Nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm Răng-Hàm giả của Công ty Cổ phần đầu tư & phát triển Nha Khoa DETEC-NSK

ua mỗi giai đoạn phát triển khác nhau, con người đã có cái nhìn khác nhau về cạnh tranh nhưng nó đã ngày càng được nhận thức một cách hoàn thiện và đầy đủ hơn bởi cạnh tranh là một vấn đề được quan tâm hàng đầu có ý nghĩa lớn không chỉ trong phạm vi doanh nghiệp mà có tầm ảnh hưởng quan trọng đến mỗi quốc gia. Ở Việt Nam, cạnh tranh là một lĩnh vực tương đối mới, các doanh nghiệp đang dần dần học các cạnh tranh với nhau. Các doanh nghiệp luôn cố gắng tạo ra những ưu thế tuyệt đối, những sự khác biệt, những nét nổi trội hơn đối thủ cạnh tranh với mình để từ đó chủ động trong mọi tình huống. Cạnh tranh sẽ làm ai mạnh sẽ mạnh hơn và ai yếu sẽ yếu hơn, do vậy trên thương trường sẽ chỉ tồn tại những doanh nghiệp nào thích ứng được với việc cạnh tranh. Nói đến cạnh tranh chúng ta có thể hiểu là cạnh tranh giữa các quốc gia với nhau, cạnh tranh giữa các ngành và cạnh tranh giữa những doanh nghiệp trong từng ngành thuộc các thành phần kinh tế. Trong khuôn khổ chuyên đề này, em xin được đi sâu về vấn đề cạnh tranh trong ngành. Sau một thời gian thực tập tại Công ty cổ phần đầu tư và phát triển Nha Khoa DETEC-NSK, em đã chọn ra được đề tài “Nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm Răng-Hàm giả của Công ty cổ phần đầu tư và phát triển Nha Khoa DETEC-NSK” Nhận thấy đây không phải là vấn đề mang tính chất thời sự song nó lại là yếu tố quyết định đến sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp nói chung cũng như Công ty nói riêng. Bài viết được chia làm 3 chương: Chương I : Cơ sở lý luận về cạnh tranh Chương II : Thực trạng cạnh tranh của sản phẩm của Công ty cổ phần đầu tư và phát triển Nha Khoa DETEC-NSK Chương III : Một số giải pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm của Công ty cổ phần đầu tư và phát triển Nha Khoa DETEC-NSK Em xin chân thành cảm ơn TS. Hồ Bích Vân, các cô chú trong ban lãnh đạo của Công ty Cổ phần đầu tư và phát triển Nha Khoa DETEC, đã quan tâm giúp đỡ tạo điều kiện hoàn thành đề tài cũng như hoàn thành tốt giai đoạn thực tập của mình Hà Nội, ngày 20 tháng 4 năm 2008 Sinh Viên Ngô Việt Ninh Mục tiêu nghiên cưu: Trong cơ chế thị trường, các Doanh nghiệp muốn tồn tại lâu dài được thì cần phải có khả năng cạnh tranh cao. Đặc biệt là các doanh nghiệp sản xuất thì cạnh tranh về sản phẩm là yếu tố cần thiết để tạo doanh thu và lợi nhuận. Nếu sản phẩm mất đi sức hấp dẫn của thị trường thì doanh nghiệp sẽ bị thua lỗ. Vì vậy nâng cao khả năng cạnh tranh là giải pháp luôn gắn liền với các doanh nghiệp sản xuất, đặc biệt là những doanh nghiệp sản xuất những sản phẩm đòi hỏi tính thẩm mỹ, chất lượng và độ chính xác cao như sản phẩm răng-hàm giả. Phương pháp nghiên cứu: Dựa vào các tài liệu sách báo, giáo trình, internet…nói về cạnh tranh để làm cơ sở lý luận. Phân tích thực trạng sản xuất kinh doanh thông qua các báo cáo. Tìm hiểu thị trường và các biện pháp Doanh nghiệp áp dụng để từ đó đưa ra kết luận điểm mạnh điểm yếu, tìm ra nguyên nhân và đưa ra giải pháp kiến nghị. CHƯƠNG I :CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH I. KHÁI NIỆM, VAI TRÒ, CÁC PHƯƠNG PHÁP VÀ CÁC LOẠI HÌNH CẠNH TRANH 1. Khái niệm cạnh tranh Cạnh tranh nói chung hay cạnh tranh trong kinh tế nói riêng là một khái niệm có nhiều cách hiểu khác nhau. Khái niệm này được sử dụng cho cả phạm vi doanh nghiệp, phạm vi nghành hay phạm vi quốc gia hoặc phạm vi khu vực liên quốc gia v.v…điều này chỉ khác nhau ở chỗ mục tiêu được đặt ra ở chỗ quy mô doanh nghiệp hay ở quốc gia. Trong khi đối với một doanh nghiệp mục tiêu chủ yếu là tồn tại và tìm kiếm lợi nhuận trên cơ sở cạnh tranh quốc gia hay quốc tế thì đối với một quốc gia mục tiêu là nâng cao mức sống và phúc lợi cho nhân v.v… Cạnh tranh có nhiều cách hiểu nhưng để đơn giản hoá thì cạnh tranh đó là sự cố gắng nhằm giành lấy phần hơn phần thắng về mình trong môi trường cạnh tranh. Cạnh tranh là hiện tượng tự nhiên, là quan hệ mâu thuẫn giữa các cá thể có chung một môi trường sống đối với điều kiện nào đó mà các cá thể cùng quan tâm. Trong hoạt động kinh tế thì cạnh tranh là sự ganh đua về kinh tế giữa những chủ thể trong nền sản xuất hàng hoá nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất, tiêu thụ hoặc tiêu dùng hàng hoá để từ đó thu được nhiều lợi ích nhất cho mình.Cạnh tranh có thể xảy ra giữa người sản xuất với người tiêu dùng (Người sản xuất muốn bán đắt, người tiêu dùng muốn mua rẻ); giữa người tiêu dùng với nhau để mua được hàng rẻ hơn, tốt hơn; giữa những người sản xuất để có những điều kiện tốt hơn trong sản xuất và tiêu thụ. * Cạnh tranh trong kinh tế giữa các doanh nghiệp Là việc sử dụng có hiệu quả nhất các nguồn lực, các cơ hội của doanh nghiệp để giành lấy phần thắng về mình trước các doanh nghiệp khác trong quá trình kinh doanh, bảo đảm cho doanh nghiệp phát triển nhanh chóng và bền vũng. - Trong nền kinh tế thị trường thì trước mỗi nhu cầu cuả những người tiêu dùng (người mua- bên A) dưới dạng các loại sản phẩn tương tự - sản phẩm thường có rất nhiều các nhà sản xuất (người bán - bên B) tham gia đáp ứng, họ luôn phải cố gắng để giành chiến thắng và sự cạnh tranh diễn ra là tất yếu trong môi trường luật pháp của nhà nước, các thông lệ của thị trường và các quy luật khách quan vốn có của nó. Để có cạnh tranh phải có các điều kiện tiên quyết sau: - Phải có nhiều chủ thể cùng nhau tham gia cạnh tranh: Đó là các chủ thể có cùng các mục đích, mục tiêu và kết quả phải giành giật, tức là phải có một đối tượng mà các chủ thể cùng hướng đến chiếm đoạt. Trong nền kinh tế, chủ thể cạnh tranh bên bán đó là các loại sản phẩm tương tự có cùng mục đích phục vụ một loại nhu cầu của khách hàng mà các chủ thể tham gia canh tranh đều có thể làm ra và được người mua chấp nhận. Còn với các chủ thể cạnh tranh bên mua đó là giành giật mua được các sản phẩm theo đúng mong muốn của mình. - Việc cạnh tranh phải được diễn ra trong một môi trường cạnh tranh cụ thể, đó là các ràng buộc chung mà các chủ thể trong cạnh tranh phải tuân thủ. Các ràng buộc trong cạnh tranh kinh tế giữa các doanh nghiệp chính là các đặc điểm nhu cầu về sản phẩm của khách hàng và các ràng buộc của luật pháp, thông lệ kinh doanh ở trên thị trường. Còn giữa người mua với người mua hoặc giữa những người mua và người bán đó là các thoả thuận được thực hiện có lợi hơn cả đối với người mua. - Cạnh tranh có thể diễn ra trong một khoảng thời gian không cố định hoặc ngắn, từng vụ việc hoặc dài (trong suốt quá trình tồn tại và hoạt động của các chủ thể tham gia cạnh tranh). Sự cạnh tranh có thể diễn ra trong khoảng thời gian không nhất định hoặc hẹp (một tổ chức, một địa phương hay một nghành) hoặc rộng (một nước, giữa các nứơc). 2. Vai trò của cạnh tranh Cạnh tranh có vai trò quan trọng trong nền sản xuất hàng hóa nói riêng và trong lĩnh vực kinh tế nói chung, là động lực thúc đẩy sản xuất phát triển góp phần vào sự phát triển kinh tế. Cạnh tranh mang lại nhiều lợi ích đặc biệt là cho người tiêu dùng. Người sản xuất phải tìm mọi cách để làm ra sản phẩm có chất lượng hơn, đẹp hơn, có chi phí sản xuất rẻ hơn, có tỷ lệ tri thức khoa học công nghệ trong đó cao hơn.v.v..