Nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty Tây Hồ trên Thị trường xây lắp dân dụng

ọ bằng cách sử dụng hợp lý các nguồn lực, năng lực của Công ty để tiến hành các hoạt động kinh doanh một cách có hiệu quả và hiệu quả hơn so với đối thủ cạnh tranh. Như vậy cạnh tranh quyết định đến vị thế của doanh nghiệp trên thương trường. Trong thực tế, khi nước ta chuyển sang nền kinh tế thị trường có nhiều doanh nghiệp đã và đang dần khẳng định được vị trí của mình trên thị trường nhưng cũng không ít các doanh nghiệp trong đó đặc biệt doanh nghiệp Nhà nước làm ăn có hiệu quả đã phải sáp nhật hoặc phá sản. Công ty Tây Hồ, một doanh nghiệp Nhà nước chịu sự quản lý của tổng cục Công nghiệp Quốc phòng kinh doanh trong lĩnh vực xây dựng, đã ít nhiều khẳng địng vị chí của mình trên thị trường xây lắp. Với tuổi đời còn non trẻ trong khi thị trường xây lắp cạnh tranh quyết liệt. Do đó làm thế nào để năng cao khae năng cạnh tranh của Công ty trên thị trường xây lắp nói chung và thị trường xây lắp dân dụng noí riêng là bài toán mà Công ty đang quan tâm để tìm lời giải đáp. Từ tính cấp thiết hữu dụng của vấn đề em đã chọn đề tài cho chuyên đề tốt nghiệp của mình như sau: “Một số biện pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty Tây Hồ trên thị trường xây lắp dân dụng”. Kết cấu của chuyên đề gồm ba phần: Phần I: cạnh tranh và nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường. Phần II: Thực trạng cạnh tranh của Công ty Tây Hồ trên thị trường xây lắp dân dụng Phần III: Một số biện pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty Tây Hồ trên thị trường xây lắp dân dụng. Với khả nằng và trình độ có hạn cho nên đề tài khó tránh khỏi những khiếm khuyết. Em rất mong nhận được sự góp ý, chỉ bảo tận tình của các thầy cô giáo và các bạn để hoàn thành ý tưởng của mình. Em xin chân thành cảm ơn thầy giáo ThS.Đinh Thiện Đức và tập thể cán bộ phòng kế hoạch tổng hợp của Công ty Tây Hồ đã tạo mọi điều kiện để em hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp của mình. Phần I cạnh tranh và nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường I.Thị trường và cạnh tranh 1.Khái niệm, vai trò và đặc điểm của vận động của thị trường 1.1.Khái niệm Thị trường nà nơi kết hợp giữa cung và cầu, trong đó người mua và người bán cùng bình đẳng, cùng cạnh tranh với nhau qua đó xác định giá cả và số lượng. (Samuelson: kinh tế học, tập 1, Tr95) 1.2.Vai trò của thị trường Thị trường có vai trò quan trọng trong sản xuất hàng hoá, kinh doanh và quản lý kinh tế. Trong sản xuất hàng hoá thị trường nằm trong khâu lưu thông, thị trường là cầu nối giữa người sản xuất và người tiêu dùng. Trong kinh doanh: thị trường là nơi thể hiện mối quan hệ hàng hoá, tiền tệ do đó thị trường được coi là môi trường kinh doanh. Mỗi doanh nghiệp hoạt động để thích ứng với nó. Trong quản lý kinh tế: thị trường là công cụ bổ sung cho các công cụ điều tiết vĩ mô của Nhà nước, là nơi Nhà nước tác động vào quá trình kinh doanh của các cơ sở. 1.3.Đặc điểm vận động của thị trường Nói đến thị trường là nói đến mối quan hệ H- T (hàng- tiền). Từ đó hình thành nên các mối quan hệ hàng hoá- tiền tệ, mua- bán, cung- cầu và giá cả hàng hoá. Do đó thị trường vận động dựa trên sự vận động của các mối quan hệ trên. Các mối quan hệ đó hình thành nên các quy luật cơ bản của thị trường đó là (Kinh tế chính trị Mac- Lênin, tập 1, 2 NXB. Giáo dục 1998): - Quy luật giá trị: hàng hoá sản xuất và trao đổi dựa trên cơ sở hao phí xã hội cần thiết, tức là chi phí bình quân trong xã hội. - Quy luật cung cầu: cung và cầu luân có xu hướng chuyển dịch lại gần nhau để tạo sự cân băng trên thị trường. - Quy luật lưu thông tiền tệ: xác định lượng tiền cần thiết trong lưu thông băng tổng số giá cả của hàng hoá chia cho số lần luân chuyển trung bình của đơn vị tiền tệ cùng loại. - Quy luật cạnh tranh: hàng hoá được sản xuất và bán ra trên thị trường đều chịu sự cạnh tranh của các hàng hoá khác cùng loại. 2.Cạnh tranh trong cơ chế thị trường Cạnh tranh là sản phẩm tất yếu của sự phát triển của nền kinh tế xã hội, là một quy luật vận động của thị trường. Cạnh tranh luôn gắn với thị trường vì cạnh tranh được hình thành và phát triển trong lòng thị trường. 2.1.Khái niệm cạnh tranh Cạnh tranh có nghĩa là sự đấu tranh, ganh đua, thi đua giữa các đối tượng cùng phẩm chất, cùng loại, đống giá trị nhằm đạt được những ưu thế, lợi ích, mục tiêu xác định. (C.Mac: Tư bản, NXB. Sự thật, HN 1962, QII tập 1 tr 265-266). Động cơ của cuộc cạnh tranh là nhằm được ưu thế, lợi ích hơn về lợi nhuận, về thị trường, mục tiêu marketing, nguồn cung ứng, về kỹ thuật, khách hàng tiềm năng... trong nền kinh tế thị trường ngày nay cạnh tranh là một điều kiện và là yếu tố kích thích kinh doanh, là môi trường và là động lực để thúc đẩy sản xuất phát triển. Kết quả cạnh tranh là tự loại bỏ những doanh nghiệp làm ăn kém hiệu quả và tất yếu những doanh nghiệp làm ăn có hiệu quả sẽ tồn tại và đứng vững trên thị trường. Đó là một quy luật của sự phát triển. 2.2.Vai trò của cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường a.Đối với doanh nghiệp Trong cơ chế thị trường cạnh tranh quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Cạnh tranh tác động đến hiệu quả sản xuất kinh doanh thông qua kết quả tiêu thụ sản phẩm, hàng hoá của doanh nghiệp. Cạnh tranh là động lực phát triển của doanh nghiệp, thúc đẩy doanh nghiệp tìm những biện pháp cần thiết để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Cạnh tranh quyết định vị thế của doanh nghiệp trên thương trường thông qua lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ. Đồng thời kết quả của cạnh tranh cũng là yếu tố làm tăng hoặc giảm uy tín của doanh nghiệp trên thương trường. b.Đối với người tiêu dùng Cạnh tranh mang đến cho người tiêu dùng những hàng hoá dịch vụ tốt hơn, giá cả hợp lý hơn, ưu việt hơn. Cạnh tranh mang lại nhiều chủng loại hàng hoá đáp ứng ngày càng đầy đủ hơn nhu cầu của người tiêu dùng; cạnh tranh làm tăng sự lựa chọn cho người tiêu dùng. c.Đối với nền kinh tế quốc dân nói chung Cạnh tranh là môi trường, là động lực thúc đẩy sự phát triển bình đẳng của mọi thành phần kinh tế trong nền kinh tế thị trường. Cạnh tranh là điều kiện quan trong để phát triển lực lượng sản xuất, nâng cao tiến bộ khoa học kỹ thuật, hiện đại hoá nền sản xuất xã hội. Cạnh tranh xoã bỏ những độc quyền bất hợp lý, xoá bỏ sự bất bình đănngr trong kinh doanh. Cạnh tranh làm cho các doanh nghiệp phải sử dụng tối ưu các nguồn lực khan hiếm của xã hội. Đó là những mặt tích cự của cạnh tranh. Song cạnh tranh không lành mạnh sẽ gây ra hậu quả tiêu cực. Vì bị quốn hút bởi mục tiêu cạnh tranh các doanh nghiệp không chịu những chi phí cho việc sử lý chất thải gây ô nhiễm môi trường và những vấn đề xã hội khác. Cạnh tranh đôi khi cũng gây ra những tổn thất lãng phí cho xã hội. 2.3.Phân loại cạnh tranh 2.3.1.Căn cứ vào chủ thể tham ra thị trường, có ba loại: Cạnh tranh giữa người bán và người mua: là cuộc cạnh tranh diễn ra theo quy luật “mua rẻ, bán đắt”. Những người bán muốn bán sản phẩm của mình với giá cao ngược lại người mua muốn mua với giá rẻ. Qua quá trình mặc cả để xác định giá cả của hàng hoá (Vũ khí cạnh tranh thị trường, Tạp chí thống kê, tr 6). Cạnh tranh giữa những người mua với nhau: là cuộc cạnh tranh dựa trên sự tranh đua trên cơ sở của quy luật cung cầu. Do cung nhỏ hơn cầu nên người bán có sức mạnh đẩy giá lên cao và người mua sẵn sang chấp nhận giá. Kết quả là người bán thu được lợi nhuận cao còn người mua phải mất thêm một số tiền. Đây là cuộc cạnh tranh mà theo đó những người mùa sẽ bị thiệt, người bán lại được lợi. Cạnh tranh giữa những người bán với nhau: Đây là cuộc cạnh tranh chính trên thị trường mang tính gay go khốc liệt nhất và có ý nghĩa sống còn đối với doanh nghiệp. Các doanh nghiệp cạnh tranh nhau giành giật thị trường và khách hàng kết quả là giá giảm người mua được lợi. Những doanh nghiệp chiến thắng trong cạnh tranh sẽ tăng doanh số tiêu thụ, tăng thị phần và tăng lợi nhuận, tăng đầu tư chiều sâu mở rộng sản xuất. Khi sản xuất hàng hoá phát triển, số lượng người bán tăng lên và cạnh tranh càng khốc liệt. Theo đó những doanh nghiệp không có chiến lược cạnh tranh phù hợp sẽ bị đào thải còn những doanh nghiệp có vũ khí cạnh tranh mạnh sẽ đứng vững và phát triển. 2.3.2. Căn cứ vào mức độ, tính chất của cạnh tranh trên thị trường Cạnh tranh hoàn hảo: + Có vô số người bán, người mua độc lập với nhau (mỗi một cá nhân đơn lẻ không có tác động tới các giá cả trên thị trường). + Sản phẩm đồng nhất (người mua không cần phân biệt sản phẩm của hãng). + Thông tin đầy đủ (cả người mua và người bán đều hiểu biết hoàn hảo liên tục về sản phẩm và trao đổi sản phẩm). + Không có rào chắn (việc ra nhập và rút lui khỏi thị trường hoàn toàn tự do, động cơ duy nhất là lợi nhuận). Trong thị trường cạnh tranh hoàn hảo doanh nghiệp là người chấp nhận giá tức là hoàn toàn không có sức mạnh thị trường, mọi sản phẩm đều có thể bán hết ở mức giá thị hành trên thị trường. Vì thế nó không thể bán được ít nào ở mức giá cao hơn vì các đối thủ của nó sẽ sản xuất giống như vậy và bán ở mức giá thị trường cho người tiêu dùng. Cạnh tranh không hoàn hảo, bao gồm: cạnh tranh độc quyền và độc quyền tập đoàn. + Cạnh tranh độc quyền là thị trường trong đó có nhiều hãng bán những sản phẩm tương tự (thay thế được cho nhau) nhưng được phân biệt khác nhau. Đặc điểm: ãCó nhiều hãng. ãRào cản thấp (sự ra nhập thị trường của hãng mới ít hạn chế). Hai điểm này giống cạnh tranh ãSản phẩm bị diệt hoá: các hãng cạnh tranh với nhau bằng việc bán sản phẩm khác nhau về nhãn hiệu, mẫu mã, bao bì, các điều kiện dịch vụ đi kèm, chất lượng và danh tiếng. ãMỗi hãng là người sản xuất duy nhất với sản phẩm của mình (có một chút ít sức mạnh) ãHình thức cạnh tranh chủ yếu là thông qua nhãn mác + Độc quyền tập đoàn là thị trường trong đó chỉ có vài hãng bán những sản phẩm đồng nhất (độc quyền tập đoàn thuần tuý) hoặc phân biệt (độc quyền tập đoàn phân biệt). Đặc điểm: ãChỉ có một ít hãng cạnh tranh trực tiếp. ãCác hãng phụ thuộc chặt chẽ (mỗi hãng khi ra quyết định phải cân nhắc cận thận xem hành động của mình ảnh hưởng như thế nào tơí đối thủ cạnh tranh và sẽ phải ứng sử như thế nào). Tốc độ phản ứng có thể rất nhanh (thay đổi giá) hoặc đòi hỏi có thời gian (trường hợp cải tiến sản phẩm). ãViệc ra nhập vào thị trường của các hãng mới là cực kỳ khó khăn (rào chắn cao) vì những trở ngại tự nhiên như tính kinh tế của quy mô, bản quyền hãng phải chi nhiều tiền để tạo lập vị thế và danh tiếng trên thị trường. ãHình thức cạnh tranh chủ yếu thông qua nhãn mác. Ngoài ra các hãng ở trong ngành thực hiện chiến lược ngăn chặn sự ra nhập. 2.3.3.Căn cứ vào phạm vi ngành kinh tế có: cạnh tranh trong nội bộ ngành -Cạnh tranh trong nội bộ ngành: là cuộc cạnh tranh giữa các nhà doanh nghiệp trong cung một ngành cùng sản xuất và tiêu thụ một loại hàng hoá hoặc dịch vụ nào đó trong đó các chủ doanh nghiệp tìm mọi cách để thôn tính lẫn nhau, giầnh giật khách hàng về phía mình. + Biệ pháp cạnh tranh chủ yếu là cải tiến ký thuật, nâng cao năng suất lao động, giảm chi phí sản xuất à giá trị cá biệt < giáa trị xã hội àthu lợi nhuận siêu ngạch. + Kết quả của cạnh tranh: kỹ thuật phát triển điều kiện sản xuất trong một ngành thay đổi, giá trị hàng hoá được xác định lại, tỷ suất lợi nhuận giảm xuống và doanh nghiệp nào chiến thắng sẽ mở rộng được phạm vi hoạt động, doanh nghiệp thua cuộc sẽ phải thu hẹp phạm vi hoạt động thậm chí bị phá sản. -Cạnh tranh giữa các ngành: là sự cạnh tranh giữa các nhà doanh nghiệp trong các ngành kinh tế khác nhau nhằm mục đích đầu tư có lợi hơn. + Biện pháp cạnh tranh: dịch chuyển vopón từ ngành ít lợi nhuận sang ngành có nhiều lợi nhuận hơn. + Kết quả của cuộc cạnh tranh: Các nhà đầu tư ở các ngành khác nhau với cùng một số vốn chỉ thu được lợi nhuận như nhau tức là hình thành tỷ suất lợi nhuận bình quân cho tất cả các ngành. II.Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp 1.Khái niệm khả năng cạnh tranh Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng, năng lực mà doanh nghiệp có thể tự duy trì vị trí của nó một cách lâu dài và có ý chí trên thị trường cạnh tranh, bảo đảm thực hiện một tỷ lệ lợi nhuận ít nhất bằng tỷ lệ đòi hỏi tài trợ những mục tiêu của doanh nghiệp, đồng thời đạt được những mục tiêu mà doanh nghiệp đặt ra (WEF: Báo cáo về khả năng cạnh tranh toàn cầu, 1997, tr 84). Một doanh nghiệp tham ra thị trường mà không có khả năng cạnh tranh hay khả năng cạnh tranh yếu hơn các đối thủ của nó thì sẽ không tồn tại được. Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là cơ sở đảm bảo khả năng duy trì lâu dài sức cạnh tranh của doanh nghiệp. Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp xác định dựa vào các lợi thế cạnh tranh của nó, có thể là lợi thế chi phí thấp hay có thể là khác biệt hoá sản phẩm. 2.Lợi thế cạnh tranh (LTCT) 2.1.Khái niệm Lợi thế cạnh tranh là các yếu tố năng lực, nguồn lực mà Công ty có thể sử dụng để tiến hành các hoạt động kinh doanh một cách có kết quả và có hiệu quả hơn so với đối thủ cạnh tranh. Để có lợi thế cạnh tranh các Công ty cần phải có chi phí trên một đơn vị sản phẩm là thấp hơn (LTCT về chi phí) hoặc là cho sản phẩm của mình khác biệt với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh về một khía cạnh nào đó để có thể đặt giá cao hơn so với đối thủ (LTCT về khác biệt sản phẩm) hoặc làm đồng thời cả hai cách trên. -Lợi thế về chi phí (được gọi là lợi thế cạnh tranh bên trong) dựa trên tính ưu việt của doanh nghiệp trong việc làm chủ chi phí sản xuất. Nó tạo nên giá trị cho người sản xuất bằng cách tạo ra cho doanh nghiệp một giá thành thấp hơn so với người cạnh tranh chủ yếu. -Lợi thế về phân biệt hoá sản phẩm (LTCT bên ngoài) dựa trên chiến lược phân biệt sản phẩm, hình thanh nên giá trị cho người mua, hoặc bằng cách giảm chi phí sử dụng hoặc bằng cách tăng khả năng khả năng sử dụng. Lợi thế này tạo cho doanh nghiệp “Quyền lực thị trường”. 2.2.Các yếu tố cơ bản tạo nên lơịo thế cạnh tranh Để có được lợi thế cạnh tranh đòi hỏi doanh nghiệp phải hoạt động tốt trên bốn phương diện cơ bản: hiệu quả hơn, chất lượng tốt hơn, đổi mới nhanh hơn và đáp ứng cho khách hàng nhanh hơn. Đây là bốn cách cơ bản nhất để giảm chi phí mà bất kì doanh nghiệp nào ở một ngành nào đó cũng có thể áp dụng. -Hiệu quả: Có thể được đo bằng các chi phí đầu vào(lao động, đất, vốn, quản lý và bí quyết công nghệ) để sản xuất một mức đầu ra (sản phẩm, dịch vụ) cho trước. Công ty càng hoạt động hiệu quả cao thì chi phí này càng được hạ thấp do vậy hiệu quả sẽ giúp Công ty đạt hiệu quả về chi phí thấp. Để đạt hiệu quả cao cần sử dụng các yếu tố đầu vào theo cách tốt nhất mà trong đó tăng năng suất lao động nếu các yếu tố khác không đổi thì Công ty nào có năng suất lao động cao nhất, sẽ có chi phí sản xuất thấp nhất trong ngành à có thế cạnh tranh dựa trên chi phí thấp. -Chất lượng: Sản phẩm có chất lượng là sản phẩm đáng tin cậy trong việc thực hiện tốt các chức năng công việc theo thiết kế. Chất lượng sản phẩm ảnh hưởng tới lợi thế cạnh tranh theo hai hướng cơ bản: + Sản phẩm có chất lượng cao làm tăng uy tín cho nhãn mác của doanh nghiệp và có khả năng định giá cao hơn. + Chất lượng cao hơn càng đỡ lãng phí thời gian tạo ra các sản phẩm hỏng hoặc càng mất ít thời gian để sửa chữa các lỗi à năng suất lao động cao hơn và hạ thấp chi phí đơn vị sản phẩm (Lợi thế cạnh tranh về chi phí thấp). Vai trò của chất lượng trong việc tạo lợi thế cạnh tranh đang tăng nên một cách đáng kể, thực tế nhiều công ty, nhiều ngành chất lượng không chỉ được xem là một cách tạo nên lợi thế cạnh tranh mà là yếu tố quan trọng hàng đầu đối với sự sống còn và sự phát triển của doanh nghiệp. -Đổi mới: Là bất kỳ một cái gì mới của sản phẩm, phương thức hoạt động hay phương pháp sản xuất. Thực chất đổi mới là sự hoàn thiện về các loại sản phẩm, đây truyền sản xuất, hệ thống quản trị, cơ cấu tổ chức và cách thức quản trị mà doanh nghiệp xây dựng nên. Đổi mới là yếu tố cơ bản nhất của lợi thế cạnh tranh (trong đó đổi mới công nghệ được coi là nguồn tạo lợi thế cạnh tranh chủ yếu). Bởi vì đổi mới thành công đưa lại cho doanh nghiệp một thế mạnh nào đó mà đối thủ cạnh tranh không có được. Nó cho phép doanh nghiệp giảm chi phí đơn vị sản phẩm. Đổi mới sản phẩm tạo lợi thế cạnh tranh cho cá doanh nghiệp đi đầu. Các doanh nghiệp đổi mới sản phẩm thành công sẽ trở thành nhà cung cấp độc quyền về sản phẩm mới vì vậy có thể tính giá cao hơn đối với những sản phẩm mới này. Để thời điểm mà các đối thủ cạnh tranh bắt chước đổi mới theo thì doanh nghiệp đã xây dựng được uy tín va sự trung thành đối với sản phẩm mới đó. -Đáp ứng nhu cầu khách hàng: + Đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng Công ty cần cung cấp hàng hoá dich vụ cho họ cần vào đúng thời điểm mong muốn. Vì vậy doanh nghiệp cần nghiên cứu nhu cầu khách hàng để thoả mãn họ. + Đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng nghĩa là cung ứng cho họ sản phẩm đúng bằng giá trị của đồng tiền mà họ bỏ ra. Có thể nói việc nâng cao hiệu quả và chất lượng sản phẩm và đổi mới là những yếu tố để đáp ứng khách hàn một cách tốt hơn. Vấn đề đặt ra là làm thế nào để sản xuất kinh doanh có hiệu quả cao hơn, chất lượng tốt hơn, đổi mới và đáp ứng khách hàng nhanh hơn đòi hỏi doanh nghiệp phải có năng lực đặc biệt (các nguồn lực và khả năng đặc biệt nhất định). *Nguồn lực của Công ty có thể bao gồm nguồn lực về tài chính, vật chất nhân sự, công nghệ và các nguồn lực về tổ chức. Các nguồn lực này được chia thành: Nguồn lực hữu hình: nhà xưởng, máy móc thiết bị Nguồn lực vô hình: nhãn hiệu hàng hoá, uy tín, bản quyền, bí quyết công nghệ hay tiếp thị. Để có năng lực dặc biệt các nguồn lực Công ty phải mang tính đồng nhất và có giá trị. *Khả năng là những kỹ năng của một doanh nghiệp trong việc phối hợp các nguồn lực này vào sản xuất một cách có hiệu quả. Những kỹ năng này nằm trong hoạt động hàng ngày của doanh nghiệp, tức là trong cách thức ra quyết định quản lý trong nội bộ của doanh nghiệp để đạt được các mục tiêu doanh nghiệp đề ra. Nói một cách tổng quát hơn khả năng của doanh nghiệp là sản phẩm của cơ cấu tổ chức và hệ thống kiểm tra nội bộ doanh nghiệp. Như vậy muốn có khả năng tạo lợi thế cạnh tranh thì doanh nghiệp phải có các nguồn lực có giá trị và kỹ năng cần thiết để khai thác nguồn lực đó, khả năng quản lý các nguồn lực có hiệu quả. Hữu hình Vô hình Nguồn lực Khả năng Năng lực đặc biệt Hiệu quả Đổi mới LTCT -CP thấp -Sự khác biệt Đáp ứng khách hàng Chất lượng 3.Tính tất yếu phải nâng cao khả năng cạnh tranh Thực chất của cạnh tranh là tạo ra ngày càng nhiều ưu thế về tất cả các mặt: giá cả, giá trị sử dụng, uy tín, tiêu thụ. Cạnh tranh ngày càng khốc liệt đòi hỏi các doanh nghiệp phải phấn đấu giảm chi phí để hạ giá thành, giá bán sản phẩm, hoàn thiện giá trị sử dụng của sản phẩm, tổ chức tốt hệ thống kênh tiêu thụ để tồn tại và phát triển trong cạnh tranh thị trường. Ngày nay, tốc tộ thay đổi của nhu cầu cực nhanh do đó tốc độ đổi mới sản phẩm cũng lớn hơn nhiều. Để đáp ứng kịp thời nhu cầu các doanh nghiệp không ngừng nghiên cứu thị trường, tìm hiểu nhu cầu khách hàng. Và như thế doanh nghiệp nào nhanh chân sẽ dành chiến thắng. Mặt khác, sự có mặt của các doanh nghiệp liên doanh với năng lực tài chính mạnh và kỹ thuật cao lại dầy dạn kinh nghiệm trong cạnh tranh đang là rào cản lớn. Như vậy nâng cao năng lực cạnh tranh là sự cần thiết cho sự tồn tại của các doanh nghiệp vừa là để tăng tính cạnh tranh thúc đẩy nền kinh tế quốc dân phát triển. 4.Các chỉ tiêu phản ánh khả năng của doanh nghiệp Trên thị trường, vị trí của doanh nghiệp cóa ưu thế hơn so với đối thủ thì doanh nghiệp ngày càng có khả năng mở rộng được thị phần, nâng cao được doanh số tiêu thụ, góp phần tăng lợi nhuận của doanh nghiệp. 4.1.Thị phần của doanh nghiệp Có các loại thị phần sau: -Thị phần của Công ty so với toàn bộ thị trường là tỷ lệ % giữa doanh số của Công ty so với toàn bộ thị trường. Thị phần của công ty = Doanh số của công ty Doanh số của toàn bộ thị trường 100% * -Thị phần của Công ty so với phần khúc mà nó phục vụ là tỷ lệ % giữa doanh số của Công ty so với toàn phân khúc. Thị phần của công ty = Doanh số của công ty Doanh số của toàn phân khúc 100% * Thị phần của công ty = Doanh số của công ty Doanh số đối thủ cạnh tranh mạnh nhát 100% * -Thị phần tương đối là tỷ lệ so sánh về doanh số của Công ty so với các đối thủ mạnh nhất. Chỉ tiêu thị phần tương đối cho biết vị thế của Công ty trong thị trường như thế nào từ đó vạch ra chiến lược hành động. Nó có ưu nhược điểm sau: + Ưu điểm: đơn giản, dễ tính (chỉ cần doanh số của đối thủ mạnh nhất). + Nhược điểm: Khó đảm bảo tính chính xác (do khó thu thập được doanh số chính xác của doanh nghiệp). 4.2.Doanh thu và tỷ xuất lợi nhuận Tỉ suất lợi nhuận Doanh thu – giá thành Doanh thu = Đây là chỉ tiêu tổng hợp nó phản ánh tính hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Nếu chỉ tiêu này thấp chứng tỏ thị trường cạnh tranh rất gay gắt do vậy một phần nào đó chứn tỏ doanh nghiệp cũng có khả năng cạnh tranh không kém gì đối thủ. Nếu chỉ tiêu này cao điều đó chứng tỏ doanh nghiệp đang kinh doanh rất thuận lợi. 4.3.Tỷ lệ chi phí marketing trong tổng doanh thu Chỉ tiêu này Chi phí Marketing Tổng doanh thu = ý nghĩa: phản ánh hiệu quả hoạt động. Nếu chỉ tiêu này cao có nghĩa là doanh nghiệp đầu tư vào quá nhiều vào chi phí marketing mà hiệu quả hoạt động laị không cao chứng tỏ thị trường cạnh tranh gay găt nên việc chiếm lĩnh thị trường và khách hàng gặp khó khăn. Tuy nhiên chỉ tiêu này cao hay thấp tuỳ thuộc vào ngành hàng khác nhau. Trong kinh doanh hàng hoá thông thường thì tỷ lệ này chiếm rất cao (10 á 40%), còn trong lĩnh vực kinh doanh xây dựng thì ở nước ta hiện nay đang rất thấp (2 á 5% ). 