Nâng cao khả năng cạnh tranh thép xây dựng của Tổng Công ty thép Việt Nam, giai đoạn 2001 - 2005

inh doanh, một chương trình hoạt động tổng quát tạo được khuynh hướng tư duy và hành động nhằm vươn tới những mục tiêu đã định sẵn. T rong điều kiện hiện nay, ở nước ta việc nghiên cứu và vận dụng một số giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh có ý nghĩa đặc biệt quan trọng và là vấn đề cấp bách với các doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh gang thép phục vụ cho sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước, trong đó có Tổng công ty Thép Việt Nam. Nâng cao khả năng cạnh tranh là một trong những công cụ quan trọng nhất giúp cho từng đơn vị hoạch định chiến lược kinh doanh, có đối sách linh hoạt và hiệu quả trong cạnh tranh, nâng cao nghệ thuật chinh phục khách hàng và uy tín của doanh nghiệp trên thị trường. Hơn nữa, nâng cao khả năng cạnh tranh còn là công cụ đắc lực cho Tổng công ty nâng cao khả năng thích ứng với cơ chế thị trường, nâng cao hiệu quả kinh doanh nhằm thu được lợi nhuận cao nhất. Việc nghiên cứu khả năng cạnh tranh là rất quan trọng, nó ảnh hưởng đến sự tồn tại và phát triển của Tổng công ty cả trước mắt và lâu dài. Vì vậy, em chọn đề tài "Giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh thép xây dựng của Tổng công ty thép Việt Nam , giai đoạn 2001-2005" làm đề tài nghiên cứu chuyên đề thực tập tốt nghiệp. Mục đích nghiên cứu đề tài: Mục đích nghiên cứu của đề tài là tìm ra được những giải pháp cơ bản nhất để nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh mặt hàng thép xây dựng của Tổng công ty Thép Việt Nam thời kỳ 2001-2005. Phạm vi và đối tượng nghiên cứu của đề tài: Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các hoạt động sản xuất kinh doanh của mặt hàng thép xây dựng của Tổng công ty Thép Việt Nam. Phạm vi nghiên cứu của đề tài là những vấn đề có liên quan đến giải pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của mặt hàng thép xây dựng của Tổng công ty Thép Việt Nam trên thị trường trong nước và thế giới thời kỳ 2001-2005. Cơ sở lý luận và phương pháp nghiên cứu: Đề tài được hình thành trên cơ sở vận dụng tổng hợp các kiến thức, lí luận của kinh tế học, triết học…vào việc xem xét một cách tổng thể các giải pháp để nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của thép xây dựng của Tổng công ty. Phương pháp sử dụng là phép biện chứng duy vật, phương pháp lịch sử, phương pháp phân tích so sánh đồng thời sử dụng tổng hợp các phương pháp cụ thể của toán học, kinh tế học, thống kê, dự báo…để hoàn thành bài viết. Nội dung của chuyên đề được trình bày thành 3 phần chủ yếu sau đây: ă Lý luận chung về cạnh tranh và sự cần thiết phải nâng cao khả năng cạnh tranh thép xây dựng của Tổng công ty Thép Việt Nam ă Đánh giá về khả năng cạnh tranh thép xây dựng của Tổng công ty. ă Một số giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh thép xây dựng của Tổng công ty, giai đoạn 2001 - 2005. Đề tài của em được hoàn thành với sự hướng dẫn của thầy giáo Phạm Văn Vận và tập thể các cô chú của phòng Kế hoạch và Đầu tư của Tổng công ty Thép Việt Nam . Em xin chân thành cám ơn sự giúp đỡ của các thầy cô trong khoa và các cô chú của phòng KH- ĐT thuộc Tổng công ty Thép Việt Nam mà trực tiếp là thầy Phạm Văn Vận và bác Nguyễn Phúc. Phần 1: Lý luận chung về cạnh tranh và sự cần thiết phải nâng cao khả năng cạnh tranh thép xây dựng của Tổng công ty thép Việt Nam I- Cơ sở lý thuyết về cạnh tranh 1. Cạnh tranh 1.1. Khái niệm cạnh tranh và khả năng cạnh tranh Cạnh tranh là một đặc tính cơ bản nhất của thị trường, sẽ không có kinh tế thị trường nếu không có cạnh tranh. Cái hay của cạnh tranh chính là ở chỗ: với cạnh tranh và những mưu cầu lợi ích riêng của các thành viên tham gia thị trường, các nguồn lực sẽ được phân bổ rất hiệu quả và không có "sự mất mát" phúc lợi xã hội xét chung. Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng mà doanh nghiệp có thể tự duy trì vị trí của nó một cách lâu dài và có ý chí trên thị trường cạnh tranh, đảm bảo thực hiện một tỷ lệ lơị nhuận ít nhất bằng tỷ lệ đòi hỏi cho việc tài trợ những mục tiêu của doanh nghiệp. 1.2. Các thước đo khả năng cạnh tranh Để đánh giá khả năng cạnh tranh của một mặt hàng nói chung trên thị trường, người ta có thể sử dụng nhiều tiêu thức khác nhau. Theo các chuyên gia có thể sử dụng các tiêu thức sau: Chất lượng sản phẩm: Là hệ thống những đặc tính nội tạng của sản phẩm được xác định bằng những thông số có thể đo được hoặc so sánh được, phù hợp với điều kiện kỹ thuật và thoả mãn được nhu cầu nhất định của xã hội. Chất lượng sản phẩm cao tác động tới lợi thế cạnh tranh thể hiện trên hai khía cạnh: Thứ nhất, việc cung cấp sản phẩm chất lượng cao sẽ tạo ra danh tiếng thương hiệu cho sản phẩm của công ty. Và điều này tác động ngược lại cho phép công ty đặt giá sản phẩm của mình cao hơn, tạo ra lợi nhuận lớn hơn. Tác động thứ hai của việc nâng cao chất lượng sản phẩm tới khả năng cạnh tranh của công ty là từ hiệu quả cao hơn, chất lượng cao hơn cùng làm giảm chi phí sản xuất. Sản phẩm có chất lượng cao là sản phẩm có ít lỗi, mất ít thời gian để sửa chữa các lỗi đó hơn các đối thủ cạnh tranh. Điều đó lại làm tăng năng ssuất của người lao động và giảm chi phí sản xuất, làm tiện lợi hơn cho khách hàng nhờ đó mà công ty có thể đặt giá cao hơn đối thủ cạnh tranh trong khi chi phí sản xuất vẫn thấp. Vai trò của chất lượng sản phẩm trong việc tạo lập lợi thế cạnh tranh đã tăng lên nhanh chóng trong những năm gần đây. Và người ta coi nó là những yếu tố quan trọng để nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường Một nền kinh tế thị trường là khi có sự lựa chọn giữa các mặt hàng khác nhau của cùng một sản phẩm hàng hoá hay dịch vụ. Lẽ tất nhên khi có sự chọn lựa thì ai cũng mua cho đáng đồng tiền của họ. Một doanh nghiệp giữ được khách hàng của họ là khi mà sản phẩm của họ liên tục được chọn mua và như vậy phải làm cho chất lượng sản phẩm đồng đều và tốt đã. Chính sách giá: Vị trí giá tương đối của công ty trên thị trường. Khả năng định giá thường có quan hệ với các yếu tố khác như chi phí, chất lượng sản phẩm, song giá là một yếu tố chiến lược quan trọng cần phải được xem xét riêng biệt. Theo nhà tư vấn Peter M. Halle khi xây dựng chính sách giá cần cân nhắc tới những nhân tố như: các điều kiện khung về chính sách chính trị và kinh tế của Nhà nước (như các quyết định cấm, hạn chế, mở rộng trong xuất nhập khẩu, sử dụng tài nguyên, khung giá…); tình hình tăng trưởng kinh tế và thu nhập của dân cư; tình trạng cạnh tranh ( số lượng và quan hệ trong cạnh tranh); khả năng tiếp nhận của thị trường người mua (thị trường mới mẻ hay đã bão hoà); sự hình dung về giá cả của người mua (người mua cho rằng ở mức nào là đắt, rẻ, vừa); sự co giãn giá cả của cùng loại hàng hoá, các nhân tố chủ quan thể hiện mục tiêu của doanh nghiệp … Thực hiện sự phân tích kỹ lưỡng các nhân tố trên là căn cứ quan trọng cho việc hình thành chính sách giá cả. Liên kết dọc: mức độ của giá trị gia tăng phản ánh trong liên kết xuôi và liên kết ngược, bao gồm việc liệu công ty có hệ thống phân phối hấp dẫn đặc biệt, hoặc có các cửa hàng bán lẻ riêng, một mạng lưới dịch vụ tại nhà hay không,… Dịch vụ: mức độ mà công ty cung cấp các dịch vụ kèm theo cùng với các loại hàng hoá của nó, chẳng hạn sự giúp đỡ về kỹ thuật, mạng lưới dịch vụ tại nhà, cho nợ, v.v…Thước đo này của chiến lược có thể xem như một bộ phận của liên kết dọc, song nó thường được tách biệt ra phục vụ cho mục đích phân tích. Để nâng cao chất lượng dịch vụ cần chú ý tới 5 yếu tố sau: Trước tiên là thành phần hữu hình: đó là phần trông thấy được của dịch vụ như trang thiết bị nhà cửa và con người tạo ra và cung cấp dịch vụ. Một cách để tạo ra ấn tượng về dịch vụ có chất lượng là chú ý đến những việc nhỏ, tưởng chừng như không quan trọng lắm, nhưng khi kết hợp chúng lại với nhau thì lại tạo nên một ấn tượng về chất lượng đối với khách hàng. Tiếp đến là độ tin cậy: tức là thực hiện dịch vụ đã hứa một cách tin cậy và chính xác. Nói cách khác, độ tin cậy là duy trì lời hứa về dịch vụ. Thứ nữa là tinh thần trách nhiệm: tức là sự sẵn sàng phục vụ khách hàng một cách nhanh chóng và hiệu quả. Sự đảm bảo, liên quan đến sự lịch sự và năng lực của nhân viên trong việc gây được lòng tin cho khách hàng cũng rất đáng chú ý trong quản lý dịch vụ. Khi các khách hàng làm việc với những người cung cấp dịch vụ vừa có kiến thức lại và lịch sự thì họ tin tưởng rằng họ đang làm ăn với một công ty cần phải chọn. Sự lịch sự mà không có năng lực hoặc có năng lực mà thiếu sự lịch sự thì sẽ có tác động hạn chế đối với khách hàng. Sự kết hợp cả hai mới đưa lại tác động tốt . Để có được sự đảm bảo phải chọn đúng người để tiếp xúc với khách hàng và những người này phải liên tục được đào tạo. Cuối cùng là sự thông cảm- Đó là sự cam kết quan tâm tận tụy tới khách hàng, sẵn sàng hiểu nhu cầu chính xác của khách hàng và tìm đúng câu trả lời cho họ. Nhận ra nhãn hiệu: mức độ mà ở đó công ty tìm cách làm cho khách hàng nhận biết nhãn hiệu hàng hoá của mình hơn là sự cạnh tranh dựa vào giá cả và các yếu tố khác. Nhận ra nhãn hiệu có thể thực hiện qua quảng cáo, lực lượng bán hàng, hoặc qua nhiều các biện pháp khác. Lựa chọn các kênh: việc lựa chọn các kênh phân phối, từ các kênh thuộc sở hữu của công ty đến các cửa hàng đại lý đặc biệt, các cửa hàng đại lý thông thường. Chuyên môn hoá: mức độ mà công ty tập trung những cố gắng của nó vào các mặt như tính đa dạng của các mặt hàng sản xuất, các nhóm khách hàng mục tiêu, và những thị trường có vị trí địa lý khác nhau. Kéo và đẩy: mức độ mà ở đó công ty trực tiếp làm cho người tiêu dùng cuối cùng nhận biết nhãn hiệu hàng hoá của họ, đối lại với việc hỗ trợ cho các kênh phân phối bán những hàng hoá của nó. Dẫn đầu về công nghệ: mức độ mà ở đó công ty tìm cách dẫn đầu về yếu tố công nghệ nghệ hơn là việc chạy theo hoặc bắt chước công nghệ. Một điều rất quan trọng cần nhấn mạnh là một công ty có thể dẫn đầu về khả năng công nghệ song lại chú ý không sản xuất sản phẩm có chất lượng cao nhất trên thị trường, chất lượng và dẫn đầu về công nghệ không nhất thiết phải đi liền với nhau. Tình trạng chi phí: phạm vi mà ở đó công ty tìm kiếm mức chi phí thấp và phân phối qua việc đầu tư vào các cơ sở vật chất và các phương tiện làm tối thiểu hoá chi phí. Đòn bẩy: mức độ các đòn bẩy về tài chính và các đòn bẩy khác nhau công ty có. Mỗi một khía cạnh của chiến lược trên đây có thể dùng để minh hoạ cho một công ty ở các mức độ chi tiết khác nhau, và các thước đo khác có thể được thêm vào để sàng lọc sự phân tích, điều quan trọng là các thước đo này sẽ cung cấp một bức tranh tổng thể về vị trí của công ty. Mức độ khác nhau chiến lược xét theo một thước đo cụ thể rõ ràng phụ thuộc vào ngành kinh doanh và các thước đo của chiến lược có mối quan hệ với nhau. Một công ty với mức giá tương đối thấp (như hãng Texas Instruments trong ngành chất bán dẫn) thường có mức chi phí thấp và chất lượng sản phẩm tốt tuy không phải tuyệt hảo. Để đạt được mức chi phí thấp, một công ty như vậy, có lẽ phải có liên kết dọc cao. Các thước đo chiến lược cho một công ty cụ thể thường tạo thành một tập hợp các khía cạnh nhất quán với nhau như ở ví dụ trên. Một ngành thường có các công ty với nhiều cách kết hợp các thước đo chiến lược khác nhau nhưng lại phù hợp nhất quán với