ cạnh tranh tại khu vực Đồng Bằng Sông Hồng. Song so với các doanh nghiệp cạnh tranh trên các khu vực thị trường khác thì công ty lại phải chi nhiều hơn cho hoạt động này. Bảng 2.1: Bảng chi phí trung gian của công ty Sơn Hà ĐVT: 1.000 đ (Nguồn: phòng tài chính kế toán) Với mức chi phí trung gian khác bao gồm chi phí về nhiên liệu và năng lượng trung bình chiếm 3,5% trong tổng số chi phí trung gian của toàn doanh nghiệp. Năm 2003 mức chi phí này chiếm 4,4% cao hơn mức trung toàn ngành 0,94% và cao hơn1,92% mức trung bình ngành khu vực Đồng Bằng Sông Hồng. Hàng năm mức biến động về tỷ lệ chi phí loại này khá cao. Trong 2 năm 2004 và 2005 tỷ lệ chi phí khác có chiều hướng giảm, năm 2005 tỷ lệ mức chi phí này chỉ chiếm 2,9%. Nhưng 2 năm sau đó thì tỷ lệ của chi phí này tăng lên do giá xăng dầu và điện sản xuất tăng lên, đến năm 2007 thì tỷ lệ này là 3,8% trong tổng chi phí trung gian. Giá thành sản phẩm Nhận thức được rằng giá thành sản phẩm là một yếu tố ảnh hưởng rất lớn tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp mình. Hàng năm công ty luôn cố gắng cải tiến kỹ thuật, vận dụng những công nghệ mới vào sản xuất nhằm hạ giá thành sản phẩm, để sản phẩm có thể phục vụ rộng rãi nhu cầu của khách hàng. Với sản phẩm bồn nước Inox: Năm 2004 mức giá thành tính trên đơn vị m3 là 2.472 nghìn đồng\m3 song do năm 2005 giá cả nguyên vật liệu tăng đột biến nên đã ảnh hưởng tới chi phí sản xuất và làm cho mức giá thành sản phẩm này tăng thêm 11 nghìn đồng\m3 tương ứng tăng 0, 4%. Tuy nhiên đến năm 2006 và 2007 giá nguyên vật liệu đi vào ổn định và công ty cũng thực hiện những cải tiến mới trong sản xuất nên giá thành đơn vị sản phẩm giảm xuống. Năm 2006 giảm 0.,4% so với năm 2005, năm 2007 mức giá thành là 2.458 nghìn đồng\m3 giảm 0,6% so với năm 2006 tương ứng giảm 14 nghìn đồng\m3. Bảng 2.2: Bảng chi phí giá thành sản phẩm của công ty Sơn Hà (Nguồn: phòng tài chính kế toán) Với sản phẩm chậu rửa Inox: trong 2 năm 2005 và 2006 mức sản xuất của loại sản phẩm này đều tăng, năm 2005 tăng 0,9% so với năm 2004, năm 2006 tăng 1,3% so với năm 2005. Nguyên nhân chính của việc tăng giá thành phẩm là do lúc đó doanh nghiệp chưa đầu tư máy móc vào việc sản xuất chậu rửa nên tỷ lệ sản phẩm sai hỏng và lỗi nhiều. Nhưng sang đến năm 2006 khi doanh nghiệp đầu tư vào hệ thống tạo khuôn Inox thì đến năm 2007 giá thành của loại sản phẩm này đã giảm 0,6% so với năm 2006 đạt mức trung bình là 476 nghìn đồng\ sản phẩm Sản phẩm ống Inox: ngay từ đầu công ty đã xác định sản phẩm này là loại sản phẩm tiềm năng cho sự phát triển của công ty do đó ngay từ đầu công ty đã trú trọng đầu tư những công nghệ sản xuất hiện đại cho dây chuyền sản xuất này. Hàng năm giá thành của loại sản phẩm này đều giảm. Năm 2005 giảm 0,6% tương ứng với giảm 60 nghìn đồng\ tấn so với năm 2004. Đến năm 2007 thì giá thành của loại sản phẩm này đã giảm 0,9% tương ứng giảm 90 nghìn\ tấn. Sản phẩm bình nước nóng cũng có mức giá thành giảm qua các năm, trung bình năm sau giảm hơn so với năm trước 1,5%. Năm 2006 mức giá thành của sản phẩm này tính theo đơn vị dung tích là 32 nghìn đồng \ L, đến năm 2007 mức giá thành là 31 nghìn đồng \ L đã giảm 3,1% tương đương giảm 1nghìn đồng\L. Trong điều kiện cạnh tranh hiện nay, mỗi sự thay đổi giá của đối thủ cạnh tranh cũng làm cho giá cả sản phẩm của công ty phải biến đổi. Với lợi thế về chi phí thấp giá thành sản xuất có xu hướng giảm qua các năm của công ty hiện nay thì công ty có thể dễ dàng để thực hiện hay thay đổi chiến lược giá của mình. Điều đó được thể hiện ở chính sách định giá của công ty so với các đối thủ cạnh tranh. Doanh nghiệp xác định giá cả sản phẩm dựa trên giá thành cộng với lợi nhuận ước tính. Để phù hợp với từng điều kiện thực tế, bộ phận bán hàng có thể linh hoạt điều chỉnh giá bán nhưng vẫn phải dựa trên cơ sở giá gốc đã quy định. Ngoài ra, công ty còn thực hiện những chính sách giá linh hoạt phù hợp với từng khu vực thị trường cụ thể, giảm giá trong trường hợp khách hàng mua với số lượng lớn, thường xuyên. Bảng 2.3: Bảng giá sản phẩm của Sơn Hà và một số hãng khác ĐVT: 1.000đ SảN PHẩM Đặc tính Sơn Hà Tân Á Toàn Mỹ Tân Mỹ Bồn nước Inox Ngang 500L 2.090 2.070 2.350 2.050 Đứng 500L 1.950 1.930 2.150 1.850 Ngang 700L 2.510 2.480 2.950 2.420 Đứng 700L 2.370 2.340 2.750 2.270 Ngang 1000L 3.300 3.250 3.720 3.150 Đứng 1000L 3.060 3.010 3.520 3.010 Ngang 1200L 3.920 3.610 3.420 Đứng 1200L 3.685 3.375 3.220 Ngang 1500L 4.900 5.400 Đứng 1500L 4.615 5.100 Ngang 2000L 6.550 7.550 Đứng 2000L 6.270 7.150 6.000 Đứng 3500L 10.150 11.200 9.650 Đứng 5000L 13.970 15.000 Ngang 6000L 17.140 Đứng 6000L 16.290 Chậu rửa 1 ngăn 410 385 430 1 ngăn + khay 475 430 500 2 ngăn 700 665 725 2 ngăn + khay 810 770 835 Bình nước nóng 120L 4.490 3.990 140L 5.190 4.590 5.500 190L 6.690 6.690 7.200 220L 7.490 7.950 (Nguồn: www.bonnuocinox.com cập nhật ngày 16/3/2008) Hiện nay, mức giá sản phẩm của Sơn Hà bán ra trên thị trường ở mức cao thứ hai sau Toàn Mỹ, giá bán các sản phẩm của Sơn Hà đều thấp hơn so với Toàn Mỹ từ 10% đến 13%. Mức giá bán của Sơn Hà cao hơn các doanh nghiệp còn lại trên thị trường trung bình từ 6% đến 10%. Trong các doanh nghiệp lớn hiện nay thì Tân Á có mức giá bán sản phẩm thấp nhất. Tuy nhiên, như đã phân tích ở trên dòng sản phẩm của các doanh nghiệp có mức co giãn của cầu với giá là rất thấp. Do đó, khách hàng hầu như không quan tâm nhiều về sự chênh lệch giá này giữa các doanh nghiệp. Cùng với đặc điểm của ngành kinh doanh là các doanh nghiệp cung cấp loại sản phẩm tương đối đồng nhất, người mua thiếu thông tin về sản phẩm, về thị trường. Hiện tại, chiến lược giá của công ty Sơn Hà rất chủ động trong khoảng “độc quyền” của mình, song về lâu dài thì chiến lược giá này sẽ không còn phù hợp với công ty khi mà mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp tăng lên. Chất lượng sản phẩm Nhận thức được rằng chất lượng sản phẩm chính là yếu tố hàng đầu tạo lên dựng thương hiệu và năng lực cạnh tranh của công ty. Năm 2002 công ty đã được nhận chứng chỉ ISO 9001:2000. Những sản phẩm của công ty luôn luôn định hướng vào khách hàng, chất lượng sản phẩm luôn được đảm bảo đúng với các tiêu chuẩn cho phép. Do đặc tính, tập quán tiêu dùng khác nhau mà người tiêu dùng ở từng khu vực thị trường khác nhau có cầu về chất lượng sản phẩm khác nhau. Tuy nhiên, với sản phẩm của Sơn Hà khách hàng luôn nhận thấy đó là những sản phẩm đáp ứng những nhu cầu thiết yếu của họ, dễ dàng trong sử dụng, thẩm mỹ, tuổi thọ của sản phẩm cao, sử dụng tiết kiệm năng lượng. Thông số kỹ thuật Thông số kỹ thuật của sản phẩm bồn Inox giữa các doanh nghiệp sản xuất hầu như