Nâng cao khả năng cạnh tranh của Doanh nghiệp Xây dựng

sử dụng có hiệu quả cao hơn. Đối với xã hội, cạnh tranh là động lực quan trọng nhất để huy động nguồn lực của xã hội vào sản xuất kinhdoanh hàng hoá, dịch vụ còn thiếu. Qua đó nâng cao năng lực sản xuất của toàn xã hội. Do đó, việc nâng cao khả năng cạnh tranh trong mỗi doanh nghiệp là rất cần thiết, nó giúp doanh nghiệp chủ động hơn trong quá trình hoạt động của sản xuất kinh doanh. Với đề tài: “Nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp xây dựng", kết hợp với quá trình thực tập tại Công ty xây dựng CTGT 892 thuộc Tổng công ty xây dựng công trình 892, em đã hoàn thành luận văn tốt nghiệp của mình. Kết cấu luận văn Phần I- Những vấn đề chung về cạnh tranh Chương I: Tổng quan về cạnh tranh Chương II: Các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Phần III: Một số giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty xây dựng CTGT 892 Chương I: Giới thiệu khái quát về doanh nghiệp. Chương II: Vận dụng các chỉ tiêu đánh giá khả năng cạnh tranh vào thực trạng Công ty XDCTGT 892. Chương III: Một số giải pháp chủ yếu nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty xây dựng công trình giao thông 892. Em xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn tận tình của thầy giáo Nghiêm Xuân Phượng và các cán bộ của Công ty xây dựng công trình giao thông 892 đã giúp đỡ em hoàn thành luận văn. Hà Nội, tháng 5 năm 2004 Phần I: Những vấn đề chung về cạnh tranh Chương I: Tổng quan về cạnh tranh 1.1- Khái niệm về cạnh tranh Thuật ngữ “Cạnh tranh” có nguồn gốc từ tiếng La Tinh với nghĩa chủ yếu là sự đấu tranh, ganh đua, thi đua giữa các đối tượng cùng phẩm chất, cùng loại, đồng giá trị nhằm đạt được những ưu thế, lợi thế, mục tiêu xác định. Trong hình thái cạnh tranh thị trường, quan hệ ganh đua xảy ra giữa hai chủ thể cùng (nhóm người bán), cũng như chủ thể cầu (Nhóm người mua), cả hai nhóm này tiến tới cạnh tranh với nhau và được liên kết với nhau bằng giá cả thị trường. Theo Samuelson: Cạnh tranh là sự kình địch giữa các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau để giành khách hàng. Theo Kac-Marx: Cạnh tranh là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư bản để giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng hoá đẻe thu được lợi nhuận siêu ngạch. Theo kinh tế Amô thì một thị trường cạnh tranh hoàn hảo có rất nhiều người mua, người bán để cho không có một người mua hoặc một người bán duy nhất nào có ảnh hưởng, có ý nghĩa đối với giá cả. Theo cuốn “Các vấn đề pháp lý và thể chế về chính sách cạnh tranh và kiểm soát độc quyền kinh doanh” thì cạnh tranh là một trong những đặc trưng cơ bản của kinh tế thị trường, là năng lực phát triển của kinh tế thị trường. Cạnh tranh là sự sống còn của mỗi doanh nghiệp, đó là sự ganh đua giữa các nhà doanh nghiệp trong việc giành một nhân tố sản xuất hoặc khách hàng nhằm nâng cao lợi thế của mình trên thị trường để đạt được một mục tiêu kinh doanh cụ thể như lợi nhuận, doanh số hoặc thị phần. Đối với xã hội, cạnh tranh là động lực quan trọng nhất để huy động nguồn lực của xã hội vào sản xuất kinh doanh hàng hoá, dịch vụ còn thiếu. Qua đó nâng cao năng lực sản xuất của toàn xã hội. Trong cạnh tranh, các doanh nghieưẹp yếu kém bị đào thải, doanh nghiệp mới xuất hiện. Doanh nghiệp làm ăn có hiệu quả sẽ tiếp tục tồn tại và phát triển, nhờ đó nguồn lực xã hội được sử dụng hợp lý, là cơ sở, tiền đề cho sự thành công trong việc tăng trưởng nền kinh tế ở mỗi quốc gia. 1.2- Các loại hình cạnh tranh 1.2.1- Căn cứ vào đối tượng cạnh tranh: 2 loại 1.2.1.1- Cạnh tranh giữa những người bán với nhau Là cuộc cạnh tranh chính và khốc liệt nhất trong nền kinh tế thị trường. Nó có ý nghĩa sống còn đối với các chủ doanh nghiệp. Cạnh tranh giữa những người bán điều chỉnh cung cầu hàng hoá trên thị trường. Khi cung một hàng hoá nào đó lớn hơn cầu thì cạnh tranh giữa những người bán làm cho giá cả hàng hoá đó giảm xuống, chỉ những doanh nghiệp nào đủ khả năng cải tiến công nghệ, trang bị kỹ thuật, phương thức quản lý và hạ được giá bán sản phẩm mới có thể tồn tại. Kết quả để đánh giá doanh nghiệp nào chiến thắng trong cuộc cạnh tranh này là tăng lợi nhuận, tăng doanh số và thị phần. Trong nền kinh tế thị trường, việc cạnh tranh là hiện tượng tất yếu không thể tránh khỏi đối với bất kỳ doanh nghiệp nào. Thực tết cho thấy cạnh tranh giữa những người bán với nhau sẽ đem lại lợi ích cho người mua và trong quá trình ấy những doanh nghiệp nào không có chiến lược cạnh tranh thích hợp thì sẽ bị gạt ra khỏi thị trường và đi đến phá sản. Nhưng mặt khác sẽ có những doanh nghiệp ngày càng lớn mạnh nhờ nắm chắc “Vũ khí” cạnh tranh thị trường và dám chấp nhận “luật chơi” phát triển. 1.2.1.2- Cạnh tranh giữa những người mua Là cuộc cạnh tranh trên cơ sở quy luật cung cầu, khi một loại hàng hoá, dịch vụ nào đó mà mức cung nhỏ hơn mức cầu thì cuộc cạnh tranh càng trở nên quyết liệt và giá hàng hoá, dịch vụ đó sẽ càng tăng. Kết quả cuối cùng là người bán thu được lợi nhuận cao, còn người mua phải mất thêm một số tiền. Khi đó người kinh doanh sẽ đầu tư vốn xây dựng thêm cơ sở sản xuất mới hoặc nâng cao năng lực sản xuất của những cơ sở sản xuất sẵn có. Đó là động lực quan trọng nhất làm tăng thêm lượng vốn đầu tư cho sản xuất, kinh doanh, nâng cao năng lực sản xuất trong toàn xã hội. Điều quan trọng là động lực đó hoàn toàn tự nhiên, không theo và không cần bất kỳ một mệnh lệnh hành chính nào của các cơ quan quản lý Nhà nước. 1.2.2- Căn cứ vào mức độ cạnh tranh trên thị trường: 3 loại 1.2.2.1- Cạnh tranh hoàn hảo Là hình thức cạnh tranh mà trên thị trường có rất nhiều người bán, họ đều quá nhỏ lẻ nên không ảnh hưởng đến giá cả thị trường. Điều đó có nghĩa là không cần biết sản xuất được bao nhiêu, họ đều có thể bán tất cả sản phẩm của mình tại mức giá thị trường hiện hành. Vì vậy mặt hàng trong thị trường cạnh tranh hoàn hảo không có lý do gì để bán rẻ hơn mức giá thị trường. Đồng thời hàng năm cũng không tăng giá của mình lên cao hơn giá thị trường vì nếu tăng giá thì hãng sẽ không bán được hàng, do người tiêu dùng sẽ đi mua hàng với mức giá hợp lý từ các đối thủ cạnh tranh của hãng . Do đó các hãng sản xuất sẽ luôn tìm các biện pháp để giảm chi phí sản xuất đến mức tối đa, nhờ đó để có thể tăng lợi nhuận. Đối với thị trường cạnh tranh hoàn hảo sẽ không có những hiện tượng cung cầu giả tạo, không bị hạn chế bởi các biện pháp hành chính Nhà nước, vì vậy trong thị trường cạnh tranh hoàn hảo giá cả thị trường sẽ dần tới chi phí sản xuất. 1.2.2.2 - Cạnh tranh không hoàn hảo Nếu một hàng có thể tác động đáng kể đến giá cả thị trường đối với đầu ra của hãng ấy thì hãng ấy được liệt vào “hàng cạnh tranh không hoản hảo”. Như vậy, cạnh tranh không hoàn hảo là cạnh tranh trên thị trường không đồng nhất với nhau. Mỗi loại sản phẩm có thể có nhiều nhãn hiệu khác nhau mặc dù sự khác biệt giữa các sản phẩm là không đáng kể. Mỗi loại sản phẩm lại có uy tín, hình ảnh khác nhau, các điều kiện mua bán hàng cũng rất khác nhau. Người bán có thể có uy tín độc đáo khác nhau đối với người mua do nhiều lý do khác nhau như: Khách hàng quen, gây được lòng tin từ trước... Người bán là kéo khách về phía mình bằng nhiều cách: quảng cáo, khuyến mại, phương thức bán hàng và cung cấp dịch vụ, tín dụng, chiết khấu giá... Loại hình cạnh tranh không hoàn hảo hiện nay rất phổ biến trong nền kinh tế thị trường. 1.2.2.3- Cạnh tranh độc quyền Là cạnh tranh trên thị trường mà ở đó có một số người bán một số sản phẩm thuần nhất hoặc nhiều người bán một loại sản phẩm không đồng nhất. Họ có thể kiểm soát gần như toàn bộ số lượng sản phẩm hay hàng hoá bán ra trên thị trường. Thị trường này có pha trộn giữa độc quyền và cạnh tranh, được gọi là thị trường cạnh tranh độc quyền. ở đây xảy ra cạnh tranh giữa các nhà độc quyền. Điều kiện ra nhập hoặc rút lui khỏi thị trường cạnh tranh độc quyền có nhiều trở ngại do vốn đầu tư lớn hoặc do độc quyền về bí quyết công nghệ. Thị trường này không có cạnh tranh về giá cả, mà một số người bán toàn quyền quyết định giá cả. Họ có thể định giá cao hơn, điều này tuỳ thuộc vào đặc điểm tiêu dùng của từng sản phẩm, mục đích cuối cùng là họ thu được lợi nhuận tối đa. Những doanh nghiệp nhỏ tham gia thị trường này thường phải chấp nhận bán hàng theo giá cả của Nhà độc quyền. Trong thực tế có thể có tình trạng độc quyền xảy ra nếu không có sản phẩm nào thay thế sản phẩm độc quyền hoặc khi các nhà độc quyền liên kết với nhau. Độc quyền gây trở ngại cho sự phát triển và làm thiệt hại đến người tiêu dùng. Vì vậy, hiện nay ở một số nước đã có luật chống độc quyền nhằm chống lại sự liên minh độc quyền giữa các nhà kinh doanh. 1.2.3- Căn cứ vào phạm vi ngành kinh tế: 2 loại 1.2.3.1- Cạnh tranh trong nội bộ ngành Là sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cùng sản xuất và tiêu thụ một loại hàng hoá hoặc dịch vụ nào đó. Trong cuộc cạnh tranh này các chủ doanh nghiệp thôntính nhau. Những doanh nghiệp chiến thắng sẽ mở rộng phạm vi hoạt động của mình trên thị trường. Những doanh nghiệp thu cuộc sẽ phải thu hẹp kinh doanh, thậm chí bị phá sản. 1.2.3.2- Cạnh tranh giữa các ngành Là sự cạnh tranh giữa các chủ doanh nghiệp trong các ngành kinh tế khác nhau nhằm giành lấy lợi nhuận lớn nhất. Trong quá trình cạnh tranh này, các chủ doanh nghiệp luôn say mê với những ngành đầu tư có lợi nhuận nên đã chuyển vốn kinh doanh từ những ngành ít thu được lợi nhuận sang những ngành có lợi nhuận cao hơn. Sự điều chỉnh này sau một thời gian nhất định sẽ hình thành nên sự phân phối vốn hợp lý giữa các ngành sản xuất. Kết quả cuối cùng là các chủ doanh nghiệp đầu tư ở các ngành khác nhau với số vốn bằng nhau và chỉ thu được lợi nhuận như nhau. Tức là hình thành tỷ suất lợi nhuận bình quân cho tất cả các ngành. 1.3- Các chỉ tiêu đánh giá khả năng cạnh tranh: 1.3.1- Các chỉ tiêu chung - Hệ số vay nợ: Tài sản nợ Hệ số vay nợ = Tổng tài sản Hệ số này càng cao, khả năng tự chủ về mặt tài chính của doanh nghiệp càng giảm. - Hệ số thanh toán lãi vay LN trước thuế + Lãi tiền vay Hệ số thanh toán lãi vay = Lãi tiền vay Chỉ tiêu này cho biết khả năng thanh toán lãi vay của doanh nghiệp. Nếu tỷ lệ này quá thấp sẽ làm giảm khả năng trả lãi, đồng thời lợi nhuận của doanh nghiệp cũng không thể cao. Đây là một trong các căn cứ để Ngân hàng quyết định có cung cấp các khoản cho vay tiếp theo hay không. - Hệ số thanh toán hiện hành: Tài sản lưu động Hệ số thanh toán hiện hành = Nợ ngắn hạn - Hệ số thanh toán nhanh: Tài sản lưu động – hàng tồn kho Hệ số thanh toán nhanh = Nợ ngắn hạn - Hệ số thanh toán tức thời: Tiền mặt Hệ số thanh toán tức thòi = Nợ ngắn hạn - Hệ số doanh lợi: Lợi nhuận trước thuế + Tỷ lệ lợi nhuận trên doanh thu = Doanh thu Lợi nhuận trước thuế + Tỷ lệ lợi nhuận trên vốn SXKD = Vốn sản xuất kinh doanh Hai hệ số trên phản ánh tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Nếu hệ số này càng cao thì hiệu quả SXKD của doanh nghiệp càng lớn. 1.3.2- Những chỉ tiêu riêng đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp 1.3.2.1- Giá trị trúng thầu và số lượng các công trình thắng thầu Chỉ tiêu này cho biết một cách khái quát tình hình kết quả dự thầu của doanh nghiệp. Qua đó có thể đánh giá được chất lượng, hiệu quả của côngtác dự thầu trong năm và biết quy mô của các công trình mà doanh nghiệp đã trúng thầu. Từ đó ta thấy được khả năng, tiềm lực của doanh nghiệp. - Xác xuất trúng thầu. + Tính theo số hợp đồng ồLtt K1 = . 