5.Các nhân tố ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Có ba nhóm nhân tố: nhóm nhân tố về môi trường vĩ mô, môi trường ngành, nhóm nhân tố bên trong doanh nghiệp Nền kinh tế quốc dân Ngành Doanh nghiệp 5.1.Môi trường kinh tế vĩ mô (môi trường nền kinh tế quốc dân) 5.1.1.Các nhân tố về mặt kinh tế -Các yếu tố trong môi trường kinh tế có một vai trò quan trọng nhất và quyết định nhất đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Các nhân tố ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp có: + Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế: có hai ảnh hưởng: ãKinh tế tăng trưởng nhanh àkhả năng thanh toán tăng àsức mua tăng àcó nhiều khả năng tích lũy àmôi trương kinh doanh hấp dẫn cho đầu tư và phát triển hoạt động kinh doanh. ãKinh tế tăng trưởng nhanh à hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp cao àcó nhiều khả năng tích luỹ à Môi trường kinh doanh hấp dẫn hơn (tích tụ và tập trung vốn). + Lãi suất cho vay của các ngân hàng cũng ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Nếu lãi suất cao à chi phí kinh doanh của doanh nghiệp cao do trả lãi ngân hàng àkhả năng cạnh tranh của doanh nghiệp yếu đi nhất là khả năng của các doanh nghiệp có tiềm lực tài chính phải vay nhiều. + Tỷ giá hối đoái và giá trị của đồng nội tệ ảnh hưởng sâu sắc đến từng quốc gia và đến mỗi doanh nghiệp trong nền kinh tế mở. Đồng nội tệ nên giá các doanh nghiệp trong nước sẽ giảm khả năng cạnh tranh ở nước ngoài vì khi đó giá bán của hàng hoá tính bằng đồng ngoại tệ được nhiều hơn so với đối thủ cạnh tranh. Đồng thời khi đồng nội tệ lên giá àgiá hàng nhập khẩu giảm và như vậy khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong nước sẽ bị giảm ngay trên thị trường nước mình. Ngược lại khi đồng nội tệ giảm giá khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp tăng cao cả trên thị trường trong nước và quốc tế vì khi đó giá bán của hàng hoá sẽ giảm hơn so với các đối thủ cạnh tranh kinh doanh hàng hoá do nước khác sản xuất. 5.1.2.Các nhân tố về chính trị pháp lụât -Vai trò: là nền tảng, là cơ sở để hình thành các yếu tố khác của môi trường kinh doanh có nghĩa là nền tảng chính trị nào, môi trường pháp lý nào sẽ có môi trường kinh doanh đó. -Các nhân tố: các quy định chống độc quyền, luật bảo về môi trường, các luật thuế... tạo môi trường kinh doanh làng mạnh đảm bảo cạnh tranh có hiệu quả. 5.1.3.Trình độ về khoa học công nghệ -Vai trò: có vai trò ngày càng quan trọng và quyết định đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. -Các nhân tố: tốc độ thay đổi công nghệ, những vấn đề về chính sách phát triển công nghệ của quốc gia và vấn đề chính sách phát triển công nghệ của các doanh nghiệp trong ngành kinh tế tác động theo bốn hướng cơ bản: + Kĩ thuật công nghệ tác động trược tiếp đến hai yếu tố cơ bản tạo khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp đó là chất lượng và giá cả. + Kỹ thuật công nghệ mới sẽ có tác động tới quá trình trang bị và trang bị lại cơ sở vật chất kỹ thuật của doanh nghiệp của một ngành cũng như toàn bộ nền kinh tế quốc dân. Thực hiện điều đó bằng hai cách đó là chuyển giao công nghệ phù hợp và tự nghiên cứu và triển khai. + Khoa học kỹ thuật công nghệ mới ảnh hưởng quá trình thu thập, xử lý lưu trữ và truyền đạt thông tin. + Tiến bộ khoa học công nghệ làmcho môi trường kinh doanh năng động và thay đổi với tốc độ ngày càng nhanh. Ngày nay, nhiều nhà quản trị chiến lược cho rằng quản trị công nghệ là một trong những vấn đề cơ bản cốt yếu nhất cho nên thay đổi chiến lược tận dụng những cơ hội công nghệ mới để xây dựng khả năng cạng tranh cho mình. 5.1.4.Văn hoá xã hội và nhân khẩu học -Các yếu tố này biến đổi chậm chạp nhưng lại có tác động lớn tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Nó ảnh hưởng tới cơ cấu nhu cầu. -Các yếu tố phong tục, tập quán, thói quen tiêu dùng.... Sự thay đổi phù hợp của doanh nghiệp với những yếu tố văn hoá xã hội của thị trường làn tăng khả năng của doanh nghiệp và ngược lại. 5.1.5.Các yếu tố tự nhiên -Vai trò: tạo thuận lợi và khó khăn ban đầu cho việc phát triển hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thậm chí cho cả sự phát triển của cả cuốc gia. -Các nhân tố: + các điều kiện tự nhiên: thời tiết khí hậu, tài nguyên thiên nhiên là những điều kiện quan trọng để phát triển hoạt động kinh doanh trong các ngành nghề khác nhau. + Vị trí địa lý và sự phân bố địa lý của những vùng kinh tế trọng điểm. Nó có thể tạo thuận lợi cũng như khó khăn cho sự phát triển kinh tế của doanh nghiệp, của cuốc gia. 5.2. Nhân tố thuộc môi trường ngành Các doanh nghiệp đang tồn tại trong ngành Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành Đối thủ tiềm ẩn Hàng hoá thay thế Người mua Sức mạnh người mua Mối đe doạ thay thế Người cung ứng Sức mạnh người cung ứng Mối đe doạ gia nhập 5.2.1.Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành Trong đa số ngành, những bước đi qua của mối hãng có những hiệu ứng rõ ràng đối với các đối thủ của nó như thế có thể kích thích sự trả đũa hoặc những cố gắng chống trả lại có nghĩa là các hãng phụ thuộc lẫn nhau. Cuộc tranh đua xẩy ra, bởi vì một hoặc nhiều đối thủ cảm thấy bị chèn ép hoặc có cơ hội cải thiện vị trí. Khi xem xét yếu tố cạnh tranh này phải chú ý tới các nhân tố tác động như: -Sự tăng trưởng của ngành: nếu ngành có tốc độ tăng trưởng cao thì sự cạnh tranh có xu hướng ít căng thẳng hơn và ngược lại. -Số các doanh nghiệp trong ngành và quy mô tương đối. Số lượng các doanh nghiệp lớn thì sự cạnh tranh căng thảng hơn và ngược lại. Khi số hãng đông đảo, khả năng có sự lộn xộn lớn và một số hãng tin tưởng theo thói quen là họ có thể tiến hành cạnh tranh mà không bị phát hiện. Vì thế sự cạnh tranh có xu hướng căng thẳng. Thậm chí khi có một số tương đối ít hãng nếu chúng khá là cân bằng với nhau xét về quy mô và thực lực thì chúng cóa xu hướng đối chọi nhau và trả đũa kịch liệt. 5.2.2.Mối đe doạ của những người ra nhập mới Lực lượng thứ hai trong năm lực lượng là mối đe doạ của những người ra nhập mới mà tầm quan trọng cuả nó lại được xác định bằng “độ cao của các hàng rào ra nhập”. Nếu các hàng rào gia nhập cao thì các doanh nghiệp ở trong ngành không cần quan tâm qúa mức tới khả năng là giá hoặc lợi nhuận cao có thể dẫn đến sự cạnh tranh từ phía những người gia nhập mới. Các yếu tố quyết định hàng rào ra nhập: -Tính kinh tế của quy mô; -Sự khác biệt của sản phẩm và lòng trung thành với nhãn hiệu; -Đòi hỏi về vốn; -Lợi thế chi phí tuyệt đối (độc quyền về công nghệ, có các đầu vào, ảnh hưởng rút kinh nghiệm, vị trí thuận lợi). 5.2.3.Mối đe doạ của các sản phẩm thay thế Nếu các sản phẩm thay thế cho các sản phẩm của ngành là sẵn có thì khách hàng có thể chuyển sang các sản phẩm thay thế đó nếu các doanh nghiệp đang tồn tại đặt giá cao. Vì thế mối đe doạ của các sản phẩm thay thế là một lực lượng thị trường quan trọng tạo ra giới hạn đối với các mức giá mà các doanh nghiệp đặt ra. Tầm quan trọng của mối đe doạ này phụ thuộc vào: -Giá và công dụng tương đối của sản phẩm thay thế: Nếu sản phẩm thay thế có công dụng và giá cả ngang bằng với sản phẩm hiện tại thì mối đe doạ sản phẩm thay thế là rất mạnh. -Chi phí chuyển của khách hàng: Nếu chi phí này lớn thì nguy cơ nhỏ. -Khuynh hướng thay thế của người mua: Nếu khách hàng không thích chuyển người cung ứng thì mối đe doạ thay thế sẽ giảm. 5.2.4.Sức mạnh của người cung ứng Nó thể hiện tăng giá hoặc giảm chất lượng của các hàng hoá dịch vụ mà họ cung ứng. Sức ép này phụ thuộc vào các nhân tố chủ yếu sau: -Sức sẵn có của các đầu vào thay thế: nếu các đầu vào thay thế là sẵn có thì sức mạnh của người cung ứng sẽ giảm. -Sức tập trung của người cung ứng: sẽ tạo sức mạnh lớn. -Mối đe doạ liên kết xuôi của những người cung ứng: Nếu mối liên hệ trong một ngành dễ dàng thì người cung ứng có sức mạnh mặc cả đáng kể. Khi người cung ứng đồng thời là người sản xuất trong cùng tổ chức với nhà sản xuất thì tính liên kết nội bộ được phát huy tạo cho nhà sản xuất có điều kiện thực hiện cạnh tranh bằng giá cả. 5.2.5.Sức mạnh của người mua Người mua tranh đua với ngành bằng cách bắt ép giá giảm xuống, mặc cả để có chất lượng tốt hơn và được phục vụ nhiều hơn và còn làm cho các đối thủ cạnh tranh trống laị nhau, tất cả đều làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành. áp lực của người mua thể hiện qua khả năng mặc cả của họ và sự nhạy cảm đối với gia. 5.3.Nhân tố bên trong doanh nghiệp 5.3.1.Nguồn nhân lực Con người có vị trí quan trọng trong mọi qua trình sản xuất. Nguồn nhân lực bao gồm: -Cán bộ lãnh đạo doanh nghiệp (quản trị viên cấp cao) là những người có vai trò quan trọng trong quá trình quản trị chiến lược. -Các cán bộ quản lý (quản trị viên cấp trung gian và._. thừa hành) là những người trực tiếp làm công tác chức năng và thừa hành công tác quản lý sản xuất kinh doanh. -Các thợ cả, nghệ nhân và công nhân có tay nghề cao. *Đánh giá nguồn nhân lực -Đánh giá thực trạng về số lượng, chất lượng, cơ cấu...các loại lao động hiện có trong doanh nghiệp. -Đánh giá khả năng phát triển nguồn nhân lực trong thời kỳ chiến lược. Kết quả đánh giá làm cơ sở cho xác định các mục tiêu và chính sách phát triển nguồn nhân lực. 5.3.2.Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp Bao gồm hai vấn đề chính: -Thực trạng của cơ cấu tổ chức quản lý hiện tại của doanh nghiệp trên hai mặt: hệ thống tổ chức và quy chế hoạt động. -Khả năng thích ứng của tổ chức trước các biến động của môi trường và điều kiện kinh doanh. 5.3.3.Nguồn vật chất (máy móc thiết bị và công nghệ) Máy móc thiết bị ảnh hưởng trực tiếp đến sản phẩm, chất lượng và giá thành sản phẩm. Hệ thống trang thiết bị hiện đại thì chất lượng cao và hạ giá thành và sẽ nâng cao năng lực cạnh tranh. 5.3.4.Nguồn lực tài chính Thực trạng tài chính (cơ cấu vốn, phân bổ vốn, hiệu quả sử dụng vốn) ảnh hưởng đến bất kì hoạt động đầu tư, mua sắm hay phân phối của doanh nghiệp. Doanh nghiệp có tiềm lực tài chính sẽ đổi mới trang thiết bị công nghệ nhanh để thích ứng với cạnh tranh. 5.3.5.Marketing Tập trung vào các vấn đề như: chủng loại sản phẩm, sản phẩm và chất lượng, thị phần, giá sản phẩm, niềm tin của khách hàng đối với sản phẩm, chất lượng và chi phí phân phối hàng hoá, hiệu quả quảng cáo và xúc tiến bán... ảnh hưởng của Marketing đến việc nâng cao vị thế của doanh nghiệp trên thị trường thông qua việc đáp ứng tốt hơn nhu cầu khách hàng. III.Các công cụ chủ yếu nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp 1.Các chiến lược cạnh tranh chung Chiến lược kinh doanh hay chiến lược cạnh tranh tập trung vào việc cải thiện vị thế cạnh tranh của các sản phẩm dịch vụ của Công ty trong một ngành hoặc một phân đoạn thị trường nhất định mà đơn vị đó tham gia kinh doanh. Do vậy chiến lươc kinh doanh trả lời hai câu hỏi: -Công ty nên cạnh tranh trực diện với đối thủ cạnh tranh chính để giành thị phần lớn nhất hay nên tập trung vào một bộ phận của thị trường có quy mô nhỏ và thu được một mức lợi nhuận vừa phải? -Công ty cạnh tranh trên cơ sở chi phí thấp hay là sự khác biệt sản phẩm trong quá trình đối phó với năm lực lượng cạnh tranh có ba chiến lược chung có thể thành công nhằm vượt lên trên các Công ty khác trong ngành: (1)Chiến lược nhấn mạnh chi phí. (2)Chiến lược khác biệt hoá. (3)Chiến lược trọng tâm hoá. Chiến lược Đặc điểm Dẫn đầu về chi phí Khác biệt hoá Trọng tâm hoá Sự khác bịêt sản phẩm Thấp (khác biệt giá) Cao (bằng tính độc đáo) Thấp hoặc cao (khác biệt giá, độc đáo) Phân đoạn thị trường Thấp (thị trường đại trà) Cao (phục vụ nhiều đoạn thị trường) Thấp (chỉ phục vụ một hoặc một vài đoạn thị trường) Năng lực đạc biệt Quản trị sản xuất và quản trị nguyên vật liệu R&D, bán hàng, marketng Bất kỳ năng lực đặc biệt nào Sự phân đoạn thị trường là việc Công ty lựa chọn nhóm khách hàng dựa trên sự khác biệt quan trọng trong nhu cầu hoặc sở thích của họ để đạt được lợi thế cạnh tranh. Nói trung Công ty có thể thực hiện ba phương án phân đoạn thị trường: -Công ty không nhìn nhận các nhóm khách hàng khác nhauthì có nhu cầu, sở thích khác nhau. Do vậy Công ty hướng vào việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng trung bình điều này có nghĩa Công ty coi thị trường là đồng nhất về khía cạnh nhu cầu và áp dụng một chính sách duy nhất với toàn bộ thị trường (TT). -Công ty chia thị trường thành các bộ phận hay các đoạn thị trường khác nhau và phát triển sản phẩm phù hợp với từng đoạn. -Công ty cũng nhìn nhận thị trường bao gồm nhiều đoạn nhưng chỉ tập trung phục vụ một hoặc vài đoạn thị trường. 