không có sự khác biệt nhau lớn. Công ty cũng khó có thể tạo ra sự khác biệt về những thông số kỹ thuật so với đối thủ cạnh tranh. Do đó, yếu tố đặc tính kỹ thuật của sản phẩm không quyết định đến năng lực cạnh tranh của Sơn Hà. Sản phẩm khó tạo ra được sự khác biệt hoá về kiểu dáng và mẫu mã cũng như bao gói do đây là sản phẩm mang tính sử dụng lâu bền, có liên quan đến sức khỏe của người tiêu dùng vì vậy, khách hàng chú ý nhiều hơn đến độ dày và chất lượng Inox làm lên sản phẩm. Điều đó, đã không khích thích các doanh nghiệp trong ngành kinh doanh đầu tư vào việc khác biệt hoá sản phẩm ở mức cao. Bảng 2.4: Bảng thông số kỹ thuật sản phẩm bồn Inox ĐVT: mm Sản phẩm Tên nhà sản xuất Độ dày Đường Kính Chiều cao cả chân Chiều rộng cả chân Đứng 500 L Sơn Hà 0,6 760 1510 830 Tân Á 0,6 780 1460 860 Toàn Mỹ 0,5 745 1505 900 Ngang 500L Sơn Hà 0,6 760 910 810 Tân Á 0,6 780 970 810 Toàn Mỹ 0,5 760 910 810 Đứng 1.000L Sơn Hà 0,6 980 1840 1120 Tân Á 0,6 960 1830 1100 Toàn Mỹ 0,6 950 1765 1110 Ngang 1.000L Sơn Hà 0,6 980 1160 1030 Tân Á 0,6 960 1210 1020 Toàn Mỹ 0,6 960 1210 1020 Đứng 1.500L Sơn Hà 0,7 1200 1830 1390 Tân Á 0,7 1200 1830 1390 Toàn Mỹ 0,7 1150 1795 1320 Ngang 1.500L Sơn Hà 0,7 1200 1440 1250 Tân Á 0,7 1200 1440 1250 Toàn Mỹ 0,7 1200 1440 1250 (Nguồn: www.bonnuocinox.com ) Bảng 2.5: Bảng thông số kỹ thuật sản phẩm bình nước nóng Bộ phận Sơn Hà Tân Á Toàn Mỹ Nhiệt độ nước nóng trung bình 600C – 800C 600C – 800C 600C – 800C Bình bảo ôn Vỏ bình Inox sus 304 Inox sus 304 Inox Lớp bảo ôn Polyrethane Polyrethane Polyrethane Vỏ bình Inox sus 304 Inox sus 304 Inox Ống hấp thụ nhiệt Lớp chống tản nhiệt < 0,06% < 0,06% < 0,06% Lớp hấp thụ nhiệt > 93% 93% > 93% Lớp truyền dẫn nhiệt Hỗ trợ điện công suất 1.500W 1.500W Thiết bị phụ trợ Bồn nước phụ 60L 60L Bình bảo ôn phụ 12L (Nguồn: www.bonnuocinox.com ) Hiện tại, giữa cả 3 doanh nghiệp Sơn Hà, Toàn Mỹ, Tân Á không có sự khác biệt hoá sản phẩm. Người tiêu dùng khó xác định được sản phẩm nào tốt hơn nếu chỉ đánh giá các yếu tố hữu hình bên ngoài. Các sản phẩm đều có thời gian sử dụng lâu dài, kiểu dáng bên ngoài khá tương đồng. Thời gian sử dụng trung bình cho các sản phẩm bồn Inox là trên 25 năm, thời gian sử dụng bình nước nóng là trên 15 năm. Dịch vụ đi kèm Khi mà các thuộc tính chất lượng hữu hình không có sự khác biệt hoá giữa cac doanh nghiệp đang sản xuất trên thị trường thì chất lượng của dịch vụ đi kèm là yếu tố quan trọng nhất khi khách hàng đánh giá chất lượng của môt sản phẩm. Hiện tại, ở thị trường miền Bắc đặc biệt là tại các thị trường trọng yếu của công ty như Hà Nội, Hải Phòng, Quảng Ninh công ty Sơn Hà là công ty có mức dịch vụ khách hàng khá tốt so với các đối thủ cạnh tranh. Công ty luôn có những chính sách, dịch vụ sau bán hàng nhằm thúc đẩy nhanh hơn việc tiêu thụ sản phẩm. Đối với khách hàng mua hàng tại các đại lý hay các cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm với số lượng đơn chiếc đều được hỗ trợ vận chuyển tới tận nhà riêng trong phạm vi nội tỉnh. Đây là sự khác biệt khá lớn mà khách hàng có thể cảm nhận khác với các đối thủ cạnh tranh khi mua hàng. Ở thị trường miền Bắc thì cả Tân Á và Toàn Mỹ đều không hỗ trợ khách hàng trong vận chuyển hàng, khách hàng đều phải tự vận chuyển hàng. Bảng 2.6: Bảng dịch vụ của Sơn Hà tại miền Bắc Dịch vụ Nội dung Sơn Hà Tân Á Toàn Mỹ Thời gian bảo hành Bồn nước Inox 10 năm 10 năm 10 năm Bình nước nóng 5 năm 5 năm 10 năm chậu rửa 1 năm vận chuyển hỗ trợ vận chuyển x Dịch vụ khác Sửa chữa, bảo dưỡng sản phẩm x Lắp đặt bồn nước tại nhà x các sản phẩm phụ trợ x x x Tư vấn lắp đặt bình nước nóng x (Nguồn: www.bonnuocinox.com ) Về chế độ bảo hành sản phẩm thì có sự tương đối đồng nhất về thời gian bảo hành giữa các doanh nghiệp. Riêng với sản phẩm chậu rửa của công ty được bảo hành 1 năm còn các doanh nghiệp khác thì không có dịch vụ này. Với đặc thù của sản phẩm là ít hỏng do nguyên nhân kỹ thuật, ngoài chế độ bảo hành 10 năm cho các sản phẩm về bồn nước, công ty còn có đội ngũ nhân viên chăm sóc khách hàng, bảo hành di động giúp hàn tích những vết thủng do va chạm hoặc do khách hàng vô ý làm hỏng. Ngoài ra, khách hàng còn được các nhân viên giúp lắp giáp sản phẩm và hướng dẫn cách bảo quản sản phẩm tốt nhất. Công ty còn tư vấn và cung cấp bản vẽ gia công chân đế, bồn cho khách hàng khi vị trí lắp đặt của khách hàng không thuận lợi như: trên mái nhà, chung cư, ban công… nhằm hạn chế tối đa diện tích đặt bồn. Tại các đại lý nơi khách hàng mua hàng sẽ trực tiếp thu nhận những ý kiến của khách hàng về sản phẩm, về thái độ làm việc của nhân viên chăm sóc khách hàng và về chế độ bảo hành, bảo dưỡng của công ty. Đối với khách hàng là người mua công nghiệp với số lượng lớn, công ty sẽ vận chuyển sản phẩm tới tận chân công trình, có nhân viên kỹ thuật giám sát hoạt động lắp ráp tại hiện trường. Ngoài ra, các chế độ về bảo hành và bảo dưỡng sẽ được thực hiện thường xuyên theo quy định trong hợp đồng ký kết. Đó là những dịch vụ phụ trợ mà Sơn Hà đã sử dụng để xúc tiến bán và đem lại khá nhiều hiệu quả cho doanh nghiệp. Mặc dù giá bán các sản phẩm của Sơn Hà luôn có mức cao hơn so với đối thủ cạnh tranh khác nhưng khách hàng vẫn tin dùng do công ty có những dịch vụ sau bán hàng tốt hơn. Đây cũng là lý do giúp cho công ty tạo được ấn tượng tốt trong lòng khách hàng và tạo dựng giá trị thương hiệu cho doanh nghiệp mình. Khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng và đa dạng hoá sản phẩm Khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng Trong các doanh nghiệp sản xuất hàng Inox dân dụng Sơn Hà là doanh nghiệp có danh mục hàng hoá tương đối đa dạng đáp ứng được những nhu cầu thiết yếu của khách hàng. Toàn Mỹ là doanh nghiệp có danh mục hàng hoá đa dạng nhất, đã đáp ứng hầu hết các phân đoạn thị trường sử dụng Inox. Bảng 2.7: Bảng danh mục sản phẩm của doanh nghiệp STT Tên sản phẩm Sơn Hà Tân Á Toàn Mỹ 1 Bồn nước Inox x x x 2 Chậu rửa x x x 3 Bình nước nóng x x x 4 Kệ bếp x x 5 Ống Inox x 6 Đá tự nhiên x 7 Máy hút khử mùi x x 8 Máy bơm nước x 9 Vòi nước Inox x x 10 Cửa Inox x 11 Bình khí nén x Hầu hết các công ty kinh doanh trong ngành sử dụng chiến lược đa dạng hoá đồng tâm để nhằm tận dụng những kiến thức về công nghệ, quản lý và nhãn hiệu. Hiện tại, Tân Á mới có 3 sản phẩm chủ đạo là bồn nước Inox, chậu rửa và bình nước nóng nhưng công ty Tân Á cũng không ngừng phát triển danh mục sản phẩm của mình. Sắp tới công ty cũng sẽ cho đi vào sản xuất loại sản phẩm ống Inox đây sẽ là một trở ngại đối với Sơn Hà trong việc kinh doanh loại sản phẩm này. Toàn Mỹ là doanh nghiệp đi đầu trong lĩnh vực đa dạng hoá sản phẩm do đó hầu