100% ồLdt Trong đó: - K1 xác suất trúng thầu theo số hợp đồng (%) - ồLtt: Tổng số lần thắng thầu - ồLdt: Tổng số lần tham gia dự thầu + Tính theo giá trị hợp đồng ồGtt K2 = . 100% ồ Gdt Trong đó: - K2: Xác suất trúng thầu theo giá trị hợp đồng (%) - ồGtt: Tổng giá trị hợp đồng thắng thầu - ồGdt: Tổng giá trị hợp đồng tham gia dự thầu 1.3.2.2.2- Thị phần và uy tín của doanh nghiệp Đây là chỉ tiêu đánh giá một cách khái quát khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Trong đó thị phần biểu hiện thành hai mặt: Thịphần tuyệt đối và thị phần tương đối. Z giá trị xây lắp của doanh nghiệp Phần thị trường tuyệt đối = Z giá trị xây lắp toàn ngành Z GTXL của doanh nghiệp Hoặc: = Z doanh thu xây lắp toàn ngành Thị phần tương đối: Được xác định trên cơ sở sự so sánh phân thị trường tuyệt đối của doanh nghiệp với phần thị trường tuyệt đối của một số đối thủ cạnh tranh nhất. Uy tín của doanh nghiệp: Chỉ tiêu này liên quan đến tất cả các chỉ tiêu trên và các yếu tố khác như: Chất lượng công trình, tổ chức doanh nghiệp, tổ chức các dự án thi công, markesting... Chương II: Các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp 2.1- Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 2.1.1- Các loại môi trường kinh doanh Một doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp xây dựng giao thông nói riêng khôpng thể ở thế khép kín, mà có phải có một môi trường tồn tại nhất định. Nhất là trong nền kinh tế thị trường, doanh nghiệp luôn luôn phải trao đổi thường xuyên với những đốitượng có liên quan đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiêpj như: khách hàng, bạn hàng, đối thủ cạnh tranh, cơ quan quản lý Nhà nước... Như vậy, môi trường kinh doanh là toàn bộ các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Môi trường hoạt động của một doanh nghiệp có thể chia thành 3 mức độ: 2.1.1.1- Môi trường vĩ mô Gồm các yếu tố nằm bên ngoài doanh nghiệp, định hình và có ảnh hưởng đến các môi trường tác nghiệp và môi trường nội bộ, tạo ra các cơ hội và nguy cơ đối với doanh nghiệp. Nó ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh, nhưng không nhất thiết phải theo. 2.1.1.2 - Môi trường tác nghiệp Bao hàm các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp, định hướng sự cạnh tranh trong ngành, được xác định đối với một ngành cụ thể. Tất cả các doanh nghiệp trong ngành đều chịu ảnh hưởng của môi trường này. Nhiều khi môi trường vĩ mô và môi trường tác nghiệp kết hợp với nhau được gọi là môi trường bên ngoài, nghĩa là nằm ngoài tầm kiểm soát của doanh nghiệp. 2.1.1.3- Hoàn cảnh nội bộ (hay các yếu tố bên trong của doanh nghiệp) Bao gồm các yếu tố nội tại trong doanh nghiệp, đôi khi hoàn cảnh nội bộ được gọi là môi trường nội bộ hoặc môi trường kiểm soát được. 2.1.2- Phân tích môi trường và dự báo diễn biến môi trường kinh doanh Phân tích môi trường và dự báo diễn biến môi trường kinh doanh nhằm khai thác triệt để những mặt mạnh và hạn chế tối đa những yếu điểm của doanh nghiệp nhằm thực hiện tốt nhất mục tiêu đã đề ra, đồng thời nắm bắt các cơ hội và giảm thiểu các nguy cơ do môi trường tạo nên, đặcbiệt là trong nền kinh tế thị trường đầy biến động hiện nay. Để có thể có được những quyết định đúng và kịp thời, các nhà quản trị doanh nghiệp cần có hệ thống thông tin thích hợp và đúng lúc. Nội dung chính của hệ thống này gồm các bước: - Thiết lập nhu cầu thông tin. - Thiết lập hệ thống thu nhập thông tin. - Dự báo diễn biến môi trường kinh doanh. 2.1.2.1- Thiết lập nhu cầu thông tin Xác định nhu cầu thông tin Phân tích mặt mạnh, yếu, cơ hội, nguy cơ Lập bảng tổng hợp môi trường kinh doanh Dự báo diễn biến môi trường kinh doanh Vận hành hệ thống thu nhập thông tin để dự báo MTKD Thiết lập hệ thống thông tin Theo dõi và cập nhật hệ thống thông tin quản lý Đề ra phản ứng chiến lược Xác định các nguồn thông tin cụ thể Xác định các nguồn thông tin tổng quát Bảng 2.1 - Mô hình hệ thống thông tin quản lý a- Xác định nhu cầu thông tin Doanh nghiệp cần phải xác định số lượng và loại thông tin nào cần thu thập, thời gian và giới thiệu kinh phí nhằm thoả mãn tốt nhất các nhu cầu cụ thể, khi soạn thảo quyết định. Cần thu thập các thông tin, dữ liệu sau: - Bảng tổng hợp điều kiện môi trường vĩ mô - Bảng tổng hợp môi trường tác nghiệp. - Hoàn cảnh nội bộ - Bảng thông tin về đối thủ cạnh tranh. - Bảng tổng hợp thông tin về khách hàng. - Bảng tổng hợp thông tin về người cung cấp hàng. Việc xác định nhu cầu thông tin là cơ sở cho việc tìm kiếm thông tin sau này, nó giúp giảm nhẹ tình trạng thiếu thông tin hay thông tin không thích hợp cho việc ra quyết định. b- Xác định nguồn thông tin tổng quát: Thông tin tổng quát gồm 4 nguồn: - Nguồn thông tin thứ cập nội bộ. - Nguồn thông tin thứ cấp bên ngoài. - Nguồn thông tin sơ cấp nội bộ. - Nguồn thông tin sơ cấp bên ngoài. Thông tin thứ cấp là các thông tin được thu thập theo một mục đích nào đó. Thông tin sơ cấp thu được từ các nghiên cứu, khảo sát ban đầu. Các nguồn thông tin thứ cấp nội bộ cần được thông tin quản lý. Sau đó lần lượt tham khảo các thông tin thứ cấp bên ngoài, thông tin sơ cấp nội bộ và cuối cùng là các thông tin sơ cấp bên ngoài vì lý do thời gian và chi phí. c- Xác định rõ các nguồn thông tin cụ thể: Nguồn thông tin thứ cấp nội bộ là các chứng từ thu tiền, biên lai bán hàng, các loại báo cáo, các kết quả khảo sát trước đây, đánh giá về nhân sự... Nguồn thông tin thứ cấp bên ngoài là các tài liệu được công bố của Chính phủ Trung ương và địa phương, các báo, tạp chí, văn bản, tài liệu của các tổ chức phát hành. Nguồn thông tin sơ cấp nội bộ chính là khai thác từ nội bộ, trọng tâm là nhân sự của doanh nghiệp trong mối quan hệ tương tác với các yếu tố của mioi trường vĩ mô cũng như môi trường tác nghiệp. 2.1.2.2- Thiết lập hệ thống thu thập thông tin a- Xây dựng hệ thống thu thập thông tin: Thu thập thông tin môi trường là quá trình tìm kiếm thông tin về các điều kiện môi trường liên quan. Nội dung của côn việc này là đề ra trách nhiệm, xây dựng một cơ chế hữu hiẹu cho công tác thu thập thông tin và thông qua quyết định để phổ biến thông tin trong toàn doanh nghiệp. *Thông tin về cạnh tranh Doanh nghiệp có thể có cái nhìn thấu suất bằng cách theo dõi các tín hiệu thị trường của đối thủ cạnh tranh. Tín hiệu thị trường là bất kỳ hành động nào của đối thủ cạnh tranh, trực tiếp hoặc gián tiếp cho thấy ý định, động cơ, mục đích hoặc tìnhhình nội bộ của họ. Có mấy loại tín hiệu thị trường chủ yếu của đối thủ cạnh tranh: - Thông báo trước - Công bố sau -Thảo luận hoặc nhận xét công khai. - Tổ chức hội nghị - Điều chỉnh căn bản do chệch hướng. - Để lộ chiến thuật dự bị - Đối phó chéo - Đối diễn võ dương oai - Kiện tụng * Thông tin về nguồn nhân lực Thông tin về nguồn nhân lực cung cấp cho nhà quản trị về quy mô, đặc điểm của thị trường hiện có, đánh giá năng lực và chi phí nhân công đối với các phương án chiến lược khác nhau của doanh nghiệp. * Thông tin sản xuất Bộ phận sản xuất chịu trách nhiệm cung cấp nhiều thông tin cho lãnh đạo doanh nghiệp, trước hết là các dữ liệu liên quan đến giá thành sản xuất baogồm: Đánh giá triển vọng giá thành dựa trên dự báo về điều kiện môi trường liên quan, dự báo về chi phí căn cứ vào thay đổi nội bộ đã được đề xuất và các chi phí liên quan căn cứ vào nguyên liệu, nhân sự và thiết bị tương tự được sử dụng để sản xuất nhiều loại sản phẩm. * Thông tin về nghiên cứu phát triển Thông tin do bộ phận nghiên cứu phát triển cung cấp, chủ yếu là về sản phẩm hoặc quy trình sản xuất mới có liên quan đến doanh nghiệp, tính thiết thực của các ý đồ sản phẩm, giá thành phát triển và sản xuất sản phẩm mới. Đây có thể là nguồn đầu tiêu cung cấp số liệu liên quan đến công nghệ. * Thông tin về tài chính Bộ phận tài chính phải cung cấp nhiều thông tin hơn so với bất kỳ lĩnh vực nào khác thông qua các đợt báo cáo thường xuyên hoặc đột xuất. Báo cáo thường xuyên định kỳ là các bảng cân đối kế toán, tổng kết tài sản, báo cáo tình hình sản xuất kinh doanh... Báo cáo đột xuất do bộ phận tài chính cung cấp có thể là các số liệu phân tích chi tiết về chi phí, dự toán, chi phí huy động vốn, dự báo về thuế, các hệ số điều chỉnh, cơ cấu tài chỉnh, khả năng sinh lời... * Thông tin về Marketing Thông tin thường xuyên mà bộ phận Marketing phải cung cấp cho lãnh đạo doanh nghiệp là số liệu về lượng hàng bán ra, chi phí quảng cáo và thị phần. Thông tin đột xuất có thể là số liệu phân tích về tích hấp dẫn của ngành hàng, quy mô thị trường, mức tăng trường của thị trường, cường độ cạnh tranh, tínhthời vụ, sức cạnh tranh của giá... Các số liệu khác mà bộ phận Marketing có thể cung cấp là phân tích khả năng cạnh tranh, so sản sản phẩm theo ý kiến khác hàng và các số liệu trắc nghiệm khác cũng như đánh giá về cácchiến dịch quảng cáo. Ngoài ra bộ phận Marketing còn có nhiệm vụ theo dõi diễnbiến tình hình hoặc các mặt hoạt động cụ thể một cách liên tục hoặc theo định kỳ, thu thập thông tin có tính tổng quát về môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp. * Thông tin về văn hoá tổ chức Văn hoá tổ chức của một doanh nghiệp có thể tìm hiểu bằng việc nghiên cứu những biểu hiện bên ngoài và tiếp tục đi sâu vào các thói quen và quan điểm thông thường của nhân viên mà bình thường không nhận ra được. b- Vận hành hệ thống thu thập thông tin theo dõi môi trường kinh doanh Mục đích của việc theo dõi môi trường kinh doanh là nhằm xác định chiều hướng, mức độ, tốc độ và biên độ của sự thay đổi trong các ảnh hưởng môi trường. Việc nhận biết các yếu tố này giúp ta xác định được khả năng tác động của biến đổi môi trường và các nỗ lực chiến lược của doanh nghiệp. Một công việc quan trọng trong hệ thống thu thập thông tin là phổ biến chúng. Vì vậy doanh nghiệp cần đảm bảo cho các kênh truyền đạt thông tin nội bộ luôn luôn mở . Ngoài ra cần phải nắm được thông tin nào là cần thiết với một hình thức đúng, tránh trường hợp quá thông tin và tạo điều kiện cho người sử dụng thông tin. 2.1.2.3- Dự báo diễn biến môi trường kinh doanh a- Dự báo diễn biến: Phương pháp Nội dung 1- Quan điểm của chuyên viên Chọn những người am hiểu và đề nghị họ đánh giá về tầm quan trọng và xác xuất của các diễn biến khác nhau có thể xảy ra trong tương lai 2- Ngoại suy xu hướng Nhà nghiên cứu dụng các đường cong phù hợp nhất theo chuỗi thời gian trong quá khứ làm cơ sở cho phép ngoại suy, phương pháp này có độ tin cậy thấp. 3- Liên hệ su hướng Nhà nghiên cứu liên hệ nhiều chuỗi thời gian khác nhau để tìm ra mối quan hệ cần dự báo 4- Mô hình hoá năng lượng Lập ra các hệ phương trình nhằm mô tả hệ thống bên dưới, trong đó các hệ số của phương trình là các số trung bình thống kê. 5- Phân tích ảnh hưởng chéo Nhằm nghiên cứu ảnh hưởng của một sự kiện nếu nó xảy ra đến các khuynh hướng khác. 6- Dự báo mức độ nguy hiểm Nghiên cứu những sự kiện kinh tế có thể gây ảnh hướng lớn đến doanh nghiệp Bảng 2.3: Các phương pháp cơ bản dự báo môi trường kinh doanh Muốn đề ra được chiến lược của doanh nghiệp trong tương lai thì điều quan trọng là phải tiên liệu được loại hình môi trường kinh doanh mà doanh nghiệp sẽ gặp phải trong tương lai. Do vậy mục đích của việc dự báo môi trường kinh doanh và lượng địch thời gian và khả năng tác động của các ảnh hưởng môi trường. Nói cách khác là cần dự báo khi nào các ảnh hưởng đó sẽ diễn ra và khả năng diễn biến của chúng ư như thế nào. Có nhiều phương pháp để dự báo diễn biến môi trường, chúng khác nhau về mức độ phức tạp và độ tin cậy. Mỗi doanh nghiệp cần đánh sát thực các nhu cầu và khả năng của mình khi lựa chọn phương pháp dự báo, bảng 2.3 mô tả vắn tắt các phương pháp dự báo. b- Lập bảng tổng hợp môi trường kinh doanh Bảng 2.4 là công cụ hữu ích cho việc phân tích môi trường vĩ mô, môi trường cạnh tranh và tình hình nội bộ, bảng tổng hợp môi trường kinh doanh tổng hợp các yếu tố môi trường chính yếu trong đó liệt kê từng yếu tố và đánh giá ảnh hưởng (tốt hay xấu) và ý nghĩa (hoặc tác động) của yếu tố đó với doanh nghiệp. 