1.1.Chiến lược dẫn đầu về chi phí -Mục tiêu: nhằm sản xuất sản phẩm, dịch vụ với chi phí tấp hơn các đối thủ cạnh tranh. -ý nghĩa: + Nếu đặt giá ngang bằng với đối thủ cạnh tranh thì doanh nghiệp có tỉ suất lợi nhuận cao hơn hoặc nếu có đặt giá thấp hơn so với đối thủ thì vẫn có tỷ suất lợi nhuận ngang đối thủ. + Trong trường hợp các Công ty cạnh tranh bằng giá thì doanh nghiệp dẫn đầu về chi phí có nhiều khả năng đứng vững hơn trong cạnh tranh. -Nội dung: + Doanh nghiệp dẫn đầu về chi phí lựa chọn mức khác biệt hoá sản phẩm thấp nhưng không quá kém hơn so vơí mức khác biệt mà doanh nghiệp theo đuổi chiến lược khác biệt hoá thực hiện. Do vậy doanh nghiệp theo đuổi mức khác biệt có thể đạt được với chi phí thấp. + Phân đoạn thị trường: doanh nghiệp dẫn đầu về chi phí thường bỏ qua những đoạn thị trường khác nhau và hướng tới việc cung cấp sản phẩm phục vụ cho khách hàng trung bình. + Trong việc phát triển các năng lực đặc biệt mục tiêu hàng đầu của doanh nghiệp dẫn đầu về chi phí là giúp tăng hiệu quả và thấp chi phí. Do vậy quản trị sản xuất và quản trị nguyên vật liệu được chú trọng nhiều nhất và các lĩnh vực chức năng khác cần phát triển các năng lực đặc biệt để đáp ứng yêu cầu của quản trị sản xuất và quản trị nguyên vật liệu. 1.2.Chiến lược khác biệt hoá -Mục tiêu: nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm dịch vụ được khách hàng cho là độc đáo và thoả mãn nhu cầu của họ. -ý nghĩa: Sự khác biệt sản phẩm thoả mãn nhu cầu theo một cách khác mà sản phẩm của đối thủ cạnh tranh không thể đáp ứng được do vậy doanh nghiệp có thể đặt giá cao hơn cho sản phẩm của mình và thu lợi nhuận lớn hơn. -Nội dung: +Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược khác biệt hoá lựa chọn mức khác biệt sản phẩm cao để đạt được lợi thế cạnh tranh trong thực tế những căn cứ của sự khác biệt hoá là vô tận. +Doanh nghiệp khác biệt hoá sẽ thực hiện phân đoạn thị trường và thiết kế sản phẩm dành riêng cho mỗi đoạn. + Doanh nghiệp tập trung cào việc phát triển các năng lực đặc biệt nhằm tạo sự khác biệt cho sản phẩm. 1.3.Chiến lược trọng tâm hoá -Mục tiêu: tập trung vào việc thực hiện một nhóm hữu hạn người tiêu dùng hoặc một vài đoạn thị trường nào đó. -ý nghĩa: + Thực chất doanh nghiệp theo đuổi chiến lược trọng tâm hoá là những người chuyên môn hoá có quy mô nhỏ họ có thể thực hiện khác biệt hoá sản phẩm hoặc dẫn đầu về chi phí trong những đọan thị trường mà họ lựa chọn. + Doanh nghiệp có thể duy trì mối quan hệ gần gũi với khách hàng do đó nắm bắt được và phản ứng nhanh chóng với sự thay đổi trong nhu cầu của những đoạn thị trường mà nó phục vụ. -Nội dung: + Sự khác biệt hoá: tuỳ thuộc doanh nghiệp chú trọng sự khác biệt hoá sản phẩm và hạ thấp chi phí đến mức nào mà nó có thể là người khác biệt hoá hay là người dẫn đầu về chi phí. + Phân đoạn thị trường: doanh nghiệp trọng tâm hoá chỉ tập trung phục vụ một hoặc một vài đoạn thị trường chứ không phải là toàn bộ thị trường như người dẫn đầu về chi phí hay phục vụ một số lớn các đoạn thị trường như người khác biệt hoá. + doanh nghiệp trọng tâm hoá có thể phát triển cácnăng lực đặc biệt trong mọi lĩnh vực chức năng nào đó để phục vụ cho mục tiêu hạ thấp chi phí hoặc là khác biệt hoá sản phẩm. Những chiến lược chung là những phương các để vượt lên trên cac đối thủ cạnh tranh trong ngành. Đôi khi một hãng có thể theo đuổi nhiều hơn một chiến lược và coi tất cả các chiến lược đó là mục tiêu cơ bản của mình. Sự thành công của một trong cá chiến lược chung là điều kiện cần thiết để đạt được tỉ lệ lợi nhuận nhất định có thể chấp nhận được. 2.Các công cụ chủ yếu nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh cảu các doanh nghiệp 2.1.Chiến lược sản phẩm Đây là chính sách quan trọng nhất trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Sản phẩm phù hợp đáp ứng một cách tốt nhất nhu cầu của khách hàng có vai trò quan trọng với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Trong đó chất lượng sản phẩm đóng vai trò quan trọng nhất. Chiến lược sản phẩm thể hiện ở những mặt sau đây: -Cạnh tranh về trình độ sản phẩm: chất lượng sản phẩm, tính hữu dụng của sản phẩm... doanh nghiệp sẽ chiến thắng trong cạnh tranh nếu như lựa chọn trình độ sản phẩm phù hợp với yêu cầu thị trường. -Cạnh tranh về bao bì, nhãn mác, uy tín sản phẩm. Đây là vũ khí khã lợi hại trong cạnh tranh. 2.2.Chiến lược giá Giá cảt đóng vai trò quan trọng đối với doanh nghiệp cũng như người tiêu dùng. Đối với doanh nghiệp giá ảnh hưởng tới hiệu quả sản xuất kinh doanh; hạ giá thành sản phẩm. Với người tiêu dùng giá là cơ sở để quyết định mua hay không mua hàng hoá. Cạnh tranh bằng giá là vũ khí độc hại với những doanh nghiệp có ưu thế về tài chính và quy mô sản lượng. Thông qua giá cả doanh nghiệp nắm bắt được khả năng cạnh tranh của mình trên thị trường. Với doanh nghiệp xây dựng giá cả chính là giá bỏ thầu. Chủ đầu tư luôn luôn muốn tìm những đối tác thực hiện công trình với chi phí thấp nhất nhưng vẫn đảm bảo được yêu cầu của công trình. Do vậy nếu doanh nghiệp có biện pháp quản lý giá thành tốt thì sẽ nâng cao được khả năng cạnh tranh so với đối thủ. 2.3.Chính sách phân phối Phân phôi ảnh hưởng đến việc tiêu thụ sản phẩm cũng như việc thu hồi vốn để tái đầu tư vào sản xuất kinh doanh. Thông thường có bốn kiểu kênh phân phối sau đây: (1)Người sản xuất- người tiêu dùng cuối cùng. (2)Người sản xuất- người bán lẻ- người tiêu dùng cuối cùng. (3)Người sản xuất- người bán buôn- người bán lẻ- người tiêu dùng cuối cùng. (4)Người sản xuất- người bán buôn- người đầu cơ môi giới- người bán lẻ- người tiêu dùng cuối cùng. Việc lựa chọn kênh phân phối nào tuỳ thuộc vào đặc điểm kinh tế kỹ thuật của sản phẩm tiêu thụ, đặc điểm thị trường cần tiêu thụ. Từ đó doanh nghiệp lựa chọn cho mình kênh phân phối đạt hiệu quả cao. 2.4.Chính sáh chuyền thống (thông tin) Ngày nay vấn đề thông tin trở nên quan trọng hơn đối với doanh nghiệp. Thông tin về thị trường, thông tin về khách hàng và đặc biệt là thông tin về đối thủ cạnh tranh. Việc nhận ra và đọc được chính xác tín hiệu thị trường có tầm quan trọng thiết yếu trong việc phát triển chất lượng cạnh tranh. Đủ thông tin và xử lý đúng thông tin giúp cho doanh nghiệp hạn chế rủi ro trên thị trường và tạo ra lợi thế cho doanh nghiệp thông qua việc nắm bắt nhanh nhạy những thay đổi của môi thị trường kinh doanh. 2.5.Chính sách con người Nguồn nhân lực có vai trò quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp. Bởi tất cả các khâu, các hoạt động trong quá trình sản xuất đều liên quan đến con người. Chất lượng con người thể hiện ở sản phẩm của doanh nghiệp. Do đó để nâng cao khả năng cạnh tranh thì chính sách con người là một công cụ quan trọng và có tính chất lâu dài và liên tục. Chính sách con người thể hiện ở một số công việc chính như sau: -Việc tuyển chọn, tuyển mộ, đào tạo và phát triển đội ngũ cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp. Trình độ con người ảnh hưởng đến chất lượng công việc góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh và từ đó tăng sức cạnh tranh. -Việc đãi ngộ thoả đáng với người lao động bao gồm việc chăm lo đến đời sống vật chất và tinh thần của người lao động tạo động lực cho họ làm việc hăng say hơn, chất lượng hơn góp phần tăng hiệu quả kinh doanh. Đây là một nghệ thuật quản trị con người. 2.6.Chính sách Marketing 2.6.1.Quảng cáo Quảng cáo là hình thức sử dụng phương tiện thông tin để truyền tin về hành hoá dịch vụ của doanh nghiệp đến với khách hàng gây sự chú ý tạo say mê từ đó thuyết phục khách hàng mua hàng. Với mục tiêu tăng thị phần, tăng doanh thu thì quảng cáo phải độc đáo, hấp dẫn tạo sự khác biệt về sản phẩm của doanh nghiệp so với sản phẩm của doanh nghiệp khác từ đó khuyến khích khách hàng mua hàng. Quảng cáo là một công cụ cạnh tranh trên thị trường nếu nó đem lại hiệu quả cho doanh nghiệp biểu hiện qua doanh thu biên (doanh thu tăng thêm tính trên một đơn vị quảng cáo). muốn vậy phải tính được chỉ tiêu này để xác định hiệu quả của quảng cáo. 2.6.2.Khuyến mại, chào hàng, chiêu hàng Mụch đích nhằm khuyến khích tiêu thụ sản phẩm, hấp dẫn khách hàng hiện tại làm cho việc thâm nhập thị trường nhanh hơn. Hình thưc này chỉ sử dụng trong thời gian ngắn và nó thường được sử dụng đối với sản phẩm thông thường còn đối với sản phẩm xây dựng do đặc điểm của thị trường cũng như sản phẩm mà công cụ này bị hạn chế. 2.6.3.Tham gia hội trợ triển lãm Thông qua hội trợ triển lãm doanh nghiệp trưng bày, giới thiệu các sản phẩm của mình gặp gỡ đối tác, tìm hiểu những đối thủ cạnh tranh và tìm kiếm các mặt hàng mới. Để việc tham gia hội trợ triển lãm có hiệu quả doanh nghiệp cần cân nhắc một số vấn đề trước khi tham gia như: -Thị trường cần thâm nhập; -Đặc điểm, uy tín của hội trợ; -Các doanh nghiệp tham gia; -Chủng loại sản phẩm, lệ phí tham gia. Khi lựa chọn sản phẩm tham gia hội trợ doanh nghiệp chú ý đến sản phẩm là thế mạnh của mình tránh những sản phẩm mà doanh nghiệp không có đủ khả năng cạnh tranh. Do đó chọn mặt hàng có lợi thế sẽ giúp doanh nghiệp nâng cao uy tín, vị thế của mình. 2.6.4.Tổ chức dịch vụ trước, trong và sau khi bán hàng Dich vụ trước, trong và sau khi bán hàng đóng vai trò như một mắt xích không thể thiếu trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Các dịch vụ này rất đa dạng bao gồm tư vấn khách hàng trong tiêu dùng sản phẩm, hưỡng dẫn sử dụng sản phẩm, lắp đặt, bảo hành đối với sản phẩm của doanh nghiệp. Qua dịch vụ này doanh nghiệp biết được ý kiến phản hồi của khách hàng từ đó hoàn thiện sản phẩm. Hoạt động này chủ yếu áp dụng đối với những sản phẩm mang tính kỹ thuật cao, đơn giá sản phẩm cao, sản phẩm đơn chiếc, người tiêu dùng không am hiểu tính năng, cách thức vận hành của sản phẩm. IV.Khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp xây dựng Việt nam trong quá trình hội nhập Trong những năm trước đây, trong thời kỳ bao cấp với nền kinh tế tập trung, mệnh lệnh, dịch vụ xây dựng do các doanh nghiệp của Nhà nước độc quyền cung ứng theo kế hoạch. Đến nay, trong quá trình hội nhập mặc dù các doanh nghiệp xây lắp thuộc sở hữu Nhà nước vẫn còn đang chiếm tỉ trọng cao trong lĩnh vực cung ứng dịch vụ xây dựng nhưng đã có nhiều doanh nghiệp thuộc khu vực kinh tế tư nhân được thành lập. Đặc biệt là có sự tham gia của các nhà cung ứng dịch vụ xây dựng nước ngoài. Do đó cạnh tranh trên thị trường xây lắp diễn ra khá gay gắt. 1.Khả năng của các doanh nghiệp xây lắp trong nước 1.1.Khả năng độc lập Lực lượng xây dựng quốc doanh vẫn là lực lượng chủ đạo và chiếm tỉ trọng lớn về giá trị đầu tư doanh nghiệp cúng như giá trị sản lượng xây lắp. Để đảm bảo khả năng cạnh tranh trong đấu thầu quốc tế, các doanh nghiệp xây lắp đã hoàn thiện dần lực lượng tư vấn nội bộ để chuẩn bị hồ sơ thầu, thiết kế các giải pháp kỹ thuật trong thi công. -Các nhà thầu trong nước đã chuyển từ vai trò từ thầu phụ sang đồng thầu chính với nhà thầu nước ngoài. -Nhiều doanh nghiệp xây lắp đã đầu tư đổi mới trang thiết bị, công nghệ mới, đến nay có thể đáp ứng yêu cầu của mọi công trình với các quy mô từ nhỏ lến lớn. 1.2.Khả năng phối hợp giữa các lực lượng trong nước Tính cạnh tranh giữa các doanh nghiệp xây lắp trong nước diễn ra gay gắt. Điều này mang