hết khách hàng đến với Toàn Mỹ đều có thể tìm được cho mình ít nhất 01 sản phẩm phù hợp với nhu cầu. So với Toàn Mỹ thì Sơn Hà mới chỉ đáp ứng nhóm khách hàng sử dụng sản phẩm Inox liên quan tới vật tư ngành nước. Trong khi đó thì Toàn Mỹ đã mở rộng đối tượng khách hàng của mình đến với những sản phẩm dân dụng khác như: cửa xếp Inox, bình khí nén vỏ Inox. Tuy nhiên, cả 3 doanh nghiệp trong ngành đều không quan tâm phát triển dòng Inox dân dụng với các sản phẩm như: giá đỡ, móc treo quần áo, chuồng thú vật, dao, thìa, xoong nồi.... mà hiện nay đang rất phát triển ở các cửa hàng Inox cá thể. Bảng 2.8: Bảng chủng loại sản phẩm của các doanh nghiệp Sản phẩm Chủng loại Sơn Hà Tân Á Toàn Mỹ Bồn nước Inox 310L x 500L x x x 600L x 700L x x x 1000L x x x 1200L x x 1300L x 1500L x x x 1700L x 2000L x x x 2500L x x x 3000L x x x 3500L x x x 4000L x x x 4500L x x x 5000L x x x 6000L x x 10.000L x x x Chậu rửa 1 ngăn x x x 1 ngăn + khay x x x 2 ngăn x x x 2 ngăn +khay x x x 3 ngăn x x x 3 ngăn + khay x x x Bình nước nóng 120L x x x 140L x x x 160L x 190L x x x 220L x x x 250L x x 500L x x 1.000L x x (Nguồn: phòng kỹ thuật / năm 2007) Tuy Tân Á mới có 3 loại sản phẩm chủ đạo song số chủng loại của từng loại sản phẩm lại khá phong phú đáp ứng khá tốt các nhu cầu của khách hàng về kích thước và dung tích khác nhau. Với sản phẩm bồn nước Inox thì Tân Á là doanh nghiệp đáp ứng tốt nhất các phân đoạn khách hàng khác nhau do có số chủng loại sản phẩm đa dạng nhất. Tân Á đã khai thác hầu hầu hết các kích thước bình nhằm đáp ứng nhu cầu sử dụng của khách hàng có sự hạn chế về diện tích đặt bình. Trong khi đó thì Toàn Mỹ và Sơn Hà thì bỏ qua phân đoạn thị trường này, trong phân đoạn này số chủng loại sản phẩm bồn nước Inox của cả 2 doanh nghiệp đều có sự ngắt quãng, không đa dạng bằng Tân Á. Với sản phẩm là chậu rửa thì cả 3 doanh nghiệp Sơn Hà, Tân Á, Toàn Mỹ đều đã đáp ứng khá tốt nhu cầu của người sử dụng với chủng loại và kích thước chậu khá đa dạng. Với sản phẩm là bình nước nóng sử dụng năng lượng mặt trời thì tuy Sơn Hà là doanh nghiệp đầu tiên đưa loại sản phẩm này ra thị trường (năm 2004) nhưng Toàn Mỹ đã sớm theo kịp Sơn Hà. Hiện nay, chủng loại bình nước nóng của Toàn Mỹ cũng đa dạng tương đương với Sơn Hà, từ những loại bình nhỏ sử dụng trong gia đình cá nhân đến những loại bình theo dạng hệ thống dàn tập trung có kích thước lớn sử dụng cho tập thể. Riêng trong lĩnh vực này thì Tân Á mới chỉ có chủng loại bình có kích thước nhỏ đáp ứng nhu cầu sử dụng hộ gia đình. Khả năng đa dạng hoá sản phẩm Năng lực cạnh tranh của sản phẩm là yếu tố hàng đầu cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Trần Sửu : Năng lựu cạnh tranh của doanh nghiệp trong điều kiện toàn cầu hoá – nxb Lao động 2006, trang 135 . Với một cơ cấu danh mục sản phẩm hợp lý sẽ giúp công ty không ngừng mở rộng cả về khu vực thị trường lẫn đối tượng khách hàng, tăng lợi thế cạnh tranh của công ty so với các đối thủ cạnh tranh khác. Nhận thức được điều này công ty đã gắn việc phát triển doanh nghiệp với phát triển sản phẩm. Sản phẩm bồn nước Inox của Sơn Hà chưa có sự khác biệt hoá so với sản phẩm bồn nước của các đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Do đó, việc thâm nhập của công ty vào thị trường miền Nam là rất khó khăn vì đây là thị trường có sự góp mặt của khá nhiều các đơn vị sản xuất loại sản phẩm này. Và điều này đã gây khó khăn phần nào cho công ty khi mà hiện nay ở thị trường miền Bắc đã xuất hiện khá nhiều các đối thủ cạnh tranh lớn như Tân Á, Toàn Mỹ… Tuy nhiên, công ty lại có một danh mục sản phẩm rất đa dạng gồm nhiều chủng loại sản phẩm : bồn nước, ống Inox, chậu rửa, bình nóng lạnh, thiết bị phụ vụ nhà bếp. Sơn Hà đang phát triển theo mô hình tập đoàn kinh tế, công ty đã mở rộng lĩnh vực kinh doanh cung cấp các sản phẩm về đá tự nhiên cho các ngành sản xuất đồ gia dụng, nội thất. Công ty đã sớm thực hiện việc đa dạng hoá sản phẩm, luôn phát triển các dòng sản phẩm mới phục vụ nhu cầu sử dụng của người tiêu dùng. Những sản phẩm mới tuy sản lượng tiêu thụ không nhiều nhưng cũng góp một phần đáng kể vào doanh thu của công ty (chiếm khoảng 32,6% tổng doanh thu năm 2007). Với việc đa dạng hoá danh mục sản phẩm của mình, hàng năm tỷ trọng về doanh thu của các loại sản phẩm cũng được thay đổi. Sản phẩm truyền thống của công ty là bồn nước Inox vẫn chiếm khoảng trên 70% trong tổng doanh thu. Vào thời kỳ từ năm 2003 trở về trước doanh thu từ mặt hàng này chiếm lên đến trên 85%. Năm 2003, doanh thu của bồn Inox chiếm 89,0% tương ứng với 124.988.280 nghìn đồng. Năm 2007, mức doanh thu của sản phẩm này đạt 420.710.800 nghìn đồng tương ứng chiếm 67,4% tổng doanh thu. Tuy về mặt giá trị mặt hàng này có mức tăng qua các năm nhưng tỷ trọng trong tổng doanh thu của nó lại có xu hướng giảm. Do đây là sản phẩm có chu kỳ sống khá ngắn, theo nhận định thì hiện nay nó đang bước vào giai đoạn bão hoà. Do đó, công ty đã điều chỉnh hướng sản xuất chuyển dịch dần cơ cấu doanh thu sang các sản phẩm khác Bảng 2.9: Doanh thu của các loại sản phẩm qua các năm ĐVT: 1.000Đ (Nguồn: Phòng tài chính kế toán) Sản phẩm ống Inox và bình nước nóng hiện đang là hướng phát triển trọng yếu của công ty. Năm 2003, mức doanh thu của ống Inox mới đạt 10.460.630 nghìn đồng tương ứng chiếm 7,4% doanh thu. Sau hai năm đến năm 2005 thì tỷ lệ này đã tăng lên chiếm 19,2% tương ứng với 119.846.500 nghìn đồng. Đặc biệt, với sản phẩm bình nước nóng sau 5 năm mức tăng tỷ trọng doanh thu lên đến 8,2 lần từ 1,3% năm 2003 lên 10.6 % năm 2007. Năm 2006 mức đóng góp vào doanh thu của sản phẩm này là 30.268.900 tương ứng chiếm 5,1% tổng doanh thu. Chỉ sau 1 năm vào năm 2007 mức đóng góp của sản phẩm này đã tăng lên gấp đôi đạt 66.165.200 nghìn đồng tương ứng chiếm 10,6% tổng doanh thu. Hiện nay, Thái Dương Năng đang là sản phẩm được ưa chuộng trên thị trường bình nước nóng. Mức tiêu thụ của sản phẩm này mạnh hơn các đối thủ khác như Hướng Dương (Tân Á), Ánh Dương (Toàn Mỹ). Các sản phẩm khác cũng có mức tăng tỷ trọng song mức tăng này chậm hơn, trung bình chỉ chiếm khoảng từ 1% đến 2% trong tổng doanh thu. Hệ thống kênh phân phối Khái quát chung Công ty có 2 đối tượng khách hàng chủ yếu là: người sử dụng công nghiệp và người tiêu dùng. Với mỗi đối tượng khách hàng khác nhau thì lại có những hành vi mua khác nhau như đã phân tích ở trên.. Vì thế để đảm bảo sản phẩm được phân phối một cách nhanh nhất và hiệu quả thì công ty phải xây dựng những kênh phân phối khác nhau. Đối với người sử dụng công nghiệp thường là các công trình xây dựng lớn, các khách hàng có lượng mua lớn sử dụng cho các nhu cầu tập thể. Do