nhau. Trong trường hợp các tiêu thức khác được đánh giá là như nhau thì công ty nào có tiêu thức đánh gía cạnh tranh tốt hơn thì công ty đó sẽ bán được nhiều hàng hơn, chiếm được nhiều thị phần hơn. Trong trường hợp nếu mỗi doanh nghiệp đều có những điểm mạnh và điểm yếu riêng của mình thì cần phải đánh giá được những tiêu thức nào trong những tiêu thức trên có ảnh hưởng mạnh nhất đến khả năng cạnh tranh của sản phẩm và thế thắng trong cuộc chạy đua này sẽ thuộc về người nắm bắt được nó. Tất cả các tiêu thức trên đều đưa đến một kết quả là hàng hoá bán được nhiều hay ít, doanh thu lớn hay nhỏ, hiệu quả kinh doanh cao hay thấp, mức độ chiếm lĩnh thị trường ra sao. 2. Cơ sở lý thuyết về cạnh tranh 2.1. Các yếu tố tác động đến cường độ cạnh tranh Trong phần nay, ta chỉ xem xét các yếu tố trong khuôn khổ ngành nó có ảnh hưởng mạnh, trực tiếp tới hoạt động của doanh nghiệp buộc doanh nghiệp luôn phải đối phó để tồn tại và phát triển. Theo quan điểm của các nhà chiến lược, đặc biệt là M. Porter các nhân tố ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của công ty có thể được tổng hợp như sơ đồ sau: Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Khách hàng Các công ty hoạt động trong ngành Nguy cơ đe doạ từ những người mới vào cuộc Nhà cung cấp áp lực của áp lực của người bán người mua Sản phẩm thay thế Nguy cơ đe doạ từ các sản phẩm và dịch vụ thay thế Hình 1. Các lực lượng điều khiển cuộc cạnh tranh của một công ty. Năm lực lượng cạnh tranh ở trên và lực lượng thứ (5+1): sức ép từ phía Nhà nước phản ánh thực tế là cạnh tranh trong một ngành có liên quan không chỉ các bên đã xác định. Khách hàng, người cung ứng, sản phẩm thay thế, các đối thủ mới, tất cả đều là các đối thủ cạnh tranh đối với các hãng trong ngành và tuỳ thuộc vầo hoàn cảnh cụ thể có thể nổi trội hơn hay kém hơn các đối thủ khác. Cuôc cạnh tranh với nghĩa như vậy có thể được coi là cạnh tranh mở rộng. 2.1.1. Sự cạnh tranh giữa các công ty đang hoạt động trong ngành Sự cạnh tranh giữa các công ty trong ngành là yếu tố quan trọng tạo ra cơ hội hoặc mối đe doạ cho các công ty. Sự cạnh tranh này càng gay gắt thì cơ hội càng giảm. Tình hình cạnh tranh giữa các công ty trong ngành phụ thuộc vào các yếu tố sau: Thứ nhất, Cơ cấu ngành: Đó là sự phân bố về số lượng và quy mô của các công ty trong ngành. Cơ cấu ngành có hai loại: ngành phân tán (bao gồm số lượng lớn các công ty có quy mô vừa và nhỏ, không có công ty nào có vai trò chi phối toàn ngành) và các ngành tập trung (bao gồm số lượng ít các công ty có quy mô lớn hoặc trường hợp đặc biệt, chỉ có một công ty độc quyền ). Đặc trưng của những ngành phân tán là: các công ty nhỏ bé, không có sức cạnh tranh chi phối thị trường và thường phải chấp nhận mức giá của thị trường, tức là cạnh tranh chủ yếu về giá cả. Đặc trưng của những ngành hợp nhất là các công ty hoạt động phụ thuộc vào nhau. Điều này có nghĩa là hoạt động cạnh tranh của một công ty sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến các công ty khác trong ngành. Như vậy, trong ngành hợp nhất, hoạt động mang tính cạnh tranh của một công ty tác động trực tiếp đến thị trường của các đối thủ cạnh tranh và buộc chúng phải đối phó lại. Hậu quả là sự xoáy chôn ốc tăng lên về mức độ của cạnh tranh, làm giảm dần mức lợi nhuận của ngành. Do đó, điều rõ ràng là trong ngành hợp nhất, sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các công ty và khả năng xảy ra chiến tranh về giá cả tạo ra sự đe doạ chủ yếu. Các công ty cố gắng làm giảm hậu quả của sự đe doạ này bằng cách theo sau các mức giá được định bởi công ty đầu đàn trong ngành. Việc này được gọi là hình thức thoả thuận ngầm, bởi vì việc thoả thuận một cách rõ ràng là trái pháp luật. Do đó, đứng trước nguy cơ đe doạ của cuộc chiến tranh giá cả, các công ty trong ngành tập trung thường có xu hướng cạnh tranh về chất lượng, dịch vụ và việc né tránh các cuộc chiến tranh giá cả chính là xu hướng đặc trưng của ngành tập trung. Thứ hai, Sự tiến triển của nhu cầu: Tình trạng về cầu trong ngành cũng là một yếu tố tác động mạnh đến sự cạnh tranh. Khi nhu cầu các sản phẩm của ngành tăng sức ép cạnh tranh trong nội bộ ngành sẽ giảm, bởi khi đó các doanh nghiệp sẽ tìm cách thoả mãn nhu cầu. Ngược lại, khi nhu cầu có xu hướng giảm, các đối thủ cạnh tranh sẽ phải tìm cách chống chọi để bảo vệ thị phần cũng như thu nhập của mình. Do đó làm cho cạnh tranh cũng mãnh liệt hơn. Thứ ba, những trở ngại ra khỏi ngành:.Các trở ngại ngăn cản doanh nghiệp rút lui ra khỏi một ngành nói cách khác chi phí cơ hội cho việc ở lại hay ra đi là lớn hay nhỏ. Những trở ngại ra khỏi ngành đe doạ khi cầu đang có xu hướng giảm. Nếu như những trở ngại này rất khó vượt qua thì các công ty có thể bị buộc chặt vào nhau, mặc dù hoạt động kinh doanh không có hứa hẹn gì tốt đẹp cả, và nó sẽ làm cho sự cạnh tranh trở nên găy gắt. Các trở ngại chính ra khỏi ngành thường là: các máy móc thiết bị (vì nó khó có thể sử dụng vào ngành khác, do vậy công ty không thể bán được, nếu công ty muốn ra khỏi ngành buộc phải bỏ đi toàn bộ tài sản này), những chi phí cố định rất lớn khi ra khỏi ngành, như trả lương công nhân khi chưa hết hợp đồng, sự liên kết giữa các đơn vị kinh doanh chiến lược trong nội bộ ngành (nếu một ngành rút lui sẽ ảnh hưởng đến sự sống còn của ngành khác) và áp lực của chính quyền các cấp. Ví dụ, việc giảm nhu cầu về thép trên toàn thế giới vào cuối những năm 70 đã làm cho các công ty luyện thép bị thiệt hại nặng nề. Nhưng các công ty không ra khỏi ngành được vì chi phí này rất cao, làm cho sự cạnh tranh giữa các công ty trở nên quyết liệt. 2.1.2. Các đối thủ tiềm ẩn: Đó là các đối thủ chưa có mặt trong ngành nhưng có khả năng xuất hiện cho nên họ luôn là một mối đe doạ. Tuy nhiên, mối đe doạ này lớn hay nhỏ còn tuỳ thuộc vào một số yếu tố, trong đó phụ thuộc rất nhiều vào rào cản nhập cuộc. Rào cản nhập cuộc có thể do khách quan hoặc chủ quan (do chính các công ty tự dựng nên để bảo vệ cho mình, đó là các hiệp hội doanh nghiệp) Bản chất của rào cản: ã Rào cản mang bản chất kỹ thuật như: các bí quyêt công nghệ , công nghệ hiện đại, kinh nghiệm. ã Rào cản mang bản chất tài chính như: đặc trưng các ngành công nghiệp nặng (đầu tư lớn ngay từ ban đầu), lợi thế quy mô (hiệu ứng giảm chi phí), khả năng tìm kiếm nguồn đầu tư (đối với một ngành được Nhà nước khuyến khích thì khả năng tìm kiếm nguồn đầu tư dễ dàng hơn). ã Rào cản mang bản chất thương mại như: hình ảnh, nhãn hiệu gắn với chất lượng, uy tín của doanh nghiệp (phải qua một quá trình tích luỹ kinh nghiệm, thuyết phục khách hàng nên chi phí bỏ ra không phải ít); kênh phân phối và sự trung thành của khách hàng. ã Rào cản về các nguồn lực khan hiếm như: lao động chuyên môn hoá, nguyên vật liệu, vị trí và giấy phép kinh doanh 2.1.3. Sức ép từ nhà cung cấp Nhà cung cấp gây sức ép về giá, chất lượng, điều kiện giao hàng (chẳng hạn phải đến tận nơi lấy hàng ), điều kiện thanh toán (chẳng hạn phải thanh toán ngay). Sức ép này phụ thuộc vào các yếu tố sau: ă Nhà cung cấp có tập trung hay không. Nếu nhà cung cấp tập trung thì khả năng kiểm soát bốn yếu tố trên sẽ nghiêng về phía nhà cung cấp và đặt các doanh nghiệp trong ngành vào tình trạng bất lợi. ă Các doanh nghiệp trong ngành có phải là khách hàng chính của nhà cung cấp hay không. Cơ hội đối với ngành nếu họ là khách hàng chính, ngược lại sẽ là nguy cơ đối với ngành nếu họ không phải là khách hàng chính. ă Các doanh nghiệp trong ngành có khả năng tìm sản phẩm thay thế hay không. Nếu doanh nghiệp không có khả năng tìm sản phẩm thay thế thì cán cân nghiêng về phía nhà cung cấp và ngược lại. ă Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp là cao hay thấp. Chi phí này bao gồm: chi phí giao dịch, chi phí liên quan đến chất lượng sản phẩm. Nếu sự chuyển đổi này là dễ dàng thì các cơ hội sẽ thuộc về doanh nghiệp và ngược lại. ă Khả năng hội nhập dọc, ngược chiều. Nghĩa là doanh nghiệp sẽ thực hiện cả khâu cung cấp, bởi một mặt: đảm bảo chất lượng như họ muốn, mặt khác, tránh sức ép từ nhà cung cấp. Tuy nhiên, điều đó phụ thuộc vào khả năng của các doanh nghiệp. 2.1.4. Sức ép từ khách hàng Sức ép từ khách hàng phụ thuộc vào các yếu tố sau: Đ Khách hàng có tập trung hay không. Nếu khách hàng là người tiêu dùng cuối cùng thì điều này không quan trọng nhưng sẽ rất quan trọng nếu khách hàng là các nhà phân phối, bởi họ là những người mua với số lượng lớn. Trong trường hợp này khách hàng càng tập trung nguy cơ sức ép càng lớn. Đ Các doanh nghiệp trong ngành có phải là nhà cung cấp chính hay không. Nếu họ là nhà cung cấp chính thì lợi thế thuộc về doanh nghiệp. Đ Mức độ "chung thuỷ" của khách hàng (tăng giá mà không ảnh hưởng). Đ Khả năng tìm sản phẩm thay thế. Trong trường hợp này phải xét đến chi phí chuyển đổi. Đ Khả năng hội nhập dọc (thuận chiều). Nếu doanh nghiệp có khả năng đảm bảo luôn cả khâu phân phối thì sẽ tránh được sức ép này. Đ Khách hàng có nhiều thông tin hay không. Khi họ biết nhiều thông tin họ sẽ có nhiều lựa chọn, đó cũng là sức ép đối với doanh nghiệp. 2.1.5. Sức ép từ các sản phẩm thay thế Sản phẩm thay thế là sản phẩm có khả năng đáp ứng cùng nhu cầu đối với sản phẩm hiện tại của ngành. Sản phẩm thay thế luôn là một mối nguy cơ. Khả năng thay thế của sản phẩm này là cực kỳ nguy hiểm bởi nó đảo lộn tương quan giữa giá cả và chất lượng so với sản phẩm hiện tại. Sản phẩm thay thế này nó nguy hiểm vì nó đến từ rất xa khó có thể tính được. 2.1.6. Sức ép từ phía Nhà nước (sức ép 5+1) Chính phủ vẫn được xét đến trước hết là vì áp lực có thể có của nó đối với các barie nhập cuộc. Chính phủ có ảnh hưởng tới mọi mặt đối với cấu trúc ngành, kể cả trực tiếp và gián tiếp. Trong nhiều ngành chính phủ là người mua hoặc người cung ứng và có thể ảnh hưởng đến cuộc cạnh tranh ngành bằng những chính sách mà nó phê duyệt. Chính phủ cũng có thể ảnh hưởng đến vị trí của một ngành đối với các ngành thay thế thông qua các quy định, trợ cấp hoặc các phương sách khác (chẳng hạn khuyến khích sử dụng năng lượng "sạch" thay vì năng lượng gây ô nhiễm môi trường). Chính phủ cũng còn có thể ảnh hưởng tới cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ bằng cách tác động đến tốc độ tăng trưởng của ngành, ảnh hưởng đến cơ cấu chi phí thông qua các quy định,v.v. Sơ đồ tóm tắt (5+1) lực lượng cạnh tranh: Đối thủ tiềm ẩn 10 Nhà cung cấp Sản phẩm thay thế Nhà nước Khách hàng Đối thủ hiện tại 2.2. Phân tích lợi thế cạnh tranh 2.2.1. Khái niệm Lợi thế cạnh tranh là những vị thế độc đáo của tổ chức phát triển để đối phó với các đối thủ cạnh tranh khác qua mô thức bố trí tài nguyên và những quyết định phạm vi hoạt động. 2.2.2. Phân tích các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội, đe doạ Để phân tích một cách tổng hợp các mặt mạnh, mặt yếu, với các cơ hội và nguy cơ có thể sử dụng ma trận SWOT. SWOT là tên viết tắt của những từ tiếng anh có nghĩa là: điểm mạnh (Strengths), điểm yếu (Weekenesses), cơ hội (Opportunities), và mối đe doạ (Threats). Ma trận SWOT O: - O1 - O2… T: -T1 -T2… S: - S1 - S2… Phối hợp S/O Phối hợp S/T W: - W1 - W2… Phối hợp W/O Phối hợp W/T ê S,W (các nhân tố trong nội bộ công ty): là toàn bộ tài sản và các kỹ năng xem xét trong mối tương quan với các đối thủ cạnh tranh, bao gồm nguồn tài chính, hiện trạng công nghệ, danh tiếng,… ê O,T (các nhân tố bên ngoài công ty): Các cơ hội và mối đe doạ trong