để đáp ứng với thị hiếu của người tiêu dùng. Cạnh tranh làm cho người sản xuất năng động hơn nhạy bén hơn, nắm bắt tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng, tích cực nâng cao tay nghề, thường xuyên cải tiến kỹ thuật, áp dụng những tiến bộ khoa học kỹ thuat, các nghiên cứu thành công mới nhất vào trong sản xuất, hoàn thiện cách thức tổ chức trong sản xuất, trong quản lý sản xuất để nâng cao năng xuất. Đó chính là cạnh tranh lành mạnh, ở đâu thiếu cạnh tranh hoặc có biểu hiện độc quyền thì thường trì trệ, kém phát triển . Ngoài mặt tích cực thì cạnh tranh cũng đem lại những hệ quả không mong muốn về mặt xã hội. Nó làm thay đổi cấu trúc xã hội trên phương diện sở hữu của cải, phân hóa mạnh mẽ giàu nghèo, có những tác động tiêu cực khi cạnh tranh không lành mạnh như những hành động vi phạm đạo đức hay vi phạm pháp luật (buôn lậu, trốn thuế, tung tin phá hoại...) dùng các thủ đoạn vi phạm pháp luật hay bất chấp pháp luật. Vì lý do trên cạnh tranh kinh tế bao giờ cũng phải được điều chỉnh bởi các định chế xã hội và sự can thiệp của nhà nước. Trong xã hội, mỗi con người, xét về tổng thể, vừa là người sản xuất đồng thời cũng là người tiêu dùng, do vậy cạnh tranh thường mang lại nhiều lợi ích hơn cho mọi người và cho cộng đồng, xã hội. 3. Các công cụ cạnh tranh * Cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm Là tổng thể những chỉ tiêu, thuộc tính của sản phẩm thể hiện ở mức độ thoả mãn nhu cầu trong những điều kiện xác định phù hợp với công dụng của sản phẩm. Chất lượng sản phẩm là một chỉ tiêu cốt lõi mang tính quyết định trong cạnh tranh. Theo ngôn ngữ Marketing hiện đại người ta nói “ Bán cái thị trường cần chứ không phải bán cái chúng ta có ” vì sản phẩm đưa ra có thể có chất lượng với nhóm người này nhưng lại không có chất lượng với nhóm người khác nên chất lượng sản phẩm là một khái niệm trìu tượng và khó có thể đưa ra cái chuẩn chung. Chúng ta cũng đều biết, không có hàng hoá nào cho mọi loại người do đó việc xác định thị trường mục tiêu cho doanh nghiệp là vấn đề hết sức quan trọng. Đây là công việc đầu tiên cần phải làm sau đó mới đến việc đưa ra sản phẩm có chất lượng phù hợp với đặc điểm của thị trường đã chọn. Chỉ có như vậy sản phẩm của doanh nghiệp mới được khách hàng chấp nhận và mới có ưu thế hơn với đối thủ cạnh tranh. Ngày nay, chất lượng của sản phẩm đã trở thành một công cụ cạnh tranh quan trọng của các doanh nghiệp trên thị trường. Chất lượng sản phẩm càng cao tức là mức độ thoả mãn nhu cầu càng cao thì dẫn tới đẩy mạnh tốc độ tiêu thụ, làm tăng khả năng thắng thế trong cạnh tranh của doanh nghiệp. Trong điều kiện hiện nay, mức sống của người dân ngày càng đựơc nâng cao tức là nhu cầu có khả năng thanh toán của người tiêu dùng tăng lên thì sự cạnh tranh bằng giá cả đã và sẽ có xu hướng thay thế cho sự cạnh tranh bằng chất lượng. Chất lượng sản phẩm là tập hợp các thuộc tính của sản phẩm trong điều kiện nhất định về kinh tế, kỹ thuật. Chất lượng sản phẩm là một chỉ tiêu tổng hợp thể hiện ở nhiều mặt khác nhau tính cơ lý hoá đúng như các chỉ tiêu quy định, hình dáng mầu sắc hấp dẫn với mỗi loại sản phẩm khác nhau, tuy nhiên vấn đề đặt ra là doanh nghiệp phải luôn luôn giữ vững và không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm. Đó là điều kiện không thể thiếu nếu một doanh nghiệp muốn giành được thắng lợi trong cạnh tranh, nói một cách khác chất lượng sản phẩm là vấn đề sống còn đối với doanh nghiệp. Khi chất lượng không còn được đảm bảo hay không thoả mãn nhu cầu khách hàng thì ngay lập tức khách hàng sẽ rời bỏ doanh nghiệp. Nâng cao chất lượng sản phẩm có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với việc tăng khả năng cạnh tranh thể hiện trên nhiều giác độ.Chất lượng sản phẩm tăng lên sẽ thu hút được khách hàng, tăng đựơc khối lượng hàng hoá tiêu thụ, tăng uy tín sản phẩm mở rộng thị trường, từ đó tăng doanh thu, đảm bảo hoàn thành các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra. * Cạnh tranh bằng giá bán sản phẩm Giá cả sản phẩm là biểu hiện bằng tiền của giá trị sản phẩm mà người bán hay doanh nghiệp bán dự định có thể nhận được từ người mua thông qua trao đổi hàng hoá đó trên thị trường. Giá cả của sản phẩm phụ thuộc vào các yếu tố sau: - Các yếu tố kiểm soát được gồm chi phí sản xuất sản phẩm, chi phí bán hàng, chi phí lưu động và chi phí yểm trợ xúc tiến bán hàng. - Các yếu tố không kiểm soát được như quan hệ cung cầu, cường độ cạnh tranh trên thị trường, chính sách điều tiết thị trường của Nhà nước. Giá cả được sử dụng làm công cụ cạnh tranh thông qua các chính sách định giá bán sản phẩm trên thị trường, một doanh nghiệp có thể có các chính sách định giá sau: * Chính sách định giá thấp. - Đây là cách định giá bán thấp hơn mức giá thị trường. Chính sách định giá thấp có thể hướng vào các mục tiêu khác nhau, đựơc chia ra các cách khác nhau. + Định giá thấp hơn thị trường nhưng cao hơn giá trị sản phẩm, doanh nghiệp chấp nhận mức lãi thấp. Được ứng dụng trong trường hợp sản phẩm mới thâm nhập thị trường, cần bán hàng nhanh với khối lượng lớn, hoặc dùng giá để cạnh tranh với các đối thủ. + Định giá bán thấp hơn giá thị trường và thấp hơn giá trị sản phẩm: Doanh nghiệp bị lỗ. Cách này đựơc áp dụng trong trường hợp bán hàng trong thời kỳ khai trương hoặc muốn bán nhanh để thu hồi vốn. * Chính sách định giá cao. Tức là mức giá bán cao hơn mức giá trên thị trường và cao hơn giá trị sản phẩm. Được áp dụng trong các trường hợp sau: + Sản phẩm mới tung ra thị trường, người tiêu dùng chưa biết rõ chất lượng của nó, chưa có cơ hội để so sánh về giá, áp dụng giá bán cao sau đó giảm dần. + Doanh nghiệp hoạt động trong thị trường độc quyền áp dung giá cao ( giá độc quyền ) để thu lợi nhuận độc quyền. + Sản phẩm thuộc loại cao cấp hoặc sản phẩm có chất lượng đặc biệt tốt phù hợp với người tiêu dùng thuộc tầng lớp thượng lưu. + Sản phẩm thuộc loại không khuyến khích người tiêu dùng mua, áp dụng giá bán cao để họ tìm sản phẩm thay thế. * Chính sách ổn định giá bán. Tức là giữ nguyên giá bán theo từng thời kỳ và địa điểm. Chính sách này giúp doanh nghiệp thâm nhập, giữ vững và mở rộng thị trường. * Chính sách định giá theo giá thị trường. Đây là cách định giá phổ biến của các doanh nghiệp hiện nay, tức là giá bán sản phẩm xoay quanh mức giá thị trường của sản phẩm đó. Ở đây do không sử dụng yếu tố giá làm đòn bẩy kích thích người tiêu dùng nên để tiêu thụ được sản phẩm thì doanh nghiệp cần tăng cường công tác tiếp thị thực hiện nghiêm ngặt các biện pháp giảm chi phí sản xuất kinh doanh. Với cùng một loại sản phẩm, doanh nghiệp định ra nhiều mức giá khác nhau dựa theo nhiều tiêu thức khác nhau: + Phân biệt theo lượng mua: Mua khối lượng nhiều, giảm giá hoặc hưởng chiết khấu. + Phân biệt theo chất lượng: Các loại chất lượng có mức giá khác nhau phục vụ cho các nhóm đối tượng khác nhau. + Phân biệt theo phương thức thanh toán: Thanh toán ngay hoặc trả chậm, thanh toán bằng tiền mặt hay chuyển khoản. + Phân biệt theo thời gian: Tại các thời điểm khác nhau, giá cả cũng khác nhau. * Chính sách bán phá giá. - Định mức giá bán thấp hơn giá thị trường và thấp hơn cả giá thành sản xuất. Mục tiêu của bán phá giá đó là tối thiểu hoá rủi ro hay thua lỗ hoặc để tiêu diệt đối thủ cạnh tranh. Muốn đạt đựơc mục tiêu này đòi hỏi doanh nghiệp cần phải có tiềm lực về tài chính, về khoa học công nghệ sản phẩm đã có uy tín trên thị trường. Bán phá giá chỉ nên áp dụng khi sản phẩm bị tồn đọng quá nhiều, bị cạnh tranh gay gắt hay lạc hậu không phù hợp với nhu cầu tiêu dùng, sản phẩm mang tính thời vụ, dễ hỏng, càng để lâu càng lỗ lớn. Ngày nay, cùng với sự phát triển của nền sản xuất xã hội thì mức sống của người dân không ngừng nâng cao, giá cả không còn là công cụ cạnh tranh quan trọng nhất của doanh nữa nhưng nếu doanh nghiệp biết kết hợp công cụ giá với các công cụ cạnh tranh khác thì kết quả thu được sẽ rất to lớn. * Cạnh tranh bằng nghệ thuật tiêu thụ sản phẩm Đối với mỗi doanh nghiệp hoạt động