đó, công ty sử dụng kênh phân phối trực tiếp giúp tiếp cận trực tiếp với các đối tượng khách hàng, tạo điều kiện để thắt chặt các mối quan hệ bạn hàng dài hạn. Giúp giảm chi phí trong quá trình phân phối tạo ra giá cả chào hàng cạnh tranh. Người sử dụng công nghiệp Công ty Bảng 2.10: Một số khách hàng lớn của công ty STT Tên công trình Giá trị (1.000đ) 1 Công ty TNHH Rượu Hà Nội 86.000 2 Công ty xây dựng bảo tàng HCM 339.600 3 Cung văn hoá thể thao Hà Nội 10.000 4 Xí nghiệp cơ khí dịch vụ môi trường 10.000 5 Đại học Quốc Gia Hà Nội 70.200 6 Xí nghiệp xây dựng công trình 36 136.500 7 Công ty xây dựng số 1 Hà Nội 50.400 8 Văn phòng chính phủ 36.000 (Nguồn: phòng kinh doanh / năm 2007) Người tiêu dùng Đại lý cấp I Đại lý cấp I Đại lý cấp II Công ty Với khách hàng là người tiêu dùng thì đặc thù là phân bố không tập trung, trải khắp các địa bàn. Do đó, công ty sử dụng kênh phân phối gián tiếp thông qua các trung gian đại lý để phân phối hàng hoá. Sử dụng kênh phân phối đa cấp giúp cho sản phẩm có thể tiếp cận tốt hơn với người tiêu dùng trực tiếp ở các khu vực thị trường khác nhau, tạo độ bao phủ thị trường rộng khắp của sản phẩm. Người tiêu dùng có thể dễ dàng mua sản phẩm của công ty tại các đại lý của công ty gần địa điểm cư trú của mình, giúp vận chuyển dễ dàng thuận tiện. Ngoài ra các đaị lý cũng giúp cho công ty giảm bớt diện tích nhà kho trong điều kiện cơ sở vật chất, nhà xưởng có hạn. Tuy nhiên, yêu cầu đặt ra đối với công ty là phải kiểm soát được hoạt động của các đại lý và tăng cường khả năng phản hồi thông tin của các đại lý về thị trường tiêu thụ và nhóm khách hàng mục tiêu. Đánh giá hệ thống kênh phân phối Sản phẩm bồn nước là mặt hàng tiêu thụ chủ đạo của công ty. Sản phẩm này có đặc điểm về hậu cần là tỷ lệ giữa khối lượng và thể tích nhỏ tức mật độ dày đặc thấp. Vì vậy, ảnh hưởng rất lớn tới việc vận chuyển trong quá trình tiêu thụ của sản phẩm. Việc phải vận chuyển những sản phẩm này đi xa đã gây ra một chi phí rất lớn ảnh hưởng tới giá thành của sản phẩm. Điều đó là một khó khăn lớn của công ty khi thâm nhập vào các thị trường ở xa nơi sản xuất. Do đó, việc xây dựng kênh phân phối cũng ảnh hưởng trực tiếp tới năng lực cạnh tranh của công ty. Để có năng lực cạnh tranh thì kênh phân phối của công ty phải đáp ứng các yêu cầu về độ bao phủ thị trường, khả năng cung cấp hàng, thuận tiện trong vận chuyển hàng hoá. Bảng 2.11: Bảng hệ thống kênh phân phối của công ty Sơn Hà STT Khu vực Đại lý cấp I Đại lý cấp II Số lượng (cái) Doanh thu (1.000 đ) Số lượng (cái) Doanh thu (1.000 đ) 1 Hà Nội 57 138.554.298 38 66.370.562 2 Quảng Ninh 23 30.445.979 31 28.103.981 3 Hải Phòng 24 40.817.686 40 26.096.554 4 TP HCM 29 24.674.626 42 17.146.774 5 Tỉnh khác 53 24.381.876 93 21.621.664 Tổng cộng 186 258.874.466 244 159.339.534 (Nguồn: phòng kinh doanh / năm 2007) Hiện nay,._.P NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN QUỐC TẾ SƠN HÀ Định hướng phát triển của công ty Công ty cổ phần quốc tế Sơn Hà đã và đang cố gắng phấn đấu trở thành doanh nghiệp hàng đầu sản xuất các sản phẩm Inox dân dụng. Mục tiêu, định hướng phát triển của công ty là trở thành doanh nghiệp dẫn đầu thị trường vào năm 2015. Mục tiêu doanh thu phải luôn tăng năm sau cao hơn năm trước trung bình từ 48% trở lên, mức sản lượng luôn tăng qua các năm, mức lợi nhuận cũng đạt khoảng 14,5% doanh thu. Bảng 3.1: Bảng kế hoạch sản xuất của công ty Sơn Hà năm 2008 STT Khoản mục ĐVT Sản lượng 08 so 07 (%) Tuyệt đối 1 Bồn Inox Chiếc 21 111.169 2 Ống Inox Tấn 30 9.563 3 Bình nước nóng Bộ 35 2.885 4 Chậu rửa Chiếc 20 12.427 5 Doanh thu 1.000 Đ 50 936.300.000 6 Tổng chi phí 1.000 Đ 38 686.300.475 7 Lợi nhuận ròng 1.000 Đ 52 138.858.364 (Nguồn: Báo cáo tổng hợp đầu năm 2008) Vào năm 2008 theo kế hoạch doanh nghiệp sẽ thực hiện cổ phần hoá doanh nghiệp tham gia bán cổ phiếu của doanh nghiệp trên sàn giao dịch chứng khoán. Việc cổ phần hoá doanh nghiệp sẽ giúp công ty thu hút được các nguồn vốn từ bên ngoài nâng cao khả năng cạnh tranh về vốn và là điều kiện để doanh nghiệp lành mạnh hoá các hoạt động quản trị, hoạt động tài chính của mình. Đồng thời, cũng là điều kiện để doanh nghiệp phát triển theo hướng mô hình tập đoàn đa dạng hoá danh mục sản phẩm của mình. Để hoàn thành được mục tiêu đặt ra thì doanh nghiệp cần phải biết sử dụng hiệu quả tối đa những lợi thế cạnh tranh của mình trên thị trường và tiếp tục hoàn thiện khắc phục những yếu kém tạo ra những lợi thế cạnh tranh so với đối thủ cạnh tranh từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần quốc tế Sơn Hà Phát triển thương hiệu Tăng cường cung cấp thông tin tới khách hàng Trong thị trường cạnh tranh hiện nay, thông tin về sản phẩm có ảnh hưởng rất lớn tới quyết định mua của khách hàng, cũng như ảnh hưởng tới sự phát triển thương hiệu của công ty. Do đó, công ty cần phải nhận thứu được rõ vấn đề này và cần xây dựng một kênh thông tin truyền thông rộng rãi về sản xuất và những giá trị cốt lõi của công ty. Những thông tin của công ty cần được truyền thông cho người tiêu dùng bao gồm: những đặc tính của sản phẩm, những thông số về sản phẩm giúp người tiêu dùng có thể so sánh với đối thủ cạnh tranh, thông tin về những dịch vụ hỗ trợ của công ty cho khách hàng, thông tin về giá bán sản xuất, thông tin về chính sách chất lượng sản phẩm, thông tin về triết lý hoạt động kinh doanh của công ty thông qua quá trình sản xuất kinh doanh được thể hiện bằng sản phẩm, ... Thông tin có thể được truyền tải tới khách hàng trực tiếp thông qua các nhân viên bán hàng, thông qua các tờ giới thiệu đi kèm với sản phẩm, thông qua quảng bá sản phẩm, thông qua trang web của doanh nghiệp, qua hotline chăm sóc khách hàng. Việc đa dạng hoá các kênh thông tin sẽ làm cho người tiêu dùng biết đến hình ảnh của doanh nghiệp, tiếp cận đến sản phẩm của doanh nghiệp một cách dễ dàng hơn. Phải luôn đảm bảo rằng khách hàng sẽ có được những thông tin cần thiết đến với các kênh thông tin của doanh nghiệp. Hệ thống đại lý của công ty bao phủ khá rộng thị trường, công ty nên tận dụng lợi thế này để phát triển kênh thông tin của mình. Tại mỗi đại lý, đi kèm với các sản phẩm là các tờ thông báo giới thiệu về những đặc tính và tính năng của sản phẩm. Các nhân viên bán hàng cũng phải được trang bị những kiến thức về sản phẩm, giúp cho khách hàng có thể tiếp cận nhanh hơn đến sản phẩm của công ty. Hiện nay công ty đã xây dựng cho mình một trang web song vẫn ở tình trạng nghèo thông tin, thiếu sự quan tâm, không có phần giải đáp thắc mắc khách hàng về sản phẩm. Công ty cần phải đầu tư nhiều hơn nữa vào trang web của doanh nghiệp, nâng cao tính linh hoạt và hấp