1 2 3 4 5 Các yếu tố môi trường Mức độ quan trọng của yếu tố đối với ngành Tác động đối với doanh nghiệp Tính chất tác động Điểm Liệt kê các yếu tố môi trường cơ bản và các thành tố của chúng Phân loại mức độ quan trọng của mỗi yếu tố cao = 2, trung bình = 3 thấp = 1 Phân loại mức độ tác động của mỗi yếu tố đối với doanh nghiệp Nhiều = 3, trung bình =2 không tác động = 1 Mô tả tính chất tác động Tốt = (+) Xấu = (-) Phân loại số ở cột 2 với cột 3 và lấy kết quả cột 4 Bảng 2.4- Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh c- Phân tích mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội, nguy cơ: Các yếu tố đánh giá là tốt trong phần tổng hợp môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp và tình hình nội bộ cho thấy cơ hội mà doanh nghiệp có thể tranh thủ, còn các yếu tố ảnh hưởng xấu cho thấy nguy cơ tiềm ẩn đối với doanh nghiệp. Ngược lại số điểm cộng dồn có giá trị cao ở phần tổng hợp tình hình đầy đủ cạnh tranh chỉ ra lĩnh vực nào có thể gây nguy cơ từ phía đó. Khi doanh nghiệp phân tích các cơ hội và nguy cơ cần chú ý đến các cơ hội tốt nhất và nguy cơ xấu nhất. Đồng thời tìm ra sự cân đối giữa các mặt mạnh, mặt yếu, cơhội và nguy cơ sao cho có lợi nhất. Có hai kiểu ma trận phân lợi ưu tiên và khung phân tích mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ như sau: * Ma trận cơ hội Ma trận cơ hội phân loại cơ hội theo thứ tự ưu tiên trên cơ sở xác định mức độ tác động của chúng đối với doanh nghiệp và xác suất mà doanh nhiệp có thể tranh thủ được cơ hội đó (hình 2.5) nếu xác suất mà dianh nghiệp có thể tranh thủ cơ hội cụ thể nào đó có thể tính được và tác động tài chính của cơ hội có thể dự báo được thì có thể ghi giá trị kỳ vọng của cơ hội đó vào một ô của ma trận. Xác xuất tranh thủ cơ hội Ma trận nguy cơ giống hệt như ma trận cơ hội, chỉ khác là có thêm một cột về mức độ tác động. Cột này phản ánh các nguy cơ các tác động hiểm nghèo, có thể làm cho doanh nghiệp sụp đổ hoàn toàn như nguy cơ phá sản. Loại nguy cơ này thậm chí với một xác xuất xảy ra ở mức độ trung bình cũng cần phải được giảm thiểu nếu doanh nghiệp cònmuốn duy trì hoạt động. * Ma trận phân tích mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội, nguy cơ Mục đích của việc phân tích này là phối hợp các mặt mạnh, mặt yếu với các cơ hội và nguy cơ thích hợp. Có thể thực hiện quá trình phối hợp này bằng cách sử dụng ma trận SWOT (hình 2.7) Để xây dựng ma trận SWOT, trước tiên cần phải kể ra các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ được xác lập bằng các ma trận thứ tự ưu tiên theo các ô tương ứng. Sau đó mà phân tích chiến lược tiến hành so sánh một cách có hệ thống từng cặp tương ứng các yếu tố nói trên để tạo ra các cặp phối hợp Logíc. Quá trình này tạo ra 4 nhóm phối hợp cơ bản, tương ứng với các nhóm này là các phương án, chiến lược mà ta cần xem xét. Cơ hội (O) Nguy cơ (T) Mặt mạnh (S) Phối hợp S/O Phối hợp T/S Mặt yếu (W) Phối hợp W/O Phối hợp W/T Bảng 2.7: Ma trận SWOT d- Đề ra chiến lược phản ứng Đến đây doanh nghiệp đã có đủ thông tin để đề ra các biện pháp chiến lược đáp lại các nguy cơ hoặc cơ hội phát sinh trong môi trường kinh doanh. Các biện pháp đó có thể là thông qua chiến lược mới, thông qua mục tiêu mới và chiến lược tương ứng hoặc chức năng, nhiệm vụ mới cùng với các mục tiêu và chiến lược liên quan. Các chiến lược đề ra dựa trên cơ sở dự báo về môi trường. Để đề phòng dự báo không chính xác, doanh nghiệp cần đề ra chiến lược với một độ linh hoạt và có tính dự phòng. e- Theo dõi và cập nhật thông tin Doanh nghiệp phải không ngừng theo dõi hệ thống thông tin quản lý để đảm bảo chắc chắn là hệ thống này hoạt động như dự kiến, nếu có trục chặc thì có thể điều chỉnh kịp thời. 2.2- Phân tích các yếu tố hoàn cảnh bên ngoài và hoàn cảnh nội bộ ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp 2.2.1- Hoàn cảnh bên ngoài: Là toàn bộ các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, nó bao gồm các yếu tố sau: 2.2.1.1- Yếu tố Chính phủ và chính trị: Thị trường có tác dụng như một “bàn tay vô hình” điều tiết nền kinh tế. Song nếu chỉ phó mặc cho thị trường thì dễ bị đi đến khủng hoảng thừa hoặc khủng hoảng thiếu. ở đây rất cần một “Bàn tay hữu hình” can thiệp, hướng dẫn nền kinh tế đi theo mục tiêu, chiến lược đã chọn. Đó chính là sự điều tiết của Nhà nước. Vì vậy, yếu tố Chính phủ và chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của doanh nghiệp. Sự ổn định chính trị của đất nước, trong đó có sự ổn định của Chính phủ là tiền đề cho sự ổn định của các hoạt động kinh tế. Ngoài ra các công cụ quản lý vĩ mô của Chính phủ như: - Quy định về chống độc quyền - Luật bảo vệ môi trường - Thuế - Các chế độ đãi ngộ đặc biệt. - Quy định về thuê mướn và khuyến mãi. Luôn tạo ra các cơ hội và nguy cơ cho doanh nghiệp, nhằm hướng chúng theo một quỹ đạo cần thiết. Hiện nay, các doanh nghiệp xây dựng hoạt động dựa theo các Nghị định và văn bản hướng dẫn, đặc biệt là các Nghị định: - Nghị định 52/1999/NĐ-CP ngày 08/7/1999 về việc ban hành quy chế quản lý đầu tư và xây dựng cơ bản. - Nghị định 12/2000/NĐ-CP ngày 05/5/2000 về việc sửa đổi, bổ sung một số điều của quy chế quản lý đầu tư ban hành kèm theo Nghị định 52/1999/NĐ-CP. - Nghị định 88/1999/NĐ-CP ngày 01/9/1999 về việc ban hành quy chế đấu thầu. - Nghị định 14/NĐ-CP ngày 05/5//2000 về việc sửa đổi, bổ sung một số điều của quy chế đấu thầu, ban hành kèm Nghị định 88/1999/NĐ-CP. Ngoài ra còn có các quy định về khung giá, mức giá, những quy định về thuê mướn, thuế, cho vay, quảng cáo... bắt buộc các doanh nghiệp phải tuân theo. Chính phủ có thể tạo ra các cơ hội hoặc nguy cơ đối với doanh nghiệp chẳng hạn, điều 10 quy chế đấu thầu ban hành kèm Nghị định 88/1999/NĐ-CP ngày 01/9/1999, quy định về điều kiện đấu thầu quốc tế và ưu đãi nhà thầu “Nhà thầu nước ngoài khi tham dự đấu thầu quốc tế tại Việt Nam hoặc phải liên doanh với nhà thầu Việt Nam hoặc phải cam kết sử dụng thầu phụ Việt Nam...” quy định này nhằm tạo ra ưu đãi cho các nhà thầu Việt Nam khi tham gia đấu thầu. 2.2.1.2- Các đối thủ cạnh tranh Sự hiểu biết về đối thủ cạnh tranh có một ý nghĩa quan trọng đối với các doanh nghiệp. Các đối thủ cạnh tranh nhau sẽ quyết định tính chất và mức độ ganh đua, thủ thuật dành lợi thế trong ngành. Mức độ cạnh tranh phụ thuộc vào mối tương tác giữa các yếu tố như: số lượng doanh nghiệp tham gia cạnh tranh, mức độ tăng trưởng của các ngành, cơ cấu chi phí cố định và mức độ đa dạng hoá sản phẩm. Ngoài ra các đối thủ cạnh tranh mới và giải pháp công nghệ mới cũng thường làm thay đổi mức độ và tính chất cạnh tranh Điều gì đối thủ cạnh tranh muốn đạt tới ._. Mục đích tương lai Điều gì đối thủ cạnh tranh đang làm và có thể làm được ? Chiến lược hiện tại Các vấn đề cần trả lời về đối thủ cạnh tranh - Đối thủ có bằng lòng với vị trí hiện tại không ? - Khả năng đối thủ chuyển dịch và đổi hướng chiến lược như thế nào? - Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là gì ? - Điều gì có thể khiến đối thủ cạnh tranh một cách mạnh mẽ và co hiệu quả nhất. Nhận định Các tiềm năng (cả mặt mạnh và mặt yếu) a- Mục đích tương lai Sự hiểu biết mục đích của đối thủ cạnh tranh giúp doanh nghiệp đoán biết được: - Mức độ mà đối thủ cạnh tranh bằng lòng với kết quả tài chính và vị trí hiện tại của họ. - Khả năng đối thủ cạnh tranh thay đổi chiến lược như thế nào? - Sức mạnh phản ứng của đối thủ trước những diễn biến bên ngoài. - Tính chất hệ trọng của các sáng kiến mà đối thủ đề ra. Các yếu tố chủ yếu cần điều tra liên quan đến các mục đích của đối thủ cạnh tranh là: - Các mục đích về tài chính - Thái độ với các rủi ro - Cơ cấu tổ chức - Các hệ thống và thông lệ kế toán - Các nhân viên quản trị, đặc biệt là giám đốc điều hành. Các thông tin nhận dược qua việc phân tích các vấn đề nêu trên giúp doanh nghiệp xác định được vị trí của mình trên thị trường, ở những nơi mà doanh nghiệp có thể đạt được mục tiêu mà không gặp phải các đối thủ cạnh tranh nguy hiểm và không phải đương đầu với những thử thách quyết liệt. Nếu không tìm được vị trí như vậy thì doanh nghiệp nhờ các thông tin trên, luôn luôn có thể tìm được vị trí tốt hơn để phát triển các chiến lược mà nó có thể bảo vệ trước các đối thủ cạnh tranh mà doanh nghiệp đang và sẽ gặp phải. b- Nhận định: Một điều rất có lợi cho doanh nghiệp là nắm bắt được những nhận định của đối thủ cạnh tranh vè chính họ và các doanh nghiệp khác trong ngành. Nếu như các nhận định này không chính xác thì chúng sẽ tạo ra các “điểm mù”, tức là yếu điểm cuả đối phương. Tương tự như vậy, doanh nghiệp có thể có những nhận định thiếu chính xác về các doanh nghiệp khác và về môi trường hoạt động của mình. c- Chiến lược hiện thời: Cần phải hiểu rõ chiến lược hiện thời của từng đối thủ cạnh tranh, kể cả các đối thủ tiềm ẩn. Điều quan trọng là doanh nghiệp cần phải biết được các đối thủ đang tham gia cạnh tranh như thế nào. Vì vậy, cần chú trọng xem xét các chính sách tác nghiệp chính yếu của doanh nghiệp cạnh tranh trong từng lĩnh vực hoạt động và xem xét họ tìm cách liên kết các bộ phận chức năng như thế nào. d- Tiềm năng: Mục đích, nhận định và chiến lược hiện thời của đối thủ cạnh tranh có ảnh hưởng đến tính hợp lý, thời gian, tính chất và cường độ phản ứng của họ. Khả năng đối thủ cạnh tranh phản ứng trước các diễn biến tuỳ thuộc vào các ưu và nhược điểm của họ. Doanh nghiệp phải xem xét đến tiềm năng chính yếu của đối thủ cạnh tranh, ưu điểm, nhược điểm của họ trong lĩnh vực sau: - Các loại sản phẩm. - Hệ thống phân phối và bán hàng - Trình độ tác nghiệp. - Nghiên cứu và thiết kế công nghệ - Giá thành. - Tiềm lực tài chính - Tổ chức - Năng lực quản lý chung - Danh mục đầu tư - Nguồn nhân lực - Quan hệ xã hội Ngoài các yếu tố kể trên, cần xem xét đến tíng thống nhất của các mục đích và chiến lược của đối thủ cạnh tranh: tính thống nhất nội bộ, sự phù hợp với điều kiện môi trường, nguồn nhân lực, năng lực quản lý của người điều hành. Tính thống nhất này có thay đổi không và thay đổi theo hướng nào. Doanh nghiệp cần tìm hiểu khả năng tăng trưởng, khả năng phản ứng nhanh, khả năng thích nghi cũng như khả năng chịu đựng của các đối thủ cạnh tranh. Hiện nay trong thị trường xây dựng có rấtnhiều các doanh nghiệp trong và ngoài nước cùng tham gia, làm tăng tính chất và quy mô cạnh trong các các ngành, làm giảm mức lợi nhuận của doanh