trong cơ chế thị trường, sản xuất tốt chưa đủ để khẳng định khả năng tồn tại và phát triển của mình, mà còn phải biết tổ chức mạng lưới bán hàng đó là tập hợp các kênh đưa sản phẩm hàng hoá từ nơi sản xuất đến người tiêu dùng sản. Thông thường kênh tiêu thu sản phẩm của doanh nghiệp được chia thành 4 loại sau: Người sản xuất (DN) Người bán lẻ Người tiêu dùng) Người bán lẻ Đại lý Đại lý Bán buôn Bán lẻ Người bán lẻ A B C D  A: Kênh trực tiếp ngắn, từ doanh nghiệp đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng (NTD). B: Kênh trực tiếp dài ( từ DN tới người bán lẻ, sau đó đến tay NTD) C: Kênh gián tiếp ngắn ( từ DN tới các đại lý, tiếp đó phân tới các người bán lẻ và sau cùng đến tay NTD) Bên cạnh đó để thúc đẩy quá trình bán hàng, doanh nghiệp có thể tiến hành một loạt các hoạt động hỗ trợ như: Tiếp thị, quảng cáo, yểm trợ bán hàng, tổ chức các hội nghị khách hàng, tham gia các tổ chức liên kết kinh tế.... Ngày nay, nghệ thuật tiêu thụ sản phẩm đóng vai trò vô cùng quan trọng, quyết định đến sự sống còn của doanh nghiệp trên thị trường bởi vì nó tác động đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên các khía cạnh sau: - Tăng khả năng tiêu thụ hàng hoá thông qua việc thu hút sự quan tâm của khách hàng tới sản phẩm của doanh nghiệp. - Cải thiện vị trí hình ảnh của doanh nghiệp trên thị trường ( thương hiệu, chữ tín doanh nghiệp) - Mở rộng quan hệ làm ăn với các đối tác trên thị trường, phối hợp với các chủ thể trong việc chi phối thị trường, chống hàng giả. * Cạnh tranh bằng các công cụ khác Trách nhiệm của doanh nghiệp đối với sản phẩm của mình không chấm dứt sau khi giao hàng và nhận tiền của khách hàng bởi vì có một nguyên tắc chung là “ Ai sản xuất thì người đó phục vụ kỹ thuật”. Tốt hơn nữa là chuẩn bị việc phục vụ kỹ thuật sớm hơn việc cung cấp sản phẩm đó ra thị trường. Doanh nghiệp sẽ bán được nhiều sản phẩm khi khách hàng cảm thấy yên tâm rằng sản phẩm đó đảm bảo chất lượng ngay cả khi quan hệ mua bán đã chấm dứt. Dịch vụ sau bán hàng thường áp dụng đối với trường hợp sau: + Sản phẩm mang tính kỹ thuật cao. + Đơn giá sản phẩm cao + Sản phẩm đựơc bán đơn chiếc + Người mua không am hiểu tính năng và cách sử dụng của sản phẩm. + Sản phẩm chiếm lĩnh thị trường nhiều. Nội dung của dịch vụ sau bán hàng gồm: + Cam kết thu lại sản phẩm và hoàn trả tiền cho khách hàng hoặc đổi lại hàng nều sản phẩm không đúng với thoả thuận ban đầu hay không thoả mãn nhu cầu của họ. + Cam kết bảo hành trong thời gian nhất định. + Cung cấp các dịch vụ bảo dưỡng, kỹ thuật cho các sản phẩm có tuổi thọ dài. Phương thức thanh toán cũng là công cụ cạnh tranh được nhiều doanh nghiếp sử dụng. Phương thức thanh toán gọn nhẹ, rườm rà hay chậm chễ ảnh huởng đến công tác tiêu thụ, do đó ảnh hưởng đến công tác tiêu thụ và do đó ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. - Yếu tố thời gian. Những thay đổi nhanh chóng của khoa học công nghệ làm thay đổi nhanh chóng cách nghĩ, cách làm việc của con người tạo thời cơ cho mỗi người mỗi đất nước tiến về phía trước. Đối với các doanh nghiệp yếu tố quyết định trong chiến lược kinh doanh hiện tại là tốc độ chứ không phải là yếu tố cổ truyền như nguyên vật liệu hay lao động v.v.. muốn chiến thắng trong cuộc cạnh tranh này, các doanh nghiệp phải biết tổ chức nắm bắt thông tin nhanh chóng tiêu thụ để thu hồi được vốn nhanh trước khi chu kỳ sản xuất sản phẩm kết thúc. - Cạnh tranh về thời cơ thị trường. Doanh nghiệp nào dự báo trước thời cơ thị trường, nắm được thời cơ thị trường sẽ có thêm điều kiện để chiến thắng trong cạnh tranh. Thời cơ thị trường thường xuất hiện do các yếu tố sau: + Sự thay đổi của môi trường công nghệ. + Sự thay đổi về yếu tố dân cư và điều kiện tự nhiên. + Các quan hệ tạo lập được của từng doanh nghiệp. Cạnh tranh về thời cơ thị trường thể hiện ở chỗ, doanh nghiệp dự báo được những thay đổi của thị trường từ đó có chính sách khai thác thị trường hợp lý và sớm hơn các doanh nghiệp khác. Tuy nhiên cạnh tranh về thời cơ thị trường cũng có thể thể hiện ở chỗ doanh nghiệp tìm ra được các lợi thế kinh doanh, sớm đi vào khai thác thị trường và một loạt sản phẩm của doanh nghiệp cũng sớm bị bão hoà. Yêu cầu này đòi hỏi doanh nghiệp phải thích ứng nhanh với những thay đổi đó. - Thương lượng trong cạnh tranh. Đó là việc thoả thuận giữa các chủ doanh nghiệp để chia sẻ thị trường một cách ôn hoà ( hơn là cạnh tranh gây bất lợi ) đó là việc sử dụng các kỹ thuật tính toán của lý thuyết trò chơi. 4. Các loại hình cạnh tranh Dựa vào các tiêu thức khác nhau, cạnh tranh được phân ra thành nhiều loại. * Căn cứ vào chủ thể tham gia thị trường Cạnh tranh được chia thành 3 loại. - Cạnh tranh giữa người mua và người bán: Người bán muốn bán hàng hoá của mình với giá cao nhất còn người mua muốn mua với giá thấp nhất. Giá cả cuối cùng được hình thành sau quá trình thương lượng giữa hai bên. - Cạnh tranh giữa những người mua với nhau: Mức độ cạnh tranh phụ thuộc vào quan hệ cùng cầu trên thị trường. Khi cung nhỏ hơn cầu thì cuộc cạnh tranh trở nên gay gắt, giá cả hàng hoá và dịch vụ sẽ tăng lên, người mua phải chấp nhận giá cao để mua được hàng hoá hoá họ cần. - Cạnh tranh giữa những nguời bán với nhau: Là cuộc cạnh tranh nhằm giành giật khách hàng lẫn thị trường, kết quả là giá cả giảm xuống và có lợi cho người mua. Trong cuộc cạnh tranh này doanh nghiệp nào tỏ ra đuối sức, không chịu được sức ép sẽ phải rút khỏi thị trường, nhường thị phần của mình cho các đối thủ mạnh hơn. * Căn cứ theo phạm vi nghành kinh tế Cạnh tranh được phân thành hai loại. - Cạnh tranh trong nội bộ nghành: là cuộc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong cùng một ngành cùng sản xuất ra một loại hàng hoá hoặc dịch vụ. Kết quả của cuộc cạnh tranh này là làm cho khoa học kỹ thuật phát triển. - Cạnh tranh giữa các nghành: Là cuộc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong các nghành kinh tế với nhau, nhằm thu được lợi nhuận cao nhất. Trong quá trình này có sự phận bổ vốn đầu tư một cách tự nhiên giữa các nghành, kết quả hình thành lên tỷ suất lợi nhuận bình quân. * Căn cứ vào tính chất cạnh tranh Cạnh tranh được phân thành 3 loại. - Cạnh tranh hoàn hảo: Là hình thức cạnh tranh giữa nhiều người bán trên thị trường, trong đó không người nào có đủ ưu thế khống chế giá cả trên thị trường. Các sản phẩm bán ra đều được người mua xem là đồng nhất, tức là không khác nhua về quy cách, phẩm chất mẫu mã. Để chiến thắng trong cuộc cạnh tranh này các doanh nghiệp buộc phải tìm cách giảm chi phí, hạ giá thành hoặc làm khác biệt hoá sản phẩm của mình so với đối thủ cạnh tranh. - Cạnh tranh không hoàn hảo: Là hình thức cạnh tranh của những người bán có các sản phẩm không đồng nhất với nhau. Mỗi sản phẩn đều mang hình ảnh hay uy tín khác nhau, cho nên để giành đựơc ưu thế trong cạnh tranh thì người bán phải sử dụng các công cụ hỗ trợ bán như: Quảng cáo, khuyến mãi, cung cấp dịch vụ, ưu đãi giá cả, đây là loại hình cạnh tranh phổ biến trong giai đoạn hiện nay. - Cạnh tranh độc quyền : Trên thị trường chỉ có một hoặc một số ít người bán một sản phẩm hay dịch vụ vào đó, giá cả của sản phẩm hay dịch vụ đó trên thị trường sẽ do họ quyết định không phụ thuộc vào quan hệ cung cầu. * Căn cứ vào thủ đoạn sử dụng trong cạnh tranh Cạnh tranh được chia thành. - Cạnh tranh lành mạnh. Là cạnh tranh đúng luật pháp phù hợp với chuẩn mực xã hội và được xã hội thừa nhận, nó thường diễn ra sòng phẳng, công bằng và công khai. Cạnh tranh không lành mạnh. Là cạnh tranh dựa vào kẽ hở của luật pháp, trái với chuẩn mực xã hội, bị xã hội lên án ( như trốn thuế, buôn lậu, móc ngoặc, khủng bố vv...) II. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA SẢN PHẨM TRONG DOANH NGHIỆP 1. Các nhân tố thuộc môi trường vĩ mô 1.1. Môi trường kinh tế Các nhân tố kinh tế có vai trò quan trọng nhất, quyết định đối với việc hình thành và hoàn thiện môi trường kinh doanh. Các nhân tố chủ yếu mà doanh nghiệp thường phân tích là : tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, tỷ giá hối đoái và giá trị đồng tiền trong nước, lãi suất cho vay của các ngân hàng, các chính sách kinh tế… Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai có ảnh hưởng nhất định đến sự thành công của doanh nghiệp. Chủ trương phát triển nền kinh tế nhiều thành phần của Đảng, đang có sức hút lớn đối với các nha đầu tư trong nước và ngoài nước. Số lượng các doanh nghiệp tư nhân mới đăng ký trong những năm gần đây đã tăng rất nhanh, vì vậy đã giải quyết đáng kể việc làm cho người lao động đồng thời cũng tạo ra sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp đặc biệt là những doanh nghiệp cùng ngành. 1.2. Môi trường chính trị, luật pháp Trong quan hệ với các cơ quan chức năng của Nhà nước, các doanh nghiệp hoặc là rất dễ dàng hoặc là rất khó khăn. Về phần mình, cũng không hiếm các doanh nghiệp kinh doanh còn chưa có quan điểm dài hạn, kinh doanh theo kiểu “chộp giật”, thậm chí lừa đảo (kinh doanh đa cấp), quảng cáo thiếu trung thực, làm hang giả, hang nhái, lừa dối khách hàng, cạnh tranh không lành mạnh…Như vậy, tự các doanh nghiệp cũng góp phần làm cho môi trường kinh doanh của mình xấu đi, làm cho chính phủ mất lòng tin…Để ngăn chặn tình trạng này, trong những năm qua Quốc hội đã thông qua Luật Cạnh tranh, Chính phủ đã cho thành lập Cục Cạnh tranh, Cục Tiêu chuẩn, đo lường, chất lượng, Cục vệ sinh và an toàn thực phẩm…Thích ứng với quản lý nền kinh tế thị trường, các cơ quan kiểu như vậy của Chính phủ đang được hình thành nhanh chóng và ngày càng nhiều tạo ra môi trường cạnh tranh lành mạnh. 1.3. Môi trường khoa học công nghệ Thời đại ngày nay là thời đại của khoa học công nghệ, nắm bắt được khoa học công nghệ là một đảm bảo cho sự thành công. Khoa học công nghệ là nhân tố tạo nên sự khác biệt giữa các sản phẩm về chất lượng và chi phí (giá thành) của sản phẩm qua đó nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp. Đối với các nước đang phát triển, giá cả và chất lượng có ý nghĩa ngang nhau. Tuy nhiên, trên thế giới hiện nay, công cụ cạnh tranh chuyển từ cạnh tranh về giá sang cạnh tranh về chất lượng, cạnh tranh giữa các sản phẩm và dịch vụ có hàm lượng khoa học và công nghệ cao. Sự tham gia của Việt Nam vào thị trường thế giới trong bối cảnh toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế quốc tế đang tạo ra áp lực lớn buộc nhiều loại hang hoá của Việt Nam, muốn nâng cao được sức cạnh tranh, phải lấy tiêu chuẩn hàng hoá quốc tế để quyết định việc lựa chọn công nghệ. Tình hình đó đang là mối đe doạ rất lớn đối với nhiều hàng hoá và công nghệ truyền thống của Việt Nam, nhưng chính điều đó lại tạo ra cơ hội cho nhiều doanh nghiệp đi thẳng vào những công nghệ hiện đại và tiên tiến, hoặc những doanh nghiệp mà yếu tố công nghệ không phải là tiêu chuẩn lựa chọn hàng hoá của khách hang, như: các hàng thủ công, mỹ nghệ truyền thống tinh xảo. 1.4. Môi trường tự nhiên Các nhân tố tự nhiên bao gồm tài nguyên thiên nhiên của đất nước, vị trí địa lý về việc phân bổ vị trí địa lý của các tổ chức kinh doanh. Vị trí địa lý thuận lợi sẽ tạo điều kiện khuyếch trương sản phẩm, mở rộng thị trường, giảm các chi phí phục vụ thương mại phục vụ cho hoạt động kinh doanh. Tài nguyên thiên nhiên phong phú sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp chủ động trong công tác cung ứng các yếu tố đầu vào, sản xuất hàng hoá vật chất đáp ứng kịp thời nhu cầu thị trường, giảm chi phí sản xuất, tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Ngược lại, khi yếu tố tự nhiên không thuận lợi sẽ tạo ra khó khăn cho doanh nghiệp và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp sẽ yếu hơn. 1.5. Môi trường văn hoá xã hội Trong kinh doanh khi đưa sản phẩm bán ra trên thị trường nhà doanh nghiệp phải biết đặc tính về văn hoá cũng như xã hội ở thị trường đó. Nhân tố văn hoá xã hội ở đây là phong tục tập quán, lối sống, thị hiếu, thói quen tiêu dùng, tín ngưỡng tôn giáo đó là cơ sở hình thành những đặc điểm của thị trường mà theo đó doanh nghiệp phải thoả mãn. Những khu vực khác nhau mà ở đó thị hiếu, nhu cầu của người tiêu dùng khác nhau đòi hỏi doanh nghiệp phải có chính sách sản phẩm và chính sách tiêu thụ khác nhau. Khi doanh nghiệp có chính sách hợp lý phù hợp với điều kiện văn hoá xã hội của thị trường thì sức cạnh tranh của doanh nghiệp sẽ tăng. 2. Các nhân tố thuộc môi trường vi mô Michael Porter đã đưa ra mô hình 5 lực lượng cạnh tranh Đe doạ từ sự gia nhập của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Đe doạ của sản phẩm thay thế Cạnh tranh giữa các hãng trong ngành Cạnh tranh giữa các hãng trong ngành Cạnh tranh giữa các hãng trong ngành Sức ép từ phía khách hàng Sức ép từ phía nhà cung cấp Một doanh nghiệp ít khi là người bán duy nhất trên thị trường. Sản phẩm và dịch vụ của họ không chỉ nhằm đáp ứng một loại khách hàng. Họ thường xuyên phải đối phó với các áp lực của cạnh tranh và sự đòi hỏi của khách hàng. Một thị trường có thể có quy mô và tốc độ tăng trưởng như mong muốn nhưng vẫn không hấp dẫn nếu sự cạnh tranh của thị trường đó quá gay gắt hoặc quyền thương lượng của các nhóm khách hàng và các lực lượng khác là quá cao. 2.1. Mối đe doạ của cạnh tranh trong ngành Một thị trường sẽ không được coi là hấp dẫn nếu có quá nhiều đối thủ cạnh tranh cùng hoạt động. Cạnh tranh sẽ càng sôi động nếu thị trường đó rơi vào các tình huống sau: - Việc kinh doanh trên thị trường đó tương đối ổn định - Các đối thủ cạnh tranh tương đối đông đảo với năng lực cạnh tranh tương đương nhau - Chi phí cố định chi phí lưu kho cao - Sản phẩm có tính đồng nhất cao - Hàng rào rút lui khỏi ngành cao Xu hướng chung của cạnh tranh ở các đoạn thị trường nói trên là cạnh tranh qua giá và gia tăng các chi phí quảng cáo, khuyến mại…Những hoạt động này làm cho lợi nhuận chung của toàn ngành và của từng doanh nghiệp giảm xuống nhanh chóng. 2.2. Mối đe doạ của các đối thủ tiềm ẩn Một thị trường cũng sẽ kém hấp dẫn nếu tiềm ẩn cơ hội thu lợi nhuận cao, có súc hút mạnh những doanh nghiệp ngoài ngành nhập cuộc. Sự xuất hiện của họ sẽ đem vào thị trường khả năng cung ứng mới, làm gia tăng áp lực cạnh tranh và áp lực phân chia lại thị phần. Vì thế doanh thu và lợi nhuận của các doanh nghiệp hiện có giảm nhanh. Khả năng gia nhập ngành của các đối thủ tiềm ẩn phụ thuộc vào những “rào cản gia nhập”. Những rào cản đó là: khả năng chống trả của các doanh nghiệp hiện có trong ngành; mức độ trung thành của khách hàng với những nhãn hiệu hiện có; tính khác biệt của sản phẩm; đòi hỏi của chi phí đầu tư cơ bản và sự hấp dẫn về lợi nhuận mà thị trường đó hứa hẹn. 2.3. Mối đe doạ của các sản phẩm thay thế Một thị trường sẽ trở nên kém hấp dẫn nếu có nhiều sản phẩm thay thế thực tế hoặc tiềm ẩn. Những sản phẩm thay thế sẽ đặt ra một giới hạn cho giá cả và lợi nhuận tương lai cho thị trường. Khả năng thay thế của sản phẩm càng cao, giá cả và lợi nhuận có xu hướng giảm xuống. Tiến bộ khoa học kỹ thuật luôn đóng vai trò quan trọng số một trong việc tao ra các sản phẩm thay thế này. 2.4. Mối đe doạ về quyền thương lượng của khách hàng Một thị trường mà quyền lực (sức mạnh) thị trường của khách hàng lớn, thì thị trường đó được coi là kém hấp dẫn. Khi khách hàng có quyền thương lượng cao họ sẽ tìm cách giảm giá