ngành định hình một môi trường cạnh tranh với những lợi ích tiềm tàng và những rủi ro gắn liền với nó. Để xây dựng ma trận SWOT, trước tiên cần kể ra các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ. Tiếp đó tiến hành phối hợp giữa các nhân tố. Có 4 nhóm phối hơp cơ bản, tương ứng với các nhóm này là các phương án cần được xem xét. Phối hợp S/O thu được từ sự kết hợp giữa các mặt mạnh chủ yếu với các cơ hội của công ty, cần chú ý đến việc sử dụng các mặt mạnh để đối phó các nguy cơ. Phối hợp W/O là sự kết hợp giữa các mặt yếu của công ty với các cơ hội. Sự kết hợp này mở ra cho công ty khả năng vượt qua mặt yếu bằng tranh thủ các cơ hội. Phối hợp W/T là sự kết hợp giữa các mặt yếu và nguy cơ của công ty. Sự kết hợp này đặt ra yêu cầu công ty cần phải tìm các biện pháp để giảm bớt mặt yếu và tránh được nguy cơ bằng cách đề ra các giải pháp phòng thủ. Tuy nhiên, các cách phố hợp trên không nên cứng nhắc, có thể đưa ra những giải pháp phối hợp một cách tổng hợp cả các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ làm cho công ty vừa có thể phát huy được mặt mạnh, tận dụng được cơ hội lại vừa có thể khắc phục được mặt yếu và hạn chế được nguy cơ. II- Sự cần thiết phải nâng cao khả năng cạnh tranh thép xây dựng của Tổng công ty Thép Việt Nam 1. Sự cần thiết nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty Các doanh nghiệp tồn tại trong thị trường cạnh tranh đều có vị trí nhất định của nó. Vì thế nếu một doanh nghiệp tham gia thị trường mà không có khả năng cạnh tranh hay khả năng cạnh tranh yếu thì sẽ không thể tồn tại được. Việc duy trì và nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp phải là một quá trình lâu dài trong suốt thời gian tồn tại của doanh nghiệp. Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là cơ sở đảm bảo khả năng duy trì lâu dài sức cạnh tranh của doanh nghiệp, là nền tảng vững chắc cho việc đạt được mục tiêu kinh doanh ( lợi nhuận, thị phần…). Trong cơ chế thị trường, cạnh tranh là một yếu tố khách quan. Các doanh nghiệp khi tham gia vào thị trường thì phải chấp nhận cạnh tranh tuân theo quy luật cạnh tranh. Đối với các doanh nghiệp, cạnh tranh có tính hai mặt: Một mặt, nó làm cho điều kiện cạnh tranh ngày càng khó khăn hơn, tạo sức ép bất lợi cho doanh nghiệp; mặt khác, nó là động lực buộc các doanh nghiệp phải không ngừng phấn đấu giảm chi phí để giảm giá ban đầu sản phẩm, hoàn thiện sản phẩm, tổ chức hệ thống phục vụ khách hàng ngày một tốt hơn. Một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì phải hạn chế các bất lợi do cạnh tranh gây ra đồng thời tận dụng mọi cơ hội do cạnh tranh đem lại, tức là phải luôn nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Trong điều kiện hiện nay, các doanh nghiệp đang trở lên lớn hơn về quy mô và phạm vi hoạt động, chúng ngày càng phải đối phó với sự phức tạp gia tăng của môi trường cùng với sự cạnh tranh găy gắt giữa các tổ chức vì sự tồn tại của chính mình. Như ở trên chúng ta đã đề cập đến: có (5+1) yếu tố tác động đến cường độ cạnh tranh của ngành: sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện tại trong ngành, sức ép của người cung cấp, áp lực từ phía người mua, đe doạ từ sản phẩm thay thế, đe doạ của đối thủ mới nhập cuộc, và sức ép từ phía Nhà nước. Xét về mặt tổng quát, xu hướng vận động của 5 yếu tố này ngày càng gây khó khăn cho doanh nghiệp tức là làm cho môi trường cạnh tranh trở nên quyết liệt hơn, thể hiện: + Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành hiện tại: đối với các doanh nghiệp hiện tại, thế và lực của doanh nghiệp so với các doanh nghiệp khác là biểu hiện trực tiếp sức mạnh của doanh nghiệp trong ngành. Do đó, để có một vị trí vững chắc, mọi doanh nghiệp luôn tìm cách vươn lên và tìm mọi biện pháp để đè bẹp đối thủ cạnh tranh trực tiếp của mình. Chính vì thế mà cuộc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện tại luôn diễn ra găy gắt và xu hướng ngày càng tăng. Để nắm vững vị trí đã đạt được và tìm cách mở rộng thị trường, tìm kiếm cơ hội doanh nghiệp cần phải làm gì ? + áp lực từ người cung ứng: lực lượng sản xuất càng phát triển, tính chuyên môn hoá trong sản xuất ngày càng cao, cũng có nghĩa sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các doanh nghiệp trong nền kinh tế quốc dân ngày càng trở nên chặt chẽ. Vì sự phụ thuộc này mà một doanh nghiệp có thể bị doanh nghiệp cung ứng sản phẩm đầu vào đưa ra các điều kiện bất lợi như nâng giá đầu vào, giảm chất lượng, tạo sự khan hiếm giả tạo… điều này càng nguy hiểm hơn nếu đầu vào của doanh nghiệp không có sản phẩm thay thế hay có sự thống trị của người cung ứng về sản phẩm đó. Những điều này đã dẫn tới sự đình trệ sản xuất, gây khó khăn cho công ty về mặt tài chính (giảm lợi nhuận, không hiệu quả hoặc lỗ). Do đó, công ty cần phải tạo mối quan hệ bền vững với nhà cung ứng, tránh bị gián đoạn trong sản xuất kinh doanh, đồng thời phải có biện pháp để giảm bớt thiệt hại về chi phí do nhà cung ứng đầu vào gây ra. + áp lực từ phía khách hàng: trong nền kinh tế thị trường với sự cạnh tranh găy gắt giữa các doanh nghiệp, khách hàng được đặt ở vị trí thượng đế. Doanh nghiệp luôn tìm cách tiêu thụ sản phẩm nhanh, phục vụ khách hàng tốt nhất có thể. Và yêu cầu của khách hàng đối với nhà sản xuất ngày càng cao và chi tiết hơn: chất lượng sản phẩm luôn phải tốt, giá cả vừa phải, phong cách phục vụ khách hàng nhiệt tình, tiện lợi cho khách hàng trong việc tìm kiếm, mua, bán sản phẩm. Xu hướng bất lợi cho doanh nghiệp này ngày càng tăng và đe doạ làm giảm lợi nhuận doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần phải làm gì để giải quyết xu hướng bất lợi này và biến nó thành cơ hội cho doanh nghiệp phát triển? + Đe doạ từ sản phẩm thay thế: Với sự phát triển nhanh chóng của khoa học công nghệ ngày nay cùng với khả năng sáng tạo của con người, sản phẩm sản xuất ra luôn được cải tiến, một sản phẩm có thể đáp ứng được nhiều mục đích tiêu dùng khác nhau của người mua. Và xu hướng này ngày càng được mở rộng ra đối với các ngành (mặc dù không phải đối với tất cả các ngành). Chính vì vậy, áp lực từ sản phẩm thay thế lên mức độ cạnh tranh trong ngành ngày càng gia tăng và thu hẹp thị trường tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần làm gì để khắc phục và giảm thiểu tác động của xu hướng này? + Đe doạ từ người mới nhập cuộc: Nền kinh tế ngày càng phát triển, sự tự do hoá diễn ra ở cấp độ ngày càng cao. Mọi tổ chức và cá nhân dễ dàng gia nhập thị trường của ngành hơn, tức là cản trở vào đã bị giảm tác dụng. Sự tự do hoá không chỉ diễn ra ở trong nước mà còn mở ra giai đoạn không biên giới, tức là hàng hoá một nước có thể tự do ra vào nước khác. Sức ép của các đối thủ mới gia nhập (kể cả trong nước lẫn ngoài nước ) với những lợi thế và công nghệ mới, phương pháp quản lý mới và đặc biệt lợi thế của các doanh nghiệp nước ngoài, các tập đoàn lớn trên thế giới sẽ gây bất lợi, khó khăn không chỉ cho doanh nghiệp mà cho toàn ngành. Để đối phó với điều này, doanh nghiệp cần phải làm gỉ? + Sức ép từ phía Nhà nước: chủ trương của Nhà nước ta là hội nhập với nền kinh tế thế giới. Trong 5 năm tới, việc hội nhập kinh tế của Việt Nam với khu vực và thế giới là xu thế không thể đảo ngược. Việt Nam tham gia AFTA, đồng nghĩa với việc xoá bỏ dần hàng rào thuế quan và phi thuế quan và có nghĩa là xoá bỏ sự bảo hộ của Nhà nước đối với các đơn vị sản xuất kinh doanh, buộc các doanh nghiệp phải tham gia thực sự vào cuộc cạnh tranh khắc nghiệt trên thị trường khu vực. Qua cuộc cạnh tranh này, có những cơ sở sẽ vượt qua được khó khăn, đủ sức dể cạnh tranh và sẽ phát triển đi lên, ngược lại một số doanh nghiệp không vươn lên được, không đủ sức cạnh tranh, sẽ bị phá sản. Trên đây ta đã phân tích xu hướng vận động của các yếu tố tác động tới mức độ cạnh tranh của ngành và ta thấy rằng xu hướng này ngày càng tạo ra mức độ cạnh tranh khốc liệt hơn trong ngành, gây sức ép đối với doanh nghiệp (về các mặt: sản xuất, kinh doanh, thị phần, lợi nhuận …).._. Năm câu hỏi đặt ra để giải quyết xu hướng vận động của năm yếu tố bên trên chỉ được giải quyết khi sức cạnh tranh của sản phẩm được nâng lên. Khả năng cạnh tranh tốt của doanh nghiệp chính là rào cản hữu hiệu nhất để ngăn chặn các bất lợi gây ra cho doanh nghiệp. Vì vậy, các công ty muốn tồn tại và phát triển thì không còn cách nào khác là họ phải năng động, không được bằng lòng với những gì đã đạt được, tức là họ không ngừng phải nâng cao khả năng cạnh tranh. Để đạt được lợi thế cạnh tranh là cả một quá trình phấn đấu lâu dài của doanh nghiệp nhưng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp có thể bị mất bởi các đối thủ cạnh tranh. Chỉ có thể đạt được điều này khi doanh nghiệp luôn luôn phải tìm biện pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của mình so với đối thủ cạnh tranh, luôn luôn đi trước đối thủ của mình trong việc sản xuất hiệu quả, chất lượng sản phẩm tốt, sự sáng tạo trong sản xuất kinh doanh và phương thức đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng 2. Sự cần thiết nâng cao khả năng cạnh tranh thép xây dựng của Tổng công ty Thép Việt Nam Nâng cao khả năng cạnh tranh thép xây dựng của Tổng công ty Thép Việt Nam là rất cần thiết, ngoài những lý do chung như đối với nhiều công ty khác ở trên, còn có những lý do cụ thể như sau: Thứ nhất, Đầu tư cán thép xây dựng là dễ dàng và đem lại hiệu quả kinh tế cao nhất, do vậy trong khi chuẩn bị chuyển sang sản xuất thép tấm Tổng công ty thép vẫn phải mạnh dạn đầu tư sản xuất thép xây dựng để giữ vững mặt hàng truyền thống và củng cố vị thế của Tổng công ty trong lĩnh vực sản xuất thép xây dựng. Thứ hai, hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như đầu tư phát triển của Tổng công ty Thép Việt Nam khó khăn hơn so với các đơn vị ngoài Tổng công ty, thị phần của Tổng công ty ngày càng giảm sút, so với toàn ngành còn thấp, hiện nay còn khoảng 33%. Hơn nữa, trong 5 năm tới, khi Việt Nam gia nhập AFTA, môi trường cạnh tranh đối với Tổng công ty càng lớn và sức ép cũng càng lớn. Sản phẩm thép của các nước ASEAN sẽ tăng dần thị phần ở Việt Nam. Điều này là có cơ sở, bởi vì ngành thép Việt Nam nói chung và Tổng công ty Thép Việt Nam nói riêng đang ở điểm xuất phát thấp hơn so với một số nước ASEAN khác. Các nước này đã xây dựng một số nhà máy cán thép xây dựng từ những năm 80, tức là đi trước chúng ta khoảng 10 năm. Như vậy, chúng ta có thể thấy trước nguy cơ Tổng công ty Thép Việt Nam sẽ rất chật vật trong cuộc cạnh tranh ngay trên sân nhà với các doanh nghiệp khác trong nước và không đủ sức cạnh tranh với nước ngoài khi tham gia hội nhập quốc tế. Tất cả những lý do trên một lần nữa khẳng định: nâng cao khả năng cạnh tranh trong sản xuất kinh doanh thép xây dựng là yêu cầu cấp bách đối với Tổng công ty Thép Việt Nam. Phần 2: Đánh giá về khả năng cạnh tranh thép xây dựng của Tổng công ty I- Một vài nét khái quát về Tổng công ty Thép Việt Nam Tháng 4/1995 Tổng công ty Thép Việt Nam theo mô hình Tổng công ty 91 được thành lập trên cơ sở hợp nhất Tổng công ty Thép Việt Nam thuộc Bộ công nghiệp và Tổng công ty kim khí thuộc Bộ Thương mại. Tổng công ty là doanh nghiệp chủ lực của ngành thép, có tên giao dịch đối ngoại : VIETNAM STEEL CORPORATION. Tên viết tắt: VSC. Tổng công ty Thép Việt Nam là doanh nghiệp Nhà nước được thủ tướng chính phủ xếp hạng đặc biệt. Tổng công ty có vốn do Nhà nước