nghiệp. Nếu trên thị trường có một số doanh nghiệp dẫn đầu thì cạnh tranh gay gắt chỉ diến ra giữa các doanh nghiệp yếu thế hơn. Trong đấu thầu xây dựng các doanh nghiệp có khả năng cạnh trạnh mạnh (các doanh nghiệp ở vị trí dẫn đầu) thường sử dụng phương thức cạnh tranh bằng giá dự thầu, chất lượng công trình, tiến độ thi công để giành được dự án thi công. Ngược lại các doanh nghiệp trung bình sức cạnh tranh suy yếu đi nếu đối thủ dùng phương thức cạnh tranh bằng giá dự thầu. 2.2.1.3- Khách hàng Khách hàng là vấn đề sống còn trong môi trường cạnh tranh. Sự tín nhiệm của khách hàng đôi khi là tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp. Sự tín nhiệm đó đạt được do biết thoả mãn một cách tốt hơn các nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với đối thủ cạnh tranh. Một vấn đề khác liên quan đến khách hàng là khả năng trả giá của họ. Người mua có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận cuả doanh nghiệp giảm do họ ép giá hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn, nhiều dịch vụ đi kèm hơn, ưu thế đó là do các điều kiện sau tạo nên: - Lượng hàng người mua chiếm tỷ trọng lớn trong khối lượng hàng hoá bán ra. - Việc chuyển sang mua hàng của người khác không gây nhiều tốn kém. - Sản phẩm của người bán ít ảnh hưởng đến sản phẩm của người mua. Doanh nghiệp cần lập bảng phân loại khách hàng hịên tại cũng như khách hàng tương lai. Các thông tin thu được từ bảng này là cơ sở định hướng cho việc hoạch định kế hoạch. Những thông số cơ bản cần có trong bảng phân loại là: - Về địa lý: Vùng, khí hậu, dân số... - Về nhân khẩu học: Tuổi tác, giới tính, nghề nghiệp, thu nhập, trình độ văn hoá... - Tâm lý: Tầng lớp xã hội, lối sống, cá tính... - Thái độ: Mức độ tín nhiệm, mức độ thiện ý... 2.2.1.4- Quyền lực nhà cung cấp Trong hoạt động sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp cần phải quan hệ với các tổ chức cung cấp các nguồn hàng khác nhau như: vật tư, máy móc thiết bị,nguồn tài chính, nguồn nhân lực... Người cung ứng vật tư, thiết bị sẽ tận dụng mọi ưu thế để tăng thêm lợi nhuận cho mình thông qua việc tăng giá, giảm chất lượng sản phẩm hoặc giảm dịch vụ đi kèm. Giữa nhà cung cấp và doanh nghiệp thường diễn ra các cuộc thương lượng về giá cả, chất lượng và thời gian giao hàng. Khả năng thương lượng về giá cả của các nhà cung cấp tuỳ thuộc vào mức gộp và chất lượng hàng hoá (hay dịch vụ) mà họ dự định cung ứng cho doanh nghiệp. Những ưu thế và đặc quyền của nhà cung ứng cho phép họ có những ảnh hưởng nhất định đối với doanh nghiệp. Họ có rất nhiều cách để tác động vào khả năng thu lợi nhuận của các doanh nghiệp. Họ có thể nâng giá, giảm chất lượng những loại vật tư, thiết bị mà họ cung ứng hoặc không đảm bảo đúng tiến độ cung cấp theo yêu cầu của doanh nghiệp. Các nhà cung cấp có thế lực cung cấp có thế lực mạnh khi họ có những điều kiện sau: - Độc quyền cung cấp một loại vật tư thiết yếu cho doanh nghiệp. - Doanh nghiệp không phải là khác hàng quan trọng của nhà cung cấp. - Loại vật tư cung cấp là yếu tố đầu vào quan trọng, quyết định rất lớn đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp hoặc đến chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp. 2.2.1.5- Yếu tố công nghệ Hầu như ngành công nghiệp nào, doanh nghiệp nào cũng phụ thuộc vào cơ sở công nghệ. Các công nghệ tiên tiến liên tục ra đời tạo ra cơ hội cũng như nguy cơ đối với các ngành, các doanh nghiệp. Các nhà nghiên cứu và chuyển giao công nghệ hàng đầu đang lao vào công việc tìm tòi các giảipháp kỹ thuật mới nhằm giải quyết các vấn đề còn tồn tại và xác định các côngnghệ có thể khai thác trên thị trường. Cũng như các sản phẩm hàng hoá, công nghệ cũng có chu kỳ sống. Muốn đạt được kết quả tốt hơn, doanh nghiệp phải nghiên cứu, xem xét thời điểm nào cần phải cải tiến công nghệ hay thay thế công nghệ tiên tiếnhơn. Yếu tố công nghệ ngày càng biểu hiện ảnh hưởng to lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp như: quá trình tự động hoá, sản phẩm mới, chuyển giao công nghệ... 2.2.1.6- Quyền lực của chủ đẩu tư: Trong giai đoạn hiện nay, quy chế đấu thầu còn nhiều vướng mắc và thường xuyên thay đổi, nên khả năng thắng thầu của các doanh nghiệp còn bị ảnh hưởng rất lớn bởi chủ đầu tư. Chủ đầu tư là người trực tiếp quyết định và lựa chọn hồ sơ đấu thầu của doanh nghiệp. Việc chủ đầu tư tự lựa chọn tư vấn để đánh giá hồ sơ dự thầu cũng có ảnh hưởng rất lớn đến khả năng thắng thầu của các doanh nghiệp. Do vậy, kinh nghiệm, trình độ của tư vấn và mối quan hệ thân tín với họ sẽ có ảnh hưởng rất lớn đến việc cho điểm của hồ sơ. 2.2.2- Hoàn cảnh nội bộ Hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp là bao gồm toàn bộ các yếu tố và hệ thống bên trong của nó. Các doanh nghiệp phải luôn luôn phân tích một cách cặn kẽ các yếu tố nội bộ đó nhằm xác định rõ các ưu điưểm và nhược điểm của mình, trên cơ sở đó đưa ra các biện pháp giảm bớt nhược điểm, phát huy ưu điểm để đạt được lợi thế tối đa. Các yếu tố nội bộ bao gồm các lĩnh vực chức năng như: + Nguồn nhân lực + Máy móc thiết bị, công nghệ thi công + Tài chính - kế toán + Marketing + Văn hoá tổ chức 2.2.2.1- Nguồn nhân lực Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công hay thất bị của doah nghiệp. Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu, phân tích môi trường, lựa chọn, thực hiện và kiểm tra chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Cho dù các quan điểm của hệ thống chiến lược tổng quát có đúng đắn đến mức độ nào đi chăng nữa thì cũng không thể mang lại hiệu quả nếu không có những con người làm việc có hiệu quả. Đánh giá nguồn nhân lực của doanh nghiệp thể hiện ở trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của bộ máy quản lý từ Giám đốc doanh nghiệp đến cán bộ kỹ thuật, trình độ tay nghề và ý thức trách nhiệm của công dân. * Cán bộ lãnh đạo - Phải là người có trình độ, có khả năng nhận thức, nắm bắt được các quy luật khách quan và vận dụng các quy luật đó vào hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. - Phải có khả năngdẫn dắt tập thể lao động trong doanh nghiệp theo đúng pháp luật, tạo đủ công ăn việc làm và cuộc sống ổn định cho tập thể người lao động. - Có thể chọn và tạo một êkíp chỉ đạo, vận hàng doanh nghiệp theo đúng dự kiến của mình. Khi đánh giá bộ máy lãnh đạo của một doanh nghiệp xây dựng, chủ đầu tư thường quan tâm đến các tiêu thức: Kinh nghiệm lãnh đạo, trình độ quản lý, các hoạt động của doanh nghiệp và các mối quan hệ. Sâu xa hơn nữa là tinh thần đoàn kết, đồng lòng của cán bộ công nhân viên cũng như êkíp lãnh đạo. Điều này sẽ làm tăng sức mạnh của chính doanh nghiệp và tạo ra uy tín đối với chủ đầu tư. * Cán bộ điều hành và quản lý kỹ thuật: Một doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả đòi hỏi cán bộ điều hành và cán bộ quản lý kỹ thuật phải có những phẩm chất sau: -Hiểu rõ ý đồ của cấp trên để tự giác thực hiện nghiêm túc nhằm đạt được mục tiêu chung đã đề ra. - Năng động, sáng tạo trong điều hành thiết kế tổ chức thi công đã vạch ra. - Có kinh nghiệm quản lý, điều hành thi công, nắm vững kỹ thuật. Cơ cấu về các chuyên ngành đào tạo phân theo trình độ sẽ cho biết khả năng chuyên môn hoá cũng như đa dạng hoá của doanh nghiệp. Thông thường cơ cấu cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật, công nhân lành nghề có chuyên môn về lĩnh vực chính mà doanh nghiệp đang kinh doanh phải chiếm ít nhất 60%, bởi điều này liên quan đến kỹ thuật và chất lượng công trình. * Cán bộ quản lý trung gian, đốc công và công nhân Đây là đội ngũ lao động trực tiếp tạo nên sức cạnh tranh tổng hợp của doanh nghiệp trên các khía cạnh: chất lượng công trình và tiến độ thi công công trình. Người phụ trách đơn vị phải có trình độ quản lý (tổ chức điều phối lao động và thiết bị hợp lý, tránh lãng phí nhằm hạ thấp giá thành, tăng lợi nhuận nhưng phải đảm bảo chất lượng), am hiểu sâu rộng về công việc mà đơn vị đang thực hiện, biết chăm lo đến quyền lợi cho người lao động... Có như vậy mới tạo ra được sự ủng hộ, lòng nhiệt thành từ phía người lao động. Tuy nhiên, lãnh đạo đơn vị giỏi cũng chưa đủ, còn cần đội ngũ lao động với trình độ tay nghề chuyên sâu, có khả năng sáng tạo, trung thực trong công việc. Bởi đây chính là những người trực tiếp thực hiện những ý tưởng , chiến lược và chiến thuật kinh doanh của đội ngũ lãnh đạo cấp trên, những người tạo nên chất lượng công trình và sức cạn tranh của doanh nghiệp. 2.2.2.2- Năng lực máy móc thiết bị, côngnghệ thi công Máy móc thiết bị là bộ phận quan trọng nhất trong tài sản cố định ủa doanh nghiệp xây dựng, nó đại diện cho trình độ kỹ thuật và năng lực sản xuất hiện có của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường. Mức độ cơ giới hoá trong xây dựng được chủ đầu tư đánh giá cao bởi nó liên quan rất nhiều đến chất lượng và tiến độ thi công. Khả năng cạnh tranh về máy móc thiết bị và công nghệ thể hiện thông qua các đặc tính sau: - Tính hiện đại của thiết bị, công nghệ: Biểu hiện ở các thông số như: Hãng sản xuất, năm sản xuất, công suất, giá trị còn lại... của máy móc, thiết bị. - Tính đồng bộ: Thiết bị hoạt động tốt phải đảm bảo dự phù hợp giữa thiết bị công nghệ với các điều kiện địa lý, khí hậu, thuỷ văn, phương pháp sản xuất và sự phù hợp giữa chất lượng, độ phức tạp của sản phẩm với giá cả của sản phẩm do công nghệ đó sản xuất ra. - Tính hiệu quả: Thể hiện về trình độ sử dụng máy móc, thiết bị của doanh nghiệp, từ đó tác động đến hiệu quả sản xuất kinh doanh và khả năng huy động tối đa nguồn lực vật chất sẵn có, phục vụ cho mục đích cạnh tranh. - Tính đổi mới: Là một trong những yếu tố tăng cường khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Năng lực máy móc, thiết bị và trình độ công nghệ ảnh hưởng rất nhiều đến các mặt hoạt động của doanh nghiệp. Yếu tố kỹ thuật này quyết định việc lựa chọn, tính toán các giải pháp hợp lý trong tổ chức thi công, bố trí con người và thiết bị một cách hài hoà nhằm đạt được tiêu chuẩn về chất lượng rút ngắn tiến độ thi công, tiết kiệm chi phí xây dựng, hạ giá thành công trình và tăng lợi thế cạnh tranh. 2.2.2.3- Năng lực tài chính Năng lực tài chính thể hiện ở quy mô nguồn vốn tự có, khả năng huy động các nguồn vốn khác cho sản xuất kinh doanh và hiệu quả sử dụng các nguồn vốn đó. Mặt khác để đánh giá khả năng tài chính của doanh nghiệp cần xem xét giữa vốn cố định và vốn lưu động với yêu cầu thực hiện nhiệm vụ xây dựng. Vớikhả năng tài chính dồi dào, doanh nghiệp có thể tham gia đấu thầu nhiều công trình khác nhau, có nhiều cơ hội để đầu tư trang thiết bị thu công nhằm đáp ứng kịp thời quy trình công nghệ hiện đại. Đồng thời sẽ tạo được niềm tin đốivới các tổ chức tín dụng và các nhà cung cấp vật tư hàng hoá. Năng lực về tài chính mạnh tác dụng tích cực đến quá trình đấu thầu: - Trước hết, nó giúp cho doanh nghiệp có thể thực hiện nhiệm vụ kinh doanh trong điều kiện giới hạn về vốn. - Thứ hai, nó tạo niềm tin nơi chủ đầu tư về khả năng quản lý hiệu quả đồng vốn được giao. - Thứ ba, hiệu quả sử dụng vốn kinh doanh là yếu tố quyết định đến khả năng huy động các nguồn vốn từ bên ngàoi cho quá trình kinh doanh của doanh nghiệp. Thực tế cho thấy trong đấu thầu quốc tế, nếu xem xét trên phương diện tài chính thì các doanh nghiệp trong nước thường mất ưu thế so với các doanh nghiệp nước ngoài. Nguyên nhân là do bản thân các doanh nghiệp trong nước có qiy mô không lớn, công tác tổ chức quản lý kinh tế không hiệu quả, tình trạng nợ chồng chéo phổ biến, tạo ra sự mất cân đối về vốn cho doanh nghiệp. 