bán, đòi hỏi chất lượng hàng hoá cao hơn, dịch vụ sau khi bán nhiều hơn trong các giao dịch và ký kết hợp đồng đẩy những người bán vào thế cạnh tranh gay gắt hơn, chi tiêu nhiều hơn cho hoạt động kinh doanh, khả năng sinh lời._. thấp và giảm dần. Quyền lực thương lượng của khách hàng thể hiện ở: - Số lượng người mua ít, khối lượng mua hàng của họ chiếm tỷ trọng lớn trong sản lượng sản phẩm bán ra của doanh nghiệp; - Sản phẩm không có gì khác biệt; - Chi phí chuyển đổi nhà cung ứng thấp - Khách hàng nhạy cảm về giá - Khả năng lien kết giữa các khách hàng lớn 2.5. Mối đe doạ từ phía nhà cung ứng Thị trường nào có những người cung ứng đầu vào (nguyên liệu, thiết bị, vốn) có khả năng tăng giá, cắt giảm số lượng và chất lượng hàng hoá và dịch vụ mà họ cung ứng hoặc áp đặt các điều kiện liên quan đến giao dịch thì có thể coi là thị trường kém hấp dẫn. Nếu hoạt động kinh doanh ở thị trường như vậy, các doanh nghiệp dễ rơi vào tình trạng chi phí sản xuất cao, cơ hội thu lợi nhuận thấp. Nhiều trường hợp, doanh nghiệp sẽ rơi vào thế bị động trong việc thực hiện các đơn đặt hàng. 3. Các chiến lược cạnh tranh chung Trong quá trình đối phó với năm lực lượng cạnh tranh, có ba cách tiếp cận chiến lược chung có thể thành công nhằm vượt lên trên các công ty khác trong ngành: - Chiến lược nhấn mạnh chi phí - Chiến lược khác biệt hoá - Chiến lược trọng tâm hoá 3.1. Chiến lược nhấn mạnh chi phí Chiến lược nhấn mạnh chi phí yêu cầu việc xây dựng mạnh mẽ các điều kiện vật chất kết hợp được giữa quy mô và tính hiệu quả, theo đuổi việc giảm chi phí từ kinh nghiệm. Kiểm soát chặt chẽ chi phí trực tiếp và gián tiếp, tối hiểu hóa các chi phí về nghiên cứu phát triển, chi phí bán hàng, quảng cáo, v.v.. Để đạt được những mục tiêu này, phải đặc biệt chú ý quản lý việc kiểm soát chi phí. Chi phí thấp mang lại cho công ty tỷ lệ lợi nhuận cao hơn mức bình quân trong ngành bất chấp sự hiện diện của các lực lượng cạnh tranh mạnh mẽ. Chi phí thấp tạo cho công ty một bức tường che chắn chống lại sự ganh đua của các đối thủ cạnh tranh, bởi vì chi phí thấp hơn có nghĩa là công ty có thể kiếm được lợi nhuận ngay cả khi các đối thủ cạnh tranh của nó đã ném toàn bộ lợi nhuận vào cuộc đua tranh này. Chi phí thấp bảo vệ công ty khỏi sức ép của những khách hàng lớn, vì rằng người mua chỉ có thể sử dụng quyền lực bằng việc giảm giá tới mức giá của đơn vị cạnh tranh hiệu qủa nhất tiếp theo. Chi phí thấp tạo ra hàng rào che chắn quyền lực của người cung ứng qua việc tạo nên khả năng năng động hơn trong việc đối phó với những biến động của chi phí đầu vào. Cuối cùng, khả năng chi phí thấp thường đặt công ty vào vị trí thuận lợi hơn so với các đối thủ cạnh tranh trước sự xâm nhập của các sản phẩm thay thế. 3.2 Chiến lược khác biệt hoá Chiến lược chung thứ hai là làm khác biệt hoá các sản phẩm và dịch vụ của công ty, tạo ra điểm độc đáo riêng được thừa nhận trong toàn ngành. Các phương pháp khác biệt hoá sản phẩm được thể hiện dưới nhiều hình thức: sự điển hình về thiết kế hoặc danh tiếng sản phẩm, công nghệ sản xuất, đặc tính của các sản phẩm, dịch vụ khách hàng, và những khía cạnh khác. Cần phải nhấn mạnh rằng chiến lược khác biệt hoá không cho phép công ty bỏ qua yếu tố chi phí, tuy nhiên chi phí không phải là mục tiêu chiến lược co bản Khác biệt hoá sản phẩm, nếu đạt được, sẽ là chiến lược tạo khả năng cho công ty thu được tỷ lệ lợi nhuận cao hơn mức bình quân bởi vì nó tạo nên một vị trí chắc chắn cho công ty trong việc đối phó với năm lực lượng cạnh tranh, dù theo một cách khác so với chiến lược nhấn mạnh chi phí. Khác biệt hóa tạo ra sự cách biệt đối với những đối thủ cạnh tranh vì có niềm tin của khách hàng vào nhãn hiệu sản phẩm, điều này sẽ dẫn đến khả năng ít biến động hơn về giá cả. Niềm tin của khách hàng và sự cần thiết đối với đối thủ cạnh tranh phải vượt qua được yếu tố “duy nhất” đã ngăn chặn việc xâm nhập của những đối thủ mới. Khác biệt hoá tạo ra tỷ lệ lợi nhuận cao hơn, với tỷ lệ lợi nhuận cao này có thể dễ dàng giải quyết vấn đề quyền lực của người cung cấp, và rõ rang nó cũng làm giảm bớt quyền lực của người mua, bởi vì họ thiếu những điều kiện để so sánh và vì vậy giá cả ít có sự biến động hơn. Cuối cùng, những công ty nào đã tiến hành sự khác biệt hóa sản phẩm để có được niềm tin của khách hàng, sẽ có vị trí thuận lợi hơn, so với các đối thủ cạnh tranh khi phải đương đầu với các loại hàng hoá thay thế. 3.3. Chiến lược trọng tâm hoá Đây là chiến lược tập chung vào một nhóm người mua cụ thể, một bộ phận trong các loại hàng hóa, hoặc một vùng thị trường nào đó. Chiến lược trọng tâm hóa dựa vào một tiền đề rằng công ty có thể phục vụ một thị trường chiến lược hẹp của mình một cách tích cực và hiệu quả hơn các đối thủ cạnh tranh, những người đang phục vụ cho những thị trường rộng lớn hơn. Kết quả là công ty có thể đạt được sự khác biệt hoá qua việc đáp ứng tốt hơn nhu cầu của một đối tượng cụ thể, hoặc đạt được mức chi phí thấp hơn khi phục vụ đối tượng này, hoặc đạt được cả hai. Dù rằng, chiến lược trọng tâm hoá không đạt được mức chi phí thấp hoặc sự khác biệt hoá trên giác độ toàn bộ thị trường nhưng nó đã đạt được một hoặc cả hai mục tiêu này trên giác độ một bộ phận hẹp của thị trường Một công ty đang thực hiện chiến lược trong tâm hoá có thể đạt được tỷ lệ lợi nhuận cao hơn mức bình quân của ngành. Trọng tâm hoá cũng có thể được sử dụng để lựa chọn những thị trường ít bị công kích nhất bởi các hàng hoá thay thế hoặc những thị trường mà ở đó các đối thủ cạnh tranh yếu nhất. CHƯƠNG II : THỰC TRẠNG CẠNH TRANH CỦA SẢN PHẨM RĂNG – HÀM GIẢ TẠI CỦA CÔNG TY ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN NHA KHOA DETEC – NSK I. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY Tên công ty : Công ty Cổ phần Đầu tư & Phát triển Nha khoa DETEC – NSK. Điện thoại : 04.7847488/04.7847499 Fax : 04.7831030 Website: www.vude.com.vn E-mail: labor_vude@hn.vnn.vn Năm thành lập :15/08/1997 Trụ sở chính : 2B ngõ 594 đường Láng – Láng Hạ - Đống Đa – Hà Nội với 2 chi nhánh tại 17C Nguyễn Khang - Trung Hoà - Cầu Giấy - Hà Nội, Số 9/1 Ngự Bình – An Cựu – Tp Huế và một Văn phòng đại diện tại Số 5B/183 – Nguyễn Đức Cảnh – Cát Dài – Lê Chân – Hải Phòng. Sản phẩm chính : các sản phẩm nha khoa như răng sứ, răng nhựa, hàm khung tháo lắp, hàm nắn chỉnh nha .v.v. Số lượng nhân viên : 105 người Lương bình quân công nhân viên :2.5 tr đồng Doanh thu năm trước:16.203.300.000 vnd Nộp ngân sách năm vừa qua :43 000 000 vnd Thị trường chính : HÀ NỘI ,CÁC TỈNH MIỀN BẮC ,THÀNH PHỐ HUẾ. Loại hình kinh doanh: sản xuất gia công răng giả theo đơn đặt hàng yêu cầu của Nha-Bác sỹ Khách hàng: là các Nha-Bác sỹ răng hàm mặt. Nhà cung cấp: + tại Hà Nội có 6 nhà cung cấp gồm các công ty như Công ty Linh Nhật, Đại Nam, Tô Hoàng… + tại TP.Hồ Chí Minh có 4 nhà cung cấp gồm các công ty như Công ty Phước Hưng, Nam Nha,Nha Việt… Đối thủ cạnh tranh : các Labor tại Hà Nội, đặc biệt là Labor Triển Hân.Ngoài ra còn có 1số Labor các tỉnh khác. Tiêu chí của công ty : Hợp tác và phát triển – Hoàn hảo đến từng chi tiết 1. Lịch sử hình thành và phát triển: Chi nhánh Trung tâm Phục hình Răng được thành lập từ năm 1997 với mô hình hộ kinh doanh cá thể. Tại thời điểm này chỉ có 8 nhân viên, làm việc theo phương châm “uy tín, tận tâm, nhiệt tình và tinh tế”. Mục đích là tạo ra các sản phẩm răng giả nhằm phục hồi chức năng nhai, nuốt, phát âm và thẩm mỹ khuôn mặt. Đến năm 2004, nhằm đáp ứng thị trường khách hàng miền Trung, Trung tâm đặt thêm một chi nhánh mới tại số 9/1Ngự Bình - An Cựu – thành phố Huế. Năm 2005, Trung tâm thiết lập thêm Văn phòng đại diện tại số 