dẫn người xem. Ngoài những thông tin về hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty cần được cập nhật thường xuyên, thông tin về sản phẩm cần phải chi tiết cụ thể về giá bán, về đặc tính kỹ thuật. Công ty nên mở thêm mục chăm sóc tư vấn khách hàng, những thắc mắc của người tiêu dùng về sản phẩm sẽ được trả lời bởi các nhân viên chăm sóc khách hàng. Tại trang web của công ty phần hệ thống phân phối mới có địa chỉ của các cửa hàng của công ty tại khu vực Hà Nội, công ty nên cập nhật địa chỉ của tất cả các trung gian phân phối cấp I theo từng khu vực thị trường cụ thể, điều đó sẽ giúp cho người tiêu dùng dễ xác định được các cửa hàng phân phối của công ty tại nơi mình sinh sống. Doanh nghiệp cũng cần đầu tư vào việc chăm sóc khách hàng thông qua đường dây chăm sóc khách hàng của công ty. Khi người tiêu dùng gọi đến thắc mắc về sản phẩm và yêu cầu những thông tin về sản phẩm cũng như thông tin về doanh nghiệp thì cần được giải đáp thoả đáng và tận tình tránh trường hợp khi người tiêu dùng có yêu cầu thì không nhận được sự giải đáp từ phía công ty. Truyền thông Trong 2 năm trở lại đây, công ty đã có sự đầu tư khá mạnh vào hoạt động quảng bá sản phẩm và xây dựng thương hiệu, song việc quảng bá sản phẩm vẫn còn nhiều vấn đề cần phải khắc phục. Các quảng cáo vẫn mang tính chung chung, thiếu tính chuyên nghiệp, không gây được sự quan tâm của người tiêu dùng. Doanh nghiệp cần phải đưa ra được những chiến lược quảng cáo có hiệu quả phù hợp với yêu cầu phát triển và những giá trị, triết lý kinh doanh của công ty. Quảng cáo cần phải đạt được các mục tiêu sau: giúp người tiêu dùng nhận biết được thương hiệu thông qua hình ảnh hoặc âm thanh, truyền tải được thông tin, thay đổi nhận thức của người tiêu dùng. Tần suất xuất hiện của các quảng cáo cũng phải được chú ý hơn, doanh nghiệp cần phải cân nhắc giữa tần xuất và thời điểm xuất hiện quảng cáo sao cho đem lại hiệu quả cao, các kênh truyền tải cũng cần được lựa chọn. Sản phẩm của công ty không phải là sản phẩm tiêu dùng thường xuyên nên có thể giảm tần suất xuất hiện trên truyền hình thay vào đó là tăng cường truyền bá sản phẩm qua các kênh truyền thông như: báo, đài, tạp trí, thông qua tài trợ... Như vậy, sẽ giúp công ty tiết kiệm được chi phí mà sản phẩm vẫn đến được với người tiêu dùng ở các tỉnh xa trung tâm. Đẩy mạnh hoạt động kênh phân phối Đánh giá lại hiệu quả hoạt động của các đại lý Trước tiên doanh nghiệp cần phải đánh giá lại hoạt động của kênh phân phối trên cả 3 góc độ: kinh tế, kiểm soát và thích nghi Thứ nhất, góc độ kinh tế: doanh nghiệp cần phải đánh giá lại hoạt động tiêu thụ của các đại lý, cần phải đặt ra định mức tiêu thụ đối với các đại lý. Doanh nghiệp cũng có thể đưa ra những định mức tiêu thụ chung tương đối cho từng khu vực thị trường cụ thể và từ đó xem xét khả năng tiêu thụ của các đại lý xung quanh giá trị trung bình đó. Việc đánh giá các đại lý cũng cần phải thực hiện ở cả các đại lý cấp II. Cần phải sớm loại bỏ những đại lý kinh doanh không có hiệu quả gây tốn kém chi phí quản lý cho doanh nghiệp. Tuy nhiên việc loại bỏ các đại lý cũng phải nằm trong mối quan hệ với mục tiêu phát triển thị trường của doanh nghiệp. Nếu như tại một khu vực thị trường nào đó mà số lượng các đại lý quá mỏng song hoạt động lại không hiệu quả thì doanh nghiệp cần phải tìm ra nguyên nhân và có sự hỗ trợ hoạt động cho các đại lý. Đồng thời với việc đánh giá hiệu quả kinh tế của các đại lý thì công ty cũng cần đánh giá lại hoạt động của hệ thống cửa hàng bán lẻ trực tiếp của công ty. Ngoài ra công ty cũng cần chú ý tới mật độ các đại lý và cửa hàng trực tiếp tại từng khu vực thị trường cụ thể. Sự phân bố các cửa hàng cũng phải có mức độ hợp lý mới phát huy hết hiệu quả hoạt động của mình. Cụ thể, tại thị trường Hà Nội tập trung mật độ khá lớn các đại lý và sự hoạt động của các đại lý cấp II hầu như kém hiệu quả vì khách hàng tại thị trường này có thể dễ dàng mua ở các đại lý cấp I và hệ thống cửa hàng của công ty. Do đó, công ty có thể cắt giảm hoạt động của các đại lý cấp II tại khu vực thị trường này. Thứ hai, khả năng kiểm soát. Khả năng kiểm soát đối với hệ thống kênh phân phối là rất quan trọng. Doanh nghiệp cần phải xác định xem khả năng kiểm soát của mình với các đại lý là như thế nào. Khả năng kiểm soát thể hiện ở việc các đại lý có thực hiện đúng những nội dung và nhiệm vụ của doanh nghiệp đưa ra. Đặc biệt doanh nghiệp cần phải kiểm soát các đại lý ở các lĩnh vực như: việc thực hiện giá bán sản phẩm, việc hỗ trợ vận chuyển cho khách hàng, việc thực hiện các dịch vụ sau bán hàng của các đại lý. Nếu như doanh nghiệp không kiểm soát được các đại lý ở những hoạt động trên thì các doanh nghiệp sẽ dễ dàng có thể thay đổi giá bán của sản phẩm vào những thời điểm thị trường “nhạy cảm về giá”, hoặc không hỗ trợ khách hàng vận chuyển sản phẩm theo chính sách bán hàng của công ty gây lên thiệt hại cho người tiêu dùng và ảnh hưởng đến hình ảnh thương hiệu của công ty. Công ty cần yêu cầu các đại lý phải cung cấp về số lượng sản phẩm tiêu thụ trong tháng chủng loại sản phẩm cụ thể, cùng với thông báo về sản lượng tiêu thụ công ty nên yêu cầu các đại lý phải báo cáo thêm về tình hình thị trường, những yêu cầu của khách hàng chưa được công ty đáp ứng. Cần phải kiểm tra thường xuyên hoạt động của các đại lý thông qua các nhân viên thị trường của công ty về giá bán sản phẩm của các đại lý và việc thực hiện các dịch vụ khách hàng sau bán hàng. Nếu thấy có hiện tượng vi phạm cần phải thực hiện những biện pháp xử lý và thông báo công khai rộng rãi cho toàn bộ kênh phân phối về những quy định xử lý khi các đại lý vi phạm. Thứ ba, tính thích nghi.Tính thích nghi của các đại lý đối với kênh phân phối thể hiện ở sự hoà hợp của đại lý đối với kênh phân phối, sẵn sàng thay đổi khi kênh phân phối có những thay đổi theo sự biến động của thị trường và đối thủ cạnh tranh Sau khi đánh giá các doanh nghiệp cần phải có những biện pháp khắc phục các yếu điểm của các đại lý hoặc loại bỏ các đại lý không có hiệu quả thực sự. Tuy nhiên như đã nói trong mối quan hệ với việc mở rộng thị trường song song với việc loại bỏ các đại lý thì công ty cũng cần xây dựng thiết lập các đại lý mới để lấp đầy khoảng trống thị trường. Việc xây dựng các đại lý cần phải dựa trên sự phân tích cụ thể nhu cầu thị trường, đặc điểm sản phẩm tiêu thụ, điểm mạnh điểm yếu của các đại lý phân phối. Công ty cần xác định các yêu cầu cụ thể của mình đối với các đại lý, cần đưa ra các ràng buộc tạo điều kiện thắt chặt mối quan hệ bạn hàng giữa công ty và đại lý. Đào tạo Điểm yếu nhất trong hệ thống kênh phân phối của công ty Sơn Hà là sự