2.2.2.4- Marketing: Hoạt động kinh doanh các doanh nghiệp xây dựng không giống như các doanh nghiệp khác là đưa sản phẩm ra thị trường cho khác hàng mua. Ngược lại, doanh nghiệp xây dựng phải dựa vào danh tiếng để khiến cho khách hàng tìm đến và yêu cầu sản xuất sản phẩm cần thiết. Do vậy, danh tiưếng là nhân tố quyết định đến ưu thế cạnh tranh của từng doanh nghiệp xây dựng. Danh tiếng, thành tích của doanh nghiệp có tác dụng rất lớn đến khả năng năng trúng thầu dự án, bởi các chủ đầu tư xây dựng những công trình lớn luôn quan tâm đến chất lượng và tiến độ công trình. Do vậy, hoạt động quảng cáo sẽ tạo ra hình ảnh tốt đẹp, giúp doanh nghiệp mở rộng và khẳng định phạm vi ảnh hưởng của mình đến sự lựa chọn của các chủ đầu tư. 2.2.2.5- Văn tổ chức Mỗi doanh nghiệp đều có một phong cách văn hoá trong hoạt động của mình, nó ảnh hưởng đến phương thức thông qua quyết định của người lãnh đạo, quan điểm của họ đối với các chiến lược và điều kiện môi trường của doanh nghiệp. Văn hoá tổ chức là tổng hợp các kinh nghiệm, cá tính, bầu không khí của doanh nghiệp mà khi liên kết với nhau tạo nên phương thức hoạt động, thực chất văn hoá tổ chức của doanh nghiệp là cơ chế doanh nghiệp tương tác với môi trường. Văn hoá tổ chức có thể là nhược điểm gây cản trở cho việc hoạch định và thực hiện chiến lược hay ngược lại là ưu điểm thúc đẩy các hoạt động đó. Các doanh nghiệp có văn hoá tổ chức tốt, tích cực có nhiều cơ hội để thành công hơn so với các doanh nghiệp có văn hoá tổ chức yếu kém, tiêu cực. Phần II: Một số giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty xây dựng công trình giao thông 892 Chương I: Giới thiệu khái quát về doanh nghiệp 1.1- Tên và địa chỉ: - Tên công ty: Công ty xây dựng công trình giao thông 892 - Trực thuộc: Tổng công ty xây dựng công trình 8 - Địa chỉ trụ sở chính: 268 đường Khương Đình - Phường Hạ Đình - Quận Thanh Xuân - thành phố Hà Nội. - Số Telex (Fax): 84 - 4 - 8.581.287 - Số điện thoại: 8.581.287 hoặc 5.588.370 - Mã ngành kinh tế kỹ thuật: 25 - Giấy phép kinh doanh số: 1131153 ngày 24/5/2000 do Sở Kế hoạch đầu tư Hà Nội cấp. 1.2- Quá trình phát triển: - Thành lập theo quyết định số 1036/QĐ-TTCB-LĐ ngày 27/5/1993 của Bộ Giao thông Vận Tải và Quyết định số 1440/QĐ-UB ngày 05/4/2000 về việc cho phép đặt trụ sở tại Hà Nội. - Các ngành kinh doanh chính: + Xây dựng công trình giao thông, mã số 020 103 + Xây dựng công trình dân dụng trong ngành, mã số 02010 + Sản xuất vật liệu xây dựng, mã số 010 901 - Tổ chức doanh nghiệp theo hình thức: Quốc doanh - Tổng số vốn: 5.277.000.000đ Trong đó: + Vốn cố định: 4.116.000.000đ + Vốn lưu động: 1.161.000.000đ Công ty xây dựng công trình giao thông 892 là tổ chức sản xuất kinh doanh, hạch toán kinh tế độc lập, có đủ tư cách pháp nhân đầy đủ, được mở tài khoản riêng tại Ngân hàng (kể cả tài khoản tại Ngân hàng ngoại thương) được sử dụng dấu riêng. Công ty xây dựng công trình giao thông 892 tiền thân là trạm đón tiếp C30 trực thuộc Ban xây dựng 64. Thực hiện nhiệm vụ đón tiếp cán bộ công nhân viên thuộc các đơn vị thuộc ban xây dựng 64 làm nhiệm vụ Quốc tế tại nước Cộng hoà dân chủ nhân dân Lào về nước nghỉ phép và công tác. Tại Quyết định số 672/QĐ-CB5 ngày 1/4/1983 của Bộ GTVT đổi tên thành Xín ghiệp phục vụ đời sống 8 trực thuộc liên hiệp các xí nghiệp xây dựng giao thông 8. Thực hiện nhiệm vụ đưa cán bộ công nhân viên trong liên hiệp làm việc tại Nước cộng hoà dân chủ nhân dân Lào và cung ứng toàn bộ lương thực, thực phẩm và các mặt hàng tiêu dùng cho toàn CBCNV của Liên hiệp tại đây. Do nhiệm vụ mở rộng địa bàn hoạt động để phù hợp với sự phát triển kinh tế của cả nước, nên Tổng công xây dựng công trình giao thông 8 đã chuyển phần lớn các đơn vị thành viên về nước. Vì vậy, chức năng, nhiệm vụ của xí nghiệp cũng được chuyển sang xây dựng cơ bản GTVT theo quyết định số 69/QĐ-TTCB-LĐ ngày 9/1/1992, đổi tên xí nghiệp sản xuất và dịch vụ 8 thành Công ty xây dựng và sản xuất dịch vụ, sau này thành Công ty xây dựng công trình giao thông 892 theo quyết định số 1036/TCCB-LĐ ngày 27/5/1993 của Bộ trưởng Bộ GTVT. 1.3- Cơ cấu tổ chức của Công ty Cơ cấu tổ chức của Công ty được thể hiện qua sơ đồ sau: * Chức năng, nhiệm vụ , quyềnhạn các phòng ban: 1.3.1- Phòng hành chính 1.3.1.1- Chức năng Phòng hành chính Công ty là phòng tham mưu và tổ chức thực hiện trong các lĩnh vực: quản lý văn phòng giao dịch với khách đến làm việc, nội quy cơ quan, giữ gìn trật tự, an ninh trong cơ quan trong khi làm việc và phục vụ ăn ở, sinh hoạt tại cơ quan Công ty. 1.3.1.2- Nhiệm vụ, quyền hạn + Tham mưu giúp việc cho lãnh đạo Công ty trong lĩnh vực giao dịch quan hệ với khách đến làm việc. + Tổ chức thực hiện các công việc lễ tết, thăm hỏi, tổ chức hội nghị của Công ty. + Truyền đạt chỉ đạo của lãnh đạo Công ty và sao gửi công ăn,. chỉ thị của cấp trên tới các đơn vị kịp thời. + Duy trì thực hiện nội quy, nội vụ cơ quan, giờ giấc làm việc, giữ gìn an toàn và vệ sinh sạch sẽ nơi làm việc. + Phụ vụ CBCNV khối cơ quan Công ty ăn giữa ca, chămlo đời sống vật chất, tinh thần, sức khoẻ cho CBCNV. + Quản lý tài sản: đất đai, thiết bị, dụng cụ làm việc, sinh hoạt tại trụ sở của Công ty và các dụng cụ do Công ty cấp cho các đơn vị . + Giữ gìn xe máy, xe đạp cho CBCNV và khách đến làm việc tại trụ sở Công ty. + Mua sắm thiết bị, dụng cụ hành chính và văn phòng phẩm. + Theo dõi công văn đi, đến đúng, kịp thời và lưu trưc theo mẫu sổ sách quy định, quản lý công văn tài liệu và các loại con dấu của Công ty. 1.3.2- Phòng tổ chức cán bộ - lao động 1.3.2.1- Chức năng Phòng tổ chức cán bộ - lao động là tổ chức thuộc bộ máy quản lý của công ty, có chức năng tham mưu và tổ chức thực hiện công tác tổ chức cán bộ, tổ chức lao động, tiền lương, tiền thưởng, chế độ chính sách, thanh tra pháp chế, thi đua khen thưởng, kỷ luật và một số vấn đề khác liên quan đến người lao động. 1.3.2.2- Nhiệm vụ, quyền hạn + Tham mưu cho Giám đốc trong việc xây dựng bộ máy quản lý tổ chức phù hợp. + Xây dựng điều lệ, quy chế để điều hành sản xuất. + Tham mưu các thủ tục đề nghị xếp hạng doanh nghiệp. + Tham mưu về việc quy hoạch cán bộ, bố trí, xắp xếp, thuyên chuyển và các công tác thuộc lĩnh vực tổ chức cán bộ. + là thành viên thường trực trong công tác khen thưởng, kỷ luật. Cần đề xuất ngay, kịp thời các trường hợp khen thưởng kỷ luật. + Phối hợp với Ban thanh tra nhân dân, trưởng ban kiểm tra, Đảng uỷ, công đoàn để xem xét các khiếu nại, tố cáo, kiến nghị của CBCNV. + Quản lý CBCNV trong các dạng hợp đồng lao động không thời hạn, xác định thời hạn từ 1-3 năm; làm các thủ tục tiếp nhận, thuyên chuyển và giải quyết các chế độ đối với các đối tượng trên theo phân công của Tổng Công ty. + Hướng dẫn các đơn vị sản xuất làm các thủ tục tạm tuyển, hợp đồng lao động ngắn hạn + Quản lý tiền lương công nhân thuê, khoán, hợp đồng ngắn hạn của các đội sản xuất.Trình Giám đốc Công ty xét duyệt các định mức, đơn giá áp dụng đối với lao động thuê ngoài. + Lập kế hoạch và triển khai công tác đào tạo, học tập, nâng cao trình độ cho CBCNV. Rà xét, đề nghị nâng lương, nâng bậc cho CBCNV trong toàn Công ty. + Xây dựng các đơn giá tiền lương, định mứclao động nội bộ. + Tham mưu, giải quyết các chế độ chính sách cho CBCNV trong Công ty như: hưu trí, mất sức, nghỉ phép, nghỉ ốm, tai nạn lao động. + Làm thủ tục cấp sổ BHXH, sổ lao động và duyệt cấp thẻ BHYT cho cán bộ công nhân viên. + Lập kế hoạch và trực tiếp mua sắm dụng cụ phòng hộ lao động, bảo hộ lao động cho CBCNV. + Tham mưu, đề xuất các hình thức khen thưởng, kỷ luật trong toàn Công ty. + Thống kê nhân sự, tiền lương, báo cáo tình hình thực hiện kế hoạch nhân sự, tiền lương lên Tổng công ty theo lịch quy định . 1.3.3- Phòng kế hoạch - kỹ thuật: 1.3.3.1- Chức năng: Phòng kế hoạch - kỹ thuật là tổ chức bộ máy quản lý của Công ty, có chức năng tham mưu và tổ chức thực hiện các vấn đề về kế hoạch sản xuất, hạch toán kinh doanh, quản lý kỹ thuật và chất lượng các công trình thi công, tham mưu chính trong công tác đầu tư, giá cả hợp đồng kinh tế, chỉ đạo và điều hành mọi mặt sản xuất kinh doanh và quản lý kỹ thuật của Giám đốc Công ty. 1.3.3.2- Nhiệm vụ - quyền hạn + Tham mư cho Giám đốc Công ty việc xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm, hàng quý, hàng tháng, hàng kỳ căn cứ theo nhiệm vụ của Tổng Công ty giao và năng lực của Công ty tự khai thác. + Lập các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật theo biểu mẫu quy định và phân tích ra từng hạng mục, bóc tách dự toán để phân khai nhiệm vụ cho các phòng tham mưu khác về: Kế hoạch vật tư, kế hoạch xe máy thiết bị, kế hoạch lao động tiền lương, kế hoạch tài chính... + Tìm kiếm, khai thác việc làm, lập hồ sơ đấu thầu các dự án trên cơ sở khối lượng công việc được trên giao và tự khai thác, trình lãnh đạo Công ty triển khai, giao khoán cho các đội sản xuất. + Lập phiếu khoán cho các đội sản xuất theo quy chế khoán đội của Công ty đã ban hành. Thiết kế bản vẽ thi công các hạng mục công trình mà Công ty thực hiện. + Theo dõi, kiểm tra, đôn đốc tiến độ sản xuất theo lịch quy định. Tham gia chỉ đạo các đơn vị sản xuất trong việc nghiệm thu, thanh quyết toán và lập phiếu giá thanh toán công trình. + Theo dõi, kiểm tra, đôn đốc trong việc quản lý chất lượng kỹ thuật công trình do Công ty thi công. Xây dựng các quy trình, quy phạm trong quá trình sản xuất. + Báo cáo thường xuyên việc thực hiện công tác kế hoạch sản xuất kinh doanh và công tác kỹ thuật, lập báo cáo hàng kỳ theo biểu mẫu quy định của Tổng công ty. + Giữ gìn bí mật trong kinh doanh của Công ty. + Hướng dẫn các cán bộ kỹ thuật của phòng và cán bộ kỹ thuật thi công của các đơn vị sản xuất, nghiên cứu kỹ bản vẽ thiết kế, lập phương án biện pháp thiết lế thi công các công trình. + Giám sát và chỉ đạo các đơn vị thi công đảm bảo các yêu cầu về chất lượng, kỹ thuật và an toàn lao động. + Tổ chức đi nghiệm thu tại công trình hàng tháng để cập nhật số liệu chính xác. + Quan hệ với chủ đầu tư, Ban quản lý dự án, các cơ quan hữu quan khác có liên quan đến công trình, dự án. + Lưu trữ hồ sơ bản vẽ, phối hợp cùng đơn vị thi công lập hồ sơ hoàn công. 1.3.4- Phòng Tài chính - Kế toán 1.3.4.1- Chức năng Phòng tài chính - kế toán là tổ chức thuộc bộ máy quản lý của Công ty, có chức năng tham mưu và tổ chức thực hiện công tác tài chính kế toán theo pháp luật của Nhà nước và yêu cầu sản xuất kinh doanh của Công ty nhằm khai thác, huy động, đáp ứng kịp thời và sử dụng vốn sản xuất kinh doanh có hiệu quả nhất. 1.3.4.2- Nhiệm vụ, quyền hạn + Xây dựng kế hoạch tài chính nhằm đáp ứng kịp thời cho sản xuất kinh doanh. + Cụ thể hoá trong việc tạo nguồn vốn cho Công ty như: vốn Nhà nước, vốn vay, vốn tự có, vốn huy động từ các nguồn khác... + Xây dựng kế hoạch thu, chi tài chính hàng tháng, quý, năm cho Công ty. + Tổ chức công tác kế toán trong Công ty, lập, thu thập, kiểm tra các chứng từ, luân chuyển chứng từ, mở sổ, ghi sổ, cung cấp số liệu, tài liệu, lập báo cáo tài chính, bảo quản lưu trữ chứng từ, sổ sách, tài liệu... của Công ty và các đơn vị sản xuất trực thuộc. + Chỉ đạo, kiểm tra, đôn đốc các đơn vị sản xuất thực hiện công tác tài chính kế toán theo quy chế khoán đội của Công ty. + Kiểm tra thường xuyên việc sử dụng vốn tạm ứng của Công ty cho các đơn vị sản xuất thi công. Kiểm tra, giám sát đến từng công trình và có biện pháp thích ứng, hoặc tạm dừng việc cung cấp vốn đối với các đơn vị không sử dụng đúng mục tiêu của đồng vốn, không báo cáo hoàn vay, không chứng từ đúng lịch quy định. + lập báo cáo quyết toán hàng kỳ theo quy định gửi các cơ quan: thuế, Ngân hàng và Phòng Tài chính kế toán của Tổng công ty. + Phân tích hoạt động kinh tế của Công ty, chỉ ra những hiệu quả hoặc tồn tại ở từng công trình. + Soạn thảo các văn bản hướng dẫn việc thực hiện quy chế, quy trình nghiệp vụ, nhận báo cáo nghiệp vụ kế toán của các đơn vị sản xuất kịp thời, đúng hạn và tổng hợp báo cáo khi lãnh đạo yêu cầu. + Phối hợp với các phòng nghiệp vụ Công ty chỉ đạo tốt việc thực hiện quy chế quản lý cấp đội cuả Tổng công ty. + Lưu trữ, bảo quản các chứng từ, giữ gìn bí mật công tác kế toán và thực hiện kiểm tra, giám sát các hoạt động bằng tiền của Công ty theo pháp luật hiện hành của Nhà nước. 1.3.5- Phòng thiết bị - Vật tư 1.3.5.1- Chức năng Phòng thiết bị - vật tư là tổ chức bộ máy quản lý của Công ty, có chức năng tham mưu và tổ chức thực hiện trong lĩnh vực đầu tư mua sắm, quản lý vật tư, xe máy thiết bị nhằm khai thác có hiệu quả nhất khả năng sử dụng vật tư thiết bị và bảo quản, bảo dưỡng, sửa chữa kịp thời kéo dài tuổi thọ thiết bị để tăng hiệu quả vốn đầu tư trong sản xuất kinh doanh. 