206 Nguyễn Đức Cảnh - phường Cát Dài - quận Lê Chân - thành phố Hải Phòng. Hơn 10 năm qua, đội ngũ Cán bộ nhân viên, kỹ thuật viên của Trung tâm không ngừng phấn đấu học hỏi, nâng cao tay nghề, trình độ quản lý, kỹ thuật. Chính sự bền bỉ đó đã mang lại thành công cho Công ty trong việc tổ chức Hội nghị DENTEC năm 2003- một Hội nghị được giới chuyên môn đánh giá là lớn nhất từ trước đến nay tại Việt Nam, do cơ sở sản xuất tư nhân tổ chức. Bên cạnh đó, Trung tâm còn nhận : “Giải thưởng bông hồng vàng chất lượng hoàn hảo”, “Huy chương và Danh hiệu sản phẩm chất lượng hoàn hảo”. Ông Vũ Đề - Giám đốc Công ty đã vinh dự nhận rất nhiều bằng khen, giải thưởng của các tổ chức, các cơ quan ban ngành như: “ Nhà quản lý giỏi”, “ Doanh nhân văn hoá tiêu biểu”.., đặc biệt là Cúp vàng “Doanh nhân Tâm tài” do Phó Chủ tịch nước Trương Mỹ Hoa trao tặng. Năm 2007, do quy mô sản xuất phát triển, số lượng đơn đặt hàng ngày càng tăng, nhu cầu tuyển thêm lao động để phục vụ cho sản xuất ngày càng lớn. Trung tâm đầu tư xây dựng nhà xưởng và thành lập Công ty Cổ phần Đầu tư & Phát triển Nha khoa DETEC – NSK nhằm đáp ứng yêu cầu của sản xuất kinh doanh. Hiện nay, số Lao động tại Công ty đã lên tới hơn 100 người. Trụ sở chính được đặt tại số 2B ngõ 594 đường Láng – Láng Hạ - Đống Đa – Hà Nội với 2 chi nhánh tại 17C Nguyễn Khang - Trung Hoà - Cầu Giấy - Hà Nội, Số 9/1 Ngự Bình – An Cựu – Tp Huế và một Văn phòng đại diện tại Số 5B/183 – Nguyễn Đức Cảnh – Cát Dài – Lê Chân – Hải Phòng. Công ty hoạt động kinh doanh trên lĩnh vực cung cấp sản phẩm răng giả, hàm giả, hàm chỉnh nha, khung bộ các loại theo yêu cầu của khách hàng là các Nha-Bác sỹ răng hàm mặt. Với sự phát triển vượt bậc của khoa học kỹ thuật và công nghệ trong những năm gần đây cùng những nghiên cứu, ứng dụng những thành tựu trong việc phát minh ra vật liệu mới, phương pháp điều trị và phục hình mới. Công ty quy tụ một Ê kíp chuyên gia Nha khoa- Bác sĩ trong nước cũng như nước ngoài có tên tuổi, giàu kinh nghiệm, yêu nghề với hệ thống máy móc, trang thiết bị đồng bộ, hiện đại theo tiêu chuẩn quốc tế như: máy đúc điện cao tần, lò nung sứ điện tử, máy gọt sườn Cercon, lò nướng sườn Alumina, các nguyên vật liệu chính hãng nổi tiếng thế giới với sản phẩm độc quyền tại Việt Nam như sườn Zirconia hệ thống Cercon phủ sứ, sườn Zirconia hệ thống Proceza phủ sứ… để không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm có tính thẩm mỹ sống động, hình dáng, màu sắc sáng trong và ấm áp tự nhiên như răng thật. Bên cạnh đó, Công ty cũng đang từng bước xuất khẩu sản phẩm của mình sang thị trường các nước tiên tiến như Úc, Pháp, Đức, Ý, Thái Lan và Vương Quốc Anh thông qua các Nha sĩ quốc tế. Ngay từ khi thành lập, đứng trước những khó khăn và thử thách về vốn, nhân lực, trình độ, trang thiết bị còn thấp…Đến nay, bằng sự nỗ lực vươn lên của chính mình, sự tín nhiệm của Quý khách hàng. Ban lãnh đạo cùng toàn thể Cán bộ công nhân viên, kỹ thuật viên Công ty quyết tâm phấn đấu trở thành đơn vị hàng đầu trong lĩnh vực phục hình Nha khoa bằng cách thấu hiểu và đáp ứng ngày càng cao các mức yêu cầu của khách hàng. Xây dựng cho mình một hình tượng văn hoá Doanh nghiệp với khẩu hiệu: “Hợp tác và phát triển – Hoàn hảo đến từng chi tiết”. 2. Chức năng nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức: 2.1 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty: Công ty Cổ phần Đầu tư & Phát triển Nha Khoa DETEC – NSK được thành lập ngày 15/08/1997 với tiền thân là Trung tâm Phục hình Răng Vũ Đề, chuyên sản xuất răng giả phục vụ cho việc phục hình thẩm mỹ cho những người có khiếm khuyết về răng lợi. Với đội ngũ Kỹ thuật viên lành nghề kết hợp với các Bác sỹ có uy tín trong ngành Nha khoa và sự hỗ trợ của các chuyên gia nước ngoài. Đến nay Công ty đã có những bước phát triển đáng kể cả về quy mô sản xuất lẫn thị phần trên thị trường. Nhờ có sự gắn kết một cách chặt chẽ đó mà Công ty luôn tự khẳng định được sức mạnh cũng như hướng đi đúng đắn của mình để tập trung đầu tư và phát triển nhằm xây dựng thành công thương hiệu có uy tín, chất lượng hoàn hảo nhất trong ngành Nha khoa. Nắm bắt được quy luật phát triển của nền kinh tế thị trường và quá trình hội nhập với nền kinh tế thế giới, đặc biệt là trong lĩnh vực Nha khoa Việt Nam còn nhiều hạn chế so với các nước phát triển. Vì vậy, Công ty rất chú trọng vào việc đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao tay nghề cho đội ngũ Kỹ thuật viên. Đầu tư trang thiết bị tiên tiến, hiện đại để phục vụ cho kinh doanh sản xuất ngày càng tốt hơn. Đáp ứng kịp thời nhu cầu sử dụng sản phẩm chất lượng cao của khách hàng trên cả nước. 2.2. Quy mô tổ chức: 2.2.1. Sơ đồ cơ cấu sản xuất (xem trang sau) Giám đốc Công ty Khối Văn Phòng Bộ phận Chăm sóc khách hàng BP. Thép cố định BP. Thép sứ cố định Tổ Đúc Tổ Nguội Tổ Nhựa Tổ Sáp Tổ Đúc Tổ Nguội Tổ đắp sứ Tổ Sáp KCS KCS BP. Tháo lắp Tổ Vào múp Tổ làm nguội Tổ đánh bóng Tổ lên răng KCS BP. Chỉnh nha Tổ đổ nhựa Tổ làm nguội Tổ đánh bóng Tổ bẻ móc KCS BP. Hàm khung Tổ Đúc Tổ Nguội Tổ lên răng Tổ Sáp KCS Khối Văn Phòng Bộ phận Chăm sóc khách hàng KS KCS KCS KCS KCS 2.2.2. Sơ đồ cơ cấu tổ chức: GIÁM ĐỐC PHÒNG CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG PHÒNG TÀI CHÍNH KẾ TOÁN PHÒNG TỔ CHỨC NHÂN SỰ VĂN PHÒNG TỔ SẢN XUẤT 1 TỔ SẢN XUẤT 2 TỔ SẢN XUẤT 3 TỔ SẢN XUẤT 4 TỔ SẢN XUẤT 5 PHÓ GIÁM ĐỐC NHÂN SỰ - HÀNH CHÍNH PHÓ GIÁM ĐỐC TÀI CHÍNH – KẾ HOẠCH 2.2.3. Hệ thống tổ chức Ban giám đốc: Vói phương châm gọn nhẹ hiệu quả cao ban giám đốc đã giảm tối cơ cấu tổ chức tận dụng được năng lực của nhân viên . - Giám đốc Công ty (phụ trách chung: 01) Là người đề ra các hoạt động chung và theo dõi các hoạt động của công ty ,kiểm soat các hoạt đông của các nhân viên qua hệ thông camera khắp các phòng ban. - Phó Giám đốc (phụ trách Tài chính – Kế hoạch: 01) Là người chịu chách nhiệm về mặt tài chình của công ty ,kiểm soát các hoạt động tài chính và báo cáo lại cho giàm đốc . - Phó giám đốc (phụ trách Nhân sự - Hành chính: 01) Là người giúp đỡ giảm đốc quản lý đội ngũ công nhân viên và là người chịu trách nhiệm đào tạo và hướng dẫn câc công nhân viên mới ,cũng như đề đạt với giám đốc những quyết định kỷ luật và khen thưởng - Trợ lý Giám đốc: 01 Các phòng ban (hành chính): - Văn phòng (Chánh Văn phòng: 01 ) - Phòng chăm sóc khách hàng và phát triển thị trường (Trưởng phòng: 01) - Kế toán (Kế toán trưởng:01) Các đơn vị sản xuất: - Tổ Sáp nhựa (Tổ trưởng kiêm KCS: 01) - Tổ Nhựa (Tổ trưởng kiêm KCS: 01) - Hàm khung (Tổ trưởng kiêm KCS: 01) - Tổ Nguội nhựa (Tổ trưởng kiêm KCS: 01) - Tổ Sứ (Tổ trưởng kiêm KCS: 01) - Tổ Chỉnh nha (Tổ trưởng kiêm KCS: 01) - Tổ Tháo lắp ( Tổ trưởng kiêm KCS: 01) - Tổ Đúc (Tổ trưởng kiêm KCS: 01). 