tính tích cực đối với các dự án đầu tư trong nước. Song các dự án có vốn đầu tư nước ngoài hoặc có đấu thầu quốc tế mà các doanh nghiệp của ta không biết phối hợp với nhau để hình thành tổ hợp cạnh tranh với nhà thầu nước ngoài mà vẫn đua nhau cạnh tranh, thậm chí cạnh tranh không lành mạnh, dìm giá, bỏ thầu với giá rất thấp dẫn đến những thiệt thòi không đáng có cho các doanh nghiệp trong nước. Đó là mặt yếu cần sớm khắc phục. 1.3.Khả năng của các liên doanh xây dựng Trong thời gian qua có nhiều liên doanh trong lĩnh vực xây lắp được thành lập. Các Công ty này có vốn đầu tư thấp, công nghệ không có gì mới, một số thiết bị không đáp ứng được mục tiêu đầu tư. Do đó khả năng cạnh tranh của các liên doanh này rất thâp trên thị trường Việt Nam. Phần lớn các liên doanh về xây dựng đều bị lỗ vốn vì không giành được việc làm mà chi phí tiền lương cho bộ máy người nước ngoài quá cao cùng với các chi phí hoạt động hành chính khác. 2.Khả năng của các nhà thầu nước ngoài đã và đang hoạt động tại Việt nam Đến nay đã có gần trăm nhà thầu xây dựng nước ngoài ở trên 20 quốc gia vào nhận thầu tại Việt nam. Nước có nhiều nhà thầu vào Việt nam nhất là Nhật bản. Các nhà thầu nước ngoài có thế mạnh hơn các nhà thầu của ta về khả năng tài chính, về kinh nghiệm đấu thầu quốc tế, họ đã từng thực hiện nhiều công trìng tương tự và lớn hơn so với các gói thầu quốc tế tại Việt nam. Nhà thầu nước ngoài còn nắm bắt được thị trường quốc tế về cung cấp vật tư, thiết bị cũng như kinh nghiệm về hiệp tác liên kết dự thầu dưới hình thức thành lập consortium. Mặt khác họ nghiên cứu và nắm bắt chắc thị trường lực lượng xây dựng trong nước Việt nam cũng như am hiểu về chính sách pháp luật Việt nam có liên quan. Do đó họ có những đối sách hợp lý trong việc dự tầu và giành thầu nhằm thu được lợi nhuận cao, tránh được rủi ro. Do vậy, để tiến tới hội nhập với khu vực, thế giới và tiến tới mở cửa hoàn toàn trong lĩnh vực xây dựng để đề ra các chính sách, biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp xây lắp Việt nam trong thời gian trước mắt. Phần II Thực trạng cạnh tranh của Công ty Tây Hồ trên thị trường xây lắp dân dụng I.Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Tây Hồ *Công ty Tây Hồ thuộc tổng cục công nghiệp quốc phòng do bộ quốc phòng quản lý được thành lập ngaỳ 18-4-1996 theo quyết định số 505/QĐQP trên cơ sở sáp nhập hai doanh nghiệp là: -Công ty xuất nhập khẩu Tây Hồ; -Công ty xây dựng 232. Quyết định thành lập của Công ty Tây Hồ dựa trên các căn cứ sau: -Nghị định số 15/SP ngày 2-3-1993 của chính phủ về nhiệm vụ, quyền hạn và chách nhiệm quản lý của bộ, cơ quan ngang bộ; -Luật doanh nghiệp Nhà nước được Quốc Hội nước Cộng Hoà Xã Hội Chủ Nghĩa Việt Nam thông qua ngày 20-4-1995; -Thông báo số 1119 ĐMDN/ TB ngày 13-3-1996 của chính phủ. Trụ sở của công ty: -Từ lúc thành lập đến năm 1998 đặt tại số 34A- đường Trần Phú- Ba Đình- Hà Nội; -Từ Ngày năm 1998 đến nay đặt tại số 2- đường Hoàng Quốc Việt- Hà Nội. Từ ngày đầu theo quyết định thành lập Công ty Tây Hồ là doanh nghiệp Nhà nước có tư cách pháp nhân, thực hiện hạch toán kinh tế độc lập, có tài khoản tại ngân hàng kể cả tài khoản ngoại tệ, có con đấu riêng. Có vốn kinh doanh là 3.790.000.000đ (ba tỷ bảy trăm chín mươi triệu đồng). Cũng theo quyết định này Công ty được phép kinh doanh các ngành nghề chủ yếu sau: -Xây dựng công nghiệp, dân dụng, giao thông, trang trí nội thất, ngoại thất; -Lắp đặt thiết bị công trình, dây truyền sản xuất; -Sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng, vật tư thiết bị xây dựng, vật tư thanh lý; -Kinh doanh bất động sản (kể cả dịch vụ mua bám nhà...); -Nhập vật tư thiết bị phục vụ xây dựng của công ty; -Khảo sát thiết kế và tư vấn xây dựng; -Xây dựng thuỷ lợi; -Xuất khẩu nông sản, lâm sản, khoáng sản, hàng thủ công mỹ nghệ; -Nhập khẩu máy móc thiết bị, nguyên liệu thực phẩm chế biến hàng tiêu dùng; -Chế biến gỗ, xây lắp đường dây và trạm biến áp từ 35kw trở xuống; -Khoan giếng nước ngầm và nắp đặt hệ thống khai thác nước; -Xây dựng các công trìng giao thông: cầu đường, bến cảng, sân bay; -Nổ mìn, khai thác đá, sử dụng vật liệu nổ. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Tây Hồ được đánh dấu bằng sự ra đời củat trung tâm giao dịch xuất nhập khẩu và dịch vụ bộ Quốc phòng 1982 với chức năng chính là thực hiện việc quản lý, giao dịch các hoạt động có liên quan đến xuất nhập khẩu trong quân đội. Từ đó trung tâm cũng quản lý ngoại hối trong toàn quân thông qua hoạt động xuất nhập khẩu. Lục này trung tâm là cơ quan duy nhất của Bộ Quốc Phòng thực hiện hoạt động xuất nhập khẩu trong toàn quân mà không vì mục đích lợi nhuận. Bởi lẽ trung tâm không quan hệ trực tiếp với các tác nước ngoài mà chỉ làm nhiệm vụ quản lý, tập hợp các nhu cầu về xuất nhập khẩu trong toàn quân sau đó chuyển qua các Công ty Nhà nước được phép tham gia xuất nhập khẩu trực tiếp để thực hiện các giao dịch này. Tất cả các hoạt động của trung tâm đều được chỉ đạo trực tiếp bởi bộ Quốc Phòng mà cơ quan chính là Tổng cục công nghiệp Quốc Phòng. Bước vào thời kỳ đổi mới với chủ trương thu hẹp dân sự bao cấp trong hoạt động kinh doanh và thúc đẩy các doanh nghiệp tự hoạch toán độc lập, làm ăn có hiệu quả. Trên cơ sở đó Nhà nước đã công nhận sự tồn tại của nhiều thành phần kinh tế và cho phép các thành phần kinh tế đó được hoạt động một cách bình đẳng trước pháp luật. Cũng trong bối cảnh này bộ Quốc Phòng đã chuyển đổi trung tâm giao dịch xuất nhập khẩu và dịch vụ bộ Quốc Phòng thành Công ty kinh doanh xuất nhập khẩu bộ Quốc Phòng vào năm 1988 với chức năng chính là kinh doanh xuất nhập khẩu trực tiếp. Từ đây Công ty mới chính thức được công nhận là doanh nghiệp Nhà nước thực hiện hạch toán độc lập, có tư cách pháp nhân thực hiện hai chức năng chính là xuất nhập khẩu vật tư hàng hoá, trang thiết bị quân sự phục vụ cho quốc phòng và kinh doanh xuất nhập khẩu các loại hàng hoá được bộ Quốc Phòng và bộ Thương Mại đồng ý cho phép. Trong thời gian này Công ty được đánh giá là một doanh nghiệp Nhà nước làm ăn có hiệu quả không ngừng mở rộng quy mô kinh doanh cũng như là sự tăng trưởng nhanh về vốn, hàng năm Công ty đều hoàn thành và hoàn thành vượt mức kế hoạch các chỉ tiêu của bộ Quốc Phòng và tổng Cục giao. Bên cạnh đó Công ty cũng thiết lập được nhiều mối quan hệ làm ăn lâu dài với các đối tác trong nước và ngoài nước. Hoạt động xuất nhập khẩu của Công ty diễn ra rất thuận lợi luôn đảm bảo cung cấp kịp thời các yêu cầu thiết yếu của quân đội và hiệu quả kinh doanh tới mức tối đa. Trong bối cảnh những năm đầu thập kỷ 90, tình hình kinh tế chính trị trong nước và trên thế giới biến động đầy phức tạp, Đảng ta đã quyết định từng bước cải cách nền kinh tế trên cơ sở giải thể các doanh nghiệp làm ăn không hiệu quả, sáp nhập các doanh nghiệp nhỏ, giảm dần các doanh nghiệp Nhà nước trong tổng số các doanh nghiệp trong nền kinh tế quốc dân, ổn định kinh tế vĩ mô, hạn chế lạm pháp. Cùng với chủ trương này bộ Quốc Phòng giảm dần các đầu mối, các doanh nghiệp trong quân đội trên cơ sở sáp nhập các doanh nghiệp có cùng chức năng và ngành nghề kinh doanh. Do vậy vào năm 1992 Công ty kinh doanh xuất nhập khẩu và dịch vụ bội Quốc Phòng được sáp nhập với Công ty vật tư bọ Quốc Phòng để thành lập Công ty tây Hồ- bộ Quốc Phòng với chức năng chính là kinh doanh vật tư, xuất nhập khẩu các loại hàng hoá, thang thiết bị phục vụ sự nghiệp quôc phòng và đảm bảo hiệu quả kinh doanh của công ty. Sau khi sáp nhập về cơ bản không có sự thay đổi lớn trong các hoạt động kinh tế mà chủ yếu là sự tăng lên về quy mô vốn cũng như quy mô kinh doanh. Hoạt động xuất nhập khẩu trong thời gian này diễn ra thuận lợi do Công ty đã tích luỹ được nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực này cũng như việc phát huy có hiệu quả các mối quan hệ vốn có trước đây. Tiếp tục thực hiện chủ trương cải tổ và sắp xếp lại các doanh nghiệp trong quân đội của bộ Quốc Phòng và thực tế của thơì kỳ công nghiệp hoá- hiện đại hoá đất nước cho tấy lĩnh vực xây dựng cơ bản đang là một trong những lĩnh vực thu hút được một lượng vốn đầu tư rất lớn trong tổng lượng vốn đầu tư của toàn bộ nền kinh tế. Vì vậy, ngày 18- 4- 1996 bộ Quốc Phòng đã quyết định sát nhập Công ty Tây Hồ và Công ty xây dựng 232 để thành lập Công ty Tây Hồ bộ Quốc Phòng với chức năng, nhiệm vụ hoàn toàn mới. Theo chức năng nhiện vụ này Công ty phải chuyển hướng lấy nhiệm vụ sản xuất xây lắp là chính. *Chức năng, nhiệm vụ -Theo quyết định thành lập và trên cơ sở các nganh nghề được phép kinh doanh Công ty Tây Hồ đã thực hiện hai chức năng kinh doanh là: + Xây lắp; + Kinh doanh thương mại. Về thực chất Công ty Tây Hồ trước đây là một Công ty thương mại tuần tuý chuyên thực hiện chức năng xuất nhập khẩu các loại hàng hoá, vật tư, trang thiết bị phục vụ quốc phòng và hoạt động kinh doanh của công ty. Sau khi sáp nhập với Công ty xây dựng 232, Công ty phải chuyển hướng sang thực hiện chức năng xây lắp là chính nên bước đầu đã gặp khó khăn. Lúc này Công ty vẫn tiếp tục duy trì hoạt động xuất nhập khẩu và kinh doanh thương mại với phương châm lấy ngắn nuôi dài nhưng đã có sự thu hẹp dần về quy mô. Từ năm 1997 Công ty đã thực hiện chủ trương của bộ Quốc Phòng giảm dần chức năng xuất nhập khẩu và tăng dần chức năng xây lắp để tiến tới đưa Công ty Tây hồ trở thành một Công ty xây dựng quy mô lớn. Cụ thể là năm 1997 Công ty đã xây dựng kế hoạch doanh thu 86 tỷ đồng và cơ cấu sản phẩm là: Xây lắp bằng 54%, sản xuất và kinh doanh thương Mại 46%. Từ đó cho đến nay cơ cấu mặt hàng sản xuất có sự thay đổi cơ bản theo nhiệm vụ trọng tâm và hiện nay xây lắp = 86%, sản xuất kinh doanh thương mại =14%. -Nhiệm vụ kinh doanh Do tínhchất đặc thù của Công ty Tây Hồ là một doanh nghiệp Nhà nước nhưng chịu sự chỉ đạo trực tiếp của bộ Quốc Phòng do vậy mà bên cạnh nhiệm vụ bảo toàn và phát triển vốn của Nhà nước thì Công ty còn phải thực hiện nghĩa vụ đối với quốc phòng, với ngân sách Nhà nước, và đặc biệt hơn là nhiệm vụ duy trì và phát triểndoanh nghiệp không ngừng nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty trong tương lai. Theo chủ trương của bộ Quốc Phòng trong những năm tới sẽ đưa Công ty Tây Hồ trở thành một Công ty xây dựng có trình độ chuyên môn hoá cao có thể đảm bảo được các công trình xây dựng và công trình giao thông có quy mô lớn. Bên cạnh đó Công ty cũng chủ động mở rộng thêm các ngành nghề kinh doanh để thực hiện việc đa dạng hoá chủng loại sản phẩm. từ chỗ chỉ có thể thi công công trìng xây dựng, công trìng giao thông thuỷ lợi, trạm biến áp, bến cảng, sân bay,... -Triết lý kinh doanh Công ty luôn lấy trách nhiệm và chất lươnglà mục tiêu cao nhất trong quản lý và kinh doanh của mình. II.Những đặc điểm kinh tế kỹ thuật chủ yếu ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của Công ty Tây Hồ. 1.