thiếu chuyên nghiệp trong đội ngũ bán hàng của công ty. Do đó, công ty cần phải thực hiện đào tạo lại đối với độ ngũ nhân viên bán hàng. Do đặc điểm của công việc bán hàng là hoạt động giao tiếp thường xuyên với khách hàng nên cần phải đào tạo các kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ, nghệ thuật giao tiếp... Đối với đào tạo kỹ năng chuyên môn: công ty cần phải đào tạo những kiến thức cơ bản về sản phẩm đảm bảo các nhân viên có thể giải thích cho khách hàng các thông tin về sản phẩm giúp khách hàng nhận thức được sự khác biệt trong dịch vụ về sản phẩm của công ty với các đối thủ cạnh tranh. Ngoài ra còn phải đào tạo những kiến thức cơ bản về tư vấn khách hàng, giúp khách hàng có thể sử dụng sản phẩm tốt nhất. Hiện nay, đối với sản phẩm bình nước nóng thì khách hàng khi mua hàng tại các đại lý đều phải chờ người của công ty đến để khảo sát địa hình và tư vấn lắp đặt sản phẩm. Nếu như công ty tổ chức đào tạo cho đội ngũ nhân viên bán hàng ở các đại lý những kiến thức cần thiết sẽ giúp giảm thời gian chờ đợi của khách hàng và tiết kiệm chi phí cho doanh nghiệp. Đào tạo kỹ năng giao tiếp: các nhân viên bán hàng của công ty nên được đào tạo về thái độ phục vụ khách hàng, quan điểm vì khách hàng. Mỗi nhân viên bán hàng cần phải thể hiện được các giá trị triết lý cốt lõi của công ty tới khách hàng. Ngoài ra một trong những kỹ năng cần đào tạo là kỹ năng thu thập và tổng hợp thông tin từ thị trường đối với các nhân viên bán hàng. Việc xây dựng được đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp giúp công ty bán hàng tốt hơn, đem lại hiệu quả hơn, tạo được ấn tượng tốt trong lòng khách hàng từ đó giúp củng cố và xây dựng thương hiệu tốt trong tâm trí người tiêu dùng. Điều đó sẽ tạo lên một lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh và củng cố thêm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Việc tổ chức đào tạo phải được thực hiện thường xuyên và công ty cũng cần kiểm soát, đánh giá hoạt động bán hàng của mình. Tăng khả năng cung cấp thông tin từ các đại lý Thông tin về thị trường mua bán, thông tin về tâm lý thị hiếu khách hàng, về giá cả, đối thủ cạnh tranh ... có ý nghĩa quyết định kinh doanh của doanh nghiệp. Đủ thông tin giúp các doanh nghiệp hạn chế rủi ro trong kinh doanh, mặt khác qua thông tin có thể tìm ra và tạo ra lợi thế so sánh của doanh nghiệp trên thương trường. Thông tin đủ giúp doanh nghiệp chuẩn bị và đưa ra đúng thời điểm những sản phẩm mới thay thế để tăng cường sức cạnh tranh của hàng hoá. Do đó, yếu tố thông tin là rất quan trọng đối với doanh nghiệp và cũng là yếu tố tạo lên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Nhưng hiện nay khả năng cung cấp thông tin của các đại lý của công ty Sơn Hà vẫn rất hạn chế, đã làm ảnh hưởng đến việc xác định các kế hoạch kinh doanh. Do đó, công ty Sơn Hà cần xác định khả năng thu thập, phản hồi thông tin thường xuyên và kịp thời một trong những yêu cầu quan trọng, không thể thiếu của công ty đối với các đại lý khi xây dựng các đại lý. Việc tổng hợp thông tin của các đại lý có thể thực hiện theo đơn vị tháng hoặc quý kèm theo các báo cáo về sản lượng và doanh thu. Các đại lý cần phải cung cấp đầy đủ thông tin về các phản ứng của khách hàng đối với sản phẩm của doanh nghiệp và ngược lại công ty cũng cần cung cấp đầy đủ, chính xác thông tin về sản phẩm, thông tin liên quan đến thị trường, giao hàng đúng hẹn, đúng phẩm chất. Tổ chức tốt hoạt động bán hàng và dịch vụ sau bán hàng Công ty cần đầu tư thêm vào hoạt động bán hàng, giúp các cửa hàng đại lý trong cách bài trí gian hàng sao cho thuận tiện và thẩm mỹ. Hiện nay, khả năng sản xuất của doanh nghiệp chưa đáp ứng đủ nhu cầu thị trường do đó hiện tượng khan hiếm hàng vẫn thường xuyên xảy ra. Để hạn chế thiệt hại của tình trạng này gây ra thì doanh nghiệp cần phải căn cứ vào đặc điểm phân đoạn của từng thị trường mà có kế hoạch ưu tiên cung ứng sản phẩm cho phù hợp. Tại thị trường chính là Hà Nội có mức tiêu thụ cao và tính sẵn có của các sản phẩm thay thế như Toàn Mỹ, Tân Á cũng lớn, do đó, công ty cần tăng tính ưu tiên đơn hàng cho khu vực thị trường này luôn đảm bảo tính sẵn có của sản phẩm. Thường xuyên kiểm tra số lượng tiêu thụ của các đại lý tránh tình trạng các đại lý “ôm hàng” và việc điều động sản phẩm giữa các đại lý gây thiệt hại về chi phí cho quá trình vận chuyển. Tiếp tục triển khai hoạt động dịch vụ sau bán hàng, và hỗ trợ bán hàng của của doanh nghiệp. Tuỳ vào những thời điểm khác nhau và quan sát các chiến lược tiêu thụ mà công ty đưa ra những dịch vụ hỗ trợ tiêu thụ, những hoạt động xúc tiến bán có chất lượng và hiệu quả. Xây dựng và phát triển văn hoá doanh nghiệp Văn hoá doanh nghiệp là toàn bộ giá trị văn hoá được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp nghĩ và hành vi của các thành viên trong doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích. Như đã phân tích ở trên văn hoá doanh nghiệp là một tài sản vô hình của doanh nghiệp, là một trong những yếu tố cấu thành lên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, những thành công của doanh nghiệp có bền vững hay không là nhờ vào nền văn hoá đặc trưng của mình. Bên cạnh vốn, chiến lược kinh doanh thì sức mạnh của văn hoá doanh nghiệp đã bám sâu vào trong từng nhân viên, làm nên sự khác biệt giữa doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh. Sự khác biệt đó được thể hiện ra ở những tài sản vô hình như: sự trung thành của nhân viên, bầu không khí của doanh nghiệp. Hơn nữa xây dựng và phát triển văn hoá doanh nghiệp còn giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả và sức cạnh tranh, giúp doanh nghiệp xây dựng thương hiệu của mình. Để xây dựng và phát triển văn hoá doanh nghiệp là cả một quá trình dài, cần phải có sự hiểu biết thật sâu sắc về đặc điểm của công ty, về những định hướng chiến lược của công ty trong thời gian dài. Do đó, với thời gian thực tập 15 tuần tại công ty, tác giả chỉ xin đưa ra những giải pháp mang tính định hướng chung cho việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp. Sau đây là những bước công việc mà công ty phải thực hiện khi xây dựng văn hoá doanh nghiệp của công ty. Xây dựng bộ tài liệu về văn hoá Văn hoá doanh nghiệp tồn tại ở hai cấp độ: bề nổi là các biểu trưng trực quan và các biểu trưng phi trực quan. Biểu trưng trực quan là những gì mà mọi người có thể dễ dàng nhìn thấy, nghe thấy, sờ thấy. Biểu trưng phi trực quan bao gồm lý tưởng, niềm tin, bản chất mối quan hệ con người, ảnh hưởng của truyền thống và lịch sử phát triển của tổ chức tới các thành viên. Doanh nghiệp cần xây dựng riêng cho mình một văn hoá doanh nghiệp