cấp, có bộ máy quản lý, điều hành và các đơn vị thành viên, có con dấu theo mẫu quy định của Nhà nước, tự chịu trách nhiệm tài sản hữu hạn trong phạm vi số vốn do Nhà nước giao cho quản lý và sử dụng, được mở tài khoản đồng Việt Nam và ngoại tệ tại các ngân hàng trong và ngoài nước theo quy định của pháp luật. Hiện nay, Tổng công ty có 13 đơn vị thành viên và 13 liên doanh với nước ngoài, tất cả các doanh nghiệp và liên doanh đều phân bố trên các địa bàn trọng điểm của cả nước. Trong số các đơn vị thành viên thì khối sản xuất có 3 đơn vị (Công ty Gang thép Thái Nguyên, công ty Thép Miền Nam, công ty Thép Đà Nẵng); khối kinh doanh có 8 đơn vị (công ty kim khí Hà nội, công ty kim khí T.P. HCM, công ty kim khí Hải Phòng, công ty Kim khí Bắc Thái, công ty Kim khí Quảng Ninh, công ty KD Thép và VT Hà Nội, công ty VTTBCN T.P.HCM, công ty KK và VTTH Miền trung) và khối nghiên cứu và đào tạo có 2 đơn vị (Viện luyện kim đen, Trường dạy nghề mỏ luyện kim). Tổng công ty hoạt động trên nhiều lĩnh vực sản xuất (sản xuất gang, thép phôi, pherô, thép cán dùng cho xây dựng, cơ khí sửa chữa, chế tạo, phụ tùng và thiết bị …) đồng thời kinh doanh các sản phẩm thép sản xuất trong nước và nhập khẩu (thép tấm, lá, thép đặc chủng…). Trong đó, sản xuất và kinh doanh thép xây dựng là chủ yếu. II- Đánh giá khả năng cạnh tranh thép xây dựng của Tổng công ty Thép Việt Nam 1. Tình hình sản xuất và tiêu thụ thép xây dựng 1.1. Tình hình sản xuất thép xây dựng của Tổng công ty 1.1.1. Công suất và sản lượng thực tế Hiện nay, công suất và sản lượng thực tế của các cơ sở sản xuất thành viên thuộc VSC như trong biểu 2. Biểu 2. Công suất và sản lượng thực tế của các đơn vị thuộc VSC T T Tên công ty Công suất (tấn /năm) Sản lượng thực tế (tấn/năm ) Ghi chú 1999 2000 A 1. Sản xuất gang Công ty GTTN Tổng số 120.000 120.000 44.924 44.924 65.912 65.912 Kể cả gang đúc CT B 1 2 3 Sản xuất phôi Công ty GTTN Công ty thép Miền Nam Công ty thép Đà Nẵng Tổng cộng 217.000 240.000 7.200 464.200 94.189 205.449 6.618 306.256 82.128 216.802 9.375 308.305 66% c/s C 1 2 3 4 Sản xuất thép xây dựng Công ty GTTN Công ty thép Miền Nam Công ty thép Đà Nẵng Cty KK và VTTH M.Trung Tổng số 240.000 460.000 40.000 20.000 760.000 163.286 284.938 13.967 2.078 464.269 146.203 291.232 20.150 7.000 464.585 61% c/s Nguồn: Phòng KH-ĐT, TCTy Thép Việt Nam. Qua bảng trên cho thấy, các công ty sản xuất thành viên của VSC hàng năm chỉ sản xuất trên 300 nghìn tấn phôi thép (66% công suất luyện ) và không quá 500 nghìn tấn thép xây dựng (61% công suất cán). 1.1.2. Chủng loạị sản phẩm Các đơn vị sản xuất của VSC hiện đang sản xuất chủ yếu thép các bon thông dụng dùng trong xây dựng với các chủng loại sản phẩm như sau: - Thép tròn vằn dạng thanh dài: D10 ~ D 40 mm. - Thép tròn trơn dạng thanh dài: f10 ~ f40. - Thép dây (tròn &vằn) dạng cuộn: f5,5 - f10 (916 mm). - Thép hình (U, I, L, vuông, dẹt…) cỡ nhỏ và vừa từ số 2,5-16 (25-160mm). 1.1.3. Công nghệ sản xuất và trang thiết bị Ngoại trừ công ty Gang Thép Thái Nguyên là cơ sở duy nhất được thiết kế theo công nghệ sản xuất khép kín, còn lại các cơ sở sản xuất thép tạị Việt Nam hiện nay đều sử dụng công nghệ sản xuất chu trình ngắn, đơn giản. ã Sản xuất gang: chỉ còn 2 lò cao nhỏ dung tích 100 m3 tại công ty Gang thép Thái Nguyên đã xuống cấp và hư hỏng nhiều, thực tế hiện nay chỉ vận hành 1 lò. ã Sản xuất thép thô: toàn bộ 12 lò điện hồ quàng cỡ nhỏ được chế tạo tại Trung Quốc và Việt Nam, công suất lò từ 1,5 T/mẻ tới 30 T/mẻ. Các lò điện phần lớn đã cũ, lạc hậu, các chỉ tiêu vận hành đều thấp kém ã Sản xuất thép cán: hiện có 10 máy cán (chế tạo tại Nhật, Hàn Quốc, Đài Loan, Việt Nam ) để sản xuất các sản phẩm thép dài (thép thanh, tròn cuộn, và thép hình) 1.2. Tình hình tiêu thụ thép xây dựng 1.2.1. Tình hình tiêu thụ thép xây dựng sản xuất ở trong nước a). Tiêu thụ trong nước Các đơn vị sản xuất của VSC hiện đang áp dụng phương pháp bán hàng giống nhau, phần lớn bán qua các công ty thương mại của VSC và công ty TNHH của tư nhân. Một phần nhỏ được bán trực tiếp đến các công trình và bán lẻ thông qua chi nhánh hoặc cửa hàng của mình. Tất cả các kênh phân phối nói trên đều thực hiện theo nguyên tắc "mua đứt, bán đoạn" Biểu 3. Sản lượng và tỷ lệ thị phần tiêu thụ các sản phẩm thép xây dựng của các đơn vị thành viên VSC Tên công ty Hộ tiêu thụ 1999 2000 Số lượng (tấn) Tỷ lệ (%) Số lượng (tấn) Tỷ lệ (%) Gang thép TN Các Cty lưu thông VSC 37.290 29,53 41.710 31,86 Các Cty TNHH tư nhân 66.700 52,82 71.161 54,36 Bán trực tiếp (chi nhánh) 6.800 5,38 11.984 9,16 Các hộ tiêu thụ khác 15.500 12,27 6.045 4,62 Tổng số 126.290 100,0 130.900 100,0 Thép Miền Nam Các Cty lưu thông VSC 21.277 8,23 33.530 12,19 Các Cty TNHH tư nhân 237.263 91,77 151.587 55,12 Các Cty TM Quốc doanh 26.817 9,75 Bán trực tiếp 61.251 22,27 Các hộ tiêu thụ khác 103 0,04 (Xuất khẩu) 1.721 0,63 Tổng số 258.540 100,0 275.009 100,0 Thép Đà Nẵng Các Cty lưu thông VSC 4.658 37,98 6.577 33,93 Các Cty TNHH tư nhân 1.580 12,89 3.925 20,25 Các Cty TM Quốc doanh 1.692 13,80 3.488 17,99 Bán trực tiếp 3.238 26,41 4.474 23,08 Các đại lý 1.094 8,92 920 4,75 Tổng số 12.262 100,0 19.384 100,0 Nguồn: Phòng KH-ĐT, TCTy Thép Việt Nam. Tuy nhiên, để bán được nhiều hàng, các đơn vị sản xuất đều có chính sách bán hàng trả chậm, có khuyến mại và chịu tiền cước vận chuyển. Đế khuyến khích khách hàng tiêu thụ sản phẩm của mình, các công ty đều có chế độ trích chiết khấu dành cho các khách hàng thương mại. Tỷ lệ chiết khấu phụ thuộc từng thời kỳ và phụ thuộc vào số lượng lô hàng của một lần tiêu thụ. Mức chiết khấu của hầu hết các nhà máy nằm trong khoảng từ 1 - 2 % giá trị lô hàng (từ 20.000 - 50.000 đ/tấn) Tổng sản lượng tiêu thụ các sản phẩm thép cán xây dựng của các đơn vị thành viên VSC đều tăng trong 3 năm trở lại đây. Trong biểu 3 là cơ cấu số lượng các sản phẩm thép xây dựng đã được ban ra cho các hộ tiêu thụ trong năm 1999, 2000. Phân tích các số liệu trong biểu 3 có thể nhận thấy rõ phần lớn các sản phẩm thép của các công ty sản xuất thành viên VSC đều tiêu thụ thông qua các Công ty thương mại của VSC, hoặc của tư nhân. Số lượng các sản phẩm thép có thể tiêu thụ trực tiếp đến các hộ sử dụng cuối cùng của Công ty Gang thép Thái Nguyên chiếm tỷ lệ không đáng kể, cho dù công ty đã có chi nhánh tại Hà nội, Vinh và có các cửa hàng bán lẻ. Riêng hai công ty thép Miền Nam và thép Đà Nẵng đã bán trực tiếp được với tỷ lệ khá lớn (khoảng 23% sản lượng tiêu thụ ). Các công ty thương mại thành viên VSC trong năm 1999 tiêu thụ được 63.225 tấn, chiếm 15,92%; năm 2000 tiêu thụ được khá hơn, đạt 81.817 tấn, chiếm 19,24% tổng sản lượng thép mà các đơn vị sản xuất đã tiêu thụ được trong năm. Như vậy, mặc dù có lợi thế hơn nhiều về vốn, về các chính sách khuyến mại trong nội bộ VSC, cho đến nay lượng sản phẩm thép mà các đơn vị sản xuất của VSC tiêu thụ được qua các đơn vị lưu thông thành viên VSC vẫn thấp hơn nhiều so với lượng sản phẩm thép tiêu thụ được qua các Công ty TNHH của tư nhân. Khách hàng chính tiêu thụ tiêu thụ thép của Công ty thép Miền nam là công ty thép Việt (Năm 2000 tiêu thụ 131.696 tấn, chiếm 45,5% sản lượng thép SSC tiêu thụ) còn lại là các công ty TNHH tư nhân khác như Công ty Hậu Giang, cơ sở Sông Hương, Công ty Nguyễn Minh, Công ty Đồng Tâm (Mỗi Công ty hàng năm tiêu thụ từ 3.000 đến 10.000 tấn ) và các Công ty thương mại quốc doanh khác. Khách hàng chính của Công ty Gang Thép Thái Nguyên là doanh nghiêp kim khí Thái Hưng (Bà Cải, năm 2000 tiêu thụ 34.151 tấn, chiếm 26,1% sản lượng thép TISCO tiêu thụ ), Trung tâm dịch vụ và xây lắp Thái Nguyên (Ông Hoa, năm 2000 tiêu thụ 20.010, chiếm 15,3% sản lượng thép TISCO tiêu thụ). b) Tiêu thụ ra nước ngoài Vào những năm 1990,1991 Công ty Gang thép Thái Nguyên đã xuất sang Thái Lan được mấy vạn tấn phôi qua cán mỗi năm như thép tròn f40, f60 (do lúc đó đã thừa phôi) và xuất không có lãi, vì mục đích để cân đối ngoại tệ. Sau này, chỉ đến năm 1999, 2000 công ty thép Miền Nam mới xuất khẩu được sang Cămpuchia mỗi năm khoảng 2000 tấn thép xây dựng và khoảng vài trăm tấn thép sau cán (lưới, dây thép …) mục đích để thăm dò thị trường. Năm 2000, Tổng công ty cũng tham gia đấu thầu để xuất sang Irăc 20 vạn tấn thép xây dựng nhưng không trúng thầu. Theo tin từ công ty Thép Miền Nam, tính từ đầu năm (2001) đến nay đã xuất khẩu được 3.606 tấn thép, trong đó 95,8% sản lượng xuất khẩu là thép cán xây dựng. Một con số còn khiêm tốn. Nhìn chung, thị trường thép hiện nay có nhu cầu về phôi nhiều hơn nhưng Tổng công ty không có khả năng để xuất, thậm chí còn đang phải nhập. 1.2.2. Tình hình tiêu thụ thép nhập khẩu a) Phôi thép nhập khẩu Hàng năm, các đơn vị sản xuất thép thành viên VSC chỉ sản xuất được một lượng phôi hạn chế đáp ứng cho nhu cầu sử dụng của chính mình và vẫn phải sử dụng thêm 40% nguyên liệu phôi nhập ngoại, chủ yếu có xuất xứ từ Nga và trung Quốc (các công ty ngoài VSC sử dụng 100% phôi thép nhập ngoại). Phôi thép xuất khẩu chủ yếu là phôi vuông đúc liên tục có kích thước từ 120*120mm đến 130*130 mm dùng để cán thép xây dựng f6, f8 và thép thanh vằn f10, f40. Một số lượng phôi cán nóng không lớn dùng cho các nhà máy cán nhỏ kích thước 60*60 mm, 80*80mm và 100*100 mm Lượng phôi tiêu thụ trong các năm 1999-2000 của các hộ tiêu dùng thể hiện trong biểu 4 Biểu 4. Lượng phôi thép nhập khẩu tiêu thụ tại các đơn vị sản xuất thành viên của VSC Đơn vị tính: Tấn. Tên đơn vị sản xuất 1999 2000 Tự NK Mua TN Tổng cộng Tự NK Mua TN Tổng cộng 1. Công ty GTTN 2. Công ty thép Miền Nam 3. Công ty thép Đà Nẵng 4. Công ty cán thép M.Tr 0 59.815 0 3.167 80.197 31.065 10.555 0 80.197 90.880 10.555 3.167 20.142 74.839 0 7.891 46.036 7.611 11.913 0 66.178 82.450 11.913 7.891 Nguồn: Phòng KH-ĐT, TCTy Thép Việt Nam. Qua bảng trên cho thấy, đa số phôi thép được nhập về theo các đơn đặt hàng của các nhà máy cán thép, còn lại được các doanh nghiệp nhập về trước, sau đó mới tìm khách hàng tiêu thụ. Giá phôi thép được các nhà máy thanh toán trên cơ sở giá bán CIF trên thị trường thế giới. b) Thép tấm (những loại thép có chiều dày trên 4 mm) Chủng loại thép này được tiêu thụ chủ yếu để kết cấu xây dựng công trình lớn. Cũng vì vậy mà thép tấm được tiêu thụ mạnh tại Hà nội, TP. Hồ Chí Minh, một số lượng ít hơn ở các TP. Hải Phòng, Đà Nẵng và Cần Thơ. Thị trường bán xỉ nhiều nhất là TP.HCM vì ở đây có các nhà buôn lớn với nhiều cửa hàng bán lẻ. Năm 1999, cả nước tiêu thụ gần 290.000 tấn thép tấm và năm 2000 đã tiêu thụ hết hơn 320.000 tấn, tăng 9,5%. c) Thép hình lớn Các loại thép hình lớn trong nước chưa sản xuất được. Các hộ tiêu thụ chính là các doanh nghiệp xây dựng cầu đường và các nhà xưởng, công trình kết cấu lớn. Nhu cầu tiêu thụ sản phẩm này trong các năm 1999, 2000 chỉ giao động trọng khoảng trên dưới 56.000 tấn. Lượng tiêu dùng thép hình lớn hàng năm phụ thuộc vào kế hoạch xây dựng cơ bản các công trình hạ tầng cơ sở của chính phủ. d) Thép ống hàn lớn Thép ống hàn lớn nhập khẩu để cung cấp cho các doanh nghiệp xây dựng các công trình cấp nước lớn, đường ống dẫn dầu, dẫn khí đốt, xây dựng cảng, hạ tầng cơ sở. Do vậy, lượng tiêu thụ hàng năm cũng phụ thuộc vào kế hoạch triển khai các dự án phát triển hạ tầng của chính phủ. Thông thường, đi liền với các dự án này là nguồn vốn ODA của nước ngoài nên nguồn ống thép cung cấp cho dự án cũng thường phải nhập từ nước viện trợ. Ta có thể tóm tắt tình hình sản xuất và tiêu thụ thép xây dựng của Tổng công ty như sau: Bảng 5. Tình hình sản xuất và tiêu thụ thép xây dựng trong 10 năm qua của Tổng công ty: 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 Sản xuất (1000T) 142 183 220 257 390 453,6 442,7 464 464,6 518,3 Thị phần của VSC/Tổng sản xuất.