Đặc điểm về sản phẩm xây lắp dân dụng Là một doanh nghiệp Nhà nước được phép hoạt động đa chức năng nên sản phẩm của Công ty chỉ đề cập đến sản phẩm xây lắp dân dụng. Chúng có những đặc điểm kinh tế kỹ thuật sau đây: -Sản phẩm xây lắp mang tính đơn chiếc, thường được sản xuất theo đơn đặt hàng của chủ đầu tư. -Sản phẩm xây lắp rất đa dạng, có kết cấu phức tạp, khó chế tạo, khó sửa chữa, yêu cầu chất lượng cao. -Có kích thước quy mô lớn, chi phí nhiều, thời gian tạo ra sản phẩm dài và thời gian khai thác cũng kéo dài. -Sản phẩm xây lắp là công trình được cố định tại lơi xây dựng, phụ thuộc nhiều vào điều kiện tự nhiên, điều kiện địa phương và thường đặt ngoài trời. Do vậy các điều kiện sản xuất khác như máy móc, nguồn nhân lực... thường phải di chuyển theo công trình. Đây là tính chất đặc thù của sản phẩm xây lắp, với việc di chuyển này sẽ phát sinh chi phí vận chuyển và bảo quản máy móc thiết bị. Vì vậy Công ty phải đưa ra phương án sản xuất hợp lý để hạn chế ảnh hưởng cuả yếu tố tự nhiên đến quá trình sản xuất kinh doanh. -Sản phẩm xây lắp là sản phẩm liên ngành, mang ý nghĩa kinh tế, chính trị, xã hội, văn hoá, quốc phòng cao. Những năm vừa qua Công ty tham gia chủ yếu những công trình như: nhà làm việc, trụ sở, văn phòng, giảng đường đại học, kho bạc Nhà nước... Do đó hình thức, chất lượng cũng như giá cả, tiến độ thi công có tác động lớn uy tín, khả năng cạnh tranh của Công ty trên lãnh thổ địa phương đó cũng như địa phương lân cận. 2.Đặc điểm về quy trình thực hiện công trình Sơ đồ quy trình thực hiện công trình: Tiếp thị công trìnhàĐấu thầuàNhận thầu và ký hợp dồngàThi công xây dựng àBàn giao và thanh quyết toán công trình. Theo sơ đồ trên, ta thấy ngay từ khâu tiếp thị công trình Công ty đã phải giới thiệu về danh tiếng, kinh nghiệm cũng như thực lực thi công của mình cho các chủ đầu tư xem xét. Đến giai đoạn đấu thầu thì khả năng của Công ty là một tiêu chí để chủ đầu tư tính điểm. Nếu khả năng của Công ty càng cao so với đối thủ cạnh tranh thì khả năng thắng thầu càng lớn. Tiếp đến thi công xây dựng là giai đoạn chứng tỏ thực lực của mình trong thực tế thi công. Giai đoạn này thể hiện ở tiến độ thi công và chất lượng công trình thực hiện. Như vậy quy trình thực hiện công trình ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của công ty, qua từng bước công việc Công ty phải làm tốt để nâng cao uy tín của mình trên thị trường. 3.Đặc điểm về thị trường xây lắp dân dụng Sản phẩm của Công ty là các công trình xây dựng, cụ thể hơn trong nội dung đề tài chúng ta đề cập đến ở đây là các công trình xây lắp dân dụng. Công trình này do các chủ đầu tư và nhà thầu ký hợp đồng và Công ty phải có nghĩa vụ thực hiện đúng như hợp đồng đã ký kết. Vì vậy Công ty phải lo tìm kiếm các công trình, tìm kiếm các chủ đầu tư (khách hàng) và tham gia đấu thầu, ký hợp đồng thi công các công trình. Sau khi xây dựng song (thực hiện sản phẩm) Công ty tiến hành nghiệm thu và thanh quyết toán với chủ đầu tư hoặc nhà thầu. Như vậy vấn đề thông tin trở lên quan trọng đối với Công ty trong việc tìm kiến khách hàng vàg ký hợp đồng. Thị trường xây lắp dân dụng rất đa dạng. Song hiện nay Công ty Tây Hồ đang theo đuổi những công trình xây lắp dân dụng nằm trong diện đầu tư cơ sở hạ tầng Nhà nước. Sản phẩm bao gồm các trụ sở làm việc, văn phòng đại diện, nhà ở, trường học, bệnh viện... với nguồn vốn đầu tư bao gồm vốn ngân sách, FDI, ODA... Là một doanh nghiệp quân đội với thị trường truyền thống là các công tỷình trong quân đội. Đây là một lợi thế nhưng Công ty vẫn đang còn hạn chế trong việc tiếp cận thị trường xây lắp dân dụng đa dạng trong hiện tại. Mặt khác thị trường xây lắp dân dụng hiện nay cạnh tranh quyết liệt do nhiều Công ty xây lắp đang có thế và lực mạnh. Điển hình là các tổng Công ty Nhà nước nằm trong tay phần lớn thị phần. Do vậy với quy mô vừa như Công ty Tây Hồ gặp nhiều khó khăn trong cạnh tranh. 4.Đặc điểm về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Sơ đồ 2: Cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty Tây Hồ Giám đốc PGĐ kinh doanh Các PGĐ kỹ thuật thi công Phòng kế hoạch tổ hợp Phòng kỹ thuật thiết kế QLTC P.tổ chức lao động và HC Phòng tài chính kế toán Phòng chính trị XN xây lắp 497 Chi nhánh phía Nam Đội xây dựng- lắp máy Đội thi công cơ giới P.KD nhập khẩu P.KD vật tư thứ liệu P.KD TH T.mại XN XD giao thông XN xây lắp 897 Đội xây lắp 1,2,4... XN xây lắp điện nước XN xây dựng GT TL ----- Các phòng chức năng chỉ đạo GĐ, PGD điều hành Sơ đồ tổ chức quản lý của Công ty được sắp xếp hợp lý đảm bảo cho hoạt động có hiệu quả cao. Với mô hình quản trị kiểu trực tuyến chức năng vừa phát huy năng lực chuyên môn của các._.họn chiến lược đặt trọng tâm vào chất lượng : + Người tiêu dùng quan tâmdến chất lượng . Đó là một tiêu chí chọn nhà thầu +Nâng cao chất lượng công trình sẽ giảm chi phí sửa chữa, năng cao năng suất lao động, đẩy nhanh tiến độ thi công . +Uy tín của Công ty ngày một năng cao nhờ các công trinh thi công . Để thực hiện các chiến lược trên Công ty cần phải áp dụng một số biện pháp chủ yếu sau: I.Thực hiện các phương pháp hạ giá thành xây lắp công trình . Gxl=VL+NC+M+C+LT (1) Trong đó : VL: chi phí nguyên vật liệu NC: chi phí nhân công chi phí trực tiếp M: chi phí máy thi công C: chi phí chung LT: Tiền lãi và thuế 1.Cơ sở của biện pháp -Hiện tượng giá thành cao hơn giá cả công trình gây nên hiện tượng thua lõ àkhông có khả năng tích luỹ, mở rộng sản xuất, đầu tư năng lực cạnh tranh của Công ty. -Giá thành thấp thì khả năng trúng thầu cao. -Khả năng hạ giá thành của Công ty còn cao. 2.Phương hướng thực hiện. Theo công thức (1) để hạ giá thành ta cần hạ thấp từng bộ phận cấu thành nên giá thành Zxl=VL+NC+M+C -Hạ thấp chi phí nguyên vật liệu : + Quan tâm đến công tác thu mua NVL đảm bảo chi phí thu mua là nhỏ nhất, giá cả, điều kiện thanh toán phù hợp nhưng vẵn đảm bảo chất lượng NVL. + áp dụng các biện pháp tránh lãng phí NVL: ãCác biện pháp về công nghệ vận chuyển và xếp vật liệu tuỳ theo đặc điểm của từng loại, chẳng hạn đối với việc vận chuyển và phân phối hỗn hợp bê tông cần áp dụng rộng rãi bằng phương pháp vận chuyển rung, Máy đổ bê tông chấn động, Máy bơm bê tông thuỷ lực và các thiết bị phân phối dặc biệt. ãCác biện pháp trừ bỏ lãng phí trong quá trình thi công như năng cao độ chính xác của liều lượng pha chế, tận dụng phế liệu, tìm kiếm thử nghiệm và khai thác các phương pháp thi công tiên tiến có tác dụng tiết kiệm NVL mà vẵn đẩm bảo chất lượng công trình . -Hạ thấp chi phí nhân công bằng cách tăng năng suất lao động, năng cao trình độ cỏ giới hoá và tự động hóa trong thi công, tận dụng tối ưu phần công nghệ Công ty sở hữu. Tuyệt đối không tính đến việc trả công lao động rẻ mạt sẽ gây ra tác động ngược lại, hiệu suất xây dựng và chất lượng cồng trình sẽ kém đi do những phản ứng tiêu cực của người lao động. -Hạ thấp chi phí máy thi công bằng cách kai thác triệt để hiệu suất sử dụng máy, giảm chi phí khấu hao do MMTB cũ ,phát huy được tính sáng tạo cải tiến ,sáng tạo của người lao động trong quá trình thi công . -Hạ thấp chi phí sản xuất chung qua việc căt giảm tối đa chi phí quản lý tổ chức ,tổ chức lại bộ máy quản lý của Công ty cho bớt cồng kềnh và có hiệu quả hơn ,giảm bớt chi phí hội hợp ,tiệc tùng ,chi phí điện, nước. -Giảm lãi trong chỉ tiêu lãi và thuế (LT): mức lãi tối thiểu phải bù đắp ty lệ lạm phát và đột biến giá cả trên thị trường các yếu tố đầu vào. Giảm lãi trong LT là biện pháp giảm Gxl nâng cao khả năng thắng thầu (tuy nhiên muốn có nhiều lợi nhuận trước thuế doanh nghiệp phải hạ giá thành công tác xây lắp: Zxl = VL +NC + M +C). 3.Điềukiện thực hiện -Đẩy mạnh mối quan hệ bền chặt, lâu dài với các nhà cung cấp đầu vào để báo giá kịp thời phù hợp với yêu cầu hồ sơ dự thầu nhằm đưa ra mức giá thích hợp nhất. -Căn cứ vào đơn giá định mức của Nhà nước quy định, cần phải xác định rõ khoảng cách địa lý từ nơi đặt công trình đến nơi cung cấp nguyên vật liệu. -Nâng cao ý thức, trách nhiệm của CBCNV trong công ty. -Đầu tư nâng cao chất lượng MMTB trong công ty. -Bộ máy quản lý được bố trí linh hoạt, hiệu quả. 4.Hiệu quả của biện pháp -Có thể cạnh tranh bằng giá. -Hạ Zxl nâng cao lợi nhuận cho Công ty có khả năng tích luỹ mở rộng sản xuất, đầu tư nâng cao năng lực máy móc thiết bị đảm bảo khảt năng cạnh tranh hơn nữa trong thời gian tới. II.Tăng cường công tác quản lý chất lượng đồng bộ theo qua trình để từ khi bắt đầu thi công đến khi nghiệm thu bàn giao. 1.Cơ sở của biện pháp -Chất lượng công trình là lời quảng cáo hữu hiệu nhất đến hình ảnh, uy tín của công ty, góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty. -Nâng cao chất lượng công trình còn là biện pháp hữu hiệu để giảm chi phí sửa chữa, bảo dưỡng công trình bảo đảm đúng tiến độ thi công, nâng cao năng suất lao động. -Quá trình xây lắp thường kéo dài và chịu tác động của môi trường tự nhiên, phải đảm bảo yêu cầu của nhiều bộ phận thiết kế kỹ thuật khác nhau và sử dụng nhiều công nghệ khác nhau nên rất dễ xẩy ra những sai sót ảnh hưởng sấu đến chất lượng công trình. Vì thế để khác phục tình trạng trên tốt nhất là áp dụng biện pháp quản lý chất lượng một cách đồng bộ từ khi chuẩn bị thi công đến khi bàn giao công trình. 2.Phương thức thực hiện 2.1.Quản lý chất lượng trong quá trình chuẩn bị thi công -Tiến hành khảo sát điều tra về địa chất và khí tượng thuỷ văn nơi công trình xây dựng. Đặc điểm này sẽ chi phối kết cấu kiến trúc của công trình và nó là căn cứ để nựa chọ đúng đắn các giải pháp tổ chức thi công. -Tìm và chọn nguồn cung ứng nguyên vật liệu bán thành phẩm, cấu kiện bảo đảm chất lượng. Vì chúng là yếu tố trực tiếp cấu thành lên sản phẩm nên chất lượng của chúng ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng công trình. -Chuẩn bị phương án về các thiết bị thí nghiệm và kiểm tra chất lượng các yếu tố về tiêu chuẩn chất lượng. -Lựa chọn các cán bộ kỹ thuật, đội trưởng và công nhân có đủ trình độ và kinh nghiệm đối với công việc được giao. Nhờ đó các yêu cầu kỹ thuật được bảo đảm, năng suất lao động được nâng cao, rút ngắn tiến độ thi công công trình, làm tăng khả năng cạnh tranh của công ty. Đồng thời tổ chức đầy đủ bộ phận kiểm tra giám sát thi công có trình độ, năng lực và trách nhiệm. 2.2.Quản lý chất lượng trong quá trình thi công Thi công là giai đoạn trực tiếp tạo ra sản phẩm vì vậy mà chất lượng của công tác thi công có ảnh hưởngtrực tiếp đến chất lượng công trình. Trong giai đoạn này, công tác quản lý chất lượng cần chú ý đến các yếu tố sau: -Kiểm tra chất lượng sản phẩm trong quá trình thi công, khi đạt yêu cầu mới cho phép làm tiếp bước sau. Để đảm bảo được điều này thì khâu trước phải coi khâu sau là khách hàng của mình và các biện pháp hỗ trợ quản lý chất lượng như truyền thông, giáo dục, đào tạo cần được áp dụng. Để quán triệt sâu sắc quan điểm làm đúng ngay từ đầu với toàn bộ công nhân viên trong công ty. -Các cán bộ quản lý kỹ thuật và chất lượng viên phải thường xuyên kiển tra việc chấp hành quy trình kỹ thuật, phương pháp thao tác, cách pha chộn, định lượng nguyên vật liệu để xem đúng chỉ tiêu yêu cầu của thiết kế kỹ thuật hay không để từ đó có những biện pháp khác phục kịp thời với những vi phạm về chất lượng. Trong từng hạng mục công trình, cán bộ quản lý chất lượng phần công việc trước đã bảo đảm yêu cầu chất lượng thì mới cho phép thực hiện bước công việc tiếp theo. Để kiểm tra chất lượng được tốt nhất thì căn cứ để kiểm tra là các chỉ tiêu về độ bền vững, độ an toàn. Tất cả công việc kiểm tra cần phải ghi vào sổ nhật ký công trình làm tài liệu theo dõi thường xuyên và xác nhận trách nhiệm khi có sự cố xẩy ra. Trong quản lý chất lượng sản phẩm xây dựng Công ty có thể sử dụng các công cụ thốn kê để phân tích định tính và định lượng. Ví dụ như sơ đồ nhân quả (sơ đồ xương cá) của Kaoraishikawa. Đây là biểu đồ phân tích mối quan hệ nguyên nhân kết quả giúp ta đưa ra những nguyên nhân chủ yêú và những giải pháp chủ yếu để điều chỉnh. Môi trường Phương pháp Thiết bị Chất lượng công trình NVL Nhân lực 2.3.Quản lý chất lượng đến khi nghiệm thu công trình: Trứơc khi nghiệm thu công trình phải được kiểm tra một lần cuối cùng. Cán bộ quản lý kỹ thuật và cán bộ quản lý chất lượng phải chịu trách nhiệm trước chủ nhiệm công trình về chất lượng công trình mà mịnh nghiệm thu. ở đây cần thiết phải áp dụng chế độ 3 kiểm tra là: công nhân tự kiểm tra, cán bộ sản xuất kiểm tra, cán bộ quản lý chất lượng kiểm tra. khi thấy chất lượng công trình đạt yêu cầu chất lượng thì cho nghiệm thu. Nói tóm lại, quản lý chất lượng là phải phát hiện ra nhứng sai sót, tìm ra những nguyên nhân sai sót để từ đó đề ra những giải pháp kiến nghị nhằm khắc phục và nâng cao chất lượng công trình. CPSH TC CPĐT 100% SF tốt TQM Qua sơ đồ xương cá tìm ra nguyên nhân của vấn đề từ đó nhằm giảm chi phí sai hỏng (ở hình hai) và tăng mức lợi nhuận cho công ty. 3.