đặc thù, riêng có, đồng thời doanh nghiệp cũng nên xây dựng bộ quy chuẩn hoạt động thống nhất của riêng doanh nghiệp Xây dựng văn hoá doanh nghiệp không chỉ là xây dựng những yếu tố mang tính chất bề ngoài như: trang phục của nhân viên, trang trí bày biện bên ngoài, cách doanh nghiệp ứng xử với bên ngoài... mà doanh nghiệp cần tạo dựng khả năng và thói quen tư duy chiến lược, đảm bảo sự công bằng trong doanh nghiệp mình. Ngoài ra, doanh nghiệp cần xây dựng hệ thống quy chế, nội quy, quy định, chia sẻ trách nhiệm và quyền hạn giữa các thành viên trong doanh nghiệp và giữa các cấp quản trị trong doanh nghiệp, kkhuyến khích tinh thần cộng đồng trong doanh nghiệp. Thực hiện một cơ chế công bằng, công khai rõ ràng kế hoạch xây dựng, phát triển nhân viên giúp họ thấy được tương lai của mình. Để có một môi trường văn hoá ứng xử nội bộ tích cực, doanh nghiệp nên dựa trên những tiêu trí: thái độ tôn trọng đồng nghiệp, trao quyền hợp lý, thưởng phạt công minh, tuyển dụng và đề bạt hợp lý, quy định trách nhiệm sử dụng tài sản của doanh nghiệp...Doanh nghiệp nên xây dựng văn hoá doanh nghiệp căn cứ vào định hướng chiến lược mà công ty đã đặt ra trên cơ sở cân nhắc một cách hợp lý các yếu tố cơ bản: khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, sản phẩm. Như vậy, sẽ dần hình thành bản sắc văn hoá độc đáo và đem lại hiệu quả hoạt động cao hơn, hướng đến mục tiêu cải thiện quan hệ lao động tại nơi làm việc, nâng cao năng suất lao động. Tổ chức truyền bá giáo dục Doanh nghiệp nên xây dựng bộ quy chuẩn hoạt động thống nhất riêng của doanh nghiệp, các chính sách về văn hoá của doanh nghiệp nên được in thành sách để phát tới từng nhân viên và yêu cầu phải thực hiện. Các chương trình đào tạo và huấn luyện cần được cập nhật để thúc đẩy quá trình đưa cái mới vào doanh nghiệp. Công tác đào tạo, bồi dưỡng, khen thưởng đề bạt vào các chức danh, các tiêu chí đề bạt vào các chức danh cần nhất quán với các tuyên bố về nhiệm vụ, về giá trị mà doanh nghiệp hướng tới. Bên cạnh đó, doanh nghiệp nên ban hành văn bản xử lý các vi phạm, tổ chức giám sát điều tra để đảm bảo việc thực hiện một cách triệt để. Đặc biệt cần nâng cao vai trò của các nhà quản trị doanh nghiệp trong việc tuyên truyền giáo dục cho các thành viên những giá trị văn hoá của doanh nghiệp. Các nhà quản lý phải gương mẫu đi đầu, họ chính là biểu tượng để nhân viên noi theo. Người quản lý cần gương mẫu thực hiện những cam kết của mình, những gì mình đã hứa với nhân viên, cho nhân viên học tập tinh thần trách nhiệm và gây dựng lòng tin nơi nhân viên. Duy trì và phát triển Thường xuyên rà soát lại cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp tìm ra những vấn đề cần khắc phục sửa chữa và những vấn đề cần được tiếp tục thực hiện. Hướng các bộ phận vào luồng công việc, phù hợp với định hướng giá trị, nhiệm vụ của doanh nghiệp mình. Khi mở rộng hoạt động, thay đổi nhiệm vụ và định hướng lại các giá trị cơ bản, doanh nghiệp cần xây dựng lại các hệ thống văn bản quy định trong nội bộ, nhằm lôi khéo được sự tham gia của các nhân viên. Lãnh đạo cần đưa ra được những tuyên bố rõ ràng về sứ mệnh, nhiệm vụ của doanh nghiệp của doanh nghiệp nhằm tăng cường tính thống nhất nội bộ, tránh tình trạng nhân viên mơ hồ lúng túng khi hành động. Doanh nghiệp phải luôn duy trì tư tưởng cốt lõi của mình và khuyến khích sự phát triển, phát huy những cái mới, tiến bộ không ngừng. Một số giải pháp khác Đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường Ngoài các đội nghiên cứu thị trường công ty có thể nghiên cứu thị trường thông qua kênh phân phối của mình trên thị trường. Đây là cách làm khá đơn giản ít tốn kém chi phí do tận dụng được lợi thế về độ bao phủ thị trường của các đại lý. Công ty có thể thiết kế mẫu phiếu điều tra để gửi tới các đại lý hay nhóm khách hàng để xem phản ứng của khách hàng. Tổ chức hội nghị khách hàng giới thiệu về sản phẩm thông qua đó cũng thu thập những ý kiến của khách hàng về sản phẩm. Sau khi số liệu được thu thập về cần được tiến hàng sử lý số liệu, số liệu phải được phân tích thường xuyên liên tục từ đó làm cơ sở cho việc ra các kế hoạch sản xuất. Tăng cường quản lý chi phí sản xuất để hạ giá thành Hiện nay, mức giá bán của công ty Sơn Hà đang trong khoảng giá cả “độc quyền” của thị trường cạnh tranh độc quyền. Vì thế mà yếu tố giá thành không thực sự quyết định tới năng lực cạnh tranh của công ty. Tuy nhiên, cùng với thời gian khi mức cạnh tranh ngày càng gay gắt, khoảng giá “độc quyền” này mất đi thì lúc đó giá thành sẽ là yếu tố quan trọng quyết định tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Do đó, ngay từ bây giờ công ty Sơn Hà cần phải tăng cường quản lý các chi phí sản xuất nhằm giảm thiểu các chi phí gián tiếp phát sinh, chi phí phát sinh bất thường để hạ giá thành sản phẩm. Chi phí nguyên vật liệu luôn luôn chiếm trên 90% tổng chi phí trung gian của công ty Sơn Hà, do đó cần phải cắt giảm chi phí về nguyên vật liệu. Tuy nhiên việc giảm chi phí nguyên vật liệu phải nằm trong mối quan hệ về chính sách chất lượng sản phẩm. Việc giảm chi phi nguyên vật liệu không đồng nghĩa với việc giảm chất lượng nguyên liệu tạo ra thành phẩm. Để làm được điều đó thì công ty Sơn Hà cần phải xây dựng cho mình một định mức tiêu hao nguyên vật liệu, thực hiện sản xuất với mức tiêu hao nguyên vật liệu cho phép. Công ty cần phải xác định cho mình mực dự trữ tối ưu, đảm bảo nguyên vật liệu cho quá trình sản xuất. Xây dựng hệ thống kho tàng bảo quản nguyên vật liệu tránh hiện tượng mất mát, hao hụt do nguyên vật liệu biến chất kém chất lượng. Lựa chọn đối tác cung ứng nguyên vật liệu, thiết lập quan hệ bạn hàng chặt chẽ với các đối tác cung ứng nguyên vật liệu, tạo kênh thông tin rõ ràng với đối tác cung ứng, xác định rõ nhu cầu hiện tại và tương lai về nguyên vật liệu của doanh nghiệp cho đối tác, chia sẻ những thông tin và kế hoạch tương lai cho đối tác. Giảm chi phí nhân công bao gồm cả nhân công trực tiếp và nhân công gián tiếp. Việc giảm chi phí nhân công phải dựa trên việc nâng cao năng suất chất lượng của người lao động. Ngoài việc đầu tư vào các máy móc trang thiết bị hiện đại nhằm tăng năng suất lao động thì công ty Sơn Hà cũng cần quan tâm tới những nhu cầu tinh thần của người lao động, có những chính sách tạo động lực lao động về cả vật chất và tinh thần, giúp người lao động có thể tái sản xuất sức lao động một các nhanh tróng và chất lượng. Tạo dựng văn hoá doanh nghiệp sẽ tạo môi trường làm việc thoải mái, tạo được lòng tin của người lao động với doanh nghiệp, gắn kết người lao động với doanh nghiệp, tạo động lực tinh thần mạnh mẽ trong lao động, người lao