(%) 95,3 93,4 90,5 91,7 86,6 52,5 45,3 40,3 35,7 33,0 Nguồn: Phòng KH-ĐT, TCTy Thép Việt Nam. Theo kết quả thống kê trên, thời kỳ trước năm 1995 VSC luôn chiếm trên 90% sản lượng thép sản xuất trong nước, song từ năm 1996 đến nay mặc dù đã tăng gần gấp đôi công suất nhưng tỷ lệ sản xuất của VSC so với cả nước vẫn giảm dần xuống 53% (1996) và 33% hiện nay. Khối liên doanh và các thành phần kinh tế khác đã có sự tăng trưởng sản lượng rất cao, bình quân trong 5 năm qua đạt 20%/năm. Trong khi Tổng công ty thép Việt Nam chỉ tăng sản lượng bình quân 2,3%/năm (công ty thép Miền Nam tăng chậm 3%/năm, còn Công ty Gang Thép Thái Nguyên thì không tăng, thậm chí giảm sút ). 1.3. Nguyên nhân của tình trạng trên 1.3.1. Nguyên nhân khách quan - Tình trạng cung vượt cầu, cạnh tranh không lành mạnh trên thị trường đã hạn chế việc tăng sản lượng của Tổng công ty, đặc biệt là của công ty Gang Thép Thái Nguyên là đơn vị có sức cạnh tranh yếu. - Một trong những nguyên nhân dẫn đến tình trạng xuất khẩu của Tổng công ty còn yếu đó là hàng của ta phải cạnh tranh với hàng của các công ty nước ngoài khi họ đã tham gia vào WTO. 1.3.2. Nguyên nhân chủ quan - Tiềm năng có thể khai thác, huy động đã hết. Chưa kịp đầu tư xây dựng các nhà máy mới hiện đại để duy trì mức tăng trưởng. - Các dự án đầu tư chiều sâu bị kéo dài và chậm phát huy công suất. - Tự sản xuất phôi, giá rẻ là lợi thế của Tổng công ty, song không tăng được sản lượng phôi thép vì thiếu nguyên liệu (thép phế ) trong khi các nhà máy cán của Tổng công ty đã phải nhập thêm 40% phôi để cán (khoảng 200.000T/n). - Tổng công ty Thép Việt Nam sợ dư thừa, muốn phát triển đồng bộ, coi trọng toàn cục, nên chưa mạnh dạn phát triển nâng công suất và hiện đại hoá để tăng sức cạnh tranh trong khâu sản xuất thép xây dựng. - Việc đầu tư tăng công suất cán thép xây dựng của Tổng công ty trong thời kỳ 1990-1995 với phương châm: vốn đầu tư ít, tăng nhanh công suất và sản lượng, sớm có thép cán đáp ứng nhu cầu xã hội…đã đem lại hiệu quả thiết thiết thực trước mắt, cắt giảm được các cơn sốt thép thường xảy ra trước đây. Tuy nhiên, đến nay phương thức đầu tư này đã bộc lộ một số nhược điểm như: + Do vốn ít, phải mua thiết bị giá rẻ của Đài Loan, Trung Quốc, có trình độ công nghệ thấp, mau chóng bị lạc hậu, không đảm bảo sức cạnh tranh lâu dài. + Đầu tư quy mô nhỏ, phân tán nên năng suất chất lượng đều không cao, do vậy không tạo ra được lợi thế rõ rệt so với các thành phần kinh tế khác. + Duy trì quá lâu các dàn cán cũ, lạc hậu, chỉ cải tạo, nâng cấp giản đơn phần cơ, chưa nâng cấp hiện đại hoá đúng mức nên sức cạnh tranh kém dần, nhất là khi Tổng công ty mất thế độc quyền, các khu vực kinh tế khác ồ ạt đầu tư cán thép xây dựng với thiết bị và công nghệ tiên tiến hơn. - Không đổi mới công tác Marketing dẫn tới mất cân đối giữa: sự yếu kém của công tác Marketing và sự nhanh nhạy của thị trường. Đã qua thời bao cấp được gần hai thập kỷ song dường như các nhà kinh doanh của Tổng công ty vẫn chưa quen với thực tế, trong khi các nhà kinh doanh ngoài Tổng công ty đang cố gắng làm hài lòng các "thượng đế" bằng các hoạt động Marketing hết sức năng động và thiết thực (không kể những hành động trái pháp luật của một số công ty tư nhân) thì công tác Marketing của Tổng công ty vẫn còn quá đỗi yếu kém. Một trong những yếu kém đó phải kể đến đó là Tổng công ty chưa sử dụng đại lý bán hàng lớn như một số công ty ngoài VSC. Các hoạt động Marketing mới chỉ dừng lại ở việc tham gia hội trợ, quảng cáo trên truyền hình …(cũng vẫn còn rất ít ỏi) mà thiếu hẳn những hình thức Marketing có khả năng gây ràng buộc nhất định đối với khách hàng. 2. Phân tích khả năng cạnh tranh thép xây dựng của Tổng công ty 2.1. Phân tích 5 lực lượng cạnh tranh Hiện nay, Tổng công ty chịu sức ép của 5 lực lượng cạnh tranh như sau: Cty xây dựng Sông Đà… VSC với thép ngoài VSC (Đa Hội…) và thép nước ngoài (TQ, Nga, ASEAN…) - Các cty KD của VSC - Cửa hàng TN Khung nhôm, kính, polime, tia laser, composit, Nguy cơ đe doạ từ những người mới vào cuộc Phôi thép của Nga,Ucaina, Trung Quốc… áp lực của áp lực của người bán người mua Nguy cơ đe doạ từ các sản phẩm và dịch vụ thay thế 2.1.1. Phân tích các đối thủ cạnh tranh nội bộ ngành a). Các đối thủ cạnh tranh trong nước Đó là các công ty ngoài VSC được thể hiện ở bảng 6. Bảng 6. Danh sách các doanh nghiệp sản xuất thép xây dựng ở Việt Nam Đơn vị tính: tấn/năm. Loại hình DN Tên doanh nghiệp Địa điểm Công suất VSC 1. Công ty GTTN 2. Cty Thép Miền Nam 3. Cty Thép Đà Nẵng 4. Cty KK&VT M.Trung Thái Nguyên TP. HCM TP. Đà Nẵng TP. Đà Nẵng 240.000 460.000 40.000 20.000 Liên doanh 5. Cty Thép Vinakyoei 6. Cty Thép VSC-POSCO (VPS) 7. Cty Thép Natsteelvina 8. Cty Thép Vinausteel 9. Cty Thép Tây Đô 10. Cty Phá dỡ tàu cũ Kỳ Hà Vũng Tàu Hải Phòng Thái Nguyên Hải Phòng Cần Thơ Quảng Nam 300.000 200.000 110.000 180.000 120.000 25.000 Nhà nước (ngoài VSC) 11. Cty Cơ khí Duyên Hải 12. Cty DIEZEL Sông Công 13. Cty Bê tông thép Ninh Bình 14. Cty 89 Bộ Quốc Phòng 15. Cty Cơ khí Hà Nội 16. Nhà máy cơ khí Cẩm Phả Hải phòng Thái Nguyên Ninh Bình Hà Nội và TP. HCM Hà Nội Quảng Ninh 17.000 15.000 15.000 42.000 10.000 15.000 100% nước ngoài 17. Cty Vinatafong Bình Dương 230.000 Tư nhân 18. Cty Thành Đạt 19. Cty Vũ Linh 20. Cty Hoàng Lê 21. Cty tư nhân Hồng Châu 22. Cty tư nhân Đồng Tâm 23. Cty thép Tân Việt Thành 24. Cty Quốc Duy 25. Cty An Hưng Tường 26. Cty thép Long An 27. Làng nghề Đa Hội Hải Phòng Hà Nội Hà Nội TP. HCM TP.HCM TP.HCM Bình Dương Bình Dương Long An Bắc Ninh 20.000 20.000 10.000 15.000 30.000 15.000 15.000 20.000 15.000 190.000 TNHH & HTX 28. Cty thép Nam Đô 29. Cty Tuyến Năng 30. HTX Cơ khí Đại Thành Hải phòng Đông Anh, Hà Nội TP. Hồ Chí Minh 120.000 25.000 15.000 Nguồn: Phòng KH-ĐT, TCTy Thép Việt Nam. Nếu xét theo tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm, khối sản xuất thép ngoài VSC có thể chia thành 2 nhóm: Nhóm 1. Các doanh nghiệp Nhà nước, liên doanh, và 100% vốn nước ngoài Về chất lượng, Sản phẩm thép xây dựng của nhóm này được làm từ phôi nhập khẩu, chất lượng đạt tiêu chuẩn quy định, riêng khối liên doanh có chất lượng sản phẩm tốt hơn thép của VSC. Về phương thức bán hàng, Các công ty cũng có phương thức bán hàng tương tự như các công ty sản xuất thép thành viên VSC, tuy nhiên, cơ cấu thị phần cho khách hàng khác hơn. Các công ty đều có sản lượng tăng trưởng hàng năm. Hầu hết các công ty liên doanh đều có đặt các chi nhánh ở các thành phố lớn. Vấn đề quảng cáo các sản phẩm của mình trên các phương tiện thông tin đại chúng hoặc bằng các áp phích lớn ở những nơi thuận tiện rất được chú trọng và đã đem lại hiệu quả kinh doanh cho một số công ty. Ví dụ: công ty thép Vinausteel về chất lượng bề mặt, hình thức bên ngoài không hơn thép của công ty thép VPS và Vinakyoei, thậm chí còn kém hơn nhưng lại có giá bán cao nhất và rất được khách hàng tin cậy. Sở dĩ có được kết qủa đó là nhờ làm tốt công tác tiếp thị và chính sách khuyến mại thoả đáng cho khách hàng tiêu thụ thép. Các công ty liên doanh bán trực tiếp được cho các hộ tiêu dùng cuối cùng với tỷ trọng tương đối cao. Do sản phẩm thép có chất lượng tốt và ổn định, có uy tín hơn trên thị trường nên các công ty này dễ trúng thầu cung cấp thép cho các công trình xây dựng lớn. Một điểm đáng lưu ý nữa là các công ty này đã đưa ra được những cơ chế và giải pháp cần thiết để xây dựng mạng lưới đại lý đủ tín nhiệm. Các công ty lưu thông của VSC tiêu thụ được nhiều hơn các sản phẩm thép của khối liên doanh so với các công ty TNHH của tư nhân, chiếm tỷ trọng trên 40%. Thép xây dựng của khối liên doanh đã chiếm lĩnh hầu hết thị phần các hộ tiêu thụ trước đây vẫn quen dùng thép Liên Xô cũ. Đặc biệt thép sợi f6, f8 của các công ty liên doanh thép hiện đã đứng vững trên thị trường bởi uy tín chất lượng cao. Về cơ chế quản lý sản xuất và kinh doanh, Tương tự như của các công ty sản xuất thép thành viên VSC Nhóm 2: Các công ty TNHH, HTX, Xí nghiệp tư nhân và các hộ gia đình sản xuất nhỏ: Về chất lượng, Chất lượng thép cán của các đơn vị sản xuất thép ngoài VSC hiện nay chưa được các cơ quan có chức năng của Nhà nước quản lý chặt chẽ. Qua việc khảo sát công nghệ và thiết bị có thể đánh giá được chất lượng sản phẩm của khối này ở mức độ nhất định mà chưa cần đến việc kiểm tra tính chất cơ lý của mẫu sản phẩm để có các con số cụ thể. Phôi thép thường được luyện bằng lò điện cảm ứng cỡ nhỏ từ nguyên liệu sắt thép vụn hay được cắt từ đầu mẩu phế liệu thép tấm dày CT3.. Do đó, chất lượng của nó thường không ổn định, chỉ thích hợp cho sản xuất thép tròn trơn. Trong công nghệ luyện thép của nhóm này thường không có giai đoạn điều chỉnh hàm lượng nguyên tố cacbon khi luyện thép CT5. Vì vậy, mặc dù có các bộ phận phân tích hoá để phân tích trước lò hoặc là phôi nhập khẩu thì thép xây dựng của khối này có thể nói là không đảm bảo đúng các chỉ tiêu về tính chất cơ lý theo tiêu chuẩn, do đó vô tình tạo điều kiện cho các hộ kinh doanh thép trung gian gian lận thương mại trên thị trường, ảnh hưởng đến tuổi thọ của các công trình xây dựng khi sử dụng thép xây dựng của nhóm này. Riêng với loại phôi được nấu chảy từ sắt thép vụn trong lò trung tần do Trung Quốc chế tạo và đúc bằng khuôn hở đã phổ biến ở làng Đa Hội, Hải Phòng và mới phát triển ở phía Nam thì chất lượng thép còn xấu hơn nhiều. ở đây phế liệu thép nhờ dòng điện cảm ứng mà chảy lỏng, ít được khử tạp chất và điều chỉnh thành phần hoá học nên thép nấu ra không thuộc mác thép nào, đồng thời còn chứa nhiều tạp chất có hại. Một phần bề mặt ngoài của phôi (trừ phần tiếp xúc với khuôn kim loại) do co ngót không đều trên bề mặt tiếp xúc với không khí nên bị rỗ nhiều, gồ ghề, không nhẵn. Vì vậy, sản phẩm có bề mặt không trơn, lớp ô xít sắt bên ngoài không bền nên rất nhanh gỉ khi bảo quản và trong quá trình sử dụng nhanh bị lão hoá. Trong quá trình luyện thép, khí chứa trong thép lỏng không được khử hết nên thỏi đúc thường bị rỗ. Ngoài ra do chứa nhiều tạp chất, còn ngậm xỉ trong quá trình đúc, lượng ép khi cán không lớn và không đều từ trạng thái đúc sang trạng thái gia công áp lực nên làm cho cấu trúc thép ở dạng đúc không thay đổi nhiều dẫn đến tính chất cơ học của sản phẩm không đạt yêu cầu, vì vậy mà sản phẩm có thể cứng, giòn và rất rễ gãy khi uốn. Các máy cán tự chế thủ công có độ cứng vững kém, khó điều chỉnh chính xác lỗ hình làm cho mặt cắt ngang của thanh thép thường có hình ô van với độ sai lệch kích thước lớn, dẫn đến sai lệch về khối lượng riêng và làm cho các phương chịu lực của thanh thép không đều. Như vậy, ngoài việc người tiêu thụ thép bị thiệt hại nhiều về kinh tế khi phải mua sai về khối lượng theo ba rem (mặc dù về danh nghĩa giá mua 2 kg thép của khối tư nhân rẻ hơn so với mua 1 kg thép của các doanh nghiệp thuộc VSC) thì các công trình sử dụng loại thép này tiềm ẩn mối nguy hiểm lớn do chất lượng thép không đạt yêu cầu kỹ thuật gây ra. Phần lớn sản phẩm thép cán có kích thước nhỏ f8-f12mm của các cơ sở cán thép từ phôi tận dụng đầu mẩu tấm dày và tấm phế liệu phù hợp với các công