1.3.5.2- Nhiệm vụ, quyềnhạn + Tham mưu cho Giám đốc trong viưệc quyết định đầu tư mua sắm, quản lý khai thác, sử dụng thiêt bị, sửa chữa, bảo dưỡng kéo dài tuổi thọ, tăng hiệu quả sử dụng. + Phối hợp chặt chẽ với các phòng tham mưu và các đơn vị sản xuất để giải quyết tất cả các vấn đề về xe máy, thiết bị, đáp ứng kịp thời và hiệu quả nhất cho sản xuất kinh doanh của Công ty. + Quản lý chặt chẽ hồ sơ kỹ thuật toàn bộ xe máy, thiết bị của Công ty theo mẫu quản lý tài sản cố định. + Soạn thảo các quy chế, quy định vận hành và bảo dưỡng, sửa chữa, thay thứê phụ tùng để các đội sản xuất và thợ lái xe, láy máy thực hiện. + Phối hợp với các phòng tham mưu để xây dựng đơn giá xa máy, xe máy áp dụng trong nội bộ Công ty. + Thực hiện đầy đủ thủ tục quy định khi bên giao thiêt bị xe máy cho đơn vị sử dụng hoặc khách hàng theo quy chế quản lý xe máy thiế bị. + Đảm bảo cung cấp vật tư, phụ tùng thay thế kịp thời phục vụ sản xuất, đảm bảo chất lượng và các thủ tục mua bán, có sự kiểm tra, giám sát của Phòng tài chính - kế toán và Phòng kế hoạch kỹ thuật. + KHi xe máy, thiết bị hỏng phải kiêm tra chính xác, lập dự toán chi phí sửa chữa để trình duyệt và tổ chức thực hiện để sửa chữa nhanh, đảm bảo chất lượng. + Phối hợp với Phòng TCCB-LĐ để thực hiện nhiệm vụ đào tạo, nâng cao tay nghề, thi giữ bậc, nâng bậc, hạ bậc đối với công nhân kỹ thuật: lái xe, lái máy, thợ sửa chữa. + Quản lý, lưu trữ hồ sơ lý lịch xe máy, thiết bị của Công ty, lập trình trên máy vi tính để tiện quản lý, kiểm tra khi cần thiết. Chương II: Vận dụng các chỉ tiêu đánh giá khả năng cạnh tranh vào thực trạng công ty xây dựng công trình giao thông 892 2.1- Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty xây dựng CTGT 892 Bảng 1: Một số chỉ tiêu tài chính cơ bản Đơn vị tính: Đồng TT Chỉ tiêu 2001 2002 2003 % phát triển 1 2 3 3/1 3/2 1 Tổng doanh thu 54.557.217.426 89.506.504.249 48.896.655.076 90 55 2 Lợi nhuận gộp 4.649.192.253 13.380.280.422 3.663.373.499 78,8 27,4 3 Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh 2.863.996.123 4.202.557.187 556.892.913 19,5 13 4 Tổng LN trước thuế 462.789.217 4.041.551.748 521.000.000 113 13 5 Nộp ngân sách 1.295.510.556 2.107.074.235 2.601.748.581 200,8 123,5 6 Thu._. chọn đội ngũ cán bộ kế cận thông qua thi cử chứ không theo nguyên tắc đề bạt như trước. - Đầu tư mới trang thiết bị làm việc cho các cán bộ công nhân viên trong công ty để tạo điều kiện làm việc thuận lợi, kích thích tinh thần làm việc hăng hái của họ. - Đối với công tác đào tạo: + Lập kế hoạch và thực hiện quy hoạch đào tạo đội ngũ cán bộ công nhân viên theo đúng yêu cầu nhiệm vụ thường xuyên hàng năm. Trong kế hoạch cần xác định rõ đối tượng đào tạo, số lượng đào tạo, bố trí sử dụng lao động sau khi đào tạo. Bảng I: Kế hoạch đào tạo tuyển dụng cán bộ công nhân viên năm 2003. ĐVT: người STT Trường đào tạo Chuyên ngành Số lượng Ghi chú A Kế hoạch đào tạo 43 1 Kỹ sư và tương đương Kỹ sư cầu đường bộ 3 Hệ tại chức 2 Công nhân kỹ thuật Công nhân lái máy thi công 5 Hệ tập trung Công nhân thợ đường 15 Hệ tập trung Công nhân lái xe 5 Hệ tập trung Công nhân khoan phá nổ mìn 10 Hệ tập trung Công nhân sửa chữa 5 Hệ tập trung B Kế hoạch tuyển dụng 19 á 22 1 Kỹ sư và tương đương Kỹ sư XD đườngbộ 8 á 10 Hệ chính quy Kỹ sư cầu 2 á3 Hệ chính quy 2 Công nhân kỹ thuật Công nhân lái xe 3 Hệ tập trung Công nhân vận hành MTC 5 Hệ tập trung Thợ gò hàn 1 Hệ tập trung Bảng II: Kế hoạch đào tạo tuyển dụng cán bộ công nhân viên năm 2004 STT Trường đào tạo Chuyên ngành Số lượng Ghi chú A Kế hoạch đào tạo 40 1 Kỹ sư và tương đương Kỹ sư cầu đường bộ 10 Hệ tại chức 2 Công nhân kỹ thuật Công nhân lái máy thi công 5 Hệ tập trung Công nhân thợ đường 15 Hệ tập trung Công nhân lái xe 5 Hệ tập trung Công nhân sửa chữa 5 Hệ tập trung B Kế hoạch tuyển dụng 13 á 16 1 Kỹ sư và tương đương Kỹ sư XD đườngbộ 3 á 5 Hệ chính quy Kỹ sư cầu 1 á2 Hệ chính quy 2 Công nhân kỹ thuật Công nhân lái xe 3 Hệ tập trung Công nhân vận hành MTC 5 Hệ tập trung Thợ gò hàn 1 Hệ tập trung + Ngoài việc cử người đi đào tạo, công ty nên khuyến khích toàn bộ cán bộ công nhân viên tự học thông qua các hình thức thi thợ giỏi, qua chính sách tuyển dụng bằng hình thức thi tuyển… Qua bảng kế hoạch đào tạo và tuyển dụng CBCNV của năm ngoái và năm nay ta thấy: Kế hoạch đào tạo của năm nay ít hơn năm ngoái, chỉ bằng 93% kế hoạch của năm ngoái. Nhưng lượng kỹ sư cầu đường bộ của năm nay cần đào tạo nhiều hơn hẳn năm ngoái (gấp 3 lần) Kế hoạch tuyển dụng của năm nay cũng ít hơn năm ngoái (bằng 70% năm ngoái). Nguyên nhân do giảm lượng kỹ sư xây dựng đường bộ và kỹ sư cầu. - Do tính chất thời vụ và nhiệm vụ của công ty là không đều nên có những lúc thừa lao động, có lúc lại thiếu. Do đó đối với số lao động trong nhu cầu thiếu thì công ty nên thực hiện thuê lao dộng ngắn hạn hoặc thời vụ đối với lao động giản đơn. Tuy nhiên, khi thuê cũng cần phải chú ý đến nhiệm vụ và đặc điểm của công việc từ đó để đưa ra tiêu chuẩn tuyển dụng lao động cho phù hợp. Có như vậy mới tuyển dụng được những người làm việc ngay, giảm bớt chi phí huấn luyện, đào tạo, năng suất lao động được đảm bảo, tiến độ thi công được thực hiện đúng, góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty. - Bên cạnh đó Công ty cũng thường xuyên đôn đốc, hướng dẫn cho các đơn vị thực hiện tốt công tác chăm sóc sức khoẻ cho cán bộ công nhân viên, vệ sinh phòng bệnh, vệ sinh môi trường cho người lao động. Bảng kế hoạch bảo hộ lao động ĐVT. Đồng STT Khoản mục Năm 2003 Năm 2004 4/3 1 2 3 4 % 1 Kỹ thuật AT phòng chống cháy nổ 31.800.000 36.300.000 114 2 Vệ sinh lao động, cải thiện điều kiện làm việc 8.000.000 13.000.000 162,5 3 Trang thiết bị bảo vệ cá nhân 24.330.000 18.648.000 76,6 4 Chăm sóc sức khoẻ người lao động 26.460.000 28.824.000 109 5 Tuyên truyền giáo dục, huấn luyện BHLĐ 1.550.000 1.630.000 105 Tổng cộng 92.140.000 98.652.000 107 Nhìn vào bảng trên ta thấy kinh phí cho kế hoạch hoá hộ lao động của năm nay tăng 7% so với năm 2003. Trong đó: + kế hoạch vệ sinh lao động, cải thiện điều kiện làm việc bằng 162,5% năm ngoái. + chỉ có kế hoạch trang thiết bị bảo vệ cá nhân năm nay bằng 76,6% năm ngoái. + kế hoạch kỹ thuật an toàn, phòng chống cháy nổ, chăm sóc sức khoẻ người lao động, tuyên truyền giáo dục, huấn luyện BHLĐ đều tăng tuy không đáng kể. Nhưng điều đó khẳng định công ty đã rất quan tâm đến vấn đề sức khoẻ cho cán bộ công nhân viên và quan tâm đến việc cải thiện điều kiện làm việc cho người lao động. 3.2.1.3) Điều kiện thực hiện - Cần có số lượng vốn nhất định để đầu tư cho việc phát triển, nâng cao năng lực của nguồn nhân lực. - Các biện páhp nâng cao năng lực của nguồn nhân lực cần phải được tiến hành một cách thường xuyên và lâu dài. 3.2.1.4) Lợi ích của việc thực hiện biện pháp. - giảm bớt số lao động kém chất lượng do đó vừa giảm bớt chi phí, vừa giảm bớt sức ép về việc làm, lại tạo ra động cơ phấn đấu nâng cao năng lực trình độ, tay nghề của cán bộ công nhân viên trong công ty. - Xây dựng được bộ máy quản lý đơn giản, gọn nhẹ, có hiệu quả. Các cán bộ quản lý kế cận có trình độ, khả năng, giám nghĩ giám làm, có trình độ tay nghề phù hợp với điều kiện kinh doanh trong nền kinh tế thị trường cạn tranh. 3.2.2) Tăng năng lực tài chính. Tăng năng lực tài chính của công ty bao gồm: Đẩy mạnh công tác thu hồi vốn kết hợp với lụa chọn nguồn cốn ta huy động vốn. Đây là một trong những biện pháp quan trọng nhằm tăng năng lực cạnh tranh của công ty. * cơ sở cảu biện pháp: - Tăng cường vốn là mục tiêu, vừa là công cụ thực hiện chiến lược cạnh tranh quy mô cảu công trình ngày càng lớn nên yêu cầu về tiền tạm ứng trước để bảo hàng công trình (chiếm 10 - 15% giá trị công trình) đòi hỏi công ty phải có một lượng vốn lớn. Hiện nay vốn lưu dộng của công ty còn thấp, chưa đủ đảm bảo nhu cầu về vốn cho sản xuất. Khi có đủ vốn đảm bảo cho công ty có thể thực hiện được các chiến lược cạnh tranh một cách nhanh nhạy mà đối thủ cạnh tranh chưa thể thực hiện được. * Phương thức thực hiện Để tăng năng lực tài chính của công ty, trong năm 2004 này công ty đã lập kế hoạch với các chỉ tiêu: + Thu được tiền: 62,644 tỷ đồng Trong đó: - Thu nợ các năm trước 21,198 tỷ đồng - Vốn tạm ứng 4,370 tỷ đồng - thanh toán năm kế hoạch 37,076 tỷ đồng + LN trước thuế - 2,598 tỷ đồng + LN sau thuế - 1,871 tỷ đồng + Giá trị ký kết hợp đồng kinh tế 115,12 tỷ đồng + Giá trị sản lượng thực hiện 60,112 tỷ đồng + Doanh thu thuần 56,6 tỷ đồng + Thu được tiền 62,644 tỷ đồng - Qua kế hoạch trên ta thấy giá trị sản lượng thực hiện đặt ra tăng so với năm 2003 là 60,112/55,160 = 109% - Doanh thu tăng 56,6/48,896 = 116% - Kế hoạch tín dụng (vay, trả nợ ngân hàng) năm 2004 được thực hiện dưới bảng sau: STT Chỉ tiêu Vay ngắn hạn Vay trung, dài hạn Tộng cộng 1 Dư đầu kỳ 37.031 10.758 47.789 - Hệ ngân hàng công thương 19.964 10.758 30-.722 - Hệ NH đầu tư và phát triển 16.905 16.905 - Ngân hàng TMCP quân đội 2 2 - Các đối tượng khác 160 160 2 Vay trong năm 27.000 27.000 - Hệ ngân hàng công thương 13.000 13.000 - Hệ ngân hàng ĐT&PT 14.000 14.000 - Hệ ngân hàng TMCP quân đội - Các đối tượng khác 3 Trả nợ trong năm 34.152 2.237 34.152 - Hệ ngân hàng công thương 18.000 2.237 18.000 - Hệ ngân hàng ĐT&PHáT TRIểN 16.000 16.000 - Ngân hàng TMCP quân đội 2 2 - Các đối tượng khác 150 150 4 Dư cuối kỳ 29.879 8.521 29.879 - Hệ ngân hàng công thương 14.964 8.521 14.964 - Hệ ngân hàng ĐT&PT 14.905 14.905 - Ngân hàng TMCP quân đội - Các đối tượng khác 10 10 5 Lãi vay phải trả trong kỳ 3.100 833 3.933 Bảng kế hoạch thực hiện vốn - nguồn vốn năm 2004 ĐVT: Triệu đồng TT Chỉ tiêu Số đầu kỳ Số cuối kỳ I Vốn cố định 4.117 4.117 1 