động sẽ không dời bỏ doanh nghiệp trong những giai đoạn nhậy cảm khó khăn, do đó sẽ giúp giảm đi chi phí tuyển dụng và đào tạo lao động mới. Khi trong doanh nghiệp đã hình thành một văn hoá mạnh, các nhân viên sẽ cống hiến hết mình vì mục tiêu của doanh nghiệp, chính văn hoá doanh nghiệp sẽ lái người lao động theo hướng làm việc không chỉ nghĩ đến tiền thưởng mà hướng đến những giá trị tinh thần khác và nhà quản trị sẽ không cần phải sử dụng nhiều các biện pháp khuyến khích về vật chất. Cần phải tập hợp một cách chính xác các loại chi phí, thông qua các báo cáo về chi phí doanh nghiệp có thể nắm được chi phí phát sinh trong quá trình sản xuất, quá trình quản lý và lưu thông hàng hoá, từ đó doanh nghiệp có biện pháp điều chỉnh kịp thời. Ban lãnh đạo phải luôn luôn có báo cáo đầy đủ về các loại chi phí từ đó tập hợp và phân biệt đâu là chi phí hợp lý, đâu là chi phí không hợp lý và có biện pháp cắt giảm những chi phí không hợp lý. Việc quản lý tốt các loại chi phí còn giúp công ty đánh giá được hiệu quả của các chương trình chất lượng, chương trình đổi mới hệ thống quản trị. Nâng cao hiệu quả của việc áp dụng hệ thống quản trị mới trong quá trình sản xuất Hệ thống quản trị của công ty Cổ Phần Quốc Tế Sơn Hà bao gồm: hệ thống quản lý chất lượng ISO, phần mềm quản trị tổng thể doanh nghiệp ERP. Để nâng cao hiệu quả của việc áp dụng hệ thống quản lý trong quá trình sản xuất thì công ty Sơn Hà cần phải đào tạo và nâng cao hơn nữa nhận thức của cán bộ công nhân viên trong toàn doanh nghiệp. Cần phải hiểu rõ và thực hiện đúng triết lý “làm đúng ngay từ đầu” và nguyên tắc “chất lượng phải được định hướng bởi khách hàng”. Nếu như toàn bộ các khâu sản xuất trong doanh nghiệp đều coi khâu sau của mình là khách hàng và sản xuất sản phẩm một cách tốt nhất thì sẽ giảm tỉ lệ sản phẩm sai hỏng. Do đó, sẽ giảm được chi phí do không gây lãng phí về các chi phí nguyên vật liệu, chi phí nhân công, chi phí vận hành máy móc thiết bị.... Song song với việc vận dụng thì doanh nghiệp cũng cần phải thường xuyên đo lường theo dõi các quá trình này, đồng thời thực hiện các hoạt động cần thiết để đạt được các dự định cải tiến liên tục và khắc phục sự không hợp lý trong vận dụng vào doanh nghiệp. Đào tạo nhân lực Do môi trường kinh doanh luôn thay đổi, các phương pháp và phương tiện quản lý, sản xuất mới luôn được đổi mới nên cần chú ý tới việc đào tạo nhân lực. Hiện tại, hiệu quả của việc áp dụng những công nghệ mới vào sản xuất của công ty Sơn Hà là chưa cao, do đó công ty Sơn Hà cần phải thực hiện những buổi đào tạo cho toàn bộ công nhân viên trong toàn doanh nghiệp, nhằm tạo sự thống nhất cao trong việc sử dụng những kỹ thuật mới. Đào tạo nhân lực phải được thực hiện ở tất cả các cấp, các chương trình mục tiêu đào tạo phải cụ thể đối với từng đối tượng thì mới đem lại hiệu quả cao. Đối với cán bộ lãnh đạo thì cần phải đào tạo trình độ quản lý, đào tạo nâng cao tay nghề cho công nhân viên. Trong chiến lược về nhân lực doanh nghiệp cũng cần có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, kỹ sư, công nhân có trình độ cao để tiếp cận với nền kinh tế tri thức trong điều kiện hội nhập của đất nước. Đây cũng là một tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Nhận thức của công nhân viên trong doanh nghiệp là yếu tố vô cùng quan trọng quyết định sự thành công hay thất bại trong việc ứng dụng những công nghệ mới vào quá trình sản xuất kinh doanh. Do đó, đào tạo nhân lực không chỉ là đào tạo về các kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ mà còn phải đào tạo về nhận thức của các thành viên trong doanh nghiệp. Khi doanh nghiệp tiến hành đổi mới, áp dụng những phương pháp mới thì cần phải quan tâm chú ý lôi kéo được sự tham gia của các thành viên trong doanh nghiệp. KẾT LUẬN Trải qua 10 năm hình thành và phát triển, công ty Cổ Phần Quốc Tế Sơn Hà đã và đang khẳng định vị thế của một doanh nghiệp lớn, đang trên đà phát triển. Công ty cũng đã có được những thành tựu về kinh tế đáng kể, hàng năm đóng góp vào ngân sách nhà nước lên đến hàng tỷ đồng. Công ty đã trang bị cho mình những nguồn lực khá vững chắc trong thời kỳ hội nhập và phát triển của đất nước. Tuy nhiên công ty cũng cần phải hoàn thiện hơn nữa hoạt động sản xuất kinh doanh của mình để có thể sẵn sàng đáp ứng được sự biến động của môi trường kinh doanh. Hiện nay, sự cạnh tranh trên thị trường của các doanh nghiệp trong ngành ngày càng gay gắt, khốc liệt. Vì vậy, nâng cao năng lực cạnh tranh là điều kiện để công ty tiếp tục phát tiển và hoàn thành mục tiêu trở thành doanh nghiệp dẫn đầu thị trường trong tương lai. Trong khuôn khổ đề tài của mình em xin được đưa ra những giải pháp nhằm góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty Cổ Phần Quốc Tế Sơn Hà Phát triển thương hiệu Đẩy mạnh hoạt động kênh phân phối Xây dựng và phát triển văn hoá doanh nghiệp Một số các giải pháp khác Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn sự tận tình hướng dẫn của giảng viên Th.s Nguyễn Thu Thuỷ cùng toàn thể các anh chị cô chú Phòng Kinh Doanh công ty Cổ Phần Quốc Tế Sơn Hà đã giúp đỡ em hoàn thành đề tài “nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty Cổ Phần Quốc Tế Sơn Hà”. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Bảng cân đối kế toán công ty Cổ Phần Quốc Tế Sơn Hà (2003 – 2007) Báo cáo kết quả kinh doanh công ty Cổ Phần Quốc Tế Sơn Hà (2003 – 2007) PGS.TS Trần Minh Đạo (2002), giáo trình marketing căn bản, Nxb Giáo Dục GS.TS Nguyễn Thành Độ - TS Nguyễn Ngọc Huyền (2004), giáo trình quản trị kinh doanh, Nxb Lao Động – Xã Hội Michaele Porter (1996), chiến lược cạnh tranh, Nxb Khoa Học Tổng Cục Thống Kê (2005), phân tích thực trạng chi phí trung gian ngành công nghiệp những năm qua, Nxb Thống Kê Trần Sửu (2006), năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong điều kiện toàn cầu hoá, Nxb Lao Động www.bonnuocinox.com www.daithanh..com.vn www.sonhagroup.com www.vietnamnet.com.vn www.toanmyvn.com PHỤ LỤC Bảng chi phí trung gian ngành công nghiệp sản xuất thùng, bể chứa và dụng cụ chứa đựng bằng kim loại năm 2003 ĐVT: % STT Khoản mục Năm 2003 Trang trích A Cả nước 1 Tỷ lệ chi phí trung gian trong giá trị sản xuất 82,25 134 2 Tỷ lệ chi phí NVL trong tổng chi phí trung gian 91,04 154 3 Tỷ lệ dịch vụ trong tổng chi phí trung gian 5,50 214 B Vùng đồng bằng sông Hồng 1 Tỷ lệ chi phí trung gian trong giá trị sản xuất 76,72 223 2 Tỷ lệ chi phí NVL trong tổng chi phí trung gian 91,17 287 3 Tỷ lệ dịch vụ trong tổng chi phí trung gian 6,35 487 Nguồn: Tổng Cục Thống Kê (2005), phân tích thực trạng chi phí trung gian ngành công nghiệ những năm qua, Nxb Thống Kê. ._.