trình dân dụng nhỏ. Kích thước sản phẩm thường không chính xác, luôn được cán với dung sai âm quá lớn, vượt quá nhiều so với dung sai cho phép trong các tiêu chuẩn quy định của Nhà nước. Về thị trường tiêu thụ, Mặc dù chất lượng kém nhưng do lợi thế giá rẻ nên sản phẩm của nhóm này trong thực tế đã chiếm được thị phần tương đối lớn. Riêng thép vuông, dẹt, u nhỏ, góc nhỏ, dây nhỏ, thanh thép vằn f9-f16 mm hầu như chiếm toàn bộ thị phần. Nơi tiêu thụ của nhóm này tập trung ở một số phố Hà Nội (La thành, Giảng Võ, Kim mã, Hàng Thiếc), ở T.P. Hồ Chí Minh (tập trung ở phố Lý Thường Kiệt ), ở nông thôn, đáng kể ở các tỉnh miền núi phía bắc, miền Trung và đồng bằng sông Cửu long, một phần còn được xuất khẩu sang Lào. Các loại thép góc lớn hơn được bán trực tiếp cho các cơ sở làm thép kết cấu, các cửa hàng bán lẻ thép hoặc bán cho các nhà buôn thép tư nhân lớn. Qua điều tra cho thấy, thép của các cơ sở này đều vô danh và mặc dù vậy vẫn đều được tiêu thụ hết. Thép Đa Hội chiếm tỷ trọng lớn trong tổng sản lượng thép của nhóm này. Mặc dù Đa Hội sản xuất và tiêu thụ được với tổng sản lượng không phải là nhỏ nhưng trên thị trường trong mạng lưới tiêu thụ rất hiếm khi thấy xuất hiện thép cán mang nhãn mác của họ, đồng thời phần lớn người tiêu dùng được tìm hiểu đều không muốn mua sản phẩm này. Núp dưới danh nghĩa thép Thái Nguyên với ký hiệu TN trên cây thép và thông qua các nhà buôn tư nhân lớn vốn là khách hàng thường xuyên của công ty GTTN, hàng năm hàng chục nghìn tấn thép các loại, mà chủ yếu là thép vằn của Đa Hội đã được tiêu thụ tại các tỉnh mền núi và miền Trung. Có hình dáng tương tự như thép Thái Nguyên, thép Đa Hội đã len chân vào mọi ngóc ngách của thị trường, đặc biệt là các tỉnh xa, nơi không có mạng lưới tiêu thụ của VSC. Với lợi thế về giá và rất linh hoạt trong việc đáp ứng mọi yêu cầu của khách hàng, thép Đa Hội đã làm cho các máy cán nhỏ của các cơ sở cơ khí địa phương và của tư nhân tại các nơi này phải ngừng hoạt động vì không cạnh tranh nổi. Một số tỉnh như Nghệ An, Thanh Hoá đã thấy được mặt yếu kém về chất lượng của thép Đa Hội đang lưu thông phổ biến trên địa bàn, nhưng vẫn chưa tìm được giải pháp hữu hiệu nào để quản lý và ngăn chặn. Về cơ chế quản lý sản xuất và kinh doanh, Nhóm này có lợi thế hơn trong cơ chế quản lý này. Chủ tư nhân thường ít phải chịu ràng buộc hơn về việc phải đảm bảo quyền lợi của người lao động như: bảo hiểm xã hội, trang bị an toàn, vệ sinh lao động , ngày và giờ làm việc, không phải chi phí cho kiểm tra chất lượng sản phẩm v.v…Nhà nước không thu được hết thuế giá trị gia tăng và thuế thu nhập công ty của nhóm này, mà thường chỉ thu theo hình thức thuế khoán. Phương thức thanh toán trong việc mua nguyên liệu và tiêu thụ sản phẩm linh hoạt, phần lớn thông qua lòng tin với nhau, không phải có các quy định cứng nhắc nào. Tất cả những yếu tố trên góp phần làm cho giá thành sản phẩm thấp, dịch vụ cung cấp sản phẩm cho khách hàng thuận tiện, nhanh đáp ứng ngay yêu cầu của khách hàng về số lượng và chủng loại. Các hộ sản xuất tư nhân thường lấy giá thép công khai của VSC trên thị trường làm cơ sở cho việc định giá bán của mình, thường bao giờ cũng thấp hơn giá thép cùng loại của Tổng công ty Thép Việt Nam từ 200-300 đ/kg. Cơ chế lùi giá bán để thưởng hoa hồng và cho gửi giá của người mua cũng là động lực chính thúc đẩy việc tiêu thụ các sản phẩm thép cán nóng, thép ống, tôn mạ và hình uốn…Mặt khác các nhà sản xuất tư nhân đều xuất thân là những nhà kinh doanh các mặt hàng thép quen thuộc nên họ sẵn có các bạn hàng, vì vậy sản phẩm làm ra bao nhiêu đều được tiêu thụ hết. b). Một số đối thủ cạnh tranh nước ngoài chủ yếu Nga và Ucraina: Nga và Ucraina sau nhiều năm có nền kinh tế suy giảm, nhưng trong 3 năm trở lại đây đã có các sản phẩm thép có chất lượng cao và gía cả có sức._.h lãi suất ngân hàng. Đặc biệt quan tâm tới khía cạnh con người. Nhiệt huyết và sự tham gia nhiệt tình của mọi người là yếu tố cốt lõi của các hoạt động giảm thiêủ chi phí. Do đó cần có những biện pháp để khuyến khích người lao động. áp dụng các hệ thống biện pháp kiểm soát chất lượng, kiểm soát việc giao hàng và kiểm soát chi phí. 3. Về tiếp thị, bán hàng 3.1. Công tác quảng cáo tiếp th4 ị Tiếp tục đẩy mạnh công tác tuyên truyền, quảng cáo để mọi người tiêu dùng hiểu biết được thép chất lượng cao của "TISCO" (Thái Nguyên) mà trước đây là "TN", "V" (Miền Nam), "MT" (Miền Trung) giúp cho người tiêu dùng tránh sử dụng thép nhái, thép giả. Đồng thời, nâng cao uy tín thép của VSC trên thị trường. Công việc này có thể thực hiện như sau: Quảng cáo trên một số tạp chí chuyên ngành, báo đại chúng về các hình ảnh sản xuất kinh doanh, thông tin về sản phẩm theo định kỳ. Quảng cáo trên các đài truyền hình Trung ương và địa phương. In và phát các tờ rơi, thư ngỏ gửi đến các nhà tư vấn, các khách hàng tiềm năng, phát rộng rãi cho khách hàng (thông qua mạng lưới phân phối và đội ngũ Marketing ) Làm một số biển quảng cáo kích thước phù hợp tại các thành phố thị xã lớn và tặng cho các doanh nghiệp, đại lý bán sản phẩm của Tổng công ty. Tham gia triển lãm trong nước và làm tốt hơn nữa việc xúc tiến thương mại Kiện toàn đội ngũ Maketing, để nắm bắt nhanh hơn nữa về các đối thủ cạnh tranh, giá cả thị trường từng địa phương và quản lý các nhà phân phối. Tăng cường tiếp thị đến các công ty tư vấn thiết kế, chủ đầu tư, chủ thầu. Phối hợp với các chi cục quản lý thị trường, công an các địa phương để ngăn chặn hàng giả, hàng nhái của VSC. 3.2. Phát triển các kênh tiêu thụ Kinh doanh trong cơ chế thị trường luôn phải chịu sức ép cạnh tranh từ các đối thủ và luôn bị đe doạ bởi những biến đổi về lãi suất vay, tỷ giá hối đoái và mất vốn vì nợ khó đòi, đòi hỏi lãnh đạo các đơn vị phải năng động trong cách nghĩ và xử thế. Do đó muốn kinh doanh đạt hiệu quả cao thì ngoài việc giữ vững thị trường truyền thống, các kênh tiêu thụ phải liên tục được phát triển. Giải pháp phát triển thị trường có thể tập trung vào một số điểm như sau: 4Như đã nêu trên, các sản phẩm của Tổng công ty được phân phối chủ yếu cho khối lưu thông, lượng tiêu thụ trực tiếp cho người tiêu dùng là rất ít. Nguyên tắc chung là phải giữ mối quan hệ tốt với các công ty kim khí kinh doanh thép thuộc VSC, các khách hàng truyền thống, đặc biệt là những khách hàng lớn. Bên cạnh đó để tạo thế chủ động trong việc tiêu thụ và thực hiện mục tiêu mở rộng, chiếm lĩnh thị trường, tăng thị phần trong môi trường cạnh tranh ngày càng găy gắt. Chúng ta tiếp tục phải mở thêm các đại lý bán thép xây dựng ở các tỉnh. Nghiên cứu mở rộng thêm các văn phòng đại diện cũng như một số kho hàng để chủ động trong việc cấp hàng và quản lý các chi nhánh, đại lý, khách hàng, nắm bắt được giá cả tại từng khu vực, theo dõi được các đối thủ cạnh tranh. Tăng cường tiếp cận đến các nhà tư vấn thiết kế, các chủ đầu tư, chủ thầu có cơ chế phù hợp để đưa được thép vào thẳng công trình (trực tiếp , gián tiếp). 4Kết hợp với các Tổng công ty lớn của Nhà nước có nguồn ngoại tệ mạnh như Tổng công ty xuất nhập khẩu thuỷ sản, Tổng công ty rau quả, Tổng công ty chè,.v.v… để nhập khẩu các sản phẩm thép theo định hướng thị trường của VSC để VSC mua lại với giá hợp lý. 4Rèn luyện kỹ năng và tìm hiểu sách lược đàm phán trong kinh doanh thể hiện bằng các thủ thuật xã giao khi tiếp xúc với các đối tác để tìm kiếm hợp đồng cung ứng các sản phẩm thép xây dựng và thép nhập khẩu. 4Thúc đẩy sự phát triển cơ sở vật chất, ý thức làm việc của lực lượng lao động đồng thời với sự bền vững tài chính nhằm đối phó với môi trường kinh doanh đầy biến động, sẵn sàng thoả mãn và làm hài lòng khách hàng về chất lượng dịch vụ cũng như chất lượng sản phẩm. Mọi hoạt động và quản lý kinh doanh phải theo định hướng thị trường. 3.3. Tăng năng suất dịch vụ Để tăng năng suất dịch vụ Tổng công ty cần thực hiện một số giải pháp sau: Trước khi tiến hành một chiến dịch kinh doanh cụ thể nào đó trong từng thời điểm nhất định, cần phải chuẩn bị một kế hoạch thật cẩn thận, chi tiết để khi đưa vào áp dụng sẽ vận hành một cách trơn tru để không có gì phải hối tiếc. Thông qua các hoạt động nghiên cứu thị trường và tiếp thị để tìm hiểu sở thích, các yếu tố làm thoả mãn và hài lòng khách hàng. Điều này sẽ phục vụ tốt cho việc thực hiện quá trình từ khâu tiếp nhận yêu cầu của khách hàng đến việc giao hàng. Với phương châm tất cả để phục vụ cho khách hàng, tiếp tục cải tiến khâu bán hàng, các thủ tục liên quan đến bán hàng (viết hoá đơn, thu tiền, trả lời khách hàng... ) nhất là quy hoạch sắp xếp lại kho bãi sản phẩm, cấp hàng nhanh phục vụ khách hàng tốt hơn nữa. Phòng Kế hoạch Kinh doanh của các đơn vị thành viên nên phối hợp với các xí nghiệp vận tải để giao hàng đến công trình và các đại lý chi nhánh của công ty. Những sản phẩm phù hợp với các yêu cầu về chất lượng, cơ cấu chủng loại và thông số kỹ thuật khác nhằm thoả mãn khách hàng phải được chuẩn bị, kiểm tra chu đáo và giao hàng kịp thời. Số lượng sản phẩm đòi hỏi phải thoả mãn một tiêu chuẩn xác định nào đó phải được sản xuất và giao hàng theo đúng thời gian khách hàng yêu cầu. Chi phí dịch vụ, lưu thông phải được giảm tới mức phù hợp với giá bán mà khách hàng mong muốn trong khi vẫn đảm bảo lợi ích của đơn vị, người lao động và nhà sản xuất. 3.4. Tăng chất lượng dịch vụ Để tăng chất lượng dịch vụ cần ý thức rằng Tổng công ty phải có nghĩa vụ với khách hàng. Không có khách hàng sẽ không có công chuyện làm ăn. Do đó, phải làm cho các nhân viên trong công ty hiểu rằng, đối xử với khách hàng với thái độ trân trọng cũng như khi mình được người bán hàng tôn trọng như vậy với tư cách khách hàng. Cụ thể có một số giải pháp như sau: Nghiên cứu đầu tư hiện đại hoá các trung tâm bán thép, chợ thép ở các khu vực truyền thống như Đức Giang, Minh Khai, Văn Điển (Hà Nội) và phố Lý Thường Kiệt, Phú Lâm (T.P. HCM). Các trung tâm này sẽ là đầu mối bán buôn cho khách hàng từ các tỉnh về lấy thép phân phối cho hệ thống bán lẻ. Đầu tư xây dựng và trang bị đủ các thiết bị cần thiết cho các cửa hàng bán thép lớn để có điều kiện dịch vụ tốt nhằm thu hút khách hàng Đầu tư trang bị các thiết bị vận tải (hoặc thành lập các công ty cổ phần dịch vụ vận tải với các cổ đông chủ yếu là các CBCNV trong đơn vị) để làm tốt công tác dịch vụ cung ứng thép từ nhà máy, kho đến khách hàng . Tăng cường công tác tiêu chuẩn hoá dịch vụ và quản lý chất lượng sản phẩm trong quá trình tiêu thụ và bảo quản, nâng cao năng suất và chất lượng dịch vụ. Triển khai áp dụng các tiêu chuẩn quản lý chất lượng ISO 9003 cho các doanh nghiệp lưu thông VSC 3.5. Thu thập, xử lý và trao đổi thông tin Trong khi chưa lập được mạng thông tin riêng nối trực tiếp các đơn vị thành viên với cơ quan điều hành VSC thì từ cấp xí nghiệp, cửa hàng trực thuộc các công ty phải được nối mạng Internet và cập nhật thông tin về Tổng công ty bằng cách gửi thư điện tử. Các thông tin đã được xử lý từ Tổng công ty được thông báo ngược lại hàng ngày về diễn biến thị trường, các nguồn hàng hiện có và khách hàng v.v… cũng bằng thư điện tử. Từ năm 2002 trở đi phải lập được mạng thông tin nội bộ để việc quản lý và kiểm soát mọi thông tin được chặt chẽ hơn . Làm tốt công tác thu thập thông tin thị trường thép từ mọi nguồn và những thông tin này phải được xử lý để làm tốt việc dự báo nhu cầu và diễn biến giá cả, giúp lãnh đạo VSC có cơ sở để xác lập những sách lược ngắn hạn kịp thời. Định kỳ phối hợp tổ chức tốt các hoạt động tuyên truyền về chất lượng sản phẩm thép thông qua các phương tiện thông tin đại chúng. Tăng cường việc quảng cáo cho khách hàng nhận biết địa điểm bán hàng đảm bảo chất lượng và chủ động hướng dẫn mọi thông tin cho khách hàng về tính năng kỹ thuật và phạm vi sử dụng của từng chủng loại mặt hàng thép. Tiếp cận dần với việc quảng cáo bán các sản phẩm thép thông qua việc gửi bản chào hàng của mình bằng thư điện tử đến khách hàng tiềm năng, hướng dẫn khách hàng các tính năng sử dụng và chất lượng sản phẩm thép của Tổng công ty. Thành lập hiệp hội các nhà sản xuất thép để trao đổi thông tin và phối hợp hoạt động bình ổn thị trường. 