2.2.4. Chức năng, nhiệm vụ quyền hạn của từng bộ phận a. Giám đốc Công ty: Là người quản lý, điều hành trực tiếp và toàn diện mọi hoạt động của Công ty. Chịu trách nhiệm trước Pháp luật về mọi hành vi hoạt động sản xuất kinh doanh hợp pháp của Công ty. Có thẩm quyền quản lý và điều hành tài sản, cơ sở vật chất, nguồn vốn lưu động và vốn vay trong quá trình sản xuất kinh doanh. Quyết định các vấn đề về tổ chức bộ máy điều hành để đảm bảo hiệu quả cao. Quyết định việc hợp tác, đầu tư liên doanh liên kết trong và ngoài nước. Quyết định việc bổ nhiệm các chức danh Phó giám đốc, Kế toán trưởng, Trưởng phó phòng ban nghiệp vụ, Tổ trưởng các tổ sản xuất đồng thời có quyền cách chức những chức danh do mình bổ nhiệm. Quyết định về kế hoạch đào tạo cán bộ, cử cán bộ đi đào tạo nâng cao tay nghề. Quyết định các biện pháp bảo vệ môi trường, môi trường trong sản xuất kinh doanh. Quyết định về việc làm, tiền lương và các chế độ chính sách hợp pháp của cán bộ, công nhân viên trong Công ty. 1.10 Quyết định việc tồn tại, phát triển hay phá sản đối với Công ty. b. Phó Giám đốc Nhân sự - Hành chính: Tham mưu cho Giám đốc về tổ chức bộ máy sản xuất kinh doanh và bố trí nhân sự cho phù hợp với yêu cầu phát triển của Công ty. Tiếp nhận và quản lý hồ sơ, lý lịch nhân viên toàn Công ty, giải quyết thủ tục, chế độ tuyển dụng, thôi việc, bổ nhiệm, bãi miễn, kỷ luật, khen thưởng, v.v…. Xây dựng và thực hiện lịch giao ban, hội họp theo quy định. Chịu trách nhiệm trước Giám đốc về soạn thảo, quản lý các loại văn bản có tính pháp quy thuộc lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Quản lý công văn, sổ sách, giấy tờ và con dấu. Thực hiện công tác lưư trữ các tài liệu thường và tài liệu quan trọng. Theo dõi pháp chế về hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, hướng dẫn các bộ phận sản xuất. Giải quyết các chế độ, chính sách của CBCNV (BHXH, BHYT,bảo hiểm thân thể, ốm đau, thai sản, cưới xin….) Bảo hành và tổ chức thực hiện các văn bản liên quan đến quyền lợi, nghĩa vụ người lao động (HĐLĐ thử việc, ngắn hạn, dài hạn, thảo ước lao động, cam kết lao động). c. Phó Giám đốc Tài chính – Kế hoạch: Tham mưu cho Giám đốc Công ty xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng quý, 6 tháng, 1 năm. Kiểm tra, đôn đốc tiến độ sản xuất theo kế hoạch và yêu cầu của khách hàng. Trực tiếp chỉ đạo bộ phận kế toán thực thi công tác nghiệp vụ để hoàn thành nhiệm vụ công tác tài chính kế toán theo pháp lệnh về kế toán tài chính, các chế độ chính sách của Nhà nước, quy chế và mục tiêu của Công ty. Tổ chức nghiệp vụ kế toán khoa học, hợp lý, báo cáo kịp thời, nhanh chóng, chính xác các thông tin tài chính và các số liệu nghiệp vụ cần thiết khác cho Giám đốc khi có yêu cầu, báo cáo đầy đủ các số liệu quyết toán tài chính theo định kỳ cho Giám đốc. Phối hợp tốt với các bộ phận Công ty trong công tác kế toán. Đôn đốc, kiểm tra thường xuyên các thành viên thuộc cấp về nghiệp vụ kế toán, chất lượng, khối lượng công việc hoàn thành, phối hợp tốt với thống kê, kho, kỹ thuật trong công tác bán hàng và thu hồi nợ. Phụ trách kế toán phải chịu hoàn toàn trách nhiệm về mọi sai sót nghiệp vụ do bộ phận kế toán gây ra. Chỉ đạo tốt công tác tiếp thị, thu hồi công nợ, xem đó là những nhiệm vụ không tách rời mà có tính trách nhiệm hàng đầu bắt buộc trong chức năng nghiệp vụ của bộ phận kế toán. Chỉ đạo thực hiện các khoản thu chi khi được Giám đốc phê duyệt hoặc có ý kiến của Giám đốc theo quy định. Ngoài chức năng quản lý tài chính và kế hoạch, Phó Giám đốc cần tham mưu cho Giám đốc về biện pháp thực hiện kế hoạch sản xuất nhằm đẩy nhanh tiến độ, đảm bảo chất lượng sản phẩm. d. Kế toán trưởng: Là người giúp Phó giám đốc Tài chính kế hoạch thực hiện công tác quản lý bộ phận kế toán, thực hiện các yêu cầu về chuyên môn nghiệp vụ kế toán. Xây dựng, quản lý, hành tự hệ thống sổ sách kế toán theo trình tự quy định quy định của Pháp luật. Thường xuyên cập nhật, phản ánh trung thực, đầy đủ, kịp thời kết quả của một chu kỳ kinh doanh về tình hình lỗ, lãi. Tham mưu cho Giám đốc về xây dựng chính sách giá cả của sản phẩm phù hợp với từng thời điểm của thị trường. Thường xuyên phối hợp cùng với thủ kho kiểm tra, kiểm kê vật tư sản phẩm đầu vào, đầu ra để cung ứng kịp thời cho nhiệm vụ sản xuất. Thực hiện việc trả lương, thưởng hàng tháng theo quy định phê duyệt của Giám đốc. e. Trưởng phòng chăm sóc khách hàng và phát triển thị trường: Chịu trách nhiệm trước Giám đốc Công ty về việc tư vấn cho khách hàng sử dụng sản phẩm của Công ty. Đôn đốc, kiểm tra các tổ sản xuất, chế tác sản phẩm theo đúng yêu cầu về kỹ thuật, thời gian mà khách hàng yêu cầu. Thay Giám đốc trao đổi với khách hàng về, yêu cầu chất lượng trong sản xuất và sử dụng sản phẩm. Sản xuất hay không những mẫu khó khi các tổ sản xuất có ý kiến. Xây dựng kế hoạch điều tra, quảng cáo. Tạo sự chú ý, thu hút khách hàng sử dụng sản phẩm của Công ty nhằm phát triển và mở rộng thị trường. Tham mưu cho Giám đốc định kỳ mở Hội nghị khách hàng theo phương thức vùng, miền tạo nên sự đồng thuận với khách hàng về giá thành và chất lượng kỹ thuật của sản phẩm. Xây dựng chiến lược quảng bá, khuyến khích, khuyến mại, hợp tác với thị trường trongnước và quốc tế. f. Chánh Văn phòng: Là người được Giám đốc giao quyền quản lý, điều hành những công việc thuộc lĩnh vực Hành chính – Văn phòng. Có trách nhiệm sắp xếp, điều động nhân viên thuộc quyền quản lý. Phối hợp với Công đoàn thực hiện nhiệm vụ theo kế hoạch Công ty, theo dõi thi đua trong Công ty. Trực tiếp truyền đạt những thông tin, yêu cầu chỉ đạo của Lãnh đạo tới các bộ phận và đơn vị thuộc Công ty. Quản lý kiểm tra trang thiết bị cá nhân do Công ty mua sắm. Tuyệt đối không cho khách không phải là Bện nhân lên đơn vị sản xuất khi chưa có sự đồng ý của Lãnh đạo. (Nếu là Bệnh nhân phải mặc áo Blue). Hàng tuần tổng hợp Báo cáo giao ban với Lãnh đạo Công ty. g. Tổ trưởng kiêm KCS: Là người trực tiếp phân công, chỉ đạo kỹ thuật viên trong công tác sản xuất. Thực hiện mọi công việc theo sự phân công điều hành của Giám đốc. Chịu trách nhiệm trước Giám đốc về chất lượng kỹ thuật, thời gian hoàn thành sản phẩm theo yêu cầu của khách hàng. Có trách nhiệm phối hợp chặt chẽ giữa các khâu sản xuất, phân công kiểm tra, đôn đốc Kỹ thuật viên và Học viên thực hiện tốt nhiệm vụ được giao. Nhận xét, đánh giá kết quả sản xuất, chất lượng, khối lượng công việc. Ý thức lao động, tinh thần thái độ, tác phong tư cách của từng kỹ thuật viên, học viên trong phạm vi mình quản lý để làm căn cứ Công ty xét nâng lương, thưởng hàng năm. Được quyền đề nghị bổ sung lao động (khi thấy cần thiết) và đề xuất thay thế các lao động không đáp ứng được yêu cầu sản xuất toàn diện của tổ. Có trách nhiệm đôn đốc, nhắc nhở nhân viên trong tổ nghiêm chỉnh chấp hành Nội quy, Quy chế của Công ty. Những quy định về vệ sinh, phòng chống cháy nổ nơi làm việc. Báo cáo ngay lãnh đạo khi thấy cá nhân tổ đó vi phạm kỷ luật lao động, nội quy, quy chế có thể gây hậu quả xấu hoặc những ảnh hưởng tiêu cực trong dây chuyền sản xuất. Quản lý tiết kiệm vật tư, phương tiện sản xuất được giao. Chống hư hao, lãng phí. Khi thiết bị sản xuất xảy ra sự cố hay hỏng hóc, phải báo ngay cho Cán bộ quản lý bằng văn bản và ghi rõ nguyên nhân. Hàng tuần thực hiện nghiêm túc lịch giao ban với Lãnh đạo công ty. Báo cáo bằng văn bản kết quả sản xuất, nguyên nhân tồn tại và giải pháp khắc phục. Phản ánh kịp thời những ý kiến, kiến nghị của nhân viên trong tổ sản xuất. h. Bảo vệ: Chịu trách nhiệm trước Giám đốc Công ty . Bảo vệ quản lý tài sản, trang thiết bị của Công ty cũng như phương tiện đi lại của Cán bộ Công nhân viên đến làm việc. Giữ gìn công tác an ninh trật tự trong khu vực Công ty. Tạo mối quan hệ tốt với an ninh khu vực, tổ trưởng khu phố kịp thời giải quyết những mâu thuẫn, tranh chấp xảy ra. Kiểm tra chấn chỉnh tác phong của CB - CNV trong việc chấp hành Nội quy, Quy định của Công ty. Tuyệt đối không cho người say rượu, người lạ cũng như những nguwoif không có phận sự vào trong Công ty. Có quyền kiểm tra túi xách, quần áo của CB- CNV trước khi ra khỏi khu vực quản lý của Công ty (chỉ thực hiện khi xét thấy thật cần thiết). Thực hiện nhiệm vụ kiểm tra hàng ngày sau giờ sản xuất việc phòng chống cháy nổ, vệ sinh nơi làm việc. Ghi chép và phản ánh bằng văn bản cho Chánh Văn phòng để giao ban tuần với Lãnh đạo. 3. Chiến lược phát triển: Trong điều kiện kinh tế xã hội ngày càng phát triển thì nhu cầu của con người ngày càng cao. Ngày càng có nhiều bệnh