Nguồn ngân sách 46 46 2 Nguồn tự bổ xung 4.071 4.071 II Vốn lưu động 1.410 1.410 1 Nguồn ngân sách 1.275 1.275 2 Nguồn tự bổ xung 135 135 3 Các quỹ III Vốn khác 21.558 21.935 1 Tiền mặt tồn quỹ 638 154 2 Tiền gửi ngân hàng 111 200 3 Hàng hoá tồn kho 20.764 21.581 4 Sản phẩm dở dang 20.764 21.581 Các khoản phải thu, phải trả I Các khoản phải thu 20.760 26.027 1 Phải thu của khách hàng 22.543 25.027 2 Trả trướcngười bán 0 3 Phải thu nội bộ 4 Vốn kinh doanh ở các đơn vị trực thuộc - 2.204 1.000 5 Phải thu nội bộ khác 231 0 6 Phải thu khác 100 0 7 Dự phòng các khoản phải thu khó đòi II Các khoản phải trả 16.971 22.003 1 Phải trả ngân sách 624 1.112 2 Phải trả người bán 6.561 15.670 3 Phải trả công nhân viên 336 250 4 Phải trả nội bộ 314 300 5 Phải trả khác 9.136 4.671 Để thực hiện kế hoạch tín dụng thuận lợi công ty cần phải tăng cường và duy trì quan hệ hơn nũa đối với các tổ chức tín dụng ngân hàng đẻ kế hoạch đặt ra được thực hiện tốt hay chính là để nhận được sự bảo lãnh cho công ty khi tham gia dự thầu. + Đối với công tác thu hồi vốn. áp dụng chiến lược giá theo điều kiện tín dụng thanh toán, chẳng hạn như Công ty sẽ giảm giá nếu chủ đầu tư thanh toán nhanh trong một hoặc hai tháng trên cơ sở thanh toán chi tiêu lợi ích giữu giảm giá chi phí và thu hồi nợ. Kết quả của chiến lược này sẽ khuyến khích các chủ đầu tư thanh toán nhanh, từ đó giảm bớt chi phí thu hồi vốn, đảm bảo vốn kịp thời cho Công ty có thể tham gia vào các dự án khác mà không phải vay thêm vốn, do đó giảm lãi tiền vay, giảm giá thành công trình, nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty. Tăng cườngvà giám sát trách nhiệm đối với các cán bộ làm công tác thu hồi vốn, tăng khả năng đàm phán và thương lượng Thanh lý các vật tư tồn kho, tài sản dưới dạng máy móc, thiết bị đã cũ, lạc hậu, sử dụng không hiệu quả nhằm thu hồi vốn đầu tư, giảm chi phó quản lý, sửa chữa, bảo dưỡng, chi phí sử dụng máy nhờ đó Công ty vừa có vốn để đầu tư mới, đầu tư lại, vừa giảm chi phí quản lý, sửa chữa trong cơ cấu giá thành. Do đó làm hạ giá thành công trình, nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty + Đối với các khoản nợ của công ty cần kiên quyết xử lý dứt điểm nợ tồn đọng, nợ phát sinh trong các hợp đồng khoán gọn. - Ngoài ra để tăng năng lực tài chính Công ty còn tiến hành áp dụng một số phương pháp sau: + Tạo vốn một cách hợp lý bằng việc phát triển sản xuất kinh doanh, mở rộng thị trường, nâng cao năng xuất lao động, nâng cao chất lượng công trình, thực hành tiết kiệm chi phí, đặc biệt là chi phí nguyên vật liệu trong quá trình thi công, giảm giá thành công trình nâng cao năng xuất cạnh tranh của Công ty, đảm bảo cho Công ty kinh doanh có lãi. Từ đó có vốn tái đầu tư, nâng cao năng lực tài chính của Công ty. + ban hành quy định nội bộ về vay vốn trong Công ty(với lãi suất tiền vay thích hợp), để huy động tối đa nguồn vốn nhàn rỗi trong các cán bộ công nhân viên. Đây sẽ là nguồn vốn ổn định, rất thích hợp đối với ngành xây dựng và tính chất kéo dài của chu kỳ sản xuất. Kết quả của các biện pháp huy động vốn trong công ty không chỉ góp phần nâng cao năng lực tài chính của Công ty phục vụ cạnh tranh mà còn nâng cao tinh thần, trách nhiệm, của cán bộ, công nhân viên Công ty trong việc xây dựng và phát triển Công ty. + Tăng cường và duy trì mối quan hệ với cac nhà cung ứng nguyên vật liệu để nhận đựợc các điều kiện thanh toán thuận lợi hơn với điều kiện thi công của từng công trình. + Tập chung tham gia đấu thầu và ký kết hợp đồng xây lắp các công trình có vốn đầu tư nước ngoài, để tận dụng các nguồn vốn được ứng trước từ các chủ đầu tư. * Điều kiện để thực hiện các biện pháp nâng cao năng lực TC - Công ty phải có kế hoạch rõ ràng về các phương án phát triển vốn trong những năm sắp tới. - Gắn công tác thu hồi vốn với kế hoạch sản xuất của từng đơn vị. - Các cán bộ làm công tác thu hồi vốn phải có kiến thức pháp luật, kinh tế tài chính, có khả năng thương lượng , thuyết phục, có tinh thần trách nhiệm cao. - Phải có đội ngũ quản trị tài chính vừa có đức, vừa có tài, vừa có khả năng phân tích và phán đoán tài chính chính xác, đảm bảo phản ánh trung thực tình hình tài chính của Công ty trong khung an toàn, lành mạnh. * Lợi ích của việc thực hiện các biện pháp nâng cao năng lực TC : - Góp phần làm lành mạnh tình hình tài chính của Công ty, nâng cao uy tín và độ tin cậy của Công ty trước các chủ đầu tư, các tổ chức tín dụng, ngâ hàng và các nhà cung ứng. Công ty có đủ vốn để đạp ứng nhu cầu của chủ đầu tư và có khả năng tham gia nhiều công trình cùng một lúc, không bỏ lỡ cơ hội kinh doanh. 3.2.3/ Đầu tư cho công tác quản lý chất lượng đồng bộ theo quá trình kể từ khi bắt đầu thi công đến khi nghiệm thu, bàn giao. * Cơ sở biện pháp: - Các dự án ngày nay đòi hỏi vấn đề chất lượng, có sự giám sát chặt chẽ của các tổ chức tư vấn bên cạnh các chủ đầu tư. Đảm bảo chất lượng công trình là một trong số các chỉ tiêu quan trọng hàng đầu mà chủ đầu tư quan tâm khi đánh giá các nhà dự thầu. Hơn nữa, việc đảm bảo chất lượng công trình là lời quảng cáo hữu hiệu nhất đến hình ảnh và uy tín của công ty, góp phần nâng cao khá cạnh tranh của công ty. Nâng cao chất lượng công trình là biện pháp hữu hiệu để giảm đi chi phí sửa chữa, bảo dưỡng công trình, đảm bảo đúng tiến độ thi công, nâng cao công suất lao động. Tóm lại, để công ty có thể cạnh tranh trên thi trường được, thì việc nâng cao chất lượng công trình là một đòi hỏi bắt buộc. - Quá trình thi công xây lắp thường kéo dài, lại chịu tác động của môi trường tự nhiên. Phải đảm bảo yêu cầu của nhiều bộ phận thiết kế kỹ thuật khác nhau và sử dụng nhiều công nghệ khác nhau nên rất dễ xảy ra sai sót, ảnh hưởng xấu đến chất lượng công trình. Vì thế, để khắc phục tình trạng trên, cách tốt nhất là áp dụng biện pháp quản lý chất lượng một cách đồng bộ từ khâu chuẩn bị thi công đến khi nghiệm thu và bàn giao công trình. Có như vậy mới có thể kiểm soát kiểm soát tất cả các yếu tố ảnh hưởng tới chất lượng công trình. Thực hiện đúng ngay từ đầu chứ không phải làm song rồi mới sửa, đối với một công trình xây dựng thì lại càng không cho phép có sự sai hỏng, nếu không có thể gây ra hiệu quả nghiêm trọng, ảnh hưởng đến uy tín của Công ty. * Phương thức thực hiện: Quản lý chất lượng trong quá trình chuẩn bị thi công: - Tiến hành khảo sát điều tra về địa chất, khí tượng thuỷ văn, nơi công trình xây dựng sẽ được thi công. Về đặc điểm này sẽ chi phối kết cấu kiến trúc của công trình và nó là căn cứ để lựa chọn đúng đắn các giải pháp tổ chức thi công. - Lựa chọn nguồn cung ứng nguyên vật liệu đảm bảo chất lượng. Vì đó là một yếu tố trực tiếp cấu thành nên sản phẩm, nên chất lượng của chúng ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng công trình. - Lựa chọn cho các cán bộ kỹ thuật, đội trưởng và công nhân có đủ trình độ và kinh nghiệm đối với công việc được giao. Nhờ đó, các yêu cầu kỹ thuật sẽ được đảm bảo, năng xuất lao động được nâng cao, rút ngắn tiến độ thi công công trình, làm tăng khả năng cạnh tranh của công ty. Đồng thời tổ chức đầy đủ bộ phận kiểm tra, giám sát thi công có trình độ cao, năng lực và có tinh thần trách nhiệm cao. Đối với công tác quản lý chất lượng trong quá trình thi công là quá trình trực tiếp tạo ra sản phẩm. Vì vậy mà chất lượng thi công sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng công trình, do đó công tác quản lý chất lượng trong giai đoạn này cần chú trọng đến các yếu tố: - Kiểm tra chất lượng sản phẩm trong quá trình thi công, khi thấy đạt yêu cầu mới được phép làm tiếp bước sau. Để đảm bảo yêu cầu này thì khâu thi công trước phải coi khâu sau là khách hàng của mình và các biện pháp hỗ trợ quản lý chất lượng nhu truyền thống, giáo dục đào tạo cần được áp dụng và quán triệt tới toàn bộ công nhân viên trong Công ty. - Các cán bộ quản lý kỹ thuật và chất lượng viên phải thường xuyên kiểm tra việc chấp hành quy trình kỹ thuật, phương pháp thao tác, cách pha trộn, định lượng nguyên vật liệu để xem có đúng với yêu cầu của bản thiết kế kỹ thuật hay không. Từ đó có những biện pháp khắc phục kịp thời với những vi phạm về chất lượng, để việc kiểm tra chất lượng được tốt thì cần căn cứ vào các chỉ tiêu như: Độ bền vững, độ an toàn, từ đó phát hiện các vấn đề chất lượng phát sinh hay không. Tất cả các công việc kiểm tra cần phải ghi vào sổ nhật ký công trình làm tài liệu theo dõi thường xuyên và để làm căn cứ xác nhận trách nhiệm khi có sự cố xảy ra. Để đảm bảo và khẳng định chắc chắn về chất lượng của công trình trước khi nghiệm thu, bàn giao thì cần tổ chức kiểm tra một lần cuối cùng. Cán bộ quản lý kỹ thuật và cán bộ quản lý chất lượng, phải chịu trách nhiệm trước công trình mà mình nghiệm thu. Tóm lại: Quản lý chất lượng là phải phát hiện những sai sót, tìm ra những nguyên nhân sai sót, để từ đó đề ra những giải pháp, kiến nghị, nhằm khắc phục và nâng cao chất lượng công trình. * điều kiện để thực hiện biện pháp: - Cán bộ quản lý phải là người phảilà người sát sao trong vấn đề nâng cao chất lượng công trình. - Công tác quản lý chất lượng đồng bộ phải được phổ biến rộng rãi trong toàn bộ công ty. - Xây dựng một hệ thống chi tiêu làm căn cứ để thực hiện và kiểm tra. - Không ngừng nâng cao chất lượng lao động và máy móc thiết bị. * Lợi ích của việc thực hiện biện pháp - Chất lượng của công trình ngày một nâng cao là một trong những điều kiện tăng uy tín của công ty trên thị trường xây lắp. - Nâng cao tinh thần trách nhiệm của cán bộ công nhân viên trong sản xuất kinh doanh. Tiết kiệm chi phí trong quá trình thi công, chi phí làm lại, tăng năng xuất lao động. 3.2.4/ Đầu tư để đa dạng hoá ngành nghề kinh doanh: * Cơ sở của biện pháp: - Thị trường xây lắp ngày càng cạnh tranh gay gắt, quyết liệt. - Thực hiện chủ trương của Tổng công ty, xây dựng công trình giao thông 8 là “đa phương hoá sản xuất, đa dạng hoá sản phẩm và đa dạng hoá sở hữu”, nhằm nâng dần tỷ trọng phi xây lắp trong sản xuất kinh doanh. - Do việc giải phóng mặt bằng, mở rộng trục đường giao thông trong những năm tới là rất nhiều nên việc đầu tư phát triển kinh doanh nhà và khu trung cư, khu đô thị là cần thiết. * Phương thức tiến hành: Song song với việc củng cố, nâng cao năng lực sãn xuất ở các nghề truyền thống, các ngành mũi nhọn, trong các năm tới công ty có thể mở rộng sang các lĩnh vực như sau: -Đẩy mạnh việc đầu tư vào kinh doanh bất động sản các dự án đổi đất làm cơ sở hạ tầng. - Đẩy mạnh việc liên doanh, liên kết, xúc tiến thành lập thêm đơn vị trực thuộc để xây dựng các dự án đặc biệt là các dự án đầu tư xây dựng hạ tầng và khu đô thị. - Xây dựng cầu đường, cảng sông, cảng biển, khu công nghiệp....