3.6. Công tác hậu bán hàng Ngày nay, công tác này ngày càng quan trọng. Thực hiện tốt công tác sau bán hàng không những làm cho khách hàng yên tâm về sản phẩm của công ty mà còn làm cho khách hàng thấy được công ty rất có trách nhiệm, do đó uy tín của công ty sẽ được nâng cao. Để thực hiện tốt công tác này VSC cần thực hiện các giải pháp sau: ă Trong hợp đồng bán hàng phải có cam kết bảo lãnh chất lượng sản phẩm theo tiêu chuẩn đăng ký kèm theo lô hàng cho khách hàng. ă Gửi phiếu thăm dò ý kiến khách hàng về sản phẩm. Điều này một mặt thể hiện quyền lợi của khách hàng, mặt khác Tổng công ty có được thông tin phản hồi từ khách hàng cho mình. 4. Vấn đề tổ chức quản lý 4.1. Tổ chức và xắp xếp nguồn nhân lực Bất cứ một mô hình kinh doanh nào được áp dụng thì yếu tố năng động nhất, có tác dụng nhất vẫn là yếu tố con người. Chìa khoá sinh tử, quyết định thành bại của công việc kinh doanh, chính là biết người và dùng người khi sắp xếp vào các công việc cụ thể. Mỗi người đều có khả năng và năng lực riêng của mình nhưng không phải ở vị trí nào cũng phát huy được hiệu quả. Đối với bộ máy quản lý của một đơn vị thì yếu tố con người càng phải được quan tâm chú trọng hơn. Muốn tổ chức và xắp xếp tốt nguồn nhân lực thì lãnh đạo các đơn vị phải có quan niệm đúng đắn trong vịệc sử dụng cán bộ ở những điểm như sau: w Tiến cử người tài- Lãnh đạo đơn vị phải có con mắt tinh đời phát hiện ra nhân tài, không những không được có lòng "đố hiền kỵ tài" mà còn phải chủ động cân nhắc, giao chức quyền để xắp xếp sử dụng. Các biện pháp cụ thể: một là phải dám coi trọng người hơn mình, tiến cử với cấp trên bổ nhiệm vào những vị trí trên mình; hai là, không cả nể người ngang hàng, khinh miệt người dưới, nếu người có năng lực thì không cứ gì tuổi tác, không cứ gì bằng cấp đều nên tuyển dụng; ba là, không kể ân oán cá nhân không kể thân sơ. w Quan niệm bố trí nhân lực - Lãnh đạo phải căn cứ nhu cầu công việc để xắp xếp, bố trí cán bộ phù hợp và tuyệt đối không nên vì người mà sinh ra những công việc và những vị trí không cần thiết. w Quan niệm dân chủ- Giám đốc khi bổ nhiệm hay miễn nhiệm cán bộ, chú ý trưng cầu ý kiến từ nhiều phía, lắng nghe tình hình từ kết quả khảo sát từ các phòng ban, các tổ chức đồng thời phải phát động quần chúng bỏ phiếu kín. Hoặc một biện pháp khác mang tính chất vừa dân chủ vừa tập trung là hãy tổ chức cho từng người người lao động tự đề xuất bằng phiếu kín để phát hiện ra người tài và trong số những người được tín nhiệm cao, trên cơ sở suy xét khách quan thêm của mình lựa chọn sắp xếp bổ nhiêm vào vị tí công việc. w Quan niệm kinh tế - Nhân tài được đề bạt phải có đầy đủ ý thức kinh tế, có năng lực tổ chức tham gia hoạt động kinh doanh, hoàn thành tốt các chỉ tiêu được giao, hiểu thấu đáo các quan niệm mà thời kinh tế thị trường cần có như: quan niệm về giá trị gia tăng, quan niệm về hiệu quả, quan niệm về năng suất - chất lượng và quan niệm về thông tin. w Quan niệm nhân cách - Bổ dụng người có ý chí cải cách, có năng lực ứng biến nhanh nhạy, có ý chí vượt qua mọi thử thách, mạo hiểm lao vào những khó khăn ,trung thành với đơn vị, lo liệu công việc, đầu óc luôn tỉnh táo, bình tĩnh quyết đoán, trở ngại không nản trí, thất bại không nản lòng, lập công lớn không đắc ý. w Quan niệm tín nhiệm- Người nghi ngờ thì không sử dụng, người đã sử dụng thì không nghi ngờ. Phải có cách thu phục lòng người để vừa quản lý chặt vừa để họ chủ động sáng tạo trong công việc. Không ai là không có khuyết điềm, là hoàn mỹ cả. Khi cho cán bộ cấp dưới được thoải mái với lòng tin tưởng thì sẽ tạo được tình cảm thân thiện cho đôi bên, kích thích được năng lực sáng tạo tiềm năng của họ. Không nên có định kiến với cán bộ, nhân viên cấp dưới, nếu còn có nhược điểm nào thì cần phải góp ý chân thành, giúp đỡ khấc phục. w Quan niệm trách nhiệm -Xây dựng quan niệm trách nhiệm trong sử dụng người , thực hiện tiêu chuẩn khảo hạch theo cách định tính, định lượng với cán bộ tuyển dụng, không để xảy ra những sai sót lớn. Đồng thời quy định kỳ hạn sửa chữa, uốn nắn các sai lầm và biện pháp xử lý với cán bộ công chức không đủ tiêu chuẩn, những quy định này phải bằng văn bản có tính pháp quy chứ không phải là quy định bằng miệng. w Quan niệm ưu hóa - Có đông người có năng lực trong đơn vị là ưu thế tốt. Tuy nhiên, nếu xắp xếp không tốt sẽ không chỉ không phát huy được tác dụng tích cực mà ngược lại sẽ xuất hiện ảnh hưởng tiêu cực. Bởi vậy, cần phải chú ý tổ hợp ưu hóa cho nguồn nhân lực. Cần phân tích về ưu khuyết điểm của từng thành viên, như trình độ tư tưởng, sở trường về chuyên môn, tố chất tâm lý, sở trường về tài năng, dùng phương pháp "dài ngắn bù nhau" để tiến hành xắp xếp sử dụng hợp lý. w Quan niệm đánh giá- Cần đánh giá cán bộ, nhân viên theo kết quả chất lượng công việc thực hiện tại vị trí công tác chứ không đánh giá theo con mắt tĩnh, nghĩa là chỉ nhìn vào các chức vụ đã trải qua. Phải xem xét một cách toàn diện, trao đổi thẳng thắn mọi quan điểm, không nên suy diễn từ điểm nhỏ ra toàn bộ để phủ định, lấy việc được thua nhất thời để xét, đưa định kiến cá nhân theo cảm tính của mình và hiểu sai người lao động qua những lời rèm pha bóng gió để đánh giá người khác. Trên cơ sở các quan niệm trên, các phòng ban ở cơ quan điều hành VSC, cơ quan điều hành của các công ty thành viên các xí nghiệp cửa hàng tổ chức soát xét lại lao động dư thừa. Trên cơ sở số lao động dư thừa này TCTy và các đơn vị sẽ phối hợp thiết kế các chương trình đào tạo kỹ năng làm việc ngắn hạn tại chỗ để đáp ứng các nhiệm vụ phát sinh khi đổi mới phương thức quản lý và điều hành hoạt động kinh doanh. Giáo viên đào tạo có thể mời từ bên ngoài và đào tạo trực tiếp bằng các công việc cụ thể tại đơn vị. Một số vị trí quản lý mới cũng sẽ cần có cán bộ để bố trí. Để đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ, nếu cần có thể bồi dưỡng thêm để khắc phục những mặt còn yếu cho số cán bộ dự kiến bổ nhiệm. Không thể vì lý do nguồn nhân lực mà trì hoãn việc triển khai các giải pháp thực hiện mô hình và phương thức đổi mới hoạt động kinh doanh. 4.2. Phát triển quản lý nguồn nhân lực Như đã phân tích, VSC muốn hoạt động có hiệu quả và thích ứng được trong kinh tế thị trường đòi hỏi phải có những thay đổi về môi trường kinh doanh và phương pháp quản lý, điều hành. Vấn đề năng suất và chất lượng, việc thiết lập và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm thép là mục tiêu quan trọng. Do đó, cơ cấu tổ chức được phân cấp và định hướng theo lợi nhuận và quản lý theo "chiều ngang" phải được coi trọng hơn quản lý theo "chiều dọc". Nguồn nhân lực và nhân tài được công nhận là các yếu tố quan trọng hàng đầu và cần có sự đầu tư phát triển . Để nguồn nhân lực phát huy tác dụng thì việc quản lý theo các phương pháp mới cần thiết phải được phát triển đúng hướng. Những thập niên trước đây phương pháp quản lý nhân lực ở các nước công nghiệp phát triển thường định hướng vào các cá nhân trong công việc để trả lời cho các câu hỏi: "Chúng ta thúc đẩy mọi người như thế nào?" và "Làm thế nào chúng ta bố trí đúng người vào đúng vị trí công việc?", thì từ những năm đầu thập niên 90 đến nay, người ta định hướng vào tổ chức : "Làm thế nào chúng ta xây dựng và phát triển tổ chức mạnh mẽ và năng động?". Như vậy, việc định hướng vào tổ chức mang tính toàn diện hơn, bao hàm cả việc phải tìm được câu trả lời cho các câu hỏi định hướng vào cá nhân trên. Nội dung quản lý nguồn nhân lực tập trung vào 3 ý chính , đó là: Thay đổi nhân lực phù hợp với môi trường kinh doanh. Phát triển nguồn nhân lực theo định hướng tăng khả năng cạnh tranh và lợi nhuận của doanh nghiệp. Sử dụng nguồn nhân lực hợp lý và hiệu quả. Quản lý nguồn nhân lực liên quan đến toàn bộ quyết định quản lý có ảnh hưởng đến bản chất mối quan hệ của lãnh đạo với người lao động. Tất cả người lao động phải được coi như một loại tài sản đặc biệt có tính cạnh tranh được hướng dẫn, khuyến khích triển khai và phát triển để góp phần đạt được các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Thực chất quản lý nguồn nhân lực là hành động trước và cố gắng để nâng cao hiệu quả hoạt động cuả doanh nghiệp và thu nhập của người lao động. Mô hình phát triển nhân lực có bốn yếu tố quan trọng như sau: Năng suất- Mọi người phải được tạo khả năng tăng năng suất của mình và tham gia đầy đủ vào quá trình tạo doanh thu và trả công lao động. Sự công bằng- Mọi người phải được tiếp cận các cơ hội như nhau. Tất cả rào cản đối với các cơ hội chính trị và kinh tế phải bị loại bỏ để mọi người có thể tham dự và thu được lợi ích từ những cơ hội này. Sự duy trì- Việc tiếp cận cac cơ hội không chỉ đảm bảo cho thế hệ hiện tại mà còn phải đảm bảo cho thế hệ tương lai. Mọi nguồn lực về vốn, nhân lực, cơ sở vật chất và môi trường phải được bổ xung thường xuyên . Sự trao quền- Sự phát triển chắc chắn phải do mọi người làm nên, không chỉ cho riêng họ mà còn cho doanh nghiệp. Lãnh đạo đơn vị cần tạo ra bầu không khí dân chủ để người lao động tham gia cải tiến doanh nghiệp. Mọi người phải được tham gia đầy đủ vào các quýet định và các qúa trình tạo lập nên cuộc sống của họ. Một số nguyên tắc của hệ thống quản lý nguồn nhân lực: 4Tạo lập được cơ chế lựa chọn, tuyển nhân viên, sắp xếp nhân lực hiệu quả và thực hiện một cách nhất quán. 4Tạo lập được cơ chế khuyến khích trong nội bộ đơn vị một cách công bằng, có khả năng cạnh tranh với bên ngoài để thu hút nhân tài. Tiền thưởng nên dựa trên kết quả thực hiện của từng cá nhân và của các đơn vị, phòng, ban. 4Đào tạo, phát triển, thay đổi vị trí công việc để thúc đẩy người lao động nâng cao năng suất và hiệu quả công tác phải dựa vào công việc cụ thể cần thực hiện, kỹ năng và khả năng đáp ứng, sự quan tâm và nhu cầu tổ chức. 4Nên có sự liên kết giữa công việc với các nhu cầu của đơn vị, phân cấp kỹ năng, khả năng và việc thực hiện công việc của từng cá nhân. 4Các vấn đề của người lao động phải được giải quyết nhanh chóng, công bằng và đúng thực chất. 4Đơn vị phải tạo môi trường thuận lợi cho người lao động có cơ hội tham gia các công việc đòi hỏi tính sáng tạo và chủ động để thể hiện mình. Bằng cách này lãnh đạo có thể đánh giá chính xác hơn từng cá nhân thông qua chất lượng thực hiện các công việc đó. Các đơn vị nên coi trọng "con người và ý tưởng" hơn các "chính sách và thủ tục". 