Điều kiện thực hiện -Cán bộ quản là người sát sao trong vấn đề nâng cao chất lượng công trình. -Công tác quản lý chất lượng đồng bộ phải được phổ biến rộng rãi trong toàn bộ công ty. -Xây dựng một hệ thống chỉ tiêu làm căn cứ để thực hiện và kiểm tra. -Không ngừng nâng cao chất lượng lao động và MMTB. 4.Hiều quả của việc thực hiện biện pháp -Chất lượng công trình ngày một tăng cao làm tăng uy tín của Công ty trên thị trường xây lắp. Đó chính là lời quảng cáo hữu hiệu nhất cho hình ảnh của công ty. -Tiết kiệm chi phí trong quá trình thi công, tăng năng suất lao động. -Nâng cao tinh thần trách nhiệm của cán bộ công nhân viên trong quá trinhg sản xuất kinh doanh. III.Chuyên môn hoá sản phẩm tận dụng hết thế mạnh của Công ty trong thời điểm hiện nay 1.Cơ sở của biện pháp -Chuyên môn hoá sản phẩm góp phần nâng cao năng suất lao động, tăng sản lượng, nâng cao chất lượng, hạ giá thành, tăng lợi nhuận... và đặc biệt là sử dụng có hiệu quả các MMTB chuyên dùng, tạo điều kiện để chuyên môn hoá lao động, góp phần nâng cao trình độ chuyên môn và kỹ năng, kỹ sảo của đội ngũ cán bộ, công nhân làm cho công tác quản lý được tập chung và chuyên sâu hơn, đơn giản hoá các quan hệ nội bộ doanh nghiệp và giữa dfn với thị trường. -Trong lính vực xây lắp dân dụng Công ty có thế mạnh là thi công những công trình cho các trường học, trường đại học, các chụ sở làm việc cho các đơn vị Nhà nước. Do đó Công ty có lợi thế trong việc tiếp cận thị trường này. Đồng thời Công ty có một lượng máy móc thiết bị thi công tương đối hoàn chỉnh và đội ngũ cán bộ có trình độ cao. Vì vậy chuyên môn hoá sản phẩm dân dụng sẽ tận dụng được thế mạnh của Công ty nhờ nâng cao uy tín, chất lượng, lợi nhuận. 2.Phương thức thực hiện -Đầu tư mua sắm MMTB đặc chủng phục vụ cho việc thi công các loại công trình nói trên nhằm chuyên môn hoá trong việc thi công và nâng cao chất lượng công trình hơn nữa. -Tăng cường đào tạo đội ngũ cán bộ công nhân viên của Công ty nhằm nâng cao hơn kiến thức cũng như kinh nghiệm trong các lĩnh vực thi công đặc biệt thi công các công trình như các trụ sở, trường học, giảng đường đại học. 3.Điều kiện thực hiện -Chuyên môn hoá sản phẩm khi hiệu quả kinh doanh đi vào thế ổn định tức là có tiềm lực đủ mạnh về tài chính, con người, MMTB... -Mối liên hệ liên kế kinh tế giữa Công ty với các đơn vị trực thuộc, các đối tác trên thị trường được tổ chức hợp lí và ổn định. -Đây là giải pháp manhg tính chiến lượCông ty để thực hiện các mục tiêu trương trình, phương án sản xuất kinh doanh ngắn hạn. 4.Hiệu quả của giải pháp Việc chuyên môn hoá sản phẩm của Công ty Tây Hồ sẽ tránh được sự dàn trải trong hoạt động sản xuất kinh doanh đồng thời tận dụng được thế mạnh của mình trong việc nâng cao năng suất và chất lượng công trình nhằm tăng khả năng cạnh tranh củamình. Cụ thể là: -Tận dụng được hệ thống trang thiết bị phục vụ thi công hiện nay hoạt đông chưa hết công suất. -Việc phân đoan thị trường được rõ ràng hơn dẫn đến mọi hoạt động marketing của Công ty tập chung hơn và có hiệu qủa hơn. -Năng xuất và chất lượng của công trình làm tăng khả năng cạnh tranh trong đấu thầu cũng như thi công các công trình thuộc phạm vi chuyên môn của mình. IV.Tăng cường hoạt động marketing, xây dựng các chiến lược cạnh tranh phù hợp để mở rộng thị trường 1.Cơ sở của biện pháp -Muốn nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường Công ty cần phải gây được uy tín với khách hàng, nắm bắt được các yêu cầu của thị trường, từ đó xây dựng cho mình các chiến lược cạnh tranh phù hợp nhằm tạo được lợi thế cạnh tranh cho Công ty khi tham ra thị trường. -Hiện tại công tác marketing của Công ty chưa được quan tâm. 2.Phương thức thực hiện Hiện nay, công tác marketing chưa được hình thành một cách cụ thể ở hầu hết các doanh nghiệp xây dựng Việt nam. Công ty Tây Hồ vẫn chưa có một phòng ban chuyên trách nào trong lĩnh vực này, do vậy các công tác thu thập, sử lý thông tin, tiếp thị đấu thầu còn chưa đạt hiệu quả cao. Trước mắt Công ty cần thành lập một phòng marketing với các nhiệm vụ chủ yếu sau: -Thu thập và tổng hợp thông tin về thị trường xây dựng căn cứ vào kế hoạch đầu tư, các dự án sẽ được triển khai trong tương lai. Trên cơ sở đó phân loại, đánh giá để xác định công trình phù hợp với năng lực của Công ty và có những biện pháp điều chỉnh, bổ sung kịp thời các yếu tố nguồn lực của Công ty cho phù hợp với đòi hỏi của thực tế. -Thu thập thông tin về đối thủ cạnh tranh qua đó đánh giá các mặt mạnh, yếu của Công ty để có chiến lược cạnh tranh phù hợp. Thông tin về đối thủ cạnh tranh bao gồm: + Số lượng các đối thủ cạnh tranh, các đối thủ chính, các đối thủ tiềm tàng trên thị trường xây dựng nói trung và thị trường xây lắp dân dụng nói riêng. + Các nguồn lực của đối thủ cạnh tranh: nguồn lực tài chính, lao động, MMTB của đối thủ, uy tín của đối thủ cạnh tranh trên thị trường. + Các công cụ mà đối thủ sử dụng trong cạnh tranh. -Tiến hành nghiên cứu về chủ đầu tư, bên mời thầu (về sở thích, thị hiếu, uy tín và tiềm lực tài chính) để có được cơ hội tham gia đấu thầu dựa trên các mối quan hệ của các đơn vị, cá nhân trong toàn Công ty để đảm bảo mở rộng thị trường. -Nghiên cứu thị trường yếu tố đầu vào: tình hình biến động giá cả của các yếu tố nguyên vật liệu, lao động, thiết bị thi công để có những điều chỉnh về giá dự thầu cho kịp thời. -Thu thập về các nguồn vốn đầu tư xây dựng trong từng thời kỳ như vốn ngân sách, vốn ODA, vốn FDI và các nguồn vốn vay ngắn hạn và giái hạn. Phòng marketing được tổ chức theo mô hình như sau: Trưởng phòng marketing Bộ phận ngiên cứu thị trường và đưa ra chiến lược (2 người) Bộ phận quảng cáo (1 người) Bộ phận bảo hành (1người) Hiện tại công tác marketing do phòng kế hoạch đảm nhiệm, với việc thành lập bộ phận chuyên trách marketing có thể di chuyển một số nhân sự đảm trách nhiệm vụ marketing ở phòng kế hoạch sang phòng marketing, một mặt tinh giảm bộ máy, mặt khác tinh giảm bộ máy, mặt khác sử dụng được kinh nghiệm làm việc của họ. Trên cơ sở nghiên cứu, phân tích các vấn đề về thị trường, tổ marketing sẽ hoạch định các chiến lược cạnh tranh phù hợp. *Chiến lược phân khu và phân đoạn thị trường. Việc phân đoạn thị trường có thể căn cứ vào các nhân tố sau: -Theo chủng loại xây dựng: có xây dựng cơ sở hạ tầng, xây dựng thủ điện, thuỷ lợi, xây dựng công nghiệp dân dụng. -Theo quy mô của công trình có công trình quy mô vừa, nhỏ và lớn. Hiện tại do tiềm lực của Công ty còn hạn chế nên Công ty lên tập trung vào các công trình có quy mô vừa và nhỏ. -Theo khu vực địa lý (theo vùng, miền): Trong những năm qua thị trường chính của Công ty là các tỉnh miền núi phía Bắc như Cao Bằng, Lạng Sơn, Tuyên Quang,... việc tập trung vào thị trường này một mặt do Công ty đang theo đuổi trương trình điện khí hoá nước sạch toàn quốc, mặt khác Công ty có văn phòng đại diện ở một số tỉnh đó nên có điều kiện cho Công ty trong việc điều tra, nghiên cứu thị trường. *Chiến lược cạnh tranh bằng giá tranh thầu thấp Trong điều kiện cạnh tranh về giá trên thị trường xây dựng Việt nam còn cao thì việc đặt giá thấp sẽ làm tăng khả năng cạnh tranh cho công ty. Sức ép việc làm trong Công ty cong lớn do vậy việc đặt giá dự thầu thấp trấp nhận mức lãi suất thấp ở mỗi công trình nhưng tổng lợi nhuận vỡi đạt cao nhờ nhân jđược nhiều công trình. Khi áp dụng chiến lược này, Công ty phải lấy điểm hoà vốn làm cơ sở. Nếu giá mà thấp không đủ trang trải chi phí, dấn đến nỗ thì tuyệt đối không làm. Vì như thế chỉ làm tăng thêm gánh nặng tài chính cho Công ty mà thôi. *Chiến lược cạnh tranh thông qua liên kết: Trên thị trường xây lắp dân dụng hiện nay, Công ty Tây Hồ có rất nhiều đối thủ mạnh như tổng Công ty xuất nhập khẩu xây dựng (Vinacomex), tổng Công ty xây dựng công trình và Công ty xây dựng Lũng Lô, Công ty xây dựng Thăng Long,... những Công ty này dành phần lớn những hợp đồng có giá trị lớn. Như vậy Công ty Tây Hồ muốn tham ra vào phân đoạn thị trường cao hơn, với giá trị hợp đồng lớn hơn giải pháp duy nhất là thông qua hoạt động liên doanh, liên kết bằng cách thiếp lập mối quan hệ với các doanh nghiệp xây dựng trong nước và ngoài nước, với mọi năng lực khác nhau đặc biệt là các doanh nghiệp quân đội với sự chỉ đạo của tổng cục công nghiệp quốc phòng. *Chiến lược thông tin quảng cáo: Theo chiến lược này Công ty phải tích cực đẩy mạnh công tác quảng cáo, giới thiệu về năng lực và thành tựu trên các phương tiện thông tin đại chúng nhằm nâng cao uy tín đồng thời củng cố các mối quan hệ đã có và tích cự mở rộng các mối quan hệ mới. 3.Điều kiện thực hiện -Đào tạo và bồi dưỡng marketing căn bản cho cán bộ của Công ty để phát huy tối đa ưu điểm của cơ chế tìm kiêmá dự án. -Hiện nay chưa có cán bộ chuyên ngành marketing. Do đó cần phải có một khoản kinh phí cho tuyển dụng, trả lương và đào tạo. -Do đặc điểm của sản phẩm xây lắp xây dựng, Công ty cần có quỹ thời gian để thực hiện, đào tạo và bối dưỡng cho cán bộ làm công tác này. 4.Hiệu quả của biện pháp -Phục vụ tốt nhất cho chiến lược đặt trọng tâm vào giá cả, vừa có kết quả ngay nhờ vào các chiến thuật gia tiếp và thương lượng trước trong khi nhập hồ sơ dự thầu, vừa có kết quả về mặt giài hạn do những đầu tư sử lý thông tin thoả đàng. -Hoạt động đúng vùng, đúng trọng điểm, đúng đối tượng, đúng phạm vi tránh phát triển thiếu định hướng làm phân tán và tiêu tốn nguồn lực mà mang lại lợi ích không cao. -Uy tín tăng nâng khả năng thắng thầu. -Nắm bắt được tâm lý, yêu cầu của chủ đầu tư, các thông tin về đối thủ cạnh tranh, về sự thay đổi giá nguyên vật liệu tạo sự chuẩn bị chu đáo, chắc chắn trong công tác đấu thầu của công ty. V.Đẩy mạnh tiến độ thi công 1.Cơ sở thực hiện Tiến độ thi công luôn là một nhân tố cạnh tranh quan trọng trong quá trình đấu thầu- với những điều kiện thuận lợi do thành tựu khoa học mang lại cũng như những đòi hỏi này ngày một cao của chủ đầu tư, Công ty đã không ngừng tìm kiếm các giải pháp đẩy nhanh tiến độ thi công. Tuy nhiên việc rút ngắn thời gian xây dựng bao nhiêu còn phụ thuộc vào các biện pháp kỹ thuật, biện pháp tổ chức thi công và mức độ cơ giới hoá thi công... của công ty. Do vậy nhà thầu cần xác định một tiến độ thi công tối ưu, đó phải là một tiến độ thi công đảm bảo nhỏ hơn tiến độ thi công của chủ đầu tư và có chi phí thi công nhỏ hơn giá trị dự án cho công trình. 