nhân lựa chọn cách Phục hình Nha khoa không kim loại bởi sự tương hợp sinh học và tính thẩm mỹ cao. Để đáp ứng nhu cầu của khách hàng, Trung tâm kết hợp với hãng Densly tổ chức hội thảo Nha khoa thường niên giới thiệu về Công nghệ Nha khoa mới nhất trên thế giới đã có mặt tại Việt nam và Trung tâm là nơi tiếp nhận công nghệ đó. Trong những năm tới, do nhu cầu sản xuất ngày càng lớn. Trung tâm đang lên kế hoạch mở rộng quy mô, xây dựng thêm nhà xưởng. Mở các lớp đào tạo, huấn luyện, nâng cao trình độ quản lý, tay nghề chuyên môn cho Cán bộ công nhân viên toàn Trung tâm. Tiếp tục đầu tư trang thiết bị, dây chuyền sản xuất công nghệ cao nhằm phục vụ cho sản xuất, đảm bảo những yêu cầu khắt khe về chất lượng, thẩm mỹ và tiến độ giao hàng. Một trong những mục tiêu hướng tới của Công ty là mở rộng thị trường và tìm kiếm đối tác nước ngoài. Mang những sản phẩm tinh tế, sáng tạo của Trung tâm giới thiệu và phát triển trên thị trường quốc tế. Từ đó phát triển và mở rộng thương hiệu của mình đồng thời tăng doanh số, đảm bảo mức lương tốt nhất cho cán bộ công nhân viên, bắt kịp tiến trình phát triển chung của toàn cầu hoá. Phấn đấu xây dựng thương hiệu của Trung tâm trở thành một thương hiệu mạnh trong thị trường Nha khoa thông qua biểu tượng hình ảnh của mỗi nhân viên từ phong cách phục vụ văn minh lịch sự, từ việc nghiêm chỉnh chấp hành nội quy lao động. Bên cạnh đó, luôn xây dựng và hoàn thiện nội quy, quy chế, các định mức sản phẩm cho hợp lý và khoa học, đồng bộ và phù hợp với tình hình mới. Thực hiện phong cách của ngành sản xuất và dịch vụ. Luôn đặt chất lượng của sản phẩm lên hàng đầu, đảm bảo tính cạnh tranh của các Labor, đảm bảo lợi ích khách hàng về lâu dài. Có nhiều sản phẩm và dịch vụ mới, chất lượng tốt cho khách hàng lựa chọn. Đảm bảo vấn đề thu nhập và việc làm cho hơn 100 lao động của Trung tâm. Quan tâm và tạo điều kiện hơn nữa đến những Lao động có hoàn cảnh khó khăn, gia đình chính sách… Tham gia một cách tích cực trong các phong trào “Vì người nghèo”, đóng góp xây dựng trường lớp học sinh vùng sâu, vùng xa, xoá đói giảm nghèo, chăm sóc bà mẹ Việt nam anh hùng, giúp đỡ người tàn tật, những cảnh ngộ éo le, trẻ mồ côi, chăm sóc nạn nhân nhiễm chất độc màu da cam… Phấn đấu rèn luyện bản thân để không những là một doanh nhân vừa có tài kinh doanh mà còn có tâm với nghề nghiệp. Góp công sức làm giàu cho đất nước, cho tập thể, cá nhân; cho xã hội và vì sự phát triển của cộng đồng. 4. Các mặt quản lý: 4.1 Tình hình phát triển Có thể nói, đây là một đơn vị hoạt động kinh doanh đầy hiệu quả và đúng luật. Ngay từ khi thành lập, mặc dù phải đối đầu với muôn vàn khó khăn và thử thách như khó khăn về nguồn vốn, trình độ, nhân lực, trang thiết bị không đồng bộ… Song tất cả những khó khăn ấy cũng không làm nản lòng, không cản được bước chân của người lãnh đạo trong việc tạo dựng một hình tượng văn hoá Doanh nghiệp với niềm vinh dự, sự tín nhiệm, tin cậy vào chất lượng sản xuất. Phương châm và mục đích của chúng tôi là: “Hợp tác và phát triển – hoàn hảo đến từng chi tiết”. Để hoàn thành được sứ mệnh đó, bằng sự đồng tâm nhất trí của Ban lãnh đạo cùng toàn thể cán bộ công nhân viên quyết tâm phấn đấu trở thành đơn vị hàng đầu lĩnh vực phục hình Nha khoa bằng cách hiểu thấu đáo và đáp ứng ngày càng cao các mức yêu cầu của khách hàng. Điều này được thể hiện qua việc thực hiện các chính sách như: - Thường xuyên điều chỉnh các quá trình tác nghiệp để không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, đồng thời nâng cao hệ thống quản lý chất lượng (theo tiêu chuẩn ISO 9001-2000). - Hoàn thành các đơn đặt hàng đúng thời hạn, bảo hành tận tình và chu đáo. - Liên tục đào tạo nguồn nhân lực, tăng cường đầu tư trang thiết bị song song với việc nghiên cứu, ứng dụng các phương thức quản lý hiệu quả, công nghệ sản xuất hiện đại và kỹ thuật thực hành tiên tiến. Trong thời gian đầu, sản phẩm thế mạnh của Trung tâm là Răng thép nhựa và Hàm khung. Năm 2000, nắm được xu hướng mới trong lĩnh vực điều trị lâm sàng cũng như nhu cầu về loại sản phẩm cao cấp của thị trường. Trung tâm đã mạnh dạn chuyển dịch cơ cấu sản phẩm, đầu tư máy móc, trang thiết bị, đào tạo nguồn nhân lực công nghệ cao, phát triển dòng sản phẩm răng Sứ sườn kim loại (dòng sản phẩm có doanh số cao). Chính sự thay đổi này đã tạo bước ngoặt đáng kể cho sự phát triển thành công sau này của Trung tâm. Năm 2003, Trung tâm đã tổ chức thành công Hội nghị Dentec – Hà Nội (Hội nghị về sự phối hợp giữa hai loại kỹ thuật: kỹ thuật phục hình và kỹ thuật lâm sàng) với sự tham gia của hơn 250 đại biểu là các Nha sỹ, Bác sỹ, Kỹ thuật viên đầu ngành. Hội nghị đã được giới chuyên môn đánh giá là lớn nhất và thành công nhất từ trước đến nay tại Việt Nam do cơ sở sản xuất tư nhân tổ chức. Ngày 11/06/2004 Trung tâm Phục hình răng Vũ Đề đã chính thức được Bộ khoa học và Công nghệ - Cục sở hữu trí tuệ Việt Nam cấp giấy chứng nhận bảo hộ thương hiệu. Cuối năm 2005, Trung tâm đã áp dụng công nghệ và sản xuất thành công sản phẩm Răng sứ không kim loại sử dụng sườn In-ceram Alumina và Zirconia. Đây là hai chủng loại sản phẩm răng giả cao cấp nhất hiện nay. Dòng sản phẩm này cũng từng bước được xuất khẩu sang thị trường các nước tiên tiến như: Úc, Pháp, Ý, CHLB Đức, Thái Lan và vương quốc Anh thông qua các Nha sỹ quốc tế. Mặc dù doanh thu xuất khẩu chưa cao nhưng đấy là mốc đánh giá cho sự trưởng thành và phát triển của Trung tâm trên thị trường Quốc tế. Hiện tại Trung tâm đã có 1.500 khách hàng với hơn 600 khách hàng thường xuyên (khách hàng là các Nha-Bác sỹ răng hàm mặt). Mối quan hệ giữa khách hàng và Trung tâm luôn gắn bó bởi sự tin tưởng của họ vào trình độ và uy tín của người chủ doanh nghiệp. Năm 2006, nhằm tăng cường chất lượng phục vụ khách hàng và các dịch vụ sau bán hàng ngày càng tốt hơn, Trung tâm đã triển khai bán sản phẩm và dịch vụ theo phương thức “5 Stars”. Trong quá trình hoạt động và phát triển, Trung tâm luôn chấp hành tốt mọi chủ trương chính sách của Đảng, Nhà nước và Pháp luật cũng như những quy định của địa phương trên địa bàn sản xuất kinh doanh. Cụ thể, trong 3 năm gần đây, Trung tâm đã nộp thuế đầy đủ cho Nhà nước(Năm 2005:31.000.000 đồng; Năm 2006:37.000.000 đồng; Năm 2007: 43.000.000 đồng ). 4.2. Cơ cấu và tỷ trong doanh thu Với phương châm là phát triển đa dạng hoá các sản phẩm và duy trì sự tăng trưởng của từng loại mặt hàng đã có .Công ty đã duy trì được sự tăng trưưởng về mặt doanh thu ở tất cả các mặt hàng chủ doạ của công ty. Cơ cấu sản phẩm và Doanh số năm 2006 -2007 Sản phẩm Năm 2006 Năm 2007 Doanh thu Tỷ trọng (%) (%) Doanh thu Tỷ trọng (%) Răng thép 310.800.000 2.15 360.800.000 2.23 Răng nhựa 90.000.000 0.62 1.180.000.000 7.28 Răng thép - nhựa 3.102.000.000 21.45 3.216.000.000 19.85 Hàm khung 726.000.000 5.02 771.000.000 4.76 Hàm tháo lắp 1.008.000.000 6.97 1.216.000.000 7.50 Hàm chỉnh nha 252.000.000 1.74 261.000.000 1.61 Răng sứ kim loại 6.240.000.000 43.14 6.475.000.000 39.96 Hàm Biosoft 600.000.000 4.15 580.000.000 3.58 Răng Composit sứ 192.000.000 1.33 196.500.000 1.21 Răng sứ Cergo 180.000.000 1.24 171.000.000 1.06 Răng Sứ Alumina 1.440.000.000 9.96 1.454.000.000 8.97 Răng Sứ Zirconia 324.000.000 2.24 322.000.000 1.99 Tổng 14.464.800.000 100.00 16.203.300.000 100.00 Dự kiến doanh thu năm 2008 Sản phẩm Doanh thu Tỷ trọng (%) Răng thép 400,000,000 2.30 Răng nhựa 1,300,000,000 7.48 Răng thép - nhựa 3,400,000,000 19.57 Hàm khung 750,000,000 4.32 Hàm tháo lắp 1,450,000,000 8.35 Hàm chỉnh nha 265,000,000 1.53 Răng sứ kim loại 6,650,000,000 38.27 Hàm Biosoft 600,000,000 3.45 Răng Composit sứ 220,000,000 1.27 Răng._.