(do các công trình thi công hiện nay của công ty chủ yếu là thi công đường). - Sản xuất vật liệu xây dựng chất lượng cao(xi măng, đá,phụ gia bê tông..) - Tổchức nghiên cứu, tìm kiếm đầu ra cho các dự án, đặc biệt là các dự án kinh doanh nhà ở. * Điều kiện thực hiện: - Phải có nguồn vốn lớn để tiến hành đầu tư. - Công ty phải có uy tín trên thị trường nhằm tạo được cơ hội hợp tác kinh doanh với các đối tác lớn, đặc biệt là các đối tác nước ngoài. - Đội ngũ cán bộ công nhân viên có năng lực,biết dám nghĩ dám làm, biết nắm bắt thời cơ, nhạy bén với các thông tin về nhu cầu của khách hàng. * Lợi ích thực hiện biện pháp: - Hạn chế đến mức thấp nhất cac rũi ro có thể sảy ra của công ty do mở rộng ngành nghề kinh doanh. - Tăng doanh thu, tăng lợi nhuận cho công ty. - Tăng thu nhập cho cán bộ công nhân viên. - Thị phần của công ty ngày càng được mở rộng. 3.2.5/ Đầu tư máy móc hiện đại và ứng dụng khoa học công nghệ * Cơ sở của biện pháp: - Chất lượng máy móc thiết bị ảnh hưởng trực tiếp đến nâng cao năng suất lao động, do đó ảnh hưởng đến chi phí nhân công trong giá thành. - Chất lượng máy móc thiết bị thi công ảnh hưởng đến tiến độ thi công, giảm hết các tác động của môi trường bên ngoài. - Yêu cầu ngày càng cao về kỹ thuật, mỹ thuật, tính phức tạp của công trình đòi hỏi Công ty phải có một trình độ máy móc thiết bị nhất định thì mới có thể đáp ứng các yêu cầu đó. - Hiện tại máy móc cả công ty tương đối đủ, nhưng công ty cần đầu tư thêm một số máy móc và đầu tư sửa chữa lớn, nâng cấp để máy móc hoạt động tốt hơn. * Phương thức tiến hành: - Tiến hành phân loại máy móc thiết bị của công ty ra làm 2 nhóm + Nhóm 1: Là những thiết bị xe máy có khả năng phục hồi và sửa chữa. Đối với nhóm này công ty nên có kế hoạch sửa chữa và nâng cấp, phát động phong trào cải tiến kỹ thuật trong nội bộ công ty nhằm khôi phục và nâng cao giá trị sủ dụng. Phương án này không còn tập trung quá nhiều vốn, không làm thay đổi đột ngột công nghệ hiện tại, rất phù hợp với tình trạng vốn của công ty hiện nay và trình độ kỹ xảo và kỹ năng của công ty còn hạn chế khi tiếp cận với công nghệ hiện đại. Hiện tại, năm 2004 công ty có kế hoạch chi 1.118 triệu đồng cho việc sửachữa lớn máy móc, thiết bị. Trong đó 386 triệu đồng sử dụng cho sửa chữa lớn xe thi công và 732 triệu đồng sử dụng cho sửa chữa máy thi công. + Nhóm 2: là những thiết bị xe máy đã quá cũ và lạc hậu, giá trị sử dụng không còn cao, công ty đệ trình Tổng công ty cho phép thanh lý vừa để thu hồi, vừa để bổ sung vào nguồn vốn đầu tư mới vừa giảm bớt chi phí bảo quản sửa chữa. - Đối với máy móc, thiết bị còn thiếu, Công ty nên lập kế hoạch thuê mua hoặc liên kết kinh doanh cho phù hợp với tình hình tài chính của Công ty và nhu cầu thực tế của thị trường xây lắp trong thời gian tới. Theo đó trong thời gian tới Công ty có thể bổ sung một số máy móc thiết bị theo một số hình thức sau: + Tiến hành hợp tác liên doanh, liên kết với các đơn vị khác trong và nước ngoài, cho phép nâng cao khả năng về máy móc thiết bị khi tham gia đấu thầu: + Một số máy móc thiết bị khác: Công ty có thể tiến hành được thuê nhằm giảm bớt nhu cầu về vốn. Khi khối lượng công tác làm bằng máy lớn và thời gian thi công dài trên 1 năm thì cần phải so sánh để chon xem Công ty nên nên thuê máy theo ca hay nên thuê theo một thời gian xác định. Để giải quyết vấn đề này cần phải xem xét giữa chi phí cố định và chi phí biến đổi: - Gọi X là số ca máy cần thiết để thi công xong khối lượng công tác cần thực hiện. C: Chi phí sử dụng máy cho một ca thuê máy. CBĐ: Chi phí biến đổi phải trả (tuỳ thuộc vào số ca máy vận hành) khi thuê trong thời gian một năm. CCĐ chi phí cố định thuê máy trong thời gian một năm. - Tính chi phí sử dụng máy trong trường hợp thuê máy theo ca. C1 = C . X - Chi phí sử dụng máy khi thuê máy trong một năm: C2 = CCĐ + CBĐ - X - Giải bài toán theo phương pháp đại số: CX = CĐ + CB Đ . X - Nếu số ca máy cần dùng trong năm > X thì nên thuê máy theo năm sẽ có lợi hơn. - Nếu số ca máy cần dùng trong năm < X thì nên thuê máy theo ca sẽ tiết kiệm được chi phí. * Điều kiện để thực hiện: - Sự giúp đỡ của Tổng công ty về vốn đầu tư và bảo hành cho công ty trong vấn đề vay vốn. Để đầu tư vào máy móc thiết bị, công ty nên sử dụng vốn vay dài hạn và vốn khấu hao. - Việc đầu tư diễn ra từng bước, theo từng thời kỳ do khả năng hạn chế của Công ty về vốn, về trình độ của công nhân nên cần có thời gian đào tạo thêm mà có thể theo kịp tính hiện đại của công nghệ. - Có chế độ khen thưởng đối với những cán bộ công nhân viên có những phát triển mang lại lợi ích cho Công ty. * Lợi ích của việc thực hiện biện pháp: - Nâng cao chất lượng máy móc thiết bị tạo điều kiện cho Công ty có thể áp dụng các biện pháp kỹ thuật tiên tiến. - Tạo được việc làm cho cán bộ công nhân viên trong công ty, nâng cao kinh nghiệm và khả năng cạnh tranh của công ty. 3.2.6/ Nâng cao chất lượng hồ sơ dự thầu: 3.2.6.1 - Xây dựng các phương án lựa chọn mức giá vào thầu hợp lý: Trong cạnh tranh đấu thầu, giá bỏ thầu có tác dụng quyết định bởi nó thường chiếm 54% - 55% tổng số điểm mà chủ đầu tư đánh giá cho hồ sơ dự thầu. Về cơ bản việc lập dự dự toán đều phải tuân thủ theo công thức do Nhà nước quy định. Những giá trị xây lắp của công trình được lập theo các bước đó vẫn không thể là giá đấu thầu vì nó chênh lệch rất lớn so với giá có thể trúng thầu hoặc so với mức giá gọi thầu. - Sau khi tinh được đơn giá của các hạng mục công việc ở mức cạnh tranh, giá bỏ thầu của các nhà thầu chính thức hoàn thành và được niêm phong nộp cho chủ đầu tư. Nhưng trong quá trình chờ cho đến ngày mở thầu, các nhà thầu có thể có những thay đổi về mức giá do việc điều tra, thu nhập nguồn thông tin có liên quan đến công trình, đối thủ cạnh tranh... Như vậy, từ khi giá được lập cho đến ngàymở thầu, quyết định giảm giá có ý nghĩa hết sức quan trọng, nhất là khi giá vào thầu giữa các nhà thầu có sự chênh lệch rất ít. Thực tế cho thấy nhiều dự án quyết định giảm giá qua thư giảm giá là nhân tố chính để nhà thầu giành đựợc hợp đồng xây dựng. Việc đi đến quyết định bỏ thầu có thể dựa trên 4 mục tiêu đấu thầu: - Giành lợi nhuận mức cao. - Giành lợi nhuận mức vừa. - Tạo công ăn việc làm, có ít lợi nhuận - Có công ăn việc làm, thâm nhập vào thị trường mới nhằm tạo điều kiện cho những dự án sau. + Với mục tiêu 1: Giành lợi nhuận mức cao Mức lợi nhuận đạt cao nhất chỉ xảy ra đối với các công trình được chỉ định thầu, sự cạnh tranh hầu như không đáng kể. Vấn đề hậu quả phụ thuộc vào sự điều hành quản lý dự án và biện pháp tổ chức thi công. + Với mục tiêu 2: Giành lợi nhuận ở mức vừa . Lợi nhuận vừa phải nhưng mức độ cạnh tranh cao nhất. + Với mục tiêu 3: Tạo công ăn việc làm, có ít lợi nhuận. Lợi nhuận thấp, mức độ cạnh tranh diễn ra không gay gắt, do vậy trước khi đi đến quyết định giá bỏ phiếu thầu cần thu nhập, phân tích, phán đoán nhanh các nguồn thông tin từ các đối thủ cạnh tranh, đặc biệt là thông tin tại nơi bỏ thầu để có cơ sở lựa chon tỷlệ giảmgiá hợp lý nhất. + Với mục tiêu 4: Có việc làm, thâm nhập vào thị trường mới nhằm tạo điềukiện cho các dự án sau: Mức độ cạnh tranh diễn ra thấp, thực hiện mục tiêu này phụ thuộc chủ yếu vào chiến lược của doanh nghiệp. Việc xác định các mục tiêu cũng như phương án định giá vào thầu cho phép Công ty lựa chọn “thủ pháp” để chủ động trong việc định giá bỏ thầu, giảm tối thiểu sự chênh lệch vềgiá so với các đối thủ cạnh tranh. Điều này có nghĩa là mức giá trúng thầu của Công ty chênh lệch rất ít so với đối thủ đứng thứ hai. Điều này sẽ khiến cho lợi nhuận của các dự án trúng thầu đỡ bị giảm một cách không cần thiết. 3.2.6.2 - Hoàn thiện kỹ năng trong việc phân tích giá cạnh tranh: Trước đây, để được chúng thầu và tiếp nhận công trình, công trình, một số doanh nghiệp thi công phải đi đường vòng, chắp nối quan hệ, nộp tỷlệ phần trăm ... Hiện nay, công tác xây dựng các văn bản pháp chế ngày càng được hoàn thiện. đặc biệt với các công trình được tổ chức đấu thầu Quốc tế, các doanh nghiệp thi công chỉ thu hút được chủ đầu tư nhờ vào năng lực của chính mình. * Giảm chi phí trực tiếp: Đòi hỏi phải hết sức thận trọng, bởi khi thuyết trình với chủ đầu tư từ dễ dẫn đến sự nghi ngờ về chất lượng công trình và tính hiệu quả sau khi hoàn thành. Để giảm chi phí một cách hợp lý thì cần phải phân tích : Trong chi phí trực tiếp, chi phí về vật liệu thường chiếm tỷ lệ cao nhất (50% - 60%), sau đó đến chi phí về máy và nhân công. Căn cứ vào sự chi phí trực tiếp, do ảnh hưởng của các nhân tố bên ngoài ta phân tích chi phí trực tiếp thành 2 nhóm và dựa trên cơ sở đó để giảm chi phí này một cách hợp lý. - Nhóm 1: Chi phí thường xuyên biến động, chi phí vật liệu đối với công trình giao thông, giá cả của vật liệu (như đường, cát, đá...), chịu ảnh hưởng bởi các yếu tố: Tình hình kinh tế, chính trị của khu vực, thế giới, các điều kiện thời tiết , khí hậu ...làm cho nó thường xuyên biến động, gây ra sự chênh lệch ra với dự toán được lập ban đầu. Từ đặc điểm trên sẽ tạo ra cơ hội cho doanh nghiệp lập giá canh tranh. Để xây dựng giá cạnh tranh của nhóm này cần chú ý đến các vấn đề sau: + Hình thành các xí nghiệp tự sản xuất và cung ứng vật liệu, cụ thể là xí nghiệp sản xuất đá, Ba se, Subbase, điều này sẽ khiến cho công ty giành được lợi thế trong cạnh tranh về giá vật liêu. + Lập phương án vận chuyển nhằm đảm bảo khai thác tối đa các phương tiện vận chuyển. + quan hệ tốt với các nhà cung ứng vật liệu. + Thu nhập, đánh giá thông tin về biến động giá cả của các nguyên nhiên vật liệu để quyết định khối lượng và thời điểm mua thích hợp nhằm hạn chế sự rủi ro, trượt giá. + Nhóm 2: Chi phí ít rất biến động - chi phí máy và công nhân. Chi phí thuộc nhóm này ít chịu ảnh hưởng bởi các yếu tố bên ngoài. Đồng thời trong giai đoạn thiết kế kỹ thuật và tổ chức thi công nó được tính toán rất cụ thể, theo đúng quy trình công nghệ đối với từng loại dự án. Vì vậy sự chênh lệch so với dự án được lập bàn đầu tư là rất thấp. Nên chủ đầu tư thường yêu cầu các nhà thầu thuyết trình rất tỷ mỷ về việc giảm hai chi phí này. Để giảm hai chi phí trên, công ty cần chú ý đến các giải pháp sau: + Tăng năng xuất lao động, phát huy tính sáng tạo của từng cá nhân, tập thể trong quá trình thi công, tránh tình trạng trả công lao động thấp, tạo ra sự mâu thuẫn giữa người lao động và người trả công làm ảnh hưởng xấu đến chất lượng công trình. + Nâng cao trình độ cơ giới hoá và tự động hoá trong thi công nâng cao hiệu quả sử dụng máy. + Lập biện pháp tổ chức thi công hợp lý, đặc biệt là các biểu đồ sử dụng nhân lực. Sử dụng thiết bị thi công phải đảm bảo tính chủ động cho từng dự án và tính linh hoạt cho nhiều dự án cùng thi công. Kết luận Trong giai đoạn hiện nay, việc đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh đã và đang làm thay đổi những yếu tố quyết định đến sự tăng trưởng và phát triển của nền kinh tế đất nước. Đối với công ty XDCTGT 892, việc đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh là một vấn đề hết sức cần thiết và cấp bách. Nâng cao năng lực cạnh tranh chính là nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty trên thị trường. Đặc biệt là trong cơ trế thị trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay: Giá bỏ thầu thấp, tiến độ thi công nhanh, giá cả biến động, vốn thanh toán chậm và địa bàn thi công trải rộng Nhận thức được tầm qua trọng của vấn đề này những năm qua Công ty XDCTGT 892 đã không ngừng có chủ trương cụ thể đảm bảo việc đầu tư đúng hướng và có hiệu quả. Dựa trên cơ sở lý luận về đầu tư và cạnh tranh cùng với tình hình thực tế của công ty XDCTGT 892 thuộc tổng công ty XDCTGT 8, em đã mạnh dạn đề xuất một số biện pháp nhằm tiếp tục đẩy mạnh công tac đầu tư để nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty, nâng cao hiệu qủa sản xuất kinh doanh, giúp công ty tiếp tục phát triển, tăng trưởng ổn định và bền vững. ._.