2.Phương thức thực hiện Xác định thời gian xây dựng tối ưu qua đồ thị sau: 4 Thời gian xây dựng Chi phí thi công 5 11 3 2 GG C0 T0 Tmin Trong đó: G: giá trị xây dựng theo hợp đồng đã ký kết C1: chi hpí thi công tường ứng với thời gian xây dựng theo dự kiến của chủ đầu tư C0: chi phí thi công tối ưu T1: thời gian xây dựng theo dự kiến của chủ đầu tư T0: thời gian xây dựng tối ưu (1)Đường cong biểu diễn chi phí di chuyển máy móc thiết bị (lực lượng xây dựng) đến công trường. (2)Đường biểu diễn chi phí cố định không phụ thuộc vào thời gian xây dựng. (3)Đường cong biểu diễn chi phí phụ thuộc và thời gian xây dựng (ví dụ như chi phí quản lý, thiệt hại do ứ đọng vốn đầu tư, chi phí trả lãi vay khi bỏ vốn đầu tư hàng năm, khấu hao tài sản cố định theo thời gian, chi phí trả lương theo thời gian..) (4)Đường cong biểu diễn tổng chi phí thi công (5)Giá trị dự toán của công trình Qua đồ thi trên ta thấy phương án có thời gian xây dựng tối ưu được xác định có đường tổng chi phí thicông là nhỏ nhất với thời gian xây dựng là To nhỏ hơn thời gian xây dựng dự kiến của chủ đầu tư và chi phí xây dựng là C0 nhỏ hơn giá trị dự toán của công trình. Trong trường hợp chủ đầu tư cháp nhận cho Công ty nộp phạt do kéo dài thời gian thi công thì thời gian xây dựng tối ưu T0 vẫn có thể lớn hơn thời gian dự kiến của chủ đầu tư nếu hiệu số C1 – C0 thoả mãn điều kiện sau: C1 – C0 > P Với: P: là số tiền nộp phạt do chủ đầu tư kéo dài thời gian thi công. Tuy nhiên, trường hợp này chỉ lên áp dụng với trường hợp bất khả kháng do những nguyên nhân khách quan và do nhu cầu cấp thiết phải dành được hợp đồng nhằm giải quyết việc làm trước mắt cho nhân viên trong công ty. Xét về lâu dài việc kéo dài thời gian thi công sẽ ảnh hưởng tới uy tín của Công ty trong việc tham gia tranh thầu với các gói thầu tiếp theo. Bên cạnh biện pháp trên, ngoài ra Công ty cần phải tăng cường đầu tư hơn nữa trong công tác đổi mới công nghệ đầu tư cho các thiết bị hiện đại cho phép rút ngắn thời gian thi công, bồi dưỡng đào tạo cán bộ công nhân viên, cắt giảm các công việc thừa làm ảnh hưởng tới tiến độ thi công công trình. 3.Điều kiện thực hiện -Đây là chiến lược được áp dụng đối với trường hợp thi công băng cơ giới để thực hiện một loại công việc xây dựng nào đó nhưng có các loại chi phí biến đổi theo quy luật hằng số. -Các chi phí cho việc thi công xây dựng công trình đã được tính toán chính xác cho công tác lập giá dự thầu. 4.Hiệu quả của biện pháp Khi giảm tiến độ thi công, Công ty sẽ nhận được một số mặt lợi sau: -Tăng khả năng nhận được hợp đồng xây dựng, tạo việc làm cho cán bộ công nhân viên và sẽ nhận được một khoản lợi nhuận tương ứng với giá dự thầu được chấp nhận. -Giản thiệt hại do ứ đọng vốn để sản xuất thi công: Dmd = ồV0T -ồV1T Trong đó: V0T: vốn sản xuất kinh doanh của Công ty bỏ ra ở năm thứ T để thi công tính toán theo thời gian xây dựng tối ưu T0 V1T: vốn sản xuất kinh doanh của Công ty bỏ ra ở năm thứ T để thi công tính toán theo thời gian xây dựng tối ưu T1 -Giảm chi phí phụ thuộc vào thời gian xây dựng DB = ồB0T -ồB1T Trong đó: B0T: chi phí phụ thuộc vào thời gian xây dựng nếu tính theo To B1T: chi phí phụ thuộc vào thời gian xây dựng nếu tính theo T1 Nếu B0T và B1T đều đặn hàng năm ta có: DB = B0T*T0 -B1T*T1 Mặt khác, Công ty sẽ phải chịu một khoản chi phí tăng thêm để làm cho thời gian xây dựng ngắn đi (ví dụ như chi phí thưởng thêm cho công nhân làm ngoài giờ, chi phí vân chuyển thiết bị, nhân lực đến công trường, xây dựng lán trại... và các khoản có liên quan đến việc giảm thời gian xây dựng). Tóm lại với: DC = C1 –C0 Trong đó: C1, C0 như trên Nếu DC > 0: việc rút ngắn thời gian xây dựng sẽ đem lại lợi nhuận lớn hơn sẽ đem lại lợi nhuận dự kiến cho công ty. Ngược lại, nếu DC < 0: việc rút ngắn thời gian xây dựng sẽ làm tăng chi phí thi công và làn giảm lợi nhuận cho công ty. Trong trường hợp này nếu chủ đầu tư tính đến lợi ích của việc sớm đưa công trình vào sử dụng thì họ cũng có thể chấp nhận phương án này của công ty. Kết luận Kinh tế thị trường với những quy luật vốn dĩ của nó, trong đó có quy luật cạnh tranh đã thực sự là môi trường tôi luyện cho các doanh nghiệp trong các hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Các doanh nghiệp tồn tại trong thị trường cạnh tranh phải có những vị chí nhất định, chiếm lĩnh những phần thị trường nhất định. Đây là điều kiện duy nhất duy trì sự tồn tại của doanh nghiệp trên thị trường. Vì vậy để tồn tại trên thị trường bấnt kì một doanh nghiệp nào đều phải hiểu và áp dụng có hiệu quả nhất các công cụ cạnh tranh trong thực tế, tìm mọi biện pháp nâng cao sức mạnh, liên kết các nguồn lực cảu mình trong hoạt động sản xuất kinh doanh để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng hơn các đối thủ cạnh tranh. Công ty Tây Hồ đã đạt được những kết quả đáng mừng trong hoạt động của mình song cũng còn những tồn tại nhất định. Vấn đề đặt ra làm thế nào để nâng cao hơn nữa vị thế của doanh nghiệp trên thị trường xây lắp dân dụng đó là vấn đề mà ban lãnh đạo Công ty đang trăn trở. Dựa trên những kiến thức đã học tập và nghiên cứu, áp dụng thực tiễn của Công ty. Chuyên đề thực tập với đề tài: “Một số biện pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty Tây Hồ trên thị trường xây lắp dân dụng” đã trình bầy một cách cơ bản nhất lý luận về cạnh tranh và tình hình cạnh tranh của Công ty hiện nay. Qua đó phát hiện những tồn tại và đươa ra một số giải pháp nhằm tăng cường khả năng cạnh tranh của Công ty trong thời gian tới. Việc áp dụng đồng bộ các giải pháp này hi vọng Công ty Tây Hồ sẽ hạn chế được những điểm yếu, phát huy hết lợi thế cạnh tranh so với đối thủ. Đó là tiền đề cho sự phat triển vững chắc của Công ty. Một lần nữa em xin chần thành cảm ơn sự quan tâm hưỡng dẫn tần tình của thầy giáo ThS.Đinh Thiện Đức cùng các cô chú, anh chị trong Công ty Tây Hồ đã tạo điều kiện thuận lợi cho em hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp của mình. Danh mục tài liệu tham khảo I.Sách và giáo trình 1.Micheal E.Porter “chiến lược cạnh tranh”. NXB.Khoa Học và kỹ thuật, Hà nội 1996 2.TS.Lê Đăng Doanh, TS.Nguyễn Thị Kim Dung, TS. Trần Hữu Hân “Nâng cao năng lực cạnh tranh và bảo hộ sản xuất trong nước”. NXB.Lao động 1998 3.PTS.Đào Duy Huân “Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường”. NXB.Giáo dục 1996 4.PGS.TS.Lê văn Tâm “Quản trị chiến lược”.NXB. Thống kê 2000 5.Giáo trình “Kinh tế và quản lý công nghiệp”. PGS.PTS.Nguyễn Đình Phan (chủ biên).NXB Giáo dục 1999 6.Giáo trình “Kinh tế và kinh doanh xây dựng” PGS.TS.Lê Công Hoa (chủ biên) Hà Nội 1999 II.Báo và tạp chí 1.Tạp chí “Thời báo kinh tế” các số 2, 5, 9 năm 2000 và 1,3,4 năm 2001 2. Tạp chí xây dựng số tháng 12 các năm 1998, 1999, 2000 và các số 2,3,6,7,8 năm 2001 III.Tài liệu Công ty 1.Hồ sơ dự thầu của: -Công ty Tây Hồ- bộ Quốc Phòng -Công ty xây dựng số 3 Hà Nội- Tổng Công ty đầu tư và phát triển nhà -Công ty xây dựng số 4- Tổng Công ty xây dựng Hà Nội -Công ty xây dựng Hồng Hà- Tổng Công ty xây dựng Sông Hồng -Công ty xây lắp 665- bộ Quốc Phòng 2.Báo cáo doanh thu, chi phí, kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty Tây Hồ các năm 1998-2001 Mở đầu 1 Phần I: cạnh tranh và nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường 3 I.Thị trường và cạnh tranh 3 1.Khái niệm, vai trò và đặc điểm của vận động của thị trường 3 1.1.Khái niệm 3 1.2.Vai trò của thị trường 3 1.3.Đặc điểm vận động của thị trường 3 2.Cạnh tranh trong cơ chế thị trường 4 2.1.Khái niệm cạnh tranh 4 2.2.Vai trò của cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường 4 2.3.Phân loại cạnh tranh 5 II.Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp 8 1.Khái niệm khả năng cạnh tranh 8 2.Lợi thế cạnh tranh (LTCT) 8 2.1.Khái niệm 8 2.2.Các yếu tố cơ bản tạo nên lơịo thế cạnh tranh 9 3.Tính tất yếu phải nâng cao khả năng cạnh tranh 11 4.Các chỉ tiêu phản ánh khả năng của doanh nghiệp 12 4.1.Thị phần của doanh nghiệp 12 4.2.Doanh thu và tỷ xuất lợi nhuận 13 4.3.Tỷ lệ chi phí marketing trong tổng doanh thu 13 5.Các nhân tố ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp 14 5.1.Môi trường kinh tế vĩ mô (môi trường nền kinh tế quốc dân) 14 5.2. Nhân tố thuộc môi trường ngành 16 5.3.Nhân tố bên trong doanh nghiệp 18 III.Các công cụ chủ yếu nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp 20 1.Các chiến lược cạnh tranh chung 20 1.1.Chiến lược dẫn đầu về chi phí 21 1.2.Chiến lược khác biệt hoá 22 1.3.Chiến lược trọng tâm hoá 22 2.Các công cụ chủ yếu nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh cuả các doanh nghiệp 23 2.1.Chiến lược sản phẩm 23 2.2.Chiến lược giá 23 2.3.Chính sách phân phối 24 2.4.Chính sáh chuyền thống (thông tin) 24 2.5.Chính sách con người 24 2.6.Chính sách Marketing 25 IV.Khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp xây dựng Việt nam trong quá trình hội nhập 26 1.Khả năng của các doanh nghiệp xây lắp trong nước 26 1.1.Khả năng độc lập 27 1.2.Khả năng phối hợp giữa các lực lượng trong nước 27 1.3.Khả năng của các liên doanh xây dựng 27 2.Khả năng của các nhà thầu nước ngoài đã và đang hoạt động tại Việt nam 27 Phần II: Thực trạng cạnh tranh của Công ty Tây Hồ trên thị trường xây lắp dân dụng 29 I.Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Tây Hồ 29 II.Những đặc điểm kinh tế kỹ thuật chủ yếu ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của Công ty Tây Hồ. 33 1.Đặc điểm về sản phẩm xây lắp dân dụng 33 2.Đặc điểm về quy trình thực hiện công trình 33 3.Đặc điểm về thị trường xây lắp dân dụng 34 4.Đặc điểm về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý 35 5.Đặc điểm về cơ cấu hoạt động 37 6.Đặc điểm về lao động 39 7.Đặc điểm về nhiên nguên vật liệu sử dụng 40 8.Đặc điểm về vốn 41 9.Đặc điểm về máy móc thiết bị phục vụ thi công 42 III.Phân tích tình hình cạnh tranh của Công ty Tây Hồ trong những năm qua 42 1.Sản phẩm và chất lượng 44 2.Doanh thu và thị phần 46 2.1.Doanh thu 47 2.2.Thị phần 47 3. Hoạt động marketing và nghiên cứu thị trường 51 4.Năng lực tài chính 52 5.Nguồn nhân lực 53 6.Tìng hình quản lý và sử dụng máy móc thiết bị (MMTB). 54 6.1.Tình hình sử dụng công suất máy móc thiết bị 54 6.2.Tình hình tính và trích khấu hao 56 IV.Đánh giá thực trạng cạnh tranh 62 1.Những Mặt Mạnh của Công ty Tây Hồ 62 2.Những điểm yếu cần khác phục và nguyên nhân của chúng 62 Phần III: Một số biện pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty Tây Hồ trên thị trường xây lắp dân dụng 67 I.Thực hiện các phương pháp hạ giá thành xây lắp công trình . 68 1.Cơ sở của biện pháp 68 2.Phương hướng thực hiện. 68 3.Điềukiện thực hiện 69 4.Hiệu quả của biện pháp 69 II.Tăng cường công tác quản lý chất lượng đồng bộ theo qua trình để từ khi bắt đầu thi công đến khi nghiệm thu bàn giao. 70 1.Cơ sở của biện pháp 70 2.Phương thức thực hiện 70 2.1.Quản lý chất lượng trong quá trình chuẩn bị thi công 70 2.2.Quản lý chất lượng trong quá trình thi công 71 2.3.Quản lý chất lượng đến khi nghiệm thu công trình: 72 3.Điều kiện thực hiện 72 4.Hiều quả của việc thực hiện biện pháp 72 III.Chuyên môn hoá sản phẩm tận dụng hết thế mạnh của Công ty trong thời điểm hiện nay 73 1.Cơ sở của biện pháp 73 2.Phương thức thực hiện 73 3.Điều kiện thực hiện 73 4.Hiệu quả của giải pháp 73 IV.Tăng cường hoạt động marketing, xây dựng các chiến lược cạnh tranh phù hợp để mở rộng thị trường 74 1.Cơ sở của biện pháp 74 2.Phương thức thực hiện 74 3.Điều kiện thực hiện 76 4.Hiệu quả của biện pháp 76 V.Đẩy mạnh tiến độ thi công 76 1.Cơ sở thực hiện 76 2.Phương thức thực hiện 77 3.Điều kiện thực hiện 78 4.Hiệu quả của biện pháp 78 Kết luận ._.