4.3. Đào tạo nguồn nhân lực Trong cơ chế thị trường, phương pháp đào tạo nguồn nhân lực cũng có những thay đổi so với các phương pháp truyền thống. Một trong những thay đổi cơ bản là chuyển đổi cách đào tạo từ cơ chế mang tính hình thức sang phương thức đào tạo theo các mục tiêu cụ thể mà thực tế các công ty cần. Đồng thời những người quản lý cơ sở, lãnh đạo bộ phận và các chuyên gia kỹ thuật phải có vai trò như những giáo viên chuyên nghiệp đào tạo tại chỗ những người dưới quyền mình. Tuy nhiên, theo phương thức trên cũng gặp những khó khăn, thách thức nhất định như làm thế nào để có thể đào tạo, thúc đẩy và truyền đạt được kiến thức đến lao động tạm thời theo hợp đồng ngắn hạn, mà số lượng này chiếm số đông lực lượng trẻ tại các đơn vị thành viên. Một số khác khi được gửu đi đào tạo theo đúng nội dung yêu cầu của đơn vị ( ví dụ: ngoại ngữ, tin học…) có thể không trở về công tác, mà xin chuyển đến đơn vị khác có thu nhập cao hơn. Nội dung đào tạo thay đổi từ việc hình thành kỹ năng và truyền tải kiến thức riêng biệt đến việc hỗ trợ và cải tiến cách thực hiện công việc. Khi xem xét mô hình đổi mới và phát triển quản lý theo phương thức mới, chắc chắn nhiều lãnh đạo các đơn vị sẽ cảm thấy nguồn nhân lực của mình không thể đảm nhiệm được công việc. Rõ ràng phương thức quản lý mới đòi hỏi nguồn nhân lưc phải có năng lực tốt hơn thì mới đáp ứng được. Muốn vậy, không có gì hơn là phải tự đào tạo tại chỗ nguồn nhân lực của mình. Để vấn đề đào tạo nguồn nhân lực có hiệu quả thì các đơn vị trước hết phải cần thiết đánh giá lại các nhu cầu cần đào tạo. Kết quả đánh giá nhu cầu đào tạo sẽ chỉ rõ cho lãnh đạo đơn vị: - Quyết định ai cần được đào tạo, cần phải thay đổi và phát triển những gì? - Quyết định nội dung và các phương pháp của các chương trình đào tạo. - Quyết định những nguồn lực cần thiết nào được sử dụng để tối ưu hoá chi phí đào tạo. - Quyết định sự phát triển chiến lược trong tương lai về đào tạo (các chính sách, các chương trình, thị trường, nguồn lực …). - Cải tiến hiệu quả và năng lực quản lý. Sau khi các nhu cầu đào tạo lại được xác định thì tuỳ theo mức độ yêu cầu mà có thể gửi đào tạo dài hạn (hạn chế) hoặc đào tạo tại chỗ (chủ yếu). Quá trình đào tạo lại tại chỗ thường ngắn hạn theo các chuyên đề cụ thể nhất định bởi các giáo viên có thể mời từ bên ngoài hay các nhà quản lý, các chuyên gia có chuyên môn giỏi có trong đơn vị, trong VSC. Nội dung đào tạo lại không đưa ra các khái niệm mà tập trung vào việc rèn luyện kỹ năng, định hướng vào thực hành để cá nhân và các nhóm có khả năng thực hiện các nhiệm vụ cụ thể trong một bối cảnh cụ thể. 5. Vấn đề huy động vốn và quản lý nguồn vốn đầu tư Để có thể làm tốt những giải pháp trên thì vốn là vấn đề rất quan trọng. Theo Tổng công ty Thép Việt Nam trong giai đoạn 2001-2005, Tổng công ty cần khoảng 1021 triệu USD để đầu tư mới và cải tiến thực trạng hiện có. Đây là số vốn lớn trong khi vốn tự có của công ty lại rất khiêm tốn. Nhưng nếu không đáp ứng được nguồn vốn này thì Tổng công ty dễ lặp lại sai lầm trước kia đó là đầu tư không theo chiều sâu. Vì vậy, đây là một bài toán khó đối với Tổng công ty. Tuy nhiên, Tổng công ty có thể thực hiện được điều này bằng cách huy động nhiều nguồn vốn khác nhau và một điều không kém phần quan trọng đó là Tổng công ty phải quản lý tốt nguồn vốn này. Sau đây là một số giải pháp cụ thể: 5.1. Về huy động vốn Thứ nhất, vay tín dụng đầu tư ưu đãi của Nhà nước Thứ hai, vay vốn nước ngoài mua thiết bị trả chậm với lãi suất ưu đãi Để huy động được hai nguồn vốn trên Tổng công ty cần có kiến nghị với Nhà nước để Nhà nước bảo lãnh cho vay. Muốn vậy, Tổng công ty phải đưa ra được phương án đầu tư có tính khả thi, có sức thuyết phục. Thứ ba, vay tín dụng trong nước. VSC bảo lãnh cho các đơn vị vay vốn ngân hàng. Tuy nhiên sẽ phải thực hiện việc xoá bỏ sự bao cấp qua vốn như giảm lãi vay quá hạn và các chế độ ưu đãi khác cho các đơn vị kinh doanh yếu kém. Tiến hành phân loại các đơn vị thành viên trên cơ sở tỷ lệ doanh lợi tổng vốn hàng năm để thực hiện sự bảo lãnh vay vốn ngân hàng. Có thể xem xét phân thành 3 loại như sau: - Loại 1: Các đơn vị đạt tỷ lệ doanh lợi tổng vốn từ 1% trở lên, Tổng công ty sẽ bảo lãnh cho các đơn vị vay vốn ngân hàng là 15%. - Loại 2: Các đơn vị đạt tỷ lệ doanh lợi tổng vốn từ 0,5%-1%, hạn mức bảo lãnh vay vốn ngân hàng là 10% trên nguồn vốn kinh doanh do ngân sách cấp. - Loại 3: Các đơn vị đạt tỷ lệ doanh lợi tổng vốn từ 0,5% trở xuống thì có thể không thực hiện sự bảo lãnh hoặc có bảo lãnh nhưng theo từng phương án một. Phương án trước hoàn thành mới xét bảo lãnh vay vốn cho phương án tiếp theo. Thứ tư, huy động các nguồn vốn khác như vốn từ phía khách hàng hay vốn nhàn rỗi của các thành viên trong Tổng công ty với lãi suất bằng lãi suất vay ngân hàng. Thứ năm, vốn tự có trong Tổng công ty. VSC cho các đơn vị thành viên vay theo hạn mức và phương thức cho vay tương tự việc bảo lãnh vay vốn ngân hàng. 5.2. Về quản lý nguồn vốn Xác định rõ ràng đại diện chủ sở hữu vốn đích thực của Nhà nước tại doanh nghiệp. Trong quy chế hoạt động của Hội đồng quản trị VSC quy định: Chủ tịch HĐQT thay mặt HĐQT cùng Tổng giám đốc ký nhận vốn của chủ sở hữu Nhà nước, có trách nhiệm bảo toàn vốn Nhà nước giao. VSC đã tiến hành giao vốn cho từng đơn vị thành viên hạch toán kinh tế độc lập, quản lý, sử dụng và chịu trách nhiệm về hoạt động kinh doanh, về bảo toàn và phát triển vốn Nhà nước. Như vậy, đồng thời có nhiều chủ sở hữu vốn nhưng việc kinh doanh thua lỗ, trách nhiệm bảo toàn vốn chính khó xác định sẽ thuộc về ai (HĐQT, TGĐ hay GĐ công ty thành viên ) hoặc là trách nhiệm ngang như nhau. Vì vậy, rất cần phải xác định rõ ràng ai là người sở hữu vốn Nhà nước đích thực, đồng thời xác định rõ trách nhiệm, quyền lợi và nghĩa vụ chủ sở hữu vốn Nhà nước và đại diện chủ sở hữu vốn Nhà nước tại doanh nghiệp. Có như vậy mới nâng cao được tính pháp lý trong việc điều hành quản lý hoạt động kinh doanh và hiệu quả sử dụng vốn của các đơn vị thành viên. Nâng cao kỷ cương hoạt động tài chính của các đơn vị bằng cơ chế thưởng phạt rõ rang và cụ thể. Trách nhiệm của những người trực tiếp làm thất thoát vốn phải được xác định nhanh và xử lý dứt điểm. Giám đốc và những người lao động trong đơn vị trực tiếp góp phần tăng trưởng vốn phải được động viên kịp thời bằng cách nâng bậc lương trước thời hạn và được thưởng bằng vật chất và các danh hiệu thi đua kịp thời. Hoạt động của ban kiểm soát tài chính phải định kỳ và có chất lượng, kịp thời giúp giám đốc các đơn vị chấn chỉnh ngay những sai phạm, tránh được tình trạng nợ quá hạn dây dưa kéo dài, nợ khó đòi dẫn đến mất vốn. Chỉ tiêu doanh thu không phải là tiêu chí để định mức Quỹ tiền lương và để xét khen thưởng các danh hiệu thi đua mà phải lấy các chỉ tiêu về lợi nhuận và giá trị gia tăng trên tổng vốn sở hữu, chỉ tiêu tăng trưởng vốn. Các giải pháp trên đây có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Vì vậy, cần phải thực hiện chúng một cách đồng bộ. Một số kiến nghị đối với Nhà nước Để có thể làm tốt công tác phát triển thị trường, một trong những yếu tố tối cần thiết đối với Tổng công ty Thép Việt Nam là vốn để đầu tư máy móc thiết bị, khoa học công nghệ, tăng cường thông tin quảng cáo tiếp cận thị trường…Tuy nhiên, công ty phải luôn hoạt động trong tình trạng thiếu vốn vì vốn đầu tư rất lớn. Do vậy, khó đầu tư chiều sâu. Bên cạnh đó, do sự buông lỏng trong quản lý Nhà nước, kém hiệu quả trong công tác quản lý thị trường nội địa, quản lý mậu dịch đường biên, chống buôn lậu…Do đó, hàng kém chất lượng trong nước và hàng nhập lậu thâm nhập ồ ạt vào thị trường nước ta với giá rẻ do trốn thuế, tạo sự cạnh tranh không cân sức giữa thép xây dựng sản xuất trong nước và thép nhập ngoại, giữa thép xây dựng trong nước với nhau đồng thời lại có một số các cơ sở sản xuất sử dụng nhãn mác sản phẩm của Tổng công ty làm giảm uy tín sản phẩm của Tổng công ty. Vì vậy, công ty xin có một số kiến nghị đối với Nhà nước, các cơ quan ban ngành chức năng như sau: 1. Đề nghị Nhà nước có chính sách để xây dựng Tổng công ty Thép Việt Nam thành tập đoàn kinh tế mạnh, đủ sức giữ vai trò chủ đạo trong ngành thép Việt Nam, đảm bảo cho ngành thép đi theo định hướng XHCN và tiến tới đủ sức cạnh tranh với các công ty thép lớn trong khu vực. 2. Nhà nước hỗ trợ tối đa vốn đầu tư ưu đãi trong nước (kể cả vốn ODA) cho Tổng công ty đầu tư chiều sâu và đầu tư các dự án mới theo đúng quy hoạch được duyệt, đồng thời cho vay bổ xung để trả nợ khi các nhà máy mới vào sản xuất, chưa đủ cân đối để trả nợ vốn vay. Nhà nước cấp vốn lưu động ban đầu cho các nhà máy mới của Tổng công ty Thép Việt Nam. 3. Nhà nước cho phép Tổng công ty Thép Việt Nam được vay vốn nước ngoài để mua sắm thiết bị và hỗ trợ tiền đặt cọc, đồng thời nhận bảo lãnh toàn bộ vốn vay nước ngoài. 4. Nhà nước có chính sách và biện pháp quản lý chặt chẽ việc đầu tư xây dựng các nhà máy thép xây dựng mới trong cả nước, đảm bảo đúng quy hoạch nhằm khắc phục tình trạng dư thừa công suất trong khi nhu cầu trong nước còn tăng chậm. Khuyến khích các nhà máy sản xuất các sản phẩm thép xuất khẩu và thép chất lượng cao. 5. Đề nghị chính phủ có biện pháp khả thi và hiệu quả để các doanh nghiệp tư nhân thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đóng góp thuế, có đăng ký chất lượng, nhãn mác sản phẩm với cơ quan chức năng quản lý Nhà nước và có đủ các điều kiện kỹ thuật đảm bảo chất lượng sản phẩm như đã đăng ký. 6. Nhà nước duy trì chính sách bảo vệ sản xuất thép trong nước bằng các mức thuế hợp lý: thuế VAT, thuế thu nhập công ty, thuế nhập khẩu các sản phẩm thép, đồng thời có chính sách hỗ trợ xuất khẩu thép (kể cả trợ giá xuất khẩu). 7. Nhà nước có chính sách kích cầu mạnh mẽ để tăng tiêu thụ thép trong nước 8. Đề nghị Nhà nước có chính sách ưu đãi về giá điện, giá khí thiên nhiên cho Tổng công ty thép, đặc biệt giá điện cho khâu luyện thép vì tiêu thụ nhiều điện và đảm bảo cung cấp ổn định, lâu dài để thực hiện chủ trương đẩy mạnh sản xuất phôi thép trong nước. Kết Luận Với Tổng công ty Thép Việt Nam, Nhà nước đã tạo được một doanh nghiệp Nhà nước có quy mô tương đối lớn trong một ngành kinh tế quan trọng, tạo cơ sở liên kết sản xuất với lưu thông, cân đối sản xuất trong nước với xuất, nhập khẩu, ổn định thị trường và có tiềm lực nhất định. Qua hoạt động thực tiễn, Tổng công ty đã thực hiện được vai trò quan trọng trong điều tiết kế hoạch sản xuất, tiêu thụ sản phẩm và bình ổn thị trường …Tuy nhiên, để thực hiện tốt các công việc của mình Tổng công ty cần phải có một khả năng rất lớn. Thực tế, 10 năm qua cho thấy thế mạnh của Tổng công ty đã bị giảm dần do còn nhiều yếu kém trong khi đó môi trường cạnh tranh thì càng găy gắt. Hơn nữa, trong thời gian tới khi Việt Nam gia nhập các tổ chức thương mại khu vực và thế giới thì môi trường cạnh tranh càng găy gắt hơn. Điều đó, đặt ra cho Tổng công ty không ít những trông gai. Thử thách này sẽ là cuộc thử sức của Tổng công ty và nó sẽ chứng minh một chân lý trong cạnh tranh: " Thành công sẽ thuộc về kẻ mạnh hơn". Vì vậy, trong thời gian tới nếu mặt hàng thép xây dựng của Tổng công ty muốn cạnh tranh được trên thị trường đòi hỏi sự nỗ lực cố gắng rất lớn của Tổng công ty và các thành viên của Tổng công ty để có thể đưa ra những giải pháp đồng bộ, tích cực nhằm tăng khả năng cạnh tranh thép xây dựng của mình. Tuy khả năng có hạn và thời gian tìm hiểu thực tế không nhiều song trong bài viết này tôi cũng mạnh dạn đưa ra một số giải pháp mà theo tôi đó sẽ là những giải pháp cơ bản để nâng cao khả năng cạnh tranh thép xây dựng của Tổng công ty thời kỳ 2001-2005. Với những giải pháp này tôi hy vọng rằng thép xây dựng của Tổng công ty có thể